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LIDERANÇA

1 Liderança, o que é?
Segundo Quinn et al (2003) a liderança vem sendo definida de forma mais ampla, reconhecendo que os
gerentes precisam de competências tanto técnicas quanto interpessoais. Ao analisar sob o aspecto da visão
da educação e formação dos gerentes é que se reconhece o potencial não só de informar, mas também, de
transformar. Informar é fornecer novas informações; já transformar consiste em auxiliar a descobrir e tornar-
se um novo indivíduo, mais capaz de compreender e lidar com a mudança.
As lideranças são de suma importância no sucesso das organizações. Pode-se dizer que a competência para
desenvolver uma cultura de liderança adequada aos tempos de hoje, e às características de mercado e da
empresa, talvez sejam as que tenham maior potencial para provocar mudanças.
Os líderes têm elevada capacidade de influenciar outros indivíduos devido a diferentes fatores, que podem
ser resultado de poder legítimo, o qual é decorrente do cargo ou posição que exercem, ou, por outro lado,
através de poder de referência, ou seja, em função das qualidades que manifesta ou do carisma que possui.
Ainda poderá ser resultado do que se chama de poder do saber, que resulta de algum tipo de conhecimento
estratégico para a organização e que é difícil de encontrar ou copiar.
Stephen Robbins (2002) em seu livro Organizational Behavior, argumenta que várias definições e
controvérsias existem quando se comenta respeito do tema liderança, mas o que parece comum à maioria
delas é que liderança envolve um processo de influenciar pessoas. As diferenças entre elas estão mais ligadas
ao uso de autoritarismo, de recompensa e punições para exercer tal influência. Outro ponto importante é
quando há diferença entre líderes e gerentes.
Abraham Zaleznik (1977), da Escola de Administração de Harvard, argumenta que líderes e gerentes são
tipos diferentes de pessoas. Diferenciando-se em motivação, história pessoal e na forma de pensar e agir.
Para Zaleznik (1977), gerentes tendem a adotar uma atitude impessoal, senão passiva, diante dos objetivos.
Os líderes têm uma atitude pessoal ativa na mesma situação. Líderes trabalham com posições de alto risco;
são, geralmente, temperamentais e dispostos a correr riscos e percorrer caminhos perigosos, especialmente
quando a oportunidade e as recompensas são elevadas. Gerentes preferem trabalhar com pessoas e evitam
atividades individuais.
Pode-se acrescentar ainda, a definição de Senge (2005). Para ele, líderes são pessoas que “caminham na
frente”, sinceramente compromissadas com as mudanças profundas em si mesmas e em suas organizações.
Lideram pelo desenvolvimento de novas habilidades, novos recursos e novos empreendimentos. E provêm
de várias partes de uma organização.
De certa forma, olhando agora sob a luz do comportamento da liderança. Keith Davis e John W. Newstrom
(1992) relatam que as pessoas se têm preocupado com a natureza da liderança desde o início dos tempos.
As primeiras pesquisas tentaram identificar os traços dos líderes e dos não líderes ou, então, as diferenças
entre líderes bem-sucedidos e mal sucedidos. Alguns estudos focalizaram fatores de personalidade, como
inteligência, ambição e agressividade; outros examinaram características físicas, como altura, força e
atratividade. De uma forma genérica não emergiu nenhum conjunto mais consistente de traços que se
apresentasse estável entre grupos e tarefas, apesar de contínuas tentativas.
Uma pergunta que se apresenta é se a liderança pode ser ensinada ou, por outro lado, se é uma característica
inata, ligada à genética e assim impossível de ser aprendida por quem não apresenta esses traços.
Hoje em dia, parece tornar-se hegemônica a corrente que defende a possibilidade de desenvolverem-se as
características inerentes a um líder, não sendo este determinado pela loteria genética. Grandes líderes são
grandes instrutores que realizam seus objetivos por intermédio das pessoas a quem ensinam a serem líderes
e não seguidores. Líderes vencedores dão prioridade pessoal à tarefa de ensinar, e utilizam todas as
oportunidades para aprender e ensinar, pois têm valores e ideias claras, baseadas em conhecimentos e
experiências, e articulam suas ideias com as dos outros.
O interesse em desenvolver este assunto tem como referência o que o desenvolvimento das Organizações
tem como ponto central, a liderança. Segundo Warren Bennis e Nanus (1997), no esforço para compreender
e participar melhor desta era de mudança, trata-se o assunto de liderança como o ponto central da mesma
maneira como o progresso é criado e do modo como as organizações se desenvolvem e sobrevivem.
Embora a administração e a liderança sejam, muitas vezes, confundidas, há diferenças significativas entre as
duas.

A liderança já foi tratada como algo centrado em uma pessoa com referências e qualidades de herói. Porém
o conceito de liderança atualmente é tomado de forma distribuída na organização num processo formado
pela atuação de muitos líderes, pois, na busca de melhoria da produtividade e da preparação contínua para
o desempenho da competitividade, torna-se importante investir no desenvolvimento do processo, com o
propósito de integrar e valorizar as competências das pessoas. O processo de liderança, para Kotter (1998)
estaria associado à forma como as pessoas:
a) determinam a direção na qual a Organização deve caminhar;
b) criam uma visão do futuro;
c) são capazes de persuadir os funcionários e outras pessoas importantes a aceitar ideias novas e
implementá-las;
d) transferem o poder para as pessoas para que elas façam as coisas acontecerem.
Assim, a liderança vista como processo associa-se à direção de uma visão do futuro. Cada vez mais, a
liderança nas empresas não é exercida por uma única pessoa, mas por várias de uma forma dialógica e
participativa. As companhias são muito complexas e o ambiente está mudando rápido demais para que uma
só pessoa possa lidar com tudo isso sozinha.
Para criar organizações com muitos líderes, condições de liberdade e autonomia devem ser criadas. As
pessoas se preocuparão menos com a defesa de seus espaços e acreditarão que, ao cuidar da organização,
estão cuidando de si mesmas; é preciso liderar o espírito empreendedor (todos os empregados revezando-
se na liderança, ultrapassando os tradicionais conceitos de hierarquia). Portanto, o conceito é dinâmico, de
forma que com muitos líderes tenha-se uma organização que está sempre aberta ao novo e em contínuo
processo de aprendizagem.
2 Estilos de Liderança
Quando se analisa a questão da liderança, percebe-se facilmente que existem diferentes estilos e que cada
uma tem maior aderência a uma determinada realidade, não havendo superioridade absoluta de um dos
estilos sobre os demais, mas antes uma adequação e um alinhamento de cada estilo em relação a
organizações e situações específicas. A seguir descrevem-se os 4 tipos básicos, liderança autocrática,
democrática, liberal e paternalista, sendo que cada uma destas apresenta diversas variações e, muitas vezes,
manifestam-se de forma híbrida.
Liderança autocrática: Neste estilo específico há uma centralidade na tarefa e no fim em si mesmo, o que
se manifesta por um comportamento autoritário ou diretivo. Este tipo de liderança é exercido de forma
individual, centralizadora, partindo de uma hierarquia rigidamente verticalizada. Geralmente não há uma
lógica previsível, já que está intimamente ligada à visão e comportamento do líder, que não delega nem abre
possibilidade de diálogo. É um estilo dominador e personalista e é especialmente bem-sucedido em
organizações que exigem respostas rápidas e extremas, como exércitos, corpo de bombeiros, polícia.
Liderança democrática: É um estilo de liderança que se caracteriza pelo caráter participativo e consultivo,
em que há abertura para o diálogo e a busca por engajamento da equipe na tomada de decisão. O líder é
mais um articulador e indutor do debate, que resultará na busca conjunta por soluções para a organização.
Este modelo de liderança vem crescendo e demonstra-se adequado à realidade atual, cada vez mais
complexa e que necessita de diferentes pontos de vista, além de resultar num maior engajamento e
comprometimento do grupo, potencializando os resultados da organização.
Liderança liberal ou Laissez faire: Neste estilo de liderança é dado às pessoas liberdade e autonomia para
desenvolverem seus projetos. É especialmente apropriada em ambientes maduros em que a criatividade e
inovação são fundamentais e, dessa forma, poderão ser estimulados quando se garante liberdade. É comum
encontrar este estilo de liderança em agências de propaganda, centros de pesquisa científica e demais
ambientes de tecnologia de ponta.
Liderança paternalista: Este estilo de liderança é, muitas vezes, misturado com outro estilo, principalmente
o autocrático, em que o líder age como um pai para com seus liderados, atrofiando a autonomia do grupo e
manifestando-se como protetor, evitando conflitos e contradições. Geralmente este estilo de liderança
reduz o potencial dos liderados e atrofia a própria organização que tende a comportamentos passionais e,
por vezes, fora da lógica exigida pelo universo corporativo.
3 Transição das teorias de liderança
A evolução das teorias de liderança está esquematizada no quadro a seguir:

4 A teoria dos traços de personalidade

Segundo Robbins (2002) esta teoria foi desenvolvida por volta de 1900 e defende que as características de
um líder são inatas, a pessoa nasce ou não com ela, numa visão determinista da realidade. Havia um esforço
na época em mapear as características comuns aos líderes, buscando-se um denominador comum que
apontasse para um modelo que seria reconhecido no seio da sociedade, quase como um indivíduo
“predestinado”, “um eleito”. Por estar relacionada a julgamentos e percepções, não é possível uma
correlação precisa de ação com os resultados do líder. Busca-se encontrar traços sociais, físicos, intelectuais
ou de personalidade que possam diferenciar os líderes de outros indivíduos. As pesquisas em torno dos
traços de personalidade dividem-se em:
1) traços físicos: energia, peso, aparência;
2) traços intelectuais: entusiasmo, autoconfiança, agressividade, adaptabilidade;
3) traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e administrativas;
4) traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, iniciativa e persistência.
Segundo Robbins (2002) dezenas de estudos sobre identificação de traços, responsáveis pela liderança,
surgem a partir dos anos 1960, época em que se identificaram em líderes cerca de oitenta traços de
personalidade. Por volta dos anos 1990, em decorrência de vários estudos, observou-se que sete traços da
personalidade diferenciam os líderes dos não líderes:
Destes traços da personalidade, o principal, segundo Bergamini (1997), é a inteligência. Parece que pessoas
inteligentes, de forma genética, detêm posições de liderança nas organizações. Gardner, autor da Teoria das
Inteligências Múltiplas, enfatiza que na grande maioria dos líderes é encontrada a inteligência linguística, a
qual concentra o grande poder de comunicação e convencimento encontrada nos líderes.
Este modelo é visto atualmente como reducionista e determinista, considerando um indivíduo como líder
em qualquer situação, o que reduz a complexidade da vida real.
Alguns pesquisadores enaltecem que líderes precisam ser pensadores criativos e inovadores. Para isso,
fortes traços de personalidade devem ser desenvolvidos. Com base nas últimas descobertas Robbins (2002),
relata que se podem extrair as seguintes observações:

1. Que os traços de personalidade podem indicar a liderança, relevantes, esses traços não se mostram
nem suficientes para assegurar por si mesmos o sucesso da liderança de forma ampla;
2. Os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que para distinguir entre
líderes eficazes e ineficazes.

5 A teoria comportamental
A teoria comportamental, segundo Jesuíno (1996), tem como exemplo mais conhecido a grade gerencial de
Blake e Mouton (1964), que apresenta o estilo gerencial como uma combinação de dois comportamentos
observáveis: (a) preocupação com as pessoas e (b) preocupação com a produção. A teoria dos traços de
personalidade no estudo da liderança baseia-se nas características pessoais dos líderes, mas, de acordo com
Robbins (2002), mostra-se ineficiente para identificar líderes eficazes.

SAIBA MAIS
Personalidade versus Comportamento
http://diversidadeepsicologia.blogspot.com.br/2009/02/comportamento-e-personalidade.html

Os estudiosos da liderança nas décadas de 1950 e 1960 começaram a analisar o comportamento de certos
líderes, na tentativa de isolar as características comportamentais dos líderes eficazes. De acordo Robbins
(1999), baseado nas constatações de Stoner (2003), a evolução da teoria dos traços, a análise dos
comportamentos, ao invés de os pesquisadores tentarem descobrir o que os líderes eram, buscaram
descobrir o que os líderes eficazes faziam, pelo modo como se comunicavam e tentavam motivar os
subordinados e como delegavam tarefas. Os estudos das abordagens comportamentais sugerem que é
o comportamento do líder e não as características de personalidade que determinam a eficácia da
liderança.
Por exemplo, o líder de comportamento autocrático, centralizador e autoritário depende do poder legítimo,
de coerção e recompensa. O líder de comportamento democrático, ao contrário, delega autoridade,
encoraja os subordinados, divide o poder com o grupo.
No início dos anos 1950, pesquisadores americanos da Universidade de Ohio e da Universidade de Michigan
buscaram, simultaneamente, identificar dimensões independentes do comportamento do líder. Este estudo
se inicia com diferentes dimensões e se afunilam em duas categorias fortemente responsáveis por boa parte
do comportamento de liderança.
Os pesquisadores R. R. Blake e J. S. Mouton, segundo Jesuíno (1997), ambos da universidade do Texas,
propõem uma linha bidimensional de liderança chamada de grade de liderança. Essa grade, de maneira
semelhante às teorias desenvolvidas pelas universidades de Ohio e Michigan, estabelece os seguintes estilos
comportamentais de liderança: estilo voltado às pessoas e estilo voltado à produção.
Por meio de representação gráfica, com linhas e colunas, percebe-se nessa grade nove posições possíveis
em cada linha e coluna, totalizando oitenta e uma posições diferentes. Com base nesses estudos, os autores
descobrem que os líderes com alto comportamento voltado à produção e grande preocupação com as
pessoas, simultaneamente, têm melhor desempenho.
Assim, percebemos que, de uma forma geral, essas teorias comportamentais não levam em conta fatores
situacionais, que podem levar ao sucesso ou fracasso, ou seja, as contingências e a dinâmica do dia a dia são
desconsideradas, e passam a ser o centro das teorias que vieram posteriormente e que se apresentam a
seguir.
6 A Teoria Contingencial ou Situacional
A Teoria Contingencial ou Situacional parte do princípio de que o líder pode assumir diferentes posições
conforme a situação, sendo a capacidade de adaptação e sensibilidade às contingencias ambientais
fundamental para uma liderança efetiva. Além do mais, esta teoria parte do princípio de que diferentes
situações podem fazer emergir diferentes líderes, já que em momentos específicos demandam-se
características distintas e que poderão vir de diferentes indivíduos.
Os primeiros estudos voltados ao entendimento da possibilidade de adequação de um estilo de liderança a
uma contingência organizacional determinada foram efetivados pelo americano Fred E. Fiedler. Fiedler,
segundo Robbins (1999), sugere que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o
estilo do líder em relação ao grau de controle que a situação lhe proporciona.
Em outras palavras, segundo Schermerhorn (1999), a ideia de Fiedler é combinar o estilo do líder com a
situação mais favorável para seu sucesso, a partir do diagnóstico do estilo de liderança e a situação
organizacional. Ele acreditava que era fundamental reconhecer o estilo básico de liderança do indivíduo. Se
o estilo de liderança foi escolhido adequadamente, as pessoas agem de bom grado em um ambiente de
trabalho eficaz. Com esse propósito, Fiedler elabora um questionário denominado Least Preferred Coworker
(LPC). Este questionário visa medir o estilo da liderança direcionado para o relacionamento versus o estilo
direcionado para a tarefa.
Segundo Schermerhorn (1999), um líder voltado para o relacionamento tem alta consideração pelas pessoas,
ao passo que o líder que se preocupa mais com a tarefa prioriza a relação da tarefa e a produção. O
questionário LPC contém dezesseis adjetivos contrastantes (como aberto-reservado, apoiador-hostil,
eficiente-ineficiente, alegre-desanimado). Solicita-se aos respondentes que mentalizem todos os colegas
com quem já trabalharam, classificando-os em uma escala de 1 a 8, em todos os dezesseis pares de adjetivos.
A esse respeito, Robbins (1999) recorre à explicação de Dubrin: a lógica é que, quando as pessoas descrevem
o colega de trabalho menos preferido usando termos positivos, essas pessoas são voltadas para o
relacionamento. Por outro lado, as pessoas que descrevem o seu colega menos preferido usando termos
negativos estão mais voltadas para as tarefas.
O controle situacional, ou favorecimento do líder, pode ser entendido como o grau em que o líder pode
influenciar e controlar os resultados do esforço de grupo e são baseados em três fatores relacionados abaixo,
em ordem de importância:
1. relações líder-membro: grau em que os membros do grupo aceitam e apoiam o seu líder.
2. estrutura da tarefa: grau no qual o líder sabe com precisão o que fazer e com que nível de detalhamento
define as tarefas a serem realizadas.
3. posição de poder: grau em que a organização provê ao líder os meios para recompensar e punir os
membros do grupo e a autoridade formal adequada para fazer com que o trabalho seja realizado.
Os estudos de Fiedler concluem, segundo Robbins (1999), que o estilo motivado pela tarefa produz
geralmente os melhores resultados quando o líder tem um controle muito alto, ou muito baixo, da situação.
Já o estilo motivado pelo relacionamento apresenta maior eficiência quando está sob controle moderado ou
intermediário. Fiedler discorre ainda sobre um estilo intermediário de liderança, denominado socio
independente, situado entre o motivado pela tarefa e o motivado pelo relacionamento.
7 A Teoria de Hersey e Blanchard,
Os pesquisadores Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard (1986) desenvolvem um modelo de liderança
situacional combinando o estilo de liderança com o que denominam prontidão nas habilidades e na
motivação dos membros do time.
A situação estruturada por Hersey e Blanchard (1986) baseia-se nas variáveis: comportamento do líder
voltado para a tarefa, que envolve deveres e responsabilidades dos liderados, além de habilidade em se
comunicar, em ouvir, prover, encorajar e orientar. O conceito se baseia no estilo de liderança mais eficaz,
que depende do nível de prontidão dos liderados, ou membros do time.

Hersey e Blanchard (1986) definem prontidão na liderança situacional como a medida em que um integrante
do grupo tem a habilidade e a disposição para realizar um trabalho específico. O conceito de prontidão, com
esses dois componentes não é propriamente um traço ou uma característica; refere-se a uma tarefa
específica. A habilidade é o conhecimento, a destreza e a experiência da pessoa ao executar uma tarefa
específica. A disposição é a motivação, a vontade, o grau de empenho e comprometimento da pessoa em
realizar uma tarefa específica.
Segundo a teoria em questão, o comportamento do líder segue uma linha curva, flexível que analisada num
gráfico cartesiano, tem no eixo das abscissas, o comportamento do líder voltado para a tarefa e no eixo
horizontal das ordenadas, o comportamento voltado para o relacionamento. A prontidão do servidor, por
sua vez, varia conforme tabela abaixo:

A teoria de Hersey e Blanchard (1986), segundo Robbins (2002), tem um apelo intuitivo; reconhece a
importância dos liderados e está baseada na lógica de que líderes podem compensar as limitações
motivacionais e de capacitação de seus seguidores. Neste contexto, pode-se afirmar que deve existir uma
combinação de estilos de liderança aplicados aos níveis de maturidade dos subordinados, porém sempre
considerando cada situação, cada tarefa específica e cada peculiaridade dos processos. Acrescente-se a isso
variáveis sociais, políticas, tecnológicas, econômicas, culturais e legais que exercem influência na adaptação
do comportamento do líder contemporâneo.
8 A teoria da liderança carismática
Segundo Robbins (2002), estas teorias são continuidade da Teoria da Atribuição na medida em que se
destacam atos heroicos nas ações do líder. Destacam-se quatro características do líder:

Em relação à teoria da liderança carismática, Robbins (2002) suscita as seguintes questões, se o carisma é
desejável, podem as pessoas aprender a serem líderes carismáticos? Ou esses líderes já nascem com essa
qualidade?
A teoria da liderança carismática está centrada na ideia de que os seguidores do líder atribuem a ele
capacidades heroicas ou extraordinárias de liderança quando observam certos comportamentos. Os estudos
de liderança carismática explicam que líderes carismáticos emergem com maior probabilidade em política,
religião, em tempos de guerra, ou quando a empresa está introduzindo um produto radicalmente novo ou
enfrentando uma crise que ameaça sua existência, ou seja, em situações extremas.
O líder, nessa teoria, desenvolve a habilidade de motivar os subordinados para superarem seu desempenho
esperado. Tem a habilidade de inspirar, e sua visão e energia pessoal provocam mudanças significativas em
suas organizações. Outros estudos buscaram identificar as características pessoais dos líderes carismáticos.
O estudo de J. A. Conger e R. N. Kanungo, referenciado por Robbins (2002), por exemplo, elenca cinco
características que diferem os líderes carismáticos dos não carismáticos, as quais são citadas a seguir:
a) Visão e articulação.
Eles têm uma visão – tida como uma meta idealizada – que propõe um futuro melhor que o status quo. São
capazes de esclarecer a importância da visão em termos compreensíveis para os demais.
b) Risco pessoal.
Estão dispostos a correr riscos pessoais, sofrer altos custos e submeter-se aos autos sacrifício para atingir
sua visão.
c) Sensibilidade ao ambiente.
São capazes de fazer avaliações realistas das eliminações ambientais e dos recursos necessários para a
realização da mudança.
d) Sensibilidade às necessidades dos liderados.
São perceptivos em relação às capacidades dos outros e sensíveis às suas necessidades e sentimentos.
e) Comportamentos não convencionais.
Engajam-se em comportamentos que são percebidos como novidades e que vão contra as normas.
Como se sabe, os cenários de mudança e crescente competitividade de mercados obrigam os executivos de
empresas a desenvolverem relacionamentos de confiança com quem pretendem liderar. Os vínculos de
confiança entre líderes e liderados corroboram com a estrutura mais enxuta na liderança das organizações,
substituindo as regras burocráticas na definição dos relacionamentos. Líderes com visão e com carisma
tendem a abreviar o tempo para desenvolver a confiança dos liderados.
Stoner e Freeman, segundo Robbins (2002), dão sua contribuição para que se compreenda a influência
exercida pelos líderes carismáticos chamando a atenção para o que denominam de “Romance da Liderança”.
Esses autores se referem às circunstâncias em que os liderados desenvolvem visões romantizadas, ou
idealizadas, a respeito do que os líderes fazem, do que podem realizar, e de como podem afetar a vida dos
seguidores.
Essas visões românticas se desenvolveram porque a maioria de nós acha difícil entender o funcionamento
dos grandes e complexos sistemas de nossa sociedade, por isso então voltamo-nos para os líderes para
simplificar nossas vidas. Pode ser que as pessoas precisem de uma visão romantizada dos líderes para ajudá-
las a se concentrar e alcançar os objetivos da empresa. Nesse caso, o líder será capaz de influenciar e motivar
enquanto retiver a confiança dos seguidores. Perdida essa confiança, a eficácia do líder diminuirá, não
importando o que ele faça.
Robbins (2002) sugere que Robert J. House trazem contribuições tangíveis relacionadas ao comportamento
de líderes carismáticos. O líder carismático tem a necessidade de influenciar os outros e se utiliza de altos
níveis de autoconfiança e forte convicção da correção moral de suas crenças. Existe, no entanto, um risco de
líderes carismáticos envolverem emoção, paixão e comprometimento dos liderados, manipulando-os e
conduzindo-os a ações indesejáveis.
9 A Teoria da liderança Visionária
Esta teoria vai além da liderança carismática. Nanus (1992), autor da primeira publicação a esse respeito,
define a liderança visionária como:

Robbins (2002) a refere em sua obra, argumentando que a liderança visionária é a capacidade de criar e
articular uma visão realista, crível e atraente do futuro para uma organização ou unidade organizacional que
cresce e melhora a partir do presente. Essa visão, se selecionada e implementada apropriadamente, é tão
energética que, na verdade, dá partida para o futuro, clamando por habilidades, talentos e recursos para
fazê-lo acontecer.
A liderança visionária ocorre quando os líderes ampliam e elevam os interesses dos seus liderados, quando
geram a conscientização e a aceitação dos propósitos e da missão do grupo, bem como quando incentivam
os liderados a olhar além de seu próprio interesse, vendo o bem dos demais.
Jones (1995) em seus estudos, afirma que quando a visão é comunicada e transcendida para um propósito
maior, gera uma maior produtividade e uma pré-disposição para a ação. Aborda um exemplo de dois grupos
de uma fábrica de aviões que receberam orientações diferentes para a mesma tarefa e os resultados foram
completamente diferentes. Para o primeiro grupo o líder simplesmente informou que a tarefa deveria ser
realizada. Já o segundo grupo recebeu informações sobre como cada peça iria montar um fantástico avião e
como a contribuição individual de cada um seria importante para o sucesso do avião. O segundo grupo
apresentou uma produtividade superior evidenciando a força de uma visão na realização de uma tarefa.
Os líderes visionários são especialmente dotados da capacidade de transformar velhos paradigmas e criar
estratégias fora dos pensamentos convencionais. Estes tipos de líderes fazem uso da razão e intuição.
Nannus (1992) em seus estudos, afirma que a visão é a chave da liderança, e que o trabalho do líder visionário
é composto de quatro tarefas:
a) estabelecer uma visão;
b) ser agente de mudanças;
c) negociar e defender esta visão;
d) treinar e inspirar a equipe a seguir a visão.
Concluindo, vale considerar que as teorias de liderança foram evoluindo de acordo com a complexidade do
mundo organizacional e foram se ajustando até os dias de hoje. Partindo de um modelo estático, conforme
abordagem da teoria dos traços, para um modelo inspirador de uma visão futura, conforme abordagem da
teoria da liderança visionária. Vale ressaltar também que a liderança atua como uma mola propulsora e
motivadora na condução das ações das pessoas e, sem dúvida, assume um papel muito importante no clima
de uma organização.
10 O líder que se anuncia
Conley (1996) escreveu sobre o líder do futuro como alguém entusiasmado com o aprendizado que, segundo
ele, ocorre ouvindo, observando tendências, avaliando sucessos e erros do passado, percebendo e
antecipando necessidades do mercado. Ele enfatiza que a liderança pode ser desmembrada em três funções:
explorar, alinhar e dar autonomia – empowerment.
Bennis (1997) escreveu que o carisma pode estar presente em alguns líderes, mas não necessariamente. O
carisma como “aura divina sob circunstâncias de pressão” são fantasias de quem busca compreender o
comportamento de certos líderes. No mundo das corporações, o carisma é resultado de uma liderança
efetiva, e não o contrário, e que os que se saem bem recebem certo respeito e até temor por parte de seus
seguidores, o que aumenta o vínculo e a atração entre eles.
A partir das observações de Bennis (1997) sobre carisma, pode-se inferir que o líder do futuro não se satisfaz
com o status quo e precisa ter humildade e coragem para buscar formas de promover a mudança como se
exercesse o papel de maestro de uma grande orquestra, em que não necessariamente tem o mesmo nível
de cada músico na sua função específica, mas que sabe tirar o melhor de cada um e harmonizar o conjunto.
Pode-se afirmar, então, que os líderes são “pessoas comuns”, conscientes de suas habilidades e limitações,
mas com grande capacidade de transmitir poder aos liderados e de induzi-los a acreditar em si mesmos,
potencializando o seu desempenho.
No momento atual de grandes mudanças vividas pelas organizações, os líderes devem criar condições para
as pessoas exercerem seu potencial, propiciando-lhes autoconfiança e emulando-as a perseguirem um
ideal. A evolução do estudo da liderança mostra um líder muito menos dependente de qualidades inatas e
mágicas, e muito mais um produto da persistência e constância no aprendizado de habilidades interpessoais
e compreensão do contexto em que está inserido, ele também é agregador de talentos e esforços.
Desse modo, é necessário tentar compreender a era de mudanças que se aprofunda desde a virada do século
e trata o assunto liderança como o ponto central para a maneira pela qual o progresso é criado e para o
modo como as empresas se desenvolvem e sobrevivem. O trecho a seguir corrobora com a ideia de que
empresas não podem lograr êxito sem liderança efetiva. Nota-se, desta maneira, que muitas organizações,
especialmente as que enfrentam maiores dificuldades de gestão, tendem a ser administradas demais e, por
outro lado, sublideradas.
11 Gestão Participativa
“Administração Participativa é uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo
de tomar decisões sobre diversos aspectos da administração das organizações” (MAXIMIANO, 2000, p. 458).
Este tipo de gerenciamento tem como objetivo administrar uma empresa com a participação dos
funcionários, clientes ou usuários, fornecedores e, eventualmente, distribuidores ou concessionários da
organização.
No Modelo Participativo ou Consultivo-Participativo os trabalhadores como um todo são responsáveis por
seu próprio comportamento e desempenho. A gestão participativa é vista como uma forma de
transformação das relações de trabalho, pautada numa forma de gestão que permite ao trabalhador maior
apropriação do saber referente ao seu trabalho e mediação de conflito entre patrão e empregados.
A evidência da superioridade dos métodos participativos, em termos de eficiência e economia, foi
apresentada inicialmente pelas empresas japonesas, especificamente, a Toyota, ainda nos anos 1950, que
conseguiu fabricar mais, com melhor qualidade, usando menor número de funcionários e chefes. Isto foi
determinante para as empresas ocidentais implantarem a Administração Participativa, tais como, Semco
(anos 1980), Método Engenharia (1970) e Saturno Corporation (fim dos anos 1980).
As estratégias que dão base à Administração Participativa são formadas por quatro categorias principais:
aprimoramento da informação (comunicação com clientes e com funcionários, administração visual,
redução da distância social); participação nas decisões (decisões participativas, equipes autogeridas);
participação nos resultados (participação nas vendas e no incremento da receita, ganhos de produtividade,
prêmios por sugestões, etc.).
 REFERÊNCIA
BENNIS, W.; NANUS, B. Leaders: Strategies for taking charge. New York: Harper Business, 1997.
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JESUÍNO, Jorge C. Processos de liderança. Lisboa: Livros Horizonte, 1996.
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