1 - Apostila - Marco de 2022

MAPEAMENTO E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
(Business Process Redesign - BPR)
EAD - SINCRNO
Belo Horizonte, 07 a 10 de março de 2022
Professor: Arildo Rodrigues

SEJA BEM VINDO
2
APRESENTAÇÃO
 Nome
 Empresa e tempo
 Área de atuação
 Cargo ou função
 Experiência com
Gestão de Processos
 Objetivo pretendido
com o curso
3
Estrutura curricular
1. Gestão tradicional x gestão por processos
2. Os princípios da gestão eficaz
3. Conceito de processos
4. Visão sistêmica - construindo o macro fluxo de processos
5. PDCA / SDCA - ferramenta de gestão de processos
6. Identificação e mapeamento dos processos
7. Identificação das interfaces e inter-relações dos processos
8. Cadeia cliente interno x fornecedor interno
9. Identificando as necessidades e requisitos dos clientes internos
10. Redesenho (análise ,ajuste e padronização) de processos ( eliminando gargalos, duplicidades,
burocracia, redimensionamento de equipes e equipamentos, analisando lay-out, etc...)
11. Controle de processos - quando é que um processo está sob controle? (monitoramento dos
parâmetros do processo e controle das características dos produtos)
12. Indicadores de desempenho
4
 Desenvolver nos participantes a visão sistêmica de sua organização por meio da

identificação da inter-relação entre os processos. Permitir aos participantes
identificar e analisar os processos dos quais participam de modo a implementar
melhorias no seu desempenho.
 Capacitar para compreender e aplicar técnicas de mapeamento, identificação de

melhorias nos processos e atividades gestionais / operacionais, ao longo do tempo,
em ambientes produtivos altamente competitivos, onde a correta e eficaz gestão dos
Sistemas produtivos e de serviços se tornam fatores imprescindíveis para a
sobrevivência das Organizações.
 Apresentar os conceitos básicos para a medição do desempenho organizacional,

proporcionando a compreensão adequada para a melhor definição, apuração e
utilização de indicadores de desempenho.
5
No final deste curso, o participante será capaz de:

 Definir o que é um Mapa de Processo.
 Construir um SIPOC.
 Conhecer os símbolos padrão de um Diagrama de Fluxo de
Processo (DFP).
 Construir um Diagrama de Fluxo de Processo (DFP) e detectar
fábricas ocultas.
 Construir um Mapa de Processo a partir de um SIPOC e DFP.
 Detectar as atividades que agregam valor e as que não
agregam valor no processo.
6
PARA ALCANÇARMOS NOSSOS OBJETIVOS DEVEMOS :
 COLOCAR AS NOSSAS IDEIAS.

 CONTRIBUIR COM O SEU TIME.
 NÃO TER RECEIOS.
AQUI NÃO HÁ MICOS.

7
VAMOS DESARMAR
NOSSO ESPÍRITO !!!
8
Nem sempre as coisas são como pensamos

... OUÇA O SEU TIME, PARTICIPE
9
PENSE NO MUNDO EM 07 DE MARÇO DE 2012
 COMO VOCÊ VIVIA

 Como ERA feito a
gestão dos processos nas
Organizações
10
HOJE – 07 DE MARÇO DE 2022
 COMO VOCÊ ESTÁ VIVENDO
Como É feito a gestão dos

processos nas Organizações
11
PENSE NO MUNDO EM 07 DE MARÇO DE 2025
 COMO VOCÊ ESTARÁ

VIVENDO?
 Como SERÁ feito a gestão

dos processos nas
Organizações
12
Visão – Missão - Valores

Onde queremos chegar? Como alcançar este objetivo?
(Valores morais, éticos, planejamento estratégico,
empresa de excelência)
Demandas Demandas
Externas Internas
Descrever pontos específicos
Descrever as necessidades
do mercado em que atua
da empresa
(ramo de atividade)
Diretrizes Básicas
Porque estamos aqui discutindo a Gestão e os conceitos de Processos, Qualidade, Metodologias ,
Melhorias, Indicadores e outros ?
Diretrizes Básicas
Quais as atividades serão realizadas?
(Priorização do processo “x”, redução das quebras/falhas, redução do refugo ;
melhoria dos índices de performance?
13
O MUNDO INTEIRO
PASSA POR UM
PERÍODO DE
GRANDE
INCERTEZA
14
SENDO ASSIM,
VIVEMOS
AINDA UM PERÍODO
DE MUITA INCERTEZA,
COM IMPACTOS
EM NOSSO MERCADO,
PARA A NOSSA EMPRESA E PARA O NOSSO TRABALHO.
15
CENÁRIO ATUAL
Um maior número de empresas está se adequando a crescente
exigência de mercado introduzindo novas técnicas e metodologias
de gestão no dia a dia de suas atividades.
O fator humano, baseado tanto na evolução da
capacitação técnica quanto na otimização dos trabalhos
executados pelas pessoas são imprescindíveis ao
sucesso de qualquer empreendimento.
A quebra dos paradigmas e superar os limites fazem o

sucesso de uma empresa. O exame minucioso de como
seu trabalho está sendo realizado exige uma metodologia
baseada nos principais valores da empresa:
HOMEM - MEIOS DE PRODUÇÃO - PRODUTOS E SERVIÇOS
GESTÃO DE PROCESSOS
16
A Evolução
Solução •É O TEMPO DA HIPERVELOCIDADE, capacidade
humana de remeter informações para os pontos mais
informação distantes da Terra e do espaço através de meios
eletrônicos e automatizados.
informação
informação •COMUNICAÇÃO INSTANTÂNEA. Pertencemos a uma
verdadeira Aldeia Global. Estamos produzindo pelo
informação menos quatro vezes mais informações do que nossa
capacidade de armazená-la.
•ERA DA SOLUÇÃO... DA CAPACIDADE DE SÍNTESE.
informação informação
•ERA DA VISÃO SISTÊMICA...DA FLEXIBILIDADE.
•Não podemos interpretar um fenômeno isoladamente
informação como uma Era Industrial - Sistema fechado. Esse
modelo não funciona mais, é preciso INTERAGIR ...
“Crescer e ver o outro crescer é a nossa característica...

e caso contrário voltaríamos à Era Primária” ...
17
Anos 2000: Época de grandes mudanças

BLOCOS GEOECONÔMICOS
 Japão e Tigres Asiáticos
 América do Norte/Canadá/México
 Comunidade Europeia
 Mercosul
 Outros (localizados)
ALTERAÇÕES NAS INFLUÊNCIAS DA VANTAGEM COMPETITIVA

Aumento da Influência de:
- Conhecimento
- Competência
Diminuição da Influência de: - Gerenciamento
- Recursos Naturais
- Mão de Obra
18
Felicidade Humana
Trabalho
Manutenção do e da
INDIVÍDUO
Família
EMPRESA
Empresas
Vida das e
Organizações
Tudo depende de um esforço contínuo

adaptação
de aperfeiçoamento... de melhorias...
19
Em busca de novos caminhos
O MUNDO MUDOU !
Os caminhos que nos trouxeram
até aqui, não são do mesmo tipo
e espécie dos caminhos que nos
conduzirão daqui para a frente.
20
Cliente Fornecedor
“O GRAU DE DANOS”
• Pontos fortes a serem
Em função de atendermos
observado:
bem os nossos clientes e
fornecedores, visa  Qualidade
 Custo
também a nossa  Atendimento
sobrevivência no negocio.  Moral
 Segurança
Sempre checando Q,C,A,M,S.

21
EXERCICIO Nº 1
TRABALHO INDIVIDUAL - PROBLEMA, CONSEQUENCIA E CONTROLE

INSTRUÇÕES: O Trabalho deverá levar em consideração
os seguintes requisitos:
Tempo: 2 minutos para observação e 3 minutos para

apresentação
Tema: Observe a foto a seguir e identifique os Problemas, as consequências e oscontroles

existentes
Bibliografia de referência: Aula expositiva, Apostila da disciplina Mapeamento e gerenciamento de

Processos
Apresentação: O Trabalho deverá ser apresentado por Colegas escolhidas e discutido por todos, em
Sala de aulas.
22
Exercício Nº 1 - Observe a foto
23
EXERCICIO Nº 1 - RESPOSTAS
1º - Quais são os Defeitos / Problemas?
2º - Quais são as Consequências?
3º - Quais são os Controles?
24
Os 8 princípios das normas ISO 9000

Gestão da Qualidade
Tomada de decisão
Foco no cliente Melhoria contínua baseada em fatos
Benefícios mútuos
Abordagem sistêmica nas relações
Liderança
para a gestão com os fornecedores
Envolvimento de Abordagem de
pessoas processo
25
GESTÃO COMPETITIVA
Simplicidade !
26
EXERCICIO Nº 2
TRABALHO INDIVIDUAL - QUALIDADE

os seguintes requisitos: O QUE É QUALIDADE ?
Tempo: 5 minutos para elaboração e 08 minutos para apresentação
Tema: DEFINA O QUE É QUALIDADE

Processos
Sala de aulas.
27
EXERCICIO Nº 2 – QUALIDADE - RESPOSTA
28
EMPRESA INTERESSES
Stakeholders Proporcionam Principais interesses

Compra de produtos e Produtos ou serviços adequados, Preços,
Clientes
servi ços Qualidade, Atendimento e Assistencia técnica
Segurança no trabalho, Salários adequados,
Trabal ho, conheci mento,
Empregados Beneficios sociais, Oportunidade de
competenci as
desenvolvimento profissional
Capital, Rentabilidade, Transparência na Gestão, Probidade
Acionistas
Investimentos Administrativa, Retorno do Investimento
Venda de Produtos e serviços, Pontualidade nos

Fornecedores Oferta de Insumos
pagamentos
Infra estrutura, Disponibilidade de emprego,
Sociedade
Pessoal especializado Responsabilidade social
Crescimento sustentável,
Meio ambiente Matéria prima Aumento da reciclabilidade,
Preservação dos recursos naturais
Esses interesse somente serão atendidos se a Empresa for :
PRODUTIVA COMPETITIVA LUCRATIVA

29
NECESSIDADE DO CLIENTE - VISÃO SISTÊMICA

Ambientes operacionais devem proporcionar resultados:
Adequados Homogêneos Previsíveis
PADRONIZAÇÃO CAPACITAÇÃO DISCIPLINA

OPERACIONAL OPERACIONAL
30
FALTA DA VISÃO SISTÊMICA
31
Alguns saem à frente ...
32
ACOSTUME-SE A TRABALHAR
SOB PRESSÃO
33
Na conquista do objetivo
(Strengths) (Weaknesses)
Origem do fator
(Opportunities) (Threats)
SWOT
• O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths),
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
34
ANÁLISE SWOT - ORIENTAÇÕES

( Strengths ) Pontos Fortes ( Weaknesses ) Pontos Fracos
Em quais aspectos a sua Área é forte, considerando os Em quais aspectos a sua Área é
objetivos do ano passado, nas as seis categorias fraco e precisa de melhoramento iminente ou ajuda,
(Segurança, Desenvolvimento de Pessoas, Qualidade, considerando os objetivos
Produtividade, Custo e logística)? do ano passado para as seis categorias
(Segurança, Desenvolvimento de
Exemplo: Cultura de segurança altamente difundida Pessoas, Qualidade, Produtividade, Custo
entre os empregados. e Logística)?
Exemplo: Realização de trabalhos sem relação

direta com o processo produtivo.
( Opportunities ) Oportunidades ( Threats) Ameaças

Quais são as oportunidades que a sua Área
O que pode vir a acontecer (no próximo ano) e que
terá (no próximo ano) para se tornar
pode ameaçar os objetivos
forte, considerando os objetivos do ano passado
ou tornar a sua Área fraca,
para as seis categorias (Segurança, Desenvolvimento
considerando os objetivos do ano passado para as
de Pessoas, Qualidade, Produtividade, Custo
seis categorias (Segurança, Desenvolvimento de
e Logística )
Pessoas, Qualidade, Produtividade, Custo e Logística)?
Exemplo: Contratação de uma empresa para
Exemplo: Admissão de novos empregados, sem
realização dos trabalhos sem relação direta com
treinamento focado em Segurança.
o processo produtivo.
35
Avaliação de Nível dos Padrões atuais ( SUGERIDO)

Mais baixo 1 2 3 4 5 Mais alto
Nível
Categoria
Melhoria dos Métodos
Métodos que Equipamento de
Melhoria dos Métodos de Execução – Métodos de
dependem de Produção /
Item Método Apropriado operacionais, Passos Padrões de guia, Produção e Melhoria
Trabalhadores Melhoria do
Relacionados ferramentas e de Materiais
Veteranos Sistema
instrumentos
- Mudanças dos
Controle de Qualidade - Anúncio oral de - Provisão de Manuais - Dispositivos de Poka- - Controle da fonte materiais
(QC) precauções Padrão yoke - Diagnósticos - Mudanças nos
Qualidade
- Treinamento completo - Gestão à Vista - Sistema de Alarme próprios usando métodos de produção
um computador - Mudanças nos
planos de projeto
- Anúncios repetidos - Conjunto de prateleiras

sobre precauções de de segurança
Treinamento de segurança - Manuais padrão de - Paradores automáticos - Sistema de
Segurança
conscientização de - Confirmação de segurança - Sensores desligamento - Mudanças do
segurança (SAT) indicadores - Atividades de limpeza - Dispositivos de sistema
- Treinamento 5S guarda
- Sistema de alarme - Mudanças em

Manutenção - Atividades de 5S - PM durante inspeção - Sistema de diagnóstico métodos
Equipamento Preventiva / Produtiva - Atividades de PM de rotina - Melhoria de funções operacionais - Mudanças do
(PM) - Medidas MTBF em partes - Melhoria em sistema
confiabilidade
- Exercícios de - Desenvolvimento de - Controle e

Engenharia Industrial treinamento e prática - Controle da operação sistemas operador- automação
Métodos operacionais (IE) - Operações por manual de processo de máquina baseada em Desenvolvimento de
trabalhadores veteranos escrita - Automação de baixo computador FMS, e CIM
custo
- Gestão baseada em
- Sistema de tempo padrão - Gestão à vista de - Controle Desenvolvimento de
Lead Time Tempo de Processo comunicação oral - Desenvolvimento do anormalidades computacional de FMS, e CIM
(PT) - Gestão sem tempos sistema Planejar – - Auto condução nos todos os
padrão Fazer – Checar (PDC) processos produtivos processos
CIM ( Computer Integrated Manufacturing ) - FMS ( Flexible Manufacturing System ) 36

EXERCICIO Nº 3
TRABALHO EM EQUIPE - SWOT

INSTRUÇÕES: O Trabalho deverá levar em consideração os seguintes requisitos:
Equipe de trabalho: As equipes deverão ter no máximo 4 integrantes
Tempo: 15 minutos para elaboração e 08 minutos para apresentação / Equipe

SWOT ?
Tema: Escolha um colega da sua Equipe de trabalho e........
 Avalie e defina qual o nível está a Empresa do Colega escolhido, quanto á categoria Métodos
Operacionais .
 Desenvolva a SWOT , considerando o nível definido e os impactos na Produção.

Processos
Apresentação: O Trabalho deverá ser apresentado por Equipes escolhidas e discutido por todos, em
Sala de aulas.
37
EXERCICIO Nº 3 – SWOT - RESPOSTA

( Strengths ) Pontos Fortes ( Weaknesses ) Pontos Fracos
( Opportunities ) Oportunidades ( Threats) Ameaças
38
NÃO É UM ASSUNTO / DESAFIO COMPLEXO
A SOLUÇÃO ESTÁ DENTRO DA SUA COMPETENCIA, DA

COMPETENCIA DO SEU TIME DE TRABALHO
VOCÊ É CAPAZ, ACREDITE NISSO!

39
Solução de Problemas
50% Atitude
50% Ferramentas
40
Estratégia para estudo de Processos

Identificar os Fenômenos
GEMBA Vá para a área a ser observada
GEMBUTSU Examinar o objeto 3G

GENJITSU Verificar os fatos e figuras
GENRI Refere-se à teoria 5G

GENSOKU Seguir o padrão de operação
41
Problemas
Verdade Local de Pessoas

Trabalho
Oportuni-
dades
42
"o lugar onde a virtude ou a verdade

seja encontrada“
“Genchi Genbutsu”
“vá ver com seus próprios olhos”.
local real  “genchi”

coisas reais  “genbutsu”
43
Devemos tomar decisões com base

em Fatos e Dados, certo?
Taiichi Ohno:
“dados são importantes,
mas dou maior ênfase
aos fatos”.
Para saber os fatos, você precisa ver por si próprio com olhos
críticos. Indicadores, números ou dados são (ou deveriam ser)
meras representações do que acontece na realidade.
44
Círculo
de
Ohno
45
Círculo de Ohno
Segue abaixo, um trecho do livro "Toyota - Matthew E. May"
"(...) Quando paro para pensar no que o Sr. Ohno nos ensinou,
uma coisa é muito clara para mim:
Ele nos ensinou como pensar, nos ensinou a pensar

profundamente.
Quando penso nisso, acho que o "T" em STP (Sistema Toyota

de Produção) não é só de Toyota, mas de "Thinking". O
"Thinking Production System“ (Pensando no Sistema de Produção).
46
Círculo de Ohno
Desenhe um círculo no chão, no meio de uma área

congestionada
Entre no círculo, fique algumas horas e observe o processo.
Observe e pergunte o tempo todo: "Por quê?"
47
Círculo de Ohno
Ao ficar nesse círculo, observando e perguntando "Por quê?"
Ideias melhores surgem.
Novos pensamentos e novas tecnologias não aparecem assim do nada.
Surgem sim, de um entendimento real do processo.
48
Círculo de Ohno
Parece estranho mas.......
Entre no círculo
Comece a observar o. processo e verá que:

 Na primeira hora, começará a entender o processo.
 Depois de duas horas, começará a enxergar os problemas.
 Depois de três, quatro horas, começará a se perguntar "Por quê?".
49
Círculo de Ohno
Finalmente,
Descubra a causa básica
Comece a pensar em contramedidas e os motivos das mesmas.
Pensar profundamente, e pensar sozinho
50
É um comprometimento profundo e emocional da

gerência que acredita que o único lugar importante na
empresa é o local de trabalho, onde se deveria trabalhar
para o Cliente, todo o resto é apoio, mais nada.
51
5W1H
MFV 5 Porquês
TPM LUP
SMED Poka Yoke

Filosofia
Lean
NVAA Kaizen
Kanban 5 S´s
Seis Sigma 6M´s

FMEA
52
Fluxo
contínuo
Processos
Controle Produção
Visual Puxada
Eliminação de
desperdícios
(Perdas)
Padronização
Nivelamento
dos processos e
da Produção
atividades
Qualidade
Produzida
53
Princípios: Melhoria Contínua
Precisamos saber :
 O que precisa ser melhorado;
 Como precisa ser melhorado;
 Quem precisa fazer a melhora;
 Quando precisa ser melhorado;
 Qual processo precisa ser
melhorado;
 Onde será eficaz a melhora;
54
MASP / PDCA
COMO RESOLVER PROBLEMAS

Melhorar é atingir metas.
Atingir metas é Resolver Problemas.
Para resolver problemas,

precisamos conhecê-los
55
PDCA
O PDCA é uma metodologia que é utilizada para alcançar as metas de melhoria (oriundas de problemas
identificados ou oportunidades de melhoria visualizadas) através de um ciclo de raciocínio estruturado e de
ferramentas de análise.
As atividades do PDCA são compostas por quatro etapas :
56
SDCA
O SDCA segue a mesma sistemática do ciclo do PDCA, sendo, no entanto, utilizado para manter o padrão dos
processos em andamento. O SDCA é uma derivação da metodologia PCDA onde, basicamente a fase de
planejar é substituída pela fase de padronizar.
Action (Agir) Standard (Padronizar)
POP - Procedimento Operacional Padrão

Tratamento de
S
Anomalias PPG - Procedimento do Processo Gerencial
PTP - Procedimento técnico de processo
Verificação dos
Resultados DTO / DTM - Diagnóstico do
Trabalho Operacional
Check (Checar) Do (Fazer)

57
Gerenciamento da Rotina
Diretrizes Anuais da Alta Administração
Problemas Metas
Crônicos Anuais
Prioritários
Melhora
Revisão
Periódica
dos
Problemas
Crônicos
Ação
Corretiva Padronização
Mantém
Produtos
58
PRINCIPIO
PERFEIÇÃO
Processo Processo
Existe NOVO
M
E
L A P A P
H
O C D C D
R
TRILOGIA I Melhoria da Planejamento da
A Qualidade Qualidade
DE JURAN
M
A
N Sistema
A S Sistema de Padrões
de Padrões
U
T C D
E
N
Ç Manutenção da
Ã Qualidade
Qualidade
O
59
COMO RESOLVER PROBLEMAS
60
PRINCIPIO - PERFEIÇÃO
61
5 POR QUÊS
Uma técnica utilizada para análise mais detalhada que possibilita a
identificação da CAUSA RAIZ do problema.
1 - Por que ocorre o efeito “A”? 5 POR QUÊS

Por causa de “B”.
2 - Por que ocorre o efeito “B" ?

Por causa de “C”.
3 - Por que ocorre o efeito “C” ? A

Por causa de “D”.
C
4 - Por que ocorre o efeito “D” ?
Por causa de “E”. E
D
5 - Por que ocorre o efeito “E” ? B
F
Por causa de “F”.
62
PROCESSO
F
O C
R L
N Entrada ATIVIDADES Saída I
E E
C + N
E T
D RECURSOS E
O S
R
E “Conjunto de atividades inter-relacionadas ou em
S interação que transformam entradas em saídas.“ - •Informações
ISO 9000
•Serviços
O conjunto de recursos , humanos e materiais,
dedicados às atividades necessárias à produção de •Materiais e Componentes
um resultado final específico, independentemente
de relacionamento hierárquico.” •Materiais Processados
Valor agregado
63
EXERCICIO Nº 4
TRABALHO INDIVIDUAL - PROCESSO

os seguintes requisitos:
MAS...., O QUE É PROCESSO ?
Tempo: 5 minutos para elaboração e 08 minutos para apresentação
Tema: DEFINA O QUE É PROCESSO

Processos
Sala de aulas.
64
EXERCICIO Nº 4 – PROCESSO - RESPOSTA
65
QUANDO O PROCESSO ESTÁ SOB CONTROLE ?
ATIVIDADES
Saída
Entrada +
RECURSOS
• Monitoramento das variáveis de

Características processo. Características
das Entradas das Saídas
• Métodos / critérios de realização
(Matérias (Entregas)
• Equipamentos aprovados –
Primas ou Previsíveis
Informações) Manutenção
• Mão de Obra qualificada
• Condições Ambientais
66
O QUE DEVEMOS FAZER A CADA

MOMENTO NAS ORGANIZAÇÕES?
PROCESSO
ENTRADA TRANSFORMAÇÕES EM CADA SAÍDA
POSTO DE TRABALHO
• MATERIAIS • MATERIAIS
• SERVIÇOS • SERVIÇOS
• INFORMAÇÕES • INFORMAÇÕES
AGREGAÇÃO DE VALOR
67
EXEMPLO: ESCOVAR OS DENTES
PROCESSO
ENTRADA SAÍDA
ESCOVAR
OS DENTES
MATÉRIA-PRIMA PRODUTO
• ESCOVAS • DENTES
• PASTA DE DENTE HIGIENIZADOS
• ÁGUA
• PESSOA - AGENTE
AGREGAÇÃO DE VALOR
(DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE)
68
A FUNÇÃO PRODUÇÃO
O Processo de Transformação
Inputs Outputs
Recursos Humanos,
Bens
Instalações e Processos, Processo de
Materiais, Terra, Energia
e Informação
transformação Serviços
Medida de Performance
(Segurança , Qualidade, Custo, Produtividade, etc.)
69
ILUSTRAÇÃO DO PROCESSO,
BASEADO NO GERENCIAMENTO DO SISTEMA DA QUALIDADE
Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade
Sistema de gestão da qualidade
Clientes Responsabilidade
Clientes
(e outras da DIREÇÃO (e outras
partes partes
interessadas) interessadas)
Medição,
Gestão de
Recursos
Análise e Satisfação
Melhoria
Realização Saída
Entrada Produto
Requisitos do Produto
70
VISÃO SISTÊMICA
ORGANIZAÇÃO
F
O ps
Requisitos C
R ps
N L
Entradas Produto I
E
P1 P1 P1 P1 E
C
E N
D ps T
ps e
O Requisitos
R
P1 = Processo Primário do Negócio ps = Processo Suporte/Apoio
71
CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?
SE NÃO EXISTE  Não há domínio/controle da situação.

CONTROLE DOS  Não conseguimos prever os resultados
PROCESSOS
ENTRADAS / SAÍDAS /
TRANSFORMAÇÕES
INPUTS RESPOSTAS
NÃO SÃO NÃO SÃO NÃO SÃO

PLANEJADAS CONTROLADAS ESPERADAS
72
Analisar o processo:
 Por que esta rotina é necessária?
 Que informações são geradas?
 O que é feito nesta rotina?
 Que dados são usados?
 Quem tem interesse nas informações geradas?
 Quando essas informações devem estar disponíveis?
73
OTIMIZAÇÃO DE RESULTADOS
Recursos
 Materiais Produtos ou
 Financeiros PROCESSOS
 Instalações
Serviços
 Humanos
 Tecnológicos
 Organizacionais
 espaço DESPERDÍCIO Clientes Satisfeitos

 estoques
 projetos
 processos
 máquinas O desperdício está presente
 tempo de operação em todas as áreas da empresa
 recursos humanos e vai acumulando custos inúteis e que
 movimentações somente comprometem a rentabilidade.
 equipamentos O Desperdício trás consigo o
 tecnologia desaparecimento das disponibilidades de
recursos pelo uso indiscriminado dos mesmos.
74
Vantagem Competitiva e o
Gerenciamento Industrial
Com base nesta realidade caberá à área de produção se
preparar para:
 reduzir custos
 reduzir lotes de produção
 reduzir tempos de setup
 reduzir as quebras dos equipamentos
 fazer os apontamentos em tempo real
 reduzir os lead times de produção
Em resumo, podemos dizer que área de

produção deverá ser mais produtiva.
75
Processos - Gerenciamento
 Movimentação de pessoas, papéis e informação na organização
 Assegurar a fluidez
 Limites decisórios variam segundo a posição hierárquica do

funcionário
 Manter dentro dos padrões de eficiência e eficácia
 Objetivos:
 Identificar a utilidade de cada etapa do processo
 Verificar as vantagens em alterar a sequência das operações
(passos)
 Adequar as operações (passos) às pessoas que as executam
 Identificar necessidade de treinamento específico
 Utilizada ao definir novos sistemas para a organização

76

 Escolha do processo a estudar
 Indicadores de problemas (queixas, filas, etc.)
 Simples identificação não é suficiente (várias unidades)
 Coleta dos dados e representação gráfica

 Uso de gráficos (fluxogramas)
 Análise dos métodos usados no processamento atual

 Interação com outros processos (inclusive outras unidades)
 Dificuldades percebidas (reflexos de outros processos?)
 Modificações na sequência dos passos (criação e eliminação)
 Implantação de novo processo ou sistema

 Manualização (confecção de manuais) do novo processo)
77
Quadro orientativo
ESQUEMA INFORMAÇÕES RESULTADOS
- Área de atuação - Planejamento

Exames iniciais - Objetivos - Cronograma
- Tempo e recursos necessários - Conhecimento da área
- Conhecimento da situação atual - Descrição das tarefas
Levantamento de dados - Processos desenvolvidos - Fluxogramas dos processos
- Relação de documentos - Documentos envolvidos
- Visão sistêmica dos processos - Conhecimento bem mais profundo dos
- Necessidade dos documentos processos e documentos
Análise de dados
- Pontos positivos e negativos - Diagnóstico que possibilitará o trabalho
da racionalização.
- Base consistente de dados - Eficiência e eficácia
Proposta de solução - Alternativas de soluções - Melhores níveis de qualidade
- Eliminação dos desperdícios
- Subsídios para iniciar a capacitação - Desenvolvimento de pessoal

Capacitação / - Dados para processar as mudanças - Implantação da nova sistemática de
implantação ( antiga X atual ) trabalho
- Conclusão dos resultados - Validação ou não das propostas

Análise / Revisão - Anomalias verificadas - Quais ajustes necessários
- Necessidade de alterações - Retroalimentação
78
As Variações do Processo Produtivo

MEIO AMBIENTE MÃO DE OBRA
MÉTODO PROCESSO MÁQUINA
MEDIÇÃO MATERIAL
MÃO DE OBRA MÉTODO MÁQUINA MEDIÇÃO

MEIO AMBIENTE
MATERIAL
Variabilidade do Processo
•Variabilidade é o resultado de alterações nas condições
sob as quais as observações são tomadas.
79
Gestão dos Processos - VARIABILIDADE

UM PROCESSO SEMPRE APRESENTA VARIABILIDADE
 Também chamada variação ou dispersão
 Está presente em todos os processos de produção e

execução de serviços
Exemplos:
1. Na contagem do número de defeitos em várias peças será
observada a existência de variabilidade entre as contagens, algumas
peças terão poucos defeitos enquanto outras terão muitos defeitos
2. Ao registrar os Tempos gastos por uma camareira na arrumação

de quartos de um hotel em determinado dia, pode-se perceber a
variação nos resultados obtidos
80

Num processo diversos fatores afetam as
características da qualidade de um produto
CAUSAS DE VARIAÇÃO
Provocam mudanças nas características dos

produtos dando origem às não-conformidades
Mesmo os produtos CONFORMES apresentam

variações dentro dos limites de suas
especificações. Não são exatamente idênticos
81

A REDUÇÃO NA VARIABILIDADE DOS PROCESSOS
IMPLICA NA DIMINUIÇÃO DOS PRODUTOS NÃO-
CONFORMES
A redução da variabilidade só é possível através da

identificação;
análise e
bloqueio
das causas fundamentais.
Envolve coleta, processamento e disposição

dos dados TÉCNICAS ESTATÍSTICAS
82
As Ferramentas Estatísticas Mostram Onde Estamos
Bom Controle de Processo Processo Fora do alvo Variação Excessiva
Defeitos Defeitos Defeitos
LI Média LS LI Alvo LS LI Média LS

Alvo Média Alvo
83
Gestão dos Processos - VARIAÇÕES

São partes integrantes dos processos, podem ser identificadas através de técnicas
estatísticas elementares e podem ter causas comuns ou especiais.
CAUSAS COMUNS
São também chamadas de aleatórias, normais, crônicas ou ambientais. Estas variações
ocorrem ao acaso e referem-se a muitas fontes de variações dentro de um processo que
se encontra sob controle estatístico. PERTENCEM AO SISTEMA PRODUTIVO.
Estas agem como um sistema constante de causas aleatórias, enquanto seus valores
aferidos individualmente apresentam-se diferentes entre si. Em grupo, entretanto, podem
ser descritos por uma distribuição normal. A sua alteração requer geralmente análise mais
detalhada e ações no sistema, sendo de responsabilidade da gerência.
Ex.: Uma usinagem dentro de uma determinada medida, impureza na pintura, distribuição
de pontos de solda na peça, variação de forma em peças estampadas, variação de torque
em apertadeiras, má iluminação, equipamento obsoleto, material inadequado ou muito
variável em qualidade, etc.
84

São partes integrantes dos processos, podem ser identificadas através de técnicas
estatísticas elementares e podem ter causas comuns ou especiais.
CAUSAS ESPECIAIS
São também chamadas de causais ou eventuais. Estas variações ocorrem de modo não
aleatório, alterando a normalidade do processo.
Referem-se a quaisquer fatores de variação que não podem ser explicados

adequadamente através de uma distribuição simples de resultados, como seria o caso,
se o processo estivesse sob controle estatístico. A menos que todas as causas
especiais de variação sejam identificadas e eliminadas, continuarão a afetar de forma
imprevisível o resultado do processo.
É responsabilidade do pessoal diretamente envolvido com a operação, descobri-la e

eliminá-la. Requer ação local.
Ex.: Quebra de ferramenta de corte, apertadeira desregulada, rebarba em ponto de

solda, etc.
85

Ações para redução da variabilidade dos processos:
1) Eliminação de Causas Especiais de variação ou

anomalias, para que o processo volte ao estado de
Controle Estatístico - Ações Corretivas
2) Redução das Causas Comuns baseada em Ações de

Melhoria do Processo
Para cada tipo de causa deve ser adotada uma

ação gerencial específica para redução da
variabilidade, portanto é fundamental a sua
diferenciação.
86
VARIABILIDADE DO PROCESSO
Sob Controle
(Causas Especiais Eliminadas)
Tamanho
Fora de controle
(Presença de Causas Especiais)
87
VARIABILIDADE DO PROCESSO
Sob Controle e Capaz
(Variação Reduzida de Causas Comuns)
Limite Inferior de Especificação
Limite Superior de Especificação
Tamanho
Sob Controle, mas não Capaz
(Variação Excessiva de Causas Comuns)
88
Índice de Capacidade do Processo
Cálculo do Cp e Cpk.
Tolerância da Especificação de Engenharia LSE - LIE

Cp = Cp =
Tolerância Natural do Processo 6
=
LSE - X
Cpks = Cpk = menor valor entre
3
Cpk = =
Cpks e Cpki
X - LIE
Cpki =
3
89
Índice de Capacidade do Processo
- Histograma após cálculo de Cp
=
Sabendo-se que a média do processo é X = 75 e a Tolerância Natural é
6 = 9,366; temos então o seguinte Histograma:
LIE LSE
=
NOMINAL X
63 70 75 79,68
70,3 77
6
90
CAPACIDADE E CENTRAGEM
ALGUNS CASOS POSSÍVEIS
LSE
CT
LIE
Cp  1,33 Cp  1,33 Cp  1,33 Cp  1,33
Cpk = Cp Cpk  1 Cpk = 0 Cpk  - 1
91
Onde estão as perdas / desperdícios
92
TIPOS DE PERDAS / DESPERDÍCIOS

Existem três tipos de processo (ação) dentro da empresa:
1) Etapas do processo que realmente criam valor;
2) Etapas que não criam valor, mas são inevitáveis com a atual tecnologia e
ativos de produção (desperdício tipo1);
3) Etapas que não criam valor e pode ser imediatamente

eliminado (desperdício tipo 2).
 É necessário que a empresa enxergue todas as suas

interfaces, identificando as etapas que devem ser mantidas,
melhoradas ou eliminadas
Desafie cada etapa:

 Porque isto é necessário?
 O cliente perceberia a não realização de quais etapas?
93
Definição de perda
Uso de qualquer recurso (homens, materiais, meios) ao qual é
associado um custo, que não agrega valor...
Agregado
Não Valor
Atacáveis
... piora o resultado da
Não organização
atacáveis
94
Eliminação das Perdas

A busca deve ser pelo DESPERDÍCIO que geralmente não é notado,
porque se tornou aceito como uma parte natural do trabalho diário.
95
Exemplos Gerais ( Indústria, Comércio, serviços )

Perdas são atividades desnecessárias que geram custo, não agregam valor e que, portanto, devem ser eliminadas.
INVENTÁRIO
Qualquer estoque acima do mínimo TRANSPORTE
EXCESSO DE PRODUÇÃO Todo o transporte acima do
para se executar o trabalho
Produzir muito ou produzir necessário é desperdício
antecipadamente
Princípio fundamental :
perseguição contínua e eliminação
INTELECTUAL
de toda e qualquer perda.
Qualquer atividade ou falha que DEFEITOS
consuma o tempo ou o talento de Qualquer conserto
Uma pessoa,
sem agregar valor
PROCESSOS
ESPERA MOVIMENTAÇÃO SEGURANÇA DESNECESSÁRIOS
Espera por peças, espera pelo fim Qualquer movimento que Qualquer perda devido á Qualquer processo extra
do ciclo de uma máquina, etc. não agregue valor Segurança é um desperdício
96
DESPERDÍCIOS - PRODUÇÃO EM EXCESSO

 É produzir além das necessidades do cliente
seja ele interno ou externo.
 É o pior de todos os desperdícios, pois

contribui para ocorrência e esconde todos
os outros seis.
 Gera perda com excesso de pessoal e de

estoques e com os custos de transporte
devido ao estoque excessivo.
 Dá a falsa impressão de que tudo está bem.
 Existem dois tipos de perdas por superprodução:

 Quantidade;
 Antecipação.
97
DESPERDÍCIOS - ESPERA
 Aguardar a definição do que deve ser feito ou
materiais necessários
 Tempo que os funcionários perdem esperando

enquanto as máquinas operam. Essa espera
pode ser por falhas no equipamento, no fluxo de
processo ou por automatização (operadores
vigiando máquinas automáticas operarem).
Situação ideal
 Refere-se a materiais que aguardam em filas
para serem processados
Zero Demora e
 Tempo ocioso à espera de coisas tais como tempos mortos
mão-de-obra, materiais, maquinaria,

mensuração ou informação.
98
DESPERDÍCIOS - TRANSPORTE
 Movimentações desnecessárias de produtos ou peças.
 Movimento de qualquer estoque em processo por longas

distâncias, criação de transporte ineficiente ou
movimentação de materiais, peças ou produtos acabados
para dentro ou fora do estoque ou entre processos, além do
mínimo absoluto é desperdício.
 A diferença entre transporte e movimentação é o que se

movimenta, no transporte são produtos e peças e na
movimentação é o funcionário. Situação Ideal
 Não agrega valor;

 Ocupa aproximadamente 45% do tempo de fabricação
Mínimo Transporte
de um item. de material
99
DESPERDÍCIOS - MOVIMENTAÇÃO
 Movimentações desnecessárias dos

funcionários tais como procurar por ???
ferramentas, peças ou documento, etc.

procurar
buscar
andar
 Operadores fazendo movimentações que
empilhar
não agregam valores. agachar
deitar
 Caminhar também é perda.

subir
Na manufatura enxuta todos os recursos

para produção devem estar próximos ao
Funcionário, deslocamentos são desperdícios.
100
DESPERDÍCIOS - PROCESSAMENTO
 É a realização de etapas desnecessárias ou incorretas
Operações Sem
Padronização
 São ocasionadas por falhas no equipamento
ou no material a ser processado.
 Geram-se perdas quando se oferecem produtos com Equipamento não

qualidade superior à que é necessária. Ou seja, não é só adequado
pela baixa qualidade de produtos ou equipamentos que se
geram processamentos desnecessários, o excesso de
qualidade também o gera. Processo não
adequado
101
DESPERDÍCIOS - CORREÇÕES ( REPROCESSOS )
 É o mais óbvio dos desperdícios. Produtos

defeituosos, retrabalhos e refugos são por si
desperdícios de tempo e principalmente de
dinheiro.
 Na abordagem da manufatura enxuta a

inspeção é desperdício
 Consertar ou retrabalhar, descartar ou Situação Ideal

substituir a produção e inspecionar significam
perdas de manuseio, tempo e esforço”.
Zero retrabalho e Zero rejeitos
102
DESPERDÍCIOS - ESTOQUE DESNECESSÁRIO

 Estoques maiores que o mínimo necessário
para um sistema puxado controlado precisamente.
 Excesso de estoques provoca:

 Lead times mais longos,
 Obsolescência,
 Produtos danificados,
 Custos de transporte e de armazenagem,
 Atrasos, Situação Ideal
 Ocultação de problemas,
 Desbalanceamento de produção,
 Entregas atrasadas,
 Longo tempo de setup (preparação). Estoque
desnecesario
 O estoque possui mais desvantagens do que vantagens. Zero
103
OUTRAS PERDAS
PERDAS QUE CONSTITUEM OBSTÁCULOS
Á EFICIÊNCIA DE MÃO DE OBRA:
 Perdas por controle

 Perda por falta de flexibilidade operacional
 Perda por desorganização das linhas de produção
 Perda por deficiência logística
 Perda por medição e ajustes
104
Operação com Valor Agregado
Dobrar o Cortar o material Fazer um furo Parafusar Encaixar

material
Colar Inserir Identificar

Juntar por Soldar
Pressão Produto
Ajustar
Pintar Pre-tratamento Empacotar Partes
105
Operação com Semi Valor Agregado
Martelar
Pegar Posicionar Colocar
Segurar Junto
106
Exemplos de atividades Sem Valor Agregado - NVAA
esperar virar girar

transportar
caminhar
tentativa de inserção tentativa de conexão

tentativa de montar
tentativa de encaixar tentativa de apertar elétrica
passagem de
retrabalho
transferir ré empacotar uma mão a outra recarregar
ré empilhar apoiar enviar arrumar empurrar
puxar pressionar por sobre abaixar levantar
107
Exemplos de atividades Sem Valor Agregado - NVAA
substituir procurar contar organizar medir
selecionar deslocar empilhar retirar

dividir
desatar secar regular conectar

olhar
inspecionar deixar peças espalhadas atrasar parar

acumular
108
TEMPO DO TRABALHO DIVIDO EM :
109
Estrutura das Perdas no Processo Seriado
TEMPO CALENDÁRIO
Manutençoes Planejadas
TEMPO DE CARGA
Ajustes na Produção
Falhas no equipamento
Ex.
Parada não programada
TEMPO BRUTO DE OPERAÇÃO Falhas no Processo
Ex.
Quebras, ajustes, Falta de
Matéria-prima
Perda Regular
Ex.
TEMPO LÍQUIDO pequenas paradas
DE OPERAÇÃO Perda Irregular

Ex. AINDA TEMOS
redução de velocidade Atividades
Perda por efeitos Semi-valor agregado
TEMPO DE no  Materiais de alimentação
processo  Segurar gabaritos
OPERAÇÃO  Pegar
COM VALOR Refugo  Segurar ferramentas
AGREGADO Retrabalho  ･･････････
OEE ou ET ISSO É O QUE REALMENTE INTERESSA

OEE (Overall Equipment Effectiveness) ou Eficiência Operacional Máxima
110
Exemplo
A evolução do valor agregado / desperdício e semi
desperdício durante um ciclo de tempo
Tipo de perda
Andar para pegar carro

Andar para pegar
sem valor material
36% (Desperdício ) Andar para pegar
ferramenta
Com Semi Alcançar material

17% valor Alcançar ferramenta
agregado Desembalar material
Colocar material no
INÍCIO FINAL lugar
Com Valor
CICLO DE
TEMPO
Eixo do tempo CICLO DE
TEMPO
47% Agregado Grampear
Parafusar
Fazer conexões elétricas
111
MUDA , MURA, MURI
MURI
(Sobrecarga)
MURA
(Flutuação)
MUDA Capacidade
(Desperdício)
112
Exemplo de Desperdícios
Tempo/movimento
que não agrega
valor
Sobrecarga de um
recurso além de
seus limites naturais.
Irregularidades causadas por variações

na programação da produção
113
PADRONIZAÇÃO
114
PADRONIZAÇÃO
Praia do Cabo Branco - João Pessoa – PB , 21/11/21.

115
Gerenciamento de processos
Visão Sistêmica - Impactos
Características
RIGOR
importantes / segurança Conformidade absoluta
Características menos Admitem-se pequenos

importantes riscos de conformidade
116
EXERCICIO Nº 5
TRABALHO EM EQUIPE - PERDAS

INSTRUÇÕES: O Trabalho deverá levar em consideração os
seguintes requisitos:

MAS...., O QUE É PERDA
Tema: Troque o colega da sua Equipe de trabalho escolhido no exercício anterior e........
Elabore , apresente e discuta com seus colegas uma lista das perdas na Área Produtiva , ou serviços, da
Empresa do Colega escolhido, ou de uma empresa ficticia, diante do cenário abordado.

Processos
Sala de aulas.
117
EXERCICIO Nº 5 – PERDAS – RESPOSTAS – Página 1

INVENTÁRIO - Qualquer estoque acima do mínimo para se executar o trabalho
INTELECTUAL - Qualquer atividade ou falha que consuma o tempo ou o talento de Uma pessoa, sem agregar valor
ESPERA - Espera por peças , espera pelo fim do ciclo de uma máquina, etc.
MOVIMENTAÇÃO - Qualquer movimento que não agregue valor
SEGURANÇA - Qualquer perda devido á Segurança
118
EXERCICIO Nº 5 – PERDAS – RESPOSTAS – Página 2
EXCESSO DE PRODUÇÃO - Produzir muito ou produzir antecipadamente
TRANSPORTE - Todo o transporte acima denecessário é desperdício
DEFEITOS - Qualquer conserto
PROCESSOS DESNECESSÁRIOS - Qualquer processo extra
OUTRAS PERDAS – Falta de Flexibilidade Operacional, Desorganização das linhas de produção, Deficiencia logistica, Medição e ajustes
119
Mapa de
Processo
120
GESTÃO TRADICIONAL X GESTÃO POR PROCESSOS
COMO AS EMPRESAS SÃO APRESENTADAS
 Normalmente as empresas são apresentadas através de Organogramas
GERENCIA
SECRETARIA
PESQUISA E
PRODUÇÃO QUALIDADE
DESENVOLVIMENTO
121
PORÉM, O ORGANOGRAMA NÃO CONTEMPLA
 ENTRADAS ( FORNECEDORES )
 FLUXO DAS ATIVIDADES
 SEQUENCIA E INTERAÇÃO ENTRE OS VÁRIOS PROCESSOS
 PRODUTOS / SERVIÇOS
 SAÍDAS ( CLIENTES )
Assim, o organograma não fornece / não mostra o que

a empresa faz, para que faz e nem como faz !
122
A gestão estratégica dos processos visualiza a empresa

como um sistema
 Atividades interrelacionadas;
 Melhorias de desempenho residem nas interfaces funcionais;
 As interfaces críticas torna-se visíveis.
O organograma então passa a ter os propósitos de :
 Mostrar como o pessoal está organizado para fins de desenvolvimento de

recursos humanos;
 Mostrar como as pessoas se reportam ao nível gerencial.

123
A gestão estratégica dos processos apresenta
Metas Funcionais para as Áreas
DIREÇÃO
Finanças,
Comercial,
Operações
Compras, P&D,
Produção, Logística,
Vendas
 ACIONISTAS
 CLIENTES
Compras
Logística
Vendas
P&D
Produção
124
Princípios:
• O Operador é o Cirurgião;
• A Planta é a Sala de Cirurgia;
• O Produto é o Paciente;
• A Equipe de Suporte são as
Enfermeiras;
O QUE ACONTECE SE ALGO FALHA ?

125
Enxergando isoladamente
126
Enxergando o todo ...
127
Enxergando o todo ...

Qual a situação inicial ?
♦ Gargalos de Produção/Logística.
♦ Altos custos de produção
♦ Sistemas de Gestão complexos
♦ Flutuações da qualidade dos insumos
Muri
Mura Heijunka
(Produção nivelada)
Muda 128
Mapa de Processo
Definição
É uma descrição gráfica de um processo usando símbolos
e um formato padrão.
Importância
1. Identifica retrabalhos.
2. Identifica passos que não tem valor agregado.
3. Identifica gargalos.
4. Identifica inspeções (ou aonde deveria haver inspeções).
5. Identifica onde as pessoas usam diferentes processos
para fazer a mesma operação.
6. Excelente ferramenta para treinamento.
129
DECOMPOSIÇÃO DE PROCESSOS
• Todo processo está inserido em um processo

maior e pode ser decomposto em outros
processos
Macroprocesso
ENTRADAS SAÍDAS
Subprocessos
Processos
130
EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOS
131
Vamos abordar um exemplo:
Preparação de uma simples limonada.
132
limonada
Preparar Adicionar Misturar Servir

Suco de Limão Açúcar
e Água
133
limonada

e Água
Lavar Partir Espremer Filtrar

Limões Limões Limões Suco
134
limonada

e Água
Lavar Partir Espremer Filtrar

Limões Limões Limões Suco
Colocar Limões Adicionar Prensar por Limpar

no espremedor água 10 segundos Prensa
Até que nível devemos chegar?
135
Versões do Mapa de Processo
Existem pelo menos 3 versões do Mapa de Processo
O que pensamos que é:
O que realmente é:
O que gostaríamos que fosse:
Um dos maiores perigos ao usar esta ferramenta é

permanecer no nível “o que pensamos que é”
136
Diagrama de Fluxo
de Processo
(DFP)
137
Fluxograma
DEFINIÇÃO
“Representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica,
caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos
no processo.”
(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2012)
UTILIDADE
Melhorar a visualização do processo, sendo uma ferramenta útil para verificar como os
vários passos do processo estão relacionados entre si.
APLICAÇÃO
Na análise das causas de um inconveniente, para descobrir eventuais falhas de
procedimentos ou sequência de operações. Pode ser aplicado em qualquer processo,
como o percurso de uma fatura, um fluxo de materiais, as fases da operação de venda
ou fornecimento de um produto. Em alguns casos substitui o Diagrama Sequencial de
Processo com vantagens.
ELABORAÇÃO
1º Passo
Identificam-se todas as etapas do processo pertinentes ao inconveniente.
2º Passo
Desenha-se o fluxo do processo, utilizando a simbologia padrão
138
138
Diagrama de Fluxo de Processo
Símbolos mais utilizados
Início ou fim do fluxo. Demora / atraso
Operação / Atividade / conferencia

Descrição simplificada no interior do Preparação da atividade
retângulo.
Decisão
Pergunta dentro do losango. Com a Informação oral
resposta, toma-se uma direção.
Linhas - Sentido do ligação / fluxo Material
Documento Inutilização ou destruição de

documentos
Memória, banco de dados, arquivo, Conector

armazém.
Conector de rotina Arquivo / Armazenagem
NOTA: Em boa parte dos casos, é interessante que as pessoas de maior conhecimento do processo analisado realizem
o chamado "IMAGINEERING", desenhando o fluxograma considerado ideal, comparando-o com o fluxograma real,
para a verificação de eventuais diferenças, as quais são as possíveis fontes do problema.
139
139

Simbologia – Regra geral
 De cima para baixo, da esquerda para direita
 Observar o cruzamento das linhas de fluxo
 Recomendável o papel quadriculado
 As operações podem ser numeradas
de forma sequencial, para permitir
referências ou comentários
1. Início
2. Processo
3. Decisão 4
140
Fluxograma - Exemplo
Fornecedor recebe
pedido
Fornecedor expede os
componentes
Compras recebe
componentes
Conferir os componentes
recebidos
Não
Teste solicitado?
Sim
Executar teste controle
qualidade
Não Examinar componentes não

Resultado Ok? conformes e decidir sobre uso
revisão
Sim
Informar ao almoxarifado Sim
o resultado controle de Ok?
qualidade
Não
Incorporar ao Emitir nota de

estoque refugo
Despachar
componentes rejeitados
141
141
Tipos de Fluxograma
 Fluxograma Sintético
 Fluxograma de Blocos
 Fluxograma Vertical
142
Fluxograma Sintético
 Representação da sequência dos vários passos (ou grupos de passos) de
um determinado processo
 Representa genericamente o processo
 Não há preocupação em identificar cargos, unidades ou localização de cada

atividade
 Indicado quando:
 É necessário o esboço do processo a ser estudado

 É necessário apresentar o processo a pessoas pouco acostumadas
com fluxogramas
 O propósito é fazer apenas uma análise superficial do processo
 Para decidir se vale a pena detalhá-lo
 Para apresentar a pessoas que não o conhecem profundamente
143
Fluxograma Sintético - Exemplo

Recebimento de matéria prima
Recebe
Transportadora
Consulta pedido de
compras
Teste de qualidade
no laboratório
Devolve lote ao Envia lote ao

fornecedor depósito
144

Processo de Adiantamento de Salário
Funcionário
preenche a SAS
Verifica data-limite
da SAS (dia 20)
Envia SAS ao Setor

Recusa SAS
de Pagamento
Registra valor
solicitado
Legenda:
Efetua pagamento SAS – Solicitação de Adiantamento de Salário
145

IMPLEMENTAÇÃO DA DOCUMENTAÇÃO DOS PROCESSOS – CICLO DE VIDA DAS NORMAS
NECESSIDADE
ELABORAÇÃO
ANÁLISE CRÍTICA
APROV AÇÃO
INCLUSÃO NO SISTEM A
IM PLEM ENTAÇÃO
APLICAÇÃO
AUDITORIA
NÃO O DOCUMENTO
REV ISÃO O DOCUMENTO
ESTÁ OK? ESTÁ OK?
SIM
O PROCESSO SIM
O CO
PROCESSO
NT CONTINUA
INUA
NECESSÁRIO?
NECESSÁRIO?
NÃO
CANCELAM ENTO
146
Fluxograma de Blocos
• Parecido com o Fluxograma Sintético,
permite maior detalhamento:
 É capaz de exibir os fluxos alternativos

 Permite estabelecer se o processo é positivo ou negativo
 Possui uma maior variedade de símbolos (mais versátil)
• É o mais utilizado pelas empresas

 Usado no levantamento de processos existentes
 Usado na descrição de novos processos
147
Fluxograma de blocos - Exemplo
Início
Recebe Notas Envia amostras para o

Fiscais Laboratório
Confere com o
Efetua Testes de
Pedido de
Qualidade
Compra
OK Sim OK Sim Envia lote ao

? ? Depósito
Não Não
Devolve lote ao Aguarda novas

Fornecedor entregas
148
Fluxograma de blocos - Exemplo
Funcionário Depto. Pessoal Depto. Financeiro
Início 2 Verifica 1
1
SAS data da SAS
SAS
2
Solicitação de 1
Adiantamento
(SAS) Não
Antes
2 do dia Registra
1 20? valor
SAS solicitado
2
1 Sim
SAS
SAS
1
1
SAS
2 SAS
2 SAS
anos
Cheque Cheque
2
anos
Fim Legenda:
SAS – Solicitação de Adiantamento de Salário
149
Comparativo visual entre os Fluxogramas Sintético e de blocos
blocos
Sintético Início
Recebe Recebe Envia amostras

Transpo Notas para o
Laboratório
rtadora Fiscais
Confere Efetua
Consulta com o
Testes de
Pedido de
pedido Compra Qualidade
de
compras
Sim Sim
OK O Envia lote
K?
ao Depósito
?
Teste de
qualidade Não Não
no
laboratório
Devolve lote Aguarda
Devolve lote Envia ao novas
ao Fornecedor entregas
lote ao
fornecedor depósito
150
Comparativo visual entre os Fluxogramas Sintético e de blocos
blocos
Sintético Funcionário Depto. Pessoal Depto. Financeiro
Início 2 1
1 Verifica
Funcionário a data SAS
SAS da SAS
preenche a
SAS 2
1
Solicitação de
Adiantamento
Não
(SAS)
2 Antes
do dia Registra
Verifica data-limite 1 20?
valor
da SAS (dia 20) solicitado
SAS
2 Sim
SAS1
SAS
Envia SAS ao
1
Setor de Recusa SAS SAS
1
Pagamento 2 SAS
2 SAS
anos
Registra Cheque
Cheque
valor
solicitado
2
anos
Fim
Efetua
pagamento
151
Fluxograma vertical
• Também chamado de:
 Folha de Análise
 Folha de Simplificação do Trabalho
 Diagrama de Processo
 Facilita o entendimento
 Mais utilizado em levantamentos de processos
• Dificuldade em identificar fluxos alternativos (outra cor)
• Pode apresentar colunas extras com informações adicionais (distância,

tempo decorrido, etc.)
152
Fluxograma Vertical - Exemplo
Órgão: Gerência da Qualidade

Data:
Assinatura :
Recebe do transportador a NF e retira amostra da

MP
Envia amostra ao laboratório
Espera resultado dos testes de qualidade
Se estiver ok, recebe. Caso contrário devolve
Emite AR
( Aviso de recebimento )
Envia o material recebido para o almoxarifado
Envia a NF mais a 3ª via do AR para Contas a pagar.
153
Órgão: Gerência da Qualidade

Data:
Assinatura :
Fluxograma vertical
154
EXERCICIO Nº 6
TRABALHO EM EQUIPE - FLUXOGRAMA VERTICAL

FLUXOGRAMA?
Tema: Troque novamente o colega da sua Equipe de trabalho e........
Elabore , apresente e discuta com seus colegas um fluxograma VERTICALque abranja todas as etapas de
um Processo Produtivo, ou de um serviço, da Empresa do Colega escolhido, ou de uma empresa fictícia.
Utilize a simbologia apropriada.

Processos
Sala de aulas. 155
EXERCICIO Nº 6 - FLUXOGRAMA VERTICAL - RESPOSTA
156
Elaboração do Mapa de Processo

Diagrama de Fluxo
SIPOC de Processo (DFP)
Entradas Externas Passos do

Saídas Externas Processo
Mapa de
Processo
Supplier Fornecedor
Inputs Entradas
Process Processo
Outputs Saídas
Customer Clientes
157
SIPOC
S I P O C
Fornecedor Entradas Processo Saídas Clientes
Supplier Fornecedor
Inputs Entradas
Process Processo
Empresa Outputs Saídas
Customer Clientes
158
SIPOC - Procedimento
1. Definir alcance do processo: Início e Fim.
2. Identificação de Clientes
3. Identificação de Exigências do Cliente

Exigências do Cliente = Saídas do Processo
4. Identificação das Entradas do Processo.

Entradas do Processo = Exigências aos Fornecedores
5. Identificação de Fornecedores
159
SIPOC - Exemplo
Lugar: Restaurante
Processo: Preparação de Café
160
GESTÃO DE PROCESSOS - SIPOC
PROCESSO
PREPARAÇÃO
DE CAFÉ
Supplier Fornecedor
Inputs Entradas
Process Processo
Outputs Saídas
Customer Clientes
161
PROCESSO CLIENTE
CONSUMIDOR
PREPARAÇÃO
DE CAFÉ
Supplier Fornecedor
Inputs Entradas
Process Processo
Outputs Saídas
Customer Clientes
162
PROCESSO SAÍDAS CLIENTE
SABOR CONSUMIDOR
ODOR
TEMPERATURA
PREPARAÇÃO COR
DE CAFÉ APRESENTAÇÃO
Supplier Fornecedor
Inputs Entradas
Process Processo
Outputs Saídas
Customer Clientes
Esta lista pode ser feita por um brainstorming da equipe
163
ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS CLIENTE
PÓ DE CAFÉ SABOR CONSUMIDOR

AÇÚCAR ODOR
ÁGUA TEMPERATURA
CALOR PREPARAÇÃO COR
TEMPO DE CAFÉ APRESENTAÇÃO
FILTRO
GUARDANAPO
RECIPIENTE Supplier Fornecedor
XÍCARA Inputs Entradas
COLHER Process Processo
Outputs Saídas
Customer Clientes

164
Fornecedor Entradas PROCESSO Saídas Cliente
RESTAURANTE PÓ DE CAFÉ SABOR CONSUMIDOR

ARMAZÉM AÇÚCAR ODOR
COMÉRCIO ÁGUA TEMPERATURA
FILTRO
GUARDANAPO
RECIPIENTE
XÍCARA
Supplier Fornecedor
COLHER
Inputs Entradas
Process Processo
Outputs Saídas
Customer Clientes
165
Fornecedor Entradas PROCESSO Saídas Cliente
RESTAURANTE PÓ DE CAFÉ SABOR CONSUMIDOR

ARMAZÉM AÇÚCAR ODOR
COMÉRCIO ÁGUA TEMPERATURA
FILTRO
GUARDANAPO
RECIPIENTE Supplier Fornecedor
XÍCARA Inputs Entradas
COLHER Process Processo
Outputs Saídas
Customer Clientes
X´s Y´s
Req’s do Cliente = Saídas do Processo (Y’s)
Entradas do Processo (X’s) = Req’s aos Provedores
166
Procedimento – DFP ( Diagrama do Fluxo do processo)
1. Definir escopo do processo (princípio e fim).

2. Listar todas as operações que existem no processo.
3. Ordenar as operações de acordo com a sequência atual do processo.
4. Traçar o DFP usando os símbolos padrão.
5. Anotar informações adicionais:
 Tempo de ciclo.
 Custo
6. Detectar ineficiências:
Retrabalhos.
Gargalos.
167
DFP - Exemplo
Lugar: Restaurante
Processo: Preparação de Café
168
DFP - Alcance
Início:
Set up Cafeteira.
Fim:
Servir Café ao Cliente.
169
DFP - Listar e Ordenar Operações
Lista de Operações: Ordem das Operações:

2 Fazer Café 1 Set up Cafeteira
5 Servir Café 2 Fazer Café
3 Preparar Serviço 3 Preparar Serviço
1 Set up Cafeteira 4 Inspeção Final
4 Inspeção Final 5 Servir Café
170
DFP - Traçar Diagrama
NÃO
SET UP FAZER PREPARAR INSP SIM

OK? SERVIR
CAFETEIRA CAFÉ SERVIÇO
Este diagrama deve comprovar-se com o processo operando em

condições normais. Fazer as alterações caso seja necessário.
171
NÃO

OK? SERVIR
1 minuto 10 minutos 3 minutos 5 minutos

? $$$ ? $$$ ? $$$ ? $$$
DFP – Informações adicionais
172
Retrabalho
NÃO (Oportunidade para
um projeto Seis Sigma)

OK? SERVIR

? $$$ ? $$$ ? $$$ ? $$$
Os retrabalhos chamam-se “Fábrica Oculta”.
173
Glossário
Passo com Valor Agregado (VA):
Passo do processo que modifica o produto ou serviço de uma maneira
desejada pelo cliente.
Saídas (Y externos):
Exigências do Cliente.
Saídas (Y internos):
Resultado de um Sub processo que tem o objetivo de satisfazer a outro Sub
processo posterior.
Entradas (X externos):
Exigências aos fornecedores.
Entradas (X internos):
Exigências de um passo de processo para o seu funcionamento.
Os Y´s internos com frequência se convertem em X´s de passos posteriores.
174
Documentação de apoio
Para os X´s ( entradas ) e os Y´s ( saídas ) internos

podemos nos basear em:
 Procedimentos de Operação.
 Manuais de Operação do Equipamento
 Brainstorming.
175
Procedimento
1. Enriquecer o DFP com as Entradas e Saídas que foram marcadas quando de
sua identificação no SIPOC. Identifica-las como externas.
2. Identifica os X´s e os Y´s internos em cada passo do processo.
3. Classifica os X’s da seguinte maneira:

 Controláveis (C): Aqueles que podemos modificar facilmente.
 Ruído (R): X’s que são difíceis ou onerosos para modificar ou
 não podem ser modificar porque já Estão definidos pela
infraestrutura do processo.
 Procedimento de Operação (PO): Detalhes de execução do processo
(segurança, partida, Limpeza, inspeção inicial, etc).
4. Assinala os passos dos processos como AV ou NAV (Agrega Valor ou

Não Agrega Valor).
176
NÃO

OK? SERVIR

X´s Y’s X’s Y’s Y’s
PÓ DE CAFÉ SABOR RECIPIENTE APRESENTAÇÃO APRESENTAÇÃO
AÇÚCAR ODOR GUARDANAPO TEMPERATURA
ÁGUA TEMPERATURA XÍCARA SABOR
COR COLHER ODOR
FILTRO
COR
ENTRADAS ( X ) SAíDAS ( Y )
PÓ DE CAFÉ SABOR
AÇÚCAR ODOR
ÁGUA TEMPERATURA
FILTRO COR
RECIPIENTE APRESENTAÇÃO
GUARDANAPO
XÍCARA
COLHER
177
NÃO

OK? SERVIR

X´s X’s Y’s X’s Y’s X’s Y’s
PÓ DE CAFÉ TEMPO CAL SABOR RECIPIENTE APRESEN AÇÚCAR APRESENTAÇÃO
ÁGUA TEMP OPER ODOR GUARDANAPO TAÇão TEMPERATURA
FILTRO TEMPERAT. XÍCARA SABOR
OPERAÇÃO COR COLHER ODOR
CAFETEIRA COR
X’s & Y’s internos

178
NÃO

OK? SERVIR

X´s X’s Y’s X’s Y’s X’s Y’s
PÓ TEMPO CAL (C) SABOR RECIPIENTE(C) APRESEN AÇÚCAR (C) APRESENTAÇÃO
PÓ DE CAFÉ (C) TEMP OPER (C) ODOR GUARDANAPO(C) TAÇÃO TEMPERATURA
ÁGUA (C) TEMPERAT. XÍCARA(C) SABOR
FILTRO (C) COR COLHER(C) ODOR
OPERAÇÃO(R) COR
CAFETEIRA(PO)
Clasificação dos X’s

Controláveis (C): Aqueles que podemos modificar facilmente.
Ruído (R): X’s que são difíceis ou onerosos para modificar ou não podem ser modificados porque já Estão definidos pela infraestrutura do processo.
Procedimento de Operação (PO): Detalhes de execução do processo (segurança, partida, Limpeza, inspeção inicial, etc).
179
NÃO

OK? SERVIR

X’s Y’s
X´s X’s Y’s X’s Y’s APRESENTAÇÃO
PÓ TEMPO CAL (C) SABOR RECIPIENTE (C) AÇÚCAR (C)
APRESENTA TEMPERATURA
DE CAFÉ (C) TEMP OPER (C) ODOR GUARDANAPO (C) ÇÃO SABOR
ÁGUA (C) TEMPERAT. XÍCARA(C) ODOR
FILTRO (C) COR COLHER (C) COR
OPERAÇÃO (R)
CAFETEIRA (PO)
Assinalar AV / NAV
Agrega valor o que:
Modifica a Forma do produto/serviço.
Modifica a Função do produto/serviço.
Modifica a Fixação do produto/serviço.
É requerido por Lei.
Exemplos de Operações que NÃO agregam valor:
Inspeções.
Retrabalhos.
Verificações.
Pista extra: Se um processo não tem uma Saída associada é provável que não agregue valor.
180
EXERCICIO Nº7
TRABALHO EM EQUIPE - SIPOC / DFP

Tema: Elabore , apresente e discuta com seus colegas o SIPOC / DFP de um processo produtivo, ou de
serviços, da empresa de um dos participantes da Equipe de trabalho, ou de uma empresa fictícia,
identificando:
1. Cliente(s).
2. Exigências (Y’s - Saídas do Processo).
3. Entradas do processo (X’s – Exigências aos
Fornecedores).
4. Fornecedores.
Identifique pelo menos 5 X´s e 5 Y´s. SIPOC , DFP ?
Recomendações : Identifique completamente os Y’s importantes e TODOS os X´s do processo.

Seja específico enquanto está listando os X´s.
X´s muito amplos (comportamento do mercado, planejamento estratégico, desenho de peças, etc)
dificultarão as ferramentas posteriores.
Bibliografia de referência: Aula expositiva, Apostila da disciplina Mapeamento e Gerenciamento de Processos
Apresentação: O Trabalho deverá ser apresentado por Equipes escolhidas e discutido por todos, em Sala de
aulas.
181
EXERCICIO Nº7 - SIPOC / DFP - RESPOSTA
182
PROCESSOS DE TRABALHO X INFORMATIZAÇÃO
 Estudos demonstram que há intervalos de várias décadas entre a

adoção inicial e o momento que a tecnologia da informação provoca
mudanças significativas no processo (*).
 Grande volume de informações gerado pelos processos de trabalho

mais de 85% - não é manipulado pela tecnologia da informação.
 As informações entram e saem das organizações sem que ninguém

tenha plena consciência do seu impacto, valor ou custo.
 Apenas o acréscimo da informação num processo pode, por vezes,

levar a melhorias radicais de desempenho.
 O gerenciamento das informações é um alvo natural para uma

orientação de processos de trabalho.
(*) – Joanne Yates – Control trouht Communications
183
QUANDO E QUANTO AUTOMATIZAR PROCESSOS
A AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSOS REQUER UM

TRABALHO PRÉVIO DE ORGANIZAÇÃO DE PROCESSOS
POR QUE AUTOMATIZAR?
 por questões sociais

 por questões tecnológicas
 por questões econômicas
184
INDICADORES DE
DESEMPENHO
185
KPI & KAI
 Exemplo de Indicadores de Performance:
• PRODUTIVIDADE KPI
• REDUÇÃO DE NVA ( atividade sem valor agregado )
• RETRABALHO
 Exemplo de Indicadores de Atividades:
KAI • CARTÕES ( defeitos identificados)

• KAIZENS ( melhorias realizadas )
• OPT ( Organização do posto de trabalho )
186
INDICADORES DE DESEMPENHO
187
Por que usar indicadores de desempenho?
80 Se tirar o velocímetro, quem andaria a 80 km/h?
Como gerenciar uma empresa sem referenciais?

188
Por que usar indicadores de desempenho?

Execução
A maioria das pessoas não entraria em um avião
Documentação desprovido de instrumentos de navegação.
Planejamento do
Controle da
Qualidade
Indicadores e
monitoria
Gestão das pessoas
Ambiência
Liderança
189
Indicadores para que?

 Indicadores para avaliar...
Mas...
 Sabemos qual é o bom indicador?
 Sabemos onde queremos chegar?

190
Conceito:
Os indicadores de gestão, devem refletir a preocupação
com o gerenciamento orientado para qualidade, a
partir de uma organização dos trabalhos que garanta a
eficiência. Estes indicadores podem ser diferentemente
focados, de acordo com o interesse e o campo de
atuação organizacional.
191
Vantagens:
Realizar verificações de conformidade com as pretensões
fixadas, no que diz respeito aos resultados comprometidos;
o diagnóstico dos gargalos impeditivos do alcance dos
resultados e as iniciativas e investimentos realizados para a
melhoria da performance organizacional. Constitui um
instrumento auxiliar na tomada de decisões na organização
e no acompanhamento dos resultados.
192
Aplicação:
Os indicadores devem ser capazes de mensurar o
resultado das ações organizacionais, de maneira
a permitir a formação de uma visão integrada das
iniciativas tomadas e a revelação do seu grau de
efetividade, bem como resultados alcançados de
desburocratização.
193
SIGNIFICADO DO INDICADOR NA IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO
DEFINIÇÃO DO INDICADOR= OBJETIVO

PROCESSO
PLANEJAMENTO
DO PROCESSO
FORMAÇÃO DE OBJETIVO P/
INDICADORES INDICADORES
DEFINE CONDIÇÕES DE CONTORNO

CUSTEIO E MATERIALIZA O PROJETO (METAS E OBJETIVOS)
ORÇAMENTAÇÃO
IMPLANTAÇÃO
194
SIGNIFICADO DO INDICADOR NA MANUTENÇÃO DO PROCESSO
VERIFICAÇÃO DA
EXECUÇÃO DO INDICADOR=
EFICÁCIA AVALIAÇÃO
PROCESSO ATRAVÉS DE
INDICADORES
IMPLEMENTA
NN ATINGE O
MELHORIAS OBJETIVO?
S
RETORNA A
DEFINIÇÃO DO
PROCESSO
195
SIGNIFICADO DO INDICADOR NA REVISÃO DO PROCESSO
AVALIAR NECESSIDADE
APRESENTAR OBJETIVOS
DOS CLIENTES
INDICADOR=MOTIVAÇÃO
N
N
CLIENTES CONFRONTAR
SATISFEITOS? INDICADORES
MANUTENÇÃO DO
PROCESSO
196
INTERAÇÃO ENTRE INDICADORES EMPRESARIAIS
VISÃO FINANCEIRA
VISÃO DO CLIENTE EXTERNO GESTÃO EMPRESARIAL VISÃO DO CLIENTE INTERNO
VISÃO DO APRENDIZADO E DA INOVAÇÃO
197
EXEMPLOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO
• INDICADORES DE • INDICADORES DE
TENDÊNCIA RESULTADO
 Volume de vendas
 Tempo gasto em
retrabalho  Rendimento
 Mix de faturamento  Participação no Mercado
 Média de processo  Capacidade de Processo
198
• VISÃO FINANCEIRA • VISÃO DO CLIENTE

EXTERNO
 RENDIMENTO/EMPRE
GADO  PARTICIPAÇÃO DE
 RETORNO SOBRE O MERCADO
ATIVO TOTAL  ÍNDICE DE LEALDADE DO
CLIENTE
 MARGEM DE LUCRO
 NÚMERO DE RECLAMAÇÕES
 RETORNO SOBRE O
INVESTIMENTO  CUSTO/CLIENTE
199
• VISÃO DA INOVAÇÃO • VISÃO DO CLIENTE

INTERNO
 DESPESAS COM P&D
 DESPESA / MARKETING  MÉDIA DE ABSENTEÍSMO
 MELHORIAS  ROTATIVIDADE DE
SUGERIDAS / EMPREGADOS
FUNCIONÁRIO
 ÍNDICE DE MOTIVAÇÃO
 TEMPO COM
CAPACITAÇÃO  % DE FUNCIONÁRIOS
TERCEIRIZADOS
200
EXEMPLOS DE INDICADORES DA OPERAÇÃO
2017 2018 2019 2020 2021
201
EXEMPLOS DE INDICADORES DE CUSTOS
ANO
17 18 19 20 21 ANO 17 18 19 20 21
17 18 19 20 21 ANO 17 18 19 20 21 ANO
Fonte: o Autor
202
EXEMPLOS DE INDICADORES ECONÔMICO - FINANCEIRO
ANO
21
20
19
18
17
203
EXEMPLOS DE INDICADORES DA QUALIDADE DE VIDA
Domicílios sem esgoto
Rio Grande do Sul

Em %
1991
2016 1992
2017 1993
2018 1994
2019 1995 1996
2020 2021 ANO
11,03 13,73 8,85 ND 14,37 9,68
FONTE: IBGE
204
EXEMPLOS DE INDICADORES DE SERVIÇOS
Telefones celulares - Rio Grande do Sul

Posição em Dezembro
ANO INSTALADOS EM SERVIÇO
2015 575 575

2016 8.271 8.271
2017 45.459 45.459
2018 79.249 77.682
2019 176.241 170.427
2020 396.000 359.652
2021 600.000 525.000
• FONTE: CRT
205
EXEMPLOS DE INDICADORES DA QUALIDADE
206
EXEMPLOS DE INDICADORES DA RESPONSABILIDADE SOCIAL
2019 2020 2021
207
SETE CRITÉRIOS DE PERFORMANCE
SE O SISTEMA TEM PROVAVELMENTE TERÁ PRECISARÁ MANTER PARA MANTER
QUAL. VIDA TR.

E
INOVAÇÃO
EFICÁCIA
PRVISIBILIDADE/
EFICIÊNCIA PRODUTIVIDADE
LUCRATIVIDADE
EXCELÊNCIA
QUALIDADE SOBREVIVÊNCIA
PARA ALCANÇAR... CRESCIMENTO
*AS COISAS CERTAS (PONTUALMENTE)
*QUANTIDADE CERA DE RECURSOS
*DE MODO CERTO (PRIMEIRA VEZ)
208
EFICIÊNCIA x EFICÁCIA
Relação entre o resultado

EFICIÊNCIA alcançado e os recursos
usados
Extensão na qual as atividades

planejadas são realizadas e os
resultados planejados,
alcançados.
EFICÁCIA
Definições da ISO 9000
209
CRITÉRIOS DE PERFORMANCE
 EFICÁCIA
• Exemplos:
 PORCENTAGEM DE COTAS DE VENDAS POR VENDEDOR

 ROTATIVIDADE DE CLIENTES POR PRODUTO
 FALHAS NO CRONOGRAMA
 PARTICIPAÇÃO NO MERCADO
 NÍVEL DE REPUTAÇÃO COM CLIENTES
 NÚMERO DE PROJETOS EXECUTADOS
 PORCENTAGEM DE PRODUTOS ENTREGUES PONTUALMENTE
210
EFICIÊNCIA:
• Exemplos:
 DEMANDA DE MATERIAIS NO PROGRAMA DE PRODUÇÃO

 MUDANÇAS NOS CUSTOS MÉDIOS
 TAXA DE REJEIÇÃO
 TEMPO DE MÁQUINA PARADA
 RELAÇÃO ENTRE MOD E MÃO-DE-OBRA INDIRETA
 UTILIZAÇÃO DO ESPAÇO FÍSICO
 PRAZO MÉDIO DE ENTREGA
211
QUALIDADE:
• Exemplos:
 PERCENTUAL DE ITENS REJEITADOS NO RECEBIMENTO

 ÍNDICE DE RETRABALHO
 ÍNDICE DE RECLAMAÇÕES DE CLIENTES
 ÍNDICE DE REJEIÇÃO
212
PRODUTIVIDADE:
• Exemplos:
 VENDAS POR EMPREGADO

 PRODUÇÃO POR EMPREGADO
 CICLE TIME DE PRODUÇÃO
213
 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

• Exemplos:
 ABSENTEÍSMO DE EMPREGADOS
 TURNOVER DE EMPREGADOS
 NÚMERO DE RECLAMAÇÕES DE EMPREGADOS
 NÚMERO DE ACIDENTES
 HORAS TRABALHADAS POR EMPREGADO
214
 PREVISIBILIDADE E LUCRATIVIDADE
• Exemplos:
 VENDAS EFETIVAS POR VENDAS PREVISTAS
 VARIAÇÕES NO ORÇAMENTO
 PARTICIPAÇÃO NO LUCRO POR EMPREGADOS
 LUCRO POR EMPREGADO
 LUCRO SOBRE VENDAS
 DÉBITOS POR ATIVO TOTAL
215
GESTÃO DOS INCONVENIENTES
Levantamento e
Detecção do evidência das
Inconveniente anomalias críticas /
reincidentes
Lançamento dos dados

Apontamento de
pela área produtiva
tendências
Recebimento dos dados

pela Eng.ª de Qualidade Criação de gráficos
orientativos
Análise crítica e Disponibilização

detalhamento técnico em sistemas
dos distúrbios informatizados de
consulta
Inserção dos dados nos Acompanhamento e

bancos de dados validação das tomadas
de ações
216
PROCEDIMENTO PARA INTRODUÇÃO DE

INDICADORES DA QUALIDADE
 OBJETIVO DOS DADOS
 APRESENTAÇÃO DAS VARIÁVEIS
 UNIVERSO DAS INVESTIGAÇÕES
 SISTEMA DE COLETA
 MÉTODO DE CÁLCULO
 METODOLOGIA DE ANÁLISE CRÍTICA
217
 PROPRIEDADES DOS INDICADORES:
 LEGITIMIDADE: Aderência ao Sistema da Qualidade
 UNIVERSALIDADE: Facilita comparações, inclusive com outras

empresas
 SENSIBILIDADE: Detecta variações desejáveis
 FOCO NO CLIENTE: Atende requisitos internos e externos
218
 Tudo visa melhorar a “CONFIABILIDADE “

 É a probabilidade de que um equipamento opere com sucesso por um período
de tempo especificado e sob condições de operação previamente especificados.
T=0 T=t
Probabilidade de chegar ao destino
 Definição: British Standard (BS 4778)

“É a capacidade de um item desempenhar satisfatoriamente a função requerida, sob condições de operação estabelecidas, por um determinado período “.
 Definição : NBR 5462

“A confiabilidade é a capacidade de um item desempenhar uma função requerida sob condições especificadas, durante um espaço de tempo.”
219
A inexistência de indicadores provoca:

KPI´s
 Alta taxa de retrabalho
 Falta de pessoal qualificado
 Convivência com problemas crônicos
 Falta de sobressalentes
 Numero elevado de serviços não previstos
 Baixa produtividade
 Histórico inexistente ou não confiável
 Falta de planejamento prévio
 Abuso de improvisações
 Horas extras em profusão
220
Recomendações Finais
 Deve-se ter um Mapa de Processo suficientemente detalhado
para cobrir as seguintes ferramentas:
 Matriz Causa e Efeito

 FMEA - FTA
 Análises Multivariáveis
 Ferramentas Analíticas
 O Mapa de Processo final deve conter entre 30 e 50 X´s.
 Se descobrimos alguma oportunidade imediata devemos

comentá-la com os Líderes de Projeto, Dono do Processo, e o
MBB. Isto implicará na revisão do Plano de Controle do
Processo.
221
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
VISÃO SISTÊMICA - IMPACTOS
1. Poka-Yoke 1. Auditoria de 1. Poka-Yoke

2. Inspeção produto 2. Auditoria de
D produto
automática 2. Inspeção final
I 3. CEP
E 3. CEP 3. Inspeção
F
4. Monitoria intermediária 4. Monitoria
F I C
parâmetros de 4. Autocontrole parâmetros de
I C U
processo processo
C U 5. Inspeção S
Á 5. Inspeção automática 5. Autocontrole
L T
C intermediária D 6. Poka-Yoke 6. Inspeção
O
I 6. Inspeção final A intermediária
7. CEP
A 7. Autocontrole D 8. Monitoria
7. Inspeção final
8. Auditoria de E parâmetros de 8. Inspeção
produto processo automática
(investimento)
222
O resultado de tudo é ….
Todos ganham por meio da Eliminação dos Desperdícios
223
Revisão dos Objetivos

Agora já somos capazes de:
 Definir o que é um Mapa de Processo.
 Construir um SIPOC.
 Conhecer os símbolos padrão de um Diagrama de Fluxo de
Processo (DFP).
 Construir um Diagrama de Fluxo de Processo (DFP) e detectar
fábricas ocultas.
 Construir um Mapa de Processo a partir de um SIPOC e DFP.
 Detectar as atividades que agregam valor e as que não agregam
valor.
224
Organização que aprende

de forma contínua é:
“Onde as pessoas aprimoram, continuamente,
suas capacidades para criar o futuro que
realmente gostariam de ver surgir , isto é , uma
organização que teceu em sua cultura uma
contínua e organizada capacidade para
aprender, adaptar-se e mudar.”
PETER SENGE
225
GLOSSÁRIO
FILOSOFIA
 Ciência geral dos PRINCÍPIOS E VALORES gerais da existência, da
CONDUTA e do destino do homem;
 Conjunto de idéias de uma escola ou época;
 SABEDORIA.
DISCIPLINA
 Ordem, respeito, obediência às regras;
 Disciplina é uma palavra que tem a mesma etimologia da palavra

"discípulo", que significa "aquele que segue".
226
GLOSSÁRIO
VALOR
 Concepção do desejável explícita e implícita, característica de um
indivíduo ou grupo, e que influencia a seleção dos modos, meios
e fins da ação.
 CRENÇA em que o homem se baseia para ATUAR POR

REFERÊNCIA.
 Relação entre a SATISFAÇÃO das necessidades e os RECURSOS

necessários para satisfazê-la.
227
GLOSSÁRIO
PRINCÍPIOS
 É toda estrutura sobre a qual se CONSTRÓI alguma coisa.
 São ensinamentos básicos e gerais que delimitam de onde devemos

partir em busca de algo, verdades práticas que visam treinar nossa
mente para melhor discernirmos sobre os caminhos corretos a serem
tomados nos objetivos.
 É através deles que podemos EXTRAIR REGRAS E NORMAS DE

PROCEDIMENTO.
228
GLOSSÁRIO
DESPERDÍCIO
 Desperdício é “ qualquer coisa, à exceção da quantidade mínima

de equipamento, materiais, peças, espaço e o tempo do
trabalhador, que seja absolutamente essencial para adicionar
valor ao produto”
 Qualquer atividade que não agrega valor ao cliente.
 É tudo aquilo que consome recurso, mas não agrega valor.
229
GLOSSÁRIO
ESTRATÉGIA
 Arte de traçar planos;
 Definição de como recursos serão alocados para se atingir determinado

objetivo. Usada originalmente na área militar, esta palavra hoje é bastante
usada na área de negócios.
 A palavra vem do grego antigo stratègós (de stratos, "exército", e "ago",

"liderança" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do
general") e designava o comandante militar, à época de democracia
ateniense.
230
GLOSSÁRIO
GEMBA
 Termo japonês para “local real” normalmente utilizado para o
chão de fábrica ou qualquer lugar em que ocorre o trabalho
que cria valor.
 Melhoria real só pode acontecer quando houver observação

direta das condições atuais em que o trabalho está sendo
realizado.
 TBC – Tire a B... da cadeira
231
Bibliografia
1. Gestão por Processos – Mapeamento e Gerenciamento de Processos - Maria Elisa
Macieira – Exército Brasileiro
2. Aprendendo a Enxergar – Mapeando o Fluxo de Valor para Agregar Valor e Eliminar o

Desperdício – Mike Rother e Jonhn Shook – 2ª edição – Lean Enterprise Institute
3. Mapa de Processo – LATEC - UFF / CTC – Universidade Federal Fluminense / Centro

Tecnológico / TCE / TEP / LATEC – Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e Meio
Ambiente / Curso de Atualização: Desenvolvimento de Projetos Seis Sigma
4. Administração de Produção e Operações : Henrique L. Corrêa / Carlos A. Corrêa

2ª Edição - Editora Atlas
5. Controle Estatístico do Processo – Manual AIAG – 4ª Edição
6. Manual de Confiabilidade, Manutenibilidade - João Ricardo Barusso Lafraia - 3ª Edição ––

Editora Qualitymark
7. Controle Estatístico do Processo – Antonio Fernando Branco / Eugênio Kahn

Epprecht / Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti - 2ª Edição – Editora Atlas
232
Bibliografia
8. Custos Industriais – Carlos Ubiratan da Costa Schier - Editora Ibpex
9. A Mentalidade Enxuta nas Empresas – LEAN THINKING – 9a Ed. - James Womack /

Daniel Jones – Campus
10. Creating Mixed Model Value Stream – 1a Ed. – Kevin J. Duggan – Productivity Press
11. Most – Work Measurement System – 3a Ed. - Kjell B. Zandin
12. O Sistema Toyota de Produção do Ponto de Vista da Enga Produção – 1a Ed. – Shingeo
Shingo – Bookman
13. O Modelo Toyota – Manual de Aplicação - 1a Ed. – Jeffrey K. Liker / David Meier –
Bookman
14. Fazendo acontecer a coisa certa - 1a Ed. – Pascal Denis – Lean Institute Brasil
233
Bibliografia
15. Livros a postila sobre WCM - Prof . Dr. Dr. Hajime Yamashina - Professor Emeritus, Kyoto
University; Member of RSA;Member of Royal Swedish Academy of Engineering Sciences -
16. Apresentações LEAN – CEDRO Textil – 2019
17. leansixsigmasource.com
18. leanmanufacturingsecrets.com
19. velaction.com/lean-takt-time
20. simpleximprovement.com
21. Lean Institute Brasil
234
A única ocorrência espontânea no mundo é o amor de mãe.

O restante tem que ser
Construído, estruturado, trabalhado, monitorado.
235
Alguns saem à frente ...
GANHAM TODOS:
 Empregados,
 Acionistas
 Comunidade
 Clientes
236
CRISE ? ……… QUE CRISE?
CRISE = CRIE
A SOLUÇÃO ESTÁ DENTRO DA SUA COMPETENCIA,
DA COMPETENCIA DO SEU TIME DE TRABALHO
VOCE É CAPAZ, ACREDITE NISSO!

237
O RESULTADO SERÁ:
p
200 200 200
100 100
100
0 0
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Produtividade Nº Quebras: Redução O.E.E
Q
200 200
100 100
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Falhas no Processo Reclama: Redução
238
O RESULTADO SERÁ:
C D
200
200
100
100
0
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Custo de Produção Inventário
S M
200
200
100
100
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Acidente e Poluição Nº de Sugestões
239
240
OBRIGADO!
ARILDO RODRIGUES
E-mail:
 [email protected]
Fone:
31 – 9 9978 8142 – Vivo - whatsapp
241

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MAPEAMENTO E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

(Business Process Redesign - BPR)

Belo Horizonte, 07 a 10 de março de 2022

Professor: Arildo Rodrigues

SEJA BEM VINDO

 Desenvolver nos participantes a visão sistêmica de sua organização por meio da

 Capacitar para compreender e aplicar técnicas de mapeamento, identificação de

 Apresentar os conceitos básicos para a medição do desempenho organizacional,

No final deste curso, o participante será capaz de:

PARA ALCANÇARMOS NOSSOS OBJETIVOS DEVEMOS :

 COLOCAR AS NOSSAS IDEIAS.

AQUI NÃO HÁ MICOS.

Nem sempre as coisas são como pensamos

PENSE NO MUNDO EM 07 DE MARÇO DE 2012

 COMO VOCÊ VIVIA

HOJE – 07 DE MARÇO DE 2022

 COMO VOCÊ ESTÁ VIVENDO

Como É feito a gestão dos

PENSE NO MUNDO EM 07 DE MARÇO DE 2025

 COMO VOCÊ ESTARÁ

 Como SERÁ feito a gestão

Visão – Missão - Valores

A quebra dos paradigmas e superar os limites fazem o

HOMEM - MEIOS DE PRODUÇÃO - PRODUTOS E SERVIÇOS

“Crescer e ver o outro crescer é a nossa característica...

Anos 2000: Época de grandes mudanças

ALTERAÇÕES NAS INFLUÊNCIAS DA VANTAGEM COMPETITIVA

Tudo depende de um esforço contínuo

Em busca de novos caminhos

Sempre checando Q,C,A,M,S.

TRABALHO INDIVIDUAL - PROBLEMA, CONSEQUENCIA E CONTROLE

Tempo: 2 minutos para observação e 3 minutos para

Tema: Observe a foto a seguir e identifique os Problemas, as consequências e oscontroles

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1º - Quais são os Defeitos / Problemas?

2º - Quais são as Consequências?

3º - Quais são os Controles?

Os 8 princípios das normas ISO 9000

TRABALHO INDIVIDUAL - QUALIDADE

INSTRUÇÕES: O Trabalho deverá levar em consideração

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Bibliografia de referência: Aula expositiva, Apostila da disciplina Mapeamento e gerenciamento de

EXERCICIO Nº 2 – QUALIDADE - RESPOSTA

Stakeholders Proporcionam Principais interesses

Venda de Produtos e serviços, Pontualidade nos

Esses interesse somente serão atendidos se a Empresa for :

PRODUTIVA COMPETITIVA LUCRATIVA

NECESSIDADE DO CLIENTE - VISÃO SISTÊMICA

PADRONIZAÇÃO CAPACITAÇÃO DISCIPLINA

FALTA DA VISÃO SISTÊMICA

Alguns saem à frente ...

ANÁLISE SWOT - ORIENTAÇÕES

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Avaliação de Nível dos Padrões atuais ( SUGERIDO)

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CIM ( Computer Integrated Manufacturing ) - FMS ( Flexible Manufacturing System ) 36