Março de 2017

MANUAL DO PPCM / ENGENHARIA

MODELO DE PLANEJAMENTO
ARAPORÃ BIOENERGIA
 E CONTROLE DA MANUTENÇÃO

Este manual apresenta um modelo básico de Planejamento,

Programação e Controle da Manutenção (PPCM) que tem
por objetivo contribuir para a minimização da degradação
dos ativos e distribuir adequadamente as políticas de
manutenção. Este manual é motivado pelas condições atuais
da área da manutenção automotiva da ARAPORÃ
BIOENERGIA, no que concernem as deficiências
identificadas em seu PPCM e ao engajamento da equipe em
torná-lo mais eficiente. O produto deste trabalho
materializou-se em um modelo de PPCM, apresentando o
conjunto de atividades organizadas em três grandes
processos: planejamento, programação e controle da
manutenção.

Palavras-chaves: manutenção, PPCM

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1. Introdução

A expansão tecnológica, a globalização, o desaparecimento das fronteiras e a incorporação

da sustentabilidade e responsabilidade social dentro das empresas são, certamente, grandes
indicativos da evolução da economia mundial. Ao mesmo tempo, acirra- se a concorrência
entre as organizações e estas se vêem obrigadas a melhorar a agilidade a que respondem ao
mercado, inovando e efetuando melhorias contínuas.

Neste cenário, é preciso que a atividade de manutenção se integre de maneira eficaz ao

processo produtivo, contribuindo para que a empresa caminhe rumo à excelência. A grande
interseção do setor de manutenção com o de produção, influenciando diretamente a qualidade
e produtividade, faz com que o mesmo desempenhe um papel estratégico fundamental na
melhoria dos resultados operacionais e financeiros dos negócios (XENOS, 1998). Portanto, a
manutenção deve se configurar como agente proativo dentro da organização. Para isso, a
gestão da empresa deve ser sustentada por uma visão de futuro e os processos gerenciais
devem focar na satisfação plena dos clientes, através da qualidade intrínseca de seus produtos
e serviços, tendo como balizadores a qualidade total dos processos produtivos (KARDEC &
NASCIF, 2009).
De acordo com KARDEC & NASCIF (2009, p. 11):

“a atividade de manutenção precisa deixar de

ser apenas eficiente para se tornar eficaz; ou
seja, não basta, apenas, reparar o equipamento
ou instalação tão rápido quanto possível, mas,
principalmente, é preciso manter a função do
equipamento disponível para a operação, evitar
a falha do equipamento e reduzir os riscos de
uma parada de produção não planejada”

Para TAVARES (2005, p. 20) os gestores de manutenção devem ter ampla visão e atuação
sistêmica dentro de suas organizações, de tal forma que a diversidade de modelos e
fundamentações do Planejamento, Programação e Controle da Manutenção, plenamente
consolidados, sejam úteis à maximização dos equipamentos, assim como os lucros da
organização.
A manutenção, vista como função estratégica, responde diretamente pela disponibilidade e
confiabilidade dos ativos físicos e qualidade dos produtos finais, representando, portanto,

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importância capital nos resultados da empresa. Entender o tipo de manutenção adequada
para a organização é garantir a otimização dos processos, possibilitando expansão da
empresa.

Dados da Associação Brasileira de Manutenção (ABRAMAN) do ano de 2009 mostram que,

em geral, o investimento com a manutenção representa cerca de 4,14% do PIB brasileiro. É
um valor significativo e realmente impactante, o que comprova que a manutenção não deve
ser tratada como uma simples atividade de reparo, mas nem sempre é isso o que acontece.
BELHOT & CAMPOS destacam a falta de rigor no planejamento da manutenção, que
simplesmente adotam planos preventivos recomendados pelos fabricantes ou criados a partir
deles, sem uma visão crítica administrativa maior (BELHOT & CAMPOS, 1995).

KARDEC & NASCIF (2009, p. 17) cita os três paradigmas da manutenção em relação ao
tempo:

1) Paradigma do passado: o homem da manutenção sente-se bem quando executa um

bom reparo;
2) Paradigma do presente: o homem da manutenção sente-se bem quando também evita
a necessidade do trabalho, a falha.
3) Paradigma do futuro: o homem da manutenção sente-se bem quando ele consegue
evitar todas as falhas não planejadas.

Figura01: Paradigma do Futuro x Paradigma do Passado

De acordo com KARDEC & NASCIF (2009), boa parte das empresas brasileiras ainda atuam
dentro do paradigma do passado, algumas poucas já conseguiram caminhar para o

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paradigma moderno e, apenas, uma pequena minoria já trabalha, hoje, dentro do paradigma
do futuro e estão dando grandes saltos nos resultados empresariais.
É necessário planejar a manutenção, de maneira a administrar corretamente as mais diversas
variáveis envolvidas em sua gestão: desde o planejamento de compras e dimensionamento de
estoques de materiais até a interferência na produção, com planos de paradas. Sem um estudo
minucioso da cada área e cada ativo físico, destacando a criticidade para o processo e os
impactos de uma possível falha, dificilmente será estabelecido um plano de manutenção que
beneficie amplamente a empresa, reduzindo custos, aumentando disponibilidade e vida útil
de equipamentos e melhorando a segurança do ambiente de trabalho.

2. Histórico da Manutenção

Formas simples de manutenção, como conservação de objetos e ferramentas de trabalho,

estendendo-se até pequenas atividades de reparo, podem ser observadas desde os primórdios
das civilizações. No entanto, foi apenas com a Revolução Industrial do século XVIII, aliada a
um grande avanço tecnológico, que a função manutenção emergiu na indústria, como forma
de garantir a continuidade do trabalho. Neste caso, o próprio operador da máquina era
responsável pela sua manutenção, sendo treinado para realizar reparos (WIREBSK, 2007).

Figura02: Gerações da Manutenção

Esse cenário, com manutenção e produção realizadas pelo próprio operador, predominou até
a I Guerra Mundial, onde as linhas de montagem introduzidas por Henry Ford iniciaram a
demanda por sistemas de manutenção mais ágeis e eficazes, predominantemente
direcionados para o que hoje se denomina manutenção corretiva (FILHO, 2008).
Apesar de existirem na indústria pessoas responsáveis pela manutenção, estes ainda eram
subordinados à função operação e executavam manutenção corretiva emergencial, o que

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implicava em conserto após falha e eventual indisponibilidade de máquina. Apenas com a II
Guerra Mundial, no final da década de 30, e com a necessidade de produções cada vez
maiores e mais enxutas, é que se começou a praticar o monitoramento de máquinas e
equipamentos com base no tempo, caracterizando o que hoje se conhece por manutenção
preventiva. Assim, a função manutenção, corretiva e preventiva, viria a assumir dentro da
indústria posição hierárquica igual à da função produção (FILHO, 2008).

O aumento dos registros de ocorrências de manutenção, bem como os altos gastos com peças
de reposição, que ficaram ainda mais evidentes com a prática da manutenção preventiva,
impulsionaram as empresas a desenvolver o setor, entre as décadas de 40 e 50, aprimorando
o planejamento e a gestão da manutenção, com o advento da Engenharia de Manutenção em
nível departamental, subordinada a uma gerência de manutenção (CAMPOS JÚNIOR, 2006).

O foco no controle e prevenção de falhas passou a fazer parte do cotidiano da equipe de

manutenção e trouxe bons resultados em termos de aumento da confiabilidade e
disponibilidade de máquinas e equipamentos, diminuição dos riscos de segurança e saúde do
trabalhador, entre outros. Ainda assim, as interrupções frequentes e os custos gerados pela
manutenção preventiva tiveram repercussões negativas na produtividade, afetando o custo
dos produtos. Aliado a tal fato, o avanço tecnológico, com difusão dos computadores a partir
de meados da década de 60, trouxe inovações para controle, medição e análise de falhas,
tanto em termos de tratamento de dados quanto em termos de disponibilidade de novos
instrumentos e equipamentos. Assim, foram desenvolvidos critérios de previsão de falhas,
com equipes focadas no melhor aproveitamento dos recursos disponíveis, através de
controles estatísticos, estudos das avarias e uso de sistemas informatizados. Neste contexto,
surge a Manutenção Preditiva e a área de Planejamento, Programação e Controle da
Manutenção - PPCM (FILHO, 2008).
A partir de 1980, com desenvolvimento dos microcomputadores a custos mais acessíveis e
controles mais simples, as equipes de manutenção adquiriram maior independência para criar
e aplicar seus programas, sem necessidade de analista externo à área. Isso possibilitou
enorme avanço no manejo de informações e análise de dados que envolviam manutenção e
produção.

Houve grande aproximação dessas duas áreas, que buscaram trabalhar com sinergia para

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otimizar qualidade e produtividade (TAVARES, 2000). Observou-se aumento da
confiabilidade dos processos industriais e da disponibilidade de equipamentos e máquinas;
intervenções mais curtas, conscientes e precisas com análises dos riscos envolvidos;
melhoria da segurança e condições ambientais em geral; sistematização dos programas de
manutenção, favorecendo a interseção com a própria produção (NETTO, 2008).

Outro aspecto importante dos avanços na manutenção foi a dependência cada vez maior das
organizações na capacidade de criação e resposta deste setor, já que as novas exigências do
mercado tornaram visíveis as limitações dos sistemas de gestão (MOUBRAY, 1996). Em
muitos casos, a necessidade de inovação e otimização demandava criação de equipes
multidisciplinares para interações nas fases de projeto, fabricação e manutenção de
equipamentos e máquinas, proporcionando resultados ainda melhores em termos de
produtividade e eficiência em custos. Além disso, com a crescente exigência de qualidade
dos produtos por parte dos consumidores, a manutenção foi obrigada a responder por suas
intervenções com maior rigor e confiabilidade, diminuindo retrabalhos e falhas na produção.

Figura 03: Pirâmide de Sami

3. Tipos de Manutenção

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Os tipos de manutenção são caracterizados pela maneira como é feita a intervenção no
sistema. Neste trabalho, serão descritas cinco práticas básicas de manutenção, consideradas
como principais por diversos autores. São elas: manutenção corretiva planejada e não-
planejada, manutenção preventiva, manutenção preditiva e engenharia de manutenção.

Figura 04: Conceito de Manutenção – Abraman

3.1 Manutenção Corretiva

É a forma mais simples e mais primitiva de manutenção. De acordo com SLACK et al.
(2002, p. 625) “significa deixar as instalações continuarem a operar até que quebrem. O
trabalho de manutenção é realizado somente após a quebra do equipamento ter ocorrido [...]”.
Apesar de esta definição apontar para uma manutenção simplesmente entregue ao acaso, essa
abordagem ainda se subdivide em duas categorias: planejada e não-planejada.

- Manutenção corretiva não-planejada: a correção da falha ou do desempenho abaixo do

esperado é realizada sempre após a ocorrência do fato, sem acompanhamento ou
planejamento anterior, aleatoriamente. Implica em altos custos e baixa confiabilidade de
produção, já que gera ociosidade e danos maiores aos equipamentos, muitas vezes
irreversíveis (OTANI & MACHADO, 2008).

- Manutenção corretiva planejada: quando a manutenção é preparada. Ocorre, por

exemplo, pela decisão gerencial de operar até a falha ou em função de um acompanhamento

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preditivo. OTANI & MACHADO (2008, p. 4) apontam que “pelo seu próprio nome
planejado, indica que tudo o que é planejado, tende a ficar mais barato, mais seguro e mais
rápido”.
De acordo com ALMEIDA (2000, p. 2) “poucas plantas industriais usam uma filosofia
verdadeira de gerência por manutenção corretiva. Em quase todos os casos, realizam tarefas
preventivas básicas, como lubrificação e ajustes da máquina, mesmo em um ambiente de
manutenção corretiva.” Entretanto, o mais importante, segundo ALMEIDA (2000), é que ao
adotar esse tipo de filosofia, as máquinas e equipamentos da planta não são revisados e não
passam por grandes reparos até a falha.

Esse tipo de gerência de manutenção, apesar de simples, pode requerer custos altíssimos,
associados a: estoque de peças sobressalentes, trabalho extra, custo ociosidade de máquina e
baixa disponibilidade de produção (ALMEIDA, 2000). E os custos tendem a aumentar ainda
mais caso o tempo de reação se prolongue, seja por falha da equipe de manutenção, seja por
falta de peça de reposição. Segundo ALMEIDA (2000, p. 2) “(...) O resultado líquido deste
tipo reativo de gerência de manutenção é o maior custo de manutenção e menor
disponibilidade de maquinaria de processo. A análise dos custos de manutenção indica que
um reparo realizado no modo corretivo-reativo terá em média um custo cerca de 5 a 7 vezes
maior que quando o mesmo reparo for feito dentro de um modo programado ou preventivo.”

3.2 Manutenção Preventiva Base Tempo / Manutenção Preventiva Base Condição

É a manutenção voltada para evitar que a falha ocorra, através de manutenções em intervalos
de tempo pré-definidos. Segundo SLACK et al. (2002, p. 645), “visa eliminar ou reduzir as
probabilidade de falhas por manutenção (limpeza, lubrificação, substituição e verificação)
em intervalos de tempo pré-planejados”.

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 Figura 05: Curva P – F ( Vida no Topo )
De acordo com ALMEIDA (2000, p.3) “todos os programas de gerência de manutenção
preventiva assumem que as máquinas degradarão com um quadro típico de sua classificação
em particular”. Ou seja, os reparos e recondicionamentos de máquinas, na maioria das
empresas, são planejados a partir de estatísticas, sendo a mais largamente usada a curva do
tempo médio para falha – CTMF (ALMEIDA, 2000).

Figura 06: Curva P – F ( Vida no Topo )

O grande problema deste tipo de abordagem, no entanto, é basear-se em estatísticas para

programação de paradas, no entanto, avaliar as variáveis específicas da planta que afetam
diretamente a vida operacional normal da maquinaria. ALMEIDA (2000, p.3) cita como

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exemplo que “o tempo médio entre as falhas (TMF) não será o mesmo para uma bomba que
esteja trabalhando com água e bombeando polpas abrasivas de minério”. Tais generalizações
são as principais responsáveis pelos dois problemas mais comuns ao se adotar a manutenção
preventiva: reparos desnecessários ou bastante antecipados e falhas inesperadas (ALMEIDA,
2000). No primeiro caso, adota-se um horizonte temporal conservador, sendo o reparo
realizado muito antes do necessário, desperdiçando peças e trabalho. Já no segundo caso, o
mais crítico, apesar dos esforços para prevenir a falha, esta acabou acontecendo, associando
gastos preventivos aos corretivos que, conforme mostrado anteriormente, são bem maiores.

3.3 Manutenção Preditiva – Preditiva Sensitiva / Preditiva Instrumentada ou

Monitorada

É a manutenção que realiza acompanhamento de variáveis e parâmetros de desempenho de

máquinas e equipamentos, visando definir o instante correto da intervenção, com o máximo
de aproveitamento do ativo (OTANI & MACHADO, 2008).
Segundo ALMEIDA (2000, p. 4): “(...) trata-se de um meio de se melhorar a produtividade, a
qualidade do produto, o lucro, e a efetividade global de nossas plantas industriais de
manufatura e de produção”. Isso porque tal abordagem se utiliza de ferramentas mais efetivas
para obter a condição operativa real dos sistemas produtivos, ou seja, consegue fornecer
dados sobre a condição mecânica de cada máquina, determinando o tempo médio real para
falha.

ALMEIDA (2000, p. 4) ainda destaca a diferença mais substancial entre a manutenção

corretiva e a preditiva:

“(...) Talvez a diferença mais importante entre

manutenção reativa e preditiva seja a
capacidade de se programar o reparo quando ele
terá o menor impacto sobre a produção. O
tempo de produção perdido como resultado de
manutenção reativa é substancial e raramente
pode ser recuperado.

Uma falha não ocorre de imediato, ela vem apresentando defeitos (Vazamento, vibração,
particulas no oleo, pontos quentes, etc) até que o equipamento deixa de exercer a função, ou

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seja, ocorre a falha, portanto, a manutenção corretiva. Nesse intervalo antes da falha, temos
que retirar defeitos que possam levar a falha, assim, as pendencias encontradas serão tratadas
como Manutenção Preventive Base Condição, conforme a figura 03.

3.4 Engenharia de Manutenção

Após o advento da manutenção preditiva, a prática da Engenharia de Manutenção pode ser

considerada como uma quebra de paradigma, principalmente em virtude das mudanças na
rotina da atividade e da consolidação de uma política de melhoria continua.
De acordo com KARDEC & NASCIF (2009, p. 50) a Engenharia de Manutenção significa
“perseguir benchmarks, aplicar técnicas modernas, estar nivelado com a manutenção do
Primeiro Mundo”. Para tanto, visa, dentre outros fatores, aumentar a confiabilidade,
disponibilidade, segurança e manutenibilidade; eliminar problemas crônicos e solucionar
problemas tecnológicos; melhorar gestão de pessoal, materiais e sobressalentes; participar de
novos projetos e dar suporte à execução; fazer análise de falhas e estudos; elaborar planos de
manutenção, fazer análise crítica e acompanhar indicadores, zelando sempre pela
documentação técnica (KARDEC & NASCIF, 2009).

A empresa que pratica a Engenharia de Manutenção não está apenas realizando

acompanhamento preditivo de seus equipamentos e máquinas, ela está alimentando sua
estrutura de dados e informações sobre manutenção que irão lhe permitir realizar análises e
estudos para proposição de melhorias no futuro.

4. Planejamento, Programação e Controle da Manutenção - PPCM

O PPCM é uma área responsável pelo gerenciamento das atividades de manutenção que vão
desde o seu planejamento e programação até a devida verificação através de padrões já
conhecidos. A partir do controle podem ser tomadas ações para retificar desvios e falhas
(BRANCO, 2008).

O planejamento estratégico da manutenção é um conjunto de tarefas em equipe que tem

como propósito assegurar o progresso do seu nível tecnológico e administrativo, a
continuidade na sua gestão com eficiência de seus processos, a adequação contínua de sua
estratégia, capacitação e estrutura, alinhando-se sempre com as metas e objetivos da

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produção (SOUZA, 2008).

Assim, o Planejamento, Programação e Controle da Manutenção (PPCM) é uma ferramenta

de importância fundamental no processo de tomada de decisão. SOUZA (2008, p. 141)
define o PPCM como sendo um “conjunto estratégico de ações para preparar, programar,
controlar e verificar o resultado da execução das atividades da função manutenção contra
valores pré- estabelecidos e adotar medidas de correções de desvios para a consecução das
metas e objetivos da produção, consequentemente da missão da empresa”.

BRANCO FILHO (2008) apud SOUZA (2008) defende que o PPCM consolida o ciclo de
gerenciamento da manutenção em uma organização, pela implementação das seguintes
atividades:
a) Definir e manter os indicadores de desempenho com os respectivos requisitos de
referência, atualizar a documentação técnica dos equipamentos e máquinas e formar a relação
de sobressalentes;

b) Revisar o cadastro de ordens de serviço sistemáticas relacionadas aos planos de

manutenção dos equipamentos e máquinas e respectivas periodicidades;
c) Manter o sistema em regime de normalidade operacional com objetivo de preparar e
conscientizar os colaboradores envolvidos com as atividades de manutenção, para
apontamentos e registros das tarefas executadas, incluindo também, o registro das horas de
equipamentos e máquinas paradas e causas das avarias;
d) Fiscalizar os planos de manutenções sistemáticas e não sistemáticas oriundas de inspeções
ou check-list, com todos os informativos necessários para as áreas solicitantes da
organização;

e) Verificar a organização do almoxarifado, bem como preparar os materiais sobressalentes e

o ferramental necessário à execução dos serviços;

f) Fazer criteriosa análise dos serviços planejados, das programações e back-log;

g) Fazer a equalização da mão-de-obra e estabelecer novas periodicidades para os serviços,

em função das verificações e análises de causas e desvios de planejamento;
h) Criar histórico técnico estruturado dos equipamentos, máquinas e instalações, com
registros de ocorrências planejadas e imprevistas;

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i) Organizar e analisar dentro de uma periodicidade adequada os relatórios gerenciais de
manutenção;
j) Proporcionar a orientação dos gerentes e chefes para obtenção de melhores resultados
correlacionados à disponibilidade, confiabilidade e produtividade dos equipamentos,
máquinas e das equipes de manutenção;
k) Fazer acompanhamento e prestar suporte a instalação de novas versões de softwares de
gerenciamento e manter as rotinas de integração com os outros sistemas;
l) Realizar reuniões de conscientização com a participação dos colaboradores para a
organização da manutenção e o total comprometimento com os resultados, para os níveis:
estratégicos, gerencial, tático e operacional.

Em suma, um bom planejamento de manutenção melhora a qualidade dos serviços prestados,

com ganhos no tempo e custos. É importante, juntamente a um bom PPCM, a utilização e
controle de indicadores de manutenção, que irão permitir melhorias contínuas no sistema
utilizado.

Desta forma, o PPCM tem a função de alocar recursos, no momento mais adequado, com a
política de manutenção mais eficaz. A mesma atenção dada ao planejamento da produção,
onde há um desmembramento de atividades e definição de planos, deverá ser estendida ao
planejamento da manutenção. Com padrões de trabalho e controle será possível avaliar as
atividades realizadas e garantir resultados (FOGLIATTO e RIBEIRO, 2009).

Pinto (2001) apresenta uma sequência de etapas que compõe o PPCM, sendo estar originadas
no processamento das solicitações que demandarão o planejamento e a programação. Após
essas etapas, já é possível gerenciar equipamentos e registrar dados que permitirão o controle
da manutenção. Administrar a carteira de serviços, padrões de serviço, recursos e estoques
são algumas destas possibilidades.

4.1 O Planejamento da Manutenção

De acordo com STONER & FREEMAN (1994, p. 136), o desempenho pode ser mensurado
pelos critérios de eficiência – capacidade de fazer bem o que é certo – e eficácia – capacidade
de fazer o que é certo.

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 Figura 07: Eficácia e Eficiencia

Destes critérios, ainda segundo STONER & FREEMAN (1994, p. 136), “(...) a eficácia
torna-se mais importante, já que nenhum nível de eficiência, por maior que seja, irá
compensar a escolha dos objetivos errados.”

Figura 08: Produtividade – Fazer mais com menos

O planejamento dentre outras atividades exercidas na empresa também contribui para

eficiência em todos os processos organizacionais. Este pode ser de longo, médio ou em curto
prazo.

Para Certo (2003, p. 103) planejamento “é o processo de determinar como a organização

pode chegar onde deseja e o que fará para executar seus objetivos”. E complementa ainda
que planejar “é uma atividade gerencial fundamental independentemente do tipo de
organização que esteja sendo gerenciado”. Desta forma, o autor afirma que por meio do
planejamento a empresa pode contribuir para suas expectativas futuras.

Já Corrêa et al (2001, p. 36) afirma que planejar é entender e considerar a situação atual para
ter visão de futuro influenciando as decisões tomadas no presente e assim poder atingir
determinados objetivos vindouros. Este plano pode ser traçado baseado nas informações

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passadas ou presentes e projetadas para o futuro seja ele curto, médio ou longo prazo.
[...] o processo de planejamento permite elevar o
grau de controle sobre o futuro dos sistemas
internos e das relações com o ambiente. A
organização que planeja procura antecipar-se às
mudanças em seus sistemas internos e no ambiente,
como forma de garantir sua sobrevivência e
eficácia. (MAXIMIANO, 2000, p. 179).

Assim, fica evidenciado, o alto nível de importância que o planejamento exerce dentro das
organizações, bem como, a necessidade de sua utilização de forma correta.
Já para Lacombe e Heilborn (2006) o planejamento pode ser visto como uma direção a ser
escoltada para alcançar um objetivo desejado, salientando ainda que para planejar é
necessário decisões, com base em objetivos, fatos e estimativa do que poderia ocorrer em
cada alternativa escolhida.
Os autores (2006, p. 162) mostram ainda que “planejar é, portanto, decidir antecipadamente o
que fazer, de que maneira fazer, quando fazer e quem deve fazer”. É, então, um plano formal
do que se deseja executar podendo ser mensal, anual, etc.

O modelo de planejamento apresentado acima é apenas uma demonstração de como fazer um

planejamento. É importante ressaltar que cada organização detém a sua estratégia para
executar esta ferramenta.

No entanto, existem algumas vantagens apontadas por Certo (2003, p. 104) quando o
planejamento é elaborado de forma correta, a saber: orienta os gerentes para o futuro; facilita
a tomada de decisão e por fim, realça os objetivos organizacionais.

4.1.1 Tipos de Planejamento

No contexto organizacional o planejamento está dividido em três âmbitos, são eles:

ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL. Vejamos a seguir a definição de alguns
autores sobre os mesmos.

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO para Lacombe e Heilborn (2006, p. 163) “refere-

se ao planejamento sistêmico das metas de longo prazo e dos meios disponíveis para alcançá-

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las, ou seja, aos elementos estruturais mais importantes da empresa e à sua área de
atuação”. Mostra ainda, que deve ser feito pela alta gerência e deve responder a seguinte
pergunta: “qual é o nosso negócio e como deveria fazê-lo?”

Quanto ao PLANEJAMENTO TÁTICO é configurado como “empreendimentos mais

limitados, prazos mais curtos, áreas menos amplas e níveis mais baixos na hierarquia da
organização”. (CHIAVENATO, 2000, p. 283). Então, pode-se perceber que este segundo
tipo de planejamento se restringe a um nível intermediário da organização. Assim, é uma
sequência daquilo que fora traçado pela alta-gerência no planejamento estratégico.

Diante dos conceitos apresentados pelos autores fica evidenciado que ao planejar
estrategicamente o fator tempo é primordial. Este deve ser elaborado pela cúpula da empresa
e com aspirações em longo prazo. Bem como, seguir as estratégias traçadas levando em
consideração às mudanças ocorridas no ambiente externo.

O planejamento tático é desenvolvido em níveis

organizacionais inferiores, tendo como principal
finalidade a utilização eficiente dos recursos
disponíveis para a consecução de objetivos
previamente fixados, segundo uma estratégia
predeterminada, bem como as políticas
orientativas para o processo decisório da
empresa. (OLIVEIRA, 2003, p. 49)

Conforme apresentado acima existe uma concordância de opiniões entre os autores, no que
se refere aos preceitos básicos do planejamento tático. Os mesmos apresentam este tipo de
planejamento como necessário para as atividades intermediárias da empresa.
Lacombe e Heilborn (2006, p.165) lembram Chiavenato (2000, p. 185) quando se referem a
PLANEJAMENTO OPERACIONAL como uma função gerencial com ênfase na
eficiência, ou seja, fazer bem feito aquilo que está sendo executado. Da mesma forma que o
planejamento tático que segue as bases fundamentadas no planejamento estratégico o
planejamento operacional baseia-se nos dois anteriores a ele. Assim, percebe-se que a
execução das ações traçadas previamente será de responsabilidade do planejamento
operacional.

Para as organizações contemporâneas o planejamento seja ele estratégico, tático ou

17
operacional configura-se fator preponderante para manter-se no mercado. Portanto, torna-se
claro os benefícios na correta utilização destas atividades administrativas.

O Planejamento é um processo composto por ações devidamente coordenadas que tem por
objetivo atingir uma determinada meta. Ele é útil para manter-se uma regularidade ou quando
se deseja atingir, em vários aspectos - custos, recursos, riscos - um parâmetro desejado
(BRANCO, 2008).

Tavares (1996) afirma que o planejamento da manutenção resulta em um conjunto ordenado

de políticas de manutenção que são continuamente controladas e, se for necessário, recebem
ações de correção e melhoria, tendo sempre como objetivo a redução de custos. Assim, cabe
ao planejamento à busca pelas melhores soluções para executar cada serviço.
Em consequência, obtêm-se melhores índices de mantenabilidade, maior facilidade e
segurança nas manutenções (PINTO, 2001).

Ao realizar o planejamento busca-se a minimização dos custos da manutenção e o aumento

do índice de disponibilidade e confiabilidade dos ativos, principalmente quando existe uma
clara estratégia de atuar de maneira distinta para cada tipo de equipamento (TAVARES,
1996).

Quanto à adoção de planos de manutenção, Takahashi (1993) enumera algumas vantagens de

um plano de manutenção:

a) Estabelecimento de rotinas de manutenção;

b) Auxílio no dimensionamento de recursos humanos;
c) Minimização de erros relativos à aquisição de peças de reposição;
d) Compra de materiais de maior qualidade;
e) Sincronia da manutenção com a produção;
f) MTTR mais bem definidos;
g) Equipe mais focada;
h) Maior eficiência.

O planejamento varia em função da estrutura adotada para a área de manutenção, sendo que
suas principais saídas são os tipos de intervenções que serão utilizadas, ou seja, as

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estratégias. A definição adequada das distintas estratégias é resultante de uma boa definição
dos critérios que definem a criticidade de cada um dos equipamentos. Esta criticidade é
organizada por meio de uma matriz própria que contempla os elementos que estão alinhados
as estratégias da empresa (segurança pessoal, segurança ambiental, custo, etc.).

4.2 Programação da Manutenção

Programação compreende toda e qualquer ação que tem de ser executada dentro de
determinado período de tempo (BRANCO, 2008). Com relação à programação da
manutenção, pode-se defini-la como a área do PPCM onde são traçadas as atividades para o
dia seguinte, respeitando-se o grau de urgência, a ordem das solicitações, a disponibilidade
de recursos (pessoal, ferramentas e peças) e a viabilidade de parada dos equipamentos
(PINTO, 2001).

Jasinski (2005) caracteriza a programação como sendo o calendário da manutenção. É a

etapa onde se define a data das atividades assim como os responsáveis pela sua execução. É
de suma importância para o cumprimento das necessidades da empresa, principalmente pela
estruturação de processos e rotinas de trabalho, itens diretamente relacionados a esta etapa do
PPCM.

A programação das atividades geralmente é ditada pelos planos de manutenção (anuais,

mensais e semanais). Após a realização das atividades (entrega do plano de trabalho), o
sistema é atualizado e gerado novas reprogramações (PEREIRA, 2009).

Existem algumas regras quanto à prioridade de atendimento. Geralmente podem ser

definidos quatro graus de importância para os serviços solicitados, onde os de maior
prioridade são programados primeiramente. Aqueles com parada de equipamentos críticos
caracterizam o grau máximo: emergência; urgência são os eventos onde há eminência na
interrupção de equipamentos importantes; normal operacional são todas as manutenções
rotineiras em ativos vinculados aos processos produtivos; e normal não operacional são as
manutenções sem ligação à produção (PINTO, 2001).

Outros critérios de prioridade ainda podem ser considerados durante a programação dos
serviços. A data de abertura de ordens de serviços, dentro de um mesmo grau de importância,
define a ordenação dos trabalhos (prioridade para as Ordens de Serviço mais antigas);

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intervenções previamente agendadas se sobrepõem as de programação vigente; e bloqueios
por ausência de recursos podem causar a interrupção do trabalho e alterar a sequência da
programação (PINTO, 2001).

A minimização das perdas nas atividades de manutenção pode ser obtida através do trabalho
do programador. Segundo Branco (2008), as principais perdas são motivadas justamente pela
ausência ou falha de planejamento e recursos; do agendamento inadequado das atividades;
ausência de técnicas preventivas; riscos indevidamente calculados e/ou ausência de medidas
de prevenção; e pelo acompanhamento ineficiente dos indicadores.

4.3 Controle da Manutenção

Controle é o conjunto de ações que tem por objetivo monitorar as atividades quanto ao
cumprimento de seus objetivos, sendo ponto de partida para planos corretivos e melhoria
contínua (BRANCO, 2008). Pinto (2001) caracteriza essa etapa como sendo uma ação de
acompanhamento e análise de orçamentos e custos, podendo ser segmentadas por áreas, tipos
de manutenção e especialidades; verificação do nível de atendimento da programação bem
como a composição da carteira de serviços; levantamento de ordens de serviço em atraso
(backlog); cálculos de MTBF e MTTR; e indicadores de produtividade e nível de utilização
de recursos.

Xenos (1998) comenta a necessidade de monitorar apenas o necessário, abdicando de

indicadores que não geram ações de melhoria. Para otimizar recursos e não desperdiçar
esforços da equipe, deve-se evitar uma grande quantidade de índices.

Além dos índices relacionados à padronização e confiabilidade da manutenção (MTBF,

MTTR), existem outros correlacionando os custos da manutenção com a produção (gastos
por produto produzido); além daqueles que avaliam equipamentos (gastos energéticos,
eficiência global, nível de ocupação, disponibilidade, etc); e ainda os que avaliam as políticas
de manutenção mais utilizadas (índice de preventiva x corretiva) (PEREIRA, 2009).

Com relação aos indicadores de controle, mais precisamente da disponibilidade, Tavares

(1996) indica algumas ações importantes para o monitoramento dos equipamentos críticos.

20
Para obter o percentual de tempo em que o ativo está operacional, sugere-se iniciar
pelo registro das paradas (data e tempo de interrupção) para estabelecer um índice mínimo
tolerável de disponibilidade, e sempre que houver um desempenho menor que a meta
preestabelecida, deve-se justificar e proceder com ações corretivas. Para o acompanhamento
da tendência de comportamento do equipamento, deve-se realizar um levantamento contínuo
de sua operação e avaliar as ações corretivas de desvios, através de comparações entre
períodos distintos. Gráficos de Pareto, linhas ou barras são ferramentas úteis para a avaliação
destes indicadores.

4.4 Macroestrutura do PPCM / Engenharia / Laboratório

A fim de garantir a função manutenção, o modelo de PPCM proposto, oriundo de diversas

fontes (apanhado de literaturas, estudo de caso em empresas, participação de especialistas de
outras empresas e experiência do pesquisador), tenta manter a manutenção apta para cumprir
seu papel dentro da organização, além de buscar preencher a lacuna existente entre a teoria e
a prática. O Modelo de PPCM foi estruturado a partir de quatro etapas distintas:

a) Etapa de levantamento de dados composta por:

 Revisão bibliográfica: levantamento teórico das características e funções de uma área de

PPCM dentro de uma organização;

 Coleta de dados e entrevistas com todos os envolvidos na manutenção: participaram os

coordenadores, técnicos desta área, a fim de compreender a estrutura atual do PPCM e as
deficiências existentes no modelo atual;

 Entrevistas e questionários com especialistas de empresas do segmento (benchmarking):

objetivou-se conhecer a realidade da manutenção, o PPCM mais especificamente,
incorporando novos conceitos para o modelo proposto;

b) Etapa de execução e análise de resultados composta por:

 Síntese do referencial teórico e estudo de caso: fechamento destas duas etapas,

possibilitando a formulação de um modelo prévio que posteriormente recebeu incrementos
por meio da realização de um grupo focal com especialistas da área de Manutenção;

 Análise dos dados obtidos: onde foram analisadas todas as informações adquiridas na fase

21
de entrevistas e levantamento de dados nas empresas, com o intuito de elaborar o modelo
proposto de PPCM que mais tarde foi discutido no grupo focal (etapa de validação do
modelo);

c) Etapa de Estruturação do modelo: montagem do modelo com base no referencial teórico,

estudo de caso e entrevistas individuais com os especialistas;

d) Etapa de validação do modelo: novamente foi realizado um Grupo Focal com os

especialistas e apresentado o modelo proposto, onde foi possível ajustar os últimos detalhes
do modelo a fim de torná-lo mais completo a partir da visão geral do grupo de profissionais.

Figura 09: Macroestrutura do PPCM / Engenharia / Laboratório

4.5 Responsabilidades e Atribuições das Áreas do PPCM / Engenharia

4.5.1 Líder do PPCM / Engenharia

22
 Figura 10: Macroestrutura do PPCM
- Liderar a equipe do PPCM;
- Apoio técnico sobre todos os módulos do sistema de manutenção;
- Análise e padronização de relatórios gerenciais;
- Apoio aos controles de combustíveis, lubrificantes, pneus, OS´s e demais processos do
PPCM;
- Elabora o plano projeto de entressafra;
- Analisa relatório de apontamento e eficiência das equipes de manutenção;
- Apoio técnico sobre rotinas de manutenção via liderança;
- Participar de reuniões gerenciais quando necessário;
- Apoiar a elaboração dos planos de manutenção;
- Apoiar a elaboração de procedimentos de manutenção;
- Realizar Benchmarking interno e externo para troca de informações técnicas, programas,
métodos e novas tecnologias de manutenção;
- Participar de estudos sobre falhas crônicas;
- Apoiar o diligenciamento e inspeção de equipamentos / materiais;
- Auxiliar ao enquadramento das instalações às Normas Regulamentadoras (NR13),
especificações, laudos e recomendações técnicas;
- Elaborar orçamento anual conforme plano diretor;

23
- Participar no credenciamento e avaliação técnica de novos parceiros;
- Auxiliar na gestão do portfólio de investimentos;
- Participar na elaboração de projetos de modificações.

4.5.2 Indicadores / Orçamento

Figura 11: Macroestrutura do PPCM

- Participação em todo processo de movimentação de recurso financeiro entre CC;

- Elaboração dos relatórios/apresentações gerenciais;

24
- Elaboração e analise dos indicadores automotivos;
- Apoio a elaboração de orçamento anual;
- Controle de alocação em CC;
- Reunião com setores agrícola (Status Report);

4.5.3 Planejamento e Programação

Figura 12: Macroestrutura do PPCM

- Responsável pelo planejamento, programação e controle das manutenções preventivas e

preditivas;

25
- Elabora o planejamento e programação de manutenção preventiva e preditiva;
- Validação da programação das preventivas e preditivas juntamente com a execução e
operação;
- Envio da programação das preventivas e preditivas para todos os envolvidos;
- Alinhamento da programação com as equipes de preventivas e preditivas;
- Solicitação dos materiais necessários para desenvolvimento das manutenções preventivas;
- Lançamento dos defeitos encontrados na preditiva no sistema de manutenção (Check-list,
etc);
- Lançamento das pendencias de preventiva e preditiva;
- Acompanhamento do previsto x realizado das preventivas e preditivas;
- Elabora o planejamento das paradas programas - Book de Paradas;
- Envia o book de paradas para a execução e operação.

4.5.4 Serviço de Terceiro / Material

Figura 13: Macroestrutura do PPCM

- Efetuar solicitações de compra de materiais junto a área de suprimentos, a fim de viabilizar

os recursos necessários para a execução das manutenções;

26
- Realizar interface entre área de suprimentos e solicitantes;
- Realizar interface com a área de Controle de Custos do setor de frotas;
- Realizar contato com terceiros, organizando prazos de recepção e entrega, transporte dos
materiais ou equipamentos;
- Realizar Follow-up das previsões de serviço terceiro e materiais;
- Orientar usuário quanto a problemas em requisições e pedidos de compras;
- Apoiar o planejamento e a equipe de preventiva conforme alinhamento com sua liderança
direta;
- Impressão de orçamentos;
- Lançamento dos orçamentos no sistema;
- Emissão de Notas Fiscais;
- Recebimento notas fiscais de prestação de serviço e envio para lançamento no sistema;
- Vinculação de notas fiscais lançadas sem pedido de compra;
- Controle de materiais/equipamentos em terceiros;
- Realizar Follow-up das previsões de serviço terceiro e materiais;
- Ordens de Serviço para elétrica e civil para o Setor Automotivo;
- Auxilio Central Recebimento Notas Fiscais (Centro Custo, Contas Contábeis);
- Cadastro de itens, unidades funcionais e pontos de estoque;
- Solicitação de cadastro de Clientes e Fornecedores pelo Workflow;
- Solicitação de contratos pelo Workflow;
- Conferência painel de notas fiscais não lançadas em nosso sistema;
- Organizar e executar a reunião de “Bom Dia”, envolvendo suprimentos, operação,
manutenção, SSMA e demais áreas necessárias;
- Realizar status report das previsões de serviço terceiro.

4.5.6 Documentação Veicular

27
 Figura 15: Macroestrutura do PPCM

- Acionar o seguro quando necessário, apoiando também na criação de Boletim de

Ocorrência junto a Delegacia de Polícia Online;
- Gerenciar a documentação de todos os ativos, garantindo que todos estejam em dia,
(CRLV, Autorizações Especiais de Trânsito, Tacógrafo, CIV, CIPP);
- Solicitação de Autorizações Especiais de Trânsito para novos ativos envolvendo operação
de (Transporte Canavieiro, Vinhaça e Prancha);
- Solicitação de substituição de todas as placas veiculares avariadas, perdidas ou ilegíveis;

4.5.6 Lubrificação / Abastecimento

28
 Figura 15: Macroestrutura do PPCM

- Lançamento dos apontamentos e controle de lubrificação de equipamentos no sistema;

- Tratativa das inconsistências de abastecimento;
- Importação de apontamentos;
- Conferência trocas filtros e transferência de pontos;
- Validação de apontamentos;
- Baixa de estoque;
- Conferir fichas trocas/amostras;
- Lançar transferência graxa / lubrificante;
- Lançar medição lubrificantes;
- Relatório terceiros;
- Fechamento mensal de terceiros e coligadas;
- Acompanhamento de estoque combustível e lubrificantes;
- Inventário de combustível e lubrificante;
- Alinhamento com programador das rotinas da semana sequente para alinhamento das
preventivas;
- Relatório fiscal.

29
4.5.7 Pneus

Figura 16: Macroestrutura do PPCM

- Responsável pelo controle de pneus de toda frota da unidade, realizando movimentação de

pneu e apontamento no sistema;
- Elaboração do laudo de descarte e envio de pneu para reforma;
- Envio da relação dos equipamentos que devem passar pelo plano de preventiva e preditiva
para o planejador / programador da manutenção;
- Realizar diagnóstico do parque de pneus;
- Apoiar equipe de borracharia no cumprimento das rotinas de controle;
- Elaborar planejamento de compra anual junto com setor de custos do frotas;
- Elaborar RC para compra de reposição para sucateamento;
- Acompanhar indicadores (CPK, Km/mm...);
- Acompanhar controle de pressão e emitir plano de calibragem.
4.5.8 Ferramentas / Agregados

30
 Figura 17: Macroestrutura do PPCM

- Realiza o controle de ferramentas no sistema;

- Realiza o controle de agregados e recondicionados no sistema;
- Controle dos termos de responsabilidade das ferramentas;
- Realiza o controle de retirada e devolução das ferramentas;
- Realiza cadastro de ferramentas e marcação de identificação;
- Elabora termos de responsabilidade das ferramentas disponibilizadas aos mantenedores;
- Abertura e encerramento de ordens de serviços para agregados;
- Realiza cadastro de agregados;
- Realiza controle e retirada e devolução de agregados;
- Realiza inventário das ferramentas;
- Realiza inventário de agregados.

4.5.9 Central de OS

31
 Figura 18: Macroestrutura do PPCM

- Atendimento telefônico;
- Atendimento ao rádio;
- Apoio equipe de campo e base com a comunicação;
- Realizar requisições de peças do almoxarifado, materiais de escritório, EPI's e uniformes;
- Abertura / Fechamento de ordens de serviço;
- Controle guarita da automotiva;
- Controle de saída de veículos da automotiva para a lavoura;
- Lançamento de atividades de manutenção (boletim);
- Apoiar na tratativa das inconsistências de registro de ponto ao DP;
- Apoiar a liderança na realização da entrega de holerites;
- Envio de relatórios nos grupos e e-mails e WhatsApp;
- Emissão de relatório impresso de O.S. encerrada nas 24 horas e abertas atual.

4.6 Indicadores de Manutenção

Os indicadores são utilizados para comparações de determinadas características ao longo do

tempo, orientando a empresa rumo às metas e objetivos estabelecidos. A decisão sobre quais
indicadores utilizar, no entanto, deve ser orientada sempre para informações que possam

32
agregar valor à empresa.

ZEN (2008) apud NETTO (2008) indica alguns indicadores que são referências no tema
manutenção, são eles:

- Disponibilidade: indicador do tempo disponivel x o tempo de manutenção do

equipamento/máquina para o processo produtivo;
- Hora de espera: mede o tempo entre a comunicação da indisponibilidade da máquina até o
momento do início do serviço de manutenção, medindo a capacidade de reação e organização
da equipe de manutenção;
- Hora de impedimento: mede o tempo desperdiçado por motivos que bloqueiam a ação da
equipe de manutenção, como falta de material (suprimentos), e, portanto, também mede o
comprometimento de equipes auxiliares para o reparo da falha;
- Custo de Manutenção ( CRM ): somatória básica de material, mão de obra interna e mão
de obra externa envolvidos na manutenção;
- MTBF (Mean Time Between Failure) / TMEF (Tempo médio entre falhas): calcula o
tempo médio decorrido entre uma falha e a próxima;
- MTTR (Mean Time to Repair) / TMPR (Tempo médio para reparo): tempo médio total
para reparo da falha, envolvendo todas as equipes necessárias;
- Confiabilidade: representa a probabilidade de que um equipamento ou máquina funcione
sob condições esperadas durante um determinado período de tempo ou de ainda estar em
condições de trabalho após determinado período de funcionamento;
- Mantenabilidade ou Manutenibilidade: probabilidade de que um item avariado possa ser
colocado em seu estado normal de funcionamento em dado período de tempo, quando a
manutenção é realizada conforme processo normal da organização.

4.7 Sistema de Manutenção

Para que o PPCM possa ser implantado é fundamental a estruturação de um Sistema de
Planejamento e Controle, que pode ser manual ou informatizado. De acordo com KARDEC
& NASCIF (2009, p.79), até 1970 tais sistemas eram exclusivamente manuais no Brasil,
situação que só veio a mudar a partir de então, quando se iniciou a utilização de
computadores de grande porte. No entanto, apenas com o desenvolvimento dos

33
microcomputadores, aliados à maior oferta de softwares, que os sistemas informatizados
foram disseminados entre empresas de todos os tamanhos. A tabela 4 a seguir, mostra uma
comparação entre sistemas manuais e informatizados:

Tabela 01: Comparação entre sistemas de controle manual e informatizado

Fonte: REIS et al., 2010.

Independente do tipo de sistema utilizado, ele deve identificar claramente, segundo

KARDEC & NASCIF (2009, p.78):
- que serviços serão feitos;
- quando os serviços serão feitos;
- que recursos serão necessários para a execução dos serviços;
- quanto tempo será gasto em cada serviço;
- quais serão os custos de cada serviço, o custo unitário e o global;
- que materiais serão aplicados;
- que máquinas, dispositivos e ferramentas serão necessários.

Ainda segundo KARDEC & NASCIF (2009, p.79) se bem estruturado, o sistema permitirá:
nivelamento de recursos (mão-de-obra); programação de máquinas operatrizes ou de
elevação de carga; registro para consolidação do histórico e alimentação de sistemas
especialistas; priorização adequada dos trabalhos.

34
De maneira geral, há alguns processos ou módulos básicos que compõem quaisquer sistemas
de planejamento e controle de manutenção. Tais processos serão sucintamente descritos
abaixo, seguindo a metodologia proposta por KARDEC & NASCIF (2009, p.79):
1) Processamento das Solicitações de Serviço: é o input do sistema ou serviço de
manutenção a ser executado (excluem-se apenas os serviços emergenciais, que não devem
ser programados). Antes da inclusão do serviço no sistema, deve haver uma verificação de
procedência, prioridade e tipo de serviço a ser executado, de maneira a melhorar sua
programação. Toda solicitação que é incluída no sistema deve receber número, prioridade,
detalhamento, recursos necessários e centro de custo correspondente.

2) Planejamento dos Serviços: é o planejamento de como será realizada a solicitação,

incluindo o detalhamento tarefa por tarefa, recursos utilizados em cada tarefa (inclusive
ferramentas, dispositivos, máquinas especiais, etc.), tempo de execução de cada tarefa,
orçamentação (custo de recursos humanos, hora/máquina, materiais, etc.) e facilitação
(características do local do serviço, recomendações, dados sobre o equipamento, aspectos
ligados à segurança e informações adicionais sobre ferramentas e outras facilidades).

3) Programação dos Serviços: a programação consiste na definição dos serviços a serem

executados, de acordo com prioridades já definidas, datas de recebimento das solicitações,
recursos disponíveis e liberação pela produção.
4) Gerenciamento da Execução dos Serviços: consiste em acompanhamento e controle de:
causas de bloqueio de serviço (ex: falta de material, informação, ferramentas, etc.), back-log
ou carteira de serviços de manutenção (contempla a carga de serviços global e por
especialidade, permitindo melhor dimensionamento das equipes de manutenção), execução
dos serviços programados (e se não estão ocorrendo, o porquê), e acompanhamento dos
desvios de tempo em relação ao planejado.
5) Registro dos Serviços e Recursos: consiste no registro relativo ao serviço executado,
informando ao sistema quais recursos foram utilizados, por quanto tempo, quais materiais
foram gastos e os custos de serviços de terceiros. Deve informar também se o serviço foi
concluído ou não.
6) Gerenciamento de Equipamentos: é o arquivamento dos dados dos equipamentos
utilizados para utilização em programação futura. Deve fornecer dados sobre o tipo de
equipamento, serviço executado e dados para análise da falha.

35
7) Administração da Carteira de Serviços: inclui acompanhamento orçamentário (real x
planejado, global e por área), cumprimento da programação global e por área, tempos médios
de execução de serviços, índices de atendimento, back-log, composição da carteira de
serviços (percentual por especialidade, por prioridade, por área, etc.), índices de ocupação de
mão-de-obra, índices de bloqueio de programação separados por causa.

8) Gerenciamento dos Padrões de Serviço: criação e comparação de padrões de tempo,

recursos e detalhamento de serviços semelhantes, para aplicações futuras.

9) Gerenciamento de Recursos: visa, principalmente, otimização da aplicação da mão-de-

obra e equipamentos disponíveis, pela informação dos quantitativos globais, por área e,
inclusive, da indisponibilidade destas (afastamentos, férias, consertos, etc.).

10) Administração de Estoques: nem sempre a administração dos estoques contempla a

Manutenção, mas em alguns casos, é interessante a informação do estoque, acompanhamento
de compra e recebimento e indicadores associados aos fornecedores (confiabilidade,
qualidade, etc.).

4.8 Diário de Bordo ( Rotina do Dia Dia )

O Diário de Bordo introduz os conceitos de qualidade ao mesmo tempo em que favorece a

redução de anomalias e custos por ter uma metodologia de melhoria contínua focada nos
processos e nas reais necessidades. O objetivo principal é apresentar as ações de implantação
com ênfase na padronização das atividades na rotina do dia dia do funcionário de uma
empresa.

Liderança do PPCM - Engenharia de Manutenção

Atividades da Rotina Frequência Início Término
DDS Diária 07:10 07:30
Apoio técnico sobre todos os módulos do sistema de manutenção Quando Necessario -

Análise e padronização de relatórios gerenciais Quando Necessario -

Apoio aos controles de combustíveis, lubrificantes, pneus, OS e demais processos do PPCM Diária 01:00 Hr
Analisar relatório de apontamento e eficiência das equipes de manutenção e tratar desvios Diária 01:00 Hr
Apoiar elaboração do plano de manutenção Quando Necessario -

Participar de reuniões gerenciais Quando Necessario -

36
 Indicadores / Orçamento
Atividades da Rotina Frequência Horário
DDS Diário 00:20 Min
A partir das
Reunião Status Report Semanal (Quinta-feira)
14:00 Hrs
A partir das
Participação em todo processo de movimentação de recursos financeiros entre CC Semanal (Quinta-feira)
14:00 Hrs
A partir das
Elaboração dos relatórios/apresentações gerenciais Semanal (Quinta-feira)
14:00 Hrs
A partir das
Análise dos indicadores automotivos Semanal (Quinta-feira)
14:00 Hrs
A partir das
Acompanhar elaboração de orçamento anual Semanal (Quinta-feira)
14:00 Hrs
A partir das
Controle de alocação em CC Semanal (Quinta-feira)
14:00 Hrs

Planejamento / Programação
Atividades da Rotina Frequência Horário
DDS Diária 00:20 Min
Organizar e executar reunião do "Bom dia", envolvendo suprimentos, operação, manutenção. Diária 00:30 Min
Segunda,quarta
Elaborar e baixar no sistema os planos de preventiva e preditiva 01Hr e 40 Min
Sexta-feira
Alinhamento da programação com as equipes de preventivas e preditivas Terça-feira 00:30 Min
Envio da programação das preventivas e preditivas para todos os envolvidos Terça-feira 00:30 Min
Lançamento das pendências de preventiva e preditiva Diária 01:00 Hr
Lançamento dos defeitos encontrados na preditiva so sistema de manutenção (check list, etc...) Diária 01:00 Hr
Solicitação dos materiais necessários para desenvolvimento das manutenções preventivas Diária 01:00 Hr
Segunda,quarta
Acompanhamento do previsto x realizado das preventivas e preditivas 01:00 Hr
Sexta-feira
Elaborar o planejamento das paradas programadas - Book de paradas Segunda-feira 01:00 Hr
Enviar o book de paradas para a execução e operação Segunda-feira 00:30 Min
Impressão de check-list dos equipamentos que irão fazer as manutenções preventivas e preditivas Segunda-feira 00:30 Min
Validação das programações das preventivas e preditivas juntamente com a execução e operação Segunda-feira 00:30 Min

Serviços de Terceiros / Materiais

Atividades da Rotina Frequência Horário
DDS Diária 00:20 Min
Organizar e executar reunião do "Bom dia", envolvendo suprimentos, operação, manutenção. Diária 00:30 Min
Efetuar solicitações de compra de materiais junto a área de suprimentos, a fim de viabilizar os recursos
Diária 01:00 Hr
necessários para a execução das manutenções.
Apoiar oficina realizando requisições de peças e materiais do almoxarifado Diária -
Realizar interface entre área de suprimentos e solicitantes Diária 01:00 Hr
Recebimento de notas fiscais de prestação de serviços terceiros e materiais Semanal 00:30 Min
Apoiar o planejamento e a equipe de preventiva conforme alinhamento com sua liderança Semanal 01:00 Hr
Realizar follow-up das previsões de serviços terceiros e materiais Semanal 01:00 Hr
Realizar interface com a área de controle de custos do setor de frotas Mensal -
Realizar contato com terceiros, organizando prazos de recepção de entrega, transporte dos materiais ou
Quando necessário -
equipamentos
Solicitação de cadastro de clientes e fornecedores pelo Workflow Quando necessário -
Orientar usuário quanto a problemas em requisições e pedidos de compra Quando necessário -

Lubrificação e Abastecimento
Atividades da Rotina Frequência Horário
DDS Diário 00:20 Min
Tratativa das inconsistências de abastecimento Diário 00:30 Min
Baixa de movimentações de comboios, posto e rampa (combustivel e lubrificantes) Diário 00:30 Min
Validação de apontamentos Diário 00:30 Min
Importação de apontamentos Diário 00:30 Min
Acompanhamento de estoque de Combustível e lubrificantes Diário 00:30 Min
Inventário de combustível e lubrificante Conforme Cronograma Mensal -
Lançamento de apontamentos e controle de lubrificação de equipamentos no sistema Diário 01:00 Hr
Após fechamento das
Relatório de consumo por terceiro (Envio por e-mail) Todo 2° dia útil do mês
bombas do mês anterior
Alinhamento com programador das rotinas da semana seguinte para alinhamento das preventivas Semanal 00:30 Min
Conferir fichas de troca/amostras Semanal 00:30 Min
Lançar transferência de graxa/lubrificantes Diário 00:30 Min
Relatório fiscal Semanal 00:30 Min

37
 Pneus
Atividades da Rotina Frequência Horário
DDS Diária 00:20 Min
Apoiar equipe da borracharia no cumprimento das rotinas de controle. Diária 00:30 Min
Elaboração do laudo de descarte e envios de pneus para reforma Diária 00:30 Min
Acompanhar indicadores (CPK/Km/mm...) Semanal 01:00 Hr
Acompanhar controle de pressão e emitir plano de calibragem Mensal 00:30 Min
Elaborar requisição de compra de reposição para sucateamento Quando for necessário -
Elaborar planejamento de compra anual junto com setor de custo de frotas Semanal -
Lançamento de movimentações e inventário Diária 01:00 Hr
Cadastrar pneus novos no sistema Diária 00:30 Min
Digitar Boletins de apontamento da borracharia Diária 00:30 Min
Lançar no sistema pneus enviados para reforma ou conserto Diária 00:30 Min

Ferramentas / Agregados
Atividades da Rotina Frequência Horário
DDS Diária 00:20 Min
Realiza o controle de ferramentas no sistema; Diária 00:30 Min
Realiza o controle de agregados e recondicionados no sistema; Diária 00:30 Min
Controle dos termos de responsabilidade das ferramentas; Diária 00:30 Min
Realiza o controle de retirada e devolução das ferramentas; Diária -
Realiza cadastro de ferramentas e marcação de identificação; Diária 00:30 Min
Elabora termos de responsabilidade das ferramentas disponibilizadas aos
Quando necessário -
mantenedores;
Abertura e encerramento de ordens de serviços para agregados; Diária 00:30 Min
Realiza cadastro de agregados; Diária 00:30 Min
Realiza controle e retirada e devolução de agregados; Diária 00:30 Min
Realizar marcação das baterias nova; Diária 00:30 Min
Realiza inventário das ferramentas; Semanal 00:30 Min
Realiza auditoria de agregados; Mensal -

Central de OS
Atividades da Rotina Frequência Horário
Coletar e lançar informações de pluviometria no grupo de 00:30 Min
Diária
Whatsapp
Envio por e-mail e Whatsapp de relatório de OS encerrada nas 00:30 Min
Diária
24 horas e abertas atualmente.
Envio de programação diária de atividades no grupo de 01:00 Hr
Diária
Whatsapp
Apoiar na tratativa das inconsistências de registro de ponto ao 01:00 Hr
Mensal
Departamento Pessoal.
Apoiar liderança na entrega de espelhos de ponto. Mensal 01:00 Hr
Acompanhamento da frota via rastreador Diária 24 horas
Atendimento telefônico Diária 24 horas
Atendimento rádio comunicador Diária 24 horas
Abertura e encerramento de ordens de serviço Diária 24 horas
Controle de guarita da automotiva Diária 24 horas
Lançamento de boletim de apontamento dos mecânicos Diária 24 horas
Saída de veículos da automotiva para o campo Diária 24 horas

38
4.9 Fluxogramas do PPCM
Manutenção_1.1.1.1 Determinar o processo para manutenção preventiva
1 – Gerenciar Manutenção Agroindustrial
1.1 – Planejar a Manutenção
1.1.1 – Planejar Atividades
1.1.1.1 – Determinar processo para manutenção preventiva base tempo / ciclo

39
Manutenção_1.1.1.2 Determinar processo para manutenção corretiva programada
1 – Gerenciar Manutenção Agroindustrial
1.1 – Planejar a Manutenção
1.1.1 – Planejar Serviço
1.1.1.2 – Determinar processo para manutenção corretiva programada e Manutenção Preventiva
Baseada na Condição

40
Manutenção_1.1.1.3 Planejar processo de melhoria de Ativos
1 – Gerenciar Manutenção Agroindustrial
1.1 – Planejar a Manutenção
1.1.1 – Planejar Atividades
1.1.1.3 – Planejar processo de melhoria

41
Manutenção_1.1.1.4 Planejar Parada de Oportunidade
1 – Gerenciar Manutenção Agroindustrial
1.1 – Planejar a Manutenção
1.1.1 – Planejar Atividades
1.1.1.4 – Planejar parada de oportunidade

42
Manutenção_1.1.2.1 Planejar equipamento e ferramentas
1 – Gerenciar Manutenção Agroindustrial
1.1 – Planejar a Manutenção
1.1.2 – Planejar Recursos
1.1.2.1 – Planejar Equipamentos e Ferramentas

43
Manutenção_1.1.2.2 – Planejar Materiais
1 – Gerenciar Manutenção Agroindustrial
1.1 – Planejar a Manutenção
1.1.2 – Planejar Recursos
1.1.2.2 – Planejar Materiais

44
Manutenção_1.1.2.3 – Planejar Mão de Obra interna e ou Serviço Terceiro
1 – Gerenciar Manutenção Agroindustrial
1.1 – Planejar a Manutenção
1.1.2 – Planejar Recursos
1.1.2.3 – Planejar mão de obra interna e/ou serviços de terceiros

45
Manutenção_1.1.2.4 – Planejar Itens reparáveis
1 – Gerenciar Manutenção Agroindustrial
1.1 – Planejar a Manutenção
1.1.2 – Planejar Recursos
1.1.2.4 – Planejar Itens Reparáveis

46
Manutenção_1.1.3.1 – Planejar Orçamento das Manutenções
1 – Gerenciar Manutenção Agroindustrial
1.1 – Planejar a Manutenção
1.1.2 – Planejar Custo
1.1.3.1 – Planejar Orçamento das Manutenções

47
Manutenção_1.2.1.1 Executar ordem de serviço de inspeção
1 – Gerenciar Manutenção Agroindustrial
1.2 – Executar Manutenção
1.2.1 – Programar, Executar, Registrar e Revisar o Trabalho
1.2.1.1 – Executar Ordem de Serviço de Inspeção

48
Manutenção_1.2.1.2 Executar ordem de manutenção preventiva base condição e base tempo
1- Gerenciar Manutenção Agroindustrial
1.2 – Executar Manutenção
1.2.1 – Programar, Executar, Registrar e Revisar o Trabalho
1.2.1.2 – Executar Ordem de Manutenção base Condição e base Tempo

49
Manutenção_1.2.1.3 Executar Manutenção Corretiva Emergencial
1 – Gerenciar Manutenção Agroindustrial
1.2 – Executar a manutenção
1.2.1 – Executar, registrar e revisar o trabalho
1.2.1.3 – Executar ordem de Manutenção Corretiva Emergencial

50
Manutenção_1.2.1.4 – Controle Abastecimento e Lubrificação
1 – Gerenciar Manutenção Agroindustrial
1.2 – Executar a manutenção
1.2.1 – Executar, registrar e revisar o trabalho
1.2.1.4 – Controle Abastecimento e Lubrificação

51
Manutenção_1.2.1.5 – Movimentação de Pneus Agregados
1 – Gerenciar Manutenção Agroindustrial
1.2 – Executar a manutenção
1.2.1 – Executar, registrar e revisar o trabalho
1.2.1.5 – Movimentação de Pneus/Agregados

52
Manutenção_1.2.1.6 – Descarte de Pneus
1 – Gerenciar Manutenção Agroindustrial
1.2 – Executar a manutenção
1.2.1 – Executar, registrar e revisar o trabalho
1.2.1.5 – Descarte de Pneus

53
Manutenção_1.2.1.7 – Controle de Abastecimento Posto
1 – Gerenciar Manutenção Agroindustrial
1.2 – Executar a manutenção
1.2.1 – Executar, registrar e revisar o trabalho
1.2.1.5 – Controle de Abastecimento Posto

54
Manutenção_1.2.2.1 – Executar a retirada e devolução de ferramentas
1 – Gerenciar Manutenção Agroindustrial
1.2 – Executar a manutenção
1.2.2 – Gerir Ferramentas
1.2.2.1 – Executar a retirada e devolução de ferramentas

55
Manutenção_1.2.2.2 – Gerir Aquisição ou Reparos de Ferramentas
1 – Gerenciar Manutenção Agroindustrial
1.2 – Executar a manutenção
1.2.2 – Gerir Ferramentas
1.2.2.2 – Gerir Aquisição ou Reparos de Ferramentas

56
Manutenção_1.3.1.1 – Analisar causa raiz
1 – Gerenciar Manutenção Agroindustrial
1.3 – Gerir Processo de Confiabilidade da manutenção
1.3.1 – Gerenciar Performance do Equipamento
1.3.1.1 – Analisar Causa Raiz

57
Manutenção_1.3.2.1 – Elaborar Projetos de Melhoria
1 – Gerenciar Manutenção Agroindustrial
1.3 – Gerir Processo de Confiabilidade da manutenção
1.3.1 – Gerenciar Performance do Equipamento
1.3.1.2 – Elaborar Projetos de Melhoria

58
Manutenção_1.3.2.2 – Desenvolver e revisar estratégias de manutenção
1 – Gerenciar Manutenção Agroindustrial
1.3 – Gerir Processo de Confiabilidade da manutenção
1.3.2 – Gerenciar Modificações
1.3.2.2 – Desenvolver e Revisar Estratégias de Manutenção

Manutenção_1.4.1.1 – Adquirir equipamento

59
1 – Manutenção
1.4 – Aquisição de Equipamentos
1.4.1 – Analisar Ativos e Prever Requerimentos de Manutenção
1.4.1.1 – Adquirir Equipamento

60
Manutenção_1.4.2.1 – Processar Transferência permanente provisória de Equipamento
1 – Gerenciar Manutenção Agroindustrial
1.4 – Adquirir, Transferir e Inativar Equipamentos
1.4.2 – Transferir ou Inativar Ativo
1.4.2.1 – Processar Transferência Permanente/provisório de Equipamento

61
Manutenção_1.4.2.2 – Inativar equipamento destinado a venda ou sucateamento
1 – Gerenciar Manutenção Agroindustrial
1.4 – Adquirir, Transferir e Inativar Equipamentos
1.4.2 – Transferir ou Inativar Ativo
1.4.2.2 – Inativar Equipamento Destinado a Venda ou Sucateamento

REFERÊNCIAS

62
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