CASO DE ESTUDO SAMSUNG

GESTÃO ESTRATÉGICA INTERNACIONAL

INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS EMPRESARIAS E DO TURISMO

Carina Isabel Soares – 5292

Patrícia Alexandra Teixeira – 5189

Pedro Rogério Francisco – 5282

Docente: Dra. Sofia Gomes

Dezembro 2021
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Breve História da Samsung

Lee Byung-Chull foi um empresário sul-coreano e fundador do grupo Samsung, uma

das maiores empresas do mundo a operar no ramo da eletrónica. Foi fundada a 1 de
março de 1938 na cidade de Daegu, Coreia do Sul. Uma empresa que inicialmente tinha
em mente a exportação de produtos como o peixe seco, frutas e vegetais para a
Manchúria e Pequim.

Criou então a Samsung, termo coreano que significa "três estrelas", e alcançou tal
sucesso que em pouco mais de 10 anos possuía já um rol de maquinaria de confeção e
moinhos de farinha próprios. Em 1953 a Samsung criou a companhia Cheil Sugar
Manufacturing, que mais tarde viria a tornar-se numa empresa independente, e com ela
estendeu a sua área de atuação ao negócio da produção de açúcar. Cinco anos mais
tarde, em 1958, passou a dedicar-se também ao mercado dos seguros, adquirindo a
"Ankuk Fire & Marine Insurance" (que apenas em outubro de 1993 mudou de nome
para "Samsung Fire & Marine Insurance"), e mais tarde, em julho de 1963, comprou a
"DongBang Life Insurance", uma empresa de seguros de vida que alterou a designação
para "Samsung Life Insurance" em julho de 1989. Em setembro de 1965 lançou o jornal
"Joong-Ang Ilbo", agora uma publicação independente. Em janeiro de 1969 foi criada a
Samsung Electronics Manufacturing, conhecida apenas por Samsung Electronics, após a
mudança de nome em fevereiro de 1984.

Durante toda a década de 1970, a Samsung prosseguiu uma política de forte expansão
em áreas muito diversificadas, como as indústrias pesadas, químicas e petroquímicas, ou
de têxteis, e desde a construção naval até aos eletrodomésticos, cuja exportação iniciou
neste período. Mas foi a partir de 1990, a Samsung levou a sua diversificação além-
fronteiras, adquirindo várias empresas de outros países e iniciando assim um processo
de internacionalização. Em 2005 estava presente em cerca de 58 países diferentes e
empregava mais de 208 000 funcionários, operando em áreas como as
telecomunicações, eletrodomésticos, semicondutores, LCD, e media digital.

Desde 2010, foi introduzido no mercado o Galaxy Tab, disponibilizando no mercado o

aparelho tablet e mais tarde em 2013 os Smartwatches com a introdução do Galaxy
Gear.

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Em 2019, é introduzido o Galaxy Fold, um smartphone dobrável.

Estrutura Organizacional da Samsung

A estrutura organizacional de uma empresa deve ser adequada à estratégia que a

empresa deseja prosseguir, pois esta atribui papeis e tarefas aos trabalhadores,
estabelece relações de autoridade, assessoria, de responsabilidade e comando.

Existem vários modelos de estrutura organizacional, tais como:

 Estrutura organizacional vertical

 Estrutura organizacional funcional
 Estrutura organizacional matricial
 Estrutura organizacional horizontal
 Estrutura organizacional circular

Após o nosso estudo, conseguimos definir que a Samsung apresenta uma estrutura
organizacional que assenta no princípio vertical, ou seja, cargos de direção na hierarquia
superior, alargando demais funções de hierarquia para cargos inferiores. Cada
colaborador é responsável por um conjunto de tarefas, como finanças, receção, diretoria,
contabilidades, recursos humanos, etc. Através desta estrutura é criada a organização
entre funcionários, seja por departamento, função ou cargo. E assim como qualquer
estrutura, existem vantagens e desvantagens.

Tabela 1 - Vantagens e Desvantagens da Estrutura Organizacional Vertical

Vantagens da estrutura Desvantagens da estrutura

organizacional vertical organizacional vertical
As vantagens consistem numa melhor As desvantagens passam por poder existir
definição dos níveis de autoridade e uma desaceleração na inovação ou
responsabilidade, maior motivação para mudanças importantes devido ao aumento
os funcionários ao mostrar caminhos de burocracia, pode fazer com que os
claros de carreira e de chances de funcionários operem sobre o interesse do
promoção, proporciona uma departamento e não pela empresa como

4
 especialização para cada funcionário, um todo e também pode fazer com que os
cada pessoa tem um supervisor ou uma trabalhadores, na parte inferior do
pessoa com quem falar sobre projetos organograma, se sintam desvalorizados.
específicos e com isto cria um
companheirismo entre funcionários na
mesma área.

Vantagem Competitiva da Samsung

Segundo Michael Porter (1985) duas vias para obter vantagem competitiva são: através
de uma estratégia de prática de baixo custo ou diferenciando-se de modo que os
consumidores reconheçam essa diferença e estejam dispostos a pagar mais por isso.

Destas formas de chegar a uma vantagem competitiva resultam três tipos de estratégias,
denominadas genéricas, uma vez que podem ser consideradas em qualquer situação para
melhorar a competitividade. As duas principais são a estratégia de diferenciação e a
estratégia de baixo custo. No entanto, quando se visa um alvo restrito (por exemplo, um nicho
de mercado), define-se uma outra estratégia designada de focalização. Porém, se a estratégia
da empresa não corresponder a nenhuma das três estratégias genéricas acima referidas,
considera-se que está stuck in the middle. Esta posição dificulta a busca, por parte da empresa,
por uma vantagem competitiva sustentável e a sua distinção em relação à concorrência.
Análise comparativa das estratégias de desenvolvimento empresarial da Apple e da Samsung
49 Em relação à estratégia de baixo custo, segundo Michael Porter (1985) é possível identificar
quatro posições derivadas de diferentes aproximações ao preço, sendo estas: Dumping,
Guarda-chuva, Dominação e Recuperação. Começando pela primeira posição, o Dumping,
quando legalmente permitido consiste em vender os produtos por um preço inferior ao custo
de produção. Embora as margens de lucro sejam negativas, espera-se através desta medida
conseguir vender mais quantidade para que os prejuízos sejam menores e, assim, contribuir
para resultados positivos no futuro. A posição de Guarda-Chuva é o oposto da anterior, uma
vez que compreende a prática de preços elevados. Esta medida só pode ser aplicada em caso
de monopólio ou de forte distinção em relação à concorrência por parte dos consumidores,
pois pode causar perda de competitividade se não estiver enquadrada em nenhum destes
casos. Assim, os preços não são condicionados pelo preço de mercado, sendo possível praticar
um preço fixo e elevado, de forma a cobrir o investimento inicial. A Dominação, terceira

5
posição identificada por Michael Porter (1985), é caracterizada pela forte redução de custos
em relação ao volume e, consequente redução de preços. A significativa diminuição dos custos
em relação ao volume deve ser o suficiente para que o preço de venda seja sempre superior
aos custos, a fim de obter sempre uma margem positiva. A última posição, Recuperação,
começa por ser uma estratégia de dumping, no sentido em que os produtos ou serviços são
inicialmente vendidos a um preço de venda inferior ao custo. Contudo, a recuperação toma
forma quando o preço passa a ser superior ao custo, pelo aumento do volume que causa a
descida dos custos. Quanto à estratégia de diferenciação, esta estratégia só é possível se o
produto for único no mercado ou se o seu valor for reconhecido pelos consumidores. Assim, as
estratégias de diferenciação definidas por Michael Porter (1985) têm em conta o aumento ou a
diminuição do binómio valor/preço, distinguindo-se a diferenciação por cima (estratégias de
melhoria e de especialização) e a diferenciação por baixo (estratégia de depuração e de
imitação), respetivamente. Por outro lado, as estratégias de melhoria e de depuração têm em
comum o facto de a especificidade da oferta ser valorizada pela totalidade do mercado,
enquanto nas outras duas estratégias, a especificidade da oferta é apenas valorizada por um
segmento de mercado.

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 REFERÊNCIAS

Bondarenko, P. 2012. Former assistant editor, economics, Encyclopedia

Britannica. Samsung South Korean company. Acedido a 14 de dezembro em
https://www.britannica.com/topic/Samsung-Electronics/Samsung-as-a-global-company.

Porter, M. E. (1996), What is Strategy? Harvard Business Review.

Porter, M. E. (2008), The Competitive Five Forces That Shape Strategy,

Harvard Business Review, p.78-93.

Porto Editora – Samsung na Infopédia. Porto: Porto Editora. Acedido a 14 de

dezembro. Disponível em https://www.infopedia.pt/$samsung.

7
ANEXOS

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 ANEXO I

Enquadramento do caso prático

A Samsung, através do presente caso de estudo, utiliza uma estratégia corporate,

permitindo que o conjunto dos negócios da empresa sejam mais valiosos do que a soma
das unidades de negócio (Ireland et al., 2011), logo esta estratégia impõe que a empresa
atue com vários negócios em vários mercados, tratando-se de uma estratégia de
diversificação. Segundo Berry (1975) e Gort (1962), a diversificação é referida quando
uma empresa se envolve em vários mercados ou indústrias, onde não atuava
inicialmente. Já o autor Rumelt (1986) define a estratégia de diversificação como uma
extensão das habilidades que uma firma possui, o que a pode levar a abrir uma nova
atividade de produto ou de mercado. Esta nova atividade pode ser relacionada de várias
formas com a atividade atual da empresa.

Com a adoção da estratégia de diversificação, foi possível à Samsung entrar em novas

linhas de negócios, ou neste caso, quatro áreas estratégicas: eletrónica, equipamento e
indústria pesada, serviços financeiros e outros serviços (turismo, saúde, publicidade,
trading, etc.). Para a Samsung, a estratégia de diversificação foi uma opção procurar
novos mercados e clientes diferentes daqueles que a empresa já domina.

A Samsung antes de adotar a estratégia de diversificação, analisou e considerou os seus

pontos fortes, bem como eventuais oportunidades que o mercado ofereceu para
posteriormente aumentar as suas vendas através da expansão de mercado, tanto a nível
geográfico como no desenvolvimento de novos produtos e serviços.

Na literatura, a estratégia de diversificação, é um tema que continua a suscitar interesse,

tal como foi para Zhao & Luo (2002) em que o fenómeno da diversificação se pode
determinar através do padrão e do grau pelos quais as diferentes linhas de atividades ou
indústrias da firma estão ligadas, afetando o desenvolvimento do produto e mercado e
influenciando a evolução organizacional.

Pode-se distinguir vários graus de diversificação: o negócio único, negócio dominante,

afinidade forçada, afinidade simples e a não relacionada (Ireland et al., 2011):

I
 a. Negócio único: 95% do volume de negócio provem da mesma unidade de
negócio.
b. Negócio dominante: 70% a 95% do seu volume de negócio provem duma
mesma unidade de negócio.
c. A afinidade forçada: menos de 70% do volume de negócio provem de um
negócio, e as unidades de negócio partilham entre elas valências operacionais,
comerciais e tecnológicas.
d. Afinidade simples: 70% do volume de negócio provem de um negócio
dominante, e as ligações entre as unidades de negócio são limitadas.
e. Diversificação não relacionada, define-se por uma firma em que menos de 70%
do volume de negócio provem de um negócio dominante e não existe ligações
entre as diferentes unidades de negócio.

Diversificação relacionada versus não relacionada

Verifica-se dois tipos de estratégia de diversificação: a diversificação relacionada e a

diversificação não relacionada (Ireland et al., 2011; Oliveira 1993; Rumelt,1974,1982).
A diversificação relacionada caracteriza-se pela partilha dos recursos entre os vários
negócios da empresa (Rumelt, 1974, 1982). Assim, a diversificação é feita com o
aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas (Oliveira, 1993). A estratégia
de diversificação relacionada pode ser uma mais-valia na decisão estratégica para uma
empresa: ela pode diminuir o custo ou acentuar a diferenciação. Pode-se diminuir o
custo através do alcance de economias de escala e no aumento da eficiência operacional.
Para o sucesso desta estratégia é necessário ter um forte sentido de identidade
empresarial, definindo uma missão estratégica clara para realçar a importância das
unidades de negócio (Ireland, et al., 2011). Este tipo de estratégia pode ser uma forma
de tirar partido de inter-relações divisionais sendo necessário analisar a cadeia de valor
para identificar a capacidade de transferir e explorar competências ou conhecimentos
entre cadeias de valor similares. Desta forma, a transferência de competências nucleares
pode conduzir à obtenção de vantagem competitiva se as unidades de negócio têm
atividades similares para partilhar saberes e se a transferência de competência incidir
sobre atividades relevantes na obtenção de vantagem competitiva. (Ireland et al., 2011).

II
No que respeita à estratégia de diversificação não relacionada, esta supõe uma rutura
entre os novos negócios da empresa e o negócio tradicional da empresa (Rumelt, 1982).
Trata-se duma expansão de vários negócios sem aproveitamento de tecnologia ou de
forças de venda (Oliveira, 1993). Esta estratégia pode ser caracterizada através da
afetação eficiente de recursos de capital (muitas vezes com aquisições), ou através de
reestruturação (muitas vezes são empresas ou indústrias subdesenvolvidas, doentes ou
ameaçadas). Esta estratégia requer um grande grau de exigência, já que é necessária
uma grande capacidade analítica de seleção das empresas, mas também, no caso da
reestruturação, é necessário que se vá mais longe do que simplesmente reestruturar
(Ireland, et al. 2011). Esta estratégia permitiu a proteção da Samsung contra as ameaças
externas, que podiam colocar em perigo as atividades da empresa. Logo o choque das
ameaças externas não é independente do tipo de diversificação, sendo esta estratégia
indicada para empresas em ambientes incertos com evoluções breves e radicais.

Razões para a diversificação da Samsung

Segundo o autor Ireland et al. (2011), podem ser identificados dois tipos de incentivos
para a diversificação: incentivos externos e incentivos internos. Um grande incentivo
externo foi o abrandamento da legislação anti-concentracionista que permitiu um maior
número de aquisições relacionadas. No que respeita aos incentivos internos, podem ser,
nomeadamente, um mau desempenho que pode levar uma empresa à diversificação para
melhores resultados globais, mas também pode ser um incentivo para contrabalançar a
incerteza dos cash flows futuros e reduzir o risco global das operações (Ireland, et al.,
2011). No entanto, além dos incentivos, a Samsung diversifica-se mais facilmente
quando tem os recursos necessários para o fazer, efetivamente a criação de valor
depende mais do uso adequado dos recursos disponíveis que dos incentivos. Outra
grande razão para a diversificação, é a motivação dos gestores, pois para eles a
diversificação significa um aumento dos negócios, aumento das remunerações, mas
também redução do risco de desemprego (Ireland et al., 2011). Assim os motivos para
diversificar existem mesmo se os incentivos e recursos forem insuficientes, pois a
redução do risco administrativo é um grande motivo para a diversificação, este permite
diminuir o risco de perda de emprego dos gerentes (Cannella & Monroe, 1997).

III
Matriz Ansoff

A evolução tecnológica da Samsung permitiu que existisse sempre algo de inovador

para apresentar aos consumidores. De acordo com Ansoff, a estratégia das empresas é a
extensão dos produtos. Embora se alguns produtos, no seu ciclo de vida, encontrarem-se
em fase de crescimento, é possível lançar no mercado versões atualizadas dos mesmos
adicionando novas qualidades ao produto. Este novo produto substituirá o existente.

Figura 1 - Matriz Ansoff

Reflexão crítica do caso prático

Segundo Chang (1996) a estratégia de diversificação é, uma estratégia de crescimento,

apresenta-se como uma estratégia para expandir mercados, aumentar vendas e por
consequência aumentar o lucro das empresas. Através da estratégia de diversificação, a
Samsung tomou a decisão de atuar em várias linhas de produtos ou atividades, como a
produção e fabrico de televisões, rádios, micro-ondas, frigoríficos, aparelhos de ar
condicionado e calculadoras, entre outros, gerando um desenvolvimento empresarial.

Hitt, Hoskisson e Ireland (1994), assumem que a diversificação proporciona vantagens e

melhoria na performance. Para outros autores a relação positiva entre a diversificação e

IV
a performance depende se se trata de uma diversificação relacionada ou não
relacionada.

Baush e Pils (2009), afirmam que a relação positiva entre a estratégia de diversificação
e a performance depende se se trata duma diversificação relacionada ou uma
diversificação não-relacionada, efetivamente, a longo prazo a diversificação relacionada
proporcionará performance enquanto a diversificação não-relacionada poderá levar a
um desempenho inferior de uma empresa com uma estratégia de negócio. No entanto
Gary (2005) argumenta que o desempenho da diversificação muito relacionada
apresenta um desempenho inferior em relação à diversificação menos relacionada.

No que respeita ao tema em geral, assumimos que o caso prático se insere em termos do
programa da unidade curricular está de acordo com o caso apresentado.

A diversificação da Samsung possibilitou a sua entrada em novas linhas de negócios,

sendo também uma opção para a entrada de novos mercados e consumidores diferentes
daqueles que a empresa já dominava.

Em suma, o crescimento da Samsung teve origens na adoção da estratégia de

diversificação, permitindo que a mesma se pudesse expandir nos mercados, aumentando
assim as vendas e por consequência o seu lucro.

V
 REFERÊNCIAS

Bausch, A., Pils, F. 2009. Product diversification strategy and financial

performance: meta-analytic evidence on casuality ant construct multidimensionality.
Review of Managerial Science, 3(3) : 157-190.

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leaders: Toward a more realistic view of top managers. Journal of Management,
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Gort, M. 1962. Diversification and Integration in American Industry.

Princeton University Press, Princeton.

Hitt, Hoskisson, Ireland. 1994. A mid theory of the interaction effects of

international and product diversification on innovation and performance. Journal of
Management, 20(2): 297-326.

Ireland R. D. , Hoskisson R. E., Hitt M. A. 2011. The management of strategy

Concept and cases ( 9th ed.). South-Western, a part of Cengage Learning.

Jensen, M. C., Meckling, W. 1976. Theory of firm: managerial behavior, agency

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Oliveira. 1993. Gjalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico:

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VI
 Ramanujam, V., Varadarajan P. 1989. Research on corporate diversification: a
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Rumelt, R. P. 1974. Strategy, structure and economic performance.

Dissertation, Harvard Business School, Cambridge.

Rumelt, R. P. 1982. Diversification strategy and profitability. Strategic

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Zhao, H., Luo, Y. 2002. Product diversification, ownership structure, and

subsidiary performance in China’s dynamic market. Management International
Review, 42(1): 27-48.

VII