Estrutura Organizacional e Governança Corporativa

UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA
LETICIA LIDIA CARDOZO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E GOVERNANÇA CORPORATIVA: UM

ESTUDO DE CASO NA COOPERATIVA CENTRAL GAMA
Palhoça
2019

Relatório de estágio supervisionado

apresentado ao Curso de Administração da
Universidade do Sul de Santa Catarina como
requisito parcial à obtenção do título de
Bacharel em Administração.
Orientadora: Rejane Roecker, Ma
Palhoça
2019

Este Relatório de estágio supervisionado foi

julgado adequado à obtenção do título de
Bacharel em Administração e aprovado em sua
forma final pelo Curso de Administração da
Universidade do Sul de Santa Catarina.
Palhoça, 27 de junho de 2019.
______________________________________________________
Professor e orientador Rejane Roecker, Ma.
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________
Prof. Carolina Bithencourt Rubin, Dra.
______________________________________________________
Prof. Geraldo Gama Salles Filho, Esp.
Dedico este trabalho a minha família: aos meus
pais, minhas irmãs e meu marido.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha família, meu marido e meus amigos por todo o apoio dado em
toda minha vida e durante esta jornada de graduação.
Agradeço também a minha orientadora Rejane por todo apoio e ajuda para que
criássemos um ótimo trabalho, e aos professores e a academia pelos ensinamentos
compartilhados, que sei que levarei para toda minha vida.
“O sucesso nasce do querer, da determinação e persistência em se chegar a um
objetivo. Mesmo não atingindo o alvo, quem busca e vence obstáculos, no mínimo fará coisas
admiráveis.” (José de Alencar)
RESUMO
O objetivo geral deste trabalho foi analisar de que forma o novo desenho da estrutura
organizacional da Cooperativa Central Gama está alinhado com os aspectos da governança
corporativa, segundo seus colaboradores. Para tanto, foi desenvolvida a fundamentação teórica
contemplando os tópicos: administração; abordagem sistêmica; organização, sistemas e
métodos; estrutura organizacional; e governança corporativa. Metodologicamente, a pesquisa é
aplicada, qualitativa, descritiva e estudo de caso. Os dados foram coletados a partir de pesquisa
bibliográfica e documental, aplicação de questionários semiestruturados e observação
participante. Como resultados, constatou-se que o novo redesenho foi baseado nos princípios
da governança corporativa. Pode-se entender como foi o processo de redesenho da estrutura, a
partir da percepção dos colaboradores da organização. Além disso, foram apontados pontos
fortes e fracos da nova estrutura organizacional, além dos principais desdobramentos do novo
desenho. Como pontos fortes, tem-se a criação das diretorias; a criação de novas gerências;
descentralização de decisões; melhoria nos processos; reconhecimento profissional;
colaboradores conhecem os conceitos de governança corporativa; e a empresa segue os
princípios da governança corporativa. Como pontos fracos, tem-se que: o Diretor Operacional
acumula a função de Diretor de Negócios; falta de apresentação direta da governança
corporativa; falta de clareza no processo de redesenho da estrutura organizacional; o redesenho
da estrutura não foi apresentada aos colaboradores de forma adequada; mesmo havendo uma
política de cargos e salários, não existe um plano de cargos e salários/plano de carreira; e falta
de feedback dos superiores aos seus subordinados.
Palavras-chave: Estrutura organizacional. Governança corporativa. Cooperativa de Crédito.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Empresa vista como sistema de produção ............................................................... 19

Figura 2 - A organização como um sistema aberto .................................................................. 20
Figura 3 - Estrutura formal ....................................................................................................... 23
Figura 4 - Estrutura informal .................................................................................................... 24
Figura 5 - Estrutura linear ou militar ........................................................................................ 25
Figura 6 - Estrutura funcional ................................................................................................... 27
Figura 7 - Estrutura Staff-and-line............................................................................................ 28
Figura 8 - Estrutura tipo comissão ou colegiada ...................................................................... 30
Figura 9 - Departamentalização funcional................................................................................ 32
Figura 10 - Departamentalização geográfica ............................................................................ 33
Figura 11 - Departamentalização por processo ........................................................................ 34
Figura 12 - Departamentalização por cliente ............................................................................ 34
Figura 13 - Departamentalização por produto .......................................................................... 35
Figura 14 - Departamentalização por projetos ......................................................................... 37
Figura 15 - Departamentalização matricial .............................................................................. 39
Figura 16 - Princípios basilares da boa governança corporativa .............................................. 41
Figura 17 - Linha temporal da empresa .................................................................................... 44
Organograma 1 - Estrutura organizacional até novembro de 2018 .......................................... 50
Organograma 2 - Estrutura organizacional após dezembro 2018............................................. 51
Quadro 1 - Descrição de cargos nível tático ............................................................................. 52
Quadro 2 - Descrição de cargos Gerência de Supervisão ......................................................... 52
Quadro 3 - Descrição de cargos Gerência de Administração ................................................... 53
Quadro 4 - Descrição de cargos Gerência de Contabilidade .................................................... 54
Quadro 5 - Descrição de cargos Gerência de Tecnologia ........................................................ 55
Quadro 6 - Descrição de cargos Gerência Financeira .............................................................. 56
Quadro 7 - Descrição de cargos Gerência de Negócios ........................................................... 56
Quadro 8 - Descrição de cargos Gerência de Agronegócio...................................................... 57
Quadro 9 - Principais mudanças ............................................................................................... 58
Quadro 10 - Perguntas e principais apontamentos ................................................................... 60
Quadro 11 - Pontos fortes e pontos fracos ................................................................................ 61
Quadro 12 - Práticas da governança corporativa ...................................................................... 63
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................. 10
1.1 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................ 11
1.2 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ..................................................................................... 12
1.3 OBJETIVOS .................................................................................................................... 13
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................................. 13
1.3.2 Objetivos Específicos................................................................................................... 13
1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS..................................................................... 13
1.4.1 Tipo de Pesquisa .......................................................................................................... 13
1.4.2 Técnicas de coleta e análise de dados ........................................................................ 14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................... 16
2.1 ADMINISTRAÇÃO ........................................................................................................ 16
2.2 ABORDAGEM SISTEMICA DA ADMINISTRAÇÃO ................................................ 18
2.3 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS ............................................................. 20
2.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................. 22
2.5 TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL........................................................... 25
2.5.1 Estrutura linear ou militar ......................................................................................... 25
2.5.2 Estrutura funcional ..................................................................................................... 26
2.5.3 Estrutura Staff-and-line ............................................................................................. 27
2.5.4 Estrutura tipo comissão ou colegiada ........................................................................ 29
2.6 TIPOS DE ESTRUTURA CONFORME A DEPARTAMENTALIZAÇÃO ................. 30
2.6.1 Estrutura tradicional .................................................................................................. 31
2.6.1.1 Departamentalização funcional .................................................................................. 32
2.6.1.2 Departamentalização geográfica ................................................................................ 32
2.6.1.3 Departamentalização por processo ............................................................................. 33
2.6.1.4 Departamentalização por cliente ................................................................................ 34
2.6.1.5 Departamentalização por produtos (ou serviços) ....................................................... 35
2.6.2 Estruturas para inovação ........................................................................................... 35
2.6.2.1 Departamentalização por centros de lucro ................................................................. 36
2.6.2.2 Departamentalização por projetos .............................................................................. 37
2.6.2.3 Departamentalização matricial ................................................................................... 38
2.7 GOVERNANÇA CORPORATIVA ................................................................................ 39
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .......................................................................... 43
3.1 DADOS DA EMPRESA.................................................................................................. 43
3.2 HISTÓRICO DA EMPRESA E SETOR ......................................................................... 43
3.3 TIPOS DE SERVIÇOS .................................................................................................... 46
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS ............................................................... 49
4.1 DESCRIÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA COOPERATIVA
CENTRAL GAMA .................................................................................................................. 49
4.2 PERCEPÇÃO DOS COLABORADORES EM RELAÇÃO À NOVA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL E ASPECTOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA..................... 58
4.3 ANÁLISE DOS PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS DA NOVA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL .............................................................................................................. 61
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................... 65
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 67
APÊNDICE – QUESTIONÁRIO APLICADO .................................................................. 69
10
1 INTRODUÇÃO
Organização, Sistemas e Métodos, também conhecido como OSM ou O&M, é uma

área clássica da administração e uma forma de análise de desenvolvimento de sistemas que lida
com um conjunto de técnicas. Tem como objetivo principal aperfeiçoar o funcionamento das
organizações, sendo que a definição de estrutura organizacional é uma dessas ferramentas.
Segundo Oliveira (2005, p. 478) a área de OSM tem como “responsabilidade básica:
executar as atividades de levantamento, análise, elaboração e implementação de sistema
administrativos na empresa.” E a empresa que tiver uma equipe de organizações, sistemas e
métodos diferenciados em postura e qualidade possuirá uma importante ferramenta que
otimizará seus resultados operacionais. Já no entendimento de Lerner (1991) muitos executivos,
embora em suas atividades normais sejam bem-sucedidos no aspecto de conhecimento técnico
de suas áreas comandadas, não conseguem a mesma performance ao deparar-se com alguns
problemas de organizações sistemas e métodos.
Segundo Llatas (2012), a organização é uma velha parceira do homem, que ajuda
no aproveitamento eficiente do tempo, materiais, mão de obra e recursos financeiros, definindo
organização como o conjunto de atividades que pretende estruturar de forma lógica e racional
o esforço coletivo e, entre outras coisas, auxiliar a dividir as tarefas e combater o desperdício,
a estrutura organizacional é abordada nesta função. Ainda para Llatas (2012), a organização de
uma empresa nunca poderia ficar sujeita aos improvisos da interação informal dos seus
funcionários. Sendo a organização formal a mais apropriada para os negócios. Neste tipo de
organização, existem cargos de controles, exercidos por responsáveis que supervisionam e
avaliam a execução do trabalho. A hierarquia também é fundamental, porque concentra o
comando de poder de decisão aos funcionários mais adequados. Esse conjunto de fatores recebe
o nome de estrutura organizacional.
Segundo Vasconcelos e Hemsley (1997) a estrutura de uma organização pode ser
definida como resultado de um processo em que a autoridade é distribuída, as atividades de
todos os níveis são especificadas e um sistema de comunicação é delineado, permitindo que as
pessoas realizem as atividades e exerçam suas responsabilidades dos objetivos organizacionais.
Uma implicação da definição é a divisão do trabalho; as pessoas recebem diferentes

tarefas ou cargos nas organizações. Uma outra implicação é que as organizações
contem níveis, ou uma hierarquia; as posições que as pessoas ocupam possuem regras
e regulamentos que especificam, em grau variado, como devem comportar-se.
(HALL, 2004, p.47)
11
Da mesma forma a governança corporativa, que tem como objetivo segundo

Slomski e et al. (2008) aperfeiçoar as relações internas da empresa, mediante sua administração,
bem como elaborar as suas relações com o ambiente externo, principalmente com o mercado
investidor de sua cobertura. Ela auxilia no desenho da estrutura organizacional, pois é um
sistema e práticas de gestão direcionadas para determinação da direção estratégica e controle
de desempenho das corporações. Um sistema de relações que se estabelece em uma comunidade
de administradores, acionistas, membros do conselho de administração, etc., aonde se procura
melhorar aumentar o valor da empresa e a gestão da sociedade.
Por sua vez, a Cooperativa Central Gama atua no ramo financeiro como
Cooperativa de Crédito (ou Cooperativa Financeira), que é uma associação de pessoas que
buscam, através de benefícios mútuos, uma melhor administração de seus recursos financeiros.
A fim de melhorar a sua gestão e instaurar os princípios da governança corporativa, a
organização passou por uma reestruturação, principalmente no que diz respeito à divisão de
cargos e funções. Neste sentido, o presente trabalho tem como foco o estudo da nova estrutura
organizacional da Cooperativa Central Gama, visando analisar os aspectos da governança
corporativa empregados. Diante disso, define-se a seguinte pergunta problema: Como o novo
desenho da estrutura organizacional da Cooperativa Central Gama está alinhado com os
aspectos da governança corporativa, segundo seus colaboradores?
1.1 JUSTIFICATIVA
No mercado, cada vez mais exige-se das organizações melhorias consideráveis em

sua estruturação, governança corporativa e atuação do conselho de administração. Tais métodos
trazem inúmeros benefícios a organização e direcionam a um melhor modelo de gestão
empresarial, diferenciado e otimizado. Segundo o Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa (IBCG) (2015) nos últimos anos, sem desvalorizar a importância dos sócios e
administradores, a governança aumentou seu foco para as demais partes interessadas,
requerendo dos agentes de governança corporativa mais cuidado no processo de tomada de
decisão. Cada vez mais, desafios sociais e ambientais fazem parte do contexto de atuação das
organizações, mudanças climáticas, aumento da desigualdade social e inovações tecnológicas
entre outros fatores, têm transformado a vida das organizações, influenciando sua estratégia e
cadeia de valor, com impactos na sua reputação e no valor econômico de longo prazo. Tais
12
condições impõem a necessidade de uma visão expandida do papel das organizações, da

repercussão delas na sociedade, no meio ambiente e vice-versa.
Desta forma, este estudo justifica-se na esfera empresarial e da sociedade, visto que
a governança corporativa tem papel fundamental em demonstrar como as práticas de gestão
estão sendo elaboradas e executadas.
Além disso, o trabalho justifica-se pelo fato de demonstrar que encontrar uma
estrutura organizacional adequada, proporcionará à empresa mais agilidade nos processos
organizacionais, visto que, segundo de Hall (2004, p. 47), estes arranjos,
São os cenários nos quais o poder é exercido (elas também fixam ou determinam quais
posições possuem o maior poder), as decisões são tomadas (o fluxo de informações
para uma decisão é, em grande parte, determinado pela estrutura) e as atividades são
realizadas (a estrutura é o espaço para as ações organizacionais).
O estudo justifica-se, ainda, para autora, por melhorar e proporcionar a

oportunidade de colocar em prática o aprendizado da academia em seu ambiente cotidiano de
trabalho, além de ser um requisito para a sua formação.
1.2 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Esse trabalho está dividido em cinco capítulos. Sendo o primeiro a introdução, onde
são apresentados os objetivos geral e específicos, os procedimentos metodológicos e a
justificativa do estudo. O segundo capítulo apresenta a fundamentação teórica, na qual são
fundamentados os assuntos pertinentes ao tema, quais sejam: A administração; Abordagem
sistêmica da Administração; Organização, Sistemas e Métodos; Estrutura Organizacional; e
Governança Corporativa. O terceiro capítulo traz a caracterização da empresa, com dados da
organização, seu histórico e do setor de atuação, serviços oferecidos, missão, visão e princípios,
estrutura organizacional e os processos organizacionais. O quarto capítulo trata da apresentação
e análise de dados, com resultados da pesquisa aplicada, além da análise do novo redesenho da
estrutura organizacional, bem como a existência dos princípios da governança corporativa.
Finalmente, o capítulo cinco apresenta as considerações finais, onde conclui-se que os objetivos
do estudo foram atingidos; são apresentadas sugestões para a empresa e recomendações para
futuros estudos.
13
1.3 OBJETIVOS
A seguir estão apresentados os objetivos geral e específicos deste relatório de

estágio.
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo geral do trabalho é analisar de que forma o novo desenho da estrutura

organizacional da Cooperativa Central Gama está alinhado com os aspectos da governança
corporativa, segundo seus colaboradores.
1.3.2 Objetivos Específicos
Para alcançar o objetivo geral, objetivos específicos foram definidos. São eles:
a) Descrever a antiga estrutura organizacional da Cooperativa Central Gama, bem
como o redesenho da mesma, após a reestruturação;
b) Aplicar questionário com os colaboradores para definir o alinhamento da nova
estrutura organizacional com os aspectos da governança corporativa; e
c) Apontar os pontos fortes e fracos da nova estrutura organizacional, além dos
principais desdobramentos do novo desenho, a partir dos conceitos de
Governança Corporativa.
1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Os procedimentos metodológicos são os pilares utilizados na busca, identificação,

análise, interpretação e explicação de fatos. A seguir, serão detalhados os métodos utilizados
no decorrer da pesquisa, e como serão usados ao longo do estudo.
1.4.1 Tipo de Pesquisa
A pesquisa classifica-se como sendo aplicada, qualitativa, descritiva e estudo de

caso, pois pretende descrever a empresa em questão, permitindo visualizar sua caracterização e
sua atual estrutura organizacional, também explorando os aspectos da governança corporativa.
Para Perovano (2016, p. 39)
14
A pesquisa aplicada, comumente adotada para fins institucionais ou tecnológicos,

apresenta viés prático de investigação. Normalmente é adotada para o estudo de
problemas e a resolução de determinadas demandas organizacionais, como no caso de
se procurar saber por que determinado departamento em uma indústria produz mais
resultado que outro.
No entendimento de Perovano (2016), a pesquisa qualitativa tem a investigação

feita em ambiente natural, com o mínimo de influência do pesquisador. No processo de coletas
de dados, ele deve entender o comportamento das pessoas que participam do ambiente. Boa
parte da coleta de dados é baseada em textos, como notas de campo, transcrições, descrições e
interpretações vinculadas a questões organizacionais, educacionais e sociais.
Segundo Gil (1996) pesquisas descritivas tem por objetivo descrever as
características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações
entre variáveis. E umas das características mais relevantes é a utilização de técnicas
padronizadas de coleta de dados.
No entendimento de Cervo, Bervian e Silva (2007) estudo de caso “é a pesquisa
sobre determinado indivíduo, família, grupo ou comunidade que seja representativo de seu
universo, para examinar aspectos variados de sua vida.”
.
1.4.2 Técnicas de coleta e análise de dados
A técnica utilizada para coleta de dados da pesquisa se deu por meio de dados
secundários, com a pesquisa bibliográfica e documental e dados primários, por meio de
questionário e observação participante.
Para Gil (1996) a pesquisa bibliográfica é desenvolvida de material já elaborado,
principalmente livros e artigos. E sua principal vantagem é permitir que o investigador tenha
gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente.
Já a pesquisa documental segundo Gil (1996), tem semelhança a pesquisa
bibliográfica, mas as naturezas de suas fontes são diferentes. Ela utiliza materiais que ainda não
foram analisados ou podem ser reelaborados de acordo com objetos de pesquisa. E há várias
vantagens, como considerar que os documentos são uma fonte rica e estável de dados e sua
pesquisa não exige contato com os sujeitos de pesquisa.
Para Perovano (2016) o questionário é o instrumento mais utilizado para o
levantamento de informações. Não está restrito a uma quantidade de questões, mas não deve
ser muito exaustivo. Pode possuir perguntas fechadas ou abertas e ainda uma combinação dos
15
dois tipos. Neste estudo, foi utilizado um questionário com 18 (dezoito) perguntas, sendo 14
(quatorze) questões abertas. Foi aplicado no período de 01/04/2019 a 20/04/2019, de forma
eletrônica (Google Forms), com o total de 26 (vinte e seis) colaboradores da Cooperativa
Central Gama, 01 (um) gerentes e 25 (vinte e cinco) indivíduos de cargos operacionais.
Foi utilizada, ainda, a observação participante, visto que a pesquisadora faz parte
do quadro funcional da organização.
Observação participante: o pesquisador se insere na situação estudada, sem que os

demais elementos envolvidos percebam sua posição de participante. O observador se
incorpora natural ou artificialmente ao grupo ou comunidade pesquisados – natural,
quando já é elemento desse grupo investigado. (PEROVANO, 2016, p. 75)
A pesquisa utiliza, também, a análise qualitativa, que no entendimento de Casarin e

Casarin (2012, p. 32), “explora uma metodologia predominantemente descritiva, deixando em
segundo plano modelos matemáticos e estatísticos.” Segundo Casarin e Casarin (2012) os
objetivos deste método de pesquisa envolvem a descrição de certo fenômeno, caracterizando
sua ocorrência e o relacionando com outros fatores. Também há a preocupação de explicar sua
ocorrência em modelos contextuais e não em modelos empíricos. Assim, a análise na pesquisa
está relacionada ao contexto que o objeto pesquisado está inserido.
Após apresentados os elementos iniciais deste relatório de estágio – introdução,
objetivos, justificativa, metodologia e organização do estudo, a seguir está o capítulo de
fundamentação teórica.
16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo apresenta-se a fundamentação teórica, a qual proporcionará a

acadêmica uma maior compreensão sobre o tema estudado. “Na fundamentação teórica, o
pesquisador precisa definir qual linha teórica e quais autores ele irá utilizar para a construção
de seu trabalho, entre aqueles que estudou e pesquisou no levantamento bibliográfico.”
(CASSARIN e CASSARIN, 2012, p. 197). Este tópico aborda os assuntos: Administração,
Abordagem Sistêmica; Organizações, Sistemas e Métodos; Estrutura Organizacional e
Governança Corporativa.
2.1 ADMINISTRAÇÃO
Para Chiavenato (2014) a história da Administração é recente. Se desenvolveu com

muita lentidão e só a partir do século XX teve notável importância e inovação. Nos tempos
atuais, a sociedade típica dos países desenvolvidos é uma sociedade pluralista de organizações,
onde a maior parte das obrigações sociais (como a produção de bens e serviços) é confiada a
organizações (industrias, escolas, hospitais, comercio, serviços públicos, etc.) que precisam ser
administradas para serem eficazes. No antigo século XX, a sociedade era diferente. As
organizações eram poucas e pequenas: prevaleciam as pequenas oficinas de artesões
independentes, pequenas escolas, profissionais autônomos – como médicos e advogados, o
lavrador do armazém da esquina, etc. Embora o trabalho sempre tenha existido na história da
humanidade, as organizações e sua administração formam um capítulo recente.
(CHIAVENATO, 2014)
A administração é um processo, algo que é feito de modo sistemático. Ela consiste
na coordenação do trabalho de pessoas e de recursos que garantem que as partes funcionem
como um todo, e que se tenha coerência entre os objetivos definidos e os processos realizados.
Administrar significa realizar as tarefas e objetivos de uma organização com eficácia e
eficiência. (SOBRAL, PECI, 2012). Já para Chiavenato (2014) a administração é a condução
racional das atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não. Trata do planejamento,
da organização (estruturação), da direção e do controle de todas as atividades que ocorrem
dentro da divisão de trabalho de uma organização. Sendo fundamental para existência,
sobrevivência e sucesso deda mesma. Sem ela, as organizações não teriam condições de existir
e crescer.
17
Para Sobral e Peci (2012) a administração compreende quatro funções, que mesmo
distintas, estão relacionadas e são interdependentes. E deve-se considerar os efeitos que cada
uma tem sobre as outras. As quatro funções são:
a) Planejamento: consiste na determinação dos objetivos a serem atingidos, na
definição das estratégias e ações que permitem alcança-los e na elaboração
de planos que integrem e coordenem as atividades da organização. O
planejamento orienta na direção dos objetivos, e permite concentrar a
atenção no que é mais importante para a empresa.
b) Organização: é a função que faz a distribuição das obrigações e dos recursos
entre os colaborados da organização, que determina quem tem autoridade
sobre quem, etc. O resultado do processo da organização é a estrutura
organizacional.
c) Direção: está relacionado aos processos de gestão de pessoas na
organização. Dirigir significa motivar, liderar e coordenar os colaboradores
na elaboração de suas tarefas. Também significa selecionar o canal de
comunicação mais apropriado e resolver conflitos entre os subordinados. É
uma função que exige mais ação do que o planejamento ou a organização.
d) Controle: é a função que assegura que os objetivos estão sendo alcançados.
Envolve diferentes atividades, como definição de medidas de desempenho,
comparações entre os padrões e objetivos planejados e o desempenho real,
entre outros. É por meio desta função que a organização se mantem no rumo
pretendido.
Segundo Chiavenato (2014) a administração é a chave a solução dos problemas que
preocupam o mundo moderno, e o administrador é essencialmente o mesmo. Em qualquer
posição ou nível ocupado, o administrador obtém resultados por meio da cooperação dos
subordinados. Sua tarefa se aplica a qualquer tipo ou tamanho de organização. No entendimento
de Sobral e Peci (2012), os administradores têm como função guiar as organizações para que
elas alcancem seu propósito. São eles quem decide onde e como aplicar os recursos da
organização, para assegurar que ela realize seus objetivos. O que os distinguem de outros
colaborados é que eles coordenam as atividades de outros, que lhes prestam contas de seu
trabalho. Ainda para os autores, os administradores são responsáveis por desemprenharem
diferentes papeis, para isso, devem ter certas habilidades. São identificados três tipos básicos
de habilidades necessárias:
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a) Habilidades conceituais - são habilidades sofisticadas, associadas à

capacidade do administrador para comandar e integrar todos os interesses e
atividades de uma organização ou grupo.
b) Habilidades humanas – são habilidades ligadas à capacidade do
administrador para se relacionar com outras pessoas ou grupos. Como o
trabalho de um gestor consiste na realização de objetivos através de outras
pessoas, as habilidades humanas são muito importantes para seu
desempenho.
c) Habilidades técnicas – são habilidades relacionadas à capacidade do
administrador para utilizar, técnicas, procedimentos, ferramentas e
conhecimentos especializados e correlacionados à sua área de atuação
específica.
A partir dos objetivos propostos nesse estudo e das teorias empregadas na
administração, observa-se que a teoria que melhor explica tal fenômeno é a abordagem
sistêmica que será abordada a seguir.
2.2 ABORDAGEM SISTEMICA DA ADMINISTRAÇÃO
Segundo Abrantes (2012) em 1956, biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy (1901-
1972), publicou o livro denominado “Teoria Geral dos Sistemas”, onde pretendia mostrar que
um determinado modelo de funcionamento dos sistemas poderia ser aplicado universalmente
às ciências em geral, desde a física às humanidades. Essa teoria expandiu suas influencias para
várias áreas do conhecimento, incluindo a administração. No entendimento de Chiavenato
(2014) essa teoria interdisciplinar demonstra o isomorfismo das ciências, eliminado suas
fronteiras e preenchendo os espaços vazios entre elas. A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) é
essencialmente totalizante: os sistemas não podem ser compreendidos, apenas, pela análise
separada e exclusiva de cada uma das suas partes. Ela baseia-se no entendimento da
dependência recíproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua integração. Sobral e Peci
(2012), também acreditam que o pensamento sistêmico nasce como um movimento contrário a
especialização na ciência. Ele entende que os avanços adquiridos em uma área de conhecimento
poderiam colaborar para evolução de outras áreas. Surgindo os primeiros estudos
interdisciplinares, presumindo que os conhecimentos de diferentes áreas são complementares,
relacionados, e constituem um sistema maior.
19
Segundo Chiavenato (2014 p. 339) a Teoria Geral da Administração (TGA) “passou

por forte e crescente ampliação do seu enfoque desde a abordagem clássica – passando pela
humanística, neoclássica, estruturalista e behavorista – até a abordagem sistêmica.” Ainda para
o autor, os princípios da teoria clássica foram influenciados pelos princípios intelectuais do
reducionismo, do pensamento analítico e do mecanismo. E com o advento da TGA passam a
ser substituídos pelos princípios opostos do expansionismo, pensamento sintético e teologia.
No entendimento de Sobral e Peci (2012) essa abordagem entende a organização como um
sistema unificado e direcionado, formado por sistemas inter-relacionados. Assim, as
organizações são vistas como um todo composto por partes, onde as atividades afetam a
atividade de toda a organização.
Segundo Abrantes (2012) um sistema torna-se vários subsistemas, pois tratam de
partes integrantes e interdependes. Conforme pode ser visto na figura 1, que apresenta no
“processo de transformação” quatro subsistemas diretos: corte, furação, fixação e montagem.
Figura 1 - Empresa vista como sistema de produção
Fonte: Abrantes (2012, p.145)

O autor salienta que com a TGA nota-se que a empresa é um sistema aberto, que
depende e interage com o ambiente externo, e este faz parte de um ambiente mutante, formado
de outros sistemas, e que a empresa constitui-se de subsistemas.
O grande diferencial dela foi, literalmente, abrir a empresa, que passou a ser
considerada como tendo dois ambientes: o interno e o externo. Segundo a teoria dos
sistemas, os mesmos podem ser abertos ou fechados. A empresa que é administrada
como um sistema fechado acaba por se destruir. Em síntese, essa teoria prega que o
20
sucesso de uma organização depende de como se administra essas duas influências.

(ABRANTES, 2012 p. 140)
No entendimento de Sobral e Peci (2012) a organização é considerada parte de um

sistema maior, envolvida pelo ambiente externo. E um sistema aberto, dependente dos insumos
do ambiente no qual se insere e ao qual oferece seus produtos e serviços, conforme mostra a
figura 2.
Figura 2 - A organização como um sistema aberto
Fonte: Sobral e Peci, (2012, p. 133)

“A organização é um conjunto de elementos que forma um todo unitário ou
complexo, que interage de forma dinâmica com seu ambiente.” (SOBRAL E PECI, 2012, p.
132). Coerente om a área da abordagem sistêmica encontramos a OSM (Organizações, Sistemas
e Métodos), e a fim de se compreender melhor estes conceitos, a seguir será detalhado cada
uma de suas partes.
2.3 ORGANIZAÇÕES, SISTÊMAS E MÉTODOS
Para Andreoli e Rossini (2015) a OSM (Organizações, Sistemas e Métodos) existe

para que uma empresa tenha o mínimo de ordem, conte com uma hierarquia e para que cada
funcionário tenha clareza das suas atribuições. Trata-se das ferramentas encontradas pelos
gestores para que os procedimentos adotados pelos integrantes da empresa tenham o
direcionamento adequado. Segundo Oliveira (2005, p. 478) a área de OSM tem como
“responsabilidade básica: executar as atividades de levantamento, análise, elaboração e
implementação de sistema administrativos na empresa.” Ainda segundo o autor, a empresa que
tiver uma equipe de organizações, sistemas e métodos diferenciados em postura e qualidade,
possuirá uma importante ferramenta que otimizará seus resultados operacionais.
21
No entendimento de Lerner (1991) muitos executivos, embora em suas atividades

normais sejam bem-sucedidos no aspecto de conhecimento técnico de suas áreas comandadas,
não conseguem a mesma performance ao deparar-se com alguns problemas de organizações
sistemas e métodos. Para entender melhor esta área da administração, a seguir serão definidos,
separadamente, os conceitos que a compõem.
Nesse sentido, tem coerência com o conceito de organização: “organização da
empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de
objetivos e resultados estabelecidos.” (OLIVEIRA, 2005 p. 82). Para Llatas (2012) a
organização é uma velha parceira das atividades do homem, que proporciona um bom
aproveitamento do tempo, mão de obra, materiais e recursos financeiros. Definindo então,
organização como um conjunto de atividades que pretende coordenar de forma lógica e racional
o esforço coletivo e, entre outras coisas, combater o desperdício e ajudar a dividir tarefas.
Kanaane (1994, p. 30 apud ANDREOLI e ROSSINI, 2015, p.80, grifo dos autores)
cita que:
Uma organização é “um sistema socialmente estabelecido pelo conjunto de valores

expressos pelos indivíduos que dela fazem parte, sendo assimilados e transmitidos
sucessivamente entre eles”. Percebemos, nessa conceituação, o termo sistema, que
faz menção à complexidade de atividades, ao funcionamento de processos, ao
envolvimento de pessoas, ao relacionamento com entidades externas e a gestão e
manipulação de diversas informações.
Segundo Oliveira (2005) para a organização adequada de uma empresa, pode-se

considerar o desenvolvimento dos aspectos da estrutura da organização, das rotinas e os
procedimentos administrativos. Quando se trata de sistema, tem-se o conceito de que: “sistema
é um conjunto de partes integrantes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo
unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função.” (OLIVEIRA, 2005, p. 33).
Para Andreoli e Rossini (2015) as quatro premissas para caracterização de um sistema, que
decorrem de sua própria definição, são
1- Um sistema deve integrar um conjunto de dois ou mais elementos ou
subsistemas.
2- Esses elementos devem se relacionar, influenciando-se reciprocamente e
mantendo relações de mutualidade entre si.
3- Essa relação entre os elementos deve acontecer com o objetivo de atingir um
proposito em comum.
22
4- O conjunto de elementos deve estar introduzido em um meio ou ambiente onde

desempenha determinada função.
“Para compor um sistema, não é apenas necessário que haja mais de um elemento,
mas também que eles interajam, coordenando-se e unindo-se para desempenharem seu papel
no ambiente em que estão inseridos.” (ANDREOLI e ROSSINI, 2015, p.30). Segundo Llatas
(2015) quem pretende administrar uma organização com base em um ponto de vista mais
holístico, é muito importante entender o conceito de sistemas. Afinal, as empresas são
organizações sistêmicas. Por isso é fundamental que o analista de OSM conheça o sistema
administrativo de sua empresa e seus componentes, bem como o ambiente de sistemas que a
cerca.
Relacionado a métodos, no entendimento de Andreoli e Rossini (2015), é muito
difícil encontrar a definição para a palavra método, pois ela é usada em muitas situações e áreas
de conhecimento, como filosofia, administração, medicina e pela área acadêmica, onde se fala
muito em metodologia cientifica. Resumindo, quando falamos de método, estamos falando de
como fazer algo. Segundo D’Ascenção (2007, p. 59 apud LLATAS, 2015, p. 91) método é: “o
caminho, ou a maneira pela qual uma ou mais operações de um processo devem ser feitas para
se alcançar o resultado esperado.” Ainda no entendimento de Llatas (2015, p. 91) “os métodos
são utilizados nas empresas para elaborar modelos eficientes, capazes de proporcionar maiores
índices de produtividade aliados à redução de custos. Os métodos ajudam também a encontrar
meios de diminuir o tempo de produção e aperfeiçoar produtos e serviços.”
Sendo a estrutura organizacional uma das dimensões da OSM e o foco deste estudo,
será explorado este assunto mais detalhadamente a seguir.
2.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Para Oliveira (2005) a estrutura organizacional é uma ferramenta básica para

alcançar as situações desejadas pela empresa, para isso, deve ser delineada de acordo com os
objetivos e estratégias estabelecidas.
Segundo Hall (2004, p. 44)
O primeiro elemento da estrutura é a complexidade, que apresenta três aspectos:

vertical, horizontal e geográfico. Em termos simples, elas se referem ao grau de
profundidade, abrangência e distribuição de uma organização. Conforme se espera, as
organizações variam entre si no que diz respeito a esses aspectos de complexidade. A
formalização é o próximo elemento da estrutura e significa o grau em que as regras e
procedimentos são detalhados por uma organização. Isso, evidentemente, acarreta
23
impactos para os indivíduos. O elemento final da estrutura é a centralização, que se

refere a onde as decisões são tomadas em uma organização.
No entendimento de Vasconcelos e Hemsley (1997) a estrutura de uma organização

pode ser definida como resultado de um processo em que a autoridade é distribuída, as
atividades de todos os níveis são especificadas e um sistema de comunicação é delineado,
permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam suas responsabilidades dos
objetivos organizacionais.
Neste sentido, Oliveira (2005, p. 84) diz que: “estrutura formal, objetivo de grande
parte de estudo das organizações empresariais, é aquela deliberadamente planejada e
formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma.” No entendimento
de Andreoli e Rossini (2015) estrutura formal trata-se daquilo que foi previamente estabelecido
pela organização, como a determinação de hierarquia, atribuições de cargos e funções, as
definições de autoridades e responsabilidades, e as divisões de departamento ou áreas. Para
Vasconcelos e Hemsley (1997) a estrutura formal é aquela apresentada em manuais de
organização que retratam os níveis de autoridades e responsabilidades dos vários departamentos
e seções. O organograma é a representação gráfica da estrutura formal, conforme ilustrado na
Figura 3.
Figura 3 - Estrutura formal
Fonte: Makioszek (2019, p. 105)

Quando se trata de estrutura informal, Oliveira (2005) diz que é a rede de relações
sociais e pessoais que não é estabelecida pela estrutura formal. Surge da interação social das
pessoas e se desenvolve espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. E apresenta relações
que, usualmente, não aparecem no organograma. Sua abordagem está nas pessoas e em suas
relações, enquanto a estrutura formal dá ênfase a posições em termo de autoridade e
responsabilidades. No entendimento de Vasconcelos e Hemsley (1997) muitas vezes a
organização opera de forma diferente daquela estabelecida, o que dá origem a estrutura
24
informal. Quando funcionários de departamentos diferentes se encontram socialmente, trocam

informações sobre assuntos da empresa sem passar pelos canais formais de comunicação. A
representação da estrutural informal pode ser visualizada na Figura 4.
Figura 4 - Estrutura informal
Fonte: Alvarenga (200-?, p. 30)

A partir da exposição dos conceitos de estrutura formal e informal, e tendo como
objetivo do estudo diagnosticar a melhor estrutura organizacional para a Cooperativa Central
Gama, Oliveira (2005) traz argumentos que mostram o estabelecimento da melhor
departamentalização, baseado na diferenciação e na integração, cujos princípios são:
a. Diferenciação, cujo princípio determina que as atividades diferentes devem ficar
em departamentos isolados. A diferenciação ocorre quando:
i. - o fator humano é diferente;
ii. - a tecnologia e o conteúdo das atividades são diferentes;
iii. - os ambientes externos são distintos; ou
iv. - os objetivos e as estratégias são dissemelhantes.
b. Integração, cujo princípio indica que, quanto mais as atividades trabalham
juntas, há maior razão para ficarem no mesmo departamento. Os fatores que
levam a integração são:
i. - necessidade de coordenação; e
ii. - economia de escala.
A seguir, serão abordados os tipos de estruturas.
25
2.5 TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Segundo Cury (2000) as empresas, em seus estágios iniciais, geralmente adotam

estruturas simples, que atendem a seus objetivos, sobretudo traduzindo preocupações com a
organização da produção, objetivando maximizar a produtividade e a obtenção de lucro. Os
principais tipos de estruturas organizacionais são: estrutura linear ou militar; estrutura
funcional; estrutura Staff-and-line e estrutura tipo comissão ou colegiada. Estas são abordadas
a seguir.
2.5.1 Estrutura linear ou militar
Segundo Andreoli e Rossini (2015) a estrutura linear consiste em linhas continuas

e únicas de responsabilidades e, consequentemente, em uma hierarquia rigorosamente definida.
Como consequência, há uma unidade de comando centralizada, que concentra toda a

responsabilidade pelas ações e decisões, bem como um engessamento formal das
relações e comunicações, de acordo com o escopo de atuação: subordinados se
reportam apenas a quem devem e superiores mandam apenas em quem podem.
(ANDRIOLI; ROSSINI, 2015, p. 122-123)
Para Cury (2000) esta estrutura é representada graficamente por uma pirâmide,
demonstra nitidamente a unidade e o princípio de escalonamento hierárquico. Baseado nas
organizações dos antigos exércitos, tem como características a chefia sendo a origem exclusiva
de autoridade, as ordens seguem a hierarquia e cada empregado recebe ordens de um só chefe
imediato.
A estrutura linear ou militar pode ser visualizada na figura 5.
Figura 5 - Estrutura linear ou militar
Fonte: Cury (2000, p. 227)

26
Ainda, para Cury (2000), dentro da teoria tradicional de administração, apresenta

vantagens como aplicação simples, fácil delegação de ordens e recepção de informações, clara
definição dos deveres e responsabilidades, decisões rápidas, fácil manutenção da disciplina e
custo baixo de administração. Já as desvantagens seriam não propiciar a especialização,
organização inflexível, exigência de chefes excepcionais, desfavorecimento de cooperação e
excessiva centralização, o que dificulta a substituição do chefe. “A estrutura linear é de larga
aplicação nas organizações burocráticas e com alto grau de formalismo.” (CURY, 2000, p. 228)
2.5.2 Estrutura funcional
Segundo Cury (2000) a estrutura funcional deriva do sistema de maximizar a

eficiência numa fábrica. Esse sistema caracteriza-se por delimitar funções de preparação das de
execução e receber ordens de múltiplos encarregados.
Para Andreoli e Rossini (2015, p. 125)
É a forma baseada na funcionalidade ou na especialização das funções. A autoridade

também segue esse critério, ou seja, reporta-se a quem detém o conhecimento ou a
competência técnica para lidar com essa informação e tomar decisões pertinentes ao
caso. Por causa dessa especificidade, a autoridade também se encontra dividida, na
qual os subordinados reportam-se a diversos superiores simultaneamente.
“Esse tipo de estrutura é fundamentado na técnica da supervisão funcional, tendo

sido planejado para implantar as ideias de Taylor e tem larga aplicação na base da organização,
em que prevalece a especialização.” (CURY, 2000, P. 228)
No entendimento de Cury (2000), as características da estrutura funcional são a
valorização da especialização, a variação de contatos entre supervisores e executores: cada
empregado recebe ordens ao mesmo tempo de múltiplos supervisores e a aplicação da
segmentação do trabalho às tarefas de execução e às de supervisão. Segundo Andreoli e Rossini
(2015) caracteriza-se por uma descentralização do poder e das decisões, concedidas segundo a
especialidade, e não pelo nível hierárquico. As comunicações são feitas em linhas diretas,
reduzindo ou até eliminando possíveis intermediários, escolha que acelera a troca de
informações e também descomplica o processo decisório.
A figura 6 apresenta um exemplo de estrutura funcional
27
Figura 6 - Estrutura funcional

As vantagens da estrutura funcional são o estimulo da especialização e o
aperfeiçoamento, chance de melhores salários e maior rendimento, maior facilidade de
adaptação das capacidades e aptidões à função, mais economia a médio e longo prazo e maior
flexibilidade na organização de produção. Já as desvantagens seriam a dificuldade de
realização, implicando maior habilidade gerencial, coordenação maior e mais difícil,
manutenção difícil da disciplina, dificuldade na formação de chefes administrativos e custo
elevado. (CURY, 2000)
“Esse tipo de estrutura tem larga aplicação em trabalhos de natureza industrial,
especialmente operários de linha de produção ou montagens em grande volume.” (CURY,
2000, p. 231)
2.5.3 Estrutura Staff-and-line
Para de Cury (2000), este tipo de estrutura distingue-se da estrutura linear pela
existência de órgãos de staff junto aos gerentes de linha. Esses órgãos tem o intuito de
assessorar e aconselhar o executivo ao qual estão ligados. Com esse recurso, a organização não
precisa mais contratar chefes excepcionais, o que é cada vez mais raro nas complexas
sociedades atuais, de grandes e complexas organizações, sempre em mudança.
Segundo Andreoli e Rossini (2015, p. 127) “esse modelo busca o aproveitamento
das diferentes vantagens dos dois tipos de organização, reduzindo, também, suas possíveis
desvantagens.”
A estrutura staff-na-line tem como características o poder dos dirigentes em dispor,
em todos os níveis e conforme a necessidade da organização, de um órgão de estudos, pesquisa,
28
informações, etc., intitulado staff com a finalidade de prestação de serviço, o staff exerce
somente autoridade de ideias, com exceção quanto ao pessoal de sua estrutura interna, que é
integral, ainda que hajam duas fontes de autoridade, somente uma a dos chefes de unidades de
linha se projeta diretamente sobre cada empregado, cada empregado recebe ordens de um único
chefe imediato e o staff pode ser unipessoal, multipessoal, com estrutura em linha ou colegiado.
(CURY, 2000)
Para Andreoli e Rossini (2015, p. 127)
Nos órgãos de execução, a organização baseia-se no princípio da autoridade única,

com a hierarquia rigidamente definida, centralização de poder e decisões e relações
formais de comunicação. Nos órgãos de apoio, temos a autoridade funcional, a
hierarquia baseada na especialização, a descentralização de poder e as decisões e
relações diretas de comunicação.
Um exemplo de estrutura Staff-and-line é apresentado na figura 7.

Figura 7 - Estrutura Staff-and-line
Fonte: Llatas (2019, p. 39)

Em termos da teoria administrativa, as vantagens desta estrutura são facilitar a
cooperação de especialistas em qualquer posição da linha hierárquica, proporcionar melhor
controle da quantidade e qualidade, adaptar facilmente a organização as suas necessidades,
facilitar a execução do trabalho nas unidades de linha, aplicar em maior intensidade a divisão
do trabalho e promover maior eficiência. Já as desvantagens são exigir hábil coordenação das
orientações proveniente do staff, as sugestões podem se confundir ou entrarem em conflito com
as ordens, o staff tende a destituir a autoridade dos chefes de linha e os órgãos de execução
reagem contra as sugestões dele. (CURY, 2000)
29
“Esse tipo de estrutura é muito utilizado em organizações de porte médio e em

trabalhos técnicos ou técnico-científicos. Também é de grande aplicação nos níveis
intermediários das organizações de grande complexidade.” (CURY, 2000, p. 233)
2.5.4 Estrutura tipo comissão ou colegiada
Na estrutura tipo comissão ou colegiada, tem-se a chefia colegiada, nela não existe
mais um grande chefe tomando as decisões políticas e estratégicas da empresa, mas uma
pluralidade de membros, de diferentes carreiras, dividindo as responsabilidades, competindo a
esse grupo o poder decisório maior. Contudo, essa pluralidade de membros, sejam conselheiros
ou diretores, preserva a unidade de direção, prevalecendo a vontade da maioria, competindo
somente ao executivo-chefe a obrigação pela execução, exercendo a decisão do colegiado ao
longo da empresa. (CURY, 2000)
Para Cury (2000) as características desta estrutura são a direção plural ou colegiada
onde a tomada de decisões cabe ao grupo, a responsabilidade de realização é impessoal, poderes
restritos dos membros, situa-se em nível hierárquico superior, as partes saem de um grupo para
cada empregado, porém este empregado tem somente um chefe imediato e suas dominações
características são: junta, comissão, conselho, tribunal, diretoria, etc.
Já para Alvarenga (200-?, p.43)
Órgãos em comissão ou colegiados – juntas, conselhos, comissões, diretoria, tribunal,

etc. – são cada vez mais comum nas organizações, pois são uma forma de direção
plural, onde as decisões, principalmente as estratégicas, são tomadas por mais pessoas.
Esses órgãos estão acima de órgãos executivos que, como o nome diz, são os
executores das decisões da maioria. Os poderes dos membros são mais restritos e as
ordens partem de um grupo, mas o empregado só tem um chefe imediato.
A estrutura tipo comissão ou colegiada pode ser visualizada na figura 8.

30
Figura 8 - Estrutura tipo comissão ou colegiada
Fonte: Cury (2000, p. 234)

As vantagens da estrutura colegiada são facilitar a participação de especialistas,
julgamento impessoal e perspectivas mais gerais. Já suas desvantagens são a fraqueza no
comando de operações cotidianas, decisões mais demoradas e responsabilidade mais diluída.
(CURY, 2000). Ainda para o autor, esta estrutura é aplicada nas grandes organizações nos
níveis de alta administração, no setor público, na elaboração de políticas e ostentações, em
decisões que envolvem interesses privados ou de controle geral, também aplicado aos tribunais.
Porém, sua utilização não é aconselhável em organizações de porte médio, pelo seu alto custo
e por demandar características especiais de funcionamento.
No entendimento de Alvarenga (200-?) esses tipos de estruturas são adequadas a
grandes organizações, nos níveis mais altos, ou no setor público, graças a seu elevado custo e a
características de seu funcionamento.
2.6 TIPOS DE ESTRUTURA CONFORME A DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Não podemos confundir funções com departamentos, muito embora a

departamentalização seja uma forma de separar as funções para que possam ser realizadas com
eficiência. Uma função pode ser realizada por um, vários ou parte de um departamento,
dependendo da organização. (ALVARENGA, 200-?)
31
Segundo Vasconcelos e Hemsley (1997) as estruturas podem ser divididas em

tradicionais e para inovação, conforme o tipo de departamentalização.
2.6.1 Estrutura tradicional
Para Vasconcelos e Hemsley (1997) estrutura organizacional deve estar em

contínua sintonia com a atividade e seu ambiente. As estruturas tradicionais são favorecidas
com atividades repetitivas e ambientes estáveis e possuem as seguintes características:
- Alto nível de formalização: as estruturas tradicionais tendem a ter um nível
elevado de formalização, com descrições detalhadas dos cargos e organograma atualizados. As
decisões são tomadas segundo as normas e colocadas por escrito sempre que possível. Os novos
funcionários recebem uma cópia do manual de normas e procedimentos em seu primeiro dia de
trabalho.
- Unidade de comando: um dos princípios da Escola Clássica afirma que cada
funcionário deveria ter um único chefe, para não aumentar o nível de conflitos, já que mais
chefes poderiam exigir simultaneamente tarefas do mesmo subordinado. Seguindo o princípio
da unidade de comando, cada chefe terá um grupo de subordinados sob sua autoridade. E as
solicitações feitas a subordinados de outros chefes deverão ser através destes chefes, que
decidirão como alocar seus subordinados às tarefas para melhor aproveitar suas capacitações.
- Especialização elevada: as formas tradicionais de estruturar facilitam a
especialização. Essa especialização elevada pode acontecer em associação a uma área técnica,
região, fase de um processo produtivo ou tipo de cliente.
- Comunicação: existem as comunicações horizontais e verticais. A horizontal
acontece quando elementos de unidades diferentes se comunicam diretamente e não passa dos
seus respectivos chefes. E a comunicação vertical se dá quando os elementos estão em níveis
hierárquicos e unidades diferentes. As estruturas tradicionais dão ênfase especial à comunicação
vertical, que segue a cadeia de autoridade, a comunicação é entre chefe e subordinado.
- Departamentalização: é o método de agrupar indivíduos em unidades para que
possam ser administrados. Essas unidades são posteriormente agrupadas em unidades maiores,
consecutivamente até o nível mais alto da organização.
Os tipos de estrutura organizacional conforme a departamentalização, consideradas
tradicionais são: funcional; geográfica; por processo; por cliente e por produtos ou serviços.
Estas são apresentadas a seguir.
32
2.6.1.1 Departamentalização funcional
No entendimento de Llatas (2012) a departamentalização funcional integra os

funcionários de acordo com as funções que desempenham. Ela contribui para aprimorar o
desempenho do profissional e acrescer a qualidade dos produtos e serviços.
“Tem como critério básico a área do conhecimento necessário para a realização da
atividade. Assim, todas as pessoas que se utilizam dos conhecimentos de uma mesma área
ficariam juntas na mesma unidade.” (VASCONCELOS; HEMSLEY, 1997, P9).
A departamentalização funcional pode ser visualizada na figura 9.
Figura 9 - Departamentalização funcional
Fonte: Cury (2000, p. 205)

“A departamentalização funcional contribui para aperfeiçoar o desempenho do
profissional e aumentar a qualidade dos produtos e serviços. [...] Às vezes, a divisão por funções
contribui para o isolamento dos departamentos, reduzindo ao mínimo a interação entre eles.”
(LLATAS, 2012, p. 44)
Ainda segundo Vasconcelos e Hemsley (1997) sua grande vantagem é melhor
utilizar os recursos humanos e materiais e permitir uma especialização em várias áreas técnicas.
2.6.1.2 Departamentalização geográfica
No entendimento de Vasconcelos e Hemsley (1997) departamentalização

geográfica pode ser usada quando a organização opera em aéreas geográficas diferentes e
precisa trata-las de foram diferenciadas. Este método permite ter maior conhecimento de cada
área e, portanto, melhor atender suas necessidades.
A departamentalização geográfica pode ser visualizada na figura 10.
33
Figura 10 - Departamentalização geográfica
Fonte: Makioszek (2019, p.115)

Segundo Llatas (2012) essa departamentalização oferece a oportunidade de
administrar a produção de maneira estratégica, mas também aumenta alguns custos. Outra
desvantagem é a descentralização física de seu controle administrativo. O que pode ser
resolvido com um planejamento eficiente desse tipo de departamentalização.
2.6.1.3 Departamentalização por processo
Para Vasconcelos e Hemsley (1997, p.11) "muitas vezes as atividades na

organização podem ser agrupadas conforme as fases de um processo. Normalmente este critério
de departamentalizar é utilizado no setor de produção." Ainda para Vasconcelos e Hemsley
(1997), cada unidade é um departamento que reúne o pessoal daquela fase específica do
processo. Como consequência, teremos alto nível de especialização em cada uma das fases.
A figura 11 apresenta um exemplo de departamentalização por processo.
34
Figura 11 - Departamentalização por processo
Fonte: Makioszek (2019, p.116)

Segundo Llatas (2012) a maior vantagem desse modelo é a centralização de todas
as etapas do processo em um único departamento facilitando a coordenação e avaliação das
diferentes atividades.
2.6.1.4 Departamentalização por cliente
Segundo de Vasconcelos e Hemsley (1997) a departamentalização por clientes pode

ser uma solução quando a organização trabalha com diferentes tipos de clientes, exigindo
tratamento especializado.
A departamentalização por cliente pode ser visualizada na figura 12.
Figura 12 - Departamentalização por cliente

"Esta estrutura permite conhecer melhor as necessidades e o modo de tratar cada
tipo de cliente e permite especializar pessoas nestes conhecimentos." (VASCONCELOS;
HEMSLEY, 1997, p. 12)
Para Llatas (2012) a maior vantagem é beneficiar o atendimento característico das
necessidades do consumidor, captando as demandas do mercado mais rapidamente. Uma
35
vantagem competitiva que pode fazer a diferença junto aos concorrentes que dividem suas
atividades por critérios internos.
2.6.1.5 Departamentalização por produtos (ou serviços)
No entendimento de Vasconcelos e Hemsley (1997) a departamentalização por

produtos é uma solução quando os produtos são muito diversificados. Ela agrupa na mesma
unidade colaboradores que lidam com um mesmo produto ou linha produtos.
A figura 13 apresenta um exemplo de departamentalização por produtos.
Figura 13 - Departamentalização por produto

“A principal vantagem desse tipo de distribuição de tarefas é que cada unidade
organizacional é responsável pelo sucesso de um produto especifico. Assim, fica mais fácil
visualizar e avaliar o desempenho das unidades.” (LLATAS, 2012, p. 45)
2.6.2 Estruturas para inovação
Segundo Vasconcelos e Hemsley (1997) ao tratarmos das estruturas tradicionais

relatamos que as condições ideais para seu funcionamento são atividades repetitivas e
ambientes estáveis. Elas caracterizam-se por alto nível de formalização, obediência ao princípio
da unidade de comando, especialização elevada, aplicação das formas tradicionais de
departamentalização e comunicação vertical. Com o aumento do grau de turbulência no
ambiente, as circunstância ideais para a realização dessas estruturas desapareceram em vários
setores produtivos, tornando-as inadequadas às novas condições.
Para Vasconcelos e Hemsley (1997) com o aumento da complexidade do ambiente
constatado nas últimas décadas, em alguns setores tornou-se necessário a existência de
36
organizações inovativas que pudessem replicar de forma eficaz a essas mudanças. As

características estruturais dessas organizações são contrárias às apresentadas nas organizações
tradicionais:
- Baixo nível de formalização, ambientes dinâmicos trazem aspectos novos para
estruturas inovativas onde um elevado grau de formalização pode torna-se desfavorável tirando
a flexibilidade ou mesmo julgando as ações do gerente. Tendo assim nível mais baixo de
formalização neste tipo de estrutura.
-Multiplicidade de comando, nos vários tipos de departamentalização para a
inovação (apresentamos mais a frente), nem sempre é possível a manutenção de princípio da
unidade de comando preconizada pelas estruturas tradicionais. Esta é uma forma de desenvolver
um projeto integrado, envolvendo vários especialistas de áreas diferentes, e ao mesmo tempo,
manter estes especialistas vinculados às suas áreas assegurando a manutenção da capacidade
técnica da organização.
a) Diversificação elevada, a alta taxa de mudança dificulta a especialização o
profissional apropriado para estrutura inovativas é o que tem conhecimento em
diversas áreas técnicas. É essencial que ele conheça a inter-relação entre sua
área e as demais.
b) Comunicação horizontal e diagonal, estruturas inovativas utilizam da
comunicação horizontal, onde os problemas discutidos não precisem passar
pelos níveis hierárquicos superiores, somente entre os especialistas de áreas
diferentes. Já quando a comunicação é diagonal, um especialista pode
comunicar-se diretamente com um gerente de outra área, que pode ter um nível
hierárquico superior ao dele ou do seu chefe.
c) Utilização de formas avançadas de departamentalização, as estruturas
tradicionais trouxeram problemas ao qual as estruturas inovativas trouxe novas
alternativas frente ao ambiente em mudança.
Os tipos de departamentalização que são consideradas inovativas são
departamentalização por centro de lucro; por projetos e matricial. Estas são abordadas a seguir.
2.6.2.1 Departamentalização por centros de lucro
Para Vasconcelos e Hemsley (1997) este tipo de departamentalização utiliza

princípios tradicionais com a diferença de que divide a empresa em “centros de lucro”, ou seja,
com grande grau de autonomia, onde os responsáveis atuam como presidentes de empresas
37
isoladas. Porém, não tem totalmente descentralização, o sistema financeiro, as decisões

estratégicas e as políticas físicas permanecem centralizada. Eles também recebem metas da Alta
Administração em termos de expansão e contribuição ao lucro da corporação. “Esta estrutura
permite alta especialização nas várias linhas de produtos e é altamente eficaz quando os
produtos são muito diferenciados, necessitando atenção especial.” (VASCONCELOS e
HAMSLEY, 1997, p. 24)
2.6.2.2 Departamentalização por projetos
Segundo Vasconcelos e Hemsley (1997) neste tipo de departamentalização são

agrupadas pessoas que estão envolvidas em um projeto naquele determinado instante. Cada
projeto é como se fosse um “ departamento temporário” onde o chefe é o gerente do projeto,
cuja equipe existe enquanto o projeto existir.
Para Cury (2000) ela é necessária quando existe um objetivo multilateral, os planos
estão suscetível a mudanças, exigindo flexibilidade organizacional, os riscos são altos e é difícil
predizer o futuro, a integração do projeto precisa da colaboração de múltiplos elementos
funcionais e/ ou organizações independentes, o projeto requer estudos prévios de viabilidade e
desenvolvimento, o cliente requer uma abordagem de projeto orientado e existe um clima de
administração que permite redução temporária de relações informativas dentro da organização.
A departamentalização por projetos pode ser visualizada na figura 14.
Figura 14 - Departamentalização por projetos

Este tipo de estrutura mostra muito flexibilidade e alta eficácia na resposta a
mudanças ambientais. Através da rápida formação de uma equipe, uma nova necessidade é
38
imediatamente transformada em um projeto. Caso um contrato termine abruptamente, os

especialistas podem ser direcionados a outros projetos, reduzindo o impacto sobre a
organização. (VASCONCELOS e HEMSLEY, 1997).
No entendimento de Cury (2000) as vantagens desta estrutura são a unidade de
direção, focada no objetivo único de desenvolvimento do projeto, desenvolvimento do espirito
de corpo, através da identificação com o projeto, uma fonte importante da integração é a
comunicação informal e o gerente tem autoridade total, controla de todos os recursos de que
precisa para desenvolver seu projeto. Já as desvantagens são os meios duplicados, onde cada
projeto tem uma subestrutura informal, os recursos são utilizados sem eficácia, não é bem aceita
pela organização permanente, pelo seu caráter temporário, o que também causa insegurança no
emprego e as vezes, ao afasta-se para o projeto, o profissional pode perder seu lugar na estrutura
permanente.
2.6.2.3 Departamentalização matricial
Para Vasconcelos e Hemsley (1997, p. 24) a departamentalização matricial define-

se como “a utilização simultânea de dois ou mais tipos de departamentalização sobre o mesmo
grupo de pessoas. Geralmente é a combinação entre os tipos Funcional e Por Projetos ou Por
Produtos; entretanto, outras combinações são possíveis.”
No entendimento de Cury (2000) as características desta estrutura são a
multidimensionalidade, pois utiliza características de estruturas permanentes, mesmo tendo
grupos de projeto temporários, ela é permanente, é adaptativa, portanto, flexível, tentar dar
destaque às vantagens e superar as desvantagens das estruturas por função, por produto ou por
projeto e combina a estrutura hierárquica vertical tradicional com uma estrutura superposta,
horizontal, de coordenadores de projetos/produtos.
A departamentalização funcional é exemplificada na figura 15.
39
Figura 15 - Departamentalização matricial
Fonte: Llatas (2012, p.50)

Ainda segundo Vasconcelos e Hemsley (1997) a perspectiva da estrutura matricial
é a dupla ou múltipla subordinação. Um especialista responde respectivamente ao gerente
funcional da área técnica onde está alocado, e ao gerente do projeto ao qual está prestando
serviços. Esta situação tende a elevar os conflitos, principalmente quando é prestado serviços a
mais de um projeto simultaneamente.
“A estrutura matricial traduz uma excelente alternativa, principalmente para as
organizações que desenvolvem projetos, não obstante possa também ser utilizada pelas
organizações que internalizaram a solução divisionária de produtos.” (CURY, 2000, p. 256)
Após abordados os conceitos de estruturas organizacionais, foco deste estudo, a
seguir são apresentadas ideias relacionadas à governança corporativa, que norteia este relatório
também.
2.7 GOVERNANÇA CORPORATIVA
Segundo Slomski et al. (2008) a governança corporativa é um sistema e práticas de

gestão direcionadas para determinação da direção estratégica e controle de desempenho das
corporações. Um sistema de relações que se estabelece em uma comunidade de
administradores, acionistas, membros do conselho de administração, etc., onde se procura
melhorar, aumentar o valor da empresa e a gestão da sociedade. Apresentando a definição de
40
um sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, em que, através de métodos
específicos, administradores e proprietários procuram garantir o bom desempenho da empresa
para aumentar de sua riqueza.
Para o IBGC (2007 apud SLOMSKI et al., 2008, p. 8)
Envolvendo, desse modo, práticas e relacionamentos entre os Acionistas/Cotistas, o

Conselho de Administração, a Diretoria, a Auditoria Externa e até mesmo um
Conselho Fiscal, a boa governança corporativa permite uma administração ainda
melhor e a monitoração da direção executiva da empresa. Não obstante isso, espera-
se que a empresa que opta pelas boas práticas de governança corporativa adote como
linhas-mestras: transparência prestação de contas e equidade.
Já o Instituído Brasileiro de Governança Corporativa (2015, p.20) define como

“sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e
incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria,
órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas.”
O objetivo da governança corporativa envolve aperfeiçoar as relações internas da
empresa, mediante sua administração, bem como elaborar as suas relações com o ambiente
externo, principalmente com o mercado investidor de sua cobertura. Ela está relacionada às
melhores formas de diminuírem os problemas de agência numa instituição, procurando sempre
alinhar os interesses dos agentes aos interesses aos acionistas, de forma a diminuir os custos
consequentes desse problema. (SLOMSKI et al., 2008)
No entendimento de Slomski et al. (2008, p. 10, grifo dos autores)
Ao buscar atingir seus objetivos, tendo como princípios basilares, conforme

especialistas e difusores do conceito: a transparência (disclosure); o senso de justiça
(fairness); a prestação de contas (accountability); o cumprimento das leis
(compliance) e a ética (ethics) (ver Figura 16), trará ao investidor maior segurança e
garantia de retornos maiores sobre seus investimentos e menor percepção de risco,
visto que a incerteza atrelada ao investimento afigura-se menor.
41
Figura 16 - Princípios basilares da boa governança corporativa
Fonte: Slomski et al. (2008, p. 10)

Segundo o Instituído Brasileiro de Governança Corporativa (2015) as boas práticas
de governança corporativa transformam princípios básicos em recomendações objetivas,
alinhando interesses com o intuito de preservar e otimizar o valor econômico de longo prazo da
organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para a qualidade da sua gestão,
longevidade e o bem comum.
No entendimento de Meinen e Port (2012) existem dois modelos que oferecem as
melhores respostas para um desenvolvimento seguro e mais vigoroso no mercado financeiro:
a) monístico, é representado por um conselho de administração onde o presidente
e, normalmente, o vice-presidente concentram e exercem os cargos executivos,
não havendo segregação formal entre conselho e diretoria. Isso pode gerar
problemas sérios de gestão, repercussão financeira negativa e distanciamento
dos interesses do quadro social, do qual o fator adverso principal pode ser
atribuído à falta de independência e inatividade do conselho de administração.
b) dual, com um conselho de administração que fica responsável pela direção
estratégica, formalmente separado de uma diretoria executiva, que é
subordinada ao conselho, com a responsabilidade pela gestão propriamente dita.
Existindo um bom nível de supervisão do conselho sobre os diretores
executivos, se assegura o cumprimento dos objetivos sociais.
Para Meinen e Port (2012) além da clara e apropriada definição de papeis dos
principais órgãos de administração, e da suficiente elaboração de seus integrantes. O sucesso
na gestão passa essencialmente pelo desenvolvimento das seguintes práticas:
42
a) no âmbito individual dos associados: os cooperados devem ter participação

efetiva na vida da cooperativa, o que sugere a adoção de métodos que facilitem
e incentivem o acesso as informações e manifestações.;
b) no âmbito da assembleia geral de associados: a assembleia deve atuar como
órgão máximo de deliberação. Sua existência real está no nível de atuação do
quadro associativo;
c) no âmbito do conselho de administração: deve corresponder aos interesses do
quadro social, servindo de conexão e controle entre os associados e os dirigentes
executivos;
d) no âmbito da diretoria executiva: os diretores devem garantir o cumprimento
dos propósitos de trabalho, das metas e das demais diretrizes determinadas pelo
conselho de administração;
e) no âmbito do conselho fiscal: deve certificar-se de que a administração esteja
realizando o seu papel, nos limites da lei e de comunhão com os padrões éticos.
Ressaltando por fim,
Que essas proposições convergem com o disposto no artigo 17 da Resolução 3.859/10,

do CMN, que proclama: “ as cooperativas d crédito devem observar política de
governança corporativa aprovada pela assembleia geral, que aborde os aspectos de
representatividade e participação, direção estratégica, gestão executiva e fiscalização
e controle, e que contemple a aplicação dos princípios de segregação de funções na
administração, transparência, equidade, ética, educação cooperativista,
responsabilidade corporativa e prestação de contas. (MEINEN; PORT, 2012, p. 287).
Diante dos assuntos contemplados na fundamentação teórica, a seguir é

caracterizada a empresa foco do estudo.
43
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Neste capítulo é apresentada a empresa estudada, mostrando sua história, além dos
tipos de serviços e mercado.
3.1 DADOS DA EMPRESA
A Cooperativa Central Gama atua no ramo financeiro como Cooperativa de Crédito

(ou Cooperativa Financeira), que é uma associação de pessoas, que buscam através da ajuda
mútua, uma melhor administração de seus recursos financeiros. Em uma Cooperativa todas as
operações feitas pelos associados (empréstimos, aplicações, depósitos e outras) são revertidas
em seu benefício através de preços justos. Os recursos aplicados na cooperativa ficam na
própria comunidade, o que contribui para o desenvolvimento das localidades onde está inserida.
Com o objetivo de organizarem-se em um sistema único, as cooperativas singulares formam
uma Central de Crédito que tem como funções: promoção da integração do sistema;
representação institucional regional; centralização dos recursos captados; padronização e
supervisão de sistemas operacionais; controle de depósitos e empréstimos; supervisão auxiliar;
educação e capacitação; adoção de medidas corretivas; assessoria jurídica e desenvolvimento
de negócios. Também busca encontrar soluções para problemas comuns e atender demandas
coletivas. Desse modo a Central promove maior inserção no mercado financeiro, permitindo
maiores ganhos e segurança aos associados.
A empresa em estudo está situada no centro em Florianópolis, Santa Catarina e foi
fundada em 8 de novembro de 1985. Atualmente conta com 170 (cento e setenta) funcionários,
divididos por seus respectivos departamentos e equipes em um prédio com 6 (seis) andares. A
seguir, o histórico mais detalhado da empresa e do setor de atuação é apresentado.
3.2 HISTÓRICO DA EMPRESA E SETOR
Em 8 de novembro de 1985, 27 (vinte e sete) delegados, representantes de sete

cooperativas singulares de crédito e duas de produção rural, reuniram-se em um hotel em
Itapema para fundar a Cooperativa Central Beta de Crédito Rural de Santa Catarina, com o
objetivo de organizar em comum e em maior escala, os serviços econômicos e assistenciais de
interesse das filiadas, integrando e orientando suas atividades. Com a fundação da Central, o
Sistema começou a se formar. Em novembro de 1993, a Central filiou sua primeira cooperativa
44
de crédito urbana, dos fabricantes de porcelana do Vale do Itajaí. Depois de passar por uma
reestruturação interna, em 31 de outubro de 1997, a Beta passa a integrar a Gama e a se chamar
Cooperativa Central de Crédito Gama. O conjunto Central e filiadas formam o Sistema Gama
SC/RS. Em dezembro de 2005, surgiu a primeira cooperativa do sistema a se transformar em
livre admissão.
Hoje, a Gama possui 39 (trinta e nove) cooperativas singulares, filiadas a esta
Central, e forma a segunda maior rede de atendimento das instituições financeiras do estado.
São mais de 400 (quatrocentos) pontos de atendimento em Santa Catarina, Rio Grande do Sul
e Paraná. Está presente em 249 (duzentos, quarenta e nove) municípios catarinenses,
alcançando 84% do estado, em 20 (vinte) municípios do Paraná e 24 (vinte e quatro) do Rio
Grande do Sul. Em Santa Catarina a Gama está entre os três maiores financiadores da atividade
rural e agroindustrial.
A timeline que ilustra a trajetória da organização pode ser visualizada na figura 17.
Figura 17 - Linha temporal da empresa
2005 -
surgimento da
1997 - integração primeira
a Gama e cooperativa de
mudança da livre admissão
nomenclatura
1993 - filiação da para Cooperativa
primeira Central de Crédito
cooperativa de Gama
crédito urbana
1985 - fundação
da Cooperativa
Central Beta de
Crédito Rural de
Santa Catarina
Fonte: Elaborado pela autora, 2019
Em relação ao setor de atuação, no entendimento do Sistema OCB [2019]a o

cooperativismo teve início em 1844, na cidade de Rochdale-Manchester, no interior da
Inglaterra. Sem conseguir comprar o básico para sobreviver nos mercadinhos da região, um
grupo de 28 (vinte e oito) trabalhadores (vinte e sete homens e uma mulher) se uniram para
montar seu próprio armazém, comprando alimentos em grande quantidade, para conseguir
45
preços melhores. Nascia, então, a “Sociedade dos Probos de Rochdale” — primeira cooperativa
moderna, que abriu as portas pautada por valores e princípios morais considerados, até hoje, a
base do cooperativismo. Entre eles a honestidade, a solidariedade, a equidade e a transparência.
Quatro anos após sua criação, a cooperativa já contava com 140 (cento e quarenta) membros.
Doze anos depois, em 1856, chegou a 3.450 (três mil, quatrocentos e cinquenta) sócios com um
capital social que pulou de 28 (vinte e oito) libras para 152 (cento, cinquenta e duas) mil libras.
No Brasil, o movimento teve início em 1889, em Minas Gerais, com a fundação da Cooperativa
Econômica dos Funcionários Públicos de Ouro Preto — cujo foco era o consumo de produtos
agrícolas. Depois dela, o cooperativismo expandiu-se a outros estados como Pernambuco, Rio
de Janeiro, São Paulo e Rio Grande do Sul. No Brasil, a primeira cooperativa de crédito surgiu
em Nova Petrópolis (RS) no ano de 1902, denominada Sicredi Pioneira, pelo o padre suíço
Theodor Amstad como solução encontrada para melhorar as vidas dos moradores do município,
que até então não contava com nenhum banco, esta cooperativa continua até hoje em atividade.
A partir de 1906, surgiram as cooperativas agropecuárias, criadas por produtores rurais e por
imigrantes, especialmente de origem alemã e italiana. Esses “brasileiros de coração” trouxeram
a bagagem cultural de seus países de origem, o trabalho associativo e a experiência de atividades
familiares comunitárias, que os motivaram a se organizar em cooperativas.
O Sistema OCB [2019]a informa que em 2 de dezembro de 1969 o cooperativismo
ganhou sua própria entidade de representação, a Organização das Cooperativas Brasileiras
(OCB), ao qual é a única representante e defensora dos interesses do cooperativismo nacional.
Dois anos depois, a Lei 5.764/71 regularizou a criação de cooperativas com a instituição de um
regime jurídico próprio, destacando o papel da OCB, mas trazendo ainda alguns pontos que
restringiam a autonomia dos associados. Essa limitação foi superada pela Constituição de 1988,
que proibiu a interferência do Estado nas associações, dando início realmente à autogestão do
cooperativismo. Em 1995, o cooperativismo brasileiro ganhou reconhecimento internacional,
tendo um brasileiro eleito e o primeiro não europeu a presidir a Aliança Cooperativista
Internacional (ACI). Este fato contribuiu também para o desenvolvimento das cooperativas
brasileiras. Segundo História..., (2019), em 1951 a Lei 1.412 transforma a Caixa de Crédito
Cooperativo (criada pelo Governo em 1943) no Banco Nacional de Crédito Cooperativo
(BNCC), com objetivo de promover assistência e amparo às cooperativas. em 1995 a Resolução
nº 2.193 permite a constituição de bancos comerciais controlados por cooperativas de crédito,
os bancos cooperativos. Surgem em seguida o Banco SICREDI S.A. e o BANCOOB S/A. No
ano de 2000 é autorizada através da Resolução nº 2.788 a constituição de bancos múltiplos
cooperativos. E em 2003 a Resolução 3.106/03 do CMN permite a criação de Cooperativas de
46
Crédito de Livre Admissão de Associados ampliando as possibilidades de crescimento da

participação de mercado das cooperativas visto que até então existiam basicamente
cooperativas de crédito rural e cooperativas de crédito mútuo (que exigem um vínculo entre os
associados).
Mais que um modelo de negócios, o cooperativismo é uma filosofia de vida que
busca transformar o mundo em um lugar mais justo, feliz, equilibrado e com melhores
oportunidades para todos. Hoje existem cerca de 2,6 milhões de cooperativas espalhadas pelo
mundo, presente em 100 (cem) países, congrega um bilhão de pessoas, sendo que a cada 7 (sete)
pessoas no mundo, 1 (uma) é associada a uma cooperativa. (SISTEMA OCB, [2019]b)
3.3 TIPOS DE SERVIÇOS
A Cooperativa Central Gama desenvolve e dá assistência em serviços financeiros

para as cooperativas singulares, ao qual ofertam estes serviços de acordo com o perfil dos
associados, sejam eles pessoas físicas, jurídicas, do campo ou da cidade, para aumentar seus o
crescimento do patrimônio pessoal, da empresa ou do agronegócio.
Os equipamentos utilizados pelos colaboradores são os padrões de escritório,
computadores, impressoras, etc. Existe uma pessoa responsável pela limpeza de cada andar que
é contratado por meio de terceirização. Para o controle de segurança e acidentes de trabalhos
existe o comitê da CIPA, que conta atualmente com 4 (quatro) pessoas e a brigada de incêndio,
que conta com 2 (duas) pessoas por andar, totalizando 10 (dez) colaboradores treinados.
Mesmo sendo uma cooperativa de crédito, a empresa atua no mercado financeiro
com foco em serviços de apoio as suas singulares. Seus principais concorrentes são outras
cooperativas de crédito e bancos públicos e particulares, se destacam Sicredi, Itaú, Banco do
Brasil e Bradesco.
Sua missão é gerar soluções financeiras adequadas e sustentáveis, por meio do
cooperativismo, aos associados e às suas comunidades. A visão da Cooperativa Central Gama
é ser reconhecido como a principal instituição financeira propulsora do desenvolvimento
econômico e social dos associados. A empresa tem 6 princípios, sendo eles:
1. Cooperativismo: Ações sustentadas nos princípios cooperativistas.

2. Cooperados: Estímulo à sua participação e permanente aperfeiçoamento. Sua
máxima satisfação é nosso alvo principal.
47
3. Transparência: Fortalecimento da confiança dos associados por meio da ampla

disponibilidade de informações sobre a instituição.
4. Credibilidade: Preservação da solidez econômica e financeira, observados os
conceitos da ética.
5. Qualidade: Busca permanente do aprimoramento de nossos produtos, serviços e
atendimento.
6. Recursos Humanos: Permanente valorização e desenvolvimento do patrimônio
humano.
Os processos organizacionais da empresa são divididos em:
a) Administração geral: as principais decisões da empresa são centralizadas pela
Alta Administração, que é composta pelos conselhos Fiscal e Administrativo.
Estes são funcionários das cooperativas singulares, e são eleitos por meio de
votação feita entre elas. As decisões setoriais são tomadas pelos seus
respectivos gerentes e supervisores. E todas são informadas aos colaboradores
por meio de e-mail e/ou memorandos via intranet.
b) Departamento Pessoal, Gestão de Pessoas e Edex: a empresa conta com o setor
de departamento pessoal, ao qual é responsável pela folha de pagamento,
legislação trabalhista, controle de horários e férias. A gestão de pessoas é
responsável pelo recrutamento e seleção, plano de cargos e salários, ações
comemorativas e de humanização que ocorrem na empresa. O Edex é
responsável pela capacitação dos colaboradores e treinamentos internos e
externos.
c) Administração Financeira e de Orçamento: na empresa existem os setores de
contabilidade e financeiro. O setor de contabilidade é responsável por produzir
e utilizar os dados contábeis. Dentro do setor financeiro há a tesouraria que é
responsável pelos pagamentos de contas e administração de recursos. O
planejamento orçamentário é decidido em reunião pelos conselhos
administrativo e fiscal.
d) Administração de Marketing: o setor de marketing trabalha com vários planos
e ações de marketing internos e externos para captação de novos clientes,
atender e atualizar os clientes atuais e colaboradores da empresa. Fazem a
criação de cartazes e peças publicitárias para jornais, mídias sociais e
informativos internos.
48
e) Administração de Sistemas da Informação: o portal corporativo informa os

memorandos que saem, eles também estão disponíveis em pastas de intranet.
Toda a comunicação é feita principalmente por meio de e-mail e telefone. A
comunicação informal surge através de grupos de “Whats App” criados por cada
setor.
Os funcionários têm uma boa visão da empresa, gostam do trabalho e o meio
ambiente dele. Dizem que a empresa é atenciosa, sempre promovendo ações comemorativas e
compartilhando as novidades.
Para estabelecer padrões éticos para a condução de relações internas e externas, foi
instituído o Código de Ética do Sistema Gama, que é aplicável aos componentes da estrutura
organizacional de todas as entidades que o compõem. Tem o objetivo de harmonizar os valores
pessoais e profissionais da empresa, e os valores preconizados neste Código de Ética, os quais
estão pautados em preceitos legais, éticos, morais e nos bons costumes.
Também existe a política de sustentabilidade, que surgiu da preocupação estratégica
sobre a perenidade dos negócios, repensar a maneira como as coisas são feitas, decisões são
tomadas, objetivando o crescimento e maiores resultados. Tem o objetivo de fomentar
resultados nas três dimensões (econômica, social e ambiental) que propiciem o crescimento
para negócios e valor reputacional positivo à marca
Os principais pontos fortes da empresa são: ela é uma empresa que faz parte de um
grande grupo brasileiro e tem boa imagem, é reconhecida nacionalmente. Conta com
colaboradores experientes e bem capacitados para seus cargos. Seu ponto fraco é que como não
gera lucro, depende de recursos das suas singulares e da aprovação delas para as maiores
decisões da empresa. Seu fator de sucesso é o cooperativismo de crédito, que capacita e
qualifica os participantes, apoia e dá sustentação na geração de riquezas, bem como cria auto
sustentabilidade para o desenvolvimento social. Além de oferecer taxas menores aos seus
associados, também conta com a divisão das sobras de lucros. Após caracterizada a empresa
em estudo, o próximo capitulo do trabalho aborda a apresentação e análise dos dados.
Depois de caracterizar a empresa estudada, a seguir é apresentado o capítulo de

resultados.
49
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS
O presente capítulo trata da descrição e análise da antiga estrutura organizacional

da Cooperativa Central Gama e do novo redesenho e aponta as principais mudanças ocorridas,
percepção dos colaboradores quanto a esta mudança e seu entendimento no que diz respeito a
governança corporativa por meio de questionário aplicado, além de identifica os pontos fortes
e pontos fracos da nova estrutura organizacional, a partir do conceito de Governança
Corporativa.
4.1 DESCRIÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA COOPERATIVA

CENTRAL GAMA
A Cooperativa Central Gama congrega e representa suas cooperativas filiadas. Ela

presta diversos serviços, entre os quais: centralização dos recursos captados pelas suas
cooperativas; padronização e supervisão de sistemas operacionais e de controle de depósitos e
empréstimos; supervisão auxiliar; educação e capacitação; adoção de medidas corretivas;
assessoria de comunicação, entre outros.
Neste sentido, até novembro de 2018 a empresa seguia uma estrutura
organizacional, que classificava-se como sendo linear pois segundo Andreoli e Rossini (2015)
a estrutura linear consiste em linhas continuas e únicas de responsabilidades e,
consequentemente, em uma hierarquia rigorosamente definida, e com departamentalização
funcional pois no entendimento de Llatas (2012) a departamentalização funcional integra os
funcionários de acordo com as funções que desempenham. Ela contribui para aprimorar o
desempenho do profissional e acrescer a qualidade dos produtos e serviços.
A antiga estrutura organizacional é apresentada no organograma 1 a seguir.
50
Organograma 1 - Estrutura organizacional até novembro de 2018
Fonte: Arquivos da empresa (2018)
O Conselho Fiscal que fiscaliza a parte financeira e administrativa, aprova a

prestação de contas anual, assim como assegura o cumprimento das decisões das cooperativas
filiadas, orientando o Conselho de administração e a diretoria nos procedimentos corretos a
serem seguidos.
O Conselho de Administração responde pelas ações do Cooperativa Central Gama
SC/RS. Ele representa o Sistema no estado e tem a função de tomar decisões a fim de promover
as cooperativas e fazer valer a vontade do associado.
Tanto o Conselho Fiscal quanto o Conselho de Administração são formados por
membros da diretoria das cooperativas filiadas, eleitos em Assembleia por todos os presidentes.
A Assessoria Jurídica ajuda a empresa a esclarecer assuntos sobre legislação,
ajudando a cumprir requisitos legais, elaboração de contratos e revisão de contratos existentes
e a adequação de documentos internos à legislação, além de outros serviços jurídicos.
51
A partir de dezembro de 2018, aconteceu um redesenho da estrutura organizacional

da Cooperativa Central Gama SC/RS alinhada com a governança corporativa, porém sua
classificação quanto a estrutura organizacional e departamentalização continuaram iguais.
O novo redesenho da estrutura organizacional é apresentada no organograma 2 a
seguir.
Organograma 2 - Estrutura organizacional após dezembro 2018
Fonte: Arquivos da empresa (2019)
Desta forma, com o redesenho da estrutura organizacional e a preocupação do

alinhamento com a governança corporativa, os cargos foram descritos com o objetivo de
52
relacioná-los às funções. Essa descrição é apresentada, a seguir, em quadros seguindo a divisão

das gerências.
O nível tático da empresa é representado pela Presidência e Diretores, e pode ser
visualizado no quadro a seguir.
Quadro 1 - Descrição de cargos nível tático

CARGO FUNÇÃO
GERENCIAMENTO DAS ESTRATEGIAS PLANO DE
PRESIDENTE
DESENVOLVIMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
COORDENAÇÃO DE GERENTES GERENCIAMENTO DAS
Diretor
ESTRATEGIAS PLANO DE DESENVOLVIMENTO
Administrativo
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Diretor de COORDENAÇÃO DE GERENTES GERENCIAMENTO DAS
Negócios e ESTRATEGIAS PLANO DE DESENVOLVIMENTO
Operacional PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A Gerência de Supervisão é responsável pela supervisão as cooperativas filiadas,

cuidando de controles internos, acompanhamento de gestão, plano de adequação, riscos e
auditoria indireta. O quadro 2 descreve os cargos e funções desta gerência.
Quadro 2 - Descrição de cargos Gerência de Supervisão

CARGO FUNÇÃO
Subgerente de CNAC - EAC - SISCON - BACEN - DEMONSTRAÇOES CONTABEIS
Supervisão - BNDU - PGPC - RAE - RAC - AGO
Analista de
INSPETORIA - ACOMPANHAMENTO DE GESTÃO - PLANO DE
Inspetoria
ADEQUAÇÃO - RIAA
Sênior
Analista
PGPC - SCIR - CSA- PCO - PLANO DE AÇÃO - PERDAS OP.
C.Int/Ris.Op
CONTROLES INTERNOS - MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Sênior
Analista
PGPC - SCIR - CSA - CSA PLANO DE ADEQUAÇÃO - PERDAS
C.Int/Ris.Op
OPERACIONAIS - CONTROLES INTENOS
Pleno
Assistente PGPC - SCIR - CSA - PLANO DE AÇÃO - PERDAS OP.
Cont.Int/Ris.Op. MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Analista Aud. INDICADORES - ADIANTAMENTO A DEPOSITANTE - INAD 90 -
Indireta Senior RESULTADO MENSAL - PATRIMÔNIO - PR MIN - DLO
Analista Aud. AUDITORIA INDIRETA - PR - PATRIMÔNIO MN REQUERIDO -
Indireta Junior RELATORIOS GERENCIAIS - LIMITES OPERACIONAIS
Especialista de INSPETORIA - CONSULTORIA - GESTÃO PLANO DE
Auditoria II ADEQUAÇÃO - RIEU - MIGRAÇÃO OPERACIONAL
53
Especialista de INSPETORIA - CONSULTORIA - PLANO DE ADEQUAÇÃO -

Auditoria I RELATÓRIO - INSPEÇÃO RIFS - DÚVIDAS
Supervisor Aud. CNAC - EAC - SISCON - BACEN - AUDITORIA - UNICAD - AGO -
Direta BNDU - ATA CONS. ADM - ATA CONS. FISCAL
Analista Aud. CNAC - EAC - SISCON - BACEN - AUDITORIA - PGPC - RAE - RAC
Direta Junior - AGO
Assistente de CNAC - EAC - SISCON - BACEN - AUDITORIA - APONTAMENTO
Auditoria Direta RISCOS PGPC
A Diretoria Administrativa é responsável pelas gerências de Administração,

Contabilidade e Tecnologia.
A Gerência de Administração é responsável pelas unidades Administrativa,
Infraestrutura e Logística, Edex, Gestão de Pessoas e Departamento Pessoal. O quadro 3
descreve os cargos e funções desta gerência.
Quadro 3 - Descrição de cargos Gerência de Administração

CARGO FUNÇÃO
Subgerente NORMAS - ASSEMBLEIA - CADASTRO DE PA - CONTRATO
Administrativo SOCIAL - FRAUDE - CONTA CORRENTE - COTA CAPITAL
Analista
NORMAS - ATOS SOCIETARIOS - ASSEMBLEIAS - ELEIÇÃO -
Administrativo
MEMBROS - JUNTA COMERCIAL - SSPB - CCI - UNICAD
Sênior
Analista
OUVIDORIA - CONTRATOS/CONVENIOS - BACEN - JUD -
Administrativo
PLDPCF - BOLETOS - CORRESPONDENTE
Pleno
Analista
UNICAD - MANUAL - MIG - MPS - NORMATIVOS - CCI -
Administrativo
BANCO CENTRAL - BACEN - SICOOBNET - SISORF - PORTAL
Junior
Assistente CADASTRO - CAPES - SCI - CONTA CORRENTE - CÉDULAS
Administrativo SUSPEITAS - CONVENIOS - COMPENSAÇAO - CONTRATOS
Supervisor
COMPRAS – MATERIAIS - ESTOQUES
Infra.Log/Comp
Analista
Infra.Log/Comp MATERIAIS – ESTOQUES - CORREIO - MALOTE
Junior
Assistente Infra.
MATERIAIS - ESTOQUES - CORREIO
Log./Compras
Recepcionista RECEPÇÃO - CORREIOS - CORRIDAS - MOTO BOY
Assessor de DIRIGENTES - AGENDA CORPORATIVA - PRESIDENTE -
Presidência I ATAS - GRUPOS
Especialista Educ. EDUCAÇÃO COOPERATIVISTA - INSTRUTOR -
Corp. I CAPACITAÇÃO
54
Analista Educ. Corp. UNIVERSIDADE - RATEIO - TRILHA CURSOS - PORTAL -

Sênior EDEX - INSCRIÇOES - PROJETOS - AUDITORIO
Analista Educ. Corp. EDEX – TREINAMENTOS – SICOOB UNIVERSIDADE - COFFE
Junior BREAK
UNIVERSIDADE - TRILHA EDUCACIONAL - CURSOS -
Assistente Educ.
PORTAL - INSCRIÇÕES PROJETOS - COFFE BREAK -
Corporativa
AUDITÓRIO
Aprendiz Educ. MATERIAL - APOSTILA - CERTIFICADO - TREINAMENTO -
Corporativa EDEX
Assistente Gestão de RECRUTAMENTO E SELEÇÃO – INTEGRAÇÃO – EVENTOS
Pessoas INTERNOS
Supervisor de
ESOCIAL - FOLHA PAGAMENTO - ENVIO DOCUMENTOS -
Departamento
DÚVIDAS DEPARTAMENTO PESSOAL
Pessoal
Analista de
FECHAMENTO DE FOLHA - SICOOB PREVI - RONDA PONTO
Departamento
- RESCISÃO - IMPOSTOS - IMPOSTO DE RENDA
Pessoal Junior
Assistente de PONTO RONDA - ADMISSÃO - RPA - RPCI - FÉRIAS -
Departo Pessoal ATESTADO MÉDICO
A Gerência de Contabilidade é responsável por analisar e registrar a gestão contábil,

contas a pagar, lançamento e balancetes da empresa e singulares filiadas. O quadro 4 descreve
os cargos e funções desta gerência.
Quadro 4 - Descrição de cargos Gerência de Contabilidade

CARGO FUNÇÃO
Subgerente
RESULTADO - CONTAS A PAGAR - BALANCETE
Contábil
Analista
CONTAS A PAGAR - PAGAMENTOS - REGISTROS SGE - SICOOBNET
Contábil
- CADASTRO DE FORNECEDORES
Sênior
Analista
CONTABILIDADE - LANÇAMENTOS - BALANCETE - COMPOSIÇÃO
Contábil
- PENDÊNCIAS - FECHAMENTO
Pleno
Analista
CONTABILIDADE CENTRAL E CORRETORA - LANÇAMENTOS -
Contábil
BALANCETE - COMPOSIÇÃO - PENDÊNCIAS - FECHAMENTO
Junior
Assistente CONTABILIDADE – LANÇAMENTO CONTABIL – CONCILIAÇÃO
Contábil BANCÁRIA
55
A Gerência de Tecnologia é responsável pela infraestrutura de ti, desenvolvimento

de softwares, chamado e suporte ao sistema da empresa e singulares. O quadro 5 descreve os
cargos e funções desta gerência.
Quadro 5 - Descrição de cargos Gerência de Tecnologia

CARGO FUNÇÃO
Gerente de COORDENAÇÃO DE EQUIPES - GERENCIAMENTO DAS
Tecnologia ESTRATEGIAS - PLANO DE DESENVOLVIMENTO
Supervisor PROJETOS - INFRA DE TI - CHAMADO - SUPORTE ESTAÇOES DE
Infra. TI TRABALHO
Analista Infra. PROJETOS DE INFRAESTRUTURA - COTAÇÃO - SEGURANÇA DE
TI Sênior REDE - SUPORTE DE ESTAÇOES DE TRABALHO - CHAMADO
Analista Infra. PROJETOS DE INFRAESTRUTURA - COTAÇÃO - SEGURANÇA DE
TI Pleno REDE - SUPORTE ESTÇOES DE TRABALHO
Analista Infra. INVENTÁRIO DE EQUIPAMENTOS - SUPORTE ESTAÇÕES DE
TI Junior TRABALHOS - SEGURANÇA DE REDE
Assistente
SEGURANÇA - REDE - INVETÁRIO EQUIPAMENTOS - ESTAÇÕES
Infraestrutura
TRABALHO - CHAMADO
TI
Supervisor PSI - MIGRAÇÃO - INCORPORAÇÃO COOPERATIVAS -
Suporte TI CONTROLE DE ACESSOS
Assistente de MIGRAÇÃO - INCORPORAÇÃO COOPERATIVAS - CONTROLE DE
Suporte TI ACESSOS
Supervisor DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE - PORTAL - SICNET -
Des. Software SENHA - PROJETOS
Analista Des.
Software SMS - SISBR ANÁLITICO - PAINEL
Sênior
Analista Des. DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE - PROGRAMAÇÃO DE
Software Pleno SISTEMAS - CONCILIAÇÃO CONTÁBIL - SENHA TOTEM
Analista Des.
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA - SISBR ANÁLITICO -
Software
RELÁTORIOS - PAINEL GERENCIAL
Junior
Assistente Des. DESENVOLVIMENTO SISTEMAS - PROGRAMAÇÃO - SISTEMAS -
Software SENHAS - TOTEM INFORMA
Dentro da Diretoria Operacional temos a Gerência Financeira pela gestão

financeira, captação remunerada e conta corrente da empresa e singulares. O quadro 6 descreve
os cargos e funções desta gerência.
56
Quadro 6 - Descrição de cargos Gerência Financeira

CARGO FUNÇÃO
Especialista CAPTAÇÃO REMUNERADA - TAXAS - APLICAÇÃO - RESGATE -
Financeiro SSPB - RDC - CONTA CORRENTE - RATEIO - CETIP - SELIC
Supervisor CAPTAÇÃO REMUNERADA - TAXAS - APLICAÇÃO - RESGATE -
Financeiro CONTA CORRENTE RATEIO CETIP SELIC
Analista
CAPTAÇÃO REMUNERADA - TAXAS - APLICAÇÃO - RESGATE -
Financeiro
CORRENTE - CETIP - SELIC
Pleno
Assistente CAPTAÇÃO REMUNERADA - TAXAS - APLICAÇÃO - RESGATE -
Financeiro CONTA CORRENTE
A Diretoria de Negócios é responsável pelas gerências de Negócios e Agronegócio.

A Gerência de Negócios é responsável pelas unidades Comercial, Desenvolvimento
de Produtos e Serviços e Marketing. O quadro 7 descreve os cargos e funções desta gerência.
Quadro 7 - Descrição de cargos Gerência de Negócios

CARGO FUNÇÃO
Gerente de COORDENAÇÃO DE EQUIPES - GERENCIAMENTO DAS
Negócios ESTRATEGIAS - PLANO DE DESENVOLVIMENTO
Especialista CONSULTORIA – CRÉDITO RISCO - CRÉDITO - COBRANÇA
Comercial BOLETO
Analista
CONSULTORIA - CRÉDITO RISCO - COBRANÇA BOLETO
Comercial Sênior
Analista
CONSÓRCIO - PREVI - REALIZA
Comercial Pleno
Analista
POUPANÇA - LCA - REALIZA
Comercial Junior
Analista RECUPERAÇÃO CREDITO - COBRANÇA ADMINISTRATIVA -
Comercial SUPORTE A FERRAMENTA
Assistente
RECUPERAÇÃO CREDITO - COBRANÇA ADMINISTRATIVA
Comercial
Supervisor Des. DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - EXPANSÃO -
Prod/Serv SICOOBCAP
Analista Des.
SUSTENTABILIDADE
Prod/Serv Pleno
Supervisor de
MARKETING PATROCINIO EVENTOS MEU PAINEL
Com. e Mkt.
Analista Com. e
MARKETING DESIGNER
Mkt.
Assistente
Comunicação e MARKETING
Mkt
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A Gerência de Agronegócio é responsável pela centralização de operações de

crédito rural, BNDES e BRDE das singulares. O quadro 8 descreve os cargos e funções desta
gerência.
Quadro 8 - Descrição de cargos Gerência de Agronegócio

CARGO FUNÇÃO
Subgerente de AGRONEGÓCIO - BNDES - CRÉDITO RURAL - REPASSE -
Agronegócio PESA - SECURITIZAÇÃO - CONVENIO - LCA
Analista de
AGRONEGÓCIO - BNDES - BRDE - INVESTIMENTO -
Agronegócio
CENTRALIZAÇÃO
Sênior
Analista de
Agronegócio CENTRALIZAÇÃO - BNDES
Junior
Assistente de
CENTRALIZAÇÃO - BNDES
Agronegócio
A principal mudança aconteceu no nível estratégico, sendo que foram criadas as

diretorias executivas, onde a diretoria administrativa é responsável pelas gerencias
administrativa, de contabilidade e de tecnologia, a diretoria operacional ficou responsável pela
gerencia financeira e a diretoria de negócios ficou responsável pelas gerencias de negócios e de
agronegócio. O conselho de administração, passou a um nível abaixo do conselho fiscal e
auditoria independente. No nível tático, a gerencia comercial mudou para gerencia de negócios
e foram criadas as gerencias de contabilidade, que antes estava dentro da gerencia
administrativa, e de agronegócio, que antes estava na gerencia comercial. A gerência de
supervisão, que antes se reportava ao presidente, agora está acima dele juntamente com o agente
de controles internos. No nível operacional, com a criação da gerencia de contabilidade, foram
criadas as unidades de contabilidade, de controladoria e tributária. Na gerencia administrativa,
as unidades de gestão estratégica de pessoas, capacitação e infraestrutura, sofreram alteração
de nomes para gestão de pessoas, educação corporativa e estrutura e logística, respectivamente,
na gerencia de tecnologia a unidade de infraestrutura foi alterada para unidade de infraestrutura
de tecnologia e na gerencia de negócios a unidade de produtos e serviços foi alterada para
unidade de desenvolvimento de produtos e serviços. Houve também e extinção da assessoria de
comunicação, pois a pessoa responsável foi adicionada ao quadro de colaboradores de
comunicação e marketing. As principais mudanças ocorridas podem ser visualizadas no quadro
9.
58
Quadro 9 - Principais mudanças

MUDANÇAS DETALHAMENTO
Nível
Criação das diretorias
estratégico
A Gerência de Supervisão reporta-se aos Conselhos e não mais a
Nível tático
Presidência
Nível tático Mudança da Gerência Comercial para Gerência de Negócios
Nível tático Criação das gerências de Contabilidade e Agronegócio
Nível
Criação das unidades de contabilidade, controladoria e tributária
operacional
Nível
Mudança na nomenclatura de algumas unidades
operacional
Nível
Extinção da Assessoria de Comunicação
operacional
Após apresentadas as características da empresa, a seguir é exposta a pesquisa

acerca da percepção dos colabores em relação à nova estrutura organizacional e aspectos da
governança corporativa.
4.2 PERCEPÇÃO DOS COLABORADORES EM RELAÇÃO À NOVA ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL E ASPECTOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA
Cooperativas de crédito são instituições financeiras não bancárias que possuem

legislação específica. A Gama faz parte das maiores redes de cooperativas de crédito do Brasil
e de Santa Catarina e oferece todos os serviços disponíveis em um banco. A Gama Central
SC/RS congrega e representa suas cooperativas filiadas. Objetiva a organização, em comum e
em maior escala, dos serviços econômico-financeiros, e dá assistência às filiadas com vistas na
integração do Sistema. A empresa conta hoje com 170 (cento e setenta) funcionários, sendo que
26 (vinte e seis) responderam ao questionário, no período de 01/04/2019 a 20/04/2019 por
critério de acessibilidade.
Foram criadas um total de 18 (dezoito) perguntas para formar o questionário,
dividido em três tópicos: perfil, governança corporativa e estrutura organizacional. Os
entrevistados tiveram o prazo de 20 (vinte) dias para responderem as questões enviadas. Após
coleta de dados, os mesmos foram organizados e analisados conforme retratado a seguir.
Em relação ao perfil dos entrevistados, foram 12 (doze) homens (46,2%) e 14
(quatorze) mulheres (53,8%), com idade média entre 26 (vinte e seis) a 35 (trinta e cinco)
59
(34,6%) e 36 (trinta e seis) a 45 (quarenta e cinco) anos (34,6%), e a maioria (38,5%) está na
empresa entre 0 (zero) a 1 (um) ano, entre 2 (dois) a 5 anos (23,1%) e entre 6 (seis) a 10
(dez)anos (23,1%). Na Diretoria de Negócios houve 9 (nove) respostas (34,61%), na Diretoria
Administrativa houve 8 (oito) respostas (30,77%) e na Diretoria Operacional houve 6 (seis)
respostas (27,3%), houve, também, 3 (três) (11,53%) pessoas que informaram sua diretoria. Em
relação a formação, 11 (onze) pessoas (42,3%) tem nível superior completo, 5 (cinco) pessoas
(19,23%) estão cursando nível superior, 4 (quatro) pessoas (15,34%) tem pós-graduação
completa, 1 (uma) pessoa (3,84%) está cursando o ensino médio e 5 (cinco) pessoas (27,3%)
não informaram. Dos entrevistados, foi identificado um gerente, um supervisor e o restante
pertence ao nível operacional.
Questionados sobre governança corporativa, os entrevistados entendem que é um
sistema que ajuda no controle e administração da empresa, um método de governança
descentralizado que envolve todos os colaboradores e tem políticas como transparência, justiça
e ética. A maioria acredita que a empresa trouxe, em algum momento, o conceito de governança
corporativa, principalmente em treinamentos, cursos e palestras, na criação do planejamento
estratégico e no dia a dia, através de informativos e interação entre os próprios colaboradores.
Todos acreditam que a empresa segue os princípios da governança corporativa, e em relação a
como as ações da empresa refletem esses conceitos, informaram ser através da transparência
das informações, ética, cumprimento das leis, regulamentação de procedimentos e normas e
também em sua estrutura organizacional, em seu planejamento estratégico e no incentivo a
busca de conhecimento, através de cursos e palestras.
Questionados sobre estrutura organizacional, a maioria dos entrevistados reconhece
as mudanças nela, principalmente a implantação das diretorias executivas, algumas gerencias e
uma nova hierarquia no geral. Referente ao planejamento da mudança da estrutura
organizacional, nenhum entrevistado disse ter participado, mas alguns informaram que houve
consequências para o seu trabalho com a criação das diretorias e no planejamento estratégico,
mas alguns não souberam identificar mudanças. Em relação aos pontos fortes dessa mudança,
alguns entrevistados identificaram a criação de novas gerencias, descentralização de decisões,
melhoria e agilidade nos processos e crescimento de pessoas dentro da organização, contudo
algumas pessoas não souberam identificar pontos fortes ainda. Quanto aos pontos fracos, a
maioria não soube identificar, mas algumas pessoas informaram que a mudança não ficou muito
clara, apontaram que o processo poderia ter sido mais claro e sugeriram a criação de um plano
de cargos e salários. Perguntados sobre a mudança da estrutura organizacional e os conceitos
60
de governança corporativa, a maioria acredita que estão ligados, principalmente no modo de

gerenciamento, na cultura, regras e normas da empresa e pelas exigências do BACEN.
O quadro 10 apresenta um resumo das perguntas e principais apontamentos.
Quadro 10 - Perguntas e principais apontamentos

PERGUNTAS PRINCIPAIS APONTAMENTOS
Sistema que ajuda no controle e administração da empresa,
No seu entendimento, qual o
um método de governança descentralizado que envolve
conceito de governança
todos os colaboradores e tem politicas como transparência,
corporativa?
justiça e ética
Em algum momento, a
A maioria acredita que a empresa trouxe, em algum
empresa trouxe o conceito de
momento, o conceito de governança corporativa
governança corporativa?
Principalmente em treinamentos, cursos e palestras, na
Se sim, em quais momentos? criação do planejamento estratégico e no dia a dia, através
de informativos e interação entre os próprios colaboradores
Você acha que a empresa
segue os princípios da
governança corporativa Todos acreditam que a empresa segue os princípios da
(transparência, justiça, governança corporativa
prestação de contas,
cumprimentos de leis e ética)?
Através da transparência das informações, ética,
De que forma, as ações e a
cumprimento das leis, regulamentação de procedimentos e
organização atual da empresa
normas e também em sua estrutura organizacional, em seu
refletem o conceito de
planejamento estratégico e no incentivo a busca de
conhecimento, através de cursos e palestras
Você reconhece mudanças
recentes na estrutura
organizacional (cargos,
A maioria dos entrevistados reconhece as mudanças
funções, hierarquia,
responsabilidades) da
empresa?
Principalmente a implantação das diretorias executivas,
Quais pontos de mudança?
algumas gerencias e uma nova hierarquia no geral
Você participou do
planejamento de alguma
Nenhum entrevistado disse ter participado
mudança na estrutura
organizacional?
Alguns informaram que houve consequências para o seu
Quais as consequências disso
trabalho com a criação das diretorias e no planejamento
para o seu trabalho?
estratégico, mas alguns não souberam identificar mudanças
Para os pontos fortes dessa mudança, alguns entrevistados
Quais os pontos fortes da identificaram a criação de novas gerencias, descentralização
mudança (o que melhorou)? de decisões, melhoria e agilidade nos processos e
crescimento de pessoas dentro da organização, contudo
61
algumas pessoas não souberam identificar pontos fortes

ainda
Quanto aos pontos fracos, a maioria não soube identificar,
Quais os pontos fracos da
mas algumas pessoas informaram que a mudança não ficou
mudança (o que não está claro
muito clara, apontaram que o processo poderia ter sido mais
ou pode melhorar)?
claro e sugeriram a criação de um plano de cargos e salários
Você acredita que a mudança
na estrutura organizacional
está ligada aos A maioria acredita que estão ligados
conceitos/princípios da
Se sim, de que forma a
mudança na estrutura
Principalmente no modo de gerenciamento, na cultura,
organizacional está ligada aos
regras e normas da empresa e pelas exigências do BACEN
conceitos/princípios da
Após apresentada a pesquisa acerca da percepção dos colabores em relação à nova

estrutura organizacional e aspectos da governança corporativa, será apresentado a análise dos
pontos fortes e pontos fracos da nova estrutura organizacional.
4.3 ANÁLISE DOS PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS DA NOVA ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL
Após organização e análise dos dados coletados, foram identificados os pontos

fortes e fracos apontados pelos colaboradores, em relação à estrutura organizacional da
empresa, conforme apresentado no quadro 11.
Quadro 11 - Pontos fortes e pontos fracos

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Diretor Operacional acumula a função de Diretor de
Criação das diretorias
Negócios
Criação de novas gerências Falta de apresentação direta da governança corporativa
Falta de clareza no processo de redesenho da estrutura
Descentralização de decisões
organizacional
O redesenho da estrutura não foi apresentada aos
Melhoria nos processos
colaboradores de forma adequada
Reconhecimento profissional
Apesar de haver uma política de cargos e salários, não
Colaboradores conhecem os conceitos
existe um plano de cargos e salários/plano de carreira
de governança corporativa
Empresa segue os princípios da
Falta de feedback dos superiores aos seus subordinados
governança corporativa
62
Segundo os entrevistados, a criação das diretorias foi de extrema importância, pois

além de seguir o modelo de governança corporativo, também segue ajustes da regulamentação
do Conselho Monetário Nacional e Banco Central do Brasil.
A criação de novas gerências deu mais autonomia aos devidos setores e facilitou a
descentralização de decisões, que por sua vez, também ajudou na melhoria dos processos. Com
menos burocracia na tomada de decisões e a comunicação entre os líderes mais fácil, os
processos tornaram-se mais fluidos.
Muitos líderes tiveram reconhecimento profissional sendo promovidos a
supervisores, subgerentes, gerentes e até diretores. Também houve promoções entre o nível
operacional, com alguns colaboradores permanecendo no mesmo cargo, mas subindo de nível.
A empresa apresenta seguir os princípios da governança corporativa através da
ética, transparência nas informações, cumprimento das leis e normas. E oferece treinamentos e
capacitações em diversos assuntos, ao qual o tema governança corporativa é abordado, o que
faz os colaboradores estarem familiarizados com seus conceitos.
Em relação aos pontos fracos observados, os colaboradores apontaram que os
Diretores foram escolhidos por votação do Conselho de Administração, na época por não
acharem todos os gerentes aptos, decidiram nomear somente dois Diretores, com isso o Diretor
Operacional acabou acumulando a função de Diretor de Negócios até que outro seja escolhido
ou contratado. Com isso, acabou-se modificando as funções originais deliberadas ao
colaborador, imputando a ele novas tarefas, decisões e subordinados.
Mesmo com o conceito de governança corporativa sendo abordado nos diversos
treinamentos e capacitações oferecidos pela empresa, ele nunca foi exposto diretamente e
especificamente, sendo o tema principal do curso em questão.
O processo de redesenho da estrutura organizacional foi realizado com uma
consultoria externa para avaliação do cenário atual da cooperativa, consulta as cooperativas
singulares e decisão em assembleia geral, porém, dentro da empresa poucas pessoas tiveram
participação neste processo. Após sua implantação, não houve qualquer evento ou conversa de
apresentação do novo redesenho, os colaboradores foram informados somente por meio de
envio de memorando.
A empresa adota uma política de cargos e salários onde decisões organizacionais
são tomadas a respeito de assuntos relacionados a remuneração e benefícios dos colaboradores,
porém, não existe um plano de cargos e salários/plano de carreira, onde o colaborador pode
obter reconhecimento a sua capacitação e desempenho profissional, e saber o caminho para
63
conseguir oportunidades crescimento da carreira, sendo esta uma fragilidade apontada pelos
colaboradores.
Alguns líderes não costumam passar feedbacks aos subordinados sobre seu
desempenho e/ou andamento do setor, isso pode gerar dúvidas aos colaboradores em relação ao
seu trabalho, se está sendo bem feito ou não, ou até qual rota deve seguir, qual objetivo deve
ser atingido para obter crescimento dentro da organização.
Observou-se, assim, que o redesenho da estrutura organizacional trouxe pontos
positivos e negativos para a Companhia Gama, segundo os colaboradores que fizeram parte da
pesquisa. A fim de diagnosticar se o redesenho da estrutura organizacional está alinhado aos
princípios da Governança Corporativa, foi elaborado o quadro 12, que segue.
Quadro 12 - Práticas da governança corporativa

EMPRESA
PRÁTICAS DA COVERNANÇA CORPORATIVA
SEGUE
Práticas de gestão direcionadas para determinação da direção estratégica e
Sim
controle de desempenho das corporações
Dirigir e monitorar através de métodos específicos, administradores e
proprietários procuram garantir o bom desempenho da empresa para aumentar Não
de sua riqueza
Dirigir, monitorar e incentivar, envolvendo os relacionamentos entre sócios,
conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e Sim
demais partes interessadas
Adoção como linhas-mestras: transparência, prestação de contas e equidade Sim
Aperfeiçoar as relações internas da empresa, mediante sua administração,
bem como elaborar as suas relações com o ambiente externo, principalmente Não
com o mercado investidor de sua cobertura
Seguir os conceitos: a transparência; o senso de justiça; a prestação de contas;
Sim
o cumprimento das leis e a ética
Modelo monístico Não
Modelo dual Sim
Fonte: Elaboração do autor, 2019
Pode-se observar que, segundo os colaboradores, a empresa segue a maioria das

práticas da Governança Corporativa, sendo elas: práticas de gestão direcionadas para
determinação da direção estratégica e controle de desempenho das corporações; dirigir,
monitorar e incentivar, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração,
diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas; adoção como linhas-
mestras: transparência, prestação de contas e equidade; seguir os conceitos: a transparência; o
senso de justiça; a prestação de contas; o cumprimento das leis e a ética e modelo dual. Já os
64
pontos que não foram atingidos são: dirigir e monitorar através de métodos específicos,
administradores e proprietários procuram garantir o bom desempenho da empresa para
aumentar de sua riqueza; aperfeiçoar as relações internas da empresa, mediante sua
administração, bem como elaborar as suas relações com o ambiente externo, principalmente
com o mercado investidor de sua cobertura e o modelo monístico.
Diante disto, vê-se que embora nem todos as práticas tenham sido atendidas, em
termos de princípios da Governança Corporativa a organização está atendendo a grande parte.
65
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conforme exposto no capítulo um, que abordou a contextualização do tema e

descrição do problema deste trabalho, a pesquisa analisou de que forma o novo desenho da
estrutura organizacional da Cooperativa Central Gama está alinhado com os aspectos da
governança corporativa, segundo seus colaboradores.
Para entender o problema da pesquisa e atender ao objetivo principal e objetivos
específicos do trabalho, foram levantadas, na etapa de fundamentação teórica os temas:
administração; abordagem sistêmica, OSM; estrutura organizacional e governança corporativa.
Após esta etapa, foi feita a caracterização da empresa e análise dados, onde pode-se resolver o
primeiro objetivo da pesquisa, que foi descrever a antiga a estrutura organizacional da
Cooperativa Central Gama, bem como o redesenho da mesma, após reestruturação. Constatou-
se então, que o novo redesenho foi baseado nos princípios da governança corporativa, o que
proporcionou adequada separação entre as funções estratégias e executivas, melhorias no
processo de tomada de decisão com a descentralização de poder, entre outros benefícios
mencionados neste trabalho.
O segundo objetivo foi de aplicar questionário com os colaboradores para definir o
alinhamento da nova estrutura organizacional com os aspectos da governança corporativa e,
então, conhecer o ponto de vista dos colaboradores quanto à mudança na estrutura. Para isso
foi aplicado um questionário com 18 (dezoito) perguntas, com os tópicos de perfil, governança
corporativa e estrutura organizacional. Assim, podemos entender como os colaboradores
compreenderam o processo de redesenho da estrutura, qual a participação e como isso os afetou.
Também pode-se observar como os conceitos de governança corporativa estão ligados a
organização e a nova estrutura organizacional.
Por fim, o terceiro objetivo foi atendido, ao apontar os pontos fortes e fracos da
nova estrutura organizacional, além dos principais desdobramentos do novo desenho e a sua
ligação com os princípios da Governança Corporativa. Como pontos fortes, foram identificados
a criação das diretorias a criação de novas gerências; descentralização de decisões; melhoria
nos processos; reconhecimento profissional; colaboradores conhecem os conceitos de
governança corporativa e a empresa segue os princípios da governança corporativa. Como
pontos fracos o Diretor Operacional acumula a função de Diretor de Negócios; falta de
apresentação direta da governança corporativa; falta de clareza no processo de redesenho da
estrutura organizacional; o redesenho da estrutura não foi apresentada aos colaboradores de
66
forma adequada; mesmo havendo uma política de cargos e salários, não existe um plano de
cargos e salários/plano de carreira; e falta de feedback dos superiores aos seus subordinados.
Quanto às limitações encontradas nesta pesquisa, pode-se destacar a limitação de
acesso as informações fornecidas pela empresa. As informações disponibilizadas foram muito
superficiais quanto ao método, estudo e planejamento efetuados para mudança da estrutura
organizacional. Outra limitação encontrada foi junto ao questionário aplicado, onde não houve
participação de colaboradores do nível estratégico da empresa, o que prejudicou na análise do
ponto de vista dos colaboradores. Quanto ao estudo acadêmico, o tema governança corporativa,
por ser um assunto mais recente, mostrou ter pouca literatura sobre o tema, já no tema estrutura
organizacional houve dificuldade para encontrar livros recentes e mais atualizados, o que
dificultou a elaboração da fundamentação teórica.
Como sugestão à empresa, sugere-se a contratação de um novo Diretor operacional,
para que assim o atual não sofra com sobre carga de funções. A elaboração de uma apresentação
formal aos colaboradores sobre a nova estrutura organizacional, para que todos tenham
conhecimento do que mudou e as consequências disso. Também é uma sugestão a criação de
um plano de cargos e salários/plano de carreira e utilização de feedbacks por parte dos líderes
para que os colaboradores sintam-se mais motivados e tenham perspectivas de futuro, é um
ponto primordial que foi identificado.
Como proposta para futuros estudos e trabalhos acadêmicos, sugere-se um estudo
exploratório ou experimental sobre estruturas organizacionais em cooperativas de crédito, e
sobre a importância da governança corporativa neste segmento.
67
REFERÊNCIAS
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problemática ambiental. Rio de Janeiro: Interciência, 2012. E-book. Acesso restrito via Minha
Biblioteca.
ALVARENGA, M. C. Organização Sistemas e Métodos para os Cursos de Administração

e Ciências Contábeis. [S.l.: s. n., 200-?] E-book.
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Curitiba: InterSaberes, 2015. E-book. Acesso restrito via Minha Biblioteca.
CASARIN, H. C. S.; CASARIN, S. J. Pesquisa científica: da teoria à prática. 1. ed. Curitiba:

Intersaberes, 2012. E-book. Acesso restrito via Minha Biblioteca.
CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A.; SILVA, R. Metodologia científica. 6. ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2007. E-book. Acesso restrito via Minha Biblioteca.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 4. ed. Compacta.

Barueri, SP: Manoele, 2014. E-book. Acesso restrito via Minha Biblioteca.
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GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
HALL, Richard H. Organizações: estruturas, processos e resultados. São Paulo: Prentice

Hall, 2004. E-book. Acesso restrito via Minha Biblioteca.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Código das melhores

práticas de governança corporativa. 5. ed. São Paulo: IBGC, 2015.
LERNER, Walter. Organizações, sistemas e métodos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
LLATAS, Maria Virginia. OSM. 1. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012. E-book.
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MAKIOSZEK, Anderon Andellon. Organizações, sistemas e métodos (OSM) e design

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MEINEN, Ênio; PORT, Márcio. O Cooperativismo de Crédito ontem, hoje e amanhã.

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PEROVANO, Dalton Gean. Manual de metodologia da pesquisa científica. Curitiba:

InterSaberes, 2016. E-book. Acesso restrito via Minha Biblioteca.
68
HISTÓRIA do Cooperativismo de Crédito no Brasil. In: PORTAL DO

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https://cooperativismodecredito.coop.br/cooperativismo/historia-do-cooperativismo/historia-
no-brasil/ Acesso em: 20 maio 2019.
SISTEMA OCB. História do cooperativismo. Brasília, DF: Sistema OCB, [2019]a.

Disponível em: https://www.ocb.org.br/historia-do-cooperativismo Acesso em: 20 maio 2019.
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SLOMSKI, V. et al. Governança corporativa e governança na gestão pública. São Paulo:

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SOBRAL, Filipe.; PECI Alketa. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Education
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VASCONCELOS, Eduardo; HEMSLEY, James R. Estrutura das organizações, Estruturas

Tradicionais, Estruturas para Inovação, Estrutura Matricial. 3. ed. São Paulo: Pioneira,
1997.
69
APÊNDICE – QUESTIONÁRIO APLICADO
Questionário Estrutura Organizacional e Governança Cooperativa
Perfil
Idade:
0 a 18 anos
19 a 25 anos
26 a 35 anos
36 a 45 anos
46 a 55 anos
acima de 55 anos
Sexo:
Feminino
Masculino
Formação em qual área?
Diretoria:
Administrativa
Operacional
Negócios
Governança Corporativa
1) No seu entendimento, qual o conceito de governança corporativa?
2) Em algum momento, a empresa trouxe o conceito de governança corporativa?

70
3) Se sim, em quais momentos?
4) Você acha que a empresa segue os princípios da governança corporativa (transparência,

justiça, prestação de contas, cumprimentos de leis e ética)?
5)De que forma, as ações e a organização atual da empresa refletem o conceito de governança
corporativa?
Estrutura organizacional
1)Você reconhece mudanças recentes na estrutura organizacional (cargos, funções, hierarquia,

responsabilidades) da empresa?
2) Quais pontos de mudança?
3) Você participou do planejamento de alguma mudança na estrutura organizacional?
4) Quais as consequências disso para o seu trabalho?
5) Quais os pontos fortes da mudança (o que melhorou)?
6) Quais os pontos fracos da mudança (o que não está claro ou pode melhorar)?
7) Você acredita que a mudança na estrutura organizacional está ligada aos

conceitos/princípios da governança corporativa?
8) Se sim, de que forma a mudança na estrutura organizacional está ligada aos

conceitos/princípios da governança corporativa?

Estrutura Organizacional e Governança Corporativa

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UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA

LETICIA LIDIA CARDOZO

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E GOVERNANÇA CORPORATIVA: UM

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E GOVERNANÇA CORPORATIVA: UM

Relatório de estágio supervisionado

Orientadora: Rejane Roecker, Ma

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E GOVERNANÇA CORPORATIVA: UM

Este Relatório de estágio supervisionado foi

Palhoça, 27 de junho de 2019.

Palavras-chave: Estrutura organizacional. Governança corporativa. Cooperativa de Crédito.

Figura 1 - Empresa vista como sistema de produção ............................................................... 19

Organização, Sistemas e Métodos, também conhecido como OSM ou O&M, é uma

Uma implicação da definição é a divisão do trabalho; as pessoas recebem diferentes

Da mesma forma a governança corporativa, que tem como objetivo segundo

No mercado, cada vez mais exige-se das organizações melhorias consideráveis em

condições impõem a necessidade de uma visão expandida do papel das organizações, da

O estudo justifica-se, ainda, para autora, por melhorar e proporcionar a

1.2 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

A seguir estão apresentados os objetivos geral e específicos deste relatório de

1.3.1 Objetivo Geral

O objetivo geral do trabalho é analisar de que forma o novo desenho da estrutura

1.3.2 Objetivos Específicos

1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Os procedimentos metodológicos são os pilares utilizados na busca, identificação,

1.4.1 Tipo de Pesquisa

A pesquisa classifica-se como sendo aplicada, qualitativa, descritiva e estudo de

A pesquisa aplicada, comumente adotada para fins institucionais ou tecnológicos,

No entendimento de Perovano (2016), a pesquisa qualitativa tem a investigação

1.4.2 Técnicas de coleta e análise de dados

Observação participante: o pesquisador se insere na situação estudada, sem que os

A pesquisa utiliza, também, a análise qualitativa, que no entendimento de Casarin e

Neste capítulo apresenta-se a fundamentação teórica, a qual proporcionará a

Para Chiavenato (2014) a história da Administração é recente. Se desenvolveu com

a) Habilidades conceituais - são habilidades sofisticadas, associadas à

2.2 ABORDAGEM SISTEMICA DA ADMINISTRAÇÃO

Segundo Chiavenato (2014 p. 339) a Teoria Geral da Administração (TGA) “passou

Fonte: Abrantes (2012, p.145)

sucesso de uma organização depende de como se administra essas duas influências.

No entendimento de Sobral e Peci (2012) a organização é considerada parte de um

Figura 2 - A organização como um sistema aberto

Fonte: Sobral e Peci, (2012, p. 133)

2.3 ORGANIZAÇÕES, SISTÊMAS E MÉTODOS

Para Andreoli e Rossini (2015) a OSM (Organizações, Sistemas e Métodos) existe

No entendimento de Lerner (1991) muitos executivos, embora em suas atividades

Uma organização é “um sistema socialmente estabelecido pelo conjunto de valores

Segundo Oliveira (2005) para a organização adequada de uma empresa, pode-se

4- O conjunto de elementos deve estar introduzido em um meio ou ambiente onde

2.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Para Oliveira (2005) a estrutura organizacional é uma ferramenta básica para

O primeiro elemento da estrutura é a complexidade, que apresenta três aspectos:

impactos para os indivíduos. O elemento final da estrutura é a centralização, que se

No entendimento de Vasconcelos e Hemsley (1997) a estrutura de uma organização

Figura 3 - Estrutura formal

Fonte: Makioszek (2019, p. 105)

informal. Quando funcionários de departamentos diferentes se encontram socialmente, trocam

Fonte: Alvarenga (200-?, p. 30)

2.5 TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Cury (2000) as empresas, em seus estágios iniciais, geralmente adotam

2.5.1 Estrutura linear ou militar

Segundo Andreoli e Rossini (2015) a estrutura linear consiste em linhas continuas