Revista AdNormas

O que considerar quando for realizar uma auditoria de

projetos
 HAYRTON

10 meses atrás

A auditoria é normalmente utilizada para contabilizar os estragos produzidos pelos

famosos incêndios que ocorrem cotidianamente, e não é encarada pela grande maioria
como deveria, isto é, um processo rotineiro dentro do ciclo de vida dos projetos.
Marcio Pimenta

Bruno Leonardo

Realizar uma auditoria de projeto pode parecer fácil, entretanto a falta de profissionais
especializados e com experiência real em projetos, pode trazer diversos dissabores ao
gerente de projetos e ao negócio. Muitas vezes, pelo baixo nível de maturidade quando
o tema é a gestão de projetos, a realização de uma auditoria está associada à descoberta
de uma vasta quantidade de problemas durante a execução dos projetos ou na gestão do
portfólio das empresas.

A auditoria é normalmente utilizada para contabilizar os estragos produzidos pelos

famosos incêndios que ocorrem cotidianamente, e não é encarada pela grande maioria
como deveria, isto é, um processo rotineiro dentro do ciclo de vida dos projetos.

Para reverter essa situação o gerente de projeto deve considerar a realização de

auditorias periódicas e já no início do ciclo de vida do projeto, permitindo que elas
sejam utilizadas como uma ferramenta de construção de cenários, antevendo situações,
riscos e tendências servindo assim adequadamente à melhoria contínua.

A auditoria de projetos deve ter como premissa, sempre que possível, a utilização de
profissionais externos, que não possuam vínculo algum com a empresa contratante ou
com o projeto, de tal forma que a isenção e a imparcialidade das análises sejam
mandatórias no processo.

Outro aspecto de extrema relevância e que deve ser objeto de avaliação na hora da
contratação é a sistemática de realização da auditoria. A auditoria de projeto não deve
ser conduzida como as auditorias de sistema de gestão da qualidade, tendo foco
majoritário na conformidade. Faz-se necessário uma sistemática mais abrangente
suportada por referências acadêmicas e normativas relevantes como a NBR 16277:2017
Auditoria de projetos – Orientações para desenvolvimento e execução.

Pensando em auxiliar os gerentes de projeto com a contratação do serviço de auditoria

destacamos, além dos conceitos abordados, algumas características que consideramos
relevantes. São elas:

Experiência – É importante você conhecer bem quem está assessorando a sua empresa.
Avalie a empresa auditora criteriosamente antes de contratá-la e se possível os
profissionais que irão lhe atender. Não deixe o custo ser o fator decisivo de sua escolha.
Busque referências com parceiros que já fizeram negócios com a empresa auditora e
analise o currículo dos auditores. Verifique a formação profissional, veja se possuem
certificações reconhecidas pelo mercado e principalmente as experiências semelhantes
que obtiveram nos últimos anos. Busque auditores que tenham participado de projetos
semelhantes ao de maior monta que o seu.

Estrutura – Analise qual é a infraestrutura que a empresa auditora fornece a seus

auditores principalmente na relação com as questões relacionadas ao desenvolvimento
pessoal. Procure enxergar como a empresa auditora lida com as questões de
treinamento, atualização profissional do corpo de auditores, retenção de seus talentos e
planos de carreiras. Algumas empresas auditoras possuem um time muito enxuto que
apenas conduz o negócio administrativamente e terceirizam integralmente as auditorias
para profissionais independentes que normalmente não possuem o comprometimento
necessário com o processo.

Ética – É uma característica fundamental tanto para o auditor quanto para a empresa de
auditoria, e deve ser analisada com a frieza e o rigor que o processo merece. Procure por
escândalos, sansões ou punições associadas não só ao tipo de auditoria que você
pretende contratar, mas também associadas à marca. Quanto ao auditor, é importante
instigá-lo e verificar a sua postura frente situações adversas, verificar se ele não revela
informações de outras empresas onde ele prestou serviço e outros tipos de indiscrição.

Assessoria personalizada – Após a auditoria, certamente existirão questões que estarão

amadurecendo nas mentes da alta administração e do gestor do projeto. Dê preferência
às empresas que oferecem associadas à auditoria, um serviço de aconselhamento de alta
qualidade. Um acompanhamento de pós venda dos serviços. Com a complexidade atual
dos negócios o gerente é levado a decidir por temas multidisciplinares cada vez mais
rápido, e neste contexto são imprescindíveis que estas decisões estejam associadas a
especialistas com significativa maturidade profissional.

Referências

NBR 16277:2017 Auditoria de projetos – Orientações para desenvolvimento e execução

Marcio Pimenta é consultor sênior da PMQuality Gestão de Projetos; e  Bruno
Leonardo Rosa é coordenador acadêmico da PMQuality Gestão de Projetos
– [email protected]

A NBR 162777

Da Redação –

A NBR 16277 de 03/2017 – Auditoria de projetos – Orientações para

desenvolvimento e execução estabelece as orientações para auditoria de projetos. Ela
descreve o tipo, conteúdo e alcance destas auditorias de projetos e, além disso, fornece
recomendações sobre como realizá-las com foco, principalmente, na sua gestão,
execução e resultados. Tem como principal objetivo definir e delinear os tipos de
auditoria de projetos de uma forma padronizada além de estabelecer uma nomenclatura
clara a partir da perspectiva de auditoria de projetos.

Não é um guia sobre como conduzir uma auditoria, como a NBR ISO 19011, e sim um
referencial de orientações para todo o ciclo de vida de auditorias em projetos,
coordenação das auditorias, atribuições das diferentes funções e de todas as fases, que
vão desde a programação até a completa finalização de uma auditoria de projeto. Em
algumas situações, consultar a NBR ISO 19011, quando indicado.

Os benefícios que podem ser alcançados com a aplicação da auditoria em projetos são:
identificar a suficiência, aderência, aplicabilidade e eficácia dos diferentes processos de
gerenciamento de projetos adotados pela organização; identificar a relação entre os
limites de autoridade nas tomadas de decisão para o gerenciamento do projeto
(gerenciamento por exceção); identificar o grau de adoção, suficiência, aderência,
aplicabilidade e eficácia das políticas e estratégias organizacionais, das metodologias
utilizadas, das informações documentadas e dos controles no gerenciamento dos
projetos; avaliar a prestação de contas do projeto, de acordo com o estabelecido pela
organização, a análise crítica dos pedidos do projeto e se os benefícios estão sendo ou
foram alcançados.

Esta norma, por sua lógica baseada em processos, aplica-se a: auditorias de projetos de
qualquer natureza como projetos nas áreas de meio ambiente, segurança, energia,
sustentabilidade, engenharias, obras, tecnologia da informação e comunicação, entre
outros; qualquer tipo de auditoria de projetos, de qualquer tipo de organização pública
ou privada, incluindo organizações comunitárias, e para qualquer tipo de projeto,
independentemente de complexidade, tamanho ou duração. Todas as orientações
contidas nesta norma são genéricas e se pretende que sejam aplicáveis a todos os
projetos, independentemente do seu tipo, porte e dos resultados que fornecem ou
desejam fornecer. Ela foi redigida de forma a se aplicar a todos os tipos e portes de
organizações e para se adequar a diferentes condições geográficas, culturais e sociais.

Não fornece orientações ou requisitos para auditoria do gerenciamento de programas e

portfólios de projetos. O fundamento do contexto de aplicação é apresentado com base
na NBR ISO 21500, mas pode também ser aplicado em outras estruturas ou modelos de
gerenciamento de projetos de nível internacional como PMBOK, PRINCE2 ou ICB.

Todos esses modelos podem ser usados como referenciais para apoio à auditoria, desde
que claramente identificados nos requisitos e planos de negócio e que não conflitem
com as orientações apresentadas na NBR ISO 21500, NBR ISO 21504 e diretrizes dos
órgãos de fomento, caso a organização se enquadre neste tipo de gerenciamento de
projetos. No Brasil existem órgãos de fomento e de financiamento à pesquisa e ao
desenvolvimento tecnológico e a projetos. Entre eles, podem ser citados o BNDES,
Finep e suas correspondentes estaduais, dentre outras. O sucesso da auditoria depende
do comprometimento de todos os níveis e funções da organização, especialmente da
Alta Direção.

Desde que a primeira edição desta norma foi publicada, em 2014, algumas auditorias
foram realizadas em projetos como forma de aquisição de conhecimento e validação do
processo. Como resultado, houve a necessidade de considerar um escopo mais
abrangente de auditoria de projetos, assim como também fornecer orientações que sejam
mais genéricas, de forma que possam ser aplicadas a diferentes tipos de auditoria,
diferentes formas de gerenciamento de projetos, por diferentes organizações, em
diferentes contextos. Esta norma não está relacionada a nenhum sistema de gestão
específico, podendo ser aplicada a projetos de qualquer porte dentro de qualquer sistema
de gestão que esteja em conformidade as NBR ISO 9001, NBR ISO 10006 ou NBR ISO
21500. Eventualmente pode ser aplicável a diferentes formas de gerenciamento de
projetos como nos casos de projetos financiados pelos organismos de fomento, que
possuem suas regras específicas.

Ela considera a ótica de governança de projetos apresentada nas NBR ISO 9001:2015,
8.3, NBR 16502 e nas diretrizes de gerenciamento de projetos definidos por organismos
de fomento no Brasil. Em um mundo cada vez mais competitivo, a realização de
projetos que permitam às organizações adquirirem vantagem competitiva é de suma
importância. Para que os projetos alcancem os objetivos delineados e que estes tragam
vantagens para as organizações, a realização de auditorias de forma consistente aparece
como um dos pilares da sustentabilidade de negócios em um maior prazo.

Esta norma não estabelece requisitos para auditoria de projetos, não requerendo que
todas as orientações sejam cumpridas. Os interessados definem quais orientações irão
adotar para seu tipo particular de auditoria de projetos. Fornece orientações sobre a
gestão de um programa de auditoria de projetos com um ou mais tipos de auditoria,
incluindo o planejamento, o gerenciamento das atividades e seus resultados. São
consideradas as diferentes formas de gerenciamento de projetos, bem como a forma de
realização da avaliação da competência dos responsáveis pelo planejamento e execução
da auditoria.

As orientações desta norma podem também ser usadas com a finalidade de

autodeclaração de realização de auditoria interna em projetos e podem ser úteis às
organizações envolvidas no treinamento de auditor, de pessoal interno ou de certificação
pessoal. O treinamento de pessoal interno pode servir como evidência de processo de
melhoria de qualificação de pessoal. As suas orientações procuram ser flexíveis.
Conforme indicado em vários pontos do texto, o uso destas orientações pode variar
dependendo do tamanho, da complexidade e do nível de maturidade dos processos
utilizados no gerenciamento dos projetos, das auditorias e dos seus processos.

O uso das orientações varia também em função do tamanho, da natureza e da

complexidade da organização ou das organizações que realizam o projeto e que serão
auditadas, assim como, também, varia dependendo das auditorias a serem executadas.
As orientações apresentadas procuram auxiliar no atendimento das demandas em
auditoria de projetos tanto na sua natureza, complexidade e tamanho, bem como nos
resultados detalhados em termos de relatórios de auditoria ou outros documentos. O
tempo de aplicação de cada auditoria depende das necessidades das organizações e,
desta forma, ela é a responsável pela escolha do tipo adequado de auditoria e de quando
ela será realizada.

As orientações buscam minimizar os riscos do processo de auditoria em não atingir seus

objetivos e a possibilidade de a auditoria interferir nos processos e atividades da
organização auditada. As auditorias podem ser realizadas pela própria organização
utilizando pessoal próprio de uma ou mais unidades, mesmo as que possuam
independência, ou contratado. Existem casos de organizações independentes,
pertencentes a um mesmo grupo econômico, que fornecem pessoal especializado para a
realização de auditorias cruzadas. Esta norma fornece, dentre outras, orientações para
todos os usuários, incluindo aqueles que atuam nas micros, pequenas e médias
organizações. Aplica-se às auditorias internas (de primeira parte) e auditorias externas
(de segunda parte e de terceira parte), como apresentado na tabela abaixo.

Pretende-se que esta norma seja aplicada a uma ampla gama de potenciais usuários,
incluindo auditores, organizações que implementem seus processos de gerenciamento
de projetos e que necessitem realizar auditorias de projetos por razões contratuais ou
regulamentares ou, ainda, como forma de mensurar a maturidade e evolução em gestão
de projetos na organização. Os usuários desta norma podem, entretanto, utilizar estas
orientações para o estabelecimento de seus próprios critérios de auditoria de projetos.

Ela contempla o seguinte público-alvo: organizações de quaisquer segmentos, portes ou

setores que almejam implementar processos de auditoria em projetos, de forma que
possam melhor aplicar os princípios e práticas do gerenciamento de auditoria em
projetos, e prover apoio apropriado e orientação para seus gerentes, equipes de projetos
e seus auditores de projetos, incluindo-se instituições de ensino técnico, superior e de
pós-graduação e centros de pesquisas que almejam implementar processos de auditoria
em projetos; profissionais de gerenciamento de projetos (gerentes e equipe de
gerenciamento de projetos) e membros de equipes de projeto que buscam implementar
ou executar práticas e políticas de governança em suas organizações por meio de
auditoria, para que possam ter uma base comum sobre a qual compararam suas normas
e práticas de auditoria de projetos com as de outros; profissionais seniores de projetos
que almejam desenvolver consultorias de auditoria em projetos; auditores seniores ou
auditores de projetos que almejem adquirir ou manter competências de auditoria em
diferentes modelos de projetos ou diferentes tipos de auditoria; auditores seniores ou
auditores de projetos, citados nesta norma, como profissionais de auditoria externa, que
são requisitados por uma ou mais partes interessadas para avaliação da conformidade,
do desempenho do projeto ou outras avaliações relacionadas à governança; gerentes
funcionais e patrocinadores de projeto, de forma que possam melhor compreender os
princípios e práticas da auditoria de projetos e prover apoio apropriado e orientação para
seus gerentes de projeto, equipes de gerentes de projetos e suas equipes de projetos;
elaboradores das normas nacionais ou organizacionais para o uso no desenvolvimento
do gerenciamento de auditorias de projetos, as quais são consistentes em um nível mais
profundo com as dos outros.
A Seção 3 estabelece os termos e definições usados nesta norma. Todo um esforço foi
feito para assegurar que estas definições não conflitem com as definições usadas em
outras normas. Apesar deste esforço, cabe à organização garantir que os termos
utilizados em seu sistema de gestão não conflitem no contexto de auditoria de projetos.
A Seção 4 descreve os princípios de governança em que esta norma se baseia para a
realização de auditorias e como estes princípios ajudam o usuário a entender a natureza
essencial de auditoria e são importantes no entendimento das orientações estabelecidas
nas Seções 5 a 7. A Seção 5 fornece orientações sobre como estabelecer e gerenciar um
programa de auditoria, estabelecer os objetivos do programa de auditoria e coordenar as
atividades de auditoria de projeto. A Seção 6 fornece orientações sobre como planejar e
realizar diferentes tipos de auditoria em um ou mais projetos dentro de uma mesma
organização, seja qual for o sistema de gestão utilizado por ela para a realização de seus
projetos. A Seção 7 fornece orientações relacionadas com a avaliação da competência
dos auditores. O Anexo A (informativo) fornece orientações para a elaboração de um
plano de negócio, como um exemplo. O Anexo B (informativo) fornece orientações
para a elaboração de um documento de requisitos de negócio, como exemplo. O Anexo
C (informativo) ilustra algumas opções de aplicação das orientações dos diferentes tipos
de auditoria em diferentes projetos.

Dessa forma, os princípios de governança de projetos estão relacionados ao

estabelecimento de regras que precisam ser cumpridas para uma relação harmoniosa na
realização das atividades, assim sendo, a governança atua sobre a definição das regras e
a gestão atua sobre como trabalhar e comunicar o que está sendo realizado dentro das
regras definidas pela governança. A responsabilidade geral pela governança em projeto
é da Alta Direção. Convém que papéis, responsabilidades e critérios de desempenho da
governança em projetos sejam claramente definidos. Convém que providências de
governança disciplinadas, apoiadas por métodos e controles adequados, sejam aplicadas
ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.

Existe uma relação coerente e de apoio entre a estratégia da empresa e o portfólio de

projetos. Todos os projetos têm um plano aprovado, com pontos de autorização onde o
caso de negócio é revisto e aprovado. Convém que as decisões no âmbito do projeto
sejam registradas e comunicadas. Convém que os membros dos órgãos de autorização
delegada estejam suficientemente representados e tenham competência, autoridade e
recursos que lhes permitem tomar as decisões adequadas. Convém que o caso de
negócio do projeto seja apoiado por informações relevantes e realistas, que forneçam
uma base confiável para a tomada de decisão sobre autorização.

A Alta Direção ou seus agentes delegados decidem quando auditorias independentes de

projetos são requeridas e realizam essas auditorias conforme a necessidade. Existem
critérios claramente definidos para elaboração de relatórios de status do projeto para que
riscos e questões cheguem aos devidos níveis hierárquicos. Convém que a organização
fomente uma cultura de melhoria contínua e divulgação interna de informações sobre o
projeto. Convém que as partes interessadas do projeto sejam envolvidas em um nível
proporcional a sua importância para a organização e de uma maneira que estimule a
confiança.

Convém que a Alta Direção e seus representantes considerem os princípios de

governança na concepção, implantação e implementação das suas estruturas de
governança para a organização e que estes princípios sejam aplicados ao gerenciamento
das auditorias de projetos. Também, convém considerar também o atendimento aos
requisitos estabelecidos NBR ISO 9001:2015, 8.3, como sendo evidência de governança
em projetos. A figura abaixo apresenta os tipos de auditoria que podem ser selecionados
para a avaliação de projetos.

A auditoria do gerenciamento de projeto compreende a análise da organização, dos

processos e dos produtos do gerenciamento de projeto. Convém que a auditoria do
gerenciamento de projeto: verifique o quanto a gestão do projeto é sustentável
considerando as suas atividades inerentes e se essas atividades podem garantir se os
objetivos do projeto no que diz respeito a tempo, orçamento, qualidade e escopo podem
ser alcançados. Se existirem pontos fracos, convém que sejam feitas recomendações
apropriadas para a sua melhoria. Deve ser feita a analise a organização, planos,
controles, especificações e indicadores operacionais da unidade de gerenciamento de
projetos em termos de sua eficiência e efetividade; verificar se o modelo de
gerenciamento de projeto é adequado às atividades específicas do projeto, de modo a
garantir que os objetivos do projeto sejam atingidos dentro das metas de desempenho
preestabelecidas e das restrições que foram definidas e impostas para o projeto. A
auditoria de gerenciamento de projeto pode considerar o gerenciamento realizado
conforme as NBR ISO 21500, NBR ISO 10006, NBR 16502, diretrizes de órgãos de
fomento ou a conformidade ao disposto na NBR ISO 9001:2015, 8.3.
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Categorias: Normalização, Opinião

Tags: auditoria de projetos, edição33, NBR16277, normalização

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A palavra “auditoria” deixa muita gente com o cabelo em pé. Concorda? Não
seria diferente com a sua variável, a auditoria de projetos. Quem, contudo,
pensa assim, não conhece seu verdadeiro significado. Trata-se, na verdade,
de um conjunto de estratégias que permite monitorar os programas e metas
das organizações.

Grosso modo, é executada uma checagem minuciosa, como um “raio-X” do

projeto. São verificados o progresso em relação ao cronograma, o desempenho
financeiro e os pormenores técnicos, como produção e distribuição. O objetivo
é tornar o projeto eficiente. Como? Reduzindo riscos e sugerindo novas
oportunidades de melhoria.
Ficou interessado? Então leia mais neste  post, onde apontamos os principais
benefícios desse procedimento para as organizações. Confira!

Manter o planejamento nos trilhos

A auditoria de projetos indica os desvios e as maneiras pelas quais se pode
encontrar as possíveis soluções. Eventuais falhas são detectadas
precocemente, o que permite à instituição corrigi-las de forma antecipada.
Todos ficam sabendo sobre o status dos empreendimentos: o que já foi feito, o
que ainda falta fazer, o que está impedindo os avanços e como remover esses
obstáculos.

Assim, até o gargalo de produção de uma fabricação ainda não iniciada pode

ser previsto, o que amplia a conformidade. Com precisão cirúrgica, a avaliação
é capaz de destrinchar até mesmo informações sobre contratos. Seus
funcionários estão mesmo atentos às cláusulas sobre prazos? Quanto pode ser
perdido com multas?

Os balanços fornecerão essas e muitas outras respostas. No caso de

documentos ainda não firmados, o monitoramento é eficiente em reconhecer
itens desinteressantes para a companhia, protegendo-a de perdas.

Evitar prejuízos
Os estudos incluem ainda a auditagem sobre a viabilidade econômica do
projeto, de acordo com a realidade do mercado. A empresa fica sabendo, entre
inúmeras outras informações, se as cotações e preços dos insumos estão
sendo atualizados da maneira e no ritmo corretos.

Importante destacar que, nem sempre, o apontamento de problemas na área

financeira significa fraude. Imagine, por exemplo, uma indústria papeleira que
compre madeira. Ela já conta com seus fornecedores, há anos, respeitáveis e
confiáveis. Uma auditoria de projetos possui know-how para sugerir a
associação em cooperativas, por exemplo, para aquisições por preços
menores.

A perspectiva de inadimplência em determinados setores e as sazonalidades,

tanto desfavoráveis como convenientes, também passam pela peneira dos
auditores. O mesmo acontece com os pagamentos para mão de obra e
abastecimento.

Abrir as portas para novos negócios

Mais uma habilidade desse acompanhamento é descobrir as brechas para
expansão do negócio. Uma das ferramentas usadas para esse fim é a análise
SWOT, que divide o empreendimento em dois ambientes: externo e interno.

No primeiro caso, o diagnóstico é feito com um olhar de dentro para fora.

Desse modo, são definidas as chances de crescimento e assinaladas as
ameaças. Na direção inversa, voltada para dentro, a SWOT pontua as forças e
as fraquezas de uma instituição.

A estimativa de mercado é outro quesito incluído no pacote. Há pretendentes a

novos investidores? Possibilidade de uma fusão, aquisição ou até a venda de
ativos obsoletos? As verificações são competentes também para identificação
de novas demandas. Nesse sentido, as auditorias de projetos podem, portanto,
ajudar a aumentar o faturamento da empresa.

Melhorar a imagem da empresa

Corporações cujos empreendimentos são auditados demonstram intenção de
transparência, o que vem sendo cada vez mais valorizado pelo mercado. As
práticas de compliance,  que significa  “estar em conformidade com leis e
regulamentos”  vêm sendo adotadas pelas marcas mais renomadas.

Uma pesquisa mostra que 12% das indústrias brasileiras não tinham setores

de compliance  em 2015. Em 2016, a quantidade de companhias sem
esse departamento reduziu para 8%. Ou seja: os investimentos em boas
práticas estão aumentando dia após dia.

Mas o que isso tem a ver com as auditorias de projetos? É que a

retidão organizacional tem conquistado papel relevante para a sociedade, o que
inclui novos investidores. Os planos que passam por verificações, portanto
chegam ao mercado com mais credibilidade.

Também é um benefício o aprimoramento da qualidade

dos relacionamentos entre os colaboradores. Isso porque a definição das
metas e as responsabilidades pelas falhas são milimetricamente medidas
pelas averiguações. Não sobra tempo nem lugar para “empurra-
empurra” ou “diz que me diz”. O resultado disso é menos desentendimento e
mais união.

Impedir fraudes
Um dos principais objetivos das inspeções é revelar distorções. É um aspecto
espinhoso do assunto, no entanto é preciso enfrentá-lo com a seriedade que o
tema exige. Afinal de contas, nenhum gestor quer imperfeições em
seu planejamento, seja por omissão ou por manipulação, não é mesmo?

Esses levantamentos costumam causar certo desconforto em qualquer

ambiente de trabalho. Por isso, uma das premissas da auditoria é a
cordialidade e a transparência de quem investiga. As apurações são
impessoais e incidem sobre fatos.

Ao separarem deslizes comuns de fraudes, as análises tornam-se mais um

fator a favor do aperfeiçoamento nas relações dentro de uma companhia.
Como? Elas valorizam os funcionários íntegros e honestos. A punição de um
colaborador fraudulento denota que a seriedade é um valor de magnitude para
a firma.

Os projetos são as armas de qualquer instituição para alcançar seus objetivos.

Auditá-los nada mais é do que garantir a eficácia dos planos
detalhadamente. Se eles não são bem-sucedidos em sua execução, dificilmente
uma empresa vai dar o próximo passo rumo à evolução.

Essas verificações alimentam o corpo gestor com informações colhidas a partir

de um olhar crítico e independente sobre os métodos. Esses balanços, no
entanto, não passam por cima dos gerentes de projetos, ao contrário. O
sucesso desses exames está intrinsecamente ligado à participação de todos
os níveis da corporação. Por isso, as apurações têm como uma das
consequências a melhora da convivência.

Os líderes, evidentemente, representam uma das principais peças da

engrenagem. São eles quem vão fornecer a base de dados, os documentos
necessários e as diretrizes mínimas para que a vistoria tenha seu start.
O acompanhamento técnico e independente, assim sendo, só agem no sentido
de beneficiar o negócio.
Viu quantos benefícios a auditoria de projetos pode trazer? E não é só isso.
Organizações cujas iniciativas são auditadas sinalizam à sociedade
preocupação com a governança corporativa. Por meio dela, são estreitados os
laços entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização,
trabalhadores, comunidades vizinhas às sedes e clientes.

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A auditoria de projetos
 hayrton

5 anos ago
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A função de uma auditoria do projeto é determinar o momento atual de um projeto. As

auditorias ocorrem normalmente durante o ciclo de vida de um projeto e seu resultado
pode ser usado para influenciar a tomada de decisão sobre o projeto. O objetivo da
auditoria do projeto é garantir que o projeto proporcione os resultados desejados,
produzindo os produtos corretos com as restrições de qualidade, custo e tempo
combinados. A auditoria deverá abranger a totalidade do projeto, incluindo as coisas
que deveriam ter sido feitas, mas ainda não estão concluídas. A auditoria deve comparar
o estado atual com o estado planejado no ponto de medição. Quaisquer desvios
potenciais devem ser revistos e medidas adequadas planejadas.

A NBR 16277 de 03/2014 – Auditoria de projetos – Requisitos estabelece os

requisitos para realização de auditoria de projetos com base nos aspectos de governança
de projetos, conforme NBR ISO 21500 e demais normas, frameworks, boas práticas e
padrões utilizados como referência em auditoria de projetos. Entre os diversos
benefícios a serem alcançados com a adoção desta norma, destacam-se os seguintes:
identificar a eficácia da estrutura da organização do sistema de gerenciamento do
projeto (SGP); identificar a eficácia do gerenciamento do projeto; identificar a relação
entre os limites de autoridade nas tomadas de decisão para o gerenciamento do projeto;
identificar o grau de adoção, aplicabilidade e eficácia das políticas e estratégias
utilizadas; identificar a aderência, aplicabilidade e eficácia dos processos, boas práticas
e metodologias utilizadas; identificar a suficiência, aplicabilidade e eficácia dos
controles utilizados no gerenciamento do projeto; proporcionar clareza da aplicação dos
marcos regulatórios pertinentes ao projeto; e avaliar a prestação de contas do projeto, de
acordo com as necessidades do demandante da auditoria.

Esta norma fornece os requisitos necessários para a implementação da auditoria de

projetos no contexto do gerenciamento do projeto em atendimento à governança
organizacional. Contempla o seguinte público-alvo: organizações de quaisquer
indústrias, segmentos, portes ou setor que almejam implementar processos de auditoria
interna em seus sistemas de gerenciamento de projetos (SGP); profissionais de
gerenciamento de projetos que buscam implementar práticas e políticas de governança
em suas organizações por meio de auditoria interna; auditores e avaliadores seniores de
projetos que almejam desenvolver consultorias de auditagem como profissionais de
auditoria externa; gerentes seniores e patrocinadores de projeto, de forma que possam
melhor compreender os princípios e práticas da auditoria de projetos e prover apoio
apropriado e orientação para seus gerentes de projeto, equipes de gerentes de projetos e
suas equipes de projetos; gerentes de projeto, equipes de gerenciamento de projetos e
membros das equipes de projetos, de forma que possam ter uma base comum sobre a
qual comparem suas normas e práticas de projetos com as dos outros.

Os princípios de governança de projetos para auditoria dos sistemas de gerenciamento

de projetos (SGP) que são referência desta norma são: justificação contínua de negócio
– o SGP deve conduzir e manter, de forma documentada, e com os devidos registros, o
desenvolvimento do projeto, de forma a obter resultados compatíveis com a
sustentabilidade da organização, a partir de estudos de viabilidade, atendimento a
requisitos legais, cumprimento de obrigações contratuais e alinhamento com o
planejamento estratégico; responsabilização – o SGP adotado pela organização deve
identificar claramente os papéis e responsabilidades definidos para o gerenciamento do
projeto; estratégia – o SGP deve manter-se permanentemente alinhado aos objetivos
estratégicos do negócio; desempenho – o SGP deve ter metodologia própria e
documentada, identificando como irá alcançar o sucesso esperado e quais ferramentas,
métodos, técnicas, artefatos, instrumentos e processos serão adotados; conformidade – o
SGP deve manter sistemática atualizada para o atendimento ao conjunto de
regulamentos, obrigações contratuais e normas ligadas ao contexto do projeto; foco no
gerenciamento do projeto – o SGP deve prover controles suficientes para evidenciar a
dinâmica do gerenciamento do projeto, de forma a garantir a transparência das decisões
tomadas e seus respectivos impactos e riscos documentados, bem como os resultados
planejados e alcançados; aprender com a experiência – o SGP deve utilizar as auditorias
do projeto para identificar, documentar e aplicar as lições aprendidas no SGP, visando
sua melhoria contínua.

A base de análise de auditoria fundamental desta norma, em termos de eficácia de um

SGP, é baseada em uma aplicação contínua do “ciclo de análise de auditoria (CAA)” da
seguinte forma: “avaliação/direcionamento/monitoramento” (ver Figura 1), ou seja:
avaliação do uso de um SGP; direcionamento do SGP alinhado aos objetivos do
negócio; e monitoramento de conformidade com as políticas, planos e desempenho
global do gerenciamento do projeto.

CLIQUE NAS FIGURAS PARA UMA MELHOR VISUALIZAÇÃO

Enfim, esta norma, por sua lógica baseada em processos, aplica-se à auditoria de
sistemas de gerenciamento de projetos de qualquer natureza como: projetos das áreas de
meio ambiente, segurança, energia, sustentabilidade, engenharias, obras, tecnologia da
informação e comunicação, entre outros. O principal objeto de aplicação desta norma é
o sistema de gerenciamento de projetos. Todos os seus requisitos são genéricos e se
pretende que sejam aplicáveis a todos os projetos, independentemente do seu tipo, porte
e do produto que fornecem.

No caso de algum requisito ser desconsiderado pelo SGP, uma justificativa deve ser
apresentada, cabendo ao auditor um parecer quanto à conformidade da exclusão. O uso
dos requisitos pode ser aplicado desde a decisão de iniciar um projeto até a realização
da demanda de avaliação do projeto, após seu encerramento.
Ela não fornece diretrizes ou requisitos para o gerenciamento de programas e portfólios
de projetos. Por ter seus requisitos definidos de forma genérica, foi redigida de forma a
se aplicar a todos os tipos e portes de organizações e para se adequar a diferentes
condições geográficas, culturais e sociais. O fundamento do contexto de aplicação é
mostrado na Figura 2, com base na NBR ISO 21500.

O sucesso da auditoria depende do comprometimento de todos os níveis e funções,

especialmente da Alta Direção. A aplicação desta norma não pretende estabelecer um
vínculo direto de análise com os resultados gerados pelo projeto, sejam produtos ou
serviços, mas sim com o desempenho do gerenciamento do projeto em uma visão
global. Desta forma, a auditoria de projetos tem seu foco voltado à dinâmica do uso das
decisões e controles de governança de projetos no atendimento às estratégias superiores
da organização, sejam elas definidas em um programa, portfólio ou uma política
corporativa específica para projetos.

Os princípios adotados são aplicados no ciclo “avaliar-direcionar-monitorar”. Os tipos

de auditoria são apenas indicativos. A estruturação das relações entre o ciclo de
auditoria e alguns dos princípios foi elaborada a partir dos princípios da ISO/IEC 38500
e são descritos na Figura 3.

Os tipos de auditoria estabelecidos na Tabela 1 auxiliam no melhor atendimento das

demandas em auditoria de projetos, tanto na natureza da auditoria quanto nos seus
resultados, em termos de relatórios de auditoria. O tempo de cada auditoria depende das
necessidades das organizações, cabendo a elas a escolha do tipo adequado a ser aplicado
e de sua periodicidade.

Existem diversas definições de governança de projetos, e cada uma delas pode ter sua
abordagem característica, criando um universo imenso de modelos de governança. Esta
norma foi elaborada a partir do conceito de governança de projetos preconizado na NBR
ISO 21500, o qual se desenvolve a partir dos mecanismos de controle e decisões
empregados no gerenciamento dos projetos dentro de um contexto bidimensional como
o do ambiente do projeto e do ambiente organizacional.

Como uma visão geral, a partir da NBR ISO 21500, define-se que “projetos são
normalmente organizados em fases que são determinadas por necessidades de
governança e controle. Convém que estas fases sigam uma sequência lógica, com início
e fim, e usem recursos para produzirem entregas. Para assegurar um eficiente
gerenciamento de projeto durante seu ciclo de vida completo, convém que um conjunto
de atividades seja desenvolvido em cada fase. As fases do projeto são conhecidas
coletivamente como ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida do projeto abrange o
período desde o seu início até o seu final.

As fases são divididas por pontos de decisão, os quais podem variar dependendo do
ambiente da organização. Os pontos de decisão facilitam a governança do projeto.
Convém que, no final da última fase, o projeto tenha fornecido todas as entregas. Para
gerenciar um projeto ao longo do seu ciclo de vida, convém que os processos de
gerenciamento de projetos sejam usados pelo projeto como um todo, ou para as fases
individuais para cada equipe ou subprojeto”.

As partes interessadas do projeto, representadas na Figura 4, envolvem quem autoriza o

projeto, tomam as decisões executivas e resolvem os problemas e conflitos, bem como o
conselho ou comitê executivo do projeto, o qual contribui com orientações em nível
sênior, além das demais entidades ou autoridades com poder institucionalizado para
decidirem sobre o projeto. A partir da NBR ISO 21500, a responsabilidade para manter
uma apropriada governança de um projeto (garantia do projeto) deve ser atribuída ao
patrocinador do projeto ou a um comitê executivo.

Porém, o acompanhamento da realização dos princípios da governança de projetos,

colocados nesta norma, deve ser realizado por meio de atividades de auditoria interna do
SGP. A auditoria do SGP deve ser realizada pelo(s) auditor(es) de projetos
competente(s) e qualificado(s). Caso necessário, é de responsabilidade da Alta Direção
estabelecer uma organização institucionalizada e com autonomia frente ao
funcionamento do SGP e a equipe de gerenciamento do projeto. Desta forma, a
responsabilidade de acompanhamento do desempenho da governança é externa à equipe
que compõe e gerencia o projeto, configurando-se assim uma auditoria interna
característica das entidades de auditagem tradicionais.

Isto não impede que o ente representativo da auditoria interna possa ser utilizado como
apoio de orientação ao gerente do projeto em termos de melhoria do SGP. Esta
organização de acompanhamento do desempenho da governança do projeto pode se
caracterizar como: serviço, setor, departamento, divisão, etc.

A Alta Direção deve garantir manutenção contínua de uma estrutura de auditoria interna
do SGP, bem como a formação continuada de seus profissionais nos assuntos
pertinentes à governança de projetos. Convém que sejam usadas as auditorias externas
como elemento de validação da consistência sistêmica da estrutura e uso de um SGP.

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O valor da auditoria de projeto

A função de uma auditoria do projeto é determinar o status atual de um projeto.

Auditorias ocorrem normalmente durante o ciclo de vida de um projeto, e seu resultado
pode ser usado para influenciar a tomada de decisão do projeto.

O objetivo da auditoria do projeto é garantir que o projeto proporcione os resultados desejados,

produzindo os produtos corretos com as restrições de qualidade, custo e tempo combinados. A
auditoria deverá abranger a totalidade do projeto, incluindo as coisas que deveriam ter sido
 feitas, mas ainda não estão concluídas. A auditoria deve comparar o estado atual com o estado
planejado no ponto de medição. Quaisquer desvios potenciais devem ser revistos e medidas
adequadas planejadas.

Idealmente, o grupo de execução da auditoria deve ser externo ao projeto. Este ponto de vista
independente é muito importante e o auditor deve ser emocionalmente desligado do projeto.
Isso permite que o auditor reveja o projeto e as informações apresentadas sem distorções.

O papel do auditor é difícil, já que a obtenção de informações dos membros da equipe ligados
ao projeto não é fácil. Um alto grau de inteligência emocional é necessário para construir as
relações necessárias para obter as informações necessárias. Membros da equipe de auditoria
devem:

 Ter habilidades de especialista e generalista;

 Ser aceito em todos os níveis da organização;
 Possuir a competência técnica necessária para interpretar o projeto;
 Ser bem-apessoado, articulado e analítico;
 Ter desenvolvido habilidades de comunicação;
 Ser independente;
 Naturalmente curioso;
 Compromissado com a realização de auditorias eficazes para dar suporte ao negócio.

A auditoria não deve ser um longo e prolongado exercício. Para entregar valor, a auditoria deve
obter rapidamente as informações necessárias, interpretá-las fazer recomendações. Se um
projeto está falhando, qualquer atraso para produzir uma ação corretiva apresenta mais risco
para o projeto.

Eventos desencadeadores que resultam em uma auditoria que está sendo encomendada
variam de projeto para projeto. Eles poderiam ser pré-planejados para ocorrerem em intervalos
acordados ou ser comissionados se um projeto se afasta das tolerâncias definidas. Além disso,
recomenda-se a criação de uma cultura que permita que o gerente de projeto ou patrocinador
encomende uma auditoria se eles sentem que seja necessário. Outros stakeholders, tais como
o cliente, poderão solicitar uma auditoria.

Uma auditoria não deve apenas informar sobre a situação atual, mas também deve, com base
na evidência disponível, dar alguma previsão de desempenho futuro.

A auditoria deve ser formal, baseada em evidências e livre de julgamento subjetivo.

A auditoria deve:

 Identificar os critérios pelos quais a auditoria será medida;

 Ter acesso a todos os documentos e pessoas necessárias;
 Formar uma interpretação do projeto e recomendar um curso de ação;
 Produzir o seu relatório dentro de prazos combinados;
 Apresentar e analisar o relatório com os gestores relevantes.

Chilstrom, em seu artigo “Auditorias de Gerenciamento de Projetos” (Chilstrom, 1983) sugere a

seguinte abordagem:

Fase 1 – Iniciação e planejamento

 Concordar com a finalidade, restrições e termos de referência;

Fase 2 – Estabelecer a linha de base do projeto

 O que era esperado neste momento de acordo com o plano;

 Fase 3 – Investigação

 Reunir os fatos;

Fase 4 – Análise

 Tirar conclusões a partir dos dados;

 Testar as conclusões;

Fase 5 – Relatório e apresentação de conclusões

 Apresentar ao grupo de acompanhamento do projeto;

Fase 6 – Encerramento

Se instigadas no momento apropriado, e se feitas corretamente, as auditorias de projeto podem

ser de grande valor. Por favor, comente e deixe-me saber de suas experiências com auditorias
de projeto.

fonte: stakeholdernews.com.br  -  Autor:  Mark Norman

Se existe uma seção importante no gerenciamento de projetos, é a

de controle. Com a execução, o gerente de projeto deve assumir a
responsabilidade de que cada pessoa dentro do projeto cumpra com as tarefas
a eles atribuídas e, assim, assegurar que o projeto prossiga de acordo com o
seu planejamento.
A ideia de controle do projeto é muito simples: ele se desenvolve com alguns
objetivos, estudando os recursos disponíveis e preparando um plano para
atingir os objetivos. O controle é o que garante o acompanhamento de tais
planos, evitando que qualquer membro da equipe se desvie da rota marcada.
Graças às tarefas de controle, será assegurado o cumprimento dos objetivos
definidos na fase de planejamento.
Quando o projeto já foi planejado, é conveniente iniciar o  seu controle. O
principal requisito a ser iniciado será que o projeto seja totalmente definido e
aprovado pelo comitê de gestão ou pela assembléia de acionistas e, se
aplicável, pelo patrocinador das ações a serem realizadas.
Nessas linhas de ação serão indicados os custos, o escopo que o projeto terá e
o cronograma que deve ser seguido para cumprir os objetivos:
 Orçamento: esta seção especifica quais custos serão assumidos no
projeto, com uma distribuição temporária que será consistente com a
 execução das tarefas ao longo do tempo. É muito útil ao comparar estimativas
com custos reais.
 Cronograma: uma linha de tempo será feita com os objetivos indicados em
cada momento do projeto.
 Escopo: formado pelas diferentes atividades de que o projeto é composto e
que permitirá a execução das entregas. Tudo isso está refletido na WBS
aprovada. Graças à base do escopo, você pode conhecer o progresso de cada
atividade e cada entrega.

Depois de definir essas baselines, é hora de começar a trabalhar com o

controle do projeto. Naturalmente, é muito importante levar em conta certos
aspectos durante a realização desses trabalhos.
 Alcance: Neste ponto, as tarefas que cada membro do projeto deve executar
serão controladas e o resultado está em conformidade com os requisitos
solicitados. Quando uma tarefa não as cumpre, entende-se como não
executada.
 Prazo: Dentro do controle de um projeto, é necessário estar ciente de sua
conformidade dentro dos prazos acordados. Deve-se notar aqui que o primeiro
cronograma é feito sem levar em conta uma margem de risco. Isso porque, se
essas margens fossem levadas em conta, elas acabariam sendo usadas para
outros problemas que não encerram estritamente os riscos.
 Custo: Estas são duas questões que exigem controle: o custo total
do projeto e o controle da tesouraria.
 Riscos: É importante ter os riscos controlados porque, se ocorrer um
imprevisto, isso terá um efeito imediato na realização dos objetivos do
projeto.
 A ajuda profissional para os projetos: Poder incluir projetos de altas
dimensões e proceder a um total controle deles é uma tarefa que em muitas
ocasiões se torna realmente complicada. Portanto, é necessário ter um
software como o ITM Platform, que incorpora métodos de gerenciamento ágeis
usados por grandes corporações. Uma ótima ferramenta que facilitará a
execução e entrega de projetos dentro dos prazos estabelecidos e que
proporciona uma solução avançada para as empresas.

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O que é controle de projeto e
quais são os seus
documentos essenciais

No dia a dia de uma empresa que trabalha com gestão de projetos, o controle
de projetos é uma etapa tão fundamental quanto o período de planejamento
no  ciclo de vida de um projeto . Por meio desse acompanhamento, falhas e
desvios podem ser detectados e se torna viável reduzi-los a um nível mínimo.

Neste artigo, vamos mostrar as principais etapas desse controle, bem como os
documentos essenciais para a execução desse  processo . Então, acompanhe a
leitura e saiba mais!
Quais são as etapas do controle de
projetos?
As etapas do controle de projetos são a delimitação de cada uma das
atividades. Assim, quando elas não são definidas de forma correta, todo o
controle de projetos pode ser prejudicado. Definir as fases é o mesmo que ter
uma demanda compreensível e gerenciável. Geralmente, os projetos que não
têm etapas bem definidas, fatalmente, têm controles muito frágeis e pouco
confiáveis.

Quais documentos não podem

faltar?
Entendida a importância da definição das etapas para a realização do controle
de projetos , vamos mostrar quais são os documentos essenciais para a
realização desse tipo de tarefa. Continue lendo!

Termo de abertura do projeto

O primeiro documento essencial é o termo de abertura, acordo formal ou
contrato comercial. Em termos gerais, ele é o documento que expõe e
esclarece os principais aspectos do projeto que se pretende acompanhar.

Plano de gerenciamento do projeto

O plano de gerenciamento do projeto é o índice de referências que ele tem.
Nesse documento, ficam armazenados todos os dados, desde o planejamento
estratégico até a execução do projeto.

Plano de gerenciamento de escopo

Esse é um documento que expõe os objetivos do seu projeto. O escopo é um
tipo de briefing o qual contém os roteiros das atividades que devem ser
executadas e que são necessárias para que o projeto seja finalizado com
sucesso.

Ele deve, obrigatoriamente, ser um documento fácil de entender. Assim, todos

os integrantes da equipe poderão estar alinhados e por dentro do que está
sendo realizado.
Gerenciamento do cronograma
O gerenciamento do cronograma é um compilado contendo todas as fases de
um projeto, as quais são separadas por mês e têm suas respectivas tarefas
em destaque. Nele, também deve constar o status de cada atividade, ou seja,
se foi concluída, está em andamento ou é contínua.

Plano de gerenciamento da equipe

Esse documento tem por objetivo fornecer uma visualização rápida
dos funcionários  que estão compondo o projeto. Ele facilita a eficiência da
execução do projeto e torna a comunicação com a equipe mais transparente.

Plano de gerenciamento do trabalho

O plano de gerenciamento do trabalho tem por objetivo manter o controle das
atividades, das rotinas de trabalho, dos recursos, dos custos, das metas, dos
caminhos críticos etc. Esse documento é a diretriz do trabalho em equipe e,
portanto, também é um elemento crucial para realizar o controle de projetos.

Plano de garantia de qualidade

Esse documento serve para avaliar o padrão de qualidade que as entregas de
um projeto deverão obedecer. Geralmente, devem ser incluídas informações
como testes de abordagem, políticas de qualidade, definições de desvios,
checklists e demais métricas.

Plano de gerenciamento de riscos

Por fim, temos um dos documentos mais importantes do controle de projetos.
Nele, são relatados os riscos e suas possíveis soluções. Além disso, também
são descritas as oportunidades e os planos, a fim de explorar cada um deles
ao seu nível máximo.

O controle de projetos pode ser uma tarefa muito mais eficiente se você puder
contar com a ajuda de um sistema informatizado para centralizar todas essas
informações. Dessa forma, você poderá gastar seu tempo e sua energia com
tarefas mais relevantes e deixar a parte operacional para a tecnologia fazer.

Então, gostou deste conteúdo? Que tal conhecer mais sobre esse tipo de
software? Aproveite para aprofundar seus conhecimentos e leia este outro
artigo sobre os 5 benefícios do sistema de gestão de projetos !

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controle de projetos documentos gerenciamento de projetos projetos

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O Flowup é um sistema de gestão de projetos, equipes e financeiro pensado

para empresas que atuam diretamente com desenvolvimento de projetos. Ideal
para gestores que buscam inovar e empreender ações de melhoria de
performance, melhoria financeira e um controle mais completo de cada etapa,
tempo e atividades do cotidiano de negócios.

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