UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP/EAD

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Enterprise Resource Planning – XPTO

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR V

ADRIAN AUGUSTO VIANA GRAÇA

FORTALEZA
2021
 ADRIAN AUGUSTO VIANA GRAÇA
Matrícula: UP20135160

Enterprise Resource Planning – XPTO

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR V

Projeto Integrado Multidisciplinar V de

conclusão de semestre, requisito parcial
para obtenção de título no curso superior de
tecnologia em Gestão de Tecnologia da
Informação apresentado à Universidade
Paulista – UNIP.

FORTALEZA
2021
Resumo

Este trabalho tem como principal objetivo apesentar como é realizada a gerência de projetos e
a relação com os custos orçamentários juntamente com a devida utilização da infraestrutura.
Inicialmente é realizada uma breve abordagem do setor de tecnologia da informação (T.I) com
relação à economia e as tendências e previsões do mercado atual. Também a infraestrutura é
citada como um dos pilares fundamentais para a área de projetos sendo demonstrada a sua
utilização e referência. Logo após, é tratado da gerência de projeto, dos prazos e orçamentos
que tem sido considerada como um dos grandes desafios dos gestores de projetos, que poderá
levar em consideração a metodologia aplicada ao decorrer do texto.

Palavras chaves: gerência de projetos, custos orçamentários, infraestrutura, economia, mercado,

prazos.

Abstract

This work has as main objective to support how project management is carried out and the
relationship with budget costs together with the proper use of infrastructure. Initially a brief
approach to the information technology (IT) sector is carried out economy and current market
trends and forecasts. Infrastructure is also cited as one of the fundamental pillars for the project
area, being demonstrated its use and reference. Soon after, it is dealt with project management,
deadlines and budgets that has been considered as one of the major challenges of project
managers, which can take into account the methodology applied throughout the text.

Key words: project management, budget costs, infrastructure, economy, market,

deadlines.
 SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...............................................................................................................5
2. ECONÔMIA, MERCADO E TI ....................................................................................5
2.1. RETROSPECTIVA E PREVISÃO ............................................................................5
2.2. PREVISÃO PARA A T.I .............................................................................................6
3. INFRAESTRUTURA E T.I ............................................................................................7
4. GERÊNCIA E PROJETOS ............................................................................................8
4.1. VISÃO GERAL .............................................................................................................8
4.2. DESEMPENHO DE PROJETOS ................................................................................9
5. ORÇAMENTO NO PRAZO .........................................................................................13
6. ESCOLHER UMA METODOLOGIA ..........................................................................15
7. FECHAMENTO DO PROJETO ...................................................................................16
8. CONCLUSÃO .................................................................................................................17
9.REFERÊNCIAS ...............................................................................................................17
 5

1. INTRODUÇÃO

Prazos estourados e orçamentos fora dos eixos tem sido um grande problema enfrentado
na área da tecnologia da informação (T.I), neste momento sempre há um questionamento de
quem deve ser o responsável pelo atraso de um projeto ou por que motivo um orçamento que
excedeu seu valor limite.
Então, para que um gerente obtenha bons resultados em um determinado projeto é preciso
que tenha uma equipe igualmente esforçada e sempre buscando obter bons resultados, é muito
importante expor para sua equipe que tem pela frente um grande desafio que se trata da
realização de um projeto e como os resultados obtidos no final deste projeto podem trazer
inúmeras vantagens, como também pode resultar em transtornos e prejuízos para uma empresa.
Por esse motivo, o gerenciamento de T.I em projetos tem a necessidade de ser feito com
responsabilidade, pois todas as fases do projeto devem ser realizadas com o auxílio de análise
e testes, e é muito importante que a implantação também tenha um sistema teste e toda a relação
do projeto deve ser destacada numa linha do tempo na qual se destaca todas as fases e atividades
do projeto. Além disso, a T.I se destaca também na parte financeira da empresa, com uma
movimentação constante de verba que é investida e tem seu retorno de várias formas que não
são apenas monetárias, mas, também otimizando processos.

2. ECONÔMIA, MERCADO E TI

2.1 RETROSPECTIVA E PREVISÃO

Uma notícia bastante recorrente é que o setor de T.I deve ganhar mais atenção e força por
ser um investimento essencial de diversas formas em várias empresas dando vantagens
competitivas e empresariais enormes como a otimização de serviços e ajuda a tomada de
decisões. Com isso, tende a girar a economia fortemente a cada ano que passa porque a indústria
de T.I é, agora, um motor econômico. Ao contrário das recessões anteriores, os investimentos
em tecnologia não desaceleraram tanto quanto outros setores da economia.
Outro motivo para o grande crescimento se deu pelo fato de que empresas tiveram que
encontrar maneiras para promover o trabalho dentro de casa. Assim, surgiram oportunidades
para que se expandissem, melhorassem sua posição competitiva e revolucionassem os setores
fazendo uso do que a tecnologia vem se tornando a cada dia.
 6

Apesar do impacto negativo da pandemia de COVID-19 na economia da América Latina,

a líder em inteligência de mercado, serviços de consultoria e eventos para os mercados de
tecnologia da informação, telecomunicações e tecnologia de consumo, IDC, projeta que, em
2020, o setor terá crescimento de 5,5%, em um cenário de dólar constante, e seguirá crescendo
em 2021, com previsão anual de alta de 7,7%. Os dados foram apresentados durante o webinar
"IDC FutureScape – Previsões para 2021 e implicações na região".

2.2 PREVISÃO PARA A T.I

E-COMMERCE

O e-commerce brasileiro apresentou um crescimento de 75% em 2020 se comparado ao

ano anterior, isso se deu, sobretudo, após o início do isolamento social. O estudo da Mastercard
destaca que os setores com maior destaque e crescimento em comparação com o mesmo período
em 2019 foram hobby & livrarias (+110%) e o de drogaria (+88,7%), ambos bastante
conectados às consequências do isolamento social por longos períodos e diretamente ligados
aos novos hábitos dos consumidores.

REALIDADE VIRTUAL E REALIDADE AUMENTADA

As duas tecnologias são apontadas como tendências certas e prometem transformar
setores, como a educação, turismo e na medicina (Figura 1). Na realidade virtual, o usuário é
colocado em um ambiente totalmente virtual. Já na realidade aumentada, os elementos do
mundo virtual é que são trazidos para o mundo real. Ambas permitem a interação em tempo
real, por meio de aparelhos multissensoriais, com um espaço tridimensional criado por
computadores.
As tecnologias já estão presentes em simuladores de voo e direção para aprendizado de alunos
e, em breve, serão empregadas em outros mercados, expandindo as possibilidades de
experiência do usuário.
 7

Figura 1 – realidade aumentada na medicina

3. INFRAESTRUTURA E T.I

Podemos usar como exemplo a área portuária (figura 2) que é um setor onde existe um
grande nível de movimentação, pode se dizer que há trabalho vinte quatro horas por dia, onde
se movimentam containers e etc. Os terminais portuários são responsáveis pela maior parte do
trabalho dessa movimentação e da entrega dos produtos negociados no mundo inteiro.
De grãos a carros, todo tipo de mercadoria pode cruzar mares, oceanos e o que a um
tempo atrás era impossível. Dito isso, podemos constatar que a maioria dos produtos exportados
no Brasil vem de forma marítima, e conforme isso vai crescendo surge uma necessidade de
otimizar e tornar esse meio mais simples e o futuro da gestão logística nos terminais portuários
será basicamente através do gerenciamento da informação.
A infraestrutura de T.I é à base da capacidade da tecnologia de informação, tida como
serviços confiáveis compartilhados pela empresa e coordenada centralmente, geralmente pelo
grupo de sistemas de informação. A atenção que requer na busca pela harmonia da Tecnologia
de Informação com a empresa pode afetar significativamente a competitividade e eficiência do
negócio.
Nesta discussão, o ponto principal é saber como a T.I pode ajudar a alcançar vantagem
competitiva e estratégica para a empresa. Logo, o desafio para as empresas é saber qual
conjunto de serviços de infraestrutura são apropriados para seu contexto estratégico. O conjunto
de serviços de infraestrutura fornece a capacidade humana e técnica que alavanca a capacidade
do negócio necessária para o posicionamento competitivo da empresa.
 8

Figura 2 – Area portuária

4. GERÊNCIA E PROJETOS

4.I VISÃO GERAL

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

resultado, é composto por atividades ou empreendimentos que têm início e fim programados,
devendo resultar em um serviço ou produto final (Figura 3).

Figura 3 – etapas de um projeto

Alguns exemplos de projetos são o desenvolvimento de um novo produto ou serviço,

desenvolvimento de um modelo de veículo, o desenvolvimento e aquisição de um sistema ou
algum projeto social. O gerente de projetos tem por competência o seu desenvolvimento, no
 9

qual ele tem o objetivo de desenvolver o produto ou serviço esperado dentro do prazo, custos,
e nível de qualidade desejada.
As figuras importantes num projeto são os stakeholders, que são indivíduos e
organizações envolvidos no projeto que serão afetadas positivamente ou negativamente pelo
resultado final. Podemos destacar o chefe, organização, equipe, cliente, patrocinado e gerente
do projeto.
As operações são conjuntas de ações cujo resultado, em um dado período, contribui para
o atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional da organização. Elas são
caracterizadas por ter um objetivo que pode ser medido qualitativamente ou financeiramente e
dar condição de um funcionamento normal.
A semelhança entre projetos e operações se encontra no recurso limitado e restrito onde
são planejados executados e controlados por pessoas. As operações possuem atividades
repetitivas e contínuas, já os projetos são atividades temporárias e únicas. Já os programas são
grupos de projetos designados a alcançar um objetivo estratégico mais abrangente e é
caracterizado por ter um termo mais utilizado em governos tal como o projeto é limitado no
tempo, mas sua duração é bem maior (anos). Os projetos constituem a execução do programa
para atingir os seus objetivos por terem um longo período, podem incluir operações.

4.2 DESEMPENHO DE PROJETOS

Os projetos que não conseguem atingir as suas metas originais de custo, prazo e
qualidade não eram necessariamente reconhecidos como projetos fracassados pelas pessoas
envolvidas em seu desenvolvimento. Assim, o sucesso de um projeto estaria ligado à percepção
que os envolvidos (stakeholders) têm do sucesso/fracasso do projeto. A seguir, é mostrada uma
definição de desempenho de projetos que considera tanto os aspectos internos como os externos
(Figura 4).
 10

Figura 4 – fatores internos e externos

Também foi reconhecido a importância da percepção de sucesso. É destacado que a

percepção de sucesso não é necessariamente a mesma para os diferentes atores envolvidos com
o projeto o que acarreta em um entendimento diferente quando se fala no objetivo final que
pode não ser a mesma de todos os envolvidos.
A visão de desempenho é vista em duas categorias: macro e micro. Do ponto de vista
macro, o sucesso do projeto só pode ser obtido em sua fase operacional, quando do uso do
produto gerado pelo projeto. Assim, o macro sucesso depende dos usuários, principalmente. Do
ponto de vista micro, o sucesso do projeto irá depender da execução das tarefas e etapas do
projeto. Assim, essa divisão – micro e macro –volta-se para avaliações de processo e de produto,
respectivamente. Essa visão de produto e de processo é compartilhada por vários pesquisadores
e são encontradas em amplos conceitos.
Uma forma muito interessante que pode ser usada vem da execução de dois conceitos
separados. O primeiro chamado de sucesso do projeto é medido através do grau de consecução
dos objetivos globais do projeto. Por exemplo, um projeto tem como objetivo gerar, por meio
do lançamento de um produto mais moderno, o aumento da participação de mercado, ou
desenvolver competências em tecnologias específicas, etc. O segundo conceito é o de sucesso
da gestão de projeto, cuja medição é feita com indicadores de cumprimento de prazos,
orçamentos e conformidade com padrões de qualidade estabelecidos para o projeto.
O outro utiliza, também, dois conceitos distintos de desempenho: sucesso da gestão do
projeto (visão de processo) e sucesso do produto (visão de produto). O sucesso do processo está
ligado aos aspectos clássicos de desempenho (prazo, custo e especificações de qualidade
técnica), satisfação dos stakeholders como desenvolvimento, e a qualidade do processo de
gestão. Apesar de reconhecer a importância última do sucesso do produto, deve se lembrar que
o sucesso da gestão do projeto (processo) tende a influenciar (positivamente) o sucesso do
produto. Como a avaliação do desempenho depende de quem avalia e do instante da avaliação,
é importante estabelecer, a priori, os critérios de sucesso que serão utilizados em um projeto em
particular.
O conceito de sucesso utilizado por Dvir et al (1998) (Figura 5) possui duas dimensões:
benefícios percebidos pelo consumidor e cumprimento de metas de projeto (design), o que
sugere, também, uma divisão do conceito de sucesso à medida que os benefícios percebidos
pelo consumidor só podem ser avaliados após algum tempo de uso do produto do projeto, ao
 11

contrário do cumprimento das especificações, que pode ser avaliado durante o desenvolvimento
e ao término do projeto.

Figura 5 – Dimensão do sucesso e benefícios

Mas, como opiniões se divergem muitos outros autores não reconhecem a existência de
dois conceitos distintos de sucesso de projeto e sucesso de produto e defendem a ideia de que a
importância relativa das dimensões do sucesso do projeto muda com o passar do tempo. Esses
autores identificaram as seguintes dimensões do sucesso:
• Eficiência do projeto (cumprimento de prazos e orçamentos)
• Impacto no consumidor (satisfação do cliente e qualidade do produto)
• Sucesso do negócio (geração de receita, lucro, share e outros benefícios para a organização
mãe)
• Preparação para o futuro (desenvolvimento de infraestrutura organizacional e/ou tecnológica
para o futuro).
Contudo, a proposta desses autores, também, reconhece que a avaliação década
dimensão não pode ser feita todas no mesmo instante. Elas têm horizontes diferentes.
A importância relativa de cada dimensão varia com o tempo e com a incerteza
tecnológica. No curtíssimo prazo, a eficiência do projeto é a mais importante e também a única
passível de ser medida com uma precisão confiável. Com o uso do produto desenvolvido, torna-
se possível e relevante a avaliação das demais dimensões. (Figura 6)
 12

Figura 6 – Dimensões de sucesso x prazo

Em projetos de baixa incerteza tecnológica, as expectativas em relação ao projeto estão

muito mais ligadas a contribuições marginais em que a eficiência do desenvolvimento é fator
determinante. Por exemplo, ao fazer uma atualização de um produto, o interesse está em manter
o produto de acordo com as especificações de mercado e não se espera que isso vá alterar o
ciclo de vida do produto.
Quando se trabalha com grandes inovações e com grandes incertezas tecnológicas, as
organizações se tornam mais tolerantes a uma baixa eficiência do projeto, isso porque existe a
expectativa de que o projeto possa eventualmente gerar uma competência interna em uma nova
e emergente tecnologia.
Como pode se observar pelos comentários acima, existe uma variação em termos de
indicadores de desempenho apesar de haver uma certa convergência em relação às dimensões
do desempenho de projetos.
Uma diferença marcante entre as propostas apresentadas refere-se à discussão em torno
da questão da quantidade de conceitos relacionados ao desempenho. Enquanto alguns referem-
se a dois conceitos distintos sucesso da administração de projeto (foco no processo de
desenvolvimento) e sucesso do projeto (foco no produto resultante do projeto) – outros
(SHENHAR et al., 2001; BAKER et al. 1983; PINTO e SLEVIN,1988) entendem que existe
um elemento único em discussão que possui características multidimensionais, em que a
relevância de cada dimensão varia como tempo.
 13

Figura 7 – características multidimensionais

5. ORÇAMENTO NO PRAZO

Com frequência grandes projetos remetem a grandes problemas, não importa qual
ferramenta, metodologia utilizada ou equipe. Vemos os temidos prazos estourados, orçamentos
muito além do limite e os resultados não correspondendo às expectativas dos stakeholders ou
dos consumidores finais. Como uma tendência forte que já era prevista muito antes da
pandemia, a Tecnologia da Informação e os Sistemas de Informação tornaram-se cada vez mais
importantes para a estratégia empresarial.
Em consequência disso, os investimentos em TI tendem a formar uma parte substancial
da carteira de investimentos das empresas. Entretanto, parte desses investimentos não tem
trazido o resultado esperado para os negócios, porque muitos dos projetos de TI que são
iniciados em empresas de todo porte simplesmente falham.
Falhas nos projetos de TI, como atrasos, escalada de custos e falta de qualidade, têm
sido apontadas como os grandes vilões pela incapacidade de contribuição desses projetos aos
objetivos finais do negócio. Em decorrência dessas falhas e respectivas causas, projetos de TI
tem sido alvo de muitos estudos. De acordo com o Project Management Institute (PMI), a
maioria dos projetos de T.I tem seus custos excedidos e cerca de 88% deles ultrapassam o
planejamento, orçamento ou ambos.
Sabemos que a TI é complexa e suas incertezas aumentam muito o risco daqueles que
executam e planejam. Portanto, um processo tecnológico tem maior possibilidade de falhar
quando comparado com os de outras áreas. Por esses motivos, o fracasso de um projeto torna-
se o grande pesadelo das equipes de projetos, dos stakeholders e principalmente dos
 14

patrocinadores, que esperam um retorno de seus investimentos. Porém existem razões mais
comuns que levam ao fracasso o maior número de projetos.
Fergus O`Connell, em sua obra "How to Run sucessful Hig-Tech Project-Based
Organizations (Artech House, 1999)", apresenta uma relação dos dez principais motivos que
levam os projetos de TI ao fracasso e abaixo vão ser citados apenas alguns. São eles:
• Os objetivos do projeto não são bem definidos e/ou os envolvidos não são identificados: este
é um dos pecados capitais no planejamento de um projeto. Precisamos evitar as surpresas,
identificando bem todos os envolvidos para que possamos definir de forma clara e realista a
necessidade de todos para o projeto que se propõe desenvolver.
• Os objetivos do projeto são definidos de forma apropriada, mas as mudanças não são
identificadas: não gerenciar as mudanças nos projetos faz com que o escopo pré-definido se
perca e muitas das vezes o estouro do prazo se dará em consequência dessa falta de controle.
Todos os envolvidos podem solicitar mudanças no projeto, mas é necessário que se tenham
critérios para analisar o impacto e a viabilidade e, somente depois, aprová-las.
• As expectativas dos envolvidos com relação ao projeto não são gerenciadas: o que não
podemos esquecer é que cada envolvido no projeto tem suas próprias expectativas. O
desenvolvedor tem suas expectativas em relação à documentação que ele receberá para o
desenvolvimento do projeto. O analista tem suas expectativas quanto à receptividade do cliente
para que ele possa levantar todas as necessidades e possa traduzi-las para os desenvolvedores,
e, portanto, precisamos gerenciá-las.
Já no livro de George Stepanek “Software Project Secrets (Apress, 2005)” vemos alguns
motivos que, para ele, poderiam tornar os projetos de TI diferentes de outras áreas e que poderia
justificar o número tão alto de fracassos nesses projetos específicos. Vejam alguns deles:

• Tecnologia muda rapidamente: em nenhuma outra área temos uma evolução tão rápida como
na tecnologia da informação. Isso implica em manter uma equipe treinada e atualizada para que
se consiga manter alto desempenho e qualidade no processo de desenvolvimento dos softwares.
• Mudanças são consideradas fáceis: porém, não se avalia os impactos da mudança do escopo
e os resultados que essas mudanças podem trazer ao projeto como um todo.
Como vimos vários desses itens apontados acima são conhecidos pela maioria dos
gestores de projetos, porém, a pergunta que ainda se faz é: por que mesmo conhecendo todos
esses fatores, os projetos de TI ainda falham em uma escala tão grande? Sem dúvida é uma
resposta bem difícil de ser respondida, mas que iremos desvendar amanhã ou algum outro dia
já que tudo ligado a tecnologia avança de forma rápida e continua.
 15

6. ESCOLHER UMA METODOLOGIA

Uma metodologia é um processo a seguir que dá maior controle sobre os recursos que
serão utilizados no projeto. Controlando melhor o processo a equipe será mais eficiente, pois
entregará o projeto com maior grau de acerto em termos de prazos e custos. O bom uso de uma
metodologia é importante porque permite evitar práticas que levam a falha.
O gerente de projeto deve sempre dar informações claras e confiáveis sobre o status do
projeto. Certamente esta é uma área em que a diplomacia é essencial. Se há um problema, o
gerente de projetos pode e deve não só falar sobre ele, mas também informar que está
trabalhando na solução. Problemas sem uma perspectiva de solução são angustiantes e causam
um desconforto na equipe que muitas vezes é desnecessário.
A criação de relatórios de progresso de um projeto ajuda no processo de comunicação,
primeiramente pela função de tornar o processo impessoal e mais objetivo. Numa situação
hipotética em que seja recebido um e-mail onde se é criticado um membro da equipe pelo atraso
do projeto. Agora imagine a mesma informação vinda de um relatório em que a data de termino
real de uma tarefa está em branco. Objetivamente a situação é a mesma, o indivíduo não fez a
sua parte, mas, no caso do e-mail a pessoa envolvida pode se esquivar. No relatório, temos um
dado objetivo, que salta aos olhos, mas que não gera ressentimentos.
Definir um escopo do projeto é o trabalho que deve ser realizado para se obter um
produto ou serviço com determinadas características e recursos. Comece por definir o que deve
ser feito e o que não deve. Esse processo nos permite entender os contornos do projeto e traçar
uma linha divisória entre o certo e o errado. Muitos novatos se perdem em discussões
intermináveis sobre recursos do produto final que o tornariam “perfeito”. Se existir uma ânsia
em acertar todos os detalhes logo de cara devemos nos lembrar da frase que diz, “o ótimo é
inimigo do bom”, ou seja: enquanto perseguimos o ótimo nos distanciamos de algo que está
demais próximo, o “bom”, é que temos mais chance de conseguir atingir. Em paralelo, deve ser
elaborado um orçamento levando em conta quantas horas de cada profissional serão
necessárias. Veja um modelo simples: (Figura 8)
 16

Figura 8 – horários dos profissionais

Gerenciamento de projetos tem que ter a devida proteção do escopo. Projetos que ficam
mudando o escopo durante sua execução têm sérias dificuldades em cumprir o cronograma e
estouram o orçamento. O risco mais comum é o que se chama de “scope creep”, quando o
escopo vai crescendo à medida que o cliente vai entendendo suas necessidades e reformulando
seus objetivos.
O gerente do projeto deve ter calma e analisar com cuidado cada demanda: ao rejeitar
um pedido, ele pode se indispor com o cliente, mas se aceitar ele pode estar se prejudicando, já
que o prazo e orçamento não serão tão “elásticos” quanto as exigências. Devemos sempre contar
com uma determinada margem de manobra, mas nos tempos atuais, em que eficiência é a
palavra que está na ordem do dia, os compromissos assumidos pelo gerente podem se
transformar num sacrifício, muitas vezes desnecessário, para toda a equipe.
Em projetos de software, o “scope creep” é uma situação tão comum que não dá para
começá-los sem tomar algumas precauções. O primeiro cuidado é negociar a forma de
remuneração: fixa ou variável. Se for fixa, o risco das mudanças está toda com o gerente do
projeto, se for variável, o cliente assume os custos extras. Mesmo neste caso, o gerente do
projeto deve cuidar para que o cliente seja informado a priori dos novos custos. Por precaução,
eu sempre redijo um adendo ao escopo colocando o que será feito, em quanto tempo e a que
custo.
É importante que o gerente do projeto conheça os interesses de todos os envolvidos.
Imagine como é arriscado contar com um membro da equipe que não está disposto a colaborar
já que precisa de uma entrega total de todos os envolvidos para um trabalho bem feito.

7. FECHAMENTO DO PROJETO

O início e o encerramento do projeto é um momento solene. O patrocinador deve

formalizar a todos os envolvidos que o projeto está iniciado e o cronômetro está correndo. E
 17

quando finalizado é preciso formalizar para que fique claro para todos os envolvidos,
especialmente para o cliente, que o projeto está concluído e que novas necessidades serão
atendidas em um novo projeto.
Qualquer extensão ou alteração deverá ser orçada e todo o ciclo se inicia novamente.
Com relação à manutenção do sistema entregue não se pode considerá-lo um projeto na medida
em que, a princípio, trata-se de um processo contínuo. O que pode ocorrer é definir-se projetos
ao longo da vida útil do sistema com o objetivo de melhorá-lo.
Ao final faz-se também uma reunião de avaliação dos erros e acertos da equipe.
Chamadas de reuniões "post-mortem", elas servem para se gerar uma lista de "melhores
práticas" contribuindo para a formação de uma base de conhecimento que poderá ser muito útil
em projetos futuros.

8. CONCLUSÃO
Conduzir um projeto para o sucesso certamente é uma tarefa árdua para qualquer gerente
independente de sua experiencia, os imprevistos e riscos sempre vão aparecer, e a única forma
de se obter algum proveito é implantando planos de controle e prevenção de riscos. O tempo
sempre pode ser o maior inimigo, e se não houver um planejamento bem elaborado e um bom
controle e gerenciamento por trás disso, o projeto pode estar em risco. O segredo é envolver a
equipe, cliente e fornecedores de tal forma que todos se sintam diretamente responsáveis pelo
sucesso do projeto.
A principal qualidade do gerente de projeto deve ser a capacidade de saber se comunicar
bem com todos. Ele é o ponto central das informações, nele convergem às informações que
depois deverão ser processadas e divulgadas para todo o restante da equipe. Acima de tudo,
gerenciar projetos é planejar e acompanhar a execução sempre atendo em todos os detalhes. O
gerente do projeto deve se manter alerta e flexível com os acontecimentos diários, mas, deve
estar sempre se reportando ao plano inicial para não perder o controle.

9. REFERÊNCIAS

10 previsões da IDC para a área de TI até 2023 | CIO

Orçamento empresarial: 7 dicas para implementá-lo (ucj.com.br)

6 dicas para gestão de projetos: alcance ótimos resultados (siteware.com.br)

Metodologia de projetos: o que é e como escolher a ideal? (euax.com.br)

 18

https://tiinside.com.br/30/11/2020/mercado-de-ti-contraria-tendencia-economica-e-cresce-55-
na-america-latina-calcula-idc/

DVIR, D. et all In search of project classification: a non-universal approach to project success

factors. IN Research Policy , no. 27, pp. 915-935, 1998

PINTO, J. K. & SLEVIN, D. P. Critical Success Factors Across the Project Life Cycle IN:
International Journal of Project Management , 1986

BAKER, B. N., MURPHY, D. C. e FISHER, D. Factors Affecting Project Success IN

CLELAND, D. I. & KING, W. R. Systems analysis and Project management. New York:
McGraw Hill, 1983

SHENHAR, A. et all Project success: a multidimensional strategic concept. IN Long Range

Planning, no. 34, pp. 699-725, 2001

COOKE-DAVIES, T. The real success factors on projects. IN International Journal of Project

Management vol. 20, pp. 185-190, 2000