Como Implementar Um Sistema de Controlo de Gestão

Como implementar um sistema de
controlo de gestão
INTRODUÇÃO
Responder às necessidades da empresa
em cada momento do seu ciclo de vida
constitui o objectivo principal da
implementação de um sistema de
controlo de gestão. O sistema de
controlo ideal pressupõe um diagnóstico
das necessidades das empresas e dos
instrumentos necessários para dar
resposta a essas mesmas necessidades.
Num processo de criação de um sistema
de controlo de gestão, a primeira ideia a
reter é que este terá forçosamente que
evoluir em função da situação
económica e das modificações da
estrutura da organização. No fundo, o
desenvolvimento de um sistema destes
tem como meta a realização dos
objectivos estratégicos da empresa,
privilegiando a acção e a tomada de
decisão em tempo útil.
Passo 1 - Conhecer os oito

mandamentos
Para se revelar eficaz, um sistema
de controlo de gestão deve obedecer
a oito mandamentos fundamentais.
A saber:
 Como os objectivos da empresa
se revestem de diversas naturezas,
os instrumentos de controlo de
gestão não se referem apenas à
dimensão "rendibilidade".
 A descentralização das decisões e
a delegação da autoridade
constituem condições de exercício
do controlo da gestão.
 O controlo de gestão organiza a
convergência de interesses entre
cada divisão ou sector e a empresa
no seu todo.
 Os instrumentos de controlo de
gestão são concebidos com vista à
acção e não apenas à
documentação ou demais
burocracia.
 O horizonte do controlo de
gestão é sobretudo o futuro e não
apenas o passado.
 O controlo de gestão actua muito
mais sobre os homens do que sobre
os números.
 O sistema de sanções e
recompensas é parte integrante do
controlo de gestão.
 Os actores de primeira linha no
controlo de gestão são muito mais
os responsáveis operacionais do
que os controladores de gestão.
Passo 2 - Aprender o processo

de controlo
O processo de controlo de gestão
compreende dois passos iniciais,
dois intermédios e um passo final.
Nos passos iniciais, compete aos

gestores fixar os objectivos
quantificados até ao final do
respectivo período. Esses objectivos
devem ser fixados mensalmente ou
trimestralmente. Os planos de acção
constituem os instrumentos dos
gestores para atingir os objectivos.
Para elaborarem os planos de acção,
os gestores têm de escolher os
seguintes meios:
 materiais
 humanos
 financeiros
 comerciais.
A eficiência do processo de controlo
de gestão é directamente
proporcional ao número de passos
intermédios. Os passos intermédios
- mensais ou trimestrais - prevêem o
acompanhamento de resultados e a
tomada de decisões correctivas.
Nesta etapa deve-se analisar os
resultados parciais e compará-los
com as previsões, de forma a
conseguir-se chegar às alterações
necessárias dos planos de acção
iniciais, tendo como meta atingir os
objectivos inicialmente
especificados.
Finalmente, o último passo constitui

em avaliar os desempenhos do
período em cada sector.
Passo 3 - Iniciar o processo
A fase inicial de desenvolvimento do
processo, também conhecida por
fase zero, caracteriza-se pela quase
total ausência de instrumentos de
controlo de gestão.
Tendo em conta o atraso que quase

sempre se verifica na
disponibilidade dos balanços e das
demonstrações de resultados
anuais, estes documentos não
podem constituir uma ferramenta de
gestão. Nesta fase são efectuadas,
no entanto, análises pontuais do
custo ou da margem gerada por um
determinado produto ou actividade.
Estas análises não são efectuadas
ciclicamente e nem sempre incidem
sobre todos os produtos ou
actividades. A partir daqui, a
evolução passa por:
 duas fases de "controlo
retrospectivo"
 duas fases de "controlo
prospectivo"
 três fases de "controlo
integrado"
Passo 4 - Efectuar o controlo

retrospectivo
Primeira fase
A primeira fase do controlo
retrospectivo incide sobre a
contabilidade geral operacional, os
procedimentos administrativos e
circuitos de informação e o "tableau
de bord" único.
Nesta fase já se verifica uma

melhoria relativamente ao que
existia inicialmente na forma de
uma contabilidade geral operacional.
Isto significa que poderá servir
como instrumento de gestão. Nesta
etapa os dados mensais ou
trimestrais já devem permitir dispor
de resultados significativos e em
condições de serem utilizados. Caso
contrário, há que introduzir
procedimentos administrativos e
definir circuitos de informação
adequados.
É também nesta fase que surge o
instrumento "tableau de bord"
único, ou seja o "tableau de bord"
global da empresa.
Segunda fase
A segunda fase deste controlo vai
incidir sobre a contabilidade
analítica, os centros de
responsabilidade e os "tableaux de
bord" informativos. Esta fase surge
como uma evolução natural da
anterior ao constatar os resultados
mensais significativos, mas globais.
Se o nível destes resultados for
preocupante, então deverão ser
analisados mais profundamente,
tendo em vista detectar as origens
do problema, o que constitui o
âmbito da contabilidade analítica.
A contabilidade analítica implica

uma organização em centros de
custo que será o embrião dos
futuros centros de responsabilidade.
Naturalmente, há tentativas de
medir especificamente os resultados
de cada centro de custo. Por isso, o
instrumento "tableau de bord" deve
ter também em conta os vários
centros de custo, utilizando os
indicadores mais adequados para
cada um deles.
Nestas duas fases não é utilizado

nenhum instrumento previsional. Em
ambos os casos, a perspectiva do
controlo de gestão é o passado,
determinando os resultados, quer
global, quer detalhadamente, mas
de modo retrospectivo.

prospectivo
É na primeira fase do controlo
prospectivo que surgem os
primeiros instrumentos previsionais
sob a forma dos orçamentos, a curto
prazo e que geralmente visam o ano
seguinte. Trata-se de orçamentos
relativos a actividades ou a
produtos, trimestrais ou mensais,
uma vez que orçamentos anuais não
constituíam uma referência prática
para o acompanhamento de
resultados intermédios.
Os "tableaux de bord"
permaneceram nesta fase mas já
estão complementados pelos
elementos previsionais dos
orçamentos. Passam então do
estádio de instrumento informativo
ao de sinal de alerta.
A segunda fase do controlo de

gestão prospectivo prevê a criação
de um plano estratégico a longo
prazo.

integrado
Primeira fase - Introdução do plano
operacional
Esta fase introduz o plano
operacional a médio prazo e
complementa a "linha de produtos"
instrumentos de pilotagem. Até ao
momento existia uma justaposição
de diversos instrumentos de
pilotagem. Este elemento inicia a
integração dos instrumentos
previsionais:
 o plano operacional organiza,
concretamente, no médio prazo, os
desejos e as intenções do plano a
longo prazo;
 o orçamento, através dos planos
de acção detalhados, combina as
exigências do primeiro ano do
plano e os constrangimentos do
curto prazo.
Nas fases anteriores não existe
normalmente coerência na
calendarização dos planos e
orçamentos. Seria, por exemplo,
pouco conveniente decidir o
orçamento em primeiro lugar e de
seguida elaborar o plano a médio
prazo, uma vez que a dificuldade de
integração é evidente.
Por isso, esta etapa permite a

concordância no tempo da
elaboração dos planos e do
orçamento. Um calendário organiza
o trabalho previsional. Por exemplo,
o período Março e Abril é utilizado
para elaborar o plano estratégico. A
discussão do plano operacional
situa-se em Junho e Julho e,
finalmente, o orçamento será
elaborado entre Outubro e
Dezembro.
Segunda fase - Acompanhamento
integrado
Segue-se a fase do
acompanhamento previsional
integrado, durante a qual se procura
ultrapassar os referidos
inconvenientes de rigidez e
complementar a integração dos
instrumentos de controlo de gestão.
Quando não há integração, o
trabalho de acompanhamento dos
resultados por um lado, e o trabalho
previsional por outro, são
considerados como disciplinas
diferentes, realizados em momentos
diferentes.

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