LT - Unidade IV

Unidade IV
Unidade IV
7 EDUCAÇÃO CORPORATIVA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Com todo cenário de transformação no mercado de trabalho, as empresas têm a preocupação

de planejar e implementar mudanças que propiciem o melhor desempenho dos colaboradores na
organização, deixando‑a mais competitiva.
Quando tratamos de desenvolvimento organizacional, nos remetemos às décadas de 1960 e 1970,

quando o desenvolvimento ganhou forma e força, originando metodologias e objetivos para melhorar
o desempenho das empresas.
Chiavenato (2021, p. 168) define desenvolvimento organizacional “como um esforço de longo prazo,
apoiado pela alta direção, com o propósito de melhorar os processos de resolução de problemas e de
renovação organizacional [...]”.
Desenvolvimento organizacional é a aplicação de diversas técnicas comportamentais buscando

melhorar a condição e a eficiência da empresa para que esta possa se adequar a ambientes em constante
processo de transformação, procurando solucionar seus problemas e adequar sua realidade.
Observação
A base dessa transformação é o conhecimento, vivemos na era em

que aprender e dominar algo significa poder. Assim, conhecendo essa
máxima, as empresas tendem a investir para sobreviver em um mercado
altamente competitivo.
Paralelamente ao processo, temos cunhado de desenvolvimento organizacional o termo educação

corporativa. Que representa uma estratégia voltada para a gestão de pessoas da empresa, em que
habilidades devem ser desenvolvidas em favor do contexto organizacional sempre em mutação. Isso
significa que a prática vai muito além de oferecer treinamentos ou simplesmente qualificar a mão de
obra. A promoção de cursos de capacitação tem como principal objetivo elevar as competências de cada
colaborador, de acordo com os interesses e as necessidades da companhia e do mercado de trabalho.
Segundo Martins e Fuerth (2016 apud CASADO; GENES, 2017, p. 20): “a globalização e a expansão
das fronteiras organizacionais requerem uma dinâmica de competências e uma crescente gestão do
conhecimento, forçando a consolidação do conhecimento organizacional e da inteligência competitiva”.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
A educação corporativa é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão

de indivíduos por competências, visando a atualização constante do conhecimento circulante
nas empresas.
7.1 Gestão do conhecimento
Devemos conceituar dado, informação e conhecimento para que possamos compreender a gestão do
conhecimento, uma vez que é comum tratar esses conceitos como sinônimos. Dado, por exemplo, quer
dizer material de nível simbólico, de codificação alfanumérico e móvel, que pode ser armazenado sem
consideração quanto ao seu significado. Em uma organização, trata‑se do registro de um determinado
evento para o sistema.
Genericamente, ele pode ser definido como um “conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos
a eventos” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum
evento. Os dados são importantes por serem a matéria‑prima essencial para a criação da informação.
Dependendo do contexto, seu significado pode ser diferente.
Informação, por sua vez, é a disposição organizada de dados, que cria padrões e ativa significados
na mente de uma pessoa. Pode ser representada por palavras, imagens e sons e possui uma dinâmica.
Trata‑se de um conjunto de dados com uma determinada acepção para o sistema. Segundo Drucker
(1999, p. 32), informação é composta de “dados interpretados, dotados de relevância e propósito”. É
um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. Ou seja, é um meio ou material
necessário para extrair e construir o conhecimento.
Setzer (2004) diz que dados são abstrações formais quantificadas, que podem ser armazenadas
e processadas por computador. Informações são abstrações informais (não podem ser formalizadas
segundo uma teoria matemática ou lógica) que representam, por meio de palavras, sons ou imagem,
algum significado para alguém. Informações podem ser armazenadas em computador, mas não
podem ser processadas (para isso seria preciso quantificá‑las, reduzindo‑as a dados). Segundo o autor,
conhecimento é uma abstração interna e pessoal gerada a partir da experiência. Nesse sentido, não
pode ser completamente descrito, representado, caso contrário seria apenas informação.
Para Stewart (1998), muitos especialistas partem da ideia de que o conhecimento pode ser dividido
em uma hierarquia que inclui de dados à sabedoria. No entanto, o que é um conhecimento para uma
pessoa, pode ser um dado para outra. Em sua visão “os ativos do conhecimento, assim como dinheiro
e/ou equipamentos, existem e só vale a pena cultivá‑los no contexto da estratégia”.
Drucker enfatiza que a época atual é um período de transformação que envolve toda a civilização, em
que o conhecimento, na chamada sociedade do conhecimento, é o recurso essencial para os indivíduos
e para a economia geral. A principal atividade de construção de valores em torno do negócio das
organizações é a capacidade de análise, síntese e conversão de dados em informação e conhecimento.
Conhecimento é o conteúdo agregado com valor do pensamento humano, derivado da percepção e
manipulação inteligente de informações. Ele é transcendente e a base para a ação inteligente. Nesse
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sentido, o acesso, a disponibilidade, o tratamento e a efetiva utilização da informação são de fundamental

importância, uma vez que a informação é a matéria‑prima do conhecimento.
Portanto, segundo Albrecht (2004), quem lida com dados e informações como matéria‑prima sem
agregar valor significativo, por meio de seus próprios processos mentais, não é um trabalhador do
conhecimento no sentido emergente do termo. Conforme a nova definição, muitas funções burocráticas
não empregam mais conhecimentos do que tarefas manufatureiras de dificuldade moderada. Precisamos
aprender a fazer outras diferenciações que no passado podem ter parecido meramente acadêmicas, mas
que podem tornar‑se cada vez mais significativas.
Devemos salientar, em especial, as diferenças entre conhecimento e a matéria‑prima da qual ele emerge,
ou seja, os dados e as informações. O objetivo aqui é raciocinar a partir de uma pirâmide, ou hierarquia
de conhecimentos, que ascende, em termos de valor agregado, a níveis progressivamente mais altos.
Conhecimento
Conteúdo agregado derivado
Relembrando da manipulação inteligente de
informações em um dado contexto
Informação
Dados analisados,
valor agregado
Dados
Públicos e
publicados
Figura 10
7.1.1 A informação como base para o conhecimento
Peter Drucker apud Davenport e Prusak (1998) definiu informação como “dados dotados de
relevância e propósito”. Segundo ele, a informação requer análise, exige consenso em relação ao
significado e necessariamente interação humana. Podemos dizer que se trata de um conjunto de dados
com significado em um determinado contexto.
Atualmente verificamos uma imensa produção de informação. No entanto, muitas organizações

investem fábulas em tecnologias de informação que não parecem ter relação direta com o desempenho
organizacional e continuam com problemas informacionais. Por quê? Precisamos, primeiramente, fazer
uma distinção entre tecnologia da informação e gestão da informação.
A tecnologia da informação está relacionada a softwares, hardwares, redes eletrônicas de comunicação

etc. Tudo isso somente fará sentido se alinhado com os negócios da organização e se junto a todo o
conjunto de informações da empresa for criada uma arquitetura tecnológica, capaz de dar suporte e
servir como ferramenta e facilitadora de compartilhamento do conhecimento.
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Claro que os investimentos em tecnologia são necessários, mas não o suficiente para operar
mudanças, uma vez que em uma visão ecológica da informação estamos falando “na maneira como
as pessoas criam, distribuem, compreendem e usam a informação” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 14).
Para Drucker apud Davenport e Prusak (1998, p. 43), os executivos precisam aprender a fazer as
perguntas: “De que tipo de informação necessito, sob que forma e quando? [...]”. As seguintes questões
que também necessitam ser feitas são: “A quem devo que tipo de informação? Quando e onde?”
O que acontece é que as organizações muitas vezes não prestam atenção à qualidade da informação
necessária, e com isso trabalham ora com carência de informações, ora com informações desnecessárias.
As autoras Gilda Carvalho e Márcia Tavares, em seu livro Informação & conhecimento: uma
abordagem organizacional (2001, p. 13) trabalham o conceito de informação essencial como: ”aquela
essencialmente útil ao negócio de uma organização e que se apresenta de forma limpa, racionalizada e
sistematizada”. Para elas, a informação essencial é aquela que contribui diretamente para com o negócio
da empresa e circula, dentro dela, de forma limpa (minimizando ao máximo o ruído e a veiculação de
informações desnecessárias), sistematizada, construindo uma linguagem entendida por todos e com o
mesmo sentido de interpretação, e racional com processos de trabalho e sistemas informacionais que
reproduzam tal racionalidade.
Davenport e Prusak (1998) afirmam que os gestores ecológicos da informação produzem ambientes
informacionais, mobilizando estratégias, política e comportamentos ligados à informação, além do
suporte a equipes e processos de trabalho. Enxergam de maneira holística não apenas o ambiente
informacional imediato, mas o ambiente organizacional como um todo. Toda e qualquer organização,
seja qual for o porte e o ramo de negócio, adota estratégias para alcançar os objetivos planejados,
visando a direcionar e a coordenar esforços, a definir a estrutura e a sobreviver ao ambiente competitivo.
Para Fernandes e Alves apud Araújo (2002), uma economia baseada em informação caracteriza‑se
principalmente por dois fatores:
• a informação cada vez mais é a base para a competição;
• as necessidades do gerenciamento da informação devem acionar as alternativas tecnológicas.

Assim sendo, elas afetam a estratégia tanto como um dado vital para o processo de planejamento
quanto como uma variável essencial da definição da estratégia.
Baseado nas informações do ambiente interno e externo, as organizações podem utilizar três estratégias
competitivas:
• Diferenciação de produtos/serviços: a informação é utilizada para desenvolver vantagem

competitiva, gerando oportunidades de produtos/serviços.
• Diferenciação do mercado: a informação é usada na abertura de novas possibilidades, uma vez que os
produtos passam a competir em novos segmentos com um nível de igual ou superior competitividade.
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• Manutenção dos custos de produção em níveis considerados baixos: a informação bem

utilizada permite que a empresa possa oferecer seus produtos/serviços a preços considerados
baixos no contexto do mercado sem, no entanto, prejudicar a qualidade. Uma definição estratégica
passa necessariamente pelo processo decisório, e este também depende de informações oportunas
com conteúdo adequado e confiável. A gestão da informação nas organizações funciona como o
sistema nervoso central, uma vez que ela serve como base competitiva.
Consequentemente, o sucesso organizacional dependerá da clara identificação feita pelos gerentes

das informações essenciais que estejam alinhadas ao negócio. Segundo Drucker (1999), a informação é
o recurso‑chave, que cria, cada vez mais, o elo com seus colegas de trabalho, com a organização e sua
rede, além de possibilitar que os trabalhadores do conhecimento façam o seu trabalho.
7.1.2 O conhecimento
A palavra conhecimento deriva do latim cognoscere, que significa conhecer pelos sentidos. Algumas
teorias privilegiam as sensações e as impressões no processo de conhecimento, outras a associação de
ideias e a cognição (LAROUSSE, 1999). O conhecimento deriva da informação, assim como esta deriva
dos dados. Ele não é puro nem simples, mas é uma mistura de elementos; é fluido e formalmente
estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido
em termos lógicos. Existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento é criado pelo fluxo de informações, porém, ancorado
nas crenças e compromissos de seu detentor e está diretamente relacionado à ação humana, sendo
sempre conhecimento com algum fim. Segundo Davenport e Prusak (1998, p. 6), “o conhecimento pode
ser comparado a um sistema vivo que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente”.
Drucker (1997, p. 214) enfatiza que o “conhecimento é informação que modifica algo ou alguém, seja
inspirando ação, seja tornando uma pessoa (ou uma instituição) capaz de agir de maneira diferente e
mais eficaz”. Por outro lado, Carvalho e Tavares (2001) afirmam que a informação precisa ser organizada
de um modo lógico, que permita a produção de um novo entendimento e, com isso, conhecer irá
implicar a capacidade interpretativa do homem. Como as pessoas são diferentes e carregam histórias,
crenças, valores distintos, isso acarretará reações diversas frente a um mesmo assunto.
O conhecimento será produzido e adquirido pelas pessoas e organizações de acordo com suas
emoções, interesses e motivações. Talvez isso possa explicar o motivo de as definições do termo
conduzirem à ação e que o simples fato de possuir informação não a transforma em conhecimento,
uma vez que ela precisa ser interpretada, contextualizada e conduzir à ação. Von Krogh, Nonaka e
Ichijo Krogh (2001) afirmam que o conhecimento em si é mutável e pode assumir vários aspectos em
diferentes organizações, defendendo três pontos:
• O conhecimento é crença verdadeira e justificada: é uma construção da realidade, que se faz

a partir das crenças, da sensibilidade e da experiência individual.
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• O conhecimento é tácito e explícito: existe um tipo de conhecimento que se pode expressar,

enquanto outras de suas formas estão vinculadas aos sentidos, a algo individual, difícil de descrever
(o próximo tópico trata com mais detalhes os tipos de conhecimento).
• A eficácia da criação do conhecimento depende de um contexto capacitante: um espaço

compartilhado que fomente novos relacionamentos. Portanto, para Von Krogh, Nonaka e Ichijo
Krogh (2001, p. 16), “o conhecimento é dinâmico, relacional e baseado na ação humana; depende
da situação e das pessoas envolvidas, e não de verdades absolutas e fatos tangíveis”.
Podemos observar nessas definições, que, apesar de partirem de pressupostos diferentes, o princípio
é um só: conhecimento é algo mutável com o tempo e na visão de cada indivíduo que o detém. Em
nenhum momento uma definição contradiz a outra, apenas a complementa.
Saiba mais
Para observar alguns dos desafios da gestão de conhecimento, leia:
GESTÃO do conhecimento: o que é e por que aplicá‑la na sua empresa.

Humantech, 29 mar. 2018. Disponível em: https://bit.ly/2VuuefT. Acesso
em: 18 jul. 2022.
7.1.3 Tipos de conhecimento
Michael Polanyi apud Melo et al. (2019) foi o primeiro autor a estabelecer uma distinção entre dois
tipos de conhecimento: o tácito e o explícito. O que ele defende é que os seres humanos adquirem
conhecimentos criando e organizando ativamente suas experiências.
Conhecimento tácito refere‑se a elementos cognitivos e técnicos, é subjetivo e representa o

conhecimento da experiência. Já conhecimento explícito é o conhecimento da racionalidade e
da objetividade. Ele pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmações gramaticais,
expressões matemáticas, especificações, manuais etc., sendo facilmente transmitido, sistematizado e
comunicado. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição filosófica ocidental.
O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal. Trata‑se do conhecimento

pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças
pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuições, emoções, habilidades. É considerado como
uma fonte importante de competitividade entre as organizações.
Vejamos a seguir uma figura apresentando as diferenças entre as formas de conhecimento.
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É tangível. Pode ser articulado

em linguagem formal, através
de descrições, manuais, Conhecimento
especificações, expressões etc. explícito
Facilmente transmitido
Conhecimento
É intangível. É pessoal,
incorporado à experiência Conhecimento
individual. Só pode ser tácito
transmitido pela vivência,
pela prática
Figura 11
Nonaka e Takeuchi (1997) trabalharam esses conceitos propondo um modelo dinâmico de interação
entre ambos os conhecimentos. Stewart (1998) e Terra (2001) adotam o conceito de Nonaka sobre os
tipos de conhecimento: “alguém que deseje investir em pessoas inteligentes ou gerenciá‑las – esse
material intelectual precisa ser formalizado, capturado e alavancado a fim de gerar um ativo de maior
valor” (STEWART, 1998, p. 61).
Terra (2001) considera que o trabalho de Nonaka e Takeuchi (1997), The knowledge‑creating company,
foi, por sua vez, aquele que provavelmente, mais do que qualquer outro, conseguiu desenvolver um
modelo coerente, capaz de associar o processo de inovação aos conhecimentos tácitos e explícitos
existentes em uma corporação.
Os conhecimentos tácitos e explícitos são unidades estruturais básicas que se complementam e a

interação entre eles é a principal dinâmica da criação do conhecimento na organização de negócios.
Conforme Araújo de Carvalho reforça (2012, p. 21):
A gestão do conhecimento não torna a organização capaz de criar

conhecimento com hora marcada. O que ela faz é propiciar a gestão sistêmica
do processo de criação de conhecimento. Quando não acontece “no susto”,
esse processo tende a ser mais eficaz e eficiente para todos os envolvidos.
7.1.4 Identificação, criação e socialização do conhecimento
Lembrando que Carvalho e Tavares (2001) sustentam que informação é a base do conhecimento e
que, portanto, somente devem ser incorporadas ao ambiente organizacional as informações essenciais
ao negócio da empresa. Elas deverão estar prontas para serem interpretadas diante dos contextos
organizacionais. Para Von Krogh, Nonaka e Ichijo Krogh (2001), a instituição criadora de conhecimento
envolve tanto ideias quanto ideais e isso fomentará a inovação.
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Criar novos conhecimentos será recriar a organização e todas as pessoas que a compõem. Segundo
Nonaka e Takeuchi (1997), para se tornar uma “empresa que gera conhecimento” (knowledge‑creating
company), a organização deve completar uma “espiral do conhecimento”, espiral esta que vai de tácito
para tácito, de explícito para explícito, de tácito para explícito, e finalmente, de explícito para tácito.
A conversão do conhecimento poderá ser feita de quatro maneiras, conforme a definição a seguir:
• Socialização (conhecimento tácito para tácito): a transferência do conhecimento tácito se dá

através do compartilhamento de experiências, da observação e da imitação. Isoladamente, ela é
uma forma limitada de criação de conhecimento, pois, embora o aprendiz absorva as habilidades
do mestre, nenhum dos dois agrega qualquer insight sistemático ao conhecimento do ofício.
Na prática, ocorreria por intermédio de atividades como: sessões informais, brainstormings
e interações com clientes. Como esse conhecimento não se torna explícito, fica difícil para a
organização alavancá‑lo.
• Combinação (conhecimento explícito para explícito): é o processo de sistematização de

conceitos existentes em um novo sistema de conhecimentos. Essa combinação não amplia a base
de conhecimentos já existentes. Como exemplo, pode‑se dizer que quando alguém na organização
coleta informações de todos e as transforma em um relatório, essa pessoa está sintetizando ou
combinando informações de várias fontes diferentes.
• Externalização (conhecimento tácito para explícito): modelos mentais individuais e habilidades

são transformados em conceitos comuns. Ocorre uma interação entre o compartilhamento dos
modelos mentais e a análise quando se consegue desenvolver uma abordagem inovadora com
base em conhecimentos tácitos desenvolvidos ao longo dos anos.
• Internalização (conhecimento explícito para tácito): trata‑se de vivenciar o resultado prático

de um novo conhecimento. É um exercício continuado e um processo de autoaprimoramento que
está relacionado com o aprender fazendo. Na medida em que um conhecimento é explicitado
e compartilhado, outras pessoas começam a internalizá‑lo, ou seja, utilizam‑no para ampliar,
estender e reformular seus próprios conhecimentos tácitos. Portanto, o conhecimento deve ser
articulado e então internalizado para se tornar parte da base de conhecimento de cada pessoa.
Sempre que se caminha na espiral, pois ela deve ser recomeçada depois de ter sido completada,
a aplicação do conhecimento é ampliada em outras áreas da organização. Para os autores (1997), na
empresa criadora de conhecimento, todos os quatro padrões estão presentes, em constante interação
dinâmica, constituindo uma espécie de espiral, conforme a figura a seguir:
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Dimensão epistemológica
Conhecimento Externalização
explícito
Combinação
Conhecimento
tático Socialização Dimensão
ontológica
Internalização
Individual Grupo Organização Interorganização
Nível de conhecimento
Figura 12 – Espiral da criação do conhecimento organizacional
Adaptada de: Nonaka e Takeuchi (1997).
Exemplificando:
Explícito
Externalização Combinação
(modelos) (reuniões, documentos formais)
Tático Explícito
Socialização Internalização
(brainstormings) (vivência de resultado prático)
Tático
Figura 13 – Conversão do conhecimento
Adaptada de: Nonaka e Takeuchi (1997).
Os autores creem que a externalização (conversão do conhecimento tácito para o explícito)

e a internalização (uso do conhecimento explícito para ampliação do conhecimento tácito) são
as fases críticas da espiral do conhecimento, pois ambas exigem o envolvimento ativo do eu – o
comprometimento pessoal.
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Para a promoção da espiral de criação do conhecimento, os autores identificam cinco condições em

âmbito organizacional:
• Intenção: aspiração da organização às suas metas.
• Autonomia: ação das pessoas de forma autônoma de acordo com as circunstâncias.
• Flutuação e caos criativo: hábitos ou estruturas cognitivas, colapso.
• Redundância: superposição intencional de informações sobre a empresa.
• Variedade de requisitos: acesso de forma rápida a um número maior de informações necessárias

percorrendo o menor caminho.
Além de uma estrutura organizacional adequada e de um estilo gerencial facilitador para a criação
do conhecimento, esse processo deverá passar por cinco fases:
• Compartilhamento do conhecimento tácito.
• Criação de conceitos.
• Justificação dos conceitos.
• Construção de um modelo.
• Difusão interativa do conhecimento.
Garvin (2000, p. 52) questiona Nonaka quando de sua seguinte afirmação: “a invenção de novos
conhecimentos não é uma atividade especializada, é uma forma de comportamento; na verdade um
modo de ser, em que todos são trabalhadores do conhecimento”. Para ele, essa definição não oferece
referencial para a ação, sendo apenas recomendações abstratas e sem respostas para muitas questões.
Segundo o autor (2000, p. 55), o desenvolvimento do aprendizado se inicia principalmente a partir

de novas ideias e, que as organizações que aprendem são habilidosas em cinco atividades principais:
solução de problemas de maneira sistematizada, experimentação de novas abordagens, aprendizado
com as próprias experiências e antecedentes, aprendizado com as experiências e melhores práticas
alheias, e transferência rápida e eficiente do conhecimento em toda a companhia.
Stewart (1998) entende que os ativos de conhecimento de uma empresa estão em três elementos –
capital humano, estrutural e do cliente – e é aí que se deve procurar o capital intelectual da instituição,
pois, quando se pensa em categorias, é possível fazer perguntas que permitam identificar tanto o
conhecimento tácito quanto o explícito.
129
Unidade IV
Para ele, a distinção entre capital humano e estrutural é fundamental na medida em que o
capital humano é uma importante fonte de inovação e renovação. Davenport e Prusak (1998) alegam
que o conhecimento tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores e que, nas organizações, ele
costuma estar embutido não apenas em documentos ou repositórios, mas em rotinas, em processos, em
práticas e em normas organizacionais. Conforme os autores, a criação do conhecimento leva à inovação
contínua, gerando a vantagem competitiva para as organizações.
Para tanto, a organização precisa desenvolver uma cultura de inovação, reconhecendo que o grupo
responsável precisa ser inspirado, protegido e provido com autonomia e recursos. Até agora foram
abordadas a identificação e a criação do conhecimento na organização, mas torna‑se importante
lembrar que é preciso saber identificar o conhecimento externo. A absorção do conhecimento externo e
seu aproveitamento pela organização são uma poderosa fonte de vantagem competitiva. Na teoria de
Nonaka e Takeuchi (1997), são considerados os diversos níveis criadores de conhecimento (individual,
grupal, organizacional e Inter organizacional).
Embora os vários autores tratem a questão da identificação e criação do conhecimento de forma

diferente, todos reconhecem que a criação do conhecimento consiste, basicamente, em:
• transformar o conhecimento tácito em conhecimento explícito;
• converter os conhecimentos individuais em conhecimento coletivo organizacional;
• não apenas investir em criação de conhecimento, mas aproveitar o novo conhecimento gerado;
• criar mecanismos que possam oportunizar a transferência e o compartilhamento, tendo em vista

um melhor desempenho organizacional.
Transferência e compartilhamento ou socialização do conhecimento
Talvez seja importante nesse primeiro momento buscar as definições de transferência e compartilhamento,
já que muitas vezes essas duas palavras têm sido utilizadas com um mesmo significado.
Segundo o dicionário Larousse Cultural (1999):
• Transferir: passar para adiar, deslocar, envolvendo as ações de transmitir (comunicação).
• Compartilhar: partilhar com, tomar parte em, envolvendo a ação de participar. Ao analisarmos as
duas palavras, podemos entender que transferir conhecimento irá nos remeter a uma ação muito
mais unilateral, ao passo que compartilhar implica numa ação coletiva.
Garvin (2000) faz a junção dos dois termos quando diz que as ideias geram um impacto maior
na medida em que são transferidas, assimiladas por outras pessoas, compartilhadas e não quando
enclausuradas nas mentes dos indivíduos.
130
Para Stewart (1998), compartilhar e transmitir conhecimento – alavancá‑lo – exige ativos intelectuais
estruturais, como sistemas de informação, laboratórios, inteligência competitiva e de mercado,
conhecimento dos canais de mercado e foco gerencial, que transformam o know-how individual em
propriedade de um grupo. Retornando à espiral do conhecimento desenvolvida por Nonaka e Takeuchi
(1997), o conhecimento tácito será compartilhado através da socialização da equipe. Esse conhecimento
está ligado à experiência pessoal e por isso tornasse difícil transferi‑lo.
Entre as formas de compartilhar o conhecimento tácito, pode‑se citar: a troca de experiências,

observações e imitações, experimentação, comparação e execução conjunta. Quando as empresas falam
em transferir e compartilhar conhecimento, logo pensam em tecnologia, mas a organização precisa
estar atenta aos aspectos tácitos do conhecimento e ao fato de que as pessoas precisam estar motivadas
para transferir e usar os conhecimentos provenientes de outros lugares.
Portanto, as instituições necessitam fomentar o conhecimento tácito, criar processos de interação

humana e trabalhar na construção de relacionamentos através de um contexto capacitante.
Mas onde está o conhecimento nas organizações?
O que queremos hoje e

onde queremos chegar
Estratégia
empresarial
Grandes linhas de
Políticas atuação da empresa
e diretrizes
O que fazer e
Processos e como fazer
procedimentos
Tarefas e instruções Como realizar

de trabalho uma tarefa
Figura 14 – Conhecimento na organização
O conhecimento na organização está tanto na definição de onde estamos como naquela de onde
queremos chegar, desdobrado nas políticas e diretrizes, que resultam em processos e procedimentos e
no passo a passo de como realizar uma tarefa.
131
Unidade IV
7.1.5 Processo de gestão do conhecimento
A gestão do conhecimento é um processo focado na estratégia empresarial e envolve a gestão

do capital intelectual, a inteligência competitiva, a gestão de competências, o sistema de educação
corporativa e a aprendizagem organizacional. Na figura a seguir estão abordados cada um dos cinco
componentes do processo de gestão do conhecimento.
Sistema de
inteligência
competitiva
Gestão do Gestão de
capital competência
intelectual
Sistema de Sistema de
aprendizagem educação
organizacional corporativa
Figura 15 – O processo de gestão do conhecimento
7.2 Gestão de competências
Segundo Santos (2001), competência é o elo entre conhecimento e estratégia, trata‑se da capacidade
de gerar resultados observáveis. Ela está relacionada à prática, ou seja, exercitar tudo aquilo que
se sabe em um dado contexto. Está associada às realizações das pessoas, àquilo que elas produzem
e/ou entregam.
A competência não é um estado ou um conhecimento que se tem, e nem é resultado de treinamento.

Há competência apenas quando existe competência de ação. Do ponto de vista empresarial, é a
prática que interessa. Isto é, o conhecimento aplicado gera capacidade de produzir resultados, ou
seja, competência.
Conforme Fleury e Fleury (2000, p. 21), “cada indivíduo, cada equipe, cada área precisa ser competente
de modo a agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo”. O indivíduo deve
ser competente a fim de atender às expectativas da organização e a organização tem de valorizar essa
competência. Vejamos como funciona esse esquema na figura a seguir.
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Saber agir
Indivíduo Saber mobilizar
Saber transferir
Saber aprender Organização
Conhecimentos Saber se engajar
Habilidades Ter visão estratégica
Atitudes Assumir responsabilidades
Social Econômico
Agregar valor
Figura 16 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização
Adaptada de: Fleury e Fleury (2001).
Entre as abordagens citadas por Dutra (2002), destacam‑se duas. Aquela defendida na década de
1990 por Le Boterf, Zarifian e Elliot Jacques:
Competência é colocar em prática, o que sabemos em determinado contexto,

contexto esse, geralmente, marcado pelas relações de trabalho, cultura da
empresa, imprevistos, limitações de tempo e recursos etc. Portanto, podemos
falar de competência nessa abordagem apenas quando há competência
em ação, traduzindo‑se em saber ser, e saber mobilizar conhecimentos em
diferentes contextos (LE BOTERF, 1994, p. 128).
Bem como a feitura da gestão de competências, que é mapear os conhecimentos, habilidades e

atitudes para operar processos, construir produtos, prestar serviços e manter relacionamentos que
gerem resultados.
7.3 Educação continuada
O aprendizado não convencional compreende mais que o aprendizado convencional (treinamento

em sala de aula), pois privilegia o conhecimento tácito. Trata‑se da educação continuada para que as
pessoas permaneçam produtivas, em condições de acompanhar as mudanças e otimizando seu tempo.
O foco do treinamento passa a ser on the job, vivencial, de experimentação, de compartilhamento

de experiências, de apresentação de melhores práticas, de discussão e solução de problemas. O foco
sai do treinamento do empregado isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprender
da organização.
133
Unidade IV
Quadro 46 – Paralelo entre o treinamento e a educação corporativa
Treinamento Educação corporativa

Foco: reativo Foco: preventivo
Alcance: tático, localizado Alcance: estratégico, sistêmico
Apresentação: instrutor Apresentação: mediador
Metodologia: aula Metodologia: troca de experiências
Responsável: chefia de treinamento Responsável: lideranças das áreas
Público: operadores do processo local Público: participantes de um processo organizacional
Resultado: aumento da qualificação Resultado: agregação de valor
7.3.1 Gestão de aprendizagem organizacional
A aprendizagem organizacional vem sendo apontada como uma maneira de enfrentamento

das mudanças pelas quais as organizações estão passando e que irão passar. Para Senge (1990), a
aprendizagem organizacional envolve errar, avaliar riscos, tolerar o fracasso e corrigir o rumo até
alcançar os objetivos. É a capacidade das instituições em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em
modificar seus comportamentos para refletir os novos conhecimentos e insights.
Desta forma, os trabalhadores contribuem para o desempenho da empresa aplicando seus

conhecimentos e habilidades, e procurando resolver os problemas inovando constantemente. Cria‑se a
organização que aprende e que gera conhecimento.
De acordo com Senge (1999, p. 32),
nas organizações que aprendem, as pessoas expandem continuamente

sua capacidade de criar os resultados que elas realmente desejam, onde
maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração
coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a
aprender coletivamente.
O autor popularizou as organizações que aprendem em seu livro The fifth discipline e, sugeriu o uso
de cinco “tecnologias componentes”.
Para ele, estas são as cinco características de uma instituição que aprende:
• Pensamento sistêmico: é ter a visão do todo, do inter‑relacionamento dos processos, do impacto

de um processo em outro (processo) e no meio (clientes, fornecedores, sociedade etc.) e na
capacidade de agregar valor.
• Domínio pessoal: é a determinação e a capacidade de concentrar forças, se aprofundar, buscar,

criar, analisar, entender e produzir os resultados desejados.
134
• Modelos mentais: são os paradigmas de como enxergamos o mundo, as coisas, os processos, as

pessoas. A capacidade de trazer à tona esses modelos, esclarecer as premissas por trás deles, testar
suas validades para então aperfeiçoá‑los é uma das chaves do aprendizado. Trata‑se de ter uma
mentalidade e uma metodologia de análise e solução de problemas.
• Visão compartilhada: é o modelo mental estabelecido por um grupo de pessoas. Ele gera foco e
energia para a busca de um objetivo e de resultados comuns.
• Aprendizagem em equipe: é a capacidade de entrar em consenso e alinhar objetivos comuns e

de se criar uma estratégia para obter os resultados definidos pela equipe. Trata‑se da sinergia de
objetivos e resultados.
De acordo com Garvin (2001, p. 52), os acadêmicos fazem análises sobre organizações que
aprendem de uma forma “reverencial e utópica, cheia de terminologia quase mística”. Ele acredita
que esses conceitos sejam desejáveis, mas questiona quanto a oferecer algum referencial para a ação,
considerando as recomendações como abstratas e com muitas questões sem respostas. A sua posição a
respeito passa a ser: “a organização que aprende é a que dispõe de habilidades para criar, adquirir e
transferir conhecimentos, e é capaz de modificar seu comportamento, de modo a refletir os novos
conhecimentos e ideias”.
O autor defende que os gerentes somente disporão de bases mais firmes para o desenvolvimento de
uma organização que aprende se abordarem três temas críticos e essenciais para a implementação
desses conceitos:
• Significado (meaning): definição do que é realmente uma organização que aprende.
• Gestão (management): aspectos práticos, envolvendo recomendações operacionais em vez de

grandes aspirações.
• Mensuração (measurement): necessidade de melhores ferramentas para avaliar a velocidade e

os níveis de aprendizado da organização.
Além desses, diversos autores tratam sobre esse tema, e percebe‑se que existem algumas
divergências: uns acreditam em mudanças comportamentais, outros em desenvolvimento de novas
formas de pensamento. Alguns entendem que a efetivação do aprendizado se dá pelo processamento
de informações e outros propõem o compartilhamento de insights. No entanto, quase todos o veem
como um processo que se desdobra no tempo e está vinculado à aquisição de conhecimento.
Portanto, o sistema de aprendizagem organizacional é o tema central da gestão do conhecimento

e envolve:
• aproveitar o conhecimento que já existe para que as pessoas procurem, encontrem e apliquem as
melhores práticas;
• registrar, disponibilizar e disseminar as melhores práticas;
135
Unidade IV
• manter um sistema de informações de mercado, clientes, concorrentes, fornecedores, parceiros,

empregados e incluir eventos econômicos, reguladores, políticos e sociais que tenham
impacto no negócio.
Desse modo, o processo de gestão do conhecimento tem como funções:
Organizar/
codificar
Dis
ar e sem
Cri turar ina
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Inteligência
empresarial
E
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r
Figura 17 – Funções da gestão do conhecimento
Adaptada de: Pereira (2004).
Até então, vimos que a gestão do conhecimento implica práticas gerenciais compatíveis sobre
os processos de identificação, criação, disseminação, compartilhamento e aprendizagem individual e
organizacional e consequentemente a coordenação nas várias perspectivas: organizacional e individual,
estratégica e operacional.
7.3.2 Organizações do conhecimento
Segundo Von Krogh, Nonaka e Ichijo (2001), muitas organizações desenvolveram técnicas de
gerenciamento, como qualidade total, reengenharia, mas isso não as tornou mais lucrativas. Eles
acreditam que o fato de o conhecimento ser dinâmico, valioso e em parte tácito, o torna recurso
exclusivo de uma empresa, dificilmente imitado por seus concorrentes. Embora os autores considerem
que as empresas têm vários motivos para desenvolverem programas de conhecimento, classificam‑nas
em três categorias amplas: minimizadoras de risco, prospectoras de eficiência e inovadoras.
136
Obviamente as inovadoras são as que chegaram mais longe na trajetória do conhecimento, conforme
ilustrado a seguir.
Foco no processo
Inovadoras
Prospectoras o
nd
de eficiência ita
a pac
3. C
oe
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sfe an
Minimizadoras Tran artilh
Foco no conhecimento
de risco .
2 mp
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1. C locali
e
Foco no conhecimento existente Foco no novo conhecimento
Figura 18 – Organização do conhecimento
Adaptada de: Von Krogh, Nonaka e Ichijo (2001).
As empresas começam como minimizadoras de risco, ou seja, com tentativas de localizar e captar os
conhecimentos existentes e que são valiosos para a execução de várias tarefas operacionais e, com isso
são disponibilizadas várias ferramentas para captação de conhecimento, tais como: data warehousing,
auditorias de conhecimento e sistemas baseados em regras (rule‑based systems) que captam o
conhecimento de especialistas.
Em seguida surgem aquelas que são as prospectoras de eficiência. Elas não incluem a criação
do conhecimento, seu principal objetivo é transferir experiências e melhores práticas em toda a
organização, como meio de alcançar algumas vantagens de custo, evitando‑se redundâncias na criação
do conhecimento.
A última fase ocorre quando as companhias não mais se contentam com o conhecimento existente
e proporcionam condições para que novos sejam criados, possibilitando assim inovações. São as
empresas inovadoras.
Para Von Krogh, Nonaka e Ichijo (2001), nas organizações do conhecimento o papel da gerência
é fundamental no que se refere ao desenvolvimento de novos valores competitivos, no processo de
catalisar e coordenar a criação de conhecimento, ao gerenciar os vários contextos, no desenvolvimento
de uma forte cultura de conversas (discussões, incentivo a manifestações de opiniões) e na
globalização do conhecimento local. Embora sejam enfáticos na importância do gerente como ativista
137
Unidade IV
do conhecimento, consideram que o conhecimento é parte integrante da maioria dos ambientes de

trabalho em qualquer organização e, portanto, usado por todos, não cabendo a figura de um guru ou
especialista do conhecimento.
Sveiby apud Terra (2001) apresenta os princípios das organizações baseadas no conhecimento,
conforme quadro a seguir:
Quadro 47 – Paradigmas da Era do Conhecimento
Item Paradigmas da Era do Conhecimento

Pessoas Geradores de receitas
Fonte de poder Nível de conhecimento
Luta de poder Trabalhadores do conhecimento versus gerentes
Principal responsabilidade da gerência Apoiar os colegas
Informação Ferramenta para comunicação, recurso
Produção Trabalhadores do conhecimento convertendo conhecimento em estruturas intangíveis
Fluxo de informação Mediante redes colegiadas
Gargalos da produção Tempo e conhecimento
Efeito do tamanho Economia de escopo das redes
Relação com os clientes Interativa através de redes pessoais
Conhecimento O foco do negócio
Propósito do aprendizado Criação de novos ativos
Valores de mercado (ações) Decorrentes em grande parte dos ativos intangíveis
Economia Baseada em retornos crescentes e decrescentes
Adaptado de: Terra (2001).
Para Terra (2001), as organizações do conhecimento possuem uma administração com poucos
níveis hierárquicos e aplicam, para a solução de seus problemas, o trabalho interfuncional e de equipe,
permitindo assim o fluxo do conhecimento no ambiente organizacional, facilitando a sua transferência,
assimilação e utilização.
O autor acredita que essas organizações devem ter a capacidade de utilizar e combinar as várias
fontes e tipos de conhecimento para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora
que se traduzem permanentemente em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança
de mercado.
Segundo Serafim Filho (1999), nas organizações do conhecimento, cada vez mais os contratos
de trabalho serão psicológicos. Organizações e pessoas estarão mais envolvidas na identificação das
expectativas dos outros. Reter talentos dependerá fundamentalmente disso. Ele acrescenta que os
sistemas de autoridade com ênfase no controle e na coerção estarão definitivamente sepultados.
Também as normas e os valores da empresa serão decisivos para definir quem irá (poder/querer)
trabalhar para ela. Ao considerar todos os aspectos relatados até agora e as características de uma
138
organização do conhecimento, o sucesso de tais instituições estará na sua capacidade intelectual e

sistêmica, o que consequentemente exigirá um novo perfil de trabalhador e é isso que será tratado no
próximo tópico.
Saiba mais
Para observar aspectos de como as organizações aprendem, acesse:
CARNEIRO, A. C. Aprendizagem organizacional, do que se trata? LinkedIn,

2022. Disponível em: https://bit.ly/3PgszXm. Acesso em: 18 jul. 2022.
7.3.3 Características dos trabalhadores em uma organização do conhecimento
Drucker (1999) afirma que “na sociedade do conhecimento, a premissa mais provavelmente correta
para as empresas é a de que elas precisam dos trabalhadores do conhecimento muito mais do que os
trabalhadores do conhecimento precisam delas”.
De acordo com Schaff apud Teixeira (2008), o homem global munido de uma instrução abrangente
e flexível que lhe conferisse mobilidade social e organizacional sempre foi uma utopia. Hoje está se
tornando uma realidade através das novas tecnologias de educação continuada e da ênfase crescente
no trabalho intelectual.
Dreyfuss (1996, p. 58) sintetiza o perfil dos novos profissionais e do emprego como:
[...] “Talentos livres”, munidos de seus instrumentos de trabalho

(conhecimento, experiência e computador), formados em centros
acadêmicos de excelência mundial – que estão passando por reengenharia
de curriculum, se tornam a espinha dorsal do novo formato de emprego
nas corporações que enfrentam no mercado global.
Segundo Araújo (2002), a nova organização necessita de um novo perfil de trabalhador, seja ele líder
ou liderado, com novas competências e habilidades. Entre elas, pode‑se destacar:
• Habilidade humana: é a capacidade de trabalhar com outras pessoas, de entendê‑las e motivá‑las,

como indivíduos ou membros de grupos.
• Habilidade conceitual: é a habilidade de considerar a empresa como um todo, de coordenar e

integrar todos os interesses e atividades de uma organização, compreendendo que suas partes
dependem umas das outras e prevendo que qualquer mudança afetará o todo.
• Habilidade técnica: é a capacidade de usar procedimentos, técnicas e conhecimentos de um

campo de especialização. É o conhecimento especializado.
139
Unidade IV
Para a autora, o perfil generalista é a proposta que melhor se adapta em um contexto de transformação
da organização do trabalho que estamos vivenciando, visto que o generalista compreende não apenas o
como fazer, mas o porquê fazer, aprendendo as implicações do seu trabalho para toda a empresa.
Ela acrescenta que além dessas habilidades, os gerentes deverão desenvolver competências que lhes
permitam praticar com sucesso a sua função e consolidar o seu perfil generalista:
• Competências intelectuais: trata‑se de produzir, transferir e generalizar conhecimentos.
• Competências organizacionais ou metódicas: trata‑se de autoplanejamento, auto‑organização.
• Competências comunicativas: trata‑se de expressão e comunicação com os outros elementos

humanos da organização.
• Competências sociais: trata‑se de transferir os conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente

de trabalho e vice‑versa.
• Competências comportamentais: trata‑se da iniciativa, criatividade, vontade de aprender e

abertura à mudança, entre outras.
• Competências políticas: trata‑se de compreender sua posição e função na estrutura produtiva.
Para Serafim Filho (1999), o trabalhador do conhecimento é, essencialmente, a fonte básica da

formação do conhecimento na organização do conhecimento. Em uma composição de seu cérebro
(inteligência e talento) e com a tecnologia da informação a seu dispor, este profissional, no seu dia a dia,
analisa dados e informações, comunica‑se intensivamente com os demais componentes de sua equipe,
possui conhecimentos globais do negócio e especialização em sua área de atuação. Como destacado no
quadro a seguir.
Quadro 48 – Paralelo entre trabalhador tradicional e do conhecimento
Características Tradicional Do conhecimento

Principal tarefa fazer pensar
Principais habilidades físicas mentais
Processo de trabalho linear não linear
Resultado do trabalho produto informação
Conhecimento utilizado aplicado criado
Este profissional se autogerencia, busca inovação e agrega valor em termos de qualidade à

organização. Ela, por sua vez, precisa desenvolver uma cultura de inovação, reconhecendo que o grupo
responsável precisa ser inspirado, protegido e provido com autonomia e recursos. Se o trabalhador
140
não estiver preparado para as novas exigências, ele estará fora do contingente dos colaboradores do
conhecimento, teremos então o desemprego funcional
8 DESENVOLVIMENTO DE DIRIGENTES: ESTAGIÁRIOS, TRAINEES, CEO

(CHEFE EXECUTIVO DE ESCRITÓRIO)
Desenvolver pessoas é uma arte, e os programas de trainee e estágio são considerados cruciais em
quaisquer organizações.
Geralmente, são bem estruturados, com muitos candidatos inscritos, e suas fases são criadas
conforme a necessidade de cada empresa. São excelentes formas de buscar talentos para a organização,
oxigenando áreas e concepções de pensamento.
A diferença substancial entre esses programas é destacada a seguir:
• Estágio: necessariamente o profissional precisa ser um estudante, isto é, vinculado a uma

universidade. A legislação não é a mesma da CLT, seguindo regras específicas de horário de
trabalho, remuneração e descanso.
• Trainee: é um profissional contratado como CLT, comumente formado há dois anos. Seu diferencial
é participar de um programa de formação de liderança para que no período determinado, em
torno de um ano e meio a dois anos, tenha a oportunidade de assumir uma posição de liderança.
Ao mesmo tempo, há o desenvolvimento dos demais profissionais, de acordo com a necessidade da

empresa e da pessoa.
Geralmente para cargos mais elevados na organização temos ações pontuais, como coaching
e mentoring.
Vamos as diferenças:
• Coaching: ferramenta que visa espelhar o desejo do profissional, com ações e metas estabelecidas
no curto, médio ou longo prazo. Trata-se de um recurso eficaz que ajuda executivos (CEO) na
busca dos resultados.
• Mentoring: essa ação é um aconselhamento de um profissional, geralmente estratégico e mais

experiente, orientando de fato o profissional nas melhores atitudes na empresa.
São ações que buscam o desenvolvimento dos profissionais, seja no início, meio ou já no posto mais
alto na organização.
141
Unidade IV
8.1 Desenvolvimento organizacional: conceito e objetivos
A teoria do desenvolvimento organizacional (DO) surgiu em 1962, decorrente das ideias de vários
autores a respeito do ser humano, da organização e do ambiente em que cresce e se desenvolve. Assim,
esse conceito está intimamente ligado ao pensamento de mudança e capacidade adaptativa a ela.
Os autores do desenvolvimento organizacional adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional
da organização, salientando as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos (típicos
do conceito tradicional) e os sistemas orgânicos (abordagem do desenvolvimento organizacional).
Os sistemas orgânicos tornam as organizações coletivamente conscientes de seus destinos e da

orientação necessária para melhor se dirigir a eles. Desenvolvem nova conscientização social dos
participantes das organizações, os quais, contando com a vivência particular, o passado pessoal e
sua autoconscientização, definem o papel deles em relação a sua organização. Além disso, os autores
do desenvolvimento organizacional consideram que mudar a estrutura institucional não é suficiente
para modificar uma organização. A única maneira viável de fazer isso é mudar sua cultura, isto é, os
sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizações possam sobreviver
e se desenvolver, para que exista a renovação e a revitalização, deve‑se mudar sua cultura.
Segundo um dos seus idealizadores, Warren Bennis (1969 apud BOOG, 1999, p. 121):
[...] o desenvolvimento organizacional é uma ação planejada que envolve

toda a organização, conduzida do topo, que tem a finalidade de aumentar
a eficiência e a solidez da organização mediante intervenções planejadas
sobre processos dela mesma [...]; uma estratégia de base complexa que
se propõe como fim à mudança das convicções, das atitudes, dos valores,
das estruturas organizacionais, para que possam adaptar‑se melhor às
novas tecnologias, aos novos mercados, aos novos desafios e à velocidade
vertiginosa das próprias mudanças.
Como todas as teorias, o desenvolvimento organizacional possui as suas principais diretrizes e

premissas, das quais se parte para definir os procedimentos propostos.
Seus princípios são:
• Nova concepção do homem baseada em um conhecimento crescido de suas complexas e

mutáveis necessidades, que substitui uma ideia do homem ultrassimplificada, ingênua, do tipo
“aperte o botão”.
• Novo conceito de poder pautado na colaboração e na razão, que substitui o modelo de poder
baseado na coação e na ameaça.
• Novo conceito de valores organizacionais apoiados em ideais “humanístico‑democráticas”, que

substitui o sistema de valores despersonalizados e mecânicos da burocracia.
142
Quadro 49 – Desenvolvimento organizacional – características finais
Novos conceitos Resultados esperados

Trabalho em equipe Aplicação dos conceitos de aprendizagem
Horizontalização ou process management Transformação do “saber” em ação
Categorias e estratégias de negócios Adequação à missão, sua cultura e seus valores
Processos e cadeias integradas na operação Atuação constante de forma processual e antropológica
Diversidade, pensamento amplo e complexo Competência e reputação
Atuação sem fronteiras internas e externas Resultados claros, visíveis
Avaliação pelo que sabe e faz
Marras (2016, p. 301) acentua:
O desenvolvimento organizacional desempenha importante missão na

área da gestão estratégica de pessoas: diz respeito às responsabilidades
de planejar e acompanhar o crescimento organizacional, no seu todo, ao
longo do tempo, garantindo que os objetivos estrategicamente traçados
mantenham‑se no rumo.
8.2 Pressupostos e processos do desenvolvimento organizacional
Comportamentalmente, segundo Chiavenato (2004), a organização é a coordenação de diferentes

atividades de contribuintes individuais com a meta de efetuar transações planejadas com o ambiente.
Considera‑se a noção de divisão do trabalho ao se referir às diferentes atividades e à coordenação
existente na organização e às pessoas como contribuintes das organizações, em vez de estarem elas
próprias, as pessoas, totalmente nas organizações. As contribuições de cada um variam em função não
somente das diferenças individuais, mas também do sistema de recompensas e contribuições oferecidos
pela organização.
A empresa não está flutuando no “espaço sideral”, mas, sim, inserida em um contexto empresarial,
denominado ambiente externo. A sua sobrevivência depende da maneira como ela se relaciona com esse
meio. A organização deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que
caracterizam seu meio.
No desenvolvimento organizacional, adota‑se uma posição antagônica ao conceito tradicional da

companhia, ponderando as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos (típicos
do conceito tradicional) e os sistemas orgânicos (abordagem do desenvolvimento organizacional).
Os sistemas orgânicos tornam as organizações coletivamente conscientes de seus destinos e da
orientação necessária para melhor se dirigir a eles. Desenvolvem nova conscientização social dos
participantes das corporações, os quais, contando com sua vivência particular, seu passado pessoal e
sua autoconscientização, definem o papel deles em relação à sua organização.
143
Unidade IV
Quadro 50 - Diferenças entre sistemas mecânicos e sistemas orgânicos
Sistemas mecânicos Sistemas orgânicos

Ênfase exclusivamente individual e nos cargos da organização Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos
Relacionamento do tipo autoridade – obediência Confiança e crença recíprocas
Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida Interdependência e responsabilidade compartilhada
Rígidas divisão do trabalho e supervisão hierárquica Participação e responsabilidade multigrupal
Tomada de decisões centralizada Tomada de decisões descentralizada
Controle rigidamente centralizado Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle
Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem Solução de conflitos por meio de negociação ou de solução
e/ou hostilidade de problemas
Adaptado de: Chiavenato (1999).
Lembrete
Coordenação significa criar sinergia entre os componentes de uma

atividade ou organização, direcionando todos os esforços e aplicação
de recursos para a obtenção de resultados coletivos e a consecução dos
objetivos organizacionais.
8.2.1 Conceito de cultura organizacional
Denomina‑se de cultura organizacional o conjunto de valores e pressupostos que determinam

o seu modo de vida, que é desenvolvido de formas diferentes pelos seus participantes. A cultura
organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e
estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização.
De acordo com Johann (2017, p. 144): “a cultura é formada pelo contexto comum em que os
indivíduos de uma sociedade vivem as suas vidas. A cultura reveste‑se de aspectos compartilhados pelos
membros da sociedade, que tornam possíveis a cooperação e a comunicação”.
A cultura pode parecer estática devido ao período de prevalência de determinados valores e crenças.
Sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas, que, ao mudarem,
causam pressões por transformações que concretizarão ao longo do tempo.
Embora algumas organizações consigam renovar constantemente sua cultura, mantendo a sua
integridade e personalidade, a grande maioria permanece longos períodos com sua cultura amarrada a
padrões antigos e ultrapassados. Considera‑se que mudar a estrutura organizacional não é suficiente
para modificar uma organização. A única maneira viável de mudar uma empresa é modificar sua cultura,
isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.
144
O clima organizacional, fator muito valorizado no desenvolvimento organizacional, constitui o meio

interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada corporação, na forma
como é percebida pelos seus participantes. O clima organizacional expressa o moral e a satisfação das
necessidades humanas dos participantes. Ele poder ser saudável ou doentio, quente ou frio, negativo
ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, tudo vai depender de como os participantes se sentem e
percebem o que acontece na instituição. A conceituação de clima organizacional não é simples, pois o
clima é percebido de forma diferente por cada indivíduo. Uns são mais sensíveis, outros mais resistentes
e insensíveis aos mesmos aspectos vivenciados. A percepção das pessoas varia muito; uma característica
que parece ser positiva para uma pessoa pode ser negativa para outra em igual situação e na mesma
época. O clima organizacional acaba por caracterizar a instituição, pelas características percebidas pelo
grupo, em determinado período de análise, como influenciadores importantes do comportamento das
pessoas que lá atuem.
Observação
O conceito de clima organizacional envolve diferentes graus estruturais

e sociais.
Os fatores estruturais consistem em:
• tecnologia utilizada;
• políticas da companhia;
• metas operacionais;
• regulamentos internos.
Já os fatores sociais baseiam‑se em:
• atitudes;
• formas de comportamento social (encorajadas ou sancionadas).
Assim, o clima resulta de um completo envolvimento de componentes relacionados com aspectos

formais: sistemas de controle, dos procedimentos de trabalho, das regras e normas e aspectos informais:
relações interpessoais existentes na organização.
O conjunto de variáveis, resultante da organização, deve ser sistematicamente analisado e

aperfeiçoado, visando à manutenção da motivação e da produtividade das pessoas. A mudança da
cultura e, consequentemente, do clima organizacional, depende de uma capacidade inovadora, a ser
desenvolvida pela corporação.
145
Unidade IV
Quadro 51 - Capacitadores para a mudança organizacional
Capacidade de resolver problemas

Reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente
Adaptabilidade Ser adaptável:
– ser flexível, para poder adaptar e integrar novas atividades
– ser receptivo e transparente a novas ideias, sejam elas intra, sejam elas extraorganizacionais
Conhecimento e compreensão do passado e do presente da organização
Senso de
identidade Compreensão e compartilhamento dos objetivos da organização por todos os seus participantes
Não alienação do empregado, mas, sim, comprometimento de todos os participantes
Percepção realista:
Perspectiva exata do – capacidade de investigar
meio ambiente – diagnosticar
– compreender o meio ambiente
Integração entre
os participantes De forma que a organização possa se comportar como um todo orgânico
Lembrete
Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver, para que

exista a renovação e a revitalização, deve‑se mudar a cultura organizacional.
8.2.2 Conceito de desenvolvimento
Acompanhando a tendência das organizações, elas crescem e se desenvolvem. O crescimento é

quantitativo e tem a ver com a elevação do volume de vendas e produção da empresa, das plantas fabris,
máquinas e equipamentos, além do aumento efetivo de pessoal. O desenvolvimento, por sua vez, não
considera somente os aspectos quantitativos, mas também os qualitativos, acrescentando a avaliação
da tecnologia avançada incorporada aos meios produtivos, bem como a produtividade obtida com o
aperfeiçoamento dos processos e métodos produtivos.
O desenvolvimento avalia o aprimoramento das habilidades humanas e técnicas do pessoal da

organização, obtido com o passar do tempo. Fatores internos e externos influenciam e exigem que se
cumpra a tendência de desenvolvimento das organizações. Mudanças estruturais e comportamentais,
conforme vimos, geram um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio
e à plena realização de suas potencialidades.
Assim, o desenvolvimento organizacional promove:
• conhecimento profundo e realístico de si próprio e de suas possibilidades;
• conhecimento profundo e realístico do meio ambiente em que opera;
146
• planejamento adequado e realização bem‑sucedida de relações com o meio ambiente e com os

seus participantes;
• estrutura interna suficientemente flexível com condições para se adaptar em tempo às mudanças
que ocorrem, tanto no meio ambiente com que se relaciona como entre os seus participantes;
• meios suficientes de informação do resultado dessas mudanças e da adequação de sua resposta

adaptativa.
Quadro 52 - Estratégias de mudanças organizacionais
Tipo de mudança Características

Mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos
arranjos do status quo
Lenta, suave e não transgride as expectativas daqueles que nela estão envolvidos ou são por ela afetados
Mudança
evolucionária Tendência de se repetirem e reforçarem as soluções que se demonstrem sólidas e eficientes
Podem ser relegadas a soluções fracas e deficientes
Não provocam grande entusiasmo ou forte resistência
Mudança de uma ação para a ação que a substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo
Mudança Rápida, intensa, brutal, transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas novas
revolucionária
Súbitas e causadoras de grande impacto e resistências
Diferente de ambos os tipos de mudança anteriores
Sistemática
Responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em
comparação com o que é
Os afetados pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança;
recomendam alterações; baseiam-se em seu próprio discernimento e compreensão
Desenvolvimento Dimensões adicionais de comportamento e de experiência humanos são trazidas para a dinâmica
sistemático da mudança
Tensões intelectuais e emocionais criadas entre todos os responsáveis pelo planejamento e
implementação estimulam a mudança:
– tensões baseiam‑se em compreensão, discernimento
– comprometimento e convicção quanto à correção da mudança
Mudanças resultantes traduzem‑se por apoio, e não por resistências ou ressentimento.
8.3 Mudança organizacional
A partir da década de 1960, as coisas não foram mais as mesmas depois do advento do modelo
japonês de gestão, um modelo mais flexível, rápido e competitivo; o mundo passou a se caracterizar
por um ambiente em constante mudança. O ambiente é extremamente dinâmico, exigindo elevada
flexibilidade e capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência.
O ambiente geral, altamente dinâmico, envolve o grande impacto do conhecimento, da tecnologia,

das comunicações e da economia. Essa nova dinâmica exige uma nova formatação da administração e
dos gestores, modificando inteiramente o seu relacionamento. Diferentemente de tudo o que aconteceu
147
Unidade IV
no passado, o ambiente empresarial, devido à internacionalização de recursos e dos mercados, ciclo

menor de vida dos produtos, da crescente importância do marketing de rede, das participações múltiplas
dos indivíduos em diferentes grupos e organizações e da natureza mutável do trabalho, produz uma
série de exigências novas para os gestores.
Apenas esforços isolados e lentos mostraram‑se insuficientes para fazer frente aos novos desafios
organizacionais. Assim, surgiram necessidades de estratégias coordenadas e de mais longo prazo com
o objetivo de desenvolver medidas suficientes para mudar sistematicamente as organizações. São elas:
• climas dentro da empresa;
• maneiras de trabalhar;
• relações e sistemas de comunicações;
• sistemas de informações congruentes;
• atendimento de exigências prognosticáveis e não prognosticáveis.
Esses esforços sistemáticos de mutação planejada são chamados de desenvolvimento organizacional,

cujo processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças exógenas, de fora da
organização, ou endógenas, internas.
Quadro 53 - Forças de mudança organizacional
Forças endógenas Forças exógenas

Tensão nas atividades Novas tecnologias
Interações Mudança em valores da sociedade
Sentimentos Novas oportunidades ou limitações do ambiente
Resultados de desempenho no trabalho econômico, político, legal e social
As tentativas de mudança interna devem ser conscientemente planejadas, evitando que o ajustamento
às novas condições externas cause impactos negativos no andamento da operação e se processe com a
mínima perturbação do equilíbrio estrutural e comportamental da organização.
As mudanças criam problemas que devem ser solucionados de forma racional e eficiente. Cada época
desenvolve uma forma organizacional mais adequada e característica à sua natureza. As mudanças que
estão ocorrendo no mundo moderno tornam necessário revitalizar e reconstruir as nossas organizações,
as quais têm de se adaptar às transformações do ambiente.
Enquanto a mudança genérica envolve alterações no ambiente em geral, a mudança organizacional

é um conjunto de alterações estruturais e comportamentais dentro de uma instituição. As mudanças
estruturais e comportamentais são interdependentes, integradas e integradas.
148
Saiba mais
Para entender melhor como funciona a gestão de mudanças

organizacionais, leia:
ENTENDA o que é gestão de mudanças organizacionais em 7 princípios

básicos. Hucmi, 25 abr. 2021. Disponível em: https://bit.ly/3yTqtG9. Acesso
em: 18 jul. 2022.
Resumo
Nesta unidade, estudamos a educação corporativa e sua importante

relação com o desenvolvimento organizacional. Ao longo do texto, aliamos
a gestão do conhecimento e das competências como fator fundamental no
desenvolvimento de colaboradores na organização.
Por meio da educação contínua, formaremos profissionais com

competências atuais, visando atender com excelência clientes e demandas
da organização, mantendo competitividade no mercado de trabalho.
Conforme acentuado, deve‑se sempre considerar a cultura da empresa.

Segundo Johann (2017, p. 144): “a cultura é formada pelo contexto comum
em que os indivíduos de uma sociedade vivem as suas vidas”.
Para aplicar qualquer mudança na organização, temos que

considerar os valores, os conceitos, as regras e a missão das empresas
para que essa transformação seja realizada na medida correta, com as
devidas intervenções.
149
Unidade IV
Exercícios
Questão 1. Com base no conteúdo abordado no livro‑texto, avalie as asserções e a relação

proposta entre elas.
I – Dado, informação e conhecimento são conceitos indistintos.
porque
II – Dado, informação e conhecimento são inquantificáveis.
Assinale a alternativa correta.
A) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II justifica a asserção I.
B) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II não justifica a asserção I.
C) A asserção I é verdadeira, e a asserção II é falsa.
D) A asserção I é falsa, e a asserção II é verdadeira.
E) As asserções I e II são falsas.
Resposta correta: alternativa E.
Análise da questão
Vimos no livro‑texto que dado, informação e conhecimento são conceitos distintos.
O dado é a informação bruta ou o “conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos”

(DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Dado pode ser definido como
“[...] uma sequência de símbolos quantificados ou quantificáveis. Quantificável significa que algo
pode ser quantificado e depois reproduzido sem que se perceba a diferença para com o original.
Portanto, um texto é um dado. De fato, as letras são símbolos quantificados, já que o alfabeto, sendo
um conjunto finito, pode por si só constituir uma base numérica (a base hexadecimal empregada em
geral nos computadores usa, além dos 10 dígitos decimais, as letras de A a E). Também são dados fotos,
figuras, sons gravados e animação, pois todos podem ser quantificados ao serem introduzidos em um
computador, a ponto de se ter eventualmente dificuldade de distinguir a sua reprodução com o original”.
Adaptada de: https://bit.ly/2LBzb6m. Acesso em: 13 jul. 2022.
150
A informação pode ser vista como a disposição organizada de dados. Segundo Drucker (1999),
informação corresponde aos “dados interpretados, dotados de relevância e propósito”. Ela pode ser
descrita “como os dados estruturados, organizados e processados, apresentados dentro do contexto, o
que a torna relevante e útil para a pessoa que a deseja”.
Disponível em: https://bit.ly/3O2uQ7i. Acesso em: 13 jul. 2022.
O conhecimento está associado a uma abstração interna e pessoal criada a partir da experiência.
Logo, “o conhecimento não pode ser descrito; o que se descreve é a informação (se entendida pelo
receptor) ou o dado. Também não depende apenas de uma interpretação pessoal, como a informação,
pois requer uma vivência do objeto do conhecimento. Assim, o conhecimento está no âmbito puramente
subjetivo do homem ou do animal”.
Disponível em: https://bit.ly/3PBNKDn. Acesso em: 13 jul. 2022.
Questão 2. Vimos, no livro‑texto, que podemos classificar o conhecimento em:
• conhecimento tácito;
• conhecimento explícito.
Em relação a essa classificação, avalie as afirmativas.
I – O conhecimento tácito refere‑se às experiências de vida e inclui a visão de mundo do indivíduo.
II – O conhecimento explícito é estruturado e construído com base na racionalidade.
III – Observamos que o conhecimento explícito se encontra armazenado em bases de dados ou

registrado, por exemplo, em artigos, revistas e arquivos eletrônicos.
É correto o que se afirma em:
A) I e II, apenas.
B) II e III, apenas.
C) I e III, apenas.
D) I, II e III.
E) III, apenas.
Resposta correta: alternativa D.
151
Unidade IV
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: o conhecimento tácito refere‑se a toda experiência adquirida ao longo da vida da

pessoa. Também é dito que esse tipo de conhecimento é construído a partir de modelos mentais,
incluindo os pontos de vista individuais.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: vejamos o quadro a seguir.
Quadro 54 – Comparação entre o conhecimento tácito e

o conhecimento explícito
Conhecimento tácito Conhecimento explícito

Não estruturado Estruturado
Construído a partir da experiência Construído a partir da racionalidade
Conhecimento simultâneo Conhecimento sequencial
Conhecimento análogo e prático Conhecimento digital e teórico
Adaptado de: Nonaka e Takeuchi (2008, p. 58).
III – Afirmativa correta.
Justificativa: de modo geral, temos o conhecimento explícito armazenado em bases de dados ou

registrado em artigos, revistas e arquivos eletrônicos. Ele, pela sua natureza digital e simbólica, pode ser
codificado, armazenado e transmitido. Essa é uma das suas grandes vantagens: ele pode ser facilmente
compartilhado e espalhado para milhares de pessoas, tanto no espaço quanto no tempo. Livros, periódicos
e revistas podem ser armazenados e transmitidos para pessoas de diferentes culturas e países, que podem
se beneficiar com as pesquisas e os trabalhos feitos em contextos sociais completamente distintos.
O conhecimento explícito também pode ser indexado, o que facilita o trabalho de novas pesquisas.
152
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Unidade IV

Com todo cenário de transformação no mercado de trabalho, as empresas têm a preocupação

Quando tratamos de desenvolvimento organizacional, nos remetemos às décadas de 1960 e 1970,

Desenvolvimento organizacional é a aplicação de diversas técnicas comportamentais buscando

A base dessa transformação é o conhecimento, vivemos na era em

Paralelamente ao processo, temos cunhado de desenvolvimento organizacional o termo educação

A educação corporativa é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão

7.1 Gestão do conhecimento

sentido, o acesso, a disponibilidade, o tratamento e a efetiva utilização da informação são de fundamental

7.1.1 A informação como base para o conhecimento

Atualmente verificamos uma imensa produção de informação. No entanto, muitas organizações

A tecnologia da informação está relacionada a softwares, hardwares, redes eletrônicas de comunicação

• a informação cada vez mais é a base para a competição;

• as necessidades do gerenciamento da informação devem acionar as alternativas tecnológicas.

• Diferenciação de produtos/serviços: a informação é utilizada para desenvolver vantagem

• Manutenção dos custos de produção em níveis considerados baixos: a informação bem

Consequentemente, o sucesso organizacional dependerá da clara identificação feita pelos gerentes

• O conhecimento é crença verdadeira e justificada: é uma construção da realidade, que se faz

• O conhecimento é tácito e explícito: existe um tipo de conhecimento que se pode expressar,

• A eficácia da criação do conhecimento depende de um contexto capacitante: um espaço

Para observar alguns dos desafios da gestão de conhecimento, leia:

GESTÃO do conhecimento: o que é e por que aplicá‑la na sua empresa.

7.1.3 Tipos de conhecimento

Conhecimento tácito refere‑se a elementos cognitivos e técnicos, é subjetivo e representa o

O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal. Trata‑se do conhecimento

Vejamos a seguir uma figura apresentando as diferenças entre as formas de conhecimento.

É tangível. Pode ser articulado

Os conhecimentos tácitos e explícitos são unidades estruturais básicas que se complementam e a

Conforme Araújo de Carvalho reforça (2012, p. 21):

A gestão do conhecimento não torna a organização capaz de criar

7.1.4 Identificação, criação e socialização do conhecimento

• Socialização (conhecimento tácito para tácito): a transferência do conhecimento tácito se dá

• Combinação (conhecimento explícito para explícito): é o processo de sistematização de

• Externalização (conhecimento tácito para explícito): modelos mentais individuais e habilidades

• Internalização (conhecimento explícito para tácito): trata‑se de vivenciar o resultado prático

Figura 12 – Espiral da criação do conhecimento organizacional

Adaptada de: Nonaka e Takeuchi (1997).

Figura 13 – Conversão do conhecimento

Adaptada de: Nonaka e Takeuchi (1997).

Os autores creem que a externalização (conversão do conhecimento tácito para o explícito)

Para a promoção da espiral de criação do conhecimento, os autores identificam cinco condições em

• Intenção: aspiração da organização às suas metas.

• Autonomia: ação das pessoas de forma autônoma de acordo com as circunstâncias.

• Flutuação e caos criativo: hábitos ou estruturas cognitivas, colapso.

• Redundância: superposição intencional de informações sobre a empresa.

• Variedade de requisitos: acesso de forma rápida a um número maior de informações necessárias

• Compartilhamento do conhecimento tácito.

• Justificação dos conceitos.

• Difusão interativa do conhecimento.

Segundo o autor (2000, p. 55), o desenvolvimento do aprendizado se inicia principalmente a partir

Embora os vários autores tratem a questão da identificação e criação do conhecimento de forma

• transformar o conhecimento tácito em conhecimento explícito;

• converter os conhecimentos individuais em conhecimento coletivo organizacional;

• criar mecanismos que possam oportunizar a transferência e o compartilhamento, tendo em vista

Transferência e compartilhamento ou socialização do conhecimento

Segundo o dicionário Larousse Cultural (1999):

• Transferir: passar para adiar, deslocar, envolvendo as ações de transmitir (comunicação).

Entre as formas de compartilhar o conhecimento tácito, pode‑se citar: a troca de experiências,

Portanto, as instituições necessitam fomentar o conhecimento tácito, criar processos de interação