Controle administrativo e indicadores de desempenho.

Balanced
Scorecard.

Sumário
1. BALANCED SCORECARD (BSC) ..................................................... 3
1.1. Conceitos Iniciais e Objetivos do BSC ................................................................................. 3
1.2. O BSC e a Estratégia Organizacional................................................................................... 5
1.3. As Quatro Perspectivas do BSC .......................................................................................... 7
1.4. Processo de Implementação do BSC .................................................................................. 9
1.5. Aplicações e Mapa Estratégico......................................................................................... 11
1.6. Implementação do BSC .................................................................................................... 14
2. INDICADORES DE DESEMPENHO ............................................... 16
2.1. Conceito ................................................................................................................................ 16
2.2. Variáveis Componentes dos Indicadores de Desempenho ................................................... 17
2.3. Tipos de Indicadores de Desempenho .................................................................................. 18

Índice de Esquematizações
Esquema 1. Balanced Scorecard 3
Esquema 2. Providências para tornar o BSC bem-sucedido 4
Esquema 3. Processo de Gestão Estratégica 6
Esquema 4. Perspectivas do BSC 8
Esquema 5. Processo de Implementação do BSC 10
Esquema 6. Gerenciando a Estratégia - Quatro Processos 14
Esquema 7. Quatro Processos para Implementação do BSC 15
Esquema 8. Indicadores de Desempenho 16
Esquema 9. Requisitos para um bom indicador de desempenho 17
Esquema 10. Componentes dos Indicadores 18
Esquema 11. Tipos de Indicadores 19
Esquema 12. Indicadores Direcionadores vs. Indicadores de Resultados 20

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 Opa, pessoas!
Trataremos aqui de dois assuntos intimamente ligados e que estão na
moda nas organizações públicas: o Balanced Scorecard e os Indicadores de
Desempenho. Usados já há algum tempo em organizações privadas, estas
ferramentas passaram a integrar a gestão pública nos últimos anos. Falaremos
dos principais conceitos destes dois assuntos e realizaremos muitos exercícios
para que a matéria não cause nenhuma surpresa na sua prova.
Vamos lá!
Leonardo Coelho

1. BALANCED SCORECARD (BSC)

1.1. Conceitos Iniciais e Objetivos do BSC

Vamos falar sobre uma ferramenta muito importante para o

planejamento e principalmente para o acompanhamento (controle) da
gestão, seja ela privada ou pública: o Balanced Scorecard. Assim como a
maioria das ferramentas de gestão, o BSC é um legado dos avanços gerenciais
das entidades privadas, incorporado há poucos anos em alguns órgãos públicos
brasileiros.
O Balanced Scorecard foi formulado pelos estudiosos Kaplan e Norton, e
transformou-se, atualmente, numa espécie de modelo de gestão adotado
pelas organizações. A partir de quatro perspectivas, a estratégia da entidade
é formulada, executada e monitorada/controlada. São definidos os fatores
críticos de sucesso, os indicadores de desempenho, permite a definição
de metas e a mensuração dos resultados atingidos nas áreas.
O BSC tem como principal objetivo alinhar o planejamento
estratégico da organização com as suas atividades operacionais. É capaz
de transformar a visão, a missão e a estratégia organizacionais em
objetivos e medidas, que são organizadas através de indicadores. Para tal, é
preciso tomar algumas providências para chegar a um procedimento bem-
sucedido: esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; planejar, estabelecer
metas e alinhar as iniciativas estratégicas; melhorar o feedback e o aprendizado
estratégico; e comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.

Balanced Alinhamento do planejamento

estratégico da organização com suas
Scorecard atividades operacionais.
Transforma a estratégia em algo
(BSC) mensurável.

Esquema 1. Balanced Scorecard

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 Planejar, Comunicar e
Melhorar o
Esclarecer e estabelecer associar
feedback e o
traduzir a visão metas e alinhar objetivos e
aprendizado
e a estratégia as iniciativas medidas
estratégico
estratégicas estratégicas

Esquema 2. Providências para tornar o BSC bem-sucedido

1. (Ano: 2018 - Banca: FGV - Órgão: COMPESA -

Prova: FGV - 2018 - COMPESA - Analista de Gestão - Enfermeiro do
Trabalho) Os dirigentes de uma instituição de saúde buscam uma ferramenta
de gestão, focada no equilíbrio organizacional e que considerasse aspectos
relacionados às finanças, aos clientes, aos processos internos e ao crescimento.
De acordo com as características apresentadas, a ferramenta mais
adequada é o
a) ciclo PDCA.
b) fluxograma.
c) histograma.
d) balanced scorecard (BSC).
e) diagrama de dispersão.
Resolução:
Letra A: Errado. O Ciclo PDCA — também chamado de Ciclo de Deming
ou Ciclo de Shewhart — é uma ferramenta de gestão que tem como objetivo
promover a melhoria contínua dos processos por meio de um circuito de quatro
ações: planejar (plan), fazer (do), checar (check) e agir (act).
Letra B: Errado. Um fluxograma é um diagrama que descreve um
processo, sistema ou algoritmo de computador.

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 Letra C: Errado. Um histograma é um gráfico de frequência que tem por
objetivo ilustrar como uma determinada amostra ou população de dados está
distribuída.
Letra D: Correto. O Balanced Scorecard usa o conceito de 4 perspectivas
estratégicas que devem ser devidamente definidas e, posteriormente,
mensuradas e acompanhadas: Perspectiva Financeira, Perspectiva do Mercado,
Perspectiva de Processos Internos e Perspectiva de Aprendizado e Crescimento.
Letra E: Errado. Os diagramas de dispersão ou gráficos de dispersão são
representações de dados de duas (tipicamente) ou mais variáveis que são
organizadas em um gráfico. O gráfico de dispersão utiliza coordenadas
cartesianas para exibir valores de um conjunto de dados.
Gabarito: Letra D

1.2. O BSC e a Estratégia Organizacional

O Balanced Scorecard, como já sabemos, envolve a discussão de macro

objetivos, estratégias e metas da entidade. O procedimento do BSC faz com
que seja possível um alinhamento mais coeso da alta administração com todo
o restante do corpo funcional da organização.
A efetividade do procedimento vem com a criação de um processo de
gestão estratégica baseado na estrutura do BSC, devendo considerar:
 Disseminação da estratégia e da visão de futuro por todos os
membros da organização;
 Definição de responsáveis pela estratégia em cada um dos níveis
hierárquicos da organização;
 Alinhamento de toda a organização em torno da estratégia,
principalmente na fase de sua implantação;
 Comunicação irrestrita sobre a implementação das estratégias e
decisões tomadas;
 Utilização de indicadores de desempenho;
 Identificação de relações de causa e efeito entre os indicadores; e
 Realimentação do sistema com o aprendizado adquirido.

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 Alinhamento da alta
administração com toda a
organização

Retroalimentação do Disseminação da
sistema a partir do BSC estratégia em todos os
aprendizado adquirido níveis hierárquicos

Processo deve ser

amplamente divulgado
para todos

Esquema 3. Processo de Gestão Estratégica

2. (Ano: 2018 - Banca: FGV - Órgão: AL-RO - Prova:

FGV - 2018 - AL-RO - Assistente Legislativo - Técnico em Logística)
Assinale a opção que apresenta o conceito de Balanced Scorecard.
a) É o sistema de informação que reúne indicadores de desempenho que
servem de base para um mapa estratégico construído a partir dos indicadores
financeiros.
b) É a ferramenta de gestão que se traduz em um mapa estratégico, em
que são apresentados os índices de qualidade e as medidas financeiras do
desempenho passado.
c) É o conjunto de indicadores que representa problemas ou riscos
potenciais, através de quantificações que buscam estabelecer prioridades para
abordá-los.
d) É a ferramenta que permite o mapeamento dos processos da
organização e a padronização dos mesmos, visando à melhoria da qualidade e
à redução de custos.
e) É o sistema que traduz a missão e a estratégia da empresa em um
conjunto de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de
medição e gestão estratégica.
Resolução:
Letra A: Errado. Não é constituído a partir apenas de indicador financeiro.
Mas sim de quatro perspectivas estratégicas que devem ser devidamente
definidas e, posteriormente, mensuradas e acompanhadas: Perspectiva
Financeira, Perspectiva do Mercado, Perspectiva de Processos Internos e
Perspectiva de Aprendizado
Letra B: Errado. O conceito de Balanced Scorecard (BSC) pode ser
definido como um modelo de gestão estratégica que auxilia a mensuração dos

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progressos das empresas rumo às suas metas de longo prazo, a partir da
tradução da estratégia em objetivos, indicadores, metas e iniciativas
estratégicas.
Letra C: Errado. Quem busca estabelecer as prioridades de problemas é
a matriz GUT – gravidade, tendência e urgência.
Letra D: Errado. A gestão de processos e que irá cuidar do mapeamento
dos processos da organização e a padronização dos mesmos, e não o BSC.
Letra E: Correto. Realmente o BSC pauta-se por traduzir a missão e a
estratégia da organização, sendo que o mapa estratégicos irá estabelecer a
relação de causa e efeito. Além disso, tal ferramenta irá aferir o desempenho
por meio de indicadores financeiros e não-financeiros.
Gabarito: Letra E

1.3. As Quatro Perspectivas do BSC

O BSC representa um avanço gerencial no tocante ao acompanhamento

e à medição do desempenho das organizações, algo como um "painel de
controle" para as organizações. Para a implementação do modelo, é preciso
que as quatro perspectivas estejam integradas.
Mostra-se necessário um balanceamento entre os graus de importância
das perspectivas, na intenção de que o BSC seja visto por toda a empresa como
um sistema de gestão estratégica, e não um simples modo de acompanhar
indicadores. Vamos ver um esquema com as quatro perspectivas clássicas
do BSC 1 : financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento.

1
Estas perspectivas são ditas clássicas pois são provenientes da literatura original. Diversas empresas fazem
adaptações para seus cenários.

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 Permite avaliar a lucratividade da empresa, além de
mensurar resultados que o negócio proporciona e necessita
Financeira para o seu crescimento e para a satisfação dos
Perspectivas do BSC

acionistas.

Identifica segmentos de clientes e de mercado, avalia como

Clientes o cliente vê a organização e como melhorar o
atendimento e o serviço a ser prestado.

Refere-se ao ponto de vista das pessoas que executam o

Processos trabalho. São identificados os processos internos críticos
Internos nos quais a empresa deve buscar a excelência.

Permite avaliar a estrutura da organização na busca pela

Aprendizado e melhoria contínua, sendo a base para a obtenção dos
Crescimento objetivos das outras perspectivas. Abrange os ativos
intangíveis.

Esquema 4. Perspectivas do BSC

3. (VUNESP – Analista Organizacional –

PRODEST/SP - 2014) Criado por Robert Kaplan e David Norton, a partir de
um projeto de pesquisa realizado com 12 empresas, o Balanced Score Card
(BSC) permite a medição do desempenho das equipes por meio de indicadores
que ajudam os gestores a visualizarem a empresa sob várias perspectivas de
forma integrada.
De acordo com os autores, a complexidade do cenário atual exige que os
gestores tenham condições de visualizar o desempenho da organização de
forma sistêmica em 4 perspectivas que fornecem quatro (4) questões básicas.
A questão: “Em que devemos ser excelentes?” está contida na perspectiva
a) do cliente.
b) interna.
c) da inovação.
d) financeira.
e) de aprendizagem.
Resolução:
Lembremos as perspectivas do BSC no Esquema 4. A pergunta realizada no
enunciado tem a ver com a perspectiva dos processos internos da empresa, ou
perspectiva interna, visto que busca aprimorar as ações da própria organização
para tornar-se excelente.
Gabarito: Letra B.

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 1.4. Processo de Implementação do BSC

Kaplan e Norton, criadores do Balanced Scorecard, dividiram o processo

de implementação do BSC em quatro etapas. Antes de conhecer quais são
as etapas, podemos afirmar o seguinte: cada organização (pública ou privada)
pode adaptar as etapas de implementação do BSC por questões internas, de
mercado ou de oportunidade estratégica. O BSC é vivo, não é engessado.
Gravem isso. Vamos às etapas clássicas do processo de implementação:

1. Traduzir a visão organizacional: consiste em realizar uma junção da

visão organizacional com a estratégia, traduzindo e "explodindo" a
estratégia na forma de um mapa estratégico.

2. Comunicação e ligação da estratégia: é preciso que esta estratégia

seja comunicada para todos da organização, tanto no fluxo de
comunicação vertical, quanto no horizontal. Isto faz com que os objetivos
individuais e departamentais sejam ligados aos objetivos estratégicos
estabelecidos. Os processos-chave também são identificados nesta
etapa, e são formuladas as maneiras de mensurar estes processos e
objetivos.

3. Planejamento do negócio: é o momento de alocação dos recursos

necessários e definição das prioridades, levando em consideração as
metas estratégicas.

4. Feedback e retroalimentação: por fim, este é o momento de colher os

aprendizados a partir do processo realizado, transformando a gestão
estratégica num ciclo contínuo e virtuoso.

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 1. Traduzir a
visão

2.
4. Feedback Comunicação
e ligação

3.
Planejamento
do negócio

Esquema 5. Processo de Implementação do BSC

4. (FCC – Analista Judiciário – TRF 3 – 2016) O

Balanced Scorecard − BSC corresponde a um modelo de gestão estratégica que
alinha missão, visão e estratégia da organização a um conjunto de indicadores
a) classificados como forças, fraquezas, ameaças e desafios.
b) divididos entre individuais e corporativos.
c) que levam em conta, entre outras, a perspectiva dos clientes.
d) entre os quais predominam os de natureza procedimental.
e) dos quais se excluem os de natureza estritamente financeira.
Resposta: C.
Vejamos as alternativas:
A – esta classificação está relacionada à Análise SWOT, que faz parte do
Diagnóstico Organizacional e é parte do Planejamento Estratégico.
B – não diz respeito ao BSC.
C – De fato, ao elaborarmos o Mapa Estratégico do BSC iremos definir objetivos,
indicadores e metas para cada uma das perspectivas, que são Financeira,
Processos Internos, Clientes e Aprendizagem e Crescimento.
D – Natureza procedimental está relacionado ao planejamento operacional. O
BSC está no nível estratégico.
E – Muito pelo contrário, no BSC os demais objetivos confluem para os objetivos
financeiros, que estão no topo do Mapa Estratégico, por sinal.

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 1.5. Aplicações e Mapa Estratégico

Muitas entidades privadas e alguns órgãos e departamentos

governamentais já adotam o BSC como ferramenta principal para planejar e
gerenciar suas ações estratégicas. Dos órgãos públicos, podemos citar a
Secretaria da Receita Federal do Brasil, vinculada ao Ministério da Fazenda: o
planejamento estratégico do órgão é elaborado a cada quatro anos, utilizando
a ferramenta do BSC, principalmente para o acompanhamento das ações a
partir dos indicadores estabelecidos.
Antes, o que se planejava (quando planejava) ficava "voando ao sabor do
vento". Com o BSC, a estratégia pode claramente (numericamente) ser
mensurada e acompanhada. A partir do trabalho baseado no BSC, é
elaborado um mapa estratégico, que vai nortear toda a atuação da
organização a partir de uma fácil visualização da estratégia.
No mapa estratégico, os objetivos estratégicos são divididos por
perspectivas, mostrando toda a rede de dependência existente entre eles,
servindo ainda como sistema de comunicação da estratégia e indicador de
resultados. A seguir, um template (modelo em branco para ser preenchido) de
um mapa estratégico (original, em inglês).

(fonte: http://image.slidesharecdn.com/intrafocus-strategymaptemplates-120913042508-
phpapp01/95/strategy-map-templates-8-728.jpg?cb=1347528838)

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 É preciso deixar claro o seguinte: a ferramenta do BSC não é
engessada. É possível realizar adaptações das perspectivas a depender do
tamanho, posição mercadológica ou fatores legais de cada organização. Vamos
ver, como exemplo disso, o mapa estratégico da Receita Federal para o
quadriênio 2016-2019.

5. (VUNESP – Engenheiro Mecânico – SAAE/SP –

2014) A gestão estratégica exige visão, além de envolver ou poder ser auxiliada
por algumas ferramentas e alguns conceitos. A programação e o controle
financeiro das empresas, dos projetos e suas obras necessita levar em conta a
situação geral da empresa. O termo “Balanced Scorecard” é uma metodologia
que pode ser bem interessante para análise e consideração de indicadores de
uma empresa. Sobre esse conceito, pode-se afirmar que

a) restringese ao foco econômico-financeiro.

b) restringese à inovação.

c) tem como foco os objetivos financeiros de curto prazo.

d) considera a questão econômicofinanceira, os ativos intangíveis e objetivos

de curto e longo prazo.

e) considera apenas as perspectivas externas à empresa, visando ser o mais

preciso e curto possível.

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Resolução:
Palavras como restringir, sempre e nunca ajudam-nos a eliminar
alternativas na hora da prova, pois os examinadores buscam usá-las para
excluir a veracidade da afirmativa, na maioria das vezes. O BSC considera a
situação econômico-financeira (letra A) e a inovação (letra B), mas não é
restrito a elas.
E o BSC pode ser aplicado para considerar questões de mais curto prazo
(letra C), embora não seja seu foco. E pode levar em conta perspectivas
externas da empresa, mas não faz sentido ser o mais preciso e curto possível:
a ideia é estabelecer um framework que permita à empresa atingir seus
objetivos, conforme vimos no Esquema 2. Providências para tornar o BSC bem-
sucedido:

Planejar, Comunicar e
Melhorar o
Esclarecer e estabelecer associar
feedback e o
traduzir a visão metas e alinhar objetivos e
aprendizado
e a estratégia as iniciativas medidas
estratégico
estratégicas estratégicas

A letra D é nossa resposta e reflete as 4 perspectivas tradicionais do BSC,

conforme vimos no Esquema 4. Perspectivas do BSC:

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 Permite avaliar a lucratividade da empresa, além de
mensurar resultados que o negócio proporciona e
Financeira necessita para o seu crescimento e para a satisfação
Perspectivas do BSC

dos acionistas.

Identifica segmentos de clientes e de mercado, avalia

Clientes como o cliente vê a organização e como melhorar o
atendimento e o serviço a ser prestado.

Refere-se ao ponto de vista das pessoas que executam o

Processos trabalho. São identificados os processos internos
Internos críticos nos quais a empresa deve buscar a excelência.

Permite avaliar a estrutura da organização na busca pela

Aprendizado e melhoria contínua, sendo a base para a obtenção dos
Crescimento objetivos das outras perspectivas. Abrange os ativos
intangíveis.

Gabarito: Letra D.

1.6. Implementação do BSC

Os próprios Kaplan e Norton definem 4 processos gerenciais para a

implementação do BSC:

Tradução da
Visão

Feedback e Comunicação
Aprendizado e Ligação

Planejamento
do Negócio

Esquema 6. Gerenciando a Estratégia - Quatro Processos

Note que este ciclo lembra muito a ideia do PDCA. Na prática, é uma ideia
muito similar de planejamento, execução, verificação e ação para
aprimoramento como todo ciclo de melhoria provê. Vejamos estes processos
melhor:

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 Tradução da •Ajuda a construir consenso em torno da visão e estratégia da
organização
•Deve-se evitar declarações vagas como 'melhor do mercado'
Visão para que seja possível determinar ações assertivas

•Comunicar a estratégia no sentido vertical e horizontal da

Comunicação estrutura
•Link entre os objetivos departamentais e individuais
e Ligação •Evitar que objetivos individuais priorizem metas de curto
prazo, estando alinhados aos da organização

Planejamento •Alocação de recursos e definição de prioridades de acordo

com as metas estratégicas
do Negócio

•Aprendizado estratégico para a organização

Feedback e •Gestão estratégica como um processo contínuo e aprimorado
cada vez mais
Aprendizado •Monitoramento de indicadores permite aprender sobre erros
e acertos e evoluir constantemente

Esquema 7. Quatro Processos para Implementação do BSC

6. (FCC – Técnico Judiciário – TRT 3 – 2015) De

acordo com os aprimoradores do conceito de Balanced Scorecard – BSC, são
definidos quatro processos gerenciais para sua implementação EXCETO:

a) Tradução da visão.

b) Comunicação e ligação.

c) Especificação de requisitos de negócio.

d) Planejamento do negócio.

e) Feedback e aprendizado.

Resposta: C.

Questão vai direto no que vimos no Esquema 7. Quatro Processos para

Implementação do BSC. A letra C é o único item fora.

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 2. INDICADORES DE DESEMPENHO

2.1. Conceito

Vamos iniciar o estudo sobre os indicadores de desempenho. Ficaria

difícil realizar as tarefas pertinentes ao controle organizacional e à estratégia
sem informações concretas, comparativas, mensuráveis. Seria uma atividade
totalmente sem fundamento. Por isso mesmo é que são usados os indicadores.
Indicadores são medidas/parâmetros. Os processos, os serviços, os
produtos e os resultados são quantificados e medidos. A partir do
planejamento estratégico (utilizando, por exemplo, o Balanced Scorecard), são
estabelecidos, além dos objetivos estratégicos, diversos indicadores em
cada perspectiva. Em seguida, são definidas as medidas-padrão para cada
indicador estabelecido, ou seja, a meta a ser atingida.
Portanto, a partir da definição do indicador e do seu padrão, o gestor
acompanha o desempenho da(s) atividade(s) relacionada(s) ao
indicador e pode tomar medidas de melhoramento ou correção sem ter que
esperar o fim do exercício. O controle e acompanhamento de gestão, antes
realizado somente de forma corretiva (a posteriori), agora é feito em
períodos menores, quase que simultâneo. É notório que isto traz um ganho
imenso ao trabalho gerencial das organizações.
Os indicadores de desempenho não são números frios. Muito pelo
contrário: são formados a partir de diversas variáveis e refletem o
desempenho de determinada atividade, concentrando a análise do binômio
esforço -> resultado.

...com a função de
Indicadores de ...estabelecidas a
mensurar o
desempenho são partir das
desempenho
medidas... perspectivas...
gerencial.

Esquema 8. Indicadores de Desempenho

Vamos em frente. Os indicadores precisam preencher alguns requisitos

desejáveis. São dicas para que não sejam criados indicadores complexos ou que
possuam acompanhamento e mensuração impossíveis. Eis alguns dos
requisitos:

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 Ser claro e confiável, sem prolixidade.
Requisitos para um bom indicador de

Possuir fácil acesso, mediante os sistemas de informação disponíveis.

desempenho

Ter coerência com os fins estabelecidos, com a missão, visão e com os

valores da organização.

Ser adequado e oportuno, sempre disponível para auxiliar/determinar a

tomada de decisão.

Possuir uma unidade de medida claramente identificada (ex.

números, percentuais, dias, valores, etc.).

Ter sempre um responsável pelo seu acompanhamento e pelo

cumprimento da meta.

Esquema 9. Requisitos para um bom indicador de desempenho

7. (AOCP – Assistente Administrativo – EBSERH -

2016) Como forma de avaliação e controle, são estabelecidos os indicadores
de desempenho, os quais devem ser definidos junto com e baseados nos
a) objetivos.

b) recursos.

c) funcionários.

d) custos e benefícios.

e) investimentos.

Resolução:

Os indicadores de desempenho são derivados dos objetivos traçados pela

organização e ajudam-na a orientar suas ações e medir a evolução das
atividades para atingir as metas definidas.

Gabarito: Letra A.

2.2. Variáveis Componentes dos Indicadores de Desempenho

Os indicadores precisam possuir alguns componentes para que seja

possível realizar um trabalho de acompanhamento e controle a partir dos seus
números e resultados. Um indicador possui uma META, ou seja, um valor

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arbitrado para os indicadores, uma espécie de objetivo a ser alcançado. A meta
possui três componentes: objetivo, custo e prazo.
Um indicador também possui um ÍNDICE, que é o seu valor numérico
em determinado momento do acompanhamento da gestão. Se o índice atingir
a meta estipulada, é sinal de que a organização realizou o trabalho mensurado
com sucesso.
Um indicador possui uma MEDIDA ou REFERENCIAL COMPARATIVO,
que nada mais é do que um índice arbitrado ou convencionado para o indicador,
utilizado como padrão de comparação. Geralmente, toma-se esta medida em
algum momento no tempo, para servir de base comparativa no futuro.
Por fim, um indicador também possui uma FÓRMULA ou MÉTRICA, que
é a forma de cálculo para se obter o valor do índice. Vamos gravar os conceitos
aprendidos neste tópico a partir do esquema a seguir:

META

ÍNDICE
Componentes
dos Indicadores
MEDIDA ou REFERENCIAL COMPARATIVO

FÓRMULA ou MÉTRICA

Esquema 10. Componentes dos Indicadores

8. (CESPE - Técnico Judiciário - STF - 2013) scorecard,

mapeamento de processos e elaboração de indicadores, No que se refere a
ferramentas de análise de cenário interno e externo, balanced julgue o item.
Na elaboração de um indicador, três características devem ser levadas em
conta: elemento, fator e métrica. Nessa estrutura, fator é a unidade ou forma
de mensuração que se serve do indicador.
Resolução:
Na verdade, a métrica é que pode ser conceituada como a unidade ou forma de
mensuração que se serve do indicador.
Gabarito: Errada.

2.3. Tipos de Indicadores de Desempenho

Podemos classificar os indicadores de desempenho a partir de diversas

abordagens. Uma das classificações tipifica os indicadores em três categorias:
os indicadores de qualidade (que quantifica a excelência do produto ou serviço);

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os indicadores de tempo (que quantifica a excelência do processo) e os
indicadores de custo (que quantifica a relação entre processos e valores).
Também podemos dividir os tipos de indicadores em: tendência,
eficiência, eficácia, lucratividade, rentabilidade, competitividade, efetividade,
valor, dentre outras classificações. Bom, por meio do esquema a seguir, vamos
ver os tipos de indicadores seguindo uma classificação mais abrangente, que
divide os indicadores em quatro categorias: estratégicos, qualidade,
capacidade e produtividade.

Permitem quantificar o direcionamento da organização

Estratégicos para a sua visão. Refletem o desempenho
Tipos de Indicadores

organizacional, desdobra as metas.

Medem a efetividade dos produtos ou serviços, a partir

de Qualidade da percepção do cliente/usuário.

Mede a capacidade de resposta de um processo

de Capacidade organizacional através da relação entre o que é
produzido e o tempo gasto. Relacionado à eficácia.

Permite mensurar a proporção entre os recursos

de consumidos na produção e o que é de fato produzido.
Produtividade Está relacionado com a eficiência.

Esquema 11. Tipos de Indicadores

9. (Quadrix – Assistente Administrativo – CRP/MG -

2015) Sabemos que uma forma de monitorar um processo é usar os
indicadores de desempenho. Esses indicadores representam de maneira
quantificável as características de um processo. Assinale a alternativa que
apresenta dois tipos de indicadores de desempenho.
a) Frequencial e pontual.

b) Processual e qualitativo.

c) Direcionador e resultante.

d) Comparativo e multiprocessual.

e) Prioritário e secundário.

Resolução:
Questão boa para trazer novo conceito sobre indicadores.
Os indicadores direcionadores ou de tendência (drivers/leading indicators)
mostram tendências de determinadas medidas, permitindo ações no curso do
processo para intervir e atingir a meta esperada.

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Já os indicadores de resultado ou de acompanhamento (outcome/lagging
indicators) monitoram o resultado final de determinado processo, refletindo seu
efeito. Permitem verificar se uma meta foi atingida.

Indicadores Direcionadores Indicadores de Resultados

• Também chamados de • Também chamados de

drivers, indicadores de indicadores de
tendência ou lagging acompanhamento,
indicators outcome ou lagging
• Monitoram a causa antes indicators
do efeito • Saídas de processos
• Acompanhados para • Monitoram o efeito de
mudar o curso de ação processos
para atingir o resultado • Mais utilizados no âmbito
esperado gerencial
• Dão ideia do estado • Ligados aos objetivos
futuro estratégicos
• Mais utilizados no nível • Permitem verificar a
operacional adequada implementação
da estratégia

Esquema 12. Indicadores Direcionadores vs. Indicadores de Resultados

Gabarito: Letra C.

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