LIDERANDO A SI MESMO

LIFE HACKING - MENTALIDADE

HACKER E FERRAMENTAS PARA
RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Fernanda Marinho

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Introdução
Estamos saindo de uma era industrial, intensa em ativos, de queima de combustíveis fósseis, de economia de escala, de
disputa árdua por cada ponto percentual no marketshare, de estratégias plurianuais, de relações hierárquicas de
comando e controle, de planejamento meticuloso de atividades na execução dos projetos e orçamentos tão previsíveis –
normalmente fadados à frustração–, para uma nova economia – uma era digital – que explora recursos renováveis; com
uma capacidade de armazenagem e processamento computacional nunca antes vista; assim como o efeito exponencial
das conexões em rede, modelos de negócio disruptivos desenvolvidos por startups; de estratégias anuais, que podem
mudar de curso trimestralmente; de relações colaborativas e descentralizadas, de projetos ágeis executados por sprint,
experimentação, erros rápidos e aprendizados contínuos; com definição de premissas de sucesso para mensuração
cíclica dos resultados; de flexibilidade para “pivotar” no meio do caminho e encontrar a próxima melhor resposta.
Não é possível conhecer o impacto de todas essas mudanças, pois estamos em um momento de transição – ao passo em
que as organizações estão focadas na agenda de seu modelo corrente, diferentes negócios sofrem disrupção
diariamente. Líderes que até então, como comandantes de um navio, eram responsáveis por guiar sua tripulação a um
caminho difícil, porém conhecido, agora se veem norteados por um sinal de satélite oscilante e fraco, que requer
atenção especial para serem percebidos e cuidadosamente transmitidos à equipe.
É o mundo que vivemos, e que hoje acarreta nessa sensação de angústia e busca por respostas e fórmulas para
solucionar. Uma delas o V.U.C.A. , o acrônimo que foi usado pela primeira em 1987, pela escola militar americana da
Pensilvânia, para descrever a confusa geopolítica pós-Guerra Fria e que nos dias atuais que nos fazer viver na
MUVUCA.

A MUVUCA
A MUVUCA é entendida da seguinte forma:
• Meaningful(necessidade de significado, propósito);
• Universal (nossas ações tem impactos globais);
• Volatilidade (as velocidade das mudanças e a instabilidade são certezas);
• Uncertainty - Incerteza (o próximo passo é sempre desconhecido, não pe possível afirmar algo com tanta
certeza, como se agia antes);
• Complexidade (a todo tempo lidamos com sistemas complexos, o trivial deixou de ser um desafio e a
quantidade de variáveis aumenta a dificuldade na busca por respostas) e
• Ambiguidade (que pode ter duplo significado).
Uma das formas de lidar com esse cenário é encarar que essas problemáticas compõem um sistema complexo, que pode
ser desmontado e repensado, pois nos dá a vantagem de lidar com incertezas e o desconhecido por partes, o que permite
fazer novas descobertas para vivermos e convivermos mais e melhor na era digital. A melhor representação de como
lidar com essa sistemática desconhecida, complexa e com forte adoção da experimentação como premissa para
aprendizado e desenvolvimento são os hackers de tecnologia.
Como característica, um hacker enxerga o mundo “como um sistema composto de partes que podem ser decompostas e
recompostas, com regras algorítmicas que podem ser entendidas, otimizadas e subvertidas” (REAGLE, 2019).
Esse mindset e a forma com que enxergam os desafios/problemas ampliados para diversas temáticas, faz surgir o
conceito de life hacking com um papel fundamental na busca de novas respostas. Traduzindo-se em um ambiente que
estimula a equipe a comportamentos que, consequentemente, impactam a cultura organizacional e a dar sentido a tudo
que realizam. Assim, encontrar o antídoto para o mundo V.U.C.A, já que o M.U. é parte do contexto e é como as novas
gerações a conectividade impactam a realidade.

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 Figura 1 - V.U.C.A. vs. V.U.C.A Prime

É o V.U.C.A. Prime, com o desenvolvimento de quatro competências da liderança, (JOHANSEN, 2013 apud O’SHEA,
2017):
De forma estratégica ter a visão e alinhamento em relação ao seu propósito de transformação,
Visão
estando atento à sinais e fortalecendo sua ambição e valores da equipe.
Understanding ou "entendimento" em português, busca constante da compreensão dos fatos,
Understanding curiosidade, quebra de paradigmas, entendimento dos sinais e aprendizado para entender os
porquês.
Ter a clareza de que estamos lidando com sistemas complexos, compreendendo o todo, mas saber
Clareza
que este todo é composto de partes menores, torna mais simples suas compreensão.
Traz resposta para a velocidade, mas demonstra a capacidade de execução e rápida resposta em
Agilidade meio à ambiguidade, trazendo a adaptabilidade, colaboração e mensuração de resultados na
experimentação.
Desenvolver a mentalidade hacker e aplicar parte seus conceitos na vida pessoal e na liderança, podem ser grandes
aceleradores para o alcance dos objetivos organizacionais na era digital.

Você quer ler?

Leia o artigo O’SHEA, Tom – Ready to SHIFT Your VUCA to VUCA Prime? clicando aqui!

Afinal, o que é um hack e quem é o hacker?

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Origem da palavra hack

Vamos inicialmente à origem do termo – é cada dia mais comum ouvirmos o termo hack associado a diversas temáticas
– como growth hack, “hackear” o modelo de negócio, people hacking, hackathon, conceitos carregados de significado
e geralmente associado à tecnologia.
A origem da palavra, segundo o dicionário Oxford, surgiu em 1.200, com o significado de “cortar em pedaços de forma
irregular ou aleatória”, ou ainda como abreviação de hackney, cavalo ou pônei de raça leve.
Foi apenas em 1955 que o MIT – Instituto de Tecnologia de Massachusetts –associou o termo à máquinas para
descrever uma solução rápida para "The System", a rede de fios e relés sob a plataforma de trem. Já nos anos 1960, o
termo migrou para a computação. Sendo assim, um hack é uma nova solução ou correção para um problema
(REAGLE, 2019).
Para O’Brien (2004) hack é "uma maneira de reparar um sistema aparentemente complexo com uma solução simples e
não óbvia".

O hacker

Em 1975, o “The Jargon File”, um glossário para programadores trazia diferentes definições para hacker, sendo uma
delas: “Uma pessoa que gosta de explorar os detalhes de sistemas programáveis e como ampliar seus recursos, em
oposição à maioria dos usuários, que prefere aprender apenas o mínimo necessário”, (YAGODA, 2014).
Os hackers possuem destreza em programação, geralmente são jovens e dedicam boa parte de seu tempo à pesquisa e
experimentação e, por essas características, são considerados nerds. Podem ser motivados por diferentes razões, dentre
elas: curiosidade, necessidade profissional, vaidade, espírito competitivo, patriotismo, ativismo ou mesmo pelo crime.
Ao longo do tempo, hacker ganhou uma conotação negativa e passou a ser associado a invasores de computadores –
encontrar vulnerabilidades sistêmicas para ter ganhos ilícitos – mais associado ao que chamamos de cracker
(YAGODA, 2014).
Assim, foram surgindo segregações do estilo de hackers, são mais de dez, destacam-se as seguintes:

Black-hat
Invasores maliciosos e curiosos, sentem prazer pelo aprendizado, entretanto, usam para finalidades ilícitas e de
interesse próprio. Descobrem vulnerabilidades, invadem sistemas e capturam informações sigilosas, como dados
pessoais, senhas, dados bancários, criam malwares (vírus, cavalos e tróia e worms), visando seu interesse pessoal ou
financeiro (YAGODA, 2014).

White-hat
É o hacker ético, que possui uma curiosidade e inquietação por entender o funcionamento das coisas, sente prazer e
diversão em aprender, passa horas estudando temas de seu interesse, associados à tecnologia. Pode atuar em segurança
da informação, por exemplo, notifica uma empresa sobre as falhas e vulnerabilidades em seus sistemas e produtos; no
desenvolvimento de softwares, como o Linux e de modo geral, defendem o conhecimento em prol de todos
(YAGODA, 2014).

Grey-hat
Esse tipo de hacker explora uma falha de segurança em um sistema ou produto com o intuito de chamar a atenção da
empresa. Entretanto, não informam apenas a empresa, divulgam publicamente as falhas identificadas, expondo-as para
outros que podem fazer mau uso.

Cracker
Possuem exímio conhecimento em informática e “quebram” sistemas de segurança e softwares para monetizar em cima
e fomentar a pirataria.

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Script kiddies
Não possuem o mesmo domínio de desenvolvimento de códigos como hackers, normalmente seguem bases de scripts
já desenvolvidos anteriormente, podem atacar sistemas, redes de computadores e sites de internet.

Hacktivistas
Possuem um interesse ideológico e atacam instituições para divulgar informações de interesse público.
Até aqui associamos o hacking e os hackers à tecnologia, porém a Wikipedia apud Oliveira (2017), traz em suas
contribuições a seguinte denominação. Hacker é

um indivíduo que se dedica, com intensidade incomum, a conhecer e modificar os aspectos mais
internos de dispositivos, programas e redes de computadores. Graças a esses conhecimentos, um hacker
frequentemente consegue obter soluções e efeitos extraordinários, que extrapolam os limites do
funcionamento “normal” dos sistemas como previstos pelos seus criadores”

Para hack, a Wikipedia (2019) conceitua como:

Reconfigurar ou reprogramar um sistema de forma não autorizada pelo proprietário, administrador ou

designer.
Corrigir ou melhorar de forma rápida e inteligente um problema de programação.
Modificar um programa ou dispositivo para dar, ao usuário, o acesso a recursos não disponíveis
anteriormente, como adaptações de acessibilidade.

Até aqui, olhamos para o hacker, como ele normalmente era visto, um especialista em tecnologia, porém imagine esse
conceito aplicado em qualquer outra área da vida? Negócios, produtividade, pessoas, marketing, estilo de vida... Esse é
o life hacking.
A seguir veja o vídeo: O que é um hacker? Quais são os tipos?

Vídeo
https://www.youtube.com/embed/hWFmfS-m3Ys

O life hacking
O life hacking é um conceito recente, o termo foi definido por Danny O'Brien em uma confêrencia em 2004, mas,
Mann e Doctorow o popularizaram, Gina Trapani (dona do site Lifehacker) o comercializou e Tim Ferris o tornou parte
do mainstream, com o livro “Trabalhe Quatro Horas por Semana”. Ambos trazem o conceito do ethos hacker de
individualismo, racionalidade, sistematização e experimentação (REAGLE, 2019).
Talvez alguns de vocês possam ser hackers e não tenha noção disso!
Boa parte do que conhecemos no mundo, são sistemas, ou seja, apresentam as características de serem “modular,
composto de partes, que podem ser decompostas e recompostas; é governado por regras algorítmicas, que podem ser
entendidas, otimizadas e subvertidas” (REAGLE, 2019).
Há sistemas chatos, onerosos, extremamente operacionais que requerem automação ou terceirização, assim como
outros que exigem extrema atenção e criatividade.
Danny O'Brien (2004) é considerado o pai do termo life hacking, escritor e ativista digital, observou que os "alfa geeks"
são extraordinariamente produtivos e ele queria falar "com os tecnólogos mais prolíficos sobre os segredos de seus
desktops, caixas de entrada e agendas".

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Um life hack é uma "maneira sistemática de fazer algo em sua vida, seja no computador ... ou dobrando as meias"
Trapani (2005, apud Reagle, 2019, p.25)
Life hacking é sobre como sistematizar uma problemática, seja qual for a natureza, desmontando-a em partes e
compreendendo-a profundamente com o intuito de encontrar novas soluções e aplicações, dando um novo signficado
/função, é sobre execução. Foi aplicado por muito autores de conteúdo de autoajuda, o que pode ter banalizado o termo,
porém, o life hacking pode ser considerado uma "filosofia de vida", com “foco no que vale a pena na vida e sobre como
realizá-lo”. Estoicismo e Confucionismo são filosofias práticas antigas. O life hacking é contemporâneo. (REAGLE,
2019)
Exemplo prático dado por Reagle (2019):
O que: Ser produtivo.
Como: Limitando a uma hora por dia o tempo gasto no e-mail.

Com a era digital o life hacking ganhou espaço nas pautas de tecnologia, cultura, bem como trabalho,
saúde, bem-estar, relacionamento e propósito. É a manifestação do ethos hacker, uma abordagem
individualista e racional da sistematização e experimentação – (REAGLE, 2019).

Coisas que até então nunca foram pensadas como “hackeáveis”, estão sendo aprofundadas todos os dias, tais como:
prolongar a vida útil, aumentar a produtividade, obter independência financeira, atingir a boa forma, etc.
À medida que a vida em sociedade é cada vez mais sistêmica e complexa, todos podemos nos beneficiar de alguma
forma, seja “hackeando” o sistema ou usufruindo dos aprendizados publicados pelos mais curiosos e inquietos.

Quem pode ser um life hacker?

Pessoas de diversas áreas de conhecimento estão impulsionando o surgimento de life hackers, pessoas apaixonadas pelo
que fazem e criam “novas ideias, novas tecnologias e conteúdo criativo”, incluindo artistas, engenheiros, escritores,
designers, educadores e artistas (REAGLE, 2019).
São profissionais dispostos a ter uma jornada de trabalho flexível, podendo ser até superior às 8 horas tradicionais,
estão menos preocupados com vestuário e formalidade e identificam-se mais com a profissão do que com o
empregador.
São pessoas que preferem trabalhar muito, sem s a preocupação de o dia acabar. Tendem a reclamar de muito pouco
tempo, em vez de muito trabalho. Os life hackers sistematizam os trabalhos criativos, as ciências não exatas.

A Mentalidade do life hacker

Independentemente da temática, o desenvolvimento do mindset hacker possui características comuns, um fascínio

entusiasmado - às vezes excessivo - pelo funcionamento dos sistemas.
É por natureza curioso, inquieto, tem sede pelo aprendizado, especialmente o prático com a experimentação, quer
melhorar a sua qualidade de vida e a dos outros, tem prazer em fazer o que faz.
Há críticas positivas e negativas quanto ao life hacker, com pontos fortes e fracos, que, às vezes, são como dois lados
de uma moeda: ser eficiente não é a mesma coisa que ser eficaz; ser precioso sobre o minimalismo não significa que
você está vivendo a vida sem restrições; e verificar compulsivamente seus sinais vitais é seu próprio tipo de doença
(REAGLE, 2019).

“Os valores do “individualismo americano”, de ser “pragmático” e “empreendedor”, e de ter uma

“capacidade interminável de superar obstáculos” são todos essenciais para a invasão da vida. Os hackers
da vida acrescentam uma mentalidade sistematizada, vontade de experimentar e gosto por tecnologia; isso
convém a um mundo de redes digitais distantes, a um mundo de sistemas e dispositivos” (REAGLE, 2019).

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 Você quer ver?
O TED agrupou séries de vídeos de são life hacks, ao assistí-los é possível ter noção da diversidade
de temas que podem ser abordados, clique aqui e veja!

Life hacking aplicado a negócios e Inovação

Na visão de Kelly (2000, apud Reagle, 2019), os entusiastas decidem o futuro, quando empoderados de ferramentas
certas e livres de interferências institucionais. O life hacking exalta os valores de:

Individualismo.
Pragmatismo.
Perseverança.
Empreendedorismo.

O empresário Paul Buchheit, funcionário 23 do Google, desenvolvedor líder do Gmail e criador do lema inicial do
Google "Não seja mau", acredita que o hacking é uma "filosofia aplicada" da vida. Buchheit afirma que “onde quer que
existam sistemas, existe o potencial de hackers e existem sistemas em todos os lugares. Toda a nossa realidade são
sistemas de sistemas, até o fim.” Ele defende que são os hackers quem transformam o mundo em todas as áreas – “é
assim que criamos o futuro” (REAGLE, 2019).
Reagle (2019) levanta algumas provocações:

• Em uma economia que preza o imediatismo e a flexibilidade, como administramos o tempo?

• Em uma cultura que valoriza a autonomia e a autoconfiança, como nos motivamos?
• Em um mundo em que o excesso de material é agora tanto um problema quanto uma deficiência,
como nos relacionamos com essas coisas?
• Em um período de crescente incerteza, mas monitoramento onipresente, como sabemos o que
realmente funciona?
• Quando outras pessoas estão ao alcance de um dedo em nossos dispositivos, como devemos nos
conectar e nos relacionar?
• Quando percebemos que nada, mesmo os hacks mais inteligentes, nos salvam da incerteza e da
perda, como encontramos significado na vida?

É nesse momento que o life hacking e a inovação operam lado a lado. Alguns dos desafios apontados por Reagle acima,
somados ao mundo VUCA que vivemos, traz às organizações o desafios de hackear profundamente seu modelo de
negócios, gerando inovação.
Inovar, que segundo o verbete do dicionário online Michaelis quer dizer: “1. Fazer inovações; introduzir novidades... 2.
Produzir ou tornar algo novo; renovar, restaurar...”
Para o Business Dictionary, Inovação é

O processo de tradução de uma ideia ou invenção em um bem ou serviço que cria valor ou pelo qual os
clientes pagarão. Para ser chamada de inovação, uma ideia deve ser replicável a um custo econômico e

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 deve satisfazer uma necessidade específica. A inovação envolve a aplicação deliberada de informações,
imaginação e iniciativa na obtenção de valores maiores ou diferentes de recursos, e inclui todos os
processos pelos quais novas ideias são geradas e convertidas em produtos úteis. Nos negócios, a inovação
geralmente resulta quando as ideias são aplicadas pela empresa, a fim de satisfazer ainda mais as
necessidades e expectativas dos clientes.

Nesse contexto, o life hacking torna-se um aliado da inovação, uma vez que permite que as organizações possam pensar
diferente, “decompor” sua estrutura e descobrir novos significados e aplicações, reinventando seus negócios e
identificando seu caminho para a disrupção e inserção competitiva na era digital.

Figura 2 - Matriz de ambição de Inovação de Nagji e Tuff (2012)

Estimular a mentalidade e os comportamentos hacker na equipe são extremamente benéficos para a organização. E,
conforme a matriz acima, é na inovação transformacional ou disruptiva que o hacker deveria concentrar seus
esforços, uma vez que há maior potencial de equipes com essas características encontrarem mercados que ainda não
foram explorados, desenvolvendo novos produtos e modelos de negócios, que podem colocar a organização em
situação de vantagem competitiva.
O estudo de caso abaixo ilustra exatamente esta relação de um hacker, com um negócio disruptivo. Elon Musk,
responsável pelo sucesso de organizações como Paypal, Tesla e SpaceX, é um típico life hacker, que potencializou seu
sucesso como empreendedor, usando o pensamento sistêmico, que lhe é uma característica pessoal.

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“Hackeando” problemas

First Principles Thinking ou Pensamento por Primeiros Princípios

O Pensamento com base em Primeiros Princípios é uma das formas de viabilizar a resolução de sistemas complexos
com soluções inovadoras. Para Aristóteles, o primeiro princípio é “o fundamento a partir da qual uma coisa é
conhecida” (FERNANDES, 2018).
Além de Aristóteles, Gutenberg – pai da imprensa (inventor da prensa tipográfica), o modelo ganhou interesse com seu
mais intenso adepto da atualidade – Elon Musk, que revolucionou o modo de lançar e relançar foguetes.
Para Fernandes (2018), o Pensamento por Primeiros Princípios parte da premissa que um problema deve ser analisado a
partir de sua origem, simplificando um problema complexo em partes menores, trazendo a valorização das bases da
pesquisa científica com elaboração de perguntas que permitem compreender os fatos tais como são.
Descartes (1983), adotou essa abordagem e desenvolveu a Dúvida Cartesiana em que “questionaria sistematicamente de
tudo o que poderia duvidar até que ele fosse deixado com o que considerava verdades puramente indubitáveis”.
A desconstrução de um problema em partes nos permite criar novas combinações, repensar a composição dessa
complexidade, dando um novo sentido, permitindo pensar em aplicações análogas e explorar oportunidades até então
nunca pensadas, de forma mais eficaz.
Decompor um sistema em partes permite observar a multidisciplinaridade envolvida, questionar verdades forjadas,
identificar substitutos e testar novas possibilidades não óbvias.

Um dos maiores desafios é a aplicação dos Primeiros Princípios, um exemplo emblemático é o da mala.

Desde a Roma antiga, os soldados transportavam comida em bolsas e sacolas de couro, além de já possuírem veículos
com rodas como carruagens e vagões. Porém, em milhares de anos, ninguém pensou em combinar o saco/bolsa e a
roda. A primeira mala com rodas foi inventada somente em 1970, por Bernard Sadow, que teve o insight quando estava
transportando sua bagagem pesada dentro de um aeroporto e viu um trabalhador rolando uma máquina pesada sobre
uma plataforma de rodas. Apenas melhorias incrementais haviam sido feitas às bolsas até o momento, entre os séculos
XVIII e início do século XX: modelos específicos de couro para escola, para viagem, adoção de zíperes (1938) ou
novos materiais como o nylon, em 1967. Aparentemente, os empreendedores da época preocuparam-se mais sobre
como a mala deveria parecer (forma), do que sobre o que deveria fazer. Sadow pensou sobre a essência – a função que
uma mala deveria fazer. Uma vez que o trabalho percebido a ser feito pela mala é o de “armazenar e mover as coisas de
forma mais eficiente”, ter uma roda tornou-se inevitável para otimizar sua função (FERNANDES, 2018).
Uma teoria importante aparece aqui – a do Job to be done ou “Trabalho a ser Realizado” –, que ficou famosa por
Christensen (2016) e trata de um cliente que contrata um produto ou serviço pela necessidade que ele atende ou trabalho
/problema que ele resolve – o que permite que produtos não concorrentes na forma, possam ser concorrentes diretos por
serem considerados na mesma categoria pelo cliente. Em alusão à mala, o trabalho a realizar das pessoas continuou o
mesmo durante séculos, o que foi evoluindo, foi a forma de entregar o trabalho, por novas tecnologias, simplificando e
beneficiando a vida do cliente.
Uma das dificuldades desse processo é a tendência humana à imitação, de projetar o futuro, pensando sobre o
desenvolvimento do presente, sem se questionar sobre o job to be done do futuro. As verdades que nos são impostas ao
longo da vida, limitam o potencial criativo.
No vídeo a seguir, Clayton Christensen, aborda a teoria dos trabalhos a realizar e seu impacto para a organização
manter sua agenda de disrupção.

Vídeo
https://www.youtube.com/embed/kGuSM3yUxik

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Primeiros princípios e a melhoria contínua

É importante mencionar a diferença entre primeiros princípios e melhoria contínua, em que a última aborda
incrementos a partir da visão original, enquanto a primeira coloca a função no centro – para que servirá? Qual é o
objetivo funcional final?
Ambas abordagens são válidas e complementares. A melhoria contínua ou Kaizen, advinda do pensamento Lean,
ficou famosa pelo sucesso do Sistema Toyota de Produção e permite desenvolver e experimentar rapidamente,
mensurar resultados, receber feedback e trabalhar em ajustes de rota. É válido para a condução da rotina diária, na
busca pelo melhor desempenho, pela próxima melhor versão, assim como aplicativos de celular, que a cada versão
lançada disponibilizam melhorias, por meio do aprendizado e feedback contínuo de seus usuários e adotam o lema “
always beta” – nunca se chega a uma versão final, o contexto muda, ideias novas surgem, oportunidades precisam ser
exploradas e desta forma as inovações adjacentes vão trazendo sustentação e competitividade nos negócios.
As inovações disruptivas, que normalmente atacam problemas de negócio não solucionados até então, revolucionam
mercados, criam novos ou atendem mercados desassistidos, geralmente são inovações que foram pensadas para atender
a um job to be done de uma maneira nunca antes atendida, lançando produtos únicos (CHRISTENSEN, 2016).
E é aqui que a abordagem dos primeiros princípios se adequa perfeitamente, “hackear” um problema complexo,
atender a uma necessidade de uma forma nunca antes pensada, com foco no trabalho a ser feito, são essenciais para a
inovação disruptiva de mercados inteiros e para posicionar as organizações à frente de seus concorrentes, a exemplo de
Elon Musk que viabilizou em custo o lançamento de foguetes e ainda desmistificou a noção de que um mesmo foguete
não poderia ser reutilizado.
E uma das melhores formas de ser disruptivo é começar pela perfeita compreensão dos fundamentos básico do
problema para então ter maior clareza de onde se pode chegar. A melhoria contínua é aliada aos primeiros princípios,
assumindo sua complementaridade, pois uma vez repensado o modelo e criada a inovação, ela precisa passar por testes,
monitoramento e aprimoramento constante, assim como os foguetes de Musk, que após serem repensados em sua
essência, passaram por inúmeros testes e ajustes para chegar ao resultado atual.

Você quer ver?

Abaixo, listamos alguns vídeos relacionados ao tema:
• O Conselho Final de Elon Musk para estudantes e Graduados Universitários
• The Most Powerful way to think - First Principle
• First Principles: Elon Musk’s method of thinking

“Hackeando” Coisas

O Tempo

A Revolução Industrial fez surgir a orientação do tempo com a noção do trabalho, em que parte da vida dos
empregados era destinada ao desempenho de um função específica, sendo parte de um processo que precisava ser
sincronizado e coordenado para que o produtos fossem produzidos e entregues dentro do tempo combinado, aliado ao
puritanismo, surgiu a noção de que tempo é dinheiro (REAGLE, 2019).

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Nesse contexto, personagens como Frederick Taylor e o casal Frank e Lillian Gilbreth, foram os fundadores da
"administração científica" no início do século XX. Para Taylor (1911, apud Reagle, 2019) os gerentes, com a ajuda de
especialistas, deveriam otimizar a eficiência dos trabalhadores com a ajuda de um cronômetro. Em um dos casos mais
conhecidos, Taylor teria otimizado a rotina de homens carregando ferro-gusa e triplicou sua produção. Por sua vez, os
Gilbreth são conhecidos por seus estudos de tempo e movimento (REAGLE, 2019).
Nos tempos atuais, a preocupação não recai sobre o cronômetro, pois a natureza dos trabalhos mudou substancialmente.
O trabalho criativo ainda requer marcos e prazos, entretanto, a complexidade nos adiciona o desafio de como gerir
múltiplas tarefas. O que antes dependia de um espaço próprio, agora pode ser desempenhado de casa. Nesse apelo o life
hacking de tempo visa trazer o equilíbrio entre o tempo dedicado ao pessoal e ao profissional e o bom uso do tempo
(produtvidade). Nesse caminho aplicativos parecem ser boas alternativas, desde que não nos tornemos escravos deles,
gerindo nossa vida, nossos hábitos alimentares, ciclos de sono, implicando em alguma sensação de culpa (REAGLE,
2019)

• Agende suas prioridades

Covey (2016) trazia a máxima de que “a chave não é priorizar sua agenda, mas agendar o que é sua
prioridade”, assim como Ferriss (2016) em “Trabalhe Quatro horas por semana”, que foca especialmente na
eficácia versus eficiência do que fazemos, uma vez que é melhor concentrar-se em fazer aquilo que nos deixa
mais próximos de atingir nossas metas, do que fazer qualquer outra atividade não priorizada com menos
recurso e mais rápido. Um dos grandes desafios nesse sentido é ser realmente eficaz.
Lakein, (1973 apud Reagle, 2019), já criticava alguns modelos de eficiência, que podem ser inimigos do
hacker da produtividade – uma pessoa super organizada está sempre dedicando seu tempo a fazer, atualizar e
perder listas; o overdoer é ocupado demais e não dispõe de tempo para avaliar o valor daquilo que é feito –
apenas gere o que é feito por ele e seu time.
Ao abordar o futuro e a agenda da liderança na era digital, é muito fácil deixarmos de dedicar tempo para o
próximo movimento de disrupção, atendimento de um novo mercado, criação de novas camadas de valor e
focar em ações de eficiência operacional, redução de custos e medidas que possuem maior enfoque no
curtíssimo prazo, mas que não sustentarão o sucesso da organização na linha do tempo.

“Hackeando” a produtividade com ferramentas

Atingir seu potencial máximo, fazer bom uso do tempo, sentir-se mais próximo do alcance de suas metas, reduzir a
frustração e ter a sensação de controle sobre seu próprio tempo, parecem coisas bastante complexas nos tempos atuais,
entretanto, com a incorporação de novos hábitos e ferramentas na vida cotidiana, é possível perceber avanços aos
poucos.
A Matriz de Eisenhower (desenvolvida por Dwight Eisenhower – militar e ex-presidente dos Estados Unidos), muito
utilizada para gestão de tempo e da própria produtividade, pode ser muito útil para apoiar o líder em seu processo de
priorização de iniciativas.

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 Figura 3 - Matriz de Eisenhower
Fonte: Moon, Lauren (2016) - Matriz de Eisenhower: priorize tarefas e tome decisões.

Eisenhower diz que “o que é importante é raramente urgente, e o que é urgente é raramente importante”, assim o que é
importante e urgente deve ter a maior prioridade na execução, ao passo que o que não é importante, tampouco urgente,
sequer precisa ser feito. E as demais atividades poderão ser agendadas ou delegadas a alguém. O que traz de volta a
máxima de focar naquilo que gera valor e nos aproxima de nossos objetivos. Eisenhower ainda menciona a importância
do planejamento, em que diz que “planos são inúteis, mas o planejamento é tudo”.
O método GTD – Getting Things Done, de Allen (2001), descrito no livro “Getting Things Done: The Art of Stress-
Free Productivity”, é uma forma de sistematizar o “processamento de coisas” em um workflow, para o autor, o GTD se
aplica a "qualquer coisa que você tenha permitido no seu mundo psicológico ou físico que não pertence aonde está, mas
para o qual você ainda não determinou o resultado desejado e a próxima etapa da ação".
No GTD o que precisa ser feito é coletado, processado, organizado, revisado e concluído, sendo inclusive priorizado
em uma fila de espera como: entrando, algum dia, agora ou em espera (ALLEN, 2001).
Um dos fluxos sugeridos por Allen (2001) está logo abaixo:

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 Figura 4 - Fluxo de Allen
Fonte: ALLEN, David. Processing workflow diagram de Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity.
New York: Penguin, 2001 p. 32.

Nesse sentido, lifehackers, acabaram por introduzir o Kanban para outros contextos, além daquele desenvolvido pela
Toyota no sistema de produção JIT – Just-In-Time. Classificando atividades em 3 colunas: a fazer, fazendo e feito
(outras variações são incluídas, conforme necessidade), as atividades são priorizadas e sistemicamente acompanhadas
até sua completa execução, havendo regras específicas para que não haja um acúmulo de tarefas em cada fase, de modo
a impactar negativamente a execução da tarefa.

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 Figura 5 - Exemplo ilustrativo de Kanban

Diversos aplicativos voltados para a produtividade podem apoiar nesse processo atualmente como: Trello, Evernote,
Todoist, FocusList, etc. Seu uso pode ser tanto pessoal, como profissional, projetos ágeis nas organizações vêm sendo
cada dia mais comuns nas organizações, bem como o uso do Kanban.
Além disso, metodologias ágeis como o Scrum, vem ganhando outras aplicações, além de desenvolvimento de software
. Há ainda outras linhas de estudo como o desenvolvimento do sono bifásico e até mesmo polifásico, como forma de
driblar a improdutividade.

A importância de delegar/terceirizar uma atividade

Terceirize o que você não faz bem, se autoconheça e busque quem possa fazer melhor por você (HOOKE, 2018).
Ferriss (2016), afirma que uma maneira de liberar tempo é tornar pessoal a prática de terceirização. A exemplo das
organizações, defende que “tornar-se membro da NR [novos ricos] não é apenas trabalhar de maneira mais inteligente.
Trata-se de criar um sistema para substituir a si mesmo.” Esse sistema inclui a criação de tarefas de negócios e
terceirização para “assistentes virtuais”, que podem ser contratados por apenas alguns dólares por hora nas Filipinas e
na Índia.
Uma vez que o trabalho árduo para o qual não temos talento já foi terceirizado ou até mesmo, delegado, Ferriss (2016)
afirma que o foco deve estar sobre como ser eficaz no que se quer fazer. No método ensinado pelo autor, uma atividade
é desconstruída em suas etapas principais, seleciona-se as etapas críticas, que são sequenciadas em uma ordem ideal e
assim são criados riscos para aumentar a responsabilidade e a motivação na execução.
A seguir veja o vídeo Getting Control and creating space.

Vídeo
https://www.youtube.com/embed/kOSFxKaqOm4

Autoconhecimento, produtividade e motivação

Como parte dos desafios diários de qualquer pessoa está o autocontrole e neste contexto a autogestão – como
administrar medos, raiva, preguiça, vícios e comportamentos contraproducentes.
Uma das ferramentas de autogestão surgiu nos anos 1980, criado por Francesco Cirillo – um worfflow chamado de
Técnica Pomodoro, inspirado em um timer de cozinha. A ideia é criar ciclos de trabalho que maximizem a

- 14 -
produtividade e o foco na tarefa, uma vez que deve-se pensar na tarefa, trabalhar por um intervalo de tempo –
geralmente vinte e cinco minutos – e na sequência fazer uma pequena pausa, fazendo isso repetidas vezes e só então
fazer uma pausa maior.
Reagle (2019), alerta que por mais que pareça uma ferramenta de gestão de tempo, ela traz benefícios psicológicos,
uma vez que quem a adota relatou ganho no foco, na motivação, melhor noção de estimativas de tempo, fortalecimento
da forma de encarar problemas complexos e de controlar a ansiedade. Diante de tantas distrações, ferramentas que
contribuam para ampliação de foco e motivação, podem ser muito bem vindas.
Para lidar com este aspecto, life hackers acessam literaturas do gênero, que incluem a definição de metas SMART
(eSpecíficas, Mensuráveis, Atingíveis, Relevante e Temporal); desenvolvimento de bons hábitos; perseverança e
gamificação, adicionam todo seu interesse em sistematização e tecnologia para criar novas camadas de valor mais
adequadas a sua realidade, visando atingir o resultado esperado (REAGLE, 2019).
Proporcionar um ambiente aos liderados que seja favorável ao foco e à motivação, torna as pessoas mais engajadas e
felizes. Ferramentas ineficientes desperdiçam energia, investir tempo em encontrar as ferramentas mais adequadas para
desempenho de uma atividade tem um resultado valioso na execução, assim como propiciar educação e alimentação
adequadas para o desenvolvimento do cérebro, são excelentes formas de encontrar a eficiência na eficácia. Uma famosa
frase atribuída à Abraham Lincoln ilustra bem “Se eu tive cinco minutos para cortar uma árvore, eu passaria os
primeiros três afiando meu machado”.
Para Reagle (2019),

o hacking de produtividade é uma forma de melhorar a satisfação e flexibilidade no trabalho. No entanto,

no nível ideal ou "maníaco", os hackers devem tomar cuidado para garantir que ele coexista com os
relacionamentos e as obrigações familiares. Como vimos no capítulo anterior, mesmo que o sono
polifásico produza mais tempo durante o dia, é difícil conciliar suas demandas de agendamento com o
mundo social em geral. Da mesma forma, sem cuidado, aumentar a produtividade, especialmente em busca
do sucesso material, pode levar ao desequilíbrio e à exaustão.

Quanto maior a confiança sobre nossos talentos, fortalezas e a tranquilidade de reconhecer nossas fraquezas, mais fácil
fica dar foco ao que é realmente importante, ser reconhecido por isso, construir sua marca pessoal e atrair pessoas para
trabalhar com e para você.
A seguir assista ao vídeo TED de Adam Grant sobre hábitos de pessoas criativas: The surprising habits of original
Thinkers.

Vídeo
https://www.youtube.com/embed/fxbCHn6gE3U

Business hacking e empreendedorismo

Os seis níveis de desenvolvimento de um empreendedor/ intraempreendedor

O autor do livro Business Hacker: Mindset & Tools For The Successful Modern Entrepreneur, de Monty G Hooke, um
empreendedor em série, compartilha por meio de seus fracassos ao longo da vida empreendedora seus aprendizados e
percepções para obter maior equilíbrio e focar no que realmente importa. Os conceitos são facilmente extrapoláveis
para intraempreendedores (líderes responsáveis pelo desenvolvimento de novas empreitadas) e executivos no geral.
Para Hooke (2018), o nível de maturidade do empreendedor e a receita obtida, impacta diretamente na qualidade das
escolhas e comportamentos.

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 Figura 6 - Gráfico dos avanços do empreendedorismo
Fonte: Hooke - Six Breakthrough Levels of Entrepreneurship (2018).

Em Hooke (2018), os empreendedores abaixo da linha de alavacangem têm as características:

• Assumir quantos clientes puder;

• São menos propensos a dedicar tempo para treinamento e implantação de sistemas e processos;
• São menos fiéis a suas abordagens, mudam de ideia rapidamente;
• Tem renda pessoal que tende a ser irregular e inconsistente
• Só estão interessados em resultados imediatos.

Por outro lado, o empreendedor acima da linha, geralmente (HOOKE, 2018):

• Substitui ou duplica o que gera receita. Onde antes era apenas o dono de um negócio, acima da
linha é o esforço de um grupo que também inclui o dono do negócio;
• Entende onde o foco deveria estar e não tomará mais trabalho para si sem um plano para entregá-
lo;
• Tem uma consciência muito melhor de sua comunicação e assumir a responsabilidade por seus
resultados, eles não culpam. Eles olham para si mesmos primeiro e depois respondem, ao invés de
reagir;
• Tem manuais de operação;
• Entende que é tudo sobre sistemas processos e as pessoas certas operacionando-os;
• Escolhe com quem quer trabalhar;
• Valoriza a liderança com alta prioridade e entendem que o crescimento do negócio vem de nutrir
os que o rodeiam;
• Estão mais dispostos a gastar dinheiro;
• Tem um alta preocupação com o que vai adicionar valor ao seu negócio;

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 • Considera a sustentabilidade;
• Pode tomar decisões rapidamente, mas mudanças são feitas com maior cuidado;
• Tem a habilidade de obter receitas consistentemente;
• Trabalha de forma mais inteligente;
• Não se distrai facilmente com coisas que não precisam... Eles têm uma alta consciência do que
gera valor ao negócio em oposição a embaralhar e comprar coisas novas por desespero.

Quando atinge o nível 4 – empreendedor independente, há um verdadeiro engajamento no negócio, o sucesso é de

responsabilidade do empreendedor e das ações que implementou, a organização começa a se autossustentar e o
empreendedor começa a ser reconhecido como líder. Nesse estágio, Hooke (2018) afirma que é possível:
• “Ver resultados provenientes daqueles que lideram”...
• Duplica o que traz receita. E aquela receita que depende diretamente de esforço de tempo, começa a ter foco
em sua substituição;
• “Percebe o que é crítico e foca no flow;
• Deve nutrir o flow e se cercar de trabalhadores que complementem o flow” - (HOOKE, 2018);
• Apresenta uma forte consciência de seus valores pessoais e dos valores do negócio, descendo para o nível de
staff;
• Começa a pensar em seu legado para a vida, o que essa iniciativa representa e os impactos se ela deixasse de
existir;
• “Tem participação ativa na iniciativa, as principais decisões vem do empreendedor, mas gerente já são
preparados para tornarem-se tomadores de decisão”. (HOOKE, 2018).
Ao atingir o nível 5 – o Freedom-preneur tem a possibilidade de se destacar do negócio, se quiser, o papel é muito
mais de um líder, a marca até pode estar associada ao nome do empreendedor, porém haverá uma equipe treinada que
toca o negócio. O foco passa a ser mais na sustentabilidade do negócio, em detrimento da conta bancária, segundo
Hooke, (2018):

• “O foco torna-se a big picture;

• Você confia nos seus gerentes para lidar com operações diárias;
• Cultura é um dos mais altos valores e foco da organização;
• Você se envolve em iniciativas filantrópicas;
• Você passa seu tempo fazendo nada além do que ama.”

Já o nível 6 - o Global Business Leader, Hooke (2018) compara a Richard Branson, dono do grupo Virgin. Nesse
estágio o empreendedor fica no negócio se quiser, pois já não é mais necessário. Um global business leader conta com
o C-level a sua disposição e conta com dividendos na sua remuneração.

As três fases de alavancagem do empreendedor

Para que o empreendedor avance a linha de alavancagem e se enquadre a partir do nível 4, Hooke (2018) elaborou os
fundamentos de crescimento.

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 Figura 7 - Fundamentos do crescimento
Fonte: HOOKE, Monty G. Growth Foundation, 2018.

Fase 1 – Delegação
Nesta fase o empreendedor está trabalhando no negócio e deseja ser remunerado por cada hora empenhada, mas nessa
fase ainda se dedica muito tempo a trabalhos administrativos não remunerados.

Fase 2 – Automação
Na automação já é possível ter uma equipe, podendo focar no que gera receita, você começa a ser remunerado pelo
trabalho que não está fazendo diretamente, segundo Hooke (2018).

Fase 3 – Duplicação
Você pode optar por estar ou não no negócio, pode focar no crescimento do negócio, em expandir o modelo de negócio
para ser exponencial, com novas parcerias, abrindo-se para o ecossistema e dar nova dimensão ao seu propósito.

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É o máximo da alavancagem pessoal – Paixão e Inovação. Um dos grandes hacks que os executivos tradicionais tem
muito a aprender com os empreendedores é sobre execução e experimentação. Definir uma estratégia e fazer um
acompanhamento rotineiro, como um ritual e estar flexível a mudar de rota é essencial para o crescimento da iniciativa.
O vídeo abaixo demonstra a trajetória de Elon Musk, em seu processo de crescimento nas diversas empreitadas,
enquanto empreendedor e o seguinte aborda a trajetória de Richard Branson – empreendedor de sucesso do Grupo
Virgin.

Você quer ver?

Veja os seguintes vídeos relacionados ao tema:
• A História de Elon Musk – Histórias Digitais
• A História de Richard Branson - O Bilionário criador do Grupo Virgin

“Hackeando” propósito
Para atingir esses patamares há uma longa jornada e requer autoconhecimento, Hooke (2018) recomenda:

Tenha como prioridade passar os dias fazendo o que você ama e o que é naturalmente talentoso, e faça a
diferença que deseja fazer no mundo. Então crie seu negócio para suportá-lo. É aí que a mágica acontece.

Nem sempre é simples identificar seus dons, tampouco perceber o que se gosta de fazer que possa ser monetizável. No
caso do empreendedor e do intraempreendedor que inicia um projeto sozinho, é normal que no começo do negócio não
se faça apenas aquilo que se ama ou se tem talento natural. Mas, ao identificar seus talentos, objetivos e propósito de
vida, o processo de compartilhamento torna-se natural, estimulante e o engajamento de outras pessoas é apenas uma
consequência e pouco a pouco o empreendedor adquire um time suficiente para focar no que de fato você gera valor e
faz a diferença na iniciativa.
Uma das formas de deixar seus talentos se sobressaírem, segundo Hooke (2018), é ter ciência do que não somos bons o
bastante e não insistir. Mas, uma vez feito isso, é preciso prestar mais atenção aos seus talentos para então compartilhá-
los.
A seguir, veja o vídeo Como a Netflix mudou o entretenimento - e para onde vai.

Vídeo
https://www.youtube.com/embed/LsAN-TEJfN0

Princípio do 80/20 e o Estado de Flow

Um dos princípios mais adotados, mas que ainda são muito válidos, especialmente na mentalidade hacker, é o
Princípio 80/20 que diz que 80% dos resultados deveriam ser provenientes de 20% dos esforços, o que faz refletir a
forma de organização e alocação do tempo dos líderes sobre produtividade e eficácia, conforme vimos nas aulas
anteriores – trazendo momentos de reflexão diárias sobre em que devemos no envolver.

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Mesmo quando não há plena ciência de onde está esses 20% de esforços, há formas fáceis de descobrir, segundo Hooke
(2018): quando estamos fazendo algo que flui facilmente e parece que não há esforço, estamos nos 20%, por outro lado,
quanto estamos fazendo algo que nos irrita, angustia, estressa e que deixa mais perto da procrastinação, provavelmente
trata-se do 80%.
Podemos também entender como o Estado de Flow, advindo da Psicologia Positiva, Csikszentmihalyi (1990)aborda a
sensação de êxtase e a sensação de que estamos fazendo a coisa certa na hora certa.
Csikszentmihalyi (1990)define:

FLOW como um estado mental onde o corpo e a mente fluem em perfeita harmonia, é um estado de
excelência caracterizado por alta motivação, alta concentração, alta energia e alto desempenho, por isso
também chamado de experiência máxima ou experiência ótima. As experiências de FLOW muitas vezes
são lembradas como os momentos mais felizes da vida da pessoa, os momentos onde ela se sentiu no seu
melhor.

Após o desenvolvimento de anos de pesquisa nas mais diferentes áreas, Csikszentmihalyi (1990) compreendeu que o
estado de flow é atingido quando:
• Nos sentimos imersos no que estamos fazendo - com foco e concentração;
• Há um sentimento de êxtase, estar fora da realidade diária;
• Há clareza no que precisa ser feito, e conciência de quão bem está sendo executado, o feedback é instantâneo;
• Há a noção de que a atividade é factível e de que nossas competências são adequadas para sua execução;
• Há serenidade, sem preocupações e um sentimento de autocrescimento;
• Há o sentimento de que as horas passam como minutos – não sentimos o tempo passar;
• Há motivação intrínseca, há a sensação de auto recompensa e sobressai ao ego.
E Csikszentmihalyi (1990) estruturou graficamente, quando alcançamos o estado de flow, em que o nível de desafio é
compatível com as habilidades necessárias para execução da atividade:

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 Figura 8 - Estado de flow
Fonte: Adaptado de Csikszentmihalyi – Finding Flow (1997).

Quanto maior o desafio e nosso grau de competência, maior a tendência a estar em flow. O livro ainda traz lições, como:
• A busca pelo autocrescimento
• Foco nas tarefas, evitando distrações
• Ciência de que para aprender algo novo e interessante é necessário enfrentar desafios
• A disciplina com apoio no alcance do estado da conscientização
• Gamificação do trabalho, com recompensas pessoais
• Autoexpressão e crescimento dependem de nossos relacionamento com família e amigos
• Descubra seu propósito de vida e os coloque em prática.

Você quer ver?

Veja alguns vídeos relacionados ao tema:
• What is the Flow Theory?
• Flow - o Segredo da Felicidade

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Minimalismo e a maximização de recursos aplicado à
organizações
Minimalismo é um movimento iniciado no século XX, preocupa-se em fazer uso de poucos elementos fundamentais
como base de expressão. Se aplica à música, artes plásticas, design, linguística e por que não ser aplicado às
organizações? Ser Asset light (ter poucos ativos físicos e monetizar sobre ativos intangíveis); ser eficiente nos gastos
consumir pouco e otimizar resultados. Em meio a escassez de recursos, seu uso racional e inteligente visando à
maximização de valor extraído de um mesmo ativo é essencial.
Um empreendedor hacker, busca de forma não óbvia propiciar soluções até então inacessíveis à grande massa ou
atende a uma necessidade de forma única. Maximiza a percepção de valor sobre um produto e se beneficia da
capacidade computacional, do processamento de dados, da capacidade de banda e do efeito de rede para obter
resultados exponenciais a um baixo custo.
Um grande desafio da economia industrial, estruturada em ativos é encontrar seu novo modelo e ser o disruptor do
sistema.
A invenção do streaming trouxe uma série de revoluções que mudaram completamente nossa forma de lidar com
música, filmes, televisão e telefonia. Provocou mudanças estruturais no mercado de entretenimento - gravadoras
desapareceram, a Blockbuster foi à falência, a indústria fonográfica teve de se reinventar, os aparelhos celulares
passaram a ser mais relevantes pela sua capacidade de armazenagem e passaram a ser vistos como um importante canal
para os serviços streaming.
O streaming tornou-se o meio mais popular de distribuição de mídia, que na metade dos anos 1990 iniciou transmitindo
áudio e mais perto dos anos 2000 foi evoluindo para imagens e filmes. Foi nesse contexto que surgiu empresas como
Napster, no início dos anos 2000, um dos pioneiros a fornecer acesso a músicas e filmes em suas mídias gratuitamente,
porém, após forte pressão da indústria fonográfica foi fechado, respondendo processos judiciais por quebras de direito
autoral. Mas, já era tarde, a tecnologia estava ali, a sociedade aderiu, era necessário regular. Anos mais tarde, foi
comprado e passou a vender músicas a seus usuários. (POZZEBOM, 2015).
Foi nesse cenário que iTunes, Netflix, sempre aberta à experimentação aproveitaram a oportunidade identificada e se
desenvolveram, o que também fez com que milhares de indústrias se vissem obrigadas a abandonar seus antigos
modelos de negócio como uma questão de sobrevivência, embora, nem todas tiveram o mesmo êxito na transição.
Outros casos como o da Uber (a maior plataforma de mobilidade global, que não possui veículos – à exceção de alguns
países) e o Airbnb (o maior canal de reservas de hospedagem) demonstram que a capacidade de geração de valor, por
meio de plataforma digitais e baixa alavancagem de ativos é possível e destrói mercado inteiros que possuem foco no
ativo e não no trabalho a ser feito (Christensen, 2016).
Nesse artigo publicado pela Revista Exame em 2017, são demonstrados os efeitos do streaming no crescimento da
Netflix em mais de 190 países e o impacto sobre emissoras de TV brasileiras.

Você quer ler?

Veja o artigo de Eduardo Salgado: Como a revolução do streaming mudou as TVs e Hollywood.
O material pode ser visto clicando aqui!

- 22 -
Antecipando o futuro com sinais fracos

O que é um sinal fraco?

Eventos como a “A Bolha Imobiliária americana” e o uso excessivo de instrumentos derivativos que antecederam “a
Crise” em 2008 já davam sinais desde 2001 de que algo poderia acontecer, segundo Schoemaker e Day (2009), mas,
ainda assim, esses sinais foram simplesmente ignorados por renomadas instituições financeiras e investidores.
Referências como Warren Buffet e Edward Gramlich, entre 2001 e 2003, haviam alertado que esses movimentos
poderiam causar impactos mais tóxicos. Mas, por que esses sinais não foram interpretados e levados a sério? Afinal o
que são sinais fracos?

Sinais fracos são os primeiros sintomas ou sinais precoces de uma mudança informando sobre uma
tendência de fortalecimento e trazendo informações que ainda não são vistas, por exemplo. nas
estatísticas...Sinais fracos precisam passar por filtros para influenciar o processo estratégico, sendo os
fenômenos que influenciam uma empresa e seu ambiente operacional, sendo novos e surpreendentes na
estrutura do receptor(YRITYS, 2014).

Outra definição para sinal fraco é de Schoemaker e Day (2009):

Uma informação aparentemente aleatória ou desconectada que, a princípio, parece ser ruído de fundo, mas
pode ser reconhecida como parte de um padrão significativo, visualizando-a através de um quadro
diferente ou conectando-a a outras informações.

Dentre as características de sinais fracos, para Dufva (2019) destacam-se:

Novidade
Indica algo novo ou sob uma nova perspectiva sobre algo conhecido.
Surpreendente
Gera surpresa para quem o interpreta.
Desafiador
Um sinal fraco desafia as premissas atuais, o que o torna difícil de ser detectado e pode ser facilmente ignorado.
Significativo
Sugere algo que pode ter um impacto no futuro.
Atraso
Geralmente, trata-se de algo que ainda não é significativo, mas requer tempo para amadurecer.
Há uma série de fatores que podem impactar na interpretação de sinais fracos, especialmente o hábito que o líder pode
ter de interpretar o que melhor lhe convém. Shoemaker e Day (2009) levantaram em pesquisas que apenas “20% das
empresas globais têm capacidade suficiente para detectar, interpretar e agir com os sinais fracos das ameaças e
oportunidades futuras”. Agora em 2020, é provável que este número não tenha aumentado tanto assim.

O que impacta na incapacidade de reconhecer um sinal fraco?

Sob a ótica humana apresentamos algumas fraquezas que impactam em nossa capacidade de reconhecer sinais, tais
como:

- 23 -
 • uma análise incompleta dos dados (falha cognitiva)...;
• pensamento de grupo induzido pelo estresse - um viés que valoriza o consenso acima do
pensamento independente - causado por prazos e isolamento (uma explicação dinâmica do grupo); e
• valores organizacionais que gradualmente normalizaram o perigo além do ponto de prudência
(uma explicação cultural ou institucional) – (SHOEMAKER e DAY, 2009).

O artigo ilustra um exemplo claro de como nossas crenças, podem ser prejudiciais na percepção dos sinais fracos – o
ataque à base de Pearl Harbor, pelo exército japonês durante a II Guerra Mundial.

Na manhã de 7 de dezembro de 1941, o capitão do destroier USS Ward ouviu explosões abafadas vindas
de Pearl Harbor, no continente. Esse capitão havia feito ataques de profundidade em um submarino
inimigo que se deslocava para o porto e aparentemente o afundara. No entanto, quando o capitão ouviu as
explosões enquanto navegava de volta ao porto, ele se virou para o tenente-comandante e disse: "Acho que
eles estão abrindo a nova estrada de Pearl Harbor para Honolulu". Apesar de seu encontro incomum com
um submarino estrangeiro naquela manhã, ele entendeu o som explosivo usando sua mentalidade em
tempos de paz e não percebeu os sinais das primeiras hostilidades entre os Estados Unidos e o Japão.

Compreender sinais fracos se torna um processo complexo, pois há muita ambiguidade, e o ser humanos, por natureza
julga logo o sinal, sem estressar cenários hipotéticos para análise, na busca por encontrar familiaridade com o evento
que estão se deparando. Schoemaker e Day (2009) afirmam que há divergência de direção ou carência de informação, a
mente humana molda os fatos para seus preconceitos.
Dentre os fatores que impactam neste processo, ao autores ainda relatam:
• Sobre vieses pessoais

Filtro
Os vieses pessoais impactam fortemente a leitura de sinais, inferência e julgamento humano retiram a objetividade de
uma análise. O que pode nos trazer excessiva confiança sobre uma opinião, sem se dar a oportunidade de pensar em
outras perspectivas, as buscas por informações podem visar a confirmação de uma opinião e não uma nova
possibilidade.

Inferência distorcida
Filtros cognitivos e emocionais podem ocasionar em distorção da realidade, especialmente na tentativa de racionalizar
uma crença. O pensamento positivo, por exemplo, pode nos “cegar” de sinais fracos de que algo ruim pode estar
acontecendo. Os autores também destacam o egocentrismo como armadilha, a necessidade de dar explicação para tudo
e o fato de enxergar a organização mais protagonista do que de fato representa.

Reforço
Além de filtrar as limitadas informações disponíveis, podemos cair na tentação de reforçar as hipóteses formuladas,
buscando dados que reforcem, conversando com pessoas que normalmente concordariam conosco e convergindo rápido
demais para uma única opinião, sem buscar o equilíbrio (SHOEMAKER e DAY, 2009).
• Sobre vieses Organizacionais
Os vieses organizacionais também podem ser armadilhas, uma vez que o pensamento em grupo ou até mesmo a
polarização, trabalhada em uma cultura e valores comuns pode reduzir a diversidade de interpretações e tender à
convergência de opiniões de forma equivocada.
O trabalho em grupo, em tese pode ter uma conotação positiva, pois pressupõe diversidade de pensamento, porém no
ambiente organizacional, o grupo pode ser vítima de análises rasas, falsas, sendo de consenso e poucas informações
coletadas, impactando em um pensamento de grupo (SHOEMAKER e DAY, 2009).
Outro fator que impacta negativamente, é a visão de silos da organização, que impede que a informação flua por toda
as áreas da organização. Um caso extremamente conhecido e trazido pelos autores Shoemaker e Day (2009), foram os
ataques terroristas de 11 de setembro de 2011, a Administração Federal de Aviação dos EUA recebeu 105 relatórios de

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inteligência 5 meses antes, com citações à Osama bin Laden ou Al Qaeda 52 vezes. Nenhum dos órgãos CIA, FBI ou
Departamento de Estado dos EUA tiveram a oportunidade de ter acesso integrado a esses dados, os fragmentos de
informação não faziam sentido e não permitiram que houvesse uma ação preventiva.
O processo de dar sentido a um sinal fraco na organização ocorre em um ambiente diverso e a própria reputação,
posição, história e preconceito acerca de quem transmite a informação também pode gerar maior ou menor crédito a
um sinal.

E como dar sentido aos sinais fracos?

• Uso da inteligência local

A adoção de mecanismo de inteligência distribuída, descentraliza e dá maior agilidade ao processo, para
Schoemaker e Day (2009), nesse modelo o compartilhamento de informações é chave, com a adoção de
procedimentos para cognição em tempo real e improvisação restrita, a fim de proporcionar flexibilidade e
rapidez em ambientes voláteis e altamente complexos.

• Aproveitamento de redes estendidas

Schoemaker e Day (2009) incentivam os líderes a ativarem sua rede ouvir parceiros, fornecedores, clientes e
outros no ecossistema da empresa, atuando como um extensor. O efeito de rede é bastante positivo pelo acesso
a variáveis distintas, entretanto, sua velocidade e volume de dados, também pode se tornar armadilha, devendo
o líder ser seletivo neste processo de captura.

• Mobilização de grupos de pesquisa

A adoção de grupos de pesquisa de sinais, pode ser uma ótima iniciativa para tornar um processo vivo essa
busca e dar foco nas potenciais fraquezas da organização, explorando aspectos que não fazem parte da pauta
rotineira.

Schoemaker e Day (2009) sugerem que sinais interessantes devem ser amplificados, fazendo parte desta abordagem:
• Teste várias hipóteses. De modo a não criar uma visão míope, dado o modelo mental organizacional. Líderes
tem dificuldade para lidar com ambiguidade, mas este exercício é fundamental para expansão - especule sobre
potenciais impactos primários, secundários, terciários e em cascata adicionais a esses sinais, Bolton (s.d.).
• Investigue a sabedoria da multidão.Surowiecki, apud Schoemaker e Day (2009) apresentou pesquisa “que
mostra que grupos ou mercados costumam fazer julgamentos muito melhores do que indivíduos”. Algumas das
sugestões é a de ouvir a organização como um todo, por meio de mercados de opiniões, dando espaço para a
diversidade.
• Desenvolva diversos cenários. Sinais fracos são carregados de incertezas, o consenso não é saudável e prever
diferentes cenários para a organização pode ser uma caminho valioso na redução da variáveis incertas e não se
colocará refém de uma visão única, sendo possível extrapolar o impacto dos sinais sobre a organização.
Assim como a sondagem e esclarecimento também são parte deste processo de dar sentido a um sinal fraco,
recomendam Schoemaker e Day (2019):

• Procure novas informações para "confrontar a realidade"

Bossidy e Charan apud Schoemaker e Day (2019), afirmam que grandes falhas nos negócios ocorrem por falha
em confrontar a realidade e mencionam o caso da EMC, que por falta de exercitar a realidade, acreditava que
não estava sofrendo ameaças de mercado e que a queda nas vendas era apenas um “atraso nos pedidos”, esse
processo auxilia na identificação de oportunidades e ameaças em potencial.

• Incentive conflitos construtivos

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 A adoção de conflitos construtivos de ideias permite a averiguação e interpretação de dados. Conflitos voltados
para a razão potencializam as chances de uma tomada de decisão adequada, pois impacta numa melhor coleta
de informações, e um aprofundamento nas questões. Cabe aos líderes permitir a participação de diferentes
camadas da organização. Fazer perguntas e discutir em profundidade a relevância dos sinais e sua influência
potencial.

• Confie na intuição experiente

Gerentes experientes devem confiar mais em sua intuição e seus domínios. A chave desse tema é saber quando
e como confiar em sua intuição para contribuir com a análise.

Neste processo, é essencial ampliar sua perspectiva, Schoemaker e Day (2009) dizem que “as organizações devem
usar múltiplas perspectivas para fornecer uma visão periférica maior. Ao contrário dos seres humanos, as organizações
podem atrair mais de dois olhos para entender o que estão vendo”.
Buscar ver o “big picture” é algo complexo nesse processo, técnicas isoladas não são suficientes para responder ao
todo, devido sua limitação. A busca por analogias pode distorcer a análise.
Implante várias lentes. Conforme os autores, uma maneira de sistematizar o processo de triangulação é observar sinais
fracos por meio de várias lentes de cenário, conversar com clientes e concorrentes. Explorando como os sinais podem
interagir entre si e com o sistema.
Ter uma área de futurologia e/ou inteligência para captura de sinais fracos, pode colocar em situação de despreparo e
fragilidade uma organização que não se preparou para lidar com sinais fracos.
Para apoiar o processo de identificação de sinais fracos pelo líder, Bolton (s.d.) sugere a descoberta das respostas para
as seguintes perguntas que devem ser feitas:

• Qual é a área de interesse (por exemplo, um problema, um espaço industrial, um grupo de

consumidores ou outro assunto)?
• Que suposições sobre o futuro estão embutidas na maneira como as pessoas falam sobre o
domínio? Quais sistemas e forças maiores moldam esse espaço?
• Quais são alguns dos principais temas e tópicos a serem explorados?
• Quais são as incógnitas conhecidas? Sobre o que precisamos aprender mais?
• Onde podemos encontrar as incógnitas desconhecidas? Que informação sentimos que está
faltando?
• Sobre o que já sabemos o suficiente?
• Sobre o que não sabemos?

Yritys (2014) afirma que os sinais fracos podem ser identificados e interpretados em: “grupos de think-tanks,
brainstorming, método Delphi ou uma estrutura de gestão de padrões, que significa coletar sinais de sinais fracos em
revistas, principalmente relacionadas à economia”. Também considera a observação geral do ambiente.
Preferencialamente, com uma equipe mobilizada, os sinais precisam ser interpretados e trabalhados continuamente.
Oportunidades capturadas devem ser apresentadas às áreas, os resultados das pesquisas podem ser divulgados e
trabalhados em grupos e explorados.
Como suporte na padronização e na interpretação de sinais fracos, Webb (2020), compartilha sua experiência sobre as
onze fontes de disrupção que toda organização precisa monitorar e estão fora do controle do c-level. Em seus estudos,
descobriu que nos últimos 15 anos todas as mudanças que aconteceram no mundo foram em uma ou mais dessas fontes,
demonstradas a seguir:

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 Figura 9 - As onze fontes de disrupção
Fonte: Webb (2020) The 11 Sources of Disruption Every Company Must Monitor – MIT Sloan Management Review

Segundo Webb (2020), as organizações devem prestar atenção em todas as onze fontes e devem buscar convergência,
inflexões e contradições. “Os padrões emergentes são especialmente importantes porque sinalizam algum tipo de
transformação”. Cabe aos líderes, fazer as conexões a seu contexto e definir planos de ação para pronta reposta, seja
uma oportunidade ou ameaça.
A chave está em adotar a mentalidade hacker como um acelerador para identificação desses padrões, antes que se
tornem tendências, e sua ação seja apenas cópia de um concorrente, ou que seja pego de surpresa em um estágio tarde
demais. A inquietação hacker atua como aliada nesse processo.

Você quer ver?

Veja os seguintes vídeos relacionados ao tema:
• Bill Gates: The next outbreak? We’re not ready
• A História da Netflix - TecMundo

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Sinais fracos e o desafio do CEO
Do CEO e dos altos executivos é esperado que tragam liderança de mercado, saúde financeira, sustentabilidade do
negócio, alto desempenho, baixo risco e respostas rápidas às adversidades que possam enfrentar, entretanto, no cenário
que vivemos, rumo à nova economia e à era digital, os competidores são cada vez menos óbvios. A obsolescência
tecnológica impacta diretamente a perecibilidade de um modelo de negócio, assim como o surgimento de novos
modelos disruptivos e as adversidades são cada vez menos previsíveis.
Diante deste cenário, Govindarajan (2016), sugere que o CEO avalie a vulnerabilidade de sua organização, adotando o
Modelo das três caixas:
• Primeiro, escrever cada uma das iniciativas em andamento na organização;
• Depois criar três caixas com o seguinte rótulo, conforme imagem a seguir;

Figura 10 - Caixas com rótulos

• Imagine seu setor daqui 5, 10 ou 20 anos;

• Considere todos os fatores de mudança que podem gerar a disrupção, conforme mencionado no item de sinais
fracos;
• Coloque cada iniciativa em andamento em uma das caixas criadas:
• Caixa 1 – Com foco em melhorar o desempenho hoje
• Caixa 2 – Aquelas que visam suspender algo (produtos, políticas, mentalidade, etc.)
• Caixa 3 – Aquelas que preparam a organização para o longo prazo
Idealmente, é necessário haver um equilíbrio entre as forças:
• Preservação (Caixa 1)
• Destruição (Caixa 2) e
• Criação (Caixa 3)
Entretanto, é comum que o foco seja sobre as iniciativas da Caixa 1, deixando as demais para segundo plano, o que
pode explicar o porquê a Google não foi criada pela Microsoft e o Skype pela AT&T (Govindarajan, Trimble – 2011).
Ceder às pressões de curto prazo é letal para qualquer organização que coloca seus esforços apenas sobre a Caixa 1 de
preservação e não desapegar (Caixa 2) de produtos que estão fadados à obsolescência, facilmente substituíveis significa
empreender recursos, esforços de operação e monitoramento sobre algo com data para morrer; além de velhas crenças,
bias e resistências que podem bloquear o avanço organizacional.

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Certamente, os próximos 20 anos não estão escritos em pedra, porém é preciso trilhar o caminho para manter-se
competitivo e ser responsável pela disrupção de seu mercado e não ser o elo fraco que a sofrerá, criando seu futuro
(Caixa 3).
Um dos pontos mencionados por Christensen (2016), é de que a estratégia do core business, consome recursos,
processos e é extremamente importante para os ganhos de curto e médio prazos, garantia de alto desempenho, baixa
tomada de risco, “previsibilidade”, vantagem competitiva e resultados financeiros, entretanto, os modelos de negócio
são perecíveis, é essencial ter a flexibilidade de correr para onde está o dinheiro, paulatinamente, perceber os sinais
fracos e provocar a disrupção em seu próprio mercado, criando novos mercados ou atendendo demandas reprimidas,
com foco na necessidade do cliente e na melhor forma possível de entrega.
Esses modelos requerem novos modelos de negócios, estratégia, estrutura e recursos próprios, de forma que não seja
absorvido pela intensidade da rotina do core e não tenham a devida prioridade.
Quanto ao processo de formulação da estratégia, o processo da caixa 1 e da caixa 3 é completamente diferente, segundo
Govindarajan e Trimble (2011), sugerem que o processo deve iniciar pela Caixa 2 com uma ação destruidora,
abandonando práticas conservadoras e tradicionais em detrimento de novas. O foco deixa de ser no histórico, mas na
tentativa de prever o futuro e extrapolação de mudanças não-lineares, sinais fracos, competidores e clientes não óbvios,
novas competências. E sabemos que isso não é nada fácil.

E como perceber os sinais fracos?

Quanto mais degraus subimos rumo ao topo da liderança, maior o distanciamento e isolamento das pessoas e da
dinâmica da operação.
Christensen (2016) alerta para a necessidade de observar estratégias emergentes, aquelas que surgem decorrentes da
reação apresentada pelos clientes e pelo dia a dia da operação, que podem ser absorvidas como aprendizado e tornarem-
se oportunidades a serem exploradas de forma estruturada e em algum grau podem tornar-se mais relevantes do que as
estratégias deliberadas – de longo prazo. Trazendo a visão da estratégia como um processo flexível e contínuo.
Ainda há o fato de que a média gestão pode bloquear boa parte das iniciativas, por entenderem que podem não capturar
o benefício para sua carreira. Para a captura dessas oportunidades emergentes é essencial abrir canais de
relacionamento e interação com a equipe de staff.
O CEO é um dos grandes responsáveis por reconhecer e tratar potenciais grandes mudanças, ter suas hipóteses
desafiadas, suas crenças testadas, porém esse distanciamento acaba por torná-lo míope. Outro aspecto relevante
levantado por muitos CEOs, é o fato de que as pessoas só lhe dizem o que elas acreditam que você quer ouvir, e tem
medo de lhe dizer o que acreditam que você não quer ouvir. (GREGERSEN, 2017)
Desta forma, além dos fatos cotidianos internos e externos às organizações, fica ainda mais difícil captar o sinais
fracos, livrar-se da ambiguidade e compreender como poderão impactar seu negócio.
Gregersen (2017), afirma que mesmo CEOs de grandes organizações inovadoras passam por esse dilema, e que eles
buscam deliberadamente situações diferentes em que possam se deparar com imprevistos propositalmente, de
modo a buscarem ativamente se deparar com situações adversas que lhes gerem insights.
Um outro desafio dos líderes apontado pelo ex-secretário de defesa dos Estados Unidos, Donald Rumsfeld em 2002, é
como lidar com riscos:

Aqueles que sabemos que sabemos.

Os que sabemos que não sabemos.
E aqueles que não sabemos que não sabemos.

Sendo o último, os mais complexos, o que no contexto de negócios são ameaças que devastam organizações que podem
se sentir supreendidas por inovações advindas de startups ou outros atores não mapeados.
Neste aspectos, a recomendação de Gregersen (2017) é fazer as perguntas certas, provocar o surgimento daquilo
que não sabemos que não sabemos, propiciando um ambiente saudável para o questionamento, dúvida e
construção e destruição de hipóteses.

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O acesso a grupos multidisciplinares e a demonstração de acessibilidade à equipe é fundamental, conversar com
acionistas, funcionários, analistas e clientes auxiliam no processo de obter diferentes perspectivas, estímulo ao reporte
de ideias e críticas ao que não está funcionando na organização. Gregersen (2017), cita o exemplo da Salesforce em que
seu fundador Marc Benioff, viajou o mundo em busca de insights que o inspirou a lançar esse negócio. Ele e a
liderança desenvolveram dois rituais, um deles chamado “tours de escuta”, em que viajam em busca de sinais fracos
estratégicos e outro airing grievances (transmissão de queixas), canal onde toda a organização informa o que não está
funcionando.
Para Gregersen (2017),

os executivos inovadores se colocam deliberadamente em situações nas quais podem estar

inesperadamente errados, incomumente desconfortáveis e excepcionalmente calados. Ao fazer isso,
aumentam suas chances de que as perguntas certas venham à tona para ajudá-los a captar os sinais fracos
críticos.

Os CEOs e a alta liderança vêem-se frequentemente pressionados por resultados, não errar e terem a última palavra,
entretanto, a cada vez que lidam com a imprevisbilidade e a ambiguidade estão mais suscetíveis ao erro, com menor
senso de competência e controle. Nesse sentido, todos erram, entretanto, a diferença de atitude é o que faz um líder
vencedor ou perdedor, pois aquele que mensura o tamanho de seus erros, reconhece o erro cometido e o ajusta
rapidamente, extraindo um novo aprendizado está mais propenso a vencer. Enquanto o líder que não reconhece seu erro
e leva consigo pessoas, as convencendo de que está certo, está fadado ao fracasso profissional e ao da própria
organização.
Lidar com o erro de forma positiva, pata Gregersen (2017) “significa superar o medo de parecer incompetente”. Ao
lidar com o desconhecido, o senso de alerta se torna mais aguçado, e cada sinal passa a ser capturado, de forma a
manter-se no controle e atento, mesmo que isso seja completamente exaustivo e fora da zona de conforto.
Executivos também são estimulados o tempo todo a ditarem regras, passar instruções, transmitir mensagens, entretanto,
uma oura forma eficaz de reconhecimento de sinais fracos pelo CEO, segundo Gregersen (2017) é estar disposto a
recepcionar mensagens, estar legitimamente aberto, curioso e interessado a ouvir.
Cruzar variáveis, conhecer diferentes pontos de vista e estar disposto a desapegar do bias pessoal, não buscar opiniões
apenas para validar as suas hipóteses, mas para expandir o conhecimento, traz a tona a oportunidade de fazer novas
perguntas, sair do óbvio.
Além disso, o uso do silêncio também é motivado para que sejam feitas pausas, de modo que haja tempo para refletir e
dar oportunidade de o interlocutor dizer o que realmente precisa ser dito ao responder uma pergunta, assim como
permite a formulação de uma pergunta melhor direcionada– prática adotado por Deval Patrick, ex-governador de
Massachusetts (GREGERSEN, 2017).
Uma vez amplificada a capacidade de captar sinais fracos, é hora de gerir as caixas 1 e 3, entretanto, o modelo de
gestão e monitoramento é diferente, enquanto na caixa de preservação o foco é medir por meio de resultados, trabalho
no prazo, custo e qualidade. Na caixa 3- que prepara para o futuro, a experimentação ganha espaço, a capacidade de
testar e mensurar desempenho com baixo investimento, seja por meio de protótipos, MVP, erros pequenos com rápida
adaptação e rápido aprendizado, maximizam o potencial sucesso.
Tanto Christensen (2016), quanto (Govindarajan e Trimble – 2011), concordam de que iniciativas disruptivas ou de
caixa 3 – criação do futuro – precisam ser tratadas em uma unidade de negócio própria, com recursos próprios, modelo
de negócio e estratégia específicos, bem como modelos de monetização únicos. Para que não seja perdida a prioridade
das iniciativas, tampouco confundidas com a caixa 1, que pode se sentir responsável, uma vez que inicialmente, os
recursos da caixa 3 serão advindos da caixa 1, e poderá levar um tempo para a caixa 3 tornar-se autossustentável.
O tratamento padronizado na avaliação de desempenho dos líderes que conduzem a Caixa 1 e a Caixa 3 é prejudicial
para o bom andamento da organização, uma vez que podem desestimular o processo de experimentação, além do fato
de que a caixa 3 pode não gerar resultados durante o mandato do líder, logo deve-se haver consicência para antecipar
tendências e entender que os frutos poderão ir além de seu ciclo, mas essencialmente, são em pró do futuro da
organização (GOVINDARAJAN e TRIMBLE – 2011).

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O artigo de Govindarajan e Trimble (2011) para a Harvard Business Review traz um exemplo claro da capacidade de
coordenar o equilíbrio das três caixas no caso da Infosys.

Você quer ler?

Leia o artigo O papel do presidente na reinvenção do modelo de negócios clicando aqui!

Conclusão
Ao longo dessa discssão objetivo foi demonstrar as diversas possibilidades que o life hacking e a mentalidade hacker
aportam ao repertório da liderança, permitindo com que possam lidar com maior serenidade rumo à era digital.
Passando pelo hacking de sua própria vida com a produtividade, o autoconhecimento e o sendo de propósito; até o
hacking da visão empreendedora, a busca pela disrupção de seus mercados e antecipação do futuro.
A grande mensagem é que estamos lidando com sistemas complexos o tempo todo e saber como tratá-los e resolvê-los
é fundamental para uma organização ágil e com visão de futuro.
O conteúdo abrangente tem a intenção de abrir conversas que se inter-relacionam sistemicamente, entretanto, não
vislumbram esgotar o conteúdo. Dessa forma, sugere-se a busca pelas temáticas de maior talento e interesse, para
potencializar os resultados organizacionais.

Sobre o autor
Fernanda Marinho é administradora, contadora, graduada pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – PUC
/SP, PMP certificada e tem MBA em Gestão de Estratégia e das Organizações pela Business School – São Paulo. Atua
como gerente sênior de firma de consultoria global, com 15 de experiência profissional, desenvolvendo serviços de
transformação organizacional, por meio de inovação e tecnologia, além de gestão de projetos e finanças.
Atualmente, atua em transformação digital com open innovation, com foco no desenvolvimento de novos modelos de
negócios e design de soluções integradas ao ecossistema de startups, permitindo novos modelos de posicionamento e
monetização - como plataformas, SaaS, venture building, transformando a entrega de valor e a experiência do cliente.

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• Sugestão de leitura complementar
REAGLE, Joseph M. Jr. Hacking Life - Systematized Living and Its Discontents. Cambridge: The MIT Press, 2019.
CHRISTENSEN, Clayton M. The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail.
Harvard Business Review Press, Boston, 3a edição 2016.
ALLEN, David. Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity. New York: Penguin, 2001.
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