Centralização de produção no setor de panificação em rede de

supermercados

Cesar Augusto Della Piazza- Faculdade Carlos Drummond de Andrade –

[email protected]
Roberto Leal Campos- Faculdade Carlos Drummond de Andrade-
[email protected]
Atanael dos Santos Santiago- Faculdade Carlos Drummond de Andrade-
[email protected]
Naiane Barreto Borges-Faculdade Carlos Drummond de Andrade-
[email protected]
Alexssandres Pereira- -Faculdade Carlos Drummond de Andrade- [email protected]

Resumo: As organizações de um modo geral ligadas ao setor de alimentação devem estar

atentas e engajadas ao aumento de produtividade no setor de panificação e confeitaria.
Sendo um dos setores mais dinâmicos da economia, conta com baixo investimento
relacionado a automatização de processos ligados a produção enxuta, o que reflete
diretamente na redução de custos de operacionais e controle de qualidade dos produtos. O
presente Artigo tem como objetivo, demonstrar como a centralização de padarias pode
aumentar significativamente os lucros de sistemas produtivos. O método utilizado foi o estudo
de caso realizado na empresa Davó supermercados que segue uma abordagem quantitativa,
onde utilizamos ferramentas de planejamento e controle de processos produtivos, aplicados a
centralização da produção. Analisando os relatórios de curva ABC, PCP entre outros,
podemos afirmar que os resultados apurados demonstram que a empresa Davó
Supermercados, possui grande potencial de crescimento com redução de maquinário e mão
de obra, potencializando seu faturamento mensal.
Palavras-chave: Centralização de produção; Supermercados; Panificação; Produção.
1. Introdução

Segundo matéria da revista Veja (2006), 76% dos brasileiros consomem pão no café
da manhã e 98% da população são consumidores de produtos panificados. Ou seja, as
padarias são as responsáveis diretas pela chegada e consumo de pães e outros produtos pelos
brasileiros. Já as padarias de grande porte não representam volume expressivo na cadeia de
produção, justamente por não conseguirem a mesma aproximação junto ao consumidor final.
A Panificação está entre os seis maiores segmentos industriais do país e busca novos
desafios e tecnologias que permitam sua afirmação definitiva como setor de relevância no
cenário econômico. Constitui-se, em sua maioria, por micro e pequenas empresas,
apresentando faturamento anual estimado em R$ 82,5 bilhões, conforme levantamento
realizado pela Associação Brasileira da Indústria da Panificação e Confeitaria- ABIP (ABIP,
2014). A ABIP constata que a participação do setor na indústria de produtos alimentares é de
36,2% e na indústria de transformação, esse percentual é de 7%. Ou seja, a panificação está
intrinsecamente relacionada com outros setores da economia, participando incisivamente
como potencial gerador de emprego e distribuidor de renda. Ainda assim, continua passando
por transformações, numa dinâmica de concorrência crescente. Essa movimentação tem
estimulado a diversificação de produtos e serviços para atender à demanda em expansão, bem
como se firmar frente aos novos competidores, compostos em sua maioria por empresas de
maior porte que estão incorporando os panificados em seu mix.
2. Metodologia de pesquisa
O propósito de um estudo de caso é reunir informações detalhadas e sistemáticas sobre um
fenômeno (PATTON, 2002). É um procedimento metodológico que enfatiza entendimentos
contextuais, sem esquecer-se da representatividade (LLEWELLYN; NORTHCOTT, 2007),
centrando-se na compreensão da dinâmica do contexto real (EISENHARDT, 1989) e
envolvendo-se num estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que se
permita o seu amplo e detalhado conhecimento (GIL, 2007).
Através do estudo de caso apresentado nesse artigo podemos:
 Fazer um estudo de mercado;
 Analisar a previsão de crescimento, a fim de evitar reformas posteriores;
 Definir o mix de produtos;
 Calcular quais serão as receitas e a quantidade;
 Definir os equipamentos. A quantidade irá determinar os equipamentos, as dimensões
e necessidades;
 Definir o layout das áreas industriais. A definição dos equipamentos ajudará a
determinar o layout, com a dimensão das áreas e setores;
 Logística;
 Capacidade de estocar produtos prontos.
A abordagem de estudo de caso não é um método propriamente dito, mas uma
estratégia de pesquisa (HARTLEY, 1994). Nesse sentido, Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002)
destacam que os estudos de casos podem ser usados para diferentes fins nas pesquisas da área
de Administração, como, por exemplo, na gestão de operações.
3. Revisão Bibliográfica
Com mais de 63 mil padarias no Brasil (ABIP, 2015) o setor vive um momento de
novos desafios e tecnologias buscando sua afirmação definitiva como setor de relevância
dentro do cenário econômico. Constituído na quase totalidade por micro e pequenas empresas,
está intrinsecamente relacionado com outros segmentos da economia, tendo participação
incisiva como potencial gerador de emprego e distribuidor de renda conforme demonstra a
figura 1.
Figura 1- Percentual de colaboradores nas micro e pequenas empresas de panificação. Fonte: Associação
Brasileira das Indústrias de Panificação, (2014)

3.1 Perfil Setor de Panificação

O setor de panificação atualmente abriga cerca de 63,2 mil empresas em todo o país,
sendo que aproximadamente 60 mil são micro e pequenas, com a atuação de cerca de 127 mil
empresários revela a pesquisa do Instituto Tecnológico (ITPC) em parceria com a Associação
Brasileira da Indústria da Panificação e Confeitaria - ABIP,. Dos mais de 700 mil empregos
diretos gerados, 245 mil (35%) são destinados à produção. A maior parte das empresas fica na
região Sudeste. Do faturamento total, 45% vêm da produção própria, segundo levantamentos
da Abip e Itpc, em 2010.
3.2 Central de Produção
O Com o negócio panificação se mostrando rentável, nota-se um movimento de alguns
empresários no sentido de ampliar ao máximo o conceito de produção própria. Principalmente
naquelas que dispõem de mais de uma loja para comercializá-los. Assim, o conceito de
Central de Produção é uma tendência que vem ganhando força. Uma Central de Produção
pode ser definida como sendo um local responsável apenas pela fabricação de produtos, que
são encaminhados aos pontos de venda em diferentes estágios (PROPAN, 2011). Com isso, se
ganha em agilidade nas lojas, já que boa parte dos produtos deverá apenas ser assada ou
acabada antes de ser oferecido ao cliente. Nesse modelo de fábrica, os produtos podem ser
congelados e estocados em diferentes estágios.
Segundo Dias (2006), os objetivos principais do controle de estoques se relacionam as
decisões relativas à quantidade que deve permanecer em estoque, considerando as
necessidades dos planos de produção e as deficiências de suprimento, definindo necessidades
de materiais, bem como decisões relativas ao recebimento e armazenagem de materiais.
Segundo Villar (2008), as empresas costumam manter uma grande variedade de itens em
estoque, podendo chegar a milhares deles.
Há aqueles que produtos que vão à câmara ainda no estado de massa, mas já
modelados, outros são congelados pré-cozidos e alguns são congelados já pré-assados. Alguns
pães podem ir à câmara, inclusive, depois de um estágio avançado de fermentação. Um
diferencial desse modelo de atuação seria a qualidade dos produtos, já que todo seu
funcionamento é centrado na fabricação, no ato de produzir, sem as pressões usuais notadas
nas empresas de panificação e confeitaria. Com um calendário eficiente, seria possível
estruturar toda uma logística capaz de abastecer duas ou mais lojas, contando para isso com
um sistema de transporte dos produtos, em veículos com sistema de refrigeração.
Nos pontos de venda (PDV), é preciso que também haja câmaras para estocar os
produtos vindos da central. O que facilita a finalização das receitas, mantendo ainda o cuidado
com a qualidade final, já que mantém os produtos conservados até a hora da finalização e ida
ao ponto de venda. As lojas ficariam bem abastecidas e com aspecto de que estão cheias o
tempo todo.
Outro diferencial possível com as Centrais de Produção vem do fato de ampliar
mercado para as empresas, já que os produtos podem ser revendidos em outros locais que não
apenas as padarias e confeitarias. Elas podem se tornar entram distribuidoras de produtos,
atraindo novos investidores, inclusive pequenas e médias empresas do segmento (SENAI,
2007).
Aproximadamente 63,2 mil panificadoras compõem o mercado da panificação e
confeitaria no Brasil, das quais 60 mil são de micro e pequenas empresas (PANIFICADORA
MODERNA, 2012).
O mercado de panificação e confeitaria passa por um momento de transformação e
expansão. Isso pode repercutir em novas formas de atuação e inserção no mercado. Já se nota
a existência de iniciativas de grupos de empresas em se associar criando redes e centrais de
negócio, obtendo, pelo conjunto, mais força de negociação com empresas que se relacionam
com o setor e fornecedores, por exemplo.
A adoção deste tipo de sistema de atuação pressupõe o despertar de uma consciência
empreendedora e administrativa, quebrando paradigmas e vendo na cooperação uma saída
para o crescimento. A reunião em centrais de negócios pressupõe ações convergentes,
ampliação de negócios, gestão compartilhada, inclusive na discussão e solução de problemas.
(CANELLA, 2005).
Algumas das formas de atuação já percebidas em empresas do setor e que tendem a se
tornar mais freqüentes são festivais de produtos, campanhas de marketing em conjunto,
exploração sazonal dos mixes de produtos, mediante definição conjunta, entre outras ações.
A tendência e principal benefício vêm do fato de os empresários despertarem para um
novo modelo de gerenciamento, que incluem o relacionamento mais profissional com o
mercado, dando a uma loja (por meio da rede) a mesma força de uma empresa de maior porte
(SLACK, 1996).
Cada vez mais as empresas dispõem de um número maior de lojas para a
comercialização dos produtos. E, ainda há aquelas que não possuem mais unidades, mas têm
os produtos com boa atuação no mercado já pensando seriamente em ampliar o negócio
(ABIP, 2014). Só com esse investimento será possível abastecer todas as lojas e atender todas
as demandas que o mercado e os clientes exigem. Porém, a implantação de uma central de
produção não se justifica apenas pelo fato de a empresa possuir um número mínimo de lojas.
Na verdade esse investimento deve ser definido levando-se em conta o volume de vendas que
a empresa possui e/ou quer possuir, e não apenas os números de pontos de vendas
(PDV).(Instituto Tecnológico da Panificação e Confeitaria-ITPC, 2014). Um bom parâmetro
para definir a criação de uma central seria ter um volume acima de 30 toneladas ao mês.
 Quanto à quantidade de itens, existem centrais que trabalham de seis a dez itens, como
as que fabricam mais de 500 itens. Portanto, é o volume de produção que vai justificar o
investimento na fábrica e tal investimento só se justifica com a produção mínima de 30
toneladas.
Atualmente há uma tendência de expansão das empresas do setor de alimentação,
principalmente, panificação e confeitaria, tanto em número de lojas como em volume de
produção, onde a implantação de centrais de produção ganha força. (Instituto Tecnológico da
Panificação e Confeitaria-ITPC, 2014).
3.3 Benefícios para a Empresa
Uma central de produção contribui de maneira significativa para a padronização dos
produtos. Possibilitando aumentar o número de PDVs da empresa, melhorar o abastecimento
e a reposição, diminuir rupturas, perdas e, também, aumentar a produtividade dos
funcionários. Quando a produção é realizada em uma central, a empresa ganha em agilidade
na reposição, variedade na oferta de produtos, economia de tempo, além de minimizar os
problemas com a mão de obra e diminuir a ruptura nos pontos de vendas. Por outro lado
ganha o consumidor, que terá mais opções de compra de produtos sempre frescos, variados e
com qualidade. A central de produção, além de levar eficiência para o abastecimento das
lojas, oferece a oportunidade de construir uma marca e possibilita abastecer outros segmentos
como mercados, restaurantes, outras padarias, hospitais, escolas. Vale lembrar que a central
pode ser instalada em um metro quadrado menos valorizado, liberando assim a loja, cujo ideal
é estar localizada em um lugar movimentado, para a sua atividade principal: a venda.
Para termos uma idéia de como se subdivide a produção dentro de uma padaria
tradicional, a figura 2 a seguir mostra que, tomando como exemplo uma padaria tradicional
com produção de 10 toneladas/mês, 60% desse total (6 toneladas) estão relacionadas à
fabricação de produtos commodities, com uma média de produtividade de 2 toneladas/mês
por funcionário. Os 40% restantes desse total (ou 4 toneladas) ficam a cargo de produtos
variados e especiais, de acordo com o mix proposto, numa produtividade de 400 kg/mês por
colaborador.

Figura 2- Subdivisão de produtos. Fonte: Associação Brasileira das Indústrias de Panificação (2014)

A produtividade média geral por funcionário é de 769 kg/mês nas padarias

tradicionais. Já em relação à central de produção, a produtividade média por funcionário é de
1.800 kg/mês, ou seja, há um aumento de 130% em produtividade. Isso indica que em uma
padaria tradicional é possível concentrar num mesmo local, produtos que necessitam de um
cuidado maior com a produção, e que no ambiente normal de padaria exigem muito tempo ou
dedicação à fabricação, fazendo com que a produtividade seja menor. Numa central, pelo fato
de a produção estar concentrada, é realizado de forma que se consegue um ganho maior de
escala, elevando a produtividade e, conseqüentemente, fazendo com que as padarias consigam
ampliar a exposição e reposição de produtos. Outro ganho possível é tornar a padaria menos
dependente dos funcionários especialistas, com os processos ficando na empresa e não apenas
na mente de padeiros ou confeiteiros. Com a definição correta de processos, outras pessoas na
equipe também podem compreender a dinâmica de fabricação. O uso de maquinários mais
avançados ou de linhas de produção semi-automáticas também contribui para o aumento de
produtividade e concentração do conhecimento em poucas pessoas.
4. Estudo de caso
O setor de Panificação e Confeitaria é um dos setores mais dinâmicos da economia.
Isto pode ser notado em feiras internacionais e nacionais como Europain (Feira Internacional
de Panificação, Pastas, Sorvetes, Chocolates e Confeitaria) e Fipan (Feira internacional de
panificação), onde as empresas fornecedoras de máquinas, equipamentos, produtos e
matérias-primas vêm buscando aumentar o seu market-share. No Brasil, os panificadores
atualizam seus conhecimentos com o auxílio do Sebrae, Senai, Abip e também entidades
regionais. Consultorias são contratadas para auxiliar na implantação de novas tecnologias.
Percebe-se uma nova geração de empreendedores assumindo a posição que um dia foi de pais
e avós. A seguir será apresentado um estudos de caso que representam as iniciativas de
sucesso do setor.
4.1 A empresa
A rede D’ Avó de Supermercados se iniciou com um imigrante português que chegou
ao Brasil em 1951. A Europa passava por uma grande crise a após a segunda guerra, com
escassez de vagas de emprego e de alimentos, e isso fez com que muitos europeus viessem
para os países da América Latina, principalmente o Brasil, a Argentina, o Uruguai e o Chile,
na América do Sul e o México na América do Norte, atrás de oportunidades. Mas como o
perfil dos europeus é de empreendedorismo, muitos vieram e montaram seus próprios
negócios, e assim temos inúmeros exemplos e de histórias de grande sucesso no meio
empresarial.
A rede D’ Avó de Supermercados está inserida neste contexto, tendo também uma
história de sucesso, onde começou com panificação e hoje é uma respeitada rede de varejo
que contém 9 (nove) lojas de supermercados e hipermercados, 6 (seis) drogarias e farmácias e
3 (três) postos de combustíveis.
A rede D’ Avó de Supermercados, por ter suas atividades onde o envolvimento com o
cliente é total, acredita que tendo uma boa equipe de colaboradores, treinada e capacitada, ela
fará a diferença.
4.2 Processo de gestão e inovação
Cultura familiar com profissionalismo e modernidade. Nesses parâmetros Davó
Supermercado se destaca como referência na panificação brasileira, graças às inovações e
busca de novos caminhos que procurou nos seus 35 anos de existência. A organização da
empresa é um dos diferenciais. Totalmente informatizada e integrada por um eficiente sistema
de administração das informações, os gestores podem analisar rapidamente os resultados
alcançados no dia a dia, direcionando as ações. Com o investimento na área de panificação em
pré-pesagem e congelamento a empresa evoluiu muito em termos de produtividade. A
matéria-prima é totalmente aproveitada reduzindo a zero o desperdício por erros nos
processos de fabricação e armazenamento dos produtos. Os processos produtivos se tornaram
mais fáceis de serem administrados pela empresa. Hoje ela mantém um estoque de produtos
congelados que podem ser assados a qualquer hora do dia, além de existir uma padronização
dos produtos. Como resultado, 88% dos produtos vendidos são de produção própria.

4.3 Implantação do processo de centralização

A empresa Davo hipermercados com 9 lojas e uma padaria em cada loja, tem um
problema que é uma particularidade também de todas as redes de super e hipermercados.
Nove lojas e uma padaria em cada loja, diversas dificuldades em relação a mão de
obra especializada e colaboradores, vários problemas de estrutura e equipamentos.
As padarias das nove lojas possuíam um mix de produtos a serem produzido
diariamente com os seguintes recursos apresentados na tabela 1.

Quantidade Operacionais
220 Mix de itens a serem produzidos
180 Funcionários por padaria.
9 Estoque de insumos e embalagens para 2 semanas.
9 Centro de controle de produção e insumos (CCPI)
Quantidade Equipamentos
9 Cilindro
18 Masseiras
18 Fornos
9 Divisora Boleadora
9 Divisora Modeladora
9 Laminadora
9 Divisora
18 Batedeiras
9 Estufa
9 Dosador de água.
36 Balanças
Tabela 1- Recursos disponíveis nas 9 lojas. Fonte: Davo Supermercados (2014)

Na teoria com esses recursos apresentados na tabela 1, as lojas deveriam alcançar

todas as metas de faturamento. Entretanto a realidade das nove lojas era que isso não ocorria e
estava afetando a produção e o padrão dos produtos.
5. Dificuldades apresentadas
 O mix não era executado 100%,no Maximo 60% era cumprido pelos seguintes fatores:
equipamento com defeitos , funcionários com excesso de faltas ou desmotivados;
  Em cada uma das nove lojas existiam os mesmos produtos com o mesmo código
mesma descrição, porém com características distintas, ou seja, totalmente sem padrão;
 O Turnover também era um grande problema enfrentado pelas lojas, a rotatividade
operacional acabava prejudicando a produção e conseqüentemente faltavam itens
produzidos nas áreas de venda;
 Produção desordenada;
 Excesso de quebras, desperdícios.
Todas as situações apresentadas multiplicadas por nove lojas deixam claro que há uma
perda financeira muito grande e que precisa ser evitada de alguma forma. Na busca incessante
por uma solução eficaz tentou-se de tudo desde treinamentos a procedimentos só gerando
mais custos e sem êxito.
Esses resultados convergem com dificuldades já observadas em estudos anteriores
relacionados à implantação de programas de gestão da qualidade (TOLOVI JUNIOR, 1994).
A idéia e a decisão apresentada de centralizar a produção aconteceram no ano de 2013.
6. Processo de centralização
A centralização da panificação da rede de supermercados D´avó funciona da seguinte
maneira:
 A produção foi centralizada em uma única loja localizada em uma região central
próximo as nove lojas. Onde se criou uma pequena indústria, com a seguinte estrutura
para atender a todas as padarias das nove lojas;
 Os recursos foram todos analisados e dispostos da seguinte maneira apresentado na
tabela 2.
Quantidade Operacionais
180 Mix de itens a serem produzidos
58 Funcionários por padaria.
1 Estoque de insumos e embalagens para 2 semanas.
2 Centro de controle de produção e insumos (CCPI)
Quantidade Equipamentos
2 Cilindro
4 Masseiras
5 Fornos
2 Divisora Boleadora
2 Divisora Modeladora
1 Laminadora
1 Divisora
4 Batedeiras
2 Estufa
2 Dosador de água.
 5 Balanças
Tabela 2- Recursos após centralização. Fonte 1: Davó Supermercados (2015)
7. Resultados
a) Padronização dos produtos: A central é um fornecedor e as lojas são clientes, as
lojas fazem diariamente seus pedidos por meio de um sistema onde a central
recebe,produz e entrega em um prazo de 48 horas, tudo produzido em lote de uma só
vez e seguindo o padrão para todas as lojas;
b) Mix de produtos: No sistema de pedido esta o mix que as padarias devem vender
caso alguma padaria esqueça-se de pedir algum item o próprio sistema realiza o
pedido baseando-se na venda media, ou seja, mix de produtos 100%;
c) Turnover: A condição de trabalho proporcionada em uma central fez com o
turnover baixasse bruscamente, foram elas: trabalhar de segunda a sexta, horários
diferenciados, salários diferenciados e etc.;
d) Produção desordenada: A central recebe os pedidos, conforme indica a figura 3, o
gestor de produção distribui os pedidos de acordo com as classes: refrigerados,
confeitaria seca e pães. Com isso só é produzido o que foi solicitado pelos seus
clientes, ou seja, as lojas filiais, seguindo todos os padrões de qualidade e seguranças:
alimentar e do trabalho;

Figura 3- Tela de Pedido. Fonte: Davó Supermercados (2015)

e) Excesso de quebras, desperdícios: Produzindo com padrão, qualidade, segurança

alimentar, na quantidade correta e no tempo certo pelos profissionais capacitados e
auto motivados, chega-se a índices baixíssimos de quebras e desperdícios;
f) Estoque linear: Compras programadas e dinâmicas fazem um giro semanal de
estoque evitando excessos, quebras por avaria e vencimento de produtos alem do
controle nas negociações comerciais;
 g) Faturamento: Com a centralização foram obtidos resultados positivos em todos os
processos de fabricação dos produtos presente no mix de produção.
Esses resultados nos permitem observar na tabela 3, um crescimento de 5,49% no ano de
2015 com relação ao faturamento do ano de 2014.

Tabela 3: Demonstrativo de crescimento. Fonte: Davó Supermercados (2015)

Após a centralização de produção, foram obtidos resultados positivos em todos os processos

de fabricação dos produtos presente no mix de produção de panificação no ano de 2015 com
relação ao faturamento do ano de 2014 (DAVÓ, 2015).
8. Considerações finais
Este artigo tem como principal contribuição apresentar a proposta de centralização da
produção e analisar como ela pode subsidiar a padronização e melhoria dos processos
produtivos em empresas panificadoras. Para isso foi relatada a experiência de implantação
desse programa na empresa Davó Supermercados, discutindo-se a forma, os benefícios e as
dificuldades que a mesma apresentou ao longo dessa experiência.
O estudo de caso apresentado juntamente com o referencial teórico reforça significativamente
a ideia de implantação de iniciativas inovadoras que alavancam o setor de panificação e
confeitaria. Além de identificar potenciais ainda não trabalhados ou mesmo aperfeiçoar ações
por ora incipientes, mas que podem se tornar fonte de evolução e consolidação da panificação
e confeitaria como um segmento relevante dentro da economia brasileira, em suas diversas
nuance e possibilidades de atuação.
Além da melhoria de qualificação e de nível de satisfação de seus funcionários, a implantação
do processo de centralização proporcionou maior estabilidade de processos produtivos, o que
gerou ganhos em termos de diminuição de nível de refugo, maior controle de custos e
benefícios em termos de produtividade. A padronização de produtos, a economia na compra
de insumos, a produção em escala, a racionalização de mão de obra, redução de custo de
energia, ganho de competitividade, são algumas das vantagens do investimento em uma
central de produção.
Os resultados deste estudo devem, no entanto, ser vistos com cautela, pois mesmo
considerando que a empresa pesquisada esteve diretamente envolvida com a proposta de
padronização, devido à limitação do método de pesquisa empregado, os seus resultados não
podem ser generalizados estatisticamente.
Referencias Bibliográficas

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA DE PANIFICAÇÃO. Salto de qualidade da panificação

brasileira- São Paulo, 2015. Disponível em http://www.abip.org.br/noticias. Acesso em 28 nov. 2015.

CANELLA-RAWS, S. Pão: Arte e Ciências. São Paulo: Editora SENAC, 2005.

DIAS, M. A. Administração de Materiais: Princípios, Conceitos e Gestão. São Paulo: Editora Atlas S. A., 2006.

HARTLEY, J. F. Case studies in organizational research. In: CASSELL, Catherine & SYMON, Gillian (Ed.).
Qualitative methods in organizational research: a practical guide. London: Sage, p. 208-229, 1994.

INSTITUTO TECNOLÓGICO DA PANIFICAÇÃO E CONFEITARIA, Projeto São Paulo. São Paulo, 2015.
Disponível em: http://institutoitpc.jimdo.com/projetos/. Acesso em 24 fev. 2016.

MIGUEL, P. A. C. Estudo de caso na engenharia de produção: estruturação e recomendações para sua

condução. Revista Produção. São Paulo - SP, v. 17, n. 1, p. 216 – 229. Jan./Abr. 2007.

PROGRAMA DE APOIO À PANIFICAÇÃO – PROPAN. Perfil do setor da panificação no Brasil. Belo

Horizonte, 2014. Disponível em: <http://www.propan.com.br/institucional. php?idcat=9>. Acesso em: 20 fev.
2016.

PINHEIRO, Daniela, Revista Veja. Editora Abril. edição 1959, semana de 7 de junho de 2006. Disponível em:
http://veja.abril.com.br/geral/alimentos/p_152.html acesso em 22 fev. 2016

SENAI. Departamento Regional do Rio Grande do Sul. Produção mais limpa em Padarias e Confeitarias. Porto
Alegre: Centro Nacional de Tecnologias Limpas SENAI 2007.

SHIBA, S.; GRAHAM, A.; WALDEN, D. TQM: Quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto Alegre:
Artes Médicas, 1997.

SLACK, Nigel e at. Administração da Produção. 2ed. São Paulo: Atlas, 1996.526p.

TOLOVI JUNIOR, J. Por que os programas de qualidade falham? ERA-Executiva - Revista de Administração
de Empresas, v. 34, n. 6, p. 6-11, 1994.

VILLAR, A. M. et. al. Planejamento, Programação e Controle da Produção. João Pessoa: Editora Universitária
UFPB, 2008
VOSS, C.; TSIKRIKTSIS, N.; FROHLICH, M. Case research in operations management. International Journal
Of Operations & Production Management, v. 22, n. 2, p. 195-219, 2002.