Modelos de trabalho — Taylorismo, Fordismo e Toyotismo

Com o crescimento da industrialização, o controle da produção de bens materiais

passou a ser um componente cada vez mais expressivo do antagonismo entre os
interesses de burgueses e os de proletários. A partir da segunda metade do século
XIX, desenvolveu-se uma área do conhecimento científico fundamentada em normas
e funções que visavam organizar o espaço produtivo e aumentar a produtividade do
trabalho.

Possivelmente, o principal objetivo das empresas ao desenvolverem estratégias de

organização das atividades de trabalho seja ampliar as possibilidades de lucro com
menores custos. Inicialmente — no fim do século 19 –, ganhou destaque a teoria de
Frederick Taylor, que propunha estratégias gerenciais fundamentadas em um rigoroso
controle de tempo e de movimentos, na especialização das atividades e na remuneração
por desempenho.

TAYLORISMO

Taylor (1856–1915) foi um jovem estadunidense que, por motivos desconhecidos,

abandonou os estudos para empregar-se como operário aprendiz numa metalúrgica
cujos proprietários eram conhecidos de sua família.

Em seu tempo de aprendizado, percebeu que a capacidade produtiva de um

trabalhador de experiência média era sempre maior que a sua produção real na
empresa. Notava-se que, se por um lado a destreza adquirida com o tempo aumentava a
sua produtividade, por outro, parte desta era perdida na troca constante de
operações de ferramentas, deslocamento dentro da fábrica, etc. Taylor também
entendeu que essa “perda de tempo” não era somente por conta das condições técnicas
em que as tarefas eram realizadas, mas que os trabalhadores desenvolviam seus macetes
como forma de controlar o tempo em que trabalhavam, e assim proteger seus
conhecimentos e salários, perante uma produtividade em expansão provinda do
crescente emprego de máquinas que, pouco a pouco, tornava cada vez mais escassa a
necessidade de trabalho humano na produção.

Taylor entendeu como prejudicial esse modo de levar as coisas, visto que pensava que
quanto maior a produtividade obtida no trabalho, mais altos seriam os lucros
empresariais — assim, consequentemente, maiores seriam os investimentos e chances de
gerar melhores empregos e renda.

Refletindo sobre como acabar com a proteção de tempo de trabalho, chegou À

conclusão de que se subdividisse diferentes atividades em tarefas simples, passando
então a medir a duração de cada uma com um cronômetro, o resultado seria a
determinação do tempo “real” gasto para a execução de cada operação. A partir daí,
entendeu que a gerência, na posse desses resultados, estariam possibilitada de exigir de
qualquer trabalhador o cumprimento da quantidade ideal de trabalho diário: nem muito,
evitando prejuízos à saúde do trabalhador, nem pouco, evitando a perda de dinheiro ao
pagá-lo a mais por tempo sem produção e tendo que abater isso no preço do produto.

Frederick Taylor propôs isso à gerência da fábrica em que trabalhava, como forma de
otimização da produção, que aceitou e o incumbiu de aplicar pessoalmente seus
métodos. Após dificuldades para implantar este método, finalmente ele desenvolveu um
sistema de organização que acabou sendo implantado em muitos estabelecimentos pelos
mais diversos ramos industriais.

Inserido no contexto histórico entre o fim do século XIX e início do século XX, Taylor
percebia que dentro da divisão do trabalho nas fábricas havia um acúmulo desmedido de
tarefas, e isso impossibilitava o cumprimento destas com a rapidez e precisão
necessárias.

Partia daí a necessidade da subdivisão das funções e suas respectivas atividades, tanto
da produção quanto na administração, o que possibilitaria a cada responsável o
cumprimento completo desta, sem a necessidade de conhecimentos e habilidades que
fossem além de um nível mínimo.

As organizações trabalhistas da época, pela vista de Taylor, conduziam de maneira

descabida o controle das atividades dos seus subordinados, tentando ganhar a
“iniciativa” destes com promessas de promoção, melhores salários e jornadas de
trabalho mais leves, etc. O problema era fazer com que o trabalhador empregasse
literalmente toda a sua capacidade nas tarefas que lhe competiam, no menor tempo
possível. Para o pensador, nenhum incentivo no qual o trabalhador ficasse em
subordinação absoluta ao empregador seria saudável, sendo a solução disso, para ele, o
estabelecimento de uma divisão de responsabilidades e tarefas, na qual aos executores
do trabalho fosse delegado somente o necessário para a realização do mesmo.

Além dessas novas funções obtidas a partir da divisão de responsabilidades e tarefas,

Taylor esclareceu ainda elementos práticos que deveriam ser aplicados para que todas as
condições previstas viesses a ser satisfeitas. Dentre os elementos ditos por ele, seguem
aqui os principais:

a) Estudo do tempo;

b) Chefia numerosa e funcional (em contraposição ao velho sistema do contramestre

único);

c) Padronização dos instrumentos e materiais utilizados, como também de todos os

movimentos dos trabalhadores para cada tipo de serviço;

d) Necessidade de uma seção ou sala de planejamento;

e) Fichas de instrução para os trabalhadores;

f) Ideia de “tarefa” na administração, associada a alto prêmio para os que toda a tarefa
com sucesso;

g) Pagamento com gratificação diferencial.

A ideia fundamental do sistema de organização de Taylor é de uma especialização

extrema de todas as funções e atividades. Uma especialização que faz um traçado de
todas as ferramentas de trabalho utilizadas em cada atividade, de todos os movimentos
executados, de todas as operações intelectuais necessárias e, consequentemente, de
todas as características comportamentais exigidas para o trabalhador executar a tarefa.

O elemento prático central é o chamado “estudo do tempo”. Utilizando do

conhecimento e habilidade do trabalhador mais experiente da empresa, efetua-se um
estudo experimental: esse trabalhador realizará atividades da sua função em condições
variadas, usando plenamente as suas capacidades, enquanto os outros olharão todas as
operações intelectuais e físicas em uso, medindo o tempo gasto na realização de cada
uma. Após isso há a padronização das melhores maneiras (the one best way) de executar
cada atividade e estas serão repassadas aos trabalhadores como normas.

O que diferencia o sistema taylorista de organização dos seus precedentes é o fato de

que toda a análise e planejamento que envolvem ficam a cargo da administração da
empresa, somente dela.

A definição explícita e rígida do limite das funções reduziu a exigência de aprendizado

dos trabalhadores para cumprí-las. O resultado disso é a possibilidade de empregar
pessoas cujo conhecimento técnico e experiência não precisem ser tão elevados, visto
que o treinamento para alcança-los será muito mais curto. Os trabalhadores deverão
cumprir as tarefas diárias num tempo previamente estabelecido e, no caso de falha, sua
substituição pode ser rápida pois suas qualificações são predefinidas e estáticas.

FORDISMO

Um modelo prático de organização da produção que se baseou no taylorismo foi o

fordismo. Seu criador, Henry Ford, desempenhou papel fundamental na difusão do
sistema de organização do trabalho que aliou o esquema taylorista às suas próprias
ideias. Ele inovou o cenário industrial a partir de 1914 ao produzir veículos
padronizados e em grandes quantidades — o que barateava os custos de produção –, para
alcançar o consumo em massa. Para isso, foi criada uma linha de montagem em série, na
qual os trabalhadores se fixavam em seus postos e os objetos de trabalho se deslocavam
em trilhos ou esteiras.

Henry (1862–1947), também estadunidense, aos 16 anos começou a trabalhar numa

oficina em sua cidade e, após ter sido bem sucedido em algumas intervenções, foi
contratado pela companhia Westinghouse, fabricante de veículos automotores movidos
a vapor. Em 1885, foi para as oficinas da Eagle Motor Works, em Detroit, para
consertar e estudar profundamente motores a explosão.

Tempos depois, em 1896, ele montou sua primeira fábrica de carros, com sócios que
posteriormente o abandonaram. Continuou suas pesquisas praticamente sozinho, num
galpão na mesma cidade, e dali saíram dois carros de corrida — o segundo vencedor de
um campeonato em 1903. Duas semanas depois estabeleceu ali a primeira planta da
Ford Motor Company, por muito tempo a maior fabricante mundial de veículos
automotores.

Sendo ele o diretor-geral e proprietário majoritário da empresa, passou a ocupar-se com

atividades administrativas de sua época, adquirindo experiência na gerência da empresa
e, apesar disso, não abandonou seu ofício de pesquisador dos veículos que fabricava.
A junção dessas duas áreas de conhecimento, atualmente denominadas de Engenharia
de Processo e Engenharia de Produto, possibilitou a Henry Ford ampliar uma série de
inovações tecnológicas e organizacionais já em curso no início do século XX, dentre as
quais o taylorismo, em franca expansão na gestão do trabalho em empresas metalúrgicas
de grade porte nessa época, estava.

Contrapondo-se aos industriais do ramo automobilístico da época, seu maior objetivo

foi a produção de tantas unidades de veículos quanto fosse possível, tornando-os um
objeto de consumo das massas.

A ideia básica era: padronizando os produtos e os fabricando em grande escala

(centenas ou milhares por dia), certamente os custos de produção seriam reduzidos e
balanceados pelo aumento do consumo, proporcionando, por sua vez, a elevação da
renda em vista dos melhores salários que poderiam ser pagos em função do aumento das
vendas e, portanto, dos lucros empresariais.

Cada trabalhador deveria ser especializado em uma única tarefa, e o ritmo era ditado
pela velocidade da linha de produção. Ao repetir movimentos iguais incessantemente, o
operário atuava como uma peça da máquina, alienado do conjunto de seu trabalho.

Apesar de não ter citado Taylor — ao menos em seu texto mais popular, Minha vida e
minha obra –, Ford não deve tê-lo ignorado. Suas experiências, em termos de
organização de trabalho com o objetivo da produção em massa, somente puderam ser
realizadas sobre a plataforma da divisão técnica e minuciosa das funções e atividades
entre numerosos agentes, conforme desenvolvido pelo sistema taylorista.

Se a divisão de atividades entre vários trabalhadores, a elas limitados dentro de funções

específicas, já estava bastante avançada na indústria com a expansão do sistema
taylorista, a novidade introduzida por Ford, com a linha de produção em série, foi a
colocação do objeto de trabalho num mecanismo automático que percorresse todas as
fases produtivas, sucessivamente, desde a primeira transformação da matéria-prima até
o estágio final.

Em termos concretos, a linha de montagem em série fordista constituiu-se nada mais do

que em dois elementos básicos:

a) Um mecanismo de transferência, que pode ser um trilho, uma esteira, ou um conjunto

de ganchos ligados a um mecanismo de tração integrado a um comando único que lhe
transmite um movimento regular ao longo do tempo. Em cima da superfície da esteira
os objetos de trabalho são atados e assim transferidos para praticamente todas as seções
de trabalho em que se divide o setor da produção, sofrendo a intervenção dos
trabalhadores até que possa ser, então retirado dessa linha, testado, embalado e levado
ao estoque de produtos acabados.

b) Um conjunto de postos de trabalho uniformemente dispostos lado a lado, a cada

trecho por onde passa o objeto de trabalho trazido pelo mecanismo de transferência, e
nos quais já estão presentes, na forma de pequenos estoque e com mecanismos que
permitam seu mais fácil acesso aos trabalhadores, aos instrumentos, as ferramentas e as
matérias-primas que serão utilizadas por eles na tarefa estritamente determinada que
tem para cumprir. Esses postos de trabalho são geralmente numerosos, ocupados por um
trabalhador cada e ordenados de forma linear e, sendo mínima a intervenção de cada um
na produção como um todo, a cada um teve ser levado o objetivo de trabalho semi-
transformado no mesmo ritmo.

A divisão taylorista havia possibilitado que se distribuíssem trabalhadores ao longo de

uma linha ao padronizar o trabalho em atividades cujas operações eram uniformizadas.
Pode-se dizer, nesse sentido, que o sistema taylorista foi incorpado e desenvolvido pelos
dispositivos organizacionais e tecnológicos fordistas, na medida em que, no lugar dos
homens responsáveis pelo deslocamento dos materiais e objetos de trabalho, máquinas
automáticas passaram a se encarregar por tal, suprindo o trabalho humano numa
produção cuja cadência contínua impunha uma concentração dos movimentos dos
trabalhadores somente dentro do raio de ação que efetivamente transformava as
matérias-primas em produtos acabados.

As fábricas de Ford foram as primeiras a usar o sistema de produção por esteira

transportadora na sua utilização em larga escala, numa espetacular produção em massa 
— no seu pico, a fábrica produzia um Modelo T a cada 15 segundos e, em meados da
década de 1920, suprindo mais da metade da demanda dos Estados Unidos, as
instalações Ford podiam produzir mais carros em 3 meses do que a Europa toda em um
ano.

Buscou-se reduzir ao máximo os “poros” da jornada de trabalho, de modo que todas as

ações realizadas pelos trabalhadores estivessem, a cada instante, agregando valor aos
produtos. No sistema fordista, a velocidade automática da linha de série (objeto de
trabalho) impõe ao trabalhador (sujeito do trabalho) a sua condição de disposição para o
labor, estabelecendo, dentro de limites cada vez mais estreitos de tempo, a “melhor
maneira de trabalhar”.

A ideia fundamental no sistema taylorista/fordista é elevar a especialização das

atividades de trabalho a um plano de limitação e simplificação tão extremo que, a partir
de certo momento, o operário torna-se efetivamente um “apêndice da máquina”,
repetindo movimentos tão absolutamente iguais num curto espaço de tempo quanto
possam ser executados por qualquer pessoa, sem a menor experiência de trabalho no
assunto.

Os ganhos de produtividade e a exploração da força de trabalho foram bastante

significativos. A ênfase na separação entre a concepção (gerência) e a execução
(trabalho) ampliou a alienação do trabalho. Partia-se do princípio de que os
trabalhadores eram pagos para executar, não para pensar.

A intervenção criativa dos trabalhadores é praticamente nula, tal como sua possibilidade
de conhecer o processo produtivo como um todo, pois cada qual é fixado num mesmo
ponto da produção o tempo inteiro, de modo que se possibilite à linha de montagem
trazer, automaticamente e numa cadência exata à sua frente, o objeto de seu trabalho,
estando cada trabalhador equipado em seu posto com todas as ferramentas e
instrumentos necessários ao alcance da mão.

O modelo taylorista/fordista ocasionou alto índice de rotatividade, principalmente nas

áreas mais próximas às linhas de produção, com baixo nível de qualificação educacional
e profissional dos operários, o que os tornava descartáveis. Qualidades individuais,
competências profissionais e educacionais, habilidades pessoais, tudo isso era
dispensável no modelo.

Esse sistema de organização do trabalho se expandiu para o mundo e passou a ser

amplamente utilizado no século XX, a partir do grande crescimento econômico
produzido pelo consumo de massa pós Segunda Guerra Mundial.

Esta era a principal diferença do sistema taylorista/fordista para o taylorista, visto que
no primeiro há uma total negação do processo de aprendizado no trabalho, gerando uma
enorme desqualificação nas linhas de frente da produção. No mais, toda a separação o
espaço da fábrica em departamentos ou setores específicos, desde a administração até a
produção direta, foi mantida próxima aos moldes tayloristas — exceto o surgimento de
um departamento especificamente voltado aos atualmente denominados “recursos
humanos”, no qual havia a incumbência de manter a ordem dentro e fora da empresa,
restabelecendo psicológica e fisicamente os trabalhadores cansados da rotina estafante
no ambiente de trabalho e, especificamente, de organizar sua vida pessoal a fim de que
não se tornassem improdutivos em suas funções diárias.

Isso permitiu um ganho de produtividade até então inimaginável, revertido em

diminuição de custos, o que possibilitou aumento da taxa de mais-valia mantida sobre
os trabalhadores e, portanto, dos lucros empresariais.

À medida que a intervenção crítica dos trabalhadores e o tempo de treinamento no

exercício de suas funções são postos como elementos a serem definitivamente
eliminados do ambiente de trabalho, o conceito de “flexibilidade” na organização
taylorista/fordista está na capacidade de substituição direta e rápida dos trabalhadores,
sem nenhum custo em termos de qualidade e de produtividade para o sistema produtivo
como um todo, o qual se mantém rígido e estático em suas condições ao longo do
tempo, como uma grande máquina formada de peças humanas apáticas que funciona,
dia e noite, autonomamente.

No contexto atual, a organização do trabalho experimenta uma nova estrutura, apoiada

na flexibilização das relações de trabalho e dos processos produtivos, além da intensa
utilização de tecnologias da informação.

Esse novo padrão surge como necessidade de adaptação às transformações do sistema

capitalista. O mercado globalizado forçou o desenvolvimento de novas estratégias de
racionalização e de redução de custos, que tiveram também sérias implicações na
quantidade e na qualidade de emprego.

TOYOTISMO

O cenário de crise econômica global nos anos 1970 e 1980 desferiu um duro golpe nos
investimentos produtivos industriais, concomitantemente à expansão as atividades
ligadas ao setor de serviços. Isso fez com que a indústria tivesse de se reorientar em
relação a um mercado consumidor mais segmentado, que passou a exigir maior oferta,
maior qualidade e menor preço. O modelo fordista, que havia se desenvolvido para
atender ao mercado de massa com produtos padronizados e com pouca possibilidade de
flexibilização, passou a sofrer críticas.
A crise que atingiu o capitalismo a partir da década de 1970 criou um ambiente
favorável ao surgimento de mudanças que representam o afastamento radical dos
princípios fordistas, caracterizado como pós-fordismo. Nesse contexto, passa a se
destacar um sistema de organização do trabalho denominado toyotismo (ou ohnismo),
desenvolvido pelo engenheiro Taiichi Ohno, da Toyota Motor Company.

Era um contexto de crescimento econômico lento, em meio a um mercado interno que,

se por um lado visava o consumo de praticamente todos os tipos de bens e serviços, por
outro se caracterizava pela pequena expansão de demanda.

Segundo palavras de Taiichi Ohno: “O sistema Toyota teve sua origem na necessidade
particular em que se encontrava o Japão, de produzir pequenas quantidades de
numerosos modelos de produtos; em seguida, evoluiu para tornar-se um verdadeiro
sistema de produção. Enquanto o sistema clássico de produção de massa planificado é
relativamente refratário à mudança, o sistema Toyota, ao contrário, revela-se muito
plástico; ele adapta-se bem às condições de diversificação mais difíceis”.

Fazia-se necessário um aumento simultâneo, tanto da produtividade quanto da

capacidade de se produzir pequenas quantidades de diversos modelos de produtos. A
confluência dessas duas capacidades foi sendo obtida na Toyota através de sucessivos
ajustes, ensaios e adaptações de novos dispositivos, ocorridos ao logo do intervalo que
foi de 1947 até o início da década de 1970.

Desde 1947, a Toyota vinha implantando em suas fábricas de automóveis um dos

elementos fundamentais desse sistema, a chamada “autonomação”, que se trata de um
processo pelo qual é acoplado às máquinas um mecanismo de parada automática em
caso de detectar-se algum defeito no transcorrer da fabricação, permitindo-as assim
funcionar autonomamente sem que produzissem peças defeituosas. A implantação de tal
mecanismo passou a permitir que a um só operário fosse atribuída a condução de várias
máquinas dentro do processo produtivo, rompendo com a relação “um trabalhador por
máquina”, clássica do sistema taylorista/fordista.

Em 1949, a Toyota enfrentou uma séria crise financeira e o resultado disso foi a
demissão de 1.600 funcionários em 1950. Em sequência a isso, iniciou-se a Guerra da
Coreia, resultando em encomendas em massa — porém, em pequenas séries de
diferentes artigos — pelas tropas estadunidenses à empresa, sujeitando-a a sofrer multas
caso não cumprisse os prazos fixados para as entregas. Viu-se a necessidade de
aumentar a capacidade produtiva sem recorrer à admissão de novos trabalhadores.

Como a primeira implantação havia obtido êxito, Ohno perseguiu o objetivo de agregar
no mesmo posto de trabalho máquinas de diferentes finalidades, o que lhe permitiria
concentrar no mesmo local diferentes funções de trabalho, antes limitadas a
departamentos distintos no espaço da fábrica pelo sistema taylorista/fordista. Dentre
essas funções estavam a de programação de máquinas, o planejamento e a coordenação
da produção, além da manutenção do aparato produtivo e do controle de qualidade dos
produtos.

À medida em que Ohno foi conseguindo fundí-las em poucos postos de trabalho, grupos
diferentes de atividades adquiriram o aspecto de uma “multifuncionalidade”, o que
exigiu somarem-se neles todas as atividades antes subdivididas em várias funções,
exigindo dos trabalhadores ali empregados a responsabilidade por sua execução dentro
da mesma jornada. Designou-se “multifuncionais” ou “polivalentes” os trabalhadores
responsáveis por estes postos.

A ideia era permitir que os trabalhadores adquirissem o conhecimento, executassem e

passassem a se responsabilizar por várias fases do processo produtivo total, o que lhes
possibilitaria desenvolver múltiplas capacidades que, ao final, seriam reaproveitadas no
cotidiano do seu trabalho, gerando aumento da produtividade.

As características básicas do toyotismo são:

a) flexibilidade na produção, com capacidade de rápida alteração dos modelos a serem

produzidos;

b) organização da produção e da entrega no momento e na quantidade exatos, de modo a

torna-las mais rápidas;

c) importância da qualidade dos produtos;

d) baixos preços com base na lógica de empresa “enxuta”;

e) estoques baixos;

f) número reduzido de trabalhadores.

O toyotismo promoveu a passagem dos sistemas de produção “estáticos” para os

“flexíveis”. A flexibilidade na produção está ligada à ideia de fábrica enxuta pois rompe
com o modelo de produção em série que necessitava de muitos trabalhadores. O
toyotismo pôde dar conta de pedidos pequenos de mercadorias, feitas especialmente
para um único cliente, bem como da customização em massa. Atualmente, identifica-se
esse modo de produção nas empresas que não possuem lojas físicas e vendem o produto
ao cliente antes mesmo de fabricá-lo, o que só ocorre depois de as especificações serem
definidas pelo consumidor na loja virtual.

Ohno passou a exigir de todos os trabalhadores a polivalência, desautorizou o poder de

negociação detido pelos mais qualificados, obtendo por aí o aumento do controle e a
intensificação do trabalho. Também foi adaptada à fábrica da Toyota um conjunto de
técnicas de gestão de estoques, onde há a reposição rápida de artigos nas prateleiras (na
época havia somente em supermercados). Isso resultaria em que um posto de produção
seria abastecido das peças do setor anterior ao seu, de modo que a fabricação de peças
do último seria em função da demanda do primeiro — nem mais, nem menos.
Estabeleceu-se assim um fluxo inverso de informações, onde cada posto posterior emitia
uma instrução destinada ao posto imediatamente anterior, controlando a produção ao
estritamente necessário e pontual.

Era o sistema kanban, onde as informações corriam no sentido inverso da produção

informando a quantidade necessária de alimentação dos postos subsequentes, no tempo
em que as caixas com as peças circulavam no sentido normal da produção, alimentando
assim a demanda correta.
Esse sistema, com a autonomação, teve um papel essencial na reagregação das
diferentes funções em poucos postos de trabalho. Permitiu descentralizar uma parcela de
atividades relativas ao controle das encomendas e das fabricações, confiando-as aos
chefes das equipes — sendo que, até então, no sistema taylorista/fordista, estavam
concentradas num departamento especializado. Isso exigiu um novo layout na planta da
fábrica, no intuito de viabilizar a produção em fluxo contínuo, evitando deslocamentos
desnecessários de trabalhadores e matérias-primas.

A produção passou a ter uma relação muito mais estreita com a demanda do mercado
consumidor, possibilitando a pronta entrega e o estoque mínimo. Foi estabelecida uma
filosofia de atendimento ao mercado: só é produzido se algo é pedido por vendas.

O sistema just in time (em tradução literal, no tempo certo; porém, tem um significado
mais abrangente que fala em produzir somente o necessário, na quantidade necessária e
no momento necessário) adotado pelo toyotismo baseia-se na coordenação minuciosa de
entrega de produtos ou matérias-primas para a produção, um sistema de terceirização
pelo qual não é preciso estocar produtos. Essa produção sob demanda permite que a
empresa venda o produto antes de comprar as matérias-primas necessárias para fabricá-
lo.

Em contraponto ao sistema taylorista/fordista, onde a somatória do tempo das mínimas

operações de cada um dos trabalhadores era previamente fixada e determinava a
capacidade produtiva do sistema como um todo, no toyotismo o que importa é o tempo
do ciclo das atividades realizadas em cada posto de trabalho, sendo isso variável ou
reestabelecido de acordo com a variação da demanda geral. Aí está a diferença entre
produção “empurrada” e produção “puxada”. O sistema toyotista submeteu a produção
às determinações do mercado consumidor.

Esse modelo gerou ganhos para os consumidores e para a economia em geral.

Proporcionou melhora significativa na organização capitalista do trabalho,
principalmente na descentralização, na aproximação dos níveis hierárquicos e na
ampliação da autonomia do trabalhador, mas manteve as relações de controle e poder.
Enquanto no sistema taylorista/fordista o trabalhador tornava-se especialista em uma
única, simples e rotineira função, o toyotismo desenvolveu a figura do trabalhador
polivalente, que deveria aprender várias funções. Apesar de favorecer aspectos ligados à
criatividade do trabalhador, à produção em equipe, qualificação, entre outros, esse
modelo ainda esbarra nos limites do trabalho alienado, ou seja, o trabalhador continua a
ser explorado e a não dominar todo o processo produtivo.

Assim, se por um lado o toyotismo provocou grande aumento na produtividade do

trabalho, por outro, conservou o mesmo nível de controle sobre o trabalhador. Ao
contrário da verticalização do controle taylorista/fordista, com sua rígida hierarquia de
comando, o trabalho em equipe do toyotismo gera uma horizontalização do controle,
visto que cada operário fiscaliza o outro para o correto cumprimento das tarefas.

REFERÊNCIAS

Pinto, Geraldo Augusto. A organização do trabalho no século 20: taylorismo, fordismo

e toyotismo. Geraldo Augusto Pinto — 2ª edição — São Paulo: Expresso Popular. 2010.
88p.
Sociologia em movimento — 2ª edição — São Paulo: Moderna, 2016. Vários Autores.