INTRODUÇÃO

Considerando que a população global já ultrapassou os sete

bilhões de habitantes, teremos de refletir cada vez mais sobre a relação
demanda versus oferta de bens e serviços. O cenário atual impõe a
necessidade de as empresas buscarem, estrategicamente, a melhor forma
de atender a essa demanda.
Equalizar as necessidades dos clientes com a área de produção das
empresas é uma tarefa desafiadora para vários segmentos empresariais,
tanto de produtos quanto de serviços. A área de vendas, com a sua
intenção em aumentar a receita, tende a realizar previsões elevadas,
extrapolando as suas metas. Por outro lado, a área de produção, que irá
executar essa demanda, tem recursos finitos que, em muitos casos, não
conseguem responder a essa necessidade. Alguns dos recursos
demandados pelas operações são: pessoas, máquinas, ferramentas e
matéria-prima.
Os gestores de produção e operações – verdadeiros responsáveis
pela performance das empresas – devem estar preparados para gerenciar
os seus recursos produtivos de forma sustentável e aumentar a
produtividade da operação por meio de melhorias nos seus processos,
sistemas e integrações. Os conflitos, inerentes à relação com as demais
áreas da organização, podem ser justificados a partir dos cálculos de
planejamento dos recursos envolvidos.
Considerando esse contexto, na apostila Gestão da produção e
das operações logísticas, analisaremos as atribuições dos gestores de
produção e operação logística, bem como a sua interação com o restante
da cadeia de suprimentos, além de conhecermos formas de obter
equilíbrio entre a demanda e a produção, por meio do planejamento de
vendas e operações (S&OP). Trataremos ainda dos principais
indicadores que medem a performance da organização e veremos como
um planejamento bem executado, a partir dos sistemas de gestão, irá
impactar positivamente o desempenho da empresa.
Sob esse foco, esta apostila foi estruturada em quatro módulos,
descritos a seguir.
 No módulo I, conheceremos o conceito e as funcionalidades da gestão da produção e de
operações, buscando compreender o seu impacto na cadeia de suprimentos (supply chain). Veremos
também como a gestão das operações pode contribuir para o aumento da competitividade na cadeia
de suprimentos.
No módulo II, entenderemos o significado e a importância dos indicadores-chave de
desempenho (key performance indicators – KPIs) aplicáveis ao planejamento e controle da operação
(PCP). Além disso, discutiremos como o desempenho da produção pode ser aperfeiçoado por meio
da mensuração dos KPIs.
No módulo III, compreenderemos o significado e a importância do planejamento de vendas
e operações (sales and operations planning – S&OP) para as organizações. Além disso, analisaremos
as possíveis integrações verticais e horizontais nos negócios e discutiremos o desempenho de
organizações a partir da implantação do S&OP no ambiente.
Por fim, no módulo IV, conheceremos a metodologia de cálculos de planejamento de
materiais (master plan schedule – MPS, material requirement planning – MRP, distribution
requirement planning – DRP), capacidade (capacity requirement planning – CRP) e de recursos (em
geral, manufacturing resources planning – MRP-II). Além disso, simularemos os cálculos de
planejamento desses sistemas e, por fim, analisaremos o ganho no desempenho das organizações
após a aplicação desses cálculos nas suas rotinas.
SUMÁRIO
MÓDULO I – GESTÃO DA PRODUÇÃO E DE OPERAÇÕES SOB A ÓTICA DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS ....................................................................................................................................... 7

INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 7
ESCOPO DAS FUNÇÕES DA GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES .......................................... 8
INTERFACE DA GESTÃO DAS OPERAÇÕES COM A CADEIA DE SUPRIMENTOS ........................ 10
CONTRIBUIÇÕES DA GESTÃO DAS OPERAÇÕES PARA A COMPETITIVIDADE DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS .................................................................................................................................. 12
Curva de aprendizado ............................................................................................................. 15

MÓDULO II – INDICADORES-CHAVE DE DESEMPENHO APLICÁVEIS AO PLANEJAMENTO E

CONTROLE DA PRODUÇÃO ................................................................................................................ 17

INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 17
MEDIDA DE DESEMPENHO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: MODELO SCOR® ......................... 18
KPIS APLICÁVEIS AO PROCESSO DE PCP ....................................................................................... 20
Indicadores de consumo material ......................................................................................... 22
Indicadores de operação ........................................................................................................ 23
Indicadores de controle de performance ............................................................................. 23
Indicadores de manutenção .................................................................................................. 24
Indicadores de planejamento ................................................................................................ 24
Indicadores de utilização de inventário ................................................................................ 25
Indicadores de equipamentos ............................................................................................... 25
MONITORAMENTO DO DESEMPENHO DA PRODUÇÃO ............................................................. 25
MELHORIAS NO DESEMPENHO DA PRODUÇÃO A PARTIR DO MONITORAMENTO DOS
KPIS .................................................................................................................................................... 27

MÓDULO III – PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES ............................................................. 31

INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 31
EQUILÍBRIO ENTRE VENDA E CAPACIDADE PRODUTIVA ............................................................ 32
Passos para a estruturação do S&OP ................................................................................... 36
Produtos do S&OP ................................................................................................................... 38
ANÁLISE DAS INTEGRAÇÕES VERTICAL E HORIZONTAL COM O S&OP ..................................... 39
Integração vertical ................................................................................................................... 39
Integração horizontal .............................................................................................................. 40
IMPACTO NO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO ........................................................................ 42
Casos de sucesso na implementação do S&OP .................................................................. 43
FERRAMENTAS .................................................................................................................................. 44
Planilhas eletrônicas ................................................................................................................ 44
Método do transporte ............................................................................................................. 46
MÓDULO IV – CÁLCULOS DE PLANEJAMENTO................................................................................ 49

INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 49
SISTEMAS: MPS, MRP E DRP ........................................................................................................... 50
Master plan schedule ou master production schedule (MPS) ................................................ 51
Material requirement planning (MRP) ..................................................................................... 53
Árvore de estrutura ............................................................................................................ 54
Cálculo da necessidade líquida (NL) ................................................................................ 56
Cálculo do momento da necessidade ............................................................................. 56
Ponto de pedido e MRP I ................................................................................................... 58
Desvantagens do MRP ....................................................................................................... 59
Distribution requirement planning (DRP) ................................................................................ 59
Capacidade (CRP) ..................................................................................................................... 61
Eficácia geral do equipamento ......................................................................................... 64
MANUFACTURING RESOURCE PLANNING (MRP II) ........................................................................... 66
Vantagens e desvantagens do MRP II .............................................................................. 69
ADVANCED PLANNING AND SCHEDULING (APS) .............................................................................. 69
Benefícios do APS ............................................................................................................... 72
GANHO DE DESEMPENHO A PARTIR DOS CÁLCULOS DE PLANEJAMENTO ............................. 73

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 75

PROFESSOR-AUTOR ............................................................................................................................. 76
MÓDULO I – GESTÃO DA PRODUÇÃO E DE
OPERAÇÕES SOB A ÓTICA DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS

Neste módulo, conheceremos o conceito e as funcionalidades da gestão da produção e de

operações, buscando compreender o seu impacto na cadeia de suprimentos (supply chain). Veremos
também como a gestão das operações pode contribuir para o aumento da competitividade na cadeia
de suprimentos.

Introdução
Quando falamos em gestão da produção, estamo-nos referindo a atividades industriais que
envolvem a produção de bens físicos dos mais variados tipos, como sapatos e máquinas de lavar
roupas. Já a gestão de operações se refere às atividades de empresas que prestam serviços diversos,
como a construção de um hospital ou supermercado. Para administrar tanto a produção quanto a
operação de uma empresa, é preciso controlar os processos nelas envolvidos direta ou indiretamente,
com o intuito de melhorar o produto final oferecido ao cliente, seja ele interno ou externo. Por essa
razão, nesta apostila, trataremos o gestor de produção e operações com uma figura única,
responsável por diversas atribuições que serão detalhadas mais adiante.
O objetivo deste módulo é levá-lo a conhecer as responsabilidades inerentes ao cargo do gestor
de operações e a compreender como se dá a interface deste com a cadeia de suprimentos (supply
chain), que tem como função controlar amplamente o processo logístico da organização, desde os
fornecedores até o cliente final.
Escopo das funções da gestão da produção e operações
O gerente de operações tem diversas atribuições dentro da indústria, como o planejamento,
a organização, a coordenação e o controle de todos os recursos necessários para a produção de um
bem ou serviço. Para dar conta de tudo isso, ele precisa ter em mãos informações sobre as demais
áreas, de forma a poder avaliar, por exemplo, se conseguirá atingir as metas previstas pela área de
vendas dentro do orçamento projetado para o período.

Áreas com forte interligação podem revelar uma empresa

altamente competitiva.

A gestão da produção e operação é o coração da empresa, pois é a responsável por garantir

que os clientes receberão os seus produtos conforme solicitados, considerando o tempo, a qualidade
e o custo. Em outras palavras, é a área que busca atingir o grande objetivo da empresa.
Sob o guarda-chuva do gerente de operações estão muitas atividades, como:
planejar a produção;
administrar todos os recursos envolvidos (pessoas, material, equipamentos, energia,
tempo, resíduos, água, etc.);
acompanhar a manutenção dos equipamentos;
expedir os produtos acabados e
controlar a qualidade, os indicadores e os custos da produção e o atendimento ao cliente.

Na Figura 1, podemos observar as diversas atribuições de um gestor de operações.

Figura 1 – Atribuições do gestor de operações.

8
 estratégia

planejamento produção

controle de
eficiência
qualidade

gestor de operações

custo supervisão

inputs e
requisitos
outputs
recursos

Segundo Slack et. al (2009), em empresas de pequeno porte, as atividades de administração da

produção, finanças e marketing são vistas em conjunto. Em uma empresa que oferece o serviço de
locação de equipamentos como luz, som e palco para eventos, por exemplo, algumas das atribuições
da equipe podem ser as seguintes:
manter o controle da localização física de cada produto;
planejar o que é necessário para as grandes tarefas de produção;
comprar o tipo e a quantidade certos de produtos que os clientes desejam alugar (previsão
de demanda);
distribuir as tarefas fáceis e difíceis entre os funcionários de instalação e entregas;
fazer uma espécie de showroom para os consumidores verem o resultado final da locação
dos produtos;
desenvolver as habilidades dos funcionários para aumentar a flexibilidade dos produtos e
a qualidade dos serviços prestados;
ter procedimentos desenhados, treinamento e equipe a postos caso os clientes tenham
situações de emergência (ex.: o som não funciona) e
fazer a manutenção corretiva dos equipamentos, a fim de preservá-los e evitar falhas no
momento da utilização pelo cliente.

9
 Uma operação eficiente se traduz pela produção da maior quantidade de produtos ou serviços
em menos tempo, com o menor esforço possível e usando a menor quantidade de recursos possível.
Tudo isso, sem comprometer a qualidade do produto ou serviço final. É claro que essa não é uma
tarefa simples, exigindo muita dedicação. Além disso, a situação perfeita nunca será alcançada, pois
sempre existirão melhorias aplicáveis à forma de operar para atingir resultados mais significativos.
No nível estratégico, os gerentes estão envolvidos em decisões que abrangem desde a localização
de novas fábricas até o desenvolvimento de capacidades e a estrutura de comunicação interna, por
meio de novas tecnologias e processos alternativos. O objetivo é garantir que a operação flua da melhor
forma possível, com o nível de eficácia esperado ou exigido pelos clientes.
A administração de operações pode contribuir para a melhoria da produtividade da
organização, aumentando a capacidade de resposta e atendendo aos aspectos ambientais inerentes à
operação. Como consequência dessas contribuições, a organização tende a apresentar um ganho na
sua competitividade.
Para medir o quanto a operação impacta a produtividade global da empresa, são utilizados
alguns indicadores de desempenho específicos que serão vistos mais adiante. Por ora, importa-nos
saber que esses indicadores são monitorados ao longo do tempo e indicam os aspectos que devem
receber mais atenção e ser aperfeiçoados na operação, promovendo a sua melhoria contínua, ciclo
após ciclo.

Interface da gestão das operações com a cadeia de

suprimentos
A principal diferença entre a gestão das operações e a gestão da cadeia de suprimentos consiste
no fato de que a primeira é focada nos desafios que ocorrem dentro da organização, enquanto a
segunda se concentra na interface entre a organização e as demais empresas, na integração com os
fornecedores de materiais e nos clientes externos. Entre outras atividades, a gestão da cadeia de
suprimentos (supply chain) realiza a previsão de demanda dos clientes, negocia e seleciona fornecedores
de suprimentos para a produção, armazena os produtos acabados e coordena a distribuição até o
cliente intermediário ou o cliente final, como mostra o esquema apresentando na Figura 2.

10
 Figura 2 – Supply chain

O objetivo da área é orquestrar a operação como um todo, balanceando desde a demanda até a
entrega aos clientes finais. A raiz de toda a operação é a demanda, ou seja, é a partir dela que os demais
processos são ajustados. Quanto mais sincronizada for a operação, melhores serão os seus resultados.
A interface entre o gestor da cadeia de suprimentos (supply chain) e o gestor de operações se dá
na manufatura, no caso dos produtos, e na operação, no caso dos serviços. O gestor de operações
recebe os suprimentos físicos (como matérias-primas) e serviços diversos (como fornecimento de
energia, água, tratamento de esgoto) vindo dos fornecedores que foram selecionados e contratados
pelo gestor da cadeia de suprimentos e, ao final da produção, entrega os produtos para distribuição.
O gestor de operações também fornece diversas informações às demais áreas da empresa. Por
exemplo, é ele quem passa informações referentes à demanda de quantidade e ao cronograma de
matérias-primas, ou seja, informa quanto e quando devem estar disponíveis para serem utilizadas no
processo. Também é o gestor de operações o responsável por informar a quantidade que será
produzida e estará disponível para venda ou deverá ser mantida no armazém.

Todos os processos logísticos acabam sendo impactados pela

operação tanto direta quanto indiretamente.

Um exemplo da sinergia entre a operação e a cadeia de suprimentos pode ser observado quando
os serviços de alimentação a bordo da KLM Catering Services são contratados por companhias aéreas.
A empresa fornece mais de 55 mil refeições por dia para diversos clientes, todos com grandes
exigências de agilidade e qualidade. Os aviões não podem ficar muito tempo em solo e, por isso, entre
recolher os resíduos da última viagem e abastecer a aeronave, o tempo é de apenas 40 minutos
aproximadamente. A previsão de demanda das refeições para cada voo, com distinção entre as classes

11
de bilhete, é passada com até 24 horas de antecedência, mas pode precisar ser revisada poucas horas
antes do abastecimento, uma vez que a companhia vende bilhetes de última hora. Além disso, os
níveis de qualidade devem obedecer às normas internacionais de controle. Quando a relação entre as
áreas está bem alinhada, o risco de ocorrer situações adversas, como a falta de suprimentos para a
operação, a falta de produtos para abastecer os clientes e a falha nos serviços prestados segundo o
cronograma e as especificações definidas, é minimizado.
Como pudemos observar, a área de operações é vista como uma arma competitiva dentro da
cadeia de suprimentos, pois, quando bem gerida, permite elevar o nível da empresa em termos de:
melhoria da produtividade;
competição global dos seus produtos e serviços;
flexibilidade na produção e
rápida adequação às exigências de mercado ou aos novos padrões tecnológicos.

Contribuições da gestão das operações para a

competitividade da cadeia de suprimentos
A competição global diz respeito à forma como a empresa se posiciona frente aos seus
concorrentes em todo o mundo. Uma empresa poderá sobressair-se quanto melhores forem as suas
tecnologias de transporte e comunicação, quanto menores forem as suas barreiras junto ao comércio
internacional e quanto maiores forem as suas vantagens de custo quando comparadas a outros
mercados. Organizações que aceitam adequar-se com mais rapidez às mudanças tecnológicas
disponíveis, destacam-se no cenário competitivo porque podem alcançar novos mercados e
apresentar produtos e serviços mais adequados aos consumidores, principalmente quando se trata
de uma realidade tão dinâmica como a que vivenciamos.
A partir da interface com a cadeia de suprimentos, a gestão de operações pode contribuir para
a competitividade da organização como um todo, fazendo produtos melhores ao olhar do
consumidor. Essa melhoria pode ser relacionada ao tempo de produção, à qualidade do produto, à
resistência da embalagem, à utilização dos recursos produtivos, à entrega ao cliente, etc. Todos esses
fatores são diferenciais que a empresa pode apresentar frente à sua concorrência.
Para que a empresa melhore a sua produtividade, uma das medidas consiste em utilizar menos
insumos na produção. Isso pode ser obtido por meio de ações como melhorias nos processos
produtivos, tornando a operação mais eficiente no uso de recursos. Outra medida que valoriza a
redução de custos e a agilidade da produção é a pesquisa de materiais substitutos. Nesse caso, a
substituição pode ocorrer por materiais que tenham menor custo de aquisição ou que tenham maior
disponibilidade de fornecedores nacionais, por exemplo, o que facilita a gestão da cadeia e possibilita
reduções de custo com frete, assim como a redução de tempo e custo com importações.

12
 A gestão de operações também permite contribuir para a produção do volume demandado
no tempo, de acordo com o que foi solicitado pelo cliente ou com o distribuidor dos produtos.
Dessa forma, evita-se o atraso ou a falta do produto para o consumidor final. A medida pode ser
garantida a partir da redução do tempo entre o pedido do cliente e a entrega do produto. Atrasar a
entrega de produtos ao supermercado, por exemplo, pode levar o cliente final a substituir o produto
pelo de um concorrente que já está disponível na gôndola. Já o atraso de pedidos que envolvem o
transporte marítimo, por exemplo, pode resultar em custos extras no transporte da carga, como a
demurrage (contraprestação devida em razão de o navio ter extrapolado o prazo acordado para
realizar as suas operações de carga e descarga).
Outro fator que contribui para uma cadeia de suprimentos mais eficiente é o controle de
qualidade realizado na etapa produtiva. Quanto maior for o nível de qualidade, menores serão as
chances de retrabalho, devolução e insatisfação do cliente final. Equipes bem treinadas e
equipamentos com tecnologia de ponta ajudam a garantir a qualidade do produto final.
O gerenciamento das equipes envolvidas nas atividades produtivas também é um fator de
grande relevância para a competitividade da cadeia como um todo. Pessoas envolvidas, motivadas
e que conhecem os processos e as metas da organização, desempenham melhor as suas atribuições
e, como consequência, aumentam a sua produtividade. Para isso, os treinamentos devem ocorrer
periodicamente, sendo direcionados às equipes que apresentam maior necessidade.
Além dos fatores já citados, a flexibilização da cadeia logística também é possível a partir de
uma gestão de operações mais eficiente, permitindo agilizar as respostas aos clientes e garantir certo
grau de flexibilidade dos seus pedidos. Operações planejadas e integradas com a cadeia de
suprimentos permitem realizar ajustes no sequenciamento dos pedidos de forma antecipada,
garantindo que as ordens de compra serão feitas no período correto e que os demais pedidos não
sofrerão atrasos. Esse benefício se estende aos fornecedores, que recebem os pedidos ou ajustes
antecipadamente, tendo tempo para planejar e executar as suas operações.
O envio das ordens de compra pela área de produção na quantidade e no prazo corretos evita
que sejam mantidos estoques de produto em excesso. Esse fator também contribui para a redução
dos custos operacionais e a organização do ambiente, bem como a possível consolidação de materiais
ou produtos acabados para otimizar o custo de frete, quando possível.

13
 Na Figura 3, apresentamos as principais contribuições da gestão da produção em relação
aos demais agentes da cadeia de suprimentos. Essas relações também são válidas para os gestores
de operações.

Figura 3 – Contribuições da gestão da produção aos demais agentes da cadeia de suprimentos.

Para melhor entendermos como se dá a adequação de processos da manufatura em relação às

solicitações dos clientes, vamos analisar alguns exemplos. Em 2003, quando os processos das
empresas ainda não estavam tão integrados e não havia um diálogo entre as áreas de vendas e
produção, a empresa BMW passou a permitir que os seus clientes fizessem pedidos de veículos
personalizados. Eles podiam escolher entre 350 variações do modelo, 500 opções, 170 acabamentos
internos, além de 90 cores externas. Tudo isso era feito sem prejudicar a linha de produção ou a
data de entrega ao consumidor, que não podia ser muito superior à dos demais veículos da empresa.
A parceria que a UPS, uma empresa de logística que realiza entregas de mercadorias em todo
o mundo, fez com a divisão de computadores da Toshiba também é um exemplo relacionado ao
ganho de competitividade que a gestão da operação pode prover à organização. O serviço de reparo
no pós-venda dos laptops da Toshiba precisava melhorar, pois era demorado e trabalhoso.
Inicialmente, o cliente levava os computadores até uma assistência técnica da Toshiba, que fazia o
conserto. Em seguida, a UPS pegava o computador na assistência e devolvia ao cliente. Todo o
processo levava em torno de duas semanas. Um serviço mais ágil foi então proposto pela UPS: a
partir de um chamado do cliente, a UPS pegaria o computador e ela mesma o consertaria e
devolveria. Essa mudança foi possível a partir do treinamento e da certificação dos funcionários da
UPS. A Toshiba aceitou a proposta, e o tempo total de reparo caiu para surpreendentes dois dias.
A estratégia fortaleceu a parceria entre as duas empresas e, principalmente, a imagem da Toshiba
junto aos seus consumidores.

14
Curva de aprendizado
As contribuições da gestão das operações na competitividade da organização podem gerar
uma curva de aprendizado (também chamada de curva de aprendizagem). Criada pelo psicólogo
Hermann Ebbinghaus em 1885, a curva de aprendizado é, atualmente, utilizada para identificar o
comportamento da área de manufatura em relação às demais áreas e propor estratégias para
melhorar as operações.
A curva apresenta o ganho de performance da operação ao relacionar dois fatores:
a quantidade acumulada de produtos produzidos e
o consumo unitário de outro recurso, que pode ser: tempo de produção, matéria-prima
utilizada, falha de produtos, tempo de entrega aos clientes, etc.

O Gráfico 1 mostra a tendência de comportamento da curva. Em casos como o início de uma

planta industrial, o começo de um novo processo, a aquisição de um novo equipamento ou a
entrada de uma nova linha de produtos, por exemplo, o consumo unitário de recursos tende a ser
maior inicialmente e ir reduzindo conforme o passar do tempo, até se estabilizar em um patamar.
Essa redução será diferente em cada situação e está diretamente relacionada à taxa de repetição das
atividades, a cultura da organização, a tecnologia, o capital investido em treinamento, a velocidade
de aprendizado dos funcionários envolvidos, o estilo de gerência, etc. O objetivo da curva é chegar
a um patamar de estabilização do consumo de recursos que seja um padrão ótimo para a operação.
Caso contrário, deverão ser propostas melhorias no processo.

Gráfico 1 – Curva de aprendizado.

A curva de aprendizado é uma importante ferramenta de auxílio à tomada de decisões,

principalmente em operações que dependem do uso intensivo de trabalho humano ou que sofrem
mudanças em curtos períodos, como ocorre na indústria da moda, por exemplo, que está
constantemente modificando a sua linha de produtos para adequar-se às tendências de cada estação.

15
Em casos como esse, é exigido um rápido alinhamento entre a área de produção e as demais, visando
entender as especificações dos novos modelos para acelerar as atividades e conseguir atender o
mercado consumidor no menor tempo possível e com a qualidade prometida. Esses produtos são
considerados altamente perecíveis, ou seja, o seu tempo em exposição nas prateleiras das lojas é
curto e, por isso, a produção deve ser rápida. No entanto, dada a pouca habilidade dos trabalhadores
no início dos ciclos, os riscos inerentes à perda de matéria-prima, à maior ociosidade das máquinas
e à baixa qualidade do produto final são altos. Uma das medidas que pode ser tomada pelo gerente
de operações para minimizar esses riscos é a modelagem do aprendizado individual dos funcionários
por meio do histórico da operação. Dessa forma, ele pode identificar quais trabalham melhor com
cada tipo de peça ou etapa produtiva para alocá-los de acordo com as suas habilidades. Nesse caso,
portanto, o objetivo da curva de aprendizado é reduzir o tempo de aprendizado com base na
quantidade de peças produzidas e aumentar a economia de recursos por produto, em um processo
cíclico de melhoria contínua.
A curva de aprendizado tem grande aplicação nas atividades de auxílio à identificação e ao
monitoramento dos indicadores-chave de desempenho, que veremos no próximo módulo.

16
MÓDULO II – INDICADORES-CHAVE DE
DESEMPENHO APLICÁVEIS AO
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO

Neste módulo, entenderemos o significado e a importância dos indicadores-chave de

desempenho (key performance indicators – KPIs) aplicáveis ao planejamento e controle da operação
(PCP). Além disso, discutiremos como o desempenho da produção pode ser aperfeiçoado por meio
da mensuração dos KPIs.

Introdução
A identificação das métricas e dos indicadores-chave de desempenho, assim como o
reconhecimento do modelo de referência a ser utilizado na gestão da cadeia de suprimentos e dos
indicadores que terão maior aderência à área de planejamento e controle da produção, permite-nos
medir, controlar e monitorar a operação, garantindo maior competitividade à organização.
A referida área de PCP tem como objetivo planejar a produção da melhor forma possível e
controlá-la com a finalidade de aumentar a eficiência e a eficácia da operação. A área acompanha
diversas ações, desde a adaptação do design do produto à realidade fabril até a capacidade ótima de
produção pela mesma. Desta forma, há grande integração com as demais equipes da organização,
desde a análise da demanda prevista até a forma de escoamento dos produtos gerados.
O monitoramento pelos indicadores auxilia nesse processo de acompanhamento e pode
ocorrer por meio dos sistemas de gestão adotados pela empresa ou a partir de controles internos via
planilhas ou dashboards, como veremos mais adiante.
Medida de desempenho da cadeia de suprimentos: modelo
SCOR®
O modelo de referência operacional da cadeia de suprimentos (em inglês, supply chain
operations reference model – SCOR®) foi desenvolvido na década de 1990 pelo Supply Chain Council
(Conselho da Cadeia de Suprimentos), em conjunto com empresas de consultoria. Em 2014, houve
uma fusão entre o Supply Chain Council e a APICS (American Production and Inventory Control
Society, ou Sociedade Americana de Controle de Produção e Estoque), formando a APICS SSC.
O modelo é amplamente utilizado para avaliar as integrações que ocorrem na cadeia de
suprimentos das empresas nos dias atuais e passou por algumas alterações ao longo do tempo. No
início, era usado com base nos processos de planejar, comprar, produzir e entregar o produto. Com
o tempo, passou a contemplar também as devoluções. O seu objetivo final é alcançado, por meio
de uma abordagem cíclica: os stakeholders (partes envolvidas) são identificados, o desempenho é
medido e os processos são redefinidos com base na melhoria contínua.
Baseado em métricas e ferramentas, o SCOR® permite a criação de uma representação gráfica
dos processos da cadeia de suprimentos. As suas métricas são desdobradas de forma hierárquica, de
um nível para o outro, ou seja, os indicadores da base operacional devem sustentar os do nível
tático, que, por sua vez, devem servir de base para as métricas de desempenho estratégico da alta
gestão. Dessa forma, fica mais fácil rastrear e justificar os problemas que venham a ocorrer na
organização. Por exemplo, no caso de haver uma queda na qualidade final do produto, a partir da
investigação hierárquica, pode-se identificar se há uma relação direta entre esse indicador e o baixo
desempenho da máquina de um dos processos envolvidos.
Os desdobramentos são, normalmente, feitos em três níveis. Vejamos:
nível 1 – processos: conjunto de atividades sequenciadas que vão agregando valor ao
produto para atender às exigências dos consumidores;
nível 2 – tarefas: ações que ocorrem dentro dos processos, sob a responsabilidade de um
departamento ou funcionário, e
nível 3 – atividades: trabalho resultante das tarefas, um detalhamento minucioso destas.

A estrutura SCOR®, como demonstrado na Figura 4, auxilia a planejar a cadeia de

suprimentos de uma empresa a partir das suas atividades internas, estendendo-se até as atividades
internas dos seus fornecedores e clientes. Nela são considerados os processos de entrada, execução
das atividades, entrega dos produtos e serviços, e também possíveis devoluções. Todos esses
processos, bem como as suas integrações, são avaliados por cada um dos atores responsáveis.

18
 Figura 4 – Modelo SCOR®

A estrutura é utilizada para mapear as métricas da organização e, a partir da interface com

fornecedores e consumidores dos produtos e serviços, permite rastrear os problemas. São 250 métricas
organizadas em uma estrutura hierárquica em três níveis e divididas em cinco atributos.
No Quadro 1, apresentamos a definição dos cinco atributos e alguns exemplos de métricas para
o primeiro nível. Os três primeiros atributos são focados no atendimento às necessidades do cliente,
enquanto os dois últimos são voltados para a dimensão interna da empresa. O maior desafio das
empresas que adotam o modelo envolve decidir quais serão os requisitos prioritários e quais serão
executados no nível inferior, uma vez que não é possível direcionar os recursos para o perfeito
atendimento de todos.

Quadro 1 – Atributos da estrutura hierárquica do SCOR®.

atributo definição métrica (nível 1)

Previsibilidade do resultado
de um processo, incluindo cumprimento da ordem de
confiabilidade
tempo, quantidade e pedido.
qualidade.

Velocidade de cumprimento tempo do ciclo de atendimento

responsividade
das tarefas da cadeia. de pedidos.

flexibilidade da cadeia de
Resposta a influências suprimentos e
agilidade externas, a mudanças de adaptabilidade da cadeia de
mercado. suprimentos em relação a
fornecedores e clientes.

19
 atributo definição métrica (nível 1)

custo total dos processos da

Custos para operar os
custos cadeia (custo do produto
processos da cadeia.
vendido).

gerenciamento tempo de ciclo;

Capacidade de utilizar os
eficiente de retorno sobre ativos da cadeia e
ativos de forma eficiente.
ativos retorno sobre capital de giro.

Fonte: Adaptado de Naslund e Williamson (2010).

KPIs aplicáveis ao processo de PCP

É importante diferenciarmos métricas e indicadores de desempenho. Em geral, as métricas
são informações cruas sobre o negócio, que servem de base para a formação dos indicadores de
desempenho. Estes, por sua vez, buscam apontar os resultados de alguma ação tomada com base
nas métricas – por exemplo, o número de acessos a um site de vendas pela internet é apenas uma
métrica enquanto o número de pessoas que compraram produtos na loja virtual em relação ao
número de visitantes é um indicador. O indicador ajuda a compreender o quão bem uma
estratégia está funcionando.
Os indicadores-chave de desempenho (em inglês, key performance indicators – KPIs) são a
principal medida utilizada pelas organizações para calcular o seu desempenho, garantindo que todos os
níveis hierárquicos e áreas estejam marchando em direção ao mesmo objetivo.

Os KPIs focam, principalmente, a atividade core da empresa.

Esses indicadores são internos à empresa e, majoritariamente, quantitativos, facilitando a

ilustração da estrutura e dos processos da organização. Na Figura 5, podemos observar que os
indicadores são divididos em dois grupos:

a) Grupo de números absolutos:

Participam do grupo de números absolutos os indicadores independentes dos demais,
representados por somas, médias, diferenças e número individuais. Esses indicadores ganham
significado quando comparados a outros, como é o caso do consumo de energia. O consumo, por
si só, não traz muita informação, mas quando comparado ao volume total de energia de uma
unidade fabril com outra unidade, por exemplo, pode gerar informações significativas.

20
 b) Grupo de números relativos:
O grupo de números relativos é composto de indicadores que apresentam relação direta com os
demais, como é o caso do consumo de energia em uma unidade industrial combinado ao número de
peças produzidas pela mesma unidade. Esse grupo é apresentado por meio de cotas, números de
referência e índices.
Figura 5 – Tipos de indicador-chave de desempenho.

Fonte: Adaptado de Meier et al. (2013).

Os KPIs também podem ser divididos com base nos indicadores financeiros e não financeiros.
Os primeiros são mais comuns nas organizações, como é o caso do custo do produto vendido
(CPV), mas não necessariamente é o de maior importância.
Diversos fatores influenciam o resultado final da organização, inclusive a performance dos
fornecedores. A medição constante garante maior transparência à empresa e permite a realização de
benchmarking com outros negócios quando utilizadas as mesmas bases, gerando uma melhoria
contínua dos processos internos.
No caso das atividades de planejamento e controle da produção, os indicadores medem o
quanto a produção está alinhada com o planejamento do negócio. Em geral, essa medição leva em
conta um limite inferior ou superior, ou ambos. Alguns serão melhores quanto maiores forem,
como a eficácia ou produtividade por máquina, por exemplo. Outros serão melhores quanto
menores forem, como as taxas de falha por peça produzida ou o percentual de retrabalho.
A seguir, apresentaremos alguns exemplos de indicadores voltados para o desempenho da
produção, agrupados por similaridade. Em geral, os sistemas de gestão encontrados no mercado
sugerem que a empresa escolha de 15 a 20 KPIs, considerando a adequação à sua realidade. Essa
escolha deve ser minuciosa, a fim de garantir que tais KPIs representem, de fato, os principais
objetivos da empresa.
Sendo assim, algumas questões importantes devem ser levadas em conta, como:
Como balancear a escolha entre medidas que avaliam os curto e médio prazos?
A produção fornece dados suficientes para alimentar esses indicadores?
Serão necessários dados externos para a sua alimentação?

21
 Antes de apresentarmos os exemplos de indicadores voltados para o desempenho da
produção, é importante frisarmos que o nosso objetivo não é criar uma lista finita e esgotável de
indicadores, mas apresentar exemplos que venham a inspirar a elaboração de outros mais adequados
à operação de cada empresa.

Indicadores de consumo material

O consumo de materiais na unidade pode ser medido por meio do uso de energia, da emissão
de CO2, do depósito de lixo, do uso da matéria-prima, etc. Esse consumo pode ser apresentado em
números absolutos (toneladas de CO2 emitidas por ano), o que pode ser feito a partir de diversas
unidades de medida, ou em números relativos (toneladas de CO2 emitidas por unidade produzida
ou por dia de operação).
Nos gráficos a seguir, apresentamos dois exemplos de indicadores usados para medir o
consumo. No Gráfico 2, temos o percentual de material do tipo A presente na composição do produto
final. Nesse caso, a meta é alcançar uma participação igual ou inferior a 22%, só atingida, como
podemos observar, nos períodos 1 e 3. Já no Gráfico 3, temos o consumo percentual dos materiais
utilizados na composição final de um produto, principalmente dos materiais do tipo A e B.

Gráfico 2 – Participação do material A na composição do produto final.

Gráfico 3 – Consumo de materiais na composição do produto final.

22
Indicadores de operação
O principal indicador de desempenho da operação é o índice de eficácia geral do
equipamento (em inglês, overall equipment effectiveness – OEE), que será visto em detalhes adiante.
Além dessa medida, também são usadas o percentual de tempo utilizado e ocioso de cada
equipamento, e o percentual de produtos que passam no teste de qualidade.
Outro indicador de desempenho da operação pode ser obtido a partir da relação entre o valor
dos serviços e produtos produzidos e o valor dos insumos consumidos, como demonstrado na
equação a seguir.

( ç / )
=

Nesse caso, o aumento da produtividade operacional irá contribuir para maior concorrência
da empresa frente às demais, uma vez que o valor dos insumos irá representar uma fatia menor do
valor global do produto ou serviço, tornando seu custo menor em relação ao valor final.
A medida de produtividade é feita de acordo com os produtos e serviços, e é monitorada com
o objetivo de localizar em que pontos podem ser feitas melhorias. Um exemplo é o cálculo do
número de peças produzidas por hora em uma máquina. São contabilizadas quantas peças a
máquina produz efetivamente em relação à sua capacidade. Quanto maior for este percentual,
melhor é a operação, como mostra a equação abaixo. Esse indicador permite avaliar a necessidade
de intervenção na operação a fim de melhorar seu resultado final.

Peças produzidas por hora

=
! " ℎ

Outro indicador atrelado à produtividade é o custo de produção, um valor que pode ser
apresentado de forma absoluta ou relativa, se dividido pelo volume produzido pela empresa.

Indicador de qualidade e entrega das mercadorias

Também apresentado por OTIF, do inglês On Time In Full, esse indicador avalia a qualidade
do produto ou serviço prestado com base no prazo e especificações combinados com o cliente. A
medida é obtida a partir da relação do número de entregas perfeitas e do número total de entregas,
como demonstrado na equação a seguir.

Nº de entregas perfeitas (em prazo e qualidade)

$%&' =
1º 2

23
 Quanto maior for, melhor está sendo a operação e maior a satisfação do cliente, permitindo
identificar rapidamente falhas e oportunidades de melhoria no processo. Esse indicador tem
maior abrangência na organização, mas o gestor de operações e produção é também cobrado pelo
seu bom desempenho.

Indicadores de controle de performance

Medidas de controle de performance dos equipamentos podem influenciar na velocidade e
na qualidade de produção. Nesse caso, o tempo que o equipamento demora para voltar a operar em
plena condição, após uma mudança de produção (setup) é um indicador. Como exemplo de setup
de equipamento podemos citar a mudança da cor da tinta de uma pistola para pintura. Além do
tempo, também pode ser medido o custo de todo esse ciclo.

Indicadores de manutenção
A manutenção dos equipamentos de uma unidade pode ocorrer de forma:
preventiva – quando a manutenção é totalmente planejada (a cada 1.000 horas de
máquina operando, por exemplo);
preditiva – quando a manutenção ocorre a partir da experiência dos operadores, podendo
ser relativamente planejada ou
corretiva – quando manutenção ocorre sem nenhum planejamento (quando a máquina
para de funcionar por razões que fujam do controle, por exemplo).

Alguns indicadores utilizados nesse caso são o custo de manutenção em relação à produção,
o tempo gasto em manutenção relativo à produção e o tempo médio entre falhas (em inglês, mean
time between failures – MTBF). Esse último ajuda a medir a confiabilidade da manutenção com
base no intervalo existente entre uma falha e outra do equipamento. O resultado deve estar
diretamente relacionado ao valor investido na área: quanto maior for o resultado, menores serão as
ocorrências de manutenção.

Indicadores de planejamento
O planejamento e agendamento da operação reflete como será a utilização da capacidade da
planta. Nesse caso, há dois indicadores relevantes:
a relação entre o que foi planejado e sequenciado para ser produzido e a produção real ao
longo de determinado período, e
a acuracidade da previsão de demanda, ou seja, o confronto entre o que foi planejado pela
equipe de vendas e a demanda real.

24
 Ainda em relação ao planejamento, a acuracidade da lista de materiais que é gerada para cada
produto também pode ser medida.

Indicadores de utilização de inventário

A quantidade ideal de inventário a ser mantido é um trade-off entre os altos custos de
manutenção e a disponibilidade de material para operação, ou seja, uma situação em que o gestor
deve escolher entre as duas opções. Caso opte por manter alta disponibilidade de estoque, sabe-
se que serão gerados altos custos de manutenção do mesmo. Por outro lado, caso opte por manter
baixos custos de manutenção, a disponibilidade não poderá ser tão alta. Cada empresa tem a sua
estratégia de acordo com os seus fornecedores e o seu tipo de produção. Em alguns casos, é
possível trabalhar sem estoques, no esquema just-in-time. A variação do nível de estoque ao longo
do período é um indicador.

Indicadores de equipamentos
A condição de operação dos equipamentos é fundamental para o funcionamento global da
manufatura. Alguns indicadores absolutos utilizados são: eficiência da bomba, número de horas de
operação, número de aberturas da válvula, etc. Essas medidas servem para controlar as manutenções
preventivas e auxiliam a identificar a necessidade de outros tipos de manutenção, a partir do
histórico de desempenho do equipamento.

Monitoramento do desempenho da produção

O processo de monitoramento do desempenho da produção ocorre por meio da análise
constante dos indicadores de desempenho escolhidos para a organização. Cada indicador tem as
suas métricas predeterminadas, como limite inferior, limite superior, valor alvo, etc. Essas métricas
podem ser modificadas a qualquer momento, conforme as necessidades observadas pela empresa.
O objetivo do monitoramento não é apenas oferecer informação à organização, mas oferecer
a informação certa ao agente certo, no tempo certo, por meio da mídia correta e de forma
economicamente viável.
Cada gestor deve receber a informação da forma mais adequada à sua capacidade de tomada
de decisão e alçada. Isso quer dizer que, ainda que sejam iguais, os dados devem ser passados de
forma diferente a cada gestor, permitindo a interpretação da informação de acordo com os seus
conhecimentos. Não terá efeito, por exemplo, chegar ao gestor de operações a informação de que o
distribuidor não entregou todos os pedidos solicitados pelo cliente. Essa informação deve ser
enviada ao gerente da cadeia logística ou ao gerente de vendas da organização.

25
 Dosar a quantidade de informações é um trabalho delicado e requer muito conhecimento. A
sobrecarga de dados entregues aos gestores é um dos grandes erros cometidos pelas empresas. Com
tantas informações em mãos, fica difícil priorizar e focar as questões mais relevantes. Por outro lado,
subestimar alguns dados não permite que o gestor tome decisões de forma consciente e segura.
A definição dos indicadores deve levar em conta a capacidade produtiva da empresa, bem
como o número de funcionários, os recursos financeiros disponíveis e o benchmarking com outras
empresas do mesmo segmento ou que possuam processos produtivos semelhantes. A escolha dos
KPIs mais adequados para cada área deve estar alinhada com os objetivos estratégicos da organização
e também com os objetivos internos da área em questão.
Cada indicador irá apresentar uma frequência ideal de acompanhamento, que pode ser anual,
mensal, quinzenal, semanal, diária, horária ou outro período relevante para a empresa. A
consistência da medição também é de grande importância para que se possa acompanhar
determinada situação e, caso o indicador apresente uma tendência de desvio da meta ou esteja fora
dos limites de controle, planejar uma ação sem grandes impactos na operação.
No Quadro 2, apresentamos as principais informações a serem identificadas para cada
indicador.

Quadro 2 – Informações de um KPI.

nome do indicador

definição

fórmula de cálculo

unidade de medida

fonte de dados

frequência de medição

meta e/ou limite inferior e/ou limite superior

responsável

Diversas são as formas de acompanhar os principais indicadores da produção. O

acompanhamento pode ser feito, por exemplo, por meio de sistemas integrados de gestão
empresarial (do inglês, enterprise resource planning – ERP) ou de simples planilhas internas de
controle. Uma forma visual amplamente utilizada são os dashboards de controle: painéis que
mostram as principais métricas definidas pela empresa e podem auxiliar a controlar a produção,
como demonstrado na Figura 6.

26
 Figura 6 – Dashboard de controle operacional.

Os dashboards trazem um resumo das informações, que devem ser interpretadas pelo gestor
da operação, uma vez que, no gráfico, são apresentados apenas os resultados obtidos a partir dos
inputs no sistema.
Em geral, esses quadros trazem cores e formatos que facilitam a interpretação dos dados para
que sejam de rápida associação por parte dos responsáveis e facilitem a tomada de decisão. Essa
associação facilitada ocorre, por exemplo, quando o gráfico utiliza a cor vermelha para alertar sobre
algum problema, a cor verde para mostrar que está tudo dentro do controle, um velocímetro que
mostra os dados maiores para a direita e aponta com uma seta para o valor medido, etc. Diante
disso, o cuidado na escolha da representação dos dados é muito importante.

Melhorias no desempenho da produção a partir do

monitoramento dos KPIs
A identificação correta dos indicadores de desempenho operacionais e financeiros de uma
organização, bem como a integração entre eles, permite a melhoria contínua do planejamento de
vendas e operações. Isso ocorre porque, quando de forma eficiente, os indicadores irão detectar
possíveis pontos de melhoria na operação.

27
 O objetivo do KPI se assemelha ao funcionamento da ferramenta de gestão chamada ciclo
PDCA, idealizada por Walter Shewhart na década de 1920 e divulgada por William Deming na
década de 1950. O ciclo PDCA é composto das seguintes etapas:
1. planejamento (plan);
2. execução (do);
3. checagem (check) e
4. ação (act).

No caso dos indicadores de desempenho, as etapas são as seguintes:

1. definir os benchmarks e, a partir daí, os limites e metas para cada um dos indicadores,
avaliando-os e adequando-os de acordo com os objetivos gerais da organização;
2. alimentar os indicadores com os dados disponíveis na produção;
3. monitorar os resultados obtidos, confrontando-os com os objetivos principais, e
identificar quais obtiveram e quais não obtiveram resultados de acordo com o esperado e
4. avaliar por que alguns indicadores não alcançaram o resultado esperado e propor um
plano de melhoria com ações a serem realizadas no novo ciclo.

Figura 7 – Ciclo PDCA para indicadores de desempenho.

As etapas desse ciclo, apresentadas na Figura 7, mostram que é imprescindível monitorar os

indicadores de desempenho após definir quais são os mais indicados para a organização. Caso não
sejam monitorados, não há como identificar os erros e agir, por meio de ações de melhoria, nos
períodos seguintes. Além disso, caso não sejam elaborados planos de melhoria, isso quer dizer a
implementação dos indicadores não foi satisfatória, pois os resultados da operação não foram efetivos.
Para exemplificar, vamos usar a taxa de desperdício, que é um indicador exclusivo da área de
produção. Esse índice diz respeito à quantidade de recursos desperdiçada na produção de um item,
em média. Suponhamos que o consumo individual de uma máquina seja de 10 parafusos, e a média
de consumo esteja em 11. Nesse caso, há uma taxa de desperdício de 10%. É preciso, contudo,
avaliar os demais recursos consumidos na produção dessa máquina e dos demais produtos fabricados
na unidade para, só então, chegar a uma taxa de desperdício da produção como um todo.

28
 O exemplo apresentado, bem como a Figura 8, mostram que um indicador de desempenho
é composto de diversas métricas. A partir da identificação de todas elas, é possível rastrear os recursos
que estão sendo consumidos em excesso. As métricas que alimentam esse indicador também podem
ser desmembradas em outras, possibilitando a identificação da raiz do problema, com o intuito de
maximizar o desempenho da operação.

Figura 8 – Composição de um indicador de desempenho.

No próximo módulo, veremos como melhorar a integração obrigatória que acontece entre as
áreas de produção e vendas nas organizações, por meio do planejamento de vendas e operações
(S&OP).

29
30
MÓDULO III – PLANEJAMENTO DE VENDAS
E OPERAÇÕES

Neste módulo, compreenderemos o significado e a importância do planejamento de vendas

e operações (sales and operations planning – S&OP) para as organizações. Além disso, analisaremos
as possíveis integrações verticais e horizontais nos negócios e discutiremos o desempenho de
organizações a partir da implantação do S&OP no ambiente.

Introdução
A finalidade da criação de um plano de vendas e operações (do inglês, sales and operating
planning – S&OP) é alinhar, junto a toda a organização, as expectativas comuns e os objetivos de
cada uma das áreas envolvidas – apesar de esses objetivos serem conflitantes em muitos casos. Além
disso, o plano de vendas e operações oferece meios para que a organização possa reagir de forma
rápida a mudanças nos cenários interno e externo.
O S&OP é um processo organizacional que faz o balanço entre a oferta e a demanda por
meio das informações administrativas de toda a empresa. Entre essas informações, temos:
previsão de vendas;
disponibilidade de estoque;
recursos de produção e
restrições desses recursos, como equipamentos, pessoal, instalações e estoques.

O plano irá afetar cada departamento de modo singular, e os seus desdobramentos devem ser
avaliados por cada gestor, o qual pode tomar decisões que envolvam ações como aumentar o efetivo
de trabalhadores na área operacional, reduzir o volume de estoque, etc.
 Os resultados esperados do S&OP são os seguintes:
plano de vendas agregado;
plano de produção agregado;
orçamento da empresa para o período em análise e
plano de introdução de novos produtos e desativação de outros.

Todos esses resultados serão analisados neste módulo. O objetivo é explicitar como deve ser
feito um S&OP para uma empresa, quais são as integrações desse plano com os demais planos que
venham a existir na empresa, que benefícios podem ser percebidos na organização após a sua
implementação e quais são as principais ferramentas utilizadas pelo mercado para a gestão.

Equilíbrio entre venda e capacidade produtiva

A relação entre demanda e produção pode ser claramente observada quando avaliamos
produtos de consumo sazonal, ou seja, produtos que apresentam oscilação de consumo ao longo do
ano, como é o caso da cerveja no Brasil. O consumo de cerveja durante o verão é naturalmente
maior que durante o inverno. Quando o verão é muito quente, a demanda apresenta um salto ainda
maior, podendo até mesmo ocorrer a falta de produtos. Por outro lado, caso o verão seja ameno,
pode ocorrer a formação de grandes estoques em virtude de uma demanda menor. O ideal é que a
empresa realize uma boa previsão da demanda, planejando-se ao longo do ano com uma produção
linear ou aumentando-a às vésperas do consumo, a partir da adoção de um turno de produção a
mais, por exemplo.
O exemplo apresentado mostra a importância do equilíbrio entre a demanda e a produção
em uma empresa. Esse não é, contudo, uma tarefa fácil. A área de vendas busca sempre maximizar
os seus resultados, porém a capacidade produtiva nem sempre consegue atender às expectativas,
pois é finita e não pode atender a qualquer demanda. A busca do equilíbrio deve, portanto, estar
diretamente relacionada com o planejamento estratégico da empresa e, consequentemente, com a
alta administração, buscando sempre a máxima integração entre as áreas da empresa.
No entanto, ainda é muito comum que as empresas desenvolvam sistemas de controle
independentes para as áreas de finanças, operações e vendas. Sem integração, normalmente, há
conflitos, já que as ações não são otimizadas e os processos de melhoria tendem a ser mais lentos. A
Figura 9 ilustra alguns dos conflitos que podem existir no processo de planejamento.

32
 Figura 9 – Conflitos no processo de planejamento.

Fonte: Bowersox et al. (2014).

O foco individual da área de vendas está na maximização das receitas da unidade, e isso pode
ocorrer a partir da promessa de uma resposta rápida ao cliente e da possibilidade de variações e
adaptações nos produtos. No entanto, a área de operações tem o objetivo individual de maximizar
a produção e minimizar os custos envolvidos, dando preferência à redução da variedade de
produtos, quando possível, e à flexibilidade no prazo de entrega. Apenas com base nos objetivos
de cada uma dessas áreas, já é possível observarmos que não há uma sincronia no primeiro
momento.
A fim de equalizar os conflitos existentes e propor uma operação fluida, devem ser avaliados
os principais trade-offs, garantindo assim que fatores-chave como os seguintes não sejam
prejudicados: qualidade, margem, níveis de serviço e capital de giro.
Com o intuito de evitar divergências entre as áreas, deve-se buscar a construção de um sistema
integrado em que a troca de informações ocorra por meio de um fluxo bidirecional, constantemente
retroalimentado pelas partes interessadas (stakeholders). Como vimos, o plano de vendas e operações
(S&OP) agrega informações diversas, desde previsões de venda aos clientes, disponibilidade de
estoque e de recursos de produção até restrições desses recursos. Essas restrições podem ser referentes
a equipamentos, pessoal, instalações e estoques.
O S&OP não é realizado por produto, mas a partir de blocos aglomerados. Para tanto, são
consideradas, tipicamente, três dimensões:

a) Clientes, produtos ou serviços:

A primeira dimensão é composta de produtos, clientes ou serviços que tenham características
semelhantes, como produtos premium e produtos standard.

b) Mão de obra:
A segunda dimensão tem como base a mão de obra, sendo comumente usada para alocar
serviços prestados por cada especialidade, como por exemplo em uma empresa de construção:
bombeiros hidráulicos, eletricistas, pintores, etc.

33
 c) Tempo:
O tempo também é agregado em unidades maiores do que dias ou horas, como meses,
trimestres e anos, o que contribui para flexibilizar as taxas de produção e a força de trabalho quando
a demanda apresenta variações sazonais significativas.

Em geral, o horizonte de tempo utilizado para o planejamento do S&OP é de 18 a 24 meses,

subdivididos em períodos mensais ou trimestrais.
Na Tabela 1, apresentamos uma simulação de plano de vendas agregado por trimestre para
uma empresa fictícia do ramo alimentício cujos produtos são divididos entre três famílias: produtos
premium, standard e populares.

Tabela 1 – Plano de vendas agregado.

família 1º tri/20 2º tri/20 3º tri/20 4º tri/20 1º tri/21 2º tri/21

produtos premium 200 300 300 250 200 300

produtos standard 500 400 400 300 550 450

produtos populares 1.000 1.000 1.200 1.200 1.000 1.000

Como podemos observar, a maior taxa de produção, para os próximos 18 meses, está na
família dos produtos populares. Os produtos premium têm pequena representatividade no total da
previsão, e os produtos standard estão entre os dois, com uma produção mediana. Os três
apresentam tendência de estabilização da demanda para os próximos trimestres.
Para cada período e cada família planejados na tabela, o cálculo dos requisitos logísticos é
baseado na demanda desse período menos a soma do estoque disponível e dos recebimentos
planejados. Em outras palavras, os requisitos são baseados no volume líquido a ser produzido para
atender às solicitações previstas.
Na Tabela 2, apresentamos um exemplo de requisitos logísticos para uma família de produtos
de uma empresa produtora de brinquedos. O período analisado é o primeiro trimestre de 2019.

Tabela 2 – Exemplo de requisitos logísticos no período.

requisitos logísticos (jan./mar./19)

(+) previsão de vendas 1.000

(-) estoque 300

(-) recebimentos planejados 50

produção 650

34
 Como podemos observar, a demanda é de 1.000 unidades. No entanto, como 300 já estão
em estoque e há um recebimento planejado, proveniente de outra unidade produtiva da empresa,
de 50 unidades, o volume líquido a ser produzido é de 650 unidades. Nesse exemplo, o objetivo da
organização é manter o estoque zerado, promovendo uma coordenação perfeita entre a demanda e
a oferta.
No entanto, a estratégia adotada pela empresa que nos serve de exemplo não considera
nenhum imprevisto. Sendo assim, qualquer situação que ocorra fora do planejado pode inviabilizar
o atendimento pleno aos clientes. Caso a empresa ou algum revendedor resolva fazer uma campanha
publicitária para aumentar as vendas, por exemplo, possivelmente não terá como atendê-las. Caso
haja greve no transporte e um consequente atraso no recebimento de matéria-prima, isso também
causará um problema para a operação. Por essas razões, normalmente, a organização adota um
estoque mínimo a ser mantido na operação, evitando qualquer prejuízo para a sua marca ou para
os seus clientes.
No início deste tópico, o exemplo de consumo sazonal de cerveja no Brasil sugere a
construção de uma ordem de requisição de produtos ao longo de um ano. Ainda considerando uma
previsão trimestral, nesse caso, as vendas entre os meses de outubro e março são muito maiores do
que no período que compreende abril a setembro. Na Tabela 3, apresentamos previsões fictícias
entre janeiro de 2018 e março de 2019, ou seja, cinco trimestres.

Tabela 3 – Exemplo de requisitos logísticos ao longo do ano.

requisitos logísticos jan.-mar./18 abr.-jun./18 jul.-set./18 out.-dez/18 jan.-mar./19

(+) previsão de vendas 2.500 1.200 800 2.000 2.400

(-) estoque* 800 0 0 800 500

(-) recebimentos planejados 100 0 0 100 300

(+) antecipação de estoque 0 0 800 500 0

produção** 1.600 1.200 1.600 1.600 1.600

* Espaço limite para estoque = 800.

** Produção máxima da fábrica = 1.600.

Como podemos observar, além das condições de demanda, há também, nesse cenário, duas
importantes restrições: o espaço físico para estoque comporta até 800 unidades e a capacidade máxima
de produção por trimestre é de 1.600 unidades. Em um período mais amplo de requisição, existe a
possibilidade de antecipar estoques para suprir a demanda do próximo trimestre. Dessa forma, há
redução da necessidade de recebimentos externos e a tentativa de nivelar um pouco mais a produção.

35
 Além disso, podemos observar que o segundo trimestre de 2018 (de abril a junho) apresenta
uma demanda baixa quando comparada ao primeiro trimestre de 2018 e 2019. No entanto, nesse
período, não é viável antecipar a produção uma vez que o terceiro trimestre tem a menor previsão
de vendas (apenas 800 unidades). Nesse cenário, é mais viável deslocar a produção para que ocorra
dentro do próprio período de demanda (quarto trimestre de 2018 e primeiro de 2019).

Passos para a estruturação do S&OP

A estruturação do S&OP deve seguir alguns passos para alcançar um desempenho satisfatório.
São eles:
executar o processo com frequência mensal, principalmente no início da implantação ou
em organizações que tenham grandes oscilações de demanda;
manter a clareza dos papéis e das responsabilidades dos envolvidos, além do alinhamento
estratégico entre todos;
garantir o comprometimento da organização com a acurácia das previsões, já que elas
direcionam todo o sistema;
manter o foco no futuro, entre três e 12 meses, mas com horizonte de planejamento nos
próximos 18 meses;
criar um plano integrado, agregando ações de toda a organização;
garantir que a tomada de decisão partirá da alta gerência, demonstrando
comprometimento e alinhamento, e
utilizar indicadores de desempenho para medir as divergências e o sucesso entre o que foi
planejado e o que, de fato, ocorreu.

Dessa forma, será possível garantir que os recursos produtivos estejam disponíveis na
quantidade, no tempo e no nível de qualidade adequados, de modo a maximizar o índice de
produtividade e a minimizar o índice de falhas e erros.
É preciso executar e monitorar o plano constantemente, fazendo os ajustes necessários e
aprimorando-o a cada período. Nesse caso, deve ser usada como base a estratégia de gestão do ciclo
PDCA, que pode ser representado por sete etapas, como demonstrado na Figura 10.

36
 Figura 10 – Ciclo S&OP.

A primeira etapa é a de levantamento dos dados. Nela são computados os pedidos dos clientes.
Em seguida, é feito o planejamento da demanda, ou seja, busca-se saber em que período cada um
desses pedidos deve ser atendido, além de se fazer a previsão de vendas para todo o período. A
terceira etapa é a de planejamento da operação, em que se identificam os recursos que estarão
envolvidos e as restrições para atender à demanda prevista na etapa anterior. Na sequência, são
elaborados os planos de venda e operação, momento em que são levantados os saldos de estoque e
dimensionados os recursos necessários. A sexta etapa é a de avaliação da sinergia, que ocorre entre
os planos e os problemas identificados, com o apoio dos indicadores de desempenho. A fim de
corrigi-los, a última etapa é a de elaboração das propostas de melhoria para o próximo ciclo.
Mais adiante, apresentaremos o sistema APS (em inglês, advanced planning schedule), que
também irá auxiliar na etapa de planejamento da operação que acabamos de descrever. Por ora, é
importante saber que esse sistema é indiretamente alimentado pelos dados do S&OP e realiza o
sequenciamento das atividades. A partir dele, é possível aprimorar a gestão e alocação de recursos,
assim como otimizar os requisitos e a gestão da demanda. Além disso, todos os dados dele
provenientes conectam-se com os demais dados dos sistemas da empresa, promovendo a melhoria
da gestão.

37
Produtos do S&OP
Os principais produtos gerados a partir do plano de vendas e operações (S&OP) são:

a) Plano de vendas agregado:

Apresenta os quantitativos demandados pelo mercado de forma consolidada por período e
por família de produto (um exemplo de plano agregado trimestral para os próximos 18 meses foi
apresentado na Tabela 1).

b) Plano de produção agregado:

Feito a partir do plano de vendas, já descontados os produtos que se tem em estoque e os
produtos que serão recebidos pela empresa (um exemplo é apresentado na Tabela 3).

c) Orçamento da empresa:
Consequência do plano de produção agregado, a partir dele, é possível identificar os recursos
tanto humanos quanto físicos (equipamentos, matéria-prima, etc.) necessários à empresa. Da
mesma forma que os anteriores, o orçamento também é agregado e tem o objetivo de direcionar os
demais cálculos dele derivados.

d) Plano de introdução de novos produtos e desativação de outros:

Diretamente relacionado ao planejamento estratégico da organização, leva em conta as
estratégias de investimento para o médio prazo, em geral, alinhadas à curva do ciclo de vida dos
produtos da organização, como demonstrado no Gráfico 4.
O plano projeta o momento em que devem entrar em produção os novos produtos e o
momento em que devem sair de produção os antigos (pois produtos têm vida limitada), de forma
alinhada com o prazo de início ou extinção das vendas.

Gráfico 4 – Ciclo de vida do produto.

Fonte: Kotler e Keller (2006).

38
 Esses produtos, quando adotados de forma integrada com os demais sistemas, permitem à
organização elaborar o planejamento considerando um prazo mais longo. De acordo com os
volumes projetados, por exemplo, a organização pode tomar decisões como a ativação ou
desativação de uma unidade fabril.

Análise das integrações vertical e horizontal com o S&OP

Integração vertical
O plano de vendas e operações tem relação com outros planos da empresa. Alguns fornecem
dados ao plano de vendas, representando os seus inputs, e outros são desmembramentos a partir
dele, representando os seus outputs, como demonstrado na Figura 11. Dessa forma, é possível
converter as estratégias da empresa em um plano operacional.
Na esfera econômica, a integração ocorre a partir do plano de negócios, que é uma projeção
das receitas, das despesas e dos lucros da empresa. Nesse caso, as áreas de vendas, finanças, operações
e marketing estão relacionadas com os objetivos estratégicos da empresa, considerando o médio
prazo. Além disso, são considerados inputs para o S&OP, o gerenciamento de restrições de
capacidades da operação, tendo os equipamentos uma capacidade finita, e as previsões de venda
feitas para os próximos períodos.
O gerenciamento das restrições será apresentado em detalhes mais adiante.

Figura 11 – Relação do plano de vendas e operações com outros planos.

Fonte: Adaptado de Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009).

39
 A partir do plano de vendas e operações, são planejados os recursos necessários em relação à
produtos individuais, e não mais apenas à família dos produtos. Para manufatura, são detalhados
os materiais a serem comprados e os recursos a serem utilizados. Na prestação de serviços, são
programadas as prioridades do dia a dia dos funcionários, os equipamentos e as compras envolvidas.
O processo de planejamento é dinâmico e deve ser periodicamente revisado, pois podem
surgir necessidades decorrentes de imprevistos diversos, como aumento da demanda, equipamentos
em manutenção corretiva, greve de funcionários, etc. Cada empresa irá definir a frequência dessa
revisão de acordo com o seu produto, histórico e eventos não esperados.

Integração horizontal
Além da integração entre os planos, também ocorre a integração entre áreas funcionais da
empresa, por meio das entradas de informação de cada uma, como demonstrado na Figura 12. Essas
entradas servem para validar o plano no âmbito operacional, garantindo que este seja factível e
satisfatório, levando em consideração, por exemplo, a capacidade de produção das máquinas, o
comportamento dos concorrentes, a necessidade de aplicação de novos treinamentos aos
funcionários, etc.

Figura 12 – Entradas de informações administrativas de áreas funcionais para o S&OP.

Fonte: Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009).

40
 Cada área funcional, além do objetivo comum, também tem o seu objetivo individual, que,
normalmente, está dividido em seis propostas:
minimizar o custo ou maximizar o lucro;
maximizar o nível de serviço;
minimizar o estoque;
maximizar uma taxa de produção flat, sem grandes oscilações;
minimizar o turnover dos funcionários e
minimizar a ociosidade da planta e dos equipamentos.

Cada área prioriza a sua operação, quando possível, a partir de um ou mais objetivos como
os citados. Há situações em que a opção de uma área irá impactar a operação alheia. Isso ocorre,
por exemplo, quando a operação deseja minimizar a ociosidade dos equipamentos e precisa
aumentar a sua produção, resultando em maiores volumes de estoque.
O equilíbrio dessas situações pode ocorrer por meio de alternativas reativas ou agressivas.
Vejamos:

a) Alternativas agressivas:
As alternativas agressivas são ações que buscam modificar padrões de demanda, como é o caso
de serviços que apresentam alta demanda durante os meses de férias escolares e, por isso, as empresas
criam produtos complementares para aproveitar os recursos já treinados e nivelar essa demanda ao
longo do ano. Nesse caso, enquadram-se as colônias de férias, que, durante o período escolar, fazem
animação de festas infantis e eventos corporativos. Outra alternativa agressiva ocorre a partir de
campanhas promocionais para aumentar as vendas, como lojas de uniformes brasileiras que fazem
promoção nos meses de maio a setembro, fora do pico da demanda, que ocorre entre janeiro a março.

b) Alternativas reativas:
As alternativas reativas são adequações feitas pelas áreas funcionais para responder às
demandas previstas. As medidas mais comuns são as seguintes:
produção constante ao longo do ano, gerando estoque nos períodos em que a demanda é
menor e consumindo-a nos períodos de pico. Nesse caso, é levada em conta a demanda
anual dividida por iguais períodos de 12 meses. Essa produção não é, contudo, factível em
todos os casos, já que, para alguns produtos, o custo de armazenagem ou obsolescência
pode ser alto demais;
oscilar a quantidade de funcionários, aumentando a contratação nos picos de demanda e
demitindo nos demais períodos. No entanto, quando se trata de mão de obra muito
especializada, essa manobra se torna inviável;
flexibilizar a força de trabalho existente com horas extras ou redução da jornada de
trabalho, ou contratar funcionários terceirizados;

41
 dar férias coletivas aos funcionários de montadoras de veículos nos períodos de baixa
venda, por exemplo e
trabalhar com backlogs de pedidos quando a demanda é muito acima da média. Nesse caso,
as empresas acumulam os pedidos dos clientes, aumentando o tempo de entrega
prometido.

Impacto no desempenho da organização

Ter um S&OP bem planejado é fundamental para melhorar o desempenho da empresa. Essa
melhoria pode ser observada nos resultados que ocorrem dentro da própria organização, como:
equalização das demandas e dos suprimentos necessários, atendimento aos pedidos dos clientes no
prazo, aumento da eficiência e utilização dos recursos produtivos (instalações, equipamentos,
pessoal), aumento da qualidade final dos produtos e das margens de lucro da empresa, etc.
A não utilização de um plano de vendas e operações pode gerar uma discrepância entre a
capacidade produtiva e a demanda, resultando em dois cenários possíveis:
excesso de produtos e/ou aumento do estoque, e
falta de produtos e não atendimento das necessidades do cliente.

Ambos os casos se traduzem em ineficiência para a organização e, consequentemente, em

maiores custos associados.
Quando a produção é excessiva e não está em linha com a demanda, há maiores custos de
estocagem com instalações, seguros, pessoal para movimentação do armazém, etc. Além disso,
alguns produtos estão suscetíveis à obsolescência ou não podem ser estocados, como é o caso dos
serviços, gerando maiores custos com a sua perda.
Em casos em que o planejamento feito pela empresa não consegue atender às demandas
previstas dentro de determinado período, há risco de stockout, ou seja, de a empresa contrair uma
dívida a ser paga nos próximos períodos. Essa situação pode gerar a insatisfação dos clientes,
resultando em vendas perdidas. O custo dessa perda é subjetivo e pode ir muito além do custo do
produto em si, sendo conhecido como custo da falta. O cliente pode substituir o produto pelo do
concorrente e deixar de comprá-lo para sempre.
Outra vantagem que a organização pode observar ao implementar o S&OP é a capacidade
de resposta rápida às mudanças que o sistema consegue proporcionar. O planejamento permite, por
exemplo, que pedidos de emergência sejam recebidos pela unidade e produzidos sem atrasar os
demais. Permite também que, em determinado momento da produção, haja modificação de alguma
característica do produto. As situações descritas são possíveis porque o sistema trabalha com
informações exatas e atualizadas, de forma dinâmica. Os ciclos de planejamento podem ser diários
e semanais, ao invés de mais longos como anteriormente.

42
 O gerenciamento mais eficaz da produção beneficia o planejamento de toda a cadeia,
incluindo os fornecedores e distribuidores dos produtos acabados. Os fornecedores, por exemplo,
podem ser informados com maior precisão e antecedência sobre as necessidades do cliente,
garantindo o atendimento referente tanto a novos recursos quanto a maiores quantidades. Essas
situações se traduzem em vantagens diretas para a organização, que terá maiores garantias de
recebimento dos recursos necessários.
Quanto aos distribuidores, a vantagem está relacionada à previsão de carregamento dos
produtos acabados. Quando a produção está alinhada com o planejamento, é possível garantir que os
produtos estarão disponíveis para embarque no momento acordado. Dessa forma, os distribuidores
podem carregar os seus caminhões ou navios, por exemplo, sem atraso ou falta de produtos.
Todos os inputs do S&OP, mostrados na Figura 12, proporcionam melhorias no desempenho
da empresa a partir do funcionamento do sistema. A Figura 13 mostra algumas das vantagens
observadas em cada uma das áreas, como operações, vendas, materiais e fornecedores. A figura não
tem o intuito de encerrar as vantagens, mas de ilustrar que os benefícios se estendem à toda a
operação, buscando a melhoria do desempenho global.

Figura 13 – Vantagens do S&OP para a organização.

Casos de sucesso na implementação do S&OP

Um estudo apresentado por Pedroso e Silva (2015) relata as experiências de implantação do
S&OP em três empresas de ramos e perfis diferentes. Os principais problemas enfrentados por essas
empresas eram os seguintes:
falta de comunicação entre a equipe de vendas e a equipe de produção;
não atendimento da demanda – gerando falta de planejamento antecipado da capacidade
da empresa ou excesso de estoque de produtos acabados;

43
 falta de previsibilidade para a cadeia de suprimentos quanto ao plano de crescimento da
empresa;
dificuldade de realizar a previsão de vendas para os próximos períodos por não entender
as oscilações do mercado e
comunicação em apenas uma direção (sem discussões acerca do que fora planejado).

Os resultados obtidos por meio da utilização do S&OP basearam-se, principalmente, na

melhoria do planejamento de capacidade e integração da equipe de vendas em todo o processo, que
passou a ser mais assertiva na previsão de demandas e melhorou o atendimento ao cliente. O
principal desafio foi promover a mudança de paradigmas e melhorar a comunicação entre as áreas.

Ferramentas
Algumas soluções são utilizadas para auxiliar na implementação do plano de vendas e
operações dentro das organizações. Tais soluções podem compreender desde ferramentas mais
simples, desenvolvidas internamente, até as mais complexas, como os sistemas comercializados por
grandes empresas. A seguir, analisaremos duas ferramentas bastante usuais: as planilhas eletrônicas,
que podem ser elaboradas pela própria empresa para facilitar a gestão, e o método do transporte,
que é utilizado para validar o melhor mix entre o que deve ser produzido pela fábrica e a
subcontratação de produtos acabados.
Ambas podem ser utilizadas para projetar o comportamento da empresa que utiliza estratégias
tanto reativas quanto agressivas no seu planejamento.

Planilhas eletrônicas
As planilhas eletrônicas são desenvolvidas por empresas que não utilizam sistemas mais
elaborados para integrar as áreas de vendas e operações. O objetivo da planilha é relacionar as
demandas e as restrições de recursos (pessoal e equipamentos) aos custos de produção, sempre com
o intuito de minimizar o custo total no período.
A vantagem da planilha consiste no fato de que nela os cálculos são feitos a partir de algumas
variáveis que justificam, financeiramente, decisões tomadas para atender à demanda futura prevista.
Um exemplo é o trade-off entre a contratação de mais funcionários ou a solicitação de horas extras
para os funcionários atuais em períodos de pico de demanda. O balanço entre custo e produtividade
ajuda a definir o melhor cenário.
Já a desvantagem da planilha consiste no fato de que ela não é automatizada e, por essa razão,
todas as alterações devem ser feitas manualmente. Isso ocorre, por exemplo, em relação à capacidade
dos equipamentos: o tomador de decisão deve limitar, manualmente, a produção de cada
equipamento, pois a sua capacidade não é infinita. Além disso, trabalha-se no médio prazo (não são
considerados períodos muito longos) e não é possível considerar muitas variáveis no cálculo.

44
 Na Tabela 4, apresentamos um exemplo de uma indústria calçadista cuja produtividade
média é de 10 sapatos por hora, por funcionário. A fábrica trabalha em um turno de oito horas por
dia, de segunda a sexta-feira, em uma média de 22 dias úteis por mês. O salário mensal de cada
funcionário é $ 1.000 e são permitidas, no máximo, 10 horas extras por mês para cada um, a um
custo de $ 10 a hora. A contratação de cada funcionário tem um custo de $ 200 e a demissão, de
$ 370. O estoque tem um custo mensal individual de $ 0,75 ao longo do mês.
Tabela 4 – Planilha eletrônica de apoio à decisão.

45
 No exemplo apresentado, o gestor deve avaliar o melhor cenário global, visando ao menor
custo total possível a partir de restrições de operação como o número limite de horas extras por
funcionário, e a duração e produtividade de cada turno. Para chegar à melhor combinação, é preciso
alterar as variáveis passíveis de mudança – nesse caso, temos apenas uma, que é a quantidade de
funcionários. A partir dessa decisão, são calculadas as horas extras necessárias para alcançar a
demanda no período. O excesso de produção será estocado e irá abastecer o período seguinte. A
produção individual é baseada na demanda e descontada do estoque no início do mês. Para fins de
comparação, o custo individual, considerando essas variáveis, é de $ 0,66. Esse custo é encontrado
pela soma dos custos totais dividida pela produção final nos seis meses.
No caso das alternativas agressivas, a planilha eletrônica auxilia na projeção do aumento de
demanda, ou seja, ajuda a identificar qual deve ser a demanda ideal ao longo do ano, para maximizar
os recursos presentes na organização. A partir dessa definição, a área de vendas deve direcionar essa
demanda aos clientes.
Quanto às alternativas reativas, o objetivo é equalizar, ao longo do período, a demanda que
existe com os recursos disponíveis. A planilha ajuda a dimensionar qual será a produção em cada
período, o que otimiza a utilização dos recursos existentes, buscando os menores custos possíveis,
entre eles o custo de estocagem dos itens quando a produção ocorre antecipada à previsão de demanda.

Método do transporte
O método do transporte de planejamento da produção é um caso de programação linear,
sendo mais simples que o anterior. Nele são consideradas algumas variáveis e, a partir delas, busca-
se reduzir o custo final. São variáveis possíveis: custo de estocagem, custo de hora extra de produção,
custo de transporte entre unidades produtivas, etc.
A contribuição principal do método está no sentido de planejar estoques de antecipação,
relacionados aos planos de produção dos subcontratados de produtos acabados. Na Tabela 5,
apresentamos um exemplo de aplicação. Na sequência, contextualizamos o exemplo.

46
Tabela 5 – Método do transporte para apoio à decisão

47
 Baseada na demanda prevista para os próximos seis meses, a gerente industrial de uma
unidade fabril quer desenvolver um plano de vendas e operações que atenda a todos os pedidos. A
produção interna, sem a prática de horas extras, é limitada a 6.500 unidades por mês; a produção
máxima, a partir da contratação de horas extras, é de 1.400, e a possibilidade de subcontratação da
produção é limitada a 1.000 unidades por mês. Além disso, o custo de fabricação, em tempo
normal, é de $ 800; o de fabricação, com hora extra, é de $ 1.000, e o de subcontratação, $ 1.150.
O custo de estocagem do produto é de $ 70 por mês. A operação inicia com 200 unidades em
estoque, e o objetivo é finalizar os seis meses com 400 unidades estocadas.
A simulação a partir do método do transporte mostra que, na situação apresentada, em apenas
dois meses, houve a necessidade de subcontratação, já que o custo é inferior ao de estocagem quando
considerado um período acima de dois meses. Para atender à demanda, em três períodos houve a
necessidade de horas extras, limitadas ao máximo permitido por questões de recurso. Nesses casos,
a fábrica produz, internamente, até 7.900 unidades mensais. No cenário da tabela apresentada, o
custo individual durante o período planejado é de $ 839. Esse valor é obtido a partir da divisão do
custo total pela produção total no período e é um valor próximo ao custo de produção para cada
item no tempo normal ($ 800).

48
MÓDULO IV – CÁLCULOS DE
PLANEJAMENTO

Neste módulo, conheceremos a metodologia de cálculos de planejamento de materiais (master

plan schedule – MPS, material requirement planning – MRP, distribution requirement planning – DRP),
capacidade (capacity requirement planning – CRP) e de recursos (em geral, manufacturing resources
planning – MRP-II). Além disso, simularemos os cálculos de planejamento desses sistemas e, por fim,
analisaremos o ganho no desempenho das organizações após a aplicação desses cálculos nas suas rotinas.

Introdução
É muito importante detalhar como são feitos os cálculos de planejamento em uma
organização, de forma que todos os recursos envolvidos, desde materiais até equipamentos e pessoal,
consigam responder às demandas dos clientes. Para isso, é necessário relacionar informações
referentes ao planejamento estratégico da organização e ao sequenciamento das atividades,
detalhando as horas necessárias à execução de cada pedido. Ao final deste módulo, vamos entender
como esses cálculos podem colaborar para o aumento de produtividade da organização e permitir a
integração da área de produção com as demais áreas.
O sistema S&OP alimenta o programa mestre da produção (MPS) com as previsões de
demanda e o planejamento macro de capacidade da unidade. O MPS, por sua vez, fornece as
informações mais detalhadas da demanda, apresentando a previsão por período e a árvore de itens
necessários a cada produto ou família de produto. O plano de recursos da manufatura (MRP-II)
entrega ao sistema de planejamento e sequenciamento (APS) as demandas líquidas já com o
posicionamento dos estoques. Por fim, o APS recebe todas as informações e detalha o
sequenciamento viável das atividades de produção para cada um dos recursos disponíveis. Além
disso, o APS retorna as informações ao MRP para que as ordens de compra sejam revistas caso seja
necessário reprogramar a produção de alguns pedidos.
 As informações vão sendo refinadas conforme as etapas vão evoluindo. Na Figura 14,
demonstramos, de forma esquemática, como essa relação ocorre.

Figura 14 – Esquema gráfico dos cálculos de planejamento.

A seguir, detalharemos os sistemas de cálculos de planejamento de materiais mais utilizados

pelas organizações.

Sistemas: MPS, MRP E DRP

Três sistemas podem auxiliar no planejamento de materiais durante a operação, sendo
amplamente utilizados pelas empresas:
programa mestre de produção (em inglês, master plan schedule – MPS) – especifica o
momento e a quantidade a ser produzida para cada produto dentro das famílias de produtos;
planejamento de compras de materiais (em inglês, material requirement planning –
MRP) – abre o programa mestre. Nesse momento, cada produto final é detalhado em
subitens e tempo de produção, o que permite a estruturação de um cronograma de
atividades principais. A partir daí, são disparadas as ordens de compra e os trabalhos, e
plano de recursos de distribuição (em inglês, distribution resource planning – DRP) –
tem o objetivo de planejar a distribuição física dos produtos acabados, desde o depósito
da fábrica até o cliente final, passando por depósitos internos intermediários em alguns
casos.

50
 No Quadro 3, resumimos as principais características de cada um dos três sistemas,
identificando as diferenças entre eles. Como podemos observar, a única informação presente em
todos é o estoque disponível por período, seja ele trimestral, mensal ou outro.

Quadro 3 – Comparativo entre MPS, MRP e DRP.

características MPS MRP DRP

demanda de produção por período x x

estoque disponível por período x x x

lista de materiais x

lead time de produção x

ordens de compra e de trabalho x

distribuição dos produtos entre depósitos

x
internos e para o cliente final

A seguir, veremos cada um desses sistemas com mais detalhes.

Master plan schedule ou master production schedule (MPS)

O programa ou plano mestre da produção (MPS) preocupa-se em identificar o que é
fabricado, quando e onde. Para isso, recebe como input os pedidos reais dos clientes (já depositados
e programados para um período futuro) e a previsão de demanda (estimativas de pedidos). Essa
previsão é baseada no histórico de pedidos, que é obtido por meio de alguns modelos matemáticos,
e em eventuais promoções que podem ser geradas pelas áreas de marketing e vendas, como
demonstrado na Figura 15.

Figura 15 – Esquema do MPS.

Fonte: Adaptado de Slack et al. (2007).

51
 A soma entre a carteira de pedidos e a previsão de vendas forma a demanda total da empresa.
No horizonte de tempo mais próximo, a carteira tem maior representação, enquanto no horizonte
mais distante, a demanda fica principalmente por conta da previsão, já que a maioria dos pedidos
reais ainda não foi realizada. Além disso, o cálculo da demanda é dinâmico, pois o cliente pode
alterar o seu pedido para mais ou para menos, e a previsão pode não ser muito assertiva. Isso pode
ocorrer por conta de diversos fatores, como: mudanças climáticas, entrada ou saída de concorrentes,
produtos substitutos e mudança na imagem da empresa. Como exemplo, podemos citar a redução
nas vendas de walkmans por conta do surgimento do iPod.
O processo produtivo da empresa também altera a sua previsão de demanda. Empresas que
trabalham com o sistema de produção para estocagem (em inglês, make-to-stock – MTS) não têm
uma visibilidade muito precisa em relação à sua demanda, pois a sua produção é empurrada, ou
seja, está disponível caso o consumidor queira comprar. As geladeiras e os fogões expostos nas lojas
de eletrodomésticos são um bom exemplo. Há também empresas que trabalham com o sistema de
produção por projetos. Nesse caso, a demanda é conhecida, e a engenharia do produto ou serviço é
feita de forma customizada para um cliente específico, ou seja, a produção é totalmente puxada pelo
cliente. A construção de uma plataforma de petróleo é um bom exemplo.
No meio do caminho, estão os sistemas de produção sob pedido e de montagem final dos
produtos sob pedido. No primeiro caso, os produtos são adequados para o cliente, como acontece
na produção de cartões por uma gráfica, por exemplo. Nesse caso, não é necessário adequar nenhum
equipamento à necessidade do cliente, mas é preciso fazer a arte ou modificar o nome em uma arte
já pronta, por exemplo. No segundo caso, há produtos pré-moldados que recebem algumas
adequações na etapa de montagem, como acontece com os carros de fábrica que aceitam a alteração
de alguns acessórios a partir de um chassi já pré-fabricado.
Na manufatura, o MPS direciona a operação a partir da identificação da quantidade e do
momento em que os produtos devem estar prontos para consumo. Em relação aos serviços, também
mostra o que deve estar pronto e em que momento. O registro do programa mestre identifica, a
partir das demandas de pedidos em carteira, previsões e estoques disponíveis, as necessidades
líquidas de produção em cada período. O resultado dessa equação reflete o quanto a empresa deve
produzir para atender à demanda no médio prazo, em um cenário que irá variar entre semanas e
meses de produção, dependendo da natureza do produto.

52
 Tabela 6 – Exemplo de MPS não nivelado.

Semana

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

demanda 10 10 20 20 15 15 25 20 10

disponível 30 20 10 0 0 0 0 0 0 0

MPS 0 10 20 15 15 25 20 10 0

Na Tabela 6, apresentamos um MPS para determinado produto com produção não nivelada.
Nesse caso, a cada semana, dependendo da demanda, há uma produção distinta para atender à semana
seguinte. Uma crítica a esse modelo é a necessidade de ajustes constantes na provisão de recursos.
Outra possibilidade é um MPS nivelado, em que a produção é constante, com planejamento
para atender às próximas semanas, no médio prazo. Na Tabela 7, apresentamos o mesmo exemplo
numérico da tabela anterior, mas com a produção constante de 15 unidades por semana, nivelando
possíveis picos e vales que possam existir. Esse volume consegue atender a toda demanda e, na
última semana, ainda há sobra de cinco unidades.
A crítica desse modelo fica por conta do estoque gerado ao longo das semanas para atender à
demanda global.

Tabela 7 – Exemplo de MPS nivelado.

Semana

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

demanda 10 10 20 20 15 15 25 20 10

disponível 30 20 25 20 15 15 15 5 0 5

MPS 15 15 15 15 15 15 15 15 15

O MPS detalha apenas os produtos principais com base na previsão de demanda, mas não os
subitens necessários para a montagem ou construção de cada produto. Além disso, não emite ordens
de trabalho e ordens de compra, atividades realizadas pelo sistema que veremos a seguir, o MRP.

Material requirement planning (MRP)

O plano de requisição de materiais (em inglês, material requirement planning – MRP) surgiu nos
anos 1960 com o objetivo de facilitar e agilizar, por meio de cálculos feitos em sistemas computacionais,
o detalhamento do MPS, convertendo as suas informações em demandas de produção.

53
 O MRP identifica os itens necessários a cada produto, quando e quanto devem estar
disponíveis, além de mostrar o momento das necessidades de montagem e submontagem para
alcançar a previsão de pedidos da empresa. Na prática, o MRP explora o MPS e, por meio da lista
de materiais para todos os níveis, analisa as submontagens e identifica os componentes necessários.
Na Figura 16, apresentamos um modelo de MRP.

Figura 16 – Esquema do MRP.

Fonte: Adaptado de Slack et al. (2007).

Árvore de estrutura
A árvore de estrutura é construída na etapa de listagem dos materiais e considera cada um dos
produtos envolvidos. Nela são identificadas as demandas dependentes, ou seja, os subitens que
formam o produto acabado e são necessários à construção do produto final. O consumo futuro dos
itens de demanda dependente pode ser calculado a partir do consumo dos itens primários. Já os
itens de demanda independente são baseados na previsão de mercado, e não apresentam relação
com os demais produtos da empresa. Um exemplo de demanda dependente é a quantidade de pneus
em relação à quantidade de motos produzidas, que será sempre o dobro já que cada moto precisa
de 2 pneus. A seguir são apresentados os níveis que formam a árvore:
nível 0 – produto final vendido pela empresa;
nível 1 – itens primários necessários ao produto no nível 0;
nível 2 – itens secundários, necessários à composição do nível 1, e assim por diante.

54
 A construção da árvore só termina quando chegamos aos itens que não são fabricados ou
montados pela própria empresa. Na Figura 17, apresentamos um exemplo.

Figura 17 – Árvore de estrutura.

No exemplo apresentado, para ser produzido, cada produto do tipo A necessita de duas
unidades de B e uma unidade de C. Por sua vez, o subproduto do tipo C precisa de uma unidade
do tipo D e três unidades do tipo E. Assim sendo, para produzir cada unidade de A, são requisitados
sete materiais diferentes. Um pedido que envolva a produção de 20 itens do tipo A, por exemplo,
irá gerar uma ordem de compra de 40 itens B, 20 itens C, 20 itens D e 60 itens E. Nesse caso, os
itens do nível 2, D e E, não são montados ou fabricados pela empresa e, por essa razão, já não é
mais necessário detalhar as unidades que compõem cada um deles.
A forma de construção da árvore irá variar de acordo com fatores como: número de
componentes em cada nível, quantidade de itens feitos internamente pela empresa e quantidade de
itens comprados prontos, número de montagens, número de matérias-primas, variedade de
acessórios possíveis para o produto, etc.
As quatro estruturas mais comuns estão representadas na Figura 18, cada uma com suas
características principais: “A”, “T”, “V” e “X”. O exemplo da Figura 17 se encaixa no modelo do
tipo “A”, em que um produto se abre em alguns componentes.

Figura 18 – Formas de estrutura de produto.

Fonte: Slack (2007).

55
Cálculo da necessidade líquida (NL)
Após construir a árvore de estrutura para cada um dos produtos ou serviços comercializados,
a empresa deve realizar o cálculo da necessidade líquida (NL) para os itens de todos os níveis, sejam
eles produzidos, montados ou comprados já prontos pela empresa. A necessidade líquida considera
o que está disponível em estoque e, a partir disso, gera as requisições seguintes.
Considerando o exemplo resumido da Figura 17, vamos supor que a demanda de produtos
A seja de 10 unidades e que a empresa possua quatro unidades em estoque. Dessa forma, a
necessidade líquida será de seis unidades. Sendo assim, no nível 1, serão necessárias 12 unidades de
B e seis de C. Considerando que há três unidades de B em estoque e nenhuma unidade de C, a
necessidade líquida desse nível será de nove unidades do tipo B e seis do tipo C. Os mesmos cálculos
são feitos para os níveis seguintes.

Cálculo do momento da necessidade

Além das quantidades, o MRP calcula em que momento cada componente será necessário e
gera uma ordem de compras a ser encaminhada aos fornecedores. Para isso, devem ser considerados
os lead times de cada nível de montagem, ou seja, o tempo total de cada parte do processo, incluindo
os tempos de compra, recebimento, preparo, montagem e finalização. A programação do MRP deve
ser feita para trás (em inglês, backward scheduling), partindo da data final em que se pretende ter o
produto pronto.
Ainda com base no exemplo da Figura 17, o gráfico de Gantt a seguir, apresentado na Figura
19, mostra o tempo de cada etapa envolvida na elaboração do produto tipo A. Nele podemos
observar que, para realizar a montagem do produto, é necessário que antes seja comprado o item B
e, ao mesmo tempo, montado o item C. A montagem desse último depende da compra, em um
momento anterior, dos itens D e E.
Considerando os tempos individuais, ainda com base no gráfico de Gantt apresentado na
Figura 19, podemos observar que o produto A demora um total de oito dias para ser finalizado,
sendo que a compra do produto D deve ser a primeira atividade a ser realizada, já que demora mais
que a atividade E e afeta a montagem de C, que, por consequência, impacta a montagem de A.

Figura 19 – Gráfico de Gantt.

56
 O gráfico de Gantt é então associado às necessidades liquidas, já calculadas anteriormente,
para disparar as ordens de compra e montagens. Em alguns casos, a empresa opta por comprar ou
montar um item em quantidade superior à necessidade líquida. Isso pode acontecer por conta de
diversos fatores, como:
lote mínimo de compra;
ciclo ou setup do equipamento de montagem;
custos de frete e
desconto para quantidades superiores.

Como exemplo, levando em o MPS da Tabela 6, em que a produção não é nivelada, faremos
o cálculo do MRP para a produção de itens do tipo A, de acordo com os lead times expostos na
Figura 19 e considerando que a demanda dos subitens é dependente do planejamento de A.
Vejamos:

Figura 20 – Gráfico de Gantt para duas semanas de produção não nivelada.

Como podemos observar, na segunda semana, há uma demanda de 10 unidades do tipo A e,

no sexto dia, a compra de itens do tipo D começa, ou seja, ainda durante a primeira semana, que
dura sete dias. Sendo assim, ao final da segunda semana, ou no 14º dia, a produção deve estar
completa. O processo se repete na terceira semana, em que a demanda é de 20 unidades de A. Nesse
caso, no 13º dia, começam as atividades relacionadas à essa produção.
A partir do exemplo apresentado, que relaciona apenas cinco atividades e pequenas
quantidades, é possível compreender a complexidade do planejamento e sequenciamento das
atividades. Em uma grande organização, que tenha muitos produtos e uma árvore de estrutura
complexa para cada um deles, esse trabalho é imenso. Um projeto de construção de uma plataforma
de petróleo, com milhares de atividades interdependentes e longa duração total, é um bom exemplo.

57
Ponto de pedido e MRP I
Os dois gráficos a seguir representam o planejamento de estoque de matéria-prima na
empresa a partir de duas estratégias: ponto de pedido e MRP I. No Gráfico 5, os materiais são
solicitados no momento em que o estoque atinge o ponto de pedido, ou seja, quando o consumo
atinge um limite em que deve ser solicitado o novo lote de produtos para que a empresa fique
prontamente abastecida quando chegar no estoque de segurança. Já no Gráfico 6, a matéria-prima
é recebida apenas no momento em que vai ser utilizada. Em ambos os casos, a produção é atendida
com quantidade de material suficiente. No entanto, no primeiro caso, o estoque médio é maior e o
custo para mantê-lo também.

Gráfico 5 – Planejamento PP.

Gráfico 6 – Planejamento MRP I.

58
Desvantagens do MRP
O sistema MRP não leva em conta como será a distribuição física dos itens produzidos nem
se a capacidade de produção da fábrica será suficiente para atender às demandas previstas. Parte-se
da premissa de que sempre haverá capacidade produtiva para viabilizar a produção dentro do lead
time estimado, o que traduzimos como capacidade infinita. Isso gera um problema para a fábrica,
pois dimensionar os equipamentos e turnos para o pico significa que, na maioria do tempo, a
unidade estará ociosa. Nos tópicos a seguir, vamos analisar os sistemas que dão conta dessas
questões: DRP, CRP, MRP II e APS.
Outra desvantagem do sistema consiste no fato de que ele não foca na otimização do custo
de compra de material, já que as requisições ocorrem de acordo com a necessidade da produção. O
objetivo é reduzir o estoque, e não o custo total.

Distribution requirement planning (DRP)

O plano de distribuição da empresa (em inglês, distribution requirements planning – DRP)
permite a coleta de dados e informações referentes às operações da empresa no mercado, com o objetivo
de identificar necessidades de reposição de estoques e coordenar a movimentação dos produtos acabados
desde o local de depósito da fábrica até a entrega ao cliente final, passando pelos centros de distribuição,
atacadistas e depósitos regionais, quando houver, como detalhado na Figura 21. Em situações
específicas, o sistema gerencia, inclusive, o estoque do cliente, como veremos mais adiante.

Figura 21 – Projeto conceitual do sistema DRP.

Fonte: Bowersox et al. (2014).

O sistema responsável coordena os níveis de estoque nos diversos depósitos existentes e as

programações de transferência entre eles. Em casos cuja demanda do cliente é diferente da prevista,
seja para cima ou para baixo, o sistema também reprograma as movimentações para atendê-las.

59
 A integração entre o MRP e o DRP ocorre no momento em que a produção é finalizada e os
produtos acabados vão para o depósito da fábrica. A sinergia entre os dois sistemas é responsável
por um nível mínimo de estoque de segurança na fábrica. Quanto mais numerosos forem os
depósitos e clientes coordenados pela empresa, mais numerosas serão as interações realizadas.
O sistema registra, para cada transação de produto e local:
o saldo disponível;
o estoque de segurança;
o tamanho do pedido solicitado e
a duração do ciclo de atividades, ou seja, o tempo decorrido entre o pedido e o
recebimento.

Dentro de cada ambiente, há um registro para cada demanda (seja ela proveniente do cliente
ou de outro depósito interno), recebimentos programados, disponibilidade projetada e pedidos
planejados, como demonstrado no exemplo da Tabela 8.
Os pedidos são planejados levando em conta a duração das atividades. No exemplo a seguir, como
a duração das atividades é de duas semanas, a solicitação deve ocorrer com essa antecedência. Além dessa
restrição o lote de pedido é múltiplo de 200 unidades. Nesse caso, não existia estoque mínimo de
segurança e, na última semana, não havia disponibilidade de produtos.

Tabela 8 – Exemplo de DRP para um depósito.

Semanas

Saldo 1 2 3 4 5

demanda 200 400 300 400 300

recebimentos programados 0 0 200 200 200

disponibilidade projetada 1.000 800 400 300 100 0

pedidos planejados 200 200 200 0 0

* tempos de pedido + entrega = 2 semanas
** lotes são de 200 unidades

O preenchimento da tabela começa pelo saldo de produtos no estoque em questão e vai sendo
calculado período a período, a partir da demanda. Caso haja disponibilidade para atender à
demanda e, ainda assim, manter o estoque de segurança, o recebimento programado é igual a zero.
Quando a demanda não pode ser atendida pelo estoque ou quando, ao atender à demanda, é
alcançado o estoque de segurança, é necessário receber produtos. O abastecimento ocorre a partir
do depósito imediatamente superior, e o pedido deve ser feito de forma planejada, respeitando a
antecedência prevista do sistema.

60
 Atualmente, algumas técnicas são utilizadas para que ocorra um reabastecimento colaborativo
de estoque entre fornecedor e consumidor. Vejamos:

a) Sistema rápido de resposta:

No sistema rápido de resposta (em inglês, quick response – QR), os dados de consumo são
atualizados em tempo real, o que permite ao fornecedor reduzir o seu tempo de ressuprimento. A
cada baixa de estoque, a informação é transmitida e, com isso, a ordem de abastecimento pode ser
acionada em virtude do volume mínimo acordado, decisão essa que parte do cliente. Essa troca
reduz a incerteza de toda a cadeia e permite maior flexibilização dos prazos e volumes, bem como
menor manutenção de estoques e maior giro.

b) Estoque gerenciado pelo fornecedor:

O estoque gerenciado pelo fornecedor (em inglês, vendor-managed inventory – VMI) é uma
técnica bastante utilizada atualmente. Nesse caso, não há pedido de ressuprimento feito pelo cliente,
e o fornecedor é o responsável por estabelecer níveis de estoque eficazes e gerenciá-los na operação,
garantindo que não haverá prejuízos para o cliente. Os níveis de estoque são, portanto,
determinados de acordo com os dados históricos de venda do cliente, que devem integrar a base on-
line do fornecedor.

Capacidade (CRP)
O planejamento da necessidade da capacidade (em inglês, capacity requirements planning –
CRP) permite estabelecer e medir os limites de capacidade de determinadas atividades com base em
dados sobre a utilização de mão de obra e recursos de máquina. As ordens são provenientes do
MRP, traduzidas para horas de pessoal e horas de máquina, e consolidadas por centro de trabalho
e tempo de produção por unidade.
O cálculo da capacidade para cada centro de trabalho é feito a partir do número de
equipamentos em operação, número de turnos e horas trabalhadas por turno. Além disso, são
descontados os tempos de não utilização das máquinas e de ineficiência, ou seja, o percentual de
tempo em que elas não são produtivas. Na Tabela 9, apresentamos um exemplo numérico de cálculo
da capacidade de um centro de trabalho.

61
 Tabela 9 – Exemplo de cálculo da capacidade de um centro de trabalho.

Tempo de Tempo por Tempo total Total por

Semana Pedido Quantidade
setup unidade por pedido semana

001 100 3,1 0,14 17,1

002 150 2,4 0,20 32,4

1 129,5
003 190 3,0 0,17 35,3

004 200 2,7 0,21 44,7

005 130 3,2 0,11 17,5

006 125 3,0 0,23 31,8

2 007 90 2,6 0,25 25,1 159,6

008 140 4,0 0,30 46,0

009 210 3,5 0,17 39,2

010 160 2,2 0,12 21,4

011 175 3,4 0,22 41,9

3 012 180 4,1 0,16 32,9 149,00

013 170 2,8 0,11 21,5

014 140 3,3 0,20 31,3

Como podemos observar, nesse caso, a capacidade do centro considera uma operação de cinco
dias por semana, duas máquinas, dois turnos e nove horas de trabalho por turno. Considerando a
eficiência atual em 96%, e a utilização em 87%, tem-se uma produção semanal de 150,3 horas
(180h x 96% x 87%).
Na tabela, também podemos observar os pedidos feitos para cada semana, bem como o
detalhamento da quantidade, o tempo de setup e o tempo de produção por unidade. A dedicação
total exigida por semana é a soma dos tempos de todos os pedidos, que deve ser inferior a 150 horas.
No exemplo, a semana 2 está acima da capacidade, pois faltam 9,6 horas. Por essa razão, as ordens
não poderiam ser cumpridas integralmente. Para resolver esse problema, podemos pensar em
algumas opções, como: solicitar horas extras aos funcionários, renegociar as datas de entrega ou
reprogramar os pedidos para a semana anterior, que apresenta 20,5 horas de ociosidade de
produção, o que pode ser feito pelo CRP.
As informações utilizadas para os cálculos são provenientes dos centros produtivos, roteiros
de produção e tempos de cada atividade. Com isso, é possível dimensionar ociosidades ou excessos
de capacidade em cada local, como ilustrado no exemplo de distribuição a seguir (Gráfico 7).

62
 Gráfico 7 – Exemplo de distribuição de carga.

Como podemos observar, nesse exemplo, há excesso de demanda em duas semanas (2 e 3) e

ociosidade em quatro semanas (1, 4, 5 e 6). Nesse caso, o mais recomendado é equilibrar a carga
permitindo atender a todas as demandas. Uma alternativa é deslocar o excesso da segunda semana
para a primeira, e o excesso da terceira semana para as duas semanas seguintes (quarta e quinta), já
que não é possível absorver esse excesso apenas na semana 4.
Quando a opção viável é antecipar a produção, a demanda é atendida, mas há aumento de
estoque, o que gera maiores custos para a empresa. Por outro lado, quando a alternativa é postergar a
produção, não há acúmulo de estoque, mas a demanda total daquele período não pode ser
integralmente atendida, caso em que as datas de entrega devem ser renegociadas para períodos futuros.

O gerente de produção deve avaliar cada situação e decidir o

que será feito, de forma a dirimir o prejuízo da empresa.

No Gráfico 8, apresentamos o exemplo anterior com a carga equilibrada. Nele as barras em

verde representam o volume que foi reajustado para a semana anterior ou posterior.

Gráfico 8 – Exemplo de distribuição de carga equilibrada.

63
 Caso seja necessário realizar algum ajuste no CRP, dadas as suas restrições, o MRP também
deve ser revisado com as novas quantidades, como mostra o esquema da Figura 22. Os dois sistemas
devem estar em constante interação.

Figura 22 – MPS, MPR E CRP.

Fonte: Corrêa e Corrêa (2017).

Eficácia geral do equipamento

A melhor utilização da capacidade produtiva terá como resultado a eficácia geral do
equipamento (do termo, em inglês, overall equipment effectiveness – OEE), que considera a
disponibilidade, a performance e a qualidade de produção, assim como as capacidades instalada,
disponível, efetiva e realizada, como demonstrado na Figura 23.

Figura 23 – OEE.

A capacidade instalada é a projetada pelos técnicos para uma operação, considerando que os
equipamentos irão operar na velocidade limite durante 24 horas por dia e sete dias por semana. Esse
é o máximo que se pode obter com as instalações da unidade, ou seja, 168 horas em uma semana.

64
 Já a capacidade disponível é aquela em se leva em conta apenas os turnos em que a fábrica
realmente opera, podendo ser igual ou inferior à capacidade instalada. Por exemplo, em uma
operação que ocorre cinco dias por semana, durante 14 horas por dia, temos uma capacidade
disponível de 70 horas por semana.
A partir da relação entre as capacidades disponível e instalada, podemos obter o grau de
disponibilidade da unidade, como demonstrado na fórmula a seguir.

" " í
2 3 =
" "

No exemplo que acabamos de apresentar, a disponibilidade seria de 41,7%.

Sabe-se, no entanto, que a capacidade disponível é inatingível, uma vez que há paradas
programadas para manutenção, setups por conta de produtos diferentes na linha, tempo perdido em
trocas de turno, etc. Após essas perdas, o que sobra é a capacidade efetiva da operação. Essa relação
gera o grau de utilização, apresentado na fórmula a seguir.

" " 7
2 5 çã =
" " í

No exemplo apresentado, se forem dedicadas 10 horas para paradas planejadas, isso resultará
em um grau de utilização de 85,7%.
Durante a operação, também podem ocorrer paradas não planejadas devido à qualidade da
produção, à falta de matéria-prima, à falta de funcionários e a manutenções corretivas, todas elas
responsáveis por reduzir o volume da linha. A capacidade que leva em conta essas atividades não
planejadas chama-se capacidade realizada. A partir dela pode-se medir o índice de eficiência da
operação, obtido por meio da fórmula a seguir.

" " 5
í " 7"ê " =
" " 7

No exemplo apresentado, se forem gastas, em média, seis horas por semana para atividades
não planejadas, isso resultaria em um índice de eficiência de 90%.
O aumento da capacidade instalada pode ser obtido por meio da aquisição de novos
equipamentos, por exemplo. Já a capacidade disponível, pode ser elevada pelo aumento do número
de turnos ou de horas extras de trabalho. A melhoria de processos, nesses casos, permite aumentar
a produtividade global da operação a partir da redução das paradas, sejam elas programadas ou não.

65
Por exemplo, a melhoria do controle de qualidade das peças produzidas por um equipamento
reduzirá o número de peças a serem descartadas e os possíveis retrabalhos.

Manufacturing resource planning (MRP II)

O planejamento de recursos da manufatura (em inglês, manufacturing resource planning –
MRP II) surgiu entre os anos de 1980 e 1990, com a intenção de expandir o planejamento das
necessidades de materiais e integrar outras partes da empresa, englobando materiais, equipe,
instalações, ferramentas e equipamentos, como esquematizado na Figura 24.

Figura 24: MRP e MRP-II.

O MRP II é uma evolução dos planejamentos já citados, envolvendo as áreas de finanças e

engenharia em um plano global para a organização, com o objetivo de cumprir o prazo de entrega
acordado com o cliente e reduzir os investimentos em estoque a partir da disponibilização dos
produtos no momento certo.
No Quadro 4, apresentamos as principais diferenças entre planos S&OP e MRP II.

Quadro 4 – Principais diferenças entre o S&OP e o MRP II.

características S&OP MRP II

horizonte de tempo 12 a 24 meses dois a seis meses

período de
um a dois meses uma a duas semanas
replanejamento

item de planejamento família de produtos produtos

diretoria de operações, marketing, gerência de operações,

público alvo
vendas, finanças e engenharia marketing e vendas

66
 O sistema parte de planos de longo prazo agregados que são detalhados até o cálculo
minucioso para cada produto, em termos de momento de montagem e recursos necessários:
subitens, horas de equipamento e pessoal, etc. Com isso, é possível que a organização avalie os
impactos das demandas futuras a partir, por exemplo, do cálculo da ociosidade ou da necessidade
de horas extras para a produção, da necessidade de formação de estoque ou da falta de estoque.
As entradas do sistema MRP II são as seguintes:
demanda prevista;
estoques disponíveis;
listas de materiais;
projeto (lead time) e sequenciamento das atividades;
necessidade e disponibilidade de mão de obra;
equipamentos;
instalações e
outros recursos.

Para calcular as necessidades de equipamentos e mão de obra, é preciso conhecer a produtividade

de cada um deles (por exemplo, o número de peças que cada máquina processa por hora).
Já as saídas obtidas pelo sistema MRP II são as seguintes:
plano com as necessidades de materiais (quantidade e prazos);
Gantt com o tempo de cada atividade e relações de procedência entre elas;
gráfico de distribuição de cargas dos equipamentos;
transportes internos;
ociosidade dos equipamentos e
gargalos.

O resultado final é um plano detalhado de recursos e capacidades, a partir das entradas

disponíveis, como demonstrado na Figura 25.

Figura 25 – MRP II.

67
 Assim como o MRP, o MRP II calcula as demandas partindo da data de entrega ao cliente e
dimensiona as necessidades líquidas para trás (do inglês, backward scheduling). Uma vantagem dessa
estratégia é a redução de estoque de materiais, já que o recebimento deve ocorrer próximo ao
momento da sua utilização. Há, contudo, uma desvantagem: o sistema se torna suscetível a qualquer
eventualidade, como atrasos de fornecedores, quebra de equipamentos, absenteísmo, greve dos
portos, etc. Não há folga dimensionada para o atendimento ao cliente.
Para calcular o desempenho da produção, alguns indicadores são utilizados, tendo cinco
objetivos principais:
custo – refere-se ao uso dos recursos produtivos disponíveis e pode ser alcançado a partir
da gestão de estoques e da produção eficiente;
qualidade – está relacionada ao cumprimento das especificações, sempre de acordo com
a expectativa do consumidor;
velocidade – é a capacidade de entregar os pedidos de forma mais rápida que a
concorrência;
pontualidade – é a capacidade de entregar os produtos conforme prometido e
flexibilidade – é a habilidade de adaptação da manufatura às mudanças não planejadas,
que podem ocorrer nos ambientes interno e externo.

Todos os cinco objetivos estão representados na Figura 26 e, quando alcançados pela

operação, garantem altos níveis de desempenho, podendo a empresa se destacar em relação às
suas concorrentes.

Figura 26 – Objetivos de desempenho da produção.

68
Vantagens e desvantagens do MRP II
O objetivo final do MRP II é trazer ainda mais vantagens competitivas para as empresas que
o adotam, alocando os recursos da melhor forma possível e promovendo redução de custos e
estoques. A realimentação é uma vantagem desse sistema, tornando-o dinâmico e permitindo que,
no momento de uma possível alteração da demanda, de um redimensionamento da produção ou
de outro evento qualquer, as atualizações sejam bem aceitas e os processos, revistos.
Há também críticas em relação ao MRP II. Uma delas consiste no fato de o sistema considerar
as capacidades infinitas, ou seja, não tratar as restrições de capacidade dos recursos – nesse caso, o
tomador de decisão é quem deve julgar e redefinir. Outra crítica refere-se ao lead time, que é
considerado fixo para todos os períodos, não sendo levados em conta possíveis contratempos.
Além disso, tanto os sistemas MRP quanto os MRP II não consideram parâmetros como
tamanho do lote de produção, tempo necessário para setup da máquina e estoques de segurança.
Também são considerados limitados porque apresentam a necessidade de processamentos
computacionais pesados, o que gera altos investimentos em informática. Outra questão é que os
sistemas não são integrados com o processo de custeio dos pedidos.
Essa ferramenta de planejamento é muito utilizada no sistema de produção empurrado, em
que a empresa produz e, em seguida, disponibiliza o produto ao consumidor final. A oferta de
produtos, como sabão em pó, na gôndola de supermercados é um bom exemplo. Em casos como
esse, a demanda exata não é conhecida, havendo apenas uma projeção que leva em conta dados
históricos, promoções e outras situações possíveis.

Advanced planning and scheduling (APS)

O sistema de planejamento e programação avançado (em inglês, advanced planning and
scheduling – APS) considera praticamente todas as variáveis e restrições relativas ao ambiente
produtivo. É um sistema mais completo e de capacidade finita, ou seja, o próprio sistema entende
o limite produtivo de cada equipamento ou cada célula de trabalho, e só programa com base no seu
limite de capacidade. Por essa razão, o APS necessita de pouca interferência do gestor da operação
para a tomada de decisão. Além disso, as suas restrições permitem que o sistema gere planos viáveis
de produção e datas realistas de entrega ao cliente.
O APS detalha todo o sistema produtivo da unidade a partir do input de mão de obra,
máquinas, ferramentas, turnos de trabalho, tempo de setup, roteiro de atividades, produtividades,
calendário, etc. Além disso, são sincronizadas informações como demanda, detalhe de cada pedido,
estoque de material e situação operacional das máquinas, incluindo as horas paradas previstas para
manutenção e outras necessidades.

69
 Com tudo isso em mãos, é possível sequenciar as atividades de produção tendo como objetivo
obter o máximo de aproveitamento dos recursos e a melhor resposta ao cliente, como demonstrado
no esquema da Figura 27.

Figura 27 – Sequenciamento de atividades no APS.

No APS, para cada centro de produção, é apresentado um gráfico com o sequenciamento das
atividades. Nele são alocados os recursos produtivos bem como os tempos líquidos disponíveis de
trabalho nas estações, a fim de prover uma programação para a unidade produtiva. Os pedidos
programados irão consumir os tempos de cada recurso, de acordo com cada uma das atividades a
eles relacionadas e o roteiro, já detalhado para cada linha de produto.
O sequenciamento da produção (em inglês, scheduling) pode ser realizado de acordo com
diversas estratégias, como:
Peps (“primeiro a entrar, primeiro a sair” ou, em inglês, first in, first out – Fifo)– significa
que o primeiro pedido a entrar no sistema deve ser o primeiro pedido a sair;
UEPS (“Último a Entrar, Último a Sair” ou, em inglês, last in, last out – Lifo) – significa
que o último pedido a dar entrada no sistema será o primeiro a sair;
MTP ou OMC (“Menor Tempo de Processamento ou Operação Mais Curta primeiro”,
em inglês, shortest processing time – SPT) – significa que o pedido que tiver o menor tempo
de processamento, ou a operação mais curta, será o primeiro a ser produzido e
MDE (“Menor Data de Entrega” ou, do inglês, shortest delivery date – SDD) – significa
que o pedido que tiver a menor data prometida de entrega será o primeiro a ser produzido.

Esses são apenas alguns exemplos de estratégias que podem ser adotadas pela empresa. A
escolha dependerá dos seus objetivos e dos produtos produzidos.

O sequenciamento da produção ajuda a planejar a operação,

de forma a minimizar os custos produtivos e atender os
pedidos dos clientes no prazo previsto.

70
 Algumas organizações podem, inclusive, utilizar a combinação de mais de uma estratégia.
Aydemir e Koruca (2015) realizaram um estudo em que aplicaram um planejamento baseado em
10 estratégias prioritárias de produção. O programa foi desenvolvido com o objetivo de reduzir o
tempo total da produção em uma empresa produtora de aquecedores. Antes a fábrica utilizava
apenas a estratégias Peps.
Feita a programação de sequenciamento, a operação consegue prever a quantidade de
produtos disponível, assim como a data em que estarão disponíveis e poderão ser prometidos (em
inglês, available to promise – ATP). A integração entre os sistemas permite que essa informação
chegue aos clientes em tempo real.
Outra questão a ser trabalhada pela empresa é o tratamento dado a pedidos prioritários, que
devem ser produzidos antes dos demais. Cada organização trata essas demandas de forma específica,
podendo priorizar alguns clientes ou o tamanho de alguns pedidos em função de outros. Há
contudo, em todos os casos, um replanejando do sequenciamento da produção, de forma a não
prejudicar a produção ou maximizar os prejuízos aos clientes.
A sequência utilizada pode ocorrer para frente ou para trás. Na Figura 28, mostramos um
caso de sequência para frente. Nela as atividades são iniciadas na data em que o primeiro recurso a
ser utilizado está disponível e seguem o roteiro das próximas atividades. Já na Figura 29,
apresentamos um caso em que o sequenciamento é feito para trás, ou seja, o fim da última atividade
deve coincidir com a data final de entrega, e só então devem ser planejadas as atividades anteriores.

Figura 28 – Sequência para frente.

71
 Figura 29 – Sequência para trás.

Nas Figuras 28 e 29, cada cor representa um pedido diferente, os seus roteiros e o tempo de
cada atividade. Os recursos estão representados por R1, R2, R3 e R4, e podem ser máquinas ou
estações de trabalho com funcionários alocados. As disponibilidades de cada recurso estão
representadas pelos espaços em branco. Em ambas as sequências, os espaços entre uma produção e
outra significam as folgas dos recursos, ou seja, o período em que estão ociosos, aguardando, por
exemplo, o próximo pedido ficar pronto em outro local ou o mesmo pedido ser processado em
outro centro de trabalho.
Como podemos observar, alguns recursos estão mais ociosos que outros, como é o caso dos
recursos R2 e R4. Essa ociosidade maior pode ocorrer pelo fato de a máquina ter um ciclo menor
de operação ou ser utilizada menos vezes que as outras, por exemplo.

Benefícios do APS
Os benefícios do sequenciamento da produção incluem:
redução dos estoques de produto em processo, pois o ciclo da produção já está definido;
redução dos esforços de planejamento e casos de replanejamento, quando há pedidos de
emergência;
aumento da eficiência da produção a partir da redução das ociosidades dos postos de
trabalho;
melhor atendimento ao cliente final em termos de acurácia e entrega no prazo e
fornecimento de informações em tempo real aos clientes e fornecedores, permitindo o
melhor gerenciamento da demanda.

72
 O sistema também permite construir um gráfico de cargas a partir do uso dos recursos no
centro de produção, auxiliando o tomador de decisão a avaliar os indicadores de ociosidade.
Adotando o APS a operação está sempre abaixo do limite superior de utilização, pois o sistema trata
a capacidade como finita, de forma diferente do que acontece com o MRP II, que, como vimos,
trata a capacidade como infinita (em alguns casos, a capacidade de utilização de um equipamento
pode ser identificada como superior a 100%). Por essa razão, a interpretação do tomador de decisão
é imprescindível.
Nos casos em que a unidade produtiva está integrada ao MRP II e é necessário reprogramar
o sequenciamento dos pedidos, seja em virtude de novas solicitações ou por conta de restrições do
sistema, ocorre a realimentação do MRP II com novos dados. O MRP II altera então as ordens de
compra de materiais que ainda não foram processadas, deslocando-as para o momento em que serão
utilizadas. Com isso, é possível reduzir o estoque na unidade e garantir o atendimento no momento
da necessidade. Dessa forma, um pedido que entraria em operação no dia 5, por exemplo, entrará
somente no dia 10. Esses cinco dias de diferença na operação são replanejados para todos os outros
recursos necessários.
O APS também permite simular cenários. Isso pode ser necessário quando a fábrica recebe
novos pedidos, quando pretende comprar um novo equipamento ou ampliar o horário de
funcionamento de uma estação de trabalho, por exemplo. Nesses casos, é possível identificar o
comportamento geral da unidade a partir do novo perfil de ociosidade dos equipamentos, gargalos,
etc. Sendo assim, antes mesmo da tomada de decisão, é possível identificar se a opção escolhida será
bem aceita pela produção, quais serão os impactos provocados na produção e quais são as possíveis
oportunidades de melhoria ao longo do processo.

Ganho de desempenho a partir dos cálculos de

planejamento
Todos os sistemas de cálculo de planejamento citados, quando aplicados de forma correta às
operações, apresentam ganhos para a desempenho das organizações. Esses ganhos podem envolver
o aumento da produtividade da operação, a maximização da utilização dos recursos disponíveis, a
redução dos custos, a agilidade de resposta ao cliente e otimização da parceria com o fornecedor,
por meio da antecipação da demanda.
Os cálculos disponibilizados por esses sistemas também servem de input para outros
sistemas como o lean manufacturing (ou just-in-time - JIT) e o ERP, que é um sistema integrado
de gestão empresarial (em inglês, enterprise resource planning). No primeiro caso, a integração
permite a utilização de um sistema final de mais fácil gerenciamento por toda a empresa,
promovendo uma visão dos eventos futuros e visando à maior eficácia do processo produtivo.

73
Enquanto o MRP-II é mais voltado para os níveis mais altos de controle, o lean manufacturing
tem controles visuais mais detalhados para a etapa de produção, a partir das reduções de
desperdício que podem ocorrer nas atividades.
Quanto ao ERP, os ganhos da integração com os demais cálculos de planejamento são
bastante significativos para toda a organização. Esse sistema visa integrar o setor industrial aos
demais departamentos, planejando e integrando as necessidades de todos os recursos da organização
como: financeiro, marketing, recursos humanos, operações, vendas, logística, etc.

74
BIBLIOGRAFIA
AYDEMIR, E.; KORUCA, H. I. A new production scheduling module using priority-rule based
genetic algorithm. International Journal of Simulation Model, v. 14, n. 3, p. 450-462, 2015.

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Atlas, 2009.

75
PROFESSOR-AUTOR
Mariana Gonçalves de Carvalho Wolff é doutora em Engenharia de
Produção pela Universidade Federal Fluminense (UFF – 2018), mestra em
Engenharia de Produção pela UFF (2013) e graduada em Engenharia de
Produção também pela UFF (2008). Atualmente, é professora adjunta-A1 e
pesquisadora do Departamento de Administração e Turismo da Universidade
Federal Rural do Rio de Janeiro (UFRRJ), ministrando as disciplinas Gestão de
recursos produtivos, e Sistemas e métodos administrativos. Entre os anos de 2015 e 2017, atuou
como professora substituta e pesquisadora na Coordenação de Engenharia de Produção do Cefet-
RJ, ministrando as disciplinas Projeto do produto, Engenharia do meio ambiente e
Sustentabilidade. Entre 2012 e 2014, foi bolsista no projeto de pesquisa de Modelo de Gestão da
Informação e do Conhecimento para a ANTT. Em 2013, foi analista no projeto “Simulação de
fluxo de passageiros no embarque da Estação Araribóia, em Niterói, utilizando o software Arena”.
Entre os anos de 2009 e 2012, foi engenheira da siderúrgica Ternium S.A., atuando na área de
projetos da construção de uma usina siderúrgica no Brasil, dimensionando equipamentos, pessoal
e balanço de matéria-prima para a produção de 12,4 milhões de toneladas de aço por ano. Foi
também analista de projetos na Wilson Sons Logística entre 2008 e 2009, atuando na área de
identificação e implementação de projetos logísticos para clientes de diversos segmentos,
principalmente papel, celulose e siderurgia. É coautora de diversos artigos e estudos, e uma das
autoras do livro Projeção de impactos macroeconômicos nas praças de pedágio: BR-101 (2017).

76