CONTEÚDOS TRANSVERSAIS

INTRODUÇÃO A
QUALIDADE E A
PRODUTIVIDADE
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI

Robson Braga de Andrade

Presidente

GABINETE DA PRESIDÊNCIA

Teodomiro Braga da Silva

Chefe do Gabinete - Diretor

DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA - DIRET

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor de Educação e Tecnologia

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL - SENAI

Robson Braga de Andrade

Presidente do Conselho Nacional

SENAI – Departamento Nacional

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

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Julio Sergio de Maya Pedrosa Moreira

Diretor-Adjunto

Gustavo Leal Sales Filho

Diretor de Operações
 CONTEÚDOS TRANSVERSAIS

INTRODUÇÃO A
QUALIDADE E A
PRODUTIVIDADE
© 2021. SENAI – Departamento Nacional

© 2021. SENAI – Departamento Regional de Santa Catarina

A reprodução total ou parcial desta publicação por quaisquer meios, seja eletrônico, mecâ-
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escrito, do SENAI.

Esta publicação foi elaborada pela equipe de Educação a Distância do SENAI de Santa Cata-
rina, com a coordenação do SENAI Departamento Nacional, para ser utilizada por todos os
Departamentos Regionais do SENAI nos cursos presenciais e a distância.

SENAI Departamento Nacional

Unidade de Educação Profissional e Tecnológica - UNIEP

SENAI Departamento Regional de Santa Catarina

Gerência de Educação

FICHA CATALOGRÁFICA

S491i
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional.
Introdução a qualidade e produtividade / Serviço Nacional de Aprendizagem
Industrial. Departamento Nacional, Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial.
Departamento Regional de Santa Catarina. Brasília : SENAI/DN, 2021.
78 p. il. (Série Conteúdos transversais).

ISBN

1. Administração de empresas. 2. Controle de qualidade. 3. FMEA. 4. Ciclo

PDCA. 5. Sistema Toyota de produção. I. Serviço Nacional de Aprendizagem
Industrial. Departamento Regional de Santa Catarina. II. Título. III. Série.

CDU: 658.56
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Lista de Ilustrações
Figura 1 - David Garvin.....................................................................................................................................................13
Figura 2 - Gestão da qualidade......................................................................................................................................14
Figura 5 - Etapas MASP.....................................................................................................................................................31
Figura 6 - Etapas de uma sessão de brainstorming.............................................................................................. 32
Figura 7 - Exemplo de fluxograma...............................................................................................................................33
Figura 8 - Representação do princípio de Pareto....................................................................................................34
Figura 9 - Exemplo de diagrama espinha de peixe...............................................................................................34
Figura 10 - Exemplo de gráfico de dispersão...........................................................................................................37
Figura 11 - Exemplo de Diagrama de Ishikawa.......................................................................................................38
Figura 13 - Otimização de processo com Diagrama Espaguete........................................................................46
Figura 14 - Cadeia de valor.............................................................................................................................................48
Figura 16 - Micro e macro ambientes organizacionais.........................................................................................57
Figura 18 - Exemplo de organograma........................................................................................................................64
Figura 19 - Níveis hierárquicos......................................................................................................................................68
Figura 20 - Departamentalização funcional.............................................................................................................70
Figura 21 - Departamentalização por processos....................................................................................................70

Quadro 1 - Perguntas da ferramenta 5W2H ............................................................................................................36

 Sumário
1 Conceito de qualidade..................................................................................................................................................11
Apresentação........................................................................................................................................................11
Definição................................................................................................................................................................11
Estrutura.................................................................................................................................................................11
Evolução da qualidade.......................................................................................................................13
Aplicação na Indústria.......................................................................................................................................14
Exemplos................................................................................................................................................................15
Palavras do Docente...........................................................................................................................................17

2 Princípios da Gestão da Qualidade..........................................................................................................................19

Apresentação........................................................................................................................................................19
Definição................................................................................................................................................................19
Estrutura.................................................................................................................................................................19
Princípios da gestão da qualidade.................................................................................................19
Foco no cliente......................................................................................................................................20
Liderança.................................................................................................................................................20
Engajamento das pessoas.................................................................................................................21
Abordagem de processos.................................................................................................................22
Tomada de decisão baseada em evidências..............................................................................22
Melhoria...................................................................................................................................................23
Gestão de relacionamentos..............................................................................................................24
Aplicação na Indústria.......................................................................................................................................24
Exemplos................................................................................................................................................................25
Palavras do Docente...........................................................................................................................................26

3 Métodos e Ferramentas da Qualidade....................................................................................................................29

Apresentação........................................................................................................................................................29
Definição................................................................................................................................................................29
Estrutura.................................................................................................................................................................29
Métodos e ferramentas da qualidade...........................................................................................29
Ciclo PDCA..............................................................................................................................................30
MASP.........................................................................................................................................................31
Histograma.............................................................................................................................................31
Brainstorming........................................................................................................................................32
Fluxograma.............................................................................................................................................33
Diagrama de Pareto.............................................................................................................................33
Diagrama de Ishikawa........................................................................................................................34
Controle estatístico do processo (CEP).........................................................................................35
5W2H........................................................................................................................................................35
 Folha de verificação.............................................................................................................................36
Diagrama de dispersão......................................................................................................................37
Aplicação na Indústria.......................................................................................................................................38
Exemplos................................................................................................................................................................38
Palavras do Docente...........................................................................................................................................39

4 Filosofia Lean....................................................................................................................................................................41
Apresentação........................................................................................................................................................41
Definição................................................................................................................................................................41
Estrutura.................................................................................................................................................................41
Filosofia Lean.........................................................................................................................................41
Definição e importância.....................................................................................................................42
Mindset Lean...........................................................................................................................................43
Pilares do Lean.......................................................................................................................................44
Ferramentas da Filosofia Lean.........................................................................................................45
Diagrama espaguete...........................................................................................................................46
Cronoanálise..........................................................................................................................................46
Takt time...................................................................................................................................................47
Cadeia de valores.................................................................................................................................47
Mapa de fluxo de valor.......................................................................................................................49
Aplicação na Indústria.......................................................................................................................................49
Exemplos................................................................................................................................................................50
Palavras do Docente...........................................................................................................................................52

5 Visão Sistêmica................................................................................................................................................................55
Apresentação........................................................................................................................................................55
Definição................................................................................................................................................................55
Estrutura.................................................................................................................................................................55
Teoria sistêmica.....................................................................................................................................55
Micro e macro ambientes..................................................................................................................56
Aplicação na Indústria.......................................................................................................................................59
Exemplos................................................................................................................................................................60
Palavras do Docente...........................................................................................................................................61

6 Estrutura Organizacional.............................................................................................................................................63
Apresentação........................................................................................................................................................63
Definição................................................................................................................................................................63
Estrutura.................................................................................................................................................................63
Estrutura organizacional....................................................................................................................63
Tipos de estrutura organizacional..................................................................................................65
Componentes da estrutura organizacional................................................................................65
Sistema de Responsabilidade..........................................................................................................65
 Sistema de Autoridade.......................................................................................................................67
Sistema de Comunicações................................................................................................................68
Aplicação n a Indústria......................................................................................................................................69
Exemplos................................................................................................................................................................69
Palavras do Docente...........................................................................................................................................71

Referências............................................................................................................................................................................73
 Qualidade

APRESENTAÇÃO

A qualidade tem sido um tema muito evidente no mundo organizacional. Ela deixou de
significar apenas produto de qualidade e passou a ser um conceito muito mais amplo, que en-
volve diversos aspectos, desde a diminuição de desperdícios na linha de produção até o aten-
dimento das mais diversas expectativas dos clientes.
Neste estudo, vamos nos aprofundar no conceito de qualidade, algo não tão simples atu-
almente. Abordaremos, também, sua evolução ao longo dos anos, desde antes da Revolução
Industrial até hoje, quando se tornou um fator estratégico das organizações.
Bons estudos!

DEFINIÇÃO

A qualidade é um termo com diversas definições que evoluíram com o passar dos anos e que
iremos abordar ao longo deste estudo. Mas, em termos gerais, a qualidade pode ser definida
como o equilíbrio entre as necessidades e expectativas dos clientes e o padrão que a empresa
se propõe a entregar.

ESTRUTURA

CONCEITO DE QUALIDADE

No momento atual de alta competitividade do mercado, a qualidade é um fator primordial

para que as empresas se mantenham em destaque. Desde que se fala em qualidade, muitos
conceitos foram elaborados e o tema também evoluiu ao longo do tempo.
Se pesquisarmos um pouco, vamos perceber que há uma variedade muito grande de de-
finições para qualidade. Dessa forma, iremos elencar algumas que certamente lhe fornecerão
uma boa base sobre o tema. Vamos iniciar pelo significado do dicionário. Qualidade, de acordo
 QUALIDADE
12

com o dicionário Michaelis (QUALIDADE, c2021), significa “traço positivo inerente que faz alguém ou algo
se sobressair em relação aos demais; grau de perfeição, de precisão ou de conformidade a certo padrão”.
Dentro das empresas, a qualidade é o equilíbrio entre as necessidades e expectativas dos clientes e o
padrão que a empresa se propõe a entregar. Isso quer dizer que um produto de qualidade é aquele que
está adequado aos seus propósitos e às suas especificações. Inclui, portanto, não apenas a função e de-
sempenho pretendidos, mas também o valor percebido e o benefício para o cliente (O QUE É QUALIDADE,
2021).

anyaberkut ([20--?])

David Garvin, um dos mais recentes gurus da qualidade, elaborou uma definição um pouco mais com-
plexa, diferentemente de outros estudiosos que tentaram sintetizá-la em poucas palavras. Ele abordou o
conceito de qualidade de cinco diferentes maneiras (MACIEL, 2014):

Transcendental: trata a qualidade como algo inato ao produto, porém relacionado ao

seu funcionamento. Dessa forma, pode ser medida somente pela experiência do cliente,
ao ter contato com o produto.

Centrada no produto: a qualidade pode ser medida, podendo ser observada por al-
guns atributos do produto.

Centrada no valor: é um conceito que reúne necessidades do consumidor e as exigên-

cias de fabricação, sendo a boa qualidade caracterizada pela apresentação de alto grau
de conformação e custo aceitável.
 INTRODUÇÃO A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE
13

Centrada na fabricação: relacionada à conformidade com especificações predefinidas.

Centrada no cliente: está condicionada ao atendimento das necessidades do cliente.

A avaliação do cliente em relação às especificações tornam-se os padrões para a quali-
dade.

Figura 1 - David Garvin

Fonte: Maciel (2014)

Com o passar do tempo, o conceito de qualidade foi evoluindo. Vamos entender essa evolução em
nosso próximo tópico.

EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

A qualidade já existe desde os tempos em que chefes tribais, reis e faraós governavam. Antes da Revo-
lução Industrial a qualidade era controlada apenas pelo artesão para avaliar a ausência de defeitos. Com a
Revolução Industrial e o desenvolvimento da Administração Científica, a qualidade passou a incorporar a
produção industrial e seu controle se tornou uma atividade externa à produção, feita por uma equipe em
separado (SENAI, 2016).
Assim, podemos dividir em quatro fases a evolução da qualidade (CAMPOS, 2005):

1ª fase (1900) – Controle da qualidade feita pelo operador

Um único trabalhador ou um grupo pequeno de trabalhadores era responsável pela fabricação do
produto por inteiro, e cada um controlava a qualidade do seu serviço.
2ª fase (1918) – Controle da qualidade pelo supervisor
O controle da qualidade passou a ser uma atribuição do supervisor, orientando a equipe e dirigindo
ações onde fosse necessário e conveniente.
 QUALIDADE
14

3ª fase (1937) – Controle da qualidade por inspeção

Nessa fase, a finalidade era verificar se insumos, produtos e processos estavam de acordo com pa-
drões preestabelecidos.
4ª fase (1960) – Controle estatístico da qualidade
Essa fase se iniciou pelo reconhecimento da variabilidade na linha de produção, seja ela de matéria-
-prima, de operários ou de equipamentos. O objetivo foi distinguir as variações aceitáveis das proble-
máticas. Foi nesse período que surgiram várias ferramentas básicas da qualidade.
5ª fase (1980) – Gestão da qualidade
O controle de qualidade passou a ser feito de uma forma bem mais ampla. Apesar de continuar tendo
o objetivo principal de prevenir e resolver problemas, os instrumentos se expandiram além da estatís-
tica. Passou-se a ter uma visão estratégica da qualidade, necessária à competitividade das empresas
para atender as transformações mundiais e para sua sobrevivência.

Figura 2 - Gestão da qualidade

Fonte: CENED (2014)

Atualmente, a qualidade continua a ser um fator estratégico para as empresas na melhoria da produti-
vidade e da competitividade, com o objetivo de conquistar o mercado e obter maior eficiência através da
redução de desperdícios e de custos operacionais.

APLICAÇÃO NA INDÚSTRIA

Hoje vamos falar sobre a importância da gestão da qualidade em indústrias que trabalham com produ-
tos que podem acarretar risco à saúde dos clientes, por exemplo indústrias químicas ou indústrias alimen-
tícias. São empresas que lidam com uma grande responsabilidade, pois um produto fora de conformidade
 INTRODUÇÃO A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE
15

não representa apenas um cliente insatisfeito. Nesse caso, vai muito além. Se uma indústria for negligente
ela poderá, além de prejudicar a si mesma, prejudicar os consumidores e o meio ambiente. Portanto, ga-
rantir a qualidade em todos os processos é essencial.
Vamos relembrar o caso da Cervejaria Backer, de Minas Gerais, onde houve um caso de contaminação
de cerveja pela substância tóxica dietilenoglicol, que intoxicou e inclusive levou à morte de algumas pes-
soas, no final de 2019. Infelizmente, esse é um exemplo do que acontece quando provavelmente não há
ou é deficiente a gestão da qualidade. Veja os resultados disso! Não foi apenas um custo extra, um desper-
dício de tempo ou de matéria-prima. O problema gerado foi muito maior. A fábrica teve que interromper a
produção, realizar demissões, indenizar vítimas e responder a um grande processo na justiça. Tudo isso foi
devastador para a marca, clientes foram perdidos e não existe mais lucro. Você teria coragem de comprar
e tomar uma cerveja da Backer?

cagkansayin ([20--?])

EXEMPLOS

Falamos da evolução da qualidade ao longo dos anos. Na atualidade, estamos vivendo a 4ª Revolução
Industrial ou Indústria 4.0. Ela surgiu graças à demanda dos clientes por produtos personalizados, movi-
mento caracterizado por novas configurações tecnológicas aplicadas ao processo produtivo.
Isso trouxe mudanças significativas para o processo produtivo e para o controle da qualidade. Pode
parecer ficção científica, mas não é. Veja alguns exemplos:
 QUALIDADE
16

a) Em algumas máquinas é possível programar zonas de risco do processo, e quando elas identificam
os limites pré-programados, param a execução do processo e enviam uma mensagem para o celular
do responsável.
b) As fases de execução de alguns processos produtivos devem ser seguidas rigorosamente para que
o produto seja feito com qualidade. Há sistemas que fazem essa validação de forma rápida e precisa,
garantindo a qualidade do produto final.
Diante dessa nova era, a qualidade dependerá da interação entre homens e máquinas, que deverão
ter habilidades para saber lidar com as novas tecnologias, e garantir ainda mais o alcance das expectativas dos
clientes (PRADO, 2018).

gorodenkoff ([20--?])

***
 INTRODUÇÃO A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE
17

PALAVRAS DO DOCENTE

Chegamos ao final dos nossos estudos sobre qualidade. Você deve ter notado que o tema continua evo-
luindo. Por isso, nunca deixe de buscar novos conhecimentos; sempre haverá novidades. Mas agora você já
tem o conhecimento básico sobre esse tema que é de suma importância para a indústria e está preparado
para seguir adiante nos próximos conteúdos.
 Princípios da Gestão da Qualidade

APRESENTAÇÃO

Os sete princípios da gestão da qualidade são essenciais para todas as empresas que dese-
jam se destacar no mercado. Dessa forma, é primordial que profissionais que irão atuar direta-
mente com a qualidade os conheçam.
Para isso, neste estudo apresentaremos esses sete princípios, que são: foco no cliente, lide-
rança, engajamento das pessoas, abordagem de processos, tomada de decisão baseada em
evidências, melhoria e gestão de relacionamentos.
Faça um ótimo proveito desse material que preparamos para você!

DEFINIÇÃO

Os princípios da gestão da qualidade estão estabelecidos pela norma ISO e são práticas que
levam as organizações a garantirem resultados de excelência e outros benefícios em relação a
sua competitividade.

ESTRUTURA

PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE

Os sete princípios da gestão da qualidade estão dispostos pela norma ISO 9001:2015 e a
prática desses princípios pela empresa como um todo é essencial para garantir resultados de
excelência.
A aplicação desses princípios da qualidade é obrigatória para as empresas que desejam ob-
ter a certificação da ISO, que é de grande benefício para aquelas que desejam conseguir um
modelo de negócios mais competitivo, destacar-se no mercado e alcançar melhores resultados.
Mas os princípios podem ser seguidos por qualquer empresa que deseje garantir a melhoria
dos seus processos internos (NUNES, 2019).
 PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
20

Vamos detalhar cada um dos princípios e entender sua importância para a organização que prima pela
qualidade (BARBOSA, 2021; QUAIS…, 2021).

FOCO NO CLIENTE

Desenvolver produtos pensados para o cliente, com o objetivo de aumentar sua satisfação, é uma estra-
tégia vital para o crescimento de qualquer empresa. Não basta apenas atender suas necessidades. É preci-
so também superar suas expectativas. Todos os colaboradores devem estar conscientes da importância de
suas atividades e como elas impactam a satisfação dos clientes.

Kittiporn Kumpang, ([20--?])

LIDERANÇA

A importância da liderança na gestão da qualidade está nas ações e condução da equipe em vista da
qualidade, de acordo com os propósitos da empresa. O líder deve dar o exemplo e engajar seus seguido-
res. Dessa forma, cabe à liderança estabelecer, implementar e manter uma política de qualidade adequa-
da para a empresa, assim como comunicá-la a toda a organização e às partes interessadas. Além disso, é
preciso estabelecer ações para abordar riscos e oportunidades e assegurar que o sistema de gestão da
qualidade alcance seus objetivos.
 INTRODUÇÃO A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE
21

nd3000, ([20--?])
ENGAJAMENTO DAS PESSOAS

A participação e comprometimento de todos, inclusive dos membros da alta gestão, contribui para
uma gestão da qualidade eficaz. Os colaboradores de qualquer nível organizacional devem estar capaci-
tados para entender a importância da qualidade nas suas atividades diárias. Para engajar os trabalhadores
é necessária uma boa comunicação na organização, de forma que eles se sintam motivados e valorizados.
scyther5, ([20--?])
 PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
22

ABORDAGEM DE PROCESSOS

Esse princípio está relacionado com o conhecimento que a empresa tem sobre o inter-relacionamento
dos processos internos e de que forma os gerencia para alcançar os resultados previamente estabelecidos.
A empresa precisa criar um mapa de processos e documentar como cada processo opera, quais são suas
entradas e saídas. Isso também permite identificar as atividades que agregam valor e as que não agregam,
e quais os processos mais críticos e que precisam de maior atenção.

Melpomenem, ([20--?])

TOMADA DE DECISÃO BASEADA EM EVIDÊNCIAS

Tomar decisões com base em dados e informações permite mais segurança e eficiência nas ações. Por
isso é necessário monitorar e medir os processos, para que haja evidências que permitam identificar quais
fatores estão contribuindo para os bons resultados e quais precisam de atenção e melhorias.
 INTRODUÇÃO A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE
23

Sanja Radin, ([20--?])

MELHORIA

A melhoria contínua, seja ela em produtos, processos ou serviços, é essencial para a empresa manter
seus níveis de desempenho. Reagir às mudanças internas e externas de maneira constante e identificar e
colocar em prática novas oportunidades fazem parte desse processo. NicoElNino, ([20--?])
 PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
24

GESTÃO DE RELACIONAMENTOS

As organizações precisam continuamente gerenciar sua relação com as partes interessadas (stakehol-
ders) para entender suas necessidades e evitar riscos que podem impactar o desempenho dos negócios.
Um bom relacionamento com os stakeholders permite o fortalecimento da marca e a compreensão dos
objetivos das partes interessadas, além de aumentar a capacidade de gerar valor e o volume dos negócios.

Harbucks, ([20--?])

Você sabe o que são os stakeholders ou partes interessadas?

Acesse o link e entenda melhor: https://www.dicionariofinanceiro.com/o-que-sao-stakeholders/.

APLICAÇÃO NA INDÚSTRIA

Para demonstrar a importância do princípio da gestão de relacionamentos em sua aplicação na indús-

tria, nosso exemplo irá mostrar como algumas empresas reconhecem as partes interessadas.
A Indústria Bosch possui o prêmio “Excelência de Qualidade”, com o qual premia seus fornecedores que
mantiveram zero defeito nas entregas por mais de um ano consecutivo.
O Diretor de Compras, Qualidade e Desenvolvimento de Fornecedores da Bosch América Latina,
Giulianno Ampudia, afirma que “[…] é importante celebrar os ótimos resultados obtidos pelos nossos
fornecedores […]. Isso fortalece a confiança do mercado e estreita as relações com os nossos parceiros
estratégicos” (BOSCH…, 2020).
 INTRODUÇÃO A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE
25

MangoStar_Studio, ([20--?])
EXEMPLOS

Os sistemas voltados para a gestão da qualidade trabalham com diretrizes e princípios que são aplica-
dos em cada um dos processos realizados pela empresa, evitando falhas, retrabalho e desgastes. Portanto,
seguir os princípios que estudamos aqui gera diversos benefícios para as empresas (10 MOTIVOS…, 2021).
Veja exemplos de alguns dos principais benefícios:
a) Melhorar o desempenho da empresa;
b) Aumentar a produtividade;
c) Evitar o retrabalho;
d) Estabelecer boas práticas de produção;
e) Garantir a gestão estratégica da equipe;
f) Reduzir custos;
g) Tomar decisões mais acertadas;
h) Desenvolver uma cultura da qualidade;
i) Garantir o conhecimento das normas e leis para a qualidade;
j) Satisfação dos clientes.

***
 PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
26

PALAVRAS DO DOCENTE

Os sete princípios que aqui aprendemos são a base para uma gestão de qualidade estratégica. Hoje em
dia qualidade não é somente um produto sem defeitos. Muitos outros fatores estão envolvidos. Portanto,
para que a empresa entregue, de fato, um produto ou serviço de qualidade, e para que esse processo seja
vantajoso para a empresa, devemos ter uma visão muito mais ampla, seguindo os sete princípios da qua-
lidade aqui apresentados.
E assim concluímos mais uma etapa de estudos. Espero que o assunto abordado tenha contribuído para
aumentar seu conhecimento e para ajudar no seu desempenho e crescimento profissional!
 Métodos e Ferramentas da Qualidade

APRESENTAÇÃO

Problemas fazem parte do dia a dia das empresas. Eles são inevitáveis. Porém, devem ser
identificados e corrigidos o quanto antes para não afetar a qualidade dos processos e dos pro-
dutos.
Para facilitar a identificação de problemas e de suas causas, bem como propor soluções,
existem as ferramentas da qualidade. Elas permitem fazer isso de uma forma ordenada e eficaz.
As ferramentas da qualidade são diversas. Neste estudo vamos conhecer: ciclo PDCA, metodo-
logia da análise e solução de problemas (MASP), histograma, brainstorming, fluxograma, dia-
grama de Pareto, diagrama de Ishikawa, controle estatístico do processo (CEP), 5W2H, folha de
verificação e diagrama de dispersão.

DEFINIÇÃO

As ferramentas da qualidade são metodologias que permitem identificar os problemas e suas

causas de forma a garantir maior controle dos processos e melhoria na tomada de decisões.

ESTRUTURA

MÉTODOS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE

As ferramentas da qualidade são metodologias que permitem maior controle dos processos
e melhoria na tomada de decisões. Elas permitem identificar o problema e suas respectivas
causas, além de definir, mensurar, analisar e propor soluções aos problemas que interferem no
desempenho e no resultado das organizações.
 MÉTODOS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
30

CICLO PDCA

O ciclo PDCA foi criado na década de 1930 pelo norte-americano Shewhart e em 1950 foi adotado no
Japão por Deming. A partir de então se tornou conhecido e foi adotado no mundo todo. O PDCA é uma fer-
ramenta de gestão cujo objetivo é aplicar as ações de controle nos processos, planejamento da qualidade,
melhoria de padrões ou, em outras palavras, auxiliar na implantação de melhorias (AGUIAR, LOOS; 2017).
O ciclo é formado por quatro etapas (NAPOLEÃO, 2018):

a) PLAN (planejar): nessa etapa, o cenário ou problema é analisado e então é elaborado um plano com
os passos que se pretende realizar.
b) DO (fazer ou executar): é a realização do que foi planejado.
c) CHECK (checar ou verificar): é a avaliação da etapa anterior (de execução), para identificar o que
deu certo e o que deu errado.
d) ACT (agir ou atualizar): é a implantação das mudanças de acordo com o que foi verificado.

É importante lembrar que o PDCA é um ciclo, ou seja, se os resultados desejados não forem alcançados
após a implantação, é necessário voltar ao início e realizar as etapas novamente.

Jirsak [(20--?)]
 INTRODUÇÃO A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE
31

MASP

É uma metodologia que permite que a empresa se concentre na busca pela melhoria contínua, pois
tem como foco a padronização e a busca pelas reais causas dos problemas até que sejam solucionados,
visando a implantação de ações corretivas e preventivas. É um método que contempla etapas ou passos
predefinidos, de forma ordenada, que orientam desde a identificação de um problema, sua análise e o
planejamento de ações para solução, até a geração e disseminação de aprendizado decorrente de sua
aplicação (BRAGA, 2015).
É um processo bastante dinâmico e flexível que permite identificar e priorizar os problemas, dividi-los
em partes que possam ser analisadas e identificar as partes que precisam de atenção, ou seja, o que preci-
sa de solução. O objetivo é cortar a raiz do problema (RODRIGUES, 2018) seguindo oito etapas ou passos,
definidos no quadro a seguir:

1. Identificação do 2. Observação 3. Análise

problema

4. Plano de ação 5. Ação 6. Verificação

Carlos André M. A. (2021)

7. Padronização 8. Conclusão

Figura 5 - Etapas MASP

Fonte: adaptado de Campos (2004)

HISTOGRAMA

O histograma, também chamado de gráfico de distribuição de frequências, é uma ferramenta para aná-
lise e representação de dados quantitativos. É um modelo estatístico para organização dos dados de uma
determinada amostra. Permite fazer uma análise gráfica do comportamento de uma variável.
Ele é usado para analisar a quantidade de vezes que as saídas de um processo estão padronizadas e
qual a variação que elas sofrem. Através do gráfico, é possível visualizar facilmente os resultados históricos
e analisar as evidências para a tomada de decisão (GRUPO FORLOGIC, 2016c).
 MÉTODOS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
32

BRAINSTORMING

O brainstorming, que pode ser traduzido como tempestade cerebral e é conhecido também como tem-
pestade de ideias, é uma técnica que procura estimular a criatividade dos participantes e gerar ideias para
solucionar problemas.
Para aplicá-lo, primeiramente deve ser definida a temática a ser discutida ou o problema a ser resolvido.
É primordial debater um único tema de cada vez. Depois deve ser formado um grupo heterogêneo não
muito grande, para evitar dispersões e instigar a participação de todos (BRAINSTORM…, 2019). O grupo
deve ter um mediador que conduzirá a sessão, seguindo as etapas que estão previstas na figura a seguir.

• Depois de formado o grupo, apresentar o objetivo e

Etapa 1: a metodologia;
Introdução • Orientar sobre as regras do jogo;
• Explicar o motivo do problema a ser estudado.

• Disponibilizar um tempo para que os participantes

desenvolvam as ideias;
Etapa 2: • Apresentar as ideias de maneira ordenada;
Tempestade
• O mediador deverá anotar todas as ideias em
de Ideias
um local visível;
•Quanto mais ideias melhor; no brainstorming quantidade
gera qualidade.

Etapa 3:
• Os participantes deverão analisar todas as ideias
Análise das
Ideias e apresentadas e escolher aqueles que têm potencial para
Seleção atingir o objetivo proposto.

Etapa 4:
Carlos André M. A. (2021)

Ordenação • Ordenar as ideias que serão implantadas.

das Ideias

Figura 6 - Etapas de uma sessão de brainstorming

Fonte: adaptado de SENAI (2016, p. 25)
 INTRODUÇÃO A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE
33

FLUXOGRAMA

O fluxograma tem o objetivo de identificar o processo para a produção de um produto ou serviço. É

uma ilustração, que mostra a sequência de etapas de um processo e como elas estão relacionadas. Para
desenhar o fluxograma são utilizados símbolos geométricos que facilitam seu entendimento, pois cada um
denota uma operação diferente no processo (GRUPO FORLOGIC, 2016b).

utah778 [(20--?)]
Figura 7 - Exemplo de fluxograma

DIAGRAMA DE PARETO

É baseado no princípio de Pareto, também chamado de regra 20-80. Esse princípio indica que 20% das
causas são responsáveis por 80% dos problemas. Ele é bastante útil, pois mostra as causas ou problemas
em ordem de prioridade, permitindo identificar os fatores mais significantes. Além disso, permite a visua-
lização gráfica.
Para tanto, é interessante trabalhar com o programa Excel. Primeiro, deve ser elaborada uma tabela
com as principais falhas em ordem decrescente. Em seguida, você pode acrescentar colunas nessa tabela
com o número de falhas acumuladas, o percentual de cada falha e o percentual acumulado. Por fim, deve
fazer um gráfico que permita identificar visualmente essas falhas (7 FERRAMENTAS, 2021).
 MÉTODOS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
34

8vFanI [(20--?)]
Figura 8 - Representação do princípio de Pareto

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

O diagrama de Ishikawa também é conhecido como diagrama de causa e efeito ou diagrama espinha
de peixe. Esse diagrama tem o objetivo de mostrar todas as causas possíveis de um problema específico,
ou seja, ajuda a levantar as causas-raízes de um determinado problema.
Todo problema tem causas específicas, que devem ser analisadas e testadas uma por uma, para se
comprovar qual delas está realmente causando o problema. É uma ferramenta prática, muito utilizada
para analisar as causas em avaliações de não conformidades. Essas causas podem ser agrupadas a partir de
seis falhas, sendo elas: materiais, métodos, mão de obra, máquinas, meio ambiente e medidas (BASTIANI;
MARTINS, 2018).
Casper1774Studio [(20--?)]

Figura 9 - Exemplo de diagrama espinha de peixe

 INTRODUÇÃO A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE
35

CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP)

O controle estatístico de processo, também conhecido como CEP, conforme informações do site Ferra-
mentas da Qualidade (GRUPO FORLOGIC, 2016a), é uma metodologia que coleta e verifica amostras de um
processo produtivo, a fim de controlar seu funcionamento e minimizar falhas na execução. Tem o objetivo
de controlar saídas e reprovar as que não atendem as especificações. Em seguida, ele identifica qual foi
o problema no processo que resultou na saída não conforme, de forma a eliminar a causa e estabilizar o
processo.
A ferramenta utilizada para identificar essas variações é o gráfico de controle ou carta controle. Essas
causas podem ser divididas em causas comuns e causas especiais (CAUSAS…, 2021; GRUPO FORLOGIC,
2016a):
a) Causas comuns de variação: são causas não controláveis, mas que possuem pouca influência
individualmente, uma vez que a variabilidade fica dentro dos limites estabelecidos. Por exemplo, a
temperatura ou umidade, entre outros.
b) Causas especiais de variação: são falhas ocasionais, com grande influência individualmente, de
forma que a variabilidade vai além dos limites estabelecidos e o processo necessita de ação corretiva.
Como exemplo podemos citar erros de operação, desgaste de ferramentas, variações na matéria-prima,
entre outros.

O CEP é um sistema que permanentemente oferece informações sobre o processo. Essa informação
é utilizada para analisar os padrões de variação, permitindo entender se o processo é estável ou se sofre
variações. Caso sofra variações, o controle estatístico do processo possibilita localizar e entender as causas
(comuns ou especiais) que geram inconsistências no processo, apresentar ações de correção e prevenção
e permitir a melhoria contínua do processo (PORTAL ACTION, 2021a).

Para saber o que são gráficos ou cartas de controle, acesse: http://www.portalaction.com.br/controle-

-estatistico-do-processo/graficos-ou-cartas-de-controle#:~:text=Carta%20de%20controle%20%C3%A9%20
um,al%C3%A9m%20de%20uma%20linha%20m%C3%A9dia.

5W2H

A ferramenta 5W2H é um conjunto de sete perguntas que auxiliam na verificação, controle, execução e
acompanhamento de ações planejadas para solucionar um determinado problema. Ela permite um acom-
panhamento visual, ágil e simples das tarefas (5W2H…, 2020).
 MÉTODOS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
36

A sigla 5W2H refere-se às iniciais das perguntas (em inglês) que precisam ser feitas e respondidas para
solucionar a tarefa proposta. Veja no quadro abaixo:

PERGUNTAS SIGNIFICADO

What? (O quê?) O objetivo a ser alcançado.

Why? (Por quê?) Os motivos/justificativas do que será feito.

5w
Where? (Quem?) Os responsáveis pela ação

When? (Quando?) Prazo determinado para concluir cada ação

How? (Como?) O caminho para alcançar o objetivo.

2h
How much? (Quanto?) O custo da ação

Quadro 1 - Perguntas da ferramenta 5W2H

Fonte: adaptado de Moreira (2016, p. 77)

Respondendo a essas sete perguntas de forma realista, será possível identificar com clareza a necessida-
de ou não de uma mudança, e formular um plano para alcançar o objetivo proposto (FIA, 2020).

FOLHA DE VERIFICAÇÃO

As folhas de verificação são formulários planejados nos quais se registram dados de itens, normalmente
em tempo real, e que posteriormente permitem ser analisados. Elas podem ser adaptadas a uma varieda-
de de propósitos, com o intuito de coletar dados de uma forma organizada e convertê-los facilmente em
informação útil, através de uma análise mais aprofundada.
São consideradas a mais simples das ferramentas da qualidade, podendo ser executadas em um quadro,
tabela ou planilha, o que torna a coleta de dados bem flexível. Além disso, com elas é possível identificar a
causa-raiz de um problema, pois proporcionam informações que podem ser utilizadas para a construção
de outras ferramentas gráficas e permitem uma coleta uniforme de dados (SANTOS, 2018).
 INTRODUÇÃO A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE
37

anyaberkut [(20--?)]
DIAGRAMA DE DISPERSÃO

Também é uma ferramenta gráfica, conhecida como gráfico de dispersão, e permite a análise de pares
de variáveis. Ela mostra o que acontece com uma determinada variável quando outra variável muda. Dessa
forma, permite testar relações de causa e efeito.
É uma ferramenta útil para que suposições possam ser comprovadas ou descartadas. Quando se busca
pela causa-raiz de um problema, várias suposições podem ser levantadas. Com o diagrama de dispersão é
possível comprovar qual, de fato, é a causa do problema (NASCIMENTO, c2021).

Figura 10 - Exemplo de gráfico de dispersão

Fonte: HDRUP (2021)
 MÉTODOS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
38

APLICAÇÃO NA INDÚSTRIA

A qualidade é fator primordial para que uma indústria seja competitiva no mercado. Porém, sabemos
que problemas sempre existem e que precisam ser resolvidos, ainda que nem sempre seja tão fácil identi-
ficar os problemas e suas reais causas. Para isso, as ferramentas da qualidade são perfeitamente aplicáveis
em qualquer setor industrial.
Elas podem ser utilizadas para melhorar um processo produtivo, reduzir retrabalhos e desperdícios de
matéria-prima, melhorar o controle da matéria-prima ou do produto final, reduzir custos com transporte,
entre outras inúmeras aplicações. Podem assim, melhorar problemas pontuais e orientar para a melhoria
contínua.

EXEMPLOS

Como exemplo, vamos apresentar a aplicação do Diagrama de Ishikawa para a análise de um problema.
Vamos considerar, hipoteticamente, que uma indústria de alimentos fez uma pesquisa com os clientes
para identificar suas insatisfações, e percebeu como um dos problemas a “pouca variedade de produtos”.
Uma equipe analisou o problema e elaborou o seguinte Diagrama de Ishikawa:

Mão de Obra Método Medida

Representantes Priorizar produtos Não há controle

destreinados para específicos; de estoques.
orientar e atender poucos fornecedores.
clientes. Pouca
variedade
Maquinário Pouco espaço de produtos
obsoleto, não físico na fábrica
permitindo maior e/ou estoques. Falta de
produção. matéria-prima;
Carlos André M. A. (2021)

Custo da matéria-prima.

Máquina Ambiente Matéria-prima

Figura 11 - Exemplo de Diagrama de Ishikawa

Fonte: do Autor (2021)

***
 INTRODUÇÃO A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE
39

PALAVRAS DO DOCENTE

Muitas são as ferramentas da qualidade. Você deve estar se perguntando: qual deve ser utilizada na
minha empresa? Isso pode variar de acordo com as preferências das lideranças e de acordo com cada
situação. A empresa pode, inclusive, adotar mais de uma ferramenta, que muitas vezes podem se comple-
mentar.
Nosso objetivo aqui foi apresentar as ferramentas existentes. Dessa forma, assim que você tiver contato
com uma ou algumas delas em seu ambiente profissional, você já terá uma base de conhecimento.
Desejamos que você faça bom proveito dos aprendizados adquiridos.
 Filosofia Lean

APRESENTAÇÃO

A redução de desperdícios é essencial para elevar a produtividade e qualidade dentro das

empresas. Nesse sentido, a filosofia Lean propõem a redução e extinção dos desperdícios que
são prejudiciais a qualquer empresa.
Para entender melhor do que se trata a filosofia Lean, iremos estudar a sua definição e im-
portância, entender o que é mindset lean, compreender os pilares da filosofia e por fim, mas não
menos importante, conhecer algumas ferramentas indicadas por essa filosofia.

DEFINIÇÃO

A Filosofia Lean atua de forma a utilizar a menor quantidade possível de recursos, reduzindo
ou até mesmo eliminando atividades que não agregam valor, por meio da identificação dos
desperdícios proposta pela sua metodologia. A seguir, vamos conhecer mais sobre essa filoso-
fia e suas aplicações.

ESTRUTURA

FILOSOFIA LEAN

No ambiente altamente competitivo no qual as indústrias estão inseridas atualmente, é ne-

cessário encontrar maneiras de alcançar a excelência, para que elas se mantenham competiti-
vas diante dos concorrentes. Num contexto de globalização, instabilidade econômica, clientes
mais exigentes, prazos menores, entre outros fatores, qualquer erro cometido pela empresa
pode ser fatal.
Nesse cenário, a metodologia Lean pode auxiliar no alinhamento de ações voltadas para a
eficiência operacional e eliminação de desperdícios que poderão conduzir a resultados de ex-
celência. Vamos conhecê-la melhor?
 FILOSOFIA LEAN
42

DEFINIÇÃO E IMPORTÂNCIA

Lean é uma filosofia de gestão que tem como referência o Sistema Toyota de Produção. Sua tradução
do inglês significa enxuta. Assim, ela atua de forma a utilizar a menor quantidade possível de recursos,
reduzindo ou até mesmo eliminando atividades que não agregam valor, por meio da identificação dos
desperdícios proposta pela sua metodologia.
A metodologia Lean, portanto, pressupõe a análise dos processos de uma empresa a fim de eliminar
qualquer desperdício, seja com recursos materiais, tempo, espaço, entre outros, que se revelam inúteis ou
que estejam de alguma forma sendo um custo para a organização.

Para a filosofia Lean, todo transporte e/ou movimentação de recursos que não gera valor na cadeia de produção
é considerado um desperdício.

Dessa forma, essa filosofia se torna uma importante aliada para a melhoria da qualidade, satisfação dos
clientes, redução de custos, aumento da eficiência, redução da força de trabalho e envolvimento total da
organização. Mas como assim?
Com a otimização de recursos, haverá uma diminuição dos custos, uma vez que grande parte dos des-
perdícios será reduzida. A flexibilização da produção permitirá produzir com maior variedade e tornará
mais fácil atender às exigências dos clientes. Assim, todos esses benefícios levam ao ponto de grande inte-
resse da empresa, o aumento do lucro (A IMPORTÂNCIA…, c2021).
NicoElNino, [(20--?)]
 INTRODUÇÃO A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE
43

MINDSET LEAN

A palavra mindset pode ser traduzida como: atitude, mentalidade, maneira de pensar. O Mindset Lean
tem relação com comportamentos e práticas de pessoas, levando ao aprendizado contínuo. Dessa forma,
quando uma organização inicia uma transformação Lean, essa mentalidade é essencial para que as práticas
Lean evoluam em toda a organização e impactem positivamente o cliente.
As pessoas com pensamento Lean se esforçam, aprendem e evoluem até que um problema esteja resol-
vido. Elas experimentam, aprendem, ensinam e assim, conquistam resultados, até alcançarem o sucesso.
Aqui, a questão não é dar certo ou dar errado, ou fazer julgamentos do tipo “sou competente” ou “sou
incompetente”. Tudo se relaciona com o envolvimento e esforço individual em prol de uma causa.

metamorworks, [(20--?)]

De acordo com a pesquisa da psicóloga Carol Dweck, existem dois tipos de mindset: o mindset fixo e o
de crescimento. Veja a diferença entre eles:

a) Mindset fixo: é a mentalidade de pessoas que se julgam mais inteligentes do que as outras, que não
admitem facilmente seus erros, que se frustram facilmente quando fracassam. São pessoas individua-
listas e fechadas para novos aprendizados.
b) Mindset de crescimento: é o pensamento das pessoas que sabem que o sucesso vem do esforço e
aprendizado constantes. São pessoas que reconhecem seus erros e não se frustram facilmente, pois
sabem que podem fazer diferente e obter resultados melhores se houver mais esforço.

O mindset lean é o mindset de crescimento. Empresas que adotam a filosofia lean precisam de líderes
que querem aprender e experimentar coisas novas, que criam soluções e são agentes de transformação.
 FILOSOFIA LEAN
44

São indivíduos que possuem grande necessidade de ter um profundo entendimento sobre a forma
como o trabalho é realizado, sobre as habilidades de capacidades que precisam ser melhoradas, e sobre
quais práticas levarão a melhorias contínuas (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2021).

PILARES DO LEAN

O Lean é sustentado por quatro principais pilares e a cada um deles está associado a diversos princí-
pios (FONTES, 2019; LEAN…, 2019). Vamos conhecê-los:

a) Filosofia: o Lean tem como base uma filosofia de pensamento a longo prazo, pensamento visionário
que remete ao propósito, à missão e ao foco nos desafios que será necessário enfrentar. O princípio
associado a esse pilar é: “Focar decisões balizadas pela filosofia de Longo Prazo, ainda que em detri-
mento de Metas Financeiras de Curto Prazo.” (LEAN…, 2019).

b) Processos: esse pilar remete aos conceitos, fundamentos e princípios construídos com vista a elimi-
nar os desperdícios. Como exemplo temos o Just-in-time, o conceito de fluxo contínuo e de sistema
puxado. O propósito é o foco no atendimento ao cliente por meio de processos que produzam pro-
dutos ou serviços de qualidade de maneira fluida e sem desperdícios. Os princípios associados a esse
pilar são (LEAN…, 2021):
• “Crie um fluxo contínuo no processo para que os problemas sejam revelados”;
• “Evite empurrar; puxar é melhor pois evita a criação de excedentes”;
• “Estabeleça o melhor balanceamento possível no fluxo dos processos, com ritmo adequado às neces-
sidades dos clientes”;
• “Construa a mentalidade de parar e solucionar problemas, com foco em fazer certo da primeira vez”;
• “Defina padrões para os processos; eles são a base para a melhoria contínua e o desenvolvimento das
pessoas”;
• “Implemente a Gestão à Vista para expor os problemas e possibilitar rápida e eficaz solução de pro-
blemas”;
• “Utilize apenas tecnologias testadas e confiáveis para facilitar processos e pessoas”.

c) Funcionários e parceiros: esse pilar foca numa cultura diferenciada em relação a pessoas e parceiros,
e é crucial para o sucesso da ferramenta. Tem como características o respeito pelos funcionários e a
disseminação da cultura da melhoria contínua (Kaizen). Da mesma forma que acontece com os fun-
cionários, foca-se também no desenvolvimento dos fornecedores e parceiros, possibilitando cresci-
mento mútuo e visando benefício para todos. Os princípios associados a esse pilar são (LEAN…, 2019):
• “Desenvolva líderes em todos os níveis hierárquicos da organização que conheçam profundamente o
trabalho, a Filosofia da empresa e que sejam capazes de ensinar isso aos outros”;
 INTRODUÇÃO A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE
45

• “Desenvolva pessoas e equipes excepcionais que sigam a Filosofia da empresa”;

• “Desafie e ajude a desenvolver seus fornecedores de materiais e prestadores de serviços”.

d) Solução de problemas: esse pilar enfatiza a importância do envolvimento de forma robusta da

liderança na análise de problemas. Os princípios associados a esse pilar são (LEAN…, 2019):
• “Vá pessoalmente ao Gemba ver e entender a situação”;
• “Tome decisões consensualmente, ainda que de forma demorada, considerando os distintos pon-
tos de vista. Depois, implemente rapidamente”;
• “Torne-se uma organização que evolui com base nas reflexões sobre as lições aprendidas com os
erros cometidos (“Hansei”) e por meio da melhoria contínua (Kaizen)”.

FERRAMENTAS DA FILOSOFIA LEAN

Diversas são as ferramentas que auxiliam na implantação da filosofia Lean. Elas ajudam a combater
os desperdícios listados por essa metodologia. Vamos conhecer cinco dessas ferramentas: diagrama
espaguete, cronoanálise, takt time, cadeia de valores e mapa de fluxo de valor.
 FILOSOFIA LEAN
46

DIAGRAMA ESPAGUETE

Essa é uma ferramenta visual que procura gerar melhor entendimento sobre o fluxo de pessoas ou de
materiais dentro de um layout, seja de uma área produtiva ou administrativa. Seu objetivo é a eliminação
de desperdícios, pois por meio do mapeamento do fluxo é possível visualizar onde há perdas com deslo-
camentos e medir seu nível de eficiência, por intermédio do número de linhas traçadas na planta. Quanto
maior o número de linhas, mais tempo se perde e menos eficiente é a área (LIMA, 2020).

Figura 13 - Otimização de processo com Diagrama Espaguete

Fonte: https://www.voitto.com.br/blog/artigo/diagrama-de-espaguete

CRONOANÁLISE

A cronoanálise é uma ferramenta cada vez mais utilizada na Indústria 4.0 e evita o desperdício de tem-
po num processo. Ela é, portanto, o estudo do tempo de cada etapa produtiva. Inclui a decomposição das
operações em elementos, a avaliação do ritmo do operador e os detalhes de seus movimentos, de modo a
permitir entender de forma racionalizada a linha de produção.
Ao compreender o tempo de realização das atividades que envolvem um processo produtivo, é possí-
vel entender onde há espaço para otimização de tarefas. Ela também ajuda os gestores a tomarem deci-
sões mais assertivas, deixando de se basear na intuição. Além disso, eles conseguem informações que irão
auxiliar na decisão de adquirir ou não novas máquinas e tecnologias (CRONOANÁLISE…, 2021).
 INTRODUÇÃO A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE
47

HAKINMHAN, [(20--?)]
TAKT TIME

O Takt time também auxilia na redução dos desperdícios de uma linha de produção. A produção Takt
time é uma forma de auxiliar a linha de produção a produzir produtos na velocidade que os clientes pre-
cisam deles. Quanto mais preciso for o tempo de produção e quanto mais consistente for a demanda dos
clientes, mais útil será esse planejamento na redução de desperdícios.
O Takt time permite tornar uma linha de produção mais eficiente, pois é fácil prever a quantidade que
está sendo produzida em cada turno. É uma ferramenta que propicia diversos benefícios para a organiza-
ção, como a redução de produção excedente, a facilidade no gerenciamento de horas extras, a melhora
do planejamento das necessidades de produção e a diminuição da taxa de erros, entre outros (LOUZADA,
2020).

CADEIA DE VALORES

A cadeia de valores abrange todos os processos de uma empresa, desde a extração da matéria-prima
até a distribuição do produto final. Em cada processo são salientadas as atividades que geram valor aos
clientes. Além disso, a análise e compreensão desse fluxo de atividades permite compreender o valor agre-
gado em cada etapa e para o consumidor final.
Essa cadeia de atividades, comum a todos os negócios, é dividida em atividades primárias e de apoio.
As atividades primárias são:
a) Logística interna ou de entrada: atividades relacionadas ao recebimento de insumos.
b) Operações: atividades relacionadas à transformação dos insumos em produto final.
c) Logística externa ou de saída: atividades relacionadas à entrega do produto final ao
cliente.
 FILOSOFIA LEAN
48

d) Marketing e vendas: atividades relacionadas à comercialização e à promoção do produto.

e) Serviço: atividades que aumentam o valor do produto após a compra, por exemplo um
serviço de pós-venda, serviço de instalação, entre outros.

As atividades de apoio, por sua vez, consistem em:

a) Infraestrutura: são os sistemas de apoio de que a empresa necessita para manter suas
operações (área administrativa, contábil, financeira etc.).
b) Gestão de Recursos Humanos: são todas as atividades relacionadas à gestão de pessoas
(recrutamento, desenvolvimento, admissão etc.).
c) Desenvolvimento tecnológico: são os investimentos feitos em tecnologia e que permitem
melhorar os processos produtivos.
d) Aquisição/compras: é a compra de insumos necessários para a empresa produzir e operar.

Figura 14 - Cadeia de valor

Fonte: https://www.metaconsultoria.com/2017/08/02/cadeia-de-valor/

Entre os benefícios da cadeia de valor, além de permitirem a clara visualização dos custos e lucros da
empresa, é possível identificar processos que não agregam valor, e potencializar aqueles que agregam
mais valor, facilitando o planejamento estratégico da empresa (O QUE É FLUXO…, 2018; PRADO, 2019).
 INTRODUÇÃO A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE
49

MAPA DE FLUXO DE VALOR

Trata-se de um diagrama simples que inclui todas as etapas envolvidas e necessárias para atender aos
clientes, desde o pedido até a entrega do produto final. Os mapas podem ser desenhados em diferentes
momentos. Isso quer dizer que podemos desenhar um mapa do momento atual para identificar as opor-
tunidades de melhoria, e depois desenhar um mapa do estado futuro, desdobrando as oportunidades de
melhoria identificadas.

Natee127 [(20--?)]

Os processos mapeados no fluxo de valor são classificados de três formas: aqueles que efetivamente
geram valor, aqueles que não geram valor mas são importantes para a manutenção da qualidade e, ainda,
aqueles que não geram valor e tampouco servem para a manutenção da qualidade. Estes devem ser evita-
dos e eliminados (LEAN BLOG, 2021; O MINDSET…, 2017).

APLICAÇÃO NA INDÚSTRIA

A Zen S.A., uma indústria automotiva situada na cidade de Brusque (SC), está entre as empresas que
melhor aplicam a cultura da melhoria contínua e do antidesperdício no mundo. Ela obteve o segundo lu-
gar global numa avaliação realizada pelo Kaizen Institute, o mais importante instituto voltado a propagar a
Filosofia Lean, para o Global Kaizen Award (Prêmio Kaizen Global).
 FILOSOFIA LEAN
50

RainerPlendl [(20--?)]
Entre os índices alcançados pela empresa com a implantação da Filosofia Lean, destacam-se:
a) Em cinco anos o Custo de Não Qualidade (CNQ) teve redução de mais de 80%.
b) A produtividade cresceu 30%.
c) O tempo que uma peça leva para passar por todos os processos até ser enviada ao cliente
foi reduzido em 75%.
d) Reduziu-se em 95% o número de acidentes.

O presidente da Zen S.A., Gilberto Heinzelmann, conta que “Mais de 200 empresas em sete países apre-
sentaram seus cases de melhoria contínua. Destes, sete foram representados no evento global em Bolo-
nha, tendo a Zen sido premiada como segunda colocada”. O presidente da empresa ainda destaca que “As
ferramentas do Lean podem ajudar empresas e instituições brasileiras a elevar o país a um novo patamar
de competitividade global” (ZEN RECONHECIDA…, 2019).

EXEMPLOS

Os exemplos que citaremos aqui são de algumas empresas que aplicam a filosofia Lean e dos benefícios
que sua aplicação promoveu na empresa (SAIBA…, c2021):
a) Nike: ela conseguiu diminuir os desperdícios e agregar valor para o cliente; reduziu em
15% as práticas de trabalho ruins; valorizou o esforço das equipes de trabalho e reforçou a
conscientização ambiental.
 INTRODUÇÃO A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE
51

b) Lenços Kleenex: a empresa investiu no desenvolvimento da equipe, o que significou uma

redução no absenteísmo e uma melhoria na eficiência.
c) Intel:  percebeu que produzir uma quantidade maior com qualidade inferior não era o ca-
minho para melhorar os lucros e entregar valor para o cliente.
d) Caterpillar: o fabricante de máquinas identificou que o ritmo de produção era um aspecto
crítico, sendo fundamental revê-lo.
e) Alpargatas: começou a utilizar o método Lean para crescer no mercado e competir com as
concorrentes de outros países.

***
 FILOSOFIA LEAN
52

PALAVRAS DO DOCENTE

Chegamos ao final dos nossos estudos sobre a Filosofia Lean. Você deve ter percebido que há inúmeros
aspectos relacionados a esse tema. Vale lembrar que aqui não esgotamos todo o conteúdo, mas espero
que tenha sido o suficiente para você ter uma base para iniciar sua atuação profissional e aguçar sua curio-
sidade para ir em busca de mais informações. Bons estudos!
 Visão Sistêmica

APRESENTAÇÃO

Atualmente, as empresas estão inseridas em um contexto bastante complexo, que precisa

ser totalmente compreendido para que se possa traçar estratégias, resolver problemas ou bus-
car novas oportunidades. Não basta entender o que acontece dentro da empresa, nos setores
ou na linha de produção. É necessário avaliar constantemente o ambiente no qual a organi-
zação está inserida, o que compreende seus concorrentes, fornecedores, clientes e variáveis
muitas vezes difíceis de prever, como fatores políticos, econômicos e sociais.
Porém, para permanecer competitiva num ambiente globalizado, a empresa precisa avaliar
todos esses aspectos em conjunto e entender como estão interligados. É isso que se chama de
visão sistêmica, nosso assunto neste estudo. Para compreender o tema, abordaremos a teoria
sistêmica, descreveremos o micro e macroambiente e, por fim, a visão ou pensamento sistêmi-
co em si.

DEFINIÇÃO

Visão ou pensamento sistêmico significa conseguir enxergar e compreender o todo por

meio das partes que o integram. No meio organizacional, a visão sistêmica permite enxergar a
empresa como um todo por intermédio de seus processos, setores, pessoas, produtos e servi-
ços e como essas partes interagem entre si.

ESTRUTURA

TEORIA SISTÊMICA

Antes de falarmos sobre visão ou pensamento sistêmico dentro das organizações, é neces-
sário entender seu surgimento. Com o passar dos anos, percebemos que as organizações pas-
saram a ser cada vez mais complexas. Dessa forma, tornou-se necessária uma abordagem mais
abrangente para analisar as organizações de uma forma mais ampla.
 VISÃO SISTÊMICA
56

Ao final da Segunda Guerra Mundial, notamos que os países eram dependentes uns dos outros e que
estavam interligados pelas políticas econômicas mundiais, leis, comércio e outros fatores. Isso quer dizer
que eles passaram a fazer parte de um sistema global, sofrendo influência mútua uns dos outros. Nas em-
presas não foi diferente. Muitas vezes, os problemas eram analisados de forma muito segmentada, quando
o ideal seria analisá-los de maneira mais global, pois elas também faziam parte de um sistema.
Mas o que é um sistema e de onde saiu essa abordagem dentro das empresas? Sistema é um conjunto
de partes que compõem um todo, que se inter-relacionam e se afetam mutuamente, de forma que qual-
quer modificação em uma das partes afetará direta ou indiretamente todas as demais.

metamorworks [(20--?)]

Com base nisso, o biólogo Bertalanffy criou, em 1937, a Teoria Geral dos Sistemas, cujo foco é a integra-
ção das ciências existentes para a compreensão da realidade genérica.
Essa teoria ainda classifica os sistemas de acordo com sua interação com o meio. Sistemas abertos são
aqueles que interagem com o ambiente ao seu redor e sistemas fechados aqueles que não interagem.
Voltando às organizações, elas são sistemas abertos pois interagem constantemente com o meio no qual
estão inseridas (RAMOS, 2013).

MICRO E MACRO AMBIENTES

Já entendemos que as empresas estão interligadas e interagem com o meio no qual estão inseridas.
Elas estão cercadas por fatores que podem ser ou não controlados, e que influenciam direta ou indireta-
mente seu funcionamento. Dessa forma, o ambiente global é subdividido em três tipos de ambientes, e em
cada um deles encontramos os elementos que os compõem:
 INTRODUÇÃO A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE
57

a) Microambiente interno: são os elementos internos da empresa que podem ser facilmente
controlados. Estes elementos incluem os setores da empresa e seus processos.
b) Microambiente externo: são variáveis que estão fora da organização e que não podem ser
controladas, mas de alguma forma estão muito próximas. Inclui os clientes, concorrentes, fornecedo-
res e acionistas.
c) Macroambiente: são variáveis externas que vão muito além do controle do negócio; são elementos
muito mais complexos de prever e entender. Isso inclui aspectos econômicos, políticos, tecnológicos
e sociais.

Macroambiente
'

Ambiente Ambiente
Econômico Microambiente Sociocultural

Governo Cliente
EMPRESA
Ambiente Ambiente
Politíco-Legal Concorrentes Fornecedores Tecnológico

Ambiente dos Ambiente

Recursos Ambientais Demográfico

Figura 16 - Micro e macro ambientes organizacionais

Fonte: Nunes (c2021)

Saber como os fatores do microambiente interno influenciam as atividades da organização é uma tarefa
um tanto simples. Isso consiste em analisar e entender como os setores internos se comportam, e prever
o que vai acontecer no caso de alguma mudança. Já os fatores do microambiente externo e do macroam-
biente demandam pesquisas e estudos mais aprofundados para que a empresa possa compreender de
que forma esses elementos podem afetá-la. Em escala de complexidade, o macroambiente é ainda mais
complexo do que o microambiente externo (NICHETTI, 2019).
 VISÃO SISTÊMICA
58

VISÃO/PENSAMENTO SISTÊMICO

Nesse sentido, visão ou pensamento sistêmico significa conseguir enxergar e compreender o todo por
meio das partes que o integram. No meio organizacional, a visão sistêmica permite enxergar a empresa
como um todo por intermédio de seus processos, setores, pessoas, produtos e serviços e como essas partes
interagem entre si. Além de entender essa relação interna, a visão sistêmica permite entender como a em-
presa interage com o ambiente externo, ou seja, com o microambiente externo e com o macroambiente.

Anawat_s [(20--?)]
Ter uma visão sistêmica nem sempre é uma coisa muito fácil. É necessário criar habilidades e competên-
cias específicas, conseguir enxergar os processos como círculos de influência e não em linha reta, além de
estudar o ecossistema no qual a empresa está inserida.
Adotar o pensamento sistêmico dentro de uma empresa faz com que a tomada de decisão seja mais
consistente e, dessa forma, gera diversos benefícios, entre os quais destacamos:
a) Priorização do trabalho: permite entender quais atividades são fundamentais para a empresa,
aquelas que efetivamente levarão a resultados positivos;
b) Consideração sobre as necessidades dos stakeholders: ao olhar o todo, entendemos a necessi-
dade de levar em consideração a opinião das partes interessadas para que suas necessidades sejam
atendidas;
c) Vantagem competitiva: conhecer o ambiente permite esclarecer quais estratégias devem ser ado-
tadas para que a empresa se torne referência no mercado e adquira vantagem competitiva perante
os concorrentes.;
d) Melhora a tomada de decisão: por meio de dados e informações coletados interna e externamente,
a tomada de decisão se torna mais clara, ágil e eficaz.
e) Identificação rápida de falhas: conhecer o todo facilita a identificação rápida e precisa de falhas.
 INTRODUÇÃO A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE
59

f) Antecipação de possíveis problemas: conhecer e analisar todo o ambiente permite à empresa an-
tecipar possíveis problemas e estabelecer estratégias para enfrentá-los.

Para desenvolver o pensamento sistêmico dentro da empresa, todos devem estar conscientes da im-
portância de adotar essa visão. Eles precisam compreender que fazem parte do sistema. Os líderes e gesto-
res devem ser os incentivadores e precisam saber detectar pontos a serem melhorados para capacitar de
forma assertiva os colaboradores e, dessa forma, alcançar os benefícios de pensar sistemicamente (COU-
TINHO, 2020).

APLICAÇÃO NA INDÚSTRIA

Profissionais com visão sistêmica são necessários em qualquer empresa, inclusive nas indústrias. Vamos
entender como a visão sistêmica pode ajudar?
Internamente, é necessário entender como os setores estão interligados. Por exemplo, o setor de com-
pras adquire os insumos, por isso precisa ter conhecimento sobre o setor produtivo, para saber o que e
quanto comprar.
Em relação ao ambiente externo, por sua vez, o setor de compras precisa ter amplo conhecimento dos
fornecedores, para comprar o melhor insumo pelo melhor preço. O setor de desenvolvimento de produtos
precisa conhecer o mercado e entender as expectativas dos clientes para elaborar novos produtos que
sejam vantajosos para a empresa. Precisa também saber o que os concorrentes estão produzindo e a qual
preço.
ConceptCafe [(20--?)]

De forma ainda mais ampla, ao estabelecer as estratégias da empresa, é necessário prever uma possível
crise econômica e como ela pode afetar a organização, ou mudanças no comportamento das pessoas que
façam mudar a demanda por produtos.
 VISÃO SISTÊMICA
60

EXEMPLOS

Você sabe quais vantagens a pessoa que possui visão sistêmica tem? São muitos os exemplos que po-
demos citar (COMO APLICAR…, 2019). Veja:
a) Ela tem uma visão ampla do negócio;
b) Ela conhece e tem um relacionamento com as diversas áreas da empresa;
c) Ela tem mais facilidade em alinhar pensamentos;
d) Ela elabora as estratégias com clareza;
e) Ela tem facilidade em traçar e alcançar metas;
f) Ela analisa situações de risco com agilidade.

***
 INTRODUÇÃO A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE
61

PALAVRAS DO DOCENTE

Agora você já sabe como tudo se interliga numa empresa e compreende a importância da habilidade
de pensar sistemicamente para seu desenvolvimento profissional. Mas esse assunto é bastante amplo e
não termina por aqui. Se você se interessou pelo tema, pesquise mais um pouco. Você encontrará muito
conteúdo complementar ao que você acabou de estudar.
 Estrutura Organizacional

APRESENTAÇÃO

Conhecer a estrutura organizacional e seus elementos é essencial para uma boa administra-
ção, pois eles dizem muito sobre como uma empresa delega, toma decisões e se comunica. E
todos esses aspectos, de alguma forma, têm relação com a qualidade do produto que ela pro-
duz e como ela se relaciona com os clientes.
Além de entender o que é estrutura organizacional, falaremos também sobre os tipos de
estrutura. E, para finalizar, trataremos de seus componentes, que englobam o sistema de res-
ponsabilidade, autoridade e comunicação.

DEFINIÇÃO

Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridade, comuni-

cações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.

ESTRUTURA

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Antes de falar especificamente sobre a estrutura organizacional, vamos entender primeiro o

que é a função organização dentro de uma empresa. A organização é uma das quatros funções
administrativas e diz respeito ao ato de organizar e estruturar funções, processos e recursos
para alcançar a eficiência e eficácia organizacional.
 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
64

Entenda as quatro funções administrativas. Assista ao vídeo que aborda o assunto: https://www.youtube.com/
watch?v=un6pQxzpVos

Assim, a estrutura organizacional nada mais é do que o conjunto ordenado de responsabilidades, au-
toridade, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. Uma estrutura adequada
permite que a empresa identifique as tarefas necessárias, organize as funções, responsabilidades, processos e
recursos (OLIVEIRA, 2012).

A estrutura organizacional de uma empresa normalmente pode ser visualizada pelo organograma. Ele
é uma representação gráfica da estrutura e demonstra a hierarquia e comunicação entre cargos, funções e áreas
da empresa (CARNEIRO, 2021).

Presidência

Diretoria Diretoria Diretoria de Diretoria

Financeira Comercial Marketing de RH

Contabilidade Pagamentos Vendas Propaganda Treinamento Seleção

Figura 18 - Exemplo de organograma
Fonte: ORGANOGRAMA, 2019

As estruturas organizacionais variam de empresa para empresa e podem variar ao longo do tempo. Elas
devem ser adequadas aos objetivos e necessidades da organização e estar em acordo com o cenário global
no qual ela está inserida.
 INTRODUÇÃO A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE
65

TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Existem alguns tipos de estrutura organizacional que precisamos conhecer. Elas variam de acordo com
as circunstâncias e características da empresa. De maneira geral, as estruturas são divididas em formal e
informal (SIGNIFICADO…, c2021):

a) Estrutura formal: este tipo de estrutura é representado pelo organograma da empresa e segue
exclusivamente as relações hierárquicas e por departamentos conforme planejado e delineado formal-
mente pela empresa.
b) Estrutura informal: esta é uma estrutura que não é formalizada pela empresa, ou seja, não é pla-
nejada e não descreve o relacionamento entre suas áreas. Ela, portanto, é formada por relações inter-
pessoais que não estão estabelecidas num organograma. Esse tipo de estrutura é mutável, instável e
não pode ser controlado.

Dois outros tipos de estrutura também merecem atenção e são classificados de acordo com a relação
entre empregados, líderes e setores. Temos, então, as estruturas verticais e horizontais (SCHULTZ, 2019).

a) Estrutura vertical: nesse tipo de estrutura as decisões são tomadas de cima para baixo, ou seja,
apenas pelas pessoas que estão no topo da pirâmide organizacional. É um modelo mais lento e enges-
sado para se tomar decisões e se comunicar, e os funcionários da base da pirâmide normalmente não
se sentem ouvidos.
b) Estrutura horizontal: nesse tipo de estrutura as decisões são tomadas por conjuntos de pessoas
com conhecimentos similares, dentro dos setores, por exemplo. Ela promove maior interação e agilida-
de no processo de comunicação e tomada de decisão.

COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional é composta por alguns elementos fundamentais que indicam como são dis-
tribuídas as responsabilidades, como é estabelecida a autoridade e como acontece a comunicação. Temos
assim, três sistemas que estudaremos em seguida: Sistema de responsabilidade, sistema de autoridade e
sistema de comunicação.

SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

O sistema de responsabilidade é composto por três elementos importantes: a departamentalização, a

linha e assessoria e a divisão e especialização do trabalho.
 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
66

a) Departamentalização
É o agrupamento em diferentes unidades organizacionais especializadas, definidas por critérios espe-
cíficos de atividades e recursos. Para uma correta departamentalização é necessária uma criteriosa análise
das tarefas. Tarefas diferentes devem ser realizadas por departamentos diferentes, enquanto tarefas seme-
lhantes devem ser agrupadas em um mesmo departamento. 
Existem várias maneiras de departamentalizar uma organização, sendo a mais comum a departamenta-
lização funcional, na qual os colaboradores são agrupados de acordo com as funções que exercem dentro
da empresa (CRUZ, c2021a).

'

scyther5 [(20--?)]

Conheça os outros tipos de departamentalização. Clique aqui: https://blog.luz.vc/o-que-e/tipos-de-departa-

mentalizacao/.

b) Linha e assessoria (staff)

Posições de linha são aquelas que têm a responsabilidade e autoridade para alcançar os principais obje-
tivos da corporação. Os funcionários de linha são aqueles que estão diretamente envolvidos nas atividades
de um negócio, como produção, marketing e vendas, principais atividades de uma empresa e essenciais
para as operações básicas de um negócio. Dessa forma, posições de linha estão diretamente envolvidas
com as atividades fins da empresa.
As posições de assessoria ou staff, por sua vez, fornecem assistência e aconselhamento especializado
às posições de linha. A função staff diz respeito às pessoas técnicas ou de apoio. São os funcionários que
não estão diretamente envolvidos nas atividades de produção e venda, mas com as atividades meio da
empresa (RIBEIRO, 2019).
 INTRODUÇÃO A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE
67

fizkes [(20--?)]
c) Divisão e especialização do trabalho
Consiste na subdivisão de tarefas maiores ou globais da empresa em tarefas menores. Assim, um traba-
lhador não será responsável pela execução de um trabalho do início ao fim. Cada trabalho tem um número
específico de etapas, cada qual com um responsável. Devemos entender aqui que divisão do trabalho se
refere ao que fazer, e a especialização determina como fazer (CRUZ, c2021b).

SISTEMA DE AUTORIDADE

Quando falamos em sistema de autoridade, devemos levar em consideração os seguintes elementos:

amplitude administrativa ou de controle; níveis hierárquicos; delegação e centralização e descentralização.
Veja os detalhes de cada um.
a) Amplitude administrativa ou de controle

Ela define a quantidade de funcionários que se reportam a um gestor. Quando há necessidade de gran-
de envolvimento do gestor com os subordinados, a amplitude deve ser pequena; caso contrário, ela pode
ser maior.
A amplitude também indica se a estrutura da empresa é alta ou plana. Na estrutura alta, há um grande
número de níveis hierárquicos, deixando-a mais verticalizada. Já na estrutura plana há poucos níveis orga-
nizacionais, ou seja, é uma estrutura horizontal.
Esses elementos também têm relação com a centralização e descentralização do poder. Empresas com
muitas hierarquias costumam ter o poder centralizado. Já as empresas mais planas, com menos níveis hie-
rárquicos, costumam ter o poder descentralizado (AMPLITUDE…, 2009).
 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
68

LeoWolfert [(20--?)]
b) Níveis hierárquicos

É a organização dos cargos dentro de uma escala de classificação, de acordo com as responsabilidades,
funções e subordinação. De uma forma geral, há pelo menos três níveis hierárquicos nas empresas: o es-
tratégico, o tático e o operacional.

Nível Estratégico
(Presidente, Sócios, Diretores)

Nível Tático
(Gerentes, Coordenadores, Encarregados)

Nível Operacional
(Analistas, Assistentes, Auxiliares etc.)

Figura 19 - Níveis hierárquicos

Fonte: Andrade (2014)

SISTEMA DE COMUNICAÇÕES

A comunicação organizacional é responsável pela gestão dos relacionamentos com os públicos de uma
organização. Ela possui o objetivo de otimizar tais relacionamentos, buscando a sintonia de interesses en-
tre a empresa e estes públicos, sejam eles internos ou externos.
 INTRODUÇÃO A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE
69

A comunicação organizacional pode ser dividida basicamente de duas formas. A intraorganizacional,

que acontece internamente, entre setores e colaboradores; e a extraorganizacional, que é aquela que
acontece com o público externo da empresa, como por exemplo fornecedores, acionistas, clientes, entre
outros (COMUNICAÇÃO…, 2015).
Mas, quais os objetivos dessa comunicação? Vamos ver (COMUNICAÇÃO…, 2020):

a) Propagar a missão, visão e valores da empresa;

b) Motivar e engajar os colaboradores;
c) Fortalecer o relacionamento com a comunidade externa;
d) Persuadir públicos de interesse;
e) Contribuir com processos de negociação interna e externa;
f) Aumentar a visibilidade e participação da empresa no mercado;
g) Gerenciar crises internas e externas;
h) Melhorar a tomada de decisão;
i) Aprimorar a relação com a imprensa.

Um bom sistema de comunicação, que prioriza o alinhamento tanto com o público interno como com
o externo, é primordial para as empresas que desejam se manter competitivas no mercado.

APLICAÇÃO NA INDÚSTRIA

Indústrias têm diferentes formas de se organizar. Normalmente, empresas de grande porte possuem
uma estrutura mais organizada, com uma forte presença de todos os elementos estudados até aqui. In-
dústrias pequenas estão mais propensas a não formalizar sua estrutura, sendo, às vezes, difícil identificar
todos os elementos.
A presença de todos os elementos facilita os processos internos de qualquer empresa, independen-
temente do ramo de atuação. Uma estrutura bem definida esclarece aos colaboradores suas funções e
responsabilidades e ajuda a criar uma imagem mais forte perante o público externo. Vale a pena investir
um tempo organizando a empresa!

EXEMPLOS

Como exemplo, iremos apresentar dois tipos de departamentalização muito encontrados nas indús-
trias. O primeiro é a departamentalização funcional.
 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
70

Diretor geral

Gerente financeiro Gerente de RH Gerente de marketing Gerente de produção

Figura 20 - Departamentalização funcional

Fonte: do Autor (2021)

O segundo, muito encontrado nas linhas de produção, é a departamentalização por processos.

Gerente de produção

Corte Costura Estamparia Embalagem

Figura 21 - Departamentalização por processos

Fonte: do Autor (2021)

***
 INTRODUÇÃO A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE
71

PALAVRAS DO DOCENTE

Chegamos ao final do conteúdo que abordou a forma como se organiza uma empresa. Durante sua
jornada profissional você provavelmente encontrará diversas estruturas e seus elementos organizados de
formas diferentes. Tudo depende das necessidades das empresas, de suas estratégias e do meio no qual
ela está inserida.
Mas agora você já tem uma base de conhecimento sobre esse conteúdo e isso lhe ajudará a compreen-
der melhor as diferentes estruturas organizacionais e suas características. Faça bom proveito do conheci-
mento adquirido!
REFERÊNCIAS

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CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI

Robson Braga de Andrade

Presidente

DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA – DIRET

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor de Educação e Tecnologia

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI

Conselho Nacional

Robson Braga de Andrade

Presidente

SENAI – Departamento Nacional

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor-Geral

Gustavo Leal Sales Filho

Diretor de Operações

SENAI – DEPARTAMENTO NACIONAL

UNIDADE DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA – UNIEP

Felipe Esteves Morgado

Gerente Executivo

Luiz Eduardo Leão

Gerente de Tecnologias Educacionais

Anna Christina Theodora Aun de Azevedo Nascimento

Bianca Starling Rosauro de Almeida
Laise Caldeira Pedroso

Paula Cavalcanti Martini T. dos Santos

Coordenação Geral de Desenvolvimento dos Recursos Didáticos Nacionais
SENAI – DEPARTAMENTO REGIONAL DE SANTA CATARINA

Fabrizio Machado Pereira

Diretor Regional do SENAI/SC e Diretor de Educação e Tecnologia da FIESC

Adriana Paula Cassol

Gerente Executiva de Educação

Fabiano Bachmann
Gerência do Centro de Educação Digital

Gisele Umbelino
Coordenadora de Desenvolvimento de Recursos Didáticos

Daniele Cristine Maske

Elaboração

Aline Cristina Antoneli

Revisão Técnica

Michele Antunes Correa

Pâmella Rocha Flores da Silva
Design Educacional

Carlos André Marques de Andrade

Davi Leon Dias
Leandro Rosa da Silva
Ilustrações e Tratamento de Imagens

Leandro Rosa da Silva

Designer Gráfico

Tatiana Daou Segalin

Projeto Gráfico

Luciana Effting Takiuchi

CRB – 14/937
Ficha Catalográfica

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Tikinet Edição Ltda.

Revisão ortográfica, gramatical e normalização