Liderança e Seu Papel Na Inclusão

LIDERANÇA E
SEU PAPEL NA
INCLUSÃO
Autoria: Ítalo de Paula Casemiro
1ª Edição
Indaial - 2022
UNIASSELVI-PÓS
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
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Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Tiago Lorenzo Stachon
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Jairo Martins
Marcio Kisner
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Desenvolvimento de Conteúdos EdTech
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech

UNIASSELVI
C337l
Casemiro, Ítalo de Paula
Liderança e seu papel na inclusão. / Ítalo de Paula Casemiro–

Indaial: UNIASSELVI, 2022.
135 p.; il.
ISBN Digital 978-65-5646-497-8

1. Inclusão no trabalho – Brasil. II. Centro Universitário Leonardo
da Vinci.
CDD 350
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO.............................................................................5
CAPÍTULO 1
Diversidade Nas Organizações.................................................... 7
CAPÍTULO 2
Liderança Inclusiva Nas Organizações..................................... 49
CAPÍTULO 3
Gerindo a Diversidade................................................................. 93
APRESENTAÇÃO
Prezado aluno, o presente livro busca lhe apresentar uma contextualização
sobre a liderança inclusiva. Para tal finalidade, os conteúdos foram organizados
tendo em vista a apresentação da temática da diversidade no contexto organiza-
cional, buscando conceituá-la, descrever suas características e a importância da
inclusão nas organizações. Aprofundando esse tema, tratamos da liderança e da
importância do papel do líder e, especialmente, do líder inclusivo nos processos
de inclusão de pessoas nas organizações. Hoje, o líder apresenta um papel fun-
damental para tornar as organizações mais inclusivas. Por fim, vamos tratar da
gestão da diversidade, ou seja, após compreender o que é a diversidade organi-
zacional e o papel da liderança, vamos tratar das formas de gerir a diversidade,
unidos os dois aspectos inicialmente apontados: diversidade e liderança.
Este livro está dividido em três capítulos, sendo que no Capítulo 1 será apre-
sentada uma contextualização sobre a temática da diversidade, sobre os proces-
sos de inclusão nas organizações, dentre outros aspectos para situar o leitor so-
bre a atualidade da gestão da diversidade nas organizações contemporâneas.
O Capítulo 2 irá abordar o papel da liderança frente aos processos de inclu-

são e gestão para a construção de organizações mais diversas. Nesse capítulo,
vamos tratar dos diferentes estilos de liderança e como a liderança inclusiva tor-
nou-se um tipo emergente de liderança no atual contexto das organizações.
Por fim, no Capítulo 3, iremos compreender do que trata a gestão da diver-

sidade. Tendo em vista que no primeiro capítulo esclareceremos o contexto da
diversidade e, no segundo, o papel do líder, nesse último capítulo trataremos da
união destes dois, apontando caminhos e desafios para a gestão da diversidade
nas organizações.
O mercado de trabalho, hoje, é marcado pela diversidade e por uma emergên-

cia da inclusão. Ações que busquem incluir os diferentes públicos nas organizações
são de extrema importância. Por conta desse contexto, as organizações estão sen-
do cobradas por posturas inclusivas, por isso as lideranças devem se atentar para
um comportamento voltado à inclusão. A buscar por perfis de líderes que compre-
endam a necessidade de se fazer uma gestão inclusiva é algo urgente.
A diversidade, como trataremos neste livro, é um tema que estabelece um

elo entre as organizações e a sociedade, pois ao mesmo tempo que uma organi-
zação se torna mais diversa e inclusiva, ela responde aos questionamentos mo-
rais e éticos em torno da necessidade de se promover a igualdade de direitos
e oportunidades para todos, independentemente de suas características. Assim,
a discussão e promoção da diversidade nas organizações nada mais é do que
uma maneira de contribuir para a construção de ambientes organizacionais ricos
e condizentes com a riqueza que é a diversidade humana, mobilizando as diferen-
ças e seus benefícios em prol de todos, inclusive das organizações.
C APÍTULO 1
Diversidade Nas Organizações
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes

objetivos de aprendizagem:
� Entender as diferenças entre diversidade, inclusão e equidade.
� Desenvolver conceitos para a compreensão e reflexão crítica da diversidade e

da inclusão nas organizações.
� Identificar as características de diferentes grupos que compõem uma organização.
� Identificar no contexto organizacional os desafios e oportunidades para garantir

a inclusão de grupos minoritários ou sub-representados.
Liderança e seu papel na inclusão
8
Capítulo 1 Diversidade Nas Organizações
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
As transformações socioculturais e econômicas, em conjunto com a libera-
lização econômica, globalização e mudanças nas preferências dos clientes, são
alguns dos aspectos que impactaram sobre a diversidade da força de trabalho
(YADAV; LENKA, 2020). O capital humano passou a ser um fator crítico de suces-
so, demandando estratégias específicas e inovadoras na gestão de pessoas. É
nesse contexto que a preocupação com o comportamento e a diversidade organi-
zacional chegou às organizações. Essas mudanças também foram sentidas nas
empresas brasileiras, provocando alterações significativas nas práticas e políticas
que envolvem o gerenciamento de pessoas. Além disso, há uma tendência de tor-
nar a gestão de pessoas estratégica e constituí-la como uma fonte de vantagem
competitiva. Em virtude de tais mudanças, houve uma maior cobrança de líderes
e responsáveis pela gestão de pessoas em decorrência da percepção que as po-
líticas adotadas pelos mesmos impactam no resultado da organização, exigindo
desses uma atuação mais dinâmica e estratégica (BORGES et al., 2007).
A diversidade no contexto das organizações vem sendo alimentada por uma

notória diversificação da força de trabalho, especialmente a partir dos anos 1990
(ROBERSON, 2019). Na sociedade contemporânea e no campo da gestão das or-
ganizações, os debates acerca da diversidade do corpo social têm sido cada vez
mais rotineiros. Ao longo da história, as organizações têm passado por constantes
transformações na composição dos seus colaboradores e suas características. Até
pouco tempo, por exemplo, as mulheres não podiam trabalhar fora do espaço do-
miciliar. Por conta desse ponto de partida diferente em relação aos homens, hoje
encontramos um cenário desigual na participação feminina no mercado de trabalho,
especialmente se pensarmos sobre posições de liderança, além de uma dupla jor-
nada de trabalho, envolvendo tanto as tarefas laborais quanto domésticas.
O avanço nos direitos humanos e civis, como no caso das mulheres ao lon-
go de várias décadas, é um dos marcos que estimularam uma maior participação
na força de trabalho de membros de grupos historicamente sub-representados e,
consequentemente, tem sido urgente a necessidade de se gerenciar uma força de
trabalho com uma infinidade de identidades, origens e experiências. A diversidade
nas organizações dialoga com diversas demandas contemporâneas, entre elas, o
crescimento populacional e o envelhecimento da força de trabalho, que se apresen-
tam como novos desafios para as organizações gerenciarem efetivamente a diver-
sidade no local de trabalho (ROBERSON, 2019), tendo em vista que, a cada dia,
se vê uma massa de trabalhadores com maior faixa etária nas organizações. Vale
lembrar que os desafios à diversidade, equidade e inclusão não são simplesmente
perpetrados por indivíduos, pois as desigualdades são profundamente incorporadas
nas estruturas das organizações e da sociedade (BAILEY et al., 2017).
9
As alterações no tratamento da gestão de pessoas nas organizações cola-

boraram para mudar sua imagem como entidades assépticas em que os indiví-
duos convivem de forma funcional e neutra em prol de objetivos econômicos. O
questionamento desse modelo de administração revela sua negligência quanto à
convivência de indivíduos de distintos segmentos psicográficos e estilos de vida
na organização, que, para sobreviverem, muitas vezes se calam, escondendo-se
sob a impessoalidade profissional (IRIGARAY, 2008).
Nesse contexto, a questão da diversidade tem se consolidado na pauta em-

presarial em todo o mundo, principalmente em razão das diferenças na força de
trabalho. Para gerenciar com sucesso os desafios de uma força de trabalho diver-
sificada, as organizações enfatizaram a compreensão da causa da diversidade
e descobriram que a gestão da diversidade pode resolver parte do problema e
aumentar o poder de tomada de decisão (PELLED, 1996).
Com o passar dos anos, a sociedade vai se tornando mais heterogênea. As-
pectos como gênero, etnia, orientação sexual, idade, crença religiosa ou limitações
físicas, por exemplo, assinalam essa heterogeneidade (ALVES; GALEÃO-SILVA,
2004; FLEURY, 2000; NKOMO; COX, 1999). Com isso, a gestão bem-sucedida de
uma força de trabalho diversa se constitui como um dos desafios importantes para
os líderes organizacionais. Esse desafio não reside na heterogeneidade da força
de trabalho em si, mas na habilidade dos gestores em compreender a dinâmica
da diversidade (MOR BARAK, 2005). A expansão e mobilização geográfica das
organizações que justificaram, em grande parte, o aumento da heterogeneidade
demográfica das organizações no final do século XX, passaram a exigir mais flexi-
bilidade para lidar com as diferenças.
Lidar com as diferenças implica valorizar o hibridismo cultural, em que simi-

lares e dissimilares possam conviver lado a lado. Isso significa para as organi-
zações não apenas introduzir práticas de diversidade que enalteçam o valor das
diferenças e meios de lidar com elas, mas conseguir que os seus colaboradores
sejam envolvidos por elas (IVANCEVICH; GILBERT, 2000).
A administração das empresas tem como uma de suas tarefas basilares a ad-
ministração de um corpo social diverso em vários aspectos, envolvendo desde dife-
renças ligadas às características profissionais até características mais intrínsecas,
como a cultura de cada colaborador, além das características sociodemográficas.
Nesse sentido, o desafio dos gestores é obter o melhor desempenho organizacio-
nal, considerando uma integração que não anule o potencial das diferenças, ou
seja, garantir que as diferenças sejam integradas de modo a promover uma identi-
dade e coesão entre os colaboradores, respeitando as diferenças entre estes.
Colocar nossas diferenças para o trabalho obriga-nos a fazer muito mais do

que celebrá-las. Isso significa conscientemente elevar a importância da diversi-
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dade e criar um ambiente que seja um catalisador para o sucesso. Em vez disso,
precisamos olhar para diferenças, recebê-las e utilizá-las para o bem de todos,
fazendo delas uma parte prioritária no cenário das práticas tradicionais, como a
resolução de problemas, formação de equipes e tomada de decisão (KENNEDY,
2008). Cabe, ainda, apontar que não devemos considerar a questão da inclusão
e da diversidade nas organizações como algo funcional, isto é, como um novo
recurso para ampliar mercados, para inovar ou para obter lucros, mas, sim, algo
necessário para refletir o próprio contexto social diverso em que as organizações
estão inseridas. É claro que, como já demonstrando por vários estudos, a diver-
sidade no contexto organizacional pode colaborar para a inovação, criatividade
etc., mas não se trata de olhar apenas a diversidade como mais um recurso para
a organização, e, sim, como algo que deve ser inerente a ela, pois diversidade é
uma característica da nossa sociedade. Somos seres diversos, com característi-
cas e habilidades muito próprias. Quando tratamos da diversidade, estamos nos
posicionando em comparação à homogeneidade, que é algo contrário ao contexto
social que temos atualmente.
É importante observarmos a relação estrita entre as organizações e a socie-

dade. A sociedade é caracterizada pela sua heterogeneidade, especialmente o
Brasil, que possui uma diversidade ímpar. As organizações, por outro lado, são
instituições com importante presença na sociedade moderna, e não podemos es-
perar que estas reflitam um perfil diferente daquele observado na sociedade em
seu corpo social. Assim, fenômenos sociais mais amplos, certamente, reverberam
nas organizações, por isso, estas devem se tornar forças promotoras da diversi-
dade. Hoje, quando vemos, por exemplo, uma organização onde há apenas pes-
soas com características homogêneas, tais como todos os colaboradores homens
e brancos, isso causa certa estranheza e incômodo. Outro exemplo pode ser no-
tado quando estamos caminhando pelas ruas da cidade e notamos a presença
de pessoas com algum tipo de deficiência, mas não encontramos essas pessoas
inseridas em atividades laborais nas organizações.
É claro que não estamos tratando de uma tarefa simples. Na grande parte
dos casos, estamos nos referindo a temas complexos, que muitas vezes geram
tensionamentos entre a questão da diversidade e outros temas como o desempe-
nho, pois como fazer com que pessoas com características diferentes contribuam
de forma igual para os objetivos da organização? Não há uma resposta única para
tal indagação, mas, certamente, todos, independentemente de suas limitações,
podem contribuir.
Ao falarmos da superação das desigualdades e da gestão da diversidade

nas organizações, há certas assimetrias dos debates temáticos. Por exemplo, a
questão da diferença de gênero tem sido uma questão muito combativa nos últi-
mos anos, e que tem contribuído para reduzir, por exemplo, as diferenças entre
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homens e mulheres, em termos de salários, oportunidades, dentre outras coisas.

Essa é uma pauta mais debatida, mas, por outro lado, demandas mais recentes,
como a inclusão de pessoas ligadas ao movimento LGBTQIA+ ainda estão dando
seus primeiros passos.
Voltando-nos para o contexto nacional, o tema das diversidades organiza-

cional ainda é relativamente recente no Brasil. Muitos estudos ainda necessitam
ser feitos, e ainda é preciso que se fale mais sobre o tema nas organizações. Por
isso esta obra se apresenta como um recurso que visa contribuir com a geração
de conteúdos e discussões em torno do tema. Para além das questões formais, é
preciso que as organizações ajam e se posicionem de forma clara sobre a diver-
sidade. Nosso país, por exemplo, por mais que tenha construído uma longa tradi-
ção e imagem de democracia racial, ainda lida fortemente com discriminação de
grupos minoritários e a visão conservadora de boa parte da sociedade brasileira.
Atualmente, o combate à discriminação e à desigualdade são aspectos que

evidenciam o atual contexto organizacional, que tem convivido com diferentes ti-
pos de discriminações sociais, com a divisão sexual do trabalho e o silenciamento
de grupos minoritários, além de conflitos oriundos da dificuldade de se inserir, por
exemplo, pessoas com idade avançada, pessoas com deficiências físicas, men-
tais ou intelectuais, dentre outras.
Assim, temos que o próprio contexto social em que as organizações estão

inseridas as obriga a pensarem como tratar a diversidade inerente a esse meio.
Dessa forma, passaremos a tratar mais a fundo esse contexto.
2 CARACTERIZANDO A
DIVERSIDADE SOCIAL NAS
ORGANIZAÇÕES
Historicamente, a busca por ambientes mais igualitários dentro das organiza-
ções teve seu começo em meados da década de 1960 nos Estados Unidos e na
Europa, impulsionada por leis em busca da promoção de igualdade de oportuni-
dades para mulheres e minorias raciais (NKOMO; STEWART, 2006). De lá para
cá, houve muita evolução e ampliação das ações em prol da igualdade nas orga-
nizações para os mais diversos públicos.
Nkomo e Cox (1999, p. 334) destacam que nos últimos anos “[...] a diversidade
vem ganhando notoriedade como tópico dos estudos organizacionais [...]”, mas que
o conceito “[...] carece de rigor, desenvolvimento teórico e especificidade histórica
[...]”. Segundo esses autores, as definições variam de “conceituações restritas a ex-
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cessivamente amplas”, com definições que acabam por enfatizar apenas raça, etnia
e gênero, até as mais amplas, que incluem história pessoal, formação profissional
e acadêmica, personalidade, dentre outros atributos do ser humano: “as definições
indicam que o termo diversidade se refere a todas as diferenças individuais entre
as pessoas – isto é, todos são diferentes” (NKOMO; COX, 1999, p. 335). Além dis-
so, observa-se que a literatura disponível acerca do tema, normalmente, centraliza
o discurso da diversidade levando em consideração principalmente as diferenças
inatas, ou seja, gênero, raça... Thomas Jr. (1990), todavia, diz que o foco deve ser
expandido, incluindo não apenas as diferenças de raça, gênero, credo e etnia, mas
também as de experiência, vivência, educação, cargo (ou função) e personalidade.
A diversidade envolve multiplicidade, muitas dimensões, como apontado por

Kennedy (2008). Correia (2016) nos dá uma importante contribuição ao apontar
que na diversidade há aspectos visíveis e fáceis de identificar, tais como o gênero,
raça e idade, enquanto há outros aspectos como valores pessoais, orientação
sexual, crenças religiosas etc. que são um grande desafio para nossa percepção.
Na mesma linha de Correia (2016), Mazur (2010) compara a diversidade a um ice-
berg, com elementos visíveis e outros encobertos. Como discutido no parágrafo
anterior, a diversidade, como o próprio conceito reflete, é algo muito amplo, con-
templando diferenças de atributos pessoais entre os membros de um grupo (JA-
CKSON et al., 2003). Na literatura, há muitas discussões sobre questões socio-
demográficas, mas, como apontado anteriormente, a diversidade vai muito além,
refletindo, inclusive, as experiências de cada indivíduo. Por isso não estamos tra-
tando de algo simples, mas que pode ser visto tanto de forma superficial como por
meio de elementos mais profundos.
Adentrando no contexto das organizações e tratando da diversidade, parti-

mos de algumas premissas importantes como, por exemplo, o fato de as organi-
zações serem formadas por pessoas que, em si, são diversas, apresentam diver-
sas características, habilidades, competências etc. Diversidade nas organizações
significa ter uma equipe de colaboradores composta por pessoas de diferentes
grupos culturais. Nesse sentido, trata-se de partir do princípio de que a condição
social, orientação sexual, raça, religião etc. não são critérios excludentes. A di-
versidade tem sido reconhecida como um número imensurável de atributos como
idade, gênero, raça etc. com base na qual os indivíduos podem diferir uns dos
outros (YADAV; LENKA, 2020). Por sua vez, esta tem a ver com inclusão, que tem
a ver com assegurar a participação de todas as pessoas dentro da empresa. Em
linhas gerais, quer dizer que é importante incluir, nas tomadas de decisão da orga-
nização, também aqueles que sofreram rejeição pela classe social, raça e etnia,
orientação sexual, deficiência etc.
Hoje, mais do que nunca, as empresas têm buscado talentos diversos. Já se

foi o tempo em que os funcionários de uma empresa tinham que se encaixar em
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uma forma. Os próprios trabalhadores têm buscado empresas que valorizem a

diversidade. Se, por um lado, as organizações escolhem seus colaboradores com
base em critérios como formação, competências, experiências, dentre outros, por
outro, os trabalhadores também escolhem as organizações, inclusive consideran-
do questões de inclusão social destas.
A diversidade constitui um fenômeno global que desafia modelos de gestão

de pessoas que, tradicionalmente, valorizavam a cultura organizacional uniforme.
Durante quase mais da metade do século XX, era esperado e desejado que o per-
fil da classe trabalhadora fosse homogêneo no sentido de não haver diferenciação
de pensamento, no jeito de ser e de agir. “Os trabalhadores, sob a concepção do
Taylorismo e do Fordismo, eram similares, pois agiam sob o mesmo modelo e as
suas diferenças eram ignoradas” (BOND; PYLE, 1998, p. 253).
A diversidade, no contexto das organizações, é usada para descrever as di-

ferenças que existem entre as pessoas no trabalho, pois o que as estatísticas
reforçam é que a composição dos trabalhadores nas organizações é cada vez
mais heterogênea (MOR BARAK; TRAVIS; 2013). Assim, a diversidade refere-se
a quaisquer diferenças de composição entre as pessoas dentro de uma variedade
de uma unidade de trabalho (ROBERSON et al., 2017).
O conceito de diversidade pode ser entendido de diversas formas e apresen-

ta diferentes focos na literatura. Para Cox (2001), diversidade refere-se à variação
de identidades social e cultural entre pessoas que convivem no mesmo sistema,
seja de trabalho ou outro qualquer. O autor sustenta que a identidade social e
a cultural são afiliações pessoais como gênero, raça, origem da nacionalidade,
religião, idade e especialização no trabalho, que têm “significativa influência nas
experiências de vida mais importantes da pessoa” (COX, 2001, p. 3). Corrobo-
rando com Cox (2001), Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 90) defendem que a
diversidade trata de diferenças entre as pessoas quanto à “idade, sexo, raça, et-
nia, religião, orientação sexual, condições socioeconômicas, educação, experiên-
cia, aparência física, capacidade/incapacidade, dentre outras características”. As
organizações, visando ampliar em seus quadros essa variedade de identidade
social e cultural, buscam introduzir práticas de diversidade que espelhem a demo-
grafia da sociedade em que estão inseridas. A identidade social de um indivíduo
depende do grupo associação, enquanto a identidade pessoal é menos ou mais
independente das associações de grupo (YADAV; LENKA, 2020).
Diversidade é tudo sobre diferenças e diferenças entre as pessoas. De acor-

do com Williams e O’Reilly (1998, p. 81), a diversidade é definida como “qualquer
atributo que as pessoas usam para dizer a si mesmas que outra pessoa é diferen-
te”. Sobre diversidade nas organizações, Kennedy (2008) define a mesma a partir
de 16 (dezesseis) dimensões, conforme a Figura 1.
14
FIGURA 1 – DIMENSÕES DA DIVERSIDADE
FONTE: Kennedy (2008)
Apesar de muito ser dito sobre a diversidade em elementos como idade, raça,
gênero, etnia, religião e deficiência, os especialistas atualmente reconhecem que
tais características demográficas são apenas a ponta do iceberg (HARRISON et
al., 2002). Estas, em sua maioria, refletem a diversidade em nível superficial, di-
ferenças em características facilmente identificáveis, que não refletem o que as
pessoas pensam ou sentem, e podem levar os trabalhadores a se enxergarem
uns aos outros por meio de estereótipos. No entanto, as evidências mostraram
que, à medida que as pessoas vão se conhecendo, ficam menos preocupadas
com as diferenças demográficas se perceberem que possuem características
mais importantes em comum, como personalidade e valores, as quais constituem
a diversidade em nível profundo: diferenças de valores, personalidades e prefe-
rências de trabalho que se tornam progressivamente mais importantes por deter-
minar similaridades à medida que as pessoas vão conhecendo umas às outras
(CHATTOPADHYAY; TLUCHOWSKA; GEORGE, 1999).
15
A noção contemporânea de diversidade como um valor nas relações huma-

nas é resultado da busca de oportunidades iguais e de respeito à dignidade de to-
das as pessoas. A valorização da diversidade e do pluralismo no mundo contem-
porâneo é decorrente do reconhecimento cada vez maior da democracia como
fator essencial para o aprimoramento das sociedades e da busca de novos pa-
drões de convivência assentados em relações socialmente mais justas. Segundo
o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (2000), respeitar a
pluralidade existente na sociedade e preservar a diversidade nas organizações é
elementar para qualquer organização:
A noção contemporânea de diversidade como um valor nas rela-

ções humanas é resultado da busca de oportunidades iguais e de
respeito à dignidade de todas as pessoas. Assim, a diversidade
representa um princípio básico de cidadania, que visa assegurar
a cada um condições de pleno desenvolvimento de seus talen-
tos e potencialidades. Ao mesmo tempo, a prática da diversidade
representa a efetivação do direito à diferença, criando condições
e ambientes em que as pessoas possam agir em conformidade
com seus valores individuais (BNDES, 2000, p.11).
Há quem defenda a ideia de que a diversidade é positiva para o desenvol-

vimento das organizações, por se entender que ela aumenta o acesso a novos
segmentos no mercado, eleva o moral, incrementa a criatividade e a produtivi-
dade dos indivíduos (COX, 1991; ERON, 1995; THOMAS; ELY, 1996). Do pon-
to de vista dos negócios, a diversidade “conduz a uma vantagem competitiva”
(COX; BLAKE, 1991, p. 45). Apoiadas por essa lógica, algumas organizações vêm
desenvolvendo, há algum tempo, iniciativas como: workshops, treinamentos e
programas de sensibilização para a redução de preconceito e discriminação, au-
mento de contratação e de promoção de pessoas pertencentes a grupos tradicio-
nais e, historicamente, sub-representados, em termos de recursos, poder e status
(WETLING; PALMA-RIVAS, 2000).
Sob outra perspectiva, há quem defenda que as práticas de diversidade são

inócuas, uma vez que ainda pouco se sabe do seu impacto na produtividade ou na
lucratividade das empresas (HOLZER; NEUMARK, 2000; KOCHAN et al., 2003),
bem como nos próprios indivíduos para os quais elas são designadas. No entan-
to, na atualidade, já há diversas evidências de que a diversidade traz diferentes
ganhos para as organizações (SIMONS; ROWLAND, 2011; JANKELOVÁ et al.,
2021). Em países em que existe uma tradição nas práticas de diversidade, não há
unanimidade de aceitação delas entre os envolvidos, pois há diferentes barreiras
impostas por indivíduos, organizações e a sociedade de modo geral (BEATON;
TOUGAS, 2001).
A diversidade é tida hoje como um valor extremamente precioso para prati-

camente todos os tipos de instituição – países, empresas, partidos políticos, or-
16
ganizações sociais ou culturais etc. A inexorabilidade da globalização demanda

pessoas e empresas com habilidade para lidarem com as diferenças, de qualquer
natureza. Os novos manuais de administração de empresas valorizam e incenti-
vam ambientes corporativos culturalmente diversificados, e em muitas empresas
esse discurso está presente em seus sites de apresentação.
No Brasil, país reconhecido pela riqueza de sua diversidade – étnica e cul-

tural – a grande maioria das empresas não tem sabido explorar adequadamente
todas as possibilidades que esse ambiente poderia proporcionar, e a economia
brasileira pode estar perdendo competitividade por isso. Em vez de criar recursos
próprios, imitamos o que vem de fora. Tentamos ser “iguais”, esquecendo que
somos diversos. De certa forma, o ambiente corporativo brasileiro reproduz o que
vemos fora das empresas. Ainda que não haja mecanismos visíveis para cercear
o ingresso e a promoção de mulheres e de negros, por exemplo, também não
existem muitas políticas robustas para reverter um quadro perverso de desigual-
dade. Entretanto, não podemos deixar de reconhecer os inúmeros avanços que
tivemos nos últimos anos, como a promoção de cotas sociais.
A diversidade vem ganhando destaque nas estratégias corporativas de em-

presas em todo o mundo. Isso acontece porque valorizar essa temática é uma
maneira de entender melhor as diferenças, o que terá reflexos, também, no re-
lacionamento com os stakeholders (partes interessadas) das organizações. Vale
lembrar que, as organizações possuem uma rede de relacionamentos que in-
cluem clientes, outras organizações, entes governamentais e investidores, e posi-
cionar-se a favor da diversidade também é uma forma de demonstrar para todos
os stakeholders que a organização a reconhece e valoriza.
Kennedy (2008) descreve cinco qualidades simples e necessárias para uma

gestão de qualidade das diversidades. Cada ação redefine o significado por trás
dessas palavras comuns para um novo tempo e as novas realidades no mundo
dos negócios e da sociedade. Como você considera cada um deles? No Quadro 1,
estão descritas essas qualidades. Pense como você pode alterá-las ou adaptá-las
para atender às necessidades exclusivas de sua organização e estilo de liderança.
QUADRO 1 - CINCO QUALIDADES NECESSÁRIAS PARA

DESENVOLVER AS DIFERENÇAS NO TRABALHO
Qualidades Descrição
1. Fazer da Esta qualidade muda tudo o que você foi condicionado a acreditar. Vamos colocar
diversidade nossas diferenças de lado, somos mais parecidos que diferentes. Olhemos para
uma priori- tudo o que temos em comum. Nossas diferenças são secundárias. Ocorre que
dade organi- essas diferenças não são sequer reconhecidas como um estoque vantajoso de
zacional gravetos para acender novas ideias - os condutores de criatividade, inovação e
17
invenção, em qualquer nível, em qualquer organização ou comunidade. Colocar

nossas diferenças para o trabalho obriga-nos a fazer muito mais do que celebrar as
diferenças, ou simplesmente dizer que nós a apreciamos ou a toleramos. Isso signi-
fica conscientemente elevar a importância da nossa diversidade e criar um ambien-
te que faz com que ela seja um catalisador para o sucesso. Precisamos olhar para
diferenças, recebê-las e utilizá-las para o bem de todos, conscientemente fazendo
nossas diferenças uma parte prioritária da ação para quaisquer práticas tradicio-
nais, como a resolução de problemas, formação de equipes e tomada de decisão.
2. Obter o Esta qualidade expande nosso pensamento, o que nos permite ver as muitas di-
conheci- mensões da diversidade sob uma nova luz. Isso nos obriga a responder às realida-
mento das des globais do século XXI por meio da atualização, modernização e ampliação do
pessoas e conhecimento, compreensão e apreciação das várias dimensões da diversidade.
suas dife- Vendo as nossas diferenças como ativos organizacionais é novo para muitos de
nós. Colocar nossas diferenças para o trabalho significa conscientemente desen-
renças
volver uma curiosidade, um reservatório de conhecimento e uma prática do dia a
dia, o caminho para estes recursos inestimáveis de origens étnicas únicas, pers-
pectiva cultural, geracional, know-how global, entendimento de mercado, o pen-
samento novo, desafiando novas motivações, talentos criativos, e uma vasta gama
de experiências de vida. Por sua vez, reconhecer e valorizar a diversidade em seu
sentido mais amplo vai nos ajudar de forma mais eficaz a trabalhar juntos, aprender
juntos, viver juntos, melhorar as nossas organizações, alcançar novos níveis de
sucesso, servir os clientes de forma mais personalizada, construir comunidades
fortes e criar avanços na qualidade de vida para todos.
3. Permitir Esta qualidade desafia a noção de fluxos unilaterais de pensamento e fecha a lacu-
a comuni- na entre as camadas de hierarquia dentro das organizações de todos os tipos que
cação rica destroem as oportunidades para colocar as nossas diferenças a favor do trabalho.
Ela se baseia em abordar os problemas com uma "mente de principiante". Ele vai
além de fazer perguntas e mostra que pouco foi ouvido ou atendido no passado. Ela
coloca um novo nível de valor sobre o que os outros têm a dizer e levanta a aposta
na responsabilidade e abertura para ouvir com uma nova consciência de minera-
ção para a melhor ideia. Ela amplia dramaticamente a noção de comunicação de
duas vias honestas. Ela adiciona uma exigência de confiar em nós mesmos, e uns
aos outros, o suficiente para manter um diálogo dirigido para a ação, em todas as
disciplinas, de formas novas e diferentes que aceleram a mudança e aumentam a
produtividade na resolução de problema.
4. Deter a Esta qualidade reconhece a mudança de "lealdade institucional" do passado para a
responsa- realidade de sermos "agentes livres" ou, talvez, outros, os tipos celulares mais fluidos
bilidade de arranjos, mas ainda não imaginados nas praças, locais de trabalho e comunidades
pessoal que estão em um estado contínuo de transformação. O que é adicionado ao nosso
como um modo de operar como indivíduos é a qualidade essencial que Nelson Mandela afir-
valor fun- mou: "Com a liberdade vem a responsabilidade". É um senso de responsabilidade
damental pessoal que precisa fazer parte do nosso portfólio portátil que vai conosco quando se
deslocar de um emprego para outro em uma nova empresa ou dentro de uma orga-
nização. Temos que instalar conscientemente um senso de responsabilidade pessoal
em nossa mentalidade, de modo que estejamos prontos para a ação onde quer que
nos encontremos com uma oportunidade de influenciar cada um.
18
5. Esta- Esta qualidade se baseia em sua definição: a doutrina que a dependência mútua
belecer é necessária para o bem-estar social. Também é essencial para o bem-estar or-
mutualis- ganizacional. Então, essa qualidade aplica esse conceito para todos os aspectos
mo como do trabalho e da vida, bem como todos os tipos de organizações. Ela cria uma
árbitro definição de sucesso que tem um "critério" claro que serve como árbitro final de
final todos os planos, as inovações, as decisões, produtos, serviços, programas, fins
lucrativos, dentre outros, de forma que todos se beneficiem e ninguém seja pre-
judicado. Em outras palavras, ela cria uma relação ganha-ganha, onde todos nós
ganhamos. Construindo o futuro sobre uma base de mudanças mutualismo tudo o
que fazemos. Ela exige que nós, conscientemente, façamos uma prática rotineira
de primeiro avaliar nossas ações, comportamentos, decisões, pensamento e novas
ideias com uma inspeção cuidadosa de suas implicações e benefícios para todos
os envolvidos. Ela adiciona um novo elemento de consideração para cada negócio
ou plano estratégico. Ela traz o melhor de todos nós, revertendo os traços que
Mahatma Gandhi advertiu serem perigosos para a humanidade, para que o nosso
comportamento e ações reflitam os valores de mutualismo: a riqueza com trabalho
duro, conhecimento com o princípio, o comércio com a moral, a ciência com a hu-
manidade, o prazer com consciência.
FONTE: Adaptado de Kennedy (2008)
Em resumo, não há realmente nada de particularmente complexo em colocar

nossas diferenças para o trabalho. Tem muito mais a ver com estar ciente, adap-
tável e disposto a fazer uma mudança na consciência (KENNEDY, 2008). Para se
ver a diversidade, basta olharmos ao nosso redor. Nosso cotidiano nos revela a
todo momento as diferenças entre as pessoas, portanto aceitar o diferente e estar
aberto à diversidade é um passo inicial necessário para encarar a diversidade no
contexto organizacional.
A respeito da diversidade, Saraiva e Irigaray (2009) afirmam que esta se re-

laciona com o respeito à individualidade de cada um. Há também que se destacar
que indivíduos de identidade minoritária são alvos de discriminação. Essa minoria
é composta por pessoas que são alvo rotineiramente de opressão, discrimina-
ção e exclusão em virtude de critérios diversos: orientação sexual, gênero, etnia,
pobreza, incapacidade física ou psíquica, imigrantes, exilados, desempregados,
com religiões diferentes, trabalhadores sem-terra, entre outros, como pontua Car-
neiro (2013).
Um dos estudos mais famosos no país sobre a questão da diversidade nas

organizações, promovido pelo Instituto Ethos (2016), com 500 empresas brasilei-
ras, constatou que apenas 2% dos funcionários das organizações nacionais eram
pessoas com deficiência; as mulheres representavam 13,6% das vagas executi-
19
vas e recebiam 30% a menos que os homens, em média. Além desses números,
a pesquisa, publicada em maio de 2016, mostra que apenas 4,6% dos negros
ocupavam cargos executivos; e não existia nenhum executivo indígena nas em-
presas estudadas. Ou seja, a pesquisa demonstra o quanto ainda precisamos
avançar no Brasil para promover a diversidade nas organizações. Além disso, e
como já discutido anteriormente, quando tratamos da diversidade nas organiza-
ções, algumas temáticas se sobressaem, tais como a idade, gênero, orientação
sexual, etnia, religiosidade e pessoas com deficiências.
No que se refere à idade, hoje temos nas organizações uma grande diversi-
dade etária/geracional, o que envolve pessoas com diferentes experiências e con-
cepções sobre a vida e o trabalho convivendo. Ao mesmo tempo que isso pode
representar um ganho, também pode ser um grande desafio para pessoas de di-
ferentes gerações. Muitas vezes o desafio está em gerar cooperação entre atores
com diferentes visões e opiniões. Esta é uma vertente em expansão atualmente
no Brasil, especialmente por conta do período de transição demográfica pelo qual
estamos passando, em que a expectativa de vida tem aumentado e o número
de pessoas acima de 60 anos tem tido maior participação no mercado. A ida-
de é uma questão emergente como um novo desafio para as organizações, pois
há empresas que optam por colaboradores mais jovens, mas outras não (SILVA,
2015), sendo que, cada vez mais, pessoas de maior idade farão parte da força de
trabalho no país.
A idade elevada entre os colaboradores apresenta vantagens para as organi-

zações, tais como maiores experiências, bom senso e pessoas mais comprome-
tidas com o trabalho (ROBBINS, JUDGE; SOBRAL, 2010). Por outro lado, como
observado na pesquisa de Talavera, Yin e Zhang (2018), a diversidade etária pode
ocasionar diversas consequências negativas para a organização, como a falta de
comunicação entre os indivíduos, fragilizando, assim, as relações interpessoais,
bem como o aparecimento de conflitos e até mesmo prejudicando o desempenho
organizacional. No entanto, esses conflitos não ocorrem apenas com a questão
da idade. Lidar com as diferenças envolve outros conflitos inerentes ao âmbito or-
ganizacional e à dificuldade das pessoas em lidarem com o novo, com o diferente.
De acordo com a pesquisa do Instituto Ethos (2016), com exceção dos car-
gos executivos, trabalhadores acima de 56 anos possuem pouca representativi-
dade nos diversos níveis das organizações pesquisadas. Para piorar a situação,
cerca de 90% das organizações afirmam que não possuem medidas e ações que
visam promover oportunidades de trabalho para pessoas com mais de 45 anos de
idade, demonstrando o tamanho do desafio de se promover ambientes organiza-
cionais mais inclusivos do ponto de vista geracional. O Instituto Ethos (2016) faz
um importante alerta para as poucas vagas de trabalho para trabalhadores acima
de 56 anos, e que as organizações ainda não se preocuparam com a questão do
20
envelhecimento da população brasileira como forma de buscar alternativas para

esse fato. Isto é, mesmo com os indicadores apontando para o envelhecimento
da força de trabalho, as empresas não estão desenvolvendo estratégias para lidar
com esse novo e emergente cenário, o que demonstra a pouca atenção dada pe-
las lideranças a esse fenômeno.
A questão de gênero, entre as diversas características que contemplam a

diversidade organizacional, talvez seja a mais discutida (MOREIRA; CANDAU,
2010) e a que tenha obtido mais avanços nos últimos anos, apesar das discrepân-
cias que ainda existem. Segundo dados do IBGE (2021), embora tenha ocorrido a
ampliação de políticas sociais ao longo do tempo, e do incremento das condições
de vida da população em geral e, consequentemente, a melhoria de alguns indi-
cadores sociais das mulheres, como na área de saúde e educação, estas ainda
se encontram em situação de desigualdade com os homens em outras esferas,
em especial no mercado de trabalho e em espaços de tomada de decisão.
Macedo (2012) observa que o termo sexo é uma expressão usada para dife-
renciar biologicamente o ser humano, enquanto gênero envolve questões sociais,
culturais e/ou psicológicas que são estabelecidas. Assim, gênero é uma constru-
ção social a partir do sexo, sendo este último usado para caracterizar um aspecto
fisiológico dos seres humanos (OLINTO, 1998). A questão de gênero, no contexto
organizacional, envolve especialmente as discussões em torno das relações de
poder estabelecidas entre homens e mulheres, especialmente as desigualdades
entres estes (MEYER; SOARES, 2008).
Segundo os resultados do Relatório do Instituto Ethos (2016), ainda há uma

grande desigualdade entre os sexos e a sub-representação das mulheres no
mercado de trabalho, existindo um afunilamento hierárquico no qual o percen-
tual feminino vai diminuindo na medida que aumentam as funções de chefia e
lideranças nas organizações. De acordo com a pesquisa, uma parcela significati-
va das organizações diz não possuir medidas para incentivar a participação das
mulheres nos cargos executivos; além disso, grande parte dos gestores que par-
ticiparam da pesquisa percebem como adequada a proporção de mulheres em
todos os níveis hierárquicos da organização. Assim, nota-se uma visão turva por
parte da liderança em torno da igualdade de gênero. Desse modo, observa-se a
importância de entender as causas pelas quais as mulheres estão presentes no
ambiente de trabalho, porém ocupando funções e cargos bem inferiores aos dos
homens. Esse resultado revela a dificuldade da promoção da igualdade de gênero
nas organizações.
Paralelamente à questão de gênero, outro tema sensível nos debates sobre a

diversidade é a orientação sexual. Pessoas com diferentes orientações afetivo-se-
xuais representam um número cada vez maior nas organizações, apesar de mui-
tas vezes estas se manterem ocultas, por conta justamente da discriminação que
21
sofrem no ambiente organizacional. Considerado um assunto atual e que contém

questões que são bastantes discutidas na sociedade, o tema diversidade sexual
ganha destaque no âmbito dos estudos de comportamentos organizacionais no que
se refere às políticas de responsabilidade social implementadas pelas organizações
na busca de valorizar as diferenças e cessar os preconceitos existentes contra os
homoafetivos (DINIZ; GANDRA, 2009). Em organizações tradicionais, homens e
mulheres gays devem suprimir ou minimizar sua identidade de orientação sexual
para não enfrentarem o risco de discriminação e assédio sexual (AQUINO et al.,
2014), o que demonstra que a homoafetividade ainda é tida como um tabu. Por es-
sas questões, a diversidade sexual é considerada o tipo de diversidade mais com-
plicado de se trabalhar nas organizações (BASTOS; PINHEIRO; LIMA, 2016).
A etnia/raça é outro enorme desafio para as organizações no Brasil. A diver-

sidade étnico-racial aponta a necessidade de combater o racismo e as discrimi-
nações por conta da origem étnica. O Brasil é um país de maioria da população
parda ou negra (IBGE, 2019), mas a representatividade destas no mercado de
trabalho, especialmente em ocupações mais privilegiadas, é limitada, por conta
do nosso histórico de exclusão racial. Segundo dados da edição 2020 do estudo
“Diversity Matters” (“Diversidade Importa”, em tradução livre), conduzido pela con-
sultoria McKinsey (2020), somente 21% dos profissionais brasileiros afirmam que
sua empresa tem diversidade étnico-racial elevada.
Divulgada em 2019, a pesquisa “A Diversidade e Inclusão nas Organiza-

ções no Brasil”, da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (ABERJE,
2019), sinaliza um motivo provável para a discriminação nas organizações: a re-
corrência de posturas preconceituosas. Isso porque 40% dos 269 respondentes
relataram já ter presenciado discriminação no trabalho devido à identidade ou ex-
pressão de gênero, 35% por causa da idade e 30% por cor ou etnia. Até mesmo
características que não costumam ser abordadas em programas de diversidade,
como altura ou peso, foram alvo de atitudes discriminatórias, conforme informa-
ram 24% dos participantes. O mesmo relatório apontou que 63% das 124 grandes
empresas ouvidas investem em programas de diversidade e inclusão, e 57% dos
colaboradores afirmaram que essas iniciativas vêm sendo ampliadas nos últimos
anos. Esse achado é muito importante, mas não é suficiente. Devemos ressaltar
que estamos tratando de empresas grandes, com muitos recursos, com ampla
cobrança por parte da sociedade, mas, no contexto nacional, as pequenas e mé-
dias empresas representam um número muito significativo. Além disso, o relatório
também ratificou uma certa concentração nas características, em pessoas com
deficiência (96%), identidade de gênero (83%), cor e etnia (78%) e orientação se-
xual (74%), como as áreas mais atendidas pelos programas.
As pessoas com deficiência (PcD) também são outro desafio para a diversida-
de nas organizações. Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 44) definem pessoa com
22
deficiência como “uma pessoa que possua qualquer problema físico ou mental que
limite substancialmente uma ou mais das principais atividades exercidas pelo ser
humano”. Observa-se que a inclusão de minorias nas organizações também promo-
ve diferentes ganhos para as organizações, tais como a redução dos preconceitos e
melhoria do clima organizacional (FELIZARDO, 2016). No entanto, conforme reve-
lam os dados recentemente divulgados pelo IPEA (LOPEZ, 2018), a contratação de
pessoas com deficiência e sua efetiva inclusão no mercado de trabalho ainda é um
desafio a ser superado – em especial quando consideramos que 45,6 milhões de
pessoas declararam ter pelo menos um tipo de deficiência no Brasil, seja visual, au-
ditiva, física, mental ou intelectual, o que representa 23,9% da população brasileira,
segundo o censo demográfico brasileiro de 2010 (IBGE, 2010).
No que se refere à inclusão de pessoas de deficiência nas 500 maiores em-

presas brasileiras, de acordo com Institutos Ethos (2016), somente cerca de 2%
do quadro total de funcionários dessas empresas é composto por deficientes.
Desse contingente, a sua maioria são homens (59,9%) e as mulheres represen-
tam 40,1%. Do mesmo modo como acontece com a questão do gênero, as mulhe-
res deficientes também enfrentam um afunilamento, ou seja, quanto maior o nível
hierárquico, menor é a participação dessas mulheres. Desse modo, os resultados
da pesquisa revelam existir uma dupla discriminação da mulher com deficiência,
unindo a questão do gênero e a condição de deficiente.
Um outro ponto que chama atenção na pesquisa do Instituto Ethos (2016)

refere-se às pessoas com deficiência que possuem menos acesso aos cargos
de comando. Além disso, grande parte das empresas pesquisadas declaram não
possuir práticas de incentivo à presença dessas pessoas nesses postos. Os resul-
tados mostram que quanto maior o nível hierárquico, maior é ausência de ações
para incentivar a presença dessas pessoas para ocuparem os cargos de alto ní-
vel, sendo na área funcional o maior percentual de políticas com metas e ações
planejadas (29,3%).
A inclusão de pessoas com deficiência não pode ser feita apenas para cum-
prir requisitos legais. Como notado no estudo de Fialho et al. (2017), a admissão
de pessoas nessa condição é feita de forma não planejada, e elas são incluídas
apenas para atender aos requisitos obrigatórios da legislação. Vale ressaltar que
a Lei de Cotas (Lei n. 8.213/1991) (BRASIL, 1991) obrigou empresas com cem ou
mais empregados a preencherem de 2% a 5% de seus cargos com beneficiários
reabilitados ou deficientes na seguinte proporção: até 200 empregados, 2%; de
201 a 500, 3%; de 501 a 1.000, 4%; e de 1.001 em diante, 5%.
A pessoa com deficiência e sua inserção no mercado de trabalho formal es-

barram em problemas que vão desde o preconceito até a dificuldade de acesso
e inclusão (ROCHA; LIMA, 2014). Como Maccali et al. (2015) alertam, é impor-
tante refletir sobre a inclusão efetiva das pessoas com deficiência no mercado de
23
trabalho, algo que depende tanto de preparo profissional quanto das condições
estruturais, funcionais, organizacionais e sociais que norteiam o ambiente interno
e externo ao qual o indivíduo irá integrar-se. Ou seja, essa inclusão deve ir além
da captação e absorção dessas pessoas, adotando-se práticas efetivas de diver-
sidade nas organizações, investindo na estrutura física e na sensibilização dos
colaboradores (SANTOS et al., 2015), sendo que tal processo tem um forte papel
do Estado na deliberação de políticas que incentivem tais inserções.
A inclusão e seu processo dentro das organizações não é tarefa fácil, mas
para que ocorra, é necessário se trabalhar com todos os colaboradores o comba-
te às barreiras que dificultam a inclusão, tais como o preconceito. Superadas es-
sas barreiras, novos colaboradores e os atuais não serão vistos sob um olhar es-
tigmatizante, ou tidos como menos capazes que os demais. No estudo de Silva et
al. (2017), diferentes barreiras para a contratação e manutenção de pessoas com
deficiência foram identificadas, sendo que foi notada a visão ainda limitada dos
gestores acerca do desempenho e das oportunidades que estes podem oferecer.
Ao tratar da diversidade, não podemos deixar de falar da religiosidade, que

também é outro aspecto que pode gerar estigmas e discriminações dentro das or-
ganizações. Erros de julgamento, disputas entre diferentes concepções religiosas,
comportamentos de intolerância podem gerar problemas no ambiente organizacio-
nal (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). Segundo Dennet (2006), a religião é um
sistema social no qual seus participantes confessam a crença a agentes sobrena-
turais. Também se refere a questões sagradas, com estruturas formais rígidas e
hierarquizadas, que são compartilhadas por um grupo de indivíduos no intuito, entre
outras coisas, de explicar a existência da humanidade (SANTOS, 2015).
Mais recentemente, a questão da diversidade tem se expandido, por conta

de fenômenos contemporâneos como a imigração forçada. Incluir refugiados tem
se apresentado como um desafio para governos e organizações. Mas, tendo em
vista todas estas questões, como tornar a organização mais diversa? Inicialmen-
te, é preciso fazer uma autoavaliação, olhar para dentro da organização e reali-
zar um diagnóstico contextual, levantando dados que deem suporte para planos
de ação, visando atender a necessidades de curto e longo prazo, norteando as
ações e a elaboração de um plano estratégico. É fundamental que a diversidade
seja institucionalizada nas organizações.
Na literatura científica, podemos encontrar diversos estudos, tratando das

mais variadas temáticas acerca da diversidade no contexto organizacional. O que
boa parte desses estudos revela é o enorme desafio que se tem em torno da
inclusão nas organizações. Os trabalhos reforçam a existência de atos discrimina-
tórios, estigmas, preconceitos e diferentes barreiras para promover a diversidade
no âmbito das organizações. Um ponto importante e em comum nos estudos é a
desigualdade de poder e disputas entre grupos dominantes e grupos minoritários
24
(KNIGHTS; OMANOVIC, 2015). Os estudos revelam uma grande necessidade de

apoio da gestão das organizações e a criação de um senso de diversidade que
seja comum a estas, de modo a viabilizar um ambiente de trabalho que elimine
os atos de discriminação em torno das diversidades do corpo social (SARAIVA;
IRIGARAY, 2009).
1– Como vimos, a diversidade remete a características tanto extrín-

secas como intrínsecas das pessoas. Assim sendo, em que dife-
rentes características as empresas podem atuar para serem mais
inclusivas?
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No Brasil, uma das organizações que mais tratam das discus-

sões em torno da diversidade nas organizações é o Instituto Ethos.
Além das publicações existentes no seu site (https://www.ethos.org.
br/), indicamos que assista aos vídeos versando sobre diferentes
debates em torno do desafio de se construir organizações mais di-
versas e inclusivas. Acesse o canal do YouTube dessa instituição no
seguinte link: https://www.youtube.com/user/InstitutoEthos.
A presença das mulheres no mercado de trabalho aumentou

substancialmente nas últimas décadas no Brasil, mas as mulheres
25
ainda enfrentam barreiras para conseguir salários condizentes com

os dos homens, principalmente em ocupações de maior qualificação.
No seguinte vídeo, indicamos o debate promovido pela Fundação
Getúlio Vargas sobre o tema: https://www.youtube.com/watch?v=u-
XUPTgdveH4.
3 PROCESSOS DE INCLUSÃO/
EXCLUSÃO DE DIFERENTES
PÚBLICOS NO CONTEXTO
ORGANIZACIONAL
Ao não terem suas diferenças respeitadas, as pessoas passar a ser estigmati-
zadas, e tal fenômeno gera consequências negativas para aqueles que se sentem
atingidos, pois a estigmatização é um atributo depreciativo a uma pessoa ou grupo
social, gerando uma exclusão dessas pessoas (SARAIVA; IRIGARAY, 2009).
A discriminação é um processo que deve ser atacado nas organizações, pois

ele é indutor de barreiras ao respeito e reconhecimento das diversidades. Para
Alves e Galeão-Silva (2004), há três tipos de definições abrangendo esses gru-
pos, que podem ser utilizadas como parâmetro para detectar a homogeneidade
ou a heterogeneidade de uma organização: i) as identidades, focadas nos atri-
butos que caracterizam uma pessoa como pertencente ou não a um grupo; ii) as
minorias, que estão relacionadas com o fato de um grupo, independentemente de
sua extensão numérica, exercer pouco poder em relação à maioria; e iii) a ques-
tão histórica de valorização ou desvalorização de um grupo perante a sociedade.
A inclusão abrange outros conceitos, como o de consciência, aceitação, res-

peito e compreensão. Inclusão é definida por oportunidades iguais de participação.
Cada indivíduo deve ser valorizado por suas habilidades, experiências e perspec-
tivas distintas (THOMPSON, 2017). A inclusão dentro das organizações envolve
a promoção de um ambiente que permite que pessoas com diferentes origens,
características e formas de pensar trabalhem juntas de forma eficaz e realizem
seu potencial. Para alcançar uma cultura inclusiva, as pessoas devem se sentir
valorizadas, ouvidas e respeitadas (WALLACE; PILLANS, 2016). Um ambiente
inclusivo é aquele em que se maximiza a diversidade de todos os trabalhadores
(JANAKIRAMAN, 2011). Este envolve práticas organizacionais que garantem que
as origens de diferentes grupos ou indivíduos sejam cultural e socialmente acei-
tas, bem-vindas e tratadas com igualdade. Para os indivíduos dentro de uma or-
26
ganização, inclusão é um sentimento de pertencimento baseado no respeito e na

valorização (CIPD, 2017). A inclusão para as organizações é impulsionada pela
base, mas suas diretrizes vêm do topo, da liderança (ENEI, 2017).
Desenvolver um ambiente inclusivo nas organizações é um grande desafio.

A inclusão é um conceito que remente à celebração da singularidade dos indiví-
duos. Assim, ao invés de se concentrar em grupos demográficos específicos ou
em características facilmente observáveis, a ênfase é colocada no conhecimento,
habilidades, experiência e outras diversas contribuições que cada pessoa pode
oferecer à organização (ROMERO, 2021). A inclusão é muito influenciada por in-
terações entre colegas de trabalho, pela camaradagem e respeito. A camarada-
gem é uma característica muito comum nas relações gerais no local de trabalho e
que pode influenciar estruturas mais específicas, como a coesão dentro de uma
equipe (ROMERO, 2021). Sobre esse aspecto, é importante ressaltarmos que as
organizações contratam colaboradores por seu potencial, por sua capacidade de
contribuir para a organização, não por características físicas.
A inclusão envolve a busca contínua por valor e a utilização plena e efe-

tiva da riqueza da diversidade entre as partes interessadas (DIVERSITY BEST
PRACTICES, 2009). Para Mor Barak (2005), o local de trabalho inclusivo é defini-
do como aquele que:
• Valoriza e utiliza as diferenças individuais e coletivas entre suas equipes

de trabalho.
• Coopera e contribui para as comunidades vizinhas.
• Alivia as necessidades de grupos em desvantagem em seu ambiente na-

cional mais amplo.
• Colabora com indivíduos, grupos e organizações com limites nacionais e

culturais.
O Chartered Institute of Personnel and Development – CIPD (2017) – des-

creve a inclusão como um esforço de práticas organizacionais em que diferentes
grupos ou indivíduos são cultural e socialmente aceitos, bem-vindos e tratados
com igualdade. Isso apesar de terem diferentes origens, como nacionalidade, ida-
de, raça e etnia, religião/crença, gênero, estado civil e status socioeconômico,
além de diferenças em torno do histórico educacional, treinamento, experiência e
personalidade.
A inclusão envolve sentir um nível de energia de apoio e comprometimento

de outras pessoas para que você possa fazer o seu melhor no trabalho. O proces-
so de inclusão envolve cada indivíduo e faz com que as pessoas se sintam valo-
27
rizadas, o que é essencial para o sucesso da organização. Por meio da inclusão,

os indivíduos funcionam em plena capacidade e se sentem mais valorizados e in-
cluídos na missão da organização. Essa mudança de cultura cria organizações de
alto desempenho, onde a motivação e o moral disparam (THOMPSON, 2017). Há
evidências suficientes de que pessoas pertencentes a grupos minoritários sentem
que têm sofrido tratamento injusto no local de trabalho. A sensação de inclusão
está muito ligada a experiências anteriores de comportamento discriminatório, dis-
paridade de rendimentos e falta de oportunidades na carreira (ROMERO, 2021).
Os déficits de diversidade organizacional e inclusão são difíceis para as or-

ganizações, e tal complexidade demanda diferentes respostas. Segundo Onyea-
dor e Hudson (2021), as organizações devem, entre outras coisas: 1) reformular
os treinamentos de diversidade à luz do que eles realmente podem fazer, ou seja,
conscientizar sobre preconceitos, desigualdade e estratégias de mudança; 2) atu-
ar sobre grupos majoritária, pois estes geralmente negam informações sobre de-
sigualdade, justificando percepções errôneas sobre o tema (então, treinamentos
voltados à defesa de grupos sub-representados são importantes); 3) a desigual-
dade é algo muito enraizado nas estruturas organizacionais e na sociedade como
um todo, portanto, as intervenções estruturais devem abordar de forma abrangen-
te os desafios da diversidade além de focarem nas atitudes individuais; 4) os líde-
res devem estabelecer responsabilidade organizacional para metas de diversida-
de, equidade e inclusão; oportunidades para contato intergrupo de alta qualidade;
grupos para pessoas sub-representadas; acolhimento e mensagens inclusivas.
Segundo Gonçalvez e Gastaldi (2008), as empresas têm a obrigação ética

de combater todas as formas de discriminação negativa e de valorizar as opor-
tunidades oferecidas pela riqueza da diversidade de nossa sociedade. Para isso,
elas podem:
1 – Desenvolver normas antidiscriminatórias para seu ambien-

te interno e nas relações com seus clientes;
2 – Aplicar essas normas em processos de admissão ou pro-
moção e de pagamento de salários e benefícios;
3 – Realizar treinamentos sobre o tema;
4 – Desenvolver atividades para valorização de grupos pouco re-
presentados internamente (GONÇALVEZ, GASTALDI, 2008, p. 6).
Algo que às vezes pode parecer não muito claro são as percepções sobre
discriminação entre os diferentes grupos (CARTER; MURPHY, 2015). Por exem-
plo, a compreensão do que torna uma organização “diversificada” varia de acordo
com o grupo. A maioria dos membros do grupo consideram as organizações “di-
versas” em um nível mais baixo, em função de uma visão hegemônica de um gru-
po com maior representação (DANBOLD; UNZUETA, 2019). Membros de grupo
majoritário definem a diversidade amplamente, conforme satisfeita por represen-
28
tação numérica ou representação hierárquica em uma organização, enquanto os

membros de grupos minoritários definem diversidade especificamente alcançada
apenas por meio e representação hierárquica (UNZUETA; BINNING, 2012). As
organizações devem usar de treinamento para educar membros sobre as métri-
cas de diversidade, sobre seus planos para abordar a representação e a inclu-
são, pois isso pode sinalizar o compromisso das organizações com a diversidade,
equidade e inclusão, além de conectar a estratégia de diversidade com objetivos
mais amplos da organização (ONYEADOR; HUDSON, 2021).
Treinamentos em torno da diversidade oferecem oportunidades únicas para

educar membros de um grupo majoritário sobre a extensão da desigualdade, es-
pecialmente por este grupo ter um conhecimento limitado sobre a extensão da
desigualdade nas organizações e na sociedade (ONYEADOR; HUDSON, 2021).
Os treinamentos para educar membros das organizações sobre o preconceito e
os esforços organizacionais para abordar a diversidade, equidade e inclusão de-
vem preparar ao invés de acomodar respostas defensivas dos membros de gru-
pos majoritários. Além disso, deve-se implementar estruturas que promovam a
responsabilidade organizacional para metas de diversidade, equidade e inclusão.
Ou seja, os treinamentos devem focar no que realmente as organizações podem
fazer, que é lançar luz sobre a temática da diversidade e aumentar a conscienti-
zação sobre preconceitos e estratégias de mudança (BEZRUKOVA et al., 2016).
Diretrizes para organizações que desejam produzir treinamentos de diversi-

dade baseados em evidências sugerem não apenas reenquadramento dos treina-
mentos para se concentrar em aumentar a conscientização sobre o preconceito,
como um primeiro passo, mas também equipar os participantes com estratégias
para mudança comportamental (CARTER et al., 2020).
Para a Organização das Nações Unidas (ONU), organizações que buscam

promover a diversidade e valorizar os direitos humanos devem (AMIS, 2011):
1 – Respeitar os direitos humanos, ou seja, criar instrumentos

para garantir que possíveis violações de direitos humanos se-
jam evitados, além de remediar impactos adversos de ações
que porventura possam ferir tais direitos.
2 – Eliminar a discriminação. Como já pontuado, quando tra-
tamos da diversidade, um grande obstáculo é a discriminação,
portanto, desde o processo de seleção e recrutamento, a dis-
criminação deve ser evitada e a diversidade festejada.
3 – Apoio no ambiente de trabalho é determinante, para que as
pessoas possam exercer suas atividades laborais com dignida-
de e sem estigmas.
Como forma de apoiar a inclusão de minorias nas organizações, estas pas-

saram a adotar programas de ações afirmativas, com o intuito de propiciar oportu-
29
nidades iguais para os grupos dos excluídos, concentrando no recrutamento e na

contratação de indivíduo com características particulares com relação ao gênero,
cultura ou raça (KAPOOR, 2011). Tais ações destinam-se a membros de grupos
excluídos, buscando lhes proporcionar tratamento que lhes dê condições de te-
rem oportunidades igualitárias perante outros grupos (SOUZA, 2009).
2– Tendo em vista que o maior obstáculo para se promover a

inclusão de pessoas e grupos minoritários nas organizações
é a discriminação, como as organizações podem agir neste
sentido?
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Algo muito importante no contexto das organizações, no senti-

do de promover a diversidade, é a existência de ações afirmativas.
Segundo Moehlecke (2002), ações afirmativas tiveram suas origens
nos Estados Unidos, nos anos 1960, quando os norte-americanos vi-
viam um momento de reivindicações democráticas internas, expres-
sas principalmente no movimento pelos direitos civis, cuja bandeira
central era a extensão da igualdade de oportunidades a todos. Berg-
mann (1996, p. 7) as define como “planejar e atuar no sentido de
promover a representação de certos tipos de pessoas pertencentes
a grupos que têm sido subordinados ou excluídos em determinados
empregos ou escolas”. Assim, estas teriam a função específica de
promoção de oportunidades iguais para pessoas vitimadas por dis-
criminação.
30
4 POLÍTICAS E AÇÕES DE INCLUSÃO

NAS ORGANIZAÇÕES
Até este ponto, tratamos de apresentar o contexto da diversidade organiza-
cional, suas principais características e outros aspectos em torno deste tema, tais
como a inclusão. Mais adiante de tudo o que foi dito, como tornar as organizações
mais inclusivas e diversas?
Diante desse cenário, Richter e Sturza (2010) acreditam que as práticas de

inclusão precisam ser ampliadas por meio da criação e execução de políticas pú-
blicas de inclusão social, as quais exigem a mobilização da sociedade civil e do
governo. Ações do Estado em torno da geração de mecanismos que incentivem
as organizações a serem mais inclusivas é um aspecto inicialmente importante.
No caso do Brasil, um marco foi o reconhecimento da diversidade populacional
por meio da promulgação da promulgação da Constituição Federal (BRASIL,
1988), que introduziu a questão dos direitos humanos e previu existência de leis
posteriores de reconhecimento dos grupos minoritários, como o das pessoas com
deficiência (FREITAS, 2015). A esfera política, tanto macro como micro, é funda-
mental para se promover a diversidade e respeitar as diferenças, além claro, de
instituir mecanismos que possibilitem oportunidades igualitárias a todos, indepen-
dentemente de suas diferenças. Assim como há diferentes ações dos governan-
tes em prol da garantia de uma sociedade mais inclusiva, as organizações têm
seu papel e precisam fazer parte desse processo, atuando como parceiras da
sociedade, incluindo pessoas excluídas e reduzindo as disparidades existentes na
sociedade.
Muitas organizações afirmam como compromisso cultivar uma força de traba-

lho diversificada (BARTELS et al., 2013; JAYNE; DIPBOYE, 2004). Esse compro-
misso com a diversidade geralmente se manifesta nas políticas organizacionais
que visam recrutar (e reter) pessoal que pode aumentar a diversidade da organi-
zação, por exemplo, usando estratégias de recrutamento direcionadas (BARTELS
et al., 2013; CHANG et al., 2019).
Empresas modernas empregam políticas de diversidade para criar uma com-

preensão de toda a empresa sobre como abordar a diversidade de funcionários
(YADAV; LENKA, 2020). As declarações de missão da diversidade são frequente-
mente parte dessas políticas e geralmente são derivadas das chamadas ideolo-
gias da diversidade. Essas ideologias “sinalizam identidade social contingências,
julgamentos, estereótipos, oportunidades, restrições e tratamentos que estão liga-
dos à sua identidade social em um determinado cenário” (PURDIE-VAUGHNS et
al., 2008, p. 615).
31
No Brasil, a legislação é variada. Apesar dos direitos básicos previstos na

Constituição Federal (BRASIL, 1988), há uma grande variedade de leis em dife-
rentes níveis, federal, estadual e municipal, destinadas à garantia de direito, bene-
fício ou serviço a todas as pessoas, sem distinção de cor, gênero ou deficiência.
Mas, tendo em vista a heterogeneidade cada vez maior da força de trabalho, é
possível perceber a necessidade de leis inclusivas que garantam a qualquer pes-
soa oportunidades iguais de participação. A prática da inclusão social repousa so-
bre princípios anteriores à garantia de direitos, tais como: a aceitação das diferen-
ças individuais, valorização de cada pessoa, convivência na diversidade humana
e aprendizagem através da cooperação (SASSAKI, 2010).
A emergência do discurso de inclusão trata de uma mudança de paradigma

na nossa sociedade, que busca o reconhecimento da pluralidade e das diferen-
ças. Assim, a busca por distribuição de poder é algo urgente, para que interesses
de pequenos grupos com maior acesso às estruturas de poder, ou com maior
capacidade de manipulação de situações com vistas a obter maior acesso a de-
terminados recursos, seja combatido (SILVA, 2011).
No plano das políticas de diversidade de organizações, como notado no es-

tudo de Saraiva e Irigaray (2009), estas acabam, em alguns casos, como meros
recursos discursivos, e não atingem as ações necessárias para implementar a
inclusão das minorias, por exemplo. Segundo estes autores, as disparidades en-
tre o discurso e o ambiente de trabalho estão relacionadas com o preconceito
explícito de colaboradores e gestores; a ineficácia da gestão, no que se refere à
efetivação das políticas de diversidade; e a ausência de um senso de coletividade
entre os colaboradores e o respeito à diversidade. Esses pontos são problemáti-
cos, pois acabam transformando a diversidade apenas num discurso.
Iniciativas organizacionais, tais como as políticas de diversidade, determinam

sistemas sociais formais nesses ambientes (GÜNDEMIR et al., 2017). Como es-
sas práticas são visíveis, elas afetam as percepções pessoais de colaboradores
sobre o clima da organização, colaborando para a autopercepção e visão de car-
reira nas organizações (DENISON, 1996). Percepções sobre o clima organizacio-
nal são resultantes de múltiplas variáveis que atuam sobre o ambiente organiza-
cional, incluindo indivíduos e grupos (COX, 1994). Tais percepções, por definição,
estão associadas a determinados domínios organizacionais. Nesse sentido, o cli-
ma de diversidade organizacional é perceptível pela abertura à diversidade da
organização, onde as diferenças são expressas, aceitas e apreciadas (MOR-BA-
RAK; CHERIN; BERKMAN, 1998).
Uma política multicultural é inerentemente aberta à aceitação da diversidade.

Assim, uma ideologia multicultural tanto afirma a identidade de grupos minoritá-
rios quanto comunica a aceitação destes dentro das organizações (VERKUYTEN,
32
2005). Dovidio, Gaertner e Saguy (2008) propõem que o reconhecimento da iden-

tidade de grupo minoritário comunica respeito por este grupo, satisfazendo uma
necessidade primária dos membros da sociedade e grupos desfavorecidos (BER-
GSIEKER; SHELTON; RICHESON, 2010).
De acordo com Sicherolli, Medeiros e Valadão Jr. (2011), empresas que con-
duzem práticas de diversidade, tanto aquelas previstas em lei como a contratação
de pessoas com deficiência, assim como ações em prol da diversidade no sentido
mais amplo, são importantes, mas insuficientes tendo em vista as discrepâncias
ainda existentes entre grupos minoritários. Criar uma política de diversidade na
organização é um passo importante para a institucionalização dessa questão no
cerne da gestão.
As organizações precisam atender a diferentes requisitos para diferentes

grupos minoritários. Assim, a interação e a comunicação são fundamentais, assim
como o monitoramento dos resultados das ações. O estabelecimento de políticas
em prol da diversidade é algo que vem sendo muito comum, especialmente em
grandes empresas, como forma de estabelecer diretrizes claras para incorporar a
diversidade no seu corpo social.
Para a elaboração da política, é importante que seja feito um diagnóstico,

tanto para averiguar o estágio atual da organização como para estabelecer metas
e objetivos. No entanto não basta um diagnóstico quantitativo, é preciso também
que se incorpore elementos qualitativos, para conhecer melhor as percepções,
necessidades e obstáculos que estão presentes na organização. É preciso ir além
do que os olhos veem, isto é, a diversidade pode ser vista, se considerarmos
aspectos como gênero, deficiências, etnia/raça, mas outros diversos aspectos da
diversidade não são claramente visíveis, tais como a orientação sexual.
A política de diversidade deve contemplar ações para a inserção de minorias

desde os processos de recrutamento e seleção. É claro que uma organização
diversa não é apenas aquela que contrata profissionais com diferentes caracterís-
ticas, mas também a que disponibiliza meios para que estes se desenvolvam em
condições semelhantes aos outros membros da organização.
As organizações necessitam melhorar seu entendimento e fornecer práticas

eficazes para integrar uma força de trabalho que é inerentemente diversificada.
O que os estudos vêm demonstrando é que simplesmente aumentar os números
é uma visão míope da diversidade, pois para se ter sucesso, é preciso compro-
misso com a inclusão e a criação de uma atmosfera de apoio. A diversidade traz
muitos benefícios positivos para as organizações, mas é preciso refletir sobre as
estratégias de integração que possam proporcionar satisfação para os trabalha-
dores de grupos sub-representados e, assim, aumentar o compromisso entre a
organização e tais grupos de trabalhadores (DUTTON, 2018).
33
Uma das maneiras de se fornecer suporte aos trabalhadores de grupos

sub-representados é por meio de grupos de recursos de trabalhadores, que são
grupos de pessoas com identidades compartilhadas com base em raça, gênero,
etnia, dentre outras características. Tais grupos são uma forma de fornecer supor-
te aos trabalhadores, promovendo o networking e engajamento, tendo também
a finalidade de aumentar a voz de grupos com pouca visibilidade, auxiliando a
reduzir a insatisfação, absenteísmo e a discriminação dentro das organizações
(DUTTON, 2018).
Quando falamos de práticas em torno da diversidade no contexto organiza-

cional, uma grande preocupação é que tais práticas não apenas promovam uma
“imagem feliz da diversidade”, mas, em vez disso, que elas sejam incorporadas
na cultura organizacional (DUTTON, 2018). Isso é especialmente relevante se
pensarmos que muitas empresas utilizam a diversidade como um elemento de
marketing. Antes de tudo, é preciso que as empresas perpetuem o respeito ao
próximo e contribuam para uma sociedade mais humana e igualitária pois, como
já discutido anteriormente, organizações precisam refletir valores sociais.
De modo sintético, a diversidade nas organizações não pode ser vista ape-
nas como uma forma de cumprir a legislação, porque diferenças de etnia, raça,
religião, deficiência e gênero não são definidoras de competência. Da mesma for-
ma, a inclusão nas organizações não deve ser vista como uma forma de assisten-
cialismo ou caridade para estabelecer uma imagem de organização politicamente
correta. Essa é uma visão muito reducionista das diversas oportunidades em tor-
no da inclusão de grupos minoritários nas organizações.
No Quadro 2, são apresentadas algumas estratégias indicadas por Onyeador

e Hudson (2021) para promover a inclusão nas organizações.
QUADRO 2 – ESTRATÉGIAS PARA A PROMOÇÃO

DA INCLUSÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Estratégia Discussão
Estabelecer respon- A maneira mais eficaz de obter maior equidade nas organizações é imple-
sabilidade organiza- mentar estruturas de responsabilização; essa tem se mostrado a aborda-
cional pela diversi- gem mais eficaz para melhorar a representação de mulheres e pessoas de
dade, equidade e diferentes raças como gestores (KALEV et al., 2006). Para se tornarem
objetivos de inclusão verdadeiramente diversas e inclusivas, as organizações precisam garantir
que executivos, unidades e comitês sejam responsáveis pela diversidade,
metas de equidade e inclusão, e que a liderança tenha a capacidade e um
mandato para responsabilizar as unidades. Essa abordagem sinaliza que
a organização está realmente comprometida com seus objetivos e que os
esforços de diversidade são fundamentais para o sucesso da organização
34
(ONYEADOR; HUDSON, 2021). Uma unidade central com responsabili-

dade pelos resultados da diversidade também melhora a capacidade das
organizações para desenvolver e introduzir uma estratégia de diversidade
integrada, que melhora a eficácia dos treinamentos de diversidade (BE-
ZRUKOVA et al., 2016).
Estabelecer oportu- O local de trabalho é um dos poucos lugares onde o contato não é uma
nidades organizacio- questão de escolha, pois os trabalhadores devem interagir para desenvol-
nais para o contato ver suas atividades (PETTIGREW, 1998). Então, maior contato no trabalho
intergrupos de alta tem o potencial de ser especialmente poderoso. Conexões intergrupo po-
qualidade dem melhorar as atitudes intergrupais (MOUSA, 2020). As interações inter-
-raciais, por exemplo, ajudam pessoas brancas a perceberem desigualda-
de racial mais facilmente e aumentar a probabilidade que eles trabalharão
para abordá-la (TROPP; ULUĞ, 2019). No estudo de Tropp e Uluğ (2019),
quando os funcionários de cor se envolvem em conversas ricas sobre sua
formação cultural, os funcionários brancos são mais propensos a pensa-
rem muito bem, sentirem-se mais próximos e aprenderem com colegas de
trabalho de cor e, como resultado, os funcionários brancos exibem com-
portamentos mais inclusivos em relação a colegas de trabalho de minorias.
Assim, os esforços para melhorar o contato entre grupos também devem
ser acompanhados por espaços e oportunidades seguras para discutir pre-
ocupações dentro dos grupos. Para colher os benefícios de contato inter-
grupal, as organizações devem aumentar a proporção de membros do gru-
po sub-representados e fornecer espaços, como grupos de afinidade, para
que eles proporcionem apoio um ao outro (ONYEADOR; HUDSON, 2021).
Estabelecer grupos Membros sub-representados de organizações, muitas vezes, enfrentam
organizacionais para exaustão, isolamento e marginalização, que afetam o desempenho e di-
membros sub-repre- ficultam a retenção (ONYEADOR; HUDSON, 2021). Quando as minorias
sentados apontam para o papel da discriminação em resultados negativos, eles
são mais propensos a serem vistos como “queixosos” (KAISER; MILLER,
2001). Esse tipo de resposta dificulta a resolução de problemas no local de
trabalho e diminui a probabilidade de que as pessoas sub-representadas
permaneçam nas organizações. Para reter membros sub-representados,
as organizações devem fornecer espaço e recursos dedicados que facili-
tarão o sucesso das pessoas sub-representadas (ONYEADOR; HUDSON,
2021). Redução do isolamento social de mulheres e trabalhadores de mino-
rias raciais por meio de programas de networking e mentoria pode melhorar
sua representação no nível gerencial (KALEV et al., 2006). Além disso,
os programas de rede permitem que os trabalhadores marginalizados pos-
sam apoiar uns aos outros quando fatores externos os afetam. Fatores
organizacionais como empatia do líder, clima de inclusão e alta diversi-
dade aumentam o empoderamento dos funcionários minoritários (LEIGH;
MELWANI, 2019).
35
Estabelecer mensa- As intervenções estruturais podem ir além de programas formais para mu-
gens organizacio- dança de normas e valores culturais. As organizações devem considerar o
nais acolhedoras e uso da linguagem em suas mensagens, de forma a sinalizarem a inclusão
inclusivas para seus membros sub-representados em vez de uma linguagem que pos-
sa prejudicar a responsabilidade para seus membros bem representados.
Nesse sentido, mensagens que atribuem discriminação a viés implícito, em
vez de viés explícito, reduzem a responsabilização e a punição para os
perpetradores de discriminação (DAUMEYER; ONYEADOR; RICHESON,
2021). Dessa forma, mensagens de diversidade podem aumentar a con-
fiança e reduzir as lacunas de desempenho para os membros de grupos
marginalizados (ONYEADOR; HUDSON, 2021).
Estabelecer As organizações que têm historicamente, ou estruturalmente, apoiado a hie-
processos que rarquia da sociedade existente tendem a atrair indivíduos que acreditam na
ignorem o viés hierarquia e se comportam de acordo. Há de se destacar que determinadas
interpessoal pessoas podem preferir a hierarquia, e isso afeta as maneiras como os indi-
víduos interagem com outros que estão abaixo na hierarquia, resultando em
menos empatia sobre os infortúnios de minorias, além de um apoio reduzido
às ações afirmativas Além disso, as preferências por hierarquia afetam a
maneira como esses indivíduos interagem com outros que estão mais abai-
xo no hierarquia, resultando em menos empatia sobre os infortúnios de mi-
norias raciais, apoio reduzido à ação afirmativa e aumento da negatividade
em relação às alegações de discriminação (GUTIÉRREZ; UNZUETA, 2013;
HUDSON et al., 2019). Organizações percebidas como desinteressadas na
diversidade, equidade e inclusão atraem indivíduos que também apresentam
desinteresse por tais questões, o que torna a mudanças mais difíceis. Assim,
para que as organizações combatam o preconceito e a discriminação, devem
implementar práticas estruturais que bloqueiem o viés dos tomadores de de-
cisão de afetar os processos (ONYEADOR; HUDSON, 2021).
FONTE: Adaptado de Onyeador e Hudson (2021)
Como notado no Quadro 2, boa parte das estratégias giram em torno da co-
municação. A comunicação, quando tratamos da diversidade organizacional é um
aspecto-chave, pois é através dela que é possível se promover a diversidade e
tomar conhecimento sobre o que essa apregoa nas organizações.
3– As políticas são instrumentos importantes para as organi-

zações instituírem a diversidade. Nesse sentido, que ações
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comunicativas as organizações podem tomar para difundir

seus valores em prol da diversidade?
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As empresas têm agido no sentido de expor ao público suas po-

líticas de diversidade e ações. Uma das empresas que expõe publi-
camente suas ações para a promoção da diversidade é a multinacio-
nal Nestlé. No seguinte site é possível conhecer algumas das ações
dessa empresa: https://corporativo.nestle.com.br/diversidade-cultu-
ra-inova%C3%A7%C3%A3o-e-sociedade
As políticas de diversidade são importantes instrumentos para

nortear as ações das organizações em prol da inclusão. No seguinte
link é possível acessar a política da empresa brasileira Natura: ht-
tps://www.institutonatura.org/relatorioanual2019/Politica-de-Diversi-
dade_Instituto_Natura_2019.pdf. Convidamos você a conhecer como
funciona e se estrutura uma política de diversidade, e identificar nes-
sa política alguns dos pontos discutidos aqui.
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Neste primeiro capítulo, buscamos apresentar o contexto em que a diversi-
dade tem emergido, sua definição e principais características. Além de apresentar
um panorama geral, também destacamos a necessidade de inclusão e de pro-
37
cessos que promovam a diversidade nas organizações, tais como a criação de

políticas que materializem e direcionem as ações das organizações. Como diria
Salvador (2006, p. 73), “na verdade, o mundo precisa ressignificar a cidadania, de
forma que o ‘eu’ e o ‘você’ possam se unir em um ‘nós’”. Assim precisa ser feito
com a diversidade nas organizações.
Esperamos que você tenha aprendido um pouco sobre esses temas e que se
sinta mais confiante em tratar da diversidade e suas implicações para as organi-
zações. A seguir, no próximo capítulo, vamos tratar de um elemento central para a
inclusão nas organizações: a liderança inclusiva.
Desejamos a você bons estudos!
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48
C APÍTULO 2
Liderança Inclusiva Nas
Organizações
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes

� Identificar os diferentes tipos de liderança.
� Entender os processos de liderança, poder e autoridade.
� Reconhecer o comportamento do líder inclusivo.
� Identificar o perfil necessário para a atuação do gestor na diversidade visando à

melhoria do processo de gestão.
� Identificar as competências em gestão mais valorizadas e utilizadas pelas orga-

nizações.
� Desenvolver competências de um líder inclusivo.
� Problematizar a liderança num quadro de maior diversidade dos trabalhadores nas

organizações no ambiente de negócios atual, a fim de desenvolver líderes capazes
de gerenciar equipes fundadas na diversidade de idade, raça, gênero (mulher, fe-
minino e masculino e LGBTQIA+), crenças religiosas e pessoas com deficiência.
50
Capítulo 2 Liderança Inclusiva Nas Organizações
A liderança é algo complexo e multifacetado (PEDRUZZI JUNIOR et al.,
2016). Ao longo dos anos, mesmo sendo muito estudada, não há um consenso
sobre uma abordagem desse tema, mas há um entendimento sobre seus diferen-
tes aspectos. No campo das ciências comportamentais, a liderança talvez seja o
fenômeno sobre o qual mais foi escrito e menos se tem certezas (ANTONAKIS;
DAY, 2018). Deve-se isso em boa parte, ao fato de novas demandas emergirem e
exigirem novas competências dos líderes.
O tema liderança tem sido alvo de pesquisas direcionadas ao comportamen-

to organizacional desde 1911, quando Frederick Winslow Taylor, pai da adminis-
tração científica, publicou os “Princípios da Administração Científica” (TAYLOR,
1999). Segundo ele, a liderança seria essencial para que os profissionais, pro-
cessos e ferramentas produtivas alcançassem alto grau de desempenho. Ela é
idealizada desde então como um dos papéis essenciais na vida profissional dos
gestores. Vale ressaltar que um dos principais papéis dos gestores é fazer a ges-
tão de pessoas, do capital criativo da organização.
Há muitas teorias sobre a liderança na literatura, que nos ajudam a compre-

ender mais esse tema, as quais trataremos neste capítulo. Esse entendimento so-
bre alguns tipos de liderança nos ajuda a compreender a variedade de aspectos e
perfis de líderes e o que se espera de um líder no contexto atual. Provavelmente,
ao ler sobre liderança e diferentes aspectos, acabamos nos identificando em dife-
rentes graus com os elementos apontados na literatura. Isso nos auxilia de dife-
rentes formas, tanto na compreensão da atuação do líder como sua importância e
variáveis que atuam sobre a liderança no contexto organizacional.
Gómez (2005) afirma que liderança é um processo de influência que o líder

possui sobre a sua equipe, utilizando-se de métodos, a fim de alcançar resultados
predefinidos. Já Gibb (1970), define o líder como uma pessoa que se destaca em
determinado grupo, devido a sua capacidade de influenciar os grupos e se adap-
tar às situações. Seguindo esses pensamentos, um líder pode ser definido como
uma pessoa que delega ou influencia outros a agir de forma a realizar objetivos
especificados (MULLINS, 2007).
De fato, a liderança é entendida como uma habilidade de influenciar pesso-

as, sendo assim, o líder é visto como um exemplo a ser seguido. Para Antonakis e
Day (2018, p. 5) a liderança é:
...um processo formal ou informal, enraizado em um contexto e

indutor de objetivos, que ocorre entre um líder e um seguidor,
grupos de seguidores ou instituições. A ciência da liderança é
51
o estudo sistemático desse processo e seus resultados, bem

como de como esse processo depende dos traços e compor-
tamentos do líder, das inferências dos observadores sobre as
características do líder e das atribuições do observador em re-
lação aos resultados da entidade liderada.
As organizações de hoje precisam de líderes eficazes que entendam as com-

plexidades do rápido ambiente global em mudança (NANJUNDESWARASWAMY;
SWAMY, 2014). Um líder eficaz influencia os seguidores de uma forma que estes
se engajem de diferentes formas na busca pelos objetivos estabelecidos para a
organização, e diferentes estilos de liderança podem afetar a eficácia organizacio-
nal ou o seu desempenho (NAHAVANDI; RIVER, 1997).
A liderança é muitas vezes confundida com poder e gestão, mas o poder diz
respeito aos meios potenciais que os líderes têm para influenciar os outros (ES-
TEVES, 2020). Isto é, a capacidade de conduzir os outros em direção a algum
objetivo e levá-los a empreender dispendiosos esforços para concretizar tal obje-
tivo requer que se tenha poder. Se alguém tem autoridade formal ou não, não im-
porta (ANTONAKIS; DAY, 2018). Por outro lado, a gestão, enquanto orientada por
tarefas, resultando em estabilidade fundamentada na racionalidade, nos meios
burocráticos e no cumprimento das obrigações contratuais (ou seja, transações)
se distingue da liderança, que é orientada por propósitos, baseada em valores,
ideais, visão, símbolos e trocas emocionais (ESTEVES, 2020).
A liderança, especialmente por sua influência sobre a motivação para o tra-

balho, é especialmente estudada por afetar as habilidades que os indivíduos de-
senvolvem e a maneira pela qual alocam seus recursos como esforço e atenção
durante o trabalho (KANFER; FRESE; JOHNSON., 2017). Cury (2000, p. 288)
destaca que “a capacidade de liderar está intimamente ligada com o processo
da motivação, em uma situação de mútua dependência entre líder e liderados. O
líder precisa dos liderados para realizar metas e vice-versa”. Chiavenato (2009, p.
107) afirma ainda que “liderança é a influência interpessoal exercida numa situa-
ção e dirigida por meios do processo da comunicação humana para a consecução
de um determinado objetivo.” E reforça que “liderança é o processo de exercer
influência sobre pessoas ou grupos nos esforços para realização de objetivos em
uma determinada situação”. Nesse entendimento, é relevante observamos o pa-
pel da comunicação, pois ela é um dos principais instrumentos de um bom líder.
Apesar de todas as diferenças e características discutidas na literatura, a li-

derança envolve uma série de habilidades de direção e comunicação para enga-
jar pessoas, influenciar e motivar essas na busca por um determinado objetivo
(CHIAVENATO, 2015; LAMEIRAS, 2010).
Ao tratar da liderança, muitas vezes as discussões são divididas entre traços

de personalidade e traços de comportamento, ou seja, há uma Teoria dos Traços
52
da Personalidade e a Teoria do Estilo de Liderança Comportamental, podendo

ambos ser utilizados no contexto organizacional contemporâneo (SANTINI, 2004).
A Teoria dos Traços da Personalidade parte da ideia de que os indivíduos pos-
suem traços de personalidade que podem ser definidos para identificar potenciais
líderes. Já a Teoria do Estilo de Liderança Comportamental permite perceber que
tipo de líder e que poder de decisão o grupo possui, possibilita verificar de que ma-
neira o líder utiliza a sua autoridade dentro do ambiente organizacional (ROSKILL,
1967). Nessas duas teorias, temos um embate que nos leva à seguinte questão:
uma pessoa já nasce líder ou se torna líder? Bem, o que se sabe é que algumas
pessoas possuem características que favorecem o perfil de liderança, mas que
determinados comportamentos podem ser aprendidos por um líder.
1.1 KURT LEWIN E OS TRÊS ESTILOS

DE LIDERANÇA
Um dos principais defensores da teoria comportamental foi Kurt Lewin, que
considerou três grandes estilos de liderança. Comportamentos de liderança po-
dem ser aprendidos, são adaptáveis em diferentes circunstâncias e os diferentes
efeitos sobre os seguidores podem ser profundos. Lewin, Lippit e White (1939)
classificaram a liderança em três estilos:
Líderes autocráticos: esses líderes usam sua autoridade para impor as ma-
neiras de trabalhar e geralmente tomam decisões sem consultar sua equipe ou
seguidores. Isso pode funcionar em organizações nas quais a contribuição dos
seguidores precisa ser mínima e a motivação para “seguir” não é afetada por não
estar envolvido na decisão.
Líderes participativos ou democráticos: esses líderes geralmente envol-

vem seus seguidores no processo de tomada de decisão. Eles tendem a incenti-
var a participação da equipe e também delegar autoridade aos membros da equi-
pe. Esse estilo de liderança é importante quando o acordo da equipe é importante.
Líderes delegados ou de rédea livre (laissez-faire): esses líderes dão aos

seguidores total liberdade para tomar a maioria das decisões e realizar o trabalho
da maneira que for mais conveniente para eles. Esse tipo de liderança funciona
quando a equipe é altamente motivada e capaz. Uma síntese desses estilos, suas
vantagens e desvantagens são sintetizados no Quadro 1.
53
QUADRO 1 – OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA
Autocrático Democrático Laissez-faire

Nenhuma consulta com É uma abordagem consciente,
Características Procura entrada da equipe.
a equipe. não preguiçosa.
Importante quando o
Mais apropriado quando Permite aos membros da
consenso da equipe é
Vantagens decisões rápidas são equipe um alto grau de tomada
preferível; apreciado pelos
necessárias. de decisão.
membros da equipe.
Requer membros da equipe
Causa o maior nível de Difícil de gerenciar quando
capazes e motivados; aplicável
Desvantagens descontentamento entre há uma variedade de
apenas se não for necessária
os membros da equipe. opções.
uma coordenação central.
FONTE: Lewin, Lippitt e White (1939)
Na visão de Chiavenato (1983), no estilo autocrático, apenas o líder fixa as

diretrizes, sem qualquer participação do grupo; o líder determina as providências
e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que
se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo, e determina qual a
tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho, sendo o
líder dominador e “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada mem-
bro. Na liderança democrática, as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo,
estimuladas e assistidas pelo líder; o próprio grupo esboça as providências e as
técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando
necessário, passando esse a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo es-
colher e as tarefas passam a ganhar novas perspectivas com os debates; a divi-
são das tarefas fica a critério do próprio grupo, e cada membro tem liberdade de
escolher os seus companheiros de trabalho, passando o líder a ser um membro
normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito das tarefas, sendo o líder
“objetivo” e limitando-se aos “fatos” em suas críticas e elogios. Já na liderança
delegada, há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com
participação mínima do líder; a participação do líder no debate é limitada, apre-
sentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer
informações, desde que fossem solicitadas, e tanto a divisão das tarefas quanto
a escolha dos companheiros ficam totalmente a cargo do grupo, sendo absoluta
a falta de participação do líder. Nesse caso, o líder não faz nenhuma tentativa de
avaliar ou regular o curso dos acontecimentos, ele somente faz comentários sobre
as atividades dos membros quando é requisitado, questionado.
Dentre os estilos de liderança propostos por Lewin, Lippitt e White (1939),

por mais que haja críticas, por exemplo, ao modelo autocrático, especialmente por
54
seu caráter centralizador, a liderança em diferentes medidas envolve um modelo

híbrido em que, em determinadas circunstâncias, um líder pode ser mais demo-
crático, e noutras, mais autoritário.
A liderança, atualmente, deve ser pensada de uma forma holística. Hoje, são
reconhecidos e identificados outros tipos de liderança no mercado corporativo,
dentre elas, podem ser citadas as lideranças: carismática, situacional, transforma-
cional, dentre outras que trataremos a seguir. Tais estilos de liderança surgiram
por conta da pesquisa científica que identificou diferentes características em dife-
rentes graus de líderes e suas formas de atuação.
Neste capítulo, iremos apresentar o conceito de alguns elementos caracterís-

ticos da liderança. Iremos tratar dos diferentes tipos para, então, apresentarmos
aspectos atuais da liderança e o caminho para uma liderança inclusiva.
No site da Fundação Estudar, é possível encontrar uma série

de materiais sobre liderança, incluindo vídeos e indicações de leitu-
ra. Acesse em: https://www.napratica.org.br/o-que-e-lideranca-e-por-
-que-e-importante-para-carreira/.
2 LIDERANÇA NO SÉCULO XXI, O

PAPEL DO LÍDER EM TEMPOS DE
MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES
A liderança tem sido um tema em constante evolução, incorporando as novas
demandas do contexto social e organizacional ao longo dos anos. Apesar de a
liderança tradicional ainda ter um lugar no mundo de hoje, esta deve ser combina-
da com novas competências e o reconhecimento de um novo cenário.
Na atualidade, a liderança está permeada de uma crescente complexidade,

e gerenciar tal complexidade é um grande desafio para os líderes. Segundo um
relatório da Deloitte (2019), a liderança do século 21 tem requisitos novos e úni-
cos que são importantes. Temas como inclusão, justiça, responsabilidade social,
compreensão do papel da automação e liderança em rede não faziam parte do
manifesto de liderança há uma década. Outro dado desse relatório refere-se à
insatisfação de muitas organizações com seus programas de liderança.
55
O novo contexto das organizações envolve um conjunto mutável de expecta-

tivas sociais e organizacionais sobre como os líderes devem agir e quais resulta-
dos devem almejar (DELOITTE, 2019). A motivação, inspiração por meio de uma
visão estratégica, é fundamental para o líder no atual contexto, como já aponta-
do no início dos anos 2000 por Dess e Picken (2000). Esses autores também já
chamavam a atenção para a necessidade de empoderar os liderados, comparti-
lhar informação, o uso intensivo de tecnologia e a cópia de boas práticas (ben-
chmarking). Os líderes das organizações devem ser proativos na facilitação or-
ganizacional, aprender e encorajar a adaptação positiva às mudanças externas e
serem mais flexíveis (DESS; PICKEN, 2000).
A liderança do século 21 exige uma visão multidimensional e integrativa da li-

derança baseada em relacionamentos. Por meio de propósitos e aspirações com-
partilhadas, a liderança apresenta novas maneiras de ser, conhecer e fazer, ao
mesmo tempo que respeita a natureza do desenvolvimento da vida humana. A
liderança do século 21 é orientada para ser inclusiva, colaborativa e de serviço
aos indivíduos, ao bem social e à sustentabilidade ecológica.
Para Lurie (2019), os novos papéis de líderes no século 21 envolvem a co-

criação de valor significativo com e para todas as partes interessadas, expandin-
do-se além dos acionistas para incluir clientes, funcionários, parceiros e socie-
dade em geral. Para esse autor, o novo estilo de líder deve desempenhar quatro
novos papéis: visionário, arquiteto, treinador e catalisador.
Visionário
Como visionários, os líderes moldam o surgimento de um propósito e visão cla-

ros e convincentes, que ressoam por toda a organização e além dela. Eles não che-
gam a isso na sala de reuniões. Em vez disso, eles emergem da organização obser-
vando e ouvindo as pessoas em todo o sistema, oferecendo ideias para consideração
e integrando as perspectivas dos outros com seu próprio pensamento original. Como
visionários, os líderes também trabalham com equipes para traduzir a visão em resul-
tados mensuráveis para os quais equipes capacitadas podem trabalhar.
Arquiteto
Com clareza sobre o que deve ser realizado, os líderes atuam como arqui-
tetos. Em vez de desenvolverem planos, os líderes assumem o papel mais sofis-
ticado de projetar a organização como um sistema aberto e com poderes, capaz
de planejar, executar e ajustar continuamente o fluxo de recursos em ciclos de
trabalho mais curtos em busca de objetivos.
Treinador
À medida que as pessoas têm autonomia para atingir as metas organizacio-

nais, elas precisam desenvolver maior perspicácia para os negócios, aprender a
56
pensar de forma mais estratégica e aprofundar sua capacidade de colaboração. A

construção de capacidades – de mentalidades, conhecimentos e habilidades –
torna-se uma área extremamente importante que os líderes precisam abordar.
Eles fazem isso incentivando uma ampla gama de iniciativas de aprendizagem
formal e informal e desenvolvendo uma cultura de aprendizagem em toda a or-
ganização. Eles criam ambientes onde é confortável experimentar, onde as pes-
soas se sentem igualmente bem em discutir o que deu certo e o que poderia ser
melhor. Eles também constroem coaching nas interações de sua equipe, fazendo
mais perguntas do que prescrevendo soluções e buscando múltiplas perspectivas
para expandir o espaço da solução.
Catalisador
Como catalisadores, os líderes liberam energia por todo o sistema. Eles fa-

zem isso de quatro maneiras principais: removem obstáculos que impedem equi-
pes com poderes de trazerem ideias para a realidade; promovem conexões em
toda a organização; ajudam as pessoas a conectarem o que estão fazendo com
a visão e as aspirações da organização; e, finalmente, encorajam um ambiente
inclusivo e acolhedor de plenitude, onde as pessoas possam trazer seu eu autên-
tico para o escritório, trabalhar de maneiras energizantes e sustentáveis e perse-
guir toda a gama de suas aspirações pessoais e profissionais.
Para tornar o tema da liderança ainda mais claro, vamos explorar alguns dos
principais estilos de liderança discutidos na literatura, além dos quatro estilos já
apresentados anteriormente neste capítulo.
2.1 LIDERANÇA CARISMÁTICA

O líder carismático é aquele que busca convencer seus liderados, engajan-
do-os nas tarefas, demonstrando que os objetivos e estratégias apontadas são
possíveis e desejáveis (EATWELL, 2006). Esse tipo de líder desperta nos lide-
rados uma missão, inspirando-os a se dedicar e se empenhar para o desenvol-
vimento de seus trabalhos (TSKHAY; ZHU; RULE, 2017). Esse tipo de liderança
recebe algumas críticas, como a falta de reflexão crítica dos liderados sobre a
atuação dos líderes por conta da elevada lealdade pessoal (BRYMAN, 2004).
Para Hunter (2004) e Maxwell (2007, 2008), o líder carismático engaja a

equipe e colabora para a harmonia na organização, unindo a persuasão e o forte
apelo emocional junto à equipe, tendo sua importância reconhecida junto à em-
presas, já que envolve grande competência na resolução dos conflitos; os inte-
grantes da equipe tornam-se fiéis a esse modelo e trabalham de acordo com a
cultura organizacional; esse líder apresenta muita influência sobre os profissionais
que atuam em sua equipe, o que auxilia a empresa a alcançar os seus objetivos,
57
com resultados satisfatórios, sem a aplicação de atitudes autoritárias. Entretanto,

há algumas desvantagens nessa liderança, como: o líder é menos reconhecido
por suas competências técnicas e mais pelo carisma; ele pode sentir dificuldade
em dar feedbacks negativos, o que é capaz de prejudicar o andamento de pro-
jetos; alguns colaboradores podem enxergá-lo como amigo, deixando de lado o
profissionalismo e, por fim, pode ser gerado um “clima” de paternalismo, o que
dificulta para o gestor julgar algumas ações com imparcialidade.
2.2 LIDERANÇA TRANSACIONAL

A liderança transacional refere-se ao reconhecimento de um dado líder a
partir do desempenho que ele apresenta (CHEMERS, 1995). Uma das principais
características desse estilo de liderança é a busca do aumento da frequência de
comportamentos eficazes nos liderados, por meio da demonstração das conse-
quências positivas e negativas atreladas ao desempenho das tarefas por esses
(BASS; AVOLIO, 1990).
Nesse tipo de liderança, há uma troca mútua entre líder e liderados, em que o
líder se beneficia do desempenho do liderado e lhe oferece recompensas. Assim,
a recompensa é uma forma de proporcionar o comprometimento e estabelecer
confiança entre líder e liderado (HORWITZ et al., 2008). As abordagens transacio-
nais são caracterizadas pela confiança no processo de troca entre líder e seguido-
res; em outras palavras, eles veem as interações em nível utilitário, de que estão
lá apenas para servir a tarefa em questão. Eles tendem a ter um foco particular
nas questões do dia a dia, trabalham dentro de sistemas estabelecidos, procuram
limitar a variação e usam os processos existentes para resolver problemas.
Liderança transacional é focada na equipe básica e demanda externa, a

relação entre líderes e subordinados é baseado no contrato (NANJUNDESWA-
RASWAMY; SWAMY, 2014). O estilo transacional depende mais das negociações
e acordos entre o líder e os liderados, especialmente por conta de envolver re-
compensas pelo trabalho (TROTTIER; VAN WART; WANG, 2008). O líder, nesse
caso, primeiro valida a relação entre desempenho e recompensa, para, em segui-
da, trocá-lo por uma resposta apropriada que incentiva os subordinados a melho-
rarem o desempenho (BRYANT, 2003).
Nesse tipo de liderança, o líder deve estar atento às necessidades dos lide-
rados, que vão desde a garantia de intervalos de descanso até feedbacks, como
elogios por trabalhos realizados (WAHAB et al., 2016). Por conta dessa caracterís-
tica, esse tipo de liderança é criticado, entre outras coisas, pelo fato de, uma vez
alcançadas as metas, os liderados podem se sentir desestimulados a irem além das
metas, isto é, faltam estímulos para superar expectativas (WAHAB et al., 2016).
58
É bem comum vermos esse tipo de liderança nas organizações, pois é uma
forma de gerar produtividade, especialmente em organizações com estruturas
mais formais e rígidas (BASS, 1990).
Os seguidores não são receptores passivos de liderança e a transação é

econômica, pela qual os líderes fornecerão aos seguidores certas recompensas
ou punições, caso funcionem ou se comportem de certas maneiras desejáveis ou
indesejáveis. Exemplos disso são os salários mais altos em troca do aumento da
produtividade ou punições por maus padrões de trabalho. Podemos definir essas
recompensas como contingentes; o líder oferece recompensas se, e somente se,
os subordinados tiverem desempenho adequado e/ou se esforçarem o suficiente.
2.3 LIDERANÇA
TRANSFORMACIONAL
A liderança transformacional foi idealizada por Burns (1978) e versa sobre as
profundas e duradouras mudanças geradas por um líder, promovendo alterações
nos comportamentos, nas crenças e nas motivações dos liderados, de forma a
torná-los conscientes de suas necessidades e transcendendo dos interesses indi-
viduais para os interesses coletivos (HORWITZ et al., 2008).
A liderança transformacional objetiva promover um ambiente de trabalho no

qual os liderados possam desenvolver seu potencial (TOP; AKDERE; TARCAN,
2015). Nesse cenário, o líder busca aumentar a consciência do grupo e estimular
o crescimento das pessoas, considerando tanto os anseios individuais quanto co-
letivos (GELARD; BOROUMAND; MOHAMMADI, 2014). Com esse direcionamen-
to, esse tipo de liderança almeja desenvolver o potencial e o crescimento pessoal
do liderado para que ele possa ser capaz de atuar sobre elevadas expectativas,
superando os objetivos pessoais (SAMAD, 2012).
O líder transformacional possui algumas habilidades determinantes para seu

perfil. Uma delas é o carisma. Esse líder inspira sentimentos de lealdade e con-
fiança nos liderados, obtendo, dessa maneira, o engajamento deles (BANKS et
al., 2016). Trata-se de um líder reconhecido por sua competência, pela determina-
ção e pela persistência (BALWANT et al., 2018).
A liderança transformacional tem características de influência individual, en-

corajamento espiritual e estimulação intelectual. Esse é o tipo de liderança que,
muitas vezes, leva o indivíduo em consideração, criando uma cultura aberta. Há
uma confiança na equipe para alcançar seus objetivos e dar o máximo para o po-
tencial da equipe (NANJUNDESWARASWAMY; SWAMY, 2014). A liderança trans-
59
formacional concentra-se no desenvolvimento de seguidores, bem como de suas

necessidades.
O líder transformacional inspira seus liderados, de forma a criar um engaja-

mento e compromisso na busca de novos caminhos no sentido de obter oportu-
nidades e possibilidades para transcender objetivos (TOP; AKDERE; TARCAN,
2015; BOAMAH, et al., 2018). Trata-se de um líder que busca ensinar sua equipe
a pensar criticamente, estimulando o compartilhamento de ideias, reconhecendo
as singularidades de cada indivíduo (LORD et al., 2017; BALWANT et al., 2018).
Líderes transformacionais possuem cinco características específicas (JAN-

SEN; VERA; CROSSAN, 2009):
• Influência idealizada: possuem um forte senso de propósito e a capaci-

dade de expressar seus valores.
• Motivação inspirada: incutem otimismo e confiança nos funcionários.
• Estimulação intelectual: buscando diferentes perspectivas, engajam

seus funcionários na colaboração e na solução de problemas em equipe.
• Consideração individualizada: são cientes das necessidades individu-

ais e capazes de acompanhar e orientar os subordinados.
• Atributos idealizados: têm o poder de influenciar e inspirar orgulho em

seus funcionários.
Os líderes transformacionais concentram-se em levar os seguidores a reali-

zar mais do que normalmente é esperado deles por meio dos comportamentos de
alta ordem listados anteriormente. Eles tendem a buscar mudanças no sistema,
resolver problemas, procurando novas maneiras de fazer as coisas, e procuram
maximizar a capacidade de sua equipe.
2.4 LIDERANÇA EMPODERADORA

O empoderamento é uma forma de fortalecer as crenças de um indivíduo
em seu senso de eficácia (CONGER, 1989), mas não é um processo simples,
sendo necessárias várias etapas para que seja posto em prática, que vão desde
a identificação de condições de impotência entre os indivíduos numa organização
60
até gerar a motivação e persistências necessárias para a realização de tarefas,

conforme descrito na Figura 1.
FIGURA 1 – PROCESSO DE EMPODERAMENTO
FONTE: Adaptado de Conger e Kanungo (1988 apud ESTEVES, 2020, p.38)
As mudanças na orientação das empresas para clientes nas estruturas orga-

nizacionais mais flexíveis, achatadas e descentralizadas têm levado organizações
a tornarem a liderança mais distributiva. Nesse cenário, empoderar os liderados é
uma das formas para lidar com esse novo contexto. A liderança empoderadora é
uma forma particular, distinta de formas como a transacional e a transformacional
de liderança (PEARCE et al., 2003). Na perspectiva empoderadora, os liderados
possuem uma menor dependência do líder em comparação com as tradicionais
formas de liderança. Nesse sentido, a facilitação e o apoio à autonomia tornam-se
características essenciais (AMUNDSEN; MARTINSEN, 2014).
Empoderar, no contexto da liderança, envolve o desenvolvimento de autono-

mia entre os liderados, de forma que estes sejam capazes de tomar iniciativas e
decisões sobre suas tarefas diárias (FORD; FOTTLER, 1995).
2.5 LIDERANÇA SITUACIONAL
O modelo de liderança situacional (ou contingencial) defende que os líderes

devem adaptar seu estilo de acordo com as situações que enfrentam, e que não
existe um estilo de liderança “melhor”. O modelo de Hersey e Blanchard (2004)
sustenta que a liderança eficaz varia de acordo não apenas com quem precisa
ser liderado, suas habilidades, nível de maturidade e atitudes, mas também com a
tarefa que precisa ser concluída.
61
A liderança situacional, defendida por Paul Hersey e Ken Blanchard (2004),

está relacionada à mudança de estratégia e à variação de comportamento para
lidar com as situações diárias e os diferentes tipos de colaboradores da melhor
forma. É exercida de acordo com o nível de maturidade dos profissionais e com
base nas condições apresentadas. Nesse caso, o líder se adapta e atua de modo
diferente em cada circunstância, sendo mais assertivo conforme sua experiência,
pensamento e visão de negócio, sendo suas principais vantagens: desenvolver
alguns times mais produtivos e engajados, pois os membros da sua equipe têm
mais autonomia; apresentar visão mais estratégica, agilidade e inteligência emo-
cional; ter alta capacidade de atingir metas e de se adaptar ao contexto; manter o
clima organizacional agradável e contribuir para a melhora dos resultados. Em se
tratando das desvantagens, podem ser destacados alguns pontos, como: a dificul-
dade de identificar o estilo mais adequado da equipe, a priorização de uma visão
organizacional em curto prazo, a ausência de uma identificação do líder com sua
equipe, trazendo como consequência alguns conflitos, e a comunicação entre as
partes que, de forma geral, pode apresentar ruídos.
O fator chave na liderança situacional é a necessidade de o

líder desenvolver sua sensibilidade e percepção, diagnostican-
do sua equipe para que possa definir como irá se comportar,
pois em qualquer situação em que uma equipe possa estar, a
liderança sempre deverá realizar suas funções básicas de gerir
com atenção concentrada nos objetivos e resultados (SILVA;
KOVALESKI 2006, p. 2).
Liderança situacional é um estilo de liderança flexível e adaptável, en-

fatizando a necessidade de adaptar o estilo de liderança para se adequar
aos requisitos ou situações da organização, em vez de prescrever uma
habilidade específica para um líder (NORTHOUSE, 2019). A adaptabilida-
de é um requisito essencial na liderança situacional, pois os líderes devem
ser capazes de ajustar seu estilo de liderança para atender às novas ne-
cessidades do ambiente interno e externo.
2.6 LIDERANÇA SERVIDORA

A liderança servil/servidora se tornou um termo revolucionário no discurso
da liderança no século XXI. Shek, Chung e Leung (2015) argumentaram que os
líderes servos possuem uma mentalidade de servir primeiro, que serve ao invés
de comandar, capacitando e elevando aqueles que trabalham para eles e sempre
procurando melhorar o desenvolvimento de seus funcionários de maneira a des-
bloquear o potencial, criatividade e senso de propósito.  Greenleaf (2002) vê os
líderes servos como indivíduos com um sentimento natural de querer servir, com
uma escolha consciente de aspirar a liderar.
62
Shek, Chung e Leung (2015) confirmaram que os frutos da liderança de ser-

vidores são abundantes, à medida que os funcionários são capacitados para de-
sempenhar um padrão alto e inovador. Isso resulta em engajamento, comprometi-
mento, redução da rotatividade e aumento da retenção de funcionários.
2.7 LIDERANÇA AUTÊNTICA

A ideia de liderança autêntica existe há muito tempo, mas foi popularizada
por Bill George em seu livro intitulado Authentic Leadership (GEORGE, 2003).
Liderança autêntica é uma subcategoria de liderança transformacional, e é carac-
terizada por um líder que realmente acredita naquilo que abraça. Por outro lado,
um líder não autêntico não acredita verdadeiramente em seus objetivos. Luthans
e Avolio (2003, p. 243) veem a liderança autêntica como:
[...] um processo que se baseia em capacidades psicológicas

positivas e em um contexto organizacional altamente desen-
volvido, que resulta em maior autoconsciência e comportamen-
tos positivos autorregulados por parte de líderes e associados,
promovendo o autodesenvolvimento positivo.
Avolio et al. (2004, p. 806) acrescentam que líderes autênticos são aqueles

que “agem de acordo com valores e convicções pessoais profundas, para cons-
truir credibilidade e conquistar o respeito e a confiança dos seguidores”. Gardner
et al. (2005) afirmaram que, por meio de uma liderança autêntica, o comprome-
timento dos seguidores e a satisfação no trabalho poderiam ser aumentados, le-
vando a um melhor desempenho no trabalho.
Northouse (2019) sugere que líderes autênticos se concentrem em três ca-

racterísticas:
• Intrapessoal – o que se passa dentro da mente de um líder.
• Interpessoal – o aspecto relacional entre o líder e o seguidor.
• Desenvolvimento – o aspecto autêntico e crível desses líderes pode ser

desenvolvido ao longo da vida e pode até ser desencadeado por eventos
que mudam a vida.
Luthans e Avolio (2003) postulam que os líderes autênticos reconhecem e

valorizam as diferenças individuais e têm a capacidade e a motivação para identi-
ficar os talentos das pessoas e ajudá-las a transformar esses talentos em pontos
63
fortes. Por sua vez, isso está relacionado à noção de construção e expansão de

um comportamento organizacional positivo.
A liderança autêntica é uma teoria normativa que propõe como deve ser e
agir o líder. Muito inspirada nos princípios da psicologia positiva, a teoria da li-
derança autêntica emerge com a proposta de explicar o líder e a forma como se
estabelece a relação entre este e os liderados (ESPER; CUNHA, 2015).
2.8 LIDERANÇA LMX (LEADER-MEMBER

EXCHANGE)
A liderança baseada na troca líder-membro (Leader-Member Exchange –
LMX) tem se destacado por tratar o processo de liderança com o foco de inte-
resse na relação líder e membro da equipe, em contraponto aos outros estilos de
liderança que focam apenas na figura do líder (DAY; MISCENKO, 2016). A LMX é
uma abordagem de liderança baseada em relacionamento que reconhece o rela-
cionamento diádico (bidirecional) entre seguidores e seus líderes. A natureza do
relacionamento que um líder forma com os seguidores terá um impacto nas res-
ponsabilidades, desempenho no trabalho, tomada de decisão e acesso a recursos
dos trabalhadores. Isso pode resultar na criação de “dentro de grupos” e “fora de
grupos” no local de trabalho.
A liderança LMX é compreendida como um processo de influência que leva

as pessoas a compreenderem e concordarem a respeito de como as tarefas de-
vem ser feitas, além dos processos tanto individuais quanto coletivos para a rea-
lização de objetivos que são compartilhados (YUKL, 1981). Nesse sentido, como
pontuam Côrtes, Souza e Puente-Palacios (2019, p. 570), trata-se de “um proces-
so social, que envolve aspectos emocionais e racionais na interação entre ambos
os atores envolvidos” (líder e membro).
Essa é uma teoria diádica da liderança baseada em relacionamento, que

analisa o relacionamento entre um líder e cada subordinado de forma indepen-
dente, e não o relacionamento entre os líderes e o grupo (NORTHOUSE, 2013).
A teoria reconhece que é provável que a qualidade de cada relacionamento seja
diferente. Assim, o mesmo líder poderia ter boas relações interpessoais com al-
guns subordinados e más relações com outros. Em um relacionamento de alta
qualidade entre líder e membro (LMX), há confiança, gosto, respeito e lealdade
profissional (LIDEN; MASLYN, 1998). Como a teoria do LMX é baseada em rela-
cionamentos, há uma troca social de recursos valiosos entre líderes e seguidores
(ROCKSTUHL et al., 2012). Por exemplo, os líderes podem fornecer apoio, orien-
tação e oportunidades de desenvolvimento, dentre outros benefícios, para o cola-
borador. Em troca, os colaborados demonstram comprometimento, engajamento,
64
lealdade e níveis mais altos de confiança (GRAEN; UHL-BIEN; 1995). O grau em

que os funcionários desejam agradar seu líder terá influência na qualidade e no
resultado do relacionamento com a LMX.
A essência da liderança LMX pode ser entendida por meio de dois aspectos:
1) o desenvolvimento das relações é influenciado pelas carac-

terísticas e comportamentos dos líderes e membros, mediante
o processo de tomada de papéis e; 2) envolve relações de alta
qualidade, com impacto positivo para os líderes, membros, as
unidades de trabalho e a organização. Ou seja, assume-se que
a liderança efetiva ocorre quando líderes e seguidores desen-
volvem e mantêm uma troca social de alta qualidade (CÔR-
TES; SOUZA; PUENTE-PALACIOS, 2019, p. 570).
Os “grupos” são aqueles que se envolvem mais com seu líder, expandindo
suas responsabilidades de função. Outros que geralmente não estão interessados
em papéis negociados adicionais se tornam parte do “grupo externo”. Simplifican-
do, os seguidores do grupo geralmente são favorecidos com mais frequência do
que os do grupo externo.
Embora, em princípio, os líderes não devam mostrar favoritismo para os

membros do grupo, os seguidores do grupo externo geralmente são menos com-
patíveis com seus líderes, pois demonstram menor eficácia do grupo na conse-
cução de objetivos coletivos ou de grupo. É importante observar que a pesquisa
descobriu que o LMX de alta qualidade produz menos rotatividade de funcionários
e avaliações de desempenho mais positivas do que os relacionamentos conside-
rados de menor qualidade (conf. NORTHOUSE, 2019, p. 139-151).
De forma geral, como demonstrado anteriormente, a liderança pode ter dife-

rentes características, com um protagonismo maior ou menor do líder, com maior
ou menor envolvimento com os liderados, com diferentes trocas entre líderes e
liderados, dentre outras características. Talvez você já tenha tido algum líder, seja
no trabalho, na escola ou em outra organização da qual você faça ou tenha fei-
to parte, com alguns traços dos perfis apresentados até aqui. Esses perfis nos
auxiliam a compreender a forma como alguns líderes atuam e as escolhas que
realizam ao liderar.
2.9 CULTURA ORGANIZACIONAL E

LIDERANÇA – INTERSEÇÕES
A cultura organizacional é uma coleção de crenças, valores, filosofia e supo-
sições compartilhadas entre os membros de uma organização (NADLER; THIES;
NADLER, 2001), e que tem total relação com a liderança.
65
A cultura organizacional é influenciada pelo estilo de liderança e, consequen-

temente, o estilo de liderança afeta o desempenho organizacional (NANJUN-
DESWARASWAMY; SWAMY, 2014). A liderança tem um papel preponderante
na influência não coercitiva para moldar os objetivos da organização, motivar o
comportamento e ajudar a definir a cultura da organização (INYANG, 2004). Além
disso, Cakar (2004) argumenta que a liderança é um componente da cultura orga-
nizacional, confirmando que a formação dos valores, suposições e crenças orga-
nizacionais pode desenvolver uma abordagem de liderança. Independentemente
do que ocorrer primeiro, é imperativo reconhecer que a liderança e a cultura or-
ganizacional devem funcionar simultaneamente. Vejamos o exemplo da liderança
autoritária: esse tipo de liderança pode influenciar decisivamente sobre a forma
como os colaboradores tomam suas decisões, como agem e na relação com o
líder. Tais aspectos também determinam as características da cultura organizacio-
nal daquela determinada empresa.
Cultura e liderança trabalham juntas na construção, desenvolvimento, con-

trole, motivação e melhoria do desempenho organizacional (DEAL; KENNEDY,
1982). Segundo Bass e Avolio (1993), a cultura organizacional normalmente evo-
lui do estilo de liderança na organização e, simultaneamente, também afeta o de-
senvolvimento da liderança.
Kotter (2008) confirma que o desempenho de uma organização é altamente

dependente da cultura que é compartilhada e praticada pelos membros da organi-
zação. Da mesma forma, Deal e Kennedy (1982) afirmaram que as organizações
de sucesso são frequentemente distinguidas pela capacidade de seu líder de pro-
mover suas estratégias entre os seguidores. Os líderes podem moldar a maneira
como os funcionários e sua equipe pensam e se comportam por suas ações e
decisões. Além disso, os líderes são a figura principal e os modelos dentro das
organizações (BASS, 1990). Os seguidores costumam comparar o comportamen-
to de seus líderes com os valores e a filosofia adotados pela organização (cultura
organizacional).
Assim, a cultura organizacional e a liderança impulsionam o desempenho

organizacional, pois as influências do líder moldarão a cultura organizacional e,
da mesma forma, a cultura organizacional moldará a liderança. É importante ob-
servar que a liderança não é estática e, portanto, não pode se encaixar em toda
a cultura organizacional. Assim, os líderes devem adaptar sua abordagem para
se adequarem a situações específicas; é essencial que os líderes tenham uma
compreensão completa de muitas estruturas e estilos de liderança. Bass e Bass
(2009) afirmaram que líderes com várias abordagens são mais flexíveis em suas
decisões para se ajustarem a diferentes contextos. Esse aspecto é importante,
pois imaginemos um colaborador com um perfil de liderança autêntica, que aden-
tra numa organização com um perfil de líder carismático – pode ser que haja um
66
conflito da forma de atuação entre ambos. Isso ocorre porque há perfis de lideran-
ça que acabam sendo antagônicos.
Um bom líder inspira. No seguinte vídeo, o filósofo, educador

e escritor Mario Sergio Cortella fala um pouco sobre o tema: https://
www.youtube.com/watch?v=U9vi0acPujE.
1– Quais são os pontos fortes e fracos da teoria LMX?
R._____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2– Observando as diversas definições e características dos ti-

pos de liderança apresentados, o que podemos concluir do
significado da liderança?
R._____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
3 LIDERANDO ORGANIZAÇÕES MAIS

INCLUSIVAS
Diante de todos os tipos de liderança que vimos até o momento, como um lí-
der deve liderar para a inclusão? Qualquer líder consegue ser inclusivo? Lembre-
mo-nos de que a diversidade pode ser uma vantagem ou um problema em qual-
quer organização, tudo dependerá da forma como ela será abordada (MARQUES,
2015) e, nesse sentido, a forma como o líder trata a diversidade é determinante.
67
Segundo Staats et al. (2017), a diversidade e a inclusão dentro das organizações

devem ser pensadas, concentrando em vieses inconscientes, tais como atitudes
e estereótipos que são ativados involuntariamente. A inclusão é uma atitude de
aceitação, de estima pelas pessoas, independentemente do grupo com o qual se
identifiquem (CARVALHO, 2010).
As pessoas atuam cada vez mais em equipes diversas, e para “alcançar ob-
jetivos organizacionais e evitar riscos potenciais, as empresas devem ser sensí-
veis às demandas e diferenças de sua força de trabalho e promover um ambiente,
tanto global como localmente, inclusivo” (SILVEIRA, 2019, p. 5).
A percepção de inclusão e exclusão nas organizações é entendida como um

continuum do grau em que os indivíduos se sentem parte dos processos dela
(MOR BARAK, 1999). Vários estudos indicam que um local de trabalho inclusi-
vo tem um impacto positivo sobre o clima de confiança (DOWNEY et al., 2015),
compromisso organizacional e satisfação no trabalho (HWANG; HOPKINS, 2015),
sobre o bem-estar do funcionário (JAISWAL; DYARAM, 2019) etc. Um clima pró-
-diversidade é muito importante, pois se refere às percepções agregadas dos
membros sobre as questões relacionadas à diversidade da organização (GONZA-
LEZ; DENISI, 2009).
Dovidio et al. (2010) apresentam alguns conceitos em seus estudos (Figura

2) que nos auxiliam a diferenciar o preconceito, os estereótipos e a discriminação,
nos servem para entendê-las didaticamente e nos auxiliam a pensar sobre os im-
pactos desses aspectos sobre a diversidade e as barreiras para a inclusão nas
organizações.
FIGURA 2 – PRECONCEITO, DISCRIMINAÇÃO E ESTEREÓTIPO
FONTE: Adaptado de Dovidio et al. (2010)
68
O que faz as pessoas se sentirem incluídas nas organizações? Sentir que

são tratadas com justiça e respeito, que são valorizados e que há um sentimen-
to de pertencimento? Muitas coisas, é claro, incluindo a missão, as políticas e
as práticas de uma organização, bem como os comportamentos dos colegas de
trabalho (BOURKE; TITUS, 2020). A diversidade envolve uma polifonia de vozes,
isto é, muitas vozes devem ser ouvidas nos mais diversos processos. Para Trittin
e Schoeneborn (2017), encorajar organizações a ouvir todas as vozes internas e
externas auxilia numa gestão eficaz da diversidade. Referindo-se à inclusão, os
autores argumentam, ainda, que as práticas de gestão da diversidade dependem
de uma política polifônica que exige que as organizações implementem mecanis-
mos explicitamente comunicativos que enfatizem um ambiente inclusivo no qual
seus membros se sintam confortáveis e aceitos ao falar.
Shore et al. (2011, p. 1265) definem inclusão como “o grau em que um funcio-
nário percebe que é um membro estimado do grupo de trabalho experimentando
um tratamento que satisfaça suas necessidades de pertencimento e singularida-
de”. Quando o funcionário se sente incluído, ele pode manter sua individualidade
no grupo ao mesmo tempo em que é tratado como um membro (JANS, POST-
MES; VAN DER ZEE, 2012). Mor Barak (2017) afirma que a inclusão deve incluir
o envolvimento dos liderados em processos de tomada de decisão, o acesso às
informações relevantes e a oportunidade de participar de várias atividades. Dessa
forma, pergunta-se: será que em uma organização burocrática, com uma lideran-
ça autoritária, isso seria possível?
Inclusão, em um sentido mais restrito, refere-se ao senso de pertencimento

de um indivíduo, singularidade, e empoderamento, que é gerado, principalmente,
pela comunicação formal e informal entre os membros da organização (WOLF-
GRUBER; STÜRMER; EINWILLER, 2021). Assim, um ambiente de trabalho in-
clusivo apresenta um clima de comunicação justo, em que todos os membros da
organização, bem como as partes interessadas externas, são incentivados a se
manifestarem, e perspectivas e opiniões diferentes, ou mesmo contrárias, são
apreciadas, abertamente discutidas e, eventualmente, levadas em considera-
ção na tomada de decisão e solução de problemas e processos (PLESS; MAAK,
2004). A sensação de ser ouvido parece ser a chave para a inclusão, enquanto o
silenciamento das vozes dos liderados aparentemente leva ao surgimento de um
sentimento de exclusão (WOLFGRUBER; STÜRMER; EINWILLER, 2021).
O rápido crescimento da globalização tornou as organizações e comunida-

des mais heterogêneas, e isso tem impactado na forma como os negócios são
conduzidos, e a maneira como as pessoas vivem suas vidas profissionais está se
transformando. A mudança no contexto social da força de trabalho é um dos mo-
tivos pelos quais as organizações, hoje, estão adotando a diversidade e a inclu-
são como uma função-chave para alcançar melhores resultados organizacionais
(KUKNOR; BHATTACHARYA, 2020).
69
Os líderes podem desempenhar um papel crucial na criação e enquadramen-

to de várias iniciativas para facilitar inclusão nos locais de trabalho (KUKNOR;
BHATTACHARYA, 2020). Os líderes devem encorajar a abertura ao diálogo, ado-
tar flexibilidade nas regras para comportamento aceitáveis, demonstrar um gran-
de interesse em desenvolvimento e aprendizagem e criação de um ambiente para
grupos e grupos para alavancar os benefícios de uma cultura diversa e inclusiva
(WASSERMAN; GALLEGOS; FERDMAN, 2008). Como Wasserman, Gallegos e
Ferdman (2008) destacam, os líderes devem ser participativos e ter um exercício
aberto, tratando cada comportamento como único e diferente, mostrando o com-
portamento para encorajar a inclusão na cultura e lidar com as queixas decorren-
tes da diversidade.
Apoio e confiança da gestão são um dos principais indicadores para promo-

ver a inclusão (KUKNOR; BHATTACHARYA, 2020). Sharkie (2009) indica que o
colaborador precisa de um alto nível de confiança no líder para encorajar o com-
partilhamento de conhecimento dentro da organização, desenvolver comunica-
ção, redes e promover comportamento cooperativo.
Ao tratar da inclusão, podemos nos questionar: o que é preciso e o que faz

as pessoas se sentirem incluídas nas organizações, sendo tratadas com justiça
e valorizadas? E o que o líder tem a ver com isso? Bem, a pesquisa da Deloitte
(2016a) identificou que o que os líderes dizem e fazem representa até 70% de
diferença se um indivíduo relata que se sente incluído ou não.
3.1 A LIDERANÇA INCLUSIVA

Com o avanço do debate sobre diversidade e inclusão nas organizações,
estes dois elementos têm adquirido uma posição estratégica nas agendas das
organizações, pois novos requisitos têm sido estabelecidos para a gestão de pes-
soas e para a liderança. Por isso, a liderança inclusiva vem sendo uma tendência
nas organizações, pois ela pressupõe o estabelecimento de um ambiente onde
a empatia e a humanização são alavancas para o bem-estar dos colaboradores,
para o engajamento, produtividade e retenção destes.
A liderança inclusiva está emergindo como um tipo de liderança única, por

conta de sua capacidade crítica. Trata-se de uma capacidade crítica para alavan-
car o pensamento diversificado em um contexto globalizado da força de trabalho
com mercados, clientes e talentos cada vez mais diversificados (BOURKE; TI-
TUS, 2020). Nesse sentido, dentro da literatura sobre liderança e suas diversas
vertentes e características, a liderança inclusiva emerge como uma nova forma
de pensamento por parte dos líderes, condizente com os novos tempos em que
estamos. A liderança inclusiva pode ser entendida como uma liderança aberta,
70
acessível e na qual o líder se encontra disponível em suas interações com seus

liderados (CARMELI; REITER-PALMON; ZIV, 2010).
A liderança inclusiva é um estilo que promove o desenvolvimento psicológico

seguro, identificação do grupo de trabalho e capacitação psicológica, sendo altamen-
te eficaz para facilitar um processo de ambiente de inclusão no trabalho por meio a
recepção de colaboradores de uma diversidade de identidades (SHORE; CHUNG,
2021). De acordo com Ospina e El Hadidy (2011), o líder inclusivo não apenas reco-
nhece o valor da diversidade, mas também é responsável por essa variação.
Na literatura, há diversos apontamentos sobre os ganhos que as organi-

zações obtêm com líderes inclusivos, especialmente no quesito inovação. Por
exemplo, Ye, Wang e Guo (2019) descobriram que a liderança inclusiva aumenta
a inovação em equipes, resultado corroborado pelo estudo de Frost (2018). Es-
tudos de Wang et al. (2019) e Fang et al. (2019) demonstraram que a liderança
inclusiva estava positivamente relacionada à inovação.
Já tratamos anteriormente sobre os diversos tipos e estilos de liderança,

mas Randel et al. (2018), ao comparar a liderança inclusiva com essas (liderança
transformacional, liderança autêntica etc.), notaram que a principal diferença entre
liderança inclusiva e outros estilos de liderança é que o primeiro enfatiza aos su-
bordinados percepções de pertencimento e suas diversas contribuições (RANDEL
et al., 2018). Os líderes inclusivos se preocupam e atendem às necessidades dos
subordinados (CARMELI; REITER-PALMON; ZIV, 2010).
De certa forma, a liderança inclusiva é uma mistura de liderança transformacio-

nal e liderança transacional. Ambos os tipos de liderança podem afetar positivamen-
te o desempenho das tarefas da equipe, sendo que os líderes inclusivos percebem
os membros da equipe como colaboradores, reconhecendo o valor de todos (QI;
LIU, 2017). Muitos estudos têm demonstrado que a liderança inclusiva pode moldar
a circunstância de trabalho, superando barreiras entre membros com origens dife-
rentes e melhorando a coordenação do trabalho e outros desempenhos da equipe
(WASSERMAN; GALLEGOS; FERDMAN, 2008; SHORE et al., 2011).
3– Por que a liderança é tão importante e por que é tão difícil

acertar?
R._____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
71
Sobre a necessidade de se dar voz a todos, especialmente aos

grupos minoritários, Djamila Ribeiro, mestre em Filosofia Política
pela Universidade Federal de São Paulo (UNIFESP), secretária-ad-
junta da Secretaria de Direitos Humanos e Cidadania de São Paulo
e colunista da revista Carta Capital, conhecida pela militância nos
movimentos negro e feminista, traz diversas reflexões no seguinte
vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=6JEdZQUmdbc.
No seguinte webinar com gestores do Banco Bradesco, há im-

portantes debates sobre a inclusão e diversidade nas organizações.
O debate foi promovido pelo CIEE – Centro de Integração Empre-
sa-Escola. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=-
sUm0m68uYAU.
4 TÉCNICAS, HABILIDADES, VALORES

COMPETÊNCIAS E COMPORTAMENTOS
DE UM GESTOR INCLUSIVO
Um líder pode ser um excelente planejador e organizador, mas e se, sob
pressão, esse líder for propenso a respostas exageradas quando essa força espe-
cífica for levada ao extremo? Seria fácil imaginar, nessas circunstâncias, alguém
que seja forte no planejamento, organização e priorização, tornando-se rígido de-
mais, inflexível, controlador e até obsessivo.
Imagine um líder que, normalmente, é altamente eficaz no desenvolvimento

de equipes, trabalhando com excelentes habilidades. Sob pressão, ele pode dele-
gar demais, possivelmente abdicar da responsabilidade e não reter o suficiente de
uma supervisão gerencial de um projeto específico.
Na Figura 3 está o modelo de cores primárias de Pendleton e Furnham

(2012), que sugere que existem três domínios primários, mas sobrepostos, nos
quais os líderes precisam operar para terem sucesso: o estratégico, o operacional
e o interpessoal.
72
FIGURA 3 – TRÊS DOMÍNIOS PRIMÁRIOS DA LIDERANÇA
FONTE: Adaptado de Pendleton, Furnham e Cowell (2021)
Operar em tais domínios exige uma série de habilidades dos líderes. A abor-
dagem de habilidades sugere que as habilidades e conhecimentos necessários
para que um líder seja eficaz podem ser aprendidos e desenvolvidos (NORTHOU-
SE, 2013). Muitas pessoas têm potencial de liderança, que pode ser aprimorado
por experiências e treinamento para torná-las líderes mais eficazes (NORTHOU-
SE, 2013). Treinamento, exposição, experiências e envolvimento com determina-
das atividades podem preparar as pessoas para posições de liderança.
Katz (1955) identificou três habilidades diferentes que um líder deveria ter, a
saber: habilidades técnicas; habilidades humanas e habilidades conceituais.
• Habilidades técnicas: referem-se ao conhecimento e à experiência exi-

gidos em um tipo específico de trabalho ou atividade. Isso pode incluir a
necessidade de conhecimento especializado para aplicar métodos, téc-
nicas, processos e procedimentos específicos. O uso de determinados
pacotes de software de computador é uma habilidade técnica avançada
(por exemplo, Microsoft Office, Pacote Estatístico para Ciências Sociais,
Aplicativos de Sistemas e Produtos em Processamento de Dados (SAP)
etc.). Esses tipos de habilidades podem ser desenvolvidos por meio de
programas de treinamento vocacional e treinamento no trabalho.
• Habilidades humanas: referem-se às habilidades das pessoas neces-

sárias para trabalhar efetivamente com seguidores, colegas e superio-
res. Isso inclui habilidades de comunicação verbal e escrita, a capacida-
73
de de motivar os outros e criar um espírito de equipe positivo. Um líder

com altas habilidades humanas está ciente de seu próprio comportamen-
to e de como isso pode afetar os seguidores.
• Habilidades conceituais: referem-se às habilidades que permitem ao

líder refletir e trabalhar com ideias, hipóteses e conceitos. Líderes com
boas habilidades conceituais são bons em trabalhar com ideias abstratas
e situações hipotéticas. Algumas habilidades conceituais importantes in-
cluem pensamento estratégico, criatividade, tomada de decisão e resolu-
ção de problemas.
Northouse (2019) concluiu que é importante que os líderes tenham todas as

três habilidades, mas, dependendo de onde eles estão na estrutura de gerencia-
mento, algumas habilidades são mais importantes que outras. Para Pendleton e
Furnham (2012) há também alguns facilitadores de liderança, como apresentado
no Diagrama 2. Podemos notar os aspectos positivos dos facilitadores e as possí-
veis consequências quando eles são levados ao extremo.
DIAGRAMA 2 – DETALHAMENTO DOS FACILITADORES DA LIDERANÇA
Habilitador de
Pode criar… Mas levado ao extremo ...
liderança
Pode ser avassalador, desorien-
Inspirar Excitação, idealismo, confiança.
tador e confuso.
Excelente planejamento, organização, Muito rígido, inflexível, controla-
Foco
priorização. dor e obsessivo.
Excelente trabalho em equipe, delegação, Abdicação de responsabilidade,
Habilitar
empoderamento. falta de supervisão.
Celebração de sucesso, desempenho Manipulação, bullying, cultura de
Reforçar
inferior diagnosticado e ajudado. vigilância.
Um ambiente de aprendizado, reflexão e 'Paralisia por análise', muito lento
Aprender
melhoria contínua. para as circunstâncias.
FONTE: Adaptado de Pendleton e Furnham (2012)
Para liderar de forma mais inclusiva, podemos adotar um comportamento

que seja condizente com a inclusão e o respeito à diversidade. Dessa forma, ado-
tar os comportamentos indicados no Quadro 2 seria um importante passo para a
inclusão no contexto organizacional.
74
QUADRO 2 – COMPONENTES DO COMPORTAMENTO INCLUSIVO
FONTE: Adaptado de SILVEIRA, 2019
Diferentes estudos identificaram diferentes conjuntos de características para

líderes inclusivos. Nembhard e Edmondson (2006) argumentam que os líderes
inclusivos não são apenas envolventes, isto é, eles convidam a opinião de todos,
mas também apreciam a contribuição de todos. Já Deloitte (2012) enumera auto-
consciência, ser introspectivo, conhecer pontos cegos e possuir a capacidade de
ouvir e aprender como características-chave de um líder inclusivo. Numa exten-
são dos apontamentos de 2012, a Deloitte lançou outro relatório em 2016, com
novos apontamentos, indicando que essas características capturam os aspectos
cognitivos e conativos da liderança inclusiva porque caracterizam uma mentalida-
de inclusiva e um comportamento inclusivo.
A consultoria Deloitte (2016a), na publicação do relatório The Six Signature

Traits of Inclusive Leadership, apontou seis traços da liderança inclusiva, apresen-
tados na Figura 4.
75
FIGURA 4 – TRAÇOS DE UM LÍDER INCLUSIVO
FONTE: Deloitte (2016b, s. p.)
Acerca dos traços apresentados na Figura 4, podemos afirmar (DELOITTE,

2016b):
Conhecimento de vieses
Estão atentos aos pontos cegos pessoais e organizacionais e se autorregu-

lam para ajudar a garantir o “jogo limpo”. Líderes inclusivos entendem que precon-
ceitos pessoais e organizacionais estreitam seu campo de visão e os impedem de
tomar decisões objetivas. Eles exercem um esforço considerável para identificar
seus próprios preconceitos e aprender maneiras de impedi-los de influenciar as
decisões de talentos. Eles também procuram implementar políticas, processos e
estruturas para evitar que preconceitos organizacionais sufoquem a diversidade e
a inclusão. Sem essas medidas, os líderes inclusivos entendem que sua inclina-
ção natural pode levá-los à autoclonagem, e que operar no ambiente de negócios
atual requer uma abordagem diferente.
76
Curiosidade
Têm uma mentalidade aberta, um desejo de entender como os outros veem

e experimentam o mundo e uma tolerância à ambiguidade. Mente aberta, paixão
por aprender e desejo de exposição a ideias diferentes rapidamente se tornaram
traços de liderança cruciais para o sucesso, especialmente em tempos difíceis.
Curiosidade e abertura são marcas registradas de líderes inclusivos, que desejam
outras perspectivas para minimizar sua deficiência visual e melhorar sua tomada
de decisão. Além de acessar uma gama mais diversificada de pontos de vista, a
capacidade dos líderes inclusivos de se envolver em questionamentos respeito-
sos, ouvir ativamente os outros e sintetizar uma gama de ideias faz com que as
pessoas ao seu redor se sintam valorizadas, respeitadas e representadas. Líde-
res inclusivos também evitam fazer julgamentos rápidos, sabendo que decisões
precipitadas podem sufocar o fluxo de ideias em suas equipes e frequentemente
são tingidos de preconceito.
Inteligência cultural
São confiantes e eficazes nas interações interculturais. O conhecimento de

outras culturas é essencial para líderes cujo trabalho os leva, por exemplo, a cen-
tros de desenvolvimento e operações offshore. Além do conhecimento de “livros”,
a inteligência cultural conota a capacidade dos líderes de mudar seus estilos em
resposta a diferentes normas culturais. Por exemplo, líderes culturalmente inteli-
gentes que são tipicamente extrovertidos e demonstrativos farão um esforço para
mostrar contenção ao fazer negócios com pessoas cujas culturas valorizam a mo-
déstia ou a humildade. Eles regulam a velocidade e o tom de sua fala e modificam
seus comportamentos não verbais – gestos, expressões faciais, linguagem corpo-
ral e interações físicas – conforme as situações determinam.
Colaboração
Além de capacitar indivíduos, criam e potencializam o pensamento de diver-

sos grupos. Os líderes inclusivos entendem que, para que a colaboração seja
bem-sucedida, os membros da equipe devem primeiro estar dispostos a compar-
tilhar suas perspectivas. Para tanto, eles criam um ambiente no qual todos os
indivíduos se sentem capacitados para expressar suas opiniões livremente com
o grupo. Eles também percebem que a diversidade de pensamento é crítica para
uma colaboração eficaz; assim, eles prestam muita atenção à composição e aos
processos da equipe. Por exemplo, eles evitam que as equipes se dividam em
subgrupos, o que pode enfraquecer os relacionamentos e criar conflitos. Eles tam-
bém geram um senso de “uma equipe” ao criar uma identidade de grupo e ob-
jetivos compartilhados, e ao trabalhar para garantir que os membros da equipe
entendam e valorizem os conhecimentos e capacidades uns dos outros.
77
Comprometimento
Estão comprometidos com a diversidade e inclusão porque acreditam no bu-

siness case, e por esses objetivos estarem alinhados a seus valores pessoais.
Compromisso. Cultivar uma força de trabalho diversificada e inclusiva exige tempo
e energia, duas das mercadorias mais preciosas de um líder. Então, o que motiva
alguns executivos a defenderem essa questão? Além de acreditar no business
case, os líderes inclusivos são movidos por seus valores, incluindo um profundo
senso de justiça que, para alguns, está enraizado na experiência pessoal. Os lí-
deres inclusivos acreditam que a criação de uma cultura de boas-vindas começa
com eles e possuem um forte senso de responsabilidade pessoal pela mudança.
Quando os executivos dedicam tempo, energia e recursos para nutrir forças de
trabalho inclusivas – investindo nas pessoas e inspirando outras a compartilharem
suas paixões e objetivos – suas ações indicam um verdadeiro compromisso.
Coragem
Falam e desafiam o status quo e são humildes quanto a seus pontos fortes
e fracos. Os líderes inclusivos demonstram coragem de duas maneiras. Primeiro,
eles não têm medo de desafiar atitudes e práticas organizacionais arraigadas que
geram homogeneidade, mesmo que suas recomendações sejam política ou cultu-
ralmente impopulares. Tampouco têm medo de mostrar humildade reconhecendo
suas limitações pessoais e buscando contribuições de outras pessoas para supe-
rá-las. Alguns líderes acham difícil admitir que não têm todas as respostas; a esse
respeito, coragem e humildade andam de mãos dadas.
Portanto, líderes altamente inclusivos capacitam indivíduos, bem como criam

e alavancam o pensamento de diversos grupos. Eles são capazes de dar aos
membros da equipe a liberdade de lidar com situações difíceis. Eles capacitam os
membros da equipe a tomar decisões sobre questões que afetam seu trabalho.
Eles são capazes de montar equipes com pensamentos diversos e que se respei-
tam. Eles antecipam e tomam as medidas adequadas para resolver os conflitos
da equipe quando eles ocorrem. Talvez o mais importante de tudo, eles criam um
ambiente seguro onde as pessoas se sentem confortáveis para falar.
Segundo Bourke e Titus (2020), a humildade e a empatia também são ele-

mentos importantes na liderança inclusiva, pois a primeira incentiva os outros a
compartilharem seu feedback (por exemplo, que um líder pode ter favoritos ou ter
uma tendência a interromper as pessoas), já a segunda (empatia) dá às pessoas
a esperança de que um líder se preocupa com elas e leve seus pontos de vista
em consideração, em vez de avançar com preconceitos ou um conjunto estreito
de ideias sobre suas perspectivas. A visão crítica do líder, sua consciência sobre
as questões em torno do preconceito nas relações com seus liderados, é impor-
tante para o desenvolvimento de um senso de inclusão (BOURKE; TITUS, 2020).
78
Wuffli (2016, p. 2-3) afirma que os líderes inclusivos são:
(i) dinâmicos e orientados para a mudança, (ii) heterárquicos

(ou seja, construção de pontes entre diferentes setores da so-
ciedade e entre culturas), (iii) holísticos e amplamente aplicá-
veis, envolvendo como muitas pessoas e situações diversas
quanto possível, e (iv) explicitamente normativo em termos de
encorajar os líderes a refletir e assumir posições relacionadas
a seus ética e virtudes subjacentes.
Acerca dos comportamentos de um líder inclusivo, nota-se que ser um líder

inclusivo requer tempo e energia. Para ir mais longe, um líder deve estar motivado
a fazê-lo (BENSON; GILL, 2017). Dar um feedback honesto e direto é uma forma
de um líder tomar medidas ousadas para moldar a cultura do local de trabalho.
Como já discutido, o líder tem papel central na definição da cultura organizacional,
por isso, suas atitudes são fundamentais para gerar um ambiente inclusivo.
Um líder inclusivo deve falar abertamente e desafiar o status quo. Às vezes,

isso pode exigir desafiar aqueles em posições superiores nas organizações, bem
como colegas e outros pelos quais não somos diretamente responsáveis. O primei-
ro passo para o conhecimento de seus preconceitos é aceitar que, por mais des-
confortável que seja aceitar, líder e liderados os têm. Eles podem atuar nas visões
estereotipadas que se tem de qualquer grupo particular de indivíduos, ou de manei-
ras menos implícitas (BENSON; GILL, 2017). Como também já discutido, aspectos
como discriminação, preconceito e estereótipos são fatores a serem combatidos.
Atualmente, cobra-se do líder uma espécie de inteligência cultural, que envol-

ve desenvolver a sensibilidade e atenção para entender por que, quando e como
se deve fazer ajustes em suas próprias palavras e comportamento de acordo com
as demandas culturais (BENSON; GILL, 2017). A atuação em redes e como o
líder as utiliza também é importante, pois é no contato que líderes podem fazer
apresentações relevantes que podem inspirar histórias de sucesso para outras
pessoas. Eles também são atentos ao pensamento de grupo e aos preconceitos
de afinidade que se arrastam em suas redes, observando onde há lacunas em
termos dos tipos de indivíduos e comunidades, trabalhando em rede e tomando
medidas para abordá-los (BENSON; GILL, 2017).
A confiança entre líderes e liderados é algo fundamental para o processo de

liderança, sendo que a existência ou ausência de confiança podem gerar diferen-
tes impactos, como apontado por Salter (2016). Segundo esse autor, alguns efei-
tos da perda de confiança na liderança, por parte dos liderados, são:
• Quebra de laços relacionais e emocionais.
• Diminuição dos próprios níveis de integridade e sua vontade de confiar

nos outros.
79
• Diminuição da motivação e as intenções de permanecer na organização.
Alguns efeitos do crescimento da confiança entre líderes e liderados:
• Segurança, sentimento de pertencimento e apreço expressos por aque-

les cuja confiança é aprimorada.
• Criação de um trampolim para correr riscos.
• Apreciar e valorizar as condições de trabalho.
Simplificando, os liderados se sentem seguros, apreciados, desafiados e mo-

tivados trabalhando com líderes que transmitem confiança. Liderados sentem-se
zangados, contaminados, silenciados e desmotivados trabalhando com pessoas
não confiáveis (SALTER, 2016).
É sempre importante que líderes se distanciem de uma liderança destrutiva.

Segundo Padilla, Hogan e Kaiser (2007), para que a liderança destrutiva prospe-
re, existem dois fatores adicionais que devem estar em vigor: as condições am-
bientais (possivelmente a falta de uma forte cultura ética) e os seguidores susce-
tíveis (conformistas que são incapazes de suportar o ataque ou colunistas que
estão buscando promover suas próprias ambições e reconhecer o líder como um
suporte potencial). A saúde organizacional é, muitas vezes, comprometida por
uma liderança destrutiva e, devido ao entrincheiramento desses comportamentos,
é difícil encontrar soluções em longo prazo. Assim, é importante:
• Desenvolver equipes fortes para reduzir o efeito potencialmente destruti-

vo de tal liderança.
• Permitir que os seguidores encontrem sua voz.
• Incentivar e educar líderes para mudar.
• Identificar e abordar as normas culturais organizacionais que permitem o

florescimento do triângulo tóxico.
• Examinar como as organizações recrutam seus líderes em potencial.
Um aliado para todo líder é a inteligência emocional. A inteligência emocional

“é a capacidade de perceber emoções, acessar e gerar emoções de modo a au-
xiliar o pensamento, entender as emoções e o conhecimento emocional e regular
reflexivamente as emoções, a fim de promover o crescimento emocional e inte-
lectual” (MAYER; SALOVEY, 1997, p. 5). Simplificando, o líder emocionalmente
inteligente tem uma boa compreensão do que eles estão sentindo; pode gerenciar
80
positivamente suas próprias emoções e entende como suas próprias emoções

podem afetar aqueles com quem trabalham.
Para serem eficazes, os líderes devem ter um entendimento sólido de como

suas emoções e ações afetam as pessoas ao seu redor. Quanto melhor um líder
se relacionar e trabalhar com os outros, mais bem-sucedido ele será. Goleman et
al. (2003, apud LAZÁNYI, 2009) afirmam que as emoções e o exercício da inteli-
gência emocional são fundamentais para o líder eficaz. A inteligência emocional é,
portanto, vital para o sucesso da liderança.
A cultura de diversidade, equidade e inclusão começa pela lide-

rança. Nos dias de hoje, os líderes precisam ir da fala para as prá-
ticas que promovam a diversidade como um valor percebido e que
agregue na cadeia de valor. No seguinte vídeo, você pode acompa-
nhar um amplo debate sobre a temática, promovida pela Insper. Dis-
ponível em: https://www.youtube.com/watch?v=__3Y5v7MnTQ&t=1s.
Sobre os vieses da inclusão, recomendamos o seguinte vídeo

de Cristina Kerr no TedX. Cristina Kerr é fundadora da CKZ Diversi-
dade há 13 anos para dar voz para à diversidade e à inclusão, atuan-
do como consultora e palestrante especialista em: diversidade, inclu-
são, viés inconsciente, liderança transformadora, cultura e liderança
inclusiva e equidade de gênero. Disponível em: https://www.youtube.
com/watch?v=EQJTIRVbzO4.
Ao estudar a temática da liderança, podemos notar que os diferentes estilos
de liderança buscam atrelar os compromissos organizacionais à satisfação no tra-
balho, à produtividade, ao atendimento dos objetivos organizacionais e também
das partes interessadas, inclusive os liderados.
81
Primeiramente, buscamos contextualizar a liderança, seu conceito e sua im-

portância. Vimos que a liderança é fundamental para as organizações alcançarem
seus objetivos. Os líderes possuem uma diversidade de características, estilos e
traços que definem sua forma de conduzir a organização e seu trabalho.
No contexto globalizado em que vivenciamos atualmente, os líderes neces-

sitam de várias competências para gerir um conjunto de liderados muito diversos.
Assim, espera-se que a liderança seja inclusiva, de forma a incorporar no pro-
cesso de gestão, o cuidado com a diversidade, ações de inclusão e repressão da
discriminação.
Esperamos que, com os apontamos feitos, você tenha compreendido e refle-

tido sobre os diferentes tipos de liderança existentes, e que isso tenha contribuído
para o entendimento do que é liderança, dos seus diferentes estilos, e como o
atual contexto demanda líderes mais inclusivos.
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91
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C APÍTULO 3
Gerindo a Diversidade
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes
� Estimular a abertura para o convívio com a diversidade e a busca

por um clima de confiança e adaptabilidade frente às mudanças.
� Criar ambientes de trabalho diversos, inclusivos, com equidade e sen-

so de pertencimento, que contribuem para uma cultura de inovação.
� Identificar pontos de distorção nos processos-chave de gestão de pesso-

as e gerar reflexão sobre ajustes para ampliar a inclusão e a equidade.
� Gerir a organização na direção da inclusão.
� Elaborar programas voltados à inclusão de minorias.
� Desenvolver competências de gestão e de liderança e refle-

tir a respeito da complexidade do novo mundo do trabalho.
� Comunicar de forma inclusiva.

94
Capítulo 3 Gerindo a Diversidade
Nos capítulos I e II, tivemos contato com dois temas fundamentais para a
discussão que teremos neste capítulo. Já estabelecemos os conceitos de diversi-
dade e de liderança inclusiva. Agora, vamos explorar o que é a gestão da diversi-
dade, suas práticas e a importância da comunicação inclusiva.
Como destacam Jones et al. (2016), os habitantes do planeta são singular-

mente diferentes, denotando a diversidade como uma realidade global. A diver-
sidade no local de trabalho pode ser interpretada por meio de um conjunto de
características físicas, sociológicas e por um conjunto de atributos, habilidades,
experiências, capacidade e diversidade dos trabalhadores (CLETUS et al., 2018;
SUKALOVA; CENIGA, 2020). A gestão da diversidade, pelo menos conceitualmente,
não se restringe às dimensões do sexo (ou gênero) e raça, mas está aberta a qualquer cate-
goria de pessoas que formam um grupo que difere de outros (KLARSFELD et al., 2016).
Ao falhar em relação à diversidade, uma organização pode ter sua reputação

prejudicada, inclusive com a geração de grandes despesas (DOBBIN; KALEV,
2016), tais como processos jurídicos promovidos por trabalhadores insatisfeitos
com o tratamento recebido nas organizações. Sob esse aspecto, as organiza-
ções possuem duas escolhas: ou fazem a gestão da diversidade ou simplesmente
usam números para tentar representar uma diversidade virtual, isto é, as empre-
sas podem, de fato, usar a diversidade como um elemento estratégico na gestão
ou apenas atendem aos requisitos legais, ou diversificar seu quadro laboral, sem
mudar o status quo. Sobre isso, e para deixar mais claro, vejamos o seguinte
exemplo: uma organização pode contratar mulheres negras para seu quadro de
colaboradores para tornar esse quadro mais diverso, mas estas podem atuar ape-
nas no nível operacional. Essa empresa é diversa? Talvez, sim. Agora, ela faz
gestão da diversidade? Talvez, não. Isso porque, ao contratar mulheres negras, a
empresa também poderia ter programas e estratégias para incentivar e colaborar
para o desenvolvimento da carreira delas.
Bem, neste capítulo, veremos como fazer da diversidade um elemento da

gestão e como tornar a organização inclusiva, mudando, inclusive, a forma de se
comunicar com os mais diversos públicos.
2 O QUE É GESTÃO DA
DIVERSIDADE
Como já discutido no Capítulo 1, a diversidade no local de trabalho tem se
tornado algo muito proeminente, e que continuará a aumentar (SHUKLA; GUPTA;
95
BHARDWAJ, 2019). E, para gerenciar estrategicamente uma força de trabalho

diversificada, as organizações têm adotado uma prática de gestão da diversidade.
Em linha gerais, a gestão da diversidade refere-se às estruturas, métodos e

programas formais e informais implementados por uma organização para promo-
ver a igualdade organizacional dentre os colaboradores (SUKALOVA; CENIGA,
2020). A complexidade de mediar a diversidade tem se tornado uma das tarefas
de trabalho mais importantes para a gestão organizacional (CLETUS et al., 2018).
Promovida nas últimas décadas, a diversidade no contexto organizacional tem
atuado incluindo todas as etnias, incluindo pessoas e suas diversidades, isto é,
sua orientação sexual, deficiências etc. (BENDL et al., 2015).
As primeiras deliberações sobre a gestão da diversidade surgiram nos EUA

na década de 1950, devido ao movimento dos direitos civis, começando com os
conceitos de ação afirmativa e igualdade, oportunidade de emprego, levando a
diferentes abordagens, como ação positiva ou discriminação (HANSEN; SEIERS-
TAD, 2017; MOR BARAK, 2017). Os EUA têm um histórico de discriminação con-
tra grupos raciais/étnicos específicos, mulheres, pessoas com deficiência e tra-
balhadores mais velhos, o que contribuiu para a promulgação de legislação que
protege esses grupos (SHORE; CLEVELAND; SANCHEZ, 2018), mas foi em me-
ados dos anos 1990 que a diversidade tornou-se, de fato, uma pauta importante
nas organizações, sendo, inclusive, parte da estratégia dos negócios (SORANZ,
2019). A gestão da diversidade pode se referir a um estilo de gestão que desen-
volve práticas baseadas em igualdade de oportunidades ou um modelo de ges-
tão que possibilite uma orientação estratégica em relação às pessoas (SORANZ,
2019). A gestão da diversidade possui diversos fatores que podem influenciar so-
bre os resultados da organização. Tais fatores estão diretamente ligados às carac-
terísticas dos colaboradores de uma organização.
Originalmente, a gestão da diversidade ganhou popularidade na virada do

milênio e tem sido proclamada como uma forma de obter retornos financeiros,
acesso aos mercados, inovação, produtividade, criatividade, motivação, tanto
para as organizações quanto para os indivíduos (GRAHAM; WRIGHT, 2021). A
valorização das diferenças dentro de organizações tem sido defendida como uma
forma de gerar a integração entre minorias e grupos majoritários (COX, 1991).
A gestão da diversidade pode ser entendida como um processo de suporte

às diferenças que adicionam valor para o planejamento, organização, gerencia-
mento e desempenho organizacional (EGEROVA et al., 2013). Esse tipo de ges-
tão diz respeito a uma iniciativa da organização, e não se trata de uma imposição
legal do Estado. Apesar de existirem leis e ações afirmativas, o entendimento da
diversidade como elemento da gestão é uma atribuição das organizações. Cardo-
so et al destacam:
96
Gerir a diversidade significa considerar as diferenças das pes-

soas que compõem uma organização, criando uma unidade,
de forma a que os vários indivíduos se possam identificar nela,
apoiando um sistema organizacional que permita gerir os recur-
sos humanos existentes de modo a maximizar a sua habilidade
para perceber e contribuir para a concretização dos objetivos
da empresa, atingindo o seu potencial máximo sem haver dis-
criminação de sexo, nacionalidade, idade etc. Para atingir esse
objetivo, deve ser feito um reajuste da cultura organizacional,
valores, sistemas e processos, de forma a utilizar o capital hu-
mano da melhor forma possível (CARDOSO et al., 2007, p. 6).
A gestão da diversidade não deve ser vista como apenas um instrumento da

gestão para obter maiores lucros, isto é, como um procedimento instrumental que
considera as pessoas apenas como ativos para gerar retorno financeiro (AHMA-
DI, 2018). Para garantir a eficácia da gestão da diversidade, é importante que os
gestores adotem práticas que visem a igualdade de oportunidades, tratando seus
funcionários independentemente de suas características físicas, comportamentais
e sociais (DAVIS; FROLOVA; CALLAHAN, 2016).
Pesquisas têm demonstrado que uma boa gestão da diversidade colabora de

diferentes formas para a organização, melhorando o comprometimento dos tra-
balhadores (BIZRI, 2018), melhorando o desempenho organizacional (SHARMA;
MOSES; BORAH; ADHIKARY, 2018), a criatividade e capacidade de inovar (MA-
NOHARAN; SARDESHMUKH; GROSS, 2019), a resolução de problemas (PECI;
SOBRAL, 2008), a satisfação dos trabalhadores (SPIJKERMAN, BENSCHOP;
BÜCKER, 2018) etc.
Destaca-se que a diversidade, para que gere resultados positivos para a or-
ganização, demanda uma série de estratégias de gestão, ou seja, práticas efica-
zes de gestão. Gerir as diferenças não é apenas uma ação que envolve represen-
tatividade, isto é, não se limita ao simples recrutamento de diversos públicos para
a organização, mas envolve aprender a contemplar e responder corretamente às
necessidades, valores e atitudes de profissionais que trazem suas diferentes con-
tribuições para a organização (ABAKER; AL-TITI; AL-NASR, 2018). Na mesma
direção, Thomas (1992) afirma que a gestão da diversidade que é voltada para a
valorização de diferenças não deve focar apenas no indivíduo, mas no grupo. A
retórica da diversidade requer um novo estilo de gestão que respeite as diferentes
culturas, estilos e origens e as diversas habilidades, aspirações e atitudes de uma
moderna força de trabalho (EDELMAN; FULLER; MARA-DRITA., 2001).
Enquanto a diversidade se refere às diferenças entre as pessoas emprega-

das pelas organizações, a gestão da diversidade se refere às políticas e práticas
que são projetadas, não apenas para permitir e reconhecer e reconhecer a di-
versidade, mas, também, potencializar essas diferenças para apoiar um objetivo
organizacional mais amplo, por exemplo, satisfação do cliente, aumentar a inova-
97
ção, cumprir responsabilidade social ou ganhar uma vantagem competitiva, resul-

tando em maior desempenho da empresa (MANOHARAN; SINGAL, 2017).
Para Pereira e Hanashiro (2010, p. 675), uma das formas de materializar a

gestão da diversidade é por meio de práticas organizacionais voltadas para a di-
versidade: “[...] atividades pelas quais pessoas compartilham conteúdos, proces-
sos e significados sobre como agir diante das diferenças que há entre os indivídu-
os, seja de gênero, raça, nacionalidade, religião etc., ou de quaisquer dimensões
visíveis ou menos visíveis, profundas ou superficiais”.
Sukalova e Ceniga (2020) sugerem que as organizações introduzam a ges-

tão da diversidade para fins legais, éticos e, principalmente, fins econômicos.
Além disso, Sukalova e Ceniga (2020) consideram que a gestão da diversidade
pode ser implementada por meio de uma perspectiva de perceber esse tipo de
gestão como um dever gerencial que enfatiza a legislação e a igualdade de opor-
tunidades, ou como uma visão de oportunidades potenciais e produtividade ou
enquadrada como uma Responsabilidade Social Corporativa refletida pela visão,
valores e cultura da organização.
Gitzi e Köllen (2006) classificaram sete categorias de práticas de gestão da

diversidade que são mais importantes no contexto austríaco e alemão, que são as
seguintes: (a) medidas de equilíbrio entre vida profissional e pessoal; (b) redes de
funcionários em torno de certas categorias de diversidade; (c) o empoderamen-
to de membros individuais de grupos desfavorecidos (por exemplo, por meio de
mentoria ou treinamento); (d) diretrizes corporativas e políticas de comportamento
(por exemplo, políticas de não discriminação); (e) conscientização (por exemplo,
treinamento ou campanhas de informação); (f) reintegração após (por exemplo, li-
cença parental) ou sabáticos, (g) patrocínio e marketing de grupo-alvo (por exem-
plo, para lésbicas e gays, ou para certas nacionalidades/etnias (GITZI; KÖLLEN,
2006 apud KOELLEN, 2021). Todas essas são estratégias muito válidas para, de
fato, gerir a diversidade, mas quantas empresas as utilizam?
Também se observa que diferentes perspectivas para lidar com a diversidade

têm sido propostas, tais como: 1) perspectiva de discriminação e justiça – envolve
o foco na justiça e o tratamento justo de todos os membros, como um imperativo
moral; 2) perspectiva de acesso e legitimidade – na qual as diferenças são pensa-
das para criar oportunidades, como acesso a novos mercados ou consumidores;
3) perspectiva de aprendizagem e integração – vista como oferecendo oportu-
nidades e proporcionando benefícios em longo prazo (com base na crença de
que as habilidades, experiências e insights de funcionários diversificados são um
recurso potencialmente valioso para aprendizado e mudança, valorizado no grupo
de trabalho para atingir seus objetivos).
Essencialmente, há duas maneiras diferentes de legitimar uma perspectiva

ampla e abrangente para a gestão da diversidade. A primeira perspectiva assume
98
que existe um certo valor econômico inerente à gestão da diversidade, e que a

gestão da diversidade será recompensada em dinheiro para aqueles que segui-
rem essa abordagem de gestão (KOELLEN, 2021).
Também podemos analisar a gestão da diversidade por diferentes aborda-

gens. Uma delas é baseada na igualdade de oportunidades (LIFF, 1997). Nessa
abordagem, a organização adota uma gestão com base na solução das diferen-
ças, reconhecendo as necessidades de empregar indivíduos que fazem parte de
uma minoria. Assim, a preocupação centra-se nos indivíduos, e não em grupos.
Na Figura 1, são apresentadas algumas das diferentes abordagens da gestão
da diversidade segundo Liff (1997). Nelas, podemos observar o foco dado a di-
ferentes atributos da gestão, que vão desde a dissolução das diferenças até a
utilização destas para os mais diversos fins, como gerar inovação. Nessa última
abordagem, nota-se a valorização da diversidade como algo estratégico, que é a
forma de utilizar essa gestão como caminho para promover ganhos para a orga-
nização em termos de inovação, resolução de problemas etc. (THOMAS, 1992).
FIGURA 1 - DIFERENÇAS DE ABORDAGENS SOBRE A GESTÃO DA DIVERSIDADE
FONTE: Adaptado de Liff, 1997
Syed e Özbilgin (2009) propõem que a gestão da diversidade seja feita por
meio de uma abordagem relacional, considerando múltiplos níveis de fatores para
se desenvolver uma visão contextualizada. Os três níveis são: (i) macronacional;
(ii) meso ou intermediário; e (iii) micro.
No nível macronacional são considerados fatores como as estruturas e insti-

tuições nacionais, tais como as leis, a cultura que influencia de diferentes formas
a disparidade e discriminação. Assim, pensar a gestão da diversidade num nível
macro que dizer pensá-la por meio dos impactos de políticas e práticas da gestão.
No segundo nível, o meso, relações acontecem entre os contextos organiza-

cionais e os componentes comportamentais de indivíduos e grupos. Assim, nos
99
processos organizacionais, os rituais e os comportamentos rotineiros estabele-

cem as relações no ambiente de trabalho. Dessa forma, nesse nível se faz uma
certa negociação das oportunidades de trabalho em diferentes âmbitos.
Por fim, no nível micro, são abordados assuntos pertinentes ao livre arbítrio,
à identidade e às aspirações, ou seja, são consideradas as diferentes caracterís-
ticas de uma pessoa, como gênero, raça, experiências, dentre outras decorrentes
de sua identidade.
Na perspectiva de Yang e Konrad (2011), a gestão da diversidade é vista

como um processo que contempla o estímulo a esse tipo de gestão, a sua imple-
mentação e resultados, como apresentado na Figura 2.
FIGURA 2 - O PROCESSO DA GESTÃO DA DIVERSIDADE
FONTE: Adaptado de Yang e Konrad (2011)
A primeira parte do processo envolve os estímulos, ou seja, os programas de

ações afirmativas, as legislações, as forças do mercado, no sentido das pressões fei-
tas por determinados grupos, sendo todas elas estímulos que forçam as organizações
a gerenciar, mesmo que minimamente, a diversidade (BASSETT‐JONES, 2005).
Já a segunda parte do processo é a implementação (YANG; KONRAD, 2011),

que é resultando dos subsistemas da gestão de pessoas, incluindo o recrutamen-
to, resultados, avaliações, desenvolvimento de trabalhadores, isto é, uma série
de ações que visam criar uma atmosfera de inclusão (BASSETT‐JONES, 2005).
Por fim, a última parte do processo é o resultado (YANG; KONRAD, 2011), isto é,
todos os ganhos que a organização obtém ao gerir devidamente a diversidade.
O’Donovan (2017) propõe quatro etapas para alcançar a gestão da diversi-

dade dentro de uma organização: analisar o perfil de diversidade e processo de
emprego; realizar planejamento para determinar os objetivos, comprometimento,
recursos e meios de comunicação; implementar o plano por meio de treinamen-
to, gestores, políticas e procedimentos e; finalmente, implementar um mecanismo
contínuo para monitorar e avaliar o progresso.
100
Como visto até aqui, na literatura, há diferentes propostas para se abordar

a diversidade de forma estratégica, utilizando-a para diferentes fins, além, claro,
da finalidade básica que é a inclusão. Gerir a diversidade é gerir diferenças em
proveito das organizações e dos indivíduos que participam delas. Nesse sentido,
parte-se de uma premissa de aceitação das diferenças existentes entre os indiví-
duos e no tratamento delas como um potencial a ser desenvolvido (MACCALI et
al., 2015). Segundo Morrison, Lumby e Sood (2006) a gestão da diversidade não
é apenas feita para concretizar um direito ou realizar a justiça e inclusão social,
mas é uma necessidade para que as organizações se mantenham competitivas.
Gestão da diversidade pode ser vista como uma ferramenta que eleva a competi-
tividade das organizações, potencializando os negócios (SILVA et al., 2020).
Gerir a diferença envolve o uso de processos e estratégias que irão converter

a diferença entre as pessoas em uma vantagem competitiva ao invés de um custo a
mais para a organização (DEMIR, 2011 apud ADIGÜZEL; SÖNMEZ ÇAKIR, 2020).
Segundo Soranz (2019), há uma série de práticas voltadas à gestão da di-

versidade registradas na literatura científica. Essas práticas possuem diferentes
perspectivas, voltadas para dissolução das diferenças, como o recrutamento e se-
leção, programas de ações afirmativas, dentre outros. Também há práticas voltas
à valorização das diferenças, tais como sistemas de mensuração, ter um corpo
diretivo que apoia a diversidade, dentre outros (SORANZ, 2019).
A gestão baseada na valorização das diferenças de Cox (1991) propõe algu-

mas ferramentas e ações a fim de gerir a diversidade dentro das organizações,
que são:
• Práticas de orientação para novos membros.
• Treinamento de linguagem.
• Tratamento explícito da diversidade na missão e estratégia.
• Aconselhamento de grupos por administradores seniores.
• Práticas de educação.
• Programas de ações afirmativas.
• Desenvolvimento de práticas de carreiras.
• Mudanças na administração de avaliação de performance e recompensas.
101
• Políticas de Recursos Humanos e mudanças nos benefícios.
• Práticas de mentoring.
• Desenvolvimento de seminários sobre igualdade de oportunidades e ad-

ministração de conflitos.
Outra ferramenta muito comum são os programas de gestão da diversida-

de, que têm sido introduzidos com uma série de objetivos, tais como: aumentar
as taxas de participação de mulheres e minorias étnicas, melhorar a perspectiva
de carreira para grupos marginalizados nas organizações, incorporar perspecti-
vas mais amplas nos processos de tomada de decisão e auxiliar organizações
a alcançarem novos mercados, dentre outras finalidades (LORBIECKI; JACK,
2000). É fato que programas de diversidade e inclusão têm ganhado notorie-
dade em diversas organizações, especialmente nas grandes corporações, que
são mais visadas pela sociedade como um todo. A expansão de tais programas
é uma forma de superar muitas décadas de desigualdades sistêmicas e reter os
melhores talentos.
Globalmente, muitas organizações também estabelecem programas de men-

toria voltados para a gestão de minorias. Esses programas visam proporcionar
para esses grupos recursos para progressão na carreira; os mesmos recursos
que se supõe que os membros de grupos mais privilegiados possuem, como co-
nhecimento e redes (CLUTTERBUCK; POULSEN; KOCHAN, 2012).
Redes de voluntários são outro importante recurso para os grupos de traba-

lhadores minoritários, mulheres, lésbicas, gays, bissexuais, transgêneros (LGBT-
QIA+) ou redes para determinados grupos étnicos ou religiões. Um objetivo des-
sas redes é fornecer aos seus membros um “seguro paraíso” com os mesmos
recursos que os programas de mentoria. Às vezes, essas redes também podem
ajudar as organizações a alcançarem uma base de clientes diversificados ou can-
didatos, ou eles podem assumir outras responsabilidades dentro das organiza-
ções (KOELLEN, 2021).
Gerir a diversidade permite que empresas respondam às demandas sociais e

políticas contemporâneas. Segundo Coelho Júnior e Hein (2021), por conta desse
aspecto, o Estado e os movimentos sociais que se organizam fazem parte de um
complexo jogo, pois movimentos sociais fazem pressões por representatividade,
por demandas específicas ou por marcos regulatórios que combatam o racismo,
a homofobia, dentre outros tipos de discriminações no local de trabalho (JAIME,
2015). Scarborough, Lambouths III e Holbrook (2019) afirmam que pesquisas re-
centes sugerem fortemente que o apoio aos funcionários é um componente crítico
para o sucesso da gestão da diversidade.
102
Como visto no Capítulo II, os líderes organizacionais possuem um desafio

imenso para gerenciar a diversidade no local de trabalho (BERNARD; ANANDAN;
RAVIKUMAR, 2019; SANYANG; OTHMAN, 2019). Além disso, Scarborough,
Lambouths III e Holbrook (2019) realizaram uma pesquisa com 1862 entrevista-
dos, examinando o papel das crenças de desigualdade, e descobriram que os
entrevistados relatam níveis mais baixos de apoio às políticas do local de trabalho
quando essas políticas foram estruturadas como um mecanismo para aumentar
a diversidade do que quando são estruturadas como necessárias para lidar com
a discriminação ou quando nenhuma justificativa é fornecida para a política. O
envolvimento executivo é fundamental para manter uma cultura de local de tra-
balho diversificada e inclusiva que reduz a discriminação (ZHU; KLEINER, 2000).
Blancero, Mouriño-Ruiz e Padilla (2018) afirmam que é imperativo que os líderes
aprimorem sua compreensão na gestão de uma força de trabalho diversificada
que não está mais em conformidade com políticas e práticas discriminatórias.
Além disso, O’Donovan (2017) sustenta que os gestores são obrigados a reco-
nhecer e responder às diferenças dos funcionários de uma maneira que mantenha
a justiça, a retenção e produtividade e evite discriminação. Banks (2016) sugeriu
que os gerentes perguntassem diretamente aos funcionários sobre equidade de gê-
nero e raça, incentivando os funcionários a considerar essas questões e envolven-
do os funcionários na identificação de problemas e na concepção de soluções.
Sem afirmar que a gestão da diversidade é um conceito de gestão bem de-

finido, as dúvidas sobre sua legitimidade podem ser condensadas em uma per-
gunta: por que alguém deveria implementar a gestão da diversidade? Uma razão
crucial para fazê-lo é o cumprimento das leis relevantes. No entanto, as várias leis
antidiscriminação ou legislações de igualdade de oportunidades deixam amplo
escopo às organizações em termos de como cumpri-las. A lei geralmente define
quais dimensões da diversidade devem ser abordadas, mas, na maioria dos ca-
sos, não define a natureza do compromisso da organização com essa abordagem
de gestão, nem define a forma ou a intensidade dos programas de gestão da di-
versidade da organização (KOELLEN, 2021).
A pandemia de Covid-19 pegou muita gente de surpresa, mas

também foi um momento para novas estratégias e novas ações por
parte das empresas para enfrentar esse momento. No seguinte We-
binar promovido pela Revista HSM Management são tratadas as te-
máticas em torno das oportunidades para a diversidade nas organi-
zações nesse período com medidas de isolamento ou distanciamento
social. Acesse o vídeo em: https://youtu.be/Y15hMNKgv9w
103
1– Qual o papel da liderança na gestão da diversidade?
R._____________________________________________________
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____________________________________________________
2– Que ganhos a organização pode ter ao lidar com a diversida-

de como um elemento da gestão?
R._____________________________________________________
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3 EQUIDADE E OPORTUNIDADE NAS

ORGANIZAÇÕES
A inclusão no local de trabalho está diretamente relacionada com a forma
como os líderes e membros da organização fornecem os meios para capacitar a
todos, de forma que todos contribuam, sintam-se conectados e pertencentes ao
local de trabalho sem subsumir suas diferenças e identidades individuais (FERD-
MAN, 2014; FERDMAN, 2010).
É por meio da inclusão que se garante que indivíduos com identidades dife-
rentes sejam capazes de participar plenamente em todos os aspectos do traba-
lho enquanto se sentem tratados com justiça, valorizados, respeitados, acolhidos
(TAN, 2019).
A inclusão pode ser entendida como o grau em que um trabalhador é aceito

e tratado como um insider por outros em seu sistema de trabalho (PELLED; LE-
DFORD JR; MOHRMAN, 1999). Nessa direção, Mor Barak (2000) observa que a
inclusão/exclusão é um continuum do grau em que os indivíduos se sentem parte
dos processos organizacionais críticos. Esses processos incluem acesso a infor-
mações e recursos, conexão com supervisor e colegas de trabalho e capacidade
104
de participar e influenciar o processo de tomada de decisão (MOR BARAK, 2000).

Nesse sentido, a inclusão requer ouvir vozes marginalizadas, ouvir o ponto de
vista dos que estão sendo excluídos, incorporar o conhecimento e as perspectivas
das minorias ao diálogo comunitário e fazer um esforço consciente para validar,
honrar e respeitar os diversos pontos de vista, realidades e experiências.
Holvino, Ferdman, e Merrill Sands (2004) definem inclusão como igualdade,

justiça e participação em nível individual ou grupal, de modo que os membros de
diferentes grupos não só tenham igual acesso a oportunidades, tomada de de-
cisões e cargos de poder, mas sejam ativamente procurados por conta de suas
diferenças. Para isso, Roberson (2006) argumenta que a inclusão diz respeito à
remoção de obstáculos à plena participação e contribuição dos trabalhadores nas
organizações.
Dutt (2020) afirma que, para que os indivíduos se sintam incluídos, identida-
des precisam ser reconhecidas, e que focar na diversidade sem inclusão torna
grupos marginalizados, pois eles sentem que servem meramente como uma es-
tatística de diversidade na qual suas vozes e experiências não são valorizadas. A
identidade é a forma como definimos quem somos e onde sentimos que perten-
cemos. Assim, quando encontramos pessoas semelhantes a nós, sentimos uma
certa sensação de conforto. Embora as práticas de gestão da diversidade tenham
se concentrado principalmente em trazer mulheres, pessoas de diferentes raças
e membros de outros grupos marginalizados para o local de trabalho, as práticas
de inclusão procuraram criar igualdade de acesso à tomada de decisões, recur-
sos e oportunidades de mobilidade ascendente para esses indivíduos. Da mes-
ma forma, muitos estudiosos e profissionais de diversidade e inclusão procuraram
enfatizar o valor que pessoas com uma variedade de diferenças trazem para a
organização (FERDMAN, 2014).
Cissna (2020) encontrou, por meio de um estudo de método misto, que di-
versidade sem inclusão cultiva o medo e se torna tóxica, enquanto a inclusão
sem diversidade gera homogeneidade em detrimento da criatividade. Para que a
diversidade seja bem-sucedida, depende da inclusão no local de trabalho (ASAI,
2019; SHERBIN; RASHID, 2017). Berson e Stieglitz (2013) afirmam que não é a
diversidade em si que importa, mas, sim, a eficácia com que você lidera uma força
de trabalho diversificada para alcançar os objetivos da organização.
Vejamos o seguinte exemplo para compreender de forma mais profunda

questão da inclusão no ambiente de trabalho: no estudo Black Women: Ready to
Lead (COQUAL, 2014), foi revelado que 46% das mulheres negras sentem que
suas ideias não são ouvidas ou reconhecidas. Também são menos propensas do
que homens brancos heterossexuais a ter suas ideias endossadas. Além disso, as
mulheres negras se sentem invisíveis: elas são mais propensas a sentir que seus
talentos não são reconhecidos por seus superiores em comparação com as mulhe-
105
res brancas (26% x 17%). Não admira que as mulheres negras sejam muito mais
propensas do que as mulheres brancas (44% x 30%) a se sentirem estagnadas em
suas carreiras. Além disso, as mulheres de diferentes raças são mais propensas do
que as mulheres brancas a sentir que devem comprometer sua autenticidade se
quiserem ser líderes. Nessa mesma pesquisa, 72% das mulheres negras, 53% das
latinas e 52% das mulheres asiáticas dizem que a “presença executiva” em sua em-
presa é definida como conformidade com os padrões masculinos tradicionalmente
brancos. Assim, estratégias são demandadas para combater tal cenário. Jain-Link,
Kennedy e Bourgeois (2020) sugerem cinco passos básicos:
• Enfatize o caso de negócios para diversidade e inclusão. Há muitas

razões pelas quais os locais de trabalho devem mudar, mas uma signifi-
cativa é que o país está mudando demograficamente. Consequentemen-
te, as empresas precisam de líderes diversificados que reflitam o merca-
do em mudança.
• Reconheça o preconceito. Não importa quão bem preparadas sejam

as mulheres de diferentes raças, elas não conseguirão um lugar à mesa
a menos que as que estão à mesa lhes permitam puxar uma cadeira. As
empresas podem tomar medidas para que isso aconteça.
• Pratique a liderança inclusiva. Os líderes precisam criar um ambiente

de equipe seguro, onde todos os funcionários possam falar, ser ouvidos
e se sentir bem-vindos . Eles devem aceitar a contribuição de funcioná-
rios cujas experiências ou conhecimentos diferem dos seus e promover
a colaboração entre funcionários diversos, fazer perguntas a todos os
membros da equipe, facilitar argumentos construtivos, fornecer feedback
acionável e agir de acordo com os conselhos de diversos funcionários.
• Forneça programas de patrocínio. Grandes corporações têm criado pro-

gramas que aceleram o progresso de mulheres e pessoas diferentes raças.
• Responsabilize os líderes. Certifique-se de que a inclusão seja um va-

lor central da organização – não apenas algo que você faz para “marcar
uma caixa”.
Trabalhadores com algum tipo de deficiência, muitas vezes, experimentam

obstáculos, que acabam afetando seu nível de gestão, satisfação no trabalho e
potencial. Problemas como insatisfação com a carreira, alta rotatividade no em-
prego, altas taxas de assédio moral, baixo suporte e falta de flexibilidade no servi-
ço são alguns desses obstáculos (NSW GOVERNMENT, 2019).
106
No contexto das organizações, a inclusão valoriza e responde às dimensões

da diversidade. Faz parte dos procedimentos operacionais padronizados. Inclu-
são é, dessa forma, uma maneira de criar ambientes nos quais qualquer indivíduo
ou grupo possa se sentir acolhido, valorizado, respeitado e apoiado a participar
plenamente. Um ambiente inclusivo abraça as diferenças e oferece respeito nas
palavras e ações para todos.
Se há necessidade de inclusão, é porque há uma discriminação que é sis-

têmica, isto é, pode afetar não apenas uma pessoa, mas um grupo. No caso das
discussões sobre a diversidade nas organizações, temos vários exemplos, tais
como não fornecer um banheiro acessível para um cadeirante ou excluir pesso-
as de um processo seletivo por conta do local onde moram (vejamos aquelas
pessoas que são preteridas em processos seletivos por residirem em favelas).
Ou seja, lidar com a discriminação sistêmica requer uma abordagem que ofereça
uma oportunidade de decretar a mudança indo além do pensamento dos indi-
víduos, explorando soluções que atravessam políticas, sistemas de informação,
dentre outros meios.
Assim, os princípios de equidade, diversidade e inclusão auxiliam na identifi-

cação e remoção de barreiras e reforçam as melhores práticas no planejamento,
desenvolvimento e avaliação de políticas, serviços e programas para a busca por
equidade.
É importante não confundirmos equidade com igualdade. Equidade é um ter-

mo que descreve a justiça nos resultados. Trata-se de reconhecer a diversidade
e as desvantagens existentes ou inequidades, de forma a direcionar os recursos
para os grupos mais necessitados de forma a garantir uma igualdade dos resulta-
dos. Assim, a equidade é alcançada quando as diferenças são reconhecidas e as
histórias, ideias e experiências dentro do grupo são valorizadas.
A diversidade é alavancada por meio da inclusão, que exige que os funcio-

nários se sintam valorizados e incluídos por uma organização. Exige, simultane-
amente, reconhecer as diferenças e superá-las, valorizando diferenças dentro e
entre as pessoas nas organizações. Central ao discurso sobre a diversidade é o
princípio de equidade e justiça. Os indivíduos têm necessidade de pertencer, de
ser apreciados, de ser tratados com justiça e de ser reconhecidos de qualquer
fonte ou base de onde deriva sua identidade. Indiscutivelmente, quando organiza-
ções investem em diversidade, elas têm a ganhar, tanto de forma aparente quanto
econômica, mas também em outras formas sutis de fidelidade mais forte, maior
bem-estar e respeito (VOHRA et al., 2015).
Usar a lente da equidade, diversidade e inclusão é uma forma de garantir o

desenvolvimento de políticas e programas que respondem à ampla diversidade
que há no nosso meio. Usar tal lente significa melhorar o planejamento, a toma-
107
da de decisão e a alocação de recursos, consequentemente levando a resultados

mais equitativos de políticas e programas. Dessa forma, atuar por meio dessa
lente fornece uma maneira de atender conscientemente às necessidades de um
indivíduo ou grupo, removendo barreiras que os marginalizam.
Lembremos que há diferentes tipos de perspectivas para a diversidade. Dass

e Parker (2017) propõem um continuum de perspectivas que vão desde a diver-
sidade como uma ameaça e a diversidade como fonte de problemas tais como
a discriminação, mas também como um meio para criar oportunidades como o
acesso a novos mercados e ampliar a inovação dentro da organização. A pers-
pectiva da discriminação e justiça enfoca na justiça e no tratamento justo de todos
os membros, como um imperativo moral. Já a perspectiva de acesso e legitimi-
dade é baseada no reconhecimento de que os mercados e públicos são cultural-
mente diversos e, dessa maneira, combinar a força de trabalho da organização
com o que a sociedade é, trata-se de uma forma de ganhar acesso e legitimidade
dentro do mercado (VOHRA et al., 2015).
Para a Deloitte (2012), quando os trabalhadores pensam que sua organiza-

ção está comprometida e apoiando a diversidade, eles se sentem incluídos, rela-
tam melhor desempenho dos negócios em termo de capacidade de inovar, capa-
cidade de resposta às mudanças e colaboração em equipe.
As tentativas de criar locais de trabalho inclusivos devem considerar diferen-

ças individuais, necessidades e percepções, bem como como foco na criação de
estruturas, sistemas e processos que fazem as pessoas se sentirem valorizadas e
tratadas com igualdade (DAVIDSON; FERDMAN, 2002). Um levantamento feito
pela Deloitte revelou que os drives de inclusão são práticas e políticas baseadas
no mérito, no comportamento do líder, no comportamento dos gerentes e no equi-
líbrio entre vida profissional e pessoal (DELOITTE, 2012). No nível interpessoal, a
inclusão exige respeito, aceitação, empatia, capacidade de ouvir, dignidade, con-
fiança, autoridade para tomar decisões e acesso à informação (DAYA, 2014).
No capítulo II, falamos da liderança inclusiva. A liderança é uma forma de

apreciar e explorar a diversidade dos grupos e estar atento às identidades dos
indivíduos, o que é importante para a adoção de determinadas abordagens a es-
ses públicos (FERDMAN, 2008). Os líderes desempenham um papel importante
na criação de climas inclusivos, ao enquadrar e defender as várias iniciativas de
diversidade de uma organização e na formação da conversa e do diálogo da di-
versidade à inclusão (VOHRA et al., 2015).
Os líderes que desejam criar culturas inclusivas precisam valorizar a diversida-

de de talentos, experiências e identidades que os funcionários trazem e, ao mesmo
tempo, precisam encontrar um terreno comum (PRIME; SALIB, 2014), equilibrando
a singularidade e pertencimento que é central para a noção de inclusão.
108
Galegos (2014) tem várias sugestões para os líderes organizacionais fomen-

tarem uma cultura de inclusão. Esse autor sugere que os líderes precisam des-
crever explicitamente os limites e regras para um comportamento adequado. As
regras de engajamento podem construir uma base para um tratamento respeitoso
e inclusivo. Outra sugestão é criar ambientes onde as diferenças possam ser ex-
ploradas e compreendidas. Os líderes também devem modelar o comportamento
que mostra conforto e apoio às diferenças. Finalmente, quando os líderes orga-
nizacionais são autênticos e monitoram estrategicamente os padrões de contra-
tação, promoções e demissões de mulheres e minorias étnicas com o objetivo de
serem inclusivas, isso pode ajudar a apoiar uma cultura de inclusão.
Mais recentemente, pesquisadores têm buscado esclarecer que a inclusão

é importante para todos, mas, principalmente, para aqueles que foram histori-
camente excluídos (FERDMAN, 2014; WINTERS, 2014). Conforme descrito por
Nishii (2013), “em ambientes inclusivos, indivíduos de todas as origens – não ape-
nas membros de grupos de identidade historicamente poderosos – são tratados
com justiça, valorizados por quem são e incluídos na tomada de decisão central”
(p. 1754). Segundo Ferdman (2017, p. 235) “em organizações e sociedades inclu-
sivas, pessoas de todas as identidades e muitos estilos podem ser plenamente
elas mesmas, ao mesmo tempo em que contribuem para o coletivo maior, como
membros valiosos e plenos”.
A inclusão pode ser gerada por líderes demonstrando seu posicionamento

por meio de ações e compromisso com a diversidade, seja criando oportunida-
des de diálogo sobre diferenças e, quando necessário, até mesmo alterando re-
gras para comportamentos aceitáveis (WASSERMAN; GALLEGOS; FERDMAN,
2008). Segundo Nembhard e Edmondson, (2006), líderes que solicitam e apre-
ciam a contribuição dos trabalhadores ajudam a criar climas de trabalho que ofe-
recem segurança psicológica.
O trabalho de Shore et al. (2011) indica que tanto a liderança inclusiva quanto
as práticas podem ser vistas como antecedentes da inclusão. Um líder inclusivo
tem sido caracterizado como um que visivelmente defende a diversidade e as ini-
ciativas ligadas a ela, busca e valoriza as contribuições dos funcionários, demons-
tra um estilo de liderança colaborativo, tem a capacidade de gerenciar conflitos,
incorpora tomada de decisão, possui competência cultural e cria um senso de
identidade coletiva (DELOITTE, 2011).
Hays-Thomas, Bowen e Bourdreaux (2012) desenvolveram um estudo no

qual os entrevistados tinham que falar sobre situações em que observaram al-
guém lidando de forma eficaz e ineficaz com uma situação de trabalho. Por meio
desse estudo, os autores identificaram valores, conhecimentos e habilidades
necessárias para a equipe, gerentes e lideranças criarem um clima de inclusão,
como apresentado no Quadro 1.
109
QUADRO 1 – VALORES/CONHECIMENTOS/HABILIDADES
NECESSÁRIAS PARA CRIAR INCLUSÃO
Valores Conhecimentos Habilidades

Humildade Autoconhecimento* Escuta ativa*
Aceitação das diferenças Construção de coalizões saudáveis Empatia*
Abertura a novas ideias Conhecimento das leis relevantes Automonitoramento
Flexibilidade Ponto de vista macro Comunicação adequada

Tato
Capacidade de se relacionar
Persuasão
*Comum em todos os níveis de hierarquia dentro de uma organização

FONTE: Adaptado de Hays-Thomas, Bowen e Bourdreaux (2012)
É importante notar que a exclusão pode ter efeitos negativos na saúde psi-
cológica e física, seja como uma forma aberta (ou seja, atos de preconceito) ou
como uma forma sutil de discriminação (ambígua na intenção de prejudicar o des-
tinatário) (JONES et al., 2016).
Ambientes inclusivos têm demonstrado influenciar a autoestima relacionada

ao trabalho e a disposição de trabalhadores para se engajarem em comportamen-
tos de cidadania (COTTRILL; LOPEZ; HOFFMAN, 2014).Promover a diversidade
é, de fato, algo muito complexo. Estratégias gerenciais para promover a diversi-
dade e a inclusão podem promover novos tipos de diferenças e exclusões. Isso
porque, ao categorizar para fins de gerenciamento da diversidade e inclusão, isso
cria consequências não intencionais de exclusão e resistências (DAHL, 2014).
Além disso, práticas de gestão que se concentram em melhorar a representação
de grupos historicamente desfavorecidos podem ter o ressentimento ou reação
daqueles que não se beneficiam diretamente de tais práticas, o que, inclusive,
pode aumentar os casos de estereótipos (FIOL; PRATT; O’CONNOR, 2009).
Ao tratar da inclusão de diferentes grupos nas organizações, é importante

notar que diferentes grupos exigem diferentes estratégias. Vejamos o caso do pú-
blico LGBTQIA+, que segundo o Community Business (2012), para que seja feita
a adequada inclusão desse público, é preciso, dentre outras coisas, de políticas
de igualdade de oportunidades, treinamento em diversidade com foco nas deman-
das específicas desse público, uma comunicação aberta que apoie e valorize a
força de trabalho LGBTQIA+, uso desse público nas comunicações, inclusive na
publicidade da empresa e o acompanhamento do desenvolvimento da carreira na
organização. Dados de uma pesquisa feita pela Human Rights Campaign Foun-
dation para estudar as experiências da comunidade LGBTIA+ na América (FEE-
110
DAS; COOPER, 2014) também revelaram que um em cada quatro funcionários

relatou ficar em um trabalho especificamente porque o ambiente era inclusivo,
9% desistiram porque o ambiente não os estava o aceitando, e 35% se sentiram
compelidos a mentir sobre suas vidas pessoais.
O discurso em torno de determinados públicos deve mudar nas organiza-

ções. Por exemplo, a inclusão de pessoas com deficiência não deve ser vista
como um ato de caridade. Algumas ações nesse sentido podem incluir: desenvol-
vimento de capacidades de pessoas com deficiência para negociar melhor seus
direitos, fazer termos e condições de trabalho e emprego justo e favorável para
pessoas com deficiência, capacitá-las para trabalharem tendo em vista suas li-
mitações, mas também para aproveitar seus potenciais e aumentar os esforços
de inclusão documentando, criando melhores práticas e dialogando com várias
instituições (VOHRA et al., 2015).
A seguir, são apontados esforços que organizações têm realizado para pro-
mover ambientes mais inclusivos (VOHRA et al., 2015, p. 360):
• Primeiramente, atuar na melhoria da diversidade de

gênero e, em seguida, mudar o foco para outros aspec-
tos da diversidade – regionais, geracionais, pessoas
com deficiência e, em alguns casos raros, a comunidade
LGBTQIA+.
• Identificar os líderes no nível sênior, comunicar a in-
tenção e conduzir esforços para apoiar a diversidade e
a inclusão.
• Analisar uma série de intervenções para aumentar a
sensibilização – às vezes focada em grupos específicos
– como equipe de recrutamento, gerentes de pessoas
e, em algumas vezes, para chegar a toda a organiza-
ção para abordar preconceitos inconscientes e atos de
exclusão.
• Ter política de tolerância zero em relação à exclusão e
ter mecanismos que tornem o ambiente seguro e possí-
vel para destacar e abordar questões de exclusão, assé-
dio e discriminação.
• Medir a diversidade e a inclusão em termos de monito-
rar continuamente a demografia em diferentes níveis de
uso de pesquisas de funcionários para avaliar as percep-
ções e o envolvimento dos funcionários em torno inclu-
são e sentimento de pertencimento.
• Identificar colaboradores no ecossistema maior – ONGs
e organizações comunitárias – para trabalhar com gru-
pos específicos. Compartilhar práticas e aprender com
as experiências de outras empresas, fazendo um traba-
lho focado em torno da diversidade e inclusão.
111
De modo geral, entende-se de uma organização inclusiva (INCLUSION IN

INDIA Inc., 2016 apud VOHRA et al, 2015, p. 361):
• O clima é caracterizado pela transparência e justiça e há foco

nas habilidades e competências dos funcionários, e não em
quem reside a competência.
• Os rótulos de habilidades, competências, cidadania e funções
podem coexistir com identidades como gênero, regiões e ne-
cessidades especiais.
• Os esforços de inclusão não são direcionados a uma comu-
nidade ou grupo em particular, mas são refletidos em práticas
respeitosas e de apoio a todos os indivíduos, independente-
mente de gênero, comunidade, idade, preferências sexuais e
necessidades únicas.
• Os líderes demonstram, por meio de suas ações, crença e
compromisso com a diversidade, criando oportunidades de di-
álogo sobre as diferenças e, quando necessário, até mesmo
alteram regras e normas para acomodar as diferenças.
• Os funcionários são capazes de trazer todo o seu ser para a or-
ganização, expressando e dando voz de forma desimpedida para
garantir a resolução eficaz de problemas, tomada de decisões,
criatividade, aprimoramento e desempenho de várias maneiras.
• As políticas e processos trazem a marca das diversas neces-
sidades e perspectivas existentes na organização.
• O funcionário é visto como uma pessoa inteira com uma vida
fora do ambiente de trabalho também.
• É explicitamente reconhecido que todos os funcionários têm al-
tos e baixos – em alguns casos é previsível (como visto frequen-
temente no caso de mulheres) e às vezes é repentino (como
pode acontecer com qualquer pessoa – homem ou mulher –
dada a sua própria responsabilidade pessoal, necessidade e
aspirações). Reconhecendo isso, o sistema estende a empatia
e o apoio esperado ao invés de imputar motivo ao seu compro-
metimento e habilidades quando a pessoa passa pelo vale.
• Um sentimento de pertencimento é criado e experimentado
não pela rejeição, mas pela celebração da singularidade entre
os indivíduos.
• Há uma verificação ativa de um discurso predominantemente
dominante (na maioria dos casos, masculino), por exemplo: “eu
sei tudo, não preciso de ajuda, posso ganhar se me esforçar,
preciso competir para chegar à frente” e discursos alternativos
são incentivados, por exemplo: “eu não sei tudo, posso preci-
sar de ajuda, posso vencer se todos nos esforçarmos, preciso
colaborar para seguir em frente”.
• O foco deve ser natural, e não correto. Por exemplo, é natural
ser curioso, mas correto não demonstrar curiosidade.
• A fusão deve ser natural e criar um ambiente de alegria e ex-
ploração, em vez de um clima de ser adequado e constrangido,
criado pela correção e obediência às regras.
• Há uma vontade de aceitar abertamente a presença de precon-
ceitos e atalhos nos julgamentos e reconhecer quando isso im-
pede a limitação do potencial e da capacidade de outra pessoa.
• Conflitos e reclamações decorrentes da percepção de pre-
conceitos dos outros são discutidos abertamente, e não varri-
dos para debaixo do tapete.
112
• A inclusão é um modo de vida, e não algo bom para fazer

quando as coisas são boas para a organização e colocada em
segundo plano quando há uma crise na organização.
3.1 CLIMA DE INCLUSÃO

A criação de uma cultura inclusiva deve se concentrar além do recrutamento
baseado na diversidade e do treinamento em diversidade, e inclui formas holísticas
de alavancar a diversidade. Trata-se de reformular a conversa de diversidade de-
mográfica à diversidade de pensamento e, finalmente, à inclusão, e abordando pre-
conceitos, tanto conscientes quanto inconscientes, que podem dificultar a aceitação
e a integração (VOHRA et al., 2015). O foco em ambientes inclusivos reflete um
crescente reconhecimento nas organizações de que a diversidade traz problemas
potenciais, como conflitos e rotatividade, que precisam ser abordados em um nível
organizacional mais amplo (GUILLAUME et al., 2014; HOLVINO et al., 2004).
Nishii (2013, p. 1754) definiu climas inclusivos como “caracterizados por um

compromisso coletivo de integrar diversas identidades culturais como fonte de
percepção e habilidade” e argumentar que tal clima diminuiria o nível de conflito
de relacionamento em equipes com diversidade de gênero. No estudo feito por
Nishii (2013), foi observado que o clima para inclusão tem um efeito moderador
significativo, de modo que unidades com maior diversidade de gênero e baixo
clima para inclusão tiveram maior conflito de relacionamento, enquanto unidades
com alto clima para inclusão descobriram que a diversidade de gênero estava
negativamente associada ao conflito de relacionamento. Também foi notado que
o clima para inclusão moderou significativamente a relação entre diversidade de
gênero e conflito de tarefas, de modo que em unidades caracterizadas por um alto
clima de inclusão, a relação negativa entre diversidade de gênero e conflito de
tarefas tornou-se insignificante.
É bom lembrarmos que a cultura organizacional reflete práticas e valores de

uma organização e de seus participantes. Já discutimos em capítulos anteriores
a relação desta com a diversidade. E, para se ter uma cultura diversa e inclusi-
va, a companhia deve adotar uma política de gestão, visando capacitar, treinar e
desenvolver o engajamento dos colaboradores e isso pode ser feito por meio de
workshops, palestras, atividades de sensibilização, dentre outras ações (REGINA
et al., 2015).
A criação de um clima organizacional para a inclusão, a adoção de um es-

tilo de liderança inclusivo em todos os níveis hierárquicos e a implementação de
práticas inclusivas (ou seja, práticas que satisfaçam as necessidades de pertenci-
mento e singularidade dos funcionários) são a chave para os elementos que con-
tribuem para o desenvolvimento de um sentimento de inclusão e pertencimento
113
entre todos os membros da organização (SHORE et al., 2011). Em termos dos

potenciais benefícios econômicos da uma força de trabalho diversificada, uma
maior atenção ao business case para inclusão também é exigida, como defendido
por Pless e Maak (2004, p. 130), uma vez que um ambiente de trabalho inclusivo
“permite que pessoas com múltiplas origens, mentalidades e maneiras de pensar
trabalhem efetivamente em conjunto para realizar seu maior potencial para atingir
os objetivos organizacionais”.
A inclusão nas organizações está ligada a diversos ganhos para ela. Algumas
pesquisas demonstram que as percepções de inclusão de trabalhadores foram li-
gadas ao clima organizacional, caracterizado pela justiça e um clima de diversida-
de (SHORE et al., 2011). Em climas de trabalho mais diversos, os trabalhadores
estão dispostos a falar e participar mais plenamente (DETERT.; BURRIS, 2007)
e a discriminação e o assédio tendem a ser menores (CHORBOT-MASON; RU-
DERMAN; NISHII, 2013). Um clima caracterizado pela abertura comunicação e
recrutamento transparente, promoção e desenvolvimento também tem sido asso-
ciado à inclusão de trabalhadores (DAYA, 2014).
Duas abordagens muito diferentes para criar e melhorar o clima de inclusão

são discutidas na literatura. Uma é aumentar o compromisso e a implementação
de práticas que eliminem as diferenças de status por meio da inclusão na tomada
de decisões, práticas de emprego equitativas e integração das diferenças. A outra
parte do pressuposto de que a discriminação ocorrerá e precisa ser abordada.
Essas abordagens são complementares na medida em que incorporam práticas
positivas, ao mesmo tempo em que reconhecem a necessidade de mecanismos
institucionais para lidar com os casos de discriminação e preconceito que ocorrem
(SHORE; CLEVELAND; SANCHEZ, 2018). Considera-se que existe um clima ou
cultura de inclusão quando:
• Pessoas de todos os grupos de identidade social têm a oportunidade de

estar presentes, de ter suas vozes ouvidas e apreciadas, e de se enga-
jar em atividades centrais em nome do coletivo (WASSERMAN; GALLE-
GOS; FERDMAN, 2008).
• Uma organização multicultural e inclusiva é aquela em que a diversidade

de conhecimentos e perspectivas que os membros de diferentes grupos
trazem para a organização moldar sua estratégia, seu trabalho, sua ges-
tão e sistemas operacionais, e seus valores e normas fundamentais para
o sucesso (HOLVINO; FERDMAN; MERRILL-SANDS, 2004).
• Um clima de inclusão é caracterizado pela justiça, comunicação aberta e

recrutamento, promoção e desenvolvimento transparentes (DAYA, 2014).
Nesse clima, os funcionários estão dispostos a falar e participar mais
plenamente (DETERT; BURRIS, 2007), e a discriminação e o assédio
114
tendem a ser menores (CHORBOT-MASON; RUDERMA; NISHII, 2013).

Também é influenciado pela valorização das contribuições dos membros
pelo líder (NEMBHARD; EDMONDSON, 2006).
• Acredita-se que um dos sinais de que um funcionário se sente incluí-

do vem de seu equilíbrio entre vida profissional e pessoal, pelo qual um
funcionário é visto como uma pessoa inteira com uma vida fora do local
de trabalho também. A capacidade de um funcionário de equilibrar seus
compromissos de trabalho e vida pessoal é vista também como um sinal
de apoio da organização à diversidade (DELOITTE, 2012).
Há também uma série de Impulsionadores e resultados da inclusão, a saber:
• Um relatório da Deloitte descobriu que os impulsionadores da inclusão

são práticas e políticas baseadas no mérito, comportamentos de líderes
seniores, comportamentos de gerentes e equilíbrio entre vida profissional
e pessoal (DELOITTE, 2012).
• Um dos poucos estudos (DAYA, 2014) que analisaram a inclusão do pon-

to de vista do indivíduo identifica a personalidade de uma pessoa, locus
de controle, autoconfiança e autoestima como fatores que influenciam a
inclusão.
• Ambientes inclusivos têm demonstrado influenciar a disposição dos fun-

cionários de ir além de seus papéis relacionados ao trabalho para se
engajar em comportamentos de cidadania (COTTRILL; LOPEZ; HOF-
FMAN, 2014).
• No nível interpessoal, a inclusão exige respeito e aceitação, empatia,

capacidade de ouvir, dignidade, confiança, autoridade para tomar deci-
sões e acesso à informação (HAYS-THOMAS; BOWEN; BOUDREAUX,
2012). A inclusão sofre quando os funcionários veem os outros em ter-
mos de estereótipos supersimplificados, criando e sustentando diferen-
ças, em vez de trabalhar para integrar e superar as diferenças.
• Climas de trabalho inclusivos têm sido associados aos resultados de

bem-estar dos funcionários, satisfação no trabalho e comprometimento
organizacional (FINDLER; WIND; MOR BARAK, 2007).
• Outros resultados da inclusão incluem relações de trabalho de alta qua-

lidade, satisfação no trabalho, intenção de permanecer, desempenho no
trabalho, criatividade e melhores oportunidades de carreira (SHORE et
al., 2009; SHORE et al., 2011).
115
Na Figura 3, é retratado um modelo para organizações mais inclusiva, em

que a hierarquia organizacional é retratada como um triângulo com o menor nú-
mero de indivíduos ocupando cargos de gestão de topo. No entanto, com um alto
compromisso com as práticas e processos de inclusão, espera-se que membros
de grupos identitários historicamente discriminados sejam representados em to-
dos os níveis organizacionais. Da mesma forma, a promulgação das práticas e
processos refletidos na Figura 3 devem contribuir para um clima de inclusão, per-
cepção de inclusão dos funcionários e para a retenção e expansão de talentos
dentro da organização (SHORE; CLEVELAND; SANCHEZ, 2018).
FIGURA 3 - UM MODELO DE ORGANIZAÇÕES INCLUSIVAS
FONTE: Adaptado de Shore, Cleveland e Sanchez (2018, p.185)
O modelo proposto por Shore, Cleveland e Sanchez (2018) é uma forma de

descrever como as organizações podem aumentar a inclusão de seus membros.
É claro que a maior responsabilidade por fornecer um clima inclusivo recai sobre
a alta administração, por meio das práticas inclusivas (SABHARWAL, 2014) que,
por sua vez, incentiva as contribuições dos funcionários. As oportunidades de in-
clusão para membros de grupos de identidade social marginalizados em todos os
116
níveis das organizações são essenciais para proporcionar um ambiente no qual

eles possam contribuir mais plenamente. Essas oportunidades são cruciais para
que as organizações operem de forma eficaz e realmente aumentem o sucesso
organizacional por meio da inclusão (SHORE; CLEVELAND; SANCHEZ, 2018).
O que fica menos claro é se as organizações estão criando de forma proativa

ambientes organizacionais inclusivos que garantem melhores perspectivas para
esses indivíduos após a contratação (HOLVINO; FERDMAN; MERRILL-SANDS,
2004). Sem esses esforços, o recrutamento e a contratação de indivíduos que são
membros de categorias sociais marginalizadas provavelmente não garantirão o
sucesso uma vez que esses indivíduos sejam empregados.
O local de trabalho inclusivo é baseado em um quadro de valores pluralista

que respeita todas as perspectivas culturais representadas entre seus funcioná-
rios. A inclusão envolve oportunidades iguais para membros de grupos socialmen-
te marginalizados participarem e contribuírem, ao mesmo tempo em que ofere-
cem oportunidades para membros de grupos não marginalizados e para apoiar
os funcionários em seus esforços para se envolverem plenamente em todos os
níveis da organização e serem autenticamente eles mesmos (SHORE; CLEVE-
LAND; SANCHEZ, 2018). Conforme observado por Winters (2014, p. 206), “talvez
a distinção mais saliente entre diversidade e inclusão seja que a diversidade pode
ser obrigatória e legislada, enquanto a inclusão decorre de ações voluntárias” .
Armadas com múltiplas perspectivas, as práticas atuais de RH podem ser um

ponto de partida para criar inclusão, fornecendo as ferramentas para mudar nos-
so foco da diferença de nível superficial para abordar questões organizacionais,
sociais e globais, ouvindo coletivamente os constituintes relevantes e aplicando o
conhecimento acumulado (SHORE; CLEVELAND; SANCHEZ, 2018).
3– O que significa incluir pessoas nas organizações, na pers-

pectiva da gestão da diversidade?
R._____________________________________________________
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117
Sobre a diversidade e a inclusão, na seguinte palestra feita no

evento TEDxUFOP, o palestrante Leizer Vaz Pereira apresenta uma
importante discussão acerca desses dois temas. Acesse a palestra
em: https://www.youtube.com/watch?v=W205EMfJWTw.
No vídeo a seguir, o palestrante Filipe Roloff trata das fronteiras

entre a diversidade e a inclusão. A discussão é muito pertinente, pois
é no limite entre esses dois conceitos que reside o desafio de gerir
a diversidade. O vídeo pode ser acessado no seguinte link: https://
www.youtube.com/watch?v=L1vmF_75rag.
4 COMUNICAÇÃO INCLUSIVA
Um local de trabalho diversificado significa uma ampla gama de habilidades,
talentos, perspectivas e experiências em um só lugar. E quando a diversidade
encontra a inclusão, é mais provável que os locais de trabalho retenham funcio-
nários, atinjam ou superem metas financeiras, obtenham melhores resultados de
negócios e tenham alto desempenho, sejam inovadores e ágeis.
No entanto, algo que é fundamental dentro do processo de inclusão é a co-

municação. A literatura sobre comunicação e inclusão indica que a frequência e
forma de comunicação entre os membros da organização são de vital importância
para promover um ambiente de trabalho inclusivo (WOLFGRUBER; STÜRMER;
EINWILLER, 2021).
Destacando os aspectos comunicacionais do conceito de inclusão, Mor Ba-

rak (1999) afirma que a inclusão aponta para um sentimento do indivíduo de ser
parte da organização, como acesso à informação e a tomada de decisão. Em ou-
tras palavras, participar de atos de comunicação é vital para gerar pertencimento
e inclusão no local de trabalho. Usar uma linguagem inclusiva no local de traba-
lho pode significar quebrar velhos hábitos. Hábitos que podem durar, para alguns,
décadas. É importante lembrar que todos cometem erros.
A comunicação é uma atividade essencial nas relações humanas. Palavras

utilizadas de uma forma equivocada têm a capacidade de marginalizar, excluir e
118
ofender indivíduos e grupos, já a comunicação adequada é capaz de criar laços

de respeito e de desconstruir preconceitos, além de promover mudanças no am-
biente. Um exemplo disso é a expressão “pessoa com deficiência”, que foi defi-
nida como uma forma mais adequada de se referir a uma pessoa com alguma
deficiência física, intelectual ou múltipla (PIOVESAN, 2012). Nesse entendimento,
a pessoa vem antes da deficiência. Ainda ouvimos expressões como “portador”,
mas essa expressão dá uma ideia de algo temporário, enquanto a deficiência é,
muitas das vezes, permanente ou de longo prazo (BOEHRINGER-INGELHEIM,
202-). Ainda tratando do caso das pessoas com deficiência, não é adequado usar
termos como inválido, maneta, manco, dentre outros que têm um caráter pejo-
rativo, que denigrem e ofendem as pessoas, dando uma ideia de incapacidade.
Temos que combater o capacitismo, que pode ser entendido como o ato de opri-
mir ou discriminar pessoas com deficiência por meio de palavras ou ações (BO-
EHRINGER-INGELHEIM, 202-).
Dentro da proposta de comunicar a diversidade, a linguagem é algo muito

relevante. Por exemplo, vejamos a frase: “Isso não é trabalho para mulher”. Essa
frase carrega consigo uma série de estereótipos, preconceitos, dentre outros as-
pectos que não favorecem a inclusão de gênero, pelo contrário. Ao ouvir essa
frase, muitas pessoas poderiam desenvolver um viés inconsciente de que alguém
com certas qualidades masculinas é ideal para o trabalho em questão, e isso re-
percute em diferentes níveis nas organizações. Vejamos as inúmeras barreiras
que mulheres enfrentam para chegar à posição de liderança nas organizações.
Seja um líder ou um colaborador, é crucial se comunicar de forma clara, efi-

caz e respeitosa, pois cada palavra que escolhemos podem repercutir de formas
negativas. Ainda sobre o exemplo do gênero, quando optamos por perpetuar uma
linguagem tendenciosa de gênero, continuamos a moldar um mundo que gira em
torno dos homens. Então, o uso da linguagem nas relações é importante,
mas isso também é ao nível organizacional, ou seja, as diferentes formas que a
organização utiliza para se comunicar com seu público, tanto interno, quanto ex-
terno. Essa comunicação pode ocorrer de diversas formas.
Adotar uma comunicação inclusiva é um passo importante para uma empre-

sa avançar em seus esforços de inclusão. A comunicação é uma parte essencial
da cultura da empresa. A linguagem também é importante, pois é um meio para
promover a igualdade, a diversidade e criar um ambiente aberto e inclusivo. Uma
implementação bem sucedida da igualdade e inclusão no trabalho depende dos
membros e da própria organização.
A linguagem é dinâmica e os termos desaparecem, ressurgem e são revistos.

Todos nós precisamos ser sensíveis às mudanças de expressões e significados
à medida que surgem. Essa orientação deve ser aplicada a todas as formas de
comunicação, incluindo conversas, documentos de comitês, cartas, e-mails e o
119
site. Qualquer coisa que produzamos reflete a associação, e é vital que todas as
nossas comunicações sejam livres de linguagem discriminatória, ou o que poderia
ser interpretado como linguagem discriminatória.
Uma linguagem inclusiva e não tendenciosa evita os estereótipos e as referên-

cias irrelevantes a particularidades dos indivíduos, e reconhece as qualidades posi-
tivas de todas as pessoas, independentemente do gênero, orientação sexual, even-
tual deficiência, idade, antecedentes e religião ou convicção, ou ausência delas.
A linguagem sensível à questão do gênero, por exemplo, trata as mulheres

e os homens de forma igual, sem perpetuar as percepções estereotipadas dos
papéis de cada pessoa em função do gênero. Ao ponderar alternativas sensíveis
à questão do gênero, é preciso ter sempre em conta eventuais ambiguidades ou
inflexões de sentido e escolher a solução mais adequada.
A linguagem discriminatória inclui palavras e frases que reforçam estereóti-

pos; reforçam rótulos depreciativos; excluem certos grupos de pessoas por meio
de suposições, por exemplo, assumindo que a população masculina ou branca é
a norma; banaliza certas pessoas ou grupos, ou suas experiências, e causa des-
conforto ou ofensa.
Apesar dos ganhos notáveis, a discriminação no trabalho geralmente ocorre

inconscientemente – e é reforçada por homens e mulheres nas conversas coti-
dianas. Como os líderes podem garantir que fazem parte da solução? De acordo
com a Forbes Coaches Council (2016), há 11 princípios para se estimular uma
comunicação inclusiva nas organizações, a saber:
1. Não tenha medo de autenticidade, vulnerabilidade ou afeto.
Em uma cultura de trabalho do tipo “vamos ao que interessa”, podemos

nos concentrar demais na tarefa em mãos, em vez de na pessoa que a executa.
Lembre-se de que todo o trabalho que está sendo feito está conectado a uma
pessoa que faz esse trabalho. As pessoas sempre têm um desempenho melhor
quando se sentem ouvidas e apreciadas.
2. Comece reconhecendo seus preconceitos inconscientes.
Cada um de nós deve reconhecer nossos preconceitos inconscientes e ob-

servar como esses preconceitos influenciam nossos pensamentos, sentimentos e
comportamentos. Ninguém está imune.
120
3. Ajuste seu estilo de ouvir e falar.
Para começar: fale em termos menos definitivos. Termine suas declarações

com perguntas que expressem a possibilidade de que haja mais a descobrir. Afir-
me sua contribuição. Reconheça explicitamente a ideia central. Não ouça apenas
os fatos. Ouça valores e sentimentos.
4. Reconhecer e permitir diferentes estilos de comunicação.
Esse princípio se aplica a líderes de todos os tipos. O verdadeiro divisor de

águas, no entanto, é quando os líderes acolhem ativamente estilos de comunica-
ção exclusivos e mantêm uma cultura aberta e acessível que defende a diversida-
de entre a forma como as pessoas interagem.
5. Pare de falar, solicite envolvimento e ouça genuinamente.
Dar oportunidades para que todos falem. Por exemplo, no trabalho, os ho-
mens falam livremente. Eles não esperam ser chamados para falar. Em contraste,
as mulheres tendem a esperar até que alguém peça sua opinião, pois valorizam
as conexões. Portanto, os líderes homens devem parar de falar tanto e se esfor-
çar para chegar às mulheres, pedir suas opiniões, ideias etc. O resultado líquido
será uma comunicação mais diversificada, frutífera e produtiva.
6. Remova seus preconceitos e seja aberto.
A maioria de nós carrega noções preconcebidas e respostas estereotipadas

em nossas cabeças para atribuir às pessoas com as quais interagimos diaria-
mente. Remova essas crenças limitantes e esteja aberto para a pessoa à sua
frente. Ganhe a conversa ouvindo e se conectando genuinamente em resposta
ao que ouviu. Reconheça os pontos fortes de sua contraparte e crie um relaciona-
mento que leve ao sucesso mútuo.
7. Foco nos resultados.
O líder de um grupo de indivíduos tem um trabalho duplo: o primeiro é garan-

tir que você atinja seu objetivo; o segundo é inspirar sua equipe. Entenda o que
impulsiona cada pessoa e ajude-as a prosperar.
8. Concentre-se em construir relacionamentos e confiança em sua

equipe.
Os líderes devem se concentrar em construir relacionamentos com todos os

membros de sua equipe, permitindo conversas honestas. Criar uma equipe base-
ada em inclusão e confiança ajuda muito todos os trabalhadores.
121
9. Seja adaptável.
Claro que sempre há exceções à regra, mas, de um modo geral, mulheres

e homens são motivados por fatores diferentes e interpretam as coisas de forma
diferente. Os homens tendem a simplesmente pular em uma tarefa e descobri-la
à medida que avançam, enquanto as mulheres tendem a fazer perguntas e cer-
tificar-se de que entendem completamente o objetivo antes de enfrentá-lo. Ser
capaz de se adaptar às necessidades de um colega garantirá menos retrabalho e
maior sucesso.
10. Por que não perguntar às pessoas que você lidera?
Dito de forma simples, os líderes masculinos devem se sentir à vontade para per-
guntar aos diversos grupos e indivíduos sobre seu estilo de comunicação preferido.
11. Você está ouvindo ou está ensaiando?
Uma queixa comum que grupos marginalizados nas organizações têm é que
sentem que os colegas não ouvem realmente o que estão dizendo. Se você es-
tiver ensaiando mentalmente o que quer dizer em seguida, em vez de realmente
ouvir a pessoa com quem está falando, mude. Pare seus pensamentos e concen-
tre-se no que o orador está comunicando com suas palavras e linguagem corpo-
ral. Sua atenção total será notada.
No caso do líder, a cobrança por uma comunicação eficaz em um ambiente

diversificado é uma importante competência. Por isso, é relevante que o líder: 1)
reflita sobre suas crenças, fazendo reflexões sobre crenças pessoas e preconcei-
tos inconscientes que podem influenciar sua forma de se comunicar; 2) celebrar
as diferenças também é algo que pode melhorar o engajamento dos trabalhado-
res; 3) ouvir e aprender sobre temas que envolvem a diversidade, isto é, raça,
gênero, idade, dentre outros; 4) utilizar diferentes instrumentos de comunicação
para públicos diversos, por exemplo, membros mais jovens da equipe podem pre-
ferir a comunicação por meio de programas de mensagens instantâneas; 5) forne-
cer treinamento sobre políticas e expectativas da empresa especialmente no pro-
cesso de integração dos membros; e, por fim 6) o cuidado no uso de expressões
idiomáticas, gírias, siglas e jargões, pois muitas vezes não se traduz em culturas e
mesmo em diferentes faixas etárias.
Tendo em vista os obstáculos à comunicação da diversidade, Brown (202-)

propôs alguns passos, descritos no Quadro 2. Esses passos são formas de aten-
der às necessidades de todos os envolvidos e otimizar a descoberta de soluções
benéficas a todas as partes, incluindo o desenvolvimento de empatia e confiança.
122
QUADRO 2 – ESTRATÉGIAS PARA PROMOVER CONVERSAS INCLUSIVAS
Estratégia Ações
Definir o tom para con- Defina o tom e verifique seus preconceitos. Ouça ativamente, observe a lin-
versas inclusivas é fun- guagem corporal e venha de um lugar de curiosidade e não de julgamento.
damental. Incentivar o
pré-trabalho, criar uma Delinear normas, metas e objetivos. Descreva um conjunto de normas que
sensação de segurança governam como os participantes se envolverão em uma conversa pondera-
psicológica e avaliar seus da. Pergunte explicitamente aos participantes quais são seus objetivos para
próprios preconceitos o exercício de mediação e estabeleça de três a cinco objetivos que você tem
como facilitador são es- para o seu tempo juntos.
senciais para garantir que
os participantes possam Reconheça e demonstre apreciação pela vulnerabilidade e desconforto do
ser vulneráveis e se en- participante. Reconheça e afirme os desafios de ser aberto e vulnerável nes-
volver totalmente em uma se espaço. Demonstre apreço por sua disposição de se envolver em con-
conversa inclusiva. versas corajosas e o desconforto que virá disso. Afirme que eles não serão
punidos por fazer perguntas, avançar suas ideias ou cometer erros.
Permita que o facilitador Faça perguntas esclarecedoras. “Quero ter certeza de que entendo sua pers-
se aprofunde na perspec- pectiva sobre a situação. Você pode compartilhar comigo como você perce-
tiva do participante sobre beu que a interação aconteceu ou ocorreu?”
a situação e permita que
os participantes escla- Paráfrase. “Quero ter certeza de que entendo sua perspectiva. Você estava
reçam suas motivações, dizendo...?”
articulem sua lógica e
forneçam informações Incentive o Processamento Ativo. “Você pode me dizer mais sobre o que
sobre como o evento os você quer dizer com [citação direta]?” “E como você se sentiu naquele mo-
impactou. mento?” "O que o motivou a dizer ou fazer XYZ?"
Direto para a empatia. “Esta pode não ter sido sua intenção de dizer [XYZ].
Eu sei que muitas vezes dizemos coisas que não queremos dizer. Qual era a
sua intenção?” OU “É assim que sua mensagem pode ser percebida.”
Ofereça uma oportunida- Intenção vs. Impacto. “Entendo que você pode não ter a intenção de ferir ou
de para cada participante alienar seu colega de trabalho, no entanto, na minha experiência, declara-
avaliar uma perspectiva ções como a que você expressou foram percebidas como dispensando ou
alternativa e obter maior prejudicando outras pessoas.”
percepção de como a
outra pessoa pode ter Perspectiva tomada. “Se olharmos para o lado oposto do espectro e fizermos
experimentado a mesma um experimento mental para adotar a perspectiva da pessoa X, você pode
experiência. ver uma maneira alternativa de ver os eventos?” “O que você acha que eles
estavam pensando? Qual você acha que pode ter sido a intenção por trás de
alguns de seus pensamentos ou expressões?”
123
Seguindo em frente. “Se você fosse essa pessoa, embora seja impossível
entrar na cabeça de alguém, quais são algumas coisas que você gostaria
de ver/sentir em um ambiente que avança de forma produtiva e ponderada?”
“Quais são algumas características que você gostaria de ver?”
Forneça estratégiasIdentificar Estratégias e Próximos Passos. “Na minha experiência, vi as coi-
acionáveis e tangíveis e sas funcionarem quando todos se engajassem de uma maneira que os fi-
medidas de responsabili- zesse se sentirem seguros e como se sua voz fosse ouvida. Quero garantir
dade que os participantes que alcancemos as metas que você estabeleceu hoje cedo, então aqui estão
podem implementar para algumas estratégias que podemos implementar…”
garantir uma relação de
trabalho produtiva e posi- Afirmar seu valor. “Eu realmente valorizo o trabalho que vocês fazem e o
tiva no futuro. trabalho que fazemos juntos. Seu trabalho traz contribuições valiosas para
a empresa. Quero garantir que você se sinta confortável em trazer seu eu
completo e autêntico para o local de trabalho e que todos possamos trabalhar
juntos para construir um ambiente inclusivo. Por favor, deixe-me saber como
posso ajudar nessa empreitada.”
Estabelecer medidas de responsabilidade e check-ins. “Quais são algu-

mas medidas que podemos implementar para garantir que essas estratégias
sejam implementadas?” “Quando é apropriado que vocês dois se informem
sobre o progresso?”
FONTE: Brown (202-, p. 1-7)
Não obstante, estudos recentes trataram dos aspectos comunicacionais da

gestão da diversidade de uma perspectiva interpretativa. Por exemplo, Caidor e
Cooren (2018) demonstram que a apropriação das iniciativas de diversidade deve
ser negociada entre membros da organização por meio da invocação de várias
“figuras” como valores, princípios, ou pessoas ausentes no decurso dessas ne-
gociações. Sobre a diversidade de vozes, ou “polifonia”, Trittin e Schoeneborn
(2017, 316) incentivam as organizações a ouvir todas as vozes internas e exter-
nas para desenvolver uma gestão eficaz da diversidade. Referindo-se à inclusão,
os autores argumentam que “práticas de gestão da diversidade que dependem de
um ponto de vista polifônico constitutivo exigem que as organizações implemen-
tem mecanismos que enfatizam um ambiente inclusivo no qual seus membros se
sentem confortáveis e aceitos ao falar”. Assim, um ambiente de trabalho inclusivo
caracteriza-se por um clima de comunicação justo em que todos os membros da
organização, bem como as partes interessadas externas, são incentivados a falar,
e perspectivas e opiniões diferentes, ou mesmo contrárias (ou seja, vozes) são
apreciadas, abertamente discutidas e, eventualmente, levadas em consideração
na tomada de decisões e na resolução de problemas (PLESS; MAAK, 2004). A
sensação de ser ouvido parece ser uma chave para a inclusão, enquanto o silen-
ciamento das vozes dos funcionários ostensivamente leva ao surgimento de um
sentimento de exclusão.
124
Tendo em vista a importância da comunicação inclusiva, a mul-

tinacional Nestlé desenvolveu um guia para a linguagem inclusiva.
Nesse documento, há diversos exemplos de como adotar uma lingua-
gem mais inclusiva nas organizações. O guia está disponível em: ht-
tps://corporativo.nestle.com.br/sites/g/files/pydnoa436/files/2021-06/
guia-de-comunicacao-inclusiva-05192021.pdf.
Ainda sobre a linguagem inclusiva, como forma de aprofundar o

conteúdo, recomendamos que assista ao encontro feito pelo Institu-
to Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Santa Catarina. O
vídeo do encontro pode ser acessado no seguinte link: https://www.
youtube.com/watch?v=pD9lXxAe-18.
Bem, chegamos ao final da nossa jornada! A proposta de todos os capítulos
foi apresentar uma série de conceitos, discussões e ferramentas que possam auxi-
liar o leitor a tomar melhores decisões, quando o assunto tratar de diversidade nas
organizações. Passamos por diferentes debates, desde o entendimento do que é
diversidade, da necessidade de se construir organizações mais inclusivas, até o
entendimento sobre o papel da liderança e do que trata a gestão da diversidade.
A gestão da diversidade pode representar um grande diferencial para as orga-

nizações, podendo não apenas atender a uma demanda social, mas tirar proveito
da diversidade para obter mais inovação, engajamento e desempenho dos colabo-
radores. Como visto, fazer gestão da diversidade envolve diferentes estratégias que
possam auxiliar a organização a ser mais diversa, inclusiva e colaborativa.
Organizações verdadeiramente inclusivas desenvolvem um clima inclusivo,

que revela o sentimento de pertencimento dos colaboradores e materializa a gestão
da diversidade, pois o clima é um indicador de que a gestão está sendo bem feita.
Por fim, a comunicação inclusiva também é muito importante, pois, para ser
mais inclusiva, a organização, seus líderes e membros, devem mudar inclusive a
125
linguagem, a forma como carregam em sua comunicação estereótipos, preconcei-

tos e outros elementos que, por mais que pareçam ocultos, revelam pensamentos
que excluem.
Esperamos que você, leitor, tenha aproveitado todos os conteúdos que com-
partilhamos até o momento e possa ser um líder ativo na construção de organiza-
ções mais inclusivas.
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LIDERANÇA E

Autoria: Ítalo de Paula Casemiro

Reitor: Janes Fidelis Tomelin

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Tiago Lorenzo Stachon

Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Revisão Gramatical: Desenvolvimento de Conteúdos EdTech

Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech

Casemiro, Ítalo de Paula

Liderança e seu papel na inclusão. / Ítalo de Paula Casemiro–

135 p.; il.

ISBN Digital 978-65-5646-497-8

O Capítulo 2 irá abordar o papel da liderança frente aos processos de inclu-

Por fim, no Capítulo 3, iremos compreender do que trata a gestão da diver-

O mercado de trabalho, hoje, é marcado pela diversidade e por uma emergên-

A diversidade, como trataremos neste livro, é um tema que estabelece um

A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes

� Entender as diferenças entre diversidade, inclusão e equidade.

� Desenvolver conceitos para a compreensão e reflexão crítica da diversidade e

� Identificar as características de diferentes grupos que compõem uma organização.

� Identificar no contexto organizacional os desafios e oportunidades para garantir

A diversidade no contexto das organizações vem sendo alimentada por uma

As alterações no tratamento da gestão de pessoas nas organizações cola-

Nesse contexto, a questão da diversidade tem se consolidado na pauta em-

Lidar com as diferenças implica valorizar o hibridismo cultural, em que simi-

Colocar nossas diferenças para o trabalho obriga-nos a fazer muito mais do

É importante observarmos a relação estrita entre as organizações e a socie-

Ao falarmos da superação das desigualdades e da gestão da diversidade

homens e mulheres, em termos de salários, oportunidades, dentre outras coisas.

Voltando-nos para o contexto nacional, o tema das diversidades organiza-

Atualmente, o combate à discriminação e à desigualdade são aspectos que

Assim, temos que o próprio contexto social em que as organizações estão

A diversidade envolve multiplicidade, muitas dimensões, como apontado por

Adentrando no contexto das organizações e tratando da diversidade, parti-

Hoje, mais do que nunca, as empresas têm buscado talentos diversos. Já se

uma forma. Os próprios trabalhadores têm buscado empresas que valorizem a

A diversidade constitui um fenômeno global que desafia modelos de gestão

A diversidade, no contexto das organizações, é usada para descrever as di-

O conceito de diversidade pode ser entendido de diversas formas e apresen-

Diversidade é tudo sobre diferenças e diferenças entre as pessoas. De acor-

FIGURA 1 – DIMENSÕES DA DIVERSIDADE

FONTE: Kennedy (2008)

A noção contemporânea de diversidade como um valor nas relações huma-

A noção contemporânea de diversidade como um valor nas rela-

Há quem defenda a ideia de que a diversidade é positiva para o desenvol-

Sob outra perspectiva, há quem defenda que as práticas de diversidade são

A diversidade é tida hoje como um valor extremamente precioso para prati-

ganizações sociais ou culturais etc. A inexorabilidade da globalização demanda

No Brasil, país reconhecido pela riqueza de sua diversidade – étnica e cul-

A diversidade vem ganhando destaque nas estratégias corporativas de em-

Kennedy (2008) descreve cinco qualidades simples e necessárias para uma

QUADRO 1 - CINCO QUALIDADES NECESSÁRIAS PARA

invenção, em qualquer nível, em qualquer organização ou comunidade. Colocar

FONTE: Adaptado de Kennedy (2008)

Em resumo, não há realmente nada de particularmente complexo em colocar

A respeito da diversidade, Saraiva e Irigaray (2009) afirmam que esta se re-

Um dos estudos mais famosos no país sobre a questão da diversidade nas

A idade elevada entre os colaboradores apresenta vantagens para as organi-

envelhecimento da população brasileira como forma de buscar alternativas para