Administração de Empresas de Eventos: Curso Técnico em Eventos

Administração de Empresas
de Eventos
Márcia Josefa Bevone Costa
Curso Técnico em Eventos
CÓDIGO DE BARRAS
ISBN
Administração de
Empresas de Eventos
Belém-PA
2013
Presidência da República Federativa do Brasil
Ministério da Educação
Secretaria de Educação Profissional e Tecnológica
© Instituto Federal do Pará

Este Caderno foi elaborado em parceria entre o Instituto Federal do Pará e a
Universidade Federal de Santa Catarina para a Rede e-Tec Brasil.
Equipe de Elaboração Coordenação de Design Gráfico

Instituto Federal do Pará – IFPA Juliana Tonietto/UFSC
Coordenação Institucional Design Instrucional

Erick Alexandre De Oliveira Fontes /IFPA Andreza Lopes da Silva/UFSC
Dóris Roncarelli/UFSC
Coordenação do Curso
Marinete Silva Boulhosa./IFPA Web Master
Rafaela Lunardi Comarella/UFSC
Professora-autora
Márcia Josefa Bevone Costa/IFPA Web Design
Beatriz Wilges/UFSC
Comissão de Acompanhamento e Validação Mônica Nassar Machuca/UFSC
Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC
Diagramação
Coordenação Institucional Bárbara Zardo/UFSC
Araci Hack Catapan/UFSC Breno Takamine/UFSC
Coordenação do Projeto Projeto Gráfico

Silvia Modesto Nassar/UFSC e-Tec/MEC
Coordenação de Design Instrucional

Beatriz Helena Dal Molin/UNIOESTE e UFSC
Catalogação na fonte pela ...

C837a Costa, Márcia Josefa Bevone
Administração de empresas de eventos / Márcia
Josefa Bevone Costa. – Belém : Instituto Federal
de educação, Ciência e Tecnologia do Pará, 2013.
62 p. : il., tabs.
Inclui bibliografia
1.Administração de empresas. 2. Eventos especiais. 3.
Clima organizacional. 4. Empreendedorismo.
4. Negócios. I. Título.
CDU: 658
Apresentação e-Tec Brasil
Bem-vindo a Rede e-Tec Brasil!
Você faz parte de uma rede nacional de ensino, que por sua vez constitui
uma das ações do Pronatec - Programa Nacional de Acesso ao Ensino Téc-
nico e Emprego. O Pronatec, instituído pela Lei nº 12.513/2011, tem como
objetivo principal expandir, interiorizar e democratizar a oferta de cursos de
Educação Profissional e Tecnológica (EPT) para a população brasileira propi-
ciando caminho de o acesso mais rápido ao emprego.
É neste âmbito que as ações da Rede e-Tec Brasil promovem a parceria entre a
Secretaria de Educação Profissional e Tecnológica (SETEC) e as instâncias promo-
toras de ensino técnico como os Institutos Federais, as Secretarias de Educação
dos Estados, as Universidades, as Escolas e Colégios Tecnológicos e o Sistema S.
A educação a distância no nosso país, de dimensões continentais e grande
diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso à educação de qualidade, e promover o fortalecimento da
formação de jovens moradores de regiões distantes, geograficamente ou
economicamente, dos grandes centros.
A Rede e-Tec Brasil leva diversos cursos técnicos a todas as regiões do país,
incentivando os estudantes a concluir o ensino médio e realizar uma forma-
ção e atualização contínuas. Os cursos são ofertados pelas instituições de
educação profissional e o atendimento ao estudante é realizado tanto nas
sedes das instituições quanto em suas unidades remotas, os polos.
Os parceiros da Rede e-Tec Brasil acreditam em uma educação profissional
qualificada – integradora do ensino médio e educação técnica, - é capaz de
promover o cidadão com capacidades para produzir, mas também com auto-
nomia diante das diferentes dimensões da realidade: cultural, social, familiar,
esportiva, política e ética.
Nós acreditamos em você!

Desejamos sucesso na sua formação profissional!
Ministério da Educação
Fevereiro de 2013
Nosso contato
[email protected]
3 e-Tec Brasil
Indicação de ícones
Os ícones são elementos gráficos utilizados para ampliar as formas de

linguagem e facilitar a organização e a leitura hipertextual.
Atenção: indica pontos de maior relevância no texto.
Saiba mais: oferece novas informações que enriquecem o

assunto ou “curiosidades” e notícias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossário: indica a definição de um termo, palavra ou expressão

utilizada no texto.
Mídias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

desenvolvam atividades empregando diferentes mídias: vídeos,
filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em

diferentes níveis de aprendizagem para que o estudante possa
realizá-las e conferir o seu domínio do tema estudado.
5 e-Tec Brasil
Sumário
Palavra da professora-autora 9
Apresentação da disciplina 11
Projeto instrucional 13
Aula 1 – Administração: história,

conceitos, princípios e funções 15
1.1 História 15
1.2 Conceitos 19
1.3 Funções 21
1.4 Princípios 24
Aula 2 – Ambiente organizacional 27

2.1 Relação da organização com a sociedade 27
2.2 Ambiente externo 28
2.3 Ambiente Interno 31
Aula 3 – Formas de propriedade e associação

em empresas de eventos 33
3.1 Empresa 33
3.2 Formas de propriedade 35
Aula 4 – Empreendedorismo e plano de negócios 41

4.1 Empreendedorismo 41
4.2 Plano de negócios 50
Referências 61
Currículo da professora-autora 62
7 e-Tec Brasil
Palavra da professora-autora
Olá caro estudante,

No mundo moderno, a gestão de empresas com qualidade é uma ques-
tão de sobrevivência. Não se pode mais duvidar que um trabalho feito com
conhecimento, com técnica e com atitudes profissionais agregadas a ativi-
dades, resultará num aumento de produtividade e melhor competitividade
para sobrevivência das empresas.
Nesse contexto, nossa disciplina Administração de Empresas de Eventos irá
proporcionar a vocês a oportunidade de conhecer a área administrativa do
setor de eventos. Como qualquer, as empresas de eventos são organizações
que possuem suas especificidades dentro de seu ambiente, necessitando
cada vez mais de pessoal qualificado para atuar na área.
Ao longo do caderno, teremos oportunidade de discutir sobre a disciplina
de forma bem clara e objetiva, tirando as dúvidas que poderão surgir no ca-
minho. Desde já colocamo-nos à disposição para quaisquer esclarecimentos.
Bom curso!
Professora Márcia Josefa Bevone Costa
9 e-Tec Brasil
Apresentação da disciplina
Esta nossa disciplina Administração de Empresas de Eventos tem como obje-

tivo desenvolver competências e habilidades relacionadas às funções admi-
nistrativas no processo de planejamento, organização, coordenação e exe-
cução de eventos.
Para um melhor entendimento do tema, a disciplina está organizada em

quatro aulas apresentadas distintamente neste caderno. Na primeira aula
apresentamos a história, os conceitos, os princípios e as funções da adminis-
tração, possibilitando a introdução do estudo da temática em questão.
Na segunda aula, trabalhamos o ambiente organizacional, apresentando to-

dos os fatores que interferem interna e externamente nas organizações.
Já na terceira aula abordaremos as formas de propriedade e associação em

empresas, apresentando as formas jurídicas de funcionamento das mesmas.
E por fim, na quarta e última aula trabalharemos a temática de empreende-

dorismo e plano de negócios, no qual subsidiará na construção do plano de
negócios que você irá elaborar para a avaliação final da disciplina.
Para que você aproveite ao máximo esta disciplina, sugerimos que ao longo
desse caderno, cumpra as atividades de aprendizagem propostas em cada
aula e busque auxilio, de seu tutor através do Ambiente Virtual de Ensino-
-Aprendizagem (AVEA), sempre que necessário.
11 e-Tec Brasil
Projeto instrucional
Disciplina: Administração de Empresas de Eventos (carga horária: 80h).
Ementa: Administração: história, conceitos, funções e princípios. Ambiente

Organizacional. Formas de Propriedade e Associação em Empresas de Eventos.
Empreendedorismo e Plano de Negócios.
CARGA
OBJETIVOS DE
AULA MATERIAIS HORÁRIA
APRENDIZAGEM
(horas)
1. Administração: Descrever a administração em sua
Caderno da disciplina. Fórum de
história, conceitos, história e conceito.
discussão e materiais disponibili- 20
princípios e Conhecer os fundamentos e as técnicas
zados no AVEA.
funções da administração de empresas.
Identificar o processo de relação da
2. Ambiente organização com a sociedade. Caderno da disciplina e mate-
20
organizacional Definir os fatores que influenciam os riais disponibilizados no AVEA.
ambientes organizacionais.
3. Formas de pro-
Caracterizar a organização e o processo
priedade e associa- Caderno da disciplina e mate-
administrativo da empresa. 20
ção em empresas riais disponibilizados no AVEA.
Conhecer os serviços de eventos.
de eventos
4. Empreendedo- Identificar a temática do empreende-
Caderno da disciplina e mate-
rismo e plano de dorismo. 20
riais disponibilizados no AVEA.
negócios Reconhecer um Plano de Negócios (PN).
13 e-Tec Brasil
Aula 1 – Administração: história,
conceitos, princípios e funções
Objetivos
Descrever a administração em sua história e conceito.
Conhecer os fundamentos e as técnicas da administração de empresas.
1.1 História
A sociedade humana é formada por organizações que fornecem os meios
para o entendimento de necessidades das pessoas. Por exemplo, serviços de
saúde, água e energia, segurança pública, controle de poluição, alimenta-
ção, diversão, educação em todos os níveis, ou seja, praticamente tudo em
uma sociedade depende de organizações.
Autores da área, como Maximiano (2006), afirmam que as organizações estão

por toda parte. A Faculdade é uma delas, assim como as Universidades e os
Institutos. Podemos ainda considerar organizações a prefeitura, a padaria da
esquina, o aeroporto, o teatro, o shopping center e cada uma de suas lojas, etc.
As organizações são complexas e diferenciadas, cada qual com característi-

cas específicas, por exemplos: indústrias, empresas comerciais, empresas de
serviços, sindicatos, hospitais, clubes esportivos, etc.
As organizações fornecem os meios de subsistência para muitas pessoas. Salá-

rios, abonos, lucros distribuídos e outras formas de remuneração são fornecidos
às pessoas, em retribuição por seu trabalho ou seu investimento. São esses rendi-
mentos que permitem às pessoas adquirir os bens e serviços de que necessitam.
O desempenho das organizações é importante para clientes e usuários, ou

seja, o resultado influência funcionários, acionistas, fornecedores e para a
comunidade em geral. Para atender a todas essas expectativas, as organiza-
ções precisam ser bem administradas. É a administração que faz organizações
serem capazes de utilizar corretamente seus recursos e atingir seus objetivos.
Objetivos e recursos são as palavras-chaves na definição de administração e

também de organização.
Aula 1 – Administração: história,conceitos, princípios e funções 15 e-Tec Brasil

Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar um dado
objetivo ou conjunto deles. Além de objetivos e recursos, as organizações
têm dois outros componentes importantes: processos de transformação e
divisão do trabalho, como ilustra a Figura 1.1.
Recursos Objetivos
Humanos
Processos de
Materiais
Transformação
Financeiros Produtos
Informação Serviços
Divisão do
Espaço
Trabalho
Tempo
Figura 1.1: Componentes de uma organização

Fonte: Adaptada de Maximiano (2006)
As organizações são grupos sociais orientados para a realização de objetivos

que de forma geral se traduzem no fornecimento de produtos e serviços.
Toda organização existe com a finalidade de fornecer alguma combinação
de produtos e serviços, como nos sugere o Quadro 1.1.
Quadro 1.1: Diferenças básicas entre bens e serviços

Bens Serviços
Tangíveis. Intangíveis.
Homogêneos. Heterogêneos.
A produção antecede a distribuição, que antecede o
A produção, a distribuição e o consumo são simultâneos.
consumo.
Valor principal é produzido em fábricas. O valor principal é produzido nas interações (encontros).
O cliente em geral não participa do processo de
O cliente participa do processo de produção.
produção.
Pode ser mantido em estoque. Não pode ser estocado para consumo futuro.
Transfere propriedade. Não transfere propriedade.
Fonte: Adaptado de Ambrósio e Siqueira, 2002
Para entender melhor, imagine, por exemplo, uma empresa montadora de

veículos que produz e comercializa ônibus, caminhões, peças e componen-
tes (produtos) e presta serviços como assistência técnica e treinamento de
pessoal de suas concessionárias.
e-Tec Brasil 16 Administração de Empresas de Eventos

Um outro exemplo de serviço que podemos visualizar é remetendo nossa aten-
ção à Prefeitura de uma cidade ou ao governo de um Estado que têm inúmeros
objetivos nas áreas da saúde, educação, transportes, assistência social e outros.
Note que, por meio do fornecimento de bens e serviços, as organizações

procuram alcançar outros resultados: proporcionar lucros e subsistência para
seus proprietários e investidores ou cumprir um papel na sociedade, sem
objetivo de lucro.
As pessoas são o principal recurso das organizações. Em essência, as organi-

zações são grupos de pessoas que usam recursos: materiais, como espaço,
Intangíveis
instalações, máquinas, móveis e equipamentos, e intangíveis como tempo Tudo o que não podemos tocar e
tão pouco armazenar.
e conhecimentos.
Por meio de processos, a organização transforma os recursos para produzir

os resultados. Maximiano (2006) afirma que um processo é um conjunto ou
sequência de atividades interligadas, com começo, meio e fim, que utiliza
recursos, como trabalho humano e equipamentos, para fornecer produtos e
serviços. Um processo é a estrutura de ação de um sistema. Todas as organi-
zações podem ser desmembradas em processos.
Alguns processos comuns que encontramos na maioria das organizações são

quatro, como você pode verificar na descrição a seguir.
• Produção: transformação de matérias-primas, por meio da aplicação de

máquinas e atividades humanas, em produtos e serviços.
• Administração de encomendas: transformação de um pedido feito por

um cliente na entrega de uma mercadoria ou prestação de um serviço.
• Administração de recursos humanos: transformação de necessidades

de mão-de-obra em disponibilização de pessoas, desde seu emprego até
seu desligamento da organização.
Maximiano (2006) explica que a divisão do trabalho é um processo que per-

mite superar as limitações individuais por meio das especializações. Quando
juntamos as tarefas especializadas, temos condições de oferecer produtos e
serviços que ninguém conseguiria fazer sozinho. Em uma organização, cada
pessoa, bem como cada grupo de pessoas realiza tarefas específicas que

contribuem para a realização dos objetivos. Assim como as organizações são
especializadas em determinados objetivos, as pessoas e os grupos que nela
trabalham são especializados em determinadas tarefas.
Atualmente existem diferentes organizações para fornecer todos os tipos

de produtos e serviços. Elas podem ser classificadas de muitas maneiras: por
tamanho, por natureza jurídica, por área de atuação e por outros critérios.
Num cenário amplo, as organizações podem ser classificadas em três prin-

cipais tipos, segundo o setor da economia, como nos mostra Maximiniano
(2006), a saber:
• Governo: compreende as organizações do serviço público que adminis-

tram o Estado e prestam serviços aos cidadãos. O Estado é uma entidade
jurídica que ordena a vida dos cidadãos de um país ou nação. São funções
do Estado: arrecadação de impostos, produção de leis, defesa, justiça, edu-
cação, diplomacia e segurança pública, entre outras. O governo cuida des-
sas funções por meio de organizações de vários tipos: órgãos da adminis-
tração pública direta (como os ministérios e secretarias), autarquias (como
as universidades e institutos públicos), fundações e empresas estatais.
• Empresas: este segundo setor refere-se ao mercado e é ocupado pelas

empresas privadas com fins lucrativos.
• Organizações do terceiro setor: essas organizações, algumas delas

chamadas organizações não governamentais ou ONGs, não têm finali-
dade lucrativa. As ONGs dedicam-se a diferentes causas como educação,
assistência médica, desenvolvimento humano e comunitário ou represen-
tam os interesses de um grupo social.
Pronto, você já começou a estudar administração, através da introdução da

temática da organização. Ou será que devemos dizer gestão, gerenciamento
ou gerência? Tanto faz, você verá logo em seguida.
1.2 Conceitos
Administração é uma palavra antiga, associada a outras que se relacionam
com o processo de tomar decisões sobre recursos e objetivos. Administração
significa, em primeiro lugar, ação. Kwasnicka (2006) explica que a palavra
administração tem vários significados, e não há um padrão universalmente
aceito para a definição do termo.

O dicionário Aurélio aponta vários significados para o termo administração, tais
como: gerir, ministrar, conferir, governar, dirigir (instituição), sendo que o mais
importante e consistente uso do termo é aquele em que ele é visto como um pro-
cesso integrativo fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos.
A palavra administração vem do latim, assim como manejo (que corresponde ao

inglês management) e gestão (que corresponde ao espanhol gestión e ao fran-
cês gestion). Todas têm o mesmo significado: um processo dinâmico de tomar
decisões sobre a utilização de recursos para possibilitar a realização de objetivos.
Kwasnicka (2006) que afirma que administrar é um processo integrativo da

atividade organizacional que permeia nossa vida diária. A necessidade de ad-
ministrar surge do confronto entre as variáveis que compõem uma atividade
formalmente estruturada, como recursos materiais e humanos, tecnologia,
restrições ambientais, entre outros. A administração não está confinada ape-
nas a setores produtivos de bens e serviços. Até mesmo um núcleo familiar
requer certo grau de administração. Por exemplo, muitas vezes precisamos
administrar nossa vida familiar, nossas finanças domésticas, etc.
A qualquer momento, um indivíduo poderá sozinho, ou em conjunto com

outra pessoa ou em grupo, iniciar um negócio, que necessita ser gerenciado,
para que qualquer que seja o problema decorrente dessa união, ele seja mi-
nimizado, ou mesmo previsto, em função de um objetivo principal.
São muitas razões pelas quais se inicia um negócio: a independência, a utili-

zação de uma boa ideia, a projeção social, o poder, o desafio. Para que esses
objetivos sejam atingidos, há necessidade de interrelação intensa entre os
membros do grupo que está no negócio e direção de trabalho oferecida pela
forma como o negócio será ou está sendo conduzido.
Segundo Kwasnicka (2006), o estudo da administração em sua fase intr odu-

tória tem como objetivo permitir ao indiví duo:
• 1º tomar conhecimento da origem e dos vários temas que envolvem esse

campo da ciência;
• 2º conhecer a área da organização com a qual mais se identifica para fu-

tura especialização (marketing, finanças, produção, recursos humanos);
• 3º identificar quais as técnicas e os princípios mais adequados para a

solução dos problemas de nível micro e macro.

A administração é uma arte – uma profissão ou área de ação humana que
envolve a aplicação de habilidades. Algumas pessoas revelam habilidades
excepcionais como administradores, nos mais variados tipos de organizações
e empreendimentos humanos.
As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos são administra-

dores, gerentes ou gestores.
Quase todas as pessoas, independente da posição hierárquica que ocupam,

ou do título de seus cargos, desempenham tarefas da administração. Quem
quer que esteja manejando recursos ou tomando decisões está administran-
do. O processo de administrar é importante em qualquer escala de utilização
de recursos: pessoal, familiar, organizacional e social.
Como destacamos anteriormente, cada indivíduo ou membro de uma famí-

lia em seu dia-a-dia é cheio de decisões que têm conteúdo administrativo.
Definir e procurar realizar objetivos pessoais, por exemplo, planos de carrei-
ra, elaboração e acompanhamento de orçamentos domésticos, escolha da
Ao longo deste nosso curso
inúmeras oportunidades de época das férias e programação de uma viagem.
tomar decisões administrativas,
para realizar tarefas simples e
complexas, são apresentadas. Assim, como as demais profissões, por exemplo, pesquisadores, engenheiros,
Busque alguns exemplos em seu
dia-a-dia ou por meio de uma médicos, advogados ocorrem o mesmo. Ou seja, os profissionais em suas di-
pesquisa na internet e organize- ferentes atribuições e formações realizam atividades que exigem habilidades
os, organizados em um quadro,
em arquivo digital. Compartilhe-o de planejamento, organização, controle e trabalho em equipe. O conteúdo
com seus colegas e tutor através
do Ambiente Virtual de Ensino-
administrativo no trabalho desses profissionais justifica o estudo da adminis-
Aprendizagem (AVEA). tração nas escolas de engenharia, medicina e outras disciplinas técnicas.
Nas organizações, os administradores ou gerentes são as pessoas responsá-

veis pelo desempenho de outras pessoas, que formam sua equipe, e sobre
essa equipe têm liderança. A liderança é um tipo especial de recurso, que dá
aos gerentes a capacidade ou poder de tomar decisões e acionar o trabalho
de seus funcionários e outros recursos. Nas organizações os gerentes são
também chamados, genericamente, de chefes.
Tomar decisões é a essência do trabalho de um administrador. Tão impor-

tante é o processo decisório para a administração que muitos autores enten-
dem os dois como sinônimos, já que quando você administra, está tomando
decisões e vice-versa. As tarefas de liderar, planejar, organizar, executar e
controlar são todas feitas de decisões interligadas.

1.3 Funções
A administração é um processo dinâmico de tomar decisões e realizar ações
que compreende cinco processos principais interligados: planejamento, or-
ganização, liderança (e outros processos da gestão de pessoas), execução e
controle. Os processos administrativos são chamados também de funções
administrativas ou gerenciais. Maximiano (2006) descreve os principais pro-
cessos administrativos. Veja a seguir.
• Planejamento: o processo de planejamento é a ferramenta para admi-

nistrar as relações com o futuro. As decisões que procuram, de alguma
forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro,
são decisões de planejamento.
• Organização: é o processo de dispor os recursos em uma estrutura que

facilite a realização dos objetivos. O processo de organizar consiste no
ordenamento dos recursos, ou na divisão de um conjunto de recursos em
partes coordenadas, segundo algum tipo de critério ou princípio de clas-
sificação. O resultado desse processo chama-se estrutura organizacional.
• Liderança: é o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a rea-

lização de objetivos. A liderança é um processo complexo, que compreen-
de diversas atividades de administração de pessoas, como coordenação,
direção, motivação, comunicação e participação no trabalho em grupo.
• Execução: este processo consiste em realizar atividades planejadas, por

meio da aplicação de ações física e intelectual.
• Controle: o processo de controle procura assegurar a realização de objeti-

vos. Controlar é a função que consiste em comparar as atividades realizadas
com as atividades planejadas, para possibilitar a realização dos objetivos.

Para melhor entendimento desta nossa discussão, observe a Figura 1.2 que
sintetiza os principais processos de gestão.
Planejamento Organização
Liderança
Controle Execução
Figura 1.2: Processo de gestão

Fonte: Adaptada de Maximiano, 2006
De acordo com Maximiano (2006) temos também outro tipo de função: as

organizacionais, que são tarefas especializadas que as pessoas e os grupos
executam para que a organização consiga realizar seus objetivos. Todas as
organizações têm aproximadamente as mesmas funções.
As funções mais importantes de qualquer organização são: produção (ou

operações), marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanças e recursos hu-
manos. A coordenação de todas essas funções especializadas é o papel da
administração geral. A Figura 1.3 a seguir relaciona todas as principais fun-
ções organizacionais.
Administração
Geral Pesquisa e
Operações
Desenvolvimento
Marketing Recursos
Humanos
Finaças
Figura 1.3: Principais funções organizacionais

Fonte: Maximiano, 2006
Buscando ampliar nossa discussão vamos agora, antes de continuar com

esta reflexão, caracterizar cada um dos diferentes níveis de gestão e qual o
seu papel no crescimento e desenvolvimento de uma organização:
• Nível operacional: onde estão os gestores de primeira linha responsáveis

por orientar os empregados não gestores (técnicos) que estão diretamen-
te envolvidos com a produção e criação dos produtos da organização de
forma a pôr em prática o plano definido pelos níveis de gestão superiores.

• Nível tático: representa o nível intermédio entre a gestão de topo os
gestores de primeira linha. Os gestores intermédios coordenam os ges-
tores de base e são responsáveis por traduzir os objetivos genéricos e os
planos desenvolvidos pelos gestores estratégicos em objetivos e ativida-
des específicas (tácticas).
• Nível estratégico: onde encontramos os gestores que tomam decisões

que envolvem toda a organização, responsáveis por instituir os planos e
objetivos estratégicos em toda a organização. São os responsáveis de topo
de uma organização e tem como principais preocupações: fazer cumprir
os objetivos estratégicos de longo prazo, tendo em vista a missão da em-
presa; avaliar o desenvolvimento e crescimento global presente e futuro
da organização; e coordenar as relações da empresa com o exterior.
As competências exercidas pelos gestores variam com o nível de gestão em

que se atua e das funções de gestão que desempenha. A Figura 1.4 mostra
essa relação para cada uma das competências assinaladas na figura repre-
sentativa da relação das funções de gestão:
Níveis de Gestão Competências
Competências
de desenho e
Nível Precisa concepção
Estratégico
Nível Competências
Precisa
Táctico Humanas
Nível Precisa Competências

Operacional
Técnicas
Figura 1.4: Relação das funções de gestão

Fonte: http//www.mymsiad.blogspot.com
À medida que um gestor evolui do nível operacional para o nível estratégi-

co, as competências de desenho e concepção (capacidade de refletir e
de conceitualizar sobre ideias genéricas e abstratas ou situações complexas
relativas à organização) tornam-se mais importantes que as aptidões técni-
cas (capacidade para adaptar e usar conhecimentos, métodos e técnicas es-
pecíficas em atividades organizacionais concretas), no entanto, as relações
humanas (capacidade de compreender, motivar e “bem” trabalhar com as
outras pessoas) são essenciais em qualquer um dos níveis.

Os gestores dos diversos níveis de gestão são responsáveis por adotar ações
que possibilite a cada indivíduo contribuir da melhor maneira para a execução
dos objetivos do grupo organizacional. É certo que, apesar de se contribuir para
objetivos comuns, uma determinada situação pode variar consideravelmente
entre os diversos níveis da organização. Da mesma forma, o grau de autorida-
de exercida em cada nível é, igualmente, variável e os problemas tratados são
também diferentes. Além disso, o gestor pode coordenar pessoas no ramo das
vendas, engenharia, finanças, mas a verdade é que todos obtêm resultados
através do estabelecimento de relações com todos os níveis da organização.
Todos os gestores desempenham tarefas de gestão, contudo, a atenção dada

a cada função pode ser diferente, em virtude das diversas circunstâncias que
cada um dos níveis organizacionais enfrenta.
Por fim, podemos afirmar que administrar é, portanto, um processo pelo qual
o administrador cria, dirige, mantém, opera e controla uma organização. Este
conceito pode ser considerado como princípio básico do ato de administrar.
1.4 Princípios
Embora seja uma arte ou prática antiga, a administração tem uma história
recente como corpo organizado de conhecimentos. Desde a mais remota
antiguidade, chegam ao presente os registros das tentativas de formular
princípios de administração.
Diante desta realidade, nos dois últimos séculos vêm se evidenciando a ne-
cessidade de profissionalizar a formação de gerentes, líderes, empresários,
empreendedores a fim de aprimorar o processo administrativo e tornar as
organizações mais eficientes e eficazes. Surgiram livros, escolas, pesquisado-
res e consultores de administração. O processo de administrar organizações
transformou-se em disciplina. E administração é, na atualidade, objeto de
estudo sistemático, que produz um corpo de conhecimentos organizados.
Contudo, ainda no início do século XX os princípios estabelecidos para a ad-

ministração definiam uma administração rígida, em que o chefe ou proprie-
tário, no caso de pequena empresa, eram os donos absolutos das decisões, a
autoridade vinha de cima para baixo e suas atividades principais eram mandar
fazer as tarefas e controlá-las com muito rigor. O objetivo principal da organi-
zação era produzir mais e com maior eficiência para que o lucro fosse maior.

Mas com o passar do tempo, como destaca Kwasnicka (2006) foram sendo
introduzidas novas variáveis no processo administrativo e houve a necessida-
de de estabelecer novas premissas. Hoje, podemos observar que a adminis-
tração é feita de maneira mais flexível, e considera-se a empresa como uma
união de esforços em torno de uma série de metas e objetivos. Alguns dos
princípios mais modernos da administração traduzem as seguintes filosofias:
• Todos os membros da organização participam de sua administração, uma

vez que estão relacionados com pelo menos uma atividade.
• Com a divisão do trabalho, dividem-se também a autoridade e a respon-

sabilidade de cada um. O poder é conquistado na base da competência,
da realização e da interação, e não imposto; hoje a divisão de trabalho é
menos rígida.
• A valorização do pessoal é feita sem discriminação, uma vez que uma

organização tem necessidade tanto de pessoal técnico como administra-
tivo. A organização precisa trabalhar de forma coletiva e não individual.
• A implementação e a execução da política estão inseparavelmente inter-

ligadas e exigem a interação de grande variedade de membros da orga-
nização em todos os níveis.
• Considerando que todas as organizações enfrentam problemas imprevi-

síveis, elas devem estar preparadas para solucionar esses problemas de
forma criativa, com condições de fazer novas combinações de recursos.
• Não existem regras administrativas que possam ser aplicadas automatica-

mente a todos os problemas. Assim como as situações mudam, os princí-
pios da administração precisam mudar também para poder enfrentar as
novas condições.
• Uma organização nunca está fundamentada em apenas um objetivo,

mas em um grupo de objetivos que são as vezes gerados em cadeia. Por
exemplo, produzir com eficiência gera a obtenção de maior rentabilida-
de, que por sua vez está ligada à manutenção dos custos baixos;
• Uma organização é parte integrante de um sistema maior e depende do

intercambio mantido com esse sistema, ou seja, ela não é auto-suficiente
para se manter.

Cabe ressaltamos que as empresas em suas diferentes áreas de atuação
(bens e/ou serviços) não podem e não devem definir uma teoria única, mas
um conjunto de conceitos básicos adaptáveis a diferentes tipos de situações.
Em toda a literatura da ciência administrativa, o que podemos encontrar é uma

segmentação da teoria, contudo observamos claramente a existência de razoá-
vel consenso sobre a necessidade de administrar governos, exércitos, empresas,
prisões, sistemas de ensino, igrejas e fundações filantrópicas, porém não é cor-
reto afirmar que para administrar essa gama de organizações heterogêneas e
complexas podemos usar os mesmos princípios e normas administrativas.
É difícil dizermos onde a teoria é teoria ou filosofia, porém as ideias até aqui
apresentadas têm a pretensão de ser genéricas, cabendo ao administrador a
tarefa de adaptá-las às condições adequadas a suas necessidades.
Resumo
Nesta nossa primeira aula, fizemos uma breve descrição da administração
em sua história, conceitos, funções e fundamentos. Dentre os assuntos dis-
cutidos é importante termos claro que hoje vivemos numa sociedade base-
ada no conhecimento que é formado por organizações, de diferentes tipos,
a fim de atender as necessidades das pessoas. Sejam estas necessidades
básicas ou de lazer, por exemplo. Desta forma podemos afirmar que as or-
ganizações são complexas e diferenciadas, cada qual com características es-
pecíficas, mas todas com objetivos claros e para o sucesso de cada uma delas
é necessário que estas, numa abordagem sistêmica, sejam administradas, já
que é a administração que faz organizações serem capazes de utilizar corre-
tamente seus recursos de modo a atingir seus objetivos.
Atividade de aprendizagem
1. Acesse o AVEA da disciplina e realize as atividades sugeridas e em caso
de dúvida não hesite em consultar o seu tutor.

Aula 2 – Ambiente organizacional
Objetivos
Identificar o processo de relação da organização com a sociedade.
Definir os fatores que influenciam os ambientes organizacionais.
2.1 Relação da organização com a sociedade

A ideia básica de ambiente organizacional pode ser resumida como sendo
tudo o que envolve uma dada organização, interna ou externamente. Para os
estruturalistas, o ambiente organizacional é constituído por organizações que
formam a sociedade. A interação entre a organização e o ambiente torna-se
fundamental para compreensão do estruturalismo, ou seja, os estruturalistas
fazem uma análise inter-organizacional, a qual está voltada para as relações
externas entre uma organização e outras organizações no ambiente.
Existem outros dois conceitos fundamentais para entendermos a ideia de

ambiente organizacional: o conceito de interdependência das organizações
e o conceito de conjunto organizacional. Assim, constitui-se o “ambiente
organizacional”. Veja uma breve descrição a seguir.
• Interdependência das organizações com a sociedade: toda organi-

zação depende da sociedade e de outras organizações para sobreviver,
e essa interdependência pode acarretar conseqüências como, por exem-
plo, a mudança dos objetivos na organização, para se compatibilizar com
o meio externo.
• Conjunto organizacional: cada organização ou classe de organizações

tem interações em seu ambiente, é a relação de todas as estruturas orga-
nizacionais, partindo do ponto de referência que é a chamada organiza-
ção focal, formando o conjunto organizacional, e essa relação é mantida
pelo pessoal de fronteira que está voltado para o contato externo, como
ligações, com outras organizações.
Aula 2 – Ambiente organizacional 27 e-Tec Brasil

O ambiente organizacional pode ser definido como a agregação de todas as
condições, eventos e influências que envolvem e interagem nesse ambiente.
Você pode estar questionando: esta afirmação não é extremamente ampla?
Se tomarmos uma única empresa como modelo, seu ambiente é menor do
que o ambiente total dos negócios, porém ainda permanece certa amplitude
a ser considerada.
Se vocês pegarem as diferentes literaturas e estudos de caso na área, pode-

rão observar que a grande maioria dos textos sobre ambiente organizacional
dá ênfase às atividades internas, que são os processos administrativos e/ou
funções administrativas, devido serem consideradas de maior importância
para a eficiência da organização.
Neste caderno vamos trabalhar a relação de dois ambientes de forma bem

detalhada, conforme propõe Kawasnicka (2006) e apresentamos a seguir.
2.2 Ambiente externo

A preocupação de uma organização com seu ambiente externo esta direta-
mente relacionada ao fato de que ela é definida como um sistema aberto que
capta energia desse ambiente, transforma-a e envia-a para o mesmo ambien-
te ou outro diferente daquele de onde a energia foi captada. Essa energia é
captada e enviada sob a forma de informações, produtos e serviços.
Consideramos ambiente externo o conjunto de artefatos, indivíduos e orga-

nizações que estão numa perspectiva prática externa ao meio da organiza-
ção, podendo influenciar ou ser influenciados por ela.
Toda empresa, assim considerada, está em contato contínuo com seu am-
biente externo e saber adaptar-se às condições favoráveis e desfavoráveis
que esse ambiente impõe é fundamental para manter-se no contexto orga-
nizacional competitivo, sob pena até mesmo de sofrer solução de continui-
dade de suas operações.
Existem alguns componentes do ambiente externo que podemos definir

como comuns para qualquer organização, variando apenas na forma e no
volume de influência para cada organização, e são esses componentes que
iremos abordar.

Quando falamos de ambiente organizacional externo, é valioso destacarmos
ainda que este envolve e afeta os negócios, transformando, inevitavelmente
em algumas situações, parte de seu ambiente, por exemplo: a vizinhança
natural, a história dessa vizinhança, as condições econômicas, as condições
político-legais, os padrões de cultura e a sociedade toda. Logo, em seu pró-
prio ambiente, a empresa deve estar constantemente alerta para mudanças.
Devendo ajustar-se ao ambiente ou, se existir a habilidade, mudar o ambien-
te e gerar vantagem competitiva, sempre que necessário.
Os principais influenciadores do ambiente externo que encontramos são os

fatores constituintes do ambiente: natural, histórico, político-legal, econômi-
co-demográfico e sociocultural, conforme descrição a seguir.
2.2.1 Ambiente natural

Este ambiente consiste no ar, na terra, na água e em todos os recursos na-
turais. Muito do sucesso dos negócios dependerá de que posição a empresa
irá adotar hoje quanto ao problema do uso adequado desses recursos na-
turais. Alguns desses recursos hoje são escassos, por isso e pelas mudanças
de valores relacionados aos recursos naturais, a administração de negócios
vem enfrentando alguns problemas de adaptação a novos padrões e novas
tecnologias, criando matérias-primas substitutas e reciclando.
2.2.2 Ambiente histórico

Esse provê informações de origens da administração de negócios a todos os
outros ambientes. O conhecimento de certas informações, tais como o surgi-
mento de leis e o histórico do surgimento de empresas gigantes, pode auxiliar
a planejar melhor para o futuro e criar vantagens competitivas para o negócio.
2.2.3Ambiente político-legal
Aqui temos a figura do governo que influência substancialmente as opera-
ções das empresas. As leis, os regulamentos e as portarias emitidos pelos
órgãos governamentais podem facilitar ou dificultar as atividades organiza-
cionais. O governo desempenha três papéis no ambiente dos negócios.
Como regulador, desempenha dupla função: a de suporte e a de restrição.

Regula a ação das empresas por meio de leis emitidas em todos os níveis go-
vernamentais. Como supridor, o governo é proprietário de terras e recursos
naturais necessários à produção de bens e serviços. E como consumidor,
onde é caracterizado pelo consumo de produtos e serviços produzidos por
várias empresas.

O governo pode ainda, em menor escala, desempenhar o papel de competi-
dor em certo mercado, como o de produção de energia e o de produção de
alguns medicamentos.
2.2.4 Ambiente econômico-demográfico

O ambiente econômico é um dos mais importantes para a organização e
influencia mercados produtores, mercados consumidores e a própria natu-
reza do negócio. Os fatores econômicos afetam fontes de recursos para as
empresas, tais como recursos financeiros e materiais, além do mercado con-
sumidor, mediante aumento da renda per capta ou da melhor distribuição
da renda individual.
Não diferente, o segmento demográfico global também é um elemento que

deve ser considerado na análise do ambiente externo. O tamanho da popu-
lação, a estrutura etária, a distribuição geográfica e as questões étnicas são
informações importantes para definir a adaptação ou geração de produtos
para o mercado.
2.2.5 Ambiente sociocultural

Outro fator a ser considerado quando falamos em ambiente externo são as
Pesquise em sua região questões questões relacionadas ao ambiente social, pois alguns fatores sociais refle-
relacionadas ao meio ambiente
que tenham influenciado o tem diretamente na cultura do povo e as normas culturais e religiosas desse
processo produtivo de uma povo interferem no produto de uma empresa.
empresa. Selecione imagens para
representar a descrição e prepare
uma apresentação em mídia
digital. Compartilhe no AVEA
Alguns fatores sociais em um ambiente empresarial podem representar pro-
com os colegas e seu tutor. blemas para o administrador pelo significado de seu impacto nas operações
da empresa. A forma como esses fatores podem interferir reflete-se no pro-
cesso produtivo e na tecnologia utilizada pela empresa, no que concerne a
ecologia e poluição ou nível de educação e taxa de analfabetismo.
Muitas das mudanças nos fatores sociais e culturais estão incorporadas em

programas governamentais, e as empresas devem estar sempre atentas à
introdução dessas mudanças no ambiente.
2.2.6 Ambiente tecnológico

Estamos entrando na chamada economia do conhecimento. Considerado mo-
dismo ainda por alguns empresários, o importante é que as empresas compe-
titivas estão preocupadas com a gestão do conhecimento interno e externo.

As inovações de produtos lançados no mercado, resultado de tecnologias
modernas, são frutos dessa corrente. O desenvolvimento e a aplicação desse
conhecimento são vistos hoje como vantagem competitiva.
2.3 Ambiente Interno

Para efeito da análise do ambiente organizacional, podemos considerar o
ambiente interno como subsistemas: o técnico, o organizacional, o norma-
tivo e o humano.
2.3.1 Subsistema técnico

Faz referência à tecnologia utilizada para atingir o objetivo principal da em-
presa. Cada departamento tem uma variedade de técnicas e de processos
para desempenhar suas atividades. Essas técnicas variam em complexidade,
homogeneidade e repetitividade, dependendo da natureza do trabalho.
2.3.2 Subsistema organizacional

Esse subsistema trata das formas de relacionamento entre os membros da
organização e de quais padrões devem ser seguidos. Existem variações em
como os relacionamentos são formalizados, centralizados e descentralizados
das decisões e como as tarefas são agrupadas.
2.3.3 Subsistema normativo

Consiste na definição de valores, filosofias e objetivos. Novos membros de
uma organização podem aprender mais rápido o que devem e o que não
devem fazer quando já existem normas predefinidas.
2.3.4 Subsistema humano

Considerados por muitos autores o principal influenciador do ambiente in-
terno. Este subsistema está relacionado aos tipos de personalidade, relações
grupais e ao estilo de liderança que os membros de uma organização uti-
lizam. Algumas organizações selecionam e treinam seu pessoal para que
seja mais cooperativo e social, enquanto outras preferem seu pessoal mais
agressivo e competitivo.
A fim de se relacionar efetivamente com o seu ambiente, qualquer organi-

zação deve criar um sistema de informação que mantenha um canal sempre
aberto entre o ambiente externo e o interno, com fluxo permanente de infor-

mações de bom grau de qualidade e oportunas em relação ao tempo. Está
claro que a empresa deve utilizar essas informações para definir sua política de
ação. Essas informações são necessárias à formulação de políticas e à identifi-
cação dos campos favoráveis de atuação da empresa. As decisões no âmbito
estratégico vão moldar o ambiente interno e fazer com que haja perfeita inte-
ração entre os dois ambientes para contribuir com o sucesso da organização.
Entre outras palavras, as informações sobre o ambiente externo devem ser

utilizadas pelos empresários/empreendedores/gerentes para identificar po-
líticas operacionais, adicionar novas estratégias de ação, identificar progra-
mas opcionais e selecionar oportunidades de atuação ou investimento. O
processo de monitorar o ambiente externo em base continua, inclui quatro
atividades: rastrear, monitorar, prever e avaliar com o objetivo de analisar o
ambiente externo, identificando ameaças e oportunidades. Manter esse pro-
cesso sempre ativo, preserva o poder da empresa em competir no mercado.
Resumo
Nesta nossa segunda aula você viu que o conceito de ambiente organizacio-
nal pode ser resumido como tudo, interna ou externamente, o que envolve
uma organização. Vimos também que para entendermos essa ideia de am-
biente organizacional, são dois os conceitos essenciais, a saber: o conceito
de interdependência das organizações e o conceito de conjunto organiza-
cional. Dentro desta perspectiva definimos também, nesta aula, os fatores
que influenciam os ambientes organizacionais e que a ênfase, dentro deste
assunto, se dão as atividades internas, que são os processos administrativos
e/ou funções administrativas, por serem considerados de maior importância
para a eficiência da organização.
1. Após esta nossa conversa sobre a relação entre da organização e da socie-
dade, dirija-se ao AVEA da nossa disciplina e realize as atividades propostas.

Aula 3 – Formas de propriedade e
associação em empresas
de eventos
Objetivos
Caracterizar a organização e o processo administrativo da empresa.
Conhecer os serviços de eventos.
3.1 Empresa
A empresa pode ser entendida, segundo Castelli (2006), como sendo uma
organização intencionalmente constituída de pessoas e tecnologias, através
do capital, para projetar, comprar, produzir e vender bens e serviços, visando
atender e satisfazer as necessidades e expectativas dos consumidores e assim
obter o lucro que possibilita a sobrevivência, a manutenção e o desenvolvi-
mento da empresa, das pessoas e da comunidade.
As empresas, ao conduzir o trabalho humano dentro de processos, para ge-

rar produtos capazes de suprir necessidades humanas, estão realizando um
negócio. Por exemplo, qual é o negócio das empresas de eventos?
Um negócio, segundo Falconi (apud CASTELLI, 2003), pode ser entendido como
sendo um conjunto de pessoas que se unem para processar energia, materiais
e informações provenientes da sociedade e assim elaborar produtos para sa-
tisfazer as necessidades de sobrevivência das pessoas dessa mesma sociedade.
Uma empresa é uma organização de negócios, que tem o objetivo de vender

produtos e serviços para obtenção de lucro. As empresas em geral são orga-
nizações criadas por pessoas por meio do investimento de um montante de Lucro
Recurso financeiro, receita, que
recursos chamado capital. resta para a empresa depois que
foram pagas todas as despesas.
O capital de algumas grandes empresas é dividido em ações, que pertencem

a muitas pessoas chamadas de acionistas. As pessoas que detêm o capital de
uma empresa são seus proprietários – são empresários ou pessoas de negó-
cios. O lucro produzido por uma empresa pertence a seus proprietários. Algu-
mas empresas são criadas por iniciativa do governo – são as empresas estatais.
Há empresas como o Banco do Brasil e a Petrobras cujas ações pertencem ao
governo e a pessoas, sendo consideradas empresas de economia mista.
Aula 3 – Formas de propriedade e associação em empresas de eventos 33 e-Tec Brasil

Assim entendido, podemos dizer que toda empresa é um negócio e para ser
um bom negócio é necessário que sempre haja alguém fazendo alguma coisa
As empresas de economia mistas que seja útil para outro alguém. Esta é, em essência, a missão de todo negócio.
são empresas com participação
do poder público e de entidades
privadas. Para saber mais acesse: 3.1.1 Empresa turística
http://www.dicasdebrasilia.
com.br/005/00502001. O setor de serviços vem crescendo significativamente nos últimos tempos.
asp?ttCD_CHAVE=12563. Dentro o qual se destaca a área de lazer, na qual as viagens turísticas tem ga-
nhado uma dimensão nunca antes vista. O setor de serviços em turismo tem
um grande potencial que, para ser devidamente aproveitado, devemos con-
siderar suas especificidades, principalmente no que se refere à gestão de pes-
soas, pois a qualidade dos serviços depende enormemente do fator humano.
A noção de empresa de turismo está intimamente ligada à ideia de lazer, sen-

do o turismo uma das suas formas. Castelli (2006) propõe uma definição dada
por Hunziker, que apesar de sua complexidade e de seus múltiplos aspectos,
pode ser entendida como “aquelas unidades econômicas cujo objeto consiste
na preparação e na prestação de bens e serviços ao turismo de forma econô-
mica, mediante uma combinação adequada dos meios de produção”.
Perceba que essa definição é abrangente, pois nem todas as empresas que fa-
zem parte da oferta turística prestam seus serviços exclusivamente ao turismo.
Para Krippendorrf (apud CASTELLI, 2006), as empresas turísticas são con-

sideradas empresas econômicas, individuais, que produz toda a espécie de
prestações materiais e de serviços, servindo diretamente à satisfação de ne-
cessidades turísticas e que, durante a distribuição dessas prestações, entra
em contato direto com os turistas. Portanto, uma empresa torna-se turística
a partir do momento em que atender as necessidades e os desejos do turista.
A seguir veja alguns exemplos de empresas de turismo:
• hospedagem;
• recepção e diversão;
• serviços de guias;
• eventos;
• planejamento e assessoramento turístico;
• transporte turístico;

• agências de viagem;
• artesanato, souvenirs;
• serviços terceirizados.
O Decreto Lei nº 89.707, de 25de maio de 1984, dispõe sobre a legisla-

ção para empresas prestadoras de serviços para promoção e organização
de eventos, especificando todos os direitos e deveres da empresa para com
seus clientes.
Cabe aqui destacarmos que o cliente de uma empresa deste ramo é toda
pessoa física ou jurídica responsável pela contratação da empresa como for-
necedora oficial do evento ou do lazer. È importante ressaltarmos também o
conceito de usuário ou participante que é toda pessoa física ou jurídica que
pode vir a comprar seus produtos durante o evento, tais como: inscrição ou
taxa de adesão, pacotes de viagem, hospedagem, alimentação, etc.
Diante do exposto, uma empresa do setor turístico – por exemplo, uma em-
presa de eventos – que pretenda ser ou se manter competitiva, deve procu-
rar desenvolver boas atitudes em seus funcionários através de um programa
adequado de gestão de pessoas, colocando em evidência a importância da
capacitação dos recursos humanos (planejando, analisando, organizando,
gerindo) para a qualidade e sustentabilidade da atividade turística.
3.2. Formas de propriedade

Propriedade é um termo jurídico que significa o direito legal de uma coisa,
ou o direito de possuir ou dispor de uma coisa. Aplicado à empresa, esse
termo significa, segundo Kwasnicka (2006), o direito de possuir o ativo de
uma empresa, o direito de determinar sua política e de receber e dispor de
seus juros. Quando uma empresa está organizada de tal forma que um gru-
po exerce esses direitos e benefícios em favor próprio, ela é privada. Mas se
esses direitos correspondem a agências políticas, ou seja, a governos muni-
cipais, estaduais ou federais, a propriedade é pública.
Em alguns poucos casos, os elementos da propriedade encontram-se divi-

didos de tal modo que dela tanto indivíduos, como organismos públicos.
Nesse caso, podemos falar de unidades de economia mista e, apesar de se-
rem pouco numerosas, as condições atuais permitem que pensemos em um
aumento considerável desse tipo de empresa.

Como mencionamos anteriormente, perceba que são três os tipos principais
de propriedade, a saber: privada, pública e mista. Cada uma pode adotar
formas diferentes e é nessas formas que encontramos a estrutura e as carac-
terísticas básicas da empresa industrial.
3.2.1 Formas de propriedade privada

As empresas privadas organizam-se de cinco formas básicas: propriedade in-
dividual, associação, corporação, combinações de corporação e organização
cooperativa.
Uma empresa pode organizar-se sob qualquer das formas mencionadas e

também de um mix delas, mas geralmente preferem apenas uma delas.
a) Propriedade individual
Quando a empresa é de pequeno porte, requer pouco capital, e pode ser

dirigida por uma só pessoa é provável a adoção da forma de propriedade
individual ou indivisível. Por exemplo, a pequena oficina mecânica, a mar-
cenaria da sua rua, a impressora gráfica, a fábrica de conservas alimentí-
cias e muitos outros tipos de empresa adotam essa forma de propriedade.
Nesse caso, um só indivíduo promove a empresa, consegue terreno para

construí-la, compra as máquinas e coordena os colaboradores pessoal-
mente nas operações de manufatura. A empresa não precisa necessaria-
mente ser muito pequena, mas também não será muito grande.
b) Associação
Uma associação é caracterizada pela organização de duas ou mais pes-

soas associadas com o propósito de dirigir a empresa. Cada uma realiza
parte do trabalho, e sua associação oferece à empresa um capital maior
e um número maior de trabalhadores qualificados para as operações da
empresa, assim como uma direção que tem o interesse próprio, com um
incentivo para o êxito.
A organização na forma de uma associativa forma-se tão facilmente

como a empresa individual, através de um acordo oral ou escrito no qual
os sócios esboçam a natureza de sua empresa, indicam seus direitos e
obrigações e determinam as participações correspondentes a cada um e
as formas de divisão dos benefícios.

As empresas que atuam diretamente no segmento de eventos também
têm representatividade através de algumas associações como a Associa-
ção Brasileira de Empresas de Eventos (ABEOC) e a Associação Brasileira
de Centros de Convenções e Feiras (ABRACCEF), veja a descrição a seguir.
• ABEOC: entidade civil, fundada em janeiro de 1977, sem fins lucrati-

vos ou caráter político-partidário, que possui a finalidade de congre-
gar, coordenar, orientar e defender os interesses de seus associados
(as empresas de serviço especializadas em eventos – organizadoras,
promotoras e prestadoras de serviços). Além disso, incentiva as re-
lações entre elas, o intercâmbio técnico e cultural e a promoção e
valorização das atividades profissionais deste segmento.
• ABRACCEF: também é uma entidade civil, sem fins lucrativos, funda-

da em 1985, que reúne e associa mais de 20 centros de convenções
e feiras de todo Brasil. Tem a finalidade de promover a integração e a
troca de informações entre os associados.
c) Cooperativa
Uma cooperativa tem alguns dos elementos de uma grande associação e

muitas das características da sociedade anônima (conforme será apresen-
tada a seguir), apesar de ser bem diferente das duas.
No sistema cooperativista, as empresas são formadas para abastecer seus

membros a preço de custo. As sociedades cooperativistas podem ser sim-
ples associações, do tipo de uma sociedade com muitos sócios, ou ainda
podem ser organizações com certos privilégios bem parecidos com os de
uma sociedade anônima.
Os membros pagam cotas ou compram ações da sociedade. O número

total de ações que um membro pode adquirir está geralmente estipulado
nos estatutos e, ao contrário das sociedades anônimas, cada membro
tem voto único, independentemente da inversão de capital que tenha
feito na cooperativa. Deste modo, assegura-se a democracia econômica
na operação da sociedade e torna-se impossível que uma pessoa ou um
pequeno grupo de pessoas adquiram o domínio da empresa, por meio
de sua forte participação em ações da empresa acompanhada de um
número muito elevado de votos.

Quando a cooperativa é pequena, estas podem ser organizadas da mes-
ma forma que as associações. Geralmente a sociedade cooperativa pre-
cisa e procura contar com um número elevado de membros, e como
um ponto de conveniência para sua direção, rotula-se como organização
que não visa a obtenção de benefícios.
d) Sociedade anônima
A sociedade anônima é uma unidade econômica artificial. A lei torna

possível sua criação e regula grande parte de suas operações. Uma vez
formada, a sociedade anônima tem seu próprio nome e um status jurídi-
co independente de seus acionistas. Sua vida está limitada nos estatutos
e a um número determinado de anos, que pode ser renovado.
A estrutura individual básica da empresa é muito simples, composta de

um número de acionistas que são os verdadeiros proprietários da socie-
dade, de um conselho administrativo eleito para determinar a política e
a direção dos assuntos da empresa e de um grupo de altos funcionários
que dirigem ativamente seus assuntos.
Em geral, a sociedade anônima é formada por um grupo pequeno de

pessoas interessadas, capazes de dar dinheiro, edifícios, equipamentos,
patentes e outras propriedades fixas e pessoais para que a companhia
possa iniciar suas atividades, decidindo sobre a razão social, localização,
caráter do negócio, valor e tipos de ações, política básica das atividades,
eleição para formar o conselho administrativo, aprovação de estatutos
que definem a sociedade e as obrigações dos funcionários e fixam-se as
regras para dirigir a sociedade, entre outras.
3.2.2 Formas de propriedade pública

As razões para o estabelecimento de empresas de propriedade pública por
parte dos governos são as necessidades e o bem-estar público. Não se pre-
tende que toda a população compartilhe dos benefícios das empresas públi-
cas, alguns extratos do público podem beneficiar-se direta e materialmente,
enquanto outros poderão obter somente benefícios contingentes.
Muitas empresas públicas operam de forma similar às privadas e tratam de

obter benefícios com suas atividades. No caso desse tipo de empresa, a con-
sideração básica é o bem-estar geral da sociedade, ou seja, os benefícios ob-
tidos devem ser empregados conforme os interesses imediatos do público, e
não em benefício privado.

Resumo
Nesta nossa terceira aula trabalhamos diferentes conceitos da organização e
do processo administrativo das empresas. Dentro desta discussão evidencia-
mos que as empresas, de uma forma geral, podem ser definidas como uma
organização intencional constituída de pessoas e tecnologias, através do capi-
tal, para projetar, comprar, produzir e vender bens e serviços, visando atender
e satisfazer as necessidades e expectativas dos consumidores como o objetivo
de se obter lucro possibilitando a sobrevivência, a manutenção e o desenvolvi-
mento da empresa bem como das pessoas e da comunidade, como um todo.
Nesta perspectiva vimos ainda que as empresas, ao conduzir o trabalho huma-
no dentro de processos, podem gerar produtos capazes de suprir necessidades
humanas, como, por exemplo, o evento – tema central de nosso curso.
1. Agora que você já conhece o conceito de organização bem como o pro-
cesso administrativo de alguns serviços de eventos acesse o AVEA e rea-
lize as atividades de aprendizagem propostas para você no ambiente de
nossa disciplina.

Aula 4 – Empreendedorismo e
plano de negócios
Objetivos
Conhecer a temática do empreendedorismo.
Reconhecer um plano de negócios (PN).
4.1 Empreendedorismo
Por volta dos anos de 1980, segundo Maximiano (2006), ficou evidente que
as grandes empresas deveriam renovar-se ou morreriam. Inovação, risco e
criatividade deveriam substituir as estruturas e os comportamentos burocrá- Empreendedores
Pessoas que estão dispostas
ticos e também as competências associadas aos empreendedores. a aplicar seus recursos em um
novo negócio, sem ter garantia
de sucesso e retorno.
Para Dornelas (2001) o empreendedor é aquele que detecta uma oportunida-
de e cria um negócio para capitalizar sobre ele, assumindo riscos calculados.
Considerando a literatura sobre o tema, podemos afirmar que em qualquer

definição de empreendedorismo encontramos pelo menos quatro aspectos
comuns referentes ao empreendedor. São eles:
• assumir riscos conscientemente é ter coragem de enfrentar desafios, de

tentar um novo;
• identificar oportunidades e perceber, no momento certo, as oportunida-

des que o mercado oferece e reunir as condições propícias para a realiza-
ção de um bom negócio;
• conhecimento, organização e independência sobre um ramo de negócio,

com maior chance de êxito;
• tomar decisões certadas é um processo que exige o levantamento de in-

formações, análise fria da situação, avaliação das alternativas e a escolha
da solução mais adequada.
Aula 4 – Empreendedorismo e plano de negócios 41 e-Tec Brasil

As discussões sobre o tema empreendedorismo se firmam sobre a influência
no desenvolvimento econômico; nas características da personalidade do em-
preendedor e as influências do meio sobre o comportamento das pessoas.
Ser empreendedor significa ter iniciativa, imaginação fértil, flexibilidade para
adaptá-las e transformando-as em uma oportunidade de negócios, portanto
a aquisição de informações e sua transformação em conhecimento tornam-se
um ponto estratégico no desenvolvimento conceitual no empreendedorismo.
O empreendedor precisa de uma visão clara de seu sucesso e decidir pelo

caminho que o conduzirá até lá.
Note que ser empreendedor envolve não apenas a identificação de uma

oportunidade de negócio, mas também a paixão pelo sucesso e a criação de
novos negócios, que em muitas vezes transformam a realidade ao seu redor.
O empreendedor é alguém que define metas, busca informações e é obs-
tinado. Embora muitas pessoas adquiram essas características sem precisar
frequentar cursos, percebemos facilmente que esta figura de empreendedor
pode sim ser estimulada, desenvolvida e mesmo lapidada em muitos de nós.
Bolson (2004) em sua obra sobre empreendedorismo e novos negócios,

mostra de maneira bem simples por que e como começar seu próprio negó-
cio, conforme mostramos a seguir:
4.1.1 Por que começar seu próprio negócio?

Antes de começar um negócio precisamos refletir o seu por que, como sugere
Bolson (2004). Para tanto, o autor elenca algumas reflexões. Vamos conhecê-las?
• Mesmo com os avanços tecnológicos que vemos hoje, não foi possível
mudar as pessoas e muitas instituições de ensino, que continuam a pre-
parar alunos para serem sempre bons empregados e nunca para se-
rem empregadores, empreendedores.
• Muitas escolas ainda priorizam o ensino de memorização de textos e

fórmulas, em detrimento do raciocínio e crítica!
• Um exemplo dessa metodologia ultrapassada na área da administração,

fazendo o estudante entender o ambiente de negócios nas grandes em-
presas, do que mostrar como montar seu próprio negócio.

• Os alunos precisam ser ensinados a pensar, preparados para receber
“ferramentas” úteis para resolver os problemas do cotidiano, do trabalho,
do seu empreendimento e para enfrentar os desafios do mundo atual.
• O cenário atual mudou, a remuneração começa a ser baseada no valor

que o empregado agrega à empresa e nas metas que ele consegue atin-
gir. Para quem passa quase toda vida como empregado, a aposentadoria
já não é mais tão garantida e tranquila.
• Diminuição dos empregos formais: novos modelos de gestão, infor-

matização, robotização e outros avanços, além de políticas econômicas
errôneas, não apenas desempregam, mas subempregam.
• As causas de desemprego no Brasil: baixa qualificação da mão-de-

-obra; migração do campo para as cidades (aumento de trabalhadores
para poucas vagas de emprego); globalização e desnacionalização (em-
presas brasileiras perdem competitividade pela concorrência estrangeira
e algumas outras preferem investir fora do país com apoio de capital
estrangeiro); privatização (troca de funcionários por outros com salários
menores); desenvolvimento tecnológico; e outros.
• Crescimento do trabalho informal: falta de emprego, exige a busca

pelo subemprego sem carteira assinada.
• Geração insegura e menos fiel às empresas: hoje com o mundo ins-

tável e imprevisível dos negócios, existe pouca confiança num horizonte
mais longo de emprego garantido, e com isso pouca lealdade de parte
dos empregados para com as empresas.
• O sonho do negócio próprio: muitos empregados sentem que seu per-

fil na empresa é muito restrito, que os limites impostos pela sua função
ou por seu chefe lhes roubam a oportunidade de crescer, de mostrar seu
valor, e principalmente, de realizar seus sonhos. Um profissional sem uma
boa formação sobre gestão empresarial e finanças, logo terá seu desem-
penho afetado por compromissos financeiros provenientes de cartões de
crédito, cheques especiais, prestações da casa, do carro, etc. Essas pesso-
as que se sentem sufocadas, sem espaço próprio, são candidatas naturais
a empreendedores.
Todos estes pontos destacados precisam ser previamente analisados a fim de

se evitar frustrações futuras e dívidas desnecessárias.

4.1.2 Quarenta causas de fracassos nos
novos negócios
Outros fatores a serem analisados segundo Bolson (2004) dizem respeito às
possíveis causas que podem nos levar ao fracasso, a saber:
• O empreendedor deve ser consciente de que optou por colocar seus so-
nhos num veículo que trafega em alta velocidade, numa pista cheias de
curvas e obstáculos. Cerca de um terço das novas empresas sucumbem
no primeiro ano de funcionamento, mas, em contrapartida, 29% che-
gam ao 5º ano de existência.
• Exemplos como de Bill Gates, que contratou dezenas de executivos de

empresas fracassadas e falidas, pra obter a experiência da derrota, em
favor da sua empresa que só conhece o sucesso. Ou do Walt Disney, que
faliu várias vezes outros negócios, até acertar com um parque de diver-
sões temático. E até de Henry Ford, que faliu 5 vezes antes de construir
seu império com os automóveis. Esses são exemplos que devem ser estu-
dados e seguidos pelos empreendedores.
A seguir, 40 causas de fracassos que devem ser usadas como uma forma de
alerta e incentivo aos empreendedores:
• De origem financeira: capital de giro insuficiente; falta de planejamen-

to financeiro; falta de controle financeiro (fluxo de caixa); descontrole na
liberação de crédito aos clientes; excesso de vendas a prazo ou prazos
muito longos; falhas no sistema de cobrança; má negociação de taxas de
juros e prazos de empréstimos; má negociação para preços e prazos das
compras; etc.
• De origem administrativa geral ou humana: perda de foco no ne-

gócio principal; mau controle ou planejamento para impostos e taxas; re-
lutância em buscar consultoria especializada; despreparo gerencial para
crescer rapidamente; pouco conhecimento do negócio pelos dirigentes
principais; falta de treinamento e capacitação do pessoal; perda de em-
pregados importantes; mau relacionamento da gerência com os subordi-
nados; falhas na motivação do pessoal; descontrole na apuração e acom-
panhamento dos custos; doença ou problemas familiares dos sócios; má
gestão de questões trabalhistas (saúde, segurança e direitos), etc.

• De ordem operacional, nas áreas de produção ou comércio: má
avaliação do tamanho ou potencial do mercado; crescimento incom-
patível com a estrutura de produção ou vendas; subestimação ou des-
conhecimento dos concorrentes; mau acompanhamento e análise das
mudanças do mercado; falta de ousadia ou ímpeto das vendas; mau
relacionamento com fornecedores, clientes ou clientes potenciais; falhas
no controle de qualidade dos produtos; falhas na prestação de serviços
aos clientes; falhas na promoção ou manutenção da imagem institucio-
nal; falha no controle de estoques de matéria-prima ou produtos acaba-
dos; mudanças de legislação (ambiente externo incontrolável); preços de
venda fora da realidade do mercado; vendas muito dependentes de lici-
tações ou concorrências; receita muito concentrada em órgãos públicos;
produtos/serviços específicos dirigidos para poucos clientes; dependência
tecnológica dos produtos/serviços ofertados; problemas de impacto am-
biental mal resolvidos; etc.
Observe que mesmo em momento de falência, podemos buscar parceria.

Podemos ter concorrentes interessados. Para tanto, precisamos é estar cien-
te das diferentes situações envolvidas neste processo.
4.1.3 As oportunidades para empreender

Após identificar o porquê de querermos empreender e conhecer possíveis
causas do fracasso, precisamos então elencar as possíveis oportunidades às
novas ideias. Veja algumas sugestões seguir.
• Escolher um setor para empreender é como escolher uma profissão ou

uma noiva para casar. Ao entrar num determinado empreendimento, a
pessoa precisa pensar que, dali para frente, quem sabe pelo resto da sua
vida, o seu envolvimento pessoal e da sua família com o negócio terá que
ser completo, um verdadeiro banho de imersão. Como o casamento, a
união duradoura, prazerosa e feliz entre empresário e empresa só acon-
tecerá quando existir paixão, afinidade e compatibilidade.
• A pessoa deve prestar atenção aos seus hobbies, nas atividades que faz
para se distrair, pois nelas pode haver alguma oportunidade para empre-
ender e ganhar dinheiro.
• As inovações e mudanças comportamentais estão acontecendo numa

velocidade e frequência cada vez maior, sendo fonte de inspiração para
novos negócios. Algumas delas em áreas de atividade humana.

• Biotecnologia: avanços científicos para a medicina, a produção de ali-
mentos e a ecologia.
• Informática: novos softwares para todos os tipos de segmentos.
• Comunicações: novos sistemas de comunicação, como a internet cada

vez mais veloz.
• Agronegócios: alimentos orgânicos.
• Energia: renováveis.
• Turismo e lazer: quanto maior o stress, mais as pessoas buscam esse

segmento, dando oportunidade para novas tecnologias, como o check
in automático.
• Meio ambiente: para preservar ou reflorestar, será preciso utilizar tec-

nologias de ponta, sendo necessárias inovações para a área.
• Outras oportunidades: não existem limites para o surgimento de

oportunidades de negócios, elas ficam mais evidentes quando os empre-
endedores são preparados, atentos, criativos e inovadores.
Note que Bolson (2004) destaca que são muitas as oportunidades e limita-
ções resultantes de uma ação empreendedoras e precisamos refletir e pes-
quisar no mercado antes de tomar a decisão.
4.1.4 Você é empreendedor?

O empreendedor é aquele que cria sua própria alternativa e desenvolve a
ideia de um negócio com o propósito firme de implementá-la.O conceito
de empreendedor não serve apenas para pessoas que quebram paradigmas,
inovam ou revolucionam. Ele se aplica também a qualquer pessoa que as-
sume riscos e tenta adicionar valor a um negócio, mesmo que já existente e
conhecido. Afinal, a maioria das novas empresas não traz ideias inovadoras
ou revolucionárias para o mercado, mas atende a demandas comuns da
sociedade. Elas, geralmente, são criadas para atuar em mercados onde já
existem outras concorrentes, e isso, devidamente considerado na fase de
planejamento, não diminui as suas chances de sucesso. São milhares de no-

vas empresas dentro de ramos tradicionais, como farmácias, restaurantes,
lanchonetes, hotéis, outros. Analisado as potencialidades e limitações para
se empreender, precisamos, segundo Bolson (2004), identificar se somos
empreendedores. Para tanto é preciso identificar se temos as características
de um bom empreendedor. Entre as condições ou habilidades necessárias
para caracterizar um bom empreendedor, algumas são pessoais, e outras
podem ser adquiridas ou melhoradas. A seguir estão relacionadas e descritas
algumas das características e habilidades desejáveis a um empreendedor.
• Visão e sonho: “Tudo que imaginamos é verdadeiro, mesmo que o que

foi imaginado não tenha existido antes”, segundo Jonh Keats. Ou seja,
o sonho pode ser também entendido como um desejo veemente, uma
aspiração. O bom empreendedor imagina ou concebe ideias ou visões e
procura desenvolvê-las, projetando-as no futuro e tornando-as realidade.
Ele primeiro constrói um sonho e depois organiza todas as suas forças
para concretizá-lo. Mas lembre-se que o senso de realidade e “pés no
chão” precisa ser mantido.
• Criatividade: “é o processo que resulta na emergência de algo novo e

original, aceito como útil, satisfatório ou de valor, por um número sig-
nificativo de pessoas em algum ponto do tempo”, diz Eunice Soriano.
Também podemos entender como: a capacidade que algumas pessoas
possuem de combinar uma série de ideias conhecidas ou antigas para
fazer surgir uma ideia nova e original. Para o pensamento criativo aflorar,
precisa das seguintes condições: necessidade de resolver um problema
ou forte interesse por determinado assunto; bom conhecimento sobre o
assunto para formular novas ideias; pensamento livre, sem censuras ou
bloqueios; imaginação forte; coragem e ousadia, sem medo de imple-
mentar o que pensou. Além disso, existem algumas dicas que podemos
seguir: nunca se contente com a primeira ideia que lhe ocorrer, busque
outras para, entre muitas, escolher a melhor; não se acomode, sempre
existe uma maneira de fazer melhor; seja curioso, evite reproduzir tarefas
mecanicamente, busque as causas, os porquês, as implicações; ideias não
saem do nada, associe, adapte, substitua, modifique, as combinações
são infinitas; não acredite em bordões como “isso não vai funcionar”, o
novo sempre assusta; tenha iniciativa; ouça os outros, principalmente se
eles pensam diferente de você; faça de vez em quando coisas que con-
trariem seus hábitos, no trabalho ou no lazer (se gosta de filmes de ação,
assista de comédia, isso estimula o cérebro!).

• Liderança e inteligência emocional: “a verdadeira liderança requer
das pessoas que assumam riscos consideráveis e façam coisas que os
outros não estão dispostos a fazer”, Jonh Work. Inteligência emocional
é saber liderar, ouvir e motivar as pessoas; buscar informações, trabalhar
em equipe, negociar, analisar situações e tomar decisões acertadas.
• Aspiração por dinheiro e reconhecimento: todo empreendedor espera e

acredita que todos os seus esforços, trabalho árduo e sacrifícios serão finan-
ceiramente recompensados e, além disso, obter o devido reconhecimento.
• Autoconfiança, risco e otimismo real: no mundo dos negócios não há

lugar para empreendedores inseguros e pessimistas. Saber correr riscos
moderados ou previsíveis é uma das principais características do empre-
endedor. O fracasso pode ser uma lição valiosíssima, pois quem erra uma
vez dificilmente erra novamente, mas é preciso estar preparado para esse
aprendizado. O verdadeiro empreendedor deve saber lidar com os con-
tratempos, aprender com os próprios erros, recolher lições do fracasso
alheio – de uma hora para outra acerta e vira exemplo de sucesso.
• Paixão, conhecimento específico e experiência anterior: quando

um empreendedor tem paixão pelo que faz, ele se transforma num tra-
balhador incansável e atento a todos os detalhes da gestão do negócio.
É fundamental conhecer e entender detalhadamente todo o processo de
produção e comercialização dos produtos ou serviços que sua empresa
vai ofertar no mercado.
• Trabalho, persistência, energia e dedicação: o sucesso não acontece por

acaso, ele é forjado com energia, persistência e muita, muita dedicação.
• Implementação: uma habilidade essencial para o empreendedor é a

capacidade de implementar, de fazer acontecer, ir até o fim de uma ideia
ou projeto. Por exemplo, o ex-presidente Juscelino Kubistchek, teve como
colaborador direto o engenheiro Israel Pinheiro, que o ajudou a construir
em tempo recorde, Brasília, uma das maiores empreitadas humanas do
século vinte.
• Comunicação e relacionamento social: é necessário ter muita habili-

dade para comunicar-se, tanto com o público interno (sócios e emprega-
dos) quanto com o externo (potenciais investidores, fornecedores, clien-
tes e outros colaboradores). Bons relacionamentos comerciais podem
surgir até mesmo em festinhas de crianças ou peladas de futebol.

• Decisão: na gestão de uma empresa, a tomada de decisões acontece
em todos os níveis. O empreendedor precisa dispor das informações ne-
cessárias, analisar as situações, avaliar as alternativas e decidir o melhor
curso de ação para a empresa. Na atual dinâmica dos negócios, as deci-
sões precisam ser rápidas, mesmo com o risco de não serem as ideais ou
estarem corretas.
• Carisma: essa palavra significa “dom”, é uma característica fácil de in-

tuir, de ser percebida. É um conjunto de atributos onde entram a simpa-
tia, animação, magnetismo, capacidade de sedução, charme pessoal e
originalidade. Esse conjunto faz a pessoa emitir uma imagem que fasci-
na, inspira e guia os demais a vitória e ao sucesso.
Consegue identificar estas características em você? Quer empreender? Ser

inovador na sua área de atuação? Para seguir em frente no empreendimen-
to, precisamos então planejá-lo. Veja na próxima seção.
4.1.5 Planejar é preciso

Na nossa vida, na sociedade, no trabalho, etc. é fundamental definir um
objetivo, uma direção, um rumo, uma meta a atingir. No mundo atual, não
há possibilidade de sucesso para empreendedores sem destino. “Não existe
ventos favoráveis para navegadores que não sabem onde querem chegar”,
nos afirma Lucius Sêneca.
Observe a seguir dois exemplos que nos levam a refletir sobre a necessi-
dade de se planejar: o navegador Amir Klink planejou minuciosamente e
com muita antecedência a travessia oceânica rumo ao Pólo Sul; as inúmeras
tentativas de conquista do monte Everest consomem mais tempo de plane-
jamento e preparação do que de escalada propriamente dita.
O planejamento pode ser melhor visualizado se observarmos de uma manei-

ra sistêmica, envolvendo três componentes distintos, mas interdependentes: a
busca e análise de informações, a tomada de decisões e a ação. Nós planejamos
rotineiramente até as ações mais simples do cotidiano, quase instintivamente.
Quem planeja estabelece uma ponte entre o passado, o presente e o futu-

ro. Uma etapa básica do planejamento é a definição dos recursos humanos
materiais e financeiros. O plano é a peça essencial para obter uma visão an-
tecipada e conjunta da necessidade de recursos humanos e materiais (ins-
talações, máquinas, veículos, etc.). Essa projeção dos recursos humanos e
materiais é a base para definir a parte financeira do plano que trata, entre
outros itens, dos custos e da necessidade de capital de investimento e de giro.

O planejamento permite visualizar e escolher ações, critérios e prioridades
para a escolha das melhores alternativas para atingir os objetivos programa-
dos. O ato de planejar também leva à identificação prévia de futuros proble-
mas e cria uma possibilidade de antecipação das soluções.
O planejamento pode ser classificado de várias maneiras, conforme o critério

ou aspecto considerado. Em escala temporal, teremos os planos de curto,
Uma das melhores tentativas médio e longo prazo.
de planejar e orientar o
desenvolvimento brasileiro
surgiu no governo Kubitschek. Se o planejamento for visto pelo critério de nível de abrangência, ele pode
Foi o Programa de Metas, que
consistia em 30 metas para ser classificado em: estratégico, tático e operacional. O uso do planejamento
desenvolver os setores de estratégico nas empresas é antigo, mas intensificou-se a partir da década
energia (43% dos investimentos
totais), transportes (30% dos de 1960, e tem como principais características: origina-se na alta adminis-
investimentos totais), alimentos,
indústrias de base (20% tração; busca direcionamentos e objetivos gerais; e traça normas para con-
dos investimentos totais) e vivência ou relacionamento da empresa no ambiente externo. Já o planeja-
educação técnica. O Plano de
Metas foi todo implementado mento tático serve para administrar mudanças rápidas e de médio prazo.
e os seus resultados avaliados. Essas mudanças táticas são mais facilmente concretizadas por quem trabalha
Conheça mais deste exemplo
de planejamento eficiente em com um foco menor ou com um número menor de atividades nas empresas.
http://educacao.uol.com.br/
historia-brasil/ult1689u64.jhtm. E o planejamento operacional compete ao nível de supervisão. Ele tem a ver
com a soma de pequenas decisões ou manobras de curto prazo que geral-
mente se realizam no ambiente interno das empresas.
Hoje, o empreendedor que pretende iniciar um negócio precisa ficar atento

aos planos de desenvolvimento do setor público nos níveis federal, estadual
e municipal. Esses planos direcionam políticas públicas e priorizam recursos
para o desenvolvimento de determinados setores da economia.
4.2 Plano de negócios

O plano de negócios (PN) é uma obra de planejamento dinâmico que des-
creve um empreendimento, projeta estratégias operacionais e de inserção
no mercado e prevê os resultados financeiros. Os PNs são feitos para serem
permanentemente atualizados e para refletirem de maneira atenta a todas
as mudanças nos ambientes interno e externo dos empreendimentos.
Para o sucesso do PN é fundamental que este seja claro e simples. Assim,

sugere-se que cada página de um deve ser escrita como se fosse um resu-
mo do assunto, o que significa que as palavras são escolhidas para levar
o máximo de informação em cada frase. As principais recomendações dos
professores de Português para que o texto seja simples e objetivo são estas:

cortar os advérbios, adjetivos ou outras palavras que não ajudam na clareza
do texto; entre duas palavras de sentido igual, escolha a mais simples; troque
frases adjetivas por adjetivos (ao invés de dizer: “pessoa que faz pesquisas”,
diga, “pesquisador”).
Você pode estar se perguntando: Mas a quem interessa um PN?
Bem, o PN além de ser um instrumento de planejamento e gestão para a

empresa nova ou já existente, também permite a apresentação do empre-
endimento de uma maneira formatada, objetiva e de fácil compreensão,
mesmo para pessoas que não conhecem nada sobre o ramo de negócio
apresentado. Neste sentido, podemos afirmar que os principais e possíveis
interessados ou usuários de um PN são:
• o próprio empreendedor, para levantar dados, montar estratégias, cal-

cular custos, etc. levam o empreendedor a colocar sua empresa para
funcionar, primeiro, no papel ou virtualmente. Muitos empresários ou
candidatos a empresários evitam, dessa maneira, desgastes, perda de
tempo e, principalmente, de dinheiro e assim poder verificar se vale mes-
mo a pena investir no negócio;
• os investidores, para atrair sócios potenciais com capital, nada melhor que
um PN bem elaborado. Podem ser amigos, parentes ou investidores formais,
como empresas. Mas é importante, antes de escolher um investidor, saber
até que ponto eles poderão interferir no controle e no rumo do negócio;
• os bancos ou financiadores capitalistas, já que os PNs são excelentes

ferramentas para ajudar na liberação de empréstimos bancários ou para
convencer capitalistas a emprestarem capital para um empreendimento,
pois os bancos têm aversão ao risco, porque sabem que só perdem di-
nheiro nos casos de inadimplência, e recebendo informações sólidas fica
mais fácil. Contudo, as altas taxas de juros no Brasil, mesmo para em-
préstimos em longo prazo, requerem uma análise econômica criteriosa
sobre a viabilidade de um negócio. O empreendedor poderá informar-
-se sobre financiamentos diferenciados junto aos bancos de fomentos
ligados ao setor público. Eles costumam disponibilizar linhas de crédito
com condições especiais, com prazos e carência e menores dificuldades
burocráticas para determinadas regiões e ramos específicos de negócio;
• os parceiros para associações, pois o PN ajuda a mostrar que o seu

produto ou serviço combinado com o de outra empresa torna a associa-
ção vantajosa para ambos. Muitos produtos precisam desse “casamen-
to” para conquistar mercado;
• os futuros fornecedores, pois por meio do PN é possível convencer

fornecedores a liberarem, a anteciparem crédito para a compra de má-
quinas, equipamentos, matérias-primas e serviços. Pode ser o que falta
para convencer um fornecedor de que ele estará apostando na conquista
de um cliente promissor para os seus produtos;
• os recursos humanos talentosos, já que o PN pode motivar executivos

ou outros empregados, mostrando que a empresa é competitiva, tem ob-
jetivos claros e uma boa perspectiva financeira pela frente. Servindo para
atrair talentos que, geralmente, relutam em sair de um emprego estável
e bem remunerado para aventurar-se em novas empresas; e
• os intra-empreendedores (algumas empresas multinacionais como a

Motorola e Microsoft, vêm estimulando o desenvolvimento de empreen-
dedores internos. Essas companhias buscam inovações e novos negócios
utilizando iniciativas que partem da própria equipe de empregados, dos
intra-empreendedores. É uma oportunidade para empregados tornarem-
-se donos de um negócio dentro do negócio principal, sem estarem sujei-
tos aos limites impostos pelo foco da empresa), entre outros.
Dada a multiplicidade da utilidade e relevância de um PN, é importante bus-

car por uma melhor forma de escolher a estrutura um PN. Para esta ação, a
regra básica é: conhecer seu público-alvo! Só assim é possível identificar que
aspectos do empreendimento precisam ser mais enfatizados. Independente
da estrutura escolhida, o importante é que se elabore um PN que mostre
para qualquer leitor o empreendimento de forma clara, lógica e objetiva.
Existem no mercado diversos programas de computador, a maioria em in-

glês, para facilitar a elaboração de PN. Com eles, basta preencher formulá-
rios padronizados com dados sobre o empreendimento para chegar a um PN
padrão. Alguns desses programas servem como auxiliares na elaboração de
um bom roteiro e até facilitam a elaboração da parte de análise e projeções
financeiras. Contundo, é importante termos claro que esses programas, por
serem padronizados, nem sempre funcionam, pois cada tipo de negócio tem
características próprias e exclusivas.

O estudo de vários planos de negócios reais e uma revisão nas informações
técnicas disponíveis em livros, artigos e softwares, permitem que formule a
seguinte estrutura básica de PN.
• Capa: representa o primeiro contato visual do leitor com o plano de

negócios. Deve ser atrativa e trazer somente as informações principais:
o logotipo, o nome da empresa, o título “Plano de Negócio”, data de
elaboração, nome e cargo do dirigente que elaborou o PN ou dele parti-
cipou, endereço da empresa, telefones para contato e endereços eletrô-
nicos. Quando o autor achar conveniente algum tipo de sigilo ou reserva
no conteúdo do PN, as palavras “confidencial” ou “reservado” devem
ser colocadas no canto inferior da capa;
• Conteúdo: como num livro, o conteúdo ou sumário é uma tabela ou

guia que relaciona o título ou assunto de cada uma das seções ou subse-
ções com o respectivo número da página onde podem ser encontrados.
O conteúdo dá uma ideia ao leitor de documento bem organizado, mos-
tra a seqüência lógica dos assuntos e facilita a localização de tema ou
seção específica de interesse imediato do leitor.
• Resumo executivo: é a primeira página do plano, apesar de ser a última

a ser escrita. A exemplo de um livro, é impossível fazer um resumo antes
de se ter o texto todo pronto. É elaborado a partir das partes mais impor-
tantes de cada seção. Deve conter, em uma ou no máximo duas páginas,
todas as informações essenciais e precisa ser escrito de forma a criar
impacto e destacar-se dos planos comuns. É considerado uma “isca”,
um atrativo poderoso, por isso a importância do autor conhecer o perfil
do leitor a quem o PN se destina. Um executivo tem pouco tempo para
ler qualquer coisa, daí a importância do PN ter de ser claro e objetivo,
muitas vezes a leitura quando não é interessante, não passa do resumo
executivo. Ele é um ótimo indicador do realismo com que o empreendi-
mento focaliza as metas e da maneira como pretende atingi-las. Sendo
assim, não podem faltar, o objetivo principal, as estratégias de produção
de marketing, as vantagens competitivas, as necessidades de capital (in-
vestimentos e capital de giro) e as projeções globais de vendas, receitas
e lucros (obs: para fazer um teste sobre o resumo executivo, deixe um
amigo ou colega que não conheça do ramo dar uma olhada).
• Descrição do negócio: é preciso dar ao leitor uma ideia geral, porém

clara e objetiva, de todas as características do negócio e da empresa: seu
histórico, sua situação atual e suas perspectivas. Essa descrição fica mais

difícil quando se elabora um PN para uma empresa que ainda não exis-
te, mas nenhum item poderá ser esquecido. Identifique a empresa, a
forma jurídica, suas características e localização (informe o nome, o tipo
de sociedade, os sócios e o percentual da participação de cada um no
capital). Relacione a missão e os principais objetivos da empresa: as em-
presas precisam ter um propósito essencial, uma missão para norteá-los
(exemplo da HP: “contribuir tecnologicamente para o avanço da ciência
e do bem-estar social”). Apresente a equipe de dirigentes relacionan-
do suas funções e posições-chave do negócio. Faça um breve histórico
do empreendimento (para empresas em atividade). Descreva resumi-
damente uma visão geral do setor ou ramo de negócios: mostre, por
exemplo, como o ramo está crescendo em todo o mundo, no Brasil, ou
na região. Informe como o empreendimento se insere nesse ambiente
geral: dê indicações de como a situação global do setor pode favorecer
o ambiente onde vai se desenvolver o empreendimento. Forneça uma
ideia geral dos produtos/serviços atuais e futuros. Destaque os projetos
de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. Demonstre, resu-
midamente, o potencial do mercado: indique em quantidades e valores
uma ideia geral e a dimensão da demanda e das vendas, se possível com
a comparação com ano anterior. Apresente os aspectos legais, contá-
beis, acordos, contratos e parcerias. Demonstre as principais vantagens
e desafios a serem vencidos no negócio. A descrição do negócio pode
usar ou remeter o leitor para a seção de anexos, quando for interessante
juntar ao PN documentos relevantes, tais como: contrato social, currículo
dos sócios ou executivos, registro de produtos, parcerias, etc.
• Produtos e serviços: o PN só será convincente se proporcionar uma

perfeita descrição das características dos produtos e serviços, tecnologias
envolvidas, vantagens diferenciais sobre os concorrentes e do processo
de produção e distribuição. Cada empreendimento terá que selecionar
os itens que melhor descrevem os seus produtos e serviços. Esta seção
deve conter: breve histórico e descrição dos principais produtos e servi-
ços e suas principais vantagens em relação aos concorrentes; vantagens
dos novos serviços inovadores e produtos de alta tecnologia; análise da
etapa do ciclo de vida em que se encontra cada produto no mercado
(lançamento, crescimento, maturidade ou declínio); descrição das má-
quinas, equipamentos, veículos e instalações utilizadas na produção e/
ou nos serviços; principais fornecedores, critérios de seleção, grau de
dependência e alternativas de fornecimento para matéria-prima ou ser-
viços; controle de qualidade utilizado na produção e serviços; controle

e administração de estoques; alternativas para diminuição ou aumento
rápido da produção no caso de cenários mais adversos ou mais favoráveis
do que o planejado; análise comparada de custos e rentabilidade entre
os produtos e serviços; e alianças estratégicas para produzir ou distribuir
os produtos ou serviços.
• Recursos humanos: o sucesso só acontece quando uma empresa é mo-

vida por equipes de trabalho competentes e motivadas. A apresentação
dos recursos ou talentos humanos numa seção própria ou exclusiva do
PN demonstra a importância que o empreendedor dedica a esse com-
ponente fundamental. Um executivo que monta sua própria empresa,
tende a convidar colegas de trabalho ou amigos da mesma área para
compor sua equipe, mas é bom evitar esse tipo de escolha porque, certa-
mente, a área financeira ficará forte, mas a de produção e vendas vai dei-
xar a desejar. É muito importante que haja diversidade de experiências no
grupo, ou seja, que os membros da equipe tenham experiências que se
complementem. É preciso deixar em destaque os responsáveis pelos di-
ferentes setores da empresa e a qualificação ou experiência que possuem
para assumir essas tarefas (utilizar organograma). A força, a dedicação
e a competência da equipe que trabalha ou vai trabalhar no empreendi-
mento precisam ser enfatizadas como um dos principais fatores de atra-
ção de investimentos ou busca de empréstimos (“investidores apostam
nos jockeys, não nos cavalos”). O PN demonstrará as ações planejadas
para desenvolver e treinar o pessoal da empresa, indicando que o empre-
endedor preocupa-se com o longo prazo e prepara uma base sólida para
enfrentar a concorrência e crescer. Também pode mostrar a política da
empresa para recompensar o trabalho de seus sócios e empregados. Nos
anexos do PN, pode-se incluir breve currículo dos dirigentes relacionados.
• Mercado: a maior dificuldade para administrar um negócio é o

relacionamento das empresas com o mercado. Por isso, é muito comum
entre empresários a afirmação de que “produzir é fácil, o difícil é vender
e receber”. O mercado é recheado de variáveis que fogem o controle
do administrador. A sugestão é que se comece pelo estudo e análise do
mercado, porque todos os demais itens vão depender dos dados, análises
e conclusões sobre onde colocar e distribuir produtos e serviços que o
empreendimento pretende gerar. A análise do mercado é uma tentativa
de identificação, quantificação e conhecimento da clientela, o que é
diferente de montar a estratégia do negócio. A estratégia é conseqüência
da análise de mercado e vai dizer o que será preciso para conquistar os

clientes. Dessa forma, para uma eficiente análise mercadológica, devem
ser considerados, entre outros, os itens que se seguem: visão ampla
do mercado (é a visão macro do setor ou ramo do negócio, com dados
estatísticos confiáveis sobre o número de unidades vendidas, o valor das
receitas, as taxas de crescimento, tendências do mercado etc.); visão
segmentada do mercado (trata dos dados e análise do segmento de
mercado específico para os produtos e serviços objeto ou foco do PN.
Os critérios clássicos para segmentar um mercado, são: localização
geográfica – onde estão os clientes potenciais? – perfil; estilo de vida,
personalidade ou cultura empresarial; e fatores decisórios – quais fatores
são mais importantes para os clientes potenciais decidirem comprar?);
estudo da concorrência (“adoro meus concorrentes porque são eles
que estimulam meu empreendimento a se tornar cada vez melhor e mais
forte” – é necessário observar e analisar os concorrentes até mesmo
para aprender com seus erros e acertos); ambiente externo (é preciso
sondar melhor o ambiente externo da empresa, onde poderá identificar
novas oportunidades ou então conhecimento de novos desafios para seu
negócio); tamanho do mercado (o tamanho do segmento a ser alcançado
pelo negócio vai servir de base para o planejamento operacional e das
estratégias de marketing e vendas da empresa); tendências do mercado
(também é preciso examinar as tendências que poderão influenciar o
mercado, afetando a evolução e o tamanho do público-alvo).
• Vantagem competitiva: as vantagens competitivas diferenciam,

claramente, um produto ou serviço em relação aos concorrentes e atraem
os clientes. Existem alguns métodos para superar seus concorrentes:
liderança de custos (conseguir eficiência no processo operacional e bom
preço nas matérias-primas que utilizam), diferenciação (diferenciar um
produto ou serviço consiste em ofertar algo que seja considerado único
ao âmbito do mercado), e enfoque (baseia-se na premissa de que uma
empresa consegue um diferencial único se focar todos os seus esforços
para atender com excelência um determinado alvo de mercado).
• Estratégias de marketing: este item objetiva estabelecer comunicação

com os clientes potenciais, efetuar a venda dos produtos ou serviços e
manter a clientela. Busca dar ênfase, promover e difundir o conceito
de que os produtos ou serviços da empresa são superiores aos dos
concorrentes. Para fazer essas estratégias podemos usar os 4P´s: Produto
(significa posicionar e ofertar o produto ou serviço certo para atender
as necessidades do mercado-alvo escolhido, usando toda a criatividade

para dotar seus produtos ou serviços de vantagens competitivas); Ponto
(significa disponibilizar os produtos ou serviços nos locais e no tempo
certo em que o cliente precisa deles. São os canais de distribuição,
onde, quando e por quem os produtos ou serviços serão oferecidos
para venda); Propaganda (trata-se do processo de comunicação entre
empresa e os clientes. É preciso comunicar que bons produtos/serviços
estão disponíveis em locais acessíveis, por preços excelentes. O objetivo
da propaganda é informar e convencer o público-alvo que a empresa
tem a melhor oferta para atender às suas necessidades); e Preço (depois
de definir o produto ideal, o canais de distribuição e a propaganda a
ser utilizada, chega a vez de o empreendedor coroar sua estratégia de
marketing com uma boa política de preços para seus produtos e serviços.
A definição dos preços é complexa, depende da combinação de diversos
fatores, como custos, concorrência, renda dos clientes, ciclo de vida
do produto, etc. Assim a política de preços pode ser combinada com
outras ferramentas estratégicas importantes na geração de vantagens
competitivas, como prazos, descontos e formas de pagamento). Além
disso, para avaliar melhor o que os clientes desejam existe a metodologia
dos 5 F´s: Função (a maneira como o produto ou serviço atende as
necessidades do cliente. O produto resolve o problema de uma forma
definitiva ou fica faltando algo?); Finanças (como a compra do produto
afeta a situação financeira geral do cliente. Ele traz alguma economia?
Ele aumenta os ganhos do cliente? Ele aumenta as despesas de utilização
ou manutenção?); Facilidades (como as facilidades de compra e uso
proporcionam mais tempo livre e menos aborrecimentos na rotina de
vida dos clientes); Feelings (como o produto ou serviço contribui para
a melhoria da auto-estima do cliente e favorece as sensações positivas
ou sensibilidades do cliente em relação à empresa); e Futuro (o que
os clientes esperam do produto ou serviço e da empresa no futuro?
Haverá peças de reposição e assistência técnica? Os produtos ou serviços
acompanharão o desenvolvimento tecnológico e continuarão a melhorar
a vida do consumidor no futuro?).
• Plano de vendas: depois de analisar o mercado, as vantagens

competitivas e a estratégia para conquistar e manter clientes, é preciso
elaborar a seção do PN que trata da parte operacional (processo) e da
projeção das vendas. O desafio é planejar a maneira de vender bem,
receber bem, crescer no mercado e lucrar. O objetivo a ser perseguido
é facilitar, de uma maneira lucrativa, o acesso dos clientes aos produtos
e serviços da empresa. Plano operacional (aqui questões relativas ao

processo de vendas podem ser selecionadas conforme o tipo de negócio,
ajudando a descrever a força de vendas e a planejar a maneira como ela
vai atuar. Questões como: Que modalidades de vendas de sistemas de
distribuição serão utilizadas? Serão vendas diretas ao consumidor? Ou
via distribuidores regionais? Haverá franquias? Ou apenas lojas próprias?;
Equipes de vendas e sua distribuição por tarefas: quantas pessoas serão
envolvidas com vendas e quais as suas funções e metas? Relacionar, por
exemplo: pessoal do quadro fixo, agentes de telemarketing, representantes
ou vendedores comissionados e outros agentes; Como serão divididas as
responsabilidades de vendas? Por tipo de cliente, por linha de produto ou
por território?; Qual o sistema de recompensa a ser empregado? Como
serão a remuneração, as comissões e os prêmios?; Que despesas de
vendas serão reembolsadas pela empresa e quais já estarão incluídas no
valor das comissões a serem pagas?; Como será o uso de veículos? Frota
própria, alugada ou de cada membro da equipe?; Quem são os clientes
potenciais a serem contatados? Quem vai fazer os contatos e com que
freqüência?; Como, quando e por quem será feito o treinamento da
equipe de vendas?; Como e quem fará a supervisão e acompanhamento
das vendas?; Como e quem receberá os pedidos?; Como e quem fará
a pesquisa e a aprovação do crédito?; Quem será responsável e de que
maneira serão feitos a expedição e o acompanhamento da distribuição
dos produtos e serviços?; Que tipo de transporte e quem paga os custos
de frete e entrega?; Na fase de pós-venda, como será o atendimento e o
serviço ao cliente? Projeção de vendas (para fazer uma projeção realista
do volume e da época das vendas de produtos e serviços, é preciso analisar
e interpretar dados e informações como os relacionados à capacidade de
produção, à análise do mercado, à estratégia de marketing e à capacidade
de força de vendas disponível. As projeções podem ser organizadas em
planilhas definidas em dias, semanas, quinzenas ou meses, contendo
os produtos e serviços e as quantidades projetadas de vendas, por
período. O tipo de empreendimento é que vai definir o detalhamento ou
segmentação necessária e também os períodos mais adequados a serem
abordados). Plano e análises financeiras (é a seção onde os dados das
outras seções são transformados em números e analisados sob a ótica
econômica e financeira. Ele vai refletir as decisões e estratégias colocadas
nas outras seções do PN. Se, por exemplo, na Estratégia de Marketing foi
programado o envio de mala direta para clientes potenciais, o impacto
financeiro dessa decisão vai aparecer nos custos de venda. Farão parte do
plano financeiro os seguintes itens: Investimentos para a montagem
do negócio – são os gastos efetuados no período inicial ou pré-

operacional, significa o período em que os investimentos fixos e outras
despesas operacionais iniciais precisam ser bancados pelo empreendedor
– Principais custos operacionais mensais projetados para produção
e vendas – os custos operacionais da empresa precisam ser divididos em
fixos e variáveis, os custos fixos são aqueles desembolsados mesmo que
não haja produção, como salários e encargos do pessoal administrativa,
já os custos variáveis estão diretamente ligados às quantidades de bens
e serviços produzidos e comercializados, se a produção e as vendas
aumentam, os custos variáveis também aumentam, como matérias-
primas, embalagens, energia elétrica, etc. – Depreciação – são valores
que uma empresa perde com o desgaste ou desatualização que sofrem
suas instalações, máquinas, veículos, móveis, entre outros – Previsão
de receitas brutas mensais por produto ou linha de produtos –
são entradas de dinheiro projetadas resultantes da venda dos produtos
ou serviços da empresa, também chamadas de receitas brutas porque
precisam ainda ser deduzidas das comissões de vendas e dos impostos
para que se apure o seu valor líquido – Principais deduções, impostos
e contribuições – os principais tributos são ICMS (sobre circulação de
mercadorias), ISS (sobre serviços), IPI (sobre produtos industrializados),
PIS (integração social) e COFINS (financiamento da seguridade social) –
Encargos trabalhistas e previdenciários – o valor da folha de salários
das empresas serve de base para recolhimento de encargos como: INSS
(seguridade social), FGTS (fundo de garantia por tempo de serviço) e
contribuição sindical dos empregados – Planilha de fluxo de caixa – após
as projeções de investimentos, custos fixos e variáveis, recitas e deduções,
é possível montar a melhor ferramenta para controle financeiro de uma
empresa: o fluxo de caixa. Trata-se de um acompanhamento financeiro
relativamente simples que serve para mostrar, num horizonte de curto
ou médio prazo, se a empresa vai ter sobra ou falta de recursos – Prazo
de recuperação do investimento (payback) – uma das primeiras
perguntas que o investidor costuma fazer é sobre o prazo para recuperar
o dinheiro investido no negócio. Quanto mais curto o prazo de retorno,
maior será a atratividade do investimento e menor será o risco de perdas
de capital em ambientes econômicos instáveis. Esse cálculo consiste em
somar os saldos positivos mensais do fluxo de caixa até que o total seja
igual ao valor do investimento inicial. O prazo de recuperação será o
equivalente ao tempo necessário para atingir esse valor – Informações
de apoio – um conjunto de informações complementares pode ser
anexado, se isso for julgado necessário, e fazer parte do PN. A síntese é
fundamental e jamais os anexos podem ser mais extensos que o PN.

A organização destas informações torna o PN uma ferramenta imprescindí-
vel a todo negócio. Geralmente este documento é volumoso e por isso é pre-
ferível encaderná-lo e se as informações de apoio que você for acrescentar a
ele forem muito volumosas também você pode isolá-los numa nova brochu-
ra que acompanhará o PN. A organização deste documento é fundamental.
Resumo
Nesta nossa última aula conversamos sobre o tema empreendedorismo e sua
influência no desenvolvimento econômico e sobre o comportamento das pes-
soas já que ser empreendedor significa ter iniciativa, imaginação fértil, flexibili-
dade para adaptá-las e transformando-as em uma oportunidade de negócios,
portanto a aquisição de informações e sua transformação em conhecimento
tornam-se um ponto estratégico no desenvolvimento conceitual no empre-
endedorismo. Mas para o sucesso de tudo isso, vimos que é fundamental
ser planejado e fazer planejamento e ainda ampliando essa discussão nossa
disciplina apresentou alguns conceitos que podem nos auxiliar. Conceitos que
podem ser organizados na elaboração de um Plano de Negócio que em sua
essência ocupa papel significativo como ferramenta para administração de
empresas, em específico, aqui em nosso curso, para empresas de turismo.
Esperamos que você tenha aproveitado esta nossa trajetória. Mas, lembre-se:
nossa discussão não limita o estudo sobre o tema. Busque por informações
complementares. Acesse a internet, revistas e jornais. Converse com colegas e
familiares. Procure complementar seu conhecimento que é construído à medi-
da que você socializa, externaliza e combina as informações.
1. Agora que chegamos ao final da nossa disciplina é importante que você
acesse o AVEA, da disciplina, e realize as atividades propostas de modo a
fazer uma auto avaliação quanto ao seu entendimento até aqui. Lembre-
-se que não podemos seguir se alguma dúvida persistir, por isso se restar
alguma dúvida não hesite em consultar o seu tutor.

Referências
AMBRÓSIO e SIQUEIRA. V. R. Plano de marketing passo a passo: serviços. Rio de
Janeiro: Reichmann e Afonso, 2002.
BOLSON, E. L.. Tchau, Patrão!: como construir uma empresa vencedora e ser feliz
conduzindo seu próprio negócio. 2ª ed. Belo Horizonte: SENAC/MG, 2004.
CASTELLI. G. Administração hoteleira. 9ª ed. Caxias do Sul: EDUCS, 2003.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo, transformando ideias em

negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
KWASNICKA, E. L. Introdução à administração. 6ª ed. São Paulo: Atlas, 2006.
MARTIN, V. Manual prático de eventos. São Paulo: Atlas, 2003.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2006.
WATT, D. C. Gestão de eventos em lazer e turismo. Tradução Roberto Cataldo

Costa. Porto Alegre: Bookman, 2004.
ZANELLA, L. C. Manual de organização de eventos: planejamento e

operacionalização. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2006.
Referências 61 e-Tec Brasil

Currículo da professora-autora
Bacharel em Turismo e Especialista em Docência e Metodologia de Pesquisa

em Turismo, ambos pela Universidade Federal do Pará (UFPA). Já atuou na
docência superior no Curso de Turismo da Faculdade Pan Amazônica (FA-
PAN), Faculdade de Tecnologia da Amazônia (FAZ) e Faculdade Ipiranga. Atu-
almente é professora efetiva da Área de Hospitalidade e Lazer do Instituto
Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Pará, campus Belém.
e-Tec Brasil 62 Currículo da professora-autora

Administração de Empresas
de Eventos
Curso Técnico em Eventos
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Mídias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em

Aula 1 – Administração: história,

Aula 2 – Ambiente organizacional 27

Aula 3 – Formas de propriedade e associação

Aula 4 – Empreendedorismo e plano de negócios 41

Olá caro estudante,

Esta nossa disciplina Administração de Empresas de Eventos tem como obje-

Para um melhor entendimento do tema, a disciplina está organizada em

Na segunda aula, trabalhamos o ambiente organizacional, apresentando to-

Já na terceira aula abordaremos as formas de propriedade e associação em

E por fim, na quarta e última aula trabalharemos a temática de empreende-

Disciplina: Administração de Empresas de Eventos (carga horária: 80h).

Ementa: Administração: história, conceitos, funções e princípios. Ambiente

Descrever a administração em sua história e conceito.

Conhecer os fundamentos e as técnicas da administração de empresas.

Autores da área, como Maximiano (2006), afirmam que as organizações estão

As organizações são complexas e diferenciadas, cada qual com característi-

As organizações fornecem os meios de subsistência para muitas pessoas. Salá-

O desempenho das organizações é importante para clientes e usuários, ou

Objetivos e recursos são as palavras-chaves na definição de administração e

Aula 1 – Administração: história,conceitos, princípios e funções 15 e-Tec Brasil

Figura 1.1: Componentes de uma organização

As organizações são grupos sociais orientados para a realização de objetivos

Quadro 1.1: Diferenças básicas entre bens e serviços

Fonte: Adaptado de Ambrósio e Siqueira, 2002

Para entender melhor, imagine, por exemplo, uma empresa montadora de

e-Tec Brasil 16 Administração de Empresas de Eventos

Note que, por meio do fornecimento de bens e serviços, as organizações

As pessoas são o principal recurso das organizações. Em essência, as organi-

Por meio de processos, a organização transforma os recursos para produzir

Alguns processos comuns que encontramos na maioria das organizações são

• Produção: transformação de matérias-primas, por meio da aplicação de

• Administração de encomendas: transformação de um pedido feito por

• Administração de recursos humanos: transformação de necessidades

Maximiano (2006) explica que a divisão do trabalho é um processo que per-

Aula 1 – Administração: história,conceitos, princípios e funções 17 e-Tec Brasil

Atualmente existem diferentes organizações para fornecer todos os tipos

Num cenário amplo, as organizações podem ser classificadas em três prin-

• Governo: compreende as organizações do serviço público que adminis-

• Empresas: este segundo setor refere-se ao mercado e é ocupado pelas

• Organizações do terceiro setor: essas organizações, algumas delas

Pronto, você já começou a estudar administração, através da introdução da

e-Tec Brasil 18 Administração de Empresas de Eventos