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Aula 00

RESUMO ESTRATÉGICO

Administração

Administração é a utilização de todos os recursos organizacionais (pessoas,

equipamentos, dinheiro, etc.), de forma planejada, organizada, dirigida e controlada,
para o alcance dos objetivos da organização, que não poderiam ser alcançados por uma
só pessoa (de forma autônoma).

Organização

Organização

Entidade estruturada, onde estão alocadas as pessoas e os

Conjunto de pessoas e recursos, que trabalham juntos
recursos, que trabalham juntos para que os resultados
para alcançarem objetivos comuns.
(objetivos comuns) sejam alcançados.

Anbientes Estruturas
Níveis Organizacionais
Organizacionais Organizacionais

Nível Estratégico
- Cúpula (diretores
Ambiente Geral e presidentes)
- Influências -Decisões afetam
indiretas toda a organização
Organização
Formal -Longo prazo
- Racionalidade e -Ambiente externo
Lógica
Nível Tático
Ambiente
- Gerentes
Operacional
- Elo de articulação
- Influências
diretas - Médio prazo
Organização
Informal - Interpretar
decisões para
- Espontaneidade e implementação
afinidade (grupos)
Ambiente Interno
- Elementos Nível Operacional
internos - Supervisores
- Desempenho de
tarefas
- Curto prazo

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Aula 00

Processo Organizacional (Processo Administrativo)

Processo Adminsitrativo

Planejamento Organização Direção Controle

Estabelecer
Estabelecer Conduzir os Monitorar as
meios e
Objetivos trabalhos atividades
recursos

Definir os
Influenciar, Fazer
meios para Alocação de orientar e correções
alcançar recursos
motivar necessárias
objetivos

Objetiva
Traçar planos Atribuição de Liderança e assegurar que
estratégicos tarefas comunicação os resultados
sejam
alcançados

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Aula 00

Papéis do Administrador (Henry Mintzberg)

Símbolo /
Representa a organização simbolicamente
Representação

PAPÉIS Liderança Orienta, influencia e motiva

INTERPESSOAIS

Elemento de
Rede de contatos para troca de informações
Ligação

Monitor Coleta e analisa informações

PAPÉIS DO PAPÉIS
ADMINSITRADOR Disseminador Compartilha informações (internamente)
INFORMACIONAIS

Porta-voz Transmite informações (para o meio externo)

Empreendedor Identifica novas ideias e oportunidades

Solucionador
Corrige problemas (internos e externos)
de conflitos
PAPÉIS
DECISÓRIOS
Alocador de
Aloca recursos conforme prioridades
Recursos

Negociador Representa os interesses da organização

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Aula 00

Habilidades do Administrador (Habilidades Administrativas de Katz)

Habilidades do Administrador

Habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em Segundo Rorbert L. Katz, os administradores necessitam

ação e que resulta em um desempenho desejado de três habilidades fundamentais para desempenharem
(Chiavenato, 2014) bem os seus papéis

Habilidades Técnicas Habilidades Humanas Habilidades Conceituais

Relacionadas ao
Conhecimento "pensar"
Relacionamento
Técnico e/ou interpessoal Interpretar
Especializado situações e
planejar o futuro

Relacionadas ao Liderar, motivar e Trabalhar com

"fazer" coordenar ideias, abstrações
e conceitos

São importantes
São mais utilizadas para os três níveis. São indispensáveis
no nível ao nível
operacional Contudo, são mais
relevantes para o estratégico
nível tático

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Aula 01

Principais
Ênfase Organização Homem Sistema Abordagem Características / Palavras-Chave
Teóricos
Estudos de tempos e movimentos / melhor maneira de
Administração Homo Sistema Prescritiva e
Taylor Tarefas Formal fazer algo / divisão do trabalho / especialização /
Científica economicus Fechado Normativa
padronização / incentivos salariais / Analítico
Homo Sistema Prescritiva e Funções Básicas da Administração / Princípios / Unidade de
Teoria Clássica Fayol Estrutura Formal
economicus Fechado Normativa Comando / Sintético
Teoria das
Sistema Prescritiva e Nível de produção é resultado da integração social /
Relações Mayo Pessoas Informal Homo social
Fechado Normativa Importância do conteúdo dos cargos / Aspectos emocionais
Humanas
Homem isolado, Formalismo / Impessoalidade / Hierarquia Funcional /
Teoria da Sistema Prescritiva e
Weber Estrutura Formal que ocupa um Padronização / Previsibilidade / Meritocracia /
Burocracia Fechado Normativa
cargo Profissionalização / Dominação racional-legal
Teoria Thompson Estrutura e Formal e Homem Sistema Explicativa e Sintetizar as teorias anteriores / teoria “integracionista” /
Estruturalista Etizioni ambiente Informal organizacional Aberto Descritiva eliminar distorções da burocracia
Tarefas, Homem
Teoria Formal e Sistema Prescritiva e Ênfase na prática da administração / Eficiência e Eficácia /
Drucker pessoas e organizacional e
Neoclássica Informal Fechado Normativa Conceito ecléticos / PODC
estrutura administrativo
Simon
Motivação / Sintetizar a organização formal com foco nas
Teoria McGregor Formal e Homem Sistema Explicativa e
Pessoas relações humanas / Objetivo é fazer de maneira
Comportamental Herzberg Informal administrativo Fechado Descritiva
“satisfatória” (e não da melhor maneira possível)
Maslow
Mudar as pessoas / Mudar a cultura organizacional /
Teoria do
Lewin Pessoas e Formal e Homem Sistema Explicativa e Mudança organizacional planejada / Espírito de equipe /
Desenvolvimento
Schein ambiente Informal administrativo Aberto Descritiva Percepção do grupo sobre o ambiente externo / Senso de
Organizacional
identidade entre funcionário e organização
Busca a “real integração” das teorias anteriores /
Teoria dos É um Homem Sistema Explicativa e Organização é um sistema aberto composto por
Bertalanffy Ambiente
Sistemas “sistema” Funcional Aberto Descritiva subsistemas / Constante interação com o ambiente externo
/ Holismo / Globalismo / Resiliência / Homeostase
Sistema
Depende do A estrutura e o funcionamento da organização dependem
Teoria da Ambiente e Homem Aberto e Explicativa e
Woodward ambiente e do ambiente no qual a organização está inserida e da
Contingência Tecnologia Complexo Fechado Descritiva
tecnologia tecnologia / Tudo depende / Tudo é relativo
(depende)

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Aula 02

RESUMO ESTRATÉGICO

Filosofias do Planejamento

Estabilidade e Conservar as Asegurar a

Planejamento Retrospectiv
CONSERVADOR
manutenção da práticas "continuidade o
situação atual existentes do sucesso"

Adaptabilidade, Reações às
inovação e Melhorar as mudanças, para
Planejamento
OTIMIZANTE
melhoria da práticas obter melhores Incremental
situação existentes resultados
existente possíveis

Adaptar-se às É "proativo",
Adaptação às
antecipa-se aos
Planejamento contingências, contigências e
eventos futuros e Aderente
ADAPTATIVO voltado para o aos diferentes identifica ações
futuro interesses apropriadas

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Aula 02

Princípios do Planejamento

Contribuição aos Deve buscar objetivo máximo da

objetivos organização / Objetivos hierarquizados

Precedência do Planejamento vem antes das outras

planejamento funções
Princípios
GERAIS Provoca modificações em diversas
Maior influência e
abrangência características e atividades da empresa

Maiores Eficiência, Maximizar os resultados e minimizar as

Eficácia e Efetividade deficiências

Planejamento Participação das diversas áreas

participativo envolvidas / Benefício é o processo

Planejamento Todos aspectos envolvidos devem atuar

coordenado de forma interdependente
PRINCÍPIOS DO Princípios
PLANEJAMENTO ESPECÍFICOS
Planejamento Todos escalões devem ter seus
integrado planejamentos integrados

Planejamento Deve ser permanentemente realizado,

permanente para adaptar-se às mudanças

É uma função indispensável à

Inerência organização

Prever todas as variáveis e

Universalidade consequências / todos os pontos de vista

Outros Princípios Todas as facetas do planejamento

Unidade
devem ser integradas coerentemente

É voltado para o futuro. Previsões para o

Previsão curto, médio e longo prazo

Planejamento deve ser adaptável /

Flexibilidade ajustes constantes às situações

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Aula 02

Vantagens do Planejamento

Aumento do Foco

Aumento da Flexibilidade

Melhora na coordenação

Melhora no controle

Administração do tempo

Vantagens do
Planejamento Dá um "norte" (senso de direção) para a organização

Maximização da Eficiência

Definição dos parâmetros de controle

Funciona como fonte de motivação e comprometimento

Aumenta o “autoconhecimento” organizacional

Reduz o impacto ambiental

Etapas do Planejamento (Processo de planejamento)

Definição dos objetivos

Para onde queremos ir?

Diagnóstico da situação atual em relação aos objetivos

Onde estamos agora?

Desenvolvimento de premissas quanto às condições futuras

O que nos espera pela frente?

Análise das alternativas de ação

Quais são os caminhos possíveis?

Escolha de um curso de ação entre as diversas alternativas

Qual é o melhor caminho?

Implementação do plano e Avaliação dos resultados

Como iremos percorrer esse "melhor caminho"?

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Aula 02

Níveis de planejamento (Tipos de planejamento)

Nível Planejamento
Estratégico Estrat gico

Planejamento
Nível Tático Tático

Planejamento
Nível Operacional Operacional

•Realizado pela alta cúpula (presidentes e diretores)

•Envolve e impacta toda a organização
•É orientado para o futuro e para o "destino" da organização
•É voltado para o longo prazo
•Realiza o "mapeamento" ambiental, otimizando a relação com o ambiente externo
Planejamento •Envolve a "construção do consenso"
Estrat gico •Alto nível de incertezas
•É gen rico e sint tico

•Realizado pela nível intermediário/gerencial (gerentes e chefes de departamento)

•Envolve uma determinada unidade
•Busca transformar os planos estratégicos em açóes específicas e direcionadas
•É voltado para o médio prazo
Planejamento •Envolve planos de: produção, financeiros, marketing, e recursos humanos
Tático •É um pouco menos gen rico e um pouco mais detalhado

•É realizado pelo nível administrativo mais baixo (supervisores)

•Se preocupa com "o que" e "como" fazer
•Direcionado para as atividades básicas (operações) e tarefas rotineiras do dia a dia
•O foco está na eficiência
•É voltado para o curto prazo
Planejamento
•Podem ser classificados em: procedimentos, orçamentos, programas e regulamentos
Operacional •É detalhado e analítico

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Aula 02

Missão x Visão x Valores x Negócio

Missão Visão Valores Negócio

•Razão de ser •Visão de futuro •Pricípios básicos •Representa o "ramo de
•"Por que a Organização •"O que eu quero ser?" •Crenças atividades"
existe?" •"Sonhos" que se •Base para a tomada de •Atividades principais da
•Indica os impactos pretende tornar decisões organização em um
causados na sociedade realidade •Indica como os membros momento específico
•É permanente •Consenso dos membros devem se comportar •"O que a organização
(atemportal) da organização sobre o faz?"
futuro que se deseja
•É temporário

Estratégia

Estratégia é definir os caminhos que serão adotados, mediante a alocação dos recursos e levando-
se em consideração o ambiente externo (ambiente no qual a organização está inserida), para que
os objetivos organizacionais sejam alcançados.

Estratégia Deliberada x Estratégia Emergente (Mintzberg)

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Aula 02

Trata-se da estratégia inicial planejada. É a estratégia

Pretendida
intencional, que poderá ou não ser realizada.

É a estratégia que foi inicialmente pretendida, mas que, por

Não realizada
algum motivo, acabou não sendo executada.

É a estratégia que foi pretendida (foi definida pela organização)

ESTRATÉGIA Deliberada
e, posteriormente, foi implementada.

É a estratégia não planejada. Ela surge "do nada". A estratégia

Emergente
"brota" durante o desenvolvimento das ações.

Trata-se do que foi realmente executado. Pode-se dizer que é a

Realizada
soma das estratégias deliberadas e das estratégias emergentes.

Estratégias de Miles e Snow

Preocupa-se com a defesa e estabilidade. A eficiência

Defensiva tecnológica é importante, assim como o rigoroso
controle da organização.

É uma estratégia agressiva, que busca ativamente

Exploradora novas e inovadoras oportunidades de produtos e
ESTRATÉGIAS mercados.
(MILES E
SNOW) Estratégia dual e hibrida, que fica entre a defensiva e a
Analítica exploradora. A empresa busca minimizar o risco e, ao
mesmo tempo, maximizar a oportunidade de lucro.

A organização reage intempestivamente ao ambiente.

É um comportamento inconsistente e instável, que
Reativa
surge quando uma das outras três estratégias é
seguida de maneira inadequada.

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Aula 02

Etapas do Planejamento Estratégico (Fases do Planejamento Estratégico)

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Desenvolver indicadores e adicionar informações

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Aula 02

Planejamento Baseado em Cenários

Abordagem PROJETIVA
-projetar o futuro baseando-se em
experiências reais passadas
Abordagem PROSPECTIVA
-cria um único cenário futuro e certo
-baseia-se nas ações atuais
-utiliza variáveis quantitativas, objetivas
e conhecidas -cria diversos cenários futuros e incertos
-utiliza variáveis qualitativas, quantificáveis ou
não quantificáveis, objetivas ou subjetivas e
conhecidas ou desconhecidas.

Projetiva

Passado Presente Futuro

(Cenário Único)

Prospectiva

Futuro possível
(Cenário 1)

Passado Presente Futuro possível

(Cenário 2)

Futuro possível
(Cenário 3)

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Aula 02

Planejamento Estratégico Situacional - PES

Ações dependem das circunstâncias

Aprecia a situação continuamente, ao longo da execução do plano,

considerando as ações dos outros jogadores

Para o PES, o planejamento deve ser feito continuamente

PES O PES surge como um contraponto ao Planejamento “tradicional”

A figura de “planejador” e “executor” se confundem

Planejamento e execução devem caminhar juntos

É pautado pela análise de cenários

Planejamento Estrat gico

Planejamento Tradicional
Situacional
Passivo Ativo e Complexo

Baseada em diagnósticos Apreciação situacional

Normativo-Prescritivo Jogadas sucessivas

Consultas a especialistas Análise da viabilidade

Fatores Genéricos Fatores Específicos

Ação separada do plano Mediação entre o plano e a ação

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Aula 02

Triângulo de governo

plano

Momentos do PES

Momento Momento Momento Momento

explicativo normativo estratégico tático-operacional

•Identificação, •Definir as •Desenho da •É a hora de fazer.

seleção e propostas do estratégia que É o momento da
priorização de plano será adotada ação, de agir
problemas sobre a realidade
estratégicos concreta

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Aula 02

Administração por Objetivos - APO

Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seu superior

Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição

Interligação entre os vários objetivos departamentais

Características da APO Ênfase na mensuração e no controle de resultados

Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos

Participação atuante das gerências e dos subordinados

Apoio intensivo do staff

VANTAGENS DESVANTAGENS
da APO da APO
Foca as tarefas e atividades diretamente Depende do apoio e do empenho da
relacionadas ao cumprimento dos objetivos administração de topo (alta cúpula)

Obriga os administradores a estabelecerem as

prioridades, metas e medidas de desempenho Pode ser inútil e desmotivador em ambientes
ou fases de mudança dinâmica

Estimula a participação, a motivação e o

comprometimento de todos os funcionários
Sobrevaloriza (supervaloriza) os objetivos
individuais em detrimento dos objetivos
organizacionais
Proporciona uma clarificação de funções,
responsabilidades e autoridade

Concentra os esforços no curto prazo, com

Aumenta a capacidade da empresa de prejuízo ao planejamento de longo prazo
responder às alterações do ambiente externo

Proporciona maior ligação entre os objetivos Pode consumir tempo excessivo e dar origem
gerais da empresa e os objetivos individuais a muita burocracia

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Aula 03

RESUMO ESTRATÉGICO

Análise SWOT

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada na etapa do diagnóstico organizacional.

Consiste, basicamente, na análise do ambiente interno (forças e fraquezas) e do ambiente

externo (ameaças e oportunidades).

Ambiente INTERNO Ambiente EXTERNO

(aspectos controláveis) (aspectos não controláveis)
Aspectos POSITIVOS
(ajudam a organização)
Forças Oportunidades

Aspectos NEGATIVOS
(atrapalham a organização)
Fraquezas Ameaças

Ambiente INTERNO
(controlável)

Fraquezas Forças

Cenário: Problemas Cenário: Vulnerabilidade

Ameaças Estratégia: Sobrevivência Estratégia: Manutenção

Ambiente EXTERNO
(não controlável)
Cenário: Limitações Cenário: Alavancagem
Oportunidades
Estratégia: Crescimento Estratégia: Desenvolvimento

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Aula 03

Matriz BCG

Também chamada de Matriz de Crescimento e Participação, é uma ferramenta de análise de

portfólio que classifica os produtos de uma organização de acordo com o “crescimento do
mercado“ e “participação do produto nesse mercado”.

Participação do produto no mercado

Alta Baixa
Alto
Crescimento do Mercado

Estrela Interrogação /
Em questionamento
Baixo

Vaca Leiteira Abacaxi / Cachorro (vira-lata)

Estrela Interrogação Vaca Leitera Abacaxi

•Alta participação no •Baixa participação no •Alta participação no •Baixa participação em
mercado que está em mercado que está em mercado que está em um mercado que está em
alto crescimento alto crescimento baixo crescimento baixo crescimento
•Exige grandes •Organização faz •Não exige grandes •Produto que "suga" os
investimentos investimentos mas não investimentos (pois o recursos da organização
•Equilibrio no fluxo de obtém retorno (devido à mercado está em baixo •Em geral, não
caixa baixa participação no crescimento) representam boas
•Tem grande potencial de mercado) •É a hora de lucrar! oportunidades e devem
lucratividade •Se nao fizer nada: virará ser abandonados
um "abacaxi" •A organização deve "sair"
•Deve buscar aumentar a desse mercado
participação do produto
no mercado para tentar
transformá‐lo em
"estrela"

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Aula 03

Matriz GE/McKinsey

Fermenta de análise de portfólio que tinha por objetivo ser mais completa que a Matriz BCG.

As variáveis básicas da Matriz GE são: atratividade do mercado (ou atratividade da indústria) e

força competitiva (ou posição competitiva / força do negócio).
Força Competitiva
Alta Média Baixa
Alta

Investimento e Investimento e Cautela e

Crescimento Crescimento Seletividade
Atratividade do Mercado

Média

Investimento e Cautela e Desivenstir ou

Crescimento Seletividade Colher
Baixa

Cautela e Desivenstir ou Desivenstir ou

Seletividade Colher Colher

• Investir • Manter cautela • Desinvestir.

• Buscar o crescimento • Selecionar UENs, • Deve-se vender o
produtos ou produto/UEN e sair do
atividades que têm mercado.
maior potencial de
crescimento.

Quadrante Quadrante Quadrante

VERDE AMARELO VERMELHO

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Aula 03

Matriz Ansoff

As variáveis da Matriz Ansoff são: Produtos e Mercados. A partir dessas variáveis, ela classifica 04
tipos de estratégia: Penetração de Mercado, Desenvolvimento de Produto, Desenvolvimento de
Mercado e Diversificação.

Produtos
Existentes Novos
Existentes

Penetração de Desenvolvimento de
Mercado Produto
Mercados

Novos

Desenvolvimento de
Diversificação
Mercado

Cinco Forças de Porter

Ameaça de
Novos
Entrantes

Rivalidade
Poder de entre Poder de
Barganha dos Concorrentes Barganha dos
Fornecedores (Concorrência Clientes
no setor)

Ameaça de
Produtos
Substitutos

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Aula 03

Ameaça de Novos Entrantes

Trata-se da ameaça de novas empresas concorrentes entrarem no setor, com o objetivo de

conquistar parte do mercado. Se existem muitas barreiras de entrada, a ameaça de novos
entrantes é baixa. Por outro lado, se existem poucas barreiras de entrada, a ameaça de novos
concorrentes é alta.

Barreiras que dificultam a entrada:

-Economias de escala
-Diferenciação do produto
-Necessidade de capital
-Custos de troca
-Acesso aos canais de distribuição
-Demais desvantagens de custos
-Ação governamental

Ameaça de Produtos Substitutos

Essa força busca medir o impacto que um produto substituto pode exercer em um mercado.

Quanto mais atrativos (em relação de preço, ou custo/benefício) forem os produtos substitutos,
tanto maior será a ameaça que eles provocam em determinado setor.

Poder de Barganha dos Fornecedores

Se refere ao “poder de negociação” dos fornecedores.

Os fornecedores tornam-se “poderosos” quando:

- poucos fornecedores dominam o setor;

- não há produtos substitutivos para venda;
- o setor para o qual o fornecedor vende não representa o seu principal cliente
- é um insumo muito importante para o setor comprador;
- os produtos fornecidos são bastante diferenciados e/ou estão atrelados a “custos de
troca” para o setor comprador;
- os fornecedores conseguem “integrar para frente”

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Aula 03

Poder de Barganha dos Clientes

Se refere ao “poder de negociação” dos clientes.

O cliente (comprador) torna-se “poderoso” quando:

- é o principal comprador de um determinado fornecedor,

- os produtos ou insumos representam a maior parte dos seus custos
- os produtos não são “diferenciados”
- os produtos estão atrelados a pequenos (ou não possuem) custos de troca
- os lucros do cliente são baixos.
- o cliente tem a possibilidade de fazer a “integração para trás”
- o produto adquirido não interfere na qualidade dos produtos produzidos
- o cliente comprador conhece muito bem os preços praticados no e os custos do
fornecedor

Rivalidade entre Concorrentes (concorrência no setor)

Trata-se da força que mede a rivalidade do mercado, ou seja, avalia como está a concorrência no
mercado.

A rivalidade (ou concorrência) aumenta na presença de alguns fatores estruturais e pode ser
medida através da análise dos seguintes fatores 5:

- Número de concorrentes
- Equilíbrio entre os concorrentes
- Crescimento lento do setor
- Elevados custos fixos: Ausência de diferenciação ou de custos de troca
- Problemas de economias de escala
- Diversidade entre concorrentes
- Decisões estratégias
- Existência de elevadas barreiras de saída do setor

5
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial & vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e
avaliar. São Paulo, Atlas: 2014, p.382-383.

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Aula 03

Estratégias Competitivas Genéricas

Segundo Porter, existem 03 estratégias competitivas genéricas que as organizações poderão

adotar (isolada ou conjuntamente) para enfrentar as forças competitivas, com o objetivo de tornar
as organizações mais competitivas.

-Liderança de custo (liderança em custo total): Essa estratégia busca tornar a organização
mais competitiva através da produção de produtos mais baratos do que os produtos dos
concorrentes. A organização que adota esta estratégia está orientada para a eficiência.

-Diferenciação: Trata-se de uma estratégia que tem por objetivo o desenvolvimento de

produtos diferenciados, ou seja, a empresa busca criar produtos que sejam reconhecidos
pelos clientes como “únicos” e “inigualáveis”.

-Enfoque (Focalização): Consiste em uma estratégia de atuação em determinados nichos de

mercado. O foco poderá ser em um mercado muito especializado (mercado específico) ou
em determinados perfis de consumidores (consumidores específicos). Como resultado, a
empresa poderá se destacar pela qualidade e diferenciação do produto (enfoque na
diferenciação) ou então poderá se destacar pelos seus preços diferenciados (enfoque na
liderança de custo).

Considerando "Todo" o Foco em determinado

mercado nicho

Enfoque de Enfoque de
Diferenciação Liderança de custo
Diferenciação Liderança de Custo

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Aula 03

Cadeia de Valor

É um conjunto de atividades que a empresa realiza para elaborar, produzir e comercializar os seus
produtos e serviços. Através do mapeamento dos fluxos mais importantes dentro da organização,
ela busca conhecer e compreender suas vantagens competitivas.

Logística interna Recebimento, armazenagem, estoque e

(de entrada) distribuição interna de insumos

Atividades necessárias ao processamento

Operações dos insumos
Atividades Logística externa Coleta, armazenamento e distribuição dos
Principais (de saída) produtos finais
(Primárias)
Induzir e proporcionar meios para que os
Marketing e Vendas clientes adquiram os produtos e

Serviços Aumentar ou manter valor dos produtos

(Pós‐venda) (Instalação, consertos, etc.)
CADEIA DE
VALOR

Aquisição (compras) Compra de insumos

Desenvolvimento de Tecnologia propriamente dita e também

Atividades de tecnologia "know‐how" e "expertise"
Apoio
(Secundádias) Gerência de Recursos Recrutamento, seleção, contratação,
Humanos treinamento, etc.

Infraestrutura da Atividades da adminsitração geral da

empresa empresa (planejamento, contabilidade, etc.)

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Aula 03

Ferramenta 5W2H

A ferramenta 5W2H tem por objetivo facilitar o planejamento das atividades e auxiliar o gestor a
traçar os planos de ação.

•What? (O que?)
W •O que deve ser feito? (Indica qual ação deve ser realizada)

•Why? (Por que?)

W •Por que deve ser feito? (Indica poruqe a ação deve ser realizada)

•Who? (Quem?)
W •Quem deve fazer? (Indica os responsáveis pela execução da ação)

•Where? (Onde?)
W •Onde deve ser realizado? (Indica a localização que deve ser realizada a ação)

•When? (Quando?)
W •Quando deve ser realizado? (Indica os prazos a serem obedecidos)

•How? (Como?)
H •Como deve ser realizado? (Indica o processo de execução da ação)

•How much? (Quanto?)

H •Quanto custará? (Indica o orçamento que deverá ser alocado para a ação)

Matriz GUT

Ferramenta utilizada para priorizar os problemas. Utilizam-se três fatores:

GUT

Urgência:
Gravidade: Têndencia:
Prazo que a organização
Impacto do problema sobre Forma que esse problema
possui apra agir sobre o
a organização. irá se desenvolver
problema

Quanto maiores as notas dos resultados obtidos, maior será a prioridade do problema.

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Aula 03

Balanced Scorecard (BSC)

O BSC traduz a missão, a visão e a estratégia organizacional, através de um mapa

estratégico, composto por objetivos estratégicos que estão distribuídos nas diferentes
perspectivas (Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento), as
quais estão inter-relacionadas por uma relação de causa e efeito; associando-se, ainda,
os objetivos estratégicos a indicadores, metas e planos de ação.

Abaixo, irei esquematizar alguns aspectos e características principais do BSC.

Financeira Melhoria dos resultados financeiros (Perspectiva do acionista)

Cliente "Como a organização é vista pelo cliente"

Perspectivas
Processos Internos Processos internos críticos para o sucesso

Aprendizado e Crescimento Ativos intangíveis (Pessoas, Sistemas e Procedimentos)

Estabelecimento de metas de superação

Identificação e racionalização das iniciativas estratégicas

04 Passos
Identificação de iniciativas críticas que envolvam mais de uma unidade
de negócios
Vinculação da estratégia à alocação de recursos e aos orçamentos
anuais

Alto executivo responsável pela construção e implementação do

Arquiteto
BSC

03 Pessoas Agente de Mudanças Auxilia na incorporação e ajuda a moldar a rotina de uso do BSC

Responsável por comunicar as estratégias, conquistar o apoio e

Comunicador
incentivar a adesão dos funcionários

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Aula 03

Traduzir a estratégia em termos operacionais

Alinhar a organização com a estratégia

05 Princípios Transformar a estratégia em uma tarefa rotineira de todos

Fazer da estratégia um processo contínuo

Mobilizar as mudanças por meio de lideranças executivas fortes e eficazes

Esclarecimento e atualização da estratégia

Comunicação da estratégia para toda a empresa

Alinhamento das metas das áreas e das pessoas envolvidas com a

estratégia

Funções Associação dos objetivos estratégicos às metas de longo prazo e aos

orçamento anuais

Identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas

Avaliações de desempenho e resultados periódicas

Obtenção de feedbacks para conhecimento e aperfeiçoamento da

estratégia

Mapa estratégico

Objetivos estratégicos

05 elementos Indicadores

Metas

Plano de ação (iniciativa)

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Aula 03

Mapa Estratégico

“Representação gráfica” que permite a visualização das relações de causa e efeito entre as
perspectivas estratégicas (Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento) e
os objetivos estratégicos da organização.

a estratégia equilibra forças contraditórias

a estratégia baseia‐se em proposição de valor diferenciada para os

clientes
Princípios que norteiam
o mapa estratégico o valor é criado por meio dos processos internos

a estratégia é composta por temas complementares e simultâneos

o alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis

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Aula 04

RESUMO ESTRATÉGICO

Estrutura Organizacional

Autoridade

Responsabilidade
04 SISTEMAS
Decisão

Comunicação

Fator Humano

Objetivos, estratégias e políticas

Fatores
CONDICIONANTES
Fator Tecnologia
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL Fator Ambiente Externo

Especialização do Indica até que ponto as atividades podem ser

Trabalho divididas em tarefas separadas

Indica qual é a base para o agrupamento de

Departamentalização tarefas

Indica a “quem” os indivíduos (ou grupos)

Cadeia de Comando
devem se reportar.
06 ELEMENTOS
BÁSICOS
Indica quantas pessoas cada executivo pode
Amplitude de Controle dirigir de forma eficaz e eficiente

Centralização e Indica “onde” fica a autoridade no processo

Descentralização decisório.

Indica até que ponto existirá regras e

Formalização regulamentos para dirigir e coordenar os
funcionários e os executivos.

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Aula 04

Organização Mecanicista x Organização Orgânica

Organização
Mecanicista Organização
(mecanística) Orgânica
Estrutura burocrática baseada em uma minuciosa Estruturas organizacionais flexíveis com pouca divisão
divisão do trabalho de trabalho
Cargos ocupados por especialistas com atribuições Cargos continuamente modificados e redefinidos por
claramente definidas. meio da interação entre pessoas que participam da
tarefa
Decisões centralizadas e concentradas na cúpula da
empresa Decisões descentralizadas e delegadas aos níveis
inferiores
Hierarquia rígida de autoridade baseada no comando
único Tarefas executadas por meio do conhecimento que as
pessoas têm da empresa como um todo
Sistema rígido de controle
Hierarquia flexível, com predomínio da interação
lateral sobre a vertical (horizontalização)
Predomínio da interação vertical entre superior e
subordinado. Maior amplitude de controle administrativo (menos
Amplitude de controle administrativo mais estreita níveis hierarquicos)
(mais níveis hierárquicos)
Maior confiabilidade nas comunicações informais
Ênfase nas regras e procedimentos formais
Ênfase nos princípios de relacionamento humano da
Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas

Ambiente mutável (imprevisível)

Ambiente Estável (previsível)

Burocracia Adhocracia

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Aula 04

Características x Disfunções da Burocracia

CARACTERÍSTICAS DISFUNÇÕES
da Burocracia da Burocracia
Legalidade das normas e regulamentos
(formalismo) Excesso de formalismo

Modelo autorreferido
Formalidade nas comunicações (formalismo)
Excesso de Rigidez

Racionalidade e Divisão do trabalho Dificuldade em aceitar mudanças

Resultados ficam em segundo plano (devido ao

controle excessivo sobre processos e normas)
Impessoalidade
Despersonalização do relacionamento (devido ao
excesso de impessoalidade)

Hierarquia funcional Categorização como base do processo decisório

(causando "decisões inadequadas")
Lentidão no processo de tomada de decisões
Padronização e Previsibilidade (devido à Centralização das decisões)
Internalização das regras e Apego extremo às
normas
Meritocracia e Competência Técnica
Perda da visão "macro"

Excesso de conformidade às rotinas e aos

Especialização procedimentos

Exibição de sinais de autoridade

Profissionalização
Conflitos e dificuldade no atendimento a
cidadãos

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Aula 04

Principais Características (Princípios Básicos) das Organizações Formais Modernas

Divisão do Trabalho

Especialização

Principais características (ou Hierarquia

princípios básicos) das
Organizações Formais
Modernas
Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade

Amplitude Administrativa (Amplitude de Controle)

Racionalismo (Racionalidade)

Estruturas Organizacionais de Mintzberg

Tipo de Configuração (Estrutura) Principal Mecanismo de Coordenação Ponto Principal (Ponto-Chave)

Estrutura Simples Supervisão direta Cúpula estratégica

Burocracia Mecanizada Padronização dos processos de trabalho Tecnoestrutura

Burocracia Profissional Padronização das habilidades Núcleo Operacional

Forma Divisionalizada Padronização dos resultados Linha Intermediária

Adhocracia Ajustamento mútuo Assessoria de Apoio

Missionária Padronização das normas e regras Ideologia

A seguir, sintetizei os principais aspectos de cada um dos tipos de departamentalização (primeira

tabela) e dos tipos de estrutura organizacional (segunda tabela), para facilitar a visualização e a
comparação entre cada um dos tipos.

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Aula 04

Departam. Principais Características Principais Vantagens Principais Desvantagens

- Foco introvertido e Perda da visão “macro”
-Atividades agrupadas de acordo com - Especialização do trabalho
- Dificuldade em adaptar-se às mudanças
Funcional as funções - Convergência e a focalização dos esforços
- Conflito de Interesses e de Objetivos
-Indicada para ambientes estáveis - Economias de escala
- Dificuldade de coordenação e comunicação interdepartamental
-Atividades agrupadas de acordo com - Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou - Aumento dos custos
produtos / serviços linha de produtos - Risco de obsolescência técnica
Produto /
- Unidades semiautônomas - Permite maior flexibilidade - Prejudica a especialização
Serviço
- Equipes multidisciplinares - Propicia a inovação e a criatividade - Pode causar insegurança e ansiedade nos empregados
- Indicada para ambientes mutáveis - Facilita a coordenação interdepartamental - Dificuldade em estabelecer as políticas gerais da empresa
- Atividades agrupadas de acordo com - Demais atividades podem tornar-se “secundárias”
- Maior conhecimento do cliente
as necessidades dos clientes - Sacrifício dos demais objetivos organizacionais
Cliente - Atendimento contínuo e rápido
- Normalmente é utilizado no nível - Dificuldade de coordenação interdepartamental
- Melhor adequação aos diferentes tipos de clientes
operacional - Processo decisório fica dependente das decisões do cliente
- Atividades agrupadas de acordo com - Processos integrados - Inflexibilidade dos processos
as fases do processo produtivo - Maiores economias de escala - Depende de tecnologia fixa
Processo - Foco na tecnologia - Maiores níveis de produtividade - Depende de produtos estáveis e permanentes
- Processo não tem dono - Aumento da eficácia - Perda da visão “macro”
- Atividades “permanentes” - Otimização do arranjo físico (layout) - Maior risco operacional
- Focalização e convergência de esforços
- Temporalidade
- Eficiência na alocação de recursos
- Medo de desemprego
- Atividades agrupadas de acordo com - Flexibilidade e adaptabilidade
- Comunicação deficiente
Projetos os resultados (outputs) - Equipes multidisciplinares
- Inadequado sistema decisório
- Atividades e atribuições temporárias - Melhor cumprimento dos prazos
- Requer alocação de altos investimentos
- Permite trabalhar com produtos altamente complexos e atingir
- Problemas relacionados ao tamanho das equipes
resultados efetivos em problemas complexos
- Dificulta o controle efetuado pelo nível estratégico
- Atividades agrupadas de acordo com - Administradores consideram uma maior abrangência
- “Duplicação” de instalações físicas e pessoas
Territorial o local ou área onde o trabalho será - Melhoria na tomada de decisão
- Desequilíbrio no processo administrativo
(Geográfica) realizado - Vantagens econômicas em operações locais
- Desequilíbrio de poder
- Empresas territorialmente dispersas - Ações e respostas mais rápidas às demandas
- Dificuldade de coordenação
- Maior aprimoramento da capacidade técnica da equipe. - Conflito de comando
- Tipo de departamentalização híbrida - Coordenação mais coerente das equipes. - Conflito de interesses
onde há sobreposição de dois ou mais - Facilita a cooperação interdisciplinar entre departamentos. - Conflito de papéis
tipos de departamentalização sobre a - Maior grau de especialização das atividades. - Dificulta a coordenação em razão da autoridade dual
mesma pessoa - Maior otimização na utilização dos recursos. - Enfraquecimento da coordenação vertical
Matricial
- Múltipla subordinação - Melhor cumprimento dos prazos e dos orçamentos previstos. - Dificuldade de coordenação entre o departamento de projetos e os departamentos
-Configuração mais comum é: - Melhor atendimento aos clientes. funcionais.
Funcional + Projetos - Aprimora a coordenação lateral. - Perda excessiva de tempo em reuniões para discutir problemas e solucionar conflitos.
- Responsabilidade Compartilhada - Maior flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente mutável. - Dificuldade em definir claramente as atribuições e as responsabilidades
- Promove o “conflito construtivo” entre os membros da organização. - Gestores devem ter maturidade e e competências de relacionamento interpessoal.
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Aula 04

Estrutura
Organizac.
Principais Características Principais Vantagens Principais Desvantagens
- Baixo grau de departamentalização
- Simplicidade
- Estrutura “achatada” que centraliza o poder - Dificilmente pode ser empregada em alguma empresa que não seja
Simples - Flexibilidade
- Grande amplitude de controle de pequeno porte
- Baixo custo
- Pouca formalização
- Organização Militar
- Unidade de comando - Clara definição das responsabilidades
- Centralização das decisões - Clareza das linhas de comando - Não favorece a especialização
Linear - Linhas formais e verticalizadas de comunicação - Fácil implementação e compreensão - Tendência a sobrecarregar os níveis hierárquicos superiores
- Baixa amplitude de controle - Indicada para ambientes estáveis e - Rigidez
- Hierarquia Verticalizada permanentes
- Pirâmide
- Visão “micro”
- Princípio da especialização das funções - Melhor supervisão técnica
- Requer uma maior (e mais difícil) coordenação interdepartamental
- Múltipla subordinação - Comunicação direta
- Dificulta o controle e manutenção da disciplina
Funcional - Vários chefes funcionais especialistas em áreas - Supervisão direta
- Confusão de objetivos
- Descentralização das decisões - Permite máximo de especialização nos diversos
- Tendência à “competição”
- Indicada para ambientes estáveis órgãos
- Dificuldade de saber a quem se reportar
- Unidade de comando (linha), incrementada por
- Podem ocorrer conflitos entre os órgãos de linha e os órgãos de
- Combinação entre estrutura linear + estrutura funcional uma assessoria especializada e inovadora (staff)
Linha-Staff staff
- Órgãos de linhas (autoridade) + Órgãos de staff (assessoria) - Possibilita a atividade conjunta e coordenada
- Dificuldade em obter (e manter) o equilíbrio entre linha e staff
dos órgãos de linha e de staff
- Empresa se desmembra em “divisões” - Melhor coordenação em função do produto - Duplicidade de recursos
- Normalmente utilizada departamentalização por produto, por - Aumento da flexibilidade e adaptabilidade - Custos elevados
cliente ou territorial - Maior capacidade de resposta - Difícil integração e coordenação entre as divisões
Divisional
- Unidades semiautônomas (centros de resultados) - Maior “proximidade” com o cliente - Tendência à “competição” entre as divisões
- Os resultados (lucros ou prejuízos) são apurados - Facilita o controle de desempenho de cada - Interesses das divisões podem se sobrepor aos interesses globais
autonomamente (por cada unidade), de forma descentralizada divisão da organização
- Baseada na departamentalização matricial - Maior otimização na utilização dos recursos - Conflito de comando
- Normalmente é decorrência da fusão da estrutura baseada em - Melhor cumprimento dos prazos e dos - Conflito de interesses entre gerentes de projetos e gerentes
funções – estrutura de apoio “permanente”, vertical – com a orçamentos previstos funcionais
Matricial estrutura baseada em projetos ou produtos – estrutura - Melhor atendimento aos clientes - Dificuldade em definir claramente as atribuições e
“temporária”, horizontal - Maior flexibilidade e alta adaptabilidade ao responsabilidades
- Objetivo é aproveitar a especialização dos funcionários ambiente - Dificuldade de coordenação (por conta da dupla subordinação)
(estrutura funcional), em produtos ou projetos estratégicos - Indicada para ambientes instáveis e dinâmicos - Dificuldade em encontrar os responsáveis pelos problemas

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Aula 04

- Equipes temporárias de trabalho, autônomas, autossuficientes

e multidisciplinares (finalizado o trabalho, as equipes são
desfeitas)
- Tarefas temporárias
- Descentralização da autoridade
- Alta Flexibilidade e adaptabilidade - Indicada para ambientes instáveis, imprevisíveis
Adhocrática
- Pouquíssima formalidade e dinâmicos
- Criatividade e Inovação
- Confiança na comunicação
- Bastante liberdade para executar o trabalho
- Foco no objetivo a ser cumprido.
- Ajustamento mútuo
- Legalidade das normas e regulamentos Disfunções da burocracia:
- Formalidade nas comunicações - Excesso de rigidez
- Racionalidade e divisão do trabalho - Tende a surgir em ambientes estáveis, e - Dificuldade em aceitar mudanças
Burocrática - Impessoalidade previsíveis. - Despersonalização dos relacionamentos
- Hierarquia Funcional - Lentidão do processo decisório
- Padronização e previsibilidade - Perda da visão “macro”
- Especialização - Resultados ficam sem segundo plano
- Alta flexibilidade e adaptabilidade
- Departamentos descentralizados, parcerias, alianças e
- Baixos custos
contratos com outras empresas
- Rápida respostas às demandas ambientais
Em rede - Relacionamentos interpessoais
- permite a virtualização do negócio
- Partes coordenadas e conectadas de maneira interdependente
- Possibilita a proliferação das unidades de
- Estrutura horizontalizada
negócio
- Terceirização
- Núcleo central (essencialmente virtual) que terceiriza as demais
- Bastante flexível e maleável
Virtual atividades (é como se a empresa não existisse)
- Custos operacionais extremamente baixos
- Utiliza tecnologias da informação e comunicação
- Desfronteirização
- Tipo de organização em rede que utiliza fortemente a
Sem tecnologia
fronteiras - Eliminar as fronteiras verticais e horizontais (quebrar barreiras)
- Eliminar a cadeia de comando (amplitude ilimitada de controle)
- Utiliza equipes como meio de coordenação - Permite maior flexibilidade
- Descentralização do processo decisório
De Equipe
- Exige profissionais “generalistas” e “especialistas” ao mesmo
tempo

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