Exemplo de Custeio ABC

Universidade Federal de Santa Catarina
Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção
RICHARDI PEREIRA DE SOUZA
A GESTÃO DOS CUSTOS ATRAVÉS DO CUSTEIO BASEADO EM
ATIVIDADES (ABC): UM ESTUDO DE CASO EM PEQUENA
EMPRESA DE SERVIÇOS DE SUPORTE EM INFORMÁTICA
Dissertação de Mestrado
FLORIANÓPOLIS
2002
ii
Dissertação apresentada ao programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção, da Universidade Federal de
Santa Catarina, para obtenção do grau de Mestre em
Engenharia de Produção
Orientador: Prof. Edvaldo Alves de Santana, Dr.
FLORIANÓPOLIS
2002
iii
Esta Dissertação foi julgada e aprovada para obtenção do grau de

Mestre em Engenharia de Produção no Programa de
Pós-Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal de Santa Catarina
___________________________
Prof. Ricardo Miranda Barcia, Phd.
Coordenador do Programa
Banca Examinadora:
__________________________
Edvaldo Alves de Santana, Dr.
Orientador
__________________________
Maurício Fernandes Pereira, Dr.
Membro
__________________________
Altair Borgert, Dr.
Membro
iv
Este trabalho é dedicado aos meus queridos pais
José João de Souza e Sônia Luzia Pereira de Souza
e ao meu grande amor
Clarissa Schmitz Figueiredo de Souza

v
AGRADECIMENTOS
A Deus pelo dom da vida e pelas oportunidades oferecidas;
Aos meus pais a quem dedico este trabalho através da sigla criada para
identificar a empresa estudada – JS, pelos esforços ao longo das suas caminhadas,
me educando e me preparando para a vida;
A minha esposa Clarissa, a quem dedico este trabalho, pois sempre me

apoiou e me fortaleceu para seguir nesta jornada;
Aos meus irmãos Roberta e Lucas, que nos momentos difíceis me

apoiaram com palavras de conforto;
Ao Prof. Edvaldo Alves Santana, que acreditou no tema proposto e se

dispôs a me orientar, colaborando sempre que necessário para o desenvolvimento
da pesquisa;
Ao Prof. Maurício Fernandes Pereira, pelas valiosas contribuições e

efetiva co-orientação;
Ao Prof. Vladimir Arthur Fey, que contribuiu de forma efetiva na conclusão

de mais esta etapa na vida acadêmica;
Ao grande amigo José Mateus Hoffmann, pelo apoio e compreensão

demonstrada;
Ao grande amigo Leonardo Schmitz de Figueiredo que sempre me

incentivou;
A empresa JS e a todos os seus colaboradores, que se colocaram a

disposição para viabilizar a realização deste trabalho;
A todos aqueles que de alguma forma contribuíram para a conquista de

mais uma vitória.
vi
RESUMO
As mudanças ocorridas no ambiente dos negócios têm provocado um aumento na

competitividade empresarial e uma mudança no perfil dos seus custos, fazendo com
que as empresas busquem metodologias de gestão empresarial que forneçam
informações precisas do negócio, oferecendo condições para melhorar suas
posições no mercado. As metodologias de custeio tradicionais foram concebidas
num período em que os custos diretos representavam a maior parte dos custos das
empresas. Os custos indiretos de fabricação (CIF) por sua vez não possuíam grande
representatividade no total dos custos empresariais, e eram distribuídos com base
nos volumes de produção. Porém, como este critério nas empresas modernas não é
mais tão importante para a apropriação dos CIF, é necessário que se mudem as
metodologias para não haverem distorções nas informações gerenciais. Neste
contexto, o objetivo geral desta dissertação é apresentar uma metodologia de
Custeio Baseado em Atividades (ABC) para ser utilizada na gestão dos custos na
pequena empresa de serviços de suporte em informática. Primeiramente foram
apresentados o tema e problema da pesquisa, juntamente com os objetivos e a
justificativa da mesma. Em seguida, a fundamentação teórica descreve um breve
histórico sobre a Contabilidade, contextualiza o custeio ABC e apresenta a
metodologia proposta nesta dissertação. Na seqüência, é exposta a metodologia de
pesquisa utilizada, e para validar a metodologia proposta é feita a aplicação prática
da mesma através de um estudo de caso em uma pequena empresa de serviços em
informática denominada JS. Concluindo, a aplicação prática demonstra a
importância da utilização da metodologia de custeio ABC para a gestão dos custos,
permitindo que a empresa tome conhecimento das atividades desempenhadas nos
processos, dos recursos consumidos por estas atividades e dos custos dos serviços
prestados com base nas atividades executadas.
vii
ABSTRACT
The changes happened in business environment have caused na increasing in the

entrepreneurial competitiveness and a change in the profile of its costs, making the
enterprises to seek entrepreneurial management methodology that provide accurate
business information, offering conditions to improve their position in the market. The
traditional costing methodologys were held in a period that the direct costs
represented the highest part of the enterprise cost. The manufacturing indirect costs
(CIF) did not have great representation in the entrepreneurial costs and they were
distributed on the production volume base. Therefore, as this criteria in the modern
enterprise are not anymore so important for the appropriation of CIF, it is necessary
to change the methodologies for not having distortions in the managerial information.
In this context, the general objective of this dissertation is to present a methodology
of Cost Based in Activities (ABC) to used for cost management in small enterprise of
computing support service. Firstly, it was presented the research subject and
problem, together with the objectivies and justification of it. After, the theoretical
foundation describes brief history about the Accounting that put in context the cost
system ABC and presents the methodology proposed in this dissertation. In turn, it is
exposed the research methodology used, and to validate the methodology proposed
is made a practical application of it through a case study in small computing service
enterprise denomited JS. To sum up, the practical application shows the importance
of cost methodology utilization ABC for cost management, allowing the enterprise to
get to know the activities performed in the consumed resource processes for these
activities and the render service costs on the base of executed activities.
viii
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS x
LISTA DE QUADROS xi
LISTA DE TABELAS xii
RESUMO vi
ABSTRACT vii
1 INTRODUÇÃO 01
1.1 Tema e problema de pesquisa 01
1.2 Objetivos da pesquisa 04
1.2.1 Objetivo geral 04
1.2.2 Objetivo específicos 04
1.3 Justificativa 04
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 07
2.1 A evolução da contabilidade como fonte de informação 07
2.2 A contabilidade gerencial no auxílio à tomada de decisão 10
2.3 A necessidade de mudanças nas metodologias de custeio 13
2.4 O custeio baseado em atividades (activity based costing-ABC) 18
2.4.1 As gerações do modelo ABC 19
2.4.2 Conceituando o custeio ABC 22
2.4.3 Objetos de custos e atividades 27
2.4.4 Direcionadores de custos 33
2.4.5 Atribuindo custos à s atividades e aos objetos de custo 36
2.4.6 Metodologia proposta para a implantação do custeio ABC 40
ix
3 METODOLOGIA 46
3.1 Perguntas de pesquisa 47
3.2 Identificação das variáveis 47
3.2.1 Definição constitutiva de termos e variáveis 48
3.2.2 Definição operacional de termos e variáveis 49
3.3 Delimitação da pesquisa 49
3.3.1 População e amostra 50
3.4 Coleta e análise dos dados 51
3.4.1 Tipos de dados 51
3.4.2 Técnicas de coleta de dados 53
3.4.3 Análise dos dados 54
3.5 Limitações da pesquisa 54
4 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA PROPOSTA 56

4.1 O ambiente de estudo do caso 56
4.2 Determinação do escopo do projeto 59
4.3 Definição das atividades 60
4.4 Identificação dos recursos às atividades 68
4.5 Definição dos objetos de custo 81
4.6 Identificação das atividades aos objetos de custo 83
4.7 Análise das informações obtidas no modelo 94
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES FINAIS 99

5.1 Conclusões 99
5.2 Recomendações finais 102
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 103

x
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Apropriação de custos tradicional 15

Figura 2 – Primeira geração do ABC 20
Figura 3 – Segunda geração do ABC 21
Figura 4 – Custeio tradicional X ABC 24
Figura 5 – Hierarquia dos elementos de análise do ABC 26
Figura 6 – Objetos de custo 28
Figura 7 – Representação das atividades 29
Figura 8 – Classificação das atividades 32
Figura 9 – Medidas de atividades 34
Figura 10 – Apropriação dos recursos à s atividades 37
Figura 11 – Apropriação das atividades aos objetos de custos 39
xi
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – ABC X VBC 17

Quadro 2 – Metodologia proposta para o custeio ABC 58
Quadro 3 – Listagem dos processos, atividades e tarefas 62
Quadro 4 – Dicionário de atividades 66
Quadro 5 – Direcionadores de recursos 72
xii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Recursos consumidos em Novembro de 2001 69

Tabela 2 – Recursos reagrupados consumidos em Novembro de 2001 71
Tabela 3 – Gastos com remuneração por colaborador 73
Tabela 4 – Alocação do tempo dos colaboradores por atividades 75
Tabela 5 – Alocação dos recursos à s atividades 78
Tabela 6 – Realocação das atividades secundárias à s primárias 80
Tabela 7 – Objetos de custo 82
Tabela 8 – Direcionadores de atividades 84
Tabela 9 – Quantidade de direcionadores por software 85
Tabela 10 – Apropriação dos custos por atividades do Tron-Orc 87
Tabela 11 – Apropriação dos custos por atividades do Irpj-Lalur 88
Tabela 12 – Apropriação dos custos por atividades do At/Dc 88
Tabela 13 – Apropriação dos custos por atividades do Xt/Dc 89
Tabela 14 – Apropriação dos custos por atividades do Liscal 90
Tabela 15 – Apropriação dos custos por atividades do Hércules 90
Tabela 16 – Apropriação dos custos por atividades do Radar 91
Tabela 17 – Apropriação dos custos por atividades do Rubi 92
Tabela 18 – Apropriação dos custos por atividades do Ronda 92
Tabela 19 – Apropriação dos custos por atividades do Benner 93
Tabela 20 – Demonstrativo de resultado por atividades 95
Tabela 21 – Demonstrativo de resultado por objetos de custo 97
1 INTRODUÇÃO
1.1 Tema e problema de pesquisa
Nos últimos tempos, um crescente desenvolvimento de novas tecnologias e

abertura de mercados vem ocorrendo. Isto tem provocado um aumento da
competitividade fazendo com que, cada vez mais, os consumidores estabeleçam os
padrões aceitáveis de qualidade e preços no mercado. Desta forma, as empresas
têm buscado ferramentas para melhorar sua produtividade, eficiência, lucratividade,
aumentando suas fatias no mercado, visando sempre atingir a satisfação dos seus
clientes.
Segundo Kaplan (1998), as mudanças ocorridas no ambiente competitivo, fazem

com que gerentes necessitem de informações para melhorar a qualidade,
pontualidade e eficiência das atividades que executam, além de compreender
precisamente o custo e a lucratividade de cada um de seus produtos, serviços e
clientes. Estas transformações obrigam as empresas a praticar novas formas de
gestão, adotando metodologias de custeio que possibilitem implantar ações
gerenciais que garantam competitividade frente aos seus concorrentes.
Lawrence (1975) afirma que a contabilidade de custos tem como finalidade

fornecer informações sobre as movimentações de estoque, sobre os custos de
vendas e distribuição, sobre as vendas e lucros de cada linha de produtos fabricados
ou serviços prestados. A contabilidade de custos também fornece informações
detalhadas sobre as despesas operacionais envolvidas nos negócios. Desta forma,
através de um sistema de custos é possível conhecer detalhadamente o custo de
operação de um departamento ou negócio desenvolvido nas empresas.
Deste modo, como afirmam Deloitte (1993) e Lawrence (1975), a contabilidade

de custos é uma ferramenta gerencial importante para a gestão dos negócios. Mais
do que nunca os gestores devem estar seguros quanto aos caminhos a serem
2
seguidos, e nesse sentido, a contabilidade de custos deve suprir esses profissionais

com informações que os orientem na tomada de decisões.
Assim a contabilidade de custos além de contribuir para a aceleração e aumento

da produção, fornecendo registros completos e seguros das transações comerciais,
aumenta o valor do sistema contábil, determinando o surgimento de informações a
respeito das transações internas do negócio, que normalmente não teria sido
possível obter somente por meio de um sistema de contabilidade financeira.
Nos últimos anos, surgiram muitas técnicas de gestão empresarial, dentre elas, o
sistema de custos ABC – Activity Based Costing – ou Custeio Baseado em
Atividades (Ching, 1997). O Custeio Baseado em Atividades é uma metodologia que
surgiu para melhorar a qualidade das informações de custos. O ABC não foi
desenvolvido para gerar decisões automáticas, mas para prover informações mais
acuradas sobre atividades de produção e suporte, e custos de processos e de
produtos, focalizando a atenção dos gerentes nos produtos e processos com maior
potencialidade para o aumento dos lucros.
Segundo Boisvert (1999), o Custeio Baseado em Atividades se justifica por ser

útil na tomada de decisão e focar a gestão dos negócios. O ABC é um método que
possibilita rastrear os custos de um negócio ou departamento com as atividades
executadas, verificando o relacionamento destas atividades com a geração das
receitas e o consumo de recursos (Ching, 1997). Através do custeio ABC é possível
avaliar o valor que cada atividade agrega para a performance do negócio,
otimizando desta forma o processo de gestão nas empresas.
A empresa na qual se desenvolveu este estudo de caso, denominada neste

trabalho de JS, situa-se em Florianópolis e foi fundada em 1998, através da fusão
ocorrida com outra empresa. A atividade principal, responsável por mais de 80% do
faturamento mensal da empresa, é a prestação de serviços de suporte em
informática oriundos de contratos firmados com seus clientes. A fusão ocorrida em
1998 proporcionou uma transferência de clientes para a JS que até os dias atuais
têm papel fundamental na composição do faturamento da mesma. A transferência de
clientes manteve os valores dos contratos até então cobrados e estes sofrem
3
reajustes anuais através de índice econômico, determinado no contrato de prestação

de serviços.
A JS não possui nenhum tipo de sistema de custeio que proporcione informações

relevantes para se determinar o custo dos serviços e dos produtos vendidos. Sendo
assim, os valores dos serviços firmados nos contratos não podem ter seus preços
comparados aos custos reais, não proporcionando uma análise da lucratividade dos
mesmos. O valor dos novos contratos cobrados atualmente é obtido através da
aplicação de um percentual sobre um valor sugerido pelas softhouses1, dando
origem à tabela de preço praticada na JS.
Atualmente a competição acirrada no mercado de softwares exige que se adote

uma gestão empresarial, que forneça informações precisas do negócio, oferecendo
condições de se proporcionar aos clientes qualidade nos serviços prestados e
preços competitivos, a fim de satisfazer as necessidades dos clientes. Como já
citado anteriormente, os sistemas de custos são importantes para a gestão dos
negócios, pois fornecem informações precisas sobre os custos e a lucratividade dos
produtos fabricados ou serviços prestados, auxiliando os gestores no processo de
tomada de decisão.
Diante do exposto, deseja-se investigar, através de um caso real, o seguinte

problema de pesquisa:
É possível aplicar o custeio baseado em atividades (ABC) na gestão dos

custos em pequena empresa de serviços de suporte em informática?
1
Softhouse – Expressão utilizada para denominar as empresas produtoras de software
4
1.2 Objetivos da pesquisa
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho é estudar o modelo de Custeio Baseado em

Atividades (ABC) e aplicá-lo na gestão dos custos na pequena empresa de serviço
de suporte em informática, através de um caso empírico.
1.2.2 Objetivos específicos
- Apresentar uma metodologia para a aplicação do caso;

- Implantar o modelo de custeio ABC e desenvolver o caso empírico;
- Levantar informações sobre o consumo dos recursos na empresa;
- Levantar informações sobre as atividades desempenhadas na empresa;
- Verificar se todos os produtos que estão sendo oferecidos aos clientes são
lucrativos.
1.3 Justificativa
Já não é de hoje que as micro (ME) e pequenas empresas (EPP) desempenham

papel importante na economia brasileira. Segundo informações fornecidas pelo
SEBRAE2, as micro e pequenas empresas são responsáveis por 98,8% das
empresas constituídas legalmente no país, representando 45,3% das ofertas de
emprego no setor industrial, 78,4% no setor comercial e 28,5% no setor de serviços.
Em relação ao faturamento, as micro e pequenas empresas são responsáveis no
comércio por 45,3% do valor da receita bruta, 17,2% na indústria e 28,4% no setor
de serviços.
2
Informações extraídas do site: http://www.sebrae.com.br
5
No entanto, estudos indicam que cerca de 43% dos pequenos negócios não
conseguem passar do primeiro ano de vida, e que depois de três anos, apenas 37%
sobrevivem. Para reverter este quadro, é necessário que as organizações adotem
sistemas de gestão que possibilitem obter informações referentes aos seus
negócios, permitindo que seus gestores tracem caminhos que conduzam ao êxito.
Segundo Kaplan (1998), as mudanças ocorridas no ambiente competitivo, fazem

com que gerentes necessitem de informações para melhorar a qualidade,
pontualidade e eficiência das atividades que executam, além de compreender
precisamente o custo e a lucratividade de cada um de seus produtos, serviços e
clientes.
A empresa objeto deste estudo atua no mercado de softwares administrativo-

financeiros e de recursos humanos, onde a concorrência é bastante acirrada,
exigindo de seus gestores ações que agreguem valor aos seus clientes, melhorando
o seu desempenho competitivo.
O problema de pesquisa no qual se baseia a justificativa desta pesquisa, consiste

no fato de a JS ser uma pequena empresa que não possui nenhuma metodologia de
custeio, que proporcione informações relevantes para se determinar como os
recursos estão sendo consumidos, quais as atividades estão sendo desempenhadas
e qual é o custo dos produtos, não sendo possível assim analisar se todos os
produtos são lucrativos ou não.
Portanto, é relevante para as micro e pequenas empresas, como a JS, trabalhar

de forma adequada a informação gerencial, otimizando o uso de pessoal, capital e
ativos, voltando-se para o mercado. Os elementos informação, racionalização e
orientação para o mercado representam as vantagens competitivas que podem ser
proporcionadas pela adoção do assim chamado Custeio Baseado em Atividades, ou
seja, um sistema de determinação de custos que toma por base as atividades
específicas da empresa (Geishecker, 1997).
Deste modo, a contribuição do trabalho se faz importante na medida em que as

micro e pequenas empresas sofrem crescentes influências de fatores do ambiente
6
externo, tendo que utilizar novas metodologias de gestão, neste caso o Custeio
Baseado em Atividades, no sentido de adaptarem-se à s novas condições
ambientais, visando sobreviver num ambiente competitivo cada vez mais dinâmico.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para um melhor entendimento do objetivo geral da pesquisa, será apresentado

um breve histórico da contabilidade, demonstrando sua evolução ao longo dos anos
e a sua relevância como fonte de informações para o auxílio na gestão dos
negócios. Também é abordado o método de custeio ABC, esclarecendo seus
conceitos e sua importância como modelo de custeio, e por fim, a metodologia de
custeio ABC proposta para o desenvolvimento desta dissertação.
2.1 A evolução da contabilidade como fonte de informação
A contabilidade tem como grande objetivo o planejamento e a implantação de um

sistema de informações para uma organização com ou sem fins lucrativos (Crepaldi,
1998), e este objetivo não serve simplesmente para fornecer dados para fins fiscais,
mas sim para proporcionar as informações necessárias a uma correta decisão e
avaliação das alternativas de uma organização (Iudícibus et al, 1993).
A contabilidade surgiu com a civilização e jamais deixará de existir em

decorrência dela (Sá, 1997). Segundo Iudícibus (1993), desconsiderando a
Antiguidade, a Contabilidade teve seu florescer nas cidades italianas de Veneza,
Gênova, Florença, Pisa entre outras, em função dessas cidades e outras da Europa
possuírem um grande volume de atividades mercantis, econômicas e culturais,
principalmente a partir do Século XIII até o início do Século XVII. O desenvolvimento
das teorias contábeis e de suas práticas na maior parte das vezes está diretamente
relacionado com o desenvolvimento comercial, social e institucional das sociedades,
cidades ou nações.
Em novembro de 1494, Pacioli3 editou sua Suma de aritimética, geometria,

porporção e proporcionalidade sendo tal livro dividido em distinções, estas em
tratados e estes em capítulos. A parte deste livro denominada distinção IX, tratado
3
Luca Pacioli, frei franciscano nascido em Borgo di Sepolcro, província de Arezzo, Toscana (Sá, 1997).
8
XI, que possuía o título Tractatus de Computis et Scripturis (Sá, 1997), tratava do
processo das partidas dobradas, que segundo Iudícibus (1993) foi provavelmente o
primeiro a dar uma exposição completa e com muitos detalhes, no qual discorda Sá
(1997, p. 42) citando:
“Erroneamente, difunde-se que Paciolo teria sido o inventor, o

reformador, o primeiro autor das partidas dobradas, mas a
realidade histórica a tudo isto desmente. A difusão da obra, em
toda a Europa, foi grande a ponto de denominar-se ‘partidas
italianas’ a própria partida dobrada, mas entre isto e a
atribuição a Paciolo da autoria das partidas vai longa e
substancial diferença”.
Com a propagação da escola italiana por toda a Europa através da publicação da

obra de Pacioli, surge no Século XIX um período que muitos denominam de
científico, e ao qual Iudícibus (1993) chama de “romântico”. O período científico ou
“romântico” foi marcado pelo surgimento de vários autores como Fábio Besta,
Giuseppe Cerboni, e, no fim do Século XIX e inícios do Século XX, Gino Zappa entre
outros (Iudícibus, 1993), que publicaram obras de grande repercussão na época.
O domínio da escola italiana parece ter chegado a seu final por volta de 1920, e
a partir de então, deu início o domínio norte-americano, favorecido não apenas pelo
apoio de uma ampla estrutura econômica e política, mas também por pesquisa e
trabalho de órgãos associativos (Iudícibus, 1993).
No Brasil, inicialmente a Contabilidade foi influenciada pela escola italiana,

realizando-se grandes discussões em torno das correntes materialistas,
personalistas, controlistas e neocontistas, reditualistas, aziendalistas e
patrimonialistas que foram igualmente irrelevantes como na Itália (Iudícibus, 1993).
Segundo Sá (1997), a corrente que firmemente se implantou no Brasil foi a
Patrimonialista, hoje reconhecida oficialmente, por considerar a contabilidade como
ciência do patrimônio, em acordo com as leis e resoluções do Conselho Federal de
Contabilidade.
9
Os estudos de Iudícibus (1993) indicam que a primeira escola especializada no

ensino da Contabilidade foi a escola de comércio Alvares Penteado, criada em 1902.
Formou professores excelentes, como Francisco D’auria, Frederico Herrmann
Júnior, Coriolano Martins e muitos outros. Porém, foi com a fundação da Faculdade
de Ciências Econômicas e Administrativas da USP, em 1946, e a instalação do
curso de Ciências Contábeis e Atuárias que o Brasil ganharia o primeiro núcleo
efetivo, embora modesto, de pesquisa contábil nos moldes norte-americanos, com
professores dedicando-se em tempo integral ao ensino e à pesquisa, produzindo
artigos de maior conteúdo científico e escrevendo teses acadêmicas de grande
relevância.
Assim, diríamos que a Contabilidade no Brasil evoluiu sob a influência da escola

italiana, até que algumas firmas de auditoria de origem norte-americana, e certos
cursos de treinamento em Contabilidade e Finanças acabassem exercendo forte
influência e revertessem essa tendência, passando a vigorar uma filosofia norte-
americana (Iudícibus, 1993).
A contabilidade é um sistema de coletar, resumir, analisar e relatar, em termos

monetários, informações sobre uma organização (Anthony, 1973). Segundo Franco
(1992), tem como campo de estudo o patrimônio, e seu campo de aplicação o das
organizações economico-administrativas, entidades denominadas assim por
necessitarem de um orgão administrativo que pratica atos de natureza econômica e
financeira, utilizando bens patrimoniais, para atingir o seu objetivo, seja ele
econômico ou social.
Anthony (1973) afirma que o sistema contábil de uma organização consiste

essencialmente de duas partes relacionadas, a (1) contabilidade financeira; (2) e a
contabilidade gerencial. A contabilidade financeira fornece informações a terceiros
não participantes do negócio, como acionistas, banqueiros e outros credores, órgãos
governamentais e o público em geral. Já a contabilidade gerencial preocupa-se com
a informação contábil que será útil à administração.
Concluindo então, a contabilidade surgiu há várias décadas com o objetivo de

controlar o patrimônio das organizações. Evoluiu de tal forma que acabou se
10
tornando uma valiosa fonte de informações a respeito dos negócios da organização.

Atualmente, a contabilidade deve ser moldada de acordo com as necessidades dos
gestores das organizações, para que esses obtenham informações preciosas
através dela, e conduzam a empresa ao encontro do sucesso.
2.2 A contabilidade gerencial no auxílio à tomada de decisão
A contabilidade gerencial é o ramo da contabilidade que tem como objetivo

fornecer instrumentos aos administradores de empresas para auxiliá-los em suas
funções gerenciais (Crepaldi, 1998). A contabilidade gerencial está voltada para a
administração da empresa, procurando suprir informações que se encaixem de
maneira válida e efetiva no modelo decisório do administrador ( Iudícibus, 1991),
conduzindo à melhor utilização dos recursos econômicos da empresa, propiciando
informações úteis e relevantes que facilitam o encontro das respostas certas para as
questões fundamentais, com um enfoque constante sobre o que deve ser feito a
curto e longo prazo (Crepaldi, 1998).
Historiadores demonstraram que informes contábeis têm sido preparados há

milhares de anos. Mas a demanda sobre transações internas nas organizações é um
fenômeno bem mais recente. A contabilidade gerencial surgiu para produzir
informações que suprissem a necessidade da demanda sobre estas transações,
permitindo aos gestores reduzir os custos e melhorar a performance da empresa
(Boisvert,1999).
A contabilidade gerencial surgiu nos Estados Unidos quando as organizações

comerciais, em vez de dependerem dos mercados externos para trocas econômicas
diretas, passaram a conduzir trocas econômicas internamente. Como conseqüência
da Revolução Industrial e da possibilidade de se beneficiar da economia de escala,
tornou-se interessante para os proprietários de empresa do século XIX direcionar
significantes somas de capital para seus processos de produção (Jonhson e Kaplan,
1993).
11
Com os processos de transformação passando a serem executados dentro das

organizações, surgiu a demanda por indicadores para determinar o preço do produto
de operações internas. Apareceram então os primeiros indicadores de contabilidade
gerencial, que eram simples, e concentravam-se nos custos de transformação,
produzindo indicadores sintéticos que demonstravam o custo horário ou custo por
libra produzida de cada processo e de cada trabalhador (Jonhson e Kaplan, 1993).
Segundo Johnson e Kaplan (1993), os indicadores de contabilidade gerencial

foram criados para motivar e avaliar a eficiência de processos internos, e não para
medir a lucratividade dos negócios.
De acordo com Jonhson e Kaplan (1993), a viabilidade e sucesso a longo prazo

dessas organizações “administradas” revelaram os ganhos que poderiam ser obtidos
na administração hierárquica, opondo-se à condução dos negócios através de
transações de mercado. No início, os proprietários provavelmente esperavam que o
controle centralizado da força de trabalho iria ampliar os lucros, pelo aumento da
produção e das vendas. Contudo, perceberam que através da redução dos custos
era possível aumentar a eficiência produtiva e o lucro nas organizações.
A contabilidade gerencial evoluiu em conjunto com o movimento de

administração científica. A meta dos criadores da administração científica, tais como
Frederick Taylor, consistia em melhorar a eficiência e utilização da mão-de-obra e
matéria-prima, e os padrões físicos por eles desenvolvidos, foram facilmente
convertidos em padrões para custos de mão-de-obra e matéria-prima.
A contabilidade gerencial focalizou a atenção das pessoas nos ganhos potenciais

da coordenação dos processos produtivos, encorajando os proprietários a
aumentarem o tamanho de suas organizações.
As últimas evoluções que marcaram nos sistemas de contabilidade gerencial

ocorreram nas primeiras décadas do século XX, em apoio ao crescimento das
corporações com atividades diversificadas (Jonhson e Kaplan, 1993). A Du Pont
Power Company foi formada em 1903 através da junção de empresas que eram
12
independentes ou de administração familiar. Foi um modelo das novas

organizações que iriam surgir com o passar do tempo (Jonhson e Kaplan, 1993).
Na Du Pont foi concebido pelos gerentes seniores uma série de atividades

operacionais e orçamentárias, porém a mais importante e duradoura inovação na
contabilidade gerencial foi o Indicador de Retorno de Investimento (ROI). O ROI
possibilitava uma indicação geral do sucesso comercial de cada unidade operacional
e de toda a organização.
Segundo Johnson e Kaplan (1993) em 1925, provavelmente todas as práticas de

contabilidade gerencial conhecidas, atualmente, já haviam sido desenvolvidas e
estas práticas haviam evoluído para atender à s necessidades de informação e
controle dos gestores de empresas cada vez mais complexas e diversificadas.
Esperava-se que nas décadas subseqüentes, com as mudanças ocorridas nos

processos de produção, nas condições de competição global, e com os avanços na
tecnologia da informação, os gerentes buscassem sistemas mais oportunos e
condizentes com as necessidades atuais. Porém o que se viu foi uma estagnação
dos sistemas de contabilidade gerencial. Esta estagnação em parte pode ser
atribuída à predominância dos demonstrativos de contabilidade financeira externos
no século XX. Com as crises dos mercados de capitais e as corporações mais
colocando seus títulos à disposição do público, a auditoria passou a ter grande
relevância nas organizações em função da exigência de que seus demonstrativos
financeiros fossem auditados (Jonhson e Kaplan, 1993).
Contudo, com as novas exigências competitivas existentes no mercado, as

empresas precisam reciclar seus processos produtivos, desenvolvendo pesquisas,
treinamentos, investindo em tecnologias que as tornem cada vez mais competitivas,
fazendo com que os custos diretos dos produtos se tornem uma fração bem menor
dos custos totais, tendo assim, que utilizar novos indicadores financeiros que
demonstrem com acurácia o desempenho corporativo. A contabilidade gerencial
deve fazer uso da tecnologia disponível para criar estes novos indicadores e produzir
informações úteis à elaboração de estratégias e à melhoria da performance da
empresa como um todo.
13
2.3 A necessidade de mudanças nas metodologias de custeio
A contabilidade de custos tinha como função inicial o fornecimento de elementos

para avaliação dos estoques e apuração do resultado (Neves e Viceconti, 1995).
Seus princípios derivam dessa finalidade primeira e, por isso, nem sempre
conseguem atender completamente a suas funções mais recentes (Martins, 2000)
originadas nas últimas décadas, a de fornecer dados de custos para auxílio no
controle e para a tomada de decisão nas empresas.
A contabilidade de custos acabou por passar, nessas últimas décadas, de mera

auxiliar na avaliação de estoques e lucros globais para importante arma de controle
e decisão gerencial (Martins, 2000). A contabilidade de custos utiliza os mesmos
mecanismos da contabilidade geral ou financeira, porém dá mais ênfase aos
problemas de classificação dos dados (custos), bem como ao seu controle,
significando ser uma ferramenta gerencial de alto valor (Iudicíbus et al, 1993).
A contabilidade de custos, como prática normal dentro do sistema contábil de

uma empresa, tem como primeira finalidade fornecer informações sobre as
movimentações de produtos, orientando seus administradores na busca de
alternativas para a gestão dos negócios. Um sistema de custeio que permite apurar
adequadamente os custos da produção e os custos das diversas atividades de uma
empresa, fornece informações relevantes para a contabilidade gerencial (Reis,
1997).
Com o passar dos anos e o desenvolvimento das empresas, o perfil dos custos
empresariais mudou bastante. Os sistemas de custeio tradicionais4 foram
concebidos num período em que os custos diretos, como mão-de-obra e materiais,
representavam a maior parte dos custos das empresas. Os custos indiretos de
fabricação não possuíam grande representatividade no total dos custos
4
Ver Martins (2000);Shank e Govindarajan (1997).
14
empresariais, e estes por sua vez eram distribuídos utilizando-se como critério a
mão-de-obra direta. Utilizando critérios como este, os custos eram alocados aos
produtos e representavam o consumo dos recursos.
Os sistemas de custeio tradicionais, conforme Martins (2000), utilizam o esquema

básico de custos (1) separando os custos e as despesas; (2) apropriando os custos
diretos aos produtos; (3) e apropriando os custos indiretos de fabricação aos
produtos mediante critérios de rateio. Como a mão-de-obra direta representava a
maior parte dos custos das empresas, esta era utilizada como critério para se
determinar como os custos indiretos seriam alocados aos produtos.
Através da metodologia de custeio por centros de custo, Sakurai (1997) afirma

5
que os overhead da produção são alocados através de uma taxa departamental.
Conforme Figura 01, no primeiro estágio os custos são atribuídos diretamente ou
indiretamente aos centros de custos. E no segundo estágio, estes custos são
alocados aos produtos, através de critérios de rateio baseados em horas de mão-de-
obra direta, horas-máquina, ou outra base para a apropriação relacionada ao volume
de produção.
5
Conforme Ching (1997, p. 18) os custos indiretos são denominados Overhead.
15
Figura 01 – Apropriação de custos tradicional
Fonte: Sakurai (1997, p. 98)
Conforme Sakurai (1997) nos sistemas tradicionais de custeio, onde os rateios

são baseados no volume através de critérios como horas-homem de mão-de-obra
direta, horas-máquina ou consumo de materiais, os procedimentos contábeis se
concentram nos produtos e não nas atividades. Como o volume de produção não é
mais o fator importante para a apropriação dos overhead, é necessário que se
mudem as metodologias para não haverem distorções nas informações gerenciais.
Nessa linha, Brimson (1996) comenta que os sistemas tradicionais de

contabilidade de custos pressupõem que os produtos e seus volumes de produção
são os causadores dos custos. Portanto, tornaram o produto o centro dos sistemas
de custeio, classificando os custos em diretos ou indiretos em relação aos produtos.
Os critérios de atribuição dos custos baseados no volume de produção para alocar
os custos indiretos aos produtos, podem proporcionar informações razoavelmente
corretas, se os custos indiretos forem consumidos em relação ao volume de
produção. Do contrário, estas informações tornam-se distorcidas, quando os custos
16
indiretos não tendo relação com o volume de produção, aumentam

significativamente.
Segundo Ching (1997), a proporção dos custos de materiais diretos se manteve

estável na média das empresas ao longo destas décadas. O que provocou esta
mudança no perfil de custos é que a essência do valor não é mais criada na fábrica
nos seus processos de manufatura, como nas décadas passadas. Atualmente a
essência do valor é criada no negócio, ela acontece no serviço que prestamos aos
clientes, na identificação de suas necessidades e exigências, no melhor desenho do
produto, na distribuição mais eficiente, enfim, em atividades da área de custos
indiretos onde a vantagem diferencial competitiva é criada. Isto não significa que a
manufatura não agrega mais valor ao negócio, porém é necessário ser eficiente em
todos os processos envolvidos no negócio, para ser tornar competitivo frente a
concorrência.
As comprovações das deficiências nos sistemas tradicionais de custeio

impulsionaram estudos para que na década de 80 surgissem novos métodos de
custeio e de gestão, dentre eles o método de Custeio Baseado em Atividades, que
segundo Padoveze (1994), foi criado para suprir as necessidades não atendidas
pelos sistemas de custos tradicionais, procurando aprimorar o custeamento dos
produtos, através de mensurações precisas dos custos fixos indiretos, relacionando-
os à s atividades geradoras destes custos, para a acumulação diferenciada ao custo
dos diversos produtos da empresa.
Conforme Nakagawa (1991), as razões básicas que provocam a perda da relevância

dos sistemas tradicionais, quando utilizados na gestão das empresas, tendo em vista
o inteiro ciclo de vida dos produtos, está no fato de que os mesmos além de
provocarem distorções nos custos dos produtos, também não permitem adequada
produção dos mesmos. Sendo assim, Nakagawa (1994) apresenta as seguintes
diferenças entre o custeio ABC e os sistemas de custeio tradicionais, conforme
Quadro 01.
17
Quadro 01 – ABC X VBC
6
ABC VBC
- Escopo eficácia dos custos custos para controle
- Objetivos competitividade das empresas elaboração de relatórios

financeiros
- Gestão visão ex-ante visão ex-post
- Análise visão tridimensional visão bidimensional
- Mensuração acurácia exatidão
Fonte: Nakagawa (1994, p. 12)
Diante do Quadro expostos acima, Facci et al. (1999, p. 25) afirmam que:
“A amplitude proporcionada pelo sistema ABC possibilita uma

acentuada melhora acerca das análises necessárias nos
processos e atividades na empresa, os quais decorrem, por
exemplo, (1) da mudança da visão quanto à estrita exatidão
que os números procuram identificar na transmissão dos fatos
ocorridos e seus resultados sobre o patrimônio da empresa; (2)
das buscas insistentes sobre os efeitos que os fatos poderão
causar na estrutura interna, antes de acontecerem; (3) da
preocupação sobre os aspectos de competitividade, e não
somente quanto à s informações contidas nos relatórios
financeiros (preço e volume somente); (4) da amplitude da
visão sobre as transações ocorridas, transcendendo a
preocupação quanto ao preço e quantidade, para os aspectos
que cercam os atributos das atividades executadas ou a
executar”.
18
Observa-se então, que o sistema de custeio ABC por proporcionar uma melhor
identificação dos custos que são consumidos nos processos, proporciona uma
melhoria nas decisões gerenciais, já que se deixa de ter produtos “subcusteados” ou
“supercusteados”, permitindo obter transparência no momento da tomada de decisão
empresarial, otimizando assim a rentabilidade do negócio.
2.4 O custeio baseado em atividades (activity based costing-ABC)
O Custeio Baseado em atividades difundiu-se no Brasil entre os contadores e

gestores de operações , promotores de seminários e criadores de software no final
dos anos 80 e início dos 90 ( Ernst & Young, 1992). Os estudos e pesquisas
científicas sobre o ABC iniciaram-se em 1989, no Departamento de Contabilidade e
Atuaria da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP, onde
esta matéria é lecionada tanto no nível de graduação como de pós-graduação
(Nakagawa, 1994).
Johnson (apud Catelli & Guerreiro, 1994) informa que o Custeio Baseado em
Atividades teve seu início efetivo em trabalhos desenvolvidos na General Eletric, nos
primeiros anos da década de 60, nos EUA, sendo codificado nos anos 70 e
desenvolvido nos anos 80 por trabalhos executados pelas empresas de consultoria,
mediante implementações em outras empresas.
O custeio ABC, segundo Ostrenga et al. (1997), é um método de contabilidade

gerencial, onde o cálculo dos custos indiretos é bem mais acurado do que o cálculo
realizado pelos sistemas tradicionais. Para o Custeio Baseado em Atividades, a
organização empresarial é formada por uma série de processos intercalados que
convertem recursos em resultados. Sendo assim, o custeio ABC expressa este
conceito e o desenvolve, organizando as informações de custos por atividades.
6
VBC – Volume Based Costing ou Custeio Baseado em Volume
19
2.4.1 As gerações do modelo ABC
O modelo conceitual do custeio ABC, segundo Martins (2000), basicamente

possui duas gerações. Conforme Nakagawa (1994), a primeira foi criada no final dos
anos 80, com objetivos estratégicos, como ferramenta de gestão para ser utilizada
para melhorar a acurácia do custeio de produtos e serviços e, através desta,
determinar o melhor mix e preços de produtos.
Martins comenta (2000) que a primeira geração do ABC demonstrada na Figura

02, é uma visão exclusivamente funcional concebida para o custeio de produtos,
pois se preocupava em como melhor apropriar o consumo de recursos da empresa
aos diversos grupos de atividades que eram consumidos nos processos de produção
através dos cost drivers (Nakagawa, 1994).
20
Figura 02 – Primeira geração do ABC
Segundo Nakagawa (1994), na primeira geração faltavam informações que

possibilitassem segregar as atividades que eram mais relevantes no processo, com
o propósito de identificar seus atributos e desempenhos. Com a utilização do
primeiro modelo, as atividades executadas foram acompanhadas, possibilitando uma
visão sobre o desenvolvimento do processo e sobre a dinâmica dos custos. Os
gestores passaram a receber informações que auxiliaram a melhoria de processos,
dando condições aos mesmos que aperfeiçoassem as atividades sob suas
responsabilidades. Como conseqüência se desenvolveu uma segunda versão.
21
Figura 03 – Segunda geração do ABC
Esta versão do ABC, que está demonstrada na Figura 03, foi desempenhada
para suprir as informações necessárias a dois propósitos. A visão econômica e de
custeio que constitui a parte vertical do modelo e como na primeira versão, objetiva o
aprimoramento do custeio de produtos. E a visão de aperfeiçoamento do processo,
que constitui a parte horizontal e reflete as informações relacionadas com os cost
drivers, permite que se faça uma análise não financeira, obtendo-se medidas de
desempenho a respeito das atividades e descrevendo como estas atividades foram
desenvolvidas.
Através da visão de aperfeiçoamento do processo é possível analisar os fatores

geradores de custos. O custeio ABC descreve que a empresa não deveria fazer
cortes nos recursos de forma indiscriminada e aleatória, e sim concentrar esforços e
energia para influenciar os fatores geradores de custo (Ching,1997). Segundo
Ostrenga at al (1997), esta abordagem ao custeio se dá devido ao fato de o custo
ser causado, portanto as suas causas devem ser gerenciadas. Quanto mais perto se
chegar do relacionamento dos custos à s suas causas, mais relevantes serão as
informações contábeis para orientar as decisões gerenciais na organização.
22
Brimson (1996) afirma ainda que os geradores de custos são os fatores que
provocam custo nas atividades subseqüentes e, portanto, deveriam ser
acompanhados. Porém, o controle de custo geralmente é focalizado em seu ponto
de ocorrência, sem considerar os geradores de custo. Sendo assim, no custeio ABC
as informações relacionadas aos fatores geradores de custo determinam a causa
dos custos. Portanto, estes fatores devem ser influenciados, observando-se a real
necessidade de se executar as atividades pertinentes a estes, com o objetivo de se
minimizar de forma racional os custos.
Ainda segundo Nakagawa (1994), a segunda versão do ABC, devido a sua

abrangência, vem sendo muito utilizada também em empresas de serviços, como
instituições financeiras, saúde, hotelaria, turismo, universidades, órgãos
governamentais entre outros. A esse respeito Martins (2000) afirma que os conceitos
e a metodologia do Custeio Baseado em Atividades (ABC) também podem ser
aplicadas nas empresas não-industriais, pois atividades ocorrem tanto nas indústrias
quanto nas empresas de prestação de serviços.
Conforme Ostrenga at al. (1997), é interessante utilizar o Custeio Baseado em

Atividades para: (1) Entender o que provoca custos em sua empresa; e (2) analisar a
lucratividade relativa de serviços, processos, produtos, clientes. Percebe-se então
que o sistema de custeio ABC permite controlar melhor a lucratividade de produtos
ou clientes, fornecendo informações para se desenvolver uma base analítica para a
modificação da estratégia de preços. Tanto nas organizações de serviços como nas
industriais, as novas informações proporcionadas pelo ABC devem ser incorporadas
à tomada de decisão das empresas para torná-las e mantê-las mais lucrativas.
2.4.2 Conceituando o custeio ABC
O Custeio Baseado em Atividades (Activity Based Costing - ABC) é uma

metodologia de custeio que procura diminuir as distorções provocadas pelo rateio
arbitrário dos custos indiretos (Martins, 2000), rastreando custos de um negócio ou
departamento para as atividades envolvidas e verificando como estas atividades
estão relacionadas para a geração de receitas e o consumo dos recursos (Ching,
23
1997). O ABC descreve a forma como uma empresa emprega tempo e recursos
para atingir determinados objetivos, avaliando o valor que as atividades agregam
para a performance do negócio.
Neste sentido Cooper & Kaplan (apud Cangi,1995, p.16) dizem que o ABC:
“É uma abordagem que analisa o comportamento dos custos

por atividades, estabelecendo relações entre atividades e o
consumo de recursos, independentemente de fronteiras
departamentais, permitindo a identificação dos fatores que
levam a instituição ou empresa a incorrer em custos em seus
processos de oferta de produtos e serviços e de atendimento a
mercados e clientes”.
Um dos mais importantes benefícios do ABC é monitorar os esforços da empresa

para melhorar seu desempenho, através da estimativa dos custos para as principais
causas de custos. O ABC possibilita através da estimativa dos custos que os
gerentes definam prioridades e monitorem os esforços de aperfeiçoamento, bem
como o custeamento dos produtos (Ernest Young, 1992).
A Figura 04 demonstra o panorama visualizado nos sistemas de custeio

tradicionais, onde se tem como pressuposto que os produtos e o seu volume de
produção são os causadores dos custos, e portanto, os recursos são consumidos
pelos produtos. O sistema de custeio ABC parte da premissa de que os recursos são
consumidos pelas atividades, e estas por sua vez são consumidas pelos produtos e
clientes, ou objetos de custos.
24
Figura 04 – Custeio Tradicional X ABC
Fonte: Ching (1997, p. 54)
O sistema de custeio ABC identifica as atividades desenvolvidas em uma

empresa através de um processo de acumulação e rastreamento de custos e de
dados de desempenho (Brimson, 1996), facilitando a análise estratégica dos custos
(Nakagawa, 1994), possibilitando um maior controle desses custos e o entendimento
dos mesmos (Brimson, 1996).
Martins (2000) afirma que a alocação dos custos à s atividades deve ser feita da
forma mais criteriosa possível e que deve obedecer a seguinte ordem de prioridade:
(1) alocação direta; (2) rastreamento e em último caso (3) o rateio. A alocação direta
sempre será usada caso haja uma relação causal direta entre o recurso consumido
por uma atividade, ou o consumo de uma atividade por um objeto de custo.
25
O rastreamento é efetuado através da identificação de uma relação de causa e

efeito entre uma atividade e a geração dos seus respectivos custos, utilizando-se os
direcionadores de custo como parâmetros para constituir o fator que determinará as
causas e os custos envolvidos nesta atividade. Caso não seja possível aplicar
nenhum dos critérios mencionados acima, deve-se então atribuir os custos à s
atividades através de critérios de rateio, como horas-máquina, procurando ser o
menos arbitrário e subjetivo possível.
O sistema de custos baseado em atividades proporciona, além das informações

de custos mais acuradas, a identificação de oportunidades de melhoria, meios mais
adequados para a análise de investimentos, identificação de produtos não rentáveis,
entre outras vantagens. Grande parte deste sucesso se deve à visão global dos
processos e sua divisão em sub-processos e atividades.
Cooper e Kaplan (1991) caracterizam o custeio ABC como uma ferramenta

importante para se definir as prioridades de lucro da empresa, auxiliando a gerência
a visualizar as oportunidades lucrativas. A própria estrutura baseada em atividades
permite aos gerentes focalizar as atividades que causam maiores impactos nos
custos, e possibilita através de esforços de melhoria reduzir os efeitos destas
atividades nos custos dos produtos.
Sendo assim, no sistema de custeio ABC os recursos de uma empresa são

consumidos por suas atividades e as atividades são consumidas pelos produtos ou
serviços. Neste caso, o rastreamento dos custos é feito levando-se em consideração
as atividades empresariais, enquanto que no custeio tradicional os rateios são
efetuados considerando-se os volumes produzidos (Kraemer, 2000). Como se pode
notar segundo Kraemer (2000), o sistema de custeio ABC vem tentando minimizar
os impactos de alocações inadequadas, através do custeamento das atividades
exigidas pelos produtos ou demais atividades operacionais.
Segundo Robles Jr. (1996), conforme apresentado na Figura 05, os elementos

que compõe a hierarquia do sistema de custeio ABC são funções, processos de
negócio, atividades, tarefas, subtarefas e operações. Uma função caracteriza-se
como um conjunto de diversas atividades que são relacionadas segundo um
26
propósito comum (Brinsom, 1996) como fornecimento de produto, finanças,

compras, vendas, produção, marketing, segurança e qualidade. “A abrangência das
atividades relacionadas com a função é muito mais ampla do que a unidade da
organização que tem responsabilidade direta por aquela função” (Ching, 1997, p.
47).
Figura 05 – Hierarquia dos elementos de análise do ABC
Fonte: Robles Jr. (1996, p. 44)
O processo por sua vez realiza uma seqüência ou conjunto de atividades

relacionadas e interdependentes (Ching, 1997), podendo ser de diferentes funções
(Boisvert, 1999) com um objetivo específico (Nakagawa, 1994). As atividades são
um conjunto de ações executadas para atingir as metas e os objetivos de uma
27
função (Nakagawa, 1994). A atividade reagrupa todas as tarefas que são realizadas
em série (Boisvert, 1999), descrevendo o modo como uma empresa utiliza o tempo e
aloca os recursos em busca dos objetivos do negócio. Tarefa é a combinação dos
elementos de trabalho ou das operações, demonstrando como se executa uma
atividade. Subtarefa é o elemento de uma atividade. Operações é a menor unidade
possível de trabalho utilizada para realizar uma atividade (Nakagawa, 1994).
Robles Jr. (apud Berliner e Brimson,1996) comenta que o termo “atividade”

poderá servir para o entendimento do sentido geral dos vários elementos
apresentados na Figura 05, mesmo existindo uma hierarquia entre eles. Cabe a
empresa determinar o grau de profundidade do detalhe na escolha do elemento da
hierarquia em função das suas especificidades.
2.4.3 Objetos de custos e atividades
No custeio ABC os recursos de uma empresa são consumidos pelas atividades,

e os custos atribuídos à s atividades são então alocados através do rastreamento
aos objetos de custo. Segundo Ching (1997), o rastreamento consiste no processo
de identificação de atividades específicas e de determinação de quanto cada
atividade cabe ao objeto de custo.
Conforme ilustrado na Figura 06, os objetos de custo são constituídos de bens e

serviços, como produtos, clientes, fornecedores ou ainda outros objetos (Boisvert,
1999) e são a finalidade para as informações sobre os custos levantados (Ching,
1997). Esta mensuração dos objetos de custo fornecerá informações relevantes para
se desenvolverem estratégias que possibilitem o alcance dos objetivos do negócio.
28
Figura 06 – Objetos de custo
Como já citado anteriormente, as atividades podem ser definidas como um

conjunto de ações tendo como objetivo a produção de produtos (objetos de custo)
(Nakagawa, 1994). Um sistema gerencial estruturado em atividades assegura que os
planos sejam transmitidos para o nível em que as ações possam ser tomadas
(Brimson, 1996). Para Martins (2000) as atividades são uma combinação de
recursos humanos, financeiros, materiais e tecnológicos, utilizados nos processos de
produção dos objetos de custo, através da realização das tarefas necessárias para o
seu desempenho.
Observando a Figura 07, podemos afirmar que atividades consomem os

recursos, como pessoas, tecnologia e instalações, para que se produzam os objetos
de custo, produtos ou serviços, caracterizando o nível em que as ações acontecem.
Martins (2000) cita que o custo de uma atividade engloba todos os sacrifícios de
recursos para executá-la. Nessa linha de pensamento, Ching (1997) afirma que
atividades são o dia a dia das empresas, ou seja, o que elas fazem. Para que as
29
mudanças aconteçam, devemos mudar o que as pessoas fazem e, portanto,

devemos mudar as atividades que elas realizam.
Figura 07 – Representação das atividades
Pessoas Produto
Tecnologia Atividade
Serviços
Instalações
Recursos Saídas Físicas
(Inputs) (Output)
Brimson (1996) comenta que a definição das atividades deve possibilitar uma
representação consistente e demonstrável da totalidade da empresa, possuindo
acurácia para que possa ser utilizada no processo de tomada de decisão. Portanto,
é necessário se efetuar uma análise das atividades para verificar quais são as mais
importantes dentro da empresa, objetivando estabelecer uma base clara e concisa,
que possa demonstrar as operações do negócio e a determinação de custos e
desempenhos.
Com base na afirmação acima relatada, Brimson (1996) criou uma metodologia
para se efetuar a análise de atividades, composta das seguintes etapas:
30
1) determinar o escopo de análise de atividades, ou seja, uma definição clara do

problema específico ou do negócio a ser analisado;
2) determinar as unidades da análise de atividades, dividindo a empresa em

grupos ou departamentos que possuam finalidades identificáveis. Pode-se utilizar
um organograma e o quadro de pessoal como ponto de partida no momento da
definição das unidades de atividades. Também devem ser analisados o layout das
instalações, normas departamentais, registro de ativos fixos, fluxogramas e outros
documentos relacionados;
3) definir as atividades, criando uma listagem de todas as atividades

desempenhadas por unidade, coletando os dados através de técnicas como a
análise dos registros históricos, análise das unidades organizacionais, análise dos
processos do negócio, análise das funções do negócio, estudo dirigido de
engenharia industrial e reconciliação da definição de atividades. É importante, após
selecionar a técnica de coleta de dados a ser utilizada, observar dois critérios
básicos: (1) o grau de precisão e o (2) custo da medição;
4) racionalizar as atividades, ou seja, a lista de atividades deve fornecer um nível

de detalhe que seja suficiente para análise, mas não excessivo. Pode-se utilizar
alguns critérios de racionalização como: (1) evitar a agregação de atividades com
características econômicas muito diferentes; (2) não agregar atividades que sejam
diferentes; (3) todas as tarefas necessárias para executar uma atividade devem ser
combinadas e tratadas como parte de uma única atividade; (4) e decompor uma
atividade principal até o nível de detalhe em que os custos são distribuídos
proporcionalmente entre as atividades com entradas e saídas homogêneas;
5) classificar as atividades em primárias e secundárias, para se apropriar os

custos e administrar a proporção entre elas;
6) criar o mapa das atividades, identificando a relação entre funções, processos

do negócio e atividades. Utiliza-se este mapa para análise de processos alternativos
e atividades para desempenhar uma função; e
31
7) finalizar e documentar as atividades, compilando-se uma lista de atividades

que dêem apoio à s necessidades da análise organizacional, funcional e dos
processos do negócio.
Através desta metodologia é possível identificar as atividades que ocorrem na

empresa, verificar as mais relevantes e analisar como estas atividades consomem
os recursos disponíveis. É possível também, estudar os processos desempenhados
no negócio, buscando a redução ou eliminação de atividades que não estejam
agregando valor ao produto, ou que estejam sendo realizadas de forma ineficaz.
Segundo Brimson (1996), as atividades são classificadas em atividades

primárias e secundárias. As atividades primárias são aquelas desenvolvidas em um
departamento ou unidade organizacional, utilizadas dentro ou fora da empresa e que
demonstram a razão da existência deste departamento ou unidade. As atividades
secundárias ou administrativas e de apoio proporcionam um suporte à s atividades
primárias, pretendendo aumentar a eficiência e a eficácia das mesmas. Atividades
como administração, supervisão, treinamento entre outras, são exemplos de
atividades secundárias.
Conforme Figura 08, as atividades também podem ser classificadas como VA

(Value Added) que são aquelas que adicionam valor ao produto sob a visão dos
clientes. E também como NVA (Non Vallue Added), ou seja, aquelas que não
adicionam valores ao produto sob a ótica dos clientes (Nakagawa, 1994). As
atividades NVA devem ser melhoradas, reorganizadas ou eliminadas, desde que
não prejudiquem o produto para o cliente.
32
Figura 08 – Classificação das atividades
O conceito de atividades VAA e NVA necessita de elaboração.

A identificação de atividade positiva e negativa ajuda isto.
Tipos de atividade
Atividades que agregam para a

VA satisfação do cliente
Atividades que não agregam para a Atividades que não agregam para a
satisfação do cliente e são possíveis satisfação do cliente mas são
NVA de serem eliminadas necessárias para possibilitar as
atividades VA a serem realizadas
Negativa Positiva
Conforme Ching (1997), para executarmos a melhor forma de gestão dos custos,
devemos classificar as atividades, ressaltando aquelas que não agregam valor. Esta
análise possibilita a concentração de esforços e atenção nas atividades NVA,
procurando eliminá-las ou minimizá-las (melhorando a eficácia da empresa) para
somente então atacar as atividades VA (melhorando a eficiência).
Ching (1997) afirma ainda que existem duas categorias de atividades NVA. As
positivas que são necessárias para a execução das atividades VA, porém devem ser
minimizadas. E as NVA negativas que além de não agregarem valor para os
clientes, também originam outras atividades NVA, e devem ser eliminadas.
33
2.4.4 Direcionadores de custos
Os direcionadores de custos ou cost driver são fatores que determinam o

consumo de recursos pelas atividades e destas para os objetos de custo. Os
direcionadores de custo são critérios utilizados para medir o montante dos custos
que serão atribuídos a cada uma das atividades desenvolvidas no processo.
A definição dos direcionadores de custos possui grande relevância para o custeio

ABC, pois deve representar tanto o consumo de recursos pelas atividades, quanto o
consumo dos custos das atividades pelos produtos ou objetos de custo. Além de
representar a demanda, por parte das atividades e dos objetos de custo, os
direcionadores de custos devem refletir ou estar relacionados com a causa básica
dos custos.
O processo de escolha dos direcionadores de custo deve ser realizado levando

em consideração todas as opções existentes, e estas sendo bem analisadas.
Segundo Ostrenga et al. (1997), no momento da definição dos direcionadores de
custo deve-se levar em consideração a precisão relativa de cada alternativa de
direcionador de custo e o custo relativo da coleta de dados sobre o mesmo. Pois em
alguns casos o custo de se obter dados sobre um suposto direcionador de custo
pode ser muito elevado, o que provoca a inviabilização do mesmo como
direcionador.
Segundo Cooper (apud Cogan, 1997), três fatores devem ser considerados no
momento da seleção dos direcionadores de custos: (1) ser de fácil medição e fácil
obtenção, proporcionando baixos custos de obtenção dos dados; (2) ser
correlacionado e possuir alto coeficiente de correlação com o consumo de recursos
ou de atividades; (3) e ter um potencial de influência no comportamento das
pessoas, induzindo a um comportamento proveitoso para a empresa.
De acordo com Brimson (1996), o direcionador de custo ideal deve ser de fácil
entendimento, fácil medição, fácil extração e ter relação direta aos fatores de
produção da atividade. Conforme Nakagawa (1994), todo fator que altere o custo de
34
uma atividade é um Cost Driver. Os direcionadores de custo no sistema de custeio

ABC são classificados como direcionadores de recursos e direcionadores de
atividades, ou direcionadores de primeiro estágio e de segundo estágio.
Os direcionadores de recursos, ou primeiro estágio, servem para medir o

consumo dos recursos pelas atividades. Para identificar os recursos à s atividades
das empresas, segundo Boisvert (1999), é necessário lançar os valores escriturados
no livro razão diretamente nas atividades, ou caso não seja possível, dividir esses
valores entre as várias atividades realizadas. Essa distribuição é feita com base em
direcionadores de recursos. Assim, de acordo com Nakagawa (1994), o direcionador
de recursos é um mecanismo para rastrear os recursos registrados na contabilidade
à s atividades.
Figura 09 – Medidas de atividades

Atividade Medidas de atividades
Contas a pagar Faturas
Cheques
Contas a receber Pedidos de clientes
Quantidade de clientes
Controle de estoque Quantidade de peças
Planejamento e controle de materiais Quantidade de peças
Compras Quantidade de ordens de compra compras
Recebimento e almoxarifados de Quantidade de ordens de compra
componentes
Inspeção de recebimento Quantidade de inspeções
Controle da qualidade Quantidade de inspeções
Avaliação de vendedores Quantidade de fornecedores
Certificação de vendedores Quantidade de fornecedores
Fonte: Brimson (1996, p. 137)
Como podemos ver na Figura 09, Brimson (1996) apresenta alguns exemplos de
medidas de atividades7. Brimson (1996) conceitua a medida de atividade como
sendo uma entrada, uma saída ou um atributo físico de uma atividade. O autor
apresenta também algumas características que as medidas de atividades devem
35
possuir como (1) ser de fácil entendimento, fácil medição, fácil extração a partir de
fontes já existentes e que tenha relação direta aos fatores de produção da atividade;
(2) deve haver uma relação direta entre as mudanças no conteúdo de uma medida
de atividade e nos fatores de produção. Quando o conteúdo das atividades varia
com mudanças na organização, nas operações, na tecnologia e nas vendas, os
fatores de produção também variam. Assim, quando mudanças afetam a forma
como as atividades são realizadas, a medida de atividade deve ser reavaliada; (3)
medidas de atividade se estendem além das medidas diretas de produção, como o
custo ou horas de mão de obra direta. Para os departamentos altamente
automatizados a medida horas-máquina pode ser relevante. Medidas físicas
relacionadas a peso, volume, distância e área também podem ser utilizadas de
acordo com a necessidade. Um departamento de mão de obra indireta pode utilizar
medidas de atividades como quantidade de preparação e peso de material
movimentado; (4) através da determinação da produção e dos usuários da
informação da atividade, os gestores podem determinar se tais atividades estão a
serviço de prioridades a curto ou longo prazo. Uma definição precisa das atividades
e dos resultados desejados é fundamental para alcançar esses resultados; (5) e
possibilitar que se conheça o custo por atividade para auxiliar nos planejamentos e
nos orçamentos.
Pode-se perceber então que os direcionadores de custo de primeiro estágio

podem ser facilmente encontrados, entretanto, conforme Ostrenga et al. (1997), não
se deve optar pela utilização de um direcionador de custo apenas pela facilidade de
obtenção do mesmo e sim pelo conjunto de certas características que assegurem
que este direcionador representará os custos consumidos por uma determinada
atividade.
Os direcionadores de atividades ou de segundo estágio indicam as atividades

necessárias para a fabricação de produtos ou atendimento dos clientes. Segundo
Ching (1997), o direcionador de atividade é um indicador que estabelece a dimensão
quantificável para a saída de uma atividade. Descreve quantas vezes a atividade
ocorreu em um determinado período.
7
Brinsom (1996) denomina os direcionadores de primeiro estágio como sendo medidas de atividades.
36
Boisvert (1999) apresenta alguns critérios que auxiliam no momento da escolha

de um direcionador de atividades: (1) capacidade de mensurar e quantificar os
fatores; (2) disposição dos dados de custo; (3) custo para a obtenção destes dados;
(4) falta de tendência a criação de valor; (5) possuir relação com a estratégia
empresarial; (6) capacidade de influenciar comportamentos; (7) ser controlável; (8)
facilitador da ação à curto prazo; (9) ser pragmático, ou seja, prático.
Os direcionadores de atividades são parâmetros que identificam e medem os

recursos gastos na realização de uma atividade, representando o fator pelo qual
variam mais diretamente os custos de determinado processo. A identificação de um
direcionador de atividade adequado é crucial para a implantação bem sucedida de
um sistema de Custeio Baseado em Atividades.
2.4.5 Atribuindo custos à s atividades e aos objetos de custo
No modelo de custeio ABC a apropriação dos custos é feita em duas fases

distintas, sendo na primeira fase os custos apropriados à s atividades. O custo das
atividades compreende todos os sacrifícios de recursos necessários para
desempenhá-las. O livro razão geral é a primeira fonte de dados utilizada para
custear as atividades, e geralmente, também são desenvolvidos estudos na área de
engenharia, entrevistas com os responsáveis por cada departamento ou processo e
até com quem executa as atividades.
Martins (2000) afirma que a atribuição dos custos à s atividades deve ser feita de
forma bastante criteriosa, observando a seguinte prioridade: (1) alocação direta,
desde que haja uma identificação clara, direta e objetiva dos custos à s atividades
relacionadas; (2) rastreamento utilizando os direcionadores de recursos para
estabelecer uma relação de causa e efeito entre a ocorrência da atividade e a
geração dos custos; (3) e em último caso o rateio baseado em volumes de produção.
37
Figura 10 – Apropriação dos recursos à s atividades
Recursos
Consumidos Direcionador de
por recursos
Atividades
Fonte: Ching (1997, p. 54, adaptada)
A Figura 10 ilustra o momento da atribuição dos custos à s atividades, através da

alocação direta, rastreamento ou rateio. As informações obtidas neste momento são
de grande valia para a administração da empresa, pois a mesma passa a saber o
quanto está gastando em cada atividade desempenhada no processo. Para Brimson
(1996) além do entendimento completo do processo da empresa através da
identificação de todas as atividades envolvidas no processo, dispõe-se também dos
custos das atividades que compõem este processo, possibilitando que se faça uma
análise do custo e do desempenho destas atividades.
Na Segunda fase, os custos das atividades são apropriados aos objetos de

custo. Os objetos de custos podem ser tanto os produtos, como serviços, lotes de
produtos, linhas de produtos ou serviços, peças, clientes, entre outros, de acordo
com o interesse da administração. O cálculo com acurácia dos custos dos objetos
reveste-se de importância devido ao grande número de decisões que utilizam estes
resultados.
38
De acordo com Pamplona (1997), a informação de custos dos objetos de custo é

requerida para atingir objetivos, como (1) estabelecimento de preços de venda; (2)
estimativa de custos de novos produtos; (3) determinação da lucratividade para
expansão ou abandono de diferentes segmentos de negócios, tais como linhas de
produtos, segmentos de mercado, canais de distribuição, ou clientes; (4) cálculo de
margem bruta associada com produtos individuais; (5) facilitar decisões sobre a
fabricação interna de uma peça ou a compra da mesma através de um fornecedor
externo; (6) auxílio no processo de análise de investimentos; e (7) valorização de
estoques e cálculo dos custos de produtos vendidos para demonstrações financeiras
externas.
Uma grande diferença entre o sistema tradicional de custos e o sistema de

custeio ABC encontra-se nesta fase, pois no sistema de custeio ABC, são utilizados
muitos direcionadores de custos para rastrear o consumo das atividades pelos
objetos de custos, enquanto que no sistema tradicional utiliza-se apenas bases de
rateio baseados no volume para apropriar tanto os custos diretos quanto os custos
indiretos de fabricação aos objetos de custos.
Segundo Brimson (1996, p. 202), o custeio ABC:
“Está fundamentado no princípio de que as atividades

consomem recursos, enquanto os produtos consomem
atividades e materiais. O custeio do produto é apropriado por
uma identificação mais específica dos custos de suporte, que
tradicionalmente têm sido amontoados nos gastos gerais de
fabricação e rateados a todos os produtos. O custo do produto
por atividade é calculado pela identificação dos materiais e
atividades necessárias para fabricar o produto e pela
determinação da quantidade das atividades para cada produto.
O custo do produto é então determinado pela soma dos custos
de todas as atividades identificáveis”.
39
Figura 11 – Apropriação das atividades aos objetos de custos
Atividades
Consumidos Direcionador de
por atividades
Objetos de custos
Fonte: Ching (1997, p. 54, adaptada)
A Figura 11 exibe a alocação das atividades desempenhadas nos processos aos

objetos de custos, com base nos direcionadores de atividades ou de segundo
estágio. O sistema de custeio ABC calcula o custo de um produto rastreando todas
as atividades relacionadas aos produtos, com base no respectivo consumo.
Portanto, o custo de um produto representa a soma dos custos de todas as
atividades identificadas no processo, demonstrando assim através deste conjunto de
atividades, o consumo de todos os recursos da empresa.
2.4.6 Metodologia proposta para a implantação do custeio ABC
A metodologia de implantação de um sistema de custeio ABC deve sempre ser

adaptada à s necessidades e aos objetivos da empresa em estudo, e segundo
Boisvert (1999) a implantação possui uma série de etapas que tem sua ordem
determinada em função de quem executa o projeto. Para melhor atender as
40
necessidades da empresa em estudo, a metodologia proposta é baseada nas

propostas apresentadas por Boisvert (1999) e Ching (1997) e terá seus tópicos
descritos a seguir.
Determinação do escopo do projeto
Um pré-requisito essencial para a concepção de um sistema de custeio ABC é a

definição do problema ou negócio a ser analisado. Para Nakagawa (1994) a
definição do projeto deve abranger o escopo, os objetivos, os produtos derivados do
modelo proposto e a gestão do projeto. Na definição do escopo do projeto, os
gestores da organização devem determinar o que se pretende atingir com o novo
modelo de custeio de forma clara, assegurando melhorias através da aplicação do
modelo.
Segundo Martins (2000), a definição do escopo do projeto é de fundamental

importância, pois determina a ampla gama de informações que pode ser propiciada,
como: (1) custeio de produtos; (2) custeio de canais de distribuição; (3) custeio de
clientes, mercados e segmentos de mercado; (4) análise de lucratividade dos objetos
custeados; (5) se o sistema será apenas para análise de custos; enfim diversos itens
que devem suprir as necessidades dos gestores dentro do prazo especificado e com
os recursos disponíveis.
Definição das atividades
Para se definir as atividades realizadas na empresa, deve-se efetuar o

mapeamento dos processos objetivando estabelecer uma visão completa e a
conseqüente compreensão do consumo dos recursos pelas atividades executadas
nos processos. Para Harrington (1993), processo é qualquer atividade que recebe
41
uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente
interno ou externo.
Nakagawa (1994) afirma que as técnicas mais utilizadas na coleta das

informações sobre as atividades desenvolvidas na empresa são:
- Observação – Esta pode ser a forma mais rápida e econômica para se obter
as informações sobre as atividades que desejamos analisar, porém não é fácil de
se realizar e nem suficiente para se obter todas as informações que se necessita.
Poderá complementar as informações obtidas através de outras técnicas;
- Registros de tempos – Uma técnica bastante simples, porém não muito

usual, principalmente se tratando de registros de tempos relacionados com a
mão-de-obra indireta. Por ser trabalhosa e ter que englobar todas as atividades
que se deseja analisar, o registro de tempos é realizado através de amostragens
periódicas, associadas a entrevistas, permitindo que se organize uma matriz de
atividades e de tempos gastos com cada uma delas;
- Questionários – geralmente é a técnica mais utilizada, principalmente

quando o número de indivíduos envolvidos no processo é muito grande. Os
questionários fornecem informações mais consistentes e elaboradas, pois os
indivíduos têm mais tempo e privacidade para preenchê-los. Normalmente os
questionários possuem as seguintes finalidades: (1) preparar com antecedência
os gerentes que serão entrevistados; (2) proporcionar a coleta de dados
primários, substituindo as entrevistas e os registros de tempo; e (3) assegurar a
eficácia do desenho do ABC, incorporando novas atividades e respectivos
direcionadores de custos, além de eliminar aquelas que já não mais existem ou
que foram alteradas;
- Storyboards8 – esta técnica reuni um grupo de pessoas envolvidos em um

problema e promove a discussão do mesmo, objetivando encontrar a solução.
Com a devida adaptação, pode ser de grande utilidade, pois além de tomar
8
Storyboards – Quadro ou número de quadros onde se descreve um enredo.
42
menos tempo que as entrevistas, envolve todas as pessoas relacionadas ao

problema e não somente os gerentes;
- Entrevistas – São o elemento-chave para o desenho e implantação do

custeio ABC, principalmente quando se está adotando o sistema de custeio pela
primeira vez, pois as informações fluem em ambas as direções, possibilitando ao
entrevistador coletar os dados e ao entrevistado conhecer melhor o custeio ABC
e os seus objetivos. Embora seja esta a técnica mais demorada e mais cara, é
também a mais eficaz para a execução do custeio ABC.
As técnicas acima citadas devem ser utilizadas para facilitar a coleta das
informações relacionadas à s atividades executadas na empresa. Após a coleta das
informações sobre as atividades com as pessoas envolvidas nas mesmas, é criado
um dicionário de atividades para facilitar o processo de identificação dos recursos à s
atividades.
Identificação dos recursos à s atividades
No custeio ABC, os recursos consumidos nos processos são destinados à s

atividades através de lançamentos dos valores registrados no livro razão das contas
contábeis à s atividades. Caso não seja possível fazer esta alocação direta, é
necessário repartir esses valores à s atividades envolvidas no processo com base
nos direcionadores de recursos (Boisvert, 1999).
Os direcionadores de recursos alocam os custos e as despesas à s atividades,

conforme o consumo de recursos. Através do levantamento dos direcionadores de
recursos, se obtém indicadores que permitem calcular o custo de cada atividade, ou
seja, o direcionador de recursos auxilia a medir a quantidade de recursos
consumidos pelas atividades realizadas no processo (Gonçalves e Cocenza, 1997).
Portanto, é de fundamental importância que se utilize critérios precisos no momento
43
da escolha dos direcionadores de custos que são envolvidos no processo de

identificação dos recursos à s atividades.
Definição dos objetos de custo
Segundo Boisvert (1999), o responsável pela implantação de um sistema de

custeio ABC pode decidir pela definição dos objetos de custo e seus direcionadores
de custo antes mesmo de identificar as atividades e os recursos consumidos na
empresa. Porém, não poderá executar nesse momento a alocação dos custos das
atividades aos objetos de custo, pois somente poderá proceder esta etapa após a
definição das atividades e a identificação dos seus respectivos custos. Portanto, com
base nesta afirmação, optou-se por definir os objetos de custo somente após o
levantamento das atividades e dos seus respectivos custos, que são o alvo do
Custeio ABC.
Os objetos de custos constituem a finalidade para a qual a informação sobre o

custo é necessária. Geralmente os objetos de custo são formados por bens e
serviços da empresa. Os produtos, os clientes, os fornecedores, o setor de mercado
ou a infra-estrutura são exemplos de objetos de custo. Enfim, as estratégias de custo
traçadas pelos gestores das empresas é que determinam quais os objetos de custo
que serão analisados no custeio ABC.
Identificação das atividades aos objetos de custos
Concluída a etapa da definição dos objetos de custo, o passo seguinte é repartir

os custos apropriados anteriormente à s atividades para os objetos de custos que
com elas se relacionam. Esta repartição é realizada com o auxilio dos direcionadores
de atividades. Os direcionadores de atividades são indicadores que representam
44
uma relação de causa e efeito, e servem para identificar as atividades envolvidas no

processo de um objeto de custo. Os direcionadores de atividades alocam os custos
das atividades para os objetos de custo, que podem ser produtos, serviços ou
clientes, e medem a freqüência e a intensidade demandada de uma atividade por
um objeto de custo (Gonçalves e Cocenza, 1997).
Segundo Ching (1997), com relação ao volume, existem três tipos de

direcionadores de atividades que devem ser considerados: (1) Medida de saída de
duração que deve considerar a extensão de tempo utilizada na realização de uma
atividade; (2) Medida de saída de transação que considera o número de vezes que
uma atividade é realizada, não levando em consideração o tempo despendido na
realização da mesma; e (3) Medida de saída de simplicidade ou homogeneidade que
considera a atividade simples ou homogênea quando o output é do mesmo tipo que
outros e exige similar esforço.
Ching (1997) afirma ainda que existem três grandes finalidades para os
direcionadores de atividades: (1) Direcionar as atividades aos objetos de custo; (2)
auxiliar no entendimento dos custos envolvidos nos processos; (3) e servir como
medida de desempenho ou performance na avaliação da eficiência e eficácia dos
processos.
Os direcionadores de atividades são os principais elementos que diferenciam o

custeio ABC do custeio por centros de custo. Pois, no custeio ABC, os custos são
repartidos com base num indicador que está diretamente ligado à origem do
consumo dos recursos pelas atividades, e não segundo uma taxa de atribuição
baseada no volume dos objetos de custo (Boisvert, 1999).
Análise das informações obtidas no modelo
Por fim, a última etapa a ser efetuada no modelo proposto para o ABC é a
análise de todas as informações obtidas no decorrer do processo de implantação do
custeio ABC, principalmente com relação aos custos das atividades e dos objetos de
custo. Segundo Brimson (1996), o cálculo com acurácia dos custos dos objetos de
45
custo reveste-se de importância por causa do grande número de decisões que

utilizam estes resultados. O autor afirma ainda que as informações requeridas sobre
os custos dos objetos de custo podem ser utilizadas para (1) estabelecimento de
preços de venda; (2) estimativa de custos de novos produtos; (3) determinação da
lucratividade para expansão ou abandono de diferentes segmentos de negócios, tais
como linhas de produtos, segmentos de mercado, canais de distribuição, ou clientes;
(4) cálculo de margem bruta associada com produtos individuais; (5) facilitar
decisões sobre se fabricar internamente uma peça ou comprá-la de um fornecedor
externo; (6) auxílio no processo de análise de investimentos; (7) valorização de
estoques e cálculo dos custos de produtos vendidos; (8) para auxiliar na tomada de
decisões sobre fontes de recursos externos. Enfim, de posse das informações sobre
os custos das atividades e dos objetos de custo envolvidos no processo, deve–se
então analisar os resultados e verificar se os objetivos traçados para o Custeio ABC
foram alcançados.
3 METODOLOGIA
Gil (1991) afirma que o conhecimento científico deve ser obtido através de um
método que identifique as operações mentais e técnicas que possibilitam sua
verificação. Sendo assim, Selltiz et al. (1974) afirmam que o objetivo da pesquisa é
indagar respostas sobre a investigação, através de processos científicos, para
aumentar a probabilidade de que a informação obtida seja precisa e relevante a
pergunta proposta.
A dissertação é um estudo teórico, de natureza reflexiva, que consiste na

ordenação de idéias sobre um determinado tema, sendo portanto, um trabalho
científico que requer uma interpretação dos dados e que possui caráter didático,
pois se constitui em um treinamento e/ou iniciação à investigação (Lakatos e
Marconi, 1990).
Assim, com o intuito de atender os objetivos propostos neste estudo e com base
na fundamentação teórica apresentada no capítulo anterior, este capítulo apresenta
a metodologia científica que tornou viável a investigação do problema de pesquisa e
o desenvolvimento desta dissertação. Desse modo, formulou-se as perguntas da
pesquisa e procedeu-se a identificação das variáveis. Na seqüência foi apresentada
a delimitação da pesquisa, a população e amostra, a técnica para a coleta dos
dados e a análise dos mesmos, finalizando com as limitações da pesquisa.
47
3.1 Perguntas de pesquisa
As perguntas decorrentes da problemática e dos objetivos deste estudo podem

ser formuladas da seguinte forma:
1) Como os recursos são consumidos no período?

2) Que atividades são desempenhadas na empresa?
3) Qual o custo dos produtos na JS ?
4) Todos os produtos comercializados na JS são realmente lucrativos à
organização?
3.2 Identificação das variáveis
A variável é um símbolo onde são atribuídos algarismos, é algo que varia, que
muda (Kerlinger, 1980). As variáveis geralmente se apresentam em três tipos: as
independentes, as dependentes e as intervenientes. As variáveis independentes são
as variáveis explicativas, atuam sobre outra variável e provocam efeitos nela
(Triviños, 1987), estão aqui representadas pelas atividades desempenhadas na
empresa.
As variáveis dependentes são aquelas afetadas ou explicadas pelas variáveis

independentes, variando de acordo com as mudanças das independentes
(Richardson et al, 1985), e nesta dissertação são formadas pelos objetos de custo.
Já as variáveis intervenientes, são aquelas que se encontram entre as variáveis
independentes e dependentes (Richardson et al., 1985), neste caso os
direcionadores de recursos e de atividades, e influenciam ou produzem alterações
nas mesmas (Triviños, 1987).
48
3.2.1 Definição constitutiva de termos e variáveis
O principal objetivo da definição dos termos é torná-los claros, compreensivos,

não dando margem a interpretações errôneas, contribuindo para a melhor
compreensão da realidade observada (Lakatos e Marconi, 1990). A definição
constitutiva define palavras com outras palavras, são as definições de dicionários
(Kerlinger, 1980). Porém, não são suficientes para os propósitos científicos, pois
muitas vezes podem oferecer ambigüidade nas interpretações, não contribuindo
assim para a compreensão das observações.
Os principais termos e variáveis apresentados são:
Recursos: São os insumos utilizados para a produção de bens e serviços, como

mão-de-obra, tecnologia e materiais (Brimson, 1996).
Atividades: Considera-se como atividade toda unidade de trabalho realizada

dentro de uma organização, que consome os recursos empresariais (Robles Jr.,
1996).
Direcionadores de Recursos: Aloca os custos e as despesas à s atividades,

conforme o consumo de recursos com o objetivo de calcular os custos de cada
atividade (Gonçalves e Cocenza, 1997).
Direcionadores de Atividades: Aloca os custos das atividades para os objetos de

custo, com o objetivo de calcular os custos dos objetos de custo (Gonçalves e
Cocenza, 1997).
Objetos de Custo: Os objetos de custo são constituídos de bens e serviços, como

produtos, clientes, fornecedores ou ainda outros objetos (Boisvert, 1999).
49
3.2.2 Definição operacional de termos e variáveis
A definição operacional de termos e variáveis é uma ponte entre os conceitos e

as observações, atribuindo um significado a um constructo ou variável, especificando
as atividades ou operações necessárias para medir ou manipular uma variável
(Kerlinger, 1980). Portanto, refere-se ao significado de como cada termo foi aplicado
no trabalho de dissertação.
Em temos operacionais, os principais termos e variáveis foram assim definidos:
Recursos: São os insumos consumidos durante o período, levantados através da

observação dos registros contábeis.
Atividades: São constituídas pelas unidades de trabalho desempenhadas na

organização de acordo com o objetivo do estudo.
Direcionadores de Recursos: Representados pelas medidas utilizadas no

processo de alocação dos custos à s atividades.
Direcionadores de Atividades: são as bases de relação causa-efeito entre as

atividades e os objetos de custo na empresa JS.
Objetos de Custo: São os softwares comercializados na empresa JS que

constituem a finalidade das informações sobre os custos levantados.
3.3 Delimitação da pesquisa
Para Lakatos e Marconi (1990), delimitar uma pesquisa significa estabelecer

limites para a investigação. Nesse sentido, Triviños (1992) afirma que
independentemente do ponto de vista teórico que oriente a investigação, a precisão
e a clareza são obrigações do investigador no momento de estabelecer os exatos
50
limites da pesquisa. Conforme essas afirmações, tentar-se-á estabelecer os exatos

limites da pesquisa com precisão e clareza, objetivando seguir o referencial
metodológico que orienta o estudo.
Trata-se de uma pesquisa qualitativa que utiliza o estudo de caso como método
de investigação, que segundo Gil (1991) é constituído pelo estudo profundo e
exaustivo de um ou de poucos objetos, permitindo que se obtenha o seu amplo e
detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível caso se utilize outros tipos
de delineamento.
Neste sentido Gil (apud Young, 1991, p. 59) cita ainda que o estudo de caso
como método de pesquisa pode ser definido como:
“Um conjunto de dados que descrevem uma fase ou totalidade

do processo social de uma unidade, em suas várias relações
internas e nas suas fixações culturais, quer seja essa unidade
uma pessoa, uma família, um profissional, uma instituição
social, uma comunidade ou uma nação”.
Em relação a ser uma pesquisa qualitativa, Triviños (1987) afirma que é uma
pesquisa essencialmente descritiva, que tem o ambiente cultural como fonte direta
dos dados e o pesquisador como instrumento-chave. Em suma, esta investigação
envolve um estudo profundo e exaustivo de uma unidade, aqui representada pela
JS, de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento.
3.3.1 População e amostra
Lakatos e Marconi (1990) definem o universo ou população como sendo um

conjunto de seres animados ou inanimados que no mínimo possuem uma
51
característica em comum, e a amostra é uma porção, ou parcela, convenientemente

selecionada do universo ou população.
Nesse sentido, Selltiz et al (1974) afirmam que uma população é a reunião de

todos os casos que se conformam a algum conjunto indicado de especificações e
que a amostra é um grupo de elementos selecionados com a intenção de descobrir
algo sobre a população de que fazem parte.
A amostra selecionada é não-probabilista e intencional. Segundo Seltiz et. al.

(1974), na amostragem não-probabilística não é possível estimar a probabilidade
que cada elemento possui de ser incluído na amostra, e não existe segurança de
que todos os elementos serão incluídos, mas tem como principais vantagens a
conveniência e a economia, vantagens estas que podem superar os riscos
existentes em não usar a amostragem probabilística.
O universo da pesquisa compreende o setor de serviço, especificamente o caso

de uma instituição privada de pequeno porte, pertencente ao ramo de serviços de
suporte de software, tendo como amostra apenas uma organização deste gênero
localizada em Florianópolis. Trata-se de um estudo de caso, de amostra não-
probabilística intencional, ou seja, o pesquisador está interessado na opinião de
determinados elementos da população, mas não representativos da mesma.
3.4 Coleta e análise dos dados
3.4.1 Tipos de dados
Os dados levantados em todas as pesquisas são oriundos de variadas fontes,

independentemente das técnicas ou métodos empregados. O levantamento dos
dados é a primeira fase da pesquisa, e tem como principal intuito o recolhimento de
informações a respeito da investigação. O levantamento dos dados é feito de duas
maneiras, a primeira sendo através de uma pesquisa documental ou primária e a
52
segunda através de uma pesquisa bibliográfica ou secundária (Lakatos e Marconi,

1990).
A principal característica da pesquisa primária é que a fonte dos dados está

restrita a documentos escritos ou não, e que podem ser feitos no momento do
acontecimento do fato ou fenômeno, ou depois. Já a pesquisa secundária abrange
toda a bibliografia já publicada sobre o tema do estudo, através de publicações
avulsas, jornais, livros, teses, dentre outras fontes, com a finalidade de disponibilizar
ao pesquisador todo o material já publicado sobre o assunto estudado (Lakatos e
Marconi, 1990).
Lakatos e Marconi (apud Manzo, 1990, p. 66) ainda afirmam que:
“A bibliografia pertinente oferece meios para definir, resolver,

não somente problemas já conhecidos, como também explorar
novas áreas onde os problemas não se cristalizaram
suficientemente e tem por objetivo permitir ao cientista (apud
Trujillo, 1990, p. 66) o reforço paralelo na análise de suas
pesquisas ou manipulação de suas informações”.
No levantamento dos dados realizado na JS, foram utilizadas as duas maneiras

para obter as informações necessárias ao desenvolvimento do estudo. Foi realizada
uma pesquisa primária colhendo todas as informações pertinentes a investigação
que ocorreram durante o período selecionado para a amostra, e uma pesquisa
secundária, objetivando buscar todas as informações publicadas a respeito do
Custeio Baseado em Atividades, tema do estudo desta dissertação.
53
3.4.2 Técnicas de coletas de dados
As técnicas utilizadas no processo de coleta dos dados podem ser as mais

variadas possíveis, segundo Gil (1991), as mais usuais são a observação, a análise
de documentos, a entrevista e a história de vida, geralmente abrangendo mais de
uma técnica. Segundo Triviños (1987), caso o pesquisador seja qualitativo, que
considera a participação do sujeito como um dos elementos de seu fazer científico,
este apóia-se em técnicas e métodos que englobam características sui generis, que
ressaltam sua implicação e da pessoa que fornece as informações.
As técnicas utilizadas nesta pesquisa para a coleta dos dados foram a

observação, a entrevista não estruturada e a análise de documentos. A observação
segundo Lakatos e Marconi (1990) é uma técnica de coleta de dados empregada na
aquisição de informações e que utiliza os sentidos na obtenção de determinados
aspectos da realidade. As observações na JS ocorreram com a presença de dois
aspectos muito importantes, segundo Triviños (1987), a amostragem de tempo,
neste caso sendo o mês de Novembro de 2001 o período observado e as anotações
de campo de natureza descritiva que auxiliaram na descrição e compreensão do
fenômeno.
A entrevista é um procedimento utilizado na investigação que possibilita o

encontro entre pessoas a fim de que uma delas obtenha informações sobre um
determinado assunto mediante uma conversação (Lakatos e Marconi, 1990). Dentre
os tipos de entrevistas existentes, foi empregada a entrevista do tipo não estruturada
na JS, utilizando-se perguntas abertas que foram respondidas de forma informal. E
por fim foi realizada uma análise dos documentos na empresa JS, que
compreenderam desde os registros contábeis fornecidos pelo escritório responsável
pelas informações até os relatórios de controle das atividades realizadas na empresa
utilizados pela administração.
54
3.4.3 Análise dos dados
Segundo Selltiz et. al. (1974), o objetivo da análise dos dados é sintetizar as
observações completadas, de forma que estas possibilitem a viabilização das
respostas à s perguntas da pesquisa. E para que estes resultados apresentados na
análise dos dados tenham valor científico, Triviños (1987) afirma que eles devem
possuir coerência, consistência, originalidade e objetivação, a fim de permitirem a
interpretação e o levantamento de novas hipóteses e a nova busca de informações.
A análise dos dados foi realizada a partir de uma análise descritiva à luz dos
conhecimentos teóricos a respeito do sistema de Custeio Baseado em Atividades.
Os dados primários foram analisados através das técnicas de observação e
entrevista e compreenderam a informações a respeito das atividades
desempenhadas pelos colaboradores na JS.
Os dados secundários compreendidos pelos recursos e os objetos de custo,

extraídos dos registros contábeis, foram analisados através de uma análise
documental realizada nas informações escrituradas pelo escritório contábil
responsável. Em suma, a análise dos dados procurou compreender os dados no
sentido de validar ou contestar os objetivos iniciais desta pesquisa.
3.5 Limitações da pesquisa
Durante o desenvolvimento desta pesquisa, observaram-se alguns aspectos

relativos as suas limitações que devem ser mencionados. Essa investigação foi
realizada em uma pequena empresa de serviços de suporte em informática, mais
precisamente em suporte de operações realizadas em softwares administrativo-
financeiros e de recursos humanos, que embora possua as características
necessárias para a execução desta pesquisa, não deve servir de exemplo ou
generalização para outras empresas deste ramo de serviço devido as suas
particularidades.
55
E por fim, uma outra limitação que deve ser considerada neste estudo de caso foi
o fato de a empresa não possuir informações gerenciais fornecidas pela escritório
contábil a respeito dos custos dos produtos, não permitindo assim estabelecer uma
comparação entre os resultados obtidos nas informações gerenciais geradas pelo
método de custeio ABC.
Porém, por outro lado, é importante mencionar que o custeio ABC possibilita
uma visão do que realmente está acontecendo no negócio, fazendo com que seus
gerentes observem seus negócios em termos de atividades, e entendam o porquê e
como os custos acontecem, obtendo assim informações necessárias para tornar as
micro e pequenas empresas cada vez mais competitivas no ambiente em que estão
envolvidas.
4 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA PROPOSTA
4.1 O ambiente de estudo do caso
O presente estudo de caso foi realizado em uma pequena empresa de serviços

localizada em Florianópolis (SC), que comercializa softwares administrativo-
financeiros e de recursos humanos, prestando os serviços de implantação,
manutenção e consultoria. A JS representa três softhouses de Blumenau produtoras
de softwares destinados à s pequenas empresas e aos profissionais liberais. Os
contratos referentes aos softwares administrativo-financeiros representam 86% do
faturamento, enquanto que os contratos dos softwares de recursos humanos 14%.
A empresa foi fundada em 1998 e atualmente possui sete colaboradores9, sendo

quatro envolvidos com as atividades de suporte e três com as atividades comerciais
e administrativas. A empresa é composta por três sócios-quotistas, sendo que o
sócio majoritário é o responsável pela gestão da empresa. Por ser uma empresa de
pequeno porte, seu gestor achou por bem terceirizar a contabilidade da mesma, o
que se mostra uma prática muito comum entre as empresas de pequeno porte, e
este setor não foge à regra.
Os relatórios financeiros apresentados ao gestor e aos demais colaboradores

são por demais insuficientes para que se faça uma análise gerencial da empresa,
principalmente as informações relacionadas aos custos, sendo estas quase
inexistentes. O princípio de custeio utilizado pelo escritório contábil responsável pela
contabilidade da empresa é o custeio por absorção10, sendo este utilizado em função
de ser o único aceito pela fisclização. Segundo Martins (2000), a razão básica do
princípio de custeio por absorção ser o único aceito pela fiscalização está
relacionada com os princípios contábeis, principalmente quanto ao regime de
9
Colaborador – termo utilizado para identificar os indivíduos que fazem parte do quadro funcional da JS,
formado por três sócios e quatro funcionários.
10
É importante esclarecer que o custeio ABC é uma metodologia de custo que deve ser utilizada como
ferramenta gerencial, não prejudicando assim a contabilidade da empresa que deve ser apresentada a
fiscalização.
57
competência e de confrontação, os quais exigem que se faça a apropriação das

receitas e delas deduzam-se todos os gastos envolvidos.
Os relatórios gerenciais apresentados ao gestor da empresa são balancetes

mensais, demonstrações de resultados mensais, e no fim de cada exercício contábil
o balanço patrimonial e a demonstração do resultado do exercício, informações
estas que nos dias atuais são insuficientes para administrar um negócio. Assim
como as novas tecnologias estão transformando o ambiente externo e interno em
que a empresa está inserida, os modelos de gestão também devem sofrer
adaptações para acompanharem estas evoluções e possibilitarem a geração de
informações adequadas para a gestão dos negócios.
Informações como custo dos produtos, rentabilidade do cliente, processos,

atividades, assumem papel importante na gestão dos negócios, possibilitando maior
rapidez nas decisões tomadas no dia a dia dos gestores. Kaplan e Cooper (1998)
afirmam que as principais empresas estão utilizando sistemas de custeio para (1)
projetar produtos de acordo com as expectativas do cliente e que gerem lucros; (2)
sinalizar a onde é necessário realizar aprimoramentos em qualidade, eficiência e
rapidez; (3) auxiliar os funcionários envolvidos na produção nas atividades de
aprendizado e aprimoramento contínuo; (4) orientar sobre o mix de produtos e
decisões sobre investimentos; (5) auxiliar na escolha dos fornecedores; (6)
possibilitar a negociação de preços, características dos produtos, qualidade, entrega
e serviço com clientes; (7) e estruturar processos eficientes e eficazes de
distribuição e serviços para o mercado e público alvo.
Percebe-se então, que no ambiente competitivo em que estamos inseridos é

necessário um conjunto de informações para garantir o êxito nos negócios. E os
modelos de gestão baseados em sistemas de informações provenientes de uma era
tecnológica ultrapassada, onde a globalização, a rapidez, a qualidade e o
desempenho não eram fatores chaves para o sucesso, encontram-se desatualizados
e contribuem para o insucesso dos negócios.
A nova metodologia de custos que surgiu para enfrentar este novo ambiente foi
o custeio ABC, um sistema de custeio que aperfeiçoou as informações relativas aos
58
custos dos produtos, acumulando-os em atividades. Bornia (1995) afirma que todas
as empresas estão sendo obrigadas a se adaptarem à nova realidade de mercado e
a se aperfeiçoarem de forma contínua e eficiente. Kaplan (2001) cita que através de
uma avaliação dos custos baseados em atividades, fica mais fácil rastrear os custos,
os lucros e até mesmo os ativos empregados aos produtos, serviços e clientes.
Quadro 02 – Metodologia proposta para o custeio ABC11
Metodologia proposta para o ABC
1- Determinar o escopo do projeto
2- Definir as atividades
3- Identificar os recursos às atividades
4- Definir os objetos de custo
5- Identificar as atividades aos objetos de custo
6- Analisar as informações obtidas no modelo
Com base nestas afirmações, ficou claro que as informações atualmente

disponibilizadas ao gestor da empresa JS não são mais suficientes para que a
mesma continue sendo competitiva no mercado em que atua. Diante desta
necessidade que as micro e pequenas empresas de suporte em informática
possuem, o autor elaborou esta metodologia apresentada no quadro 02, para suprir
11
O quadro 02 apresenta a metodologia criada pelo autor para ser utilizada nas pequenas empresas de serviço de
suporte em informática.
59
as mesmas com informações gerenciais a respeito dos seus custos para que elas se
tornem competitivas frente ao mercado em que atuam.
O que levou a escolha do sistema de custeio ABC como metodologia para

auxiliar no processo de tomada de decisões, foi o fato de o mesmo proporcionar uma
visão do que está acontecendo no negócio, fazendo seus gerentes observarem seus
negócios em termos de atividades, e principalmente, fazendo-os entender o porquê
e como os custos acontecem.
4.2 Determinação do escopo do projeto
A definição do escopo do projeto em um sistema de custeio ABC é de

fundamental importância, pois é a partir desta que todo o processo de implantação
do custeio na empresa será realizado. É neste momento que os gestores delimitam
quais as áreas do negócio serão abrangidas pelo novo sistema. Segundo Facci et al.
(1999), é nesta fase inicial que são definidos os aspectos relativos ao escopo, aos
objetivos, os produtos envolvidos, a equipe responsável pelo projeto, e aos recursos
que são destinados à implantação do sistema de custeio ABC.
De acordo com as afirmações já feitas anteriormente, a empresa JS presta

serviços de implantação e suporte nos softwares administrativo-financeiros e de
recursos humanos, sendo neste estudo de caso envolvidas todas as atividades
referentes a estes serviços. Um dos objetivos do estudo é verificar o consumo dos
recursos pelos objetos de custos envolvidos no processo, fornecendo informações a
respeito dos custos dos produtos, informações estas que hoje não são repassadas
pelo escritório contábil ao gestor da empresa, dando suporte a uma análise que
demonstre se os mesmos estão sendo lucrativos ou não para a empresa.
Com relação à equipe responsável pela implantação do custeio ABC, foram

envolvidos todos os sócios e funcionários da JS, sendo solicitado um alto
comprometimento por parte da gerência e dos demais, com o intuito de se obterem
60
as informações e as colaborações necessárias para que se consiga sucesso na

aplicação da metodologia proposta para o custeio ABC.
4.3 Definição das atividades
Segundo Boisvert (1999), ao se desenvolver um sistema de custeio ABC deve-

se identificar inicialmente quais as atividades que são executadas na empresa.
Afirma ainda que a descrição das atividades é o elemento característico do custeio
ABC. Ching (apud Brimson,1997) comenta que ao se analisar uma empresa levando
em consideração as suas atividades, fica garantido que os planos são transmitidos
para um nível no qual as ações podem ser tomadas, facilita a coerência dos
objetivos, ressalta os direcionadores de atividades, dando suporte à melhoria
contínua e ao aperfeiçoamento dos sistemas gerenciais de suporte para a decisão,
além de permitir que se enxergue a empresa horizontalmente, ou seja, por
processos de negócio.
Boisvert (1999) apresenta duas metodologias que auxiliam no processo de

descrição das atividades. A primeira consiste na metodologia do menor ao maior e
estabelece que (1) deve-se criar uma listagem com todas as tarefas e ordená-las de
forma cronológica; (2) depois reagrupar estas tarefas em atividades e (3) por último
reagrupar as atividades em processos. A segunda é denominada de metodologia do
maior ao menor e determina que (1) sejam definidos os principais processos; (2) que
estes processos sejam divididos em atividades de primeiro nível; (3) que estas
últimas atividades sejam divididas em atividades de segundo nível e que sigam estas
divisões até onde seja necessário.
Dentre as duas metodologias apresentadas para a definição da descrição das

atividades, optou-se por utilizar na JS a metodologia do menor ao maior, devido ao
fato de os seus gestores não possuírem uma visão clara dos processos operacionais
e conseqüentemente não possuírem um modelo próprio que facilitasse a
identificação dos processos realizados na empresa. Portanto, verificou-se que seria
61
mais fácil identificar primeiramente as tarefas realizadas na mesma, já que cada

colaborador tinha o pleno conhecimento de suas atribuições, dando assim condições
de que as mesmas fossem reagrupadas em atividades e conseqüentemente em
processos, conforme demonstrado a seguir no Quadro 03.
62
Quadro 03 – Listagem dos processos, atividades e tarefas (continua)

63
Quadro 03 – Listagem dos processos, atividades e tarefas (continua)

64
Quadro 03 – Listagem dos processos, atividades e tarefas
Como já citado anteriormente no capítulo 2, existem várias técnicas de coleta de

informações que podem ser utilizadas no processo de definição das atividades que
foram envolvidas no projeto. A JS por se tratar de uma empresa de pequeno porte e
possuir um quadro pessoal relativamente pequeno, possibilitou que se abordassem
as técnicas de observação, entrevistas e storyboards na coleta das informações a
respeito das atividades realizadas na empresa.
Conforme Nakagawa (1995), através das observações pode se chegar a

conclusões relevantes, porém esta técnica deverá ser complementada por outras. As
entrevistas são o elemento chave para o desenho do ABC, principalmente se
tratando de uma primeira implantação, porém, esta técnica não é muito utilizada em
65
função de ser mais demorada e mais cara que as demais. No caso JS, as
entrevistas foram utilizadas devido ao fato de a empresa possuir um número de
colaboradores reduzido, o que não demandou um tempo elevado para a sua
realização. Por fim foram realizados os storyboards com o intuito de se partilhar as
informações obtidas com o grupo e realizar as correções caso fossem necessárias.
A partir destas informações então, foi possível definir as atividades envolvidas,

descritas no Quadro 03, e criar um dicionário de atividades, conforme o Quadro 04,
para auxiliar o rastreamento dos custos à s atividades, e uniformizar o entendimento
do que seja cada atividade.
66
Quadro 04 – Dicionário de atividades (continua)12
ATIVIDADES DESCRIÇÃO
Apoio técnico Execução de atualização, desenvolvimento e reinstalação dos

softwares, equipamentos e site da empresa.
Atividades administrativas Tarefas de administração geral da empresa como recepção, copa e
cozinha, limpeza e conservação e compras de materiais necessários.
Atualização dos Tempo dedicado à atualização dos conhecimentos profissionais através

conhecimentos profissionais de cursos, consultas a periódicos, livros, sites na internet e troca de
informações entre a própria equipe de suporte.
Contatos Comerciais Verificação de indicações enviadas pelos fornecedores efetuando o

agendamento das visitas e/ou formulando e enviando propostas.
Criação e elaboração de Definição do produto, criação do material e preparação para ser enviado
anúncios comerciais a organização responsável pela divulgação do mesmo.
Criação e elaboração de Execução de tarefas como coleta, criação e correção para a formulação
informativo do informativo periódico virtual.
Disponibilização das versões Preparação da versão, entrega e instalação nas dependências do
dos softwares aos clientes cliente.
Emissão de pedidos aos Solicitação dos softwares comercializados, através de formulário
fornecedores próprio informando os dados cadastrais do cliente e as características
do software.
Envio das versões dos Preparação dos arquivos das versões a serem enviados aos clientes
softwares via Internet através de correio eletrônico.
Faturamento Tarefas executadas para processar os pedidos no software específico,
emitir as notas fiscais e os documentos de cobrança, conferir e
despachar os documentos faturados.
Feiras e eventos comerciais Definição do contrato, montagem da estrutura necessária e realização
da feira ou evento comercial.
12
Segundo Kaplan e Cooper (1998), a definição das atividades deve ser finalizada com a criação de um
Dicionário de Atividades que relacione e defina todas as atividades envolvidas pelo escopo do projeto.
67
Quadro 04 – Dicionário de atividades
ATIVIDADES DESCRIÇÃO
Gestão de pessoal Administrar os colaboradores no que diz respeito a capacitação,

alocação em projetos e supervisão dos trabalhos realizados por eles.
Gestão Financeira Compreende as tarefas realizadas para emitir e reajustar os contratos,
controlar as contas a pagar e a receber e organizar os documentos
contábeis e financeiros.
Instalação e implantação do Instalação e implantação do software, realização de treinamento com os
software novos usuários e acompanhamento dos processos executados no
software na fase de implantação.
Suporte interno Execução de tarefas, nas dependências da empresa, relacionadas a
solução dos problemas dos clientes através da verificação das bases de
dados dos softwares e dos procedimentos executados.
Suporte telefônico Atendimento dos clientes através do telefone, tomando conhecimento
dos problemas e dúvidas relacionadas aos softwares e repassando as
soluções.
Suporte via internet Atendimento dos clientes através do envio e recebimento de e-mails
visando solucionar as dúvidas existentes.
Teste de versões Verificação das novas versões disponibilizadas pelos fornecedores,
observando as implementações realizadas e validando os procedimentos
através de testes de execução.
Treinamento para os clientes Realização de treinamentos nas dependências do cliente ou não com o
intuito de aperfeiçoar os conhecimentos dos usuários dos softwares.
Treinamento técnico Tempo dedicado a treinamentos realizados na própria empresa ou nos

fornecedores com o intuito de melhorar a qualidade dos serviços
prestados.
Visita a clientes Tempo dedicado à visita aos clientes para solucionar problemas ou
dúvidas que não foram solucionadas através do suporte telefônico ou
suporte via internet.
Visita para demonstração Visita ao clientes previamente agendada com o objetivo de demonstrar
dos softwares os softwares requisitados e levantar informações sobre os processos do
cliente verificando se o software atenderá as suas necessidades.
Durante o processo de coleta dos dados relativos à s atividades desempenhadas

pelos colaboradores e os seus respectivos tempos, este dicionário foi de extrema
68
importância, pois através dele os colaboradores obtiveram uma interpretação

uniforme das atividades, conseguindo visualizar as tarefas relacionadas a cada uma
e permitindo assim uma informação mais acurada sobre cada atividade observada.
4.4 Identificação dos recursos às atividades
Após a definição das atividades a serem analisadas no sistema de custeio, deve-

se então mensurar os custos relativos a cada uma delas. O sistema de custeio ABC
parte da premissa de que os recursos são consumidos pelas atividades, portanto,
para mensurar as atividades deve-se então identificar os recursos consumidos por
elas de forma direta ou através dos direcionadores de recursos.
Segundo Brimson (1996), o livro razão geral é a principal fonte de informação a

respeito dos custos da empresa. É a mais utilizada, porque os custos reportados ao
sistema ABC serão conciliados com os dados dos relatórios financeiros, e através
deste procedimento, a consistência da informação entre a contabilidade financeira e
a contabilidade de custos será assegurada.
Porém, é necessário preparar os dados dos custos provenientes do livro razão, e

na seqüência reorganizar estes dados com vistas à apropriação dos custos à s
atividades. Os principais passos a serem seguidos no rastreamento dos recursos à s
atividades são (1) a definição da fonte dos dados; (2) o agrupamento dos custos
contabilizados no livro razão; (3) o estabelecimento de uma relação causal entre as
atividades e o consumo dos recursos; (4) o rastreamento dos custos relacionados a
pessoal; (5) e o rastreamento dos demais custos à s atividades.
Com base no livro razão fornecido pela empresa que presta serviços de
contabilidade à JS, foi identificado os recursos consumidos no mês de Novembro de
2001, conforme apresentado na Tabela 01.
69
Tabela 01 – Recursos consumidos em Novembro de 2001
RECURSOS R$
Pró-labore 2.015,00
Férias 516,01
Salários 5.034,51
13 º Salário 386,89
INSS 1.720,72
FGTS 438,59
Vale transporte 110,50
Assistência médica 0,00
Dispêndios com alimentação 71,50
Aluguéis 1.105,00
Seguros 315,87
Manutenção e conservação 462,80
Energia elétrica 201,50
Depreciação e amortização 702,81
Despesas com informática 878,33
Telefone 936,00
Materiais gerais 266,89
Correios e malotes 93,86
Viagens e representações 460,72
Propaganda e publicidade 494,00
Assinatura de periódicos 188,50
Combustíveis e lubrificantes 1.121,85
Serviços de terceiros – PJ 221,00
Despesas bancárias 207,44
Total 17.950,30
70
Após analisar as informações prestadas pelo escritório de contabilidade e

identificar os recursos consumidos no período em análise, baseado na citação
realizada por Kaplan e Cooper (1998, p. 101), onde afirmam que “um recurso
compreende um agrupamento isolado e homogêneo de custos existentes que
representam uma função semelhante ou, no caso de pessoas, que têm um perfil de
trabalho semelhante”, realizou-se um agrupamento dos recursos por natureza de
gastos, conforme apresentado na Tabela 02.
De acordo com Kaplan e Cooper (1998), as empresas prestadoras de serviços

tem praticamente todos os seus custos considerados como indiretos. Na JS os
custos diretos são formados pelos valores dos custos dos serviços prestados pagos
diretamente aos fornecedores dos softwares comercializados. O restante dos custos
foi tratado como indireto e reagrupado, conforme Tabela 02, para serem alocados
nas atividades que os consumiram.
71
Tabela 02 – Recursos reagrupados consumidos em Novembro de 2001
RECURSOS R$ RECURSOS AGRUPADOS R$
Pró-labore 2.015,00
Férias 516,01
Salários 5.034,51
13 º Salário 386,89 Gastos com Remunerações 10.293,73
INSS 1.720,72
FGTS 438,59
Vale transporte 110,50
Assistência médica 0,00
Dispêndios com alimentação 71,50
Aluguéis 1.105,00
Seguros 315,87
Manutenção e conservação 462,80 Gastos com Instalações 2.352,06
Materiais gerais 266,89
Energia elétrica 201,50
Depreciação e amortização 702,81 Gastos com Equipamentos 1.581,14
Despesas com informática 878,33
Telefone 936,00 Telefone 936,00
Correios e malotes 93,86 Correios e Malotes 93,86
Viagens e representações 460,72 Viagens 460,72
Propaganda e publicidade 494,00 Propaganda e Publicidade 494,00
Assinatura de periódicos 188,50 Assinatura de Periódicos 188,50
Combustíveis e lubrificantes 1.121,85 Combustíveis e Lubrificantes 1.121,85
Serviços de terceiros - PJ 221,00 Serviços de Terceiros 221,00
Despesas bancárias 207,44 Despesas Bancárias 207,44
Total 17.950,30 Total 17.950,30
Diante da nova classificação dos recursos, efetuou-se uma seleção dos

direcionadores de recursos apropriados, conforme Quadro 05, para que pudessem
ser rastreados os custos relativos à s atividades onde não fosse possível alocar
diretamente os seus recursos consumidos. Os demais recursos diretamente
identificáveis foram alocados sem a utilização de direcionadores de recursos, não
72
realizando nenhum rastreamento ou mesmo um rateio, sendo diretamente alocados

nas atividades responsáveis pelo seu consumo.
Quadro 05 – Direcionadores de recursos
RECURSOS DIRECIONADORES DE RECURSOS
Gastos com Remunerações Hora/Homem

Gastos com Instalações Hora/Homem
Telefone N° De Ligações
Combustíveis e Lubrificantes
Gastos com Equipamentos
Correios e Malotes
Viagens Diretamente Identificáveis
Propaganda e Publicidade
Assinatura de Periódicos
Serviços de Terceiros
Despesas Bancárias
Com base nos direcionadores de recursos, a alocação dos recursos consumidos

com a remuneração dos colaboradores, demonstrada na Tabela 02, foi realizada
utilizando-se o direcionador Hora/Homem dispendida em cada atividade executada
por cada colaborador, conforme Tabela 03. O cálculo foi feito utilizando-se como
base o custo de cada colaborador de forma individual, já que não existe uma
remuneração comum e conseqüentemente o valor hora/homem é variável.
Tabela 03 - Gastos com remunerações por colaborador
Atividades/ Colaboradores 1 2 3 4 5 6 7 Total
Atualização dos Conhecimentos Profissionais 211,54 62,26 39,41 313,21

Contato Comercial 14,73 41,55 86,70 232,94 375,93
Criação e Elaboração de Informativo 7,55 7,88 72,53 87,96
Criação e Elaboração de Anúncios Comerciais 72,53 201,46 273,99
Disponibilização das Versões no Cliente 15,11 62,26 77,37
Emissão dos Pedidos ao Fornecedores 6,80 6,80
Envio das Versões via Internet 75,55 2,71 78,26
Feiras e Eventos Comerciais 22,66 63,06 201,46 287,18
Instalação e Implantação de Software 94,59 94,59
Suporte Interno 196,43 592,87 67,00 119,62 975,91
Suporte Telefônico 302,19 286,96 201,00 790,15
Suporte via Internet 16,24 3,94 20,18
Teste de Versões 90,66 29,78 3,94 62,96 187,34
Treinamento para os clientes 566,61 566,61
Treinamento Técnico 41,55 29,78 504,46 575,79
Visita a Clientes 90,66 108,29 110,35 1.939,08 824,74 3.073,11
Visita para Demonstração dos Softwares 291,64 560,32 851,96
Atividades de Apoio
Apoio Técnico 134,00 353,57 37,77 525,34

Atividades Administrativas 363,77 363,77
Faturamento 63,46 63,46
Gestão de Pessoal 43,35 226,65 270,00
Gestão Financeira 49,86 82,76 302,19 434,82
Total 498,62 1.662,07 1.191,15 1.734,09 1.939,08 498,62 2.770,11 10.293,73
74
75
74
O valor dos Gastos com Remunerações engloba todos os recursos consumidos

com a remuneração dos colaboradores da JS. Como se trata de uma empresa de
pequeno porte, os seus colaboradores desempenham atividades tanto diretamente
relacionadas aos objetos de custo como não, portanto não sendo possível
estabelecer um valor específico para a mão-de-obra direta sem analisar as
atividades desempenhadas por cada colaborador.
O valor dos gastos com a remuneração referente aos colaboradores que

desempenharam apenas uma única atividade, foi alocado diretamente na
correspondente atividade. A medição do tempo dedicado de cada colaborador em
cada atividade é demonstrada na Tabela 04. Esta coleta de dados foi realizada
durante o período analisado pelo estudo de caso, através de uma planilha que foi
disponibilizada para cada colaborador onde os mesmos efetuaram um
acompanhamento do tempo gasto diariamente nas atividades executadas na
empresa.
Tabela 04- Alocação do tempo dos colaboradores por atividades
Atividades 1 2 3 4 5 6 7 Total
Apoio Técnico 0,00 0,00 0,00 17,00 0,00 156,00 3,00 176,00
Atividades Administrativas 157,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 157,50
Atualização dos Conhecimentos Profissionais 0,00 28,00 11,50 5,00 0,00 0,00 0,00 44,50
Contato Comercial 6,50 5,50 0,00 11,00 0,00 0,00 18,50 41,50
Criação e Elaboração de Informativo 0,00 1,00 0,00 1,00 0,00 32,00 0,00 34,00
Criação e Elaboração de Anúncios Comerciais 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 32,00 16,00 48,00
Disponibilização das Versões no Cliente 0,00 2,00 11,50 0,00 0,00 0,00 0,00 13,50
Emissão dos Pedidos ao Fornecedores 3,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 3,00
Envio das Versões via Internet 0,00 10,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 10,50
Faturamento 28,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 28,00
Feiras e Eventos Comerciais 0,00 3,00 0,00 8,00 0,00 0,00 16,00 27,00
Gestão de Pessoal 3,00 0,00 0,00 5,50 0,00 0,00 18,00 26,50
Gestão Financeira 22,00 0,00 0,00 10,50 0,00 0,00 24,00 56,50
Instalação e Implantação de Software 0,00 0,00 0,00 12,00 0,00 0,00 0,00 12,00
Suporte Interno 0,00 26,00 109,50 8,50 0,00 0,00 9,50 153,50
Suporte Telefônico 0,00 40,00 53,00 25,50 0,00 0,00 0,00 118,50
Suporte via Internet 0,00 0,00 3,00 0,50 0,00 0,00 0,00 3,50
Teste de Versões 0,00 12,00 5,50 0,50 0,00 0,00 5,00 23,00
Treinamento para os clientes 0,00 75,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 75,00
Treinamento Técnico 0,00 5,50 5,50 64,00 0,00 0,00 0,00 75,00
Visita a Clientes 0,00 12,00 20,00 14,00 220,00 0,00 65,50 331,50
Visita para Demonstração dos Softwares 0,00 0,00 0,00 37,00 0,00 0,00 44,50 81,50
Total 220,00 220,00 220,00 220,00 220,00 220,00 220,00 1.540,00
76
Os gastos com as instalações da empresa JS também foram alocados com base

no direcionador Hora/homem, devido ao fato de a empresa não possuir um
organograma bem definido que facilitasse o levantamento da metragem quadrada,
utilizada em cada atividade e nem os equipamentos necessários para a execução
das mesmas, sendo então o valor dos recursos atribuídos de acordo com o tempo
dispendido em cada atividade. Os gastos com equipamentos foram diretamente
alocados na atividade apoio técnico, pois é esta a atividade responsável pela
manutenção dos hardwares e softwares instalados na JS.
No que tange aos recursos gastos com telefone, o direcionador utilizado foi o
número de ligações solicitadas pelos colaboradores, onde no momento da
solicitação era verificado qual o colaborador estava solicitando e para qual atividade
se destinava. Este controle já era realizado antes da implantação do estudo de caso,
somente foi incluída a atividade relacionada à ligação solicitada, não provocando
assim nenhum ônus a empresa na coleta destas informações.
Os valores referentes aos gastos com correios e malotes foram alocados

diretamente na atividade faturamento, pois com base no livro razão contábil, foi
verificado que a postagem nos Correios das N.Fs. emitidas neste período foi a
responsável por este consumo. A mesma observação foi feita no que se refere aos
gastos com viagens, pois este consumo se deu devido ao fato da realização de um
treinamento nas dependências de um fornecedor neste período.
Também foram possíveis de se alocarem diretamente na atividade os gastos

com propaganda e publicidade, assim como os gastos com assinaturas de
periódicos e os gastos com combustíveis e lubrificantes. No que tange as
assinaturas de periódicos, a alocação foi facilitada, pois as assinaturas de periódicos
foram realizadas para aperfeiçoar o conhecimento dos técnicos de suporte e
conseqüentemente melhorar a qualidade dos serviços prestados na JS.
E por fim, verificou-se que os valores referentes aos serviços de terceiros foram
provenientes dos honorários cobrados pelo escritório contábil responsável pela
contabilidade da empresa, e sendo assim, foram alocados diretamente na atividade
77
gestão financeira, pois esta atividade é responsável pela organização financeira na

JS, e responsável também pelos recursos consumidos pelas despesas bancárias.
56
Tabela 05 – Alocação dos recursos às atividades
Atividades/ Recursos Gastos c/ Gastos c/ Gastos c/ Telefone Correios e Viagens Propag. E Assin. De Combustíveis e Serviços de Despesas Total
Remunerações Instalações Equipamentos Malotes Publicidade Periódicos Lubrificantes Terceiros Bancárias
Atualização dos Conhecimentos Profissionais 313,21 67,97 188,50 569,68
Contato Comercial 375,93 63,38 93,60 532,91
Criação e Elaboração de Informativo 87,96 51,93 139,89
Criação e Elaboração de Anúncios Comerciais 273,99 73,31 494,00 841,30
Disponibilização das Versões no Cliente 77,37 20,62 97,99
Emissão dos Pedidos ao Fornecedores 6,80 4,58 11,38
Envio das Versões via Internet 78,26 16,04 94,30
Feiras e Eventos Comerciais 287,18 41,25 46,80 375,23
Instalação e Implantação de Software 94,59 18,33 112,92
Suporte Interno 975,91 234,44 1.210,35
Suporte Telefônico 790,15 180,99 608,40 1.579,54
Suporte via Internet 20,18 5,33 25,51
Teste de Versões 187,34 35,13 222,47
Treinamento para os clientes 566,61 114,55 18,72 699,88
Treinamento Técnico 575,79 114,55 460,72 1.151,06
Visita a Clientes 3.073,11 506,30 1.121,85 4.701,26
Visita para Demonstração dos Softwares 851,96 124,48 976,44
Atividades Secundárias
Apoio Técnico 525,34 268,80 1.581,14 2.375,28
Atividades Administrativas 363,77 240,55 604,32
Faturamento 63,46 42,76 93,86 200,08
Gestão de Pessoal 270,00 40,48 28,08 338,56
Gestão Financeira 434,82 86,29 140,40 221,00 207,44 1.089,95
Total 10.293,73 2.352,06 1.581,14 936,00 93,86 460,72 494,00 188,50 1.121,85 221,00 207,44 17.950,30
79
Observando-se então a tabela 05, percebe-se que através dos direcionadores de

recursos e das alocações diretamente identificáveis, foi possível transportar os
custos verificados no livro razão contábil da empresa para as atividades
desempenhadas na mesma. Porém, ainda é necessário que os custos atribuídos às
atividades secundárias sejam distribuídos nas atividades primárias, para que então
se possa estabelecer uma relação causal entre o consumo das atividades e os
objetos de custo, e verificar o custeio dos mesmos.
Segundo Kaplan e Cooper (1998), a atribuição dos custos levantados das

atividades secundárias às atividades primárias se faz necessária para que as
despesas anteriormente classificadas como de apoio sejam então atribuídas às
atividades que estão diretamente ligadas aos objetos de custo. Brimson (1996)
afirma que o método mais comum para alocar os custos das atividades secundárias
às atividades primárias é utilizar os fatores primários de produção como base para a
alocação. E neste caso, foi escolhido o direcionador de recursos hora/homem
consumido nas atividades primárias para alocar os custos das atividades
secundárias às mesmas, conforme apresentado no Tabela 06.
56
Tabela 06 – Realocação das atividades secundárias às primárias
Atividades Primárias/ Atividades Secundárias Apoio Atividades Faturamento Gestão de Gestão Total das Ativid.
Técnico Administrativas Pessoal Financeira Primárias
Atualização dos Conhecimentos Profissionais 96,49 24,55 8,13 13,75 44,27 756,87
Contato Comercial 89,98 22,89 7,58 12,83 41,29 707,48
Criação e Elaboração de Informativo 73,72 18,76 6,21 10,51 33,83 282,91
Criação e Elaboração de Anúncios Comerciais 104,07 26,48 8,77 14,83 47,76 1.043,21
Disponibilização das Versões no Cliente 29,27 7,45 2,47 4,17 13,43 154,78
Emissão dos Pedidos aos Fornecedores 6,50 1,65 0,55 0,93 2,98 24,00
Envio das Versões via Internet 22,77 5,79 1,92 3,24 10,45 138,46
Feiras e Eventos Comerciais 58,54 14,89 4,93 8,34 26,86 488,81
Instalação e Implantação de Software 26,02 6,62 2,19 3,71 11,94 163,39
Suporte Interno 332,82 84,68 28,03 47,44 152,72 1.856,04
Suporte Telefônico 256,93 65,37 21,64 36,62 117,90 2.078,01
Suporte via Internet 7,59 1,93 0,64 1,08 3,48 40,24
Teste de Versões 49,87 12,69 4,20 7,11 22,88 319,21
Treinamento para os clientes 162,62 41,37 13,70 23,18 74,62 1.015,37
Treinamento Técnico 162,62 41,37 13,70 23,18 74,62 1.466,55
Visita a Clientes 718,76 182,87 60,54 102,45 329,82 6.095,71
Visita para Demonstração dos Softwares 176,71 44,96 14,89 25,19 81,08 1.319,26
Total 2.375,28 604,32 200,08 338,56 1.089,95 17.950,30
81
Após então a última etapa na alocação dos recursos às atividades, conforme

Tabela 06, chega-se ao valor total dos custos das atividades primárias
desempenhadas pelos colaboradores na empresa JS no mês de Novembro de 2001.
Embora se tenha efetuado a realocação dos custos das atividades secundárias para
que se possa seguir no processo de custeio dos produtos com base no sistema de
custeio ABC, é de extrema importância que se identifique o valor dos custos tanto
das atividades primárias quanto secundárias, para dar suporte aos gerentes no
processo de tomada de decisões.
4.5 Definição dos objetos de custo
Os objetos de custo geralmente são compostos de bens e serviços da empresa,

sendo esses bens e serviços que impulsionam a organização na execução de suas
atividades. Portanto, a acurácia nas informações dos custos relativos aos objetos de
custo reveste-se de extrema importância devido à relevância das decisões tomadas
com base nestas informações.
No caso JS, foram escolhidos como objetos de custo os softwares

comercializados pela mesma, pois a grande demanda de informações atualmente na
empresa é a respeito do custo dos seus produtos.
82
Tabela 07 – Objetos de custo13
Objetos de custo Faturamento %
Tron-Orc 238,69 1%
Irpj 698,22 2%
At/dc 6.492,60 22%
Xtdc 1.458,93 5%
Hércules 6.085,03 21%
Liscal 4.068,26 14%
Radar 3.343,80 11%
Rubi 3.813,67 13%
Ronda 200,20 1%
Benner Corporativo 3.166,88 11%
Total 29.566,26 100%
Conforme a Tabela 07, os softwares denominados como objetos de custo

representam a totalidade dos recursos faturados no mês de Novembro de 2001 na
empresa JS. É possível visualizar através dos percentuais apresentados que o
faturamento é bem distribuído entre os objetos de custo, não se concentrando em
apenas um ou outro software. Porém, com base nas informações fornecidas a JS
pelo escritório contábil, não é possível identificar se todos os softwares ou produtos
são lucrativos ou não, sendo este o principal motivo que influenciou na escolha dos
softwares como sendo os objetos de custo na aplicação deste estudo, para poder
gerar informações sobre os seus custos e permitir que se faça uma análise mais
apurada a respeito da lucratividade dos mesmos.
13
Os objetos de custo representam os softwares comercializados na JS.
83
4.6 Identificação das atividades aos objetos de custo
A identificação das atividades aos objetos de custo consiste na distribuição das

despesas acumuladas nas atividades, conforme Tabela 06, aos objetos de custos
apresentados na Tabela 07. Para que essa distribuição seja possível, é necessário
que se determine quais os direcionadores de atividades serão utilizados. Os
direcionadores de atividades são medidas quantitativas das atividades que servem
para alocar os custos das atividades aos objetos de custo, e são também
conhecidos como direcionadores de segundo estágio.
Na Tabela 08 apresentamos os direcionadores de atividades selecionados na

empresa JS. Para a atividade atualização dos conhecimentos profissionais foi
selecionado o direcionador número de atendimentos efetuados nos softwares
durante o período analisado, e para a atividade contatos comerciais foi escolhido o
número de contatos realizados no mês de Novembro de 2001. A atividade criação e
elaboração de informativo teve como direcionador o número de matérias editadas
por software no informativo enviado em Novembro de 2001.
84
Tabela 08 – Direcionadores de atividades
Direcionadores de Quantidad
Atividades Atividades e
Atualização dos Conhecimentos Profissionais N°° de Atendimentos 338

Contato Comercial N°° de Contatos 7
Criação e Elaboração de Informativo N°° de Matérias 4
Criação e Elaboração de Anúncios Comerciais N°° de Anúncios 1
Disponibilização das Versões no Cliente N°° de Versões 11
Emissão dos Pedidos aos Fornecedores N°° de Pedidos 1
Envio das Versões via Internet N°° de Envios 4
Feiras e Eventos Comerciais N°° de Demonstrações 6
Instalação e Implantação de Software N°° de Implantações 1
Suporte Interno N°° de Atendimentos 76
Suporte Telefônico N°° de Atendimentos 199
Suporte via Internet N°° de Atendimentos 6
Teste de Versões N°° de Testes 13
Treinamento para os Clientes N°° de Treinamentos 8
Treinamento Técnico N°° de Treinamentos 1
Visita a Clientes N°° de Atendimentos 57
Visita para Demonstração dos Softwares N°° de Atendimentos 16
Para a atividade criação e elaboração de anúncios comerciais, o direcionador

indicado foi o número de anúncios veiculados, sendo que neste período ocorreu
somente a edição de um anúncio comercial envolvendo um único produto, conforme
demonstrado no Tabela 09. Nas atividades disponibilização das versões no cliente e
envio das versões via internet, foram utilizados os números de versões entregues e
enviadas aos clientes respectivamente.
Tabela 09 - Quantidade de direcionadores por software
Atividades Tron-Orc Irpj-Lalur At/Dc Xt/DC Hércules Liscal Radar Rubi Ronda Benner TOTAL
Atualiz. dos Conhecim. Profissionais 1 6 18 7 29 95 80 76 1 25 338

Contato Comercial 1 6 7
Criação e Elaboração de Informativo 1 3 4
Criação e Elab.de Anúnc.Comerciais 1 1
Dispon. das Versões no Cliente 1 9 1 11
Emis.dos Pedidos aos Fornecedores 1 1
Envio das Versões via Internet 1 3 4
Feiras e Eventos Comerciais 4 2 6
Instal. e Implantação de Software 1 1
Suporte Interno 2 6 3 18 38 9 76
Suporte Telefônico 1 3 8 6 18 72 29 61 1 199
Suporte via Internet 1 1 1 3 6
Teste de Versões 2 8 3 13
Treinamento para os clientes 8 8
Treinamento Técnico 1 1
Visita a Clientes 4 1 7 4 10 6 25 57
Visita para Demo.dos Softwares 4 10 2 16
86
O direcionador número de pedidos foi selecionado para alocar o custo da

atividade emissão de pedidos aos fornecedores ao seu respectivo objeto de custo,
assim como no caso da atividade instalação e implantação de software, o
direcionador indicado foi o número de implantações realizadas. Para a atividade
feiras e eventos comerciais o número de demonstrações realizadas durante o evento
comercial foi selecionado como direcionador de atividades por estabelecer uma
relação direta aos objetos de custo.
Nas atividades de suporte interno, suporte telefônico, suporte via internet, visita
a clientes e visita para demonstração dos softwares o direcionador utilizado foi o
número de atendimentos realizados durante o mês de Novembro de 2001. Este
direcionador de atividade pode ser visualizado na Tabela 09, onde é demonstrado o
quanto cada software demandou de atendimentos nestas atividades mencionadas.
Os testes de versões são realizados sempre que os fornecedores liberam novas

versões dos softwares para serem instaladas nos clientes. Então o direcionador
escolhido para esta atividade foi o número de testes realizados durante o período.
Para as atividades de treinamento para os clientes e treinamento técnico, foi
escolhido o número de treinamentos efetuados, sendo no mês em questão
realizados oito treinamentos para o objeto de custo Rubi e um treinamento técnico
do objeto de custo Benner Corporativo, realizado na sede do fornecedor na cidade
de Blumenau.
No momento da seleção dos direcionadores de atividades algumas

características como fácil medição, fácil entendimento, e possuir relação direta com
os fatores de produção, devem ser observadas para facilitar a aplicação do sistema
de custeio ABC nas empresas. No caso JS todos os direcionadores de atividades
escolhidos já se encontravam disponíveis nos controles existentes na empresa,
obedecendo assim as características citadas por alguns autores e viabilizando a
implantação do ABC como sistema de custeio.
Diante da seleção dos direcionadores realizada, deve-se neste momento

distribuir os custos acumulados nas atividades para os seus respectivos objetos de
custo, podendo determinar assim os custos de cada objeto analisado na JS.
87
Portanto, todos os recursos acumulados nas atividades, conforme Tabela 06, serão
distribuídos aos objetos de custo apresentados na Tabela 07.
Tabela 10 – Apropriação dos custos por atividades do Tron-Orc
Tron-Orc
Atividades Direcionador Custo unitário Custo
de atividade do direcionador Total
Atualiz. dos Conhecim. Profissionais 1 2,24 2,24
Contato Comercial
Criação e Elaboração de Informativo
Criação e Elab.de Anúnc.Comerciais
Dispon. das Versões no Cliente
Emis.dos Pedidos aos Fornecedores
Envio das Versões via Internet
Feiras e Eventos Comerciais
Instal. e Implantação de Software
Suporte Interno
Suporte Telefônico 1 10,44 10,44
Suporte via Internet
Teste de Versões
Treinamento para os clientes
Treinamento Técnico
Visita a Clientes
Visita para Demo.dos Softwares
Total 12,68
Ao objeto de custo Tron-Orc, conforme Tabela 10, foi repassado apenas os

valores referentes às atividades suporte telefônico e atualização dos conhecimentos
profissionais, pois em função da coleta dos dados efetuada neste período, este
objeto de custo demandou serviços somente destas duas atividades. Já na Tabela
11, é possível visualizar que para o objeto de custo Irpj-Lalur, o valor distribuído foi
influenciado por várias outras atividades em função deste software necessitar de um
maior número de serviços de suporte.
88
Tabela 11 – Apropriação dos custos por atividades do Irpj-Lalur
Irpj-Lalur
Contato Comercial 1 101,07 101,07
Dispon. das Versões no Cliente 1 14,07 14,07
Suporte Interno 2 24,42 48,84
Suporte via Internet 1 6,71 6,71
Teste de Versões
Visita a Clientes
Total 215,45
Tabela 12 – Apropriação dos custos por atividades do At/Dc

At/Dc
Atualiz. Dos Conhecim. Profissionais 18 2,24 40,32
Contato Comercial
Dispon. Das Versões no Cliente
Teste de Versões
Visita a Clientes 4 106,94 427,76
Total 698,12
89
O valor apropriado ao objeto de custo At/Dc foi referente as quatro atividades

desempenhadas no período para atender as solicitações de serviço de suporte
conforme a Tabela 12, sendo ainda possível perceber que mais de 60% do valor
apropriado foi devido as quatro visitas a clientes realizadas no mês de Novembro de
2001. Para o objeto de custo Xt/Dc, apresentado na Tabela 13, a distribuição foi
realizada apenas com base nas atividades de suporte telefônico, visita a clientes, e
atualizações dos conhecimentos profissionais.
Tabela 13 – Apropriação dos custos por atividades do Xt/Dc
Xt/Dc
Contato Comercial
Suporte Interno
Teste de Versões
Total 185,26
O objeto de custo Liscal, conforme visualização na Tabela 14, é o responsável

pela maior quantidade de direcionadores consumidos no período, e
conseqüentemente o software que demanda a maior quantidade de serviços
prestados. Embora a quantidade de direcionadores seja alta, o seu custo por
atividade total não é o mais elevado devido ao fato de os serviços prestados se
concentrarem em atividades que possuem o custo unitário do direcionador
relativamente baixo comparado aos demais.
90
Tabela 14 – Apropriação dos custos por atividades do Liscal

Liscal
Contato Comercial
Envio das Versões via Internet 1 34,62 34,62
Teste de Versões 2 24,55 49,10
Total 2.048,89
Tabela 15 – Apropriação dos custos por atividades do Hércules

Hércules
Contato Comercial
Teste de Versões
Visita para Demo.dos Softwares 4 82,45 329,80
Total 1.411,23
91
Conforme a Tabela 15, a quantidade de direcionadores atribuídos para o objeto

de custo Hércules é bem menor do que ao objeto de custo Liscal, porém os custos
do objeto Hércules representam aproximadamente 70% dos custos do Liscal, valor
este influenciado pelo custo unitário dos direcionadores das atividades visita a
clientes e visita para a demonstração dos softwares, que possuem um custo unitário
bastante elevado.
Tabela 16 – Apropriação dos custos por atividades do Radar
Radar
Contato Comercial 6 101,07 606,52
Criação e Elaboração de Informativo 1 70,73 70,73
Criação e Elab.de Anúnc.Comerciais 1 1.043,21 1.043,21
Emis.dos Pedidos aos Fornecedores 1 24,00 24,00
Feiras e Eventos Comerciais 4 81,47 325,95
Instal. e Implantação de Software 1 163,39 163,39
Visita a Clientes 10 106,94 1.069,46
Total 5.754,47
O objeto de custo Radar, apresentado na Tabela 16, é o responsável pelo maior

consumo dos recursos atribuídos as atividades desempenhadas na JS. Por se tratar
de um sistema integrado de gestão, os seus processos operacionais são mais
complexos que os demais softwares e, portanto, demandam uma quantidade
expressiva de visita a clientes. O mesmo ocorre para o software de gestão da folha
de pagamentos Rubi, pois conforme a Tabela 17, além das seis visitas a clientes
realizadas no período, o objeto de custo foi responsável pela realização de oito
treinamentos para os clientes com o objetivo de capacitar estes usuários e
conseqüentemente diminuir os serviços de suporte futuros.
92
Tabela 17 – Apropriação dos custos por atividades do Rubi

Rubi
Contato Comercial
Criação e Elaboração de Informativo 3 70,73 212,19
Envio das Versões via Internet 3 34,62 103,86
Feiras e Eventos Comerciais 2 81,47 162,94
Treinamento para os clientes 8 126,92 1.015,36
Total 3.250,57
Tabela 18 – Apropriação dos custos por atividades do Ronda

Ronda
Contato Comercial
Suporte Interno
Teste de Versões
Visita a Clientes
Total 12,68
93
Tabela 19 – Apropriação dos custos por atividades do Benner

Benner
Contato Comercial
Suporte Interno
Suporte Telefônico
Teste de Versões
Treinamento Técnico 1 1.466,55 1.466,55
Visita a Clientes 25 106,94 2.673,50
Total 4.360,95
O objeto de custo Ronda, conforme Tabela 18, é um sistema de automação do

ponto eletrônico dos funcionários e está instalado em apenas um cliente, por isso o
seu custo por atividades é bastante reduzido e as atividades desempenhadas no
período também. E por fim, o objeto de custo Benner é um projeto novo
desenvolvido na JS e como podemos verificar na Tabela 19, a principal atividade
desempenhada é a visita a clientes devido à implantação que se está fazendo neste
período e ao treinamento técnico realizado com o intuito de capacitar novos
profissionais para desempenhar atividades que digam respeito a este objeto de
custo.
94
4.7 Análise das informações obtidas no modelo
O principal objetivo do sistema de custeio ABC é proporcionar informações que

otimizem o processo de tomada de decisões nas empresas. Cooper e Kaplan (1991)
ressaltam esta vantagem do custeio ABC ao afirmarem que a acurácia das
informações a respeito dos custos dos produtos fornecidas no custeio ABC,
diminuem a possibilidade dos gestores de tomarem decisões que prejudiquem o
sucesso dos negócios.
No atual cenário de competitividade em que as empresas se encontram, as

maiores preocupações que rodeiam os seus gestores são o atendimento das
necessidades dos seus clientes através de um consumo eficientes dos seus
recursos. Os recursos empresariais compreendem um conjunto de insumos, como
mão-de-obra, tecnologia, materiais, equipamentos, serviços, imóveis, que são
requeridos para a produção de bens ou serviços, e que devem ser constantemente
monitorados, observando-se a eficiência do seu consumo.
O sistema de custeio ABC possibilita que se conheça as principais atividades

desempenhadas nos processos de negócios que ocorrem nas empresas, e
demonstra como estas atividades estão consumindo os recursos. A Tabela 20
apresenta o resultado operacional líquido obtido na empresa JS no mês de
Novembro de 2001, demonstrando as receitas auferidas neste período e o consumo
dos recursos nas diversas atividades desempenhadas na empresa.
95
Tabela 20 – Demonstrativo de resultado por atividades
Demonstrativo de Resultado por Atividades

11/2001 em R$
Receita Operacional Bruta 29.566,26

Impostos e Contribuições 1.079,17
Receita Operacional Líquida 28.487,09
Custo dos Serviços Prestados 7.365,35
Atividades Primárias
Atualização dos Conhecimentos Profissionais 569,68
Contato Comercial 532,91
Criação e Elaboração de Informativo 139,89
Criação e Elaboração de Anúncios Comerciais 841,30
Disponibilização das Versões no Cliente 97,99
Emissão dos Pedidos ao Fornecedores 11,38
Envio das Versões via Internet 94,30
Feiras e Eventos Comerciais 375,23
Instalação e Implantação de Software 112,92
Suporte Interno 1.210,35
Suporte Telefônico 1.579,54
Suporte via Internet 25,51
Teste de Versões 222,47
Treinamento para os clientes 699,88
Treinamento Técnico 1.151,06
Visita a Clientes 4.701,26
Visita para Demonstração dos Softwares 976,44
Resultado Operacional Bruto 7.779,63
Atividades Secundárias
Apoio Técnico 2.375,28
Atividades Administrativas 604,32
Faturamento 200,08
Gestão de Pessoal 338,56
Gestão Financeira 1.089,95
Resultado Operacional Líquido 3.171,44

96
Esta demonstração de resultados não é uma demonstração comumente utilizada

nas empresas em geral. Esta demonstração só se torna possível em empresas que
utilizam o sistema de custeio ABC, pois é através dele que se quantifica o consumo
dos recursos, observando-se o quanto se está gastando em cada atividade nos
processos de negócio.
Nota-se que esta demonstração não contém separação em despesas com

vendas, despesas administrativas, resultado financeiro, ou outras classificações
tradicionais de uma demonstração obtida através das informações fornecidas pela
contabilidade financeira, e sim classifica o consumo dos recursos por atividades,
visando proporcionar ao gestor uma análise mais detalhada deste consumo.
Conforme a Tabela 20, o consumo dos recursos é classificado em custo dos

serviços prestados, atividades primárias e atividades secundárias. O valor referente
ao custo dos serviços prestados é formado por uma parte do valor do contrato de
manutenção do software que a JS possui com seus clientes repassada mensalmente
aos fornecedores, característica muito comum em empresas desse ramo de negócio.
A classificação do consumo dos recursos por atividades, conforme a Tabela 20,

visa proporcionar ao gestor um “raio-x” do negócio na empresa. Como se pode
observar, esta classificação apresenta o consumo dos recursos pelas atividades
primárias envolvidas no processo, e o consumo dos recursos pelas atividades
secundárias que dão suporte ao processo. Esta classificação apresentada na
Tabela 20, propicia uma visão valiosa da causa dos custos, permitindo que se
verifique o consumo dos recursos em cada atividade desempenhada na empresa,
dando condições aos gestores de tomarem a iniciativa para eliminarem ou
minimizarem o consumo dos mesmos.
97
Tabela 21 – Demonstrativo de resultado por objetos de custo
Objetos de Receita Impostos e Custos dos Custo das Resultado

Custo Bruta Contribuições Serviços Atividades Operacional
Líquido
Tron-Orc 238,69 8,71 97,50 12,68 119,80
Irpj 698,22 25,48 263,52 215,45 193,76
At/dc 6.492,60 236,98 1.496,92 698,12 4.060,58
Xtdc 1.458,93 53,25 194,04 185,26 1.026,37
Hércules 6.085,03 222,10 1.698,81 1.411,23 2.752,88
Liscal 4.068,26 148,49 1.456,85 2.048,89 414,03
Radar 3.343,80 122,05 853,63 5.754,47 3.386,35
Rubi 3.813,67 139,20 1.210,42 3.250,57 786,52
Ronda 200,20 7,31 93,66 12,68 86,55
Benner Corporativo 3.166,88 115,59 0,00 4.360,95 1.309,66
Total 29.566,26 1.079,17 7.365,35 17.950,30 3.171,44
A Tabela 21 apresenta o resultado operacional líquido obtido no período em

cada objeto de custo. A meta principal do sistema de custeio ABC é oferecer
informações para uma ampla variedade de efeitos, mas principalmente demonstrar
se todos os objetos de custo são lucrativos ou não, proporcionando aos gestores
informações para que se possa interagir e reverter um quadro que se apresente
desfavorável à empresa.
Obteve-se, através da Tabela 21, um panorama da lucratividade dos objetos de

custo da empresa JS. Nota-se que existem três objetos de custo que são
extremamente prejudiciais à saúde financeira da empresa. Os softwares Radar, Rubi
e Benner Corporativo são produtos comercializados há pouco tempo na JS, e por
isso necessitam de um maior investimento em treinamentos, propagandas, onerando
assim o custo das suas atividades, além de não possuírem uma quantidade de
cópias comercializadas que satisfaçam a demanda pelo consumo dos seus recursos.
Um outro software que chamou a atenção foi o Liscal, que apesar de apresentar
uma receita considerável perante os outros objetos de custo, obteve um elevado
custo das atividades proporcionando apenas uma margem de lucro de
98
aproximadamente 10% da sua receita. Já o software At/dc por apresentar um

consumo dos recursos pelas atividades extremamente baixo, aproximadamente 11%
da receita e ter obtido o maior percentual de faturamento neste período,
aproximadamente 22%, apresentou a maior taxa de lucratividade na JS, 62,5% do
faturamento.
Enfim, a grande vantagem proporcionada pelo sistema de custeio ABC é a

transparência obtida a respeito das informações sobre os custos dos objetos de
custo. Informações estas que permitem ao gestor comparar as receitas obtidas e os
recursos consumidos nos objetos de custo, observando se são lucrativos ou não.
Esta etapa é bastante crítica, pois as informações devem ser cuidadosamente
analisadas para que sejam extraídos todos os benefícios possíveis proporcionados
pelo modelo.
Portanto, como se pode observar através da metodologia proposta para a

implantação do Custeio Baseado em Atividades na pequena empresa de serviços de
suporte em informática, demonstrada no Quadro 02, foi possível verificar todos os
recursos consumidos na JS, mapear as atividades executadas nos processos
operacionais, custeando-as e, principalmente, verificando a lucratividade de cada
objeto de custo abrangido pela pesquisa.
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES FINAIS
5.1 Conclusões
O sistema contábil ao ser inserido em uma organização tem como principal

objetivo o planejamento e a implantação de um sistema de informações que, além
de atender as obrigações perante a fiscalização, proporcione uma massa de dados a
respeito da situação financeira da organização, permitindo que se tome uma correta
decisão através da avaliação das alternativas existentes. Portanto, o sistema
contábil é uma relevante fonte de informações para a gestão dos negócios.
O sistema contábil de uma empresa, segundo Anthony (1973), é constituído

essencialmente de duas partes. A primeira é a contabilidade financeira, existente
para gerar informações a terceiros, e a segunda parte é representada pela
contabilidade gerencial, esta por sua vez preocupada em atender as necessidades
da administração da empresa, procurando fornecer informações que se encaixem no
modelo de gestão adotado pelo administrador.
Com o passar dos anos, a contabilidade gerencial acabou passando por um

período de estagnação dos seus sistemas, não acompanhando as mudanças que
ocorreram nos processos de produção, tecnologia e competição global, ofuscando
assim, sua relevância como fonte de informações a respeito dos negócios.
Porém, com o surgimento da globalização da economia, novas tecnologias,

processos de produção cada vez mais eficientes, enfim, um novo cenário muito mais
competitivo, os sistemas de contabilidade gerencial tiveram que ser revistos,
impulsionando-se assim o surgimento de novas ferramentas gerencias que
atendessem as necessidades impostas por este novo cenário do mundo dos
negócios.
Com isso surgiu o sistema de custeio ABC (Activity based costing) ou sistema de
Custeio Baseado em Atividades, uma nova metodologia de custos que permitiu a
100
contabilidade gerencial, através da melhoria das informações a respeito dos custos,

voltar a ter a sua devida relevância como fonte de informações no auxilio a tomada
de decisões por parte dos gestores das organizações.
Esta pesquisa teve como objetivo principal estudar o sistema de Custeio

Baseado em Atividades, baseando-se num caso empírico, a empresa JS. Através do
desenvolvimento desta dissertação, foi possível conhecer os referenciais teóricos a
serem considerados na aplicação do custeio ABC, possibilitando a apresentação de
uma metodologia de Custeio Baseado em Atividades para ser empregada como
ferramenta de gestão dos custos na pequena empresa de serviço de suporte em
informática.
Com o desenvolvimento do caso empírico na JS, a metodologia proposta para a

gestão dos custos pode ser aplicada, dando condições aos gestores de conhecerem
os custos efetivos dos objetos de custo da organização. Os recursos consumidos
nos processos operacionais executados na JS durante o período foram identificados,
gerando informações a respeito dos recursos consumidos tanto nas atividades
quanto nos objetos de custo.
As tarefas executadas na empresa JS também foram foco de discussão, no

sentido de conhecer quais as atividades estavam sendo realizadas na empresa,
permitindo assim que se estabelecesse um rol das atividades mais relevantes para a
empresa, que originou um dicionário de atividades para dar ciência a todos os
colaboradores do significado de cada atividade desenvolvida na JS.
As atividades elencadas e descritas no dicionário foram observadas e analisadas,

esclarecendo assim o consumo dos recursos existentes na JS, e através dos
direcionadores de custos selecionados, estes recursos foram alocados nas
atividades que os consumiram. Dessa forma, foi possível aos gestores verificar o
consumo dos recursos pelas atividades, dando condições aos mesmos de efetuarem
uma análise, observando se todas as atividades estavam agregando valor ou não ao
negócio.
101
Os custos alocados nas atividades foram transferidos aos objetos de custo

conforme o seu consumo de acordo com os direcionadores de custos, permitindo
assim, que se determinassem os custos de cada objeto de custo. Através da
identificação do custo dos objetos de custo, foi possível conhecer o resultado
operacional líquido obtido na prestação de serviços de suporte em informática na JS,
através do confronto dos custos com as receitas obtidas em cada software,
permitindo assim observar se os mesmos foram lucrativos ou não no período.
Sendo assim, conclui-se que o custeio ABC é uma metodologia de custeio

relevante para o auxílio na gestão dos custos das pequenas empresas que prestam
serviços de suporte em informática, e que a metodologia proposta foi plenamente
validada através do desenvolvimento deste estudo de caso, constituindo assim a
principal contribuição desta dissertação, servindo de exemplo às essas
organizações, devendo sofrer as adaptações se necessário.
102
5.2 Recomendações finais
Recomenda-se para a realização de trabalhos futuros a aplicação da

metodologia proposta nesta dissertação em outras empresas do mesmo ramo de
atividade econômica, analisando o comportamento do modelo e efetuando as
alterações necessárias com o intuito de mantê-lo atualizado e propício à geração de
informações com qualidade a respeito dos negócios.
Sugere-se também que a metodologia proposta seja aplicada com a abordagem

de novos enfoques no escopo do projeto, envolvendo a análise da rentabilidade dos
clientes, fornecedores, processos, etc., verificando ainda a possibilidade de se
adotar o modelo de gestão baseado nas atividades (ABM – Activity Based
Management) no processo de gestão dos negócios de serviços de suporte em
informática.
E para finalizar, recomenda-se a realização de uma pesquisa que envolva a

aplicação do sistema de Custeio Baseado em Atividades em uma empresa de
serviços de suporte em informática através da utilização de um software existente no
mercado, sugerindo as implementações necessárias para que o mesmo possa
atender as necessidades impostas pelo modelo de custeio ABC.
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Universidade Federal de Santa Catarina

RICHARDI PEREIRA DE SOUZA

A GESTÃO DOS CUSTOS ATRAVÉS DO CUSTEIO BASEADO EM

ATIVIDADES (ABC): UM ESTUDO DE CASO EM PEQUENA

EMPRESA DE SERVIÇOS DE SUPORTE EM INFORMÁTICA

RICHARDI PEREIRA DE SOUZA

A GESTÃO DOS CUSTOS ATRAVÉS DO CUSTEIO BASEADO EM

ATIVIDADES (ABC): UM ESTUDO DE CASO EM PEQUENA

EMPRESA DE SERVIÇOS DE SUPORTE EM INFORMÁTICA

Dissertação apresentada ao programa de Pós-Graduação

em Engenharia de Produção, da Universidade Federal de

Santa Catarina, para obtenção do grau de Mestre em

Orientador: Prof. Edvaldo Alves de Santana, Dr.

RICHARDI PEREIRA DE SOUZA

A GESTÃO DOS CUSTOS ATRAVÉS DO CUSTEIO BASEADO EM

ATIVIDADES (ABC): UM ESTUDO DE CASO EM PEQUENA

EMPRESA DE SERVIÇOS DE SUPORTE EM INFORMÁTICA

Esta Dissertação foi julgada e aprovada para obtenção do grau de

Este trabalho é dedicado aos meus queridos pais

José João de Souza e Sônia Luzia Pereira de Souza

e ao meu grande amor

Clarissa Schmitz Figueiredo de Souza

A Deus pelo dom da vida e pelas oportunidades oferecidas;

A minha esposa Clarissa, a quem dedico este trabalho, pois sempre me

Aos meus irmãos Roberta e Lucas, que nos momentos difíceis me

Ao Prof. Edvaldo Alves Santana, que acreditou no tema proposto e se

Ao Prof. Maurício Fernandes Pereira, pelas valiosas contribuições e

Ao Prof. Vladimir Arthur Fey, que contribuiu de forma efetiva na conclusão

Ao grande amigo José Mateus Hoffmann, pelo apoio e compreensão

Ao grande amigo Leonardo Schmitz de Figueiredo que sempre me

A empresa JS e a todos os seus colaboradores, que se colocaram a

A todos aqueles que de alguma forma contribuíram para a conquista de

As mudanças ocorridas no ambiente dos negócios têm provocado um aumento na

The changes happened in business environment have caused na increasing in the

4 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA PROPOSTA 56

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES FINAIS 99

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 103

Figura 1 – Apropriação de custos tradicional 15

Quadro 1 – ABC X VBC 17

Tabela 1 – Recursos consumidos em Novembro de 2001 69

1.1 Tema e problema de pesquisa

Nos últimos tempos, um crescente desenvolvimento de novas tecnologias e

Segundo Kaplan (1998), as mudanças ocorridas no ambiente competitivo, fazem

Lawrence (1975) afirma que a contabilidade de custos tem como finalidade

Deste modo, como afirmam Deloitte (1993) e Lawrence (1975), a contabilidade

seguidos, e nesse sentido, a contabilidade de custos deve suprir esses profissionais

Assim a contabilidade de custos além de contribuir para a aceleração e aumento

Segundo Boisvert (1999), o Custeio Baseado em Atividades se justifica por ser

A empresa na qual se desenvolveu este estudo de caso, denominada neste

reajustes anuais através de índice econômico, determinado no contrato de prestação

A JS não possui nenhum tipo de sistema de custeio que proporcione informações

Atualmente a competição acirrada no mercado de softwares exige que se adote

Diante do exposto, deseja-se investigar, através de um caso real, o seguinte

É possível aplicar o custeio baseado em atividades (ABC) na gestão dos

1.2 Objetivos da pesquisa

1.2.1 Objetivo geral

O objetivo geral deste trabalho é estudar o modelo de Custeio Baseado em

1.2.2 Objetivos específicos

- Apresentar uma metodologia para a aplicação do caso;