3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO JIT

O capítulo 3 detalha as funções de planejamento e controle da produção dentro da ótica dos

sistemas de produção JIT. Inicialmente, é apresentada a estrutura hierárquica das funções de
planejamento e controle da produção no sentido de traçar um paralelo entre a forma como
essas funções são desenvolvidas dentro dos sistemas convencionais de empurrar a produção,
e dentro dos sistemas JIT de puxar a produção. Questões referentes aos horizontes de
planejamento e a consistência hierárquica dos planos são discutidas. Na seqüência do
capítulo, o plano-mestre de produção para os produtos acabados e seu emprego para o
cálculo do tempo de ciclo e quantidade de cartões kanbans é apresentado em destaque. Ao
final do capítulo 3, o nivelamento do plano-mestre à demanda média diária através da
programação mista de pequenos lotes é explicado, deixando-se para apresentar no capítulo 4
o sistema kanban de programação e controle da produção.

3.1 INTRODUÇÃO

No capítulo anterior foram discutidas as questões relacionadas à focalização da produção. A

distribuição dos recursos produtivos em unidades de negócios focalizadas a uma gama restrita de
produtos trás uma série de vantagens em termos de incremento da qualidade e produtividade, já
discutidas, para o sistema produtivo. Nesse terceiro capítulo pretende-se explorar as funções de
planejamento e controle da produção (PCP) dentro do contexto da filosofia JIT/TQC, mostrando
quais as diferenças e quais as vantagens que um processo produtivo JIT apresenta quanto ao
desenvolvimento dessas funções.

Inicialmente, cabe ressaltar os objetivos e funções do planejamento e controle da produção

em um sistema produtivo genérico. Via de regra, as atividades de PCP são desenvolvidas por um
departamento de apoio a produção, dentro da gerência industrial, que leva seu nome. Como
departamento de apoio, o PCP está encarregado da coordenação e aplicação dos recursos produtivos
de forma a atender da melhor maneira possível aos planos estabelecidos em níveis estratégico,
tático e operacional (TUBINO, 1997 : 23). A Figura 3.1 apresenta uma visão geral das funções do
PCP em sistemas de produção.

No nível estratégico, onde são definidas as políticas estratégicas de longo prazo da empresa,
o PCP participa da formulação do planejamento estratégico da produção, gerando um plano de
produção para determinado período (longo prazo) segundo as estimativas de vendas e a
disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. A estimativa de vendas serve para prever os
tipos e quantidades de produtos que espera-se vender no horizonte de planejamento estabelecido. A
capacidade de produção é o fator físico que restringe o processo produtivo, e pode ser incrementada
ou reduzida, desde que planejada a tempo, pela adição de recursos financeiros. No planejamento
estratégico da produção o plano de produção gerado é pouco detalhado, normalmente trabalhando
com famílias de produtos, tendo como finalidade possibilitar a adequação dos recursos produtivos à
demanda esperada dos mesmos.

No nível tático, onde são estabelecidos os planos de médio prazo para a produção, o PCP
desenvolve o planejamento-mestre da produção, obtendo o plano-mestre de produção (PMP) de
produtos finais, detalhado no médio prazo, período a período, a partir do plano de produção, com
base nas previsões de vendas de médio prazo ou nos pedidos em carteira já confirmados. Onde o
Sistemas de Produção
A Produtividade no Chão de Fábrica
Capítulo 3 42

plano de produção considera famílias de produtos, o PMP especifica itens finais que fazem parte
dessas famílias. Ao executar o planejamento-mestre da produção e gerar um PMP inicial, o PCP
deve analisá-lo quanto as necessidades de recursos produtivos com a finalidade de identificar
possíveis gargalos que possam inviabilizar esse plano quando da sua execução no curto prazo.
Identificado os potenciais problemas, e tomadas as medidas preventivas necessárias, o PMP pode
ser implementado. Apesar de ser um plano de médio prazo, já a partir do estabelecimento do PMP o
sistema produtivo passa a assumir compromissos de fabricação e montagem dos produtos.

Planejamento Estratégico
da Produção
Plano de Produção

Avaliação de Desempenho
Departamento

Acompanhamento e Controle da Produção

de Marketing
Previsão de Vendas
Planejamento-mestre
Pedidos em Carteira da Produção
Plano-mestre de Produção

Programação da Produção
•Administração dos Estoques
•Seqüenciamento
•Emissão e Liberação de Ordens
Ordens Ordens Ordens
Departamento de de de
de Compras Compras Fabricação Montagem
Pedido de Compras

Fornecedores Estoques Fabricação e Montagem

Clientes
Figura 3.1 Visão geral das atividades do PCP (TUBINO, 1997 : 25).

No nível operacional são preparados os programas de curto prazo de produção e realizado o

acompanhamento dos mesmos. O PCP desenvolve a programação da produção administrando
estoques, seqüenciando, emitindo e liberando as ordens de compras, fabricação e montagem, bem
como executa o acompanhamento e controle da produção.

A programação da produção estabelece no curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou

montar de cada item necessário à composição dos produtos finais com base no PMP e nos registros
de controle de estoques. Para tanto, são dimensionadas e emitidas ordens de compra para os itens
comprados, ordens de fabricação para os itens fabricados internamente, e ordens de montagem para
as submontagens intermediárias e montagem final dos produtos definidos no PMP. Em função da
disponibilidade dos recursos produtivos, a programação da produção se encarrega de fazer o

Sistemas de Produção
A Produtividade no Chão de Fábrica
Planejamento e Controle da Produção JIT 43

seqüenciamento das ordens emitidas, de forma a otimizar a utilização dos recursos. Se o plano de
produção providenciou os recursos necessários, e o PMP equacionou os gargalos, não deverá
ocorrer problemas na execução do programa de produção seqüenciado. Dependendo do sistema de
produção empregado pela empresa, a programação da produção enviará as ordens a todos os setores
responsáveis (sistema empurrado) ou apenas à linha de montagem final dos produtos (sistema
puxado).

O acompanhamento e controle da produção, através da coleta e análise dos dados, busca

garantir que o programa de produção emitido seja executado a contento. Quanto mais rápido os
problemas forem identificados, mais efetivas serão as medidas corretivas visando o cumprimento do
programa de produção. Já estão disponíveis, tecnológica e economicamente falando, coletores de
dados automatizados, que aceleram as comunicações entre a Produção e o PCP. Além das
informações de produção úteis ao PCP, o acompanhamento e controle da produção normalmente
está encarregado de coletar dados (índices de defeitos, horas/máquinas e horas/homens consumidas,
consumo de materiais, índices de quebras de máquinas, etc.) para outros setores do sistema
produtivo.

Um dos objetivos básicos do PCP consiste em estruturar e dar consistência as informações

dentro destes três níveis, ou seja, o plano-mestre de produção gerado pelo planejamento-mestre da
produção só será viável se estiver compatível com as decisões tomadas a longo prazo previstas no
planejamento estratégico da produção, como a aquisição de equipamentos, negociação com
fornecedores, etc. Da mesma forma, a programação de fabricação de determinado componente será
efetivada de forma eficiente se a capacidade produtiva do setor responsável pela mesma tiver sido
equacionada no planejamento-mestre da produção, com a definição do número de turnos, recursos
humanos e materiais alocados, etc.

Essa visão geral das atividades desenvolvidas no âmbito do PCP está contida dentro de
qualquer sistema produtivo. Contudo, a forma como essas funções são implementadas e os
resultados efetivos alcançados estão intimamente relacionados com a filosofia de produção. Nos
sistemas convencionais, apesar do PCP desenvolver suas funções de planejamento,
acompanhamento e controle da produção, os resultados alcançados pelos setores produtivos ficam
muito aquém dos planejados, gerando um ciclo de replanejamentos intensos e metas não atendidas.
O reflexo disso pode ser medido pela volume de estoques em processo e os elevados lead times
produtivos. Como alternativa, muitas empresas buscam através da informatização do fluxo de
informações via softwares conhecidos como MRP II (Manufacturing Resource Planning),
atualmente evoluindo para ERP (Enterprise Resource Planning), a solução para seus problemas.
Infelizmente problemas estruturais dos sistemas de produção, como baixa confiabilidade dos
padrões de trabalho, lead times excessivos, grandes lotes de fabricação, quebras de máquinas,
atrasos de fornecedores etc., não podem ser solucionados pela simples aplicação de softwares.

Já os sistemas de produção JIT apresentam soluções particulares para resolver os problemas

de coordenação entre os vários pontos do processo produtivo e os planos e programas de produção.
Essas soluções inovadoras abrangem desde a forma de como planejar o uso dos recursos produtivos
(homens, máquinas e materiais) dentro de um determinado tempo de ciclo (TC) atrelado à demanda,
até a dinâmica de acionar esse sistema para efetivar a produção. A seguir essas características serão
descritas.

Sistemas de Produção
A Produtividade no Chão de Fábrica
Capítulo 3 44

3.2 CARACTERÍSTICAS GERAIS DO PCP NA PRODUÇÃO JIT

Inicialmente, uma questão importante no desenvolvimento das atividades do PCP diz

respeito aos horizontes de planejamento e programação da produção. Qual o período de abrangência
do longo, médio e curto prazo? Não existe um padrão, porém pode-se afirmar que os horizontes
dependerão da flexibilidade do sistema produtivo, ou seja, do tempo de resposta (lead time) aos
pedidos de compra, fabricação e montagem. Para aquelas empresas que conseguirem resolver
melhor seus problemas de coordenação entre demanda e produção, os períodos serão menores, já
para as empresas com baixa flexibilidade de resposta às variações da demanda, os horizontes de
planejamento serão mais longos e as decisões serão tomadas com maior antecedência, aumentando
a probabilidade de ocorrerem problemas entre os quantitativos planejados e os realmente
executados e entregues aos clientes.

Os sistemas de produção JIT buscam continuamente o aumento de flexibilidade, seja pela

forma estrutural de distribuição dos recursos em unidades de negócios focalizadas, com células de
fabricação e montagem operadas por funcionários polivalentes, seja pela diminuição dos lotes de
produção a partir da redução dos tempos de setups e eliminação das atividades que não agregam
valor aos produtos, ou ainda, pela estabilização e sincronização das demandas dentro da cadeia
produtiva em que a empresa está inserida. Esses pontos são os objetos de discussão desse livro.

A Toyota Motors, precursora da produção JIT, trabalha como qualquer empresa baseada nos
três horizontes de planejamento e programação já descritos. Faz um plano de produção estratégico
com períodos anuais, um plano-mestre de produção com periodicidade mensal, e uma programação
de montagem diária. Contudo, como ela possui alta flexibilidade em seu sistema produtivo, o plano-
mestre de produção é subdividido em três planos com períodos de dez dias, sendo que cada um
deles é passado à Toyota Motors pelos revendedores, com base em seus estoques, com antecedência
de sete dias. A Figura 3.2 ilustra essa seqüência de etapas.

Consolidação
dos pedidos
diários

Dia
17 10 - 9 - 8 - 7 - 6 - 4 - 3 - 2 - 1 da
Montagem

Entrega dos Entrega Programa

pedidos de dos de
dez dias pedidos montagem
diários
Figura 3.2 Horizontes de planejamento e programação da Toyota Motors.

A Toyota Motors emprega as informações desse plano de dez dias para revisar seu plano-
mestre mensal. A cada dia, com antecedência de quatro dias da data de montagem dos carros, os
revendedores enviam um pedido diário incluindo as especificações exigidas pelos clientes que não
fizeram parte dos carros solicitados anteriormente no plano de dez dias. Três dias antes da
montagem dos carros, o setor de vendas classifica e consolida os diversos pedidos dos revendedores
Sistemas de Produção
A Produtividade no Chão de Fábrica
Planejamento e Controle da Produção JIT 45

segundo os tipos de carroçarias, motores, transmissões e cores, passando essas informações à

fábrica. Com dois dias de antecedência, a fábrica finalmente estabelece a seqüência do programa de
montagem para a linha (MONDEN, 1984 : 34-35). O mais impressionante é que a Toyota Motors
emprega esse escalonamento de planos desde o início dos anos oitenta, quando o padrão do setor
automobilístico era o de produção em massa de um único modelo de automóvel.

O que se observa com esse exemplo é que quanto maiores forem os horizontes dos planos e
programações de produção, maiores serão as chances de que a produção real não se nivele com a
demanda efetiva dos produtos. A flexibilidade do sistema produtivos da Toyota Motors permite que
apenas quatro dias antes da montagem final do produto, algumas modificações sejam feitas para
adequar à produção com a demanda real. Contudo, quando se fala em flexibilidade de um sistema
de produção JIT, ela deve ser entendida dentro de uma estrutura hierárquica de planejamento. Ou
seja, como qualquer sistema produtivo, a medida em que o momento de se efetivar a produção for
chegando, o nível de flexibilização do programa de produção vai se reduzindo. A Figura 3.3 procura
apresentar esse escalonamento da flexibilidade dentro do sistema de produção JIT, relacionando-o
com os diversos planos de planejamento e controle da produção.

Plano Flexibilidade Total

Longo
de Balanceamento entre
Prazo
Produção Capacidade e Demanda

Plano Mestre Flexibilidade de Volume

Médio
de e Mix
Prazo
Produção Definição do Tempo de
Ciclo e Kanbans

Sistema Flexibilidade de Mix

Curto
de Produção via
Prazo
Puxar Kanban
Figura 3.3 Flexibilidade e PCP no sistema de produção JIT.

No longo prazo, quando se elaboram os planos estratégicos de produção pode-se dizer que a
flexibilidade é total, pois tem-se tempo suficiente para alterar a forma e a capacidade produtiva do
sistema de maneira a atender à demanda agregada prevista. O sistema de produção JIT, conforme
apresentado no capítulo anterior, procura através da produção focalizada desenvolver uma estrutura
que permita de forma simples alterações em sua capacidade de produção, tanto em volume como
em variedade (mix) de produtos. É evidente que a flexibilidade total, da qual está se falando, não
significa a transformação de um sistema de produção de geladeiras em uma fábrica de fogões, por
exemplo, mas sim em recompor essa fábrica de geladeiras para a uma nova previsão de demanda
agregada por seus produtos.

Sistemas de Produção
A Produtividade no Chão de Fábrica
Capítulo 3 46

No médio prazo, uma vez estabelecida sua estrutura produtiva, os sistemas de produção
partem para a montagem de um plano-mestre de produção de produtos acabados baseado nas
previsões de médio prazo da demanda. Convencionalmente, as informações contidas no PMP são
usadas como ponto de partida para o início das atividades de montagem, fabricação e compras do
sistema produtivo, limitando a partir daí a flexibilidade do sistema. Nesse caso, o sistema produtivo
convencional está sendo acionado para atender as previsões de médio prazo, e a falsa flexibilidade
atribuída a esses sistemas são obtidas com base em grandes estoques de segurança. Nos sistemas de
produção JIT as informações do PMP não são empregadas para gerar um programa de produção,
mas sim, para organizar as variáveis estruturais do sistema produtivo JIT, quais sejam, os tempos de
ciclo e os níveis de estoques necessários para atender essa previsão de demanda. Dessa forma,
preserva-se no médio prazo a flexibilidade de se alterar o volume e o mix do programa de produção,
pois as ordens que autorizariam a montagem, fabricação e compras ainda não foram expedidas.

No curto prazo o sistema produtivo irá efetivar a produção a partir das ordens emitidas.
Nesse ponto existe uma grande diferença entre como isso é feito nos sistemas convencionais
(empurrando) e nos sistemas JIT (puxando), influenciando de forma direta a flexibilidade do
sistema. A Figura 3.4 ilustra essa diferença. Conforme pode ser visto nessa figura, empurrar a
produção significa elaborar periodicamente com base no PMP um programa de produção completo,
com ordens de montagem, fabricação e compras, e transmiti-lo aos setores responsáveis para que
iniciem suas funções. No próximo período de programação, em função dos estoques remanescentes,
programam-se novas ordens para atender a um novo PMP.

Programação da Produção
OC OF OF OM

MP Processo Processo Processo PA

Empurrar a produção

Programação da Produção
OM

MP Processo Processo Processo PA

Puxar a produção
Figura 3.4 Empurrar e puxar a produção (TUBINO, 1997 : 105).

No sistema de produção puxado proposto pelo JIT, a programação da produção usa as

informações contidas no PMP, preferencialmente tão próximo da data limite quanto possível, para
emitir ordens apenas para o último estágio do processo produtivo, geralmente uma montagem. Os
demais estágios do processo produtivo não estão autorizados a trabalhar, a não ser que os processos
“clientes” venham até seus estoques (dimensionados no médio prazo em função do PMP) e
consumam determinada quantidade de itens. A partir daí esse processo fornecedor estará autorizado
Sistemas de Produção
A Produtividade no Chão de Fábrica
Planejamento e Controle da Produção JIT 47

a repor especificamente os lotes consumidos. Esse forma de puxar a produção é operacionalizada

pelo sistema de programação kanban que será detalhado no próximo capítulo.

Sendo assim, o sistema JIT de puxar a produção fornece de uma forma simples, no curto
prazo, flexibilidade de mix ao processo produtivo, pois os recursos só serão acionados na medida
em que a demanda por itens realmente se efetivar. Dessa forma, com o sistema produtivo
balanceado com tempos de ciclo e estoques em processo adequados, seria indiferente a uma célula
produzir uma peça do tipo “A” ou do tipo “B”, enquanto que nos sistemas convencionais estaria se
produzindo peças tipo “A” mesmo que a demanda de curto prazo fosse por peças do tipo “B”, pois
o programa foi elaborado no médio prazo quando a demanda prevista era por peças do tipo “A”. A
Figura 3.5 dá uma visão geral das atividades de PCP quando inseridas no sistema de produção JIT.

Planejamento Estratégico
da Produção
Departamento Plano de Produção

Avaliação de Desempenho
Acompanhamento e Controle da Produção
de Marketing
Previsão de Vendas
Planejamento-mestre
Pedidos em Carteira da Produção
Plano-mestre de Produção

Programação da Produção
•Programa de montagem final
•Cálculo do número de kanbans
•Emissão e Liberação de kanbans
Kanbans Kanbans Kanbans Programa
de de de de
Fornecedores Movimentação Produção Montagem

Fornecedores K Fabricação K Montagem

Clientes
Figura 3.5 Visão geral das atividades do PCP no sistema JIT (TUBINO, 1997 : 196).

Alguns críticos do sistema de produção JIT, até por não entenderem o inter-relacionamento
entre as diversas ferramentas operacionais do sistema, colocam que a flexibilidade do sistema de
puxar a produção fica bastante limitada quando as demandas são variáveis, e que nesse caso
sistemas de PCP baseados na lógica computacional do MRPII seriam mais eficientes. É obvio que
nenhum sistema produtivo está preparado para atender de forma eficiente demandas muito
variáveis, pois sempre haverá um período onde o programa de produção será emitido e “congelado”
para autorizar a produção (no caso dos sistemas empurrados), ou onde os estoques em processo
serão dimensionados para suportar a demanda futura (no caso dos sistemas puxados). O que os
sistemas convencionais fazem para administrar demandas variáveis é trabalhar com estoques altos,
Sistemas de Produção
A Produtividade no Chão de Fábrica
Capítulo 3 48

de forma a não necessitar produzir de imediato o que esta sendo consumido, fazendo com que seus
clientes, internos ou externos, sejam abastecidos a partir dos estoques.

Já em sistemas onde o fluxo de informações da produção é totalmente automatizado, com

coletores de dados on line ligados à um software de PCP, o sistema não é nem empurrado, pois o
software tem condições de emitir ordens conforme as necessidades, nem é puxado, pois procura-se
não formar estoques previamente. É um sistema ideal on line! O problema de sistemas de PCP
baseados em automação é a complexidade e o custo dos softwares para esse gerenciamento
instantâneo do processo produtivo, além do que as decisões são tomadas longe do chão-de-fábrica,
prejudicando o comprometimento dos operadores com o programa de produção a ser atendido.
Deve-se considerar ainda, como já foi falado, que ter informações rápidas de processos produtivos
ineficientes não resolve o problema do fluxo de informações do PCP.

Outro ponto muito importante relacionado com a variabilidade da demanda consiste em

analisar como se dá o relacionamento entre as empresas de uma cadeia produtiva. Na maioria das
vezes os clientes são outras empresas que possuem seus próprios sistemas de PCP, e a demanda é o
resultado das ordens de compra emitidas por seus sistemas. A Figura 3.6 ilustra essa inter-relação.
Em uma cadeia produtiva convencional o relacionamento entre as empresas está baseado na
concorrência, fazendo com que fornecedores e clientes se vejam como “ameaças” à suas posições
no mercado. Nesse caso, há um baixo relacionamento entre as empresas, que escondem suas
intenções de produção, fazendo com que as demandas sejam instáveis e conhecidas apenas no curto
prazo, ou seja quando da programação da produção.

Plano de Produção ? Plano de Produção ? Plano de Produção ?

Plano-mestre de Produção ? Plano-mestre de Produção ? Plano-mestre de Produção ?

Programação Programação ?

Cadeia produtiva convencional

Plano de Produção ! Plano de Produção ! Plano de Produção !

Plano-mestre de Produção! Plano-mestre de Produção! Plano-mestre de Produção!

Programação Programação ?

Cadeia produtiva JIT

Figura 3.6 O PCP nas cadeias produtivas.

Já no relacionamento externo na cadeia produtiva JIT, as empresas buscam formar parcerias

estratégicas com seus clientes e fornecedores no sentido de aumentar a competitividade final da
cadeia. Conforme coloca Lubben (LUBBEN, 1989 : 35), a melhor forma de desenvolver esse
relacionamento estratégico em uma cadeia produtiva consiste em operar sistemas e procedimentos
operacionais em conjunto com os parceiros dessa cadeia. É a chamada política do “quimono
aberto”. No âmbito das funções do PCP, conforme pode ser visto na Figura 3.6, o relacionamento
entre as empresas de uma cadeia produtiva JIT se dá de forma intensa nos três níveis hierárquicos.
Sistemas de Produção
A Produtividade no Chão de Fábrica
Planejamento e Controle da Produção JIT 49

No longo prazo, dentro de um planejamento estratégico para a cadeia produtiva, cada

empresa estrutura suas unidades de negócio para suprir a demanda agregada do plano de produção
dos clientes dessas unidades. Assim, quando projeta-se um aumento, ou redução, da capacidade
produtiva para atender ao mercado futuro, cada empresa participante dessa cadeia pode se
reorganizar adequadamente dentro de um tempo hábil. No médio prazo cada empresa da cadeia
produtiva compõem o seu plano-mestre de produção para suas unidades de negócio a partir das
necessidades de itens previstas por seus clientes, não usando essa informação para autorizar a
produção, mas sim para fazer seus ajustes de médio prazo no balanceamento da produção para um
dado tempo de ciclo e nos níveis de estoques em processo (kanbans). No curto prazo o sistema de
puxar a produção se encarrega de acionar toda a cadeia produtiva buscando nos fornecedores apenas
os itens necessários, no momento e quantidade necessária (just-in-time) para atender ao cliente final
dessa cadeia. Dessa forma, as incertezas quanto ao que esperar de demanda por seus produtos é
reduzida apenas ao nível do cliente final. O relacionamento entre empresas na cadeia produtiva JIT
será tratado em detalhe no capítulo 7.

Após essas considerações gerais sobre as funções de planejamento e controle da produção

em sistemas JIT de manufatura, pretende-se complementar esse capítulo descrevendo algumas
características associadas ao plano-mestre de produção que facilitam a implementação da produção
puxada de curto prazo. O sistema kanban de programação e acompanhamento da produção será
tratado no capítulo seguinte.

3.3 PLANO-MESTRE NA PRODUÇÃO JIT

O plano-mestre de produção (PMP) tem por função desmembrar o plano estratégico de

longo prazo em planos específicos de produtos acabados no sentido de direcionar as etapas de
programação da produção. A partir da montagem do PMP a empresa passa a assumir compromissos
de montagem dos seus produtos acabados, fabricação das partes manufaturadas internamente, e da
compra dos itens e matérias primas produzidos pelos fornecedores externos. Como forma de
escalonar seus compromissos, o PMP é dividido em dois níveis de horizontes de tempo com
objetivos diferentes: um nível firme de curto prazo e um nível sujeito a alterações com horizonte
mais longo. A Figura 3.7 ilustra essa dinâmica.
Demanda

Demanda Prevista
Demanda Real

Tempo
PMP Firme PMP Flexível

Figura 3.7 Dinâmica do PMP (TUBINO, 1997 : 95).

No nível firme, o PMP serve de base para a programação da produção (puxada ou

empurrada) e a ocupação dos recursos produtivos, direcionando as prioridades. No nível sujeito a
Sistemas de Produção
A Produtividade no Chão de Fábrica
Capítulo 3 50

alterações, o PMP serve para o planejamento da capacidade de produção e as negociações com os

diversos setores envolvidos na elaboração do plano. Mudanças no nível firme são caras e
indesejáveis, à medida que avança-se no tempo elas são permitidas. A parte firme do PMP está
associada as certezas da demanda e ao lead time do produto, enquanto que ao entrar-se na faixa de
previsões, mantêm-se um PMP flexível. Com o passar do tempo, e uma definição melhor da
demanda, a dinâmica do planejamento-mestre da produção faz com que o PMP flexível vá
assumindo compromissos e se transforme em PMP firme.

O princípio geral do sistema de produção JIT, como já foi colocado, é por um lado trabalhar
junto aos clientes externos no sentido de reduzir as incertezas da demanda (aumentando a área
correspondente à demanda real na Figura 3.7), e, por outro, aumentar a flexibilidade de seu sistema
produtivo, reduzindo os lead times, de forma que o período usado para compor o PMP fixo seja o
menor possível e sempre possa ser sobreposto à área firme da demanda. Agindo dessa maneira, o
sistema de produção JIT só autoriza a montagem de produtos que realmente estejam sendo
consumidos pelos clientes, evitando a formação de estoques excessivos de produtos acabados.

Por outro lado, nos sistemas convencionais de produção a parte firme do PMP precisa ser
emitida com uma antecedência muito grande para suportar os altos lead times internos e externos do
processo produtivo, fazendo com que a demanda usada para compor o PMP tenha forte influência
da parte prevista. Com isso, o sistema acaba planejando e autorizando a montagem de produtos que
não necessariamente serão consumidos pelos clientes. O excesso de produção causado pelo erro de
previsão acaba indo compor os estoques de produtos acabados. A longo prazo essa dinâmica faz
com que os responsáveis pelo PCP achem normal atender a demanda a partir dos estoques,
direcionando a produção do período apenas para recompor os estoques do sistema.

Um exemplo de como são longos os períodos em sistemas convencionais ocorreu no início

da década de noventa. Quando o governo Collor lançou seu plano de estabilização econômica,
houve uma grande mudança na composição da demanda por automóveis. Com a redução do
dinheiro em circulação na economia, os consumidores passaram a procurar carros populares,
gerando a falta desses modelos no mercado e o aparecimento do ágio. A população acabou
acusando as empresas automobilísticas aqui instaladas de estarem “escondendo” os modelos básicos
de automóveis para aumentarem seus preços. Como forma de defesa, o presidente de uma dessas
empresas foi a televisão dizer que estava fazendo todo o possível para alterar seus planos de
produção, e que, em função da logística de sua cadeia produtiva, só teria efeito a partir de cinqüenta
e dois dias à frente. Esse era o período fixo usado no seu PMP que estava acionando toda a cadeia
produtiva, e qualquer mudança de plano exigiria essa carência. Comparando essa dinâmica
convencional com a flexibilidade aplicada pela Toyota Motors nos seus planos de produção,
exemplificada anteriormente, pode-se entender porque os japoneses dominaram a indústria
automobilística na década de oitenta.

Tendo o PMP firme direcionado para atender a demanda real por seus produtos, o PCP nos
sistemas de produção JIT aciona apenas a linha de montagem final, fazendo com que os demais
processos produtivos do sistema de produção respondam em cadeia as solicitações de seus clientes,
dentro da lógica de programação puxada, já explicada anteriormente. Dessa forma, o PCP nos
sistemas de produção JIT emprega a parte variável do PMP apenas para organizar os recursos
produtivos em termos de ritmos de trabalho (tempo de ciclo) e estoques entre processos (kanbans)
que serão exigidos quando da implementação da parte fixa do PMP. Esses dois pontos serão
explicados a seguir.

Sistemas de Produção
A Produtividade no Chão de Fábrica
Planejamento e Controle da Produção JIT 51

O tempo de ciclo (TC) é o ritmo que deve ser dado ao sistema de produção para a obtenção
de determinada demanda dentro de um período de tempo, geralmente um dia. Para o cálculo do
tempo de ciclo emprega-se a Fórmula (3.1). Conforme pode ser visto nessa fórmula, a demanda
esperada por dia obtida do PMP entra no denominador dividindo o tempo disponível para a
produção diária. Convencionalmente, o conceito de tempo de ciclo é usado apenas nas linhas de
montagem, dado que nos processos repetitivos em lotes com layouts departamentais não há
condições de se manter um ritmo de trabalho homogêneo em todos os recursos. Já nos sistemas de
produção focalizada JIT, com o layout celular, é possível manter cada célula de fabricação
balanceada com o tempo de ciclo da montagem final. Conforme foi explicado no capítulo anterior, a
focalização da produção com células procura transformar processos intermitentes em um conjunto
de pequenos processos de fluxo contínuo, ligados entre si por estoques reguladores (kanbans).
Quanto melhor balanceados os processos entre si, menores os estoques reguladores do sistema.

TC = TP  D (3.1)

TX = D  TP (3.2)

Onde: TC = Tempo de ciclo em minutos por unidade;

TP = Tempo disponível para a produção por dia;
D = Demanda esperada por dia;
TX = Taxa de produção em unidades por dia.

Apesar do tempo de ciclo ser obtido de forma similar à taxa de produção (3.2), nos sistemas
JIT dá-se preferência ao emprego do conceito de tempo de ciclo, visto que a taxa de produção, por
ser expressa em unidades por dia, não limita o acionamento dos recursos produtivos, enquanto que
o tempo de ciclo obriga os operadores a manter um ritmo de trabalho homogêneo preestabelecido
pelo PMP. Por exemplo, uma taxa de produção de 15 peças por hora pode ser obtida produzindo-se
um lote de 15 peças a cada hora ou um lote de 60 peças a cada 4 horas. Contudo, um tempo de ciclo
equivalente de 2 minutos por unidade dá a medida do tempo preciso que cada operador dispõem
para a produção. Além disso, o emprego de operadores polivalentes nas células requer sua
distribuição com base no atendimento de determinado tempo de ciclo.

Com essa informação em mãos pode-se prever com tempo hábil qual serão os ritmos de
trabalho esperados para os próximos períodos. Caso a distribuição atual das tarefas não suportem
esse tempo de ciclo projetado algumas alternativas podem ser implementadas, por exemplo:

 horas extras: em situações onde a previsão seja de um aumento de demanda durante um

curto espaço de tempo o recurso de horas extras é o mais empregado. Nesse sentido
pode-se deixar um intervalo de tempo entre os turnos de trabalho para ser usado como
capacidade de produção adicional;
 realocação da mão-de-obra: operadores polivalentes podem ser transferidos entre
células, ou mesmo entre subfábricas, para rebalancear os tempos de ciclo;
 atendimento antecipado da demanda: pode-se optar por produzir um pouco acima da
demanda atual para garantir um atendimento futuro;
 uso de mão-de-obra temporária: contratar operadores temporários para ajudar durante
períodos de alta. Para minimizar o tempo gasto com o treinamento dos operadores
temporários, essa solução exige que as tarefas sejam de simples entendimento e os
equipamentos fáceis de operar.

Sistemas de Produção
A Produtividade no Chão de Fábrica
Capítulo 3 52

Os estoques entre processos também são dimensionados com base na demanda esperada do
PMP. Dessa forma, os sistemas de produção JIT buscam um balanceamento integrado entre ritmos
de produção (tempo de ciclo) e estoques no sistema (número de kanbans). A Fórmula (3.3) é
empregada para dimensionar o número de cartões kanbans necessários para cada item do sistema
produtivo. No próximo capítulo o sistema kanban será detalhado. Nesse momento pretende-se
discutir apenas a relação entre os estoques e o PMP.

D  D 
N    Tprod  1  S     Tmov  1  S  (3.3)
Q  Q 

Onde: N = número total de cartões kanban no sistema;

D = demanda média diária do item;
Q = tamanho do lote por contenedor ou cartão;
Tprod = tempo total para um cartão kanban de produção completar um ciclo
produtivo, em percentual do dia, na estação de trabalho;
Tmov = tempo total para um cartão kanban de movimentação completar um circuito,
em percentual do dia, entre os supermercados do produtor e do consumidor;
S = fator de segurança, em percentual do dia.

Conforme pode ser visto na Fórmula (3.3), a demanda esperada por determinado item,
obtida pela “explosão” da demanda do produto acabado constante do PMP, entra no numerador para
o cálculo dos estoques totais necessários ao sistema de puxar a produção. Um dos erros mais
comuns cometidos por empresas que estão implantando o sistema de produção JIT consiste em não
redimensionar os seus níveis de estoques quando ocorrem mudanças nos patamares da demanda do
PMP. Nesse caso, se a demanda diminuir estoques ficarão ociosos, enquanto que se a demanda
aumentar, problemas de conexão entre os postos ocorrerão. Tendo em vista que a quebra de ritmos
de trabalho aparece de forma mais imediata do que estoques em excesso, essas empresas tendem a
superdimensionar seus níveis de estoques como forma de resolver o problema.

Um ponto muito importante dentro da elaboração do PMP em um ambiente JIT diz respeito
a forma como os produtos acabados são distribuídos nesse programa-mestre para atender a demanda
de produtos acabados. Isso é conhecido como produção nivelada (MONDEN, 1984 : 31) e será
discutido em particular a seguir.

3.4 NIVELAMENTO DO PLANO-MESTRE À DEMANDA

Todo sistema de produção busca nivelar sua produção com a demanda de forma a acionar
seus recursos apenas na medida em que os clientes forem solicitando os produtos. Nesse aspecto, o
sistema de produção ideal é o processo contínuo, no qual consegue-se dar um ritmo de trabalho para
todo o sistema regulando o fluxo de materiais de acordo com a demanda. Infelizmente, a montagem
de processos contínuos tem seu campo de atuação restrito a produção em grande escala de produtos
homogêneos (refinarias, produtos químicos, energia elétrica etc.).

Nos demais sistemas de produção convencionais a baixa flexibilidade dos recursos

produtivos faz com que o nivelamento da produção à demanda seja visto dentro de um horizonte de
planejamento de médio prazo, geralmente mensal. Dessa forma, ao elaborar o PMP de seus
produtos acabados, o PCP dimensiona lotes mensais de montagem desses produtos. Essa decisão

Sistemas de Produção
A Produtividade no Chão de Fábrica
Planejamento e Controle da Produção JIT 53

está baseada em duas das premissas básicas dos sistemas convencionais: custa caro a mudança de
modelos nas linhas de montagem convencionais, e os clientes são atendidos basicamente pelos
estoques de produtos acabados.

Por exemplo, admitindo-se um sistema de produção que trabalha 20 dias por mês, oito horas
por dia, com uma linha de montagem que produz três modelos de tamanhos diferentes (pequeno,
médio e grande), cujas demandas esperadas são de 1000 unidades do modelo pequeno, 800
unidades do modelo médio e 200 unidades do modelo grande. Para atender a demanda, a linha
necessita montar 100 produtos por dia (2000 unidades  20 dias) com um tempo de ciclo médio de
4,8 minutos por unidade (480 minutos  100 unidades). As ordens de montagem do PMP emitidas
pelo PCP muito provavelmente seriam de 1000 unidades do modelo pequeno, 800 do médio e 200
do grande. Dessa forma a linha de montagem passaria os primeiros dez dias montando o modelo
pequeno, os próximos oito dias montando o modelo médio e os últimos dois dias do mês montando
o modelo grande. Essa programação nivelada pela demanda mensal trás, pelo menos, dois grandes
problemas à eficiência do sistema.

O primeiro deles está relacionado com o efeito multiplicador que um PMP possui em um
sistema de empurrar a programação, visto ser ele o acionador dos demais processos internos e
externos ao sistema. No exemplo acima, quando o PMP projeta lotes de montagem de 100 unidades
dia do modelo pequeno durante dez dias, os demais processos ligados à montagem (submontagens,
fabricação de componentes e fornecedores externos) são programados para atender a essa demanda
em lotes iguais ao do produto acabado ou até maiores, levando-se em conta os altos custos de
preparação. A Figura 3.8 ajuda a ilustrar essa situação. Nessa figura pode-se ver que a montagem de
100 unidades do modelo pequeno no dia três do mês obrigou a programação de um lote de 200
unidades do subconjunto pequeno no dia dois, que, por sua vez, gerou a programação de lotes
econômicos de 500 unidades do componente X no dia um. E assim os estoques e os ritmos de
trabalho acabam sendo totalmente desvinculados da real demanda dos produtos acabados, gerando
muito estoque no sistema e baixa flexibilidade de resposta.

O segundo problema decorrente do nivelamento da produção à demanda dentro de um

horizonte de planejamento de médio prazo está na impossibilidade de atender as necessidades dos
clientes com a produção programada quando a demanda prevista não se confirmar. Devido ao baixo
relacionamento dos sistemas convencionais com seus clientes e à política de vendas agressiva de
aceitar pedidos de curto prazo, mudanças na demanda prevista nesses sistemas é um fato comum.
No exemplo acima, o que aconteceria se no décimo quinto dia útil do mês o cliente resolve-se
mudar seu pedido para 500 unidades do modelo pequeno, 500 do médio e 1000 do grande. Apesar
do volume total se manter em 2000 unidades, o sistema produtivo não teria como atendê-lo sem
recorrer aos estoques, por duas razões: primeiro, não haveria tempo hábil para montar mais 800
modelos grandes nos últimos cinco dias úteis do mês, e segundo, os recursos produtivos (homens,
máquinas e materiais) que já foram alocados aos modelos errados, não poderiam ser desalocados
para atenderem as novas necessidades.

Para evitar a ocorrência desses problemas, os sistemas de produção JIT buscam nivelar a
produção com a demanda média diária, elaborando um PMP com lotes diários mistos. Como pré-
requisito é indispensável que a troca de modelos na linha de montagem e de ferramentas nas
máquinas seja feita de forma rápida e econômica. Esse ponto dos sistemas de produção JIT será
tratado em detalhe mais adiante. Logo, o PMP diário para o exemplo anterior seria de 50 unidades
do modelo pequeno (1000  20), 40 unidades do modelo médio (800  20), e 10 unidades do
modelo grande (200  20). A produção diária seria mantida em 100 unidades (50 + 40 + 10) como
no caso anterior. Quanto maior a flexibilidade da linha de montagem, menores poderão ser os lotes

Sistemas de Produção
A Produtividade no Chão de Fábrica
Capítulo 3 54

do PMP. Por exemplo, poderia ser planejado um ritmo de meio dia com lotes de 25/20/5 repetidos
duas vezes, ou ainda, ritmos de 48 minutos com lotes de 5/4/1 repetidos dez vezes ao dia.

Montagem modelo pequeno Q: 100 unidades Qs : 0 unid. Leadtime: 1 dia

Período em dias úteis 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidades Brutas 100 100 100 100 100 100 100 100
Recebimentos Programados 100 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 0 0 -100 -200 -300 -400 -500 -600 -700
Necessidades Líquidas 0 100 100 100 100 100 100 100
Liberação Planejada de Ordens 100 100 100 100 100 100 100 100

Submontagem modelo pequeno Q: 200 unidades Qs : 0 unid. Leadtime: 1 dia

Período em dias úteis 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidades Brutas 100 100 100 100 100 100 100 100
Recebimentos Programados 200 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 0 100 0 -100 -200 -300 -400 -500 -600
Necessidades Líquidas 0 0 100 100 100 100 100 100
Liberação Planejada de Ordens 0 200 0 200 0 200 0 0

Componente X Q: 500 unidades Qs : 50 unid. Leadtime: 1 dia

Período em dias úteis 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidades Brutas 0 200 0 200 0 200 0 0
Recebimentos Programados 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 200 200 0 0 -200 -200 -400 -400 -400
Necessidades Líquidas 0 50 0 200 0 200 0 0
Liberação Planejada de Ordens 500 0 0 0 0 0 0 0

Figura 3.8 Efeito multiplicador do PMP.

Dessa forma, todos os dias estariam saindo da linha de montagem modelos pequenos,
médios e grandes que poderiam compor um pedido a ser entregue diretamente aos clientes (just-in-
time) sem a necessidade de recorrer aos estoques. Caso em determinada situação o cliente
resolvesse alterar seu mix de demanda mensal para, por exemplo, 500 unidades do modelo pequeno,
500 unidades do modelo médio, e 1000 unidades do modelo grande, o PCP nivelaria o PMP para
um ritmo diário de 25 unidades do modelo pequeno (500  20), 25 unidades do modelo médio (500
 20), e 50 unidades do modelo grande (1000  20) de forma a acompanhar as necessidades atuais
do cliente. Caso os modelos tenham tempos de montagem muito distintos, uma mudança no mix do
PMP carretará falta, ou excesso, de tempo para os montadores poderem manter um tempo de ciclo
de 4,8 minutos por unidade. Nesse caso deve-se proceder a um novo balanceamento da linha com a
inclusão, ou exclusão, de montadores polivalentes.

Com a elaboração de um PMP com pequenos lotes diários mistos, todos as demais etapas do
sistema produtivo (submontagens, fabricação de componentes e fornecedores externos) seriam
acionadas, de acordo com a lógica de puxar a produção, segundo esse programa misto. Dessa forma
as etapas internas do sistema de produção e os fornecedores da cadeia produtiva também estarão
nivelados com as necessidades reais do cliente, evitando a formação de estoques. No próximo
capítulo será dado seguimento a esse assunto, apresentando o sistema de puxar de programação da
produção, conhecido como sistema kanban.

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