8

INTRODUÇÃO

O processo de tomada de decisões estratégicas é definido como o

conjunto de atividades racionais, intuitivas, políticas e culturais, que levam a
organização a determinar a maneira mais adequada, dentro de um contexto, de
dirigir os esforços e recursos organizacionais visando à obtenção de seus
objetivos estratégicos (Ansoff, 1991; Cyert e March, 1963; Pettigrew, 1987;
Simon, 1972)

Decidir é administrar. Sendo verdadeiro que pessoas a todo o

momento têm que decidir ante as mais diferentes situações e sobre problemas
os mais diversos. Decisões de gestão são, acima de tudo, riscos. Algumas
pessoas são mais conservadores, outras possuem características inovadoras e
empreendedoras estando mais dispostas a assumir riscos em potencial. As
características pessoais daqueles que possuem o poder decisório podem
representar tanto o sucesso como o fracasso das pessoas e organizações.
Para que as decisões sejam tomadas com rapidez e qualidade que gere
excelência é imprescindível desenvolver determinadas habilidades nos
tomadores de decisão. Uma vez que uma abordagem convencional, que
estabeleça ênfase nas soluções lógico-racionais dos problemas não pode
enfrentar a velocidade com que as mudanças surgem no cenário empresarial, e
muito menos lidar com as incertezas e os conflitos relacionados com o
moderno gerenciamento de empresas e pessoas, descobriu-se o potencial da
intuição, que parece ser um horizonte para fortalecer os julgamentos efetuados
em condições de incerteza.

O gestor atual tem cada um, um método próprio para tomadas de

decisões, que priorizam, para cada tipo de decisão (tempestivas ou
intempestivas), uma estratégia diferente. Ele precisa administrar as incertezas,
selecionando entre as várias alternativas de cursos de ação, àquela que lhe
pareça mais adequada, com a convicção de estar no verdadeiro caminho do
sucesso. Para isso deverá usar todas as ferramentas e informações que
 9

dispõe. Deve aplicar todos os métodos conhecidos, mas seu discernimento e

intuição lhe conferem uma visão única do problema e de sua solução.

O tomador de decisão individual deve estar apto para trabalhar, sempre

que possível, exaustivamente múltiplos fatores como risco e expectativa, de
forma a traçar um painel do resultado da decisão dentro de um determinado
tempo, e monitorar o processo após a tomada de decisão, a fim de aprender
com o feedback. Tendo em vista as ambiguidades, incertezas e demandas
conflitivas, a qualidade de juízo de um tomador de decisão determina o destino
de toda a organização. Por isso a capacidade de associar intuição com
racionalidade é a essência da excelência em gestão.

Ao tomador de decisão é essencial construir um mecanismo

operacional de discernimento e desenvolver o autoconhecimento para não
deixar que seu modelo mental interfira na sua visão global do objetivo e
estratégia.

A questão principal deste estudo é: “Decisão: função lógica ou

intuitiva? Como essas funções se complementam no processo de tomada de
decisões administrativas individuais?”

Os objetivos deste trabalho são:

1. Através de uma revisão de literatura, apresentar algumas

estruturas e variáveis do processo de tomada de decisão.
2. Relacionar capacidades e estilos que tornam a decisão algo
pessoal e intuitivo, a despeito de todo o desenvolvimento de sistemas
de informações. E demonstrar que o debate sobre o poder da intuição
no contexto empresarial é tema amplo, ainda pouco explorado, mas
com alto valor para uma visão corporativa mais competitiva diante as
incertezas, riscos e mudanças de cenários cada vez mais rápidas e
abrangentes.

Este trabalho examinará alguns atributos indispensáveis ao tomador de

decisão, tanto nas decisões tempestivas quanto nas intempestivas, para o
sucesso de suas resoluções estratégicas, considerando o valor da razão e da
intuição para que este sucesso aconteça, tendo em vista que há fatores
 10

subjetivos e não facilmente identificáveis na maior parte dos processos de

tomada de decisão.

O Capitulo I procurará fundamentar a importância e influência da

intuição no processo decisório.

O Capítulo II apresentará os processos lógicos de decisão. Mencionará

a História da decisão, segundo Buchman e O’Cornnell, ressaltará o valor da
informação num processo decisório. Listará, também, etapas do processo
decisório, modelos de tomada de decisões estratégicas, alguns passos e
armadilhas do processo decisório. Relacionará algumas habilidades essenciais
aos agentes da decisão para conduzirem um processo com segurança.
Indicará fatores pessoais de influência e abordará alguns estilos decisórios
descritos em literatura própria.

O Capítulo III mostrará como o discernimento é essencial no processo

decisório, que deve mesclar a lógica e a intuição, extraindo o melhor de cada
forma de decidir, apresentando alguns exemplos, divulgados na mídia, sobre
decisões estratégicas e seus atores.
 11

CAPÍTULO I
DECISÃO: FUNÇÃO INTUITIVA

Existem diversas definições para o termo intuição. Intuição não é agir

por impulso nem é contrária a razão. A seguir, algumas definições que
representam o entendimento desse trabalho:

Segundo Vergara (1991), intuição é uma função psíquica que permite

acesso ao conhecimento de forma imediata, sem análises ou mediações e
transcende a razão.

Conforme Motta (2007), intuição é algo altamente impregnado dos

conhecimentos e experiências acumulados pelo indivíduo, mas que, talvez,
ainda não sejam parte do próprio consciente.

De acordo com Fischer (1989), intuição é saber algo sem estar cônscio
disso. É um conhecimento que parece chegar até nós sem sabermos de onde
provém; uma percepção súbita, um insight sem uma evidência lógica.

Um tomador de decisões tem bons motivos para confiar na intuição.

Numa pesquisa com executivos feita por Parikh, quando aluno da Harvard
Businnes School, os entrevistados disseram que usam tanto a intuição quando
sua capacidade analítica, embora atribuíssem 80% dos sucessos a intuição.

Em "A Quinta Disciplina”, Peter Senge (1990, p.156/157) condensa

com elegância a abordagem holística:

“indivíduos com alto nível de domínio pessoal (...) evitam

escolher entre a razão e a intuição, ou entre a cabeça e o
coração, assim como não preferem caminhar com uma
perna só ou ver com um só olho. Afinal piscar fica mais
fácil quando usamos os dois olhos.”
 12

Destaca a interação entre a razão e intuição, visto que depois de

décadas sendo ignorada, recentemente a intuição começou a ter grande
aceitação no campo administrativo.

“O raciocínio sistêmico pode ser a chance para integrar

razão e intuição. A intuição foge ao raciocínio linear, com
sua ênfase exclusiva em causa e efeito que estão
próximos no tempo e no espaço. O resultado é que a
maioria das nossas instituições não fazem “sentido”, ou
seja, não podem ser explicadas em termos de lógica
linear. Muitas vezes administradores experientes têm
intuições interessantes sobre problemas complexos, as
quais não conseguem explicar. A intuição lhes diz que
causa e efeito não estão próximos no tempo e no espaço,
que as soluções obvias farão mais mal que bem, e que
“quebra-galhos” de curto prazo produzem problemas a
longo prazo. Mas eles não podem explicar suas idéias
numa simples linguagem linear de causa-efeito. Einstein
certa vez declarou “Nunca descobri nada com minha
mente racional”. No entanto, pegava instituições
brilhantes e transformava-as em proposições sucintas,
racionalmente testáveis.” (SENGE, 1990, p.157/158).

Os tomadores de decisão nem sempre dispõem de informações

suficientes para selecionar alternativas claras ou calcular seu risco, precisam
tomar decisões sob condições de incerteza. Para fazer isso, devem recorrer à
intuição e à criatividade, Nesse contexto, quem toma decisões usa a
criatividade para combinar idéias de maneiras novas e fazer associações
incomuns a fim de solucionar problemas de forma criativa

O debate sobre a intuição no contexto empresarial é um assunto que

está se tornando um elemento fundamental no pensamento e nas práticas de
negócios. Contudo a intuição apresente uma estrutura conceitual abrangente e
pouco explorada, bem como um processo de aproveitamento amplo.
 13

O processo de decisão não será sempre lógico-racional. As escolhas

serão muitas das vezes intuitivas e pessoais – e acontecerão numa fração de
segundos. Muitas vezes no intuitivo já temos uma decisão, mas optamos por
aquela que as análises lógicas sugerem. O que nos dá confiança para decidir
com base na intuição? Segundo Oscar Motomura, diretor-geral do Amana Key,
na reportagem da Revista Você SA de agosto de 2003, p.74, “Quando o
propósito está claro e nobre e visa o bem comum, tudo fica mais simples”.

A intuição resulta de um processo de amadurecimento. Ela é um

reflexo de situações vividas anteriormente. Entretanto, a intuição pode ser
traiçoeira, caso a ligação seja feita com experiências negativas. E também nem
sempre as situações parecidas são iguais. Por isso é importante um
autoconhecimento, para não cair em armadilhas

Rafael Klein em entrevista à revista Isto É Dinheiro de outubro de 2010,

p.64, declarou que "eles (pai e avô) também me ensinaram a escutar, digerir as
informações, conversar com o travesseiro e só depois tomar as decisões.”

Desenvolver a intuição requer treino, da mesma forma com se aprende

a tocar um instrumento musical. Uma vez integrada ao dia-a-dia, pode tornar-
se uma norteadora para as decisões individuais e uma ferramenta para o
sucesso. De nada serve abrir esse canal de comunicação com o inconsciente
se o conhecimento não impulsionar ações. Segundo Parikh (1994), nas
grandes organizações, executivos bem-sucedidos já admitem que aprenderam
a confiar na intuição, e que ela se tornou mais precisa à medida que depositam
cada vez mais credibilidade nela. Em um levantamento internacional
organizado por Parikh, 53,6% dos administradores afirmaram usar em igual
proporção a intuição e a lógica e o raciocínio, enquanto 7,5% disseram que se
guiam principalmente pela intuição na tomada de decisões.

O reconhecimento do papel da intuição como componente do processo

de tomada de decisão tornou-se um conteúdo dos mais citados por executivos
bem sucedidos, que se sentem cada vez mais estimulados a elevar o seu
potencial intuitivo.
 14

CAPITULO II
DECISÃO: FUNÇÃO LÓGICO-RACIONAL

A decisão é parte do processo decisório, que é parte do processo de

resolução de problemas. O processo de resolução de problemas deve
obedecer à racionalidade, a decisão deve incluir a intuição, a fim de agregar
valores diante das rápidas mudanças do mundo globalizado.

2.1 - História da decisão através dos tempos

Alguns autores, como Buchanan e O’Connell (2006) entendem que a

tomada de decisão é parte de um fluxo de pensamento iniciado nos tempos em
que o homem buscava orientação nos astros. Através dos tempos, o homem
buscou desenvolver novas ferramentas decisórias e atualmente o crescente
refinamento das gestões de risco, os avanços tecnológicos e a compreensão
das variáveis do comportamento humano e das habilidades cognitivas, guiam
positivamente as tomadas de decisões.
No quadro abaixo os autores destacam que a cronologia de decisão é
longa, rica e diversificada.

ANO EVENTOS
Séc. 6 a.C. Confúcio explica que toda decisão de ser influenciada pela
benevolência, o ritual, a reciprocidade e a piedade filial.
Séc. 5 a.C. Em Atenas, cidadãos do sexo masculino tomam decisões pelo
voto, num dos primeiros exemplos de autogestão democrática.
Séc. 4 a.C. Platão diz que tudo o que é perceptível deriva de arquétipos
eternos e é melhor apreendido pela alma do que pelos sentidos.
Aristóteles prega uma visão empírica do conhecimento que
valoriza a informação obtida por meio dos sentidos e do
raciocínio dedutivo.
 15

399 a.C. Numa das primeiras decisões por júri, 500 cidadãos de Atenas
condenam Sócrates à morte.
Séc. 9 O sistema numérico indo-arábico, que inclui o zero, circula pelo
império árabe, estimulando o crescimento da matemática.
Séc. 11 Omar Khayyam usa o sistema numérico indo-arábico para criar
uma linguagem de cálculo que abre o caminho para o
desenvolvimento de álgebra.
Séc. 14 Um frade inglês propõe a “navalha de Occam”, um princípio
básico para cientistas e quem mais analise dados: computadas
todas as evidências, a melhor de todas as teorias é a mais
simples.
1620 Francis Bacon afirma a superioridade do raciocínio indutivo na
investigação científica.
1641 René Descartes propõe que a razão é superior à experiência na
obtenção do conhecimento e estabelece o arcabouço para
método científico.
1660 A aposta de Pascal na existência de Deus mostra que para o
tomador de decisão as consequências do erro, e não a
probabilidade de errar, podem ser de suma importância.
Séc. 19 Carl Friedrich Gauss estuda a curva do sino antes descrita por
Abraham de Moivre, e cria uma estrutura para compreensão da
ocorrência de eventos aleatórios.
1900 Estudos de Sigmund Freud sobre o inconsciente sugerem que
atos e decisões do indivíduo muitas vezes são influenciados por
causas ocultas na mente.
1921 Fran Knight distingue o risco (no qual é possível saber a
probabilidade de um resultado e,portanto buscar proteção) da
incerteza (quando é impossível saber a probabilidade de um
desfecho)
1938 Chester Barnard distingue a tomada de decisão pessoal da
organizacional para explicar por que certos funcionários agem
com o interesse da empresa, e não o próprio, em mente.
 16

1944 Num livro sobre a teoria dos jogos, Jonh von Neumnn e Oskar
Morgenstern descrevem uma base matemática para a tomada
de decisões econômicas: assim como a maioria dos teóricos até
ali, julgam que o tomador de decisão é racional e coerente.
1947 Rejeitando a noção clássica de que quem toma decisões age
com perfeita racionalidade, Herbert Simon diz que, devido ao
custo de reunir informações, o executivo toma decisões com
uma “racionalidade limitada”, contentando-se com decisões
“boas o bastante”.
Dec. 50 Pesquisas realizadas no Carnegie Institute of Technology e no
MIT vão levar ao surgimento das primeiras ferramentas
informatizadas de apoio à decisão.
Dec. 60 Edmund Learned C.Roland Christensen, Kenneth Andrews e
outros desenvolvem o modelo de análise SWOT (vantagens,
desvantagens, oportunidades e ameaças, na sigla em inglês),
para a tomada de decisão em prazos curtos e circunstâncias
complexas.
Dec. 70 John D.C.Little desenvolve a teoria fundamental de sistema de
apoio à decisão e aumenta a capacidade destes.
Dec. 80 A famosa frase “Ninguém nunca foi demitido por comprar um
IBM” simboliza decisões motivadas primordialmente pela
segurança.
1984 W. Carl Kester promove o conceito de opções reais ao sugerir
que o gestor pense em oportunidades de investimentos como
opções sobre o futuro crescimento da empresa.
Daniel Isenberg explica que o executivo costuma combinar
planejamento rigoroso com intuição quando o grau de incerteza
é elevado.
1989 Howard Dresner apresenta o termo “business intelligence” para
descrever uma série de métodos de apoio a um processo
decisório analítico sofisticado voltado a melhorar o desempenho
da empresa.
 17

1992 Max Bazerman e Margarete Neale fazem a conexão entre

estudos sobre decisões comportamentais e negociações no livro
“Negociando Racionalmente”
1995 Anthony Greenvald cria o teste de associação implícita para
revelar atitudes ou crenças inconscientes capazes de influenciar
o julgamento
1996 Usuários de internet passam a decidir o que comprar com base
no que já foi adquirido por indivíduos similares.
2005 Em Blink, Malcolm Gladwell explora a tese de que decisões
instantâneas são, às vezes, melhores do que as fundamentadas
em longas análises racionais.
Fonte: BUCHANAN, L e O’CONNELL, Uma breve história da tomada de decisão. IN.
Harvard Business Review. Página: 22-29, Janeiro de 2006.

2.2 - Etapas do processo decisório

Segundo Uris (1989), um processo de tomada de decisão para por 7

etapas, sendo elas: análise e identificação da situação: a situação do ambiente
onde o problema está inserido, deve ser claramente identificado, através do
levantamento de informações, para que se possa chegar a uma decisão segura
e precisa; desenvolvimento das alternativas: em função do levantamento das
informações, ou seja, da coleta de dados, pode se chegar a possíveis
alternativas para a resolução do problema proposto; comparação entre as
alternativas: levantamento das vantagens e desvantagens de cada alternativa;
classificação dos riscos de cada alternativa: as decisões sempre envolvem
riscos, em níveis diversos. Devemos, sempre, considerar o grau de risco de
cada alternativa, optando pela alternativa que apresente o menor grau de risco.
Entretanto, às vezes, faz-se necessário assumir um grau de risco alto,
considerando os objetivos a serem alcançados; escolher a melhor alternativa:
tendo o conhecimento das vantagens, desvantagens e riscos, o decisor deve
ser capaz de identificar a melhor solução para seu problema; execução e
 18

avaliação: a alternativa escolhida fornecerá resultados que deverão ser

comparados e avaliados com as previsões anteriores; extração das lições
positivas e/ou negativas oriundas de todo o processo decisório.
Essas etapas são consecutivas e importantes para traçar um rumo no
processo de tomada de decisão tempestivas, tendo em vista que num processo
de decisão intempestiva, algumas etapas são eliminadas por falta de tempo.

2.3 - Modelos de Tomada de Decisão

Os modelos de tomada de decisão não são, em verdade, excludentes

entre si, mas sim complementares, tendo em vista todas as nuances de um
processo completo de tomada de decisão. Todos os modelos dependem da
qualidade das informações e do tempo que se dispõe para estruturar ou não
um processo de tomada de decisão. São ferramentas tangíveis que
impulsionam um processo de tomada de decisão

2.3.1 - Modelo matemático de Benjamin Franklin

Esse modelo consiste em definir o problema, relacione os critérios

importantes para avaliar as alternativas, estabeleça pesos a cada fator,
mensurando-os por ordem de importância, totalize cada opção e pronto. A
opção de maior nota é a melhor. Ocorre que o mundo não é uma ciência exata,
e nem sempre a opção de maior peso é a mais adequada.
 19

2.3.2 - Modelo da racionalidade limitada de Simon (1965)

Para Herbert Simon a tarefa de decidir é composta de três etapas, com

um constante feedback entre elas. A primeira é a fase da prospecção ou
investigação, caracteriza-se pela percepção da necessidade de decisão de um
problema ou oportunidade. A segunda fase é da concepção: relaciona-se com
a análise dos vários cursos de ação e as possíveis consequências decorrentes
de cada opção e sua potencial aplicabilidade. A terceira fase é a da avaliação
ou escolha: baseia-se na avaliação comparativa de cada curso de ação e as
possíveis conseqüências e escolha de uma opção, a partir de informações e
valores pessoais e organizacionais.

Entretanto Simon (1965) alerta que é impossível que o decisor conheça

todas as alternativas de que dispõe com todos os seus resultantes, ou seja, ele
só poderá saber a resposta correta da decisão que tomou, não tenho certeza
completa de foi a melhor, visto que desconhece o efeito das outras opções,
tendo apenas um palpite razoável. Simon defende, ainda, que não é possível o
decisor ter acesso a todas as opções viáveis. Tendo em vista a impossibilidade
de obter todas as informações. “o que o indivíduo faz, na realidade, é formar
uma série de expectativas das conseqüências futuras, que se baseiam e
relações empíricas já conhecidas e sobre informações acerca de uma situação
existente.” (Simon, 1965). Para isso o decisor baseia-se em sua intuição e
discernimento sobre as relações de causa e efeito das opções disponíveis.

2.3.3 - Modelo de Mintzberg

Mintzberg (1976) apresenta as organizações como sistemas de

processo decisório. Afirma que o modo de compreender como as organizações
funcionam é analisar seu fluxo hierárquico, materiais de trabalho, informações
e processos decisórios. O autor considera que mais importante que uma
tipologia de decisão é o entendimento do modo como esse processo flui, mais
especificamente como as decisões se interligam e quais os papéis que os
participantes desempenham nas fases dos processos decisórios. Para o autor
o processo decisório é composto de três grandes fases: identificação
 20

(reconhecimento e diagnóstico do problema/oportunidade), desenvolvimento

(inclui uma rotina de pesquisa de soluções alternativas e outra rotina de
delineamento ou projeto da solução) e seleção, que se subdivide em outras
três etapas : (a) Pré-seleção, que elimina soluções não viáveis; (b)
Avaliação/escolha, que pode seguir três trajetórias distintas: julgamento,
análise ou barganha; (c) Autorização.

Ao concluir a descrição das três fases da tomada de decisão, ou seja,

identificação, desenvolvimento e seleção; o autor menciona as chamadas
rotinas de apoio ao processo decisório, dentro de uma organização. Em três
conjuntos podem ser agrupadas as rotinas auxiliares: (a) Rotina de controle
(que conduz o processo); (b) Rotina de comunicação(que fornece informações
e elabora relatórios); (c) Rotina de políticas (que permite ao decisor procurar
uma solução própria em um ambiente cheio de influências).

Segundo Mintzberg, define-se decisão como um comprometimento

específico para a ação, e o processo decisório como um conjunto de ações e
fatores dinâmicos que inicia com a identificação do estímulo para a ação e
termina com o comprometimento para a ação. Para o autor, o processo
decisório é desestruturado e não é uma decisão sob risco ou incerteza, mas a
escolha entre alternativas dadas é uma decisão sob ambigüidade.

Mintzberg inicia seu modelo classificando as decisões em:

• Segundo o estímulo: - decisão de oportunidade; - decisão em

situação de crise; - decisão frente a um problema.

• Quanto a determinação da solução: - solução totalmente

desenvolvida em um único processo; - solução desenvolvida no meio
ambiente geral; - solução sob medida; - adaptação de soluções gerais
à situação existente

2.3.4 - Modelo de Ansoff (1965)

Surge uma nova forma de pensar: o Planejamento Estratégico. A

estratégia é baseada na análise das ameaças e oportunidades (ambiente) e
 21

nos pontos fortes e pontos fracos (organização). A partir da análise dos

cenários são elaboradas estratégias para cada cenário, segundo análises
probabilísticas destes cenários. Há uma separação clara entre planejamento e
ação. A decisão estratégica preocupa-se principalmente com problemas
externos ou com a empresa e o ambiente em que está inserida. Surge a
necessidade de integração entre planejamento estratégico e decisão
estratégica.

2.3.5 - Modelo Cohen, March e Olsen (1972)

Também chamado de “Modelo da lata de lixo”, descreve o processo de

tomada de decisão como algo desestruturado ao extremo. As decisões não são
determinadas pela intenção de alguém: elas são efetivavas em razão da
ausência de ação ou por acidente. A tomada de decisão se torna parecida com
uma “lata de lixo” no sentido que problemas, soluções e as preferências de
diferentes indivíduos e coalizões todas misturadas e disputando entre elas a
atenção e ação organizacional. A organização é um conjunto de escolhas que
procuram problemas; de problemas e sentimentos que buscam situações de
decisão; de soluções que procuram problemas aos quais respondem.
Decisões, problemas, ideias e pessoas fluem pela organização e se interagem
de várias maneiras, ocorrendo um aprendizado gradual, onde muitos
problemas são solucionados e alguns nunca o serão, e a organização manterá
ou melhorará seu nível de desempenho. Conforme os autores, o fluxo das
ações dos decisores individuais produz um fluxo de decisões que não é
pretendido por ninguém, e não está relacionado, de maneira direta, a
resultados desejados por qualquer pessoa” . Para os autores as decisões são
etapas de muitos dramas, e sua complexidade é ampliada pela ambigüidade.
 22

2.3.6 – Modelo “FOFA” ou “SWOT”

Este modelo relaciona e analisa os fatores internos (forças e fraquezas)

e ambientais (oportunidade e ameaças), para uma melhor visualização do
processo decisório. Este modelo ressalta a importância de perceber um
problema como sinal de mudanças no ambiente, como presságio de novas
oportunidades. Ao analisar os ambientes, o decisor pode se antecipar aos
acontecimentos e ganhar terreno em circunstâncias inovadoras.

2.3.7– Modelo de construção de cenários

Um exemplo clássico na literatura de cenários (Schwartz, 2003; 2000;

Van Der Heijden, 2004) que ilustra a arte de imaginar o inimaginável em um
ambiente complexo, foi à construção feita pela Shell na década de 1970. Na
ocasião, a equipe de profissionais da Royal Dutch/Shell liderada por Pierre
Wack, tentava descobrir acontecimentos que pudessem impactar no preço do
petróleo, relativamente estável desde a II Guerra Mundial. Com a elaboração
de cenários, baseados em acontecimentos políticos e econômicos da época, a
Shell não só reagiu rapidamente a mudança abrupta de cenário, como ainda
consolidou-se no posto de segunda maior empresa mundial de petróleo por
vários anos. Mais do que simplesmente prever o futuro, a construção de
cenários permite que os gestores reconsiderem as possibilidades, a fim de lidar
com as incertezas e o dinamismo do ambiente, questionando de maneira
sustentada, os seus pressupostos (modelos mentais) para entender como o
mundo funciona (Wack, 1985; Schwartz, 2000; Van Der Heijden, 2004).

Segundo Wack (1985) os cenários lidam com dois mundos: o mundo

dos fatos e o das percepções. Os construtores de cenário examinam os fatos,
mas visam às percepções dos tomadores de decisão, com a finalidade de
trazer insumos estratégicos que vão além do alcance das mentes dos gestores.
 23

2.4 – Valor da informação

Conforme Moresi (2000), é importante destacar que as informações

podem atender a duas finalidades estratégicas: para conhecimento dos
ambientes interno e externo e para atuação eficaz nesses ambientes.
Segundo Moritz et al (2006), estudos em gestão demonstram que as
decisões baseadas em informação são apenas tão boas quanto a qualidade da
informação nas quais estão baseadas. Computadores conseguem produzir
uma quantidade enorme de informação, mas o impacto dessa tecnologia não
está na quantidade e sim na qualidade da informação produzida. A eficiência e
eficácia das empresas são diretamente afetadas pela qualidade das decisões,
as quais, por sua vez, são influenciadas pela qualidade das informações
geradas, criando assim um processo sistêmico. Desta forma a simples
quantidade de informação não promove melhores tomadas de decisões nas
organizações. Em vez disso a força das tecnologias de aquisição de
informações se encontra na habilidade de aprimorar a qualidade da
informação; e isso sim tem um impacto significativo no sucesso gerencial.

2.5 - Passos do bom tomador de decisão

A revista HSM Management de março/abril 2003, p.3/4/5, descreve os

cinco passos do bom processo decisório, que seriam recomendados para uma
tomada de decisão eficaz. Ressalto, entretanto, que esses passos só são
possíveis em decisões tempestivas e estruturadas:

1. Questione todo fato anterior: submeta o primeiro fato anterior que

lhe vier a mente a uma série de testes de validade. As pesquisas mostram que
é muito provável que a lembrança que lhe surge primeiro o leve a uma má
decisão. Com frequência relembramos inconscientemente o fato anterior que
confirma a decisão para a qual já estamos pendendo. É o chamado “efeito
prisma”. O primeiro fato recordado, uma vez a tona, tende a resistir a todas as
 24

lógicas que sugerem sua inadequação. Isso ocorre porque a mente está
inclinada a considerar mais os primeiros fatos recordados e menos as
evidências subsequentes. Esse fenômeno é chamado "viés de ancoragem”.
Em geral o primeiro fato que vem a mente está mais próximo da decisão atual
do ponto de vista cronológico então porque retrate uma situação semelhante à
presente. Supere esse “viés de atualidade”.
Claramente, a emoção e o vínculo pessoal são fatores preponderantes
para ditar o fato histórico que mais rapidamente vem à mente. Por isso, outra
maneira de suavizar seu impacto desproporcional é introduzir critérios mais
objetivos para a tomada de decisão.

2. Ponha a prova o conhecimento amplamente aceito

“A memória é criada e recriada para satisfazer nossas necessidades
atuais” observa Michael Menard, presidente do grupo Gensight. Então deve-se
pôr a prova um fato anterior que já é praticamente aceito como lugar-comum na
empresa. O que já é considerado familiar resulta frequentemente de
interferências feitas pela mente “primitiva”, ou seja, é produto da evolução e,
dessa forma, tende a ser governado por emoções e instinto. Uma parte
essencial da aplicação de nossa mente analítica à tomada de decisão, segundo
Menard, é “coletar, administrar e visualizar dados relevantes”. O importante é
fazer uma triagem cognitiva, que nos possibilite desvencilhar suficientemente
de nossas experiências anteriores para avaliá-las intelectualmente.” Explica
Lorraine Segil, sócia-fundadora do The Lared Group.

3. Encoraje os outros a desafiar suas idéias

A relevância de determinado fato anterior pode ser estabelecida mais
solidamente se você convidar outras pessoas para verificar sua validade –
pessoas que se sintam livres para descartar eventos passados que você possa
considerar significativos. Alguns gestores devem encorajar o “pensamento
herético”. Os “hereges” contribuem para a tomada de decisão ao propor
desvios radicais em relação ao caminho que todos estão tendendo a tomar.
 25

4. Nunca confie somente no fato anterior

“Diferentemente do que o ditado popular diz, a história nunca se repete
de forma precisa” afirma Turner. “Olhar para o passado pode frequentemente
limitar as possibilidades que você vê no futuro."
Isso não quer dizer que os fatos históricos devam ser completamente
descartados.

5. Acima de tudo crie um procedimento

As tomadas de decisão precipitadas baseadas em precedentes falsos
ou frágeis ocorrem com mais frequência na economia globalizado do que se
pode imaginar. Existem algumas perguntas que podem direcionar melhor o
decisor, são elas: Qual foi o contexto da decisão? Qual foi a decisão?Que
recursos foram alocados? Que alternativas foram consideradas, porém não
selecionadas? Por quê? Que suposições foram feitas? Que resultado você
esperava? Para quando?
Esses passos trilham uma linha orientadora para o processo decisório,
entretanto como não se tem todas as respostas, e, muitas das vezes, não são
feitas todas as perguntas, o aprimoramento intelectual é essencial para
conduzir o decisor pelas limitações e contingências impostas pelas constantes
mudanças de cenários.

2.6 – Armadilhas do Processo Decisório

Existem, em processo de tomada de decisão, as chamadas

“armadilhas ocultas” Hammond et al (1998) que são detectadas nas causas de
decisões fracassadas. Segundo Shimizu (2001), as armadilhas ocultas que
acompanham o processo de decisão podem causar erros na formulação e
estruturação do problema, e também na escolha da alternativa correta.

Gestores devem tentar familiarizar-se com essas armadilhas e outros

fenômenos semelhantes para assegurar que suas decisões sejam sadias e
seguras.
 26

Conforme autores, as principais armadilhas são:

1. Ancoragem: é um dos tipos mais comuns de armadilha. Ao

considerar uma decisão, a mente dá peso despropositado às
primeiras informações que o decisor recebe. Impressões iniciais,
estimativas ou dados ancoram pensamentos subsequentes e
julgamentos. Há um cuidado ainda maior que merece atenção,
as âncoras levam muitos disfarces.

2. Armadilha do “status-quo”: todos os decisores querem acreditar

que suas decisões são racionais, objetivas e imparciais. Mas o
fato é que todos carregam preconceitos e estes influenciam as
alternativas que perpetuam o status-quo. A fonte da armadilha
do status-quo mente profundamente dentro das psiques, no
desejo de proteger os egos do dano. Quebrar status-quo
significa tomada de ação, assumindo dessa forma a
responsabilidade, permitindo abertura para uma autocrítica.
Desta armadilha nasceu uma máxima das teorias de mudança:
“toda mudança gera resistência”.

3. Armadilha do custo investido: trata-se de fazer escolhas de certo

modo justificando escolhas passadas, até mesmo quando as
escolhas passadas já não são válidas no momento presente.

4. Armadilha da evidência confirmada: advêm do fato de buscar

informações que apóiem o instinto do decisor evitando
informações que contradizem sua decisão. Essa armadilha
induz o tomador de decisão a dar maior peso às informações
que ratifiquem a sua decisão. Duas situações se apresentam: a
primeira é a tendência das pessoas para decidir o que se quer e
fazer subconscientemente antes de entender por que se quer
fazer isso. O segundo é a inclinação das pessoas a serem mais
suscetíveis às coisas de que gostam do que às coisas que
desgostam.
 27

5. Armadilhas de tabelas comparativas: o primeiro passo para

tomar uma decisão é formular a pergunta. O modo com um
problema é formulado pode influenciar das escolhas que o
decisor tem de fazer. Essa armadilha pode ser causa ou
consequencia de outras armadilhas psicológicas.

6. Estimativa e previsão: a maioria das pessoas é adepta a fazer

estimativas sobre tempo, peso, distância e volume. Fazer esses
julgamentos faz parte da vida. Essa prática acaba moldando a
mente das pessoas. Numa situação de julgamento de eventos
incertos, a questão torna-se diferente porque ocorre a
autoconfiança que pode levar a decisões erradas.

7. Excesso de confiança: Mesmo a maioria das pessoas não sendo

boas em fazer estimativas, há uma tendência a serem
excessivamente confiantes nas suas estimativas. Isso pode
conduzir a erros em julgamentos, portanto resultando em
decisões ruins.

8. Associação enganosa: decisores tendem a superestimar as

probabilidades de dois eventos ocorrerem juntos, baseados no
número de associações semelhantes anteriores lembradas.
Essas associações são frutos da experiência pessoal ou da
influência social do indivíduo.

9. Confirmação e compreensão tardia e a maldição do

conhecimento: Compreensão tardia refere-se ao fato de que
depois de saber que um evento aconteceu, decisores tendem a
superestimar o grau para o qual eles teriam predito o resultado
correto. Gestores também falham ignorando suas informações,
quando preveem outros resultados.
 28

2.7 – Estilos de decisores

Os autores clássicos identificam cinco estilos decisórios determinantes.

Estes estilos estão relacionados, nas teorias modernas, com personalidades
dos decisores. Segundo Driver et al (1990), existem dois tipos de
personalidades: a autoritária e a democrática. O primeiro tipo é identificado
com o poder, projetando culpa sobre as minorias e mostrando um pensamento
extremamente simplório. Já o segundo tipo estaria no outro extremo,
distinguindo uma distribuição de poder. Um decisor pode apresentar mais de
um estilo, dependendo do tipo de decisão (rotineira ou não-programada) e do
tempo que ele dispõe para decidir. Os estilos são:

1. Estilo Decisivo ou Objetivo: é o indivíduo que utiliza pouca

informação para decidir. Entre as características desse estilo
podemos identificar: a conversa e ação diretas, pouco
planejamento, pouco respeito à hierarquia, reuniões curtas com
agendas claras e com tomadas de decisão a cada reunião. Este
estilo prefere organizações onde as tarefas são bem definidas e
trabalha um problema de cada vez. Apresenta um estilo
autocrático e delegativo, procurando resultados sem interferir na
tarefa delegada. Tem foco nos resultados.
2. Estilo Flexível ou Intuitivo: o decisor flexível utiliza pouca
informação para decidir, mas procura analisá-la sob diferentes
aspectos, optando pela mais apropriada. Este indivíduo
geralmente é adaptativo, flexível e criativo, preferindo a intuição
ao planejamento. Trabalha com vários objetivos que geralmente
refletem o pensamento da maioria, preferindo mais a aceitação
que a resistência. Prefere organizações pouco estruturadas e
regradas. Decide com base nas discussões do grupo no atua.
3. Estilo Hierárquico ou Planejador: o decisor hierárquico planeja a
longo prazo, fazendo análise complexas dos dados. Faz máximo
uso de informações para alcançar a única melhor solução. É
detalhista, controlador, centralizador, preocupado com métodos
 29

utilizados e resultados esperados. Prejudica sua comunicação

pela complexidade e detalhamento das idéias. É burocrático e
inibe a criatividade do grupo.
4. Estilo Integrativo ou Meticuloso: este decisor usa muita
informação e gera o maior numero de alternativas possíveis para
uma decisão. Produz simultaneamente várias interpretações
sobre as situações e valoriza a exploração e a criatividade. Suas
decisões geralmente estão abertas a modificações e demoram a
ser tomadas. O decisor meticuloso tenta conciliar interesses das
pessoas e da organização. Prefere organizações menos rígidas.
Os relatórios e projetos são longos e elaborados, envolvendo
bastante discussão. Admite intuição, fatos e opiniões como
informação.
5. Estilo Sistêmico ou Estratégico: o decisor sistêmico é o mais
complexo e difícil de ser compreendido. Reúne qualidade do
estilo hierárquico/planejador e do integrativo/estratégico. É um
maximizador e multifoco. Não delega, exercendo influência e
controlando informações. Enfatiza as prioridades e estratégias
detalhadas para tratar problemas. Planeja para curto prazo com
objetivos concretos e mensuráveis, sendo que o conjunto é
dirigido para objetivos maiores e a longo prazo. Valoriza a
informação, estimulando a coleta regular e cuidadosa. Estimula
as pessoas a trazerem informações informais. Utiliza-se de
todos os recursos para compreender as várias faces da
situação.

2.8 – Habilidades

Nos últimos anos, todos os aspectos que envolvem o processo

decisório passaram a demandar novas habilidades/atributos do tomador de
decisão, forçando-o a desenvolver uma gama enorme de talentos para dar
 30

conta das competitividades e das incertezas e conseguir o almejado sucesso

no mundo globalizado. Segundo Dawson (1994), o agente de decisão seguro
coloca-se no centro da situação, analisando os múltiplos aspectos da decisão
antes de chegar a uma conclusão sensata. Existem algumas características
peculiares aos agentes de decisão seguros. São elas: aceitar a ambiguidade;
ter um senso de prioridade bem ordenado; ser um bom ouvinte; procurar
perspectivas diferentes; formar sempre um consenso sobre uma decisão; evitar
estereótipos; ser flexível; sentir-se à vontade, tanto com input informal, quanto
com input formal; ser realista em relação a custos e dificuldades; evitar os
campos minados da decisão; possuir grande senso de oportunidade; ter
coragem para delegar poderes; ter coragem para tomar uma decisão.

2.9 - Fatores de influência do processo decisório

A despeito da evolução dos sistemas de informações, que podem ser

obtidos para sustentar os processos de tomada de decisões, os fatores
individuais são de grande influência na condução do processo decisório.
Podemos elencar os seguintes: Cultura e valores pessoais; hábitos e reflexos;
inteligência; nível social; sexo; religião; costumes; crenças; ética; motivação
pessoal ou organizacional; pressão do tempo; fator emocional

Todos esses fatores exercem influência na hora de ser tomar uma

decisão estratégica, ocasionando, muitas das vezes, uma visão deturpada das
alternativas, o que gera uma escolha que não é mais adequada. É importante
ao tomador de decisão desenvolver autoconhecimento e discernimento, a fim
de identificar a quais fatores é mais suscetível.
 31

CAPITULO III
DISCERNIMENTO: UNINDO INTUIÇÃO E RAZÃO

Segundo Rocchiccioli (2010), as empresas estão cada vez mais

expostos a um ambiente dominado pela crescente sentimento de insegurança,
fruto do surgimento desenfreado das novas tecnologias que se sobrepõe e se
inviabilizam mutuamente com a mesma velocidade com que geram
intermináveis modelos de negócios, o mercado passou a exigir de seus
gestores capacidade e ferramentas e competências diferentes das exigidas no
passado. A intuição pode ser este elemento diferencial, embora ainda distante
da compreensão de gestores. Deve-se esclarecer que agir com intuição não é
agir impensadamente. É conhecer todas as informações e processos lógicos e
usar o discernimento para, com tantas instabilidades e pontos cegos, conseguir
um grau elevado de acertos em decisões individuais, tanto as tempestivas,
quanto as intempestivas.

Decisões tomadas por equipes heterogêneas, compostas por homens,

mulheres, jovens, idosos, tendem a resultados de melhor qualidade. Pessoas
com pontos de vistas e experiência diferentes usam o discernimento de forma
diferente para compreender as situações. As decisões tendem a ser mais
sólidas e ter um resultado melhor, inclusive por ter um maior número de
pessoas envolvidas no acompanhamento para que tudo dê certo.

Os grandes líderes apresentam um alto percentual de boas decisões.

Todos os líderes possuem sua cota de fracassos decisórios, mas os bons
aprendem com isso e não tornam a repetir. Eles gerenciam o processo
decisório de modo a obter sucesso no resultado ao mesmo tempo em que se
promove o envolvimento e desenvolvimento das pessoas ao longo do
processo. Segundo Ticky (2009), para se fazer isso é necessário que o líder
tenha conhecimentos que ultrapassem os limites da capacidade analítica que
se refere “apenas aos fatos”. Isso requer profundo conhecimento em quatro
áreas:
1. Autoconhecimento: consciência dos valores, objetivos e aspirações
 32

de uma pessoa. Isso inclui reconhecer o momento em que esses desejos

pessoais interferem na percepção pessoal da necessidade do discernimento ou
da interpretação dos fatos. Também inclui ser capaz de criar um roteiro mental
relacionado à materialização dos juízos e aos resultados a que eles conduzem,
identificando as armadilhas e as oportunidades de desenvolvimento do seu
discernimento.
Jim Owens, CEO da Caterpillar fez a seguinte observação durante uma
entrevista “Acho que fui afortunado na minha carreira. Lançar-me-ão em
situações que eram de crise parcial e onde era necessário fazer mudanças
radicais. Tive a oportunidade de avaliar a condições em que se encontrava o
empreendimento e de fazer recomendações que provaram ser fruto de um bom
discernimento.”
2. Conhecimento da rede social: entendendo as personalidades, as
habilidades e a historia decisória pregressa daqueles que integram a sua
equipe. Isso inclui como suplementar ou influenciar o seu processo decisório.
3. Conhecimento organizacional: saber como as pessoas de uma
determinada organização irão e responder, se adaptar e executar. Isso também
inclui as redes pessoais ou os mecanismos de aprendizagem dos lideres em
todos os níveis da organização. Um gestor deve avaliar a rede e os
mecanismos de que dispõe para formular, executar, testar e modificar as
tomadas de decisão.
4. Conhecimento contextual: entendimento baseado nas relações e
interações com as partes envolvidas como consumidores, fornecedores,
governo, investidores, concorrentes ou grupos de interesse que possam vir a
causar impacto no resultado de um juízo já feito. Isso implica não só que tipo
de resposta direta essas partes vão dar a uma resolução, mas também como
irão interagir umas com as outras em todo o processo decisório.

Um estudo de exemplos de decisões mostra várias que foram tomadas

de maneira intuitiva e algumas vezes até contrária ao que a lógica indicava.

Ø A decisão de Thomas Watson Jr. da IBM de desenvolver em

1962, a família de computadores sistema/360, que custou à empresa US$ 5
bilhões e que, embora a pesquisa de mercado da IBM sugerisse que apenas
 33

duas unidades seriam vendidas em todo o mundo, foi o primeiro de uma série
de computadores do tipo mainframe.
Ø A decisão de Ted Turner, que, contrariando todas as orientações
do mercado, lançou e 1980 a CNN, um canal de televisão a cabo dedicado a
notícias, que ninguém imaginava que funcionaria, mas funcionou.
Ø Bill Gates é um exemplo de que a criatividade e conhecimento
técnico aliados à intuição e visão de futuro pode ser o caminho do sucesso.
Ø Jeff Imelt, CEO da GE, criou uma forma de operacionalizar o
desenvolvimento de lideres do crescimento, que tenham excelência em
tomadas de decisão. Ele declara: nossos líderes são treinados e avaliados a
luz de cinco capacidades. São elas: Gerar um foco externo que defina o
sucesso em termos de mercado; ser claros pensadores capazes de simplificar
a estratégia em especificações, de tomar decisões e informar as prioridades;
ter imaginação e coragem para assumir riscos relacionados a pessoas e idéias;
entusiasmar as equipes por meio de inclusão e conexão com as pessoas;
desenvolver especialidade em uma função ou domínio, empregando a
profundidade como fonte de confiança para impulsionar as mudanças.
Ø Maria Silvia Bastos Marques, presidente da Icatu Seguros,
declarou que, para ela, há dois tipos de decisão – e, para cada um, usa um
método. Decisões que exigem rapidez são baseadas na intuição e nas
informações disponíveis. Decisões que podem esperar são maturadas. “Se o
prazo é mais longo, estudo o problema duas, três semanas. A resposta vem
num clique, quando estou tomando banho, correndo ou dormindo” diz ela.
“Intuição é um misto de experiência e sensibilidade. Se eu estiver contratando
um executivo e ele disser que não usa a intuição, não contrato”. (Revista Época
maio de 2010, p.99)
Ø José Carlos Grubisich, presidente de ETH Bioenergia e ex-
executivo da Braskem declarou que em decisões que podem construir ou
destruir a cultura de uma empresa e você é responsável pela motivação dos
funcionários, deve-se levar a intuição em conta. (Revista Isto É, novembro de
2009, p.127)
Ø Nazaré Oliveira, Assessora de Investimento da Confederação
 34

Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo, declarou, em entrevista

para este trabalho, que ela absorve todas as informações do mercado de
capitais, mas na hora de escolher como investir, confia muito em sua intuição.
Esses exemplos dão conta do valor da intuição e do discernimento do
gestor, que dotado de uma visão de futuro e disposição de assumir riscos,
tomaram decisões acertadas, contrariando algumas informações e critérios
técnicos, deixando predominar sua intuição.
Segundo Schultz (1999), descobriu-se que a lógica pura não tem
capacidade de enfrentar a quantidade de incertezas com que se deparam os
decisores individuais. Sem abandonar a lógica e a razão, eles retornaram a
uma única qualidade capaz de sobrepor à incerteza: a intuição. Foram
destacados os seguintes aspectos:
1. A intuição parece ser uma habilidade que mais prevalece a medida
que se ascende na hierarquia empresarial.
2. Os gestores de alto nível apresentam resultados significativamente
melhores do que os de nível médio e baixo nível em sua
capacidade de usar a intuição para tomar decisões.
3. Os gestores de alto nível integram bem suas capacidades intuitivas
com suas outras funções, mas quando estão prontos para agir
parecem confiar mais na intuição como guia.

Atualmente, só sobrevive no mundo empresarial quem for capaz de

inovar, ser um visionário, alguém que trace um rumo entre a natureza do
negócio e as intenções para o futuro. Contar com a intuição pode ser o grande
diferencial para gestores no mundo globalizado, especialmente se o gestor tiver
amplo conhecimento analítico dos objetivos, cenários e de si próprio.
 35

CONCLUSÃO

Há uma constante busca de aperfeiçoar o processo de tomada de

decisão das empresas. Criam-se modelos e desenvolvem-se estilos, entretanto
nem sempre é possível estar ciente de todas as informações, riscos e
multifatores que envolvem uma decisão e suas consequências. Diante desse
cenário, a possibilidade do gestor em equilibrar suas decisões tanto em
modelos racionais quanto em formas intuitivas e criativas acrescentam uma
qualidade especial em suas decisões, tanto as tempestivas, quanto as
intempestivas.
Todos os parâmetros formais que envolvem o processo decisório, em
especial as informações, são imprescindíveis e não podem ser descartados
nas decisões. Entretanto a própria dinâmica veloz e feroz do ambiente
corporativo atual, passou a demandar novas habilidades do tomador de
decisão, forçando-o a desenvolver uma gama enorme de talentos,
principalmente a intuição — que em alguns casos é bem mais rápida que a
lógica —, para dar conta das competitividades e das incertezas, e conseguir o
sucesso em negociações num mundo globalizado
As citações quando ao papel da intuição nas tomadas de decisões
estão se tornando mais constante na literatura especializada em gestão. Os
padrões de pensamento lógico-racionais e analíticos já não são mais
suficientes para entender os cenários atuais, em contínua mudança e acirrada
competitividade, muito menos para lidar com eles. Com mudanças tão rápidas
é imprescindível certo sentido de estabilidade interna, um nível mais profundo
de apoio interno, uma capacidade de síntese que só a intuição consegue
oferecer ao decisor individual.
Se existe uma receita de sucesso para os negócios é equilibrar a
intuição com a racionalidade. Afinal a racionalidade é limitada e não há como
conhecer os múltiplos aspectos de um problema e, embora a intuição ainda
sofra barreiras limitantes, por ser algo ainda distante da compreensão de
muitos, deve ser mais explorada como habilidade diferencial. Os desafios não
podem ser encarados como meras equações, é importante equilibrar
 36

parâmetros racionais e intuitivos a fim de estabelecer processos dinâmicos

com alta eficácia. O ideal é combinar a razão com a intuição. A intuição deve
ser considerada uma fonte tão valiosa quanto às outras, e pode ser “treinada” a
fim de se desenvolver como um talento da percepção. A filosofia de gestão dos
executivos é determinada por suas crenças, valores e experiências, resultando
em atitudes que se sustentam tanto em aspectos lógicos como intuitivos. A
intuição é um elemento de diferenciação e de vantagem competitiva, podendo
determinar o sucesso de uma decisão, uma vez que a intuição possui em si
uma capacidade de síntese, uma leitura amplificada da complexidade do todo,
que a lógica não possui.
Quando se decide usando somente a intuição, há uma grande
possibilidade de fracassar nas decisões. Quando se decide somente pela
lógica, baseado em modelos e informações, as chances dessa decisão ser
razoável é boa. Todavia quando se alia lógica com intuição num processo de
tomada de decisão, as possibilidades de sucesso são enormes, tendo em vista
que decisões eficazes são muito mais comuns num método que inclua o
raciocínio, a lógica e a intuição
 37

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 42

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 1

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I – DECISÃO: FUNÇÃO INTUITIVA 11

CAPÍTULO II – DECISÃO: FUNÇÃO LÓGICO-RACIONAL 14

2.1 – História da decisão através dos tempos 14
2.2 – Etapas do processo decisório 17
2.3 – Modelos de tomada de decisão 18
2.3.1 – Modelo matemático de Benjamim Franklin 18
2.3.2 – Modelo da racionalidade Limitada de Simon 19
2.3.3 – Modelo de Mintzberg 19
2.3.4 – Modelo de Ansoff 20
2.3.5 – Modelo Cohen, March e Olsen 21
2.3.6 – Modelo “FOFA” ou “SWOT” 22
2.3.7 – Modelo de construção de cenários 22
2.4 – Valor da informação 23
2.5 – Passos do bom tomador de decisão 23
2.6 – Armadilhas do processo decisório 25
2.7 – Estilos de decisores 27
2.8 – Habilidades 29
2.9 – Fatores de influência do processo decisório 29
CAPÍTULO III – DISCERNIMENTO: UNINDO INTUIÇÃO E RAZÃO 31
 43

CONCLUSÃO 35

BIBLIOGRAFIA 37

WEBGRAFIA 41

ÍNDICE 42
 44

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: