GESTÃO DE PESSOAS

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Belo Horizonte - MG
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SUMÁRIO

A GESTÃO DE PESSOAS: PERSPECTIVA HISTÓRICA ................................ 3

Processo evolutivo da gestão de pessoas .................................................... 3
Processo evolutivo no Brasil ............................................................................. 5
NOVAS CONCEPÇÕES NOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS. ........ 8
Bases para um novo modelo de gestão de pessoas ........................................ 9
Composição do novo modelo de gestão de pessoas ..................................... 11
A gestão estratégica de pessoas .................................................................... 13
SUB-CONJUNTO DE MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAS ............................... 14
Aspectos gerais da movimentação de pessoas .......................................... 14
Movimentação e gestão estratégica de pessoas ............................................ 16
Captação de pessoas ..................................................................................... 17
Internalização ................................................................................................. 18
Transferência .................................................................................................. 19
Expatriação ..................................................................................................... 21
Recolocação ................................................................................................... 22
SUB-CONJUNTO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS ......................... 23
Definição e componentes do plano de carreira ........................................... 23
Desenvolvimento do plano de carreira............................................................ 25
O papel do próprio colaborador no desenvolvimento de seu plano de carreira
.................................................................................................................................. 27
A questão da competência ............................................................................. 28
Sistemas de desenvolvimento de pessoas ..................................................... 30
Sistemas de avaliação de pessoas ................................................................. 31
SUB-CONJUNTO DE VALORIZAÇÃO DE PESSOAS ................................... 32
Valorização e recompensa ............................................................................. 33
Tipos de remuneração .................................................................................... 35
Benefícios ....................................................................................................... 37
DESAFIOS IMPOSTOS À GESTÃO DE PESSOAS....................................... 37
REFERÊNCIAS .............................................................................................. 38

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A GESTÃO DE PESSOAS: PERSPECTIVA HISTÓRICA

Processo evolutivo da gestão de pessoas

As organizações vêm passando por grandes transformações ocasionadas por

diferentes fatores tanto do ambiente externo como interno. Novos produtos, novos
mercados, revisão das estruturas organizacionais, acabam por interferir nos
comportamentos ou no arcabouço da cultura organizacional.
Este processo de evolução se relaciona tanto com o conteúdo (objeto de estudo
da gestão de pessoas) como com a nomenclatura adotada pelo mercado e
especialistas.
Embora existam registros de procedimentos que podem ser considerados como
formas de gestão de pessoas na Antiguidade, somente no final do século XIX é que
os estudos relacionados às pessoas nas corporações ganharam densidade e
relevância resultando em embriões de sistematização. Na Inglaterra, desde a
Revolução Industrial, por pressões dos sindicatos e dos parlamentares, pode-se
constatar a preocupação com a gestão de pessoas. Nos EUA, quase que ao mesmo
tempo, também ocorrem registros desta preocupação, só que por outro motivo: o
receio de que a organização dos trabalhadores (que se iniciava) representasse um
“desequilíbrio de forças”.
Na França, são observadas na década de 1910 discussões sobre a gestão de
pessoas, relações de trabalho e sobre a regulamentação social do trabalho e, ainda,
relatos de autores, como Victor Hugo, Émile Zola e outros.
Porém é no século XX que a gestão de pessoas se estrutura. Essa estruturação
ocorre com base na Escola de Administração Científica. Se percebe ao longo de todo

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este século a influência dos paradigmas da mesma na forma de olhar as pessoas nas
organizações. Os principais paradigmas são:
• “O homem é um ser eminentemente racional e que, ao tomar uma
decisão, conhece todos os cursos de ação disponíveis, bem como as consequências
da opção por qualquer um deles;
• existe uma única maneira certa, que, uma vez descoberta e adotada,
maximizará a eficiência do trabalho;
• fixados os padrões de produção, era preciso que fossem atingidos. Para
isso eram necessários a seleção, o treinamento, o controle por supervisão e o
estabelecimento de um sistema de incentivos” (MOTA, 1979:8)

Essas ideias resultaram num modo de organização do trabalho e em princípios

norteadores da gestão de pessoas que foram importantes para suportar a produção
de bens e serviços em larga escala, aspecto essencial para o desenvolvimento
econômico do mundo ocidental durante o pós-guerra. O relativo sucesso desta nova
forma de organização do trabalho fez com que ele fosse reproduzido em todas as
organizações, independentemente da cultura ou atividade da organização. Esse modo
de organização do trabalho foi sendo confirmado como a forma mais eficiente “para
fazer”, e foi chamado de paradigma taylorista ou fordista (DUTRA, 2008:29).
Se lembrarmos dos principais pontos da Administração Científica, podemos
fazer menção à alguns traços característicos:
• Racionalização do trabalho com uma profunda divisão – tanto horizontal
(fragmentação de tarefas) quanto vertical (separação entre concepção e execução)
– e especialização do trabalho;
• desenvolvimento da mecanização por meio de equipamentos altamente
especializados;
• produção em massa de bens padronizados;
• salários incorporando os ganhos de produtividade para compensar o
tipo de processo de trabalho predominante.

Muitos consideravam que o trabalho se tornava degradante e humilhante e, que

não permitia um processo de desenvolvimento aos trabalhadores.
Na década de 60, são percebidas as primeiras fissuras nos modelos de gestão
de pessoas centrados no paradigma taylorista/fordista, mas é na década de 70 que
críticas fundamentadas de forma melhor surgem, gerando as bases para uma ruptura
profunda com os princípios que sustentavam as políticas e práticas de gestão de
pessoas.

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Ao longo da década seguinte convivemos com uma transição de referenciais

tanto teórico-conceituais, quanto técnico-instrumentais, ou seja, vivemos uma grande
crise no que diz respeito à gestão de pessoas. Desse modo, vivemos na década de
80 não mais aceitando os referenciais de gestão de pessoas existentes, mas ao
mesmo tempo não tendo outro para colocar no lugar. Muitos estudiosos, como DUTRA
(2008) afirmaram que os anos 80 foram um período de transição.
Já os anos 90 foram muito ricos em termos de aprendizado sobre novas
propostas e experiências na forma de gerir pessoas.
Alguns autores procuram classificar as várias fases do processo evolutivo de
gestão de pessoas com base em funções desempenhadas na organização pela
gestão de pessoas. Na abordagem funcionalista, podemos identificar três diferentes
fases:
• Operacional: até a década de 60, nessa fase, a gestão de pessoas
preocupa-se basicamente com a operacionalização de captação, treinamento,
remuneração, informações etc.;
• Gerencial: dos anos 60 até início dos anos 80, em que a gestão de
pessoas passa a interferir nos diferentes processos da organização, sendo
requisitada como parceira nos processos de desenvolvimento organizacional;
• Estratégica: a partir dos anos 80, em que a gestão de pessoas começa
a assumir papel estratégico na internalização de novos conceitos de pensar as
pessoas na geração de valor para as organizações.

Processo evolutivo no Brasil

No caso brasileiro, o processo evolutivo

passou por fases peculiares de nossa história. Para
a maior parte dos autores brasileiros, a evolução das
relações de trabalho e da gestão de pessoas segue
as fases históricas brasileiras, que são:
• Até 1930 (Primeira República): nesse
período, assistimos a uma atividade industrial
incipiente, resultado do esgotamento do modelo
exportador cafeeiro, que transferiu parte dos
recursos excedentes desse setor para a atividade industrial. Os núcleos de

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trabalhadores mais organizados nesse período são o ferroviário e o portuário, por

conta do modelo exportador. O setor têxtil também tem importância no período.

Essa fase é denominada como pré-jurídico-trabalhista e caracteriza-se pela

inexistência de legislação trabalhista e funções de gestão de pessoas dispersas nos
diferentes níveis de comando das organizações. Verifica-se ainda nesse período a
inexistência de qualquer estruturação da gestão de pessoas, uma vez que elas eram
recursos abundantes, poucos organizados entre si para pressionar as organizações,
nos lugares em que as manifestações de trabalhadores eram consideradas caso de
polícia; não havia nenhuma legislação que disciplinasse as relações capital e trabalho
e não havia preocupação com uma gestão estruturada.

• De 1930 a 1945 (Estado Novo): esse período é caracterizado pela

formatação de um corpo de leis para disciplinar as relações de capital e trabalho,
pela criação de uma estrutura de sindicatos de trabalhadores e de empresas e pela
formação de uma estrutura jurídica para mediar os conflitos entre capital e trabalho.
Nesse período, há o fortalecimento da atividade industrial no país, e ao final dele, é
iniciada uma indústria de base. Esse conjunto de fatos gera a pressão para que as
empresas busquem estruturar a gestão de pessoas dentro das exigências legais
estabelecidas. É um período marcado pela gestão burocrática de pessoas. Existem
poucos relatos de empresas preocupadas com a gestão. Quase a totalidade das
empresas desenvolvia uma administração empírica, o que naturalmente abrange
também a gestão de pessoas. Esse período ficou marcado pelo início da gestão
burocrática e legalista de pessoas, que perdura até os dias atuais em uma grande
parte das empresas brasileiras, em que a atividade de gestão de pessoas resume-
se a atender às exigências legais.

• de 1945 a 1964 (Segunda República): o país vive nesse período um

processo de redemocratização, preocupado com o desenvolvimento econômico por
meio da intensificação dos investimentos na indústria de base e do movimento de
substituição de importações. Empresas multinacionais são estimuladas a instalar-se
aqui, trazendo práticas estruturadas de gestão de pessoas. Essas práticas estavam
baseadas no paradigma taylorista/fordista e foram disseminadas para as demais
empresas brasileiras e ratificadas na formação de quadros de dirigentes

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empresariais brasileiros. Esse momento marca o início de uma gestão mais

profissionalizada de pessoas, extremamente impregnada do referencial taylorista.

• após 1964: a intervenção estatal na economia marca os 30 anos

seguintes de nossa história, sendo revertida somente no final dos anos 90. O início
desse período é marcado por um regime de exceção, em que o referencial taylorista
de gestão de pessoas e toda a estrutura de controle das relações de capital e trabalho
montadas no Estado Novo são reforçados. Associado ao regime de exceção, o país
vive nos anos 70 um período de grande expansão econômica, em que o paradigma
taylorista/fordista de gestão encontra terreno fértil para sua expansão e
consolidação. Cria-se um paradoxo interessante: enquanto na Europa e nos Estados
Unidos esse paradigma é extremamente criticado, no Brasil é cultuado e maravilha
a grande maioria dos dirigentes empresariais brasileiros. Não é por acaso que a
trajetória privilegiada para acesso à posições de topo nas áreas de recursos
humanos nesse período é de cargos e salários, em que esses paradigmas são
aplicados mais fortemente, como, por exemplo, nas ideias de racionalização,
descrição de cargos, definição da remuneração justa etc. O desenvolvimento
econômico da década de 70 trouxe maior competitividade por quadros e
preocupação com a capacidade de atração e retenção de pessoas, daí a
necessidade de profissionalização da gestão de pessoas, em que as atividades mais
complexas eram exatamente as relativas a questões de remuneração, que
necessitavam, de um lado, de competência técnica e, de outro, de política para
costurar decisões com a cúpula das organizações. Há, portanto, no início desse
período, um reforço dos paradigmas tayloristas/fordistas no Brasil. Quando surgem
os primeiros cursos de Administração de Empresas, o conteúdo da administração de
pessoas reforça as questões legais e técnicas, em que as técnicas se resumem às
questões vinculadas à remuneração. A década de 80 inicia-se no país com um clima
conturbado entre empresas e trabalhadores, e são valorizadas as competências de
negociação, e essa negociação dá-se basicamente em torno de questões legais e de
remuneração, reforçando as competências valorizadas durante os anos 70, embora
tivessem surgindo nos países europeus e nos EUA novas propostas de gestão de
pessoas, consolidando uma preocupação com a gestão estratégica de pessoas. No
Brasil, embora esse discurso comece a aparecer, ele não se materializa nas
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organizações. Com a crise dos anos 80, o país vê-se forçado a estimular as
exportações, e as empresas começam a voltar-se para o mercado externo, tendo de
efetuar ajustes em seus modelos de gestão. Esse processo afeta os setores da
economia de forma diferente: alguns são mais pressionados para maior
competitividade, outros não. Será somente com a abertura da economia e a
estabilidade econômica e política, que ocorre a partir de 1994, que a pressão por
maior competitividade atinge as empresas brasileiras de forma mais intensa.

• mais recentemente: houve um ganho no processo de gestão de pessoas

nos últimos anos. Nas edições do CONARH (Congresso Nacional de Recursos
Humanos) se percebe que as empresas (não só de vanguarda) têm entendido o
processo de gestão de pessoas como um importante diferencial competitivo.

Com a adoção de softwares específicos para a administração contemporânea

de pessoas; com a contratação de consultorias especializadas na atração, retenção e
desenvolvimento dos profissionais; coma definição clara de políticas que contemplam
os funcionários como parceiros na execução estratégica da companhia – ficam
evidentes novas fronteiras do processo de gestão de pessoas.

NOVAS CONCEPÇÕES NOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS.

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Bases para um novo modelo de gestão de pessoas

Segundo Dutra (2008) muitas empresas adotam práticas equivocadas na

gestão de pessoas. “Erram no remédio ou em sua dose”. Em função disso há um
descrédito com relação com relação à possibilidade efetiva de se gerir de forma
racional este ativo tão importante das organizações. Tal postura tem tornado o
processo de gestão de pessoas um espaço para o empirismo e o “achismo”, em que
teóricos estabelecem conceitos, em que pessoas são jogadas de um lado para outro,
ao sabor de modismos ou caprichos dos responsáveis pela gestão.
Tal cenário faz com que a organizações busquem um modelo de gestão de
pessoas que ofereça suporte para a compreensão da realidade, para a definição de
políticas e métodos de trabalho que sejam coerentes, consistentes e efetivos.
Os modelos que têm sido mais aceitos pelas organizações brasileiras e pelo
ambiente acadêmico se baseiam em algumas premissas, que são:
• Desenvolvimento mútuo: a gestão de pessoas deve estimular e criar as
condições necessárias para que a empresa e pessoas possam desenvolver-se
mutuamente nas relações que estabelecem. Desenvolvimento é o processo que
permite às organizações e às pessoas aturarem em realidades cada vez mais
desafiadoras em função da complexidade;
• satisfação mútua: a gestão de pessoas deve alinhar a um só tempo os
objetivos estratégicos e negociais da organização e o projeto profissional e de vida
das pessoas. Cabe destacar a dimensão dada ao termo “pessoas da organização”,
ele compreende todas as pessoas que tenham relação de trabalho com a
organização, independentemente de seu vínculo empregatício. Somente desse
modo a gestão de pessoas fará sentido para a organização e para as pessoas;
• consistência no tempo: a gestão de pessoas deve, ainda, oferecer
parâmetros estáveis no tempo para que, dentro de uma realidade cada vez mais
turbulenta, seja possível à empresa e às pessoas ter referenciais para se
posicionarem de forma relativa em diferentes contextos.

Tal modelo deve ainda oferecer um conjunto de conceitos e referenciais que

ofereçam a um só tempo condições de compreender a realidade organizacional e os
instrumentos para agir nessa realidade a fim de influenciá-la.
Como vimos na unidade anterior, o modelo de gestão de pessoas utilizado por
muitas empresas atualmente tem suas bases formadas na administração científica,
teoria que compreende as pessoas como responsáveis por uma atividade ou um
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conjunto de atividades ou funções. Tal visão é responsável por distorções na análise

e na interpretação da realidade organizacional, gerando instrumentos, processos,
metodologias inadequadas para atuar sobre esta realidade.
A adoção de tal modelo de gestão de pessoas permite algumas distorções: a
desintegração e desconexão entre as várias políticas e práticas de gestão de pessoas.
É comum encontrar sistemas de remuneração que estimulam comportamentos
diferentes e, às vezes conflitantes com os estimulados pelo sistema de
desenvolvimento; são adotados instrumentos para a gestão de difícil compreensão e
utilização por parte dos gestores e demais envolvidos; descrédito e insegurança em
relação aos instrumentos de gestão, uma vez que há pressão para solucionar os
problemas sem uma clara compreensão da realidade organizacional; e a
desorientação no trato de problemas na gestão de pessoas, em que as soluções são
geralmente tópicas, desarticuladas entre si e com a estratégia organizacional. Há uma
tendência de as prioridades serem estabelecidas em função das situações, das áreas
ou das pessoas que mais pressionam.
No entanto, muitas empresas vêm conseguindo sucesso em contornar tais
problemas ou distorções, adotando novas práticas em gestão de pessoas.
Em tais organizações, ao invés de as pessoas serem avaliadas e analisadas
somente em função de sua formação e experiência, passam a ser avaliadas também
pela capacidade de entrega. São observados também a forma como a pessoa atua, a
forma com que entrega o seu trabalho, seu histórico de realizações. Essa é uma
profunda transformação na forma de observação das pessoas na empresa. Fomos
educados a olhá-las pelo que fazem e é dessa forma que os sistemas tradicionais as
encaram. Intuitivamente, valorizamos as pessoas pelos seus atos e realizações e não
pela descrição formal de suas funções ou atividades. Ao olharmos as pessoas por sua
capacidade de entrega, temos uma perspectiva mais adequada para avalia-las, para
orientar seu desenvolvimento e para estabelecer recompensas.
Ainda com base no conceito de entrega, pode-se adotar o conceito de
complexidade. Se observa que o processo de valorização das pessoas pelo mercado
e pela empresa está vinculado ao nível de agregação de valor para a empresa e para
o negócio. Até bem pouco tempo atrás, podíamos dizer que um supervisor de
produção agregava mais valor que um ajudante de produção. Atualmente, porém, não
podemos afirmar isso, porque já não existe mais o ajudante de produção; existe agora
o operário multifuncional e polivalente, não existe mais o supervisor, mas grupos
semiautônomos e autogeridos. O mercado não podia ficar sem um elemento de
diferenciação a partir da falência dos cargos como elementos diferenciadores.
Naturalmente passou a utilizar a complexidade das atribuições e responsabilidades
como elemento de diferenciação. Ao analisarmos as descrições de cargo ao longo
dos anos 90, notamos transformações em suas características. No final dos anos 80,
eram tipicamente descrições das funções e atividades dos cargos; hoje, procuram
traduzir as expectativas de entrega desses cargos e apresentam uma escala
crescente de complexidade. Percebemos que as empresas vão intuitivamente
procurando adequar-se à realidade.

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Da correlação entre entrega e complexidade surge o conceito de espaço

ocupacional. Se considerarmos que uma pessoa agrega mais valor à medida que
assume responsabilidades e atribuições mais complexas, concluímos que não é
necessário promovê-la para que possa agregar mais valor. O indivíduo pode ampliar
o nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo
ou posição na empresa. Vamos chamar esse processo de ampliação do espaço
ocupacional. A ampliação do espaço ocupacional acontece em função de duas
variáveis: as necessidades da empresa e a competência da pessoa em atendê-las. É
importante percebermos a ampliação de espaço ocupacional como uma indicação do
desenvolvimento da pessoa e de sua maior capacidade de agregar valor, devendo,
portanto, estar atrelada ao crescimento salarial.

Composição do novo modelo de gestão de pessoas

Existem algumas condições que asseguram a efetividade do novo modelo de

gestão de pessoas: transparência, simplicidade e flexibilidade.
A transparência assegura a clareza dos critérios que norteiam a gestão de
pessoas e a contínua irrigação de informações acerca da forma de aplicação desses
critérios.
A simplicidade é fundamental para facilitar a compreensão, a análise, a
discussão, o consenso, a aceitação e o comprometimento em torno dos valores e de
sua prática em cada contexto.
A flexibilidade assegura os necessários ajustes aos diferentes contextos
existentes e às pressões impostas pelas transformações no tempo.
O novo modelo, tal como concebido pelo pesquisador Dutra (2008) possui
ainda quatro premissas conceituais:

Premissa 1

Foco no desenvolvimento ao invés de foco no controle. No referencial

taylorista, a gestão de pessoas sempre se preocupou com o controle das pessoas,
traduzido no procedimento de captação, remuneração, capacitação, carreira,
desempenho, movimentação etc. Ou seja, as práticas e políticas para gestão de
pessoas têm nesse referencial o controle da pessoa como objetivo maior,
pressupondo um papel passivo da mesma. A realidade organizacional foi
demandando maior envolvimento das pessoas, foi estimulando um papel mais ativo,
mas a prática na gestão de pessoas não conseguiu acompanhar e gerou grande
defasagem e dissonância em relação a essa tarefa. A obtenção do comprometimento

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 GESTÃO DE PESSOAS

entre a organização e as pessoas pressupõe as ideias de desenvolvimento e

satisfação de ambas e a consistência no tempo de gestão de pessoas. Desse modo
a pessoa deixa o papel passivo e assume papel ativo na gestão de pessoas, de forma
compartilhada com a organização.
Essa é a grande transformação conceitual na gestão de pessoas, em que elas
passam a ser agentes de sua própria gestão, em conjunto com a empresa. Os
modelos mais tradicionais não conseguem traduzir isso; portanto, pensar a gestão de
pessoas com base em uma visão funcionalista e/ou sistêmica não dá conta da
realidade; passa a ser fundamental a inclusão no modelo das pessoas como agentes
do processo.
Premissa 2

O foco no processo em vez de foco nos instrumentos. Os procedimentos e os

instrumentos utilizados na gestão de pessoas não são importantes, o importante é o
processo pelo qual esses procedimentos e instrumentos foram elaborados ou
definidos. É no processo que se constrói uma visão comum da realidade e de seus
desafios, que se estabelecem compromissos, que são definidos papéis e
responsabilidades. Em verdade, os problemas na gestão de pessoas são decorrentes
de descontentamento por parte da empresa ou das pessoas de como a relação entre
ambas se estabelece e é essa relação que está em discussão; é com base na
discussão do problema que emergirá a solução, geralmente mais simples do que se
supunha inicialmente por ambas as partes.
A objetividade da gestão de pessoas, traduzida pela transparência, simplicidade e
flexibilidade, é obtida por meio da participação de todos os envolvidos; desse modo,
os procedimentos e instrumentos resultantes são apenas alguns dos produtos do
processo ou eventos críticos.

Premissa 3

Foco no interesse conciliado em vez de foco no interesse da empresa. A busca

de desenvolvimento e satisfação mútuos não é tarefa fácil. Tanta empresa quanto
pessoas são dinâmicas; portanto, a relação que se estabelece entre ambas também
é dinâmica. Os modelos tradicionais não conseguem contemplar esse dinamismo,
estabelecendo proposições conceituais e operacionais rígidas e burocráticas.
Geralmente, essas proposições têm como foco unicamente os interesses da empresa,
acreditando-se que eles é que devem servir de base para qualquer prática de gestão.
Esse é um argumento enganoso, uma vez que, se as pessoas não estiverem de
acordo, não irão comprometer-se. Os modelos modernos propõem a busca do
equilíbrio nas relações em que as diferenças individuais e grupais sejam respeitadas
dentro de uma proposta de alavancagem mútua.

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 GESTÃO DE PESSOAS

Premissa 4

Foco no modelo integrado e estratégico em vez de foco no modelo constituído

por partes desarticuladas entre si. Não é possível pensar hoje uma parte da gestão
de pessoas desarticulada de outra; é fundamental que uma alavanque a outra,
gerando um efeito sinérgico. Apesar de a integração ser senso comum, não a
encontramos na prática das empresas. É comum verificarmos, por exemplo, que a
capacitação está totalmente divorciada da remuneração ou que, há um divórcio de
intenções entre remuneração fixa e variável, em que uma estimula um determinado
comportamento e a outra, um totalmente oposto. Devemos observar os processos de
gestão de pessoas não como subsistemas ou funções, mas como um todo monolítico
que garante de forma transparente, simples, flexível e consistente a conciliação dos
interesses entre pessoas e empresa no tempo.
Além de pensarmos o foco na integração, é fundamental atentarmos também para o
foco no estratégico. Vamos entender aqui como foco no estratégico a capacidade do
modelo de gestão de pessoas estar integrado, tanto influenciando como sendo
influenciado, à estratégia organizacional e negocial da empresa.

A gestão estratégica de pessoas

A gestão estratégica de pessoas está intimamente ligada à estratégia da

empresa ou do negócio. Muitos autores trabalham como se a estratégia de gestão de
pessoas fosse derivada da estratégia da empresa; na prática, entretanto, elas
influenciam-se mutuamente (DUTRA, 2008).

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 GESTÃO DE PESSOAS

A estratégia da empresa é estabelecida em função da forma como se quer

inserir no contexto em que atua ou quer atuar e em função de seu patrimônio de
conhecimentos formado desde sua gênese até o presente. Esses dois aspectos
misturam-se no posicionamento estratégico da empresa. O patrimônio de
conhecimentos da empresa é transferido para as pessoas, enriquecendo-as e
preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, quer na
empresa, quer fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual,
transferem para a organização seu aprendizado capacitando-a para enfrentar novos
desafios. Desse modo, o desenvolvimento da empresa e o descortinar de novas
possibilidades decorrentes estão intimamente ligados ao desenvolvimento das
pessoas. Por isso, a estratégia da empresa é pensada em conjunto com a estratégia
de pessoas.
A estratégia organizacional é pensada com base na percepção que a empresa
tem do contexto em que se insere, de sua capacidade para interagir com esse
contexto e dos propósitos relativos a sua sobrevivência, seu desenvolvimento e sua
perenidade. A percepção do contexto é efetuada no cotidiano da empresa, em que
cada pessoa que mantém relação com ela é um elo importante, capaz de sentir,
interpretar, internalizar e oferecer respostas aos estímulos do ambiente.
A capacidade de resposta da empresa está relacionada a seu patrimônio de
conhecimentos que, como vimos, está em constante desenvolvimento e se apoia na
capacidade das pessoas com as quais se relaciona.
Os propósitos da empresa são definidos com base numa combinação entre os
interesses de seus acionistas, dirigentes, clientes, empregados, parceiros e
comunidades mediados pelos padrões culturais e políticos da empresa. A estratégia
será tão mais efetiva quanto mais utilizar o potencial de contribuição das pessoas que
interagem com a empresa.
Finalizando, alguns autores argumentam que a forma de gerir pessoas tem
grande influência nesse processo e que naturalmente as empresas foram se
distanciando dos modelos tradicionais. Atualmente, busca-se uma gestão estratégica
de pessoas que é parte integrante da estratégia do negócio.

SUB-CONJUNTO DE MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAS

Aspectos gerais da movimentação de pessoas

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 GESTÃO DE PESSOAS

Nesta unidade vamos tratar dos movimentos efetuados pelas pessoas na

empresa ou no mercado de trabalho. Esse movimento é de natureza física, ou seja,
ocorre quando a pessoa muda de local de trabalho, de posição profissional, de
empresa e de vínculo empregatício. Existe outro tipo de movimento ocasionado pelo
desenvolvimento da pessoa e da empresa. Esse tipo de movimento será trabalhado
na unidade dedicada ao desenvolvimento.
Quando olhamos da perspectiva da empresa, a movimentação está ligada a
decisões como as descritas a seguir:
• Planejamento de pessoas: quantidade e qualidade de pessoas
necessárias para cada uma das operações ou negócios da empresa;
• atração de pessoas: capacidade da empresa em atrair pessoas para
efetuar os trabalhos necessários;
• socialização e aclimatação das pessoas: capacidade de a empresa,
no espaço de tempo mais reduzido possível, permitir que a pessoa se sinta à vontade
e possa oferecer o melhor de si para o trabalho;
• reposicionamento das pessoas: políticas e práticas para
transferências, promoções, expatriações das pessoas de forma a adequar as
necessidades da empresa com as expectativas e os objetivos das pessoas;
• recolocação das pessoas: capacidade da empresa em recolocar as
pessoas no mercado de trabalho quando a manutenção da relação de trabalho com
elas não é mais possível.
Quando olhamos da perspectiva das pessoas, a movimentação diz respeito
a decisões como:
• inserção no mercado de trabalho: as pessoas estão decidindo sobre
suas carreiras, ou porque estão iniciando, ou porque desejam mudar seu rumo, ou
porque estão movimentando-se geograficamente;
• melhores oportunidades de trabalho: as pessoas procuram por
melhores condições de recompensa ou novos desafios profissionais, ou locais onde
possam sentir-se melhor etc;
• retirada do mercado de trabalho: as pessoas estão saindo de forma
definitiva ou estão saindo por tempo determinado para dedicar-se a outros projetos
em sua vida.

A movimentação, apesar de sua importância, tem sido relegada por dirigentes

e por teóricos a um segundo plano na discussão sobre gestão de pessoas. Isso ocorre

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 GESTÃO DE PESSOAS

por se acreditar que é um processo menos nobre quando comparado com os

processos de valorização e desenvolvimento das pessoas.

Movimentação e gestão estratégica de pessoas

As oportunidades e ameaças para as pessoas e para a empresa existentes no

mercado de trabalho influenciam as decisões sobre a movimentação. A compreensão
da dinâmica do mercado de trabalho é fundamental para analisarmos o movimento
das pessoas na empresa.
O mercado de trabalho tem sido definido como o conjunto de oportunidades
de trabalho oferecido pelas organizações e como o conjunto das pessoas dispostas a
oferecer sua força. Essa forma de definir o mercado de trabalho pode conduzir-nos a
equívocos. Mas, se faz necessária uma visão mais ampla a respeito do mercado:
• É preciso compreender o mercado de trabalho como um espaço de
negociação e de troca, em que, de um lado, temos alguém oferecendo seu talento e
sua capacidade, com necessidades sociais, psicológicas e físicas a serem
satisfeitas, e de outro uma organização que necessita desse talento e dessa
capacidade, e que está disposta a oferecer as condições para satisfação das
necessidades e expectativas das pessoas. Cada negociação estabelecida nesse
mercado faz parte de um processo de conciliação de interesses complexos;

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 GESTÃO DE PESSOAS

• compreender o mercado como constituído não só pelas oportunidades

de trabalho oferecidas pelas organizações, mas também pelos espaços criados pelas
próprias pessoas e pela dinâmica do próprio mercado.

Essa visão ampliada do mercado sugere que as organizações e as pessoas

devem ter contato contínuo com o mercado, e não de forma episódica em função de
uma necessidade específica. Sugere ainda que as relações no mercado de trabalho
tornar-se-ão mais complexas no futuro e haverá crescente espaço para intermediários
nas relações entre as pessoas e as organizações. Esses intermediários também
agirão sobre o mercado, estabelecendo balizas para suas relações. Com a maior
complexidade do mercado, teremos maior preocupação e interferência do Estado.
Não devemos entender o mercado de trabalho condicionado apenas pelas leis de
procura e oferta.

Captação de pessoas

Pode ser compreendida como qualquer atividade da empresa para encontrar

e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender às suas
necessidades presentes e futuras. A maior parte dos autores destaca o recrutamento
e a seleção de pessoas como o principal instrumento de captação. O processo de
captação de talentos pressupõe consciência da empresa em relação às suas
necessidades. Somente desta forma é possível estabelecer quem e onde procurar e,
que tipo de relação deverá ser estabelecida.
São variáveis que devem compor um processo de captação: perfil profissional,
perfil comportamental, entregas desejadas, condições de trabalho.
• Perfil profissional: relacionado às necessidades de conhecimentos,
habilidades e experiência requeridas das pessoas;
• perfil comportamental: especificado com base no contexto cultural em
que a pessoa irá atuar;
• entregas desejadas: definição do que se espera do indivíduo em
termos de entrega, no momento presente e futuro;
• condições de trabalho: questões relacionadas ao ambiente em que o
indivíduo exercerá sua atividade laboral.
• condições de desenvolvimento: previsão dos investimentos
necessários para a capacitação da pessoa captada.

17
 GESTÃO DE PESSOAS

• condições contratuais: quais vínculos contratuais possíveis para que

a pessoa possa realizar o seu trabalho.

A captação é um processo que vai desde a definição e caracterização de uma

necessidade na organização até o estabelecimento da relação de trabalho.
As fontes de captação são locais ou entidades que congregam e/ou formam
pessoas necessárias para as organizações. Uma escola, por exemplo, forma
anualmente certa quantidade de pessoas para o mercado; se esse mercado vier a
demandar uma quantidade maior, haverá escassez de pessoas preparadas e a
reversão dessa situação não se faz com velocidade. A gestão de nossas fontes de
captação pode tornar-se estratégica para a empresa.
A empresa pode também desenvolver fontes de captação, estimulando ou
subsidiando a criação de centros educacionais na comunidade, ou a criação de cursos
específicos nas instituições já existentes.
Outras fontes de captação de pessoas são:
• Indicações: forma mais utilizada pelas empresas para a busca de
profissionais no mercado, algumas empresas criam programas para incentivar seus
empregados a indicar pessoas conhecidas para as posições abertas, por ser mais
econômico e muito mais rápido;
• Anúncios: segunda forma mais utilizada, varia desde a tradicional
tabuleta de aviso fixada na parede da empresa até anúncios on-line em sites
especializados.;
• Agentes especializados em captação: esses agentes podem ter
ligação com o governo, ou podem ser vinculados a empresas que tem como objeto
de ação a captação de recursos humanos;

Além dessas formas, existem programas específicos de acesso ao mercado,

como, por exemplo, programas de estágio ou trainees, projetos de pesquisa
acadêmica junto com instituições de ensino, etc.

Internalização

Outra forma de movimentação é a internalização das pessoas na organização.

É quando a relação entre a pessoa e a organização começa a ser estabelecida e
começam a ser construídas as expectativas mútuas, o que é chamado de contrato
psicológico. Neste momento há o contato da pessoa com os padrões culturais da
organização. O trabalho da pessoa só será efetivo se essa relação for construída.

18
 GESTÃO DE PESSOAS

Caso haja sucesso na construção desta relação, a pessoa entregará o que a

organização espera e se sentirá bem ao fazê-lo. Caso tal relação não seja bem
construída, o novo trabalhador terá dificuldade ou não entregará o que a organização
deseja.

As práticas mais comuns encontradas para o processo de são:

• Integração: ações que procuram facilitar o processo de aclimatação do

recém contratado, busca informar sobre a organização e seu negócio, estabelecer
ligação com pessoas, oferecer orientação sobre normas e procedimentos
importantes etc.;
• Orientador/tutor: é o profissional designado para o acompanhamento
e orientação do recém contratado nos contatos iniciais com a organização;
• Negociação de expectativas: são ações desenvolvidas durante os
contatos preliminares com a organização; nelas, são avaliadas as expectativas entre
a pessoa e a organização, tais como: condições de trabalho, possibilidades de
desenvolvimento e carreira, formas de recompensa, clima de trabalho etc.

A relação entre a organização e seus colaboradores deve ser uma

preocupação constante, ao contrário do que geralmente acontece, uma vez que
ambas as partes só dedicam atenção no início do processo. De anda adiantam boas
ações de recepção da pessoa pela empresa se essas ações não têm continuidade ou
se as ações subsequentes não são coerentes com as ações de internalização.

O processo de internalização não deve ser utilizado para reprimir ou padronizar

o comportamento das pessoas e suas relações com a organização. Caso a empresa
utilize o processo de internalização para iniciar um processo de adestramento
comportamental, estará matando as possibilidades de contribuições criativas das
pessoas e perdendo toda a riqueza da diversidade oferecida pelas diferenças
individuais (DUTRA, 2008).

Transferência

A transferência é uma forma muito comum de movimentação das pessoas na

empresa. Geralmente, são movimentos dentro da própria empresa pelas quais a
pessoa muda de área de atuação, carreira ou área geográfica. As transferências são

19
 GESTÃO DE PESSOAS

normalmente realizadas observando-se os interesses das pessoas envolvidas e da

empresa:
• Ampliação do quadro de colaboradores em função da expansão das
atividades - ocorre quando as pessoas qualificadas assumem posições de maior
complexidade, ou seja, passam a assumir naturalmente atribuições e
responsabilidades que agregam mais valor para a empresa e são normalmente mais
valorizadas em termos salariais. As posições deixadas por essas pessoas são
também preenchidas por pessoas que atuavam em níveis menores de complexidade,
e assim sucessivamente. Geralmente, uma ampliação do quadro da empresa
ocasiona várias oportunidades de crescimento para as pessoas;
• quadros adicionais necessários em razão de reestruturação
organizacional, aposentadorias, demissões ou falta de pessoal – neste caso, também
as pessoas mais preparadas assumem novas posições (mais complexas) e criam
possibilidades para novos crescimentos;
• mudança de carreira – caracteriza-se pela alteração na área de atuação
da pessoa. A transferência pode ter sido requerida pela pessoa ou pode atender à
política ou a necessidade da empresa.
• mudanças geográficas em razão de novas instalações, abertura de
filiais ou escritórios e por solicitação das próprias pessoas - a mudança pode ou não
estar associada a ampliação do quadro. Quando está, podemos ter uma
transferência de localidade coma ampliação do espaço ocupacional; caso contrário,
será apenas alteração de localidade. Quando a mudança implicar em alteração de
localidade, deverá implicar mudança de cidade ou Estado, deve considerar ajuda de
custo.

Seria interessante que as transferências atendessem a necessidade e

prioridade da empresa e das pessoas envolvidas. Deve-se considerar que com
operações em todo o território nacional e muitas vezes em outros países do globo, a
mobilidade das pessoas torna-se uma questão vital para dar flexibilidade e agilidade
organizacional. Por outro lado, a vida das pessoas tornou-se mais complexa;
normalmente, o casal tem prioridades profissionais e pessoais diferentes que devem
ser consideradas.

20
 GESTÃO DE PESSOAS

Expatriação

A presença das empresas em vários países torna necessário pensar a

expatriação de forma mais estruturada. Além das características apresentadas na
transferência, na expatriação as pessoas estão sendo movimentadas para outros
países acompanhadas geralmente de suas famílias. Tal movimento é bem mais
complexo do que a simples transferência por implicar:

• mudança para um local com língua e costumes diferentes que demanda

não só um processo de adaptação, mas também uma predisposição da pessoa e de
sua família para flexibilizar sua maneira de ver o mundo. Muitas empresas estimulam
a pessoa e sua família a visitar o local e a avaliar vários aspectos previamente
estabelecidos antes de tomarem uma decisão;
• alteração de rotinas e construção de uma nova rede de
relacionamentos, tanto para a pessoa que está sendo movimentada quanto para a
sua família;
• criação de infra-estrutura para a pessoa e sua família;
• necessidade de acompanhamento constante da pessoa e de sua família
em termos de adaptação à nova vida.

A expatriação é um processo de movimentação muito dispendioso, uma vez

que deve envolver os seguintes elementos:
• Remuneração e facilidades para viver na nova localidade;

21
 GESTÃO DE PESSOAS

• suporte para a família em termos de estudos e trabalho; - infra-estrutura

para desenvolver o trabalho; - processo de mudança e adaptação.

Recolocação

Fruto da modernidade do processo de gestão de pessoas, o processo de

recolocação das pessoas será no futuro tão natural como o de captação. O estímulo
para que as pessoas se movimentem para o mercado será cada vez mais presente
nas práticas de gestão de pessoas.

Os processos de recolocação podem ser pontuais ou planejados. As iniciativas

pontuais podem ser realizadas por equipe interna ou com a contratação de serviços
especializados. Normalmente, quando as posições ocupadas pelas pessoas são de
natureza operacional ou técnica de nível médio, é mais fácil e econômico a
recolocação ser responsabilidade da equipe interna. Quanto mais complexa a
posição, mais sofisticada torna-se a recolocação, e nesse caso é mais fácil e
econômico contratar serviços especializados.

As recolocações planejadas podem ocorrer em duas situações:

• demissões em massa – quando a empresa encerra suas atividades no

país, ou transfere-se de localidade ou, ainda, tem grande redução em suas
atividades. Nesse caso, é comum a empresa estruturar um projeto especial para
recolocação, contando com a ajuda de profissionais especializados;
• em empresas com grande rotatividade de pessoas – como no caso de
empresas de call-center, os trabalhadores podem ser treinados visando a sua
recolocação, o que garante para as pessoas em seu trabalho uma preparação para
oportunidades futuras em outras organizações. Este tipo de atitude por parte das
empresas tem gerado respostas muito positivas dos trabalhadores em termos de
motivação para o trabalho e ganhos de relacionamento com clientes.

A recolocação vai tornando-se cada vez mais importante no conjunto dos

movimentos das pessoas. As empresas e os profissionais de gestão de pessoas
devem estar mais atentos para pensar a movimentação das pessoas de forma ampla,
inclusive para fora da empresa.
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 GESTÃO DE PESSOAS

SUB-CONJUNTO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Definição e componentes do plano de carreira

O processo de desenvolvimento de pessoas deve assegurar e criar condições

para que as organizações mantenham e ampliem seus diferenciais competitivos. O
grande desafio está em orientar esse desenvolvimento em um ambiente tão volátil e
mutável. As pessoas necessitam ser preparadas para contextos cada vez mais
exigentes e complexos.

O conceito de desenvolvimento não é o suficiente para a determinação de

instrumentos para sua gestão. Falta um componente para dar direção e foco. Os
conceitos de competência e carreira vêm sendo utilizados para esse fim.

Segundo Dutra (2008) a competência da pessoa pode ser compreendida como

sua capacidade de entrega. Podemos dizer que uma pessoa é competente quando,
com suas capacidades, consegue entregar e agregar valor para o negócio, para ela
própria e para o meio onde vive. Portanto, ao definir o que a pessoa deve entregar
para a empresa, estamos dando foco ao desenvolvimento. Ao estabelecermos
diferentes níveis de complexidade desta entrega, estamos construindo uma escala
para mensurar e orientar o desenvolvimento. Dentro das organizações, temos
necessidade de diferentes conjuntos de entrega em função das áreas ocupacionais,
tipos de carreira, negócios etc. Para ajudar a definir quais devem ser as entregas
necessárias para a organização e quais são os horizontes profissionais oferecidos,
admitimos o conceito de carreira.

A carreira não deve ser entendida como um caminho rígido a ser seguido pela
pessoa, mas como uma sequência de posições e de trabalhos realizados pela pessoa.
Sequência esta, articulada de forma a conciliar o desenvolvimento das pessoas com
o desenvolvimento da empresa em cenários cada vez mais imprevisíveis.

Para uma empresa com centenas, milhares de profissionais, seria impossível

conciliar as diferentes expectativas de carreira das pessoas com as necessidades
organizacionais, caso não fossem disponibilizadas diretrizes, estruturas de carreira,

23
 GESTÃO DE PESSOAS

instrumentos de gestão etc. Tais diretrizes e estruturas se encontram no Sistema de

Administração de Carreira (ou simplesmente Plano de Carreira). Este sistema não
deve ser entendido como uma moldura na qual as pessoas devem obrigatoriamente
encaixar-se, mas como a estruturação de opções, como forma de organizar
possibilidades, como suporte para que as pessoas possam planejar suas carreiras
dentro da empresa.

O plano de carreira deve estar assentado sobre princípios, que podem ser
revistos ao longo do tempo, para se ajustarem a novas necessidades, é pressuposto
que a alteração seja gradativa. Tais princípios devem garantir a consistência do plano
no tempo.

A estrutura de carreia é o que dá concretude ao sistema, à medida que define

a sucessão de posições, sua valorização e os requisitos de acesso a elas.
Geralmente, quando se desenha uma carreira, desenha-se sua estrutura. A estrutura
de carreira tem os seguintes tipos básicos: em linha, em rede, dupla paralela, paralela
múltipla e paralela em Y.

Os principais agentes do Plano de Carreiras são as pessoas, a quem cabe

gerir sua carreira, e a empresa, a quem cabe estimular e apoiar as pessoas no seu
processo de encarreiramento. Para gerir sua carreira, a pessoa necessita conhecer-
se, ter consciência de seu projeto profissional e ter conhecimento das oportunidades
oferecidas pela empresa e pelo mercado de trabalho. O papel da empresa é bem mais
amplo, a mesma deve definir a estratégia (princípios balizadores), sistema de
administração das carreiras (configuração técnica do sistema) e, a metodologia de
modelagem do sistema (público-alvo e aplicabilidade).

• Estratégia: deixar claro aos ocupantes dos cargos o que a empresa

espera de cada executivo. Quais as características que são valorizadas pela
organização. Quais os comportamentos desejados. Por exemplo, se um supervisor
administrativo-financeiro conhecer quais as competências (ou pelo menos o
comportamento desejado) do atual gerente administrativo financeiro ou diretor da
mesma área, será mais fácil o seu processo de desenvolvimento, ressalvando-se
sempre as possíveis alterações no perfil desejado (cada vez mais frequentes);

• Sistema de administração das carreiras: há empresas em que as

carreiras são definidas e de difícil alteração. Por exemplo, se um operador da
produção desejar se preparar e pleitear um cargo na área comercial, dificilmente

24
 GESTÃO DE PESSOAS

conseguirá. Muito provavelmente a empresa contratará alguém do mercado em

detrimento deste seu colaborador. Este formato de carreira é denominado de carreira
em linha. No entanto há empresas que disponibilizam as possibilidades de carreira
em diferentes áreas ou setores, são as carreias em rede, dupla paralela, paralela
múltipla e paralela em Y;

• Metodologia de modelagem do sistema: no item metodologia de

modelagem as organizações definem quais são os requisitos (regras) para acesso
aos diferentes planos e níveis de carreira. São apresentados critérios para o
desempate entre os candidatos.

Desenvolvimento do plano de carreira

O mercado atualmente dá preferência para as pessoas que são ao mesmo

tempo especialistas, pois conhecem com profundidade sua área de atuação, e
generalistas, visto que conhecem o contexto em que atuam e conseguem aplicar a ele
seus conhecimentos. As carreiras tendem a concentrar-se em áreas de atuação e
conhecimento de forma natural nas organizações e em nossa sociedade e, como
vimos, devem obedecer à mesma lógica no futuro. A carreira tem três momentos bem
definidos:
• Início: a entrada na carreira é bem clara para a empresa e para as
pessoas. Quase sempre é possível estabelecer com precisão quais são os requisitos
e condições de acesso à carreira.
• crescimento: as organizações, em geral, conseguem monitorar de
forma adequada o início do processo de crescimento das pessoas na carreira; após
o período inicial, deixam as pessoas completamente abandonadas. As empresas
mais bem estruturadas conseguem estabelecer todo o percurso de crescimento em
25
 GESTÃO DE PESSOAS

determinada carreira. É bem verdade que tal percurso é definido com maior
frequência nas carreiras operacionais e técnicas, raramente em carreiras
administrativas e gerenciais.
• final: raramente as organizações e as pessoas têm clareza sobre o final
da carreira. Temos encontrado, em várias empresas, pessoas que estão no teto de
suas carreiras há muitos anos, sem perspectiva de desenvolvimento, e bloqueando
o acesso de pessoas que vêm crescendo. O fundamental na transparência sobre o
final da carreira é a possibilidade de a pessoa preparar-se para outra carreira com o
suporte da empresa. Essa outra carreira pode ser dentro ou fora da empresa.
As carreiras podem ter vários desenhos e podem ter diferentes
naturezas, tais como:
• Operacionais: são carreiras vinculadas às atividades fins da empresa
que exigem o uso do corpo ou alto grau de estruturação. Geralmente, essas carreiras
encerram-se nelas próprias, e é importante que a organização defina critérios de
mobilidade para outras carreiras ou para o mercado.
• administrativas: são carreiras ligadas aos processos administrativos
da empresa, exercidas por diferentes cargos até o nível gerencial (uma vez que há
uma carreira específica para cargos a partir deste nível);
• profissionais: são carreiras relacionadas a atividades específicas que
geralmente exigem pessoas com formação técnica ou de terceiro grau (superior).
Essas carreiras não são definidas pela estrutura organizacional da empresa, mas
pelos processos fundamentais, tais como: administração, produção, materiais,
logística etc.;
• gerenciais: são carreiras ligadas às atividades de gestão da empresa.
Normalmente, as pessoas são oriundas das carreiras operacionais ou profissionais
que, ao longo de seu processo de crescimento, demonstraram vocação para a
carreira gerencial.

A migração entre carreiras de natureza diferente apresenta muitas dificuldades

para a empresa e para as pessoas, enquanto a mobilidade entre carreiras da mesma
natureza dá-se de forma mais natural. Em função disso, é importante estabelecer com
precisão quais são os critérios de mobilidade entre carreiras de natureza diferente.

26
 GESTÃO DE PESSOAS

O papel do próprio colaborador no desenvolvimento de seu plano de carreira

Segundo Dutra (2008), há, por parte das pessoas, natural resistência ao
planejamento de suas vidas profissionais, tanto pelo fato de não terem sido
estimuladas para este fato, como por acreditarem que a carreira é algo oferecido de
forma acabada e imutável pela empresa. As pessoas tendem a guiar suas carreiras
mais por apelos externos, como: remuneração, status, prestígio etc., do que por
preferências pessoais.

De outro lado, verificamos que a empresa cada vez mais preocupada em

estimular as pessoas a planejar suas carreiras, isto porque:
• As empresas estão buscando pessoas mais inovadoras e
empreendedoras em detrimento do profissional obediente e disciplinado;
• o planejamento de carreira faz com que as pessoas pensem seu
desenvolvimento com base em si mesmas e credencia-as para negociarem com a
empresa.;
• disseminação cada vez maior da ideia de que as pessoas são capazes
de influenciar suas próprias carreiras tanto no setor privado quanto no público;
• valorização social do contínuo crescimento, da mobilidade, da
flexibilidade e da notoriedade. Esse tipo de valorização pressiona as pessoas a
competir consigo próprias, a estar sempre revendo suas expectativas e
necessidades.

A ausência de um projeto profissional consciente coloca as pessoas em

situação de risco, os riscos mais comuns são:
• Armadilhas profissionais: ocorre quando executamos um trabalho que
demanda pouco de nossos pontos fortes e muito de nossos pontos fracos. Esse
trabalho, na maior parte do tempo, gera grande desgaste e pouca satisfação,
minando nossa energia, conduzindo-nos para uma situação de estresse e inibindo
nosso desenvolvimento;
• falta de foco: as pessoas só se incomodam com suas carreiras quando
sentem desconforto profissional. O processo que deflagra o desconforto profissional
demora de dois a cinco anos. Ou seja, durante o período de desconforto, estamos
parados em nosso desenvolvimento ou desenvolvendo-nos lentamente.

27
 GESTÃO DE PESSOAS

• alternativas restritas: visão restrita das alternativas de

desenvolvimento profissional, tanto na empresa onde atuamos quanto no mercado.

O projeto profissional consciente minimiza esses riscos, porque pressupõe um

olhar para a carreira de dentro para fora. Ou seja, a pessoa toma a si própria como
referência para desenvolver seu projeto, priorizando seus pontos fortes, o que gosta
de fazer e o que faz bem.
As organizações modernas estão cada vez mais preocupadas em direcionar
os investimentos no desenvolvimento humano, de modo que eles agreguem valor para
as pessoas e para a empresa. Ao mesmo tempo em que constatamos essa
preocupação crescente, não observamos a implementação de sistemas de gestão que
possam assegurar esses resultados.
Ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um
processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seu patrimônio
de conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar
novas situações profissionais e pessoais, quer na organização, quer fora dela. As
pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização
seu aprendizado, capacitando a organização para enfrentar novos desafios. Esse
processo, que é natural em qualquer comunidade, pode ser gerenciado e
potencializado com efeitos benéficos para a organização e para as pessoas (DUTRA,
2008).

A questão da competência

O processo de aprendizado organizacional está vinculado ao desenvolvimento

das pessoas que fazem parte da organização. A questão a ser discutida é como esse
desenvolvimento nas pessoas pode ser caracterizado. Muitos autores procuraram
discutir essa questão, tentando entender a capacidade das pessoas em agregar valor
para a organização como competência.

Há um consenso entre alguns autores que pensam a competência como a

somatória da capacidade de entrega e as características da pessoa que podem ajudá-
la a entregar com maior facilidade.

Para Dutra (2008), as pessoas atuam como agentes de transformação de

conhecimentos, habilidades e atitudes em competência entregue para a organização.
A competência entregue pode ser caracterizada como agregação de valor ao
patrimônio de conhecimentos da organização. O desenvolvimento profissional pode
ser entendido como o aumento da capacidade da pessoa em agregar valor para a

28
 GESTÃO DE PESSOAS

organização. A maior capacidade das pessoas em agregar valor está ligada à

capacidade da pessoa em lidar com atribuições e responsabilidades de maior
complexidade.

As empresas que conseguiram grandes avanços na gestão de pessoas

trabalharam em duas frentes de forma simultânea: de um lado, aprimoraram seus
sistemas de gestão de pessoas e, de outro, estimularam as pessoas a construírem
seus projetos de carreira e desenvolvimento profissional.

As entregas esperadas das pessoas que asseguram a continuidade e o

crescimento da empresa ou do negócio são chamadas de competências essenciais.
As competências essenciais são identificadas com base em diferentes processos.
Todos eles partem da compreensão dos objetivos organizacionais e negociais da
organização.

Os processos para identificação das competências podem ser classificados da

seguinte forma, em função da referência utilizada:

• competências organizacionais ou do negócio: com base na

assimilação dos aspectos diferenciais e dos pontos fortes da organização ou negócio,
podem ser caracterizadas as competências essenciais. Por exemplo, se um dos
aspectos que diferenciam a empresa é sua excelência técnica, é natural que entregas
relativas à manutenção e ao desenvolvimento dessa excelência são fundamentais.
Nesse caso, poderíamos ter como competências essenciais: geração e
disseminação de conhecimentos, trabalhos em parcerias ou em equipe etc.;

• processos críticos para a organização ou negócio: a caracterização

de quais são os processos críticos para a organização ou negócio ajuda na
identificação de competências essenciais para a manutenção ou desenvolvimento
desses processos. Por exemplo, se tivéssemos como um processo crítico a venda e
o atendimento de contas-chave, poderíamos identificar como competências
essenciais: venda consultiva, desenvolvimento constante dos vendedores etc.;

• grupos profissionais ou carreiras profissionais: uma forma comum

para identificação das competências essenciais é a caracterização dos diferentes
grupos profissionais necessários para a organização ou negócio e o processo de
29
 GESTÃO DE PESSOAS

crescimento profissional de cada grupo. Por exemplo, poderíamos considerar em

determinada organização a existência dos seguintes grupos profissionais ou
carreiras ou carreiras profissionais: gerencial, tecnológica, comercial e
administrativo-financeira, em que na gerencial teríamos competências essenciais,
como orientação estratégica, liderança, gestão de processos de mudança. Gestão
de recursos humanos.

As competências devem ser observáveis para que possam ser

acompanhadas. É comum encontrar descrições extremamente genéricas e vagas das
competências desejadas, ou descrições efetuadas com base em comportamentos
desejáveis, cuja observação é difícil e dá margem a interpretações ambíguas. As
descrições devem retratar as entregas esperadas das pessoas, de forma que possam
ser observadas tanto pela própria pessoa como pelos responsáveis por acompanhar
e dar feedback.

Sistemas de desenvolvimento de pessoas

Segundo Dutra (2008) nos anos 90, houve grande questionamento sobre a
mensuração do desenvolvimento dos recursos humanos com base no CHA
(conhecimento, habilidade e atitude) ao ser percebido que o simples fato de a pessoa
possuir determinados conhecimentos e habilidades não garantia sua entrega e que o
melhor ângulo de observação do desenvolvimento de um indivíduo é sua entrega e
consequente agregação de valor para a organização.

Ao agirmos sobre as causas que impedem as pessoas de entregarem o que

lhes é demandado, criamos condições concretas para o desenvolvimento de cada um.
As pessoas entregam o que as empresas necessitam de forma diferente. Assim, uma
pessoa pode entregar a competência exigida pela empresa de uma forma bem
particular. Em função disso, não há uma forma-padrão para o desenvolvimento de
determinada competência. A forma de desenvolvimento deve respeitar a
individualidade de cada um.

Enfim, se identificarmos a entrega de cada um como um fator determinante

para os programas de desenvolvimento e avaliação, poderemos definir um plano de
ação para o desenvolvimento de cada pessoa. O plano de ação deve considerar um
leque de possibilidades, para que possam ser escolhidas aquelas que permitam às
pessoas desenvolverem-se.

30
 GESTÃO DE PESSOAS

Já há no mercado diversos programas (softwares) que gerenciam a carreira da

totalidade dos colaboradores de uma organização. A cada treinamento realizado, a
cada certificado entregue, as informações do participante são arquivadas em seu
prontuário digital e, ao se candidatar a qualquer vaga disponível (através do
recrutamento interno) o próprio sistema já cruza as informações e o classifica como
apto ou não. Em quase todos os softwares de ERP do mercado, no módulo de
Administração de Recursos Humanos já há a aplicativos que contemplam esta
necessidade organizacional.

Sistemas de avaliação de pessoas

Uma das questões mais controversas na gestão de pessoas é definir o que é

desempenho e como avaliá-lo. Dutra (2008) classifica o desempenho em três
dimensões: desenvolvimento, esforço e comportamento.

• Desenvolvimento: os desafios definidos para as pessoas, bem como a

expectativa de desempenho, são determinados pelo nível de desenvolvimento das
mesmas. A melhor forma de medir o desenvolvimento é pela escala de
complexidade. Sugere-se que a avaliação do desempenho seja feita pela própria
pessoa e por sua chefia imediata com acompanhamento da chefia mediata (dois
níveis acima do avaliado). O desenvolvimento da pessoa, ou sua capacidade de lidar
com situações cada vez mais complexas, é um patrimônio da própria pessoa, e ela
irá levá-lo par onde for. As pessoas, ao atingirem a capacidade de atuar em
determinado nível de complexidade, não retrocedem. Há tendência de remunerar o
desenvolvimento com remuneração fixa.

• Esforço: o esforço de uma pessoa difere de seu desenvolvimento em

função da qualidade de sua agregação para a empresa. A pessoa que se desenvolve
buscará aprimoramento em seu processo de trabalho para com o mesmo esforço,

31
 GESTÃO DE PESSOAS

entregar mais do que vinha entregando. Ao fazê-lo, entretanto, estabeleceu um novo

patamar de entrega que se repetirá todos os meses dali para a frente. É óbvio que
interessa à empresa estimular mais o desenvolvimento do que o esforço, embora o
desenvolvimento raramente seja estimulado pelos sistemas tradicionais de gestão
de pessoas. O esforço é uma contingência; ninguém pode garantir que uma pessoa
esforçada hoje continuará esforçada amanhã. O esforço está vinculado à motivação
da pessoa e as condições favoráveis oferecidas pela empresa ou mercado. Há como
tendência o uso de remuneração variável para remunerar o esforço.

• Comportamento: pode afetar o desenvolvimento e o esforço da pessoa

ou não. Com certeza, afetará o ambiente organizacional e o desenvolvimento e o
esforço de outras pessoas. O comportamento deve ser trabalhado de forma separada
em relação às duas outras dimensões. Desse modo, fica mais fácil auxiliar as
pessoas a reverem seu comportamento. A avaliação do comportamento é
extremamente subjetiva e toma como referência um padrão de conduta definido pela
empresa ou por um conjunto de pessoas. Recomenda-se neste caso um sistema de
avaliação por múltiplas fontes, chamada também de 360º, como forma de minimizar
a subjetividade e apresentar para a pessoa avaliada a opinião pública a seu respeito.
Não se recomenda associar ao comportamento qualquer espécie de remuneração.
Essa recomendação deve-se ao caráter subjetivo da avaliação e às diferenças
individuais.

SUB-CONJUNTO DE VALORIZAÇÃO DE PESSOAS

32
 GESTÃO DE PESSOAS

Valorização e recompensa

A valorização ocorre quando as organizações oferecem recompensas aos seus

colaboradores como contrapartida do trabalho realizado.
Um dos desafios do oferecimento de recompensa é como a mesma deve ser
distribuída entre as pessoas. Quais devem ser os critérios utilizados pela organização
para diferenciar, pelas recompensas oferecidas as pessoas com as quais ela mantém
relações de trabalho?
Os padrões internos de equidade tornam-se, portanto, fundamentais para
estabelecer critérios de recompensa perenes que criem para as pessoas um ambiente
de segurança e justiça.
A empresa tem várias formas de oferecer a recompensa, desde o
reconhecimento formal por uma contribuição da pessoa por meio de um elogio, de
uma carta ou prêmio, até um aumento salarial ou uma promoção. A questão-chave
está nos critérios a serem utilizados para tanto; esses critérios devem ser coerentes
entre si e consistentes no tempo, caso contrário, corremos o risco de reconhecermos
duas pessoas de forma diferente ou em intensidade diferente por contribuições
semelhantes.
Os critérios de diferenciação devem ser:

• capazes de traduzir a contribuição de cada pessoa para a organização;

• aceitos por todos como justos e adequados;
• mensuráveis pela organização e pela própria pessoa;

33
 GESTÃO DE PESSOAS

• coerentes e consistentes no tempo, ou seja, tenham perenidade mesmo

em um ambiente de trabalho turbulento e instável;
• simples e transparentes para que todas as pessoas possam
compreendê-los e ter acesso a eles.

De uma forma natural e espontânea, em nossa sociedade, as pessoas que têm

maior capacidade de contribuição para com a organização são as mais valorizadas.
O cargo foi durante muitos anos utilizado como principal referência para
diferenciar a agregação de valor. Durante o período em que o cargo caracterizou o
trabalho realizado pelo colaborador na empresa, ele pôde ser utilizado como
referencial para diferenciá-lo; atualmente, entretanto, as tarefas e a posição dos
colaboradores na empresa modificam-se constantemente e, por consequência, o
cargo torna-se volátil. Muitas empresas vêm buscando alternativas para diferenciar as
pessoas. As empresas passaram a sentir-se inseguras com essas práticas.
O fato de as pessoas tornarem-se proficientes em determinadas habilidades
transformava-as em merecedoras das recompensas pactuadas. Como nem todas as
habilidades geravam necessariamente agregação de valor, essa prática passou a
pressionar as empresas, principalmente quando atreladas a aumentos salariais que
geravam aumento da folha de pagamento.
Mais recentemente, as empresas começaram a buscar outras alternativas para
diferenciar a agregação de valor.
Ao utilizarmos a complexidade das atribuições e responsabilidades como um
novo padrão de medida de desempenho, não há inovação. Tais padrões já eram
utilizados nos sistemas de diferenciação dos cargos. A forma de diferenciar os cargos
entre si pela complexidade associada a eles, a partir daí, transferia-se a diferenciação
do cargo para a pessoa que o ocupava.
A ideia passa a ser enxergar a entrega da pessoa e avaliar a complexidade
dessa entrega. Para isso deve haver:
• A necessidade de transparência dos critérios de diferenciação e
valorização, uma vez que eles já não estão atrelados a cargos ou estrutura
organizacional, tendo que explicar-se por si próprios;
• o desenvolvimento de uma relação de compromisso entre a empresa e
a pessoa pela gestão da carreira, desenvolvimento e valorização profissional;
• exigência de um sistema de comunicação eficaz entre as pessoas e a
empresa.

34
 GESTÃO DE PESSOAS

Tipos de remuneração

A remuneração pode ser dividida nas seguintes categorias, em razão da forma

como se apresenta para a pessoa:

• remuneração direta: é o total de dinheiro que a pessoa recebe em

contrapartida ao trabalho realizado. O total de dinheiro pode ser fixo – remuneração
fixa, ou seja, é um montante previamente ajustado entre a pessoa e a organização a
ser pago regularmente pelo trabalho realizado. A periodicidade mais comum é a
mensal, mas pode ser semanal ou diária. O total de dinheiro pode ser variável, ou
seja, ser pago em razão de determinados resultados obtidos do trabalho da pessoa.
• remuneração indireta: é um conjunto de benefícios que a pessoa recebe
em contrapartida pelo trabalho realizado. Geralmente, é complementar à
remuneração direta e visa oferecer segurança e conforto aos trabalhadores em sua
relação com a organização. Geralmente é extensiva a todos os funcionários, não é
objeto de diferenciação interna e é composta por benefícios.

Com relação à forma como se apresenta, a remuneração pode ser dividida nas
seguintes categorias:

• remuneração básica: é a remuneração recebida pelas pessoas em

troca de seu trabalho. Geralmente, é uma remuneração fixa e pode ser determinada

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com base no cargo exercido pela pessoa, nas habilidades requeridas e possuídas ou
nas competências exigidas e entregues pelo colaborador;
• remuneração por senioridade: é a remuneração recebida por tempo
de experiência ou por tempo de dedicação à empresa. Essa forma de remuneração
é ainda comum e normalmente traduz-se em adicionais percentuais ao salário em
função do tempo de dedicação da pessoa à empresa. Observa-se um declínio
acentuado, no mercado, do uso dessa forma de remuneração;
• remuneração por performance: é a remuneração que procura premiar
os resultados apresentados pelas pessoas e pela empresa ou negócio.
Normalmente, é uma remuneração variável vinculada a metas de resultado
individual, por equipe e/ou por negócio/empresa. Pode ser materializada em dinheiro,
participação acionária ou prêmios.
• remuneração indireta: é a remuneração apresentada na forma de
benefícios, serviços, ou facilidades oferecidas pela empresa ao empregado. A
remuneração indireta pode ser constituída de benefícios legais estabelecidos por lei
ou acordo sindical, geralmente abrangendo de forma indistinta todos os empregados.

A remuneração variável normalmente é empregada para remunerar uma

entrega excepcional que talvez não se repita da mesma forma. É comum que a
remuneração variável seja atrelada ao cumprimento de metas de resultados, podendo
esses resultados ser a combinação de performances individuais, em equipe ou do
negócio/empresa. Esse tipo de entrega, pode ser classificado como resultado do
esforço das pessoas. Diferentemente do desenvolvimento, o esforço é em razão das
contingências; uma pessoa esforçada hoje pode não ser mais amanhã; por isso, a
remuneração também é definida em função das contingências.

O funcionamento do mercado de trabalho em termos da remuneração obedece

a duas lógicas. De um lado, temos a demanda e oferta de trabalho; quando temos
grande oferta de mão-de-obra e baixa demanda por trabalhadores, os salários tendem
a declinar. Como decorrência, em períodos de baixa atividade econômica, os salários
são pressionados para baixo; quando ao contrário, temos baixa oferta de mão-de-obra
e alta demanda por trabalhadores, os salários tendem a aumentar. Como decorrência,
em períodos de grande atividade econômica, os salários são pressionados para cima.

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 GESTÃO DE PESSOAS

Benefícios

Segundo Chiavenato (1989), os benefícios podem ser classificados a partir de

sua natureza em:
• Assistenciais: visam prover o empregado e sua família de segurança
e suporte para casos imprevistos. Estão nessa categoria benefícios como assistência
médica, assistência financeira, suplemento de aposentadoria etc;
• recreativos: procuram proporcionar para o empregado e sua família
lazer, diversão e estímulo para produção cultural. Estão nessa categoria clube,
promoções e concursos culturais, colônia de férias etc.;
• serviços: proporcionam para o empregado e sua família serviços e
facilidades para melhorar sua qualidade de vida, como restaurante, estacionamento,
comunicação etc.

Os benefícios em nosso país são simplesmente uma forma de remuneração

complementar. Os benefícios oferecem suporte para os empregados que lhes
permitem a segurança a que de outra forma não teriam acesso.
A composição da remuneração fixa e benefícios deve ser efetuada com cuidado
para otimizar os recursos utilizados na satisfação das necessidades dos empregados
abrangidos por eles.
Muitas empresas procuram destacar o valor dos benefícios oferecidos para que
os empregados consigam avaliar sua importância em relação à remuneração fixa.

DESAFIOS IMPOSTOS À GESTÃO DE PESSOAS.

As organizações de forma natural e espontânea estão alterando sua forma de

gerir pessoas para atender às demandas e pressões provenientes do complexo
universo empresarial.
Segundo o Prof. Dutra (2008): “até a metade da primeira década dos
anos 2000 as empresas mais importantes estarão gerindo pessoas, utilizando os
conceitos e ferramentas mais modernos, (...) embora essa previsão pareça uma boa
notícia, ela não o é necessariamente, porque dependerá de como as empresas
empregarão estes conceitos. É bem provável que a maior parte das empresas utilize
os conceitos de competência e complexidade como forma de extrair mais resultados
do trabalho das pessoas, sem nenhuma preocupação em patrocinar o
desenvolvimento delas. Olhando dessa forma, não parece uma notícia tão boa.

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Devemos considerar, entretanto, que as empresas, ao procederem dessa maneira,

estarão orientando sua gestão para o curto prazo e poderão sofrer as consequências
disso. A principal consequência será a dificuldade em sustentar vantagens
competitivas e de atrair e reter pessoas importantes para a organização, porque essas
pessoas estarão procurando cada vez mais uma relação que lhes agregue valor e
desenvolvimento profissional”.
No entanto a tendência é de que as empresas aprenderão com os erros e,
passarão a adotar posturas que se mostrem realmente preocupadas com seus
colaboradores.
Há ainda a tendência de que as empresas precisarão cada vez mais de
trabalhadores especializados. Este público demandará atualização contínua para
manter a competitividade no mercado de trabalho; serão, portanto, mais exigentes
com em sua relação com as empresas. Em função disso, os processos de
movimentação, desenvolvimento e valorização das pessoas ganharão destaque para
gerenciar a conciliação de expectativas entre as pessoas e a empresa e/ou negócio.
Outro ponto de destaque é a transformação que ocorrerá na ética das relações
entre pessoas e organizações. As pessoas e organizações que não respeitarem os
princípios éticos da relação terão cada vez mais dificuldades para se movimentarem
em um mercado que é cada dia mais exigente e desafiador.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Edição Compacta. São Paulo: Atlas.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. São Paulo : Prentice Hall.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2008.
LUCENA, Maria Diva de Salete. Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo
Atlas.
MELLO E SOUZA, Roberto. O Futuro da Administração de RH no Brasil. São
Paulo: Edicta.
MOTTA, F. C. P. Teoria Geral da Administração: uma introdução. São Paulo:
Pioneira, 1979.
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários. São Paulo:
LTR.
RESENDE, Enio. RH em Tempo Real. Rio de Janeiro : Qualitymark.
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. São Paulo : Prentice Hall.

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