M2 - T01 - Administração de Recursos Humanos I

Curso de Graduação a Distância
Administração
de Recursos
Humanos I
(4 créditos – 80 horas)
Autor:
Ivanir Casagranda
Universidade Católica Dom Bosco Virtual

www.virtual.ucdb.br | 0800 647 3335
Missão Salesiana de Mato Grosso
Universidade Católica Dom Bosco
Instituição Salesiana de Educação Superior
Chanceler: Pe. Gildásio Mendes dos Santos

Reitor: Pe. Ricardo Carlos
Pró-Reitora de Graduação e Extensão: Profª. Rúbia Renata Marques
Diretor da UCDB Virtual: Prof. Jeferson Pistori
Coordenadora Pedagógica: Profª. Blanca Martín Salvago
Direitos desta edição reservados à Editora UCDB

Diretoria de Educação a Distância: (67) 3312-3335
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CASAGRANDA, Ivanir.
Administração de Recursos Humanos I / Ivanir Casagranda. Campo

Grande: UCDB, 2018. 67 p.
1.Administração 2. Recursos Humanos
0220
2
APRESENTAÇÃO DO MATERIAL DIDÁTICO IMPRESSO
Este material foi elaborado pelo professor conteudista sob a orientação da equipe
multidisciplinar da UCDB Virtual, com o objetivo de lhe fornecer um subsídio didático que
norteie os conteúdos trabalhados nesta disciplina e que compõe o Projeto Pedagógico do seu
curso.
Elementos que integram o material

Critérios de avaliação: são as informações referentes aos critérios adotados para a
avaliação (formativa e somativa) e composição da média da disciplina.
Quadro de Controle de Atividades: trata-se de um quadro para você organizar a
realização e envio das atividades virtuais. Você pode fazer seu ritmo de estudo, sem ul-
trapassar o prazo máximo indicado pelo professor.
Conteúdo Desenvolvido: é o conteúdo da disciplina, com a explanação do professor
sobre os diferentes temas objeto de estudo.
Indicações de Leituras de Aprofundamento: são sugestões para que você possa
aprofundar no conteúdo. A maioria das leituras sugeridas são links da Internet para facilitar
seu acesso aos materiais.
Atividades Virtuais: atividades propostas que marcarão um ritmo no seu estudo. As
datas de envio encontram-se no calendário do Ambiente Virtual de Aprendizagem.
Como tirar o máximo de proveito

Este material didático é mais um subsídio para seus estudos. Consulte outros
conteúdos e interaja com os outros participantes. Portanto, não se esqueça de:
· Interagir com frequência com os colegas e com o professor, usando as ferramentas
de comunicação e informação do Ambiente Virtual de Aprendizagem – AVA;
· Usar, além do material em mãos, os outros recursos disponíveis no AVA: aulas
audiovisuais, vídeo-aulas, fórum de discussão, fórum permanente de cada unidade, etc.;
· Recorrer à equipe de tutoria sempre que precisar orientação sobre dúvidas quanto
a calendário, atividades, ferramentas do AVA, e outros;
· Ter uma rotina que lhe permita estabelecer o ritmo de estudo adequado a suas
necessidades como estudante, organize o seu tempo;
· Ter consciência de que você deve ser sujeito ativo no processo de sua aprendizagem,
contando com a ajuda e colaboração de todos.
3
Objetivo Geral
Apresentar aos alunos diversos conceitos relacionados à administração de recursos
humanos. Discorrer sobre a importância de realizar um planejamento de recursos humanos.
Descrever como deve ser realizado o processo de recrutamentos, seleção e treinamento de
pessoas. Esclarecer o papel da ética nos negócios e como é o processo de socialização
organizacional, entre outros diversos assuntos relacionados às pessoas nas organizações.
Sumário
UNIDADE 1 - CONHECENDO OS RECURSOS HUMANOS ....................................... 09

1.1 Evolução histórica no mundo................................................................................... 09
1.2 Evolução histórica no Brasil ..................................................................................... 14
UNIDADE 2 - PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS .................................. 16

2.1 Planejamento estratégico da empresa ...................................................................... 16
2.2 Planejamento dos Recursos Humanos ...................................................................... 19
UNIDADE 3 - RECRUTAMENTO DE PESSOAS ........................................................ 24

3.1 Conceito de recrutamento ....................................................................................... 24
3.2 Recrutamento Interno ............................................................................................ 26
3.3 Recrutamento Externo ............................................................................................ 28
3.4 Recrutamento Misto ............................................................................................... 31
UNIDADE 4 - SELEÇÃO DE PESSOAS .................................................................... 32

4.1 Fluxo da Seleção de Pessoas ................................................................................... 33
UNIDADE 5 - TREINAMENTO DE PESSOAS .......................................................... 38

5.1 Por que as empresas treinam? ................................................................................ 38
5.2 Tipos de treinamento ............................................................................................. 40
5.3 Riscos do investimento em treinamentos .................................................................. 42
5.4 Responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas ................................................ 44
UNIDADE 6 - IMPORTÂNCIA DA ÉTICA NA ADMINISTRAÇÃO DAS PESSOAS ...... 45

6.1 A ética nas empresas ............................................................................................. 46
UNIDADE 7 - PROCESSO DE SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL......................... 48

7.1 Conceito de socialização ......................................................................................... 49
4
7.2 Socialização organizacional e as pessoas .................................................................. 50
UNIDADE 8 - EQUILÍBRIO PESSOAL: DESEMPREGO, STRESS E TRABALHO ........ 55
REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 59
EXERCÍCIOS E ATIVIDADES ................................................................................ 60
Avaliação
A UCDB Virtual acredita que avaliar é sinônimo de melhorar, isto é, a finalidade da

avaliação é propiciar oportunidades de ação-reflexão que façam com que você possa
aprofundar, refletir criticamente, relacionar ideias, etc.
A UCDB Virtual adota um sistema de avaliação continuada: além das provas no final de
cada módulo (avaliação somativa), será considerado também o desempenho do aluno ao longo
de cada disciplina (avaliação formativa), mediante a realização das atividades. Todo o processo
será avaliado, pois a aprendizagem é processual.
Para que se possa atingir o objetivo da avaliação formativa, é necessário que as
atividades sejam realizadas criteriosamente, atendendo ao que se pede e tentando sempre
exemplificar e argumentar, procurando relacionar a teoria estudada com a prática.
As atividades devem ser enviadas dentro do prazo estabelecido no calendário de cada
disciplina.
Critérios para composição da Média Semestral:
Para compor a Média Semestral da disciplina, leva-se em conta o desempenho atingido

na avaliação formativa e na avaliação somativa, isto é, as notas alcançadas nas diferentes
atividades virtuais e na(s) prova(s), da seguinte forma: Somatória das notas recebidas nas
atividades virtuais, somada à nota da prova, dividido por 2. Caso a disciplina possua mais de
uma prova, será considerada a média entre as provas.
Média Semestral: Somatória (Atividades Virtuais) + Média (Provas) / 2
Assim, se um aluno tirar 7 nas atividades e 5 na prova: MS = 7 + 5 / 2 = 6
Antes do lançamento desta nota final, será divulgada a média de cada aluno, dando a
oportunidade de que os alunos que não tenham atingido média igual ou superior a 7,0 possam
fazer a Recuperação das Atividades Virtuais.
Se a Média Semestral for igual ou superior a 4,0 e inferior a 7,0, o aluno ainda poderá
fazer o Exame Final. A média entre a nota do Exame Final e a Média Semestral deverá ser
igual ou superior a 5,0 para considerar o aluno aprovado na disciplina.
5
Assim, se um aluno tirar 6 na Média Semestral e tiver 5 no Exame Final: MF = 6 + 5
/ 2 = 5,5 (Aprovado).
FAÇA O ACOMPANHAMENTO DE SUAS ATIVIDADES
O quadro abaixo visa ajudá-lo a se organizar na realização das atividades. Faça seu
cronograma e tenha um controle de suas atividades:
AVALIAÇÃO PRAZO * DATA DE ENVIO **

Atividade 3.1
Ferramenta: Tarefa online
Atividade 4.1 - Livre ___________
Ferramenta: Fórum
Atividade 4.2
Atividade 6.1
* Coloque na segunda coluna o prazo em que deve ser enviada a atividade (consulte o
calendário disponível no ambiente virtual de aprendizagem).
** Coloque na terceira coluna o dia em que você enviou a atividade.
6
BOAS VINDAS
A cada dia cresce a necessidade das empresas por pessoas que façam a diferença no
mundo dos negócios e para que as pessoas possam ocupar posições de destaque nas
organizações é fundamental que estejam preparadas, assim, este material foi elaborado
especialmente para você que quer ter este diferencial competitivo.
A disciplina de Administração de Recursos Humanos é empolgante e necessária no dia

a dia empresarial, uma vez que a todo o momento e com base nas informações aqui recebidas
seja possível tomar decisões, afinal, trabalhar com as pessoas exige conhecimento dos mais
diversos possíveis, desde o entendimento de como as pessoas agem e reagem em
determinadas situações ou mesmo, que impacto que as pessoas exercem no alcance dos
objetivos organizacionais.
Portanto, este material foi preparado especialmente para que você possa adquirir um
amplo conhecimento voltado à administração dos recursos humanos e possa utilizá-lo e
aplicá-lo quando o assunto são as pessoas na administração
Aproveite ao máximo o material, leia e pesquise cada vez mais, uma vez que o
dinamismo da administração exige a constante renovação dos conceitos. Faça as atividades
dentro dos prazos e participe dos fóruns de debate. Agindo assim, sem dúvida melhorará
ainda mais sua qualificação profissional.
Bons estudos!!!!
Prof. Ivanir Casagranda
7
Pré-teste
A finalidade deste pré-teste é fazer um diagnóstico quanto aos
conhecimentos prévios que você já tem sobre os assuntos que serão desenvolvidos
nesta disciplina. Não fique preocupado com a nota, pois não será avaliado.
Para as questões a seguir marque V (verdadeiro) ou F (falso):
1. O trabalhador do conhecimento tem capacidade de aprendizado contínuo.

2. Atualmente é importante que as pessoas estejam prontas para atender às
necessidades das empresas e que possam trabalhar com a alta competitividade.
3. O planejamento dos Recursos Humanos da empresa deve sempre ser feito em
conexão com o seu planejamento estratégico.
4. O plano de avaliação das pessoas tem papel de suma importância dentro do
planejamento dos Recursos Humanos, sendo a principal ferramenta de controle de
desempenho interno na organização.
5. Processo do recrutamento é de exclusividade do departamento de gestão de pessoas.
6. O Recrutamento Interno exige necessidade de investimento maior quando comparado
com o recrutamento externo.
7. As entrevistas de seleção têm como objetivo coletar o maior número de dados de
informações sobre o candidato à vaga.
8. Trabalhar em uma organização é somente receber a remuneração.
Submeta o Pré-teste por meio da ferramenta Questionário.
8
UNIDADE 1
CONHECENDO OS RECURSOS HUMANOS

OBJETIVO DA UNIDADE: Apresentar o panorama teórico e histórico dos Recursos
Humanos, conhecendo também o seu cenário atual. Destacar a importância dos recursos
humanos no ambiente empresarial.
"Toda empresa tem duas estruturas organizacionais. Uma é a

que está escrita. A outra é o relacionamento diário com seus
funcionários" Haolda Genen e Alvin Moscow
Fonte: http://migre.me/5XOhQ
Os Recursos Humanos têm importância até mesmo para as pessoas que ainda não
ingressaram no mercado de trabalho, pois para qualquer atividade exercida durante a vida é
necessário que as capacidades de cada uma das pessoas envolvidas sejam aproveitadas para
o melhor resultado de um processo.
Essa capacidade de trabalho apresenta-se juntamente com a necessidade de

coordenação do mesmo dentro dos grupos socais. Sendo assim, foram idealizados estudos e
teorias específicas sobre o tema, que nos últimos anos vieram se tornando complexos,
numerosos e diversificados. A seguir será explicitada a evolução histórica e o cenário presente
da área.
1.1 Evolução histórica no mundo
Quando houve a primeira Revolução Industrial no século XVIII, a produção deixava

de ser artesanal e passou a ser feita no sistema fabril. O esforço humano que antes era usado
como principal meio de produção passava a dar lugar à mecanização por meio das máquinas
a vapor. Nessa nova organização da produção, os operários eram, ainda, responsáveis por
apenas uma tarefa, pois com todas as pessoas trabalhando e cada uma em apenas uma tarefa
era possível produzir mais e em menor tempo.
O economista Smith (2006), teórico da Revolução Industrial, descreveu a divisão
clássica do trabalho de uma fábrica de alfinetes:
Um homem desenrola o arame, o outro o estica, um terceiro corta, um

quarto faz as pontas, um quinto o afia para fazer a cabeça, o que
9
requer duas ou três operações distintas. Colocar a cabeça já é uma
atividade diferente e alvejar os alfinetes é outra. Mesmo embalá-los já
constitui uma atividade independente, e o importante negócio de
fabricar um alfinete é, essa maneira, dividido em cerca de 18 distintas
operações (SMITH, 2006, p.10)
Outra mudança trazida era a não necessidade de experiência para que as

determinadas atividades fossem executadas. E foi nesse contexto que as mulheres e as
crianças começaram a trabalhar em massa nas fábricas, pois seus salários pagos eram mais
baixos. Já os homens continuaram a trabalhar em lugares particulares até que se viram diante
de uma realidade difícil de competitividade de preços com as fábricas, então se sujeitaram às
péssimas condições de trabalho que o sistema fabril oferecia.
A massa de trabalhadores, que na época era chamada de proletariado, tinha rotinas

diárias com jornadas de mais de 14 horas e todos os dias da semana. Os movimentos
populares em defesa dos operários começaram a surgir e lutavam contra as máquinas. Porém,
outra parcela desses movimentos lutava a favor do trabalho em busca de melhores condições,
foram esses os primeiros sindicatos, que acabavam reprimidos em seus protestos e greves.
A favor de uma jornada de 8 horas, ocorreu nos Estados Unidos um confronto entre
trabalhadores e empregadores. Este aconteceu nos primeiros dias do mês de maio de 1886,
tendo como seu resultado oito mortes. Após o incidente, a data de 1° de Maio foi escolhida
como o Dia Internacional do Trabalho, pois representava uma das grandes conquistas dos
trabalhadores.
A Revolução Industrial remete a dois nomes de muita importância dentro desse

processo, que são lembrados até os nossos dias: Frederick W. Taylor e Henry Ford. O primeiro
começou em uma fábrica como operário e em poucos meses já era nomeado engenheiro
chefe da organização. Esse cargo lhe foi entregue, pois na fábrica trabalhavam muitos
operários, mas maioria se limitava a executar o trabalho conforme combinado. Porém, Taylor
ia além: ele observava o que cada operador fazia e cronometrava os tempos de cada
atividade, chegando à conclusão de que, se fossem eliminados os desperdícios de tempo, o
processo produtivo seria mais eficiente.
Com isso, Taylor propôs uma sequência de métodos científicos que resumiam essa
observação e mensuração do trabalho:
 Determinar a melhor maneira de fazer uma tarefa;

 Proporcionar o treinamento e as ferramentas adequadas ao trabalhador;
10
 Remunerar com salários maiores os trabalhadores que cumprissem a
expectativa de produção.
Já Henry Ford teve seu destaque na vertente das máquinas e em especial nas suas
invenções de automotores, que ele vendia e assim conseguia mais dinheiro para novas
experiências. Após anos nesse estilo de vida, Ford teve a oportunidade de estar à frente de
sua própria empresa, a Ford Motor Company, e assim lançou o Ford modelo T que seria o
grande promissor da sua carreira automobilística e o principal fator de obtenção da sua
fortuna.
Ford apresentou técnicas que foram revolucionadoras de industrialização e fez surgir

a linha de montagem como conhecemos, dividida em estações de trabalho pelas quais o
produto vai passando de uma para outra recebendo as peças e acabamentos necessários.
Um pouco depois desse momento, outro grande estudioso, Elton Mayo, teve destaque.
Este participou de muitos trabalhos de campo e como psicólogo desenvolveu a Teoria das
Relações Humanas ou Abordagem Humanística à Administração. Esta abordagem se opunha
a uma anterior conhecida como Teoria Clássica, sistematizada pelo estudioso francês Henri
Fayol e seguida pela maioria das empresas na época.
A abordagem clássica tinha principal foco na racionalização e especialização do

trabalho, enfatizava a hierarquia organizacional e a disciplina, dividindo a empresa em
setores, como ainda podemos ver na atualidade. A abordagem humanística surgida depois
criticava os aspectos da abordagem clássica quase que em sua totalidade, dando principal
atenção aos poucos contatos sociais que a anterior enfatizava.
Outros estudos surgiram depois e tinham foco para a motivação, satisfação e

liderança, pois se acreditava que motivados e satisfeitos os funcionários trabalhariam melhor
e que era papel dos líderes contribuírem para que o ambiente de trabalho estivesse em
condições para tal. Nesse contexto surgiu a Abordagem Comportamental à Administração,
apresentada pelo psicólogo Kurt Lewin e seguida também por outros nomes como Douglas
McGregor, Frederick Herzberg e Edward Lawer.
O trabalho em equipe e o controle de qualidade entraram em pauta de discussão

dentro das organizações. Novos termos foram criados e um novo tipo de trabalhador passou
a ser observado: o trabalhador do conhecimento.
Drucker (2002) descreveu assim o trabalhador do conhecimento:
 O trabalhador do conhecimento tem capacidade de aprendizado contínuo;
11
 Diferentemente das gerações anteriores, que podiam apenas aprender na
prática, o trabalhador do conhecimento precisa de educação formal;
 O trabalhador do conhecimento é altamente especializado e, por isso, precisa
trabalhar em uma organização, visto que “o conhecimento especializado em si
não gera desempenho”; por exemplo: para que um cirurgião seja eficiente, é
preciso que antes outro especialista tenha feito um diagnóstico adequado;
 O trabalhador do conhecimento pode ter acesso à organização como consultor
ou prestador de serviços, mas um grande número de trabalhadores do
conhecimento será empregado.
Contudo, esse empregado da sociedade do conhecimento tinha significado diferente
do que tinha antes, uma vez que na sociedade industrial o mesmo não detinha o meio de
produção, precisando mais da organização que a organização dele. Agora, o que ocorre é o
oposto, o trabalhador detém o meio de produção, ou seja, seu conhecimento.
Esta visão de Drucker está também associada com a última abordagem administrativa,
a abordagem neoclássica, que veio ganhando desdobramentos ao longo dos anos e continua
sendo a mais utilizada.
Chiavenato (2006) diz que os neoclássicos não formam uma escola bem definida,
apenas compartilham pontos de vista. A seguir são apresentados os principais aspectos da
abordagem neoclássica:
 Ênfase na prática da administração: os autores neoclássicos desenvolvem seus

conceitos de forma prática utilizável.
 Reafirmação relativa dos postulados clássicos: a teórica neoclássica representa
de certa maneira, uma reação à crescente importância que os temas
comportamentais vinham ganhando no campo da administração, em
detrimento dos aspectos econômicos e concretos; diante disso, os neoclássicos
resgatam e atualizam os princípios da teoria clássica – por exemplo, a ideia de
que administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar,
formulada por Henry Fayol muitas décadas antes.
 Ênfase nos princípios gerais da administração: os neoclássicos propõem
princípios administrativos válidos para qualquer organização, seja qual for sua
natureza (comercial, industrial, religiosa, política, militar, etc.); todo
administrador precisa saber planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho
de seus subordinados.
12
 Ênfase nos objetivos e nos resultados: o foco da administração muda de
“como” produzir para “por que” e “para que” produzir.
 Ecletismo: em vez de romper com as outras abordagens, a abordagem
neoclássica aproveita as melhores ideias de cada uma delas.
Visto isso, a seguir na tabela 1 encontra-se o resumo das abordagens da administração
juntamente com suas épocas de vigência, características e como era sua visão dos recursos
humanos.
Quadro1 - Abordagens à Administração
Abordagem à Como trata os Recursos

Época Características
Administração Humanos
Clássica Década de  Enfatiza a racionalização  Não leva em conta o histórico

1910 até e a divisão do trabalho. pessoal nem o estado emocional do
década de  Valoriza o organograma, funcionário.
1940. isto é, a estrutura formal da  Ignora os arranjos informais
empresa. estabelecidos no ambiente de
 Estimula a ordem, a trabalho, pois acredita que a
disciplina e a hierarquia. organização formal é a única
importante.
 Organiza a empresa por
funções.  O departamento pessoal limita-
se a selecionar, treinar e controlar
os funcionários segundo os
métodos científicos do Taylorismo.
Humanística Décadas de  Enfatiza as relações sociais  Coloca as relações humanas e
1930 e 1940. estabelecidas no ambiente sociais no centro das atenções.
de trabalho.  Peca pelo simplismo e
ingenuidade, pois acredita que o
mero bem-estar dos funcionários
elevará a produtividade.
Comportamental Décadas de  Preocupa-se com temas  O departamento pessoal deixa
1950 e 1960. psicológicos e sociais, como de se restringir a tarefas de
motivação satisfação, recrutamento, seleção e demissão e
liderança, tomada de passa a focar também no
decisões ou resolução de treinamento e desenvolvimento.
conflitos.  Lentamente, a denominação
 Propõe técnicas de “departamento pessoal” vai sendo
aplicação prática, substituída por “departamento de
embasadas nas teóricas recursos humanos”.
comportamentalistas.
Neoclássica Da década de  Resgata e atualiza  Considera que a administração
1950 até hoje, conceitos da teoria clássica. de recursos humanos é de grande
com  Enfatiza objetivos e valor à organização.
desdobramen- resultados.  As práticas de RH passam a estar
tos e vinculadas a metas claramente
 Eclética, aproveita as
atualizações. definidas e mensuráveis.
melhores propostas das
outras abordagens.
Fonte: Vizioli (2010)
13
1.2 Evolução histórica no Brasil
Os Recursos Humanos no Brasil tiveram seu início em uma época muito difícil,
marcante através da abolição da escravatura em 1888, sua evolução sempre está ligada aos
acontecimentos históricos mundiais, porém com um atraso relevante. Tonelli (2002) divide os
períodos do desenvolvimento histórico do RH no Brasil e no mundo em quatro períodos: 1)
do final do século XIX até a Primeira Guerra Mundial; 2) o período entre as duas guerras
mundiais; 3) da Segunda Guerra Mundial até os anos 1980 e, 4) de 1990 até hoje.
Vizioli (2001) apresenta um resumo do desenvolvimento histórico dos recursos
humanos no Brasil durante esses períodos.
 Do final do século XIX até a Primeira Guerra Mundial: A economia brasileira

é essencialmente agrícola, reproduzindo um modo de organização do trabalho
muito próximo do recém-abandonado escravismo. Nessa época, a única coisa que
tínhamos em comum com os países do hemisfério norte, já em processo de
industrialização relativamente avançado, era a desconsideração dos recursos
humanos.
 Período entre as duas guerras mundiais: A crise do café, detonada pela
quebra da bolsa em 1929, faz com que o capital migre do campo para a cidade,
impulsionando a industrialização no eixo Rio - São Paulo. As relações de trabalho
são paternalistas e ainda bastante influenciadas pelo recente passado
escravocrata. No entanto, já se sente a necessidade de formar mão de obra
especializada. O departamento pessoal tem papel limitado e bastante burocrático.
Sua função é, basicamente, cumprir as exigências das leis trabalhistas que vêm
sendo promulgadas e que, em 1° de maio de 1943, são reunidas na Consolidação
das Leis do Trabalho (CLT).
 Da Segunda Guerra Mundial até os anos 1980: Esse período caracteriza-se
pela instalação de multinacionais no país, pelo crescimento das empresas privadas
nacionais e por uma acelerada urbanização. Também é a época de obras
gigantescas, como a cidade de Brasília, a ponte Rio-Niterói e a rodovia
Transamazônica. A indústria brasileira copia o paradigma norte-americano em
tudo, inclusive no modelo de gestão taylorista-fordista. A função básica dos
departamentos pessoais é cumprir a legislação trabalhista, sendo as demais
práticas de RH exercidas de modo informal ou incipiente. Em 1966 o FGTS é criado
e torna-se possível demitir; como resultado, boa parte do empresariado opta por
baixos salários e alta rotatividade. Os poucos esforços de treinamento e
14
desenvolvimento voltam-se para os níveis gerenciais: a ideia é formar líderes bem
capacitados para gerir a massa de mão de obra desqualificada.
O choque do petróleo de 1973 e, consequentemente, o fim do “milagre econômico”
da Era Médici, fazem com que o Brasil entre na década de 1980 fragilizado e
endividado. Para piorar, a maioria das empresas está desatualizada quanto aos
métodos administrativos, seguindo um modelo taylorista no qual os recursos
humanos têm baixa relevância.
 De 1990 até hoje: A abertura da economia nos anos 1990 colocou o

empresariado brasileiro frente a frente com concorrentes do mundo todo. A única
saída era se modernizar, reduzindo custos e melhorando a qualidade dos produtos.
Nem todos conseguiram, por isso se assistiu a uma forte onda de fusões e
aquisições de empresas brasileiras por parte de multinacionais. Essa pressão
gerada pela concorrência, aliada aos exemplos vindos de fora, deu um bom
impulso à área de RH no país. Hoje, pelo menos no discurso, há grande ênfase no
papel estratégico dos recursos humanos e na importância de práticas como
treinamento e desenvolvimento.
Porém, sabe-se que a maioria das teorias sobre Recursos Humanos ficam somente no
papel e quando colocadas em prática são muitas vezes distorcidas ou mal praticadas. Essa é
uma realidade que cabe aos novos profissionais mostrarem e colocarem em prática de
maneira correta, para que os trabalhadores possam ser valorizados da maneira que merecem.
Antes de continuar seu estudo, realize o Exercício 1.
15
UNIDADE 2
PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

OBJETIVO DA UNIDADE: Conhecer como o planejamento correto dos Recursos
Humanos colabora na melhoria do planejamento estratégico da empresa. Apresentar a
importância planejamento de recursos humanos.
"O comportamento é função da pessoa e do ambiente." -- Kurt

Lewin
Fonte: http://migre.me/62kyU
Atualmente é importante que as pessoas estejam prontas para atender às

necessidades das empresas e que possam trabalhar com a alta competitividade. Não se fala
em pessoas gênios, mas em trabalhadores competentes com o que devem executar,
motivadas, identificadas com a organização, que saibam colaborar com as outras pessoas do
trabalho, que não tenham tendência para problemas e que tenham potencial para o
crescimento.
Não há pessoas perfeitas nem empresas perfeitas, o que deve haver é o encaixe entre
esses dois fatores, ou seja, ter a pessoa certa, no local certo dentro da organização. Para
isso, baseado no planejamento da empresa, faz-se o planejamento da equipe, sendo que o
mesmo não acaba, pois, a empresa muda e suas necessidades pelas pessoas também mudam.
2.1 Planejamento estratégico da empresa
O planejamento dos Recursos Humanos da empresa deve sempre ser feito em conexão
com o seu planejamento estratégico. Segundo Lacombe (2005), caso isso não aconteça,
diversos recursos importantes podem ser desperdiçados, tais como: pessoas contratadas que
não se encaixam nos programas da empresa, equipes em grande número ou pouco
qualificadas, planejamento de treinamentos desnecessários e falta de treinamentos realmente
necessários, falta de motivação e perda de talentos.
16
Quando nos referimos ao planejamento estratégico da empresa estamos falando das
metas que são traçadas e de todos os meios que serão utilizados para que se chegue a essas
metas com o sucesso planejado. Sendo assim, ainda segundo Lacombe (2005), o
planejamento responde à pergunta: “Qual é o nosso negócio e como ele deveria ser?”. O
propósito do planejamento é influenciar interna e externamente os ambientes que circundam
a empresa para assegurar o desenvolvimento da organização de acordo com o que foi
planejado.
O primeiro passo do planejamento é o diagnóstico da situação em que se encontra a

empresa. Nessa primeira etapa são analisados os pontos fortes e os pontos fracos que a
organização apresenta e como utilizá-los da melhor maneira, além de trabalhar para o
aprimoramento dos mesmos.
A responsabilidade pela execução do planejamento estratégico é dos níveis

hierárquicos mais altos da organização, uma vez que devem possuir uma visão sistêmica e
têm melhores condições de entender o ambiente da empresa como um todo.
O diagnóstico empresarial depende mais de perguntas que serão feitas do que das
respostas que serão dadas a elas. Ou seja, há perguntas que devem ser feitas para que haja
um melhor entendimento do que realmente vem ocorrendo dentro da organização. Com isso,
Lacombe (2005) enfatiza algumas dessas perguntas necessárias para fazer um diagnóstico
bem apurado. O autor ressalta, ainda, que as perguntas mudam de empresa para empresa e
que cabe à pessoa responsável pela análise selecionar as que são mais válidas ou importantes.
Quadro2 - Perguntas Gerais e Estratégicas do planejamento
1. Quais são, em linhas gerais, as atividades da empresa? É possível descrever,

sinteticamente, o histórico da empresa?
2. Como poderia ser definido o ramo de negócio da empresa? É fácil entrar e sair dele?
Como você imagina o futuro desse ramo de negócio?
3. Qual é a estratégia da empresa? O que ela faz para se distinguir dos seus competidores?
A estratégia está bem divulgada entre o pessoal da empresa?
4. O ambiente em que atua a empresa é complexo e difícil de entender? Os dirigentes
estão cientes disso?
5. O mercado em que atua a empresa está crescendo? Saturado? Declinando?
6. Quem é quem no topo da organização? Na sua opinião, quais as características de cada
um? Quais os principais detentores de poder e liderança?
17
7. Já foram criadas equipes para recomendar a melhor forma de aproveitar os pontos
fortes e oportunidades?
8. Já foram criadas equipes para estudar e recomendar soluções a respeito dos pontos
fracos? Quais são as principais ameaças para a empresa?
9. De modo geral, como é feita a coordenação entre as diversas áreas da empresa?
10. Existe um planejamento de recursos humanos?
Fonte: Adaptado de Lacombe (2005)
Após o diagnóstico ser apurado, é necessário definir o cenário que essa empresa
pretende atingir através do diagnóstico anteriormente definido, bem como as estratégias que
serão utilizadas para viabilizá-lo.
Por cenário entende-se onde a empresa pretende estar posicionada dentro do

mercado em um determinado período de tempo, sempre visando adaptar o seu ambiente
interno e externo às tendências de mercado. Com isso, são escolhidas as atividades a serem
executadas e de que maneira serão utilizadas, sempre com o propósito de obter êxito nos
objetivos definidos.
Lacombe (2005) comentou que o cenário empresarial precisa ser bem detalhado e ter
grande abrangência, devendo incluir a análise dos produtos, áreas geográficas a serem
atendidas, funções desempenhadas pela empresa, a forma de relacionamento com o cliente
que será empregada, bem como seus fornecedores, empregados e acionistas.
Quando o cenário empresarial for aprovado pelas pessoas responsáveis da

organização é que se deve começar a fazer o planejamento estratégico em si, que inclui todas
as ações e atividades que serão realizadas para que a empresa consiga atingir os objetivos
que foram traçados. A partir daí, então, a organização espera que as metas sejam alcançadas
e que seus resultados tenham sido aprimorados.
O planejamento estratégico geralmente é caracterizado por análise de mercado, ou

seja, não tem as características do planejamento operacional. Sendo assim, o planejamento
estratégico é colocado em prática através do desdobramento de atividades do planejamento
operacional de cada área da empresa.
O planejamento operacional de toda organização é considerado uma função gerencial

e as decisões a respeito são de responsabilidade de cada setor, daí a importância de que as
18
pessoas na organização estejam preparadas para tomarem decisões certas, uma vez que
essas decisões têm impacto nos negócios da empresa.
Lacombe (2005) diz que esse planejamento “consiste em usar os recursos disponíveis
da melhor forma possível e em resolver os problemas sem considerar se o que está sendo
feito é o que deveria ser feito”. O mesmo autor compara, ainda, o planejamento estratégico
e o planejamento operacional, destacando suas diferenças de execução.
Quadro3 - Estratégia e Operação
Plano Estratégico Plano Operacional
 Visa à eficácia  Visa à eficiência
 Responde à pergunta: “O que fazer?”  Responde à pergunta: “Como fazer?”
 Tende a ser de longo prazo  Tende a ser de curto ou médio prazo
 Visa a resultados finais válidos  Visa à otimização dos recursos usados
 Abrange o ambiente externo  Concentra-se mais no ambiente interno
 É indicativo, não tem detalhes  Tende a ser detalhado
 É elaborado pelo pessoal de alto nível

 É elaborado pelas gerências médias
organizacional
 Pode ter fortes impactos na empresa  Não costuma causar fortes impactos
2.2 Planejamento dos Recursos Humanos
Uma vez especificado o planejamento estratégico da empresa, agora é necessário

esclarecer o planejamento dos Recursos Humanos como uma parte integrante da estratégia
da empresa.
Foi comentado anteriormente que no planejamento geral, o alcance dos objetivos da
área específica de recursos humanos tem grande importância para que os objetivos maiores
e que englobam o todo da organização possam ser atingidos. Além isso, a coerência de
práticas deve ser sempre analisada para que as mesmas estejam em harmonia, evitando
problemas futuros.
Para tal, os Recursos Humanos contam com uma importante ferramenta: a avaliação.
Com ela, dentro de cada setor da empresa, as gerências têm condições de estarem sempre
19
informadas sobre a satisfação com as pessoas e se estão realizando as tarefas que se espera
que sejam executadas.
Para o acompanhamento do planejamento, além das consultas às gerências

responsáveis, é de grande importância que sejam realizadas as
avaliações de como as atividades planejadas estão sendo
executadas, uma vez que a empresa precisa saber se os
resultados estão sendo atingidos ou se há necessidade de rever
os planos traçados. As avaliações também dão maior abrangência
de informações.
Fonte: http://migre.me/60wo2
Lacombe (2005) ressalta que essas avaliações sempre deverão existir, são subjetivas
e, em sua maioria, há alguma distorção. Porém, quando é possível obter essa avaliação
através de um programa formal dentro da organização essa chance de distorção e
subjetividade diminui significativamente.
Ainda segundo Lacombe (2005), há diversos mitos que ocorrem quando falamos sobre
avaliação dentro de uma empresa. O quadro a seguir apresenta os mitos da avaliação e os
explica para melhor entendimento da realidade empresarial no que diz respeito às avaliações
internas.
Quadro 4 - Mitos da Avaliação X Realidade Empresarial
Mito Os executivos não precisam e nem querem um sistema de avaliação de

desempenho estruturado.
Realidade As pesquisas indicam que os executivos entrevistados disseram que um feedkback

Empresarial sistemático é crucial para ajudá-los a crescer e melhorar seu desempenho.
Uma avaliação estruturada está abaixo da dignidade de um executivo.

Mito
Uma avaliação causa ansiedade, mas é necessária e desejada para que cada um
saiba como está seu desempenho. Já que a avaliação sempre existe, é melhor que
Realidade ela seja feita por um método estruturado, que proporciona menos distorções, do que
Empresarial de forma aleatória.
A alta administração está muito ocupada com outras prioridades para fazer
Mito
avaliações.
Não há nada tão prioritário quanto conhecer as pessoas e saber como elas estão
Realidade exercendo suas funções. As biografias dos executivos mais bem-sucedidos mostram
Empresarial como eles se preocupam em conhecer o pessoal que trabalha na empresa.
Mito A ausência de feedback estimula a autonomia e a criatividade.
20
A falta de feedback deixa as pessoas na ignorância a respeito de como está o seu
Realidade desempenho, o que se espera delas e o que devem fazer para melhorar.
Empresarial
Os resultados são a única base para avaliar o desempenho de um

Mito executivo.
Claro que é preciso dar ênfase aos resultados, mas é preciso indicar o caminho para
obtê-los, do contrário as falhas se acumulam e podem chegar a um ponto de difícil
correção. Além disso, existem outros fatores fora do controle dos executivos na
Realidade obtenção dos resultados, como as condições econômicas, a disponibilidade de
Empresarial recursos, a contribuição de outras áreas da empresa e muitos outros.
Uma avaliação abrangente de um alto executivo não pode ser obtida por
Mito meio de um sistema estruturado.
Um sistema estruturado não invalida, e sim complementa a intuição e o julgamento
pessoal, ambos são necessários para se conhecer bem um alto executivo. Se não
Realidade houver um sistema estruturado que todos levem a sério, os executivos ficam sem
Empresarial uma referência a respeito do seu desempenho.
Além dos mitos mais comuns dentro do processo de avaliação, é oportuno comentar
os erros e distorções que mais acontecem nas avaliações e que podem levar a um grande
comprometimento nos resultados, levando-se muitas vezes à tomada de decisões que podem
ser desnecessárias e não condizentes com o objetivo principal da empresa.
 Subjetivismo: O subjetivismo pode ser tratado como uma dessas distorções.

Em sua maioria, ele é o causador de avaliações erradas acerca de valores e
objetivos pessoais de determinados colaboradores. Nesse erro são comuns
preconceitos com relação à etnia, idade, sexo e outras características de quem
está sendo avaliado.
 Unilateralidade: A unilateralidade também pode ser agravante e ocorre
quando fatores importantes para o avaliador são destacados, porém não
correspondem à realidade da empresa ou da posição que o avaliado ocupa
dentro da mesma.
 Tendência central: não assumir valores extremos por medo de prejudicar os
fracos e de assumir responsabilidade pelos que são valores avaliados como
excelentes. Como por exemplo, aqueles que forem avaliados muito mal, irão
questionar por que ninguém tomou providências para melhorar ou ajudar essas
pessoas. E aqueles avaliados como excelentes poderão ser avaliados para
ocuparem os cargos dos avaliadores.
21
 Fatos recentes: Dentro do período da avaliação é muito comum que os
colaboradores avaliados se atentem mais a fatos ocorridos recentemente, não
dando a devida importância a outros acontecimentos que se deram há mais
tempo, porém ainda dentro do tempo determinado para ocorrer a avaliação.
Com isso, há notórias distorções que prejudicam o resultado final da avaliação.
 Nível de conhecimento dos avaliadores: Outro erro comum é utilizar
avaliadores que não têm formação para tal atividade e que estão
despreparados. Essa atitude causa supervalorização de informações
desnecessárias e esquecimento de informações relevantes para as conclusões
da avaliação, bem como a distorção das informações adquiridas. É preciso que
o avaliador saiba exatamente para qual finalidade está executando a avaliação
em determinada organização, pois é comum interpretações erradas da
finalidade da avaliação e tal distorção pode acarretar na não conclusão da
mesma, além de não ser possível chegar ao objetivo de melhoria do
desempenho interno.
 Comparação entre dois avaliados: Por fim, um último erro que pode ser
cometido é a comparação entre dois avaliados, ou seja, determinados
avaliados por serem mais simpáticos ou terem melhor desenvoltura podem ter
uma melhor avaliação, prejudicando outros colaboradores que desempenham
bem seu papel dentro da empresa, porém não têm as mesmas atitudes
desenvoltas.
Assim, o plano de avaliação tem papel de suma importância dentro do planejamento

dos Recursos Humanos, sendo a principal ferramenta de controle de desempenho interno na
organização. Há diversas maneiras de se fazer essa avaliação e com diversas abrangências
que dependem da necessidade do gestor. Com isso, é importante conhecer as qualidades de
uma boa avaliação para que esta seja de grande ajuda para as melhorias e desenvolvimento
da empresa.
Portanto, fica difícil, às vezes, que as empresas entendam que a avaliação é apenas
uma ferramenta de ajuda na tomada de decisões e no seu planejamento, o que ocorre é que
erroneamente os executivos creem que apenas necessitam das avaliações para saber como
as atividades estão sendo executadas e não recordam que, além disso, ainda precisam
executar ações de forma a corrigir os erros apontados e, então, apostar na melhoria.
22
23
UNIDADE 3
RECRUTAMENTO DE PESSOAS
OBJETIVO DA UNIDADE: Esclarecer como ocorre o processo de recrutamento e
mostrar sua importância na retenção de novos talentos. Destacar como deve ocorrer o
processo de recrutamento na organização.
"Toda empresa precisa de gente que erra, que não tem medo
de errar e que aprenda com o erro." Bill Gates
Fonte: http://migre.me/62kVT
3.1 Conceito de recrutamento
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), o recrutamento de pessoas é como um

processo de identificação e de atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão
escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego.
Na visão de Chiavenato (1997), o recrutamento não

pode ser entendido apenas como o processo de atrair
pessoas, mais sim como o processo de suprir as
necessidades da empresa, e melhor dizendo, abastecer
adequadamente o processo de seleção.
Fonte: http://migre.me/60wqJ
Como se vê, o recrutamento é uma das medidas utilizadas pelas empresas para suprir
suas necessidades de pessoal. Com isso, elas encontram alternativas para atingirem seus
objetivos e buscam uma estrutura social interna qualificada de acordo com o que cada cargo
e setor precisa através da mão de obra ideal para o desempenho das funções.
É importante destacar que o processo do recrutamento não é de exclusividade do

departamento de gestão de pessoas. Algumas empresas procuram adaptar as atividades de
recrutamento de acordo com sua estrutura e necessidade, há casos, como por exemplo, as
indústrias, que deixam o recrutamento a cargo do planejamento e controle da produção, uma
24
vez que acreditam que têm maior conhecimento sobre algumas atividades que são muito
técnicas e facilitaria o recrutamento das pessoas com essas especificidades.
O principal é compreender que, apesar dessa interferência de algumas áreas e do

modelo utilizado para executar a tarefa de recrutar pessoas, haverá sempre a participação da
área de recursos humanos, pois é a mesma quem fará todos os processos de contratação e
inclusão do novo funcionário.
Araujo (2008) destaca que há quatro perguntas que a unidade responsável pelo
recrutamento deve responder antes de iniciar o processo:
 Por quê? – A resposta virá por meio da necessidade da organização, de forma

a descobrir se realmente há necessidade de recrutamento.
 Quem? – A resposta virá por meio da necessidade da organização que indicará
o perfil do profissional desejado.
 Como? – A resposta está em como este recrutamento deve ser feito. De que
forma, maneira e circunstâncias as pessoas deverão ser recrutadas.
 Onde? – A resposta está na diversidade de locais onde se encontram
disponíveis tais recursos humanos e onde a empresa deverá buscá-los de
acordo com as suas necessidades.
Araujo (2008) comenta ainda que depois de respondidas as questões anteriores, há

que se considerar que este é um processo bilateral, ou seja, é um processo que não é somente
em relação à empresa que opta por selecionar determinada pessoa, mas também dos
trabalhadores, que optam por se candidatar à determinada vaga em determinada empresa.
Logo, a empresa deve conhecer bem os candidatos às vagas oferecidas, assim como
os candidatos devem conhecer bem a empresa na qual almejam trabalhar. As informações
trocadas precisam sempre ser claras, objetivas e sem ambiguidades para que as duas partes
possam aproveitar das mesmas e tirar conclusões sem interferências.
Todo o processo de recrutamento surge quando há necessidade interna na

organização de preenchimento de vagas ou de contratação de novos talentos. Essa
necessidade pode ter origem em diversos movimentos e geralmente é informada por cada
responsável dos setores através de um documento interno denominado Requisição de
Pessoal.
25
Marras (2009) comenta que a Requisição de Pessoal é um documento de uso interno
da empresa e que dependendo do motivo ou da necessidade de realizar o processo de
recrutamento de pessoas, passa por alguns níveis gerenciais a fim de obter aprovação. Nessas
aprovações gerenciais são avaliadas a necessidade de realizar o processo de recrutamento, a
urgência ou mesmo a disponibilidade orçamentária.
Quando ocorrer a necessidade interna do recrutamento, de uma área ou

departamento, a mesma poderá ter origem em função da substituição de um funcionário ou
aumento de quadro de pessoal diante do volume dos serviços, neste caso, a requisição de
pessoal é emitida e primeiramente passa pela aprovação do gerente imediato, para assim ser
encaminhada para a administração de recursos humanos que tomará todos os cuidados para
iniciar o processo de recrutamento.
Nos casos específicos de aumento de quadro de pessoal não previsto no orçamento

da empresa, o documento de solicitação de recrutamento passa a princípio pela aprovação
do gerente imediato, que após aprovado, remete para a aprovação do seu gerente superior,
ou seja, poderá ser no nível de diretoria, para assim poder ser analisado e aprovado pelo
departamento de recursos humanos, que da mesma maneira do processo anterior irá iniciar
o processo de procura de novos colaboradores para a empresa.
Há três maneiras de se fazer um processo de recrutamento: recrutamento interno,

recrutamento externo e recrutamento misto. Para melhor entendimento, a seguir está
especificada a descrição de cada um desses tipos, bem como suas vantagens e limitações.
3.2 Recrutamento Interno
O recrutamento interno privilegia os recursos de pessoal já existentes dentro da

empresa. É feita a divulgação das vagas disponíveis nos quadros de avisos, via intranet ou
por outros meios de comunicação interna aos funcionários, bem como os requisitos para o
preenchimento de tais vagas. Os interessados se dirigem ao departamento de recursos
humanos ou preenchem a solicitação por meio eletrônico com relação ao interesse da
candidatura à vaga ofertada pela empresa.
Após essa contextualização inicial, é fundamental ressaltar o pensamento de
Tachizawa (2001), que definiu que recrutamento interno é quando a organização procura
preencher uma vaga para um posto de trabalho mediante o remanejamento de seus
funcionários, que podem ser promovidos, transferidos ou transferidos com promoção.
26
Outras organizações mais modernas utilizam-se da internet para facilitar essa
comunicação com seu funcionário. Estas disponibilizam por e-mail ou sistema integrado da
empresa todas as vagas e algumas até trazem a possibilidade de que um formulário seja
preenchido com a candidatura e já seja enviado para o departamento de pessoal.
É importante comentar que antes de se fazer um processo de recrutamento externo,

é recomendável que a empresa realize um processo de recrutamento interno de forma a
identificar novos talentos.
Uma vez realizado o processo interno de recrutamento, se não for identificada a

pessoa ideal para ocupar a vaga ofertada, realiza-se o processo de recrutamento externo.
A figura 1 a seguir apresenta as diversas vantagens do recrutamento interno, como a

motivação, rapidez no processo, entre outras.
Segurança em relação aos Necessidades de

seus recursos humanos investimentos de menor
ordem
Recrutamento Interno
Motivação das pessoas

Rapidez no processo
Disponibilidade de investimento
para outras atividades
Figura 1 - Vantagens do Recrutamento Interno

Fonte: Adaptado de Araujo (2008)
De acordo com Araujo (2008), existem algumas vantagens de se realizar o processo

de recrutamento dentro da empresa. Dentre elas, está a necessidade de investimentos de
menor ordem, ou seja, quando a empresa opta por esse tipo de recrutamento, minimiza os
investimentos a serem realizados, pois não haverá a necessidade de aplicação de recursos
em propagandas ou divulgação das vagas em empresas terceirizadas para desempenhar tal
27
papel. Essa vantagem desencadeia também uma economia de recursos, que podem ser
empregados em outras atividades de gestão.
Levando em consideração que em alguns casos o recrutamento precisa ser rápido e

eficaz, a segunda vantagem diz respeito ao tempo, pois em comparação com outros processos
mais demorados, o recrutamento interno é um processo mais rápido, como por exemplo, não
há problemas com espera de ambientalização empresarial, como ocorre com os novos
colaboradores, treinamento para integração, dentre outros processos relacionados à
contratação.
Esse tipo de recrutamento também é referência na segurança dos recursos internos

da empresa, como informações sigilosas, pois o que preocupa aos gestores na atualidade é a
confiança, em quem confiar as informações de dentro da sua empresa. Pessoas que já estão
dentro da organização mostram-se mais confiantes que as que vêm de fora.
Além desses fatores, vale citar que essa maneira de realizar o processo de
recrutamento traz maiores motivações aos trabalhadores, ou seja, eles se sentem
incentivados a serem cada vez melhores dentro de seu setor e da sua atividade, uma vez que
vislumbram a possibilidade de crescimento ou de mudança.
Assim como a importância e vantagens do recrutamento interno, é importante

ressaltar também as limitações do recrutamento interno, como por exemplo, deve-se ter
cautela quanto ao remanejamento das pessoas na organização, pois quando as pessoas ficam
muito tempo conectadas a um determinado setor ou função, acabam por absorver uma
cultura, podendo não atender ao pressuposto de que novas pessoas no setor trazem novas
sugestões e opiniões.
O mesmo ocorre com o relacionamento das pessoas, uma vez que poderá haver
desentendimentos e conflitos de relação. Pessoas que já estão trabalhando dentro da empresa
podem já ter algum tipo de conflito por motivos diversos e quando colocadas mais próximas
e, em alguns casos, mais distantes por conta de remanejamentos e promoções, podem
desencadear conflitos pessoais, prejudicando não só sua própria imagem, mas também o
clima organizacional.
3.3 Recrutamento Externo
Com o processo de recrutamento externo não se buscam novos talentos dentro da

própria empresa, mas busca essas pessoas através de fontes externas da organização.
28
Araujo (2008) apresenta alguns recursos utilizados pelas empresas que auxiliam o
processo de recrutamento externo, como por exemplo:
 Assessorias de Recursos Humanos;

 Head Hunters;
 Indicação de pessoas da organização;
 Fazendo uso da internet;
 Currículos pré-cadastrados (banco de dados);
 Utilizando meios de comunicação;
 Vínculo com outras instituições, associações, cooperativas e sindicatos.
As Assessorias de Recursos Humanos são empresas com um perfil diferenciado

das agências de emprego, uma vez que trabalham especificamente com os cargos, ou seja,
estão preocupados com o preenchimento de cargos específicos e procuram as pessoas certas
para suprirem essa necessidade, preenchendo cargos desde o nível médio até os mais altos
níveis da organização.
A metodologia utilizada por essas empresas é com auxílio dos serviços de um

consultor, que se desloca até a empresa que contrata o serviço e lá absorve todas as
informações necessárias para que seja feita a triagem de currículos. Em seguida o consultor
recruta as pessoas com o perfil mais adequado, realiza testes e as encaminha para aprovação
do cliente.
Esse tipo de serviço é uma garantia de que o trabalho do processo de recrutamento

será feito por especialistas com experiência, tendo em vista que o objetivo é ter os melhores
funcionários que o mercado pode oferecer. Além disso, há a questão da exclusividade, pois
há empresas que optam pela exclusividade nesses serviços, buscando em primeiro lugar os
melhores profissionais.
Quando nos referimos a “Head Hunters”, estamos fazendo uma referência aos
“Caçadores de Cabeça” como a tradução literal do termo. Os Head Hunters são profissionais
que agem à procura de novos talentos para o topo da pirâmide organizacional, como a
presidência ou diretoria ou, em algumas situações, na busca por profissionais muito difíceis
de serem recrutados, como por exemplo, profissionais especialistas em determinadas áreas,
como o mercado internacional, fusões e aquisições de empresas, mercado financeiro, entre
outras.
Esse tipo de recrutamento externo se destaca em relação ao de Assessorias na sua

relação com os candidatos, pois conta com mais contatos pessoais e tem um perfil cultural e
29
profissional mais desenvolvido. Sendo assim, um telefonema de um bom Head Hunter para a
participação em um processo de recrutamento pode elevar o ego de qualquer executivo.
A indicação de pessoas da organização, como o próprio nome sugere, ocorre

quando alguém que já trabalha na empresa indica um profissional de outra empresa, que em
sua opinião estará apto a exercer bem as funções necessárias requeridas para a vaga
ofertada. Pode ser considerado como um método confiável de recrutamento, uma vez que
nenhum funcionário deseja correr o risco de uma má indicação.
Há, ainda, empresas especializadas no recrutamento

externo que têm como sua área de atuação a internet. Esses
profissionais têm uma grande quantidade de currículos profissionais
cadastrados em seu banco de dados e trata-se de uma
oportunidade de encurtar distâncias, além de proporcionar certa
agilidade ao processo.
Fonte: http://migre.me/60LEe
Algumas empresas optam por utilizar o banco de dados de currículos que já

possuem. Esses dados foram adquiridos em outras seleções anteriores e têm agora os
candidatos que não foram selecionados. Os currículos geralmente não ficam por muito tempo
no banco de dados, mas durante o tempo que se encontram cadastrados, ainda podem ser
selecionados quando uma nova vaga é aberta.
Os meios de comunicação também são utilizados como ferramenta do

recrutamento externo. Essa é a maneira que a vaga pode ser vista com maior facilidade. Os
meios de comunicação que podem ser utilizados para realizar o recrutamento externo poderão
ser através das propagandas na televisão, programas de rádio, comerciais, anúncios de
jornais, dentre outros, sendo que a responsabilidade pelo formato da divulgação nesses meios
é da área de marketing da empresa em conjunto com o departamento de recursos humanos.
Outro meio de realizar o processo de recrutamento externo é através do vínculo que

as empresas podem obter com outras instituições, como associações, cooperativas e
sindicatos. Esses tipos de organização podem ser uma grande fonte para o recrutamento de
pessoas, em função de que há vários encontros de profissionais de diversas áreas, além de
contar com a possibilidade de captação de currículos para o banco de dados em caso de
futuras vagas.
30
O método de recrutamento externo utilizado pelas empresas pode trazer vantagens
como a renovação de pessoas da organização, distância de conflitos de relacionamento já
existentes e ausência de protecionismo, porém se limita à necessidade de maior investimento
requerido para o processo e também pode trazer certa insegurança por parte da empresa em
relação às pessoas que serão contratadas, além de que se trata de um processo mais
demorado que o processo de recrutamento interno.
3.4 Recrutamento Misto
O processo de recrutamento misto ocorre quando não se utiliza somente de uma

maneira para a procura de novos colaboradores. Pode acontecer de três diferentes maneiras:
começando pelo recrutamento interno e depois estendendo a busca para o recrutamento
externo ou começando pelo recrutamento externo e depois estendendo a busca para o
recrutamento interno ou, como última opção, iniciando o recrutamento interno e externo
simultaneamente.
Como vantagens do processo podem ser citadas as mesmas dos dois tipos anteriores,
porém com a diferença de que essa maneira, em especial, combina o que as duas outras têm
de melhor e muitas das vezes pode trazer um resultado mais satisfatório em termos de melhor
profissional para o lugar certo.
Suas limitações estão também no mesmo nível dos processos de recrutamento interno
e externo, como por exemplo: volume de investimento necessário de maior magnitude,
demora no processo, possível insegurança em relação às novas pessoas que farão parte do
quadro funcional e, em alguns casos, a desmotivação das pessoas da organização.
Agora vamos ler o artigo “À procura. Mas de quem?” e após isso participe do fórum
para debater o assunto abordado nesta unidade e no artigo.
Antes de continuar seu estudo, realize o Exercício 3 e a

Atividade 3.1.
31
UNIDADE 4
SELEÇÃO DE PESSOAS
OBJETIVO DA UNIDADE: Destacar a importância do processo de seleção para
contratações de pessoas de forma a suprir as necessidades da empresa. Apresentar como
deverá ser realizada a seleção de pessoas para ocupar as vagas ofertadas pela organização.
"Capacidade de adaptação é uma das virtudes exigidas dos

candidatos à sobrevivência na economia globalizada" Eugenio
Staub
Fonte: http://migre.me/62l8M
Após entendidas e conhecidas as técnicas mais utilizadas do processo de recrutamento

de pessoas, faz-se necessário conhecer como essas pessoas serão selecionadas para que
possam ser efetivamente contratadas pela empresa. Marras (2009) ressalta que esse processo
é baseado nas exigências do cargo e nas características do candidato.
Quadro 5 - Campos de análise e seleção

Exigências do Cargo Características do Candidato
São as características que o cargo exige do É o conjunto de conhecimentos, habilidades e

profissional em termos de conhecimentos, atitudes que cada candidato possui para
habilidades e atitudes para o bom desempenhar suas tarefas.
desempenho das funções.
Fonte: Adaptado de Marras (2009)
Araujo (2008) descreve que, para que o processo de seleção seja bem realizado, são
necessários seis passos: entrevista preliminar, aplicação de testes psicológicos, dinâmica de
grupo, finalização, seleção e recolocação. Já Marras (2009) afirma que são necessários
somente dois instrumentos: entrevista de seleção e testes diversos de aferição. Em teoria, os
dois estudos têm a mesma base e trazem ideias e esquemas muito parecidos, portanto, nesse
material utilizaremos os conceitos do segundo autor.
32
De acordo com Marras (2009), as entrevistas de seleção têm como objetivo coletar o
maior número de dados de informações sobre o candidato à vaga.
Tempos atrás as entrevistas eram consideradas ferramentas
acessórias à seleção, sendo os testes psicológicos considerados
ferramentas de maior importância. Porém, com o passar dos anos,
essa situação se inverteu e as entrevistas são peça-chave para
selecionar ou não um candidato.
Fonte: http://migre.me/60MB1
4.1 Fluxo da Seleção de Pessoas
Conforme comentado, o processo inicial de seleção de pessoas poderá iniciar-se

através da entrevista, sendo que as mesmas poderão ser de dois tipos: com uma metodologia
estruturada ou não-estruturada. A entrevista não-estruturada é uma entrevista que não segue
padrões pré-determinados, ou seja, tem seu caminho traçado de acordo com o que vai sendo
conversado com o candidato, aproveitando o máximo de informações que for surgindo
durante a mesma.
A entrevista estruturada consiste em entrevistas com roteiro pré-determinado e que
segue uma ordem de estrutura definida antes do processo. Através dessa metodologia fica
mais clara e fácil a análise dos resultados e assim poder auxiliar na tomada de decisão. Marras
(2009) descreve um modelo de estrutura de entrevista, de acordo com a figura a seguir.
Análise
Apresentação Preparo Coleta de Dados
comportamental
Aplicação de Concessão de
Laudo Final Análise global informações
testes
Figura 2 - Fluxo de uma entrevista de seleção de pessoas
A primeira etapa diz respeito à apresentação, ou seja, é o primeiro contato que a

empresa vai ter com o candidato, sendo que é muito importante a primeira impressão causada
pelas duas partes. Pois é através do departamento de recursos humanos que os candidatos
33
iniciam o caminho até a sua contratação, e é aí que a imagem dos mesmos é colocada à
apreciação para o mercado de trabalho.
Na próxima fase ocorre o preparo e trata-se de uma etapa na qual o candidato é

preparado para que possa ser analisado, aliviando qualquer ansiedade e tensão que possa
haver. Alguns pesquisadores afirmam que o processo de seleção em si depende desse preparo
feito com os candidatos e que se deve ter em vista alguns fatores importantes. Marras (2009)
descreve alguns desses fatores importantes durante a fase do preparo:
 Na maioria das vezes o candidato é um trabalhador que de há muito tempo

vem batendo de porta em porta em busca de uma oportunidade para trabalhar
sem conseguir resultados satisfatórios.
 Todo candidato ao passar por uma entrevista chega carregado de uma tensão
e de uma expectativa extremamente grande: tensão pelo fato de ter que se
expor à avaliação de um profissional que irá lhe crivar de perguntas,
procurando remexer no seu interior e no seu passado à procura de coisas ou
informações muito pessoais;
 Também o candidato está na expectativa pelo fato de estar disponível ao
mercado de trabalho há um longo período de tempo, pela falta de oportunidade
de oferta de trabalho e por acreditar que essa será finalmente a oportunidade
que ele almeja.
 Na avaliação do candidato, essa será a oportunidade que tanto esperava; ele
deposita toda sua fé e esperança no seu potencial, certo de poder, dessa vez,
ultrapassar os demais concorrentes e ser escolhido para trabalhar naquele
cargo. Assim, em primeiro lugar, o candidato espera ser bem recebido; imagina
que a empresa onde irá trabalhar é uma organização onde as pessoas são bem
tratadas, onde existe valorização e estima. Idealiza, ainda, sua empresa como
uma organização onde seus colegas serão verdadeiros parceiros e não
competidores.
Para essa etapa, o entrevistador precisa estar bem preparado de maneira que o
candidato se sinta mais tranquilo e à vontade, para que ao longo da entrevista, o candidato
mostre realmente quem ele é e como se porta diante da empresa.
A fase da coleta de dados é quando a empresa busca unir todas as informações

referentes ao candidato. Esses dados devem sem coletados com profissionalismo, pois são
pessoais e podem causar constrangimentos se forem mal utilizados. A etapa tem somente
34
essa finalidade, não devendo causar grandes expectativas no candidato. O quadro a seguir,
apresenta um modelo de dados a serem coletados durante o processo de entrevista.
Quadro 6 - Modelo de dados coletados durante a entrevista

Campos de
Principais itens a pesquisar
pesquisa
1. Idade, estado civil
2. Nível de “energia” ou dedicação
3. Grau motivacional atual
Pessoal
4. Nível de QI (quociente de inteligência)
5. Perfil psicológico de personalidade
6. Principais aptidões e potencialidades
7. Perfil das empresas anteriores
8. Cargos ocupados
9. Estabilidade
Profissional
10. Realizações ou resultados obtidos
11. Responsabilidades ou tarefas mais importantes
12. É membro de alguma associação ou sindicato?
13. Qualidade das escolas básicas frequentadas
14. Nível de formação superior
15. Pós-graduação (lato ou stricto sensu)
Educação
16. Trabalhos ou pesquisas concluídos (temas, avaliação, etc.)
17. Idiomas
18. Cultura geral: leituras, cursos, viagens culturais, etc.
19. Clubes e igreja que frequenta
20. Esportes praticados
Social 21. Hobbies
22. É membro de alguma associação para fins sociais?
23. Como planejou e efetivou as últimas férias
A análise comportamental que ocorre em sequência no fluxo de seleção de

pessoas, de certa forma também acontece em todas as etapas do processo, pois o candidato
é constantemente analisado na sua maneira de se portar diante das situações. Após a
apresentação da entrevista, o entrevistado já está habituado às ações e reações como
candidato à vaga.
A próxima fase diz respeito à concessão de informações, uma vez que se trata do
momento no qual o entrevistador aproveita para passar ao candidato algumas informações
sobre a empresa que o está selecionando, como os pontos fortes da organização e algumas
dificuldades que ainda precisam ser superadas, além de informações sobre quem é o gerente
superior do cargo que ele deseja ocupar dentro da organização.
35
Em seguida há a aplicação de testes, utilizados como instrumentos acessórios à
entrevista de seleção. Existem vários tipos de testes e é de competência do entrevistador
decidir quais serão aplicados ou não. Quanto à finalidade e aos tipos de teste que podem ser
aplicados no processo de entrevista, Marras (2009) descreve quatro tipos:
 Teste prático
 Teste situacional
 Teste psicológico
 Teste grafológico
O teste chamado de prático é aquele que avalia um determinado conhecimento ou
prática de uma atividade de trabalho que o candidato deverá exercer. Inicialmente esse tipo
de teste era utilizado para avaliar candidatos a vagas onde o salário seria pago por hora de
serviços realizados, entretanto também passou a ser utilizado para todos os outros cargos,
como garantia de que o futuro funcionário seria capaz de exercer tal função.
Já o teste situacional tem como objetivo avaliar como os candidatos se portam nas
diversas situações do cotidiano. Em empresas mais modernas, são utilizados programas
virtuais para colocar o candidato frente a frente com essas situações para que possam ser
verificadas suas reações e eficácia na tomada de decisões.
O teste psicológico é aquele que visa verificar importantes características pessoais e

avaliá-las como aceitáveis ou não para determinada vaga. Dentro dessa categoria de testes,
é possível dividi-los em: teste de aptidões e testes de personalidade. O primeiro engloba
testes que avaliam as características naturais dos candidatos e traços de determinadas
tendências. Já o teste de personalidade procura conhecer o indivíduo na sua essência,
conhecendo suas características e seu perfil comportamental.
O último tipo de teste que pode ser aplicado é o teste grafológico. Nele utiliza-se a
grafia pessoal do candidato, ou seja, dependendo da maneira que ele tem o costume de
escrever podem ser retiradas diversas informações e conclusões. Para tal, pede-se ao
candidato que escreva em uma folha de papel em branco várias linhas de um texto e, a partir
deste, são tiradas as conclusões. Para a avaliação desse tipo de teste é necessário que o
entrevistador tenha o domínio de como realizar a análise grafológica ou recorrer a um
profissional que tenha o conhecimento de análise.
Após concluídas todas as etapas mencionadas, chega o momento em que é necessário

fazer uma análise global sobre o histórico da pessoa com o objetivo de ajudar na decisão
final e confirmar algumas informações cedidas nas etapas anteriores. Algumas empresas
36
chegam até a terceirizar esse tipo de trabalho, uma vez que é preciso contato com empresas
de cadastros nacionais, como os de crédito, judicial, entre outros.
Por fim, faz-se o laudo final da seleção. Ele representa o resumo de todo o processo
e é emitido um parecer final com todos os candidatos, seus perfis completos e posicionamento
dentro da seleção. Com essas informações em mãos o requisitante pode então tomar sua
decisão sobre qual dos candidatos acredita estar mais apto para exercer o cargo ou vaga que
está sendo disputada.
Antes de continuar seu estudo, realize o Exercício 4 e as

Atividades 4.1 e 4.2.
37
UNIDADE 5
TREINAMENTO DE PESSOAS
OBJETIVO DA UNIDADE: Perceber a importância do treinamento no processo de
capacitação das pessoas para que estejam aptas a ocuparem determinadas funções
empresariais e entender como essas pessoas devem ser dirigidas para o alcance dos
objetivos da organização.
"Quando você vê um negócio bem-sucedido é porque alguém, algum

dia, tomou uma decisão corajosa." Peter Drucker
Fonte: http://migre.me/620N8
O maior patrimônio que uma empresa pode ter é a qualidade e a consistência da sua
administração e esse patrimônio precisa ser constantemente desenvolvido. Para tal, são
utilizados os treinamentos de pessoas, que não são utilizados somente quando há a
necessidade de treinar novos funcionários, mas sim no contínuo desenvolvimento de toda
organização bem administrada.
Todas as vezes que é mostrado para determinada pessoa como deve executar o
trabalho, ela está sendo treinada. E treinamento pode ser definido como qualquer atividade
que possa contribuir para que uma pessoa esteja apta a exercer suas atividades, aumentar
sua capacidade de exercê-la melhor ou para que a mesma seja preparada para novos
desafios. (LACOMBE, 2005)
5.1 Por que as empresas treinam?
O principal motivo pelo qual as pessoas recebem treinamento dentro das empresas é
para que lhe seja proporcionada a chance de novas habilidades e aprimorar as que a mesma
já possui. A intenção é que todo investimento que a empresa faz em treinamento dos
colaboradores retorne em produção e resultados.
Lacombe (2005) fixa sete fatores importantes acerca do tema:
38
 Toda empresa tem suas peculiaridades e especificidades, que o empregado
desconhece ao ser admitido; os empregados são selecionados com base em
suas qualificações gerais, e as empresas, muitas vezes, têm técnicas, políticas,
normas e planos específicos, que precisam ser ensinados;
 Novas funções surgem e outras desaparecem: o conhecimento humano evolui,
obrigando as pessoas a se atualizarem e a adotarem a prática de um
aprendizado contínuo. Por exemplo, no passado recente foi necessário que a
maioria dos profissionais aprendesse a usar microcomputadores;
 Os bons profissionais gostam de aprender e evoluir. Uma empresa que não
treina não agrada aos bons profissionais;
 O treinamento é um benefício que pode contribuir para atrair e reter bons
profissionais;
 O treinamento proporciona um ambiente desafiador e motivador para os bons
profissionais;
 As exigências do mercado de trabalho avançam velozmente, enquanto as
pessoas continuam sendo preparadas pelas instituições de educação e de
preparação de mão de obra com deficiências em relação àquelas exigências;
 Numa época em que tudo muda com grande velocidade, as pessoas desejam
ser treinadas e as melhores podem chegar ao ponto de considerar que o risco
de permanecer numa empresa que não treina é maior do que o risco de sair;
o treinamento contribui, assim, para reduzir a rotatividade de pessoal.
Trabalhar em uma organização não é somente receber a remuneração, mas adquirir

novos conhecimentos e contatos profissionais. Quanto
maior o interesse da empresa em proporcionar
treinamentos, maior a importância que a mesma dá aos
seus funcionários. E treinar não é mais uma questão de
escolha, faz-se necessário, mesmo que por orientação
de uma chefia superior.
Fonte: http://migre.me/6204h
Sempre que um novo empregado é contratado é preciso um treinamento, bem como

quando há transferências ou promoções, quando o trabalho é mudado, sempre será
necessário que as habilidades novas ou conhecimentos sejam aprendidos. Profissões
desaparecem e há o surgimento de outras novas e, para tanto, o administrador deve estar
39
preparado para que do ponto atual em diante haja novas experiências e caminhos a serem
percorridos.
5.2 Tipos de treinamento
Os diversos tipos de treinamento podem ser classificados quanto à sua forma de

execução e quanto ao público-alvo do mesmo. Quando nos referimos à forma de execução,
os treinamentos podem ser realizados no trabalho, formal interno, formal externo ou à
distância. Quanto ao público-alvo pode ser para a integração de novos empregados, formação
de trainees, capacitação técnico-profissional e desenvolvimento de executivos.
5.2.1 Tipos de treinamento quanto às formas de execução
Uma das primeiras formas de treinamento elaborado pelas empresas é o treinamento

executado no próprio local de trabalho. Ele ocorre durante o dia a dia da empresa e pode
acontecer de diversas maneiras, dentre elas está a orientação da chefia, que caracteriza
aquele tipo de treinamento que é executado quando um chefe de qualquer área orienta
determinado subordinado.
Outra forma de treinamento no trabalho é a administração por metas. Esta ocorre
quando há o estabelecimento de metas em determinados períodos de tempo e devem ser
acompanhadas por revisões e reuniões. Quando há um bom chefe, este transforma essas
reuniões de acompanhamento em excelentes sessões de treinamento, explicando aos
subordinados qual a melhor maneira de atingir os resultados, como agir, como angariar
recursos, administrar prejuízos e outras informações de importância.
A rotação de funções também é uma técnica usada em grandes organizações para

treinar todo o pessoal e deixá-los preparados para qualquer nova função. Essa oportunidade
representa sempre novos aprendizados e é preciso estar atento para que as pessoas sejam
mantidas em uma posição compatível com sua formação básica.
Substituições temporárias é outra ferramenta do treinamento no trabalho. Com

elas, os colaboradores podem ser treinados e avaliados pela chefia, uma vez que através dela,
os treinados podem até assumir os cargos temporários de chefia e é uma boa oportunidade
de ser reconhecido dentro das novas funções.
Outros tipos de treinamento, como incumbências especiais, também podem ser

executados no trabalho. Essas se referem a pequenas participações de acompanhamento de
40
pessoas mais experientes em viagens, trabalhos e planejamentos, bem como participações
em comitês ou novos grupos de trabalho. E dessas experiências são exigidos relatórios com
as respectivas observações e novas ideias de aprimoramento.
Também no trabalho, pode haver treinamento de orientação por meio de

mentores, que se dá quando administradores de alto nível, com muita experiência e tempo
de empresa, orientam jovens talentos em potencial sobre as práticas administrativas,
buscando que os mesmos tenham condições de atingir altas posições na organização. Esse
treinamento se dá por meio do ensino da cultura da empresa, de sua história, estratégia,
hierarquia e valores principais.
O treinamento formal interno é programado exclusivamente para os executivos e

trabalhadores da empresa e se dá através de cursos, palestras e seminários, com o objetivo
de aperfeiçoar, desenvolver e melhorar o desempenho das pessoas na função que já ocupam
ou preparando-as para novas funções (LACOMBE, 2005).
O treinamento formal externo ocorre nas mesmas funções e características do

treinamento formal interno, porém com a abertura ao público. São os treinamentos
executados pelas instituições de ensino que oferecem treinamentos empresariais e de
formação de mão de obra capacitada. Além disso, vale ressaltar que a importância desse tipo
de treinamento está no contato com outros trabalhadores de outras empresas, possibilitando
uma maior troca de experiências, que podem vir a ser consideradas como diversidade de
conhecimentos adquiridos.
O treinamento à distância tem se tornado uma nova modalidade muito utilizada

dentro das empresas. Trata-se do treinamento com o uso da tecnologia da informação, como
por exemplo, as videoconferências, que podem ser utilizadas não somente para
colaboradores, mas também para clientes e fornecedores. Este tipo de treinamento é visto
como uma oportunidade de treinar pessoas que não poderiam participar de um programa
presencial por algum motivo ou que preferem este tipo de treinamento pela flexibilidade de
tempo e espaço que oferece.
41
5.2.2 Tipos de Treinamento quanto ao público-alvo
Nos tipos de treinamento quanto ao público-alvo pode-se citar a integração de

novos funcionários. Este tem como principal função dar as boas vindas a quem acaba de
entrar na empresa, além de lhes passar informações sobre as atividades comuns da
organização, uso do patrimônio da empresa, horários, agenda anual de eventos e todas as
informações adicionais que a organização julgar necessárias.
Já quando se fala da formação de trainees, trata-se de um tipo de treinamento que

é voltado ao público jovem que acaba de se formar e ainda tem pouco tempo dentro da
empresa. É uma preparação para que os jovens talentos em potencial possam um dia ocupar
grandes e importantes posições na organização.
A capacitação técnico-profissional tem como objetivo melhorar o desempenho

dos colaboradores que já estão trabalhando e lhes dar a oportunidade de serem melhor
naquilo que estão fazendo. Não diz respeito aos altos níveis hierárquicos e sim à capacitação
de profissionais do nível técnico.
Por fim, há o desenvolvimento de executivos. Este tem como objetivo formar

grandes gerentes na empresa e é uma responsabilidade dos mais altos níveis de chefia, que
geralmente não têm responsabilidade com outros tipos de treinamento. O público atingido
são administradores, jovens que têm potencial de crescimento e com características
favoráveis à tomada de grandes posições.
A maioria das empresas não tem esses programas bem estruturados, as mesmas têm
preferência por programas pouco estruturados, mantendo em confidencialidade as pessoas
que têm alto potencial de crescimento e chamando para programa de treinamento outras
pessoas, de modo a não deixar claro que aquelas com potencial estão sendo preparadas para
cargos de alto nível na organização.
5.3 Riscos do investimento em treinamentos
Há diversas razões para que as empresas não invistam em demasia nos programas
estruturados de treinamento. Dentre elas está a preocupação com a saída das pessoas
treinadas da empresa. Esse é um receio muito comum, pois parece uma perda de
investimento, uma vez que o funcionário treinado pode deixar a empresa e, em alguns casos,
até ir trabalhar em uma organização concorrente.
42
Outro risco decorrente dos treinamentos é a dificuldade em calcular o seu retorno,
pois além de outros fatores, trata-se de um investimento de longo prazo. Pela descrição da
forma e objetivos com que os treinamentos ocorrem, demonstram que o retorno sobre esse
investimento é alto, porém cada empresa calcula seus custos através de um método diferente,
porém a análise final sempre é a mesma: nível de investimento
e retorno esperado.
Lacombe (2005) comenta sobre diversas dúvidas sobre
os riscos de investimentos em treinamentos, como: o salário
dos treinados deve ser incluído no custo de treinamento? O
custo do espaço ocupado, mesmo sendo dentro das
instalações da empresa, deve ser incluído? Despesas com
viagens devem ser incluídas? Essas questões fazem com que
a empresa reflita no momento de investir em treinamento.
Fonte: http://migre.me/620JW
E quando é notável essa dificuldade em calcular custos? Neste caso, há maior

dificuldade em avaliar os benefícios que os treinamentos proporcionam. Não há uma medida
correta ou padrão de avaliação que afirme se determinada melhoria foi decorrida em função
do treinamento oferecido, uma vez que outros fatores, como a motivação dos funcionários e
sua qualificação podem influenciar nos resultados.
As tentativas de cálculo se baseiam em fatores operacionais, como a variação nos

resultados gerais da empresa, aumento nas vendas, produtividade, qualidade, diminuição da
rotatividade e do absenteísmo, redução dos custos e outros. Porém não há certeza de qual
dessas melhorias ocorreu e qual a parcela das mesmas que pode ser atribuída aos
treinamentos executados.
Com esses riscos postos, Lacombe (2005) cita algumas medidas para a minimização
deles. Dentre eles está não concentrar o treinamento em poucas pessoas, pois quando se
treina um grupo de maior número de pessoas há como diluir o valor do investimento e diminuir
em mesma proporção o risco das perdas. Mesmo que algumas das pessoas que foram
treinadas saiam da empresa, ainda haverá outros que foram treinados da mesma maneira e
que ainda serão capazes de trazer resultados benéficos.
Outra medida é montar um plano para o aproveitamento do pessoal que foi treinado,
para que eles tenham atividades a executar que estejam à altura do que lhes foi proposto no
treinamento. As empresas geralmente se esquecem dessa medida e, em grande parte delas,
43
o empregado se frustra por não ter utilizado o conhecimento adquirido, levando-o à
desmotivação e à saída da empresa com maior facilidade.
E por fim, todos os treinamentos formais ocorridos na empresa devem ser avaliados.
Deve ser verificado se os objetivos propostos foram atingidos, se o que foi ensinado nos
treinamentos foi de fato absorvido pelos colaboradores treinados e, ainda, se o treinamento
realizado será realmente capaz de trazer melhores resultados para a organização.
5.4 Responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas
No ato do treinamento a responsabilidade pelo desenvolvimento das habilidades é de

cada pessoa que está sendo treinada. As empresas agem apenas como um meio facilitador e
apoiadas no desenvolvimento de cada colaborador, assim como tem a iniciativa de treinar
quando houver casos de seu interesse. Logo a responsabilidade pelo desenvolvimento das
pessoas é principalmente das próprias pessoas, mas com apoio empresarial.
O autodesenvolvimento deve ser zelado por cada pessoa em particular, da mesma
maneira que cada um é responsável pelos seus atos corretos ou não dentro da empresa. Os
treinadores não poderão ser responsáveis pelos treinados nem pelo seu aprendizado se
primeiro não houver um interesse que venha do trabalhador que está sendo ensinado.
Atualmente um funcionário precisa cuidar de si e estar sempre atualizado para se
manter bem no mercado de trabalho. A carreira é uma responsabilidade pessoal e quando
houver um corte de pessoal, a competência de cada um passa a ser sua única garantia.
Quando um funcionário não exerce bem seu papel e deixa a desejar com sua competência, o
normal é que as empresas o descartem, como algo que não é mais útil, neste caso, está
sendo considerado apenas como despesa.
44
UNIDADE 6
A IMPORTÂNCIA DA ÉTICA NA ADMINISTRAÇÃO

DE PESSOAS
OBJETIVO DA UNIDADE: Conceituar o que ética e esclarecer a sua importância dentro
do mundo dos negócios. Destacar a necessidade de se utilizar princípios éticos na
administração das pessoas.
"A riqueza pessoal nunca foi importante para mim. O que importa é a equipe
de pessoas com quem trabalho". George Davies
Fonte: http://migre.me/620ON
Neste momento conturbado por ações de interesse pessoais que vive o mundo
empresarial, a abordagem sobre ética empresarial é de fundamental importância na
administração de recursos humanos.
Nenhuma sociedade no mundo consegue sobreviver e se desenvolver sem uma série

de normas e princípios que definam o comportamento socialmente aceito como ético
(LACOMBE, 2005).
Desde as antigas sociedades havia padrões de comportamento aceitos como válidos

e bons. O homem sempre viveu com normas que regulamentavam as relações entre
indivíduos e a comunidade e, ainda que de forma embrionária, já tinham um caráter moral
(SANCHEZ, 1970).
Esses pensamentos refletem a importância do tema e como as empresas devem

conduzir suas ações para uma perfeita harmonia entre seus colaboradores.
As ações humanas deveriam seguir princípios universais, que fossem ligados com
valores válidos em qualquer lugar do mundo, com qualquer cultura. Assim, os princípios se
tornariam mais importantes que seus resultados, tirando a impressão de que cada vez mais
a ética vem diminuindo.
45
6.1 A ética nas empresas
É valido lembrar que os valores materiais não são os únicos que devem ser
considerados, até mesmo quando se fala em empresas. Na visão de Lacombe (2005), outros
valores devem ser levados em destaque dentro de uma organização: prestígio, respeito do
público, dos empregados, dos fornecedores e dos consumidores, confiança nos produtos e
nas decisões da empresa, dentre outros.
Uma empresa que mantém a postura ética atrai bons colaboradores, clientes e
fornecedores. É uma consequência das ações dos dois lados, uma vez que se uma empresa
tem comportamento ético, atrairá pessoas éticas para dentro dela, caso contrário, atrairá
outro tipo de pessoas que talvez não terão esse perfil.
Aguilar (1996) afirmou que a empresa ética é aquela que é definida pelos nossos
padrões, que conquistou o respeito e a confiança de seus empregados, clientes, fornecedores,
investidores e outros, estabelecendo um equilíbrio aceitável entre seus interesses econômicos
e os interesses de todas as partes afetadas, quando toma decisões ou empreende ações.
Nenhuma empresa pode ser ética se os cargos do topo da pirâmide não transmitem
uma cultura organizacional baseada em premissas éticas. Portanto, é importante que haja o
planejamento de objetivos, políticas, normas e padrões éticos que serão adotados pela
organização ao longo do seu funcionamento.
Há aquelas, ainda, que definem e divulgam aos funcionários um código de ética que
deve ser seguido enquanto estiverem ali dentro. Por isso, é muito importante que os
funcionários recrutados e selecionados estejam de acordo com a cultura ética pregada pela
empresa.
Lacombe (2005) afirmou a existência de dois casos que ilustram as vantagens a longo
prazo de uma postura ética:
 Um grupo empresarial brasileiro decidiu jamais subornar fiscais para não

lavrarem multas. Como o grupo empresarial tinha grande preocupação ética,
sempre havia alguma forma de se defender judicialmente das penalidades
aplicadas, o que era feito sistematicamente, com resultados positivos na
maioria dos casos. A longo prazo, o número de fiscais que visitavam as
empresas do grupo caiu drasticamente, resultando num benefício para todo o
grupo empresarial.
46
 Uma das empresas mais reconhecidas internacionalmente pela sua postura
ética é a Johnson & Johnson. Quando teve de enfrentar a crise provocada por
um psicopata que envenenou as cápsulas de Tylenol, teve a atitude que seria
esperável por parte de uma empresa com o seu nome: recolheu todos os
comprimidos existentes no mercado, incinerou-os, passou a utilizar uma
embalagem de violação muito complicada e, meses depois, com intensa
campanha publicitária, relançou o produto, que voltou a ser um dos mais
lucrativos.
Se para uma empresa o comportamento ético é importante, este será com maior
proporção para o profissional, pois assim como precisa construir seu nome, é importante
mantê-lo. Em uma entrevista concedida em 2003 Luiza Helena Inácio Trajano Rodrigues,
diretora-superintendente do Magazine Luiza, quando perguntaram em qual tipo de empresa
aconselharia que um jovem recém-formado entrasse para trabalhar, respondeu:
Em empresas éticas. Jamais gostaria que um jovem entrasse numa empresa

que não fosse ética. Seria uma péssima primeira experiência. Se perceber
que não há ética em determinada empresa, ele deve ir embora. Aliás,
acredito que as empresas que sobreviverão serão as que têm ética e que
visam o bem-estar comum: funcionários, clientes e sociedade.
Em geral não é comum saber se o que está sendo feito é correto ou errado, por isso,
os conflitos de valores podem ser sérios. Às vezes é preciso fazer a escolha entre duas
alternativas que parecem ambas antiéticas. Portanto, faz-se necessário discernimento para
saber interpretar as situações e determinar se suas visões éticas vão ser apoiadas pelos
colegas, clientes, acionistas e subordinados.
Antes de continuar seu estudo, realize o Exercício 6 e a

atividade 6.1.
47
UNIDADE 7
O PROCESSO DE SOCIALIZAÇÃO
ORGANIZACIONAL
OBJETIVO DA UNIDADE: Explicar o que é a socialização humana e como ocorre a
socialização dentro das empresas. Destacar a importância da socialização das pessoas para o
alcance dos objetivos organizacionais.
"Profissional nota 10 é aquele que acrescenta dois pontos de esforço,

três pontos de talento e cinco pontos de caráter." Roland Barthes
Fonte:http://migre.me/62nlK
Com o acirramento da competitividade, as mudanças do ambiente empresarial têm

exigido que haja também mudanças significativas nas organizações (SHINYASHIKI, 2002).
Essa capacidade de mudar rapidamente é também fator de sobrevivência, e aquelas

que não conseguem mudar acabam ficando para trás e, muitas das vezes, não sobrevivem
por muito tempo.
A cultura organizacional é um dos fatores que contribui com esse processo por conta
da sua estratégia adotada, pois pode estar em condições ou à disposição para implantar
inovações na empresa. Algumas empresas preferem manter suas crenças e costumes ao invés
se disporem a fazer algo novo ou de alguma maneira diferente.
Para um bom administrador não basta somente saber qual é a cultura organizacional
ou o que ela representa para a gestão da empresa, é importante entender o processo de
socialização organizacional que, segundo Shinyashiki (2002), é definido como o processo pelo
qual uma pessoa aprende valores, normas e comportamentos exigidos, o que lhe permitirá
participar como membro de uma organização, sendo este um processo contínuo.
É fundamental para esse entendimento que os colaboradores sejam valorizados na

participação de mudança dos processos, incentivando novas ideias, a criatividade sugerida
pelos funcionários, desburocratizando a empresa e assim tornando a empresa mais fortalecida
e competitiva no mercado. Esse tipo de gestão faz com que reduza a rotatividade das pessoas
e o absenteísmo.
48
O interesse de uma organização é que as pessoas sejam inovadoras e tragam novos
ares para dentro da organização. Os comportamentos inovadores podem se mostrar de
diversas maneiras e pessoas que acabam de entrar
na organização geralmente aceitam com maior
eficiência os valores essenciais do ambiente interno.
Para o gestor de recursos humanos, o conceito

de socialização é útil para que se possam planejar
ações a serem adicionadas nas políticas e práticas da
gestão dos recursos humanos, com o objetivo de se
adaptar melhor às mudanças.
Fonte: http://migre.me/62o4X
7.1 Conceito de socialização
A socialização está relacionada com desenvolvimento das pessoas ao longo de toda a

sua vida profissional, desde a inserção no mercado, durante e mesmo após estar fora das
atividades profissionais. A socialização é necessária durante a vida adulta da pessoa, uma vez
que proporcionará relações com outras pessoas que irão agregar valores pessoais e maior
aprendizado profissional e social, fundamental para a atual competitividade.
Shinyashiki (2002) afirmou que a socialização é formada por quatro componentes:
 Agente: alguém que serve de fonte do que deve ser aprendido

 Processo: o processo de aprendizagem
 Alvo: a pessoa que está sendo socializada
 Resultado: algo que está sendo aprendido
Quando passamos pela infância, os responsáveis por esse processo são nossa família
que nos ensinam e ajudam a desenvolver todas as habilidades que temos em nós, nossos
colegas que nos proporcionam o relacionamento e nos impulsionam a desenvolver o que nós
somos de verdade, a escola que nos ensina novas habilidades, os meios de comunicação que
nos mostram como o mundo é.
Ainda, de acordo com Shinyashiki (2002), a socialização está baseada em três

processos:
49
 Aprovação social: a associação de reforço e a punição dos comportamentos
constituem a base do aprendizado, tanto de comportamento como de padrões
de desempenho.
 Aprendizagem imitativa: frequentemente, em especial na infância, a
aprendizagem ocorre por imitação, sem esforço aparente nem intenção de
ensinar. Muitos comportamentos e habilidades do indivíduo são aprendidos
pela observação de outra pessoa e pelas consequências desses
comportamentos para essa pessoa.
 Internalização: processo pelo qual um padrão comportamental externo se
torna interno e posteriormente guia os comportamentos da pessoa, resultando
no exercício do autocontrole.
Outro aspecto importante sobre a socialização é a maneira como a sociedade controla
os indivíduos, em função de que as pessoas que têm o mesmo nível social e moram na mesma
cidade geralmente têm uma uniformidade de comportamentos e esses são transmitidos para
que essa sociedade continue existindo.
Atitudes e valores são adquiridos através da socialização. Portanto, podem ser

consideradas representações psicológicas da influência da sociedade e da cultura do indivíduo
(SHINYASHIKI, 2002).
É preciso entender que tanto o socializado quanto os socializadores podem ser

transformados de maneira significativa durante o processo. Quando o socializado responde
ao estímulo que lhe for apresentado pelos outros, essas respostas se tornam estímulos
significantes para os socializadores e responsáveis. Portando, o indivíduo pode ajudar a mudar
seu ambiente social e ser um socializador e socializado.
7.2 Socialização organizacional e as pessoas
A socialização organizacional pode ser entendida

como um processo que acontece dentro da empresa e faz
com que a pessoa aprenda valores, normas e
comportamentos esperados, para que a mesma possa
passar por um processo contínuo de carreira dentro dessa
organização.
Fonte: http://migre.me/62o9h
50
Quando esse processo é bem-sucedido proporciona ao socializado novas visões,
comprometimentos, valores e talentos. Para que o processo de motivação possa assumir seu
papel ele começa a ser desenvolvido na seleção e depois na socialização, ou seja, já na
entrada do empregado na organização (SHINYASHIKI, 2002).
A admissão de um novo candidato e o choque com a realidade de dentro da empresa
influenciam no processo de socialização ou determinam a saída de um novato. A respeito da
socialização, podem se destacar alguns componentes básicos:
 Processo: aprender com outras pessoas que estão tentando persuadir os

novatos a adotar normas e valores organizacionais. Por outro lado, o novato
ouve e observa suas ações. Essencialmente a socialização organizacional diz
respeito às relações interpessoais no trabalho e, portanto, a ênfase recai na
aprendizagem social.
 Foco na aprendizagem: é o novo papel a ser adotado, o novo grupo ou os
novos valores e normas organizacionais. A aprendizagem não ocorre somente
em mão única, pode existir influência mútua. O contrato psicológico é o melhor
exemplo disso. Esse termo refere-se ao entendimento entre novato e
organização sobre o que cada um espera do outro. Diferentemente do contrato
legal, o contrato psicológico não é escrito.
 Dinâmica única do conflito: é específica, separando socialização de outros
tipos de aprendizagem (por exemplo, treinamento de habilidades) que o
novato adquire após admissão. E despeito de todos os esforços de
recrutamento e seleção, ainda vão existir conflitos entre as expectativas e os
valores do novato e os da organização. Isso porque o conflito é causado pela
interface de pessoas de diferentes grupos (hierárquicos, funcionais e culturais).
Alguns pesquisadores afirmam, ainda, que a socialização tem quatro estágios que
combinam os modelos em um único e integrado modelo de socialização, que considera tanto
a perspectiva do indivíduo quanto a da organização, baseada nos eventos que vão ocorrendo
na empresa.
51
Quadro 7 - Modelo integrado de socialização organizacional
 Confirmação ou desconfirmação das expectativas.

Confronto e aceitação  Conflito entre necessidades pessoais de trabalho e
Estágio 1 da realidade climas organizacionais.
organizacional  Descoberta dos aspectos pessoais reforçados, dos
não reforçados e dos punidos pela organização.
 Iniciação nas tarefas do novo cargo.
 Definição dos papéis interpessoais com respeito aos
colegas e ao chefe.
Obtenção de clareza  Aprender a lidar com a resistência a mudanças.
Estágio 2
de papel  Congruência entre autoavaliação do novato e da
organização.
 Aprender como trabalhar com dado grau de
estrutura.
 Aprender os comportamentos congruentes com os
da organização.
 Resolução de conflitos no trabalho e entre interesses
de dentro e de fora do trabalho.
Localização no
Estágio 3 contexto  Comprometimento com o trabalho e com a
organizacional organização, estimulado pelo desafio do trabalho no
primeiro ano.
 Estabelecimento de uma autoimagem alterada, de
novos relacionamentos interpessoais e adoção de
novos valores.
 Obtenção de estabilidade e comprometimento
organizacional.
Detecção de sinais de  Alto nível de satisfação geral.
Estágio 4 socialização bem-  Sentimento de aceitação mútua.
sucedida  Envolvimento com o trabalho e motivação interna.
 Envio de sinais de aceitação mútua entre o novato e
a organização.
Fonte: Adaptado de Shinyashiki (2002)
Uma organização deve ser vista com as dimensões que definem todos os papéis
organizacionais, como:
 Funcional: trata-se das várias tarefas que são desempenhadas pelos

trabalhadores da empresa;
 Hierárquica: define quem é quem dentro da empresa e quem é responsável
por determinada ação;
 Inclusão do indivíduo dentro da organização: esse papel passa por todas as
funções, pois à medida que o mesmo passa por diversas funções e
responsabilidades ele se integra com o ambiente da empresa.
Shinyashiki (2002) afirmou que essa função integradora combina os três papéis
organizacionais e remete a três conclusões acerca da socialização:
52
 A socialização, apesar de ser contínua ao longo da carreira do indivíduo dentro
da organização, é mais intensa e problemática para o membro imediatamente
antes e depois da passagem pela organização.
 Uma pessoa tem maior impacto sobre os outros quando está no ponto mais
distante do nível organizacional. Isso significa que, quando alguém está nesse
nível, fica imune à ansiedade do novato que acabou de entrar na organização
ou à do candidato que está se aproximando para ser integrado na organização.
 Por causa do formato piramidal das organizações, a socialização no curso da
dimensão inclusiva é mais crítica para membros localizados na base do que
para os situados no topo, considerando-se que qualquer movimentação para
cima significa que houve a ocorrência de um movimento para dentro.
Há ainda algumas táticas de socialização que podem ser utilizadas pelas empresas
para ajudar os indivíduos que estão em transição de um papel para outro a se estruturarem.
Os novatos geralmente respondem diferentemente aos estímulos, porém depois de um tempo
já se pode notar a diferença de modelagem.
Shinyashiki (2002) cita algumas estratégias de socialização para influenciar as

respostas dos novatos:
 Coletiva ou individual: é coletiva quando os novos empregados participam

juntos de experiências comuns de aprendizagem para produzir respostas
padronizadas às diversas situações. É individual quando o novo empregado
tem um conjunto de experiências singulares que permitem heterogeneidade
de respostas. A socialização coletiva tende a produzir respostas custodiais nos
novatos.
 Formal ou informal: é formal quando os novos empregados são separados
dos outros membros da organização enquanto aprendem seu papel. É informal
quando o novato aprende seu trabalho junto dos membros da empresa. A
socialização formal tende a produzir respostas custodiais, enquanto a formal
tem o potencial de produzir respostas mais fortes, tanto custodiais como
inovadoras, dependendo do agente socializador.
 Sequencial ou randômica: é sequencial quando proporciona informações
explícitas sobre a sequência das atividades das quais os novatos irão participar
na organização e randômica quando a sequência das atividades é incerta. A
socialização sequencial tende a produzir respostas custodiais, enquanto a
randômica tende a expor o novato a ampla variedade de visões e percepções.
53
 Fixa ou variável: é fixa quando proporciona um cronograma preciso
associado a cada estágio do processo e variável quando não existe
cronograma. A socialização variável tende a produzir respostas custodiais. A
lógica é de que a situação variável produza o máximo de ansiedade e funcione
como forte agente motivador de conformidade.
 Serial ou isolada: é serial quando os membros experientes da organização
servem de modelo para os novatos. O novo empregado deve desenvolver
sozinho as próprias definições das situações.
 Investidura ou despojamento: investidura está relacionada ao grau de
apoio que os membros experientes da organização atribuem ao novato.
Despojamento é a tática em que os membros experientes desvalorizam o
novato.
A socialização dentro da empresa tem grande importância, por isso é necessário que
o gestor esteja sempre atento às mudanças e à integração dos novos funcionários no
ambiente da organização. Com isso, faz-se melhor o papel de integração de todos com
objetivos em comum para o melhor funcionamento da empresa.
54
UNIDADE 8
O EQUILÍBRIO PESSOAL: DESEMPREGO, STRESS

E TRABALHO
OBJETIVO DA UNIDADE: Mostrar a importância do equilíbrio pessoal para a superação
situações de desemprego, stress e o trabalho. Esclarecer como a atual competitividade dos
negócios tem afetado a administração dos recursos humanos.
"Quem disse que as pessoas não gostam de mudança? O que elas

não esperam é serem forçadas a mudar." Arian Ward
Fonte: http://migre.me/62oHM
Hoje, não é mais o suficiente apenas trabalhar

e cumprir bem suas obrigações dentro da
organização. A preocupação com o crescimento da
competitividade tem feito algumas empresas agirem
de forma desumana, exigindo esforços cada vez
maiores, sem recompensar devidamente as pessoas.
Fonte: http://migre.me/62p1o
A cada dia as exigências dos consumidores têm aumentado e, por conseguinte as

empresas estão procurando levar essas exigências ao longo do seu processo produtivo,
melhorando os produtos e qualidades nos serviços, sendo necessário para a sobrevivência do
mercado. Além disso, a remuneração está em diminuição no trabalho assalariado no processo
produtivo, exigindo, que quase todas as pessoas da família trabalhem para poder manter
assim um padrão de vida, fato que antigamente não era tão necessário como está sendo
atualmente.
É impossível a manutenção das estruturas tradicionais de família, quando o homem

trabalhava para sustentar sua casa e a mulher ficava responsável pelos serviços do lar.
Oliveira (2003) comentou: é o mundo do trabalho e a sociedade como um todo que precisam
se reorganizar em razão da família que mudou.
O aumento da produtividade do século XXI, obtido em função do aperfeiçoamento

tecnológico tende a gerar, no curto prazo, aumento no desemprego. Lacombe (2011)
55
comentou que esse aumento de produtividade tende a gerar também uma renda mais
elevada, pois os fatores de produção, no agregado, recebem mais, em função da
produtividade de maior valor, que proporciona consumo maior e, portanto, demanda
produção maior e mais empregos, ou pelo menos mais demanda por trabalho.
O que acontece é que novas necessidades surgem com o aumento da produtividade,

fazendo com que o desemprego seja eliminado a longo prazo, uma vez que aqueles que foram
excluídos do mercado de trabalho por conta das inovações tecnológicas serão readmitidos
com a demanda maior por trabalho. Ou seja, a economia tende a se estabilizar em um novo
patamar, mais alto.
Percebe-se que o problema do desemprego será permanente no atual ambiente de

mercado. Lacombe (2011) ressalta dois motivos para que isso ocorra:
 Primeiro, porque, pela primeira vez na história, o trabalho que está sendo
substituído não é físico, e sim intelectual, embora não criativo.
 Segundo, porque como as horas trabalhadas já diminuíram a ponto de uma
pessoa poder ter mais de um emprego, ou aumentar seu número de horas
remuneradas sem grandes sacrifícios, provavelmente as novas demandas de
trabalho causadas pela demanda maior de produtos e serviços estão sendo
absorvidas pelo aumento de horas trabalhadas dos que já estão no processo
produtivo, mantendo boa parte da população desempregada e, portanto,
excluída.
Lacombe (2011) ressalta ainda que o primeiro argumento só é válido quando dificulta
a reabsorção dos excluídos no primeiro momento da inovação, pois eles não têm qualificação
necessária para as atividades que são requeridas.
A maior parte das pessoas estão desempregadas devido ao fato de que as mesmas
não estão adaptadas às novas exigências das demandas de trabalho, e isso seria facilmente
resolvido com investimentos em educação e treinamento e flexibilização das regras de
contratação. Isso tudo permitiria que boa parte desses desempregados fossem contratados
por alguma empresa do mercado.
As tecnologias destroem e constroem empregos, o problema que ocorre é que destruir

é muito mais rápido que o processo de construir. Por isso, os efeitos drásticos se percebem
de maneira mais fácil e muitas vezes achamos que os efeitos positivos não virão. Por isso, é
importante a flexibilidade para que as pessoas possam ser acomodadas com maior agilidade
em novas modalidades do mercado de trabalho.
56
Segundo Lacombe (2011), estudos mostraram que os efeitos da flexibilização na
contratação são mais importantes do que os causados pela introdução de novas tecnologias.
Países que têm legislação mais flexível para contratação e demissão têm taxas de desemprego
bem mais baixas se comparados com aqueles que possuem uma legislação rígida para esse
tipo de processo.
Desde o começo do século nos deparamos com as empresas numa corrida atrás da
maximização de resultados e, com isso, a vida dos executivos ficou mais difícil. Uma enquete
realizada no Portal Exame com 568 executivos de grandes empresas, 90% se queixam do
aumento de pressão e 68% disseram que pensam em deixar o emprego. E, pelos resultados,
pode-se concluir que são esses os que não estão
alcançando esses resultados que são almejados.
Os profissionais de recursos humanos devem ter

como uma de suas preocupações, ajudar os executivos
mais atarefados a superar a fase de stress para a
obtenção de resultados. Isso, sem dúvida, contribuiria
para o bem-estar das pessoas e até para esses
resultados.
Fonte: http://migre.me/62p3k
As pessoas quando não estão bem consigo não conseguem dar o melhor de si para
determinado trabalho, apenas faz o que é necessário e não faz questão de dar o seu
diferencial. Os executivos da atualidade são muito mais solicitados do que eram os do século
passado e essa nova tendência de precisar mais do seu executivo tende a mudar, porém
algumas empresas do presente não os valorizam nem os remuneram como deveriam.
Outro causador de stress é a falta de controle das pessoas sobre os riscos, essa
situação causa ansiedade e medo. Tudo isso pelo fato de se sentir pressionado e de não
conseguir realizar o que é esperado dele. Além disso, essa pressão causada por esses fatores
fora de controle podem causar um stress acima do que é aceitável na organização.
Portanto, a alta competitividade tem mudado nossos hábitos e a cada dia temos mais
trabalho e menos tempo para executá-lo. É papel do RH, dos gerentes e outras pessoas da
empresa procurar encontrar um equilíbrio entre a quantidade de trabalho e o nível de
absorção do ser humano.
57
Para finalizar seu estudo, realize o Exercício 8.
58
REFERÊNCIAS
AGUILAR, Francis. Ética nas empresas. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Editor, 1996.
ARAUJO, Luis César. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
______. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1997.
DRUCKER, Peter. Um século de transformações sociais: a emergência da sociedade do

conhecimento. São Paulo: Nobel, 2002.
LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva,

2005.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao

estratégico. São Paulo: Saraiva, 2009.
MILKOVICH, George; BOUDREAU, John. Administração de Recursos Humanos. São

Paulo: Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Rosiska. Reengenharia do tempo. Rio de Janeiro: Rocco, 2003.
SANCHEZ, Adolfo. Ética. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 1970.
SMITH, Adam. A riqueza das nações. Curitiba: Juruá, 2006.
SHINYASHIKI, Gilberto. O processo de socialização organizacional. In: FLEURY, Maria Tereza.

As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor; FORTUNA, Antônio. Gestão de Pessoas: uma

abordagem aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas,
2001.
TONELLI, Maria José; LACOMBE, Beatriz; CALDAS, Miguel Pinto. Desenvolvimento Histórico
do RH no Brasil e no mundo. In: BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena (Coords.). Manual de
gestão de pessoas e equipes: estratégias e tendências. São Paulo: Gente, 2002.
VIZIOLI, Miguel. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pearson Education do

Brasil, 2010.
59
EXERCÍCIOS E ATIVIDADES
EXERCÍCIO 1
1. Qual das alternativas abaixo não é uma das principais abordagens da

administração?
a) Realista
b) Neoclássica
c) Clássica
d) Humanística
e) Comportamental
2. Analise os enunciados a seguir:

I. A abordagem clássica tinha principal foco na racionalização e especialização do trabalho.
II. A abordagem clássica não leva em conta o histórico pessoal nem o estado emocional do
funcionário.
III. Os Recursos Humanos mostram sua importância até mesmo para as pessoas que ainda
não ingressaram no mercado de trabalho.
a) Apenas o enunciado I está correto.
b) Apenas o enunciado II está correto.
c) Apenas o enunciado III está correto.
d) Todos os enunciados estão corretos
e) Nenhum enunciado está correto.
Verifique seu aprendizado realizando o Exercício no Ambiente Virtual de

Aprendizagem.
EXERCÍCIO 2
1. Analise quais dos enunciados a seguir contêm mitos da avaliação que devem ser
superados:
I. Os executivos não precisam e nem querem um sistema de avaliação de desempenho
estruturado.
II. A alta administração está muito ocupada com outras prioridades para fazer avaliações.
III. A ausência de feedback estimula a autonomia e a criatividade.
IV. Uma avaliação estruturada está abaixo da dignidade de um executivo.
a) Apenas os enunciados I e III estão corretos.
d) Apenas os enunciados II e IV estão corretos.
e) Todos os enunciados estão corretos.

I. O planejamento operacional visa à eficácia.
60
II.O planejamento operacional abrange o ambiente externo.
III.O planejamento operacional visa à otimização dos recursos usados.
d) Todos os enunciados estão corretos

Aprendizagem.
ATIVIDADE 3.1
Leia o artigo a seguir e reflita a respeito:
À procura. Mas de quem?

Apagão de talentos também afeta a área de gestão de pessoas. A questão é saber qual o perfil
mais procurado. (Vinícius Cherobino)
É difícil abrir um jornal ou revista de negócios no Brasil e não ler alguma referência
ao apagão de talentos. De maneira geral, empresas reclamam da falta de mão de obra
qualificada para os mais variados setores da economia brasileira. Além de problemas com a
qualidade da educação, o crescimento econômico brasileiro parece aumentar ainda mais
essa carência e enfatizar a competição pelos mesmos profissionais - elevando os salários
dos qualificados e criando vagas que não conseguem ser fechadas. E a área de recursos
humanos também sofre com o tal apagão. "A economia brasileira está favorável para
qualquer profissão, inclusive em RH - faltam profissionais qualificados em todas as áreas",
resume a diretora da consultoria Mariaca, Alessandra Rossi.
Como o RH é a base para a contratação de funcionários para todas as outras partes
da empresa, esse tipo de falta é ainda maior no setor. "A contratação para o próprio RH
precisa ser reforçada", afirma Dalva Marques, sócia-gerente da Asap, empresa de executive
search especializada em média gerência. Isso porque, assim como a internacionalização das
empresas brasileiras, a abertura de novas subsidiárias no país e os investimentos que
chegam na onda da exploração de fontes de energia como o etanol ou o petróleo na camada
do pré-sal aumentam a pressão no mercado e a necessidade de bons profissionais.
Se já está delicado, o cenário de falta generalizada de profissionais qualificados de
recursos humanos deve ficar ainda mais crítico em curto prazo. Segundo especialistas em
contratação de executivos e head hunters ouvidos por MELHOR, o cenário macroeconômico
está gerando pressões sobre a mão de obra e tornando o "apagão de talentos" ainda mais
escuro quando o assunto é RH. No entanto, o consenso acaba aí. Não há concordância sobre
qual é o profissional em falta. Enquanto alguns listaram falta de líderes, outros apontaram
lacunas graves em gerentes de nível médio ou ausência de analistas seniores e gerentes de
nível baixo.
Fonte: Revista Melhor Uol – Edição 285, Disponível em: http://revistamelhor.uol.com.br/educacao-

saude/285/artigo226746-1.asp
61
Após a leitura do artigo, responda: estão faltando vagas para o mercado de trabalho ou
sofremos uma crise de talentos? Como estar preparado para o mercado tão competitivo?
Submeta a atividade por meio da ferramenta Tarefa texto online.
EXERCÍCIO 3
1. Qual das alternativas abaixo NÃO é uma fonte de recrutamento externo?

a) Head Hunters
b) Indicação de pessoas da organização
c) Currículos pré-cadastrados
d) Remanejamento interno
e) Vínculo com outras instituições, associações, cooperativas e sindicatos
2. Qual NÃO é uma vantagem do recrutamento interno?

a) Segurança
b) Baixo investimento
c) Motivação das pessoas
d) Rapidez
e) Desmotivação das pessoas
Verifique seu aprendizado realizando o exercício no Ambiente Virtual de

Aprendizagem.
ATIVIDADE 4.1 - Livre
Leia o artigo a seguir e prepare-se para participar do fórum de debates:
Selecionar é uma responsabilidade grande. Cabe ao RH tornar o processo o mais

transparente e humano possível para todos (Lucia Madeira Moraes)
Escolher o candidato ideal para contratação é uma das tarefas mais difíceis de um profissional
de RH. Ao contrário do que se pensa, não é apenas a questão da oferta e da procura que pesa na
tarefa. São os sonhos de ambos os lados, empresa e candidatos, que estão em jogo. Estes constroem
desde o primeiro contato uma expectativa em relação ao novo trabalho. Já se veem na empresa,
imaginam como será o transporte para aquele local, idealizam uma nova rotina em suas vidas.
Alguns, que estão desempregados ou insatisfeitos no emprego atual, enxergam na
oportunidade a solução de todos os seus problemas. No entanto, para cada vaga as empresas
acessam pelo menos dez currículos, entrevistam cerca de três pessoas e o ciclo continua até se
encontrar a que mais se aproxima do perfil desejado. Alguém vai ficar de fora. Por outro lado, quem
contrata também cria expectativas. Querem alguém parecido com o antecessor, ou totalmente
diferente; que combine com a equipe existente, ou que a instigue. Repensam a estrutura, reformulam
os requisitos e até desistem. Vagas também são fechadas, seleções adiadas, devido a movimentos
internos e externos.
São os fatores subjetivos, mais do que a descrição do cargo, que acabam decidindo a
contratação. Por isso, são inócuas as tentativas de um candidato preterido entender as razões de não
ter sido o escolhido. Muitas vezes, são situações que ocorrem dentro das organizações, fora do
alcance dos envolvidos, que afetam a decisão: uma mudança de diretoria, um cliente perdido e até
mesmo acontecimentos com a equipe que já trabalha na empresa podem afetar a posição em aberto.
62
De nada adianta o candidato tentar influir no processo, buscando indicações, cobrando um
retorno. Não há como eliminar a ansiedade natural do candidato pela resposta, mas ela só virá no
tempo da empresa que está selecionando. Tempo que pode parecer uma eternidade para quem
espera. Por tudo isso, selecionar é uma grande responsabilidade.
Cabe ao RH tornar o processo o mais transparente e humano possível, respeitando a todos.
Muitas vezes, o volume de candidatos e a rapidez do turnover sobrecarregam as áreas e consultorias
de RH, que nem sempre conseguem dar o retorno e o tratamento adequados a todos os candidatos.
Enquanto a relação ainda é distante, analisando currículos ou pesquisando perfis, a responsabilidade
do selecionador é intangível, mas, a partir do momento em que se torna pessoal, não há como fugir
do comprometimento.
O selecionador absorve toda a energia das dezenas de pessoas com quem faz contato. E elas
projetam nele suas esperanças. Com o mercado aquecido, a balança pode se inverter. São os
candidatos que desistem de última hora, escolhendo outra alternativa. Pesam qualidade de vida mais
do que o salário e são influenciados pela empatia e valores dos possíveis contratantes. Quem se
frustra nesse caso é a empresa, que vai reiniciar toda a busca. Como tudo na vida, ingressar num
novo trabalho envolve escolhas, a decisão e o sentimento de pessoas e um pouco de sorte, para a
convergência de todos esses fatores.
Fonte: Revista Melhor Uol – Edição 284, disponível em: http://revistamelhor.uol.com.br/
O que achou do artigo? Parou para pensar da imensa responsabilidade do selecionador de

pessoas das empresas? Como fazer um processo de seleção ético e transparente?
Prepare-se para participar do fórum de debates onde se discutirá esse assunto. Sua
participação no fórum engrandece nosso estudo!!!
Observação: lembre que o objetivo do fórum de debates é gerar discussão. Portanto, não se
limite a postar suas considerações, leia também as postagens dos colegas e discuta seus
pontos de vista com eles.
EXERCÍCIO 4
1. Qual é a etapa do processo de seleção que analisa o histórico do candidato com

o objetivo de confirmação de informações fornecidas?
a) Aplicação de testes
b) Concessão de informações
c) Análise comportamental
d) Análise global
e) Laudo final
2. Qual é a etapa do processo de seleção que testa o perfil psicológico do

candidato?
a) Aplicação de testes
b) Concessão de informações
c) Análise comportamental
d) Análise global
e) Laudo final
Verifique seu aprendizado realizando o exercício no Ambiente Virtual de

Aprendizagem.
63
ATIVIDADE 4.2
Após o estudo da unidade 4 você deve estar apto para elaborar um formulário de seleção de
pessoas. Portanto, monte um. Defina os diversos critérios que são importantes ao executar
um processo de seleção. Pense na sua empresa, ou como um dia fizeram com você em uma
seleção para um trabalho.
Submeta a atividade por meio da ferramenta tarefa texto online.
EXERCÍCIO 5
Decida em cada enunciado, se se trata de um tipo de treinamento na classificação

quanto à forma de execução (F) ou quanto ao público-alvo (P):
(F) Classificação quanto à forma de execução - (P) Classificação quanto ao público-alvo
1. Treinamento no trabalho
2. Formação de trainees
3. Capacitação técnico-profissional
4. Treinamento formal interno
5. Integração de novos empregados
6. Treinamento formal externo
7. Treinamento à distância
8. Desenvolvimento de executivos

Aprendizagem.
ATIVIDADE 6.1
Leia o artigo a seguir:
O comportamento ético das empresas

Sonia Jordão
Agir corretamente hoje não é só uma questão de consciência, mas é um dos quesitos
fundamentais para quem quer ter uma carreira longa e respeitada. Em escolhas aparentemente
simples, muitas carreiras brilhantes podem ser jogadas fora. Atualmente, mais do que nunca, a
atitude dos profissionais em relação às questões éticas pode ser a diferença entre o seu sucesso e
o seu fracasso. Basta um deslize, uma escorregadela e pronto. A imagem do profissional ganha no
mercado a mancha vermelha da desconfiança.
Ser ético é uma característica fundamental. As organizações estão adotando o hábito de checar
o passado dos candidatos a alguma vaga. Quem tem a ficha limpa sempre terá as portas abertas
nas melhores empresas do mercado. Mas afinal, como é esse profissional procurado, desejado?
64
Ser ético nada mais é do que agir direito, proceder bem, sem prejudicar os outros. É ser
altruísta, é estar tranquilo com a consciência pessoal. É também agir de acordo com os valores
morais de uma determinada sociedade.
Qualquer decisão ética tem por trás um conjunto de valores fundamentais. Entre eles: ser
honesto em qualquer situação; ter coragem para assumir decisões; ser tolerante, flexível, íntegro,
educado, fiel, humilde e prudente.
Empresas não são apenas entidades jurídicas, elas são formadas por pessoas e só existem por
causa delas. Por trás de qualquer decisão, de qualquer erro ou imprudência, estão seres de carne
e osso. E são eles que vão viver as glórias ou os fracassos da organização. Quanto mais uma
organização destaca-se no mercado, mais se deve preocupar com as relações éticas. Errar é
humano, mas falhas éticas destroem carreiras e companhias.
Para saber se uma empresa é ou não ética é preciso verificar a maneira como ela se planeja e
cria soluções para evitar deslizes e problemas. Prevenção é a palavra de ordem em qualquer
organização que valorize a ética nos seus negócios e no ambiente de trabalho.
Ética gera questões extremamente delicadas e, na maioria das vezes, de foro íntimo. Não
existe uma receita universal, pronta e completamente eficaz para resolver essas questões. A decisão
sempre varia de pessoa para pessoa, de consciência para consciência. Cada um tem seus limites,
impostos por suas crenças e pelas leis, e deve segui-los.
O que fazer para andar com um pouco mais de segurança nesse terreno nebuloso? Eis algumas
estratégias:
- Não faça algo, que não possa assumir em público.
- Avalie detalhadamente os valores da sua empresa. Certifique-se de eles combinam com os
seus.
- Trabalhe sempre com base em fatos. Não julgue focando-se em suposições.
- Avalie os riscos de cada decisão que tomar. Meça, cuidadosamente, as consequências do seu
ato em relação a todos os envolvidos.
- Uma empresa ética exige não apenas produtos e serviços de qualidade, mas também de
conteúdo ético como, por exemplo: recolher impostos; remunerar dignamente; preservar o meio
ambiente; interagir com lealdade e participar da comunidade.
- Saiba ouvir. É aconselhável ouvir mais do que falar, especialmente em se tratando de
reclamações e consultas de clientes.
- Trabalhe bem com os temas polêmicos: todas as promessas ao cliente com relação a
atendimento e a prazos, inclusive as mais informais, devem ser rigorosamente cumpridas.
- Evite rivalidades. É necessário cultivar boas relações dentro e fora das equipes.
- Nunca se esqueça que ninguém negocia com empresas, mas com as pessoas das
organizações. O caráter da empresa é o caráter que seus empregados têm.
- Evite clientelismos, privilégios e deixar vazar informações. Também é ético assegurar-se de
que as informações foram claras, completas, transparentes e bem recebidas pelo outro.
- Não fume onde esta prática é proibida e se apresente sóbrio ao trabalho.
- Planeje suas ausências no ambiente de trabalho, sempre que possível, de modo a permitir
fluxo normal das responsabilidades.
- Demonstre interesse pelo próprio desenvolvimento, participando de reuniões, encontros e
eventos de formação, treinamento e desenvolvimento.
- Seja pontual em termos do horário de trabalho. Observe políticas, normas e procedimentos.
- Zele pelo bom nome da empresa. Comunique-se, relacione-se, aja de forma irrepreensível,
dentro e fora da organização.
- Atue de maneira participativa e compartilhada, de modo que um problema em qualquer ponto
da organização seja responsabilidade de todos e de cada um.
- Tenha moral elevado e contribua para manutenção do clima de trabalho em alto nível.
- Zele pelo bom nome dos colegas. Varra de sua vida a fofoca.
- Não se omita. Assuma seus erros. Quando perceber alguma coisa errada, procure ajudar a
consertar.
- Informações confidenciais não devem sair da empresa em hipótese alguma.
Ser e se manter um profissional ético não é fácil de administrar, principalmente para nós
brasileiros que fomos criados sob a ética da Lei de Gerson, do jeitinho, de levar vantagem acima
de tudo. Socialmente aprendemos que é preciso fazer o correto, mas na informalidade impera a
65
ideia de que não há nada de errado em levar vantagem. Há corruptos em outros lugares do mundo,
mas no Brasil pequenos delitos são apoiados e até elogiados por amigos e pela família.
Agir eticamente sempre foi e será uma decisão pessoal. Nunca se esqueça, porém, de que
esse costuma ser um caminho sem volta. Para o bem ou para o mal.
Fonte: Disponível em http://www.rh.com.br
Após a leitura do artigo “O comportamento ético nas empresas” responda às

seguintes perguntas:
O que achou do artigo? Você trabalha em uma empresa ética? Na sua empresa tem
um código de ética? Quais assuntos que julga que deveriam ter no código de ética da sua
empresa?
Submeta a atividade por meio da ferramenta Tarefa.
EXERCÍCIO 6
Marque a alternativa correta:

I. Uma empresa que mantém a postura ética atrai bons colaboradores, clientes e
fornecedores.
II. A empresa ética é aquela que é definida pelos nossos padrões, que conquistou o respeito
e a confiança de seus empregados.
III. Nenhuma empresa pode ser ética se os cargos do topo da pirâmide não transmitem uma
cultura organizacional baseada em premissas éticas.
d) Todos os enunciados estão corretos.

Aprendizagem.
EXERCÍCIO 7
1. Qual das alternativas abaixo NÃO faz parte dos estágios de socialização
organizacional?
a) Confronto e aceitação da realidade organizacional.
b) Confirmação de expectativas.
c) Obtenção de clareza de papel.
d) Detecção de sinais de socialização bem-sucedida.

I. Uma das estratégias de socialização para influenciar as respostas dos novatos é do tipo
coletiva.
66
II. A socialização organizacional pode ser entendida como um processo que acontece dentro
da empresa.
III. A socialização está relacionada com desenvolvimento das pessoas ao longo de toda a sua
vida profissional.

Aprendizagem.
EXERCÍCIO 8
1. Como têm sido o papel do novo executivo na grande maioria das empresas do
Brasil?
a) Uma pessoa calma e tranquila.
b) Uma pessoa estressada, mas sem preocupações.
c) Uma pessoa estressada e cheia de preocupações.
d) Uma pessoa cheia de preocupações, mas sem stress.
2. Marque a alternativa correta:

I. Um causador de stress é a falta de controle das pessoas sobre os riscos.
II. No começo deste século nos deparamos com as empresas numa corrida atrás da
maximização de resultado.
III. A maior parte das pessoas estão desempregadas devido ao fato de que as mesmas não
estão adaptadas às novas exigências das demandas de trabalho.

Aprendizagem.
67

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Curso de Graduação a Distância

Universidade Católica Dom Bosco Virtual

Chanceler: Pe. Gildásio Mendes dos Santos

Direitos desta edição reservados à Editora UCDB

Administração de Recursos Humanos I / Ivanir Casagranda. Campo

1.Administração 2. Recursos Humanos

Elementos que integram o material

Como tirar o máximo de proveito

UNIDADE 1 - CONHECENDO OS RECURSOS HUMANOS ....................................... 09

UNIDADE 2 - PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS .................................. 16

UNIDADE 3 - RECRUTAMENTO DE PESSOAS ........................................................ 24

UNIDADE 4 - SELEÇÃO DE PESSOAS .................................................................... 32

UNIDADE 5 - TREINAMENTO DE PESSOAS .......................................................... 38

UNIDADE 6 - IMPORTÂNCIA DA ÉTICA NA ADMINISTRAÇÃO DAS PESSOAS ...... 45

UNIDADE 7 - PROCESSO DE SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL......................... 48

UNIDADE 8 - EQUILÍBRIO PESSOAL: DESEMPREGO, STRESS E TRABALHO ........ 55

A UCDB Virtual acredita que avaliar é sinônimo de melhorar, isto é, a finalidade da

Critérios para composição da Média Semestral:

Para compor a Média Semestral da disciplina, leva-se em conta o desempenho atingido

FAÇA O ACOMPANHAMENTO DE SUAS ATIVIDADES

AVALIAÇÃO PRAZO * DATA DE ENVIO **

A disciplina de Administração de Recursos Humanos é empolgante e necessária no dia

Prof. Ivanir Casagranda

Para as questões a seguir marque V (verdadeiro) ou F (falso):

1. O trabalhador do conhecimento tem capacidade de aprendizado contínuo.

Submeta o Pré-teste por meio da ferramenta Questionário.

CONHECENDO OS RECURSOS HUMANOS

"Toda empresa tem duas estruturas organizacionais. Uma é a

Essa capacidade de trabalho apresenta-se juntamente com a necessidade de

1.1 Evolução histórica no mundo

Quando houve a primeira Revolução Industrial no século XVIII, a produção deixava

Um homem desenrola o arame, o outro o estica, um terceiro corta, um

Outra mudança trazida era a não necessidade de experiência para que as

A massa de trabalhadores, que na época era chamada de proletariado, tinha rotinas

A Revolução Industrial remete a dois nomes de muita importância dentro desse

 Determinar a melhor maneira de fazer uma tarefa;

Ford apresentou técnicas que foram revolucionadoras de industrialização e fez surgir

A abordagem clássica tinha principal foco na racionalização e especialização do

Outros estudos surgiram depois e tinham foco para a motivação, satisfação e

O trabalho em equipe e o controle de qualidade entraram em pauta de discussão

Drucker (2002) descreveu assim o trabalhador do conhecimento:

 O trabalhador do conhecimento tem capacidade de aprendizado contínuo;

 Ênfase na prática da administração: os autores neoclássicos desenvolvem seus

Quadro1 - Abordagens à Administração

Abordagem à Como trata os Recursos

Clássica Década de  Enfatiza a racionalização  Não leva em conta o histórico

 Do final do século XIX até a Primeira Guerra Mundial: A economia brasileira

 De 1990 até hoje: A abertura da economia nos anos 1990 colocou o

Antes de continuar seu estudo, realize o Exercício 1.

PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

"O comportamento é função da pessoa e do ambiente." -- Kurt

Atualmente é importante que as pessoas estejam prontas para atender às

2.1 Planejamento estratégico da empresa

O primeiro passo do planejamento é o diagnóstico da situação em que se encontra a

A responsabilidade pela execução do planejamento estratégico é dos níveis

Quadro2 - Perguntas Gerais e Estratégicas do planejamento

1. Quais são, em linhas gerais, as atividades da empresa? É possível descrever,

Por cenário entende-se onde a empresa pretende estar posicionada dentro do

Quando o cenário empresarial for aprovado pelas pessoas responsáveis da

O planejamento estratégico geralmente é caracterizado por análise de mercado, ou