TCC - Avaliação de Desempenho

UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA
MARCIO BITTENCOURT SILVA
PLATAFORMA PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: DO PERFIL

PROFISSIONAL DE COLABORADORES EM EMPRESAS
Florianópolis-SC
2021

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

ao Curso de Sistemas de Informação da
Universidade do Sul de Santa Catarina como
requisito parcial à obtenção do título de
Bacharelado.
Orientador: Prof. Theo Augustus Luz

Co-orientador Prof. Daniella Pinto Vieira, MEng.
Florianópolis-SC
2021

Este Trabalho de Conclusão de Curso foi

julgado adequado à obtenção do título de
Bacharel em Sistemas de Informação e
aprovado em sua forma final pelo Curso de
Sistemas de Informação da Universidade do Sul
de Santa Catarina.
Florianópolis, 13 de dezembro de 2021.
______________________________________________________
Professor e orientador Theo Augustus Luz
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________
Prof. Vera Rejane Niedersberg
______________________________________________________
Prof. Richard Henrique de Souza
Este trabalho é dedicado a meus pais Nilton
Bittencourt e Ivanete Navarini, em
agradecimento ao amor, carinho e atenção a
mim e meus irmãos, diante de todas as batalhas
que enfrentaram na vida por nós, e os
ensinamentos passados em todos os dias
durante essa jornada.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a meus pais por todo incentivo fornecido durante os anos de graduação.
Agradeço a meu irmão Marcus Bittencourt, por todo suporte, por ser enérgico ao passar
seu conhecimento a mim pelas conversas, conselhos e reflexões.
A minha namorada Renata da Silva pela paciência, compreensão, carinho e apoio
durante todas as fases que atravessei nessa trajetória.
A minha Avó Hilda Navarini por toda atenção, conversa e reflexão durante as tardes
que a visitei, por sempre rezar e desejar o melhor a mim.
“Por mais que na batalha se vença um ou mais inimigos, a vitória sobre si mesmo é a maior de
todas as vitórias” (BUDA).
RESUMO
Os ambientes colaborativos se tornaram um assunto frequente, pois não é novidade que a maior
parte das organizações almejam o crescimento, e que para isso, a colaboração é um fator
fundamental, na qual unir os colaboradores e líderes em volta dos objetivos organizacionais, é
uma forma para alcançar as metas. Essa abordagem vem recebendo ainda mais atenção na era
digital, uma vez que, o fator humano se tornou um diferencial competitivo prioritário, bem
como, seu desempenho na organização. A falta de um modelo para medir a performance,
propicia a ocorrência de conflitos de interesses entre colaboradores e organização, dado que, a
ausência de feedback sobre as atividades exercidas pelo colaborador, bem como, o não
esclarecimento dos objetivos organizacionais, contribuem para este desalinhamento, podendo
prejudicar a qualidade do serviço. A avaliação de desempenho é uma ferramenta utilizada pelo
setor de recursos humanos em uma organização, para medir a performance dos colaboradores.
Através da avaliação é possível avaliar competências técnicas e comportamentais, e ainda
relacioná-las a cultura da organização. A partir disso, observa-se a necessidade de aplicar um
modelo para a avaliação de desempenho em colaboradores, com base nas atividades que eles
realizam e a forma como se relacionam com outras pessoas no contexto organizacional. O
objetivo geral deste trabalho é criar um protótipo de uma plataforma web para realizar a
avaliação de desempenho de colaboradores, independente do contexto das atividades laborais
nas quais os colaboradores estejam atuando. Para o desenvolvimento do protótipo da plataforma
utilizou-se os métodos de Avaliação 360°, Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO) e a
Avaliação Dominance, Influence, Steadiness e Conscientinouss (DISC). Como resultado,
compreende-se que os métodos implementados atualmente no protótipo são aderentes a
praticamente a qualquer contexto de serviço que exija colaboração entre pessoas num ambiente
profissional, e como maior contribuição deste trabalho para a comunidade temos a
disponibilização do código-fonte do protótipo no repositório Github.
Palavras-chave: Avaliação de desempenho. Avaliação 360 Graus. Avaliação Participativa
Por Objetivos.
ABSTRACT
Collaborative environments have become a frequent topic, as it is not new that most
organizations aspire to growth, and for this, collaboration is a fundamental factor, in which
uniting employees and leaders around organizational goals is a way to achieve the goals. This
approach has been receiving even more attention in the digital age, since the human factor has
become a priority competitive differential, as well as its performance in the organization. The
lack of a model to measure performance allows for the occurrence of conflicts of interest
between employees and the organization, given that the absence of feedback on the activities
performed by the employee, as well as the lack of clarification of organizational objectives,
contribute to this misalignment , which could harm the quality of the service. Performance
evaluation is a tool used by the human resources sector in an organization to measure the
performance of employees. Through the assessment it is possible to assess technical and
behavioral skills, and also relate them to the organization's culture. From this, there is a need to
apply a model for the performance evaluation of employees, based on the activities they
perform and the way they relate to other people in the organizational context. The general
objective of this work is to create a prototype of a web platform to carry out the performance
evaluation of employees, regardless of the context of the work activities in which the employees
are working. For the development of the platform prototype, the 360° Assessment, Participatory
Assessment by Objectives (APPO) and the Dominance, Influence, Steadiness and
Conscientinouss (DISC) Assessment were used. As a result, it is understood that the methods
currently implemented in the prototype are adherent to virtually any service context that
requires collaboration between people in a professional environment, and as a major
contribution of this work to the community we have the availability of the prototype's source
code in the Github repository.
Keywords: Performance Evaluation. 360 Degree Evaluation. Participatory Evaluation By
Objectives.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1- Fatores que afetam o desempenho ............................................................................ 27

Figura 2 – Exemplo de ciclo APPO ......................................................................................... 29
Figura 3 – Exemplo do processo APPO ................................................................................... 30
Figura 4 – Exemplo da avaliação 360° ..................................................................................... 31
Figura 5 - Atores ....................................................................................................................... 48
Figura 6 - Diagrama de caso de uso (Administrador) .............................................................. 49
Figura 7 - Diagrama de caso de uso (Colaborador) .................................................................. 50
Figura 8 - Diagrama Entidade Relacionamento ....................................................................... 57
Figura 9 - Tela de login ............................................................................................................ 63
Figura 10 - Tela de cadastro ..................................................................................................... 64
Figura 11 - Tela de início ......................................................................................................... 64
Figura 12 - Tela de configuração da conta ............................................................................... 65
Figura 13 - Configuração dos colaboradores ............................................................................ 66
Figura 14 - Configuração de cadência e ciclos ......................................................................... 67
Figura 15 - Configuração de cadência e ciclos ......................................................................... 67
Figura 16 - Tela inicial 1 .......................................................................................................... 68
Figura 17 - Tela de gerenciamento das avaliações de desempenho ......................................... 68
Figura 18 - Sessão avaliações sobre mim ................................................................................. 69
Figura 19 - Sessão avaliações pendentes para mim .................................................................. 70
Figura 20 - Questionário do desempenho 1 .............................................................................. 70
Figura 28 - Tela de gerenciamento das avaliações comportamentais ...................................... 75
Figura 29 - Questionário comportamental 1 ............................................................................. 76
Figura 30 - Questionário comportamental 2 ............................................................................. 76
Figura 31 - Tela de gerenciamento das avaliações comportamentais 1 ................................... 77
Figura 32 - Tela de gerenciamento das avaliações comportamentais 2 ................................... 77
Figura 33 - Tela de gerenciamento de objetivos ...................................................................... 78
Figura 34 - Elaboração do objetivo 1 ....................................................................................... 79
Figura 37 - Tela de gerenciamento de objetivos 2 ................................................................... 81
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Requisitos Funcionais ............................................................................................ 42

Quadro 2 - Requisitos Não Funcionais ..................................................................................... 44
Quadro 3 - Regras de negócio .................................................................................................. 45
Quadro 4 - Caso de Uso (Realizar cadastro da empresa) ......................................................... 50
Quadro 5 - Caso de Uso (Configuração da cadencia e ciclos) ................................................. 51
Quadro 6 - Caso de Uso (Configuração dos colaboradores) .................................................... 52
Quadro 7 - Caso de Uso (Solicitar uma avaliação de desempenho) ......................................... 53
Quadro 8 - Caso de Uso (Realizar uma avaliação DISC)......................................................... 53
Quadro 9 - Caso de Uso (Criar objetivo) .................................................................................. 54
Quadro 10 - Realizar uma avaliação de desempenho ............................................................... 55
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................. 13
1.1 PROBLEMATICA .......................................................................................................... 15
1.2 OBJETIVOS .................................................................................................................... 16
1.2.1 Objetivo geral .............................................................................................................. 16
1.2.2 Objetivos específicos ................................................................................................... 16
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................ 17
1.4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA ............................................................................... 17
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................................................ 19
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ....................................................... 19
2.2 ANÁLISE COMPORTAMENTAL................................................................................. 21
2.2.1 Dominance, Influence, Steadiness e Conscientiousness – DISC.............................. 23
2.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO................................................................................ 25
2.3.1 Avaliação participativa por objetivos – APPO ......................................................... 27
2.3.2 Avaliação 360° ............................................................................................................. 30
2.4 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL..................................................................................... 32
2.5 SISTEMAS DE APOIO A DECISÃO ............................................................................ 34
2.5.1 Engenharia de software .............................................................................................. 35
2.5.2 Produto mínimo viável ................................................................................................ 36
3 METODOLOGIA ............................................................................................................. 37
3.1 TIPO DE PESQUISA ...................................................................................................... 37
3.2 ATIVIDADES METODOLÓGICAS .............................................................................. 38
3.3 DELIMITAÇÃO .............................................................................................................. 38
4 PROPOSTA DE SOLUÇÃO ........................................................................................... 39
4.1 ENGENHARIA DE REQUISITOS ................................................................................. 39
4.1.1 Histórias de usuários ................................................................................................... 39
4.1.2 Requisitos funcionais .................................................................................................. 41
4.1.3 Requisitos não funcionais ........................................................................................... 44
4.1.4 Regras de negócio ........................................................................................................ 45
4.1.5 Casos de uso ................................................................................................................. 48
4.2 MODELAGEM DOS DADOS ........................................................................................ 56
4.3 TECNOLOGIAS ESCOLHIDAS .................................................................................... 58
4.3.1 Visual Studio Code ...................................................................................................... 58
4.3.2 TypeScript .................................................................................................................... 58
4.3.3 NestJS ........................................................................................................................... 58
4.3.4 TypeORM .................................................................................................................... 59
4.3.5 Insomnia ....................................................................................................................... 59
4.3.6 Docker .......................................................................................................................... 59
4.3.7 PostgreSQL .................................................................................................................. 60
4.3.8 REST API..................................................................................................................... 60
4.3.9 React.js ......................................................................................................................... 61
4.3.10 JSX ................................................................................................................................ 61
4.3.11 GIT & GITHub ........................................................................................................... 61
5 APRESENTAÇÃO DO SISTEMA ................................................................................. 63
6 CONCLUSÃO E TRABALHOS FUTUROS ................................................................. 84
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 86
APÊNDICES ........................................................................................................................... 97
APÊNDICE A – Código-fonte ............................................................................................... 98
13
1 INTRODUÇÃO
O comportamento humano é a forma como um indivíduo reage no meio em que vive,

diante de situações e estímulos recebidos. Há muitos séculos, este tema é discutido e estudado,
com objetivo de compreender os indivíduos e suas necessidades (SOLIDES, 2020). Neste
contexto, destaca-se os termos da administração dos recursos humanos: análise comportamental
e avaliação de desempenho, vinculados à administração do capital humano.
A análise comportamental é uma das técnicas de apoio, utilizada na estratégia de gestão
de pessoas, sustenta-se a partir do perfil comportamental do indivíduo (TORRES, 2019).
Segundo Silva (2019), o principal objetivo da análise comportamental consiste nos recursos
humanos que atuam dentro das instituições. Essas instituições assumem a responsabilidade de
motivar seus colaboradores, através de um planejamento adequado de acordo com as
necessidades individuais, bem como, favorecer um meio de trabalho satisfatório.
Por outro lado, os requisitos impostos aos colaboradores visam aprimorar suas
habilidades conforme as necessidades da instituição, objetivando melhores resultados. Neste
viés, é fundamental que as instituições busquem compreender seus colaboradores
individualmente, a fim de, propiciar ferramentas que estimulem seu desenvolvimento e assim,
o seu reconhecimento profissional (SILVA, 2019).
A partir disso, a análise comportamental possibilita compreender os fatores relacionados
entre o indivíduo e o meio em que está inserido, e como estes podem interferir em seu cotidiano.
Deste modo, as instituições conseguem desenvolver ações e capacitações, baseadas na
identificação das necessidades individuais dos colaboradores, e como aprimorá-las em
benefício da instituição.
Para Bergamini (2019), a avaliação de desempenho possibilita uma observação dos
acontecimentos que podem estar colaborando ou implicando na utilização dos recursos
comportamentais que se possui. Tem um papel fundamental sendo considerada uma grande
ferramenta com maior eficiência na administração dos recursos humanos. No entanto, para que
se tenha êxito deve-se organizar e emprega-la de maneira profissional e correta. Em alguns
casos as organizações acabam por dar a incumbência de avaliação de colaboradores a
indivíduos que não possuem nem um tipo de capacitação ou formação a respeito de
comportamento humano. Que pode ocasionar insatisfação em todos os participantes da
avaliação, evidenciando a importância do conhecimento sobre o comportamento humano que
não deve ser ignorada. A partir do instante em que o colaborador identifica suas habilidades e
competências, ele compreende onde elas ajudam no desenvolvimento de suas tarefas.
14
Conforme Zani, Bianchi, Arena (2018) a visibilidade do capital humano consiste na

identificação das habilidades e competências, permitindo a definição de estratégias dentro da
gestão de pessoas. Nesse sentido, Nunes (2018, p. 35 apud BECKER, 1964) traz que:
O capital humano pode ser definido, de uma forma genérica, como as competências e
conhecimentos que um indivíduo adquire ao longo da vida, logicamente através da
educação, onde se inclui a formação ao longo da vida e a experiência de trabalho
(2018, p. 35 apud BECKER, 1964).
Colaboradores com maior capital humano se adaptam melhor para a transformação

digital (WORLD BANK, 2019). Segundo Stefanini (2020) a transformação digital é ampla e
acolhe diversas áreas e segmentos de uma corporação. Assim sendo, a transformação digital é
a conversão do aspecto de realizar negócios, virtualizando e automatizando procedimentos,
antes manuais e estáticos, gerando empresas digitalizadas, competentes e ágeis.
Com isso, as instituições passaram a aderir a transformação digital, objetivando a
repercussão de seus empreendimentos e metas. Atualmente, os colaboradores compõem o
capital das organizações, especificamente pelo conhecimento que possuem. Dessa maneira, as
instituições tendem a buscar ferramentas que auxiliem os colaboradores a reconhecer suas
potencialidades e fragilidades profissionais, visando aprimorar e qualificar o serviço prestado.
Por outro lado, Guimarães (2021) elenca alguns erros que a gestão de pessoas das
instituições pode apresentar durante o processo de gerenciamento do capital humano, tais como:
falta de treinamento profissional; falta de feedback para os colaboradores; problemas de
comunicação; e, até mesmo relacionado ao clima organizacional. Isso implica diretamente no
desempenho profissional e no alcance das metas institucionais.
Por isso, a transformação digital vem para reestruturar e melhorar a qualidade dos
serviços institucionais, utilizando da criação de ferramentas virtuais que podem ser voltadas
para as necessidades do capital humano e na resolução dos erros da gestão inadequada deste. A
partir disso, a área de tecnologia colabora para o desenvolvimento das instituições, através da
elaboração de uma ferramenta que é capaz de realizar a análise de perfil comportamental e
avaliação de desempenho do colaborador.
Para que a implementação de uma ferramenta virtual seja possível, alguns processos de
sistemas de informação são necessários, como a escolha do tipo de sistema e o uso de conceitos
da engenharia de software. Os sistemas de informação têm como finalidade principal, o
gerenciamento e o fornecimento de acesso a um banco de dados de informações. Estes sistemas
fornecem o apoio à tomada de decisões e atuam em níveis estratégicos, operacional e tático. As
15
informações podem ser fornecidas por meio de gráficos, planilhas ou relatórios. No

planejamento destes sistemas temos alguns processos da engenharia de software conhecidos
como, modelagem de software, reconhecimento de requisitos, projeto de arquitetura, projeto e
implementação e teste de software. Estes processos são uma sequência de tarefas associadas,
que serão importantes para a produção de um sistema de software. Entretanto, os processos não
são unicamente aplicados em todas as implementações, dependendo da característica de cada
software que está sendo desenvolvido (SOMMERVILLE, 2019; MESQUITA, 2018).
Os bancos de dados podem ser aplicados em vários contextos, desde controle de
informação, a armazenamento e gestão da informação (SOUZA, 2020). “Um banco de dados
é uma coleção organizada de informações – ou dados – estruturadas, normalmente armazenadas
eletronicamente em um sistema de computador” (ORACLE, 2021). Segundo Oracle 2021, os
dados em sua maioria atualmente, são representados por bancos de dados relacionais, pois são
modelados em linhas e colunas em uma série de tabelas para que o processamento e consulta
de dados sejam mais eficientes.
Dado ao exposto, o presente trabalho trata de uma plataforma para avaliação de
desempenho do perfil profissional de colaboradores em empresas de qualquer contexto de
trabalho, que exija colaboração entre pessoas num ambiente profissional. Através do
desenvolvimento de uma plataforma elaborada a partir da miscelânea de métodos do campo da
administração de recursos humanos.
1.1 PROBLEMATICA
Segundo Knevitz (2011), por algum tempo, não se tinha noção da relevância da gestão
de pessoas, o valor dos trabalhadores era exatamente profissional e contábil. Para a empresa, o
setor de recursos humanos, comportava-se de maneira mecanicista onde na perspectiva do
colaborador perdurava a obediência, o cumprimento da atividade, e para o gestor era o controle
monopolizado.
O uso de métodos que apoiam a avaliação de desempenho, auxiliam no
autogerenciamento, e beneficiam o plano de carreira, onde a análise comportamental e
avaliação de desempenho podem influenciar na trajetória do colaborador, “Um dos fatores que
impactam o comprometimento do colaborador é a percepção de que a empresa está investindo
nele, apostando no seu desenvolvimento profissional e pessoal” (CHIAVENATO, 2013, p.287).
Sem um modelo de avaliação de desempenho aplicado à situação organizacional, podem
16
ocorrer conflitos de alinhamento entre colaborador e organização, dado que a ausência de

feedback sobre as atividades exercidas pelo colaborador contribui para este desalinhamento.
No mundo contemporâneo, as organizações da vanguarda competem por profissionais
desejados, independentemente da localização, e a tecnologia tornou-se um suporte fundamental
no andamento desse processo de conquista dos profissionais, possibilitando modelos de gestão
integrada de pessoas até mesmo geograficamente separadas.
Considerando que as organizações visam a qualidade no serviço prestado, e que, para
isso é necessário, colaboradores que contribuam para o alcance dos objetivos institucionais,
têm-se o seguinte questionamento: “Como seria uma plataforma, que utiliza dos métodos da
administração dos recursos humanos, podendo esta, auxiliar na realização da avaliação de
desempenho dos colaboradores? ”.
1.2 OBJETIVOS
Esta seção apresenta os objetivos geral e específicos do presente trabalho.
1.2.1 Objetivo geral
O presente trabalho visa desenvolver um mínimo produto viável de uma plataforma para
a avaliação de desempenho, elaborada através de métodos conhecidos no campo da
administração dos recursos humanos, para auxiliar na avaliação e tomada de decisões no setor
de recursos humanos das organizações.
1.2.2 Objetivos específicos
a) Realizar uma pesquisa bibliográfica sobre os principais aspectos da área de

administração dos recursos humanos e do desenvolvimento de software;
b) Definir os métodos da análise comportamental e avaliação de desempenho que
são compatíveis ao contexto da aplicação;
c) Projetar a arquitetura da plataforma de avaliação de desempenho;
d) Realizar o desenvolvimento da plataforma para administração dos recursos
humanos visando promover o autoconhecimento e a medição da performance dos colaboradores
da organização quanto ao desempenho.
17
1.3 JUSTIFICATIVA
A gestão de pessoas destina-se à valorização dos profissionais e do ser humano, é um

conceito amplo, onde caracteriza-se pela união de habilidades, métodos, cultura e políticas. Sua
intenção deve ser aplicada para indicar e instruir os profissionais na linha dos objetivos e metas
da organização. Mesmo em uma era de informação abundante podemos perceber que ainda
existe uma falta de retorno avaliativo para alguns colaboradores, “Um em cada cinco
trabalhadores brasileiros não recebem avaliações de desempenho dos chefes” (LIMA, 2020).
O uso de métodos que apoiam a avaliação de desempenho, auxiliam no
autogerenciamento, e beneficiam o plano de carreira. Onde a análise comportamental e
avaliação de desempenho podem influenciar na trajetória do colaborador, “Um dos fatores que
impactam o comprometimento do colaborador é a percepção de que a empresa está investindo
nele, apostando no seu desenvolvimento profissional e pessoal” (CHIAVENATO, 2013, p.287).
Sovienski e Stigar (2008) abordam que a gestão de pessoas se responsabiliza na
formação de profissionais que a instituição espera, ambicionando o progresso da instituição e
consequentemente o do próprio profissional, atuando como colaborador para alcançar os
resultados definidos.
Portanto, a gestão de pessoas visa compreender a individualidade de seus colaboradores,
de acordo com um grupo de perfil na instituição. Dessa maneira, o colaborador necessita de um
método individualizado, conforme seu perfil mental, pois, o modo como ele percebe o mundo
a sua volta e a sua atuação profissional, impacta diretamente nos resultados alcançados pela
instituição.
1.4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA
O capítulo 1 descreve um breve contexto dos tópicos principais desenvolvidos, as

questões problemáticas, objetivo geral e específicos e a presente justificativa.
O capítulo 2 apresenta a revisão teórica dos principais aspectos da área de
administração dos recursos humanos e da tecnologia da informação.
O capítulo 3 contém o método de pesquisa utilizado para o desenvolvimento do
trabalho.
O capítulo 4 apresenta a proposta de solução com a engenharia de requisitos,
modelagem dos dados e as tecnologias utilizadas no desenvolvimento da plataforma.
18
O capitulo 5 apresenta os fluxos do sistema.

O capítulo 6 apresenta a conclusão da pesquisa e trabalhos futuros.
19
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo apresenta a pesquisa bibliográfica demonstrando os principais aspectos

relacionados ao tema que serão necessários para a elaboração da plataforma proposta na área
de administração dos recursos humanos e do desenvolvimento de software atendendo assim o
primeiro objetivo especifico do trabalho.
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
De acordo com Dessler (2003), a Administração de Recursos Humanos (ARH) é o

conjunto de práticas e políticas fundamentais para coordenar as particularidades referentes aos
indivíduos no trabalho de gerenciamento. Especificamente à contratação, treinamento,
avaliação, remuneração e oferta de um ambiente bom e seguro aos colaboradores da
organização.
A evolução dos Recursos humanos (RH) atravessou diversas etapas no século XX, os
departamentos iniciais de RH, gerenciavam as admissões e demissões realizadas por
supervisores, coordenavam o departamento de pagamentos e administravam planos de
benefícios, desta maneira essas decisões procuravam garantir que os procedimentos fossem
realizados. No momento em que a tecnologia passou a ser utilizada nos processos de testes e
entrevistas, o departamento de RH começou a realizar uma parte superior na seleção,
treinamento e na promoção de colaboradores (DESSLER, 2003).
O departamento de RH está aceleradamente modificando seu papel, “De protetora, ela
está se tornando planejadora e agente de mudanças, a metamorfose do departamento de recursos
humanos em administração de recursos humanos” (DESSLER 2003 p.9). Transparecendo a
ideia de evolução e participação no desenvolvimento dos colaboradores, nas organizações
modernas, são os colaboradores instruídos e comprometidos que frequentemente formam o
valor de competição da organização.
O que corrobora com o pensamento de Sovienski e Stigar (2008) onde descrevem gestão
de pessoas (GP) como atuação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do patrimônio
mais valioso de uma organização, o capital humano, correspondendo aos indivíduos que a ela
constituem. Por tanto cabe ao departamento de recursos humanos:
20
Promover, planejar, coordenar e controlar as atividades desenvolvidas relacionadas à

seleção, orientação, avaliação de desempenho funcional e comportamental,
capacitação, qualificação, acompanhamento do pessoal da instituição num todo, assim
como as atividades relativas à preservação da saúde e da segurança no ambiente de
trabalho da Instituição (SOVIENSKI; STIGAR, 2008 p.54).
De acordo com Chiavenato (2014) os indivíduos formam o principal ativo de uma

organização, por isso é importante as organizações despertarem para seus colaboradores. Onde
evidencia as organizações que estão prosperando por compreender que somente podem
desenvolver-se, e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os
investimentos que engloba a organização, especialmente o investimento dos colaboradores. A
GP é a atividade que possibilita a colaboração eficaz dos profissionais, para atingir os objetivos
organizacionais e individuais.
No momento em que se refere a investimento do colaborador, é
imprescindível compreendê-lo, dessa forma possibilitar aperfeiçoamentos para o próprio.
Analisar o perfil individualmente, a fim de 20uperst-los e saber o que almejam e o que
necessitam para obter um bom desempenho, um planejamento de ações, treinamentos, planos
de carreira, objetivando o que é necessário para o colaborador. Desta maneira o colaborador
sente-se reconhecido, compreendendo que a organização considera seu perfil e foca em seu
desenvolvimento, corroborando todo o seu esforço. Portanto, os indivíduos carecem de
reconhecimento e sentirem-se importantes. A organização demonstra uma cultura, quanto ao
tratamento dos seus colaboradores, o que é capaz de criar o sentimento de que todos os
indivíduos são essenciais na equipe (SILVA, 2019).
O avanço tecnológico direcionado a comunicação a seguir da última década do século
XX, levou a globalização, alta internacionalização e acessibilidade dos mercados,
transformando drasticamente a economia e a política mundial, assim como as sociedades. Estas
mudanças afetaram a atividade das organizações que, para sustentar a competitividade,
obrigaram-se a agregar em seus objetivos estratégicos temas como: transformações nas relações
de trabalho e gerenciamento da carreira das pessoas (NEVES, TREVISAN, JOÃO III, 2013).
Kuazaqui (2016) define gestão de carreira dentro do ponto de vista do indivíduo, como
um aglomerado de decisões que ele, como trabalhador, precisará efetuar durante a sua trajetória
corporativa. Não obrigatoriamente em apenas uma organização, o que resulta em um
encadeamento de ações e decisões contínuas, projetando um futuro esperado.
21
Pelo panorama da organização, esse mesmo conceito pode descrever o agrupamento

histórico de ações e consequências extraídas por meio de atividades formais, realizadas por
colaboradores que passaram a inspirar a existência dessas organizações. Portanto, a gestão de
carreira, tem de ser visualizada sob a perspectiva do indivíduo, no decorrer de sua vida
profissional, desta forma deve ser planejada sob a ótica da organização, onde a gestão de
carreira tem de acontecer ao longo do período que ocorre o vínculo empregatício do colaborador
(KUAZAQUI, 2016).
Os colaboradores acabam adquirindo consciência da sua responsabilidade e acabam a
exigir de si mesmos a gestão da própria carreira, e da organização, às circunstâncias objetivas
de desenvolvimento profissional, recebendo a responsabilidade da gestão do seu
desenvolvimento e competitividade profissional da sua carreira. Segundo Souza, et al, 2017
p.18, “O ponto de partida é a consciência de si, autoconhecimento, conhecimento das
oportunidades para se desenvolver”.
Compete às organizações, em uma constante interação com os colaboradores,
desenvolver a eles, a motivação e as circunstâncias concretas de desenvolvimento profissional
e pessoal. No momento que a organização realiza sua parte, poderá impulsionar sua
competitividade através dos colaboradores (SOUZA, D.J; ALMENDRA, D.T; ALMENDRA,
D.G, 2017).
Portanto a atuação da administração dos recursos humanos em uma organização se torna
de grande relevância quando consideramos o crescimento e competitividade nos negócios. As
ações e mudanças que a ARH vem gerando permitem o estimulo do desenvolvimento do
colaborador, através dos métodos de avaliação de desempenho abrindo espaço para a
cooperação e acordo mutuo dos objetivos traçados.
2.2 ANÁLISE COMPORTAMENTAL
A análise comportamental tem um significado aberto, sendo capaz de abranger

indeterminadas formas de avaliações, com métodos e propósitos diversificados, está
relacionada diretamente com a psicologia mais especificamente dentro da psicometria. Realiza
a análise das características particulares dos indivíduos, a forma que reagem a estímulos
externos incluindo às vivências e estímulos internos e a maneira de agir frente a situações
diversas. Apresenta-se através da identificação de qualidades e imperfeições, virtudes e
vulnerabilidades pessoais. Alguns testes fundamentam-se a partir de perfis, isto é, reconhecem
22
comportamentos predominantes nas pessoas, que se formam em padrões de personalidades e

modo de agir. Tendo como objetivo contribuir para o entendimento do porquê de ser quem se
é, e encorajar o empoderamento pessoal e profissional. O comportamento das pessoas é a
resposta de suas influências internas (individualidade, sentir, perceber, compreender,
relacionamento) e externas (pais, amigos, sociedade, religião). Ele contribui na explicação de
decisões e maneira de lidar com problemas; compreender isso é essencial para guiar as
competências em união com os objetivos que se pretende alcançar. Por esta causa e outros
motivos, ferramentas de análise têm sido utilizadas em ambientes organizacionais, isto ocorre
oriundo da competitividade e novos modos de alcançar maior produtividade, deste modo, o
reconhecimento do capital humano nas organizações conquista mais visibilidade (FUNDAÇÃO
INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO, 2020; FRANÇA, 2021).
A avaliação psicológica é um processo, geralmente complexo, que tem por objetivo

produzir hipóteses, ou diagnósticos, sobre uma pessoa ou um grupo. Essas hipóteses
ou diagnósticos podem ser sobre o funcionamento intelectual, sobre as características
da personalidade, sobre a aptidão para desempenhar uma ou um conjunto de tarefas,
entre outras possibilidades (HUTZ; BANDEIRA; TRENTINI, 2015, p.11).
A psicometria é uma vertente da psicologia, que faz uso das ciências exatas, sendo uma
delas a estatística descritiva, o sentido “psico” refere-se ao psiquismo e a “metria” à
possibilidade de medição. Objetiva auxiliar na criação apropriada e passível de experimentação,
instrumentos de medidas, e mensurar características psicológicas, conjuntos ou série de
comportamentos e o constructo de uma pessoa. Compreende-se que sejam capazes de refletir
pela medida, uma determinada ação que corresponde a um comportamento (MATOS, 2008;
GIRON, 2020).
Atualmente existem duas ramificações da psicometria moderna: teoria clássica dos
testes (TCT) e a teoria de resposta ao item (TRI), ambas se apoiam nos parâmetros de precisão
e validade. A precisão é relacionada ao erro de medida, ou seja, o grau de reprodutibilidade da
medida, à distinção entre o escore observado de um indivíduo em um teste. Se a operação de
mensuração for repetida de diferentes maneiras, os resultados serão os mesmos de cada vez,
isso depende do quanto maior for a consistência da medida, maior será a precisão e existirá
menos erros que poderão influenciar na medida do teste (PRIMI, 2012; SALLUM, 2019).
A validade refere-se à questão que investiga se o teste está medindo o construto que se
dispõe a medir. Assim espera-se que a variação nos escores examinados do teste encontra-se
23
relacionada, em certo grau, ao construto psicológico que o teste se destina medir. Os estudos de
validade permitem a compreensão dessas expectativas, testando empiricamente se o mesmo
está mensurando a variável conforme planejado (PRIMI, 2012; SALLUM, 2019).
A TCT compromete-se em esclarecer o resultado final total, ou seja, a somatória de
todas as respostas escolhidas em uma série de questões, intitulado de escore total. Tendo como
exemplo, um teste com 30 questões de aptidão, para obtermos o escore total, fazemos a soma
das questões acertadas. Tendo como regra de avaliação, atribuir 1 para as questões certas e 0
para erradas, um indivíduo que acerta 20 questões e erra 10, seu escore é de 20. Portanto, na
TCT, se questiona o que significa esse escore para o indivíduo (PASQUALI, 2009).
A TRI, no entanto, não procura o escore total, e sim cada questão individual, mais
diretamente a fatores que ocorrem, nesta probabilidade de cada item ser acertado ou errado, em
testes de aptidão, ou em testes de preferência a aceitação ou rejeição. Desta maneira, a TCT
busca executar testes de qualidade, diferente da TRI que busca executar itens de qualidade
(PASQUALI, 2009).
Profissionais da psicologia utilizam esses testes como ferramentas na investigação de
comportamentos e avaliação de indivíduos, estas ferramentas auxiliam na construção de um
diagnóstico, por meio da medição de padrões de comportamentos, e características da
personalidade, com a finalidade de beneficiar indivíduos ou grupos que participam desse
processo. Diversas áreas podem usufruir dos resultados destes testes, alguns exemplos:
organizações, auxiliando na tomada de decisões em relação a contratação e valorização de
colaboradores, a educação, possibilitando ações de melhoria no desempenho e relacionamento
de crianças e adolescentes no ambiente escolar, etc. Apesar de tantos benefícios que estes testes
podem proporcionar, Matos, 2008, ressalta que a validade e precisão desses testes acabam sendo
questionados e discutidos, visto que para afirmar sua utilidade e eficiência, precisam servir as
especificações estabelecidas pela comunidade científica e de leigos bem como o
reconhecimento das mesmas (MATOS, 2008; BAUMGARTL, PAGANO, LACERDA, 2010).
2.2.1 Dominance, Influence, Steadiness e Conscientiousness – DISC
O método conhecido como DISC, é formado pela sigla dos quatro perfis de
comportamentos, oriundos da língua inglesa: Dominance, Influence, Steadiness e
Conscientiousness (DISC). Inicialmente criado pelo psicólogo William Marston, PhD em
psicologia pela Universidade de Harvard, onde apresentou a teoria no livro “As emoções das
24
pessoas normais” de 1928. Marston para metodizar seus estudos definiu quatro princípios com
graus de intensidades alternadas, presentes no padrão comportamental característico das
pessoas. Sendo eles: (MATOS, 2008; RIBEIRO, 2020; FARIAS, SANTOS, LICCIARDI 2018;
FREITAS, 2019; BARROS, PERONDINI, 2017; RODRIGUES, 2014).
• Dominance (dominância), pessoas com o tipo de perfil dominante tendem a
realizar decisões rápidas, são muito orientados para resultados, são diretos, e frequentemente
exibem um alto nível de iniciativa e energia. Para motivar uma pessoa dominante, um líder deve
fomentar a iniciativa dessa pessoa removendo obstáculos e dando liberdade para agir sem
interferência. Embora as pessoas dominantes sejam trabalhadoras fortes, uma pessoa dominante
pode causar conflito por ser muito brusca, inquieta e impaciente. Pessoas dominantes tentam
fazer tudo e podem agir sem conhecer todos os fatos e sem considerar os sentimentos dos outros.
• Influence (influência), é extrovertido, persuasivo, gregário e tende a ser bom em
delegar. Influenciando e persuadindo os outros, o influenciador cria um ambiente para o sucesso
pessoal. A melhor maneira de motivar um influenciador é criar um ambiente social que inclui
interação constante com as pessoas. Nessas circunstâncias, um influenciador demonstrará
confiança nos outros e espalhara entusiasmo por toda a equipe, criando uma relação
democrática favorável às condições de trabalho. Certas situações, no entanto, podem enfatizar
as fraquezas de um influenciador. Por exemplo, o influenciador não é muito orientado para a
tarefa e pode não acompanhar os trabalhos delegados. A força do influenciador em construir
amizades pode ser explorada facilmente quando ele ou ela tem que tomar decisões
desagradáveis. Em vez de fazer o que é melhor para o trabalho, o influenciador procrastina nas
decisões para não afetar o colega.
• Steadiness (estabilidade), A pessoa estável é confiável e descontraída,
tecnicamente competente e capaz de ensinar. Sua ênfase está em cooperar com outras pessoas
nas circunstâncias existentes para realizar uma tarefa. O motivador supremo para alguém com
uma personalidade estável é a segurança. Nesse sentido, tarefas repetitivas, padrões de trabalho
estabelecidos e trabalho de rotina são melhores para uma pessoa estável. O status quo é o
ambiente ideal para alguém com uma personalidade estável. A pessoa estável tende a resistir às
mudanças, especialmente às novas direções que desafiam a estrutura pessoal.
• Conscientiousness (conformidade), Pessoas com personalidade conformista são
perfeccionistas, meticulosos e atentos, que podem pensar no futuro e prevenir problemas. Para
alcançar resultados, a pessoa conformista trabalha cuidadosamente dentro das circunstâncias
existentes para garantir qualidade e precisão. Ao contrário dos influenciadores, as pessoas com
25
personalidades conformista preferem pouco ou nenhum contato pessoal e preferem definir os

próprios limites de autoridade. Trabalhos detalhados com instruções precisas dão às pessoas
com essa personalidade o caminho mais claro para o sucesso. Essa pessoa tende a ser rígida e
excessivamente detalhada. Em vez de falar sobre um problema, a pessoa conformista escreverá
longos memorandos e evitará a comunicação pessoal (SLOWIKOWSKI, 2005).
O DISC é uma avaliação psicométrica, onde o candidato que realiza o formulário DISC
clássico tem de escolher entre duas opções, dentro de quatro adjetivos em um conjunto de vinte
e quatro, sendo as opções a qual ele mais se identifica e que menos se identifica com seu íntimo.
É possível reformular o questionário com frases que substituem os adjetivos, em conjunto o
candidato deve imaginar-se em seu cotidiano, um exemplo: “Ajudo os outros sempre que
possível” ou “Não tenho medo de novas experiências”. Depois de concluído o
questionário, realiza-se o mapeamento do perfil comportamental, o relatório manifesta três
gráficos, que são capazes de ter semelhança entre si ou diferenciar consideravelmente,
conforme as circunstâncias e individualidade de cada pessoa (MATOS, 2008).
2.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Historicamente o gestor julgava seu subalterno de maneira particular sem levar em

consideração contestações do avaliado. Esta avaliação era utilizada para promover ou demitir
o colaborador. Na maioria das vezes o feedback não era fornecido, sendo a surpresa o elemento
determinante no procedimento. Com o passar do tempo, mudanças ocorreram neste processo, e
a autoavaliação ganhou espaço, onde o avaliado fazendo uso da ferramenta do gestor,
compreende seu desempenho no processo. O feedback tende a ser reconhecido como um fator
favorável de autoconhecimento e ser o seguimento de benefício. Para uma gestão de
desempenho efetiva, deve-se possibilitar a chance do colaborador se autoavaliar deste modo,
ter uma melhor compreensão de si mesmo e ter a chance do diálogo com seu gestor sobre seu
desempenho. A avaliação é a supervisão ordenada do desempenho dos indivíduos no trabalho.
Refere-se a uma forma de gestão que primeiramente teve por objetivo conduzir o desempenho
do trabalho de um colaborador com apoio nas atividades realizadas. Com seu progresso, a
avaliação anexou o comportamento do colaborador no desempenho de seus trabalhos. As metas
estabelecidas passaram a serem avaliadas, os resultados obtidos pelo colaborador e seu
potencial, tendo em vista o planejamento do desenvolvimento do profissional avaliado
(MARRAS, TOSE, 2012).
26
A avaliação do desempenho é um assunto incessante e frequente na vida particular dos

seres humanos. Igualmente acontece nas organizações, que se deparam com a inevitabilidade
de avaliar os mais diversificados desempenhos: financeiro, humano, operacional, técnico,
vendas e marketing. Como se encontra a qualidade dos produtos, a produtividade da empresa,
o atendimento ao cliente, a lucratividade, e particularmente o desempenho humano. Em suma,
são os indivíduos que dão vida e dinâmica à organização (CHIAVENATO 2014).
Bortoluzzi, Ensslin, Ensslin, (2011), descrevem-na como a utilização de dados criados
por meio de métodos de avaliação de desempenho. Isto é, a aplicação dos dados é essencial para
a contribuição da tomada de decisão dos gestores, almejando um maior desempenho da
organização.
Em épocas passadas de estabilidade e permanência, a avaliação do desempenho podia

ser feita por esquemas burocráticos e rotineiros. Até então, a rotina burocrática era a
marca registrada. Com os novos tempos de mudança, transformação e instabilidade, o
padrão burocrático cedeu lugar para a inovação e para a necessidade de agregar valor à
organização, às pessoas e a todos os stakeholders que dela se servem (CHIAVENATO,
2014, p.210).
A avaliação é a estimação do valor organizado, do desempenho de cada pessoa ou de

um grupo de colaboradores, em função das responsabilidades que desenvolve, das metas e dos
resultados a serem desempenhados, das competências que oferta e da capacidade de
desenvolvimento. É um procedimento que ajuda a julgar ou estimar o valor, a excelência e as
competências de um indivíduo ou equipe (CHIAVENATO, 2014).
Nesse viés, reflete-se quanto às particularidades de uma organização, na qual a conexão
das metas operacionais e estratégicas, pode ser importante para o entendimento de suas
principais finalidades em todas as áreas organizacionais. Com isso, a estratégia de comunicação
da organização deve possibilitar que todos os indivíduos conheçam suas metas e percebam seu
papel para o alcance das mesmas, pois é essencial que esta comunicação mantenha-se por inteira
e objetiva, senão os dados deixam de estimular a obtenção das metas, trazendo instabilidade
para a estratégia (BORTOLUZZI; ENSSLIN; ENSSLIN, 2011).
Por isso, qualquer indivíduo necessita receber retroação sobre seu desempenho para
compreender como está realizando suas atividades e aplicar as correções adequadas, sem a
retroação, os indivíduos seguem em diferentes direções. Assim como, a organização necessita
compreender como os colaboradores desempenham suas atividades para ter noção de suas
27
capacidades. Deste modo é fundamental que indivíduos e organizações entendam a totalidade

de seu desempenho (CHIAVENATO 2014), conforme Figura 1.
Figura 1- Fatores que afetam o desempenho
Fonte: CHIAVENATO, 2013, p.211
A insuficiência dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho tem conduzido

as organizações à procura de alternativas criativas e inovadoras. Novos métodos de avaliação
do desempenho surgem e se constituem pela posição completamente nova no
tema: “autoavaliação e autodireção das pessoas, maior participação do funcionário em seu
próprio planejamento de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhora do
desempenho” (CHIAVENATO, 2014, p.248).
Nas próximas sessões serão apresentados os métodos de avaliação de desempenho
escolhidos para o trabalho.
2.3.1 Avaliação participativa por objetivos – APPO
A ideia de administração por objetivos (APO) partiu do livro The Practice of

Management, por Peter Drucker em 1954. Sua observação tinha como fator o entendimento
mútuo entre gestores e colaboradores, “Fossem capazes de falar a mesma língua quanto ao
modelo de gestão das organizações” (MALHEIROS, ROCHA, 2014, p.31).
Peter Drucker desenvolveu à teoria que mais tarde foi chamada de Administração
Participativa Por Objetivos (APPO). Esse método compreende-se em: “estabelecimento de
28
metas, desenvolvimento de planos de ação, revisão dos progressos e avaliação do desempenho

global” (FEVORINI, 2010, p.29).
A APPO, é uma versão atualizada da APO que se define com particularidades bastante
autoritárias e ultrapassadas, tendo apenas o gestor como participante do processo. Em
contrapartida houve uma otimização tornando o novo modelo (APPO), a atuação ativa do
colaborador e gestor no processo de avaliação, é a principal característica que distingue das
outras técnicas de avaliação de desempenho. Juntos colaboradores e gestores formam o
relacionamento intenso e a visão proativa (CRUZ; CRUZ, 2021).
Nesse viés, Chiavenato (2014), elenca na metodologia APPO, as seis etapas para
avaliação de desempenho, sendo estas:
• Formulação de objetivos consensuais: Constitui a etapa inicial, cujo o objetivo
é o esclarecimento da declaração do resultado que se pretende obter em um tempo estipulado.
Devem ser elaborados em conjunto entre colaborador e gerente em sintonia para obter um
acordo. Assim sendo, consensuais entre ambas as partes e não forçadamente pela gerencia. O
alcance dos objetivos tem de oferecer benefício para a organização e possibilitar a participação
direta do avaliado nesse benefício, como prêmio ou esquema de remuneração variável. Contudo
tende de ser um incentivo eficiente para impulsionar o desempenho para fins controlados. O
desempenho precisa estar evidenciado para o alcance desses objetivos, refletindo a avaliação
que dependerá continuamente disso.
• Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente
formulados: é fundamental que o colaborador avaliado esteja integralmente de acordo com os
objetivos e assume o comprometimento legitimo em atingi-los. Sendo indispensável esta
condição no sistema. Em certas situações, firma-se contratos formais ou psicológico para
formalizar o acordo aceitado.
• Negociação sobre a alocação de recursos e meios necessários para o alcance
dos objetivos: Após os objetivos aprovados e o compromisso pessoal firmado, planeja-se os
recursos e os meios fundamentais para atingi-los efetivamente. Esses objetivos tornam-se nulos
sem os meios necessários para 28uperst-los. Os meios podem se caracterizar em ferramentas
(equipamentos, máquina, tecnologia, entre outros); pessoas (colaboradores, grupos, etc);
aplicação em capacitação e progresso pessoal (educação, consultoria, etc). Com isso os meios
são custos que podem ser revertidos em maneiras para atingir os objetivos.
• Desempenho: é a conduta do colaborador no propósito de efetuar a conquista
dos objetivos firmados. Neste tópico encontra-se a característica importante do sistema. O
29
desempenho é o método especifico selecionado para o atingimento dos objetivos intencionados.

O colaborador deve ter autonomia e independência para definir os meios para aproximar-se dos
objetivos firmados. O gerente pode promover consultoria e suporte ao contrário de domínio,
manipulação e exigência.
• Constante monitoramento dos resultados e comparação com os objetivos
formulados: é a averiguação das despesas e vantagens relacionados no seguimento do
processo. A mensuração continua dos resultados conforme a conquista dos objetivos necessita
de um apoio da ciência exata que tenha certeza e segurança, simultaneamente alcance a
transparência no decorrer do processo e do empenho do colaborador. Em cada possibilidade, o
colaborador deve realizar sua autoavaliação, compreender os resultados e equiparar com os
objetivos definidos. Contanto com a ajuda do gerente nesse processo.
• Retroação intensiva e continua avaliação conjunta e interativa: Devolução
das informações geradas a partir das etapas, a assistência na comunicação para diminuir
discordâncias e acrescentar coerência. Uma das questões mais significativas do processo é a
compreensão e noção da própria trajetória, para ser capaz de avaliar seu empenho e resultado e
obter a reflexão. Fica a cargo do gerente apoiar e garantir a avaliação participativa e dinâmica.
A sequência do método APPO compreende em definir objetivos que estejam de acordo

entre colaborador e organização, aceite das responsabilidades pelo colaborador, elaboração de
padrões do desempenho, avaliar o desempenho e redefinir objetivos Figura 2.
Figura 2 – Exemplo de ciclo APPO

30
Desta forma, a avaliação do desempenho da ênfase no futuro, ou seja, está determinada

no planejamento do desempenho futuro e não no julgamento do desempenho passado. Atua na
definição de metas e objetivos estabelecidos e de interesse de ambas as partes, visando o
atingimento das metas por meio da predisposição do colaborador no desempenho, fornecendo
os recursos indispensáveis para o alcance dos objetivos. É possível enxergar o processo da
APPO de uma maneira geral na Figura 3.
Figura 3 – Exemplo do processo APPO
2.3.2 Avaliação 360°
A avaliação 360°, forma-se através de um formato circular com a participação geral dos
integrantes da organização que tenham algum tipo de relacionamento durante as atividades com
o avaliado. Deste modo “[...] Participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os
subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em
torno do avaliado com uma abrangência de 360°” (CHIAVENATO, 2014, p.226).
De acordo com Marras, Gonzaga, Tose, 2012, Assim o método faz-se de forma honesta,
pois o retorno dos feedbacks são de várias origens limitando o elemento individual tendencioso
31
que se encontra em avaliações realizadas unicamente por um indivíduo. Isto acaba colaborando
em uma avaliação menos egoísta, pois todos que contemplam a avaliação darão seus feedbacks
de forma individual, onde fundamentam em princípios estabelecidos a princípio pela
organização.
Figura 4 – Exemplo da avaliação 360°
Segundo Bayot, 2011, a avaliação 360° é a mais usada em organizações que manifestam
a compatibilidade de eficiência e eficácia com o mercado globalizado, trazendo as propriedades
de valorizar a atuação, competências e habilidades dos colaboradores e direcionar o progresso
das competências, possibilitando, o avaliado, descobrir os componentes que auxiliem a
promover a execução de suas atividades.
A partir do reconhecimento das capacidades e fragilidades do avaliado, obtém-se a
ferramenta de desenvolvimento pessoal e profissional, que objetiva no gerenciamento
comportamental. Com base em formulários, que elaboram relatórios particulares de cada
indivíduo e possibilitam ações possíveis e intenções de aperfeiçoamento pessoal
(CHIAVENATO, 2013).
32
Marras, Gonzaga, Tose, 2012, Elencam alguns aspectos do modelo 360° vantagens: é
tido como integro, trabalha com mais presença dos colaboradores, assegura um índice com
menos pontos de vista e julgamentos de valor do próprio indivíduo; desvantagens: carece de
mais tempo de administração, vários profissionais serão designados, gasto maior; fatores
efetivos: seleção de fatores, concordância da avaliação, liderança objetiva, maneira de repassar
o feedback, que normalmente é entregue ao colaborador pelo gestor, a transparência,
objetividade e credibilidade são fundamentais no processo da avaliação 360°.
O tópico apresentado expôs a introdução da administração dos recursos humanos sua
evolução, importância e a responsabilidade que vem adquirindo pelo crescimento das
organizações e diretrizes de expansão das companhias, obtendo grande influência na condução
e realização dos negócios, exigindo que as funções burocráticas e operacionais sejam
executadas de formas mais ágeis e digitais, fazendo com que os colaboradores passem a
desempenhar condutas mais estratégicas, desenvolvendo reflexões mais analíticas nas tomadas
de decisões. E o funcionamento dos métodos que apoiam o desenvolvimento dos colaboradores
pela administração dos recursos humanos, e podem ser transformadas digitalmente apoiando a
agilidade na organização. O seguinte capitulo abordará o que é a transformação digital e a
relação com a administração dos recursos humanos.
2.4 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
Transformação digital é um procedimento onde organizações utilizam da tecnologia

para otimizar o desempenho, ampliar o alcance e garantir resultados superiores. É uma alteração
estrutural nas organizações, onde a tecnologia é um componente essencial para as atividades.
Em suma a Transformação Digital une três óticas: tecnológica, organizacional e

social. Assim, as tecnologias digitais são o meio pelo qual as organizações promovem
mudanças em seu negócio, seus processos e sua relação com os clientes com o
objetivo de criar valor organizacional e social (POLEZA; VARVAKIS, 2019, p.4).
Para que a transformação ocorra, é preciso compreender o processo que indica essa
mudança e planejar de maneira colaborativa para chegar a esse objetivo, o que revela um desafio
com maior intensidade na gestão do que a tecnologia em si.
Por tanto, o aumento do uso da tecnologia tem repercutido, o que gera novas formas de
produção de valor, realizando efeitos adversos no modelo de negócio das organizações e seus
33
colaboradores. O que obriga modificações estruturais nas organizações que aderem a esse
processo (DELMOND, et.al., 2016).
Para Rashidy, 2017, a transformação digital obteve notoriedade e estará em continua
expansão pelos próximos anos. Onde esclarece que as organizações para se manterem
competitivas e sobreviverem terão de investir neste processo de renovação ou até mesmo na
inovação. Os pilares básicos para se trabalhar com a transformação digital são:
• Gestão: todos os setores devem determinar políticas e processos internos, o que

carece de apoio das diversas áreas do negócio, principalmente no setor de recursos humanos
que devem elaborar um planejamento de governança que identifique o nível em que a
organização se encontra e a que nível tecnológico ela pode alcançar, incluindo planejamento,
prevenção e redução de riscos.
• Infraestrutura: entender o legado da organização o histórico de seus negócios no
mercado é fundamental para indicar as transformações a serem realizadas. Dessa forma é
possível criar um plano de risco para o projeto, prever conflitos e problemas.
• Pessoas: o que demanda maior planejamento do setor de recursos humanos, para
que se possa compreender o perfil de cada colaborador individualmente. Suas prioridades,
motivações e preferencias individuais, e o que podem entregar de melhor.
Em cada processo, é necessário a análise financeira para determinar as consequências

de redução ou aumento de gastos para o negócio. Incorporar práticas de gestão de TI e negócios,
assegurara a padronização de processos e realizará a transição da transformação digital segura
e transparente a todos os envolvidos.
Uma estimativa feita pela International Data Corporation (IDC) expôs que o nível de
transformação digital é o principal qualificador das organizações líderes no mercado em 2020.
Um novo e exigente composto de indicadores definirá a avaliação que demandará um
aperfeiçoamento de 20% a 100% de desempenho no negócio, levando em conta serviços,
produtos e experiências aperfeiçoadas digitalmente (RASHIDY, 2017).
O que podemos observar com a chegada da pandemia do novo Coronavírus (Covid-19),
que obrigou diversas organizações a adotarem em alguma parte a transformação digital. O que
corrobora com a pesquisa feita pelo Comitê Gestor da Internet no Brasil (CGI), sobre o uso da
internet no brasil durante a pandemia, onde afirma que as tecnologias digitais acabaram sendo
ferramentas essenciais para enfrentar o isolamento, por conta das medidas adotas para restringir
o contagio. O que tornou a internet fundamental para assegurar a comunicação, o comércio,
34
acesso a informação e prestação de serviços. A diferença no acesso e no uso da internet

mostraram-se mais claro em meio ao isolamento social, pois o aumento de pessoas fazendo uso
para continuar suas atividades laborativas foi exponencial (CGI BRASIL, 2020).
A transformação promoveu o desenvolvimento de produtos e serviços que são ofertados
de forma digital, documentos de papel se tornaram mais acessíveis, os arquivos se tornaram
armazenamento definido por software (REDHAT, 2021). Em alguns setores a ascensão da
transformação digital tem como perspectiva a criação de valor. Onde o uso da tecnologia pode
alterar a essência das ofertas e estimativa de valor, com a aplicação da análise de dados que
consiste no tratamento dos dados, isso auxilia a organização na tomada de decisões estratégicas
baseadas em fatos o que favorece um aumento do desempenho organizacional.
A digitalização desses processos bem como os métodos de análise comportamental e
desempenho, podem não só serem transformados, mas também utilizados para auxiliarem na
implementação da transformação digital em outros setores, já que esse processo depende de
pessoas para que se tenha sucesso.
Outro fator importante, é a integração de processos, que para a organização se manter
competitiva no mercado, os gestores precisam adequar essas mudanças aos processos existentes
e integrá-los, para alcançar continuamente resultados melhores. O que favorece a todos os
envolvidos no processo, não somente a organização. Para os colaboradores a tecnologia dará
autonomia e resultados mais efetivos, permitindo mais tempo para que possam desenvolver
outras atividades. Já para os gestores a liderança acaba mais humanizada, pois uma atenção
maior aos objetivos, com a integração, e coleta de dados de desempenho possibilita ao gestor
compreensão, atenção e oferecimento de suporte necessário à sua equipe.
2.5 SISTEMAS DE APOIO A DECISÃO
O entendimento da tecnologia da informação começa pela compreensão de como os

negócios funcionam e do papel da TI no alcance da eficiência e da efetividade em toda a
organização. Stair e Reynolds (2016, p.25), definem os sistemas de apoio a decisão como “Um
conjunto organizado de pessoas, procedimentos, software, banco de dados e equipamentos
utilizados para apoiar as tomadas de decisão em relação a um problema específico”. As tomadas
de decisões para atingir os objetivos da organização, estão diretamente relacionadas com o valor
da informação. Essas informações podem ajudar os colaboradores nas organizações a produzir
as atividades de maneira mais eficiente e eficaz.
35
Um sistema de apoio a decisão são sistemas que auxiliam os gerentes de uma

organização a tomar decisões, com base em dados obtidos dos sistemas de processamento de
transações e de fontes externas (AUDY; ANDRADE; CIDRAL, 2005).
As principais atividades de um gerente consistem em tomar decisões, sendo umas da
mais difíceis e arriscada atividade, por assumir a responsabilidade por maior parte das decisões
tomadas na organização. Contudo é improvável ter a todo momento decisões bem-feitas, com
exceção de problemas de rotina, elaborar alternativas de decisão e selecionar a melhor é quase
sempre caótico e complexo (PRADO; SOUZA, 2014).
O processo de avaliação de desempenho será realizado por meio de um sistema de apoio
a decisão, onde os métodos de avaliação serão digitalizados e após os dados serem processados,
podem ser exibidos aos usuários em formatos visuais, como tabelas, gráficos e textos. Esse
método, conhecido como visualização de dados, gera as aplicações de TI mais agradáveis e
compreensíveis para os usuários. “A visualização de dados está se tornando cada vez mais
popular na web, não só para entretenimento, mas também para o apoio à decisão” (RAINER
JUNIOR; CEGIELSKI; 2016, p.347).
Os sistemas de apoio a decisão são capazes de aprimorar o aprendizado e contribuir para
todos os níveis de tomada de decisões, auxiliando os colaboradores, os grupos e a organização
a tomar decisões, a solucionar problemas e alcançar seus objetivos (RAINER; PRINCE;
CEGIELSKI, 2016; STAIR; REYNOLDS, 2016).
2.5.1 Engenharia de software
A engenharia de software estuda todos os processos envolvidos no desenvolvimento de

software, desde os estágios iniciais da especificação do sistema até a sua manutenção, quando
o sistema já está sendo usado (MORAIS; ZANIN, 2017).
Atividade fundamental no desenvolvimento de software, a Engenharia de Requisitos é
o processo na qual são identificadas as funcionalidades a serem implementadas, assim como as
condições a serem atendidas pela aplicação. A modelagem de software permite estruturar os
requisitos e a arquitetura do software para que estas informações sejam compreendidas por
programadores e arquitetos.
Para agilizar esse processo foi criado as histórias de usuário com a intenção de apoiar e
sentir a necessidade do usuário aplicando uma linguagem fácil, simples e compreensível,
possibilitando o entendimento reciproco entre os dois lados. Uma história é a reprodução de
36
maneira simples e informal que manifesta a necessidade ou requisito de um usuário, é a forma

mais rápida e útil de trabalho com base na necessidade do cliente final que vai fazer interação
com o produto. “O objetivo da história é expressar, em poucas palavras, as dores e necessidades,
propor critérios mínimos para aceitação e o valor de negócio agregado de uma forma clara,
limpa e leve” (CARDOSO, 2020).
Os testes de software são executados para validar o sistema, testando cada
funcionalidade de cada módulo, buscando, tendo em consideração a especificação realizada na
fase de projeto. A partir dos resultados é gerado o relatório de testes, que contém as informações
relevantes sobre erros descobertos no sistema. No final dos testes é realizada a integração dos
módulos, resultando no produto de software (DEVMEDIA, 2021).
2.5.2 Produto mínimo viável
O produto mínimo viável ou minimum viable product (MVP), é a versão mais simples de
um produto, sendo o desenvolvimento com uma quantidade mínima de esforços e recursos, essa
técnica ajuda a entregar a principal proposta de valor da ideia, possibilitando a validação do
produto antes de seu lançamento.
Por se tratar de um trabalho acadêmico com pouco espaço de tempo e datas de entregas
definidas, esta técnica foi agregada ao trabalho, para a construção da ferramenta com o foco
apenas em seus requisitos funcionais.
37
3 METODOLOGIA
A palavra Método tem como origem grega 37uperst, é construída por duas palavras,
metá que significa no meio de; através, entre acrescida de odós, que significa “caminho”.
Portanto pode se entender que método significa ao longo do caminho. “Em ciências, Método é
a maneira, é a forma que o cientista escolhe para ampliar o conhecimento sobre determinado
objeto, fato ou fenômeno. É uma série de procedimentos intelectuais e técnicos adotados para
atingir determinado conhecimento” (ZANELLA, 2011, p.19).
Em vista disso o presente capítulo trata dos métodos de pesquisa utilizados para alcançar
os objetivos apontados e satisfazer a pergunta de pesquisa proposta.
3.1 TIPO DE PESQUISA
Pesquisa é um conjunto de ações, propostas para encontrar a solução para um problema,

que têm por base procedimentos racionais e sistemáticos (SILVA; MENEZES, 2005).
Para Silveira e Córdova (2009) a pesquisa proporciona um esclarecimento do objeto de
estudo. “A pesquisa científica é o resultado de um inquérito ou exame minucioso, realizado
com o objetivo de resolver um problema, recorrendo a procedimentos científicos”
(GERHARDT; SILVEIRA, 2009, p.31).
Quanto a natureza desta pesquisa, ela é classificada como pesquisa cientifica aplicada,
onde tem como finalidade produzir conhecimento para aplicação prática e dirigida à solução de
problemas específicos (SILVA; MENEZES, 2005, p.20).
Na abordagem do problema se caracteriza como pesquisa qualitativa, no qual não requer
o uso de instrumentos e técnicas estatísticas. “O ambiente natural é a fonte direta para coleta de
dados e o pesquisador é o instrumento-chave. [...] O processo e seu significado são os focos
principais de abordagem” (SILVA; MENEZES, 2005, p.20).
O objetivo detêm da qualidade de pesquisa exploratória, pois propõe-se a promover
maior intimidade com o problema com a intenção de 37uper-lo compreensível. Envolve
levantamento bibliográfico; análise de exemplos que estimulam o entendimento.
Enfim os procedimentos técnicos, categorizados como pesquisa bibliográfica, elaborada
a partir de material já publicado, constituído principalmente de livros, artigos de periódicos e
atualmente com material disponibilizado na Internet.
38
3.2 ATIVIDADES METODOLÓGICAS
O presente trabalho tem como objetivo implementar um sistema de apoio a decisão de

análise comportamental e avaliação de desempenho. As atividades necessárias para atingir os
objetivos são:
a) Pesquisa bibliográfica sobre os métodos da psicologia e administração dos

recursos humanos, transformação digital e desenvolvimento de software.
b) Levantamento dos requisitos a partir de métodos de análise comportamental e
avaliação de desempenho definidos no trabalho.
c) Escolha das tecnologias.
d) Modelagem da arquitetura da plataforma.
e) Desenvolver a plataforma.
f) Realizar a documentação da plataforma demonstrando seu uso.
3.3 DELIMITAÇÃO
O software é um protótipo e não será testado com o público, não terá todas as
funcionalidades, apenas o mínimo produto viável (MVP).
39
4 PROPOSTA DE SOLUÇÃO
Este tópico apresenta os detalhes da implementação do protótipo da plataforma proposto

para este trabalho acadêmico.
4.1 ENGENHARIA DE REQUISITOS
A engenharia de requisitos ou especificação do software é o processo de “compreender

e definir quais serviços são necessários para o sistema e identificar as restrições sobre sua
operação e desenvolvimento” (SOMMERVILLE, p. 39, 2019).
Portanto, a engenharia de requisitos é o procedimento pelo qual os requisitos de um
produto de software são coletados, considerados, documentados e gerenciados ao longo de todo
o ciclo de vida do software (MEDEIROS, 2013).
4.1.1 Histórias de usuários
Os requisitos de software acabam mudando no decorrer do desenvolvimento do

software, e para suportar essas mudanças, temos os métodos ágeis onde não possuem uma
atividade de engenharia de requisitos especifica ou independente, a vista disso, o levantamento
dos requisitos é introduzido ao desenvolvimento, para apoiar este processo, foi criada o conceito
de histórias de usuário, com a finalidade de construir cenários de uso baseados nas experiências
de um usuário do sistema (Sommerville, 2019).
A seguir estão as histórias de usuário (HU) levantadas durante o processo de ideação da
plataforma, este processo foi realizado de forma espontânea a partir do entendimento das
técnicas abordadas no trabalho: avaliação de desempenho, avaliação comportamental, e
avaliação participativa por objetivos.
HU 01 – Como administrador preciso criar um cadastro inicial para ter acesso ao sistema
por meio de uma tela simples (RF001, RN001).
HU 02 – Como colaborador preciso me autenticar para ter acesso ao sistema por meio
de uma tela simples (RF002, RN002).
40
HU 03 – Como administrador gostaria de gerenciar a configuração de ciclos das

funcionalidades para que os colaboradores possam realizar as avaliações e criar objetivos
(RF003, RN003).
HU 04 – Como administrador gostaria de editar os dados da empresa para caso ocorra

alguma mudança ou algum erro de digitação ao realizar o cadastro (RF004, RN001).
HU 05 – Como administrador gostaria de gerenciar os colaboradores da empresa para

que possa adicionar um novo colaborador ou remover (RF007, RN007).
HU 06 – Como colaborador gostaria de poder selecionar colegas da mesma empresa,

para enviar solicitações de avaliação sobre o meu desempenho do período anterior (RF005,
RN004).
HU 07 – Como colaborador gostaria de visualizar a situação das avaliações que solicitei

para acompanhar a evolução da avaliação (RF005).
HU 08 – Como colaborador devo visualizar as avaliações solicitadas para mim, para

controlar o prazo restante de realização da avaliação (RF005).
HU 09 – Como colaborador gostaria de visualizar as avaliações finalizadas e realizadas

por mim do período vigente (RF005, RN009).
HU 10 – Como colaborador gostaria de poder realizar uma avaliação comportamental a

cada período vigente (RF006, RN005).
HU 11 – Como colaborador gostaria de poder visualizar uma descrição do resultado

sobre o perfil comportamental gerado, para que eu tome conhecimento sobre meu próprio perfil
(RF006).
HU 12 – Como colaborador gostaria de visualizar todos os perfis resultados das

avaliações anteriores realizados por mim, para que eu tome conhecimento sobre os perfis que
já tive (RF006).
41
HU 13 – Como colaborador gostaria de visualizar o perfil comportamental de meus

colegas para me auxiliar a aprender sobre seus comportamentos e características (RF006).
HU 14 – Como colaborador gostaria de poder definir objetivos em conjunto com outros

colaboradores, para a empresa alcançar durante o período (RF008, RN008).
HU 15 – Como colaborador gostaria de descrever o objetivo e a mensuração, para

registrá-lo detalhadamente (RF008, RN008).
HU 16 – Como colaborador gostaria de envolver colegas no objetivo, que sejam

fundamentais para a realização do objetivo, para que o objetivo esteja visualizável pelos outros
colaboradores envolvidos (RF008, RN008).
HU 17 – Como colaborador gostaria de adicionar tarefas no objetivo para poder

sequencia-lo de maneira micro (RF008, RN008).
HU 18 – Como colaborador gostaria de visualizar na tela inicial as datas de

encerramento do período vigente de cada funcionalidade e o início do próximo ciclo de cada
funcionalidade, para que possa ficar informado a cada acesso inicial ao sistema.
HU 19 – Como colaborador gostaria de visualizar na tela inicial os objetivos pendentes,

para que possa ficar informado a cada acesso inicial ao sistema
HU 20 – Como colaborador gostaria de visualizar na tela inicial as avaliações de

desempenho pendentes, para que possa ficar informado a cada acesso inicial ao sistema
4.1.2 Requisitos funcionais
Os requisitos funcionais de um produto descrevem as necessidades, características, e

funcionalidades esperadas em um processo que podem ser atendidos pelo software (ALFF,
2021).
42
Abaixo no Quadro 1 são apresentados os requisitos funcionais definidos para esta

proposta de protótipo.
Quadro 1 – Requisitos Funcionais
ID RF001
Regras de negócio RN001
Histórias de HU01
usuário
Nome Cadastro de novas organizações
Data de criação 07/07/2021 Autor Marcio Bittencourt
Versão 1.0.0 Prioridade Essencial
Descrição O sistema deve permitir o cadastro de novas organizações.
ID RF002
Histórias de HU02
usuário
Nome Acesso ao sistema
Descrição O sistema deve permitir a autenticação dos usuários através do
e-mail e senha do usuário.
ID RF003
Histórias de HU03
usuário
Nome Configuração da linha do tempo do ciclo
Descrição O sistema deve permitir a configuração do tempo de cadencia
entre cada ciclo.
ID RF004
Histórias de HU04
usuário
43
Nome Edição dos dados da empresa

Descrição O sistema deve permitir a edição dos dados da empresa.
ID RF005
Regras de negócio RN004, RN009
Histórias de HU06, HU07, HU08, HU09
usuário
Nome Solicitação de avaliação de desempenho
Descrição O sistema deve permitir a seleção de colegas da mesma empresa
para enviar solicitações de avaliação sobre o desempenho do
período anterior.
ID RF006
usuário
Nome Avaliação comportamental DISC
Descrição O sistema deve permitir que o usuário realize uma avaliação
comportamental DISC a cada período vigente.
ID RF007
Histórias de HU05
usuário
Nome Gerenciamento de colaboradores
Descrição O sistema deve permitir que o administrador realize a inclusão e
exclusão de colaboradores.
ID RF008
44

usuário
Nome Criação de objetivos
Descrição O sistema deve permitir que colaboradores criem objetivos e
incluam outros colaboradores no mesmo objetivo
Fonte: Autoria própria, 2021.
4.1.3 Requisitos não funcionais
Os requisitos não funcionais são relacionados ao uso da aplicação são as restrições sobre
os serviços ou funções oferecidas pelo software, “normalmente especificam ou restringem as
características do sistema como um todo” (SOMMERVILLE, p. 91, 2019). A seguir no Quadro
2 são apresentados os requisitos não funcionais definidos para esta proposta de protótipo.
Quadro 2 - Requisitos Não Funcionais

ID RNF001
Nome Segurança de rotas
Descrição A plataforma deve realizar a segurança das rotas, permitindo
apenas a usuários autenticados a navegarem pela aplicação,
redirecionando usuários não autenticados para uma página
especifica sempre que o critério de segurança não esteja
satisfeito.
ID RNF002
Nome Uso de design responsivo nas interfaces gráficas
Versão 2.0.0 Prioridade Baixa
45
Descrição A plataforma de avaliação de desempenho será construída para

executar em ambiente web. Deverá possuir um design
responsivo.
ID RNF003
Nome Compatibilidade com as versões atuais dos navegadores Google
Chrome, Mozilla Firefox.
Versão 2.0.0 Prioridade Baixa
Descrição A plataforma de avaliação de desempenho será construída para
executar no navegador Google Chrome.
4.1.4 Regras de negócio
Segundo Ventura (2016) as regras de negócio definem como o software realizará o

atendimento às necessidades e exigências determinadas, uma regra de negócio pode ser
compreendida quanto a como um requisito funcional se realizará.
As regras de negócio definidas para a construção do protótipo neste trabalho, podem ser
visualizadas abaixo no Quadro 3.
Quadro 3 - Regras de negócio

ID RN001
Requisitos RF001, RF004
Nome Novo cadastro
Data de 07/07/2021 Autor Marcio Bittencourt
criação
Descrição A empresa deve se cadastrar no sistema através do preenchimento de
um formulário inicial, informando seus dados nos campos solicitados.
Com esse cadastro será criado um usuário do tipo administrador, que
poderá acessar a conta por meio do e-mail informado, a senha será
gerada automaticamente. O preenchimento dos demais campos deve
46
ser obrigatório. Após o cadastro inicial, com acesso ao sistema o

administrador pode fazer alterações dos dados cadastrados.
ID RN002
Requisitos RF002
Nome Acesso ao sistema
criação
Descrição O usuário deve acessar a plataforma por meio do seu endereço de e-
mail e senha.
ID RN003
Requisitos RF003
Nome Configuração da linha do tempo do ciclo
criação
Descrição O gestor da conta deverá escolher a data de início e fim da linha do
tempo de ciclos, após definir as datas, realizará individualmente o
tempo de cadencia de cada funcionalidade, que compreenderá o
período entre a linha do tempo, gerando um ciclo por período. O ciclo
será importante para a realização das avaliações, ele consistirá o
período de tempo em que a avaliação estará disponível para ser
realizada, tornando-se a validade das avaliações.
ID RN004
Requisitos RF005
Nome Solicitar uma avaliação de desempenho
criação
Descrição O usuário poderá selecionar de 3 a 5 colegas que estejam vinculados a
mesma empresa, para que realizem um questionário sobre o
desempenho do colaborador que solicitou a avaliação, a cada ciclo
vigente.
47
ID RN005
Requisitos RF006
Nome Avaliação comportamental DISC
criação
Descrição O usuário realizará somente uma avaliação DISC, a cada período
vigente, após isso o usuário poderá repetir apenas nos próximos ciclos.
ID RN007
Requisitos RF007
Nome Gerenciamento de colaboradores
criação
Descrição No cadastro dos colaboradores para adicionar uma nova conta o
administrador deverá preencher apenas o e-mail do colaborador, a
senha será gerada automaticamente.
ID RN008
Requisitos RF008
Nome Criação de objetivos
criação
Descrição O colaborador será capaz de criar um objetivo e adicionar colegas
relacionando-os ao objetivo, um objetivo deve conter título, descrição,
como será mensurado, data de início e fim, e a criação de tarefas micro.
ID RN009
Requisitos RF005
Nome Questionário avaliação 360°
criação
48
Descrição Quando a avalição é salva após o usuário efetuar a operação,

definindo-a como estado de rascunho, permitirá edita-la futuramente
apenas dentro do prazo do ciclo.
Ainda no estado de rascunho é possível enviar a avaliação, não
podendo mais ser editada, e agora disponível para o colaborador
avaliado visualizar seu feedback.
4.1.5 Casos de uso
Os casos de uso são uma forma de descrever as interações entre usuários e um sistema
usando um modelo gráfico e um texto estruturado, em uma maneira mais simplista o caso de
uso reconhece os atores envolvidos em uma interação e nomeia o tipo de interação, adicionando
informações, descrevendo a interação com o sistema, que pode ser uma descrição textual ou
uma representação gráfica (SOMMERVILLE, 2019).
A figura 5 representa o conceito do ator aplicado ao protótipo proposto.
Figura 5 - Atores

49
O diagrama documenta o que o sistema faz do ponto de vista do usuário, descrevendo

as principais funcionalidades do sistema e a interação dessas funcionalidades com os usuários
do mesmo sistema, nesse diagrama não é aprofundado detalhes técnicos que dizem como o
sistema faz (RIBEIRO, 2012).
Na figura 6 é possível visualizar as principais interações do administrador com a
plataforma, na qual para o ator poder realizar as ações deve estar autenticado no sistema.
Figura 6 - Diagrama de caso de uso (Administrador)
Na figura 7 representa as principais interações do colaborador com o sistema, onde o

colaborador deve estar autenticado para poder realizar as ações disponíveis na plataforma.
50
Figura 7 - Diagrama de caso de uso (Colaborador)
A seguir no Quadro 4 este irá especificar como o cadastro da empresa deve ser realizado
de forma textual descritiva.
Quadro 4 - Caso de Uso (Realizar cadastro da empresa)

ID UC001
Titulo Realizar cadastro da empresa
Descrição do caso O processo de cadastro da empresa é necessário para que os
de uso colaboradores tenham acesso às funcionalidades da plataforma
Atores Administrador
51
Requisitos Nenhum
correlacionais
Pré-Condições 1) Não ter um registro com a conta de e-mail;
2) Possuir internet.
Pós-Condições 1) Tela com a opção de criar conta;
2) Tela com os campos para o preenchimento dos dados da
empresa.
Fluxo Principal
1) O sistema solicita os dados para o cadastro;
2) O usuário submete os dados solicitados;
3) O sistema valida os dados submetidos;
4) O sistema redireciona o usuário para a tela inicial do sistema.
Fluxo Alternativo
1) Este fluxo inicia-se a partir do passo 3 do Fluxo Principal;
2) O sistema notifica sobre o erro nos parâmetros informados;
3) O sistema aguarda a correção dos parâmetros inválidos notificados.
Tratamento de Exceção
1) Este fluxo inicia-se no passo 3 do Fluxo Principal;
2) O sistema notifica sobre um erro de cadastro dos parâmetros no banco de dados;
3) O fluxo é encerrado.
No Quadro 5 é especificado o caso de uso de configuração da cadencia e ciclos, este

demonstra como o colaborador deve configura-lo.
Quadro 5 - Caso de Uso (Configuração da cadencia e ciclos)

ID UC002
Titulo Configuração da cadência e ciclos
Descrição do caso O processo de configuração da cadência e ciclos permite o uso
de uso das funcionalidades da plataforma.
Requisitos Nenhum
correlacionais
Pré-Condições 1) Ter um registro com a conta de e-mail;
2) Estar autenticado na plataforma;
3) Ser um administrador da conta da empresa;
Pós-Condições 1) Acessar a tela de configuração da conta
Fluxo Principal
52
2) O administrador configura a data de início e fim e a cadência dos ciclos de cada

funcionalidade;
Fluxo Alternativo
1) Este fluxo inicia-se a partir do passo 1 do Fluxo Principal;
2) O sistema notifica sobre o erro nos parâmetros informados;
3) O sistema aguarda a correção dos parâmetros inválidos notificados.
2) O sistema notifica sobre um erro de configuração dos parâmetros de ciclo.
O Quadro 6 descreve o caso de uso de adicionar colaboradores a conta da empresa.
Quadro 6 - Caso de Uso (Configuração dos colaboradores)

ID UC003
Titulo Configuração dos colaboradores
Descrição do caso O processo de configuração dos colaboradores permite a criação
de uso e exclusão de usuários vinculados a mesma empresa.
Requisitos Nenhum
correlacionais
Pré-Condições 1) Ter um registro com a conta de e-mail;
3) Ser um administrador da conta da empresa;
Pós-Condições 1) Acessar a tela de configuração da conta
Fluxo Principal
1) O administrador seleciona a opção “adicionar” na sessão colaboradores
2) O sistema adiciona uma nova linha na lista de colaboradores
Fluxo Alternativo
1) O administrador foca na linha do colaborador, clica no ícone de exclusão do
colaborador;
1) Este fluxo inicia-se no passo 1 do Fluxo Alternativo;
2) O sistema notifica sobre um erro de exclusão dos parâmetros no banco de dados;
Abaixo o Quadro 7 apresenta como um colaborador deve solicitar um pedido de

avaliação de desempenho a outros colaboradores.
53
Quadro 7 - Caso de Uso (Solicitar uma avaliação de desempenho)

ID UC004
Titulo Solicitar uma avaliação de desempenho
Descrição do caso A solicitação de avaliação, permite que outros colegas realizem
de uso uma avaliação sobre o desempenho do colaborador.
Atores Colaborador
Requisitos Nenhum
correlacionais
Pré-Condições 1) Ter um registro com a conta de e-mail e senha;
3) Ser um colaborador vinculado a conta da empresa;
4) Existir um ciclo vigente
Pós-Condições 1) Acessar a tela de gerenciamento das avaliações de
desempenho
Fluxo Principal
1) O colaborador seleciona os checkboxs de 3 a 5 colegas;
2) Com os checkboxs selecionados, clica no botão solicitar.
Fluxo Alternativo
2) O sistema notifica sobre o limite de pedidos de avaliação.
Quadro 8 apresenta como um colaborador deve realizar uma avaliação

comportamental.
Quadro 8 - Caso de Uso (Realizar uma avaliação DISC)
ID UC005
Titulo Realizar uma avaliação DISC
Descrição do caso A realização da avaliação DISC, permite que o colaborador
de uso descubra seu perfil comportamental.
Atores Colaborador
Requisitos Nenhum
correlacionais
54

4) Não ter realizado uma avaliação no ciclo vigente
Pós-Condições 1) Acessar a tela de comportamento
Fluxo Principal
1) O colaborador seleciona a opção “Realizar avaliação”;
2) O colaborador é redirecionado a tela de questionário;
3) O colaborador submete os dados solicitados;
4) Clica no botão “Verificar resultado”.
Fluxo Alternativo
2) O sistema notifica sobre a indisponibilidade da avaliação.
Abaixo, o Quadro 9 descreve como um colaborador pode criar um novo objetivo.
Quadro 9 - Caso de Uso (Criar objetivo)

ID UC006
Titulo Criar objetivo
Descrição do caso A criação de um objetivo, permite o acordo mútuo entre o
de uso colaborador e o gerente para desempenharem seus esforços a
favor do objetivo.
Atores Colaborador
Requisitos Nenhum
correlacionais
Pós-Condições 1) Acessar a tela de objetivos
Fluxo Principal
1) O colaborador seleciona a opção “Planejar”;
2) O colaborador é redirecionado a tela de criação de objetivos;
4) Clica no botão “Salvar”.
Fluxo Alternativo
55
2) O sistema notifica sobre a indisponibilidade da avaliação.
E por fim, o Quadro 10 descreve como um colaborador realiza a avaliação 360°.
Quadro 10 - Realizar uma avaliação de desempenho

ID UC007
Titulo Realizar uma avalição de desempenho
Descrição do caso Após um colaborador receber uma solicitação de avaliação de
de uso desempenho ele pode realizar a avaliação sobre este colega.
Atores Colaborador
Requisitos Nenhum
correlacionais
Pré-Condições 1) Estar autenticado no sistema;
2) Possuir internet;
3) Ser um colaborador vinculado a empresa;
4) Existir uma avaliação pendente;
5) Existir um ciclo vigente.
Pós-Condições 1) Acessar a tela de gerenciamento das avaliações de
desempenho.
Fluxo Principal
1) O colaborador seleciona a avaliação “Pendente”;
2) O colaborador é redirecionado a tela de questionário da avaliação;
4) Clica no botão “Enviar”.
Fluxo Alternativo
1) Clica no botão “Salvar”
2) O fluxo é encerrado
2) O sistema notifica sobre os dados da avaliação não estarem completos.
56
4.2 MODELAGEM DOS DADOS
Um banco de dados é uma estrutura computacional compartilhada e integrada que

compõe uma coleção de dados de usuários finais, isto significa fatos brutos de interesse para
esse usuário e metadados que são dados sobre dados, mediante dos quais os dados do usuário
final são integrados e gerenciados. Estes metadados apresentam uma descrição das
características dos dados e do conjunto de relacionamentos que ligam os dados encontrados no
banco de dados. Como por exemplo o componente de metadados guarda informações como o
nome de cada elemento de dados, o tipo de valor numérico, datas ou texto armazenado, a
possibilidade ou não de deixar esse elemento vazio (ROB; CORONEL, 2010).
E para a modelagem deste banco utilizamos o conceito de diagrama entidade
relacionamento (ER), sendo um tipo de fluxograma que ilustra objetos (entidades) envolvidos
em um domínio de negócios, com suas características (atributos) e como elas se relacionam
entre si (relacionamentos) (RODRIGUES, 2014). “O Modelo Entidade-Relacionamento é um
modelo de alto nível, independente do SGBD (Sistemas Gerenciadores de Bancos de Dados),
que representa o problema a ser modelado.” (ARAÚJO, p. 34, 2008).
A figura 8 representa o modelo ER do projeto realizado, nele é possível visualizar as
entidades em formatos retangulares que constituem uma serie de atributos e relacionamentos,
entre estes atributos um deles deve ser a chave primaria ou Primary Key, ela é um atributo único
de identificação de cada entidade, algumas entidades podem ter chave estrangeira ou Foreign
Key esta chave representa o relacionamento com outras entidades.
57
Figura 8 - Diagrama Entidade Relacionamento
Na entidade employee por exemplo, pode ser encontrado 8 atributos um deles sendo a
chave primaria descrita como id, e uma chave estrangeira descrita como company_id apontando
a relação com a entidade company.
58
4.3 TECNOLOGIAS ESCOLHIDAS
Esta sessão aborda as ferramentas e tecnologias escolhidas para o desenvolvimento do

protótipo da plataforma.
4.3.1 Visual Studio Code
O visual studio code é uma ferramenta de edição de código-fonte, multiplataforma

disponível para Windows, Mac OS e Linux. Atendendo uma grande quantidade de projetos
oferecendo suporte a mais de 30 linguagens de programação “JavaScript, C#, C++, PHP, Java,
HTML, R, CSS, SQL, Markdown, TypeScript, LESS, SASS, JSON, XML e Python assim
como muitos outros formatos de arquivos comuns” (MARCORATTI, 2015).
4.3.2 TypeScript
É uma linguagem de código aberto desenvolvida pela Microsoft, foi construída em cima
da linguagem JavaScript com a finalidade de adicionar recursos de tipagem estáticas à
linguagem original tornando se um 58uperste, é possível o uso de todas as funcionalidades do
JavaScript no TypeScript acrescidas várias outras funcionalidades que formam o TypeScript
algumas das características do TypeScript são tipagem estática, orientação a objetos, genéricos,
namespaces, decorators, sendo também suas vantagens (TYPESCRIPT, 2021; DIONISIO,
2016).
O TypeScript foi utilizado no desenvolvimento backend e frontend do protótipo da
ferramenta para o trabalho acadêmico, por ser possível seu uso nos dois lados, tanto do cliente
quanto do servidor.
4.3.3 NestJS
Nest é um framework backend que auxilia o desenvolvimento de aplicações Node.js

eficientes, escalonáveis, ou seja, do lado do servidor, é construído com e suporta totalmente
TypeScript, permitindo ainda que os desenvolvedores codifiquem em JavaScript puro, o Nest
traz também conceitos importantes de padrão de projeto como a criação de módulos, providers,
controllers e pipes, que podem ser criados a partir do utilitário Nest Cli, uma ferramenta de
59
interface de linha de comando que auxilia a inicializar, desenvolver e manter os aplicativos Nest
(MYSLIWIEC, 2021).
O Nest foi escolhido por ser uma tecnologia de vanguarda e oferecer uma arquitetura
robusta e flexível, expansível, é próprio para aplicações escaláveis, suporta TypeScript e
JavaScript que são linguagens largamente utilizadas em projetos que tem necessidades
parecidas.
4.3.4 TypeORM
Object Relational Mapper (ORM) é uma técnica de mapeamento objeto relacional que
permite fazer uma relação dos objetos com os dados que os mesmos representam, o TypeORM
é um ORM que pode ser utilizado em plataformas como Node, Ionic, Nest entre outras, e que
possibilita o desenvolvimento tanto com JavaScript como com TypeScript, através dessa
técnica, criamos uma abstração entre as classes do projeto e as tabelas do banco de dados
(FORTI, 2019; MANZAN, 2020; CADU, 2011).
Essa tecnologia foi escolhida visando a produtividade que a ferramenta oferece sem a
necessidade de escrever códigos muito extensos de Structured Query Language (SQL).
4.3.5 Insomnia
O insomnia é uma ferramenta de interface gráfica do usuário (GUI) API Client, que
facilita a composição e o envio de solicitações HTTP para um servidor, com ela foi possível a
realização de testes no funcionamento do serviço.
4.3.6 Docker
É uma técnica de virtualizar aplicações no conceito de containers, trazendo da web ou

de seu repositório interno uma imagem completa, incluindo todas as dependências necessárias
para executar a aplicação, permitindo o uso com os containers como se fossem maquinas
virtuais modulares e extremamente leves, os containers também oferecem maior flexibilidade
para criar, implantar, copiar e migrar um container de um ambiente para outro (DOCKER,
2021; NETO, 2021).
60
O Docker foi usado para rodar a imagem do banco de dados Postgres, utilizado no
desenvolvimento do protótipo da ferramenta para o trabalho acadêmico.
4.3.7 PostgreSQL
É um sistema de gerenciamento de banco de dados relacionados, seu foco é permitir

implementação da linguagem Standard Query Language (SQL) em estruturas, garantindo um
trabalho com os padrões desse tipo de ordenação dos dados, como servidor de banco de dados,
sua principal função é armazenar dados de forma segura, apoiando as melhores pratica,
permitindo a recuperação dos dados a pedido de outras aplicações de software (SOUZA, 2020).
O Postgres foi escolhido pela quantidade de recursos que oferece e possuir suporte para
o desenvolvimento com TypeORM além da documentação de fácil entendimento.
4.3.8 REST API
É o conjunto de boas práticas utilizadas nas requisições hyper text transfer protocol
(HTTP), realizadas por uma application programming interface (API) que se refere ao conjunto
de requisições, permitindo a comunicação de dados entre aplicações, para essa comunicação
acontecer a API utiliza requisições HTTP encarregadas pelas operações básicas indispensáveis
para a manipulação dos dados, sendo elas as principais requisições POST criar dados no
servidor, GET leitura de dados no host, DELETE excluir as informações, PUT atualizações de
registros. Representational state transfer (REST) é a coleção de restrições empregadas para que
as requisições HTTP cumpram as diretrizes definidas na arquitetura, as restrições estabelecidas
pela arquitetura REST são:
• Cliente-servidor: as aplicações existentes no servidor e no cliente devem ser
separadas;
• Sem estado: as requisições são feitas de forma independente, ou seja, cada uma
executa apenas uma determinada ação;
• Cache: a API deve utilizar o cache para evitar chamadas recorrentes ao servidor;
• Interface uniforme: agrupa outros quatro conceitos em que determina que os
recursos devem ser identificados, a manipulação dos recursos deve ser por meio de
representação, com mensagens auto descritivas e utilizar links para navegar pelo aplicativo
(SOUZA, 2020).
61
Assim sendo o uso de REST representa o uso de uma API para acessar aplicações back-
end de forma que esta comunicação seja realizada com os padrões definidos pelo estilo de
arquitetura REST.
4.3.9 React.js
É uma biblioteca JavaScript com o foco em criar interfaces de usuário, se baseia na

estrutura de componentes que gerenciam seu próprio estado (REACT, 2021).
Essa tecnologia foi escolhida para o desenvolvimento frontend por utilizar a
componentização para a criação de interfaces, garantindo uma maior flexibilidade e
reutilização de interface.
4.3.10 JSX
É uma forma de criar elementos para serem utilizados como templates de aplicações
React, os elementos criados em JSX são bem similares com código Hyper Text Markup
Language (HTML), e fornece uma forma mais simples e intuitiva de criar os componentes de
uma aplicação.
Essa tecnologia é uma dependência do React.js e por isso foi utilizada para o
desenvolvimento do protótipo da ferramenta para o trabalho.
4.3.11 GIT & GITHub
O Git é um sistema de controle de versão que permite gerenciar e controlar o histórico do

código-fonte, basicamente ele é um banco de dados online que permite o acompanhamento e
compartilhamento de projetos e o controle de versão do Git fora de sua máquina local. Já o
GITHub é uma plataforma de gestão baseado em nuvem para a hospedagem de código-fonte e
arquivos que permite o gerenciamento de repositórios Git, possibilitando aos envolvidos no
projeto colaborarem e fazerem mudanças compartilhadas enquanto mantem um registro
detalhado de seu progresso (LONGEN, 2021).
62
Esta plataforma foi escolhida para o gerenciamento e versionamento do código criado

para o trabalho, visando o armazenamento e o compartilhamento do código-fonte.
63
5 APRESENTAÇÃO DO SISTEMA
Esta sessão apresenta as telas desenvolvidas para o trabalho e demonstra os vários fluxos
que ocorrem durante a utilização da plataforma.
De início, a figura 9 mostra a tela de login, onde os usuários terão acesso ao sistema, e
também a empresa que ainda não tenha um cadastro poderá realizá-lo, acessando o botão “criar
conta” destacado na imagem.
Figura 9 - Tela de login
Em seguida na figura 10 é possível visualizar a tela onde o gestor da conta poderá

preencher os campos com os dados, e prosseguir com o cadastro, clicando no botão verde, “criar
conta”.
64
Figura 10 - Tela de cadastro
Após o cadastro, na figura 11 pode-se visualizar a tela inicial, onde alguns avisos sobre
o ciclo são apresentados, no canto direito superior, o gestor da conta pode acessar as
configurações da conta clicando sobre o ícone de perfil destacado.
Figura 11 - Tela de início

65
Na tela de configurações da conta Figura 12, o gestor da conta poderá dar

continuidade no cadastro da empresa e realizar edição dos dados adicionados inicialmente.
Figura 12 - Tela de configuração da conta
Continuando na mesma tela de configurações da conta figura 13, é possível criar as

contas dos usuários, que irão participar do sistema. Na sessão “Colaboradores” clicando no
botão “adicionar”, uma nova linha será gerada.
66
Figura 13 - Configuração dos colaboradores
Na sessão “Configuração de cadencia e ciclos” figura 14 e figura 15, é onde o gestor da

conta deverá escolher a data de início e fim da linha do tempo de ciclos, após definir as datas
realizar individualmente o tempo de cadencia de cada funcionalidade, que compreenderá o
período entre a linha do tempo gerando um ciclo por período. O ciclo será importante para a
realização das avaliações, ele consistirá o período de tempo em que a avaliação estará
disponível para ser realizada, tornando-se a validade das avaliações.
67
Figura 14 - Configuração de cadência e ciclos
Figura 15 - Configuração de cadência e ciclos
Após a configuração dos ciclos e a geração das contas dos colaboradores pelo gestor do
sistema, possibilitará o colaborador acessar as funções do sistema pela barra de navegação, um
novo colaborador, ao realizar o acesso no sistema visualizará a tela inicial Figura 16.
68
Figura 16 - Tela inicial 1
Ao clicar no link “desempenho” Figura 16, o usuário é direcionado para a tela de

gerenciamento das avaliações de desempenho Figura 17, onde a cada ciclo poderá selecionar
colaboradores pelo botão checkbox e solicitar as avaliações clicando no botão solicitar.
Figura 17 - Tela de gerenciamento das avaliações de desempenho

69
Logo ao solicitar uma avaliação para outro colaborador a sessão “avaliações sobre mim”
na mesma tela, irá conter o histórico e as informações sobre a situação e datas, sobre as
avaliações pedidas Figura 18.
Figura 18 - Sessão avaliações sobre mim
Após um colaborador (avaliado) pedir uma avaliação a outro colaborador (avaliador),

na mesma tela, a sessão “avaliações pendentes para mim” do avaliador, irá conter o histórico
de cada pedido pendente para realizá-lo Figura 19.
70
Figura 19 - Sessão avaliações pendentes para mim
Ao acessar uma avaliação pendente é possível visualizar Figuras 20, 21, 22, 23, 24 as
perguntas que foram formuladas com base na avaliação de feedback 360, e para um contexto
genérico podendo ser utilizado em vários tipos de negócio.
Figura 20 - Questionário do desempenho 1

71
Na sessão de feedback individual Figura 22, os campos de entrada de dados foram feitos
para dar mais liberdade ao avaliador para expressar com mais exatidão o que pretende dizer
sobre o avaliado, sendo uma resposta mais pessoal da visão do avaliador.

72
Na sessão de expectativas Figuras 23, 24, foi definido alguns pilares que uma
organização escolhe como forma de representar aquilo que acredita, para responder a estas
questões foi escolhido o botão slider que se assemelha muito a uma régua, dando a ideia de
metrificação dos pilares.

73
Na tela de questionário do desempenho Figura 24, após escolher o botão “salvar”, a

avaliação irá ficar com a situação definida como “Rascunho” Figura 25, dando liberdade ao
colaborador de editá-la futuramente dentro do prazo do ciclo.
Após escolher o botão “enviar” na tela de questionário do desempenho Figura 26, a

avaliação irá ficar com a situação definida como “Enviado” Figura 27, não podendo mais ser
editada, e agora disponível para o colaborador avaliado visualizar seu feedback.
74
Com a avaliação concluída o colaborador avaliado poderá visualizar seus feedbacks,

por tanto reconhecer seus pontos fortes e fracos, permitindo a reflexão sobre como os outros
75
colaboradores o enxergam, dando a oportunidade de adaptar comportamentos e aprimorar

habilidades que irá destacar suas tarefas.
Seguindo o segundo fluxo ao clicar no link “Comportamento” Figura 16, o usuário é

direcionado para a tela de gerenciamento das avaliações comportamentais Figura 28, onde a
cada ciclo poderá realizar uma avalição DISC.
Figura 28 - Tela de gerenciamento das avaliações comportamentais
Ao clicar em “Realizar avaliação” Figura 28, o usuário será redirecionado para a

página de questionário comportamental da avaliação DISC Figura 29, 30, onde contém 24
linhas, sendo quatro adjetivos a cada linha, o usuário deverá escolher aquele que mais se
identifica na caixa de seleção "+" e aquele que menos se identifica na caixa de seleção "-".
76
Figura 29 - Questionário comportamental 1
Figura 30 - Questionário comportamental 2
Após a realização do questionário comportamental, o usuário será redirecionado a tela

de gerenciamento das avaliações comportamentais, onde o colaborador irá conhecer sobre o
próprio perfil DISC Figura 31, e também visualizar os perfis comportamentais anteriores, e os
perfis comportamentais atuais de seus colegas Figura 32.
77
Figura 31 - Tela de gerenciamento das avaliações comportamentais 1
Figura 32 - Tela de gerenciamento das avaliações comportamentais 2
Portanto a avaliação DISC fornece o conhecimento sobre o perfil dominante do

indivíduo, esclarecendo suas características comportamentais permitindo aos conhecedores a
possibilidade de compreender o outro e lidar estrategicamente com seus comportamentos
tomando atitudes de mudança conforme a necessidade.
78
Seguindo o terceiro fluxo ao clicar no link “objetivos” Figura 16, na tela de

gerenciamento de objetivos o colaborador pode iniciar o planejamento de objetivos, clicando
no botão “planejar” Figura 33.
Figura 33 - Tela de gerenciamento de objetivos
Na tela de elaboração do objetivo Figura 34, o colaborador deve preencher os campos

descrevendo o objetivo e atribuindo as datas de início e fim.
Na tela de criação do objetivo Figura 34, 35, 36, o colaborador poderá preencher os
campos e adicionar colaboradores que estejam envolvidos ou que o objetivo dependa para ser
alcançado, o mesmo pode ser feito com tarefas que precisam ser realizadas para o sucesso deste
objetivo.
79
Figura 34 - Elaboração do objetivo 1
Continuando o fluxo de elaboração o colaborador pode adicionar colegas que estejam

envolvidos, onde o sucesso do objetivo esteja diretamente relacionado a estes colaboradores
ou indiretamente, no qual, o colaborador atue apenas como coadjuvante.

80
Nesta sessão o objetivo pode ser dividido em tarefas que necessitam ser realizadas para
o sucesso deste objetivo, a transformação do objetivo em tarefas micro permiti a divisão do
trabalho igualmente.
Após o objetivo ser gerado, na tela de gerenciamento de objetivos Figura 37, é possível
visualizá-lo com o status pendente, o status do objetivo pode ser trocado para “concluído”,
apertando no círculo vermelho a lado direito do objetivo.
81
Figura 37 - Tela de gerenciamento de objetivos 2
Por tanto a forma de elaboração dos objetivos apresenta uma característica menos
centralizada e inflexível, estimulando as negociações de recursos para um determinado objetivo
levando este aspecto para o lado colaborativo.
De volta a tela inicial Figura 38, 39, após a realização dos fluxos é possível visualizar
as informações mais importantes sobre cada uma das funcionalidades, a tela inicial funciona
como um quadro de lembretes reunindo assim as informações que caracterizam um senso de
urgência a ser realizada.
82
Portanto, essa é uma ferramenta de avaliação da performance das pessoas, objetivando

autoconhecimento e feedback que podem ser gerados através do uso dos métodos
implementados, escolhidos por serem colaborativos. Consequentemente, a plataforma tende a
83
incentivar a parceria entre as pessoas e o trabalho em equipe, proporcionando um ambiente de

trabalho favorável.
84
6 CONCLUSÃO E TRABALHOS FUTUROS
Por meio deste trabalho, o autor teve a oportunidade de ter contato com tópicos distintos
da área de estudo da graduação, como a administração dos recursos humanos e psicologia, tendo
por consequência o aprofundamento na área de desenvolvimento de software, através da
utilização de diversas tecnologias da informação. Os métodos escolhidos dentro das áreas de
administração dos recursos humanos e psicologia permitiram a criação dos requisitos em forma
de história de usuários, e a modelagem das telas que são fundamentais para o desenvolvimento
de software.
Os maiores desafios enfrentados no decorrer do trabalho foram:
• A falta de conhecimento prévio do paradigma de reatividade da biblioteca
React.js, o que tornou difícil a implementação de alguns dos requisitos, durante o
desenvolvimento da plataforma.
• A inexperiência na engenharia de software em abstrair os requisitos dos métodos
feedback 360° e APPO.
Partindo do objetivo geral o propósito deste trabalho pôde ser alcançado por meio da
implementação do protótipo da plataforma que tem por finalidade o processo de avaliar o
desempenho de colaboradores, ajudando a identificar habilidades que precisam ser
desenvolvidas e as competências já possuídas, através dos métodos Feedback 360°, Avaliação
participativa por objetivos e a avaliação psicométrica DISC.
Diante do exposto podemos inferir que os métodos implementados atualmente na
plataforma são aderentes a praticamente a qualquer contexto de trabalho que exija colaboração
entre pessoas num ambiente profissional, ou se faz necessário a avaliação de desempenho ou
uma melhoria na qualidade de mensuração do desempenho, evidencia-se à contribuição deste
trabalho para a comunidade com a disponibilização do código-fonte na plataforma Github.
Por se tratar de um protótipo, a plataforma tem muito potencial de crescimento e

melhorias, para isso serão apresentadas algumas possibilidades de trabalhos futuros.
1. A avaliação de feedback 360° ainda não têm uma métrica: Da forma que está
implementado, para os avaliados verificarem os resultados obtidos de sua avaliação, eles devem
conferir o formulário respondido pelo avaliador, por isso se faz necessário a criação de um
modo de mensurar o resultado da avaliação, e apresentá-lo em gráficos ou em outras formas de
representação dos resultados.
85
2. A avaliação de feedback 360 deve ser anônima: Implementar a anonimidade para

o método de feedback 360, para que o avaliado não possa visualizar as respostas do avaliador.
3. O relatório DISC ainda é pouco informativo: Portanto evoluir o relatório, para
aumentar a compreensão do perfil resultante, e apresentar táticas de relacionamento com os
demais, aumentando o conhecimento entre os perfis.
4. A avaliação participativa por objetivos ainda não tem uma métrica: Os objetivos
podem ser criados e finalizados, porém ainda não tem um indicativo de resultados, fazendo com
que os colaboradores verifiquem um a um seu resultado, exemplo de indicativos que podem ser
usados, é o tempo total utilizado para concluir um objetivo e o investimento necessário para
cumpri-lo.
5. Segurança das rotas da aplicação: O acesso das rotas por um usuário autenticado
é fundamental para a segurança da aplicação, sendo um dos requisitos não funcionais, não
implementado.
6. Design responsivo: O design responsivo permite que um usuário acesse ao
sistema de diferentes tipos de tela independente da sua resolução, permitindo o usuário ter uma
boa experiência com a aplicação, por isso se faz necessário a sua implementação.
86
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em: 14 abr. 2021.
97
APÊNDICES
98
APÊNDICE A – Código-fonte
Todo o código-fonte desenvolvido para a plataforma pode ser encontrado em:

https://github.com/MarcioBittencourt/plumb-web-app
https://github.com/MarcioBittencourt/plumb-api

TCC - Avaliação de Desempenho

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UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA

MARCIO BITTENCOURT SILVA

PLATAFORMA PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: DO PERFIL

PLATAFORMA PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: DO PERFIL

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

Orientador: Prof. Theo Augustus Luz

PLATAFORMA PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: DO PERFIL

Este Trabalho de Conclusão de Curso foi

Florianópolis, 13 de dezembro de 2021.

Figura 1- Fatores que afetam o desempenho ............................................................................ 27

Quadro 1 – Requisitos Funcionais ............................................................................................ 42

O comportamento humano é a forma como um indivíduo reage no meio em que vive,

Conforme Zani, Bianchi, Arena (2018) a visibilidade do capital humano consiste na

Colaboradores com maior capital humano se adaptam melhor para a transformação

informações podem ser fornecidas por meio de gráficos, planilhas ou relatórios. No

ocorrer conflitos de alinhamento entre colaborador e organização, dado que a ausência de

Esta seção apresenta os objetivos geral e específicos do presente trabalho.

1.2.1 Objetivo geral

1.2.2 Objetivos específicos

a) Realizar uma pesquisa bibliográfica sobre os principais aspectos da área de

A gestão de pessoas destina-se à valorização dos profissionais e do ser humano, é um

1.4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA

O capítulo 1 descreve um breve contexto dos tópicos principais desenvolvidos, as

O capitulo 5 apresenta os fluxos do sistema.

Este capítulo apresenta a pesquisa bibliográfica demonstrando os principais aspectos

2.1 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

De acordo com Dessler (2003), a Administração de Recursos Humanos (ARH) é o

Promover, planejar, coordenar e controlar as atividades desenvolvidas relacionadas à

De acordo com Chiavenato (2014) os indivíduos formam o principal ativo de uma

Pelo panorama da organização, esse mesmo conceito pode descrever o agrupamento

2.2 ANÁLISE COMPORTAMENTAL

A análise comportamental tem um significado aberto, sendo capaz de abranger

comportamentos predominantes nas pessoas, que se formam em padrões de personalidades e

A avaliação psicológica é um processo, geralmente complexo, que tem por objetivo

2.2.1 Dominance, Influence, Steadiness e Conscientiousness – DISC

personalidades conformista preferem pouco ou nenhum contato pessoal e preferem definir os

2.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Historicamente o gestor julgava seu subalterno de maneira particular sem levar em

A avaliação do desempenho é um assunto incessante e frequente na vida particular dos

Em épocas passadas de estabilidade e permanência, a avaliação do desempenho podia

A avaliação é a estimação do valor organizado, do desempenho de cada pessoa ou de

capacidades. Deste modo é fundamental que indivíduos e organizações entendam a totalidade

Figura 1- Fatores que afetam o desempenho

Fonte: CHIAVENATO, 2013, p.211

A insuficiência dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho tem conduzido

2.3.1 Avaliação participativa por objetivos – APPO

A ideia de administração por objetivos (APO) partiu do livro The Practice of

metas, desenvolvimento de planos de ação, revisão dos progressos e avaliação do desempenho

desempenho é o método especifico selecionado para o atingimento dos objetivos intencionados.

A sequência do método APPO compreende em definir objetivos que estejam de acordo

Figura 2 – Exemplo de ciclo APPO

Fonte: CHIAVENATO, 2013, p.226

Desta forma, a avaliação do desempenho da ênfase no futuro, ou seja, está determinada

Figura 3 – Exemplo do processo APPO

Fonte: CHIAVENATO, 2013, p.226

2.3.2 Avaliação 360°

Figura 4 – Exemplo da avaliação 360°

Fonte: CHIAVENATO, 2013, p.227

2.4 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL