OPERADOR ESPECIALISTA NA INDÚSTRIA ATUAL

SIDIMAR DE OLIVEIRA (UNISAL)

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PAULO FRANCISCO JUNIOR ( UNISAL)
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CARLOS SILVA (UNISAL)
[email protected]
LEANDRO MORALES (UNISAL)
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RESUMO
Devido à alta competitividade do mercado atual, surge na indústria um novo profissional no
mercado de trabalho, este profissional tem o objetivo de diminuir o tempo de parada de
máquina e consequentemente diminuir o número de intervenções do time da manutenção nas
linhas de fabricação nas indústrias atuais, este novo modelo de profissional tem sido muito
requisitado no mercado atual, por causa da sua versatilidade e o seu conhecimento das
máquinas e de todo o processo produtivo.

PALAVRAS-CHAVE: Parada de máquina, Intervenção na Máquina, versatilidade.

 1. INTRODUÇÃO
Este trabalho tem por objetivo demonstrar as vantagens da implementação da
metodologia TPM, porém sendo focado especificamente as atividades do operador
especializado.
Será exposto durante o desenvolvimento as atividades nas funções específicas dos
operadores especializados, bem como demonstrar os números atingidos dentro da unidade
fabril com a implantação deste novo colaborador.
No desenvolvimento das atividades diárias de uma produção, podemos identificar que
a interação entre os setores de manufatura e manutenção devem estar totalmente alinhados,
pois para o atingimento dos bons resultados que uma fábrica precisa um depende do outro.
Este trabalho visa responder a pergunta de muitos gestores da área da manufatura e
manutenção, qual é o ganho da fábrica manter um operador especializado nas linhas de
produção?
2. EMBASAMENTO TEÓRICO
Segundo Pinto e Xavier (2007) a evolução da manutenção pode ser dividida em 3
gerações.
A Primeira Geração é condizente ao período que antecede a Segunda Guerra Mundial,
quando a indústria era pouco mecanizada, os equipamentos eram simples e, sendo a grande
maioria, superdimensionados.
Com base em tudo isto, os autores destacam que, devido a realidade econômica da
época, a questão da produtividade não era a principal prioridade. Consequentemente, não
exigia uma manutenção sistemática; apenas serviços básicos como limpeza, lubrificação e
reparo após a quebra, ou seja, a manutenção era, exclusivamente, corretiva.
Para os mesmos autores, a segunda geração inicia na Segunda Guerra Mundial se
estendendo até os anos 60. Em função da guerra as demandas por todo tipo de produto acabou
aumentando e por outro lado a mão de obra industrial diminui. Devido a essa escassez, neste
período ocorreu um aumento da mecanização, consequentemente a complexidade das
instalações industriais.
Identificou-se a necessidade de maior disponibilidade e confiabilidade, para a
possibilidade de aumento da produtividade. A indústria tornou-se bastante dependente do bom
funcionamento das máquinas. Isto fez as empresas entenderem que era necessário diminuir ao
máximo as falhas em equipamentos, resultando assim no conceito de manutenção preventiva.
(PINTO; XAVIER, 2007)
 É destacado pelos autores que na década de 60 esta manutenção consiste de
intervenções nos equipamentos, feitas a intervalo fixo e que o custo da manutenção também
começou a se elevar muito em comparação com outros custos operacionais. Esse fato fez
aumentar os sistemas de planejamento e controle de manutenção que, hoje, são partes
integrantes da manutenção moderna.
Finalmente, a quantidade de capital investido em itens físicos, juntamente com o nítido
aumento do custo deste capital, levaram as indústrias a começarem a buscar meios para
aumentar a vida útil dos itens físicos (PINTO; XAVIER, 2007).
Ainda para os mesmos autores deu-se início a terceira geração a partir da década de 70,
acelerando o processo de mudança nas indústrias. A paralisação da produção, que sempre
diminui a capacidade produtiva, aumentou os custos e afetou a qualidade dos produtos e era
uma preocupação generalizada. Na manufatura, os efeitos dos períodos de paralisação foram
se agravando pela tendência mundial de utilizar sistemas Just-in-time, onde estoques
reduzidos para a produção em andamento significava que pequenas pausas na produção,
naquele momento, poderiam paralisar a fábrica.
O crescimento da automação e da mecanização passou a indicar que a confiabilidade e
a disponibilidade tornaram-se pontos–chave em setores tão distintos quanto saúde,
processamento de dados, telecomunicações e gerenciamento de edificações.
É relatado por Pinto e Xavier (2007), que na terceira geração reforçou-se o conceito de
uma manutenção preditiva.
A manutenção preditiva é aquela que indica as condições reais de funcionamento das
máquinas com base em dados que informam o seu desgaste ou processo de degradação. Trata-
se de um processo que prediz o tempo de vida útil dos componentes das máquinas e
equipamentos e as condições para que esse tempo de vida seja bem aproveitado. A interação
entre as fases de implantação de um sistema (projeto, fabricação, instalação e manutenção) e a
disponibilidade e a confiabilidade tornam-se mais evidentes.
Podemos identificar dentro deste contexto a evolução da manutenção dentro da
indústria em função da necessidade de ser competitivo, portanto mesmo com a implantação de
todas essas culturas de manutenção buscava-se cada vez mais a eficiência no processo, com
isso desejava-se reduzir as paradas ao menor tempo possível tendendo a zero. Para buscar
esses resultados entende-se que a metodologia do TPM (Total Productive Maintenance) seria
uma excelente ferramenta, principalmente por contar com a manutenção autônoma.
2.1 TPM (MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL)
Para Wyrebski (1997), a TPM, antes de tudo, deve ser encarada como uma filosofia de
gestão empresarial centrada na disponibilidade total do equipamento para a produção. Essa
filosofia deve ser seguida por todos os segmentos da empresa, desde a alta gerência até o
operador do equipamento.
A Manutenção Produtiva Total surgiu no Japão no período pós Segunda Guerra
Mundial. As empresas Japonesas, até então famosas pela fabricação de produtos de baixa
qualidade e arrasadas pela destruição causada pela guerra, buscaram, na excelência da
qualidade, uma alternativa para reverter o quadro na qual se encontravam. O primeiro registro
de implantação da TPM pertence à empresa Nippon Denso, do grupo Toyota. No Brasil, deu-
se início a implantação da filosofia no ano de 1986.
O autor ressalta que a TPM é baseada em alguns aspectos chamados de pilares. Já
Pinto e Xavier (2007) apresentam diferenciações nesses conceitos no que diz respeito à
classificação ou à nomenclatura, entretanto não divergem nos princípios e metas que a TPM
apresenta
2.2 CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS DA TPM
Segundo Tavares (1999), o conceito básico da TPM é a reformulação e a melhoria da
estrutura empresarial a partir da reestruturação e melhoria das pessoas e dos equipamentos,
com envolvimento de todos os níveis hierárquicos e a mudança da postura organizacional.
Em relação aos equipamentos, o autor ressalta que significa promover a revolução
junto à linha de produção, através da incorporação da "Quebra Zero", "Defeito Zero" e
"Acidente Zero".
Para Nakajima (1989), significa montar uma estrutura onde necessita a participação de
todos os escalões da empresa, sendo desde a alta direção até os postos operacionais de todos
os departamentos, sendo assim uma PM (Prevenção da Manutenção).
Banker (1995) relata que, a TPM cria um autogerenciamento no local de trabalho, uma
vez que os operadores "assumem" a propriedade de seu equipamento e, cuidam dele, eles
próprios.
Eliminando-se as paradas e defeitos, cria-se confiança. A TPM respeita a inteligência e
o potencial de conhecimento de todos os empregados da empresa. Tahashi e Osada (1993)
reforçam o significado da TPM como:
Uma manutenção preventiva mais ampla, baseada na aplicabilidade econômica
vitalícia de equipamentos, matrizes e gabaritos que desempenham os papéis mais importantes
na produção. (TAHASHI; OSADA, 1993).
A definição da TPM, proposta em 1971 pela JIPM (Japan Institute of Plant
Maintenance), foi revista em 1989, estabelecendo-se uma nova exposição, que se constitui dos
cinco itens seguintes:
1 - Tendo como o objetivo a constituição de uma estrutura empresarial que busca a
máxima eficiência do sistema de produção (eficiência global);
2 - Construindo, no próprio local de trabalho, mecanismos para prevenir as diversas
perdas, atingindo "zero de acidente, zero de defeito e zero de quebra/falha", tendo como
objetivo o ciclo total de vida útil do sistema de produção;
3 - Envolvendo todos os departamentos, começando pelo departamento de produção, e
se estendendo aos setores de desenvolvimento, vendas, administração, etc;
4 - Contando com a participação de todos, desde a alta cúpula até os operários de
primeira linha;
5 - Atingindo a perda zero por meio de atividades sobrepostas de pequenos grupos.
Tahashi e Osada (1993), ainda ressaltam que em harmonia com a definição do TPM,
cada uma das letras possui um significado próprio como segue:
- a letra "T" significa "TOTAL". Total no sentido de eficiência global, de ciclo total de
vida útil do sistema de produção e de envolvimento de todos os departamentos que compõem
a empresa;
- a letra "P" significa "PRODUCTIVE". A busca do sistema de produção até o limite
máximo da eficiência, atingindo "zero acidente, zero defeito e quebra/falha zero", ou seja, a
eliminação de todos os tipos de perda até chegar ao nível zero;
- a letra "M" significa "MAINTENANCE". Manutenção no sentido amplo, que tem
como objeto o ciclo total de vida útil do sistema de produção e designa a Manutenção que tem
como objeto o sistema de produção de processo único, a fábrica e o sistema de vendas.
A partir da definição, pode-se delinear algumas características peculiares ao TPM, que
o diferenciam dos movimentos tradicionais, como o da manutenção do sistema de produção.
1 - A busca da Economicidade - A manutenção produzida deve proporcionar lucros.
2 - Um sistema integrado (total system).
3 - Manutenção espontânea, executada pelo próprio operador - atividade de pequenos
grupos.
Verifica-se, portanto, que "a manutenção produtiva total é o envolvimento dos
operários nos trabalhos de prevenção e correção dos defeitos em seus equipamentos”.
(JIPM,2011).
O operador especializado, onde os próprios operadores das máquinas realizam as
manutenções das mesmas, também serve de base a todos os outros pilares do TPM
(manutenção produtiva total).
O objetivo desse tipo de mão de obra, é que os operadores especializados, são os
operadores aptos ao desenvolvimento eficiente do seu ambiente de trabalho, contribuindo para
a redução das perdas ocasionadas pelo processo produtivo, aumentando assim os índices de
produtividade, qualidade de produção, e também diminuindo os longos tempos de paradas de
máquinas.
Inicialmente, devemos dar treinamento aos operadores por meio de pessoal
especializado em manutenções rotineiras de máquinas, mas é necessário que o operador tenha
aptidões específicas para a função de operador especializado.
Essa função é facilitada quando os operadores possuem certo conhecimento em
mecânica, elétrica, hidráulica e pneumática, de forma que possam identificar com facilidade,
folgas, desgastes, vazamentos, corrosão, deformações, trincas, vibrações e
superaquecimentos. A rápida detecção destes fatores pelos operadores diminui seguramente a
ocorrência de falhas e também a quebra de equipamentos, gerando uma considerável redução
de custos.
Uma das atividades que um operador especializado deve realizar, é o emprego da
metodologia 5S em seu posto de trabalho (Utilização, Organização, Limpeza, Padronização e
Disciplina) e ainda podemos considerar outras seis atividades:
● Eliminar fontes de sujeiras em lugares de difícil acesso;
● Elaborar procedimentos de limpeza, inspeção e lubrificação que posteriormente
poderão ser incluídas dentro do plano de manutenção preventiva a ser elaborado pelo
departamento da Engenharia da Manutenção;
● Inspecionar todos os equipamentos;
● Fazer procedimentos rotineiros como, limpar, apertar e lubrificar porcas e parafusos;
● Padronizar seu próprio gerenciamento de manutenção autônoma;
● Melhorar o sistema de forma contínua.
Todos estes procedimentos reduzem consideravelmente a probabilidade de ocorrência
de falhas e/ou quebras de equipamentos, e através da capacidade do operador em detectar e
reagir rapidamente a problemas no equipamento, tomando a atitude correta quando acontece
algum tipo de ocorrência, é possível garantir a efetividade do trabalho de operador
especializado de forma contínua.
Quando os problemas das máquinas e/ou equipamentos que não podem ser
solucionados pelo próprio operador, o mesmo deve registrar e comunicar o pessoal técnico de
manutenção.
Para ser um operador Especializado, é necessário ter uma formação técnica nas áreas
de mecânica ou elétrica e noções básicas de inglês.

3. DESENVOLVIMENTO DA TEMÁTICA

Tomando como referência a empresa Sanmina, empresa Multinacional do ramo

eletroeletrônico para realizarmos o desenvolvimento do nosso trabalho.
A empresa em questão através de estudos (apontamento de Down Time), foi
constatado que a quantidade de tempo parado por máquina com falha ou com defeito era
muito alto e com isso a eficiência na produção era muito baixa.
Após vários estudos para implementação de melhorias para minimizar o grande
impacto que era ter a máquina disponível, mas não poder produzir por causa de falha ou
defeito.
Com a introdução de ferramentas do Lean Manufacturing na fábrica, que tinha como
carro chefe buscar a eliminação de desperdícios na linha de produção e maximização da
produção com zero defeito, surgiu a ideia da implementação de um operador que conhecesse
profundamente a máquina e que seria responsável totalmente por tudo que acontecesse na
máquina durante o processo produtivo para diminuir/eliminar as paradas de máquinas não
programadas pelo time de planejamento.
Surgiu a necessidade de implementar o cargo de Operador Especializado nas linhas de
montagem de componentes eletrônicos (Inserção automática de componentes) para que a
empresa melhorasse a performance das máquinas e ao mesmo tempo minimizar os impactos
de parada de máquinas nas linhas de produção.
A princípio esta ideia não era bem vista pelo lado da manutenção, pois estaria tirando
recursos deste departamento e agregando ao time da manufatura, mas após a quebra de alguns
paradigmas e queda de braço foi implementado esta nova função na empresa.
3.1 A EMPRESA
A Sanmina possui em torno de 10 clientes, todos do ramo eletroeletrônico, possui 5
linhas de máquinas contendo em cada linha:
- Máquina para impressão de pasta de solda
 - Máquina para inserção de componentes automáticos
- Máquina para inspeção de componentes
- Forno de refusão

FIG.01 - Linha de montagem de componentes SMD

FIG.02 - Máquina de Inserção Automática de componentes

A grande maioria das máquinas, em torno de 80% são de última geração e são capazes
de montar componentes com medidas de 0,15 mm com muita precisão.
 FIG.03 - Placa eletrônica com componentes SMD
Com todas estas máquinas sensíveis, precisamos ter em nosso quadro de pessoal,
pessoas comprometidas e capacitadas para operar este tipo de maquinário, pois um único erro
do operador, comprometeria toda a produção com relação a qualidade ou uma única
intervenção errada comprometeria o equipamento.
3.2 TREINAMENTO
Foram necessários 03 (três) meses de treinamento, intenso em todas as máquinas para
que o operador pudesse realmente conhecer todos os equipamentos.
Foram disponibilizados alguns técnicos na linha de produção, para dar total suporte
aos operadores especializados para que eles pudessem estar seguros e atuarem em qualquer
tipo de situação.
Para conhecermos e fazer uma comparação, segue o processo realizado antes, com os
técnicos de manutenção e o processo atual realizado pelo operador especializado.

3.3 MÁQUINA COM FALHA

Processo utilizando técnico de Manutenção: Toda falha que havia na máquina era
aberto uma ordem de serviço (O.S.) para a manutenção, o time de manutenção analisava
junto com o planejamento da produção se a máquina parada era prioridade, caso a máquina
fosse uma prioridade, o time da manutenção enviava um técnico para realizar o reparo, muitas
vezes este técnico tinha que parar uma outra atividade, já iniciada, para realizar o reparo na
máquina que era a prioridade.
O tempo médio de reparo nestes casos era elevado, pois o técnico para atuar na
máquina, primeiro, precisava entender o problema real com operador da máquina, para só
assim iniciar o reparo da máquina. Muitas vezes, esse operador era retirado da máquina com
falha para realizar outra atividade e o técnico tinha que identificar o problema sozinho.

Processo utilizando operador especializado: Neste caso, quando a máquina

apresentava algum tipo de falha, que impedia o andamento normal da produção, o operador
analisava a falha, e trabalhava para resolver o problema, naquele exato momento, se
necessitasse de troca de peças, ele mesmo fazia a requisição da peça ao almoxarifado e
realizava a troca da mesma.
Em muitos casos, com o conhecimento que o operador possuía da máquina, ele já
identificava o problema antes mesmo da máquina apresentar ou parar por falha.
 3.4 MÁQUINA COM DEFEITO
Processo realizado pelo técnico de manutenção: Para as máquinas que
apresentavam defeito, o operador abria uma ordem de serviço (O.S.) para a manutenção, o
time da manutenção se programava para realizar o reparo na máquina, muitas vezes a
máquina trabalhava com defeito, mas essa situação, causava problema na qualidade do
produto final, pois o time da manutenção não podia atuar no reparo da máquina pois tinham
outras prioridades.

Processo realizado pelo operador especializado: A máquina quando apresenta

qualquer tipo de defeito, se não for necessário a parada da máquina, o operador realiza o
reparo com a máquina trabalhando.
Quando há necessidade de parada para troca de alguma peça, isso é analisado junto
com a supervisão de produção para programar o melhor horário para troca da peça.
3.5 MANUTENÇÕES PREVENTIVAS DAS MÁQUINAS
A manutenção preventiva mensal, que eram realizadas pelos técnicos de manutenção,
tinha um tempo de execução de 1 dia de trabalho, ou seja, a máquina ficava sem produzir por
um dia, pois o time da manutenção aproveitava este período para realizar todas as
lubrificações, limpezas, ajustes de parâmetros e trocas de peças necessárias.
Hoje com a implementação do novo processo (operador especialista), este tempo
diminuiu para ½ dia, pois muitas atividades que eram realizadas mensalmente pelo time da
manutenção, está sendo realizada pelo operador especialista durante o mês corrente.
Atividades que estão sendo realizadas durante o mês pelo operador especialista:
 - Lubrificação da máquina
- limpeza de pontos internos das máquinas
- Ajustes de parâmetros da máquina.
3.6 ATIVIDADES DIÁRIAS DO OPERADOR ESPECIALISTA
Fora operar a máquina normalmente (troca de rolos de componentes, limpeza de
estêncil), este colaborador é responsável pelo bom funcionamento da máquina, ele deve
sempre perceber se máquina está com seu funcionamento normal ou se está apresentando
algum tipo de problema.
O operador especialista possui um check list diário e mensal com todas as atividades
que ele deve executar na máquina.

CHECK LIST DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA

CHECK LIST DE 5S DIÁRIO

 4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Com a implementação do operador especializado, conseguimos verificar a melhora
significativa no tempo de parada de máquina, para realizar as manutenções preventivas
mensais, pois diversas atividades foram direcionadas para o operador especializado realizar
durante o mês corrente.
Os apontamentos de Down Time (parada de produção), por falha ou defeito de
máquina, caíram significamente, pois a velocidade de intervenção na máquina, quando está
com falha ou defeito aumentou, não sendo mais obrigatória a abertura de O.S. (ordem de
serviço) e aguardar a chegada do time de manutenção.

Apontamento de parada de máquina (Down Time)

Foram aplicadas estas 02 (duas) métricas, onde obtivemos uma melhora significativa,
elevação do índice de qualidade do produto como um todo. Como as máquinas, são de
inserção automática de componentes, o nível de falha de placas eletrônicas, por falta de
componentes, por componentes deslocados ou por curto de solda diminuiu
consideravelmente.
Na ocorrência das falhas, são traçados planos de ações, pelo time da qualidade, a
engenharia junto aos operadores especializados, que trabalham juntos para identificarem as
verdadeiras causas raízes dos problemas detectados nos testes de placas.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Toda essa movimentação, aplicação de métricas, treinamento, envolvimento das partes

interessadas (Stakeholdres), trouxe um ganho não só no aumento de produtividade, mas um
ganho na mudança de cultura da empresa. Os colaboradores, entenderam o sentimento de ser
dono do negócio, de fazer parte dos resultados da empresa e serem tratados como parte
importante dessa engrenagem. A valorização do ser humano, neste caso, passou a ser peça
fundamental na retomada do crescimento econômico da empresa. Toda essa metodologia
aplicada, deverá ser estendida aos outros departamentos da empresa, pois serão eliminados
outros pontos de desperdícios que trarão maiores ganhos.
Toda e qualquer mudança de cultura dentro de uma organização, passa também pela
interação entre os departamentos, entendemos que tem certos setores que dependem mais um
do outro para dar continuidade aos processos de trabalho, por isso é necessário ter um ótimo
relacionamento interpessoal, tudo em prol de uma continuidade adequada dos serviços
necessários.
A implantação da metodologia, neste caso, só foi possível à partir do envolvimento da
alta administração da empresa, Presidência, Diretoria e Gerência, sem o patrocínio e respaldo
deles, não teríamos o sucesso esperado.

6.REFERÊNCIAS
BANKER, Shailen. The Performance Advantage - Revitalizing the Workplace.
Acesso em: 28 mai. 2017.
CAPALDO, D.; GUERRERO, V. e ROZENFELD, H. 1999. FMEA (Failure Model and
Effect Analysis).
Acesso em: 28 mai. 2017.
GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo: Atlas, 2010.
p.184.
JIPM. História do TPM e JIPM. Disponível em http://www.jipm.or.jp/en/ Acesso em:
28 mai 2017
NAKAJIMA, Seiichi. Introdução ao TPM – Total Productive Maintenance. São Paulo:
IMC Internacional
Sistemas Educativos Ltda., 1989. Disponível em:
<http://www.eps.ufsc.br/disserta98/jerzy/biblio.html>.
Acesso em 28 mai. 2017.
PINTO, Alan Kardec e XAVIER, Júlio Nascif.
Manutenção: função estratégica. Rio de Janeiro:
Qualitymark. Ed. 2007.
TAHASHI, Yoshikazu; OSADA, Takashi. TPM/MPT:
Manutenção Produtiva Total. São Paulo: Instituto IMAM, 1993.