Mindset

Mindset Para
Vendedores
POR JOÃO MARCUS
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SUMÁRIO Introdução 03
Os Mindsets 04
Por dentro dos Mindsets 09
Negócios: Mindset e Liderança 19
Mudança de Mindset 30
MINDSET PARA VENDEDORES | Página 2

INTRODUÇÃO
Com este ebook você aprenderá como uma simples crença sobre si mesmo, influencia mui-
tas decisões na sua vida. Na verdade, altera cada parte de sua vida. Muito daquilo que você
acredita ser sua personalidade na verdade é gerada por esse “mindset”. Mindset é um termo
que significa algo muito próximo de “O ESTADO DA MENTE” e muito do que atrapalha o
uso do seu potencial é também produto dele. Aqui entenderemos como e porque o mindset
é peça fundamental para responder diversas questões em sua vida, assim como ferramentas
para reconfigurá-lo.

CAPÍTULO 1
Os Mindsets

POR QUE AS PESSOAS SÃO DIFERENTES? necessário.
Quando você acredita ter qualidades inal-
Desde que sem registro da história, as pes- teráveis, ou aquilo que podemos chamar de
soas sempre agiram e pensaram de maneira estado fixo da mente, você viverá em con-
diferente das outras. Em algum momento da stante pressão sobre sim mesmo, precisando
história da humanidade alguém iria querer provar seu valor a todo o momento. A mente
entender a razão disso. Por que existem pes- humana tem a capacidade de se modificar e
soas mais inteligentes que outras, enquanto adaptar de acordo com a realidade que vive-
umas são mais egoístas, outras são altruístas mos, seja ela boa ou ruim. Isso significa que
e, se havia alguma razão que fizesse com que sua mente é como uma faca de dois gumes, ao
elas ficassem permanentemente distintas. mesmo tempo em que pode ser responsável
Essa questão foi vista de duas maneiras pelos por alcançar coisas incríveis e inimagináveis
estudiosos. Alguns afirmavam que havia forte em sua vida, ao mesmo tempo pode ter jogar
base física para as diferenças, que as torna- em um buraco profundo de escuridão e falta
va inevitáveis e inalteráveis. Hoje em dia, os de perspectivas.
genes.
Incontáveis pessoas passam a vida inteira com
Outros apontaram para a grande diversidade o objetivo de provar valor a si mesmas, custe
de formação de cada pessoa, suas experiên- o que custar. Para cada situação enfrenta-
cias, o treinamento ou formas de aprendiza- da há a necessidade de autoafirmação para
do. personalidade, aceitação e capacidade. Cada
situação passa por uma avaliação: Terei suces-
As crianças possuem características e habil- so ou fracassarei? Farei papel de tolo ou me
idades diferentes, mas as experiências vivi- mostrarei inteligente? Serei aceito ou rejeit-
das, estudos e dedicação, terão participação ado? Vou me sentir vencedor ou derrotado?
fundamental na modelagem se seu caráter e
futuro. A principal maneira de adquirir con- Inteligência, caráter e ética são atributos
hecimento especializado não é algum tipo de muito valorizados em nossa sociedade atual,
talento divino, mas sim o quanto você con- e isso faz com que muitas pessoas queiram
segue focar e direcionar seus esforços para a ter tais atributos e por conta disso, as pes-
realização de metas ou objetivos. Nem sem- soas acreditam que precisam viver em busca
pre as pessoas que começam a vida como as desses atributos, como se tivesse uma carta
mais inteligentes acabam sendo as mais in- de super trunfo nas mãos, sempre tentando
teligentes. convencer a si mesmo e aos demais que tem
um royal flush nas mãos, quando no íntimo
O SIGNIFICADO E TIPOS DE MINDSET teme ter somente um par de dez. Por outro
lado, há outro estado de mente, em que você
Ler a respeito de opiniões científicas sobre não precisa fazer isso por aceitação, ou sta-
mindset pode ser interessante, mas saber tus, mas sim por amor e paixão e isso é um
como e porque se determinadas regras se ponto de partida do desenvolvimento. Esse
aplicam a você é mais do que interessante, é mindset de crescimento se baseia na crença

de que você é capaz de cultivar suas qualidades básicas por meio de seus próprios esforços.
Embora as pessoas sejam muito diferentes umas das outras de muitas maneiras em seus talen-
tos e aptidões iniciais, interesses ou temperamentos, cada um de nós é capaz de se modificar
e desenvolver por meio do esforço e da experiência.
Já ficou claro neste momento que desenvolver a crença de que é possível adquirir qualquer
tipo de aprendizado, você despertará grande paixão pela busca do conhecimento e aperfeiçoa-
mento. Para que perder tempo tentando provar valor a si mesma e aos outros, se você pode
direcionar todo este tempo e energia em se aperfeiçoar de maneira prática, com a mente
voltada para si mesmo? Por que ocultar as deficiências em vez de vencê-las? Por que procurar
amigos ou parceiros que nada mais farão do que dar sustentação a sua autoestima, em vez de
outros que o estimularão efetivamente a crescer? E por que buscar o que já é sabido e provado,
em vez de experiências que o farão se desenvolver? A paixão pela busca de seu desenvolvi-
mento e por prosseguir nesse caminho, mesmo (e especialmente) quando as coisas não vão
bem, é o marco distintivo do mindset de crescimento. Esse é o estado da mente que permite
às pessoas prosperar em alguns dos momentos mais desafiadores de suas vidas.
VISÕES DIFERENTES PARA CADA ESTADO DA MENTE
Para ter uma melhor visão do funcionamento dos dois estados da mente, imagine, da maneira
mais clara possível, que você é um jovem num dia realmente ruim: Certo dia, você está numa
aula muito importante para você, e da qual gosta muito. O professor entrega aos alunos as
provas corrigidas. Sua nota foi cinco. Você fica muito decepcionado.

Voltando para casa, ao entrar no carro descobre Na imensa maioria das vezes são reações a
que seu carro foi multado por ter estacionado pequenos problemas, nada sem solução ou
em um local proibido. Você telefona para seu apocalíptico, mas para essas pessoas é como
melhor amigo para compartilhar tudo o que lhe se fosse o fim do mundo. Mesmo assim, a
aconteceu, mas ele não lhe dá muita atenção. partir dessa matéria-prima o estado da mente
fixo criou o sentimento de completo fracasso
Como você se sentiria? O que faria? As e paralisia.
pessoas que adotam o estado da mente fixo
responderiam assim: “Eu me sentiria rejeitado”, Mas as pessoas com o estado da mente de
“Sou um fracassado”, “Sou um derrotada”, crescimento não colocaram rótulos e nem
“Me sentiria inútil e tolo e que todos os outros condenaram a si mesmas e se mostraram dis-
são superiores a mim”, “Sou um lixo”. postas a enfrentar os riscos e procurar as mel-
hores tsoluções para os problemas.
Em outras palavras, são pessoas que enxergam
os acontecimentos como consequência daquilo Autopercepção: Como você aborda as
que eles acreditam ser. São pessoas que falhas na vida?
costumam dizer frases exatamente assim:
“Minha vida é lamentável”, “Não tenho vida”, Sim, as falhas podem ser dolorosas. Mas isso
“Alguém lá em cima não gosta de mim”, o define e o impede de aprender com seus
“Todos estão contra mim”. “Alguém quer erros ou serve como um mecanismo podero-
acabar comigo”, “Ninguém gosta de mim, so para abraçar novos desafios. Nossa mente
todos me odeiam”, “A vida é injusta e todos os desempenha um papel muito poderoso no
esforços são inúteis”, “A vida é um horror. Sou que acreditamos e como pensamos. O que
um idiota. Nada de bom me acontece”, “Sou a pensamos sobre nós mesmos e nossas hab-
pessoa mais azarada do mundo”. ilidades decide como agimos e conduzimos
nossa vida.
Quando uma pessoa possui o tipo de
pensamento citado acima, geralmente ela Quando você olha para pessoas de sucesso ou
toma algumas dessas atitudes: “Eu não me aquelas que alcançaram o domínio na vida, o
preocuparia em perder tempo me esforçando que você diz a si mesmo - elas são mais tal-
para fazer bem qualquer coisa.” (Em outras entosas do que outras, elas têm talento, suas
palavras, não deixarei que ninguém me avalie habilidades inatas as tornaram bem-sucedidas
novamente.) “Não farei nada, vou ficar na ou você acredita que o sucesso vem de tra-
cama.” “Vou encher a cara.” “Vou comer.” balho duro, desenvolvendo novos estratégias,
“Vou dar uma bronca em alguém se tiver inspirar-se em outras pessoas, obter uma
oportunidade.” “Vou comer chocolate.” “Vou boa mentoria, investir na aprendizagem e no
ouvir música e ficar de cara feia.” “Vou entrar aperfeiçoamento constante.
no armário e ficar lá dentro.” “Vou arranjar
uma briga com alguém.” “Vou chorar.” “Vou O que você acredita é o que você alcança.
quebrar alguma coisa.” “Não há nada que eu Consciente ou inconsciente, a maneira como
possa fazer!”. você escolhe interpretar suas experiências

pode definir os limites do que você pode
realizar.
Há poder em acreditar que você pode melhorar

e realizar o que se propôs alcançar, olhando
para as falhas e contratempos como um meio
de crescimento. É ser resiliente em face de
circunstâncias desafiadoras com consequências
inesperadas.
Então, como podemos deixar de ser limitados

por nossas habilidades e inteligência para
encontrar liberdade para construí-los. Como
nos comprometemos com um caminho de
aprendizado e crescimento?
Antes de ativarmos essa mudança, é importante

entender o conceito de 2 tipos de mentalidades
desenvolvidas por Carol Dweck, pesquisadora
da Universidade de Stanford - Mentalidade
fixa vs mentalidade de crescimento, por isso
que abordamos esta questão logo no início
deste livro.

CAPÍTULO 2
Por dentro dos mindsets

SUCESSO TEM A VER COM APRENDIZA- sente inteligente?
DO OU SERVE PARA PROVAR QUE VOCÊ
É INTELIGENTE? Se você possui o mindset fixo, suas respostas
serão algo do tipo:
O desempenho não pode ser baseado em
uma avaliação. Você não pode determinar • Quando é fácil para mim e as outras pes-
a inclinação de uma linha dado apenas um soas não conseguem fazer.
ponto, pois não há linha para começar. Um • Quando faço algo rapidamente e de modo
único ponto no tempo não mostra tendên- perfeito.
cias, melhorias, falta de esforço ou habilidade
matemática por exemplo. Se você possui o mindset de crescimento,
suas respostas serão algo do tipo:
Validação: isso é o que todos nós queremos.
Há uma necessidade intensa de alguns se sen- • Quando é algo realmente difícil, que meu
tirem validados, inteligentes e especiais. Cla- custou tentativas muito difíceis e então
ro, todos nós queremos isso, mas quais são as eu pude fazer algo que jamais havia feito
forças destrutivas que podem afetar a forma aintes.
como você se vê - sua mentalidade? O que • Quando trabalho em algo por muito tem-
nos força a buscar validação em uma coisa e po e de repente consigo descobrir como
não em outra? as coisas funcionam.
A pesquisadora Carol Dweck estava tentando E você? Como pensaria sobre isso? Analise
entender por que alguns alunos se empen- sua reposta de maneira honesta para que as-
havam tanto em melhorar suas habilidades, sim, fique mais fácil identificar seu mindset
enquanto outros simplesmente relaxavam antes de trabalhar com ele de maneira ade-
e aprendiam. De repente, ela percebeu que quada.
havia dois significados para habilidade, não
apenas um: habilidade fixada que precisa ser ONDAS CEREBRAIS REVELADORAS
provada e uma habilidade mutável que pode
ser desenvolvida por meio do aprendizado. ” Existe até mesmo diferença nas ondas cere-
brais entre as pessoas com estado de mente
Sabemos que Dweck nos diz que existem fixo e de crescimento. As pessoas com o es-
duas mentalidades, mas por que uma é pref- tado fixo somente se interessavam quando a
erencial para os alunos em relação à outra? Na reação se referia a sua capacidade. As ondas
verdade, tudo se resume a saber se o sucesso cerebrais delas mostravam que só prestavam
é aprender ou provar que você é inteligente. bastante atenção quando lhes dizíamos se
Eu sei, os céticos estão recostados na cadeira, suas respostas haviam sido corretas ou in-
se preparando para apagar. corretas. Mas quando lhes apresentávamos
informações que poderiam ajudá-las a apren-
Considere esta pergunta: Quando você se der, não havia indício de interesse. Mesmo

Qual é a sua prioridade?
Tenho certeza de que você já ouviu isso um mil-

hão de vezes no mundo do bem-estar - mude sua
mentalidade e sua vida também mudará - mas
você sempre revirou os olhos ou ignorou isso, não
é mesmo?
Se você é como eu, quando ouve isso pela primei-

ra vez, seu instinto é ser cético porque, se fosse
realmente tão fácil, não seria assim?
A questão é que pode ser fácil e também pode

ser muito mais difícil do que isso (basicamente, é
como qualquer outra coisa que você pode domi-
nar).
Eu sou um cético por natureza, mas estou dispos-

to a tentar qualquer coisa apenas para entender
ou experimentar eu mesmo, então eu tentei.
Comecei a trabalhar na minha mentalidade e não

era tão simples quanto apertar um botão - há
quando erravam, não se inter- mais do que isso (pensei, quando se escrevia so-
essavam em saber qual era a bre, muitas vezes parecia assim).
resposta correta.
É sobre mergulhar além do nível da superfície e
Os participantes com a men- cavar para encontrar a raiz de sua mentalidade
talidade de crescimento se que realmente pode mudar você, o que, por sua
concentraram nas infor- vez, muda sua vida. Agora, eu não vou te contar
mações que poderiam agre- uma história de como tudo é róseo e perfeito
gar valor e conhecimento para porque todo mundo tem dias de folga, mas mu-
si mesmos. Somente para es- dar sua mentalidade no final das contas te deixa
sas pessoas, o aprimoramento muito mais feliz.
pessoal era prioridade.
Pense desta maneira - tudo e qualquer na vida,
quer optemos por admitir ou não, é baseado em
sua perspectiva. Alguma vez um amigo lhe disse
algo que achou engraçado e depois disse 'você

tinha que estar lá quando você não ria tanto
quanto eles? Bem, se você pensar sobre isso,
é sobre a perspectiva.
Embora não apliquemos frequentemente essa

lógica porque estamos perdidos em nossos
pensamentos ou eventos que acontecem ao
nosso redor - a maioria de nossas emoções,
reações e crenças são baseadas na perspec-
tiva, assim como seu amigo lhe dizendo que
não é tão engraçado história (em seus olhos).
Você pode ter ouvido isso antes, mas já pen-

sou em quantas vezes isso se aplica a como
você se sente sobre si mesmo e sua vida?
Por exemplo, muitos de nós acreditamos que
não somos bons o suficiente ou que sofremos
de síndrome do impostor.
Podemos não sentir isso o tempo todo, mas

pode surgir quando você menos espera e
nossa perspectiva pode ser que não somos
capazes do que estamos prestes a fazer, mas
depois de realizar algo que pensamos que não
poderíamos nos sentimos imensamente com-
petentes e capazes - interessante, não é?
Para explorar o poder da mentalidade, você
precisa aprender a mudar nossa perspectiva
para que a última se torne o padrão, em vez
da primeira.
Manter em mente que a perspectiva afeta a

forma como frequentemente vemos as coisas
nos ajuda a questionar nossas crenças lim-
itantes de uma forma simples, sem nos deter
muito nisso - pergunte a si mesmo se o que
você está pensando é realmente verdade ou
se há outra maneira de olhar para isso.

Quando você faz isso uma e outra vez, você Jack Welch da General Electric, Lou Gerst-
lentamente se sente desassociado de todas as ner da IBM e Anne Mulcahy da Xerox estão
crenças limitantes que você mantém, porque entre os especialistas em recuperação que
muitas vezes é apenas uma versão de uma acertaram. Qual é o segredo do seu sucesso?
história que você está contando a si mesmo, Eles eram todos aprendizes, para começar.
mas como é você que está contando a história, Eles não apenas gostaram da curva de apren-
você pode contar uma diferente. dizado, como aprenderam sobre cada parte
de sua organização e ouviram com respeito
É assim que você muda sua mentalidade e as pessoas em todos os níveis. Eles também
não vai acontecer da noite para o dia, mas es- tentaram transformar suas equipes e colegas
ses pequenos lembretes simples irão ajudá-lo de trabalho em alunos, em vez de pessoas
a fazer progressos e não é disso que se trata que cultuavam a hierarquia, confiavam em
de qualquer maneira? seu status ou competiam entre si.
A doença do CEO Prosperar no que é seguro
É comum que, quando as pessoas experi- Todos desejam uma vida de sucesso, mas
mentam um grande sucesso, isso suba à sua apenas alguns vivem a vida que realmente
cabeça e as faça sentir-se infalíveis. Um dos desejam, pois a maioria das pessoas apenas
principais sintomas do que chamo de "doença vê a vida passar. Neste post, vamos ver como
do CEO" é visto quando um líder, por orgul- a mentalidade governa nossas vidas e o que
ho, medo ou fracasso, continua repetindo as podemos fazer para moldá-la e aprimorá-la.
mesmas ações muito depois de ter parado de
trabalhar. Eles podem continuar fazendo as Você já parou e pensou por um segundo por
mesmas coisas à medida que as circunstân- que pensa, se comporta e age dessa manei-
cias mudam e encorajar seus subordinados ra? Você já se perguntou o que impulsio-
a concordar com suas decisões, mesmo que na sua vida e como você chegou onde está
sejam ruins. Um exemplo dessa abordagem agora? Isso mesmo. A maioria das pessoas
é Lee Iacocca, que continuou como CEO da não percebe que a vida é uma consequência
Chrysler muito depois de ter perdido sua de como nossa mentalidade é programada.
eficácia como líder. É muito difícil voltar às Como resultado, eles acabam levando uma
trincheiras e chegar a uma nova abordagem vida miserável porque pensam que esse é sim-
que leve a organização ao futuro, mas hoje plesmente o seu destino e estão condenados
em dia, com o clima de negócios mudando a isso.
tão rapidamente, é absolutamente necessário
inovar. O sucesso passado não gera necessari- No entanto, isso está longe de ser verdade.
amente sucesso futuro, a menos que você es- Quando você tem a mentalidade certa, é
teja pronto para reexaminar as coisas do zero capaz de deixar de ser uma vítima do mun-
e cometer novos erros. do e se tornar o criador de sua realidade.
Você aprenderá mais sobre como funciona a

mentalidade e como construir uma para ter A pesquisadora Dweck confronta essa questão
sucesso no trabalho e na vida. Afinal, não po- ao apontar que o fracasso é uma experiência
demos mais separar trabalho e vida pessoal. dolorosa. Ela conta a história de Jim Marshall,
um jogador de futebol americano, que pegou
Os mindset mudam o significado de uma bola perdida e correu o comprimento do
fracasso campo para marcar - na zona final errada. Ele
marcou para o outro time. Isso foi na televisão
No ano passado, um tio me disse: “Sabe, to- nacional. Ele disse que no intervalo sentou-se
dos nós temos as duas mentalidades em vári- abatido e sem saber o que fazer. Ele pode-
os momentos. Você nunca pode realmente ria se encolher em desgraça ou fazer algo
evitar uma mentalidade fixa completamente. grande. Ele saiu no segundo tempo, jogou de
” Exatamente! É por isso que este tópico é forma espetacular e ajudou o time a vencer,
tão importante. Sim, todos nós lutamos com apagando seu erro. Mas ele não apagou. Ele
mentalidades fixas e de crescimento, mas começou a sair e falar sobre isso, para contar
como elas mudam o significado do fracas- aos outros como ele tinha conseguido superar
so é fundamental para nosso crescimento e o medo, enfrentá-lo, agarrá-lo e usá-lo para
desenvolvimento pessoal. ser melhor tanto como jogador, mas mais im-
portante, como pessoa.
Acredite em mim. No decorrer de nossas vi-
das nos deparamos com dias bons e ruins, Se o fracasso significa que você não tem com-
com erros e acertos, mas incrivelmente tudo petência ou potencial - que você é um perde-
aquilo que é negativo parece nos afetar muito dor - para onde você vai a partir daí?
mais do que quando algo de bom nos acon-
tece. Quando deixamos a sensação de fra- Se você tem a mentalidade de crescimen-
casso tomar conta de nós, é comum nos per- to, pensará que deverá se preparar melhor
guntarmos: Será que sou bom o suficiente? E para que na próxima vez, você aumente suas
aquela mudança que fiz? Trouxe a melhoria chances de vencer.
que desejava? Estou fazendo o suficiente? O
fracasso é uma opção para mim? Muitas pes- Se sua mentalidade for fixa, você pensará que
soas dependem de nós. Meio que me leva a não deve mais perder tempo com esse tipo
não querer correr riscos. de coisa, afinal de contas, para que gastar seu
tempo com algo que nunca vai funcionar para
O que você faz quando confrontado com o você? Ou então você optará por desistir e se-
fracasso? Deixe-me começar em um nível guir por outro caminho.
pessoal. Eu realmente não gosto de perder
para alguém que tem mais sorte do que eu. Momentos definidores
Se você é melhor, e eu perco de você em al-
gum tipo de competição seja no esporte ou Não pense que tudo se trata de rosas e es-
nos negócios por exemplo, não ficarei feliz, pinhos, mesmo pessoas com uma men-
mas posso viver com isso. talidade de crescimento, sofrem fracassos

extremamente dolorosos.
A diferença é que elas não permitem que um fracasso as defina. É um problema que tem de ser en-
frentado e tratado, e dele se devem extrair ensinamentos.
James Marshall, ex-jogador de futebol americano dos Vikings, passou por uma situação que certa-
mente seria o suficiente para encerrar a carreira de diversos profissionais. Em um jogo, James viu a
bola caída no gramado. Rapidamente ele pegou a bola e saiu em disparada pelo campo inteiro, sob os
aplausos da torcida e marcou um incrível touchdown. O problema é que ele correu na direção contrária
ao campo do rival e acabou fazendo um “gol contra” ao vivo e transmitido em rede nacional.
Foi uma situação devastadora. A vergonha foi imensa, uma verdadeira pancada na autoestima e con-
fiança de qualquer pessoa. Mas, durante o intervalo, ele pensou: “Quando alguém comete um erro, é
preciso repará-lo. Percebi que havia uma alternativa. Eu poderia ficar preso a meu sofrimento ou fazer
alguma coisa para consertar o erro”. Recuperando-se no segundo tempo, jogou de maneira magistral
durante o restante da partida e contribuiu para a vitória de sua equipe.
E não parou por aí. A sua volta por cima foi tão imediata e inspiradora, que lhe rendeu conferências
e inspirou milhares de pessoas a lhe enviarem cartas reconhecendo suas próprias experiências verg-
onhosas. Voltando à sua profissão, Jim melhorou a concentração durante as partidas e se tornou cada
vez mais um atleta de alta performance. Ao invés de permitir que a experiência o definisse, passou a
controlá-la. Utilizou-a para tornar-se um atleta ainda melhor e, ele acredita, uma pessoa melhor.
PNL PARA VENDEDORES | Página 15

Esquivar-se, trapacear, culpar os outros:
não é receita para o sucesso
O que acontece na sua vida quando as coisas

dão errado? Os dedos começam a apontar para
alguém? A situação se torna o jogo da culpa?
De quem foi a culpa?
Culpar alguém quando as coisas dão errado

não resolve nada. Tudo o que faz é piorar seus
relacionamentos, o que provavelmente é parte
da razão pela qual o jogo da culpa está sendo
jogado em primeiro lugar. A questão é: Você
quer sobreviver ou não?
Sério, realmente estamos falando sobre

sobrevivência aqui. Porque se as causas básicas
dos problemas não forem resolvidas, elas
acabarão por destruir sua vida.
A responsabilidade pela existência do jogo da

culpa e pelo fracasso em resolver os problemas
de forma rápida e eficaz está firmemente
dentro de você. Você é o gerente da sua vida,
e como tal, é responsável por gerenciar todo
Na mentalidade fixa, aceitar o fracasso em al-
o sistema organizacional e, portanto, é você
guma situação, pode ser simplesmente o fim quem deve se olhar no espelho.
de qualquer chance de superação e a entrega à
Quando se trata de uma cultura de culpa em
uma vida apática, triste e vazia. uma organização, uma saída é os gerentes
trabalharem em sua mentalidade se, isto é,
pretendem ficar. Porque a alternativa é seguir
Essa é a diferença.
em frente antes que todos os problemas que
eles têm ignorado voltem para o poleiro.
Portanto, dependendo do quão arraigado em

sua mente esteja a mentalidade fixa, significa
que você está condicionado e precisará

trabalhar fortemente para entrar no estado de crescimento e então começar a trabalhar no seu
desenvolvimento e aprimoramento.Talvez um começo possa ter sido feito se, ao ler este artigo, você
começar a reconhecer uma mentalidade fixa em você.
Não é fácil resolver esse problema por conta própria. Mas com muito esforço e força de vontade você
pode de livrar desse tipo de condicionamento destruidor.
Os mindset mudam o significado de esforço
O problema com contos de fadas como a tartaruga e a lebre é que eles transformam a habilidade e o
esforço em algo ou / ou: o esforço é apenas para pessoas que não têm habilidade.
Mas as pessoas podem ser inteligentes E trabalhadoras.
Seabiscuit é a história de um cavalo quebrado e sua equipe bagunçada que se tornaram vencedores
contra todas as probabilidades. E aquela que escreveu sua história, Laura Hillenbrand, também sofreu
de uma doença grave de fadiga crônica ao longo de sua vida adulta, mas encontrou inspiração na
história de Seabiscuit.
Mentalidade fixa: o pior medo é o medo de tentar e falhar. Eles acham que os gênios não precisam de
esforço. Além disso, rouba desculpas. Depois de tentar, você não pode dizer "Eu poderia ter sido X."
Pessoas com código mental fixo estão sempre tentando se provar porque os desafios continuam
chegando.
As mentalidades fazem parte da sua personalidade, mas você pode mudá-las. Apenas saber sobre a
existência das 2 mentalidades permite que você se pegue quando estiver preso no modo de mentalidade
fixa.
Somos todos uma mistura de mentalidades fixas e de crescimento, não é apenas um ou outro.
Temos diferentes mentalidades em diferentes áreas - habilidade artística, inteligência, personalidade,
criatividade.
O esforço é crucial, mas não é a única coisa. Também existem recursos e oportunidades. O dinheiro é
uma rede de segurança. Pessoas com acesso à educação, amigos influentes, pessoas no lugar certo na
hora certa têm mais facilidade.
Não julgue porque o esforço não é tudo e nem todos os esforços podem ser comparados em pé de
igualdade.

Muitas pessoas com mentalidade de cresci- “Eu podia ter sido [qualquer nome pode
mento não planejam chegar ao topo, mas preencher este espaço]”. Mas, quando você
chegam lá como resultado de fazer o que faz uma tentativa, já não pode afirmar isso.
amam. Ironicamente, as pessoas de mental- Alguém um dia me disse: “Eu poderia ter sido
idade fixa anseiam por estar no topo, mas a Madonna”. Se tivesse realmente tentado,
as pessoas com mentalidade de crescimento não seria capaz de fazê-lo.
chegam lá como resultado de seu entusiasmo
pelo trabalho. Pouco esforço: alto risco
• Mentalidade fixa: tudo tem a ver com o Para as pessoas com código mental constru-
resultado. tivo, o risco está no BAIXO esforço. Eles
• Mentalidade de crescimento: tudo é vali- reconhecem que o esforço leva à realização,
oso, independentemente do resultado. portanto, sem esforço, nunca conseguirão. É
quase inconcebível querer muito algo, pensar
Grande esforço: alto risco que você tem uma chance de alcançá-lo e de-
pois não fazer nada a respeito. O "eu poderia
Para aqueles de mentalidade fixa, o esforço ter sido" é doloroso para pessoas com men-
necessário para pessoas menos capazes e talidade de crescimento; não é reconfortante
mais limitadas. E quando as pessoas sabem como é para uma mentalidade fixa.
que são limitadas, nada têm a perder se es-
forçando. Mas, se você precisa parecer supe- Como você já deve ter percebido a essa altu-
rior ou diferenciado para as pessoas ao seu ra, mentalidade fixa e de crescimento enten-
redor, se mostrar esforçado pode passar a im- dem as situações de maneira completamente
pressão de que você não possui muitas quali- opostas e por consequência levará as pessoas
dades e nesse ponto de vista, você teria muito por caminhos completamente diferentes ao
a perde, pois isso poderia diminuí-lo perante longo da jornada da vida.
os outros.
Por que o esforço é tão assustador?
Há dois motivos. O primeiro é que, na men-

talidade fixa, acredita-se que os grandes e ge-
niais talentos não precisam se esforçar uma
vez que nasceram agraciados pelo destino ou
até mesmo por questões genéticas (conforme
alguns acreditam). Por isso, ter de fazer es-
forço lança uma dúvida sobre nossa capaci-
dade. O segundo, é que ele rouba todas as
desculpas. Sem ter se esforçado, você sempre
pode dizer:

CAPÍTULO 3
Negócios: mindset e liderança

diminuindo em favor de tablets e telefones.
Os produtos então recentes da Microsoft não
tinham tido grande sucesso, e seu mecanismo de
busca Bing não estava competindo efetivamente
com o Google. Abordando essa realidade,
Nadella articulou uma visão estratégica arrojada
para a Microsoft ser a plataforma escolhida para
tecnologias do futuro, incluindo aprendizado de
máquina, inteligência artificial, computação em
nuvem, robótica, sensores, big data e a internet
das coisas por meio de sua plataforma Azure.
Nadella viu que a cultura existente atrapalharia,

em vez de apoiar o avanço de qualquer
estratégia. A transformação da tecnologia que
Nadella imaginou exigiu uma mudança profunda
na cultura. A Microsoft deixou de ser uma
cultura extremamente competitiva internamente
para uma focada na cooperação, colaboração,
escuta, aprendizagem e aproveitamento de
paixões e talentos individuais. Com base
no trabalho da psicóloga de Stanford, Dra.
Carol Dweck, Nadella trabalhou para mudar o
Empresas e negócios que pensamento de uma cultura de "mentalidade
prosperam fixa" para uma "mentalidade de crescimento".
Uma cultura de mentalidade fixa é baseada na
A cultura se torna um foco mais
crença de que traços pessoais como habilidades
nítido durante os períodos que
fixas e nativas não podem ser mudado. Uma
exigem mudança organizacional,
mentalidade de crescimento é baseada na crença
como o que Nadella enfrentou
de que somos capazes de aumentar o talento,
como o novo CEO da Microsoft
a habilidade e até a inteligência por meio da
em 2014. Seu novo livro, "Hit
curiosidade, aprendizado e disciplina. De acordo
Refresh: The Quest to Rediscover
com a pesquisa de Dweck, os gerentes veem
Microsoft's Soul and Imagine
muito mais potencial de liderança em seus
a Better Future for Everyone"
funcionários quando suas empresas adotam um
descreve isso quando ele se tornou
a mentalidade de crescimento e o talento devem
CEO, o moral estava baixo. As
ser desenvolvidos em todos. Em contraste, em
vendas de PCs estavam
empresas com uma mentalidade fixa, a gestão
valoriza muito um punhado de "estrelas".

Em uma mentalidade construtiva, as pessoas robusta e saudável parecem ser o molho se-
gostam de um desafio; eles se esforçam para creto. Com Nadella situada como curadora
aprender; eles veem potencial em si mesmos da cultura, o preço das ações da Microsoft
e nos outros; e eles sabem que podem desen- fornece provas quantificáveis. Ele superou o
volver novas habilidades. Dweck descobriu índice S&P 500 em mais de 80% durante sua
que os funcionários em organizações com gestão.
código mental construtivo, quando compara-
dos àqueles com código mental fixo, têm Um estudo sobre mindset e decisões
47% mais chances de ver seus colegas como gerenciais
confiáveis; 34% mais propensos a sentir um
forte senso de propriedade e compromis- Robert Wood e Albert Bandura realizaram
so com a empresa; 65% mais probabilidade um estudo fascinante com alunos de gradu-
de dizer que a empresa apoia a assunção de ação em administração de empresas, muitos
riscos; e 49% mais propensos a dizer que a dos quais possuíam experiência de gerência.6
empresa incentiva a inovação. Indicadores de No estudo, criaram gerentes tipo Enron e tipo
engajamento dos funcionários como esses Wurtzel, colocando as pessoas em diferentes
estão correlacionados a maiores retornos fi- mindsets.
nanceiros, e a própria cultura serve como uma
ferramenta de recrutamento. Wood e Bandura deram a esses líderes em-
presariais em formação uma tarefa complexa
Nadella deixou claro que a cultura deve de gerência, na qual eles tinham de dirigir
estimular a curiosidade e o desejo de desco- uma organização simulada, uma empresa de
brir e atender às necessidades não articula- móveis. Nessa tarefa computadorizada, tin-
das e não atendidas de um cliente. Isso exigia ham de colocar os funcionários nos lugares
que os funcionários assumissem riscos e que certos e motivá-los. A fim de descobrir a mel-
a administração entendesse que falhas acon- hor forma de fazê-lo, era preciso rever con-
tecem ao longo do caminho. Passos práticos stantemente suas decisões, baseando-se nas
para envolver e desenvolver os funcionários informações que recebiam sobre a produtivi-
serviram para mudar a cultura. O programa dade da empresa.
de talentos foi redefinido para se alinhar a
uma mentalidade de crescimento. Quando Os pesquisadores dividiram os alunos em dois
quase todos são considerados um foco para o grupos. Um deles recebeu o mindset fixo.
desenvolvimento de talentos, o pool de talen- Disseramlhes que a tarefa era destinada a
tos se expande dramaticamente. Pessoas que medir suas capacidades básicas subjacentes.
não estavam anteriormente no radar foram Quanto maior a capacidade, melhor o desem-
identificadas para assumir funções de lider- penho. O outro grupo recebeu o mindset de
ança, e os líderes podiam subir a níveis que crescimento. Afirmaram-lhes que a capaci-
não esperariam antes da mudança cultural. dade gerencial se desenvolvia com a prática e
que a tarefa lhes daria oportunidade de culti-
Estratégia e visão aliadas a uma cultura var suas aptidões.

O encargo era difícil porque foram dados aos estudantes padrões elevados que teriam de satisfazer, e
eles não conseguiram, especialmente nas primeiras tentativas. Assim como na Enron, os do grupo de
mindset fixo não aprenderam com seus erros.
Mas os de mindset de crescimento continuaram a aprender. Sem se preocupar com a avaliação, ou com
a proteção de suas capacidades fixas, encaravam diretamente seus erros, utilizavam as informações
recebidas e alteravam suas estratégias quando necessário. Tornaram-se cada vez mais competentes
para compreender como distribuir e motivar seus empregados, e a produtividade cresceu. Na verdade,
terminaram muito mais produtivos do que os de mindset fixo. Mais do que isso, ao longo dessa tarefa
bastante pesada conservaram uma saudável confiança. Funcionaram como Alan Wurtzel.
Liderança e o mindset fixo
Sempre que surgem problemas - o que acontece inevitavelmente - os líderes com uma mentalidade
fixa interpretam imediatamente a situação como um fracasso e procuram alguém para culpar.
O líder pode até mesmo deixar ir ou substituir a pessoa culpada. Isso ocorre porque eles não acreditam
que uma pessoa pode melhorar suas habilidades para resolver o problema.

Às vezes, você também verá o líder intervindo para resolver o problema sozinho, porque não confia
em ninguém.
Líderes com uma mentalidade fixa como essa podem se ver emaranhados em condições estressantes
que sufocam o crescimento dos negócios, como:
• Uma cultura de medo em que sua equipe tem muito medo de correr riscos, inovar ou expressar
ideias; eles temem ser vistos como incompetentes se cometerem algum erro.
• Uma equipe desmotivada que não atua com todo seu potencial, nem amplia seu potencial.
• Constantemente combatendo incêndios ou microgerenciando sua equipe, o que geralmente leva
todos a ficarem sobrecarregados, esgotados e estressados.
Esse ambiente promove uma cultura defensiva e de acusação, em que as pessoas investem mais em
se manter seguras do que em trabalhar juntas para fazer a empresa crescer. Quando a cultura de uma
empresa exibe essas características, a expansão torna-se - na pior das hipóteses - quase impossível.
Na melhor das hipóteses, expandir se torna um caminho imbuído de drama, negatividade, falta de
comunicação e estresse.
Todos os líderes modernos mais eficazes têm uma mentalidade de crescimento para acompanhar as
demandas de um mundo digital em rápida mudança. Aqui estão algumas práticas e crenças que você
pode adotar para criar e nutrir uma mentalidade de crescimento para você e sua equipe.
1. Abrace a mudança
Os líderes modernos mais eficazes aceitam o fato de que vivemos em um mundo digital em rápida
mudança. Ao abraçar a mudança em vez de temer ou resistir à mudança, eles se preparam para im-
pulsionar mudanças significativas - quer isso signifique mudar a si mesmos, sua equipe, os sistemas e
estruturas de sua organização, ou mesmo direcionar sua visão e direção de negócios.
2. Torne-se autoconsciente
Antes que possamos mudar e crescer, precisamos primeiro entender nosso ponto de partida. Quais são
nossos próprios limites, motivações e estados emocionais? Com autoconsciência como líder, você se
torna mais bem equipado para tomar decisões impactantes e explorar oportunidades de crescimento
do negócio. Também o ajudará a identificar as áreas que precisam de mais crescimento para você e
sua equipe.

3. Se perturbe da mudança em sua vida e isso refletirá em
sua capacidade de desenvolver sua equipe
Uma vez que você se torna autoconsciente, com uma mentalidade construtiva.
está pronto para interromper a si mesmo.
De acordo com Mark Sanborn, autor de O Seu ego é seu pior inimigo
Princípio do Potencial, os líderes precisam se
romper antes que alguém ou algo o faça por Há uma linha muito tênue entre ter o ego in-
você. Se a mudança atingir você de alguma flado e ser narcisista. Embora haja diferenças
outra fonte - digamos, uma tecnologia disrup- bem peculiares, a essência é a mesma. Algu-
tiva - você se verá lutando para se atualizar e mas pessoas possuem a crença de que são su-
se adaptar. Mas se você se tornar aquele que periores às outras e em praticamente todos os
impulsiona a inovação, isso o transforma em casos, estas pessoas possuem a mentalidade
um divisor de águas. fixa.
Mark recomenda fazer a si mesmo estas per- Pessoas movidas pelo ego, atuam completa-
guntas para criar o hábito de interromper a mente dependentes da opinião e avaliação
si mesmo, preparando-se para a mudança e dos outros, muitas vezes se dão muito mais
desenvolvendo uma mentalidade construtiva: importância do que realmente têm, possuem
dificuldades de escutar as pessoas ao seu re-
• Que hábitos, práticas e rotinas em sua dor e tomam decisões de curto prazo visando
vida precisam ser um pouco abalados? reconhecimento, status e sensação de supe-
• Você está fazendo coisas que costuma- rioridade imediata. São mais propensas ao
vam dar certo, mas não funcionam mais endividamento, descontrole financeiro e au-
tão bem, se é que funcionam? tosabotagem.
• Você está gastando um tempo valioso em
atividades improdutivas? Muito cuidado com seu ego, ele sempre está
• Como seu tempo poderia ser melhor in- à sua espreita, esperando o seu primeiro erro
vestido em outro lugar? para te destruir por completo.
• Qual é a proporção entre o seu “sonhar
acordado” e o seu “fazer diário”? Líderes de mindset fixo em ação
• O que você pode fazer para concentrar sua
energia em objetivos mais importantes? Uma pesquisa comportamental com o tema
• Você está girando em torno de relaciona- da liderança, entrevistou os maiores líderes
mentos prejudiciais? Você precisa mudar, empresariais. Todos afirmaram que não tin-
limitar ou encerrar seu relacionamento ham objetivo algum de se tornarem líderes
com alguém que o está influenciando em alguma coisa. Não estavam interessados
negativamente? em se provar. Apenas se preocupavam em
fazer aquilo que gostavam, buscando aprimo-
Ao fazer um esforço consciente para inter- ramentos e melhorias, sem distrações fúteis e
romper a si mesmo, você plantará as sementes no final das contas, deu no que deu.

Case e Levin eram muito parecidos. Exibiam
uma aura de suprema inteligência, suprimiam
deliberadamente pessoas talentosas ao seu redor
de maneira deliberada e tinham o hábito de tomar
para si, toda e qualquer conquista alcançada por
membros de suas equipes. Como gênios da casa,
nenhum deles queria ouvir reclamações, e ambos
se dispunham a despedir quem não “jogasse em
equipe”, isto é, quem não preservasse a fachada
que haviam construído.
Quando a fusão foi finalizada, a AOL tinha tantas

dívidas que praticamente puxou a Time Warner
para a falência. Você poderia pensar que os dois
CEOs trabalhariam em conjunto, unindo esforços
para salvar a empresa que haviam criado. Mas, ao
contrário, cada qual tratou de aumentar seu poder
pessoal.
Levin rapidamente foi colocado para fora, mas

Case continuava se esforçando para que as coisas
não dessem certo com suas atitudes. Quando o
substituto de Levin, Richard Parsons, mandou
Como exemplo de líderes de men-
alguém cuidar de reerguer a AOL, Case se opôs
talidade fixa, vamos estudar o caso
veementemente. Quem recuperasse a AOL ficaria
da AOL e Time Warner, uma das
com o mérito e seria demais para Case ver alguém
fusões mais desastrosas da história
recebendo o mérito por realizar um objetivo que
do mundo dos negócios. Steve
ele não seria capaz de realizar.
Case, da AOL, e Jerry Levin, da
Time Warner, eram dois CEOs de
Assim como fizera Iacocca, era melhor deixar a
mentalidade fixa que resolveram
casa ruir e aguentar as consequências de bilionárias
fundir suas empresas. Consegue
perdas do que ver alguém sendo coroado em
adivinhar o que aconteceu?
seu lugar, mesmo que esse alguém ainda assim
seria subordinado a ele. Case foi finalmente
aconselhado a renunciar ao cargo, e ficou furioso.
Como Iacocca, negou qualquer responsabilidade
pelos problemas da empresa e jurou se vingar
daqueles que tinham se voltado contra ele.

Por causa do ego e narcisismo dos CEOS de A empresa não havia se diversificado e tam-
mentalidade fixa, a AOL e a Time Warner bém já não conseguia sequer vender suas co-
terminaram o ano de 2002 com uma perda piadoras. Três anos depois, porém, a Xerox
de quase 100 bilhões de dólares. Foi o maior teve quatro trimestres consecutivos de lucros,
prejuízo anual na história dos Estados Unidos. e em 2004 a Fortune afirmou que Mulcahy
havia realizado “a melhor operação de recu-
Líderes de mindset de crescimento em peração desde Lou Gerstner”. Mas Como ela
ação conseguiu isso?
O barão do aço Andrew Carnegie sempre di- Anne se direcionou a um estado de apren-
zia que queria ter como epitáfio: ‘Aqui jaz um dizado máximo, transformando-se na CEO
homem que teve a sabedoria de trazer para de que a Xerox precisava para sobreviver.
seu serviço gente que sabia mais do que ele’. Ela e seus principais colaboradores, se dis-
Pessoas com mentalidade fixa tendem a ser puseram a entender profundamente todos
muito opressivas. Elas costumam fazer com os pequenos detalhes de todos os aspectos
as pessoas ao seu redor se sintam sufocadas dos negócios. Anne fez o curso completo de
ao longo do tempo e na maioria das vezes não balancetes. Aprendeu tudo sobre dívidas, es-
conseguem perceber isso, pois simplesmente toques, impostos e moeda, de maneira a ser
não possuem a habilidade de se colocar no lu- capaz de prever o impacto de cada decisão sua
gar do outro. no balanço da empresa. Todos os fins de sem-
ana, ela levava para casa volumosos fichários
Quando entramos no mundo dos líderes e os estudava como se fosse fazer uma prova
com mentalidade de crescimento, tudo fica final na segunda-feira. Quando assumiu o co-
diferentes. O ambiente fica mais iluminado, mando, os funcionários das unidades da Xe-
tudo fica mais leve e fácil de lidar. Você pode rox não conseguiam lhe dar respostas simples
pensar: Ora, isso parece divertido! Nunca me sobre o que tinham, o que vendiam ou quais
passou pela cabeça dirigir uma empresa, mas, eram suas funções. Ela se tornou a CEO que
quando fiquei sabendo o que esses líderes sabia todas essas respostas, ou onde ir bus-
tinham feito, parece a coisa mais excitante cá-las.
do mundo.
Ela era rígida. Dizia a todos a verdade de ma-
Líderes que possuem mentalidade de cresci- neira direta, como, por exemplo, que o mod-
mento, prezam pelo potencial e desenvolvi- elo de negócios da Xerox não era viável ou que
mento humano. Focam em fazer de suas a empresa estava prestes a ficar sem recursos
empresas ou projetos um núcleo de aprimo- financeiros. Dispensou empregados. Aguen-
ramento de seres humanos, por consequên- tou o impacto emocional de suas decisões,
cia, atingem resultados inimagináveis, consis- caminhava pelos corredores conversando com
tentes e duradouros. os funcionários e dizendo-lhes: “Sinto mui-
to”. Era firme, mas compassiva. Com efeito,
Foi esse o caso da Xerox sob o comando de acordava no meio da noite preocupada com o
Anne Mulcahy a partir dos anos 2000. que aconteceria aos empregados restantes e

aos aposentados, caso a empresa falisse.
Uma das suas maiores preocupações era com o moral e o desenvolvimento dos funcionários. A Xerox
era conhecida em toda a indústria do ramo como a empresa que dava festas de aposentadoria e pa-
trocinava reuniões de aposentados. Anne não congelou os aumentos de salários, dava folga aos fun-
cionários nos dias de seus aniversários. Ela Queria salvar tanto o corpo quanto o espírito da Xerox, não
para si própria ou para seu ego, mas para todos os que se esforçavam ao máximo em favor da empresa.
Mesmo trabalhando com tanto empenho, dedicação e decisões extremamente duras, dois anos de-
pois ela se viu como matéria da revista Times onde o jornalista a colocava ao lado de CEOS de outras
empresas que eram considerados como verdadeiros desastres. Mesmo assim, Anne seguiu em frente
e um ano depois, ela percebeu que sua dedicação finalmente estava dando resultados, quando um dos
membros da diretoria, ex-CEO da Procter & Gamble, lhe disse: “Nunca imaginei que voltaria a me
orgulhar de ter meu nome ligado a esta empresa. Eu estava enganado”
Anne venceu a curto prazo. Mas agora era necessário pensar a longo prazo, seria possível manter a
Xerox no futuro? A verdade é que a Xerox foi comandada por muito tempo por CEOS de mentalidade
fixa, e por conta disso ela se acomodou nos seus imensos resultados imediatos, dispensando oportuni-
dades que poderiam evitar esta crise. Mas a mentalidade de crescimento, representada pelaa missão
de Anne em transformar a si mesma e a empresa, pudesse salvar mais uma instituição norte-ameri-
cana.
Ao final de tudo, os líderes de mentalidade fixa estavam cheios de amargura, enquanto as de cresci-
mento estavam repletos de gratidão. Olhavam agradecidos para seus funcionários, que haviam torna-
do possível sua fantástica trajetória. Considerávamos seus verdadeiros heróis.
Negociadores nascem negociadores?
Não gosto muito da música Modinha para Gabriela de Dorival Caymmi, mas acho que ele está errado
- pelo menos quando se trata de ser um bom (ou ótimo) negociador. A verdade é: nunca conheci um
negociador que "nascesse assim" ou “crescesse assim”. Os melhores negociadores que conheci foram
feitos por eles mesmos, não fabricados por seus pais.
No entanto, um grande número de pessoas acredita que a negociação de sucesso está tudo no DNA, e
que a negociação, assim como a boa aparência, é algo com que você nasce. E eles também acreditam
que, por mais que tentem, seu destino não mudará.
Quero contestar esse mito porque ele nos impede de atingir nosso potencial de negociação. Deixe-me
tentar persuadi-lo com algumas evidências da ciência da administração que sugerem que os nego-
ciadores não nascem, mas crescem assim.

Primeiro, considere as evidências sobre a prática e a negociação. A maioria das pessoas melhora dra-
maticamente com treinamento e experiência em negociação. Por exemplo, em uma investigação,
acompanhei o desempenho dos negociadores ao longo de oito tentativas de negociação e descobri
que a curva de aprendizado para os negociadores é muito íngreme e o desempenho melhorou em 10
a 30 por cento à medida que ganhavam experiência.
Claro, certos tipos de prática são melhores do que outros. Em uma investigação, comparei quatro
tipos de prática: ouvir palestra pura, receber feedback, observar especialistas e aprender por analogia
(comparando vários casos e situações de negociação diferentes). O resultado final é que qualquer
coisa é melhor do que pura palestra. As estratégias mais eficazes envolvem o aprendizado baseado
em simulação.
Em segundo lugar, considere sua mentalidade ao abordar a negociação. Você aborda a negociação
como algo que pode ser aprendido ou algo que exige talento natural? Por exemplo, em um estudo,
Laura Kray, professora da Escola de Negócios de Berkeley Haas, da Universidade da Califórnia e seus
colegas, disseram a alguns participantes que as habilidades de negociação podem ser aprendidas e
levaram outros a acreditar que as características de negociação foram herdadas em grande parte.
Todos então se engajaram exatamente na mesma negociação comercial. Resultados: as pessoas que
acreditaram que as habilidades de negociação podem ser aprendidas tiveram um desempenho signif-
icativamente melhor do que aquelas que consideraram a negociação uma característica hereditária.
Essa mentalidade construtiva é importante porque - bem, vamos enfrentá-lo - não podemos estar no
95º percentil em tudo. Portanto, os empresários que percebem que não são os melhores negociadores
na sala precisam tratar essa habilidade como um músculo, algo que pode responder ao treinamento.
Finalmente, quando você perceber que pode melhorar suas habilidades de negociação, seu maior ob-
stáculo será usar esse conhecimento na hora certa e no lugar certo. Em minha pesquisa, descobri um
problema de "conhecimento inerte", o que significa que a maioria dos gerentes e líderes possuem as
habilidades de que precisam para ser um negociador eficaz, mas não as recuperam quando podem ser
mais úteis.
Felizmente, encontramos uma solução simples para este problema de conhecimento inerte: sempre
que você aprender uma habilidade ou estratégia em uma sala de aula ou seminário ou no trabalho,
certifique-se de pensar em pelo menos duas situações que ilustram essa habilidade e compare-as
situações. Ao pensar em várias situações, você torna seu próprio conhecimento transferível entre as
situações. Dessa forma, você estará no caminho certo.
Líderes nascem líderes?
Embora haja uma resposta muito simples para essa pergunta, a maioria das pessoas está tão arraigada

em suas crenças que a razão ou a lógica mudam suas opiniões. Mas isso nunca me parou antes. De
minha parte, eu realmente gostaria de tentar colocar este debate inútil para a cama de uma vez por
todas. Então, qual é a resposta? Ambos - algumas pessoas nascem com qualidades inatas que as pre-
dispõem a serem líderes, e outras pessoas, embora não sejam naturalmente dotadas de capacidade
de liderança, podem adquiri-la. Além disso, todos os líderes, nascidos ou feitos, podem melhorar suas
habilidades com desejo, experiência e esforço.
Se formos honestos com nós mesmos, ao invés de defender uma posição específica para atender às
nossas necessidades, todos nós conhecemos líderes natos. Eles são aqueles indivíduos afáveis que pos-
suem carisma e presença, combinados com a habilidade de tomar boas decisões - as pessoas acorrem
a eles desde tenra idade.
Eles foram os presidentes de classe, capitães de equipe, líderes de clube e as pessoas que ocuparam
praticamente todos os cargos de liderança disponíveis que você pode imaginar no início da vida. Eles
eram aqueles indivíduos imperturbáveis que pareciam ter apenas esse fator "isso". Eles foram os líde-
res natos com os quais todos nós crescemos.
Antes de prosseguirmos, e como um aviso para aqueles que são líderes naturais, a habilidade natural
só o levará até certo ponto. Líderes que descansam sobre os louros sem fazer esforço para desenvolver
suas habilidades acabarão sendo ultrapassados por aqueles que veem a liderança como uma habilidade
profissional a ser desenvolvida e aprimorada. Como diz o velho ditado, "não é o que você recebeu, mas
o que você faz com isso que importa." Cada pessoa tem que decidir por si mesma se será um fracas-
sado ou uma pessoa que se destaca, e uma vez que você será julgado por sua escolha, minha sugestão
seria escolher com sabedoria.
Seguindo em frente, todos nós também conhecemos indivíduos que, embora talvez não sejam líde-
res naturalmente talentosos, caíram ou aceitaram a responsabilidade pela liderança e trabalharam
diligentemente para se desenvolverem em líderes altamente eficazes. A perspicácia para a liderança
pode certamente ser ensinada, e também pode estar enraizada naqueles que desejam se esforçar para
aprender.
Veja, as únicas coisas que impedem alguém de se tornar um líder sólido são a falta de caráter, es-
forço e desejo. Se essas três qualidades estiverem presentes, todo o resto pode ser desenvolvido. Eu
pessoalmente testemunhei os tímidos e introvertidos desenvolverem sua presença, os gananciosos
se tornaram generosos, os arrogantes desenvolveram um autêntico senso de humildade, os tolos se
tornaram perspicazes e sábios, pessoas que lutaram para tomar decisões aprenderam habilidades de
decisão sólidas, indivíduos que careciam de conhecimento de domínio adquiriram isso, pessoas que
tiveram uma transição egocêntrica para líderes servos, e a lista poderia continuar.

CAPÍTULO 4
Mudança de mindset

A jornada em direção a um (verdadeiro)
mindset de crescimento
A jornada: passo 1
Você ficará surpreso, mas primeiramente você

precisa reconhecer e encarar sua mentalidade
fixa. Aceite-o. Vamos reconhecer, todos nós te-
mos um pouco dele. Somos uma mistura das
mentalidades fixas e de crescimento, precisamos
reconhecer isso. Aceitar isso não é uma vergonha.
É mais como “bem-vindo à raça humana”. Mas,
embora tenhamos de aceitar que há certo men-
talidade fixa dentro de nós, não temos de aceitar
que se revele com frequência nem a quantidade
de danos que provoca quando emerge.
A jornada: passo 2
O segundo passo é saber o que gera sua mentali-

dade fixa. Quando sua persona com mentalidade
fixa se apossa de você?
A mentalidade de crescimento se
• Quando você cogita assumir um novo e grande
fundamente na crença da mudança
desafio. Sua persona com mentalidade fixa
constante, e a parte mais gratif-
pode aparecer e sussurrar: “Talvez você não
icante é observar o quanto você
tenha o que é preciso, todo mundo vai desco-
pode mudar e buscar resultados in-
brir e você vai falhar”.
críveis em suas vidas. Nada é mel-
• Como você se sente quando acredita que
hor do que você se sentir capaz de
tenha fracassado? Na perda do emprego. No
conseguir encontrar os caminhos
fim de um relacionamento amoroso e acred-
que precisa trilhar para conquistar
ita que tenha feito tudo errado e de forma
seus objetivos.
grave. É raro uma pessoa não ter um episódio
de mentalidade fixa. E todos sabemos muito
bem o que a mentalidade fixa nos diz: “Você
não é a pessoa que imaginava ser — e nunca
será”.

• E quando você conhece alguém que é Projete-se 25 anos no futuro e me escreva
muito melhor do que você na sua área uma carta sobre em que estágio da vida você
de atuação? O que a voz da mentalidade está e todas as batalhas, decepções, dificul-
fixa lhe diz? Diz que você nunca será tão dades e fracassos que você encontrou ao lon-
bom? Faz com que você enxergue essa go do caminho.
pessoa como uma ameaça e sinta birra
dela? Talvez até raiva? Um pouco de in- No ano seguinte, foi feita novamente uma
veja? pesquisa com os mesmos estudantes, mas
neste ano, foi pedido que identificassem seus
Quando você começar a entender seus gatil- gatilhos para a mentalidade fixa e dessem
hos e conhecer sua persona, não a julgue. um nome a suas personas com mentalidade
Basta observá-la. fixa. Foi interessante. Ninguém alegou não
ter gatilhos ou a persona. Todos conseguiram
A jornada: passo 3 escrever com eloquência (e penosamente) so-
bre suas personas com mentalidade fixa, seus
Agora, dê um nome a sua persona com men- gatilhos e seu impacto.
talidade fixa.
Pare um momento para pensar cuidadosa-
Um estudo foi realizado com executivos fi- mente sobre sua persona com mentalidade
nanceiros que haviam dado nomes a suas fixa. Você vai nomeá-la em referência a al-
personas de mentalidade fixa. Eles estavam guém especial em sua vida? Um personagem
falando sobre os gatilhos que ativavam essa de um livro ou filme? Ou talvez você possa
mentalidade. Esses sofisticados profissionais dar um nome de que não goste para lembrar a
nos contaram sobre quando suas personas no- você que ela não é a pessoa que você quer ser.
meadas se mostram, como se sentem e agem,
e como isso afeta as pessoas ao redor. Aliás, A jornada: passo 4
como eles conseguiam entender os gatilhos e
as personas uns dos outros, puderam direcio- Você está em contato com seus gatilhos e afli-
nar suas interações para outro nível, e o moral tivamente ciente de sua persona com mental-
da unidade melhorou rapidamente. idade fixa e do que ela faz com você. Ela tem
um nome. O que acontece agora? Eduque-a.
Houve também uma pesquisa realizada com Leve-a na jornada com você.
dezesseis novos estudantes de Stanford,
calouros nervosos e extremamente ansiosos. Quanto mais atento aos gatilhos de sua men-
A cada semana eles recebiam uma única tare- talidade fixa você estiver, mais você poderá
fa em um pedaço de papel: Descobrir algo estar vigilante para a chegada de sua persona
importante em si mesmo que você gostaria e se defender dela. Se você está prestes a sair
de mudar e dar o primeiro passo. Fazer algo de sua zona de conforto, esteja pronto lutar
escancaradamente de mentalidade de cresci- com ela quando surgir e fazê-la parar.
mento a serviço do que você gostaria de mu-
dar.

Em situações de dificuldade, as chances de • Em seguida devemos ser capazes de
sua persona se revelar são muito grandes. reconhecer quais gatilhos ativam a nos-
Não a expulse. Deixe-a aparecer. E preste sa mentalidade fixa. Derrotas? Críticas?
atenção aos pensamentos que começarão Desentendimentos?
a ocorrer em sua mente, converse consigo • Compreender os acontecimentos quando
mesmo, como se houvessem dois de você nossa mentalidade fixa é desencadea-
e planeje como resolver o contratempo e da. Quem é essa persona? Qual é o seu
como seguir em frente: “Sim, sim, é pos- nome? O que ela nos faz pensar, sentir e
sível que eu não seja tão bom nisso (ain- fazer? Como afeta aquelas que estão ao
da), mas acho que tenho uma ideia do que nosso redor?
fazer a seguir. Vamos pelo menos tentar”. • Podemos aprender gradualmente a per-
manecer na mentalidade de crescimento
Quando você se sentir pressionado e sentin- apesar dos gatilhos, controlando e aceit-
do medo das coisas darem errado, como por ando nossa persona fixa.
exemplo, não conseguir bater a meta de ven- • Por consequência, aprenderemos cada
das no mês, lembre-se de que sua persona de vez mais sobre como também ajudar os
mentalidade fixa nasceu para protegê-lo e outros em sua jornada.
mantê-lo em um estado que ela acredita ser
de segurança e para isso desenvolve manei-
ras limitantes de fazer isso. Então, eduque-a
nas novas formas da mentalidade de cresci-
mento que você gostaria que o ajudassem:
assumindo riscos, aderindo a eles, revendo
os erros e apoiando os outros para crescer-
em. Entenda o ponto de vista de sua persona,
mas lentamente ensine-a uma maneira dif-
erente de pensar, e leve-a com você em sua
jornada para a mentalidade de crescimento.
Entender que todo mundo tem uma mentali-

dade fixa pode nos fazer ter mais compaixão
pelas pessoas. Permite que entendamos suas
lutas.
Ao final, o importante é que você se consci-

entize de que há uma jornada a seguir para
o autodesenvolvimento e assim tornar muito
mais fácil a busca pelos seus objetivos:
• Comece com a aceitação de que todos te-

mos as duas mentalidades.

CONCLUSÃO
Mudar não é fácil. Transformar uma série de hábitos e crenças destrutivas

é uma das tarefas mais difíceis de um ser humano realizar. E a principal
barreira para isso é o ego e o orgulho. Para que possamos mudar, precisa-
mos ser capazes de olharmos para dentro de nós da maneira mais honesta
possível e somente assim, conseguiremos enxergar todos os pontos neg-
ativos e as causas que fazem com que tenhamos a postura destrutiva de
uma mentalidade fixa.
A mudança real para a mentalidade do crescimento trará profundas mu-

danças em sua vida.
Você é quem tem de decidir se a mudança é necessária para você. Talvez

sim, talvez não. Seja como for, mantenha sua mentalidade de crescimento
em seus pensamentos. Quando enfrentar obstáculos, recorra a ela. Sem-
pre estará ao seu dispor sabendo explorar o potencial máximo que existe
dentro de você.

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POR JOÃO MARCUS

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Por dentro dos Mindsets 09

Negócios: Mindset e Liderança 19

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VISÕES DIFERENTES PARA CADA ESTADO DA MENTE

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Há poder em acreditar que você pode melhorar

Então, como podemos deixar de ser limitados

Antes de ativarmos essa mudança, é importante

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Por dentro dos mindsets

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Tenho certeza de que você já ouviu isso um mil-

Se você é como eu, quando ouve isso pela primei-

A questão é que pode ser fácil e também pode

Eu sou um cético por natureza, mas estou dispos-

Comecei a trabalhar na minha mentalidade e não

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Embora não apliquemos frequentemente essa

Você pode ter ouvido isso antes, mas já pen-

Podemos não sentir isso o tempo todo, mas

Manter em mente que a perspectiva afeta a

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A doença do CEO Prosperar no que é seguro

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O que acontece na sua vida quando as coisas

Culpar alguém quando as coisas dão errado

Sério, realmente estamos falando sobre

A responsabilidade pela existência do jogo da

Portanto, dependendo do quão arraigado em

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Os mindset mudam o significado de esforço

Mas as pessoas podem ser inteligentes E trabalhadoras.

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Por que o esforço é tão assustador?

Há dois motivos. O primeiro é que, na men-

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