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O CONFLITO NO AMBIENTE DE TRABALHO:

UM ESTUDO sobre causas e consequências NAS
RELAÇÕES INTERPESSOAIS
CONFLICT IN THE WORKPLACE:
A STUDY ON CAUSES AND CONSEQUENCES IN INTERPERSONAL RELATIONS

Halana Franciela Malakowsky 1

Cristine Kassick 2

Resumo
Este artigo visa analisar como os conflitos organizacionais interferem nos relacionamentos interpessoais na
equipe de trabalho, visto que, pela busca constante pelo sucesso, as empresas requerem muito dos seus
colaboradores, colocando-os em ocasiões de ansiedade e estresse, influenciando desentendimentos e
conflitos. Para o estudo em questão, realizou-se uma pesquisa bibliográfica e descritiva, juntamente com a
aplicação de questionários para coletar os dados em análise e entrevistas semiestruturadas para complementar
os estilos de gestão adotados pelas empresas em estudo. A pesquisa foi realizada em empresas da cidade de
Nova Petrópolis. Através deste estudo, foi possível constatar as principais causas do conflito nas empresas,
verificando o comportamento dos indivíduos, os estilos de gestão e as formas como as empresas contornam
as situações. Conclui-se que o conflito é inevitável nos dias atuais e que as reações dos indivíduos vão variar
de acordo com a forma com que o conflito é gerenciado.
Palavras-chave: Conflitos organizacionais. Gestão de conflitos. Comportamento humano.

Abstract
This article aims to analyze how organizational conflicts in interpersonal relationships interfere in team work
once, by the constant search for success, companies require a lot of their employees, placing them in times
of anxiety and stress, influencing misunderstandings and conflicts. For the present study it was conducted a
bibliographic and descriptive research, along with the application of questionnaires to collect data analysis
and semi-structured interviews to supplement the management styles adopted by companies in the study.
The survey was conducted in local businesses in the city of Nova Petropolis. Through this study, we determined
the main causes of business conflicts, checking individual behaviors, management styles and the way they
handle the situations. We conclude that conflict is inevitable nowadays and the individuals reactions will vary
according to the way conflicts are managed.
Keywords: Organizational conflict. Conflict management. Human behavior.

1
 Graduada no tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos – Universidade Feevale. E-mail: [email protected].
2
 Mestre em Psicologia Social e da Personalidade- PUCRS. Especialista em Diagnóstico Psicológico- PUCRS. Psicóloga- PUCRS; professora assistente do
Instituto de Ciências Sociais Aplicadas Feevale; consultora em Gestão de Pessoas. E-mail: [email protected].

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1 Introdução

Constantemente, as empresas sentem a necessidade de ter uma área de gestão de pessoas

atuante, visto que o sucesso organizacional vem em decorrência de uma boa administração de
recursos humanos. Um dos grandes diferenciais dentro das empresas são as pessoas que nela atuam,
contribuindo para que a empresa seja competitiva no mercado atual, que sofre com a instabilidade
do cenário econômico. Em virtude da concorrência e de constantes mudanças, a agilidade com que
a empresa responde ao cenário é fator determinante para que a ela triunfe no negócio, o que exige
muita flexibilidade de seus colaboradores.
Na busca pelo sucesso, as empresas requerem muito de seus colaboradores gerando situações
de alta ansiedade e estresse para que o foco (sucesso) não seja perdido. Nessas situações, nem
sempre o planejado sai conforme o esperado. As pessoas diferem na maneira de pensar e agir
diante de certos casos, o que influencia diretamente na tomada de decisão e na resolução de
problemas. Essas diferenças individuais causam o conflito, gerando incompatibilidade e diferenças
de interpretação dos fatos. Os conflitos precisam ser conduzidos de maneira eficaz, para que
possibilidades de ação, crescimento e desenvolvimento sejam criadas, sem afetar a produtividade e a
lucratividade da empresa. A área de Recursos Humanos precisa estar estruturada para proporcionar
aos colaboradores um ambiente de trabalho agradável e harmônico, com uma Gestão de Pessoas
focada na administração e na resolução de problemas e conflitos.
Ultimamente, o conflito é visto como um estimulador, despertando planos de ação, novas ideias
e opiniões. Porém, também pode ser visto como difusor de discussões e insatisfação perante os
colaboradores. Considerando esses dois aspectos que podem atuar de forma positiva ou negativa
dentro da empresa e influenciar diretamente no comportamento humano, definiu-se como objetivo
geral analisar como se apresentam e como são gerenciados os conflitos organizacionais em empresas da
cidade de Nova Petrópolis/RS. A partir desse objetivo geral, procurou-se verificar as causas do conflito
organizacional; observar o comportamento perante a situação de conflito; verificar quais os estilos de
gestão de conflitos presentes na organização e relatar as formas para contornar (ou gerir) o conflito.
Para a realização deste estudo, utilizou-se o método exploratório descritivo, auxiliado pelo
levantamento de dados em cinco (5) empresas da cidade de Nova Petrópolis.
Para alcançar o objetivo proposto, o artigo aborda no primeiro ponto o embasamento teórico
sobre o tema conflitos, referência à gestão de pessoas e à gestão de conflitos. No segundo ponto,
ocupa-se com a descrição metodológica. O terceiro e último ponto traz os dados coletados e a
realização da sua análise.

2 Conflito

Ultimamente, as empresas são desafiadas a criar diferenciais competitivos, desenvolvendo

ferramentas para atrair e manter os melhores profissionais em seu quadro de funcionários. Para
tanto, é preciso criar um ambiente em que as pessoas se sintam motivadas e envolvidas com o
sucesso da empresa. Nesse cenário, o conflito pode se formar. Esta parte do artigo conceitua e
apresenta as consequências do conflito no comportamento humano.

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Quando as pessoas trabalham juntas na empresa, o trabalho pode ocorrer de forma natural,
assim como pode acontecer de forma conturbada. Conforme Griffin (2007, p. 450), o “conflito é
o desentendimento entre dois ou mais indivíduos, grupos ou empresas”, que, de forma negativa,
causa discórdia e antipatia e, de forma positiva, motiva o aprendizado e a busca por novos desafios.
Rahim (2001) admite que muitas empresas não aceitam o conflito, por ser considerado como uma
situação negativa. Robbins et al. (2010) abordam o conflito como ponto de percepção: o indivíduo
pode se opor, interagir ou não apresentar os mesmos princípios ou expectativas, ultrapassando dos
limites. Já Chiavenato (2010) se remete ao conflito como uma situação de desconfiança, discordância
e confronto de ideais ou opiniões. Marras (2009) alega que o conflito é uma disputa de interesses
pessoais x organizacionais e que somente uma boa comunicação entre as partes consegue melhorar
ou diminuir as consequências que o conflito pode vir a causar no ambiente de trabalho, entre elas,
a queda da produtividade e da motivação dos envolvidos, a qualidade dos resultados, do clima e
a mudança no comportamento. Mallory (1997) ressalta que em todos os locais existem conflitos,
é necessário aprender a administrá-los, convertendo os aspectos negativos do conflito em uma
experiência construtiva e positiva. Destaca-se também a importância de promover o equilíbrio, a
harmonia e o amadurecimento entre as partes envolvidas.
Em vez de considerar o conflito como uma oportunidade de confronto entre as pessoas, as
organizações consideram as situações conflitantes como oportunidades de crescimento que
requerem cuidados na forma de gerenciamento. Para Ahrens (2012), o conflito é uma oportunidade
de crescimento para a organização, visto que novas opiniões, expressões e possibilidades são
criadas. “O que torna o conflito algo negativo não é a divergência de pensamento e sim a reação
que temos diante dele” (AHRENS, 2012). Vale ressaltar que as pessoas têm comportamentos,
atitudes, valores, metas e interesses diferentes e é essa diversidade que faz com que as empresas
programem estratégias adequadas para poder administrar os conflitos. O conflito deixa de ser um
fator construtivo para a empresa quando o foco principal são os valores e os objetivos individuais, e
não a visão e as metas da empresa.
O conflito é positivo ou negativo conforme a abordagem que lhe é dada: o diálogo, a diversidade
e a inovação criam resultados interativos com o ambiente, favorecendo e lidando com situações
e ideias opostas. As diferentes gerações que são encontradas nas empresas atualmente também
causam conflitos (de relacionamento). Atualmente, as empresas lidam com profissionais de gerações
diferentes (baby- -boomers, X, Y e Z) e todas precisam se esforçar para atualizar as competências e
acompanhar as inovações corporativas. Moreira (2012) argumenta que “o maior desafio dos líderes
é justamente criar o ambiente que possibilite às pessoas o espírito de tolerância para conviverem
com aqueles que se guiam por outros paradigmas”.
Para Montana e Charnov (2010, p. 348), “o conflito no ambiente organizacional é definido como
a divergência entre duas ou mais partes [...] sobre como melhor alcançar as metas da organização”.
Os conflitos podem estar relacionados ao desempenho, à tarefa, ao relacionamento interpessoal e
aos processos, de acordo com Robbins et al. (2010).
Griffin (2007, p. 450) destaca que “enquanto o conflito for administrado de forma cordial
e construtiva, tende a servir a um propósito útil para a empresa”, favorecendo o crescimento –
possibilitando altos níveis de produtividade providos de motivação e iniciativa. Por outro lado, como
o conflito é inevitável e pode causar efeitos indesejados, compete aos administradores encontrar e

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manter uma forma adequada de gerenciar o nível do conflito da equipe e encaminhar as devidas
resoluções, não prejudicando o desempenho e a interação da equipe. Complementando, Vecchio
(2008) relata que, anteriormente, o conflito era visto como fator prejudicial e desnecessário ao
ambiente de trabalho, porém, nos dias atuais, ele se tornou inevitável nas organizações, sendo
necessário para melhorar o desempenho, incentivando novas táticas e estratégias para alcançar
metas e objetivos organizacionais.
Para que uma organização consiga alcançar seus objetivos, é necessário que seus colaboradores
se sintam influenciados pelos processos, pela visão e pela missão da empresa. A estratégia da
comunicação deve alinhar as expectativas, exigindo o comprometimento e a credibilidade, criando
valores e estimulando transformações. A cultura exprime a identidade da empresa e orienta o
comportamento dos funcionários para o alcance dos objetivos organizacionais. Nesse contexto,
Chiavenato (2010, p. 172) alega que a cultura organizacional é “o conjunto de hábitos e crenças,
estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros
da organização”. Conforme Maximiano (2009), a cultura unifica a maneira como as pessoas resolvem
e lidam entre si e com as pessoas à sua volta, bastando seguir ordens para não errar. Conforme
Robbins et al. (2010), a cultura da empresa flexível permite que os indivíduos trabalhem de forma
coletiva para a solução dos conflitos, dando a entender que o conflito pode melhorar a qualidade
do processo, uma vez que todos os pontos de vista são avaliados, estimulando ideias, a reavaliação
de metas e atividades grupais e a disposição para mudanças; entretanto percebe-se que o conflito
reduz a satisfação e a confiança dos membros do grupo, quando não tratado de forma aberta.
Para dar continuidade e aprofundamento ao tema conflitos organizacionais, seguem as condições
que antecedem o conflito e os tipos de conflitos existentes.

2.1 CONDIÇÕES ANTECEDENTES AO CONFLITO

Há várias formas de conflito: o interno e o externo, que envolvem o relacionamento pessoal ou

os relacionamentos interpessoais, intergrupais e interorganizacionais (intraorganizacionais). Neste
contexto sobre as formas de conflitos, Griffin (2007) comenta que o conflito interpessoal geralmente
acontece em virtude de desconfiança, falta de convivência, percepções diferentes e excesso de
competitividade gerado pelas empresas. Já os conflitos intergrupais ocorrem por causas empresariais
(e não por causas interpessoais), de forma a prejudicar a produtividade e a qualidade dos produtos.
Segundo Griffin (2007), enquanto as pessoas discordam entre si sobre questões de percepções, os
grupos de trabalho lidam com objetivos diferentes, de setor para setor: o que pode ser prioridade
para um pode não ser para o outro – ocasionando o conflito. Os conflitos interorganizacionais e
intraorganizacionais ocorrem quando diferentes pontos de vista são analisados, desde a qualidade
do produto, os prazos, os padrões, as lideranças. Para Chiavenato (2010), o conflito pode ser
percebido: quando os envolvidos sabem que o conflito existe porque seus objetivos são diferentes;
experenciado: provocando efeitos de raiva e hostilidade, porém de forma oculta; e manifestado:
quando o conflito é aberto, sendo manifestado através da conduta dos envolvidos.
Algumas situações tendem a criar percepções diferentes entre pessoas e grupos, predispondo
ao conflito. Conforme Chiavenato (2010), existem quatro condições que antecedem o conflito: a
ambiguidade de papel – quando propósitos não estão bem definidos; os objetivos concorrentes –

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com metas e finalidades individuais e/ou grupais diferentes, tornando a percepção incompatível; os
recursos compartilhados – divisão e realocação de recursos necessários; e a interdependência de
atividades – quando um depende do outro para alcançar seu objetivo. Montana e Charnov (2010)
descrevem que o conflito organizacional é estimulado pelas diferenças de metas, pela competição
de recursos, na falha de comunicação, com a má interpretação de informações, por desacordos
em padrões de desempenho e pela estrutura organizacional. Vecchio (2008) complementa que as
principais fontes de conflitos são a comunicação falha, com informações incorretas ou distorcidas,
os fatores estruturais, referindo-se ao tamanho da organização, a participação e o poder hierárquico
e as formas de remuneração, além do comportamento dos indivíduos, que têm valores e percepções
diferentes. Assim, o autor destaca que essas condições antecedentes remetem à percepção de cada
um perante a situação. No episódio de conflito, o comportamento das partes envolvidas exige uma
resolução, que desencadeia resultados positivos para a empresa.

2.1.1 Gestão de pessoas e a gestão de conflitos

A gestão de pessoas pode ser definida como um conjunto de políticas de uma empresa que
direciona o comportamento das pessoas e as relações de trabalho. Conforme Marras (2009),
a década de 90 trouxe desafios para as empresas devido ao aumento da competitividade e da
globalização, fazendo com que as políticas de gestão de pessoas se alinhassem decisivamente às
estratégias empresariais, de forma que lidar com pessoas envolveria muito mais do que apenas
contratar ou demitir. O objetivo dos profissionais da área de gestão de pessoas é garantir que o
planejamento estratégico seja alinhado com os resultados da empresa. Os profissionais da área
de gestão de pessoas podem dar importantes contribuições para as empresas, no sentido de
auxiliá--las a desenvolverem uma administração estratégica, controlar ou influenciar fortemente as
características dos recursos humanos, de forma a auxiliar o desenvolvimento e a manutenção da
vantagem competitiva das empresas.
Para Marras (2009), as organizações procuram pessoas criativas, capacitadas e informadas com
o que acontece à sua volta, com espírito de equipe e liderança, para exercer as atividades com
flexibilidade: “as empresas estão reconhecendo que seu sucesso depende de o que as pessoas
sabem, isto é, seus conhecimentos e habilidades. [...] O capital humano é hoje usado para descrever
o valor estratégico” do colaborador (BATEMAN; SNELL, 2011, p. 320). Valorizar as pessoas que
cooperam e trabalham em equipe torna a empresa competitiva, demonstrando a importância da
gestão estratégica de pessoas.
Como apresentado anteriormente, o conflito envolve duas ou mais partes com diferentes
pontos de vista sobre determinado assunto, gerando desacordos e tensões entre os indivíduos. A
gestão de conflitos consiste em saber administrá-los de forma benéfica para a organização. Segundo
Robbins et al. (2010), o processo do conflito pode ser visto em forma de estágios: estágio I – oposição
ou incompatibilidade: em que a comunicação, a estrutura e as variáveis pessoais dão condições
para que o conflito se forme (por se tratar de informações, definições de função e personalidades
diferentes); estágio II – cognição e personalização: as questões relacionadas ao conflito são definidas
(o conflito é percebido e há o envolvimento); estágio III – definição de estratégias: é a forma de
atuação que permitirá resolver o conflito de acordo com a tendência individual de cada parte (citam-

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se a competição, a colaboração, o evitação, a acomodação e o compromisso ou a disposição para

solucionar o conflito); estágio IV – comportamento: remetendo--se ao processo de interação e
envolvimento com a situação conflitante; e o estágio V – consequências: a ação e a reação entre as
partes, afetando diretamente o desempenho.
Chiavenato (2010) destaca que existem várias formas de administração de conflitos, entre elas:
evitação ou fuga: é uma atitude de fuga sobre as reais causas do conflito, evitando e negando a
existência de um conflito; acomodação ou suavização: é uma forma de resolver as discordâncias
menores, deixando o real motivo do conflito para ser resolvido posteriormente; competição ou
comando autoritário: a decisão de resolução é imposta, usando-se o poder ou a autoridade para
uma das partes sair vitoriosa; concessão ou acordo: combinando soluções de ambos os lados para
resolver o conflito; e colaboração ou resolução dos problemas: utiliza-se da negociação para reduzir
as diferenças de ambos.
Conforme Schermerhorn et al. (1999), saber administrar o conflito é essencial para o sucesso da
empresa. A gestão de conflitos começa quando as situações conflitantes são reconhecidas e soluções
são criadas para lidar com os conflitos: abordagens de forma indireta e de forma direta ajudam a
administrar o conflito. Com as abordagens indiretas, a administração do conflito atribui-se ao ajuste
da redução do contato, foco em metas comuns e mudanças comportamentais, que exigem atenção
e senso de ordem dos níveis hierárquicos. As abordagens diretas consistem em analisar e identificar
as razões, resultando que ambas as partes se sintam vitoriosas. São os chamados conflitos ganha-
ganha, ganha-perde e perde-perde.
Schermerhorn et al. (1999) justificam que o conflito perde-perde resulta da administração de
conflitos por evitação ou acomodação, de forma que cada uma das partes cede algo, deixando o
conflito temporariamente resolvido; no conflito ganha-perde, a dominação por uma das partes
determina a resolução do conflito, fazendo com que as partes voltem a competir futuramente
sobre o mesmo assunto; e, no conflito ganha-ganha, ressalta-se a colaboração para coletar
e avaliar as informações, fazendo com que as verdadeiras questões antecedentes ao conflito
sejam descobertas e analisadas. No conflito ganha-ganha, as partes reconhecem que têm
problemas a serem resolvidos e procuram um meio real para solucionar: o conflito é resolvido.
Para complementar esses tipos de conflitos, Montana e Charnov (2010) destacam as técnicas
para a administração dos conflitos citados: o afastamento – em que se evita o problema, não
lidando com as causas conflitantes; o abrandamento – enfatizando a harmonia na empresa e
não solucionando os problemas; a dominação – solucionando o problema, porém de forma
rápida e não eficaz; o meio-termo – para tentar satisfazer ambas as partes envolvidas; e o
confronto – lidando com as causas do conflito e conciliando ambas as partes com as metas
organizacionais, e não individuais.
Ahrens (2012) relata que a postura ideal de um profissional diante de um conflito seria envolver
as pessoas a entender o ponto de vista da outra parte, gerando soluções e reflexões sobre o
motivo. Vecchio (2008) enfatiza que reconhecer as formas de conflito incentiva novas estratégias
para conduzir melhores efeitos nos desempenhos e o conflito só poderá ser julgado como
positivo ou negativo dentro de uma organização conforme o desempenho e o comportamento
dos colaboradores. A adaptação e a abordagem que o administrador de conflitos deve fazer
engloba o entendimento de que o conflito é construtivo: a equipe deve lidar com a situação e

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desenvolver habilidades para que as divergências que ocorrem sejam resolvidas. Ahrens (2012)
alega que as emoções e as tensões do momento interferem na resolução do problema. Mintzberg
(1973) complementa afirmando que, para melhorar constantemente o ambiente de trabalho, é
importante saber adaptar, alocar e negociar, visto que a função de administrar os conflitos é cada
vez maior nas empresas.
Perante Vecchio (2008), o gerenciamento do conflito pode ser efetivado por meio de diferentes
estratégias utilizadas, entre elas: estabelecer regras e procedimentos, possibilitando melhores
resultados se for aderido antes do conflito; apelo aos superiores, que decidem qual a melhor
forma de atender às necessidades; posições de contato, formando um elo de comunicação entre
grupos; a negociação, utilizando a discussão como forma de interação; e as equipes, que atuam
na análise do problema conflitante.
Saber relacionar a gestão de pessoas com a gestão de conflitos nos dias atuais destaca
administradores que buscam melhores resultados para a empresa, de forma a conciliar objetivos
individuais, grupais e organizacionais. Assim, finaliza-se a revisão bibliográfica que contribuiu com
o estudo sobre os conflitos organizacionais. Apresentam-se, a seguir, os métodos de pesquisa
utilizados para a realização deste artigo.

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

Neste ponto, apresenta-se a metodologia utilizada na realização deste estudo. Do ponto de vista
da natureza, este estudo é uma pesquisa aplicada, que, segundo Prodanov e Freitas (2009, p. 62),
“objetiva gerar conhecimentos para a aplicação prática”. No que se refere aos objetivos, trata-se de
pesquisa exploratória, visando a informar sobre o assunto delimitado, e descritiva ao registrar os
fatos que são levantados por meio de coleta de dados.
Em relação aos procedimentos técnicos, utilizou--se a pesquisa bibliográfica. Do ponto de vista da
abordagem do problema, a pesquisa é qualitativa e destina-se a levantar realidades já estruturadas,
como comportamento e crenças (GIL, 2010). Os dados e as informações são obtidos com perguntas
mediante questionários. Os dados obtidos são agrupados em tabelas, aprimorando o entendimento
de todos acerca dos resultados finais.
A amostra foi não probabilística e por conveniência, em que, perante Prodanov e Freitas (2009,
p. 109), “o pesquisador seleciona os elementos a que tem acesso, admitindo que esses possam, de
alguma forma, representar o universo”. A técnica de coleta dos dados se deu por uso de questionários
e entrevistas semiestruturadas, com perguntas relativas ao contexto bibliográfico para entendimento
dos respondentes. Nas entrevistas, as informações foram obtidas para análise do assunto de forma
semiestruturada (através de um roteiro de entrevista previamente elaborado pela pesquisadora),
dando à pesquisadora a opção de perguntas abertas. A análise de dados foi por análise de conteúdo,
para as questões de entrevista, e por análise estatística descritiva para os questionários.
Na parte dos questionários, a pesquisadora utiliza a metodologia quantitativa, com uso da
estatística descritiva. O uso da estatística auxilia na verificação e na avaliação da quantidade e da
qualidade dos índices analisados. Conforme Luz (2010), todos os diagnósticos podem ser resumidos
em tabelas e gráficos, que facilitam a compreensão visual. Em relação às entrevistas, utiliza-se a
abordagem qualitativa, com análise do conteúdo da entrevista.

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A aplicação dos questionários e a realização das entrevistas com os responsáveis pelas áreas de
Recursos Humanos foram realizadas entre os dias 10/abril a 22/abril/2013. Foram convidadas quinze
(15) empresas, mas somente cinco (5) retornaram ao contato inicial. A amostra deste estudo, então,
é representada por cinco (5) empresas da cidade de Nova Petrópolis, Jardim da Serra Gaúcha, com
trinta (30) respondentes aos questionários, todos esses das áreas administrativas das empresas, e
com cinco (5) responsáveis pela área de Recursos Humanos das empresas entrevistadas.

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Este item apresenta a contextualização do cenário pesquisado, a identificação das empresas, a

caracterização dos respondentes e a sua percepção acerca dos conflitos organizacionais.

4.1 CONTEXTUALIZANDO O CENÁRIO DE COLETA DE DADOS

A cidade de Nova Petrópolis detém hoje o título de Jardim da Serra Gaúcha por se tratar de uma
das cidades mais floridas da região, além de possuir pontos turísticos naturais, como o Labirinto
Verde, o Pinheiro Multissecular e a rampa de Vôo Livre Ninho das Águias. Com cerca de 19 mil
habitantes, a cidade mantém viva a essência da sua cultura germânica por meio dos costumes, da
gastronomia, da arquitetura e do seu legado cultural (NOVA PETRÓPOLIS, 2012).

4.2 AS EMPRESAS ESTUDADAS

As empresas objeto de estudo deste artigo são da cidade de Nova Petrópolis. São empresas
familiares, de origem e administração contínua por membros da família.
Tabela 1 - Ramo e tempo de vida das empresas analisadas

Empresa Ramo Tempo de vida da empresa

1 Avicultura 30 anos

2 Assessoria e consultoria jurídica 10 anos

3 Associação comunitária 20 anos

4 Emissora de rádio 20 anos

5 Transportadora 30 anos
Fonte: Dados da pesquisa

Empresas de origem familiar têm como vantagem a continuidade das diretrizes administrativas
e o poder decisório centralizado e, como desvantagem, podem ocorrer os conflitos, que surgem pela
forma como os interesses da família e da empresa são dirigidos.

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4.3 CARACTERIZAÇÃO DOS RESPONDENTES

Os dados foram coletados através de aplicação de questionários. Em um primeiro momento,

foram solicitadas informações sobre dados gerais dos colaboradores das empresas. Os respondentes
foram questionados sobre sexo, escolaridade, tempo de empresa e idade.
Dos trinta (30) respondentes, 53% – dezesseis (16) respondentes – são do sexo masculino,
e os outros 47% – ou seja, catorze (14) respondentes – são do sexo feminino. Referentemente à
escolaridade, dez (10) respondentes estão cursando o ensino superior, outros sete (7) já têm o
ensino superior completo, dez (10) cursaram até o ensino médio e outros três (3) não completaram
o ensino fundamental. Através da apreciação dos resultados dos questionários, nota-se que grande
parte dos respondentes possui acima de quinze (15) anos de empresa.
Em relação à faixa etária dos respondentes, nota-se que a grande maioria dos colaboradores são
pessoas da faixa etária entre 21 a 40 anos, além de que as pessoas experientes também estão em
grande número nas organizações.
Moreira (2012) aponta que os conflitos de relacionamento são um dos efeitos equivalentes para
as empresas que trabalham com gerações diferentes, mencionando as gerações baby-boomers, X,
Y e Z, que têm perspectivas e focos diferentes entre elas, mas que juntas buscam o mesmo objetivo
para a organização – porém cada uma ao seu modo –, compartilhando suas crenças e seus valores
construídos ao longo dos anos. Vale ressaltar que aqueles da geração baby-boomers (nascidos entre
as décadas de 40 e 50) vivem em função do trabalho, fazendo o que for necessário para cumprir suas
tarefas. A geração X (nascidos entre as décadas de 60 e 70) é empreendedora, buscando o equilíbrio
entre o trabalho e sua vida pessoal; a geração Y (nascidos entre as décadas de 80 e início de 90) é
multifuncional e busca constantemente novos desafios; e a geração Z (meados da década de 90),
que está começando atualmente no mercado de trabalho, é ligada à tecnologia e ao mundo virtual.
As gerações mais velhas veem os jovens como desinteressados, mas esses jovens tendem a cuidar
de seus próprios interesses. As gerações mais velhas tendem a ser motivadas pelo trabalho em si, os
jovens procuram mais orientação, feedback e reconhecimento.
O objetivo principal de uma empresa é obter lucro. Para essa finalidade, ela exige um requisito
básico dos colaboradores envolvidos, que é a capacidade de trabalhar em equipe. A evolução
profissional individual depende do aprendizado, que, por sua vez, depende da troca de experiências.
Todas as gerações têm a ensinar umas às outras. Um profissional mais velho, mesmo conservador,
precisa compreender que o mais novo possui os atributos da inovação, da energia, da motivação e
da habilidade em lidar com o novo, e assim vice-versa.

4.4 PERCEPÇÃO ACERCA DOS CONFLITOS ORGANIZACIONAIS

Após a análise do perfil dos respondentes, foram analisadas as questões relativas ao assunto
deste artigo: os conflitos organizacionais. As perguntas realizadas permitiam aos respondentes que
marcassem mais de uma resposta.
A primeira questão específica sobre o tema deste artigo era relativa às consequências provocadas
na empresa em virtude do conflito, com os resultados expressos na tabela 2.

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Tabela 2 - Consequências provocadas na empresa por causa do conflito

Consequências provocadas Respondentes

Piora a qualidade do trabalho 7

Cria problemas de relacionamentos 15

Diminui a produtividade 9

Diminui a motivação 13

Aumenta o nível de estresse 13

Não existem consequências 3

Fonte: Dados da pesquisa

Quinze (15) respondentes indicaram que o conflito causa problemas de relacionamento entre os
colegas; treze (13) indicaram que o conflito gera desmotivação e o aumento de estresse na equipe. A
produtividade e a qualidade do trabalho também são elencadas como consequências sofridas. Como
Marras (2009) declara, o conflito é uma disputa de interesses pessoais x interesses organizacionais, e
somente a comunicação e a disseminação das informações podem fazer com que as consequências
sejam amenizadas. As pessoas sentem-se influentes nos processos da organização e, em virtude
das causas iniciantes ao conflito, a motivação delas pode baixar, fazendo com que o rendimento
delas no ambiente de trabalho decaia. Robbins et al. (2010) complementam o argumento proposto,
referindo-se que o conflito reduz a satisfação e a confiança dos membros do grupo. Vale ressaltar
que a motivação está relacionada com os estímulos recebidos e como eles são filtrados por cada um.
Em entrevista com os responsáveis das áreas de Recursos Humanos das empresas analisadas,
destaca--se que, como consequência, nota-se a tensão que fica no ambiente de trabalho, prejudicando
o bom funcionamento das tarefas. Durante a situação conflitante, a produtividade e a qualidade dos
serviços da pessoa diminuem, caso ela se sinta prejudicada pela decisão que foi tomada. Caso a
resolução do problema seja tranquila, nota-se que a autoestima da pessoa aumenta.
Em outra questão, os respondentes foram convidados a identificar quais as principais fontes
geradoras de conflitos na empresa, sendo as respostas ilustradas na tabela 3.
Tabela 3 - As principais fontes geradoras de conflitos nas empresas

Fontes geradoras Respondentes

Diferenças de metas 9
Competição por recursos 2
Falta de comunicação 20
Divergências entre padrões 10
Falta de planejamento 5
Falhas no processo de comunicação 10
Alterações de lideranças 2
Fonte: Dados da pesquisa

A falta de comunicação e as falhas no processo de comunicação foram escolhidas pelos

respondentes como as principais fontes geradoras de conflitos, com vinte (20) e dez (10) respostas

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respectivamente. As divergências de padrões, com dez (10) respostas, e as diferenças de metas e

objetivos entre os setores, com nove (9) respostas, também elevam as principais fontes.
Conforme já abordado neste estudo, Vecchio (2008) cita que as principais fontes que geram o
conflito são a comunicação falha ou inexistente em relação a assuntos organizacionais, podendo
ser causado pelas lideranças mal instruídas ou pelo fator estrutural da empresa (como tamanho e
participação no mercado). Montana e Charnov (2010) listam também como fatores que desencadeiam
o conflito as diferenças de metas, a competição de recursos e os padrões de desempenho.
Remetendo-se ao entendimento dos respondentes quanto ao conflito ser positivo ou negativo
no ambiente de trabalho, vinte e um (21) dos respondentes – o que representa 70% – acreditam que
os conflitos diários são positivos e negativos, optando por “ambos”. Sete (7) respondentes acreditam
que os conflitos são positivos e apenas dois (2) dizem que os conflitos são negativos. Dessa forma,
nota-se que os respondentes estão cientes de que o conflito pode realmente ser uma fonte de
estresse e desentendimentos no ambiente de trabalho, porém, caso seja bem conduzido, pode ser
saudável à organização.
De acordo com a abordagem que é feita no momento do conflito, Felippe (2012) analisa o
resultado que ele gera nos envolvidos. O impacto causado nos indivíduos e a resolução dada à
situação geram ou não o contentamento das pessoas. O conflito é criado pelas diferenças de ideias
ou comportamento. Pode gerar consequências positivas se a equipe estiver sintonizada e unida,
mostrando a necessidade de mudança, da reavaliação e da reestruturação como um fator bom para
a equipe, ou consequências negativas se a equipe estiver desatada e sem foco nas diretrizes da
empresa, ressaltando os fatores externos, as divergências de opiniões, a falta de reconhecimento
e a forma de tratamento que é dado às pessoas, interferindo no desempenho da equipe e nos
resultados esperados pela empresa.
Ressalva-se que o entendimento quanto ao conflito ser positivo ou negativo para a empresa
depende da maneira como ele é conduzido e interpretado pelos envolvidos. As responsáveis pelas
áreas de Recursos Humanos das empresas abrangem os conflitos como positivos pela forma com que
novas opiniões são demonstradas, referindo-se ao envolvimento das pessoas na solução que deve
ser encontrada, e como negativos pela forma com que podem ou não ser interpretados. Aborda-
se também que o conflito, por ser uma fonte geradora de ideias e opiniões, pode ser causado
pela incompatibilidade de objetivos ou pela má interpretação dos fatos. Nesse contexto, a falta de
comunicação entre os colaboradores, as divergências entre os objetivos individuais x organizacionais
e a falta de planejamento são os principais geradores de conflitos. Compreende-se que o conflito
é negativo para a organização quando conturba o ambiente de trabalho e prejudica-o de alguma
forma. O conflito de ideias e personalidades fortes acaba “batendo de frente” e a situação conflitante
transforma-se em um jogo de egos, com isso, as metas e os objetivos podem ficar dificultadas em
razão de a situação do conflito não chegar a um acordo.
O estilo de gestão adotado pelas empresas é apresentado no gráfico 1.
Grande parte dos respondentes – doze (12) –selecionaram a alternativa colaboração ou
resolução dos problemas como sendo o estilo de gestão utilizado na empresa, seguida por oito (8)
que escolheram a opção de concessão e acordo e outros seis (6) com a alternativa de competição
ou comando autoritário.

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Em primeiro ponto de avaliação, ressalta-se que nenhuma das empresas em que foi aplicado o
questionário utiliza o estilo de evitação ou fuga. Pode-se concluir com isso que fugir ou evitar um
problema (ou a solução de um conflito) é uma atitude egocêntrica, em que nenhuma das partes se
engaja por uma resolução e vai levando a situação como um fator que provavelmente a desmotiva. A
acomodação é um meio utilizado para amenizar a situação conflitante no momento, podendo ela se
instaurar novamente em um curto espaço de tempo na empresa, vindo a causar novamente todos
os problemas suavizados anteriormente. Usando o artifício do poder e da hierarquia, ou do calor do
momento, o comando para a resolução do conflito é imposto, usando-se o poder ou a autoridade
para conseguir sanar o problema.

Gráfico 1 - O estilo de gestão adotado para resolver o conflito

Fonte: Dados da pesquisa

Conforme Schermerhorn et al. (1999), saber administrar o conflito é essencial para o sucesso da
empresa. A gestão de conflitos começa quando as situações conflitantes são reconhecidas e soluções
são criadas para lidar com os conflitos. Com essa abordagem e com as opiniões dos respondentes
estruturadas no gráfico acima, pode-se notar que as empresas estão utilizando cada vez mais a
negociação para resolver os conflitos dentro das organizações – combinando soluções de ambos os
lados para resolver e reduzir as diferenças.
Relevando as opiniões coletadas nas entrevistas, ações pacificadoras e conversas para conseguir
ouvir os dois lados da situação são os meios mais adotados pelas empresas para lidar e identificar os
porquês dos conflitos. Como mencionado no estudo, Ahrens (2012) alega que as emoções e as tensões
do momento interferem na resolução consistente do problema, uma vez que a decisão tomada no
momento pode adotar um rumo que não condiz com a resolução apropriada para o conflito.
Na tabela 4, o entendimento do colaborador em relação ao conflito é ilustrado.
Tabela 4 - Conceito de conflito

Conceito Respondentes

É um fato inevitável 27%

É um elemento ruim 5%

É um processo de envolvimento entre as partes 24%

É um elemento que sinaliza a mudança 20%

É um fator necessário para que o grupo continue viável 24%

Fonte: Dados da pesquisa

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Doze (12) colaboradores, ou seja, 27% dessa amostra optaram pelo conceito de que o conflito
é um fator inevitável nos relacionamentos interpessoais, que, de acordo com Griffin (2007), os
efeitos que o conflito pode gerar no ambiente de trabalho são relativos à forma de administração
e condução dos processos dentro da organização. Os conceitos de que o conflito é um processo de
envolvimento e influência entre as partes e que o conflito é um fator necessário para que o grupo
continue viável e criativo aparecem com onze (11) respostas cada – ou seja, 24% cada um.
Numa das perguntas do questionário que foi realizado com os trinta (30) respondentes, solicitou-
se que descrevessem o que compreendem como conflito no ambiente de trabalho. No quadro 1,
pode-se observar algumas respostas.

Empresa Definição

1 O conflito é uma situação em que não há consenso entre as pessoas.

O conflito deve ser analisado da melhor forma possível, pois muitos deles são necessários para o crescimento
2
pessoal da equipe.

O conflito está voltado com relacionamento com colegas e chefia, são questões para conversar e resolver com
2
reflexão e autocrítica.

São as inúmeras divergências de opiniões onde muitas vezes falta flexibilidade e concessão. Ocorrem
2 por se tratar de muitas personalidades diferentes, estas divergências às vezes causam mal entendidos e
sucessivamente o conflito.

É algo construtivo, pois é em cima destes conflitos que conseguimos crescer profissionalmente e resolver as
3
situações embaraçosas que venham a surgir.

Conflitos podem significar crescimento, oportunidades de melhoria e uma forma diferente de pensar sobre as
4
questões dentro da empresa. Podem surgir quando a empresa necessita de mudança.

O conflito de ideias em um ambiente de trabalho pode ser positivo desde que haja cordialidade entre as partes
4
durante o debate das ideias opostas.

Um conflito “amigável” pode gerar um resultado mais elaborado durante a tomada de decisão: pontos
4
diferentes serão avaliados e o efeito final será mais abrangente.

Os conflitos estão ligados à vida em grupo e normalmente são gerados pela escassez de recursos para satisfazer
5 todas as necessidades e desejos individuais. Ele só é resolvido se houver uma boa comunicação entre as partes
e um consenso.

5 São situações que perturbam as pessoas, desmotivando-as.

Quadro 1 - Definições de Conflito na percepção dos respondentes

Fonte: Dados da pesquisa

Nota-se que o conflito é um fator inevitável dentro das organizações, porém gerenciável. As
pessoas lidam com ele de acordo com a abordagem que lhe é dada. Muitas delas já percebem o
conflito como um ponto de enriquecimento para a empresa, em que oportunidades de melhoria e
crescimento são criadas pelos próprios colaboradores muitas vezes, e não impostas pelos líderes.
A tabela 5 expõe as condições que geram o conflito no ambiente de trabalho, visando cinco
(5) considerações básicas para o entendimento: a ambiguidade, a escassez, a interdependência, os
objetivos e a diferenciação.

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Tabela 5 - Condições que geram o conflito

Condições Respondentes
Ambiguidade de papéis 19%
Objetivos concorrentes 27%
Escassez de recursos 7%
Diferenciação estrutural 20%
Interdependência de tarefa 27%
Fonte: Dados da pesquisa

A interdependência de tarefas e os objetivos concorrentes aparecem na tabela 5 com onze (11)

respostas cada – representando 27% das escolhas dos respondentes. A ambiguidade de papéis e a
diferenciação estrutural também foram optadas como condições que geram o conflito. Schermerhorn
et al. (1999) alegam que, em determinadas empresas, as situações que geram uma probabilidade
de conflitos são chamadas de condições antecedentes. Como abordado no estudo, Chiavenato
(2010) citou as condições que antecedem o conflito: a ambiguidade, os objetivos concorrentes e
a interdependência de tarefas, os recursos compartilhados e a estrutura da empresa. Os quatro
primeiros citados têm relação entre si, com metas e objetivos não bem definidos e com recursos
realocados em tarefas que necessitam de outros setores para serem alcançadas. A estrutura da
empresa remete-se às características pessoais x organizacionais.
Através da análise dos dados obtidos com a aplicação do questionário, percebe-se que
o conflito pode ser tanto positivo quanto negativo, causado geralmente pelas falhas de
comunicação entre os colaboradores, criando problemas de relacionamento entre os colegas,
prejudicando assim a motivação e aumentando o nível de estresse entre a equipe. Nota-
-se também, com esta análise, que a grande maioria das empresas foca na resolução dos problemas
entendendo suas causas, que, em muitas ocasiões, são ocasionados pela interdependência ou pelos
objetivos concorrentes.

5 Considerações finais

Uma organização é representada pelas pessoas que nela trabalham, diferenciadas por
experiências e valores que as tornam únicas e singulares. E é essa diferença (de opiniões, estilos
de vida) que reduz a capacidade de entendimento e compreensão entre os envolvidos, motivando
o surgimento de conflitos no ambiente organizacional. Contudo, as empresas notaram que essas
situações conflitantes podem ser oportunidades de crescimento e desenvolvimento para as equipes.
Essa diversidade de opiniões e pontos de vista gera novas ideias e novas formas de solucionar os
problemas, fazendo com que todos participem e se envolvam em benefício da empresa. Quando
bem administrados e gerenciados, os conflitos se tornam benéficos para a empresa, evitando que
ela entre em processo de estagnação, permitindo e explorando novas possibilidades e a criatividade
dos envolvidos.
Considera-se que o objetivo geral deste estudo foi atendido: analisar como se apresentam e
como são gerenciados os conflitos organizacionais em empresas da cidade de Nova Petrópolis/RS,

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sendo alcançado através de um questionário com perguntas abertas e de múltipla escolha, aplicado
a trinta (30) colaboradores de cinco (5) empresas da cidade de Nova Petrópolis. Através da pesquisa
bibliográfica e descritiva, a pesquisadora pôde aprofundar seus conhecimentos sobre os conflitos
organizacionais.
Verificando as causas do conflito organizacional, foi possível constatar que, geralmente, o conflito
se origina pela falta de comunicação ou por falhas em seu processo. Diferentes metas e objetivos
entre os grupos, além da dependência de outros para desempenhar suas tarefas com ênfase na
qualidade e nos prazos, também culminam em desentendimentos e tensões no ambiente de
trabalho. Podendo atuar de forma positiva ou negativa dentro da empresa e influenciar diretamente
no comportamento humano, foi possível observar, com a aplicação dos questionários e entrevistas
com os responsáveis pela área de Recursos Humanos nas empresas analisadas, que os colaboradores
têm demonstrado que os resultados variam em relação aos conflitos que surgem no ambiente de
trabalho, de acordo com a abordagem que é feita. Muitas das empresas analisadas neste estudo
têm dado uma atenção especial à gestão de conflitos dentro das empresas, de forma a motivar e
melhorar o ambiente organizacional para as equipes.
Observando o comportamento perante a situação de conflito, nota-se que o conflito no
ambiente de trabalho causa consequências negativas para o ambiente de trabalho. Os problemas
de relacionamento entre os colegas são evidenciados, gerando queda na produtividade e na
motivação da equipe. É importante que as empresas comecem a incentivar os seus colaboradores
a apresentar seus pontos de vista, buscando conformidade com as estratégias da organização
através da comunicação e exposição de valores individuais. Assim, as organizações passam a lidar
diretamente com as diferenças, que muitas vezes geram o conflito e modificam a visão de cada
pessoa em benefício do crescimento da empresa.
Ao verificar quais os estilos de gestão de conflitos presentes nas organizações, constatou-se que
as empresas estão preocupadas em buscar as origens do fato que ocasionou o conflito, focando-se
na resolução do problema. Acordos também têm demonstrado que trazem efeitos positivos para as
organizações. Saber administrar o conflito incide na busca das melhores formas para transformá-
lo em oportunidades de melhorias. E muitas organizações já optaram por focar na resolução dos
problemas, resolvendo-os de forma ativa. Um conflito mal resolvido passa a ser destrutivo para os
envolvidos e, consequentemente, para a organização.
Ao relatar as formas para contornar (ou gerir) o conflito, foi possível descrever e aprofundar
o estudo sobre o conflito: o conflito é inevitável, porém gerenciável. Criar condições dentro do
ambiente de trabalho para que pequenos conflitos se instaurem garante que as organizações se
tornem cada vez mais inovadoras e criativas.
A principal limitação que se encontrou para a realização deste estudo foi em relação ao acesso
e à negativa de algumas empresas em participar do estudo e da análise propostos, visto que o
resultado só pode ser aplicado a este estudo.
Findando este estudo, destaca-se a importância de uma Gestão de Pessoas integrada ao negócio
da organização e disposta a agregar e tornar as equipes uma fonte abundante de criatividade e
produtividade, mantendo o equilíbrio e a harmonia em todo o processo. Com a globalização, novas
tendências estão surgindo nas organizações, em que a competitividade se torna a diferença na
busca pela excelência, apresentando visões inovadoras para todas as situações que tendem a surgir.

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A gestão de conflitos consiste em investir em objetivos específicos, conhecer a outra parte e suas
necessidades; apresentar argumentos, desenvolver características que motivem a confiança; saber
ouvir e comunicar; criar um clima de cooperação e ser flexível, encarando o conflito como uma força
constante dentro da organização, procurando administrá-lo de maneira construtiva.

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