INTRODUÇÃO

Neste curso, temos a oportunidade de analisar, entender e debater,

de uma forma dinâmica e aplicada, o que é a Gestão Estratégica e qual é
o seu papel no desenvolvimento das vantagens competitivas das
organizações que querem fazer a diferença no ambiente de negócios do
século XXI.
Vamos iniciar o curso levantando uma questão fundamental: por
que precisamos estudar e nos preocupar com a estratégia? A resposta a
essa pergunta requer uma análise profunda do ambiente de negócios em
que vivemos. Precisamos, efetivamente, da gestão estratégica, em um
mundo a velocidade das mudanças está se tornando cada vez maior? Não
será a gestão estratégica uma disciplina ultrapassada? Vivemos em uma
era marcada pelo emergência e adoção de novos paradigmas e tecnologias
que estão revolucionando a maneira de fazer negócios. Não estaríamos
perdendo um tempo precioso tentando criar um futuro que está inserido
em um ambiente de negócios que muda a todo instante?
A resposta é clara: é em função da volatilidade e da
imprevisibilidade do ambiente de negócios que temos de nos preocupar,
cada vez mais, com a Gestão Estratégica das nossas organizações. Se
queremos criar o futuro da nossa organização, precisamos entender e
saber aplicar os conceitos e as ferramentas que vão nos ajudar nessa tarefa.
A gestão estratégica é, justamente, a disciplina incumbida de criar o
futuro das organizações. É um imperativo para os gestores o
desenvolvimento das habilidades em gerenciar estrategicamente as
organizações.
Do ponto de vista metodológico, uma série de etapas guiam a
estruturação do processo de gestão estratégica e a alocação dos esforços
na implementação das ações identificadas ao longo do processo. Por
exemplo, precisamos definir a nossa missão e criar a nossa visão de futuro,
fixar nossos objetivos, entender o comportamento das forças que estão
afetando o ambiente de negócios e o comportamento dos nossos clientes
e concorrentes, identificar nossas capacidades e competências, escolher a
estratégia de competição mais adequada e controlar o processo de
implementação da estratégia.
 Nesse contexto, os objetivos dessa disciplina estão relacionados ao desenvolvimento de
competências gerenciais na formulação e implementação das estratégias empresariais. Para tal,
iremos desenvolver a habilidade de pensar estrategicamente e a aplicar essa habilidade para criar e
desenvolver as vantagens competitivas das organizações. Nesse sentido, iremos:
definir a natureza do negócio em que a empresa atua e desenvolver a sua visão estratégica
relacionada ao negócio;
desenvolver uma missão que expresse, de maneira inequívoca, a razão da existência da
organização;
compartilhar com a equipe a orientação de longo prazo da organização e a compreensão
da importância da missão a ser cumprida;
traduzir a visão de futuro em objetivos táticos e operacionais;
identificar as novas tendências do ambiente de negócios e se preparar, antecipadamente,
para os novos cenários;
preparar-se para adotar novas ideias e explorar novas oportunidades;
implementar, de maneira eficaz, a estratégia competitiva da organização e
avaliar, continuamente, o desempenho da organização e as consequências da
implementação da estratégia.
SUMÁRIO
MÓDULO I – FUNDAMENTOS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO ...................................................... 9

INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 9
O QUE É ESTRATÉGIA? ..................................................................................................................... 10
OS 5 P’S DA ESTRATÉGIA ................................................................................................................. 11
Estratégia como plano (plan) .................................................................................................. 12
Estratégia como trama (ploy).................................................................................................. 12
Estratégia como padrão (pattern) .......................................................................................... 12
Estratégia como posição (position) ........................................................................................ 13
Estratégia como perspectiva .................................................................................................. 13

MÓDULO II – REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS ....................................................................................... 15

INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 15
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO ................................................................................................................ 15
ELABORAÇÃO DA VISÃO DE FUTURO ............................................................................................ 17
Definição da visão de futuro .................................................................................................. 17
MISSÃO: O PROPÓSITO DE EXISTÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO ...................................................... 19
VALORES DA ORGANIZAÇÃO .......................................................................................................... 22

MÓDULO III – ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO ............................................................................. 25

INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 25
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO: A IDENTIFICAÇÃO DAS TENDÊNCIAS................................. 26
O QUE SÃO CENÁRIOS? ................................................................................................................... 28
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS ....................................................................................................... 30
ANÁLISE DA INDÚSTRIA: O MICROAMBIENTE E O MODELO DAS CINCO FORÇAS
COMPETITIVAS .................................................................................................................................. 31
Cinco forças competitivas ....................................................................................................... 33
Barreiras à entrada .................................................................................................................. 33
Ameaça dos produtos substitutos......................................................................................... 36
Poder de barganha dos compradores .................................................................................. 38
Poder de barganha do fornecedor ........................................................................................ 40
Grau de rivalidade entre as empresas .................................................................................. 41

MÓDULO IV – ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ............................................................................. 45

INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 45
QUADRO GERAL DA ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO .............................................................. 45
RECURSOS, CAPACIDADES E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS......................................................... 46
Recursos tangíveis e intangíveis ............................................................................................ 46
Capacidades e visão baseada em recursos.......................................................................... 48
 DIAGNÓSTICO DOS PONTOS FORTES E FRACOS, E MATRIZ SWOT ........................................... 53
Pontos fortes e pontos fracos ................................................................................................ 53
Matriz Swot e o diagnóstico estratégico ............................................................................... 54
Contexto estratégico da Netflix nos próximos anos ..................................................... 55

MÓDULO V – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA .......................................................... 59

INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 59
MATRIZ ANSOFF ............................................................................................................................... 60
MODELO PORTER DAS ESTRATÉGICAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO ...................................... 60
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................................................. 63
Grupo estratégico .................................................................................................................... 63
Dimensões estratégicas .......................................................................................................... 64
ABORDAGEM DAS DISCIPLINAS DOS LÍDERES DE MERCADO .................................................... 66
Excelência operacional ............................................................................................................ 67
Liderança em produto............................................................................................................. 67
Intimidade com o cliente ........................................................................................................ 68
CADEIA DE VALOR ............................................................................................................................ 69
Atividades primárias e secundárias ...................................................................................... 70
Estratégias na cadeia de valor ............................................................................................... 72
Estratégias de localização nos estágios de operações ....................................................... 72
SISTEMAS DE ATIVIDADE ................................................................................................................. 73
ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL ..................................................................................................... 77
Estratégias para a inovação de valor .................................................................................... 78
Matriz de inovação de valor ................................................................................................... 79

MÓDULO VI – BALANCED SCORECARD................................................................................................. 83

INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 83
POR QUE UTILIZAR O BSC? ............................................................................................................. 84
ESTRUTURA DO BALANCED SCORECARD ..................................................................................... 85
Objetivos estratégicos ............................................................................................................. 85
Definição dos objetivos ........................................................................................................... 86
PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD ................................................................................. 88
Perspectiva do aprendizado e crescimento ......................................................................... 88
Perspectiva dos processos internos ...................................................................................... 89
Perspectiva do cliente ............................................................................................................. 89
Perspectiva financeira ............................................................................................................. 90
CONSTRUÇÃO DO BSC .................................................................................................................... 90
Relações causa e efeito ........................................................................................................... 91
Indicadores de desempenho.................................................................................................. 91
Iniciativas................................................................................................................................... 92
DESDOBRAMENTO DAS INICIATIVAS: CONSTRUÇÃO DO PLANO DE AÇÃO ................................. 94
BIBLIOGRAFIA COMENTADA .............................................................................................................. 97

PROFESSOR-AUTOR ............................................................................................................................. 99
MÓDULO I – FUNDAMENTOS DO
PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Neste módulo, faremos uma reflexão sobre os conceitos de estratégia e apresentaremos as

características-chave da Gestão Estratégica. Vamos entender o que é estratégia e como identificar as
principais motivações que levam pessoas e organizações a criar e executar estratégias.

Introdução
As mudanças contínuas do ambiente de negócios atual desencadeiam pressões pela criação de
um novo tipo de organização. As organizações que desejam ser bem-sucedidas em um ambiente de
negócios marcado pelos avanços da inteligência artificial, da conectividade global, das experiências
compartilhadas nas redes sociais, da globalização da cultura, pela indústria 4.0 e outras grandes
tendências precisam saber utilizar dos conceitos fundamentais e atemporais presentes no arcabouço
conceitual da Gestão Estratégica. Esses conceitos guiaram as organizações ao longo de séculos da
história da humanidade.
A Gestão Estratégica é fundamentada em conceitos intuitivos e de fácil compreensão. A
utilização dos conceitos da gestão estratégica tem como objetivo garantir que as organizações
estejam capacitadas a atingir os níveis de desempenho demandados por um ambiente de negócios
cada vez mais competitivo e globalizado.
Nesse sentido, nosso estudo começa com a compreensão do que é estratégia e como
identificar as motivações por trás da execução das estratégias.
O que é estratégia?
Vamos iniciar a nossa jornada abordando uma das questões fundamentais do nosso curso:
afinal de contas, o que é estratégia? Entender como funciona o processo de gestão estratégica é
fundamental não apenas para aqueles que têm a responsabilidade de elaborar estratégias e gerenciar
as organizações. Na verdade, é um conhecimento tão interessante e envolvente que acaba por ser
útil para qualquer pessoa, nas mais diversas situações.
No entanto, essa é uma questão complexa, pois a estratégia contempla vários conjuntos de
conceitos que são provenientes dos mais diferentes campos de estudo das ciências sociais. Além de
entendermos o que é estratégia, temos de compreender o processo de formulação e implementação
da estratégia, que é chamado de gestão estratégica. Fundamentalmente, a gestão estratégica lida com
a criação de vantagens competitivas sustentáveis, as quais permitem que as empresas criem valor, ao
longo do tempo e de maneira sustentável, para os seus stakeholders.
Vários autores do campo da estratégia analisaram a fundo o que é a gestão estratégica. De
maneira bastante detalhada e compreensiva, Kenneth Andrews, no livro The Concept of Corporate
Strategy (1971), define a estratégia corporativa como o padrão de decisões que estabelece os
objetivos e propósitos de uma organização, orientando as principais políticas e os planos para
alcançar os seus objetivos e as suas metas, definindo o escopo dos negócios em que a empresa atua,
o tipo de organização econômica e humana que a empresa deseja ser, e a natureza das contribuições
econômicas e não econômicas que a empresa pretende realizar para os seus acionistas, empregados,
clientes e as comunidades de interesse.
Teece (1994) define a gestão estratégica como a formulação, implementação e avaliação das
ações gerenciais que incrementam o valor da organização. Rumelt, Schendel e Teece (1994)
consideram que a gestão estratégica aborda a determinação da direção que as organizações
pretendem seguir. A gestão estratégica aborda os assuntos que são de interesse fundamental para os
gestores, ou para qualquer pessoa que esteja interessada em identificar as razões para o sucesso ou o
fracasso de uma organização.
Mintzberg e Waters (1985) definem que a formulação da estratégia se preocupa com o
desenvolvimento e a escolha de um curso específico de ação, enquanto a implementação da estratégia
compreende os passos seguintes, relacionados à comunicação, interpretação, avaliação e ação
propriamente dita. Desse modo, a gestão estratégica é desenvolvida por meio de um processo de
aprendizado continuo e interativo, do qual fazem parte todos os gestores da organização. Para uma
implementação eficaz das ações, os líderes e gestores precisam desenvolver o conjunto de habilidades
e conhecimentos que serão utilizados para alcançar os objetivos de longo prazo da organização.
Baseado nessas definições, podemos perceber que a formulação e a implementação da
estratégia é a prioridade máxima dos gestores. A estratégia é o que nos leva a alcançar os objetivos.
Quando você estiver conversando sobre a estratégia da sua empresa você avaliando o ambiente de
negócios a partir da perspectiva dos gestores de topo. Você precisará desenvolver uma visão holística

10
da organização, e isso será bastante útil, mesmo que não esteja em uma posição de liderança. Os
CEO’s e diretores precisam que os seus funcionários tenham uma clara compreensão da estratégia
e uma perspectiva maior da organização, e não apenas uma visão operacional do que está sendo
feito e das decisões que são demandadas no dia-a-dia das atividades e processos de trabalho.
Provavelmente, você já percebeu que os gestores precisam realizar escolhas e tomar decisões
continuamente. De modo geral, tais decisões estão relacionadas àquilo que a organização deve fazer,
assim como àquilo que a organização não deve fazer. Foco é um atributo essencial de qualquer
processo de gestão estratégica.
Resumindo, ao conversar sobre a estratégia, você estará utilizando a linguagem dos gestores
de topo e estará desenvolvendo uma compreensão profundar sobre o que significa desenvolver uma
estratégia eficaz para a sua organização. Finalmente, perceba que conversar sobre estratégia também
é avaliar o papel dos líderes nas organizações.
No tópico seguinte, vamos entender que, ao definir o que significa estratégia, uma das
principais preocupações é entender o que é e o que não é estratégia. Para tanto, vamos conhecer os
5 P’s da estratégia, propostos por Minztberg (1979).

Os 5 P’s da estratégia
Estratégia é aquilo que pode levar a sua empresa ao sucesso ou ao fracasso. Estratégia é ação,
significa o que vamos fazer para alcançar os nossos objetivos. O problema é que a palavra estratégia
é utilizada de muitas maneiras diferentes, e ficamos confusos tentando entender o que é a estratégia!
Boa parte desse problema provém do fato de que não existe apenas uma definição para o que é
estratégia no mundo das organizações, já que o ambiente de negócios é bastante complexo e requer
uma análise mais aprofundada das diferentes concepções sobre o que significa estratégia.
Dessa forma, vamos explorar o que pode significar, exatamente, a palavra estratégia no
mundo das organizações, analisando um dos principais trabalhos na área, realizado por Mintzberg
et al. no livro Safari da estratégia (1998).
Mintzberg (1978) criou a abordagem dos 5 P’s da estratégia para facilitar a nossa compreensão
acerca do assunto e sugerir formas de utilizar a estratégia. Para Mintzberg, apesar de ser da natureza
humana buscarmos uma definição específica para cada conceito, a palavra estratégia acaba sendo
utilizada em diferentes contextos e situações. Sumariamente, a definição de estratégia pode significar
um plano, padrão, pretexto (ou trama, de acordo com a acepção original, estratégia como ploy), uma
posição e perspectiva. Posteriormente, veremos como essas definições estão inter-relacionadas.

11
Estratégia como plano (plan)
A primeira definição de estratégia que vamos abordar é da estratégia como um plano. Um
plano contempla a execução de um curso de ação conscientemente elaborado a ser aplicado em um
contexto ou uma situação. Você pode ter um plano para perder peso, por exemplo, ou para passar
em um concurso. Uma empresa pode ter um plano para conquistar maior participação de mercado.
O que há de comum nessas situações? Quais são as condições necessárias para definirmos a estratégia
como um plano? Primeiro, veja que as ações ocorrem em um momento posterior à criação da
estratégia. Desse modo, há uma intenção formalmente estabelecida, consciente e com propósito,
por trás da elaboração da estratégia. A estratégia é entendida como um plano, o que pressupõe que
pensamos antes de agir e que nossas ações são as consequências da elaboração da estratégia. O
exemplo do Dia D.

Estratégia como trama (ploy)

A estratégia como um pretexto, ou uma trama, é a utilização de uma estratégia específica para
superar um adversário ou um concorrente. A compreensão da estratégia como uma trama direciona
nossa atenção para os aspectos mais dinâmicos e competitivos da estratégia. Por exemplo, a empresa
A anuncia investimentos em expansão de capacidade em determinada instalação industrial. Essa
estratégia pode fazer com que concorrentes mudem de ideia com relação a atuar nas regiões em que
a empresa A atua, uma vez que, provavelmente, a empresa está aumentando a sua capacidade de
competir nos mercados que atinge com a fábrica. Um exemplo histórico muito conhecido de
estratégia como trama é o “Cavalo de Troia”, o famoso pretexto dos gregos para se infiltrarem na
cidade de Troia na calada da noite, com o intuito de abrirem os portões e permitirem a invasão do
exército grego. Após 10 anos de batalha, nos quais as muralhas de Troia, as suas fortalezas,
impediram o sucesso militar grego, a estratégia do “Cavalo de Troia” foi utilizada com êxito. Se
você quiser se aprofundar um pouco mais nessa estória, consulte uma das maiores obras literárias
da história mundial, a Ilíada, escrita por Homero.

Estratégia como padrão (pattern)

A estratégia também pode ser definida como um padrão, ou seja, uma corrente contínua de
ações que guardam um forte relacionamento entre si. Nesse caso, estamos pensando a estratégia
como um comportamento resultante do padrão de ações.
Observe, por exemplo, o estilo consolidado de Van Gogh no período da estadia em Arles,
em 1888, e perceba o padrão de cores e estilos das suas obras. O mesmo exemplo pode ser
encontrado nas obras de Monet, na série Nenúfares. Você perceberá que existe um padrão intrínseco
presente nas obras desses artistas. Eles escolheram estratégias específicas. No caso de Van Gogh, de
forma trágica, a sua genialidade só veio a ser compreendida posteriormente.

12
 Estendendo essa compreensão para o mundo empresarial, veja o caso da Kopenhagen
(www.kopenhagen.com.br), fabricante de chocolates finos, que tem como missão fabricar produtos
de altíssima qualidade, preservando o seu sabor com sofisticação e originalidade. Há um padrão
explicito nas suas decisões estratégicas, um comportamento bem-determinado, que faz com que a
empresa execute a sua estratégia de maneira consistente desde que a empresa foi fundada, em 1928.
Outro exemplo, que é um clássico da história das organizações, é o da estratégia seguida por
Henry Ford, que vendia o Ford Modelo T apenas na cor preta. Esse é um exemplo de consistência
de comportamento, de uma consistência que guia as ações e faz com que a estratégia seja entendida
como um padrão.

Estratégia como posição (position)

Refere-se à definição da estratégia como uma posição específica em determinado mercado de
uma indústria, demarcando, com o seu posicionamento, quem são os seus clientes e quem são os
seus competidores. Perceba a compatibilidade entre essa definição de estratégia e as que vimos
anteriormente. Em geral, as organizações alcançam uma posição em um mercado em função de um
padrão de comportamento, conjugado ou não a um plano formulado de maneira deliberada, para
alcançar os seus objetivos de mercado.
Um exemplo interessante é a estratégia da Alpargatas para a sandália Havaianas. A partir de
meados da década de 1990 a Havaianas (www.havaianas.com.br), alavancando-se por meio da
reputação de alta qualidade da sua marca e da oferta de um produto acessível, barato e bem
distribuído, reposicionou as sandálias como um produto para ser utilizando em qualquer situação,
de uma ida ao cinema a uma ida à praia, ao supermercado ou para, simplesmente, ficar em casa,
gerando uma variedade de combinações improváveis de usos da sandália, mas apoiada, agora, por
uma percepção de moda e qualidade. Esse posicionamento se mostrou estratégico, de forma que
nenhum outro competidor conseguiu igualar a percepção de marca da empresa: uma sandália casual
e sofisticada ao mesmo tempo, uma marca internacional e admirada em vários países.

Estratégia como perspectiva

Uma organização pode adotar uma perspectiva, baseada em uma visão de longo prazo
construída pela mente do estrategista, como sendo a inspiração para a sua estratégia. Nesse caso, a
organização coloca o seu olhar para dentro, e não para fora da organização. Veja que, no caso da
estratégia como posicionamento, o olhar do estrategista é orientado para o mercado, para fora da
organização. O olhar para dentro é o olhar para a mente dos estrategistas, que criam a visão de
futuro a partir de uma maneira específica de organizar os processos de trabalho e as atividades
presentes na cadeia de valor da organização. As pessoas compartilham a visão da organização e
entendem o seu funcionamento.

13
 Veja o caso do McDonald´s (www.mcdonalds.com). A operação dos restaurantes do
McDonald´s é idêntica em qualquer lugar do mundo. Desde o seu início, na década de 1950, a
forma de preparar as refeições e atender aos clientes é a mesma. A estratégia de expansão da empresa
foi construída com base nessa perspectiva. É mesmo tipo de refeição e de sabores, todas os
restaurantes possuem a mesma organização dos processos de trabalho, o grau de automação, a
maneira de fritar as batatas ou preparar um sundae ou milk-shake – tudo o que o McDonald´s faz
segue o mesmo padrão estabelecido desde os seus primórdios (mais uma conexão entre as definições
da palavra estratégia). Essa é a essência do McDonald´s.
Agora que já definimos o que é estratégia, vamos entender como definir os referenciais
estratégicos das organizações. Esse é o tema do próximo módulo.

14
MÓDULO II – REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS

Neste módulo, abordamos a definição do negócio, bem como a visão, a missão, os valores e
as políticas da organização.

Introdução
A parte filosófica do planejamento estratégico compreende o processo de definição de
negócio, de elaboração da visão, a concepção da missão e a identificação dos valores fundamentais,
os quais guiarão as decisões do dia a dia da organização. Podemos dizer que construiremos os
referenciais estratégicos da organização a partir desses conceitos. Nos parágrafos seguintes, vamos
apresentar o arcabouço conceitual, as metodologias para aplicação dos conceitos apresentados e os
exemplos de negócio, visão, missão e valores.

Definição do negócio
Uma das principais atribuições dos estrategistas é a definição do negócio da organização. Para
definirmos o negócio, temos de responder a três questões: em qual negócio nós estamos, quem são
os nossos clientes e por que o cliente faz negócios conosco. Precisamos desenvolver uma visão
acurada dos benefícios que o nosso modelo de negócios, ou da nossa estratégia para competir no
mercado, entrega para os nossos clientes. A geração de valor para os clientes, por meio da geração
de benefícios, é a pedra angular da criação de uma estratégia competitiva vencedora. Para o processo
de gestão estratégia, é fundamental pesquisar, identificar e entender as necessidades atuais e futuras
dos nossos clientes, bem como quais são os benefícios necessários aos atendimentos das necessidades
e dos desejos desses clientes e daqueles que ainda não são nossos clientes, mas podem vir a ser.
Perceba como as organizações estruturam as suas operações em torno da criação de uma cadeia de
valor focada na geração de benefícios para os clientes.
Vamos desenvolver um exemplo para interpretar o nosso negócio, ao mesmo tempo em que
analisamos quem é o cliente e respondemos à pergunta relacionada à questão “por que o cliente faz
negócios conosco”. Veja o exemplo da Smart Fit (www.smartfit.com.br): estrutura operacional
baseada em salas muito grandes e uma grande oferta de aparelhagem moderna, poucos instrutores,
muitas unidades e o foco em preço baixo. Uma estratégia desenhada para gerar benefícios orientados
à preço baixo, conveniência pela proximidade e muita disponibilidade de aparelhos para que os
clientes se exercitem e alcancem os benefícios relacionados a uma melhor forma física e uma vida
mais saudável. A Smart Fit alcançou um faturamento de R$ 1 bilhão em 2017 e possui mais de 1,6
milhões de clientes, tendo alcançado, no início de 2018, o posto de quarta maior academia de
ginastica, em número de clientes, do mundo. No entanto, veja como os desafios das organizações
mudam ao longo do tempo: apesar do sólido faturamento, a empresa ainda não reportou lucro.
Inspire-se no exemplo da Smart Fit e perceba que o seu cliente avaliará você em função dos
benefícios que ele quer receber, considerando aquilo que ele considera prioritário. Repare que é
importante perceber o que é prioritário tanto para o cliente como para a organização, para que você
tenha uma noção do desdobramento da sua estratégia. No momento em que você conjuga a definição
do negócio com uma resposta coerente sobre quem é o cliente e quais os benefícios que o cliente
espera receber da sua organização, você estará criando os referenciais que orientarão a formulação da
sua estratégia. Perceba que, no fundo, você está definindo aquilo que o cliente mais valoriza e que
quer receber do modelo de negócios. Dependendo da estratégia de competição, você priorizará os
atributos que considerar mais relevantes para o grupo de clientes-alvo que você escolheu.
Veja que os benefícios advindos da definição de Negócio são amplos, e fazem a diferença
entre organizações bem-sucedidas e aquelas organizações que não alcançam uma posição de
destaque no mundo dos negócios. Os principais benefícios estão relacionados à concentração dos
esforços na criação de um diferencial competitivo no seu âmbito de atuação, à orientação do
Posicionamento Estratégico visando à conquista do mercado existente e de futuros, e à criação de
uma visão estratégica do negócio que evite a miopia. Ao colocar a atenção nos benefícios, as
organizações são levadas a se atualizar constantemente, para gerar manter a geração de benefícios
em um nível adequado à competitividade do mercado.
Visões restritas do negócio impedem que as organizações se tornem reféns dos benefícios
gerados pelo portfólio existente de produtos e serviços. A Fedex percebeu que não estava apenas no
negócio de entregas. Os benefícios, em uma visão ampliada, estavam relacionados à criação de uma
sensação de paz de espírito para os clientes. A Fedex criou uma estrutura que entrega vários
benefícios para os seus clientes, desde a entrega das encomendas no lugar certo (condição necessária,
mas não suficiente para o sucesso do negócio), da rapidez e da integridade da entrega, até o alcance
global da sua rede de distribuição e a capacidade de entregar uma gama bastante variada de

16
encomendas. Outro caso interessante é a evolução do modelo de negócios das grandes empresas
produtoras de petróleo do século XX. Empresas como a Shell estão desenvolvendo fontes renováveis
de energia, como a eólica e a solar.
Após definirmos o negócio, vamos colocar a nossa preocupação com a criação da visão de
futuro da organização. Como será a organização daqui a 10 ou 15 anos? Qual será o cenário em
que atuaremos? Estaremos atuando no mesmo negócio? As receitas, o lucro bruto, o lucro líquido
e a geração de caixa serão maiores ou menores? Nosso negócio caberá em um aplicativo para
smartphones? Seremos líderes no nosso mercado? Teremos uma atuação global? É preciso construir
o futuro, desenvolvendo as respostas às perguntas sobre as inúmeras incertezas com relação ao
porvir. Vamos conhecer o conceito que nos ajudará a desenvolver essas respostas.

Elaboração da visão de futuro

A visão de futuro expressa o lugar ideal que a organização deseja ocupar no futuro. Uma visão
de futuro bem construída é audaciosa e desafiadora, positiva e inspiradora, explicitando a sua
direção estratégica, e como ela irá influenciar e fazer a diferença no futuro.
A visão de futuro deve ter um conteúdo altamente inspirador e positivo, que motive a
organização em torno da construção de um futuro almejado. A descrição desse futuro deve
explicar como queremos ser reconhecidos pelos nossos clientes, parceiros de negócios, pelo
mercado e pela sociedade.
Veja o exemplo do Google. A primeira visão de futuro desenvolvida pela empresa foi “prover
acesso à informação mundial com um click”. Essa visão expressa de maneira sucinta a intenção
estratégica da organização, ao mesmo tempo que remete ao gerenciamento de um ativo estratégico:
a informação.
Já a Ambev queria ser a maior empresa de cerveja das Américas e, hoje em dia, é uma das
maiores do mundo. Uma visão de futuro pode, realmente, fazer a diferença, inspirando as
estratégias e energizando a organização, orientando-a para o longo prazo.

Definição da visão de futuro

A organização deve buscar a construção da visão de futuro de forma participativa, mas com
o envolvimento da alta administração. É importante entender onde se quer chegar e trilhar um
caminho em que haja a compreensão de temas como valores, desejos, vontades, sonhos e ambições,
não apenas da organização, mas de cada integrante dela. Após a definição, deve-se divulgar a visão
de futuro para todos os membros da organização.
O processo de construção da visão de futuro demanda uma reflexão profunda, a qual deve
ser compartilhada por todos os membros da organização. A percepção do futuro da organização
não é igual para todos. Cada um tem o seu sonho, e essa diversidade de sonhos, quando

17
compartilhada, é que alavanca a organização para a construção do seu futuro, contemplando as
diferenças de percepções e os desejos de cada colaborador. Para melhor entender essas diferenças, o
compartilhamento da visão forçará os indivíduos ao debate de ideias e à riqueza do diálogo.
Cuidado com palavras vazias. Colocar, em uma declaração de visão de futuro, palavras como
“de classe mundial“, “competitiva“, “adiciona valor”, “benchmarking”, “focada no cliente”,
“lucrativa”, “eficiente em custo”, “direcionada ao mercado “, “sinérgica “, entre outras, sem um
compromisso verdadeiro de todos com esses adjetivos e atributos, é o caminho mais rápido para
perder credibilidade e desenvolver o sentimento de frustração nas pessoas.
O curioso é que, nem sempre, lembramos de discutir a visão de futuro da organização. Muitas
vezes, partimos direto para a ação, aplicando as mais modernas técnicas administrativas, usando a
intuição, lutando para estar em dia com as tendências atuais e esquecemos de refletir sobre para
onde queremos levar a organização. Você faz isso quando viaja com a família? Você esquece de
pensar para onde vai, por que estrada, por quantos dias etc.? Creio que não! Se você for um pouco
mais detalhista, sairá com muita coisa planejada, hotel reservado, locais que gostaria de visitar com
as respectivas informações sobre os horários e condições de funcionamento, atrações que estarão
previstas no período que você visitar determinados lugares, e tantos outros itens.
Não tenha dúvidas de que essa é uma das chaves da competitividade: o foco no futuro traz
poder à organização. O compartilhamento da visão cria sinergia e orienta as ações de forma a tornar
o futuro pretendido uma realidade. Isso é poder: ser capaz de moldar o seu próprio futuro. Na
prática, quando a alta administração declara, formalmente, a visão de futuro da organização e o seu
pessoal compartilha essa visão, é criada uma rede poderosa de atores, a qual gera objetivos em torno
das quais as pessoas se comprometem com mais intensidade. Vamos conhecer algumas visões
explicitadas por empresas e pessoas que fizeram a diferença?
“50 anos em 5” – Juscelino Kubistchek, 21o Presidente brasileiro, em 1955.
“Nossa visão é ser a empresa mais orientada ao cliente do planeta, construindo um lugar
onde as pessoas possam encontrar e descobrir qualquer coisa que elas queiram comprar
on-line.“ – Amazon.
“Até o final desta década, levaremos o homem à lua e o traremos de volta a salvo.” – John
Kennedy, no início da década de 1950.
“A Volkswagen Autoeuropa aspira ser o modelo de competência e inovação na marca
Volkswagen.” – Volkswagen Autoeuropa.
“Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade,
gera alto valor e tem capacidade técnica única.” – Petrobrás.

Após conhecermos esses exemplos inspiradores, vamos entender o conceito de missão.

18
Missão: o propósito de existência da organização
A missão expressa o propósito de existência da organização e deve conter as diretrizes que
nortearão as suas estratégicas. Na formulação da missão, devemos responder cinco perguntas básicas:
O que fazer (qual é o ramo do negócio)?
Como fazer (em que base)?
Para quem (clientes, acionistas etc.)?
Com que finalidade?
Onde?

A resposta a essas perguntas, expressa de forma concisa, consistente e crível, proporcionará

aos colaboradores conhecer um conjunto de diretrizes que criam uma unidade de direção, um
caminho em torno do qual haverá união de propósitos sem defesa de interesses particulares.
Por exemplo, veja a missão do Google: “A missão do Google é organizar as informações do
mundo e torná-las universalmente acessíveis e úteis”. Essa é uma missão bastante ambiciosa:
imagine a demanda por capacidade de processamento de informação para poder organizar a
informação gerada em todas as partes do mundo e torná-la accessível e útil para qualquer pessoa,
em qualquer lugar do planeta.
Perceba que não é apenas a missão do Google que merece destaque. Os fundadores da
empresa, Larry Page e Sergey Brin, também de preocuparam em identificar o conjunto de valores
e crenças da organização. Visite o site do Google e veja, por exemplo, a preocupação da empresa
com a segurança das informações dos seus clientes. Esse é um exemplo de um valor intimamente
relacionado à missão da empresa. A consistência e a sinergia entre visão, missão e valores são
fundamentais para a definição da filosofia estratégica da organização.
Pode ser que a sua empresa não tenha uma missão formal e explicitamente estabelecida. No
entanto, toda organização possui uma missão implicitamente definida, que é cumprida todos os
dias, em função da realização dos seus processos de trabalho. Pode ser que missão não seja cumprida
de maneira eficaz ou eficiente, que os clientes não sejam atendidos nos seus interesses e desejos, ou
não consigamos ser competitivos no mercado, mas a missão está sendo cumprida.
Podemos elencar, pelo menos, três grandes benefícios organizacionais derivados da definição
de uma missão. Em primeiro lugar, o propósito da empresa é exposto de maneira transparente para
os stakeholders internos e externos, e a estratégia da empresa pode ser melhor avaliada pelos seus
clientes, empregados e parceiros. Isso garante alinhamento de esforços em torno do cumprimento
eficaz da missão. Em segundo lugar, uma missão bem-definida auxilia as organizações a entender
qual é o seu core business, qual é o foco estratégico que a organização persegue. Desse modo, fica
mais claro quais são os negócios em que a organização deseja atuar, quais são os clientes que ela
deseja atender e quais benefícios centrais deseja gerar para os clientes.

19
 Voltando ao caso do Google, observe as sinergias existentes entre o mecanismo de busca do
Google e as linhas de negócio como Google Acadêmico, Google Earth e Google Educação. São
linhas de negócio que possuem a informação como grande insumo. O ajuste estratégico do portfólio
de negócios ganha em consistência e robustez, já que fica mais fácil entender quais movimentos
adjacentes de mercado a empresa deve ou não deve fazer. Mais uma vez, convido você a pesquisar
um pouco mais sobre essas linhas de negócio do Google.
Finalmente, a declaração de missão é uma fonte de inspiração para os empregados e demais
colaboradores da organização. Entender qual é a missão a ser cumprida ou realizada nos ajuda a
priorizar a alocação dos nossos esforços nas atividades que são mais relevantes para a organização.
Cumprir a missão faz com que aumentemos a sensação de pertencimento e compartilhamento de algo
maior, a nos vermos como uma parte de um todo que é maior do que a soma das partes. Esse tipo de
sensação aumenta a nossa vontade, a nossa energia e faz com que as sinergias se realizem de maneira
efetiva. Isso é o que faz uma organização se tornar relevante e crescer nos mercados em que atua.
E quais são os componentes de uma declaração de missão que faça, realmente, a diferença,
que gere os benefícios organizacionais citados anteriormente?
Em primeiro lugar, a declaração da missão tem de expor, claramente, em qual negócio nós
estamos. A declaração da missão precisa ser alinhada às decisões de estratégia corporativa, ou seja,
em quais negócios queremos estar. A missão e as decisões de estratégia corporativa devem-se
reforçam mutuamente.
Em segundo lugar, coloque o foco nos benefícios para os clientes e não caia na armadilha do
foco em produtos ou serviços. Já analisamos isso anteriormente, quando da definição do negócio.
A única constante no mundo é a mudança, certo? Heráclito, com a profundidade típica dos grandes
filósofos, refletia sobre a presença inexorável da mudança nas nossas vidas: “Não se pode entrar duas
vezes no mesmo rio”. No entanto, tenha cuidado com a frase de Heráclito, contextualize esse
pensamento. Existem vários elementos na vida das organizações que são imutáveis. Um exemplo
são os benefícios. Você pode, com o auxílio da tecnologia, combinar benefícios (Waze é uma
combinação de mapas, redes sociais e GPS) e encontrar novas formas de estruturar a cadeia de valor
para entregar benefícios (Uber, por exemplo), mas os benefícios são os mesmos. A questão é que
você encontrou uma forma melhor de cumprir a sua missão. A armadilha da miopia de marketing,
tão bem descrita por Levitt ainda na década de 1960, está presente no dia a dia das organizações.
Ao colocar o foco tão somente nos produtos e serviços ofertados no momento presente, as
estrategistas e os estrategistas podem deixar de perceber as novas tendências, os novos rumos da
tecnologia dominante ou as mudanças de hábitos dos consumidores, os quais podem derrubar
indústrias inteiras em questão de alguns anos. Reflita sobre os casos da Kodak e da Blockbuster por
enquanto; posteriormente, voltaremos nesse assunto.
Em terceiro lugar, as missões precisam ter um significado profundo, precisam valer a pena e
ser realmente relevantes para que a prática do dia a dia seja inspiradora, gerando comprometimento
e dedicação. Avalie se os empregados conhecem, entendem e se comprometem com a missão da

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empresa. Veja se os empregados tomam as suas decisões de negócios, mesmo as do dia a dia,
pensando no impacto na missão. Essa é uma boa medida para você avaliar se a missão está sendo
cumprida de maneira eficaz.
As empresas precisam criar valor não apenas para os seus acionistas. Na verdade, as empresas
precisam, prioritariamente, criar valor para os seus clientes e para a sociedade como um todo. Ajudar
as pessoas a ter uma melhor qualidade de vida por meio de uma melhor assistência à saúde, por
exemplo, é uma missão incrivelmente nobre e que agrega muito valor para a sociedade. Nesse
sentido, convido você a refletir um pouco mais sobre os benefícios sociais gerados pela missão da
empresa em que você trabalha ou daquela em que deseja trabalhar no futuro.
Para terminarmos esse tópico, gostaria que você selecionasse e analisasse três missões de
empresas brasileiras que você admira. Avalie as declarações de missão utilizando os critérios que
definimos anteriormente. As missões explicitam, claramente, quais são os benefícios gerados para
os clientes? Estão focadas em produtos e serviços? Explicitam o compromisso social da organização?
A missão é praticada e cumprida pela empresa? A declaração da empresa é curta, memorável e
inspiradora para os clientes, empregados e demais partes interessadas?
Agora, vamos conhecer e analisar alguns exemplos de missão:
Merck – “Preservar e melhorar a vida do ser humano”.
Nike – “Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os competidores”.
Mac Donald’s – “Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente
limpo e agradável”.
Ambev – “Unir as pessoas por um mundo melhor”.
Hospital das Clínicas de SP – “Salvar Vidas”.
Wet’n’Wild – “Prover a melhor e mais excitante recreação aquática em um ambiente
seguro, limpo e amistoso”.
BNDES – “Transformar a vida de gerações de brasileiros, promovendo desenvolvimento
sustentável”.
Wikipedia – “Capacitar e envolver as pessoas ao redor do mundo para coletar e
desenvolver conteúdos educacionais sob uma licença livre ou em domínio público, e
divulgá-lo de forma eficaz e globalmente”.
Veja – “Existimos para que os leitores entendam melhor o mundo em que vivemos”.
Natura – “Criar e comercializar produtos e serviços que contemplem e promovam o bem-
estar e o estar bem”.
Facebook – “Proporcionar às pessoas o poder de compartilhar e tornar o mundo mais
aberto e conectado”.
E-Bay – “Nossa missão é prover uma plataforma de comércio global onde qualquer um
possa comercializar qualquer coisa”.

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 Veja que a missão, posto que é focada nos benefícios, é orientada à eternidade. A missão
tradicional dos hospitais – “Salvar vidas” – é constantemente atualizada e energizada pela tecnologia
e pelos avanços educacionais na área médica. No entanto, quando será que a missão dos hospitais
deixará se der ser “Salvar vidas”? É interessante pensar que essa também é a missão dos bombeiros.
Quando pensamos na visão de futuro, pensamos em desafios ao longo do tempo, pensamos
nos locais ideais em que nos posicionaremos ou alcançaremos em determinado momento do tempo.
O problema é que os cenários mudam, os mercados mudam e, muitas vezes, temos de mudar a
nossa direção estratégica no meio das nossas jornadas. Com isso, o processo de elaboração, e
também o caminho na direção da visão, tem de ter uma flexibilidade maior do que o
estabelecimento da missão que temos de cumprir. Assim que alcançamos a nossa visão, temos de
nos mover na direção de novos desafios.

Valores da organização
Por fim, precisamos falar sobre os valores, os princípios que devemos estar preparados para
defender durante os próximos cem anos, valores por meio dos quais educaremos os nossos filhos e
estaremos preparados para seguir com eles mesmo que a empresa, por algum tempo, não esteja
dando lucro. Sim, é uma questão de valores! Vamos entender as principais características dos valores
e o que eles representam para as organizações.
Os valores são um guia de princípios ou um código de ética que baliza a tomada de decisão
da organização e dos seus colaboradores. Os valores fornecem os critérios que nos ajudam a
entender o que é um comportamento aceitável ou inaceitável. Como os valores, em geral, são
palavras vagas, eles precisam ser esclarecidos com exemplos ou contraexemplos, devem ser
transformados em comportamentos específicos e necessitam ser realísticos, ou seja, indicar aquilo
que podemos praticar.
Os valores devem ser consistentes com a história e a cultura da organização. Consulte, por
exemplo, os valores da Petrobrás e perceba a preocupação com a sustentabilidade dos negócios e o
compromisso com a obtenção de resultados com superação e confiança.
Um exemplo detalhado de valores é oferecido pelo Google. Sergey Bin e Larry Page
escreveram os valores logo após fundarem a empresa. Um dos valores mais famosos explicita que a
empresa ganhará dinheiro sem fazer o mal.
Agora, veja o exemplo do McDonalds. O seu conjunto de valores inclui a liderança
responsável, a inclusão, a progressividade e integração local. Esses valores inspiram as ações da
empresa. A liderança responsável exercida pela maior cadeia de restaurantes do mundo, com
milhões de empregados, envolve fazer o bem para as pessoas, a sociedade e o planeta, minimizando
desperdícios e o impacto da escala de negócios da empresa no meio ambiente. A inclusão é
representada pelo fato de que McDonalds é uma das empresas mais universal e multicultural do

22
planeta, sendo formada e atendendo toda uma diversidade de pessoas das mais diferentes culturas,
idades e estória de vida. Progressividade significa que a empresa é incansável na busca pela inovação,
sempre se movendo para o futuro e tentando realizar as suas tarefas no dia de amanhã melhor do
que fizeram no dia de hoje. Finalmente, a integração local é essencial para a empresa, já que ela
opera localmente, atendendo as pessoas da região por meio das pessoas que vivem na região.
Busque sempre avaliar se as declarações de visão, missão e valores realmente influenciam a
maneira como as organizações conduzem os seus negócios. Esse é o verdadeiro teste da
importância relativa dessas declarações para as organizações. No fundo, um dos principais papéis
da liderança é comunicar e disseminar a cultura corporativa que está representada pela sua visão,
missão e pelos seus valores. É muito fácil ter declarações formais de conceitos que nunca são
colocadas em prática. São os líderes que podem modelar, exemplificar e encorajar os
comportamentos mais adequados à organização.
Após entender esses conceitos, nosso próximo passo é tentar entender o que o futuro reserva
para a nossa organização. Vamos estudar o ambiente de negócios.

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24
MÓDULO III – ANÁLISE DO AMBIENTE
EXTERNO

A análise do ambiente externo é destinada ao estudo do macro e do microambiente de

negócios, para que possamos identificar, de maneira estruturada, as tendências mais relevantes para
a nossa organização, assim como quais são os cenários mais prováveis, considerando-se a evolução
do ambiente de negócios. A análise do microambiente é realizada por meio do modelo das 5 forças
competitivas e tem como objetivo entender a dinâmica competitiva do ambiente de negócios em
que atuamos, o que nos permitirá entender quais os cursos de ação que podemos escolher assim
como aqueles que devemos seguir.

Introdução
Neste tópico, vamos introduzir um dos conceitos fundamentais da visão estratégica: a análise
do ambiente de negócios.
A análise do ambiente de negócios ajudará a entender quais são as tendências mais relevantes
do ambiente em que a sua organização opera e como essas tendências podem impactar a sua
organização. Precisamos avaliar quais são os cenários mais prováveis para o ambiente de negócios.
Por exemplo, que tipo de mudança tecnológica disruptiva pode acontecer no ambiente de negócios
em que a organização atua, que tipo de mudança política pode acontecer e impactar a nossa
organização, como uma mudança cultural, com adoção maior de redes sociais, pode impactar o
modelo de negócios atual e a estratégia para competir no mercado. Para encontrar respostas a essas
questões, você precisa identificar as grandes tendências no ambiente de negócios.
A análise do ambiente de negócios contempla dois tipos de ambiente: por um lado, o
macroambiente de negócios. Nessa abordagem, bastante compreensiva, iremos avaliar tendências
econômicas, demográficas, político-legais, culturais, tecnológicas, ecológicas, sociais. Com base na
análise das tendências, poderemos identificar os cenários mais prováveis para a organização, bem
como analisar as oportunidades e ameaças existentes em cada cenário. Em seguida, realizaremos a
análise do microambiente de negócios, na qual você estudará o padrão da competição no mercado
em que a organização opera. Para avaliarmos o microambiente de negócios, iremos utilizar o modelo
das 5 forças competitivas, proposto por Porter (1980), um dos modelos mais famosos do campo de
estudo da gestão estratégica.

Análise do ambiente externo: a identificação das

tendências
A análise do ambiente externo contempla a análise do ambiente no qual a organização está
inserida, considerando-se as fronteiras compreendidas pela definição do negócio.
Para desenvolvermos uma análise do ambiente de negócios, temos de compreender que as
organizações estão expostas aos impactos das tendências derivadas de um macroambiente de
negócios e também de um microambiente de negócios. Na verdade, uma maneira interessante de
pensarmos sobre a relação entre uma empresa e o ambiente de negócios é identificarmos múltiplas
camadas de elementos compondo o ambiente de negócios. Na camada externa, temos o
macroambiente de negócios, compostos por um conjunto de macrovariáveis, que é sumarizado pelo
acrônimo Pestel. P significa político, E é o econômico, S é o social, T é a tecnologia, E é o ecológico
e L é o legal. Vamos iniciar a análise pelo macroambiente de negócios, para analisarmos,
posteriormente, o microambiente de negócios.
O modelo Pestel é uma estrutura conceitual utilizada para analisar a camada mais abrangente
do ambiente externo, dominada por tendências que impactam, com maior ou menor intensidade,
todos os tipos de negócios e organizações.
Vamos exemplificar o ambiente externo de uma empresa. Pense na Toyota
(www.toyota.com), uma empresa que se tornou uma gigante global, a maior e mais bem-sucedida
fabricante de automóveis do século XXI, e que teve as suas origens no Japão arrasado pela Segunda
Guerra Mundial. A Toyota construiu um sistema de fabricação a partir do domínio de técnicas de
gerenciamento da qualidade e foco na melhoria contínua, revolucionando a indústria
automobilística. Essas são características do ambiente interno da empresa. Agora, pense um pouco
no ambiente de negócios no qual a Toyota está inserida. Quando analisamos o ambiente externo
na empresa, encontramos competidores tradicionais, como Ford (www.ford.com), GM
(www.gm.com) ou Volkswagen (www.vw.com). Temos novos competidores nesse mercado – como
os fabricantes chineses – e outros nem tão novos assim – como a Hyundai e, até mesmo, empresas
como a Tesla, que já nasceram sob um novo paradigma industrial no âmbito da indústria
automobilística. É um ambiente de negócios de intensa competição, com os competidores buscando
superar uns aos outros constantemente. Veja que o crescimento econômico dos países nos quais a

26
Toyota atua também é uma variável relevante para a análise do ambiente externo, já que o
crescimento econômico, geralmente, aumenta a demanda por automóveis.
Questões relacionadas à sustentabilidade ambiental e o avanço dos carros elétricos, assim
como novas tecnologias como a direção automatizada também impactam o ambiente de negócios
da Toyota e, consequentemente, a sua competitividade. As tendências relacionadas aos
consumidores são: qual é a propensão de um consumidor nascido após 1990, a geração millenium,
a comprar um automóvel? Qual tipo de automóvel? Em muitos países, estamos percebendo que as
pessoas nem se preocupam mais em aprender a dirigir um automóvel, tamanha é a disponibilidade
de meios de transporte. Eu não preciso ter um carro, posso compartilhar um automóvel por meio
de alguma plataforma digital ou alugar um carro quando me convier. Novas tecnologias, como o
GPS, redes sociais como o Waze, wireless, câmeras, tudo isso muda a experiência de dirigir um
automóvel e coloca pressões nos players da indústria. A regulamentação dos carros de direção
automatizada e a substituição dos automóveis movidos a combustíveis fosseis é um cenário mais do
que provável para alguns poucos anos adiante. São muitos elementos no ambiente externo, não é
mesmo? Nesse contexto, as estrategistas e os estrategistas precisam analisar as tendências
relacionadas a essas variáveis. São tantos os desdobramentos possíveis desse conjunto de variáveis
que, se você perguntar para 5 pessoas sobre os prováveis cenários para o ambiente de negócios da
sua empresa, provavelmente, terá umas dez respostas! Essa é uma dificuldade, um desafio enorme
para as estrategistas: qual será a provável evolução do ambiente de negócios em que operamos e o
que faremos para nos anteciparmos às mudanças, para gerarmos essas mudanças ou nos adaptarmos
a elas?
A estrutura proposta pelo Pestel prove um checklist para avaliarmos os fatores do
macroambiente, identificando aqueles que são mais relevantes para a organização e para as
decisões estratégicas. Vamos analisar as variáveis do macroambiente. Para isso, vamos analisar
mais alguns exemplos?
Pense nos impactos do envelhecimento da população, uma variável demográfica, nos planos
de previdência privada ou na previdência pública brasileira. Ao mesmo tempo, que tipo de
tendência político e legal pode impactar o nosso ambiente de negócios. Por exemplo, uma mudança
na legislação previdenciária brasileira pode gerar algum impacto ou alguma barreira à maneira como
nós fazemos negócios hoje em dia?
Veja como o surgimento de uma cultura baseada em redes sociais pode ter um impacto
significativo no nosso modelo de negócios. À medida que as pessoas se acostumam a trabalhar em
redes sociais e também com plataformas tecnológicas como os modelos de negócios da Netflix
(www.netflix.com), Airbnb (www.airbnb.com) e da Uber (www.uber.com), podemos ter mudanças
sociais conectadas a mudanças culturais, as quais, por sua vez, também estão relacionadas ao padrão
de mudança demográfica das sociedades. Perceba que existem muitas interações e inter-relações
entre as variáveis do macroambiente. Com isso, os impactos das tendências dessas macrovariáveis
podem se retroalimentar ou apresentarem correlações negativas. Uma expectativa de vida mais alta

27
pode ser positiva em termos de aumento da produtividade da força de trabalho intelectualmente
mais preparada ou mais experiente, mas pode pressionar os gastos com saúde e, posteriormente, os
gastos com previdência.
Agora, vamos colocar nossa atenção nas variáveis econômicas. Quais ações a minha empresa
têm de tomar considerando um cenário mais provável para o ano que vem, de um início de
retomada econômica? Alternativamente, podemos considerar algum outro tipo de evento
econômico que seja importante e relevante para o nosso negócio, a nossa organização.
O resultado da análise do ambiente externo é a identificação das tendências das
macrovariáveis e a compreensão de como isso deve impactar os segmentos em que a sua organização
opera. Assista à videoaula e avalie algumas grandes tendências. Os gestores podem ter diferentes
percepções dos impactos dessas tendências, que levará à identificação de diferentes conjuntos de
oportunidades e ameaças e, consequentemente, a diferentes estratégias de competição.
Finalmente, o nosso trabalho de análise do macroambiente de negócios busca a identificação
de grandes tendências e dos cenários mais prováveis. Precisamos identificar os cenários com maior
probabilidade de ocorrência para saber como preparar a organização para gerar valor aos seus
clientes trabalhando em diferentes tipos de cenários, sejam eles os mais prováveis, cenários
contingenciais, ou até mesmo os cenários menos prováveis.

O que são cenários?

Após o mapeamento das tendências do ambiente de negócios, podemos elaborar os cenários.
Cenário é a configuração de um sistema ou situação que desejamos conhecer em determinado
período. Os cenários não são prognósticos, eles buscam aumentar a compreensão das consequências
de eventos potenciais. Nosso objetivo é identificar os cenários mais prováveis assim como
desenvolver os planos de ação que devem ser executados, considerando-se o cenário que
prospectamos.
Veja que, para lidarmos com as incertezas, não podemos apenas nos basear na extrapolação
do presente ou passado mais recente. É preciso lançar luzes sobre as descontinuidades que o futuro
pode nos reservar. Só assim estaremos preparados para a construção da organização do futuro nesse
ambiente turbulento de mudanças aceleradas.
No caso da dimensão econômica, por exemplo, tem-se uma série de indicadores quantitativos
cuja evolução pode ser explorada: PIB, inflação, endividamento externo, poupança interna, saldo
da balança do comércio exterior, etc. Já outras dimensões, como a política, comportam mais a
evolução de variáveis qualitativas: qual partido vence as próximas eleições, se o voto será distrital ou
não, como será a política de relacionamento com o Mercosul, etc.

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 É importante observar a lógica dos cenários, trabalhando com objetivos específicos. É
aconselhável limitar o número de cenários (3 a 6) a serem estudados, trabalhando com base na
análise sistêmica dos fatores e mesclando as técnicas quantitativas com as qualitativas. O processo
de elaboração dos cenários pode ser sintetizado da seguinte maneira:
1. definição dos objetivos da elaboração dos cenários (qual tema queremos avaliar?);
2. levantamento de informações relacionadas ao tema;
3. identificação dos direcionadores dos cenários e avaliação do seu impacto temporal;
4. seleção dos direcionadores de maior impacto para a geração dos cenários;
5. avaliação da probabilidade de ocorrência dos cenários, com a identificação dos cenários
mais prováveis;
6. análise de sensibilidade, para identificar cenários alternativos, e
7. verificação da consistência dos cenários.

Anteriormente, vimos a importância de desenvolvermos uma filosofia estratégica para a nossa

organização. A filosofia estratégica está ancorada em conceitos como visão de futuro, missão e os
valores éticos e morais. Agora, faça uma conexão entre a visão de futuro da sua organização e os
prováveis cenários em que ela irá operar daqui a 5, 10, 15, 20 anos. Faça uma conexão entre a missão
da sua organização, a maneira como a missão da sua organização é executada agora e a maneira como
a sua organização se estruturará para atuar em cenários em que ocorram disrupções tecnológicas ou
de hábitos do consumidor. É função dos estrategistas preparar as nossas organizações a encararem
desafios cada vez maiores. Essa é uma das funções do trabalho com cenários.
Pense um pouco nisto: você definiu em qual negócio queremos estar, os benefícios para o
cliente e a missão da organização. Agora, pense como temos de nos preparar para atuar em cenários
nos quais ainda não temos a certeza absoluta de como serão nos próximos 2, 3, 4, 10, 15, 20 anos!
Veja como é importante colocar o foco nos benefícios, e não em produtos e serviços. Uma
organização orientada aos benefícios para os clientes possui um raciocínio estratégico superior, mais
sofisticado e orientado a atuação em cenários que se configurem como mais prováveis. Esse tipo de
abordagem permite à organização identificar quais os caminhos a serem escolhidos para alcançar a
visão de futuro.
Vamos ao exemplo da Corning (www.corning.com). Entre no site da empresa e assista ao
vídeo “A day made of glass”. O vídeo apresenta a configuração de cenários para vários tipos
diferentes de indústrias, dos smartphones a louças sanitárias, passado por cortinas de janelas e o
fornecimento de energias para residências. Perceba que existem vários elementos relacionados ao
ambiente social e cultural, assim como questões relacionadas à organização dos processos de
trabalho. Você pode identificar algumas mudanças comportamentais bastante interessantes, há um
impacto cultural, social da adoção daquelas tecnologias e também impacto econômico ou uma
redução de ciclos de desenvolvimento de produtos, novas aplicabilidades, mas o que chama a
atenção no vídeo é que estamos vendo a aplicação de tecnologias que entregam benefícios que já

29
conhecemos. Apesar de toda mudança tecnológica, de toda disrupção que as tecnologias podem
trazer, das mudanças de hábitos dos consumidores, a ideia central dos benefícios permanece
dominante e nos orienta, faz focar no que é prioritário, faz pensar na nossa missão e na necessidade
de nos atualizarmos a maneira como cumprimos a nossa missão. Esse é o grande desafio das
organizações: conseguir ajustar o seu ambiente interno aos cenários que vão se sucedendo ao longo
do tempo. As tendências dão forma aos cenários e cabe aos estrategistas, como pessoas que tomam
decisões de negócios nas organizações, encontrar o rumo certo.
Agora, você pode modificar os cenários caso detecte falhas e preparar versão final. O passo
seguinte nesse estudo de olhar para fora da organização que começa a ser exercitado é a identificação
das oportunidades e ameaças para as organizações que estão contidas em cada tendência.

Oportunidades e ameaças
Nosso próximo passo consiste em identificar as situações externas sobre as quais a organização
tem pouco ou nenhum controle, que se apresentam como possíveis alavancadoras do negócio da
organização ou como possíveis entraves ao seu desenvolvimento. Essas situações são definidas como
oportunidades ou ameaças, mas como podemos definir oportunidades e ameaças? Vejamos:

As oportunidades são tendências de situações ou acontecimentos externos

à empresa, que podem contribuir para o exercício da sua Missão e o alcance
de sua Visão (...). As ameaças são tendências de situações ou
acontecimentos externos à empresa, que podem prejudicar o exercício de
sua Missão e o alcance de sua Visão (...).

Sabemos que as tendências desencadeiam mudanças na competição, nos mercados, produtos

e serviços. Dessa forma, os gestores devem estar atentos aos impactos que as tendências
desencadeiam ao longo do tempo no ambiente de negócios, identificar os cenários mais prováveis
e entender o objetivo de analisar as oportunidades e ameaças: buscamos compreender quais são as
potencialidades e os desafios existentes e latentes que estejam presentes no ambiente de negócios.
As organizações precisam elaborar respostas às oportunidades e ameaças, e essas respostas assumem
o formato de estratégias, de ações para se aproveitar das oportunidades ou para se proteger das
ameaças, ou mesmo transformá-las em oportunidades.
Agora, vamos analisar um exemplo proveniente das estratégias de competição da Toyota. É
bastante interessante analisar o modelo de negócios que a empresa construiu na cidade de Grenoble,
na França. A Toyota disponibilizou diferentes tipos de veículos elétrico para serem compartilhados.
As pessoas alugam o carro para percorrer pequenas distâncias. É um modelo de negócios que possui
vários parceiros, como a prefeitura, o fornecedor, e o gerador de energia e a empresa que opera as

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estações onde os habitantes alugam os automóveis. A Toyota está construindo o seu próprio futuro
em um modelo de negócios baseado em duas grandes tendências no segmento automobilístico:
compartilhamento dos automóveis e a direção automatizada. Lembre-se que por trás dessa ideia há
um ajuste entre o ambiente interno da organização e o ambiente externo. É importante que se
mantenha o foco na visão estratégica das organizações.
A competição se tornou global, e as empresas que não se preparam para competir em um
mercado em que o acirramento da competição é cada vez maior perderão, paulatinamente, a sua
competitividade, a sua capacidade de gerar valor e perdem a posições no mercado. Esses são desafios
para as organizações: as expectativas cada vez maiores dos acionistas, de níveis cada vez mais altos e
globalizados de competição e de uma demanda global que aumenta a volatilidade dos ciclos e dos
preços das commodities. O fato é que esse acirramento da competição leva os estrategistas a repensar
quais são as oportunidade e ameaças que existem nos cenários considerados como prováveis. Nesse
ponto, pergunta-se: quais são as grandes oportunidades e ameaças que conseguimos visualizar,
identificar e que precisamos aproveitar e evitar? Vamos pensar de que forma podemos identificar
essas oportunidades e ameaças, qual será nosso posicionamento e o que fazer para aproveitar as
oportunidades ao mesmo tempo em que isolamos as ameaças.
Até o momento, vimos as questões relacionadas à análise do macroambiente de negócios.
Agora, para completar a nossa análise e termos uma visão do todo, é relevante entender a dinâmica
da competição no segmento de negócios em que a organização atua. Dessa forma, precisamos
analisar as variáveis do microambiente de negócios. Entender a dinâmica dessas variáveis é entender
a dinâmica da competição no setor, na indústria em que trabalhamos. Para tanto, utilizamos uma
ferramenta específica para a análise da indústria, que é a análise das 5 forças competitivas, proposta
por Porter (1980). Veja que, nesse ponto, você deve compreender a necessidade de articularmos
todos os conceitos visto até o momento. Durante a leitura, busque identificar cenários,
oportunidades e ameaças ao nível da indústria. Vamos ao nosso próximo tópico.

Análise da indústria: o microambiente e o modelo das cinco

forças competitivas
Inserido no contexto do macro ambiente, encontramos o ambiente de negócios da indústria ou
o microambiente. O arcabouço conceitual que utilizamos para analisar o microambiente é o modelo
das cinco forças competitivas proposto por Porter (1980). As forças competitivas são o poder de
barganha dos compradores, o poder de barganha dos fornecedores, a rivalidade entre as empresas que
atuam na indústria, os produtos substitutos e a ameaça dos novos entrantes, que é relativizada pela
força das barreiras à entrada no setor. Você também pode ampliar o foco do modelo das 5 forças
competitivas e abordar o papel que os complementadores desempenham na dinâmica competitiva do
setor que esteja analisando. Como exemplos de complementadores, temos os games, como Call of

31
Duty e Fifa, para consoles como Playstation ou Xbox, e aplicativos para smartphones (Android ou IoS).
Voltaremos aos exemplos mais à frente. Agora, vamos entender como definir o que é uma indústria.
Dependendo da definição, podemos estreitar ou ampliar o foco estratégico da nossa análise. Para
exemplificar a definição, qual é a indústria da cadeia de restaurantes McDonald’s?
Nós podemos escolher um foco estratégico que priorize na indústria de restaurantes como
um todo. No entanto, pode ser que a nossa decisão estratégica esteja relacionada à operação de uma
nova unidade em uma praça de alimentação de um shopping center de porte médio, focado nas
classes sociais B e C, de uma cidade de porte médio (400 mil habitantes), localizada no interior de
um estado da região sudeste. Nesse caso, provavelmente, analisaríamos a indústria de fast food, que
concorre diretamente conosco nas praças de alimentação. Poderíamos, até mesmo, aprofundar
ainda mais o nosso foco e analisar apenas os concorrentes que ofertam hambúrgueres e batata frita.
Perceba que são várias camadas que precisam ser identificadas e analisadas. Esse processo de
investigação e análise depende do tipo de decisão estratégica que precisamos tomar.
Michael Porter buscou novas abordagens para a formulação das estratégias competitivas. O
esforço realizado resultou no marco conceitual do pensamento estratégico do início dos anos 1980,
o livro Estratégia competitiva - técnicas para análise de indústrias e da concorrência (1980). A
abordagem de Porter, orientada à questão do posicionamento estratégico das organizações,
dominou a discussão dos anos 1980 e permanece atual, se considerarmos que a dinâmica da
competição dos setores é determinada por fatores exógenos às empresas. Vamos analisar os
fundamentos do modelo.
Para Porter (1980), “a essência da formulação de uma Estratégia Competitiva é relacionar
uma empresa ao seu meio ambiente”. A meta da Estratégia Competitiva seria “encontrar uma
posição na indústria em que a empresa possa melhor se defender contra essas forças ou influenciá-
las a seu favor”. Desse modo, cada empresa que compete em uma indústria possui uma estratégia
competitiva, seja ela explícita ou implícita.
A estrutura da indústria tem uma forte influência no padrão de competição e nas opções
estratégicas disponíveis para as empresas. A intensidade da concorrência em uma indústria está
fundamentada na sua estrutura econômica e impacta, diretamente, a taxa de retorno sobre o capital
investido. A presença de taxas de retorno consistentemente acima da média é um incentivo ao
investimento no setor. O conjunto de forças competitivas na indústria determina até que ponto
ocorrem novos investimentos no setor e direciona a taxa de retorno para o nível da taxa de retorno
da economia, ou seja, a capacidade de as empresas auferirem retornos acima da média do mercado.
A grande contribuição de Porter para a gestão estratégica foi a proposição de uma
metodologia analítica visando auxiliar a empresa a:
analisar a indústria como um todo e prever a sua evolução;
compreender a concorrência e a sua própria posição na indústria (duas questões que
explicam o “saber onde competir”) e
formar uma estratégia competitiva para o ramo de negócio (item que responde à questão
“saber como competir”).

32
 Para nos aprofundarmos nesse assunto, iremos estudar o modelo das forças competitivas.

Cinco forças competitivas

Podemos dividir as cinco forças competitivas em duas dimensões. A dimensão horizontal é
composta por três forças, explicitamente competitivas:
o grau de rivalidade entre as empresas;
a ameaça dos produtos substitutos e
a ameaça dos novos entrantes potencias.

A dimensão vertical envolve duas forças, que possuem elementos cooperativos e competitivos:
o poder de barganha dos consumidores e
o poder de barganha dos fornecedores.

Sabemos que uma empresa não pode viver sem clientes e fornecedores, e não podemos, de
modo geral, desconsiderar a existência de competidores diretos ou indiretos. Vamos analisar as
forças mencionadas, uma de cada vez, entendendo os principais fatores que podem fazer com elas
sejam mais poderosas ou não.

Barreiras à entrada
A ameaça dos novos entrantes é uma das principais forças do modelo proposto por Porter
(1980). Na verdade, boa parte da rentabilidade das organizações que atuam em determinada
indústria depende da força das barreiras que impedem ou dificultam a entrada de novos
competidores e da provável retaliação dos concorrentes que já existem no mercado.
O conceito-chave na análise da ameaça dos novos entrantes é o de barreiras à entrada, que
atuam no sentido de prevenir um influxo de firmas para dentro da indústria, sempre quando os
lucros, ajustados pelo custo de capital, aumentam bem acima de zero. A concepção básica é a
seguinte: se as barreiras à entrada são muito grandes, a entrada de novos concorrentes no mercado
é muito menos provável. Desse modo, a rentabilidade das empresas que já atuam no mercado tende
a ser maior. Veja que há um consenso de que a rentabilidade média da indústria é influenciada
pelos concorrentes existentes e pelos concorrentes em potencial. As ameaças de retaliação dos
concorrentes já estabelecidos também podem deter os novos entrantes.
A força das barreiras de entrada aos entrantes potenciais pode ser avaliada por meio da
existência de economias de escala, do grau de diferenciação de produto, das necessidades de capital
para investimentos, dos custos de mudança de fornecedor, do acesso aos canais de distribuição e
das desvantagens de custos independentes de escala. Quanto maiores forem as economias de escala,
maiores serão as barreiras à entrada.

33
 Vamos a alguns exemplos. Vejamos o caso do Uber, uma empresa que oferece uma solução
de transporte urbano e que concorre de maneira direta com os táxis. Interessante observar que há o
Uber Black, com valor agregado maior, e o Uber X, ofertado por meio de um automóvel com valor
agregado menor, mas mais barato. Repare que o grau de diferenciação do produto, seja o Uber ou
o táxi, é relativamente baixo em termos do serviço de transporte em si. No entanto, o modelo de
negócios do Uber oferece vantagens que o táxi não possui (ou ainda não possui, já que não podemos
menosprezar a dinâmica da competição), por exemplo, saber de antemão o valor provável da corrida
e poder chamar o Uber rapidamente utilizando o smartphone.
O grau da identificação da marca de um fabricante também exerce uma pressão muito grande
em termos de barreira a entrada de novos concorrentes assim como o custo de mudança envolvido.
Vamos voltar ao exemplo do Uber. Repare que o táxi não possui uma identidade de marca relevante.
Alguns grupos de taxistas formam cooperativas para serem mais competitivos no mercado e
atenderem empresas jurídicas com regularidade, disponibilidade e rapidez. No entanto, não há uma
marca com a qual os compradores estejam envolvidos emocionalmente. Além disso, os custos de
mudança envolvidos na escolha entre um táxi ou um Uber são muito negligenciáveis – é um custo
de mudança igual a zero. O nível de exigência de capital para entrar no mercado é, basicamente, o
que você precisa para adquirir um carro. A economia de escala necessária para operar no mercado
não é muito grande, de forma que, com um carro, você consegue ter um bom nível de rentabilidade
nesse mercado. Você não precisa, necessariamente, de uma frota de automóveis. O acesso ao canal
de distribuição inexiste porque você já está lidando diretamente com o consumidor, assim como
não existe nenhum aspecto de propriedade industrial ou intelectual envolvida na operação.
Uma das principais preocupações são os aspectos políticos e governamentais, principalmente
no que diz respeito à regulação. É interessante avaliar como, em geral, as prefeituras estão pouco
preparadas em termos de arcabouço político legal para lidar com um modelo de negócios que é
disruptivo na sua essência. Esse é o caso do Uber e também é o do Airbnb, mas no segmento de
hotelaria. Perceba que há uma retaliação ao Uber por parte dos taxistas, que veem a entrada de um
novo concorrente no mercado como algo injusto, posto que não precisam cumprir as exigências de
regulamentação que o táxi precisa. O Uber é concorrente que tem poucas amarras legais e de
legislação. No entanto, considerando-se o que conhecemos até agora, qual será a provável evolução
da dinâmica desse segmento? Elabore o seu cenário, considerando, de um lado, as tendências de
aumento da regulamentação, que deverão aumentar o custo operacional das plataformas de
transporte como o Uber e o Cabify, e, de outro lado, a disponibilidade cada vez maior de serviços
de plataformas digitais que reduzem a distância entre fornecedores e compradores em mercados
fragmentados, como transporte urbano, hotelaria e serviços de manutenção predial, por exemplo.
Quais são os cenários que você identificou?
Vejamos a questão das curvas de aprendizado, ou seja, o conhecimento já previamente
adquirido na operação de determinadas atividades também gera um impacto interessante em termos
de desestimular novos entrantes no mercado.

34
 As barreiras à entrada derivadas das curvas de aprendizado são desvantagens de custo que
independem da escala com a qual trabalhamos no mercado. Voltemos ao Uber. Você precisa,
basicamente, saber dirigir um automóvel. Cumprida essa exigência e mais algumas exigências legais,
você já pode se habilitar a ter acesso a um automóvel e entrar para a plataforma da Uber. Repare que,
quando você tem um novo entrante que faz face a custos afundados muito altos – ou seja, você tem
de adquirir ativos muito específicos para atuar em um mercado –, o nível de comprometimento com
a estratégica e com o mercado aumenta significativamente. No caso do Uber, tanto o custo de entrada
quanto o custo de saída são relativamente baixos. Você pode financiar a aquisição do automóvel, de
modo que não é preciso, necessariamente, fazer grandes aportes de capital. Se você quiser sair do
mercado, pode vender o automóvel. No entanto, se você for construir um parque temático com uma
grande montanha russa, vai ser muito difícil vender o ativo para sair desse mercado.
Quando uma empresa faz face a um custo afundado muito alto para entrar em determinado
mercado, geralmente, pensará algumas vezes antes de tomar essa decisão. A atratividade para o
capital e a organização precisa criar vantagens competitivas superiores à vantagem competitiva dos
concorrentes existentes no mercado. No caso do Uber Select, que tem uma tarifa que se aproxima
do táxi, há a precificação dinâmica, que beneficia o consumidor em várias situações. O Uber Black
tem um preço inferior ao táxi comum, mas os novos entrantes também vão enfrentar retaliação dos
táxis, e é difícil você já entrar pressupondo que vai haver uma guerra de preços, acessar um canal de
distribuição porque já existem contratos distribuídos, entre os concorrentes atuais e os seus
fornecedores. Dessa forma, quando você avalia entrar em determinados mercados, esses itens devem
ser avaliados com muito cuidado, com muito carinho.
Na sequência, os competidores que já estão no mercado buscam criar as suas vantagens
competitivas em patentes, por meio de licenças. Podemos observar isso no mercado farmacêutico,
claramente, por meio do pioneirismo de uma marca como Coca-Cola e Pepsi, com contratos de
longo prazo com clientes e fornecedores e também com distribuidores – isso é muito comum no
caso do no varejo bancário em que as grandes instituições buscam estabelecer contratos para ter um
controle de uma folha de pagamento de uma grande empresa que, de certa forma, amarra o
consumidor com contratos previamente estabelecidos, como também questões como economia de
escala e curva de aprendizado, que também tem um impacto na criação de uma vantagem
competitiva de quem está no mercado. Para entrar em um mercado, você teria de ter uma escala de
investimento tão grande para obter uma economia de escala que compensasse ter um custo unitário
menor, que poderia desestimular a entrada em determinados mercados.
Repare que a barreira à entrada, quando suplantada e vencida, costuma mudar a estrutura do
mercado. Um exemplo interessante foi a adoção da tecnologia de envasamento de bebidas
bicabornatadas, refrigerantes, em garrafas pet. De certa forma, isso quebrou uma barreira a entrada
tradicional nesse mercado, que é a barreira à entrada derivada do alto custo de distribuir em garrafas
de vidro. Interessante como as empresas chamadas de Tubaínas conseguiram quebrar essa barreira

35
à entrada em função da adoção de novas tecnologias para envasamento dos refrigerantes. Outro
caso bastante interessante é a entrada do trem-bala ligando São Paulo ao Rio de Janeiro. Que tipo
de impacto o trem-bala geraria nas empresas que fazem a ligação da ponte aérea SP-Rio?

Ameaça dos produtos substitutos

Os produtos substitutos são aqueles que, produzidos em outra indústria, desempenham
funções bastante semelhantes aos dos produtos que uma organização oferece no mercado,
satisfazendo, basicamente, as mesmas necessidades dos consumidores.
A existência de produtos substitutos limita a criação de valor de uma indústria. A análise da
ameaça de substituição de produtos, pelo lado da demanda, deve focar nas funções dos produtos e
serviços que são utilizadas pelos clientes, não apenas na similaridade física dos produtos. Os
produtos substitutos podem-se revezar na preferência do consumidor ao final do tempo de
reposição um produto para o outro. Esse é o exemplo do consumo da margarina e da manteiga.
A propensão à substituição dos produtos dos fornecedores afeta a capacidade de os fornecedores
cobrarem valores mais altos pelos seus insumos. Já a substituibilidade, pelo lado da demanda, afeta a
propensão dos compradores a pagarem preços mais altos pelos produtos requeridos.
Os produtos substitutos possuem uma das características a seguir:
Após comprar um produto ou lote de produto, o comprador passa a não mais consumir
outros produtos até o final do tempo normal de reposição do produto.
Produtos que se revezam na preferência do consumidor ao final do tempo de reposição.

O grau de pressão dos produtos substitutos depende dos seguintes fatores:

percepção relativa de valor dos produtos substitutos;
magnitude dos custos de mudança dos produtos atuais para os produtos substitutos e
propensão dos compradores à substituição de produtos.

Em todos os três casos citados, a pressão dos produtos substitutos age no sentido de aumentar
a intensidade da concorrência de uma maneira global, uma vez que pode afetar o poder de barganha
dos clientes, fornecedores e a própria rivalidade entre as empresas.
Vejamos o caso do possível projeto do trem-bala entre o Rio de Janeiro, São Paulo e
Campinas. Nesse tipo de negócio, a barreira a entrada é muito alta em função dos vultuosos
investimentos necessários para a construção e instalação da ferrovia e dos equipamentos necessários
à sua operação. As dificuldades técnicas também são barreiras à entrada relevantes, pois demandam
a participação de operadores experientes, que não são muitos. No entanto, a viabilização de um
projeto desse porte impactaria as companhias que operam uma das rotas aéreas mais movimentadas
e lucrativas do Brasil, a Santos Dumont-Congonhas.

36
 O impacto do trem-bala nesse mercado seria significativo, dado o grau de substituição
existente entre esses serviços. Será que o trem-bala é uma proposta de valor para o cliente superior
àquela que as companhias aéreas oferecem atualmente? Essa questão está relacionada à percepção
relativa de valor nos produtos substitutos. Se o tempo total de transporte e o nível de preços
oferecido pelo trem-bala for compatível com o tempo total de transporte e o nível de preços da
ponte aérea, o trem-bala terá, provavelmente, um impacto moderado no mercado. Da mesma
forma, a rota São Paulo-Campinas do trem-bala pode impactar de maneira bastante significativa o
próprio transporte de ônibus.
Vamos levantar outra questão: o custo de mudança para o produto substituto é significativo?
Nesse caso, os custos de mudança são pouco significativos. Se for uma decisão individual do
consumidor, se não houver algum tipo de contrato amarrando a relação entre consumidores e
fornecedores, o custo de mudança será muito baixo. Provavelmente, o impacto não será o mesmo
para o caso dos contratos entre as companhias aéreas e empresas, no caso do segmento de viagens
de negócios.
Finalmente, temos a questão de se os compradores estão propensos a substituir os produtos.
No caso, você trocaria o avião pelo trem-bala? Em quais condições? Provavelmente, você está
pensando no pacote total de benefícios que cada uma das soluções de transporte oferece. As
empresas de ônibus também teriam de reavaliar as suas estratégias. Dependendo do projeto do trem-
bala, outros mercados seriam afetados. O trem-bala estaria disponível para as cidades do Vale do
Paraíba e do Sul Fluminense? Imagine que você esteja em São Jose dos Campos com a possibilidade
de pegar o trem-bala para viajar até Volta Redonda, no Estado do Rio? Como a disponibilidade do
trem-bala afetaria a sua decisão de transporte e a competição com outros tipos de modais, ou a
disposição de viajar com o seu automóvel?
Veja que o produto substituto pode tornar o seu produto obsoleto. Repare no que aconteceu
com a substituição de tecnologias na indústria dos equipamentos audiovisuais domésticos. Houve
a era dos discos de acetato em diferentes rotações e, depois, chegou o disco em vinil em 33 rotações.
Em seguida, surgiu a fita cassete, mas o disco de vinil não foi totalmente substituído. As duas
soluções passaram a coexistir no mercado. Posteriormente, com a chegada do CD, a dinâmica do
mercado mudou e os mercados de fita cassete e do disco de vinil praticamente desapareceram.
Posteriormente, os arquivos mp3 tornaram o CD obsoleto e, atualmente, aplicativos como Spotify
(www.spotify.com) tornaram o mp3 obsoleto.
Veja que essa narrativa aborda a substituição de produtos e serviços ao longo do tempo, mas
preste atenção à questão fundamental que está subjacente à narrativa. No fundo, estamos falando
das soluções tecnológicas que entregam um mesmo conteúdo de benefícios para o cliente, com a
agregação ou a supressão de alguns outros benefícios periféricos. Por exemplo, não precisamos
transportar caixas de CD’s, o smartphone fornece tudo o que precisamos, em termos de
equipamento. Preste atenção: é o mesmo conteúdo de benefícios dinamizado por uma tecnologia

37
que gera uma agregação de valor superior ao cliente. Pense nisso quando você estiver avaliando o
impacto do produto substituto no seu mercado.
Agora, pense na provável reação das empresas à chegada dos produtos substitutos. É
interessante perceber que a utilização de modelos analíticos aumenta a nossa capacidade de entender
a provável dinâmica da competição nos mercados. Um caso emblemático é a estratégia da Coca-
Cola para lidar com o avanço de bebidas saudáveis, como o mate, água mineral e sucos prontos.
Coca-Cola reagiu de uma maneira interessante, diversificando o portfólio e comprando os
concorrentes. É fundamental buscar entender a provável dinâmica do mercado em função dos
movimentos dos produtos substitutos e dos concorrentes. A Coca-Cola, uma empresa global,
dispunha de recursos suficientes para executar uma estratégia de aquisição de concorrentes.

Poder de barganha dos compradores

O poder de barganha dos compradores expressa a capacidade dos consumidores em exercer
o seu poder de compra frente aos fornecedores de uma indústria. Os compradores são definidos
como sendo todos aqueles que consomem produtos ou serviços fornecidos por determinada
indústria.
A análise do poder de barganha dos compradores nos ajuda a entender quem vai se apropriar
do valor criado na indústria. Um alto poder de barganha permite que os consumidores se apropriem
de uma maior parte do valor gerado pela indústria, fazendo com que os competidores tenham de
reduzir preços ou aumentar o nível de serviço, sem custos adicionais para os consumidores. Os
fatores que determinam o poder de barganha do comprador são os seguintes:
existem poucos compradores;
os compradores são muito importantes para a indústria;
a indústria é pouco importante para os compradores;
o produto fabricado ou vendido pela indústria é padronizado;
os custos da mudança para outro fornecedor são baixos;
existem substitutos para os produtos da indústria;
o impacto do produto na qualidade dos produtos ou serviços do comprador;
o comprador tem total informação e
existe a possibilidade de integração para trás na cadeia de valor dos compradores.

Precisamos entender por que o poder de barganha do comprador em uma indústria se torna
mais alto, mais baixo ou moderado. Quais são os fatores que vão determinar o poder de barganha?
Perceba que, se o poder de barganha dos compradores for muito alto, a rentabilidade das
empresas que operam naquele segmento, provavelmente, será mais baixa. No entanto, se o poder
de barganha dos consumidores ou compradores não for muito alto, a rentabilidade daquela empresa
tende a ser mais alta. Repare no exemplo do varejo bancário brasileiro. Existem milhões de clientes
no varejo bancário brasileiro. São milhões de compradores, pessoas físicas e jurídicas, que possuem

38
contas e demandam serviços financeiros dos bancos. No entanto, individualmente, o poder de
barganha desses clientes é, em geral, muito reduzido. Se você avaliar o poder de barganha de uma
empresa como Petrobras – a principal compradora de insumos, máquinas e equipamentos para a
indústria do petróleo no Brasil –, você perceberia que é um mercado caracterizado por um único
comprador (monopsônio), e o poder de barganha desse comprador é muito alto. Da mesma forma,
se esse comprador responde por uma parcela significativa das compras dos fornecedores, o poder de
barganha dele tende a ser muito maior.
Imagine que você é uma pequena confecção de uma cidade de pequeno porte no Brasil. A
sua empresa vende, basicamente, para grandes cadeias varejistas de moda, como Renner, Riachuelo
e C&A. Essas empresas respondem por uma parcela significativa das suas vendas. Desse modo,
possuem um poder de barganha muito grande com relação à sua empresa.
Provavelmente, você desenvolveria uma estratégia orientada à diversificação da carteira de
clientes como forma de diminuir um excessivo poder de barganha dos consumidores. Veja que, se
você possui muitas opções de fornecedores, o seu poder de barganha se torna mais alto
provavelmente. Isso é o que acontece, em geral, no segmento de supermercados. Você encontra
muitas marcas de produtos como arroz, feijão, carne, biscoitos, material de limpeza, entre outras
categorias de produtos. Os benefícios gerados pelos produtos vendidos tendem a ser muito
similares, e os custos de mudança são muito baixos. Dessa forma, o poder de barganha dos
compradores tende a ser bem mais alto.
Veja que estamos abordando a questão da diferenciação entre marcas e benefícios que os
produtos oferecem aos seus usuários, pois esses fatores são fontes de diferenciação. Os fatores que
geram diferenciação entre produtos diminuem o poder de barganha dos compradores. Agora, repare
no poder de barganha de empresas como o Pão de Açúcar e o Wal-Mart. Essas empresas podem
realizar uma integração vertical para trás dentro da cadeia de valor da indústria como um todo.
Pense nisso: em mercados onde há um nível de diferenciação muito baixo, como produtos de
limpeza, é comum você encontrar grandes redes trabalhando com marcas brancas. Elas vão
diretamente nos seus fornecedores ou outras empresas e fazem encomendas para fabricar o seu
próprio tipo de material de limpeza e coisas do gênero, e colocam os produtos nas suas gondolas.
Esses compradores exercem uma pressão muito grande sobre os seus fornecedores ou empresas que
estão trabalhando na indústria.
Eu gostaria que você prestasse bastante atenção nas fontes de diferenciação que a sua empresa
possuiu porque essa é uma das principais formas de reduzir o poder de barganha dos compradores.
Quando o poder de barganha dos compradores é muito alto, a rentabilidade na indústria tende a
ser mais baixa. Os compradores se apropriam da maior parte do valor gerado da indústria. Pense na
dinâmica da competição entre Uber e táxis e veja como há uma migração expressiva de valor para
os consumidores. Isso já ocorreu e continuará ocorrendo com as indústrias. É fundamental que,
como estrategista, você identifique e seja capaz de antecipar os impactos gerados pelas
movimentações dos fatores que levam a alterações nas relações de poder dentro das indústrias. Quer

39
pesquisar um exemplo interessante? Veja como a correlação das 5 forças competitivas no segmento
bancário está sendo afetada pelo surgimento dos bancos digitais.

Poder de barganha do fornecedor

O poder de barganha dos fornecedores é um reflexo da capacidade dos fornecedores em
exercer o seu poder de barganha sobre os compradores, permitindo a prática de níveis de preços
mais altos ou a redução do nível de qualidade dos seus serviços. Fornecedores com alto poder de
barganha podem-se apropriar da maior parte do valor gerado por uma indústria. Os compradores
farão face a menores patamares de rentabilidade se forem incapazes de repassar aumentos de preços
para os consumidores finais. De forma análoga ao estudo do poder de barganha dos consumidores,
existem determinados fatores estruturais que aumentam ou diminuem o poder de barganha dos
fornecedores. Veja quais são os fatores que impulsionam o poder de barganha dos fornecedores:
Existem poucos fornecedores na indústria.
Os fornecedores possuem importância estratégica para a indústria.
A indústria é pouco importante para os fornecedores.
Há alto grau de diferenciação do produto na indústria.
Não existem produtos substitutos aos fabricados pelos fornecedores.
Existem altos custos de mudança de fornecedores.
Existem condições favoráveis para a integração vertical para frente por parte dos fornecedores.

Vamos conhecer um exemplo interessante de poder de barganha dos fornecedores. Muitos

fabricantes de computadores utilizam chips Intel. Eles colocam a marca Intel nos seus computadores
porque sabem que a Intel é percebida como uma empresa líder no seu segmento de atuação. É um
fornecedor estratégico, diferenciado, com produtos de alto desempenho e que, de certa forma,
garantem um maior nível de qualidade para os computadores. Esse é um exemplo da importância
de um fornecedor estratégico para um conjunto de empresas concorrendo na mesma indústria. O
poder de barganha desse fornecedor é alto. O número de fornecedores da indústria de
microprocessadores é muito pequeno. São poucos fornecedores no mercado e cada um dos
fornecedores responde por uma parcela bem significativa das vendas. Desse modo, estruturalmente,
o poder de barganha dos fornecedores se torna bem alto. Da mesma forma, você pode pensar em
como fornecedores do porte da Ambev, Coca-Cola, Nestle e Unilever – para citar apenas alguns
dos grandes conglomerados industriais de bens de consumo da nossa era – são estratégicos para os
supermercados. Eles respondem por uma grande parcela das compras dos supermercados e fazem
muito sucesso junto aos clientes. Esses fornecedores possuem um nível de diferenciação dos seus
produtos em relação aos seus concorrentes e isso gera um poder de barganha de fornecedor mais
alto. Dessa forma, a rentabilidade da indústria de supermercados é afetada negativamente. Agora,
imagine até que ponto um fornecedor, como esses que estamos utilizando como exemplo, pode
fazer uma integração vertical para frente.

40
 Será que essas empresas possuem um foco estratégico relacionado a, por exemplo, adquirir o
seu próprio canal de distribuição? Essa é uma visão bem interessante e nos leva a pensar no
balanceamento do poder de barganha de um fornecedor específico com relação ao poder dos
competidores que já estão no mercado.
Veja que o balanceamento do poder de barganha dos consumidores e dos fornecedores é
determinado, em parte, pelo tipo de relacionamento estabelecido entre as partes, se cooperativo ou
competitivo. Em determinadas indústrias, é necessária uma integração cada vez maior entre
fornecedores e clientes. Em geral, ocorre o estabelecimento de parcerias de longo prazo que são
mutuamente benéficas. Há também o fenômeno da coespecialização. Por exemplo, interessa
bastante aos fornecedores de sistemas operacionais para smartphone que haja uma grande oferta de
aplicativos nas suas plataformas. Da mesma forma, interessa ao Deezer e ao Spotify que as
gravadoras ofertem músicas (no caso, fonogramas) dos seus artistas nessas plataformas. Nesse caso,
um padrão de cooperação é superior a um padrão de competição exacerbada. No entanto, isso não
invalida os fatores que influenciam o poder de barganha de cada uma das partes.

Grau de rivalidade entre as empresas

A intensidade da rivalidade entre as empresas nos ajuda a entender se o valor criado pela
indústria será dissipado na luta das empresas pela participação de mercado. O grau de rivalidade
entre as empresas de um setor da indústria é alto quando temos as seguintes situações:
crescimento lento da indústria;
concorrentes numerosos ou bem equilibrados;
custos fixos ou de armazenamento altos;
excesso crônico de capacidade;
ausência de custos de mudança;
existência de concorrentes divergentes;
existência de concorrentes com grandes interesses estratégicos;
ausência de diferenciação de produtos e
barreiras de saída elevadas – ativos especializados, custos fixos de saída, inter-relações
estratégicas, barreiras emocionais e as restrições de ordem governamental ou social.

Quando a rivalidade entre as empresas tende a ser maior? Se você observar que, em
determinado mercado, há muitos concorrentes, e esses concorrentes são de porte semelhante –
muito equilibrados em termos de força competitiva e apresentam baixa diversidade em termos de
foco estratégico de um segmento –, provavelmente, a intensidade da competição naquele segmento
será muito alta. Por exemplo, no caso das praças de alimentação dos shopping centers, percebe-se que
empresas como Burger King, Mc Donald ou Bob’s estão concorrendo de maneira bastante similar
para um mesmo tipo de cliente. Em uma praça de alimentação de shopping centers, tem-se uma alta
diversidade de concorrentes: comida italiana, comida mineira, frutos do mar, comida japonesa,

41
restaurantes de comida a quilo, pizzarias, entre outros tipos de restaurantes. Essa diversidade de
competidores, com focos estratégicos diferentes, tende a diminuir a competição em um segmento.
No entanto, no caso das companhias aéreas, que se caracterizam por operar com excesso de
capacidade, têm custo fixo muito alto e são muito sensíveis aos movimentos de contração e expansão
do ciclo econômico, percebe-se que a intensidade da competição sobe sensivelmente. A
consequência é que, em geral, há uma tremenda destruição de valor no segmento. No caso deste
setor, existem muitas características que induzem o aumento da competição e a consequente perda
de rentabilidade por parte das empresas que operam no mercado.
A baixa diferenciação dos produtos e serviços vendidos pela indústria incrementa a
intensidade da competição. Perceba que uma empresa como a Apple (www.apple.com), com uma
imagem bastante diferenciada dos concorrentes, protege-se do excesso de competição e consegue
aferir lucros bastante substanciais na sua operação. Mais de 80% do lucro gerado pela indústria de
smartphone, em nível mundial, é capturado pela Apple. O custo de mudança dos consumidores da
Apple é significativo. Veja que é um custo de mudança que não é simplesmente monetário, mas
também emocional, derivado da plataforma proprietária que a Apple opera. Existem vários negócios
dentro da plataforma da Apple que são complementares. Os produtos complementares não são
enfatizados na versão original do modelo das cinco forças competitivas, mas possuem peso
considerável na diferenciação entre os modelos de negócios presentes em vários setores. Os serviços
complementares presentes nas plataformas de negócios podem levar as empresas a auferir lucros
maiores, elas geram uma espécie de captura e fidelização do cliente e aumentam o grau de
relacionamento. Veja o caso do Uber e dos novos serviços que a empresa vem gerando, como a
entrega de refeições, que geram um nível de relacionamento maior e de também de fidelização.
A identidade da marca é outro item que tende a diminuir a intensidade da competição entre
as empresas. A ausência de identidade de marca em um segmento pode aumentar a rivalidade,
potencialmente diminuindo o nível de rentabilidade geral da indústria.
Se um segmento possui ativos muito específicos, as barreiras à saída tendem a ser maiores. A
baixa liquidez dos ativos, por exemplo, equipamentos específicos de determinados setores, como
equipamentos para parques de diversão, leva ao aumento do comprometimento da empresa com o
segmento em que ela opera. Em situações em que não é fácil liquidar os ativos e deixar o mercado,
é comum que a intensidade da competição entre as empresas seja maior.
Lembre-se de que quanto mais alta a intensidade da competição entre as empresas, maior
tende a ser a destruição de valor. As empresas acabam fazendo face a uma perspectiva de um nível
menor de rentabilidade dos ativos.
O grande objetivo da aplicação dos conceitos e das ferramentas da gestão estratégica é a
criação de um posicionamento de mercado que leve as organizações a conseguirem auferir um nível
de lucros econômicos superior aos dos concorrentes. A análise das 5 forças competitivas é aplicada
a diferentes segmentos de atuação e permite identificar segmentos que, provavelmente, apresentarão
um nível de rentabilidade adequando ao nível de investimento realizado pela organização.

42
 Entendemos que é fundamental entender a interdependência entre as forças competitivas,
dados os impactos que podem ser gerados no potencial de lucratividade da indústria. A existência
de barreiras à entrada na indústria é um dos principais condicionantes da intensidade da
competição. Veja o exemplo dos clubes de compras pela internet, como o Peixe Urbano
(www.peixeurbano.com.br). Baixas barreiras à entrada permitem que muitas empresas entrem no
negócio. A dinâmica derivada da existência de baixas barreiras à entrada é fácil de prever. Muitas
empresas entraram no segmento de clubes de compras pela internet, o nível de rentabilidade baixou,
muitas empresas faliram, deixando milhares de consumidores desassistidos. Poucas empresas
conseguiram permanecer. É um mercado no qual há muita competição, com a migração de valor
para os consumidores. As empresas que permanecem nesse mercado, em geral, apresentam baixa
rentabilidade. Há uma destruição de valor no segmento.
O Peixe Urbano, após muitas dificuldades, consolidou as suas operações com outra expoente
do setor, a Groupon, uma estratégia que gerou resultados positivos para a empresa, que voltou a
registrar lucros em 2018. Um modelo de negócios diferente foi o seguido pela Wine
(www.wine.com.br), uma empresa que atua comercializando vinhos pela internet, mas cuja
estratégia coloca o foco na criação de um clube de compras de vinhos, com um modelo de receitas
baseado em assinaturas mensais. As empresas que operam nesse segmento buscam desenvolver o
relacionamento e a fidelização dos seus consumidores, atingindo um maior patamar de geração de
valor. A ameaça dos novos entrantes é menos intensa quando os concorrentes já existentes possuem
algum tipo de vantagem competitiva e podem retaliar os novos entrantes.
A ameaça dos produtos substitutos é menor quando a percepção de valor com relação ao
produto substituto é mais baixa ou quando o custo de mudança é muito alto. Já o poder de barganha
dos compradores e fornecedores depende do seu grau de concentração. Se o grau de concentração
for alto, ou seja, eles são poucos, em geral, terão um poder de barganha muito maior e irão capturar
a maior parte do valor gerado na indústria. Por outro lado, se existem muitas alternativas de
fornecedores ou uma gama muito diversificada e completa de clientes, o poder de barganha deles
será, provavelmente, menor.
Finalmente, a intensidade da competição entre as empresas tende a ser bem maior quando
existem muitos competidores e existem alguns incentivos estruturais, por exemplo, altos custos
fixos, barreiras à saída bastante significativas, ou quando a indústria está crescendo pouco ou em
retração. Veja o caso da Uber e analise e avalie as características da intensidade da competição antes
e depois da sua entrada no mercado. Busque também entender qual será o provável caminho da
dinâmica de competição nesse mercado. Bom trabalho!
A partir desse momento, após a análise do ambiente externo e do ambiente competitivo, com
a identificação das tendências, cenários, oportunidades e ameaças, a organização pode começar a
agir. Estará a organização preparada para aproveitar essas oportunidades e minimizar as ameaças? A
análise do ambiente interno pode nos ajudar a avaliar essa questão.

43
MÓDULO IV – ANÁLISE DO AMBIENTE
INTERNO

Neste módulo, iremos compreender o ambiente interno. Vamos avaliar, estrategicamente, os

recursos e as capacidades, além de identificar os pontos fortes e fracos da organização. Essa análise
nos ajudará a pensar o ajuste estratégico da organização ao ambiente externo. A matriz Swot é a
uma ferramenta fundamental para procedermos com esse tipo de análise.

Introdução
Esse capitulo tem como objetivo auxiliar no desenvolvimento da análise do ambiente interno
da organização. O ajuste estratégico entre o ambiente interno e o ambiente externo é uma ideia
fundamental no mundo da gestão estratégica. O capítulo anterior abordou os principais conceitos
e ferramentas analíticas que permitem ao gestor entender as tendências e cenários, a dinâmica
competitiva e as oportunidades e ameaças com as quais a organização tem de lidar. Agora, vamos
conhecer quais são os principais conceitos e arcabouços conceituais que nos auxiliam a desenvolver
a análise do ambiente interno, bem como e a proceder com o ajuste entre as potencialidades que o
ambiente externo nos oferece e a capacidade que a organização possui para alavancar as suas
estratégias e alcançar os seus objetivos.

Quadro geral da análise do ambiente interno

Chegou a hora de olharmos para dentro da organização: quais são as nossas características
internas, principalmente do ponto de vista estratégico, que podem ser identificadas como forças ou
fraquezas com relação ao cumprimento da missão? Quais são os principais fatores causas ou fontes
dessas forças e dessas fraquezas? Como está o nosso desempenho frente ao desempenho da
concorrência? Quais são as nossas principais vantagens e desvantagens quando comparadas com as
dos nossos principais concorrentes?
A análise do ambiente interno se baseia na identificação dos principais recursos, capacidades
e competências, as quais serão a fundamentais para a geração de valor para os clientes e para a
construção de vantagens competitivas. Posteriormente, analisaremos os pontos fortes e fracos da
organização, finalizando o módulo com a elaboração da matriz Swot. Vamos iniciar nosso estudo
entendo os conceitos de recursos e capacidades.

Recursos, capacidades e competências essenciais

Recursos tangíveis e intangíveis
O primeiro passo para a análise do ambiente interno da organização é a compreensão dos
recursos tangíveis e intangíveis que a organização possui e necessita para o sucesso da sua operação.
Hitt (2010) apresenta um quadro com uma visão bem sintética de exemplos de recursos tangíveis
e intangíveis das organizações.

Quadro 1 – Exemplos de recursos organizacionais

recursos tangíveis

financeiros capacidade de levantar capital

habilidade da empresa em gerar fundos internamente

organizacionais estrutura formal de comunicação da empresa

sistemas formais de planejamento, controle e coordenação

físicos grau de sofisticação e localização de planta industrial

equipamentos da empresa

acesso a matérias-primas

tecnológicos Estoque de tecnologia, como patentes, marcas registrada,

direitos autorais e segredos comerciais.

46
 recursos intangíveis

humanos conhecimentos e capacidade gerencial

confiança

inovação ideias

capacidade de inovar

reputação nome da marca

Percepção de qualidade: durabilidade e confiabilidade.

Interação e relações de eficiência. Eficácia, suporte e benefício

recíproco.

Fonte: HITT, (2010).

Os recursos tangíveis podem ser financeiros, organizacionais, físicos e tecnológicos. Recursos

financeiros compreendem, por exemplo, a capacidade de uma empresa levantar capital e as
disponibilidades monetárias (dinheiro em caixa ou em aplicações financeiras). Os recursos
organizacionais compreendem os sistemas formais de planejamento e controle, os sistemas de
controle de gestão. Recursos físicos são os mais fáceis de identificar, em termos de recursos tangíveis.
Eles são as instalações, máquinas e equipamentos utilizados nos processos de produção e prestação
de serviços, assim como a disponibilidade de acesso a matérias-primas. Já os recursos tecnológicos
são as tecnologias utilizadas nos processos de prestação de serviços ou produção de produtos, as
patentes, marcas registradas, direitos autorais, por exemplo.
Os recursos intangíveis podem ser provenientes do capital intelectual da organização, como
o conhecimento especializado e a capacidade gerencial, ou da cultura organizacional, como a
confiança, o senso de empreendedorismo e atenção ao cliente, por exemplo. A geração de ideias e a
capacidade de inovar são recursos intangíveis orientados à inovação, enquanto a percepção dos
clientes da marca e dos benefícios gerados pela organização são recursos intangíveis derivados da
reputação. Recursos de caracterização intangível se referem às pessoas, à sua moral dentro da
organização, a uma cultura organizacional, a um nível de capacidade gerencial, a uma habilidade
em gerar ideias e inovar no mercado, a um nível superior de criatividade, à reputação conferida ao
nome de uma marca – por exemplo, Disney (www.disney.com) e Nestle (www.nestle.com) – e a
uma percepção de qualidade maior por meio de um conceito como durabilidade e confiabilidade –
como é o caso os automóveis da Volks ou alguns tipos de benefícios maiores que você consegue
gerar ao seu cliente, que são de característica intangível como uma sensação de segurança
proveniente de um tipo de medicamento.

47
 Precisamos estabelecer alguns critérios em relação aos quais faremos a análise do desempenho
da organização. Esses critérios estão baseados na missão, na comparação com os concorrentes e em
julgamentos subjetivos. Com eles, identificaremos onde estão as nossas forças e as nossas fraquezas,
compondo o diagnóstico interno da organização.
Analisando esses recursos, pode-se desenvolver uma análise daquilo que pode ajudar a
organização a cumprir a missão e a alcançar a visão de futuro. Identificar se os recursos tangíveis e
intangíveis estratégicos ao negócio são os pontos fortes e fracos é um passo fundamental para
compreender as potencialidades da organização. Esse o nosso próximo tópico.

Capacidades e visão baseada em recursos

O sucesso das organizações não depende apenas da detenção dos recursos, por mais críticos
que eles sejam. As organizações precisam desenvolver as suas capacidades, entendidas como o
gerenciamento eficaz dos recursos disponíveis ou necessários para o sucesso no negócio no qual
atuamos. As capacidades são definidas conceitualmente como a habilidade de gerenciar os recursos
da organização. Temos de combinar os recursos de maneira eficaz e criar capacidades gerenciamento
dos recursos. Esse é um dos principais argumentos da escola da Visão Baseada em Recursos, uma
das mais relevantes do campo da Administração Estratégica.
A Visão Baseada em Recursos, desenvolvida por autores como Barney (1991) e Wernervelt
(1984), preconiza que a vantagem competitiva é construída a partir dos recursos que a organização
detém. As organizações precisam desenvolver capacidades únicas e específicas, que as diferenciem e as
levem a superar o desempenho das concorrentes. Os recursos desempenham papel central nesse
processo e precisam atender a determinadas características para gerarem vantagens competitivas. Eles
precisam ser valiosos, raros, difíceis de imitar e insubstituíveis. Essas características são representadas
por um acrônimo em inglês, VRIN: valuable, rare, imperfectly imitable e not substitutable.
No entanto, vejamos como o ambiente estratégico é desafiados e requer quer as empresas
sejam capazes de se adaptar continuamente. Inspirado pelo desafio da adaptação à mudança, muitos
autores começaram a pesquisar que tipo de capacidade torna as empresas capazes de se adaptar, ao
longo do tempo e tempestivamente, ao ambiente de negócios. Essas capacidades são entendidas
como capacidades dinâmicas. Um dos autores mais relevantes no estudo das capacidades dinâmicas
é Teece (1997, 2007, 2014), que, fundamentado na Visão Baseada em Recursos e nas Teorias
Evolucionárias (Nelson e Winter, 1982) e Comportamental (Cyert e March, 1963), desenvolveu a
Visão das Capacidades Dinâmicas (Dynamic Capabilities), definidas como a habilidade da
organização integrar, construir e reconfigurar habilidades internas e externas para lidar com
ambientes de negócios caraterizados pela rápida mudança, como a indústria de semicondutores ou
robótica. As capacidades dinâmicas são fundamentais para que as organizações se adaptem ao
ambiente de negócios, mantendo ou criando vantagens competitivas.
Inspirados pelo arcabouço conceitual da Visão Baseada em Recursos e pelas Capacidades
Dinâmicas, vamos analisar algumas situações.

48
 Vejamos que deter uma tecnologia de suporte aos processos logísticas e um número de
fornecedores bem selecionados não é o suficiente para se criar uma vantagem competitiva. Por
exemplo, o Wal-Mart conseguiu desenvolver uma capacidade superior de gerenciar a integração da
operação dos processos internos com as cadeias de logística dos seus fornecedores. Esse nível de
integração é eficiente, gera economias de escala e de escopo, as quais o Wal-Mart explora e repassa
para os clientes. Isso significa obter significa preços menores nas gôndolas e está orientado a cumprir
a missão da empresa: “Economizar dinheiro das pessoas para que eles possam viver melhor”. O
desenvolvimento das capacidades do Wal-Mart está alinhado àquilo que Sam Walton entendia
como o segredo do sucesso do varejo:

O segredo do sucesso do varejo é dar aos seus clientes o que eles querem.
E realmente, se você pensar sobre isso do seu ponto de vista como cliente,
você quer tudo: uma grande variedade de mercadorias de boa qualidade;
os preços mais baixos possíveis; satisfação garantida com o que você
compra; serviço amigável e experiente; horas convenientes; estacionamento
grátis; uma experiência de compra agradável.

O Wal-Mart é uma empresa de classe mundial, operando mais de 11.200 lojas em 27 países
e com sites de comércio eletrônico em 10 países. A empresa emprega, aproximadamente, 2,2 milhões
de pessoas em todo o mundo e é a maior empresa do mundo em termos de receitas, tendo alcançado
quase 487 bilhões de dólares em receitas em 2017. O Wal-Mart alcançou esse sucesso porque soube
tornar capacidades fundamentais para quem opera no segmento de varejo em pontos fortes
superiores aos da concorrência. O Wal-Mart é líder em controle de custos, em tecnologia de
operação nos processos logísticos e na integração com os fornecedores, uma seleção de fornecedores
e parceiros muito bem planejada, a utilização da escala como um diferencial em termos de poder
de barganha com os fornecedores, o treinamento de pessoal que faz com que os funcionários façam
a diferença e um modelo de preços baixos (Every day low prices) que entrega aos clientes as
economias conseguidas nas negociações com os fornecedores. Essas são algumas das capacidades
desenvolvidas pela empresa.
Voltamos ao nosso ponto de partida: a necessidade de gerar benefícios para os clientes como
a inspiração maior para o desenvolvimento da estratégia da organização.
Vamos a mais um exemplo. Criar uma cultura corporativa orientada ao empowerment e com
o nível de motivação dos funcionários alcançado pela Disney é uma vantagem competitiva
sustentável no ambiente de negócios. Essa é uma capacidade muito difícil de imitar e que gera um
diferencial competitivo. É uma capacidade apoiada em recursos intangíveis, que advém de um nível
de comprometimento e alegria em realizar as atividades o trabalho no dia a dia que leva os clientes
da Disney a se sentirem como verdadeiros convidados dos parques temáticos. O trabalho não é
entendido como alguma coisa a mais que eu faço na minha vida. Outros exemplos de capacidade

49
dizem respeito à habilidade da Gillette em desenvolver e promover, de maneira eficaz, os seus
produtos ou da própria Disney em garantir um nível de serviço superior. A GAP, durante vários
anos, conseguiu desenvolver a habilidade de antever o futuro da moda. A Pepsi desenvolveu uma
estrutura organizacional bastante eficiente, tornando-se uma empresa multidivisional, assim como
a Procter & Gamble.
Ao desenvolver as capacidades que sejam valiosas, raras, difíceis de imitar e insubstituíveis, a
organização desenvolve vantagens competitivas que podem vir a ser sustentáveis.
Você pode ter muitas capacidades, mas elas podem não perdurar ao longo do temo. Por
exemplo, pode ser que a sua organização seja uma operadora de turismo que desenvolveu um
aplicativo que permite ao cliente, em uma viagem de lazer, conectar-se rapidamente aos roteiros
turísticos que a sua empresa elaborou. Essa é uma funcionalidade valiosa, mas fácil de imitar. O
aplicativo pode ser copiado pelos concorrentes, já que as barreiras à entrada e à imitabilidade não
são tão relevantes assim, e existem muitas empresas disponíveis e capacitadas no desenvolvimento
desses aplicativos. Os concorrentes podem, até mesmo, incrementar o aplicativo de suporte a
clientes em viagens, criando novas funcionalidades e novos conteúdos. A sua organização perdeu a
vantagem competitiva naquele instante, mas veja que, em um próximo momento, pode-se
incorporar as funcionalidades que o concorrente desenvolveu, pois elas também podem ser
facilmente imitáveis. Veja que essa dinâmica competitiva impede que as empresas construam
facilmente vantagens competitivas que sejam sustentáveis ao longo do tempo.
Estendendo o exemplo anterior, talvez você consiga desenvolver uma capacidade no
desenvolvimento de um aplicativo que ajuda as pessoas a monitorar a sua condição física quando
vão fazer algum tipo de esporte. Isso não é, necessariamente, difícil de imitar, de forma que você
logo terá concorrentes no mercado que desenvolvem o mesmo tipo de capacidade.
Pois bem, nós também vamos utilizar esses conceitos relacionados à capacidade, àquilo que a
empresa faz para gerenciar os seus recursos para avaliar a cadeia de valor das organizações.
Analisando a cadeia de valor, vamos descobrir também, mas sempre buscando desenvolver um senso
de prioridade, aquilo que devemos fazer internamente e aquilo que devemos terceirizar para
fornecedores que podem vir a ser bem mais capacitados do que a nossa organização. É preciso
entender qual é o foco da organização.
Foco nos leva à ideia de priorização e, quando pensamos em foco, imediatamente somos
levados a refletir sobre o conceito de missão. Mais uma vez, percebemos como é importante
relacionar os conceitos fundamentais da gestão estratégica para que consigamos entender o todo no
qual as organizações operam.
Perceba que é no ambiente interno que reside a verdadeira fonte da vantagem competitiva. A
rentabilidade que o mercado oferece para as organizações que operam em um segmento de mercado
é determinada, em algum nível, pelas condições estruturais que são estudadas e compreendidas por
meio do modelo das 5 forças competitivas, como vimos anteriormente. No entanto, o modelo das
5 forças competitivas não explica completamente a rentabilidade das organizações quando

50
 analisadas individualmente. No fundo, as condições estruturais da competição da indústria podem
responder por uma parcela menor da rentabilidade da organização. Em outras palavras, a
rentabilidade das organizações não é, necessariamente, determinada de maneira exógena, como
proposto por Porter (1980), e sim endogenamente. Se estudarmos a história das organizações,
poderemos perceber que a verdadeira agregação de valor vem da maneira como conseguimos
transformar o ambiente interno em uma verdadeira fonte de vantagens competitivas, para
conseguirmos gerar e capturar valor no mercado. Dessa forma, a competitividade estratégica passa
a advir da maneira como tomamos decisões internamente, decisões essas que ajudam a colocar a
organização em um rumo adequado ou na liderança do ambiente de negócios em que atuamos.
Vejamos os exemplos de capacidades desenvolvidas por algumas organizações.

Quadro 2 – Exemplos de capacidades das organizações

áreas
capacidades exemplos
funcionais

distribuição utilização eficaz das técnicas de administração logística Wal-Mart

RH motivação, empowerment e retenção dos empregados Disney

sistemas de controle de estoques eficaz e eficiente por meio de métodos

Wal-Mart
informações de coleta de dados nos pontos de venda

marketing promoção eficaz dos produtos da marca Gilette

Ralph Lauren

serviço eficaz ao cliente Nordstrom

Disney

gerência execução eficaz de atividades gerenciais HP

habilidade de antever o futuro da moda GAP

estrutura organizacional eficiente Pepsi Co.

fabricação habilidade de projetar e fabricar produtos confiáveis Komatsu

qualidade de produto e projeto GAP

produção de motores tecnologicamente sofisticados Mazda

51
 miniaturização de componentes Sony

P&D capacidade tecnológica excepcional Corning

profundo conhecimento de matérias de haleto de prata Kodak

Fonte: HITT, (2010).

Muitas organizações de sucesso desenvolveram capacidades excepcionais em inovação

tecnológica. A 3M, por exemplo, tem como ponto focal a abordagem da ciência aplicada à vida,
com a celebração da curiosidade, da paixão e do propósito. A 3M é uma empresa multidivisional e
se especializou no gerenciamento de plataformas de inovação que geram produtos aplicados a uma
grande variedade de segmentos. No entanto, existem vários exemplos de empresas que se destacaram
durante períodos de tempo bastante extensos, mas que não conseguiram se adaptar aos mercados
que emergiram após rupturas tecnológicas, à mudança de hábitos dos consumidores e ao
surgimento de novos modelos de negócios. A Kodak deteve a liderança do mercado de fotografia
amadora durante praticamente um século, graças ao seu profundo conhecimento de materiais a
base de cloreto de prata, os quais garantiam alta qualidade de imagem. No entanto, essa capacidade
se demonstrou suficiente para levar a Kodak a uma posição proeminente no mundo da fotografia
digital. A organização não conseguiu criar um modelo de negócios para se inserir de maneira
competitiva no mercado e emergiu após a disseminação da fotografia digital, mesmo dominando
essa tecnologia. Não é uma questão apenas de dominar ou não determinada tecnologia, e sim de
identificar a melhor estratégia para entregar os benefícios gerados pela tecnologia para os clientes.
Pense nessas questões dos recursos, das capacidades; pense naquilo que leva uma organização
a criar uma vantagem competitiva sustentável, capacidades valiosas, raras, difíceis de serem imitadas,
insubstituíveis; pense nisso em um momento em que você estiver fazendo uma análise dos pontos
fracos e fortes da organização. Dessa forma, você terá uma visão daquilo que será prioridade para a
sua organização. A priorização lhe ajudará a analisar e avaliar o ambiente interno da sua organização
de uma maneira mais estratégica, colocando o foco naquilo que é mais importante. Com isso, você
estará em uma posição melhor para pensar em como criar vantagens competitivas em um mundo
onde a competição é cada vez mais acirrada.
As organizações devem compreender a necessidade de desenvolver capacidades que não sejam
capacidades operacionais, mas capacidades que possam ser valiosas, raras, difíceis de imitar e
insubstituíveis. As capacidades que possuem essas características são a verdadeira base da vantagem
competitiva sustentável. A Kodak deveria ter desenvolvido não apenas capacidades operacionais ou
ordinárias, que são aquelas que nos ajudam a ganhar a vida no dia a dia. A empresa deveria ter
desenvolvido as suas capacidades dinâmicas, que são aquelas que sistematicamente atualizam as
capacidades operacionais, as capacidades que nos levam a desenvolver a adaptabilidade necessária

52
para lidar com os desafios impostos pelas mudanças no ambiente de negócios. Vamos conhecer um
pouco mais o significado das capacidades dinâmicas.
Em ambientes de rápida mudança – como os setores de alta tecnologia, a indústria de
smartphones, a indústria de aplicativos e a indústria farmacêutica, para citar alguns exemplos –, é
necessário que as organizações tenham a habilidade em mudar, sistematicamente, as suas
capacidades. Desse modo, as capacidades também precisam ser atualizadas. Mesmo que elas sejam
valiosas ou raras em um momento, não há nenhuma garantia de que esses atributos perdurem ao
longo do tempo. Por isso, nós voltamos, muitas vezes, em conceitos que vimos anteriormente.
Precisamos pensar na necessidade de manter a nossa organização bastante focada nos benefícios
para os nossos clientes. Isso é o que nos ajuda a pensar no desenvolvimento das capacidades que, ao
longo do tempo, permitirão gerenciar os nossos recursos e entregar um valor superior aos clientes.
Para fecharmos este tópico, vamos desenvolver a análise estratégica utilizando a matriz Swot.
Essa ferramenta é muito útil, pois permitirá o desenvolvimento de diagnósticos estratégicos dos
contextos de negócios nos quais as empresas operam e também da situação da empresa. Esse é o
nosso próximo assunto.

Diagnóstico dos pontos fortes e fracos, e Matriz Swot

O diagnóstico dos pontos fortes e fracos é parte fundamental da gestão estratégica. Precisamos
criar as nossas vantagens competitivas a partir do nosso ambiente interno. Nesse contexto,
identificar os pontos fortes e fracos permitirá a construção do ajuste estratégico da organização ao
ambiente interno, por meio da combinação dos pontos fortes e fracos às oportunidades e ameaças
presentes no ambiente externo. A seguir, vamos compreender o que são os pontos fortes e fracos.

Pontos fortes e pontos fracos

Os pontos fortes são as características internas da organização que facilitam o exercício da
missão e o atingimento dos seus objetivos. Os pontos fortes funcionam como alavancas para o
cumprimento da missão e o alcance da visão de futuro.
Os pontos fracos são as deficiências internas, capazes de prejudicar o exercício da missão e o
alcance dos objetivos da organização. Os pontos fracos prejudicam o cumprimento da missão e o
alcance da visão de futuro.
A análise desses elementos deve levar em consideração as áreas da organização. Em outras
palavras, você deve identificar os pontos fortes e fracos analisando as funções relacionadas a
Operações, Logística, Marketing, Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), Tecnologia de Informação
e Comunicação (TIC), Gestão de Pessoas, Modelo de Gestão e Finanças, basicamente. No entanto,
perceba a necessidade de conectar essa análise da organização aos recursos e às capacidades. Cuidado
para não realizar uma análise de pontos fortes e fracos que avalie apenas recursos. Temos de

53
identificar e entender quais são as capacidades que devem estar presentes para que consigamos gerar
vantagens competitivas. Observe o exemplo de questionário de avaliação de pontos fortes e fracos,
identifique o que são recursos e o que são capacidades.
Assim que terminarmos a análise do ambiente internos, podemos desenvolver a matriz Swot,
partindo do pressuposto de que já desenvolvemos a análise do ambiente externo. Posteriormente,
faremos uma avaliação estratégica dos resultados obtidos na análise Swot.
Veja que, após analisar se os recursos são pontos fortes ou fracos, é necessário priorizá-los,
para que possamos identificar quais são as estratégias mais relevantes para a organização. Tais
estratégias, dependendo do seu alcance temporal e do seu impacto organizacional, serão
subsequentemente desdobradas em programas e portfólios de projetos, até tomarem a forma de
planos de ação. Posteriormente, analisaremos como identificar as estratégias, utilizando o arcabouço
conceitual conhecido como Matriz Swot. Por enquanto, é importante entender que, avaliando
nossos pontos fortes e fracos, poderemos desenvolver as capacidades. As vantagens competitivas
provêm do gerenciamento e da combinação dos recursos da organização. A habilidade das
organizações de gerenciar e combinar recursos é denominada capacidades, e esse é o conceito que
vamos conhecer a seguir.

Matriz Swot e o diagnóstico estratégico

A matriz Swot é uma ferramenta fundamental para a Gestão Estratégica. Vamos conectar os
conceitos que vimos anteriormente – pontos fortes e pontos fracos, oportunidades e ameaças – para
realizar o diagnóstico estratégico e, dessa forma, começarmos a identificar as estratégias mais
relevantes para a organização, considerando o contexto estratégico existente.
Swot, em inglês, significa Strenghts, Weakeness, Opportunities e Threats, ou seja, Pontos Fortes
e Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças.
O primeiro passo na utilização da matriz consiste no desenvolvimento da lista de pontos
fortes e fracos, oportunidades e ameaças identificados para a organização. Busque ser bastante
detalhista e compreensivo. Avalie as funções da organização (logística, operações, marketing,
vendas, financeira), parceiros (fornecedores), recursos humanos, executivos, localização, etc. Além
de ser um instrumento de reflexão e análise estratégica, a matriz também nos fornece um primeiro
indicativo do sucesso da organização frente aos desafios do futuro.
O segundo passo consiste na análise dos quadrantes formados pela combinação dos elementos
da análise Swot. A análise de cada um dos quadrantes proporciona a identificação das estratégias
mais relevantes para a organização. Os quadrantes servem como sinalizadores e inspiram a
elaboração das estratégias. Busque identificar estratégias ou ações para cada um dos quadrantes.
Vamos a eles.
A combinação das oportunidades e pontos fortes levam ao quadrante das potencialidades de
ação ofensiva, que representam a força e o vigor da organização para aproveitar as oportunidades

54
identificadas nos cenários. Buscamos alavancar as estratégias presentes nesse quadrante, já que essa
é uma região orientada a implementação de estratégias que geram o crescimento da organização.
A combinação das ameaças e pontos fracos são identificadas como vulnerabilidades, as quais
representam a fraqueza da organização no lidar com as ameaças. Se encontrarmos muitas
vulnerabilidades, temos de redobrar a nossa atenção. As vulnerabilidades podem sinalizar uma fase
de declínio ou morte da organização. Temos de eliminar as vulnerabilidades.
A combinação das ameaças e pontos fortes geram a região das capacidades defensivas, que
mostram como as forças da organização podem formar uma barreira às ameaças do ambiente
externo. Precisamos monitorar as ameaças.
Finalmente, as combinações das oportunidades com os pontos fracos originam o quadrante
das debilidades, que sinalizam se as fraquezas da organização impedem ou dificultam o
aproveitamento das oportunidades do futuro. Precisamos de ações para melhorar nossa atuação.
Vamos colocar esses conceitos em prática analisando o contexto estratégico atual da Netflix.
Identifique os elementos da matriz Swot no texto exposto a seguir e busque identificar as possíveis
combinações entre os elementos, o que gerará as potencialidades de ações ofensivas, as
vulnerabilidades, as capacidades defensivas e as debilidades da empresa.

Contexto estratégico da Netflix nos próximos anos

As origens da Netflix remontam a um passado recente, mas que parece muito distante.
Fundada em 1997 como uma empresa de aluguel de fitas VHS e DVD’s, a empresa presenciou a
queda de uma gigante – a Blockbuster – ao longo da sua transformação em um serviço de
distribuição de conteúdo (streaming), até se tornar uma gigante global da produção de séries para
entretenimento audiovisual. Para se ter uma ideia do significado da transformação, a produção da
Netflix, em 2018, superou a de qualquer outra rede de televisão do mundo, sendo que a produção
de mais de 80 filmes, em 2018, foi maior do que a de qualquer estúdio de cinema de Hollywood.
O momento crucial da vida da empresa ocorreu em 2007, quando ela se concentrou em ser a
pioneira na oferta do serviço de streaming. Em apenas duas décadas, a Netflix conquistou 137
milhões de assinantes no mundo inteiro. A ascensão da Netflix ocorre ao mesmo tempo em que há
uma mudança substancial no comportamento do consumidor de programas televisivos. Por
exemplo, americanos entre 12 e 24 anos de idade assistem na TV, hoje em dia, apenas metade do
que assistiam em 2010. Os clientes da Netflix assistem, em média, 2 horas de programação por dia,
e a empresa responde por 15% do consumo de banda larga do mundo inteiro. A empresa construiu
e mantém a melhor e mais confiável tecnologia de streaming da indústria. O único mercado de
grande porte no qual a empresa não pode operar é o da a China.
No entanto, para suportar esse crescimento, a empresa está gastando cada vez mais. A Netflix
orçou gastar cerca de US$ 12 bilhões na produção de conteúdo em 2018, um crescimento de 50%
com relação a 2017. Apenas esse crescimento do orçamento para produções (algo em torno de US$

55
3 a 4 bilhões) já é o equivalente ao orçamento para produções da HBO (www.hbo.com) ou da BBC
(www.bbc.com). Será que a estratégia seguida pela Netflix é eficaz? Não estará a empresa se expondo
a riscos que podem levá-la a perder o controle da sua trajetória? A empresa gasta milhões de dólares
em séries que atraem poucos assinantes, isso em um momento em que vários gigantes do mundo
da tecnologia se movem na direção da produção de conteúdo e da prestação de serviços de streaming.
A Globo, por exemplo, já possui um dos serviços de streaming mais acessados do Brasil.
A empresa precisa criar rapidamente uma base de conteúdo que possa rivalizar com a da HBO
e com possíveis novos entrantes nesse mercado, como a Apple, a AT&T (www.att.com) e a Disney,
que, recentemente, comprou a 21st Century Fox (www.foxmovies.com). A Netflix ainda depende
bastante do conteúdo de terceiros. Oitenta por cento do que é assistido pelos assinantes do serviço
é de propriedade de terceiros. As empresas do setor de mídia, provavelmente, retirarão o seu
conteúdo da Netflix e passarão a oferecer o seu próprio serviço de streaming, como a Warner planeja
fazer com série Friends após o termino da licença de exibição que a Netflix detém.
A Netflix fez uma série de escolhas na sua estratégia. Por exemplo, uma das escolhas é focar
em entretenimento. A empresa não produz ou distribui notícias. Essa estratégia evitou os riscos
relacionados a disseminação de fake news, manipulações eleitorais e a formação de grupos políticos,
riscos esses que abalaram a imagem do Facebook. Desse modo, a Netflix não possui fontes de receita
derivados da venda de dados de usuários ou de espaços publicitários. A receita da empresa é
proveniente das assinaturas pagas pelos seus assinantes. É um modelo tradicional de obtenção de
receitas: os assinantes pagam um valor mensal para ter acesso a um conteúdo que lhes interessa, o
qual pode ser assistido em qualquer lugar, a qualquer momento e por quanto tempo o acesso à
banda larga permitir ou o assinante conseguir manter a atenção na programação. Até mesmo os
serial killers precisam descansar!
A estratégia da Netflix foi amparada em um reconhecimento sofisticado das necessidades e
preferencias dos assinantes. A empresa segmentou o mercado mundial em cerca de 2 mil categorias
de preferências por obras audiovisuais, o que permitiu a produção e recomendação de obras específicas
para clientes específicos. A combinação de Big Data e Data Science para ganhar escala rapidamente e
dominar o mercado é uma característica das empresas de tecnologia. São empresas orientadas ao
aprendizado em alta velocidade. No entanto, empresas como a Amazon (www.amazon.com) e a
Disney conseguiram replicar ou mesmo inovar dentro desse modelo de negócios?
A estratégia de produzir conteúdo em 21 países, dublando e colocando legendas em várias
línguas, tornou a Netflix uma empresa realmente global. Nisso, a Netflix é diferente das suas
concorrentes, sejam as emissoras tradicionais de televisão, sejam concorrentes como HBO, Disney
e Amazon.
No entanto, as escolhas da Netflix também têm o seu preço. O crescimento sustentado por
endividamento tem as suas consequências e os seus limites naturais. A geração de lucro da empresa,
nos últimos dez anos, é apenas a metade da geração média de lucros de outras empresas de
entretenimento. O fluxo de caixa é negativo, a empresa precisará se endividar ainda por muitos anos

56
para garantir o fluxo de produções que mantém a atenção e a fidelidade dos assinantes. Em meados
de 2018, a empresa apresentava um endividamento de US$ 12 bilhões. A estratégia de expansão da
empresa fará sentido se ele conseguir aumentar o valor da assinatura ao mesmo tempo que conseguir
conquistar mais clientes.
No entanto, em um ambiente de acirramento da concorrência, será que esse é um conjunto
de objetivos que pode ser realmente alcançado? A complexidade da situação promete aumentar. Por
exemplo, Hollywood se tornou uma refém do sucesso da Netflix, auferindo durante anos recursos
provenientes das licenças de exibição de conteúdo, muito bem pagas pela empresa. Durante alguns
anos, os estúdios ficaram satisfeitos em vender conteúdo para a empresa, mas agora sentem como
se tivessem alimentando um leão no fundo do quintal. A comunidade da indústria do cinema
(produtores, diretores, roteiristas, atores, etc.) também busca se movimentar estrategicamente,
considerando os prováveis cenários para a evolução do setor. A Netflix gasta cada vez mais em
produções, e isso gera empregos e renda para o setor.
As empresas de telefonia, por sua vez, passaram a ver com muito interesse o negócio de
produção de conteúdo para streaming, e compraram estúdios de cinema e televisão. Esse é um
movimento preparatório para uma próxima rodada: utilizar a internet para oferecer várias opções
de conteúdo para uma grande base de clientes, e isso a preços mais baixos. Ou seja, os consumidores
devem estar do lado vencedor dessa dinâmica competitiva.
Os concorrentes em potencial são poderosos. A Apple possui US$ 285 bilhões em caixa e
uma alta fidelização da base de clientes. A Disney está na fronteira tecnológica da geração de
conteúdo, tendo-se tornado a líder na utilização de tecnologias digitais para a geração de filmes e
desenhos animados. Em muitos países, há empresas que controlam a produção e a distribuição de
conteúdo. Essa é uma barreira à entrada relevante, que pode diminuir a taxa de crescimento da base
de assinantes da empresa.
Os riscos de longo prazo para a empresa são substanciais. Será que teremos uma guerra entre
as plataformas digitais, com um súbito acirramento da competição? Será que, por outro lado, a
Netflix se tornará tão bem-sucedida que irá monopolizar a TV, com os algoritmos passando a
concentrar enormes quantidades de poder cultural? Será que teremos um cenário em que poucas
empresas dominarão o mercado e pessoas com menor poder aquisitivo terão poucas opções de
entretenimento televisivo, dada a derrocada das pequenas emissoras de televisão ou das televisões
públicas? E os aspectos regulatórios, será que os políticos consentirão em que a televisão seja
dominada por um pequeno grupo de grandes empresas?

A Netflix não gerou problemas regulatórios, como a Uber, ou reações populares como a
Amazon. No entanto, a empresa está mudando definitivamente a indústria audiovisual, e reações
das partes interessadas no setor são esperadas. Quais são os desafios atuais para a empresa? Quais
devem ser os seus próximos movimentos estratégicos?

57
 Após realizamos o diagnóstico estratégico por meio da matriz SWOT, podemos entender
como que as tendências, oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo podem ser
relacionada ao ambiente interno da organização. A partir desse momento, passamos a analisar as
estratégias passíveis de implementação para o negócio sob análise.

58
MÓDULO V – FORMULAÇÃO DA
ESTRATÉGIA COMPETITIVA

Neste módulo, vamos entender como utilizar o conjunto de ferramentas analíticas que nos
ajudam a identificar as estratégias mais adequadas para competir no mercado, além de nos levar a
repensar o nosso modelo de negócios atual, em função da evolução do ambiente de negócios.

Introdução
A formulação da estratégia competitiva da organização é uma das principais atividades dos
estrategistas. As organizações precisam desenvolver as suas competências para desenvolverem as
vantagens competitivas e se aproveitarem das oportunidades existentes no ambiente de negócio.
A estratégia competitiva selecionada pela organização orienta o desenvolvimento das
competências organizacionais e a escolha de um posicionamento estratégico que maximize o
aproveitamento das oportunidades. Para formular a estratégia competitiva, utilizamos um conjunto
de ferramentas analíticas que permite a avaliação dos diferentes ângulos e das perspectivas das nossas
decisões estratégicas. Após elaborarmos os referenciais estratégicos, analisarmos e avaliarmos os
ambientes internos e externos, vamos identificar qual é a estratégia competitiva mais adequada para
a organização. Dessa forma, poderemos buscar a criação de vantagens competitivas que sejam
sustentáveis ao longo do tempo.
A primeira ferramenta estratégica que vamos analisar é a matriz Produto-Mercado de Ansoff.
Matriz Ansoff
Chandler e Sloan legaram a base da formulação de estratégias para as organizações modernas,
ainda na primeira metade do século XX. Ansoff (1957) formulou o primeiro modelo conceitual
para a geração de estratégias. O autor estabeleceu uma conceituação do planejamento estratégico,
em uma das primeiras tentativas bem-sucedidas de sistematizar uma teoria de planejamento
estratégico para empresas, por meio da criação do modelo de planejamento estratégico em 57 etapas.
O foco principal era a busca de sinergias entre as funções da empresa. No entanto, o modelo era
extremamente rígido e dirigido, sem muita margem para a criatividade, e direcionado para um
ambiente de negócios bastante diferente do de hoje em dia. Ainda assim, Ansoff gerou um modelo
bem interessante e útil para a compreensão e geração de estratégias potenciais: a Matriz de Ansoff
ou matriz produto versus mercado. A partir das posições de mercado novo ou existente, ou de
produtos novos ou existentes, é possível compreender as estratégias possíveis para cada organização
ou holdings.
Figura 1 – Matriz de Ansoff

Fonte: Ansoff, 1981.

Modelo Porter das estratégicas genéricas de competição

O modelo das estratégias genéricas de competição proposto por Porter (1980) nos ajuda a
entender com que tipo de estratégia competitiva vamos concorrer no mercado em que escolhemos
atuar. A escolha da estratégia competitiva está inspirada na análise da dinâmica de competição do
mercado, a qual analisamos por meio do modelo das 5 forças competitivas.
Porter acreditava que existiam “dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa
poderia possuir: liderança em custo ou diferenciação”. Esses tipos básicos seriam combinados com
o enfoque das operações da empresa para formar as três estratégias genéricas de competição para
alcançar um desempenho acima da média da indústria.

60
 Dessa forma, as firmas que desejassem obter vantagens competitivas deveriam “realizar uma
escolha” dentro das alternativas de estratégias genéricas existentes. Ser “tudo para todos” era o melhor
caminho para um desempenho inferior e abaixo da média da indústria. As empresas precisam escolher
uma estratégia genérica de competição e investir os seus recursos na estratégia escolhida.

Figura 2 – Estratégias genéricas de competição

Fonte: Porter, 1986 (p. 53).

Para entendermos a abordagem das estratégias genéricas de competição, devemos refletir

sobre duas grandes questões. Em primeiro lugar, quais são as fontes da vantagem estratégica da
nossa organização? Será que a nossa organização possui capacidades que geram algum tipo de
diferenciação, capacidades que apenas a nossa organização possui e que nós conseguimos
desenvolver ao longo do tempo? Será que que essa vantagem estratégica é derivada de uma
característica única dos nossos produtos e serviços, reconhecida e valorizada pelos nossos clientes?
Por exemplo, o gerenciamento das plataformas de inovação da 3M, que lhe permite lançar,
continuamente, produtos que são valorizados pelos clientes. Por outro lado, pode ser que você
oriente a sua organização a construir uma posição de liderança em custo total por meio da ênfase
na construção de instalações que geram ganhos de escala e que geram custos unitários menores do
que os dos concorrentes. Associe essa vantagem competitiva a uma cultura organizacional orientada
a uma maior disciplina em lidar com custos e começamos a desenvolver um conjunto de vantagens
competitivas que se tornam difíceis de serem imitadas.
Veja que podemos propor outro tipo de estratégia competitiva, dessa vez, posicionando-nos
em um segmento específico de uma indústria ou mercado em que pretendemos atuar, reduzindo o
nosso escopo de atuação. Quando nós conjugamos essas duas grandes variáveis e essas opções, seja
pela unicidade observada pelo cliente ou pela posição de baixo custo, em conjunto com atacar a
indústria como um todo ou atacar um segmento específico da indústria, podemos identificar 4
grandes estratégias de competição.

61
 As fontes de vantagens competitivas podem residir na unicidade do valor que geramos, o que
faz com que os clientes paguem mais por produtos e serviços que apresentam essa unicidade frente
aos concorrentes. Uma estratégia orientada a gerar um valor único para o cliente é denominada
diferenciação de produto, e é baseada na percepção, pelos clientes, de que geramos um valor
superior aos concorrentes. Por outro lado, uma estratégia baseada em liderança em custo, ou seja,
uma estratégia construída por meio de economias nos processos de produção e de entrega de valor
dos serviços e produtos que oferecemos ao mercado, faz com que a organização tenha um diferencial
de custo e gere uma margem de lucro maior do que a dos concorrentes, mesmo trabalhando com o
mesmo nível de preço praticado pelos concorrentes no mercado.
Por exemplo, considere uma empresa com um custo de R$ 50 para entregar determinado
produto ao mercado. Imagine que o lucro econômico, considerando o custo de capital da empresa,
seja de R$ 10. Uma empresa que construísse uma liderança em custo como a Wal-Mart ou a Casas
Bahia, provavelmente, teria uma maneira mais eficaz de executar as suas atividades, por meio de
uma padronização maior dos processos de trabalho e das tecnologias de produção dos produtos e
serviços que entregam ao mercado. Por exemplo, a adoção de técnicas de produção como lean
production pode levar a economias na produção e a um nível de custo. Nesse caso, trabalhando no
mesmo nível de preço do mercado, teríamos uma lucratividade maior. Esse é o caso tanto do Wal-
Mart como das empresas que operam no segmento de aviação a baixo custo, que limitam
drasticamente o nível de serviço aos clientes, mas repassam as economias de custo para os preços
das passagens.
Por outro lado, em uma abordagem orientada a diferenciação, em geral, temos uma oferta de
valor agregado maior a um custo unitário maior, dada a agregação de valor aos produtos e serviços.
Considerando-se a linha de raciocínio do exemplo anterior, teríamos um custo de R$ 60, superior
ao da média de mercado, R$ 50. No entanto, dada a unicidade daquilo que a empresa oferece ao
mercado ao escolher esse tipo de estratégia de competição, teríamos uma margem de lucro maior,
posto que nossos clientes teriam interesse maior em comprar nossos produtos, ou seja, uma
lucratividade de R$ 20, mesmo trabalhando com um custo no patamar de R$ 60. Nesse caso,
teríamos um exemplo de uma empresa que cria um diferencial competitivo por meio da
diferenciação. Veja que, em ambos os casos – liderança em custo ou diferenciação –, o grande ponto
é que nós estamos criando um valor maior do que a média dos nossos concorrentes. Desse modo,
as organizações estariam criando as suas fontes de vantagens competitivas adotando estratégias de
competição orientadas à liderança em custo ou diferenciação.
Outra questão relevante é a definição do escopo competitivo. Qual será o foco da organização
em termos de produtos e segmento de mercado dentro de uma indústria? Uma estratégia pode ser
escolher uma ampla extensão do portfólio de produtos e serviços a ser oferecido ao mercado. A
estratégia inversa seria oferecer apenas um tipo de benefício, oferecido por um único produto ou
serviço. O restaurante L’Entrecôte de Paris (www.lentrecotedeparis.com.br), por exemplo, oferece
apenas um tipo de prato. Podemos escolher os mais variados tipos de escopo para definirmos a

62
estratégia. Por exemplo, um escopo relacionado a um alcance geográfico maior ou a uma escala de
produção global ou a dispersão geográfica da cadeia de produção. Você pode se inspirar nos
exemplos da indústria automobilística para refletir sobre essas escolhas estratégicas. A amplitude
global da escala de produção da Toyota ou da Volks permite a competição intragrupo em termos
de fornecimento de automóveis para diferentes regiões do planeta. Já a Ferrari ou a Porsche possuem
um alcance geográfico limitado.
Sumarizando, de acordo com Porter (1908), as grandes abordagens para a criação de uma
vantagem competitiva sustentável seriam a diferenciação gerada por meio da agregação de valor, a
construção de uma posição de baixo custo ou a escolha de um segmento específico como alvo
estratégico dos esforços da organização.
É interessante notar que existem casos nos quais organizações criaram estratégias híbridas e
se saíram muito bem no mercado. Esse foi o caso das fabricantes de automóveis japonesas que
adotaram estratégias genéricas de competição misturando diferenciação com liderança em custo.
Primeiramente, elas tinham utilizado estratégias de custos baixos para penetrar e conquistar o
mercado, para então, por meio de “sucessivos movimentos proativos de diferenciação” (por
exemplo, incrementos na qualidade), capturar os segmentos mais nobres e lucrativos do mercado.
Em alguns casos, as empresas penetraram no mercado com algum tipo de diferenciação que
agregava valor ao cliente para, em seguida, realizarem o movimento de corte de preços. Dessa forma,
era possível alcançar as duas estratégias de competição básicas ao mesmo tempo.

Posicionamento estratégico
Vamos entender como escolher um posicionamento estratégico para a organização. Para tal,
iremos identificar e selecionar dimensões estratégicas que nos ajudam a escolher o posicionamento
da organização no mercado. A seleção dessas dimensões estratégicas nos ajuda a entender como a
competição está organizada em determinados mercados. Em seguida, vamos identificar os grupos
estratégicos, para entendermos quem são os nossos competidores diretos. O primeiro conceito que
vamos abordar é o de grupo estratégico.

Grupo estratégico
Um grupo estratégico é um conjunto de empresas em um setor que segue estratégias idênticas
ou semelhantes, relativamente a determinadas dimensões estratégicas. O número de grupos estratégicos
varia em função do grau em que as empresas têm ou não estratégias diferenciadas com relação a dada
dimensão estratégica. Se todas as empresas em um setor seguirem a mesma estratégia, haverá um único
grupo estratégico. Se todas as empresas apresentarem estratégias diferentes, cada uma constituirá um
grupo estratégico. Um grupo estratégico é formado por empresas dentro do mesmo setor que adotam
comportamento estratégico semelhante e têm acesso a recurso semelhantes. Por exemplo, Bobs é um
concorrente direto do Mc Donald. Eles apresentam uma série de semelhanças como clientes-alvo,

63
política de precificação, cardápios, formulação dos combos das refeições, formatos dos restaurantes, os
quais se localizam basicamente em shoppings, entre outras semelhanças. Veja que, ao analisar os grupos
estratégicos, estamos identificando não apenas os posicionamentos, mas também as orientações, os
interesses e compromissos estratégicos das organizações.
Quando analisamos a indústria como um todo, acabamos identificando o mapa estratégico
da indústria. Dentro do mapa estratégico, encontramos os grupos estratégicos. Para interpretar os
mapas estratégicos, deve-se avaliar as implicações para a estratégia da empresa estudada, os grupos
estratégicos mais bem ou malsucedidos no setor e os movimentos estratégicos de cada concorrente.
Deve-se trabalhar com as dimensões mais importantes para o setor, sejam elas de ordem qualitativa
ou quantitativa. E como podemos proceder essa análise? Por meio da análise de grupos estratégicos,
que é composta pelas 6 etapas a seguir:
1. definição dos concorrentes;
2. definição de uma lista de dimensões estratégicas relevantes para atuação no setor;
3. seleção, da lista anterior, das dimensões estratégicas que afetam mais fortemente a posição
competitiva das empresas na indústria de computadores;
4. plotagem de um mapa estratégico com duas dimensões;
5. definição quais os grupos estratégicos no setor e
6. interpretação do mapa estratégico.

Após realizado o exercício, pode-se buscar a escolha de uma posição estratégica que garanta a
geração de vantagens competitivas sustentáveis ao longo do tempo.

Dimensões estratégicas
As dimensões estratégicas são as variáveis que nos ajudam a identificar as semelhanças e
diferenças entre as estratégias escolhidas pelas organizações. Para melhorar nossa análise, listamos
dimensões estratégicas identificadas por Porter (1980), geralmente utilizadas no exercício de
posicionamento estratégico. Vejamos:
a) Seleção de mercados e canais de distribuição
Especialização – grau no qual a empresa se concentra em determinados segmentos de
mercado e determinados produtos.
Internacionalização – posição da empresa nos mercados internacionais.
Foco no canal de distribuição ou na demanda final.
Escolha do canal de distribuição – utilização de intensiva ou seletiva dos canais de
distribuição, propriedade dos canais.

b) Grau de diferenciação de produtos ou serviços

Qualidade – nível de qualidade percebido pelo mercado ou consumidores.
Tecnologia de produto ou de processo – a empresa utiliza o estado da arte em termos
de tecnologia do setor?

64
 Identidade de marca – grau de reconhecimento da marca pelo consumidor.
Atendimento ao cliente – nível de atendimento ao cliente, qualidade do atendimento
ou serviços pós-venda e assistência técnica.

c) Estrutura de custos
Liderança em custos – posição comparativa da empresa com relação aos concorrentes.
Política de preços – nível de preços praticado pela empresa com relação aos
concorrentes.
Integração vertical – grau em que a empresa está integrada verticalmente para frente
ou para trás.

d) Relacionamento com as forças do mercado

Relacionamento com governos – maior ou menor ênfase.
Relacionamentos com controladores – exigências ou limitações à empresa.
Parcerias com fornecedores – grau de interligação estratégica.
Relacionamento com outras empresas – grau de competitividade ou existência de
alianças estratégicas ou capacidade de alavancagem de recursos de terceiros.

Podemos segmentar o espaço do mercado por meio das dimensões estratégicas e, comisso,
compreender como a concorrência está estruturada. Precisamos identificar quem são os nossos
concorrentes diretos, quem são aquelas empresas que estão dentro do nosso mesmo grupo estratégico.
Será que a Fiat é concorrente direta da Lamborghini? A Porsche da Mercedes? A BMW da Mercedes
e da Audi? A Netshoes é uma concorrente direta da Centauro? O Maduro é um concorrente do
Outback? E a Ipanema, da Grendene, é uma concorrente direta da Havaianas, da Alpargatas?
São esses pontos que buscamos responder quando fazemos a análise do posicionamento
estratégico dentro de uma determinada indústria.
Vamos aprofundar nossa visão das dimensões estratégicas. Podemos considerar o
balanceamento do mix qualidade preço, por exemplo. É um mix qualidade preço com uma
abordagem de alto ou baixo valor agregado? A cobertura geográfica é local, regional, nacional ou
global. Coca-Cola, por exemplo é global. Já o Suco DoBem (www.dobem.com) começou com uma
distribuição regional, alcançou alguns estados brasileiros e, atualmente, está expandindo a
distribuição dos sucos para Portugal, França e Espanha.
O grau de integração vertical diz respeito a que tipo de atividade as empresas trazem para
dentro do seu modelo de negócios. Por exemplo, uma siderúrgica pode aumentar o seu grau de
integração vertical ao adquirir minas de minério de ferro e passar a beneficiar o minério de ferro,
por exemplo.

65
 A amplitude do portfólio também é uma dimensão bastante relevante. Qual é a melhor
estratégia: deter um portfólio mais restrito ou mais extenso? O portfólio do McDonald’s tende a
ser mais restrito e semelhante ao do Bob’s. Uma churrascaria como a Fogo de Chão tende a ter uma
amplitude de portfólio mais extensa, assim como o Madero (www.restaurantemadero.com.br) tem
uma extensão de portfólio maior do que a do McDonald’s ou Bob’s.
O nível de atendimento ao cliente também gera diferenciais competitivos e nos ajuda a
entender a formação dos grupos estratégicos. Por exemplo, o nível de atendimento ao cliente de
uma livraria especializada em um tipo de literatura, por exemplo, livros técnicos, tende a ser superior
ao de livrarias que seguem um modelo de megastore, como a Saraiva e a Cultura. Se você pesquisar
um pouco mais a dinâmica dos grupos estratégicos das megastores, perceberá que é um segmento
que está sofrendo bastante com a ruptura tecnológica que gerou o surgimento das livrarias on-line,
das quais a Amazon é o grande paradigma. O nível de serviço pós-venda também é uma variável
relevante. Veja o caso da Dell Computer, que escolheu não ter distribuição física dos seus produtos,
mas que construiu uma forte reputação na área de pós-venda e assistência técnica.
Você também pode avaliar o nível de especialização no qual uma organização se concentra
em determinados segmentos de mercado. A Mont Blanc, por exemplo, concentra-se em produtos
de alto luxo. Uma empresa como a Coca-Cola se concentra em bebidas bicabornatadas e não
alcoólicas. Veja que essas empresas, ao longo do tempo, realizaram movimentos adjacentes, na
direção de novos mercados, mas mantendo uma identidade estratégica. Mont Blanc passou a contar
com óculos e relógios no seu portfólio, mas sempre focada em produtos de alta qualidade e
sofisticação. A Coca-Cola não se movimenta na direção dos mercados formados pela oferta de
bebidas alcoólicas.
A identidade da marca, um alto grau de reconhecimento da marca, como você vê no caso da
Nestle ou a utilização de uma marca branca como é muito usual em produtos de limpeza de grandes
supermercados e também a escolha do canal de distribuição. Vamos ter uma escolha intensiva de
canais de distribuição, como é o caso das canetas Bic, ou será que eu terei uma utilização seletiva
dos canais de distribuição, como é o caso da Mont Blanc ou da H. Stern com o seu próprio conjunto
de lojas. Uma distribuição exclusiva ou especializada?
E o nível de investimento em pesquisa de desenvolvimento alto, médio ou baixo? A IBM
altíssimo nível de investimento em pesquisa de desenvolvimento o nível, Dell Computer um
baixo investimento.

Abordagem das disciplinas dos líderes de mercado

Treacy e Wiersena (1995) apresentaram uma tipologia de estratégias competitivas inspiradas
nas características das propostas de valor que buscamos entregar aos nossos clientes. Os autores
identificam três disciplinas fundamentais para a geração de valor para os clientes: a excelência

66
operacional (1), da liderança em produtos (2) ou da intimidade com o cliente (3). Cada uma dessas
dimensões ou disciplinas traz uma abordagem de geração de valor para o cliente.
Treacy e Wirsema sugerem que as estratégias competitivas devem estar calcadas nas disciplinas
de valor. Para os autores, existiriam três disciplinas de valor, e as empresas deveriam escolher apenas
uma delas e ser superiores em termos de desempenho na disciplina que escolheram, entregando um
valor superior aos seus clientes. Veja que nenhuma empresa consegue ser tudo para todos. Os
estrategistas têm de fazer uma opção clara e consciente das disciplinas que devem enfatizadas. A
entrega da proposição de valor, ou seja, o porquê de os clientes fazerem negócio conosco, ditará o
nível de sucesso da empresa junto aos clientes. As três disciplinas de valor seriam a excelência
operacional, a liderança em produto e a intimidade com o cliente. Vamos analisá-las a seguir.

Excelência operacional
As empresas orientadas a excelência operacional buscam criar valor para os seus clientes por
meio de preços muito acessíveis, muita conveniência, serviços baratos, rápidos, muita confiabilidade
e boa qualidade percebida. Na verdade, essas empresas buscam excelência operacional com grande
foco no gerenciamento dos seus processos de trabalho e também em uma padronização acentuada
daquilo que ela tenha a oferecer aos seus clientes. Organizações orientadas a excelência operacional
oferecem valor superior ofertando preços acessíveis e conveniência. Elas atendem a clientes que
desejam serviços baratos, rápidos e confiáveis, de boa qualidade. Exemplos: McDonald’s, empresas
de transporte urbano como metro do Rio e SP, Fedex, DHL e Gol. Veja como essas empresas
dependem de um excelente desempenho em processos operacionais, baixos custos de produção,
processos eficazes de produção e uma logística just in time.

Liderança em produto
As empresas orientadas à liderança em produto focam na inovação, no gerenciamento da
marca e em todos os processos relacionados ao marketing. A empresa oferece valor superior
disponibilizando produtos e serviços cada vez mais atuais, tornando os produtos dos concorrentes
e os seus próprios produtos obsoletos. Serve a clientes que desejam qualidade, inovação, soluções
atuais. O foco está na entrega de um valor superior aos clientes, seja via desempenho superior de
produtos, design mais atraente, marca com nível de reconhecimento no mercado, inovação maior –
é o caso da Apple, que lidera o seu mercado em termos de grande oferta ao cliente que está disposto
a pagar mais pelos produtos. Também é o caso da HP, Nike ou Mont Blanc. Exemplos de liderança
em produtos: 3M, Nike, Disney, Swatch, Microsoft, Sony, HP, Intel e Motorola.
A qualidade do produto está em uma posição central. Desenvolver produtos inovadores é o
ponto de partida da organização. A divisão de P&D é muito importante e, muitas vezes, busca-se
atender a novos mercados ou mercados em fase de expansão.

67
Intimidade com o cliente
A terceira disciplina de valor é a construção de uma posição de intimidade com o cliente.
Nesse caso, as empresas modelam os seus produtos para atender as necessidades específicas dos seus
clientes. A empresa agrega um valor superior segmentando com precisão os seus mercados, bem
como modelando os seus produtos e serviços para atender, da melhor maneira possível, aos seus
clientes. Essa estratégia requer muita ênfase em relacionamento e conhecimento de como o cliente
opera (IBM, Rolls Royce, Ferrari). Nesse sentido, existe uma ideia derivada que seria o locking,
aprisionamento. Você pensa de que modo empresas como Apple criam aprisionamento desses
clientes a partir do momento que eles começam a trabalhar dentro da plataforma dela. Ainda Uber
ou Airbnb, que levam a fidelização dos clientes. As relações com o cliente ocupam uma posição
central. A organização se destaca no marketing de relações. Um programa de gerenciamento de
relacionamento com o cliente (CRM) desempenha um papel importante aqui. As organizações que
lutam pelo relacionamento com o cliente não acreditam em transações pontuais, mas sim em
relações duradouras.

Figura 3 – Disciplinas de valor

Fonte: adaptado de Treacy e Wiersena (1995).

68
 O conceito da disciplina de valor é interessante devido à sua proximidade com um conceito
extremamente importante para o marketing, que é a agregação de valor para o cliente.
Há uma analogia entre as estratégias genéricas de competição e as disciplinas dos líderes de
mercado. Veja que a excelência operacional é uma disciplina relacionada à estratégia de liderança
em custos, assim como a liderança em produto está relacionada às estratégias de diferenciação. A
intimidade com o cliente é uma disciplina a ser desenvolvida pelas organizações focadas em nichos
específicos, em que entender muito bem as necessidades dos clientes e desenvolver soluções
específicas para essas necessidades são atividades críticas para o sucesso da organização.
Em geral, consideramos que é improvável que uma organização consiga ter um ótimo
desempenho em todos os processos e atividades de trabalho que suportam a criação de três tipos
diferentes de valor para os clientes. Como ser rápido e conveniente e, ao mesmo tempo, oferecer
uma refeição elaborada e preparada cuidadosamente? Como oferecer os melhores produtos e
serviços aos menores preços do mercado? Nenhuma empresa pode atender a todas as demandas dos
clientes. Uma estratégia bem construída possui foco, atendendo a demandas específicas dos clientes.
As disciplinas de valor são uma orientação relevante para a elaboração de estratégias no nível das
unidades de negócios.
Na prática, parece que o insensato é se destacar apenas em uma área. É improvável que o
líder de mercado dentro de determinada indústria tenha um desempenho muito bom em uma
dimensão e muito ruim nas demais. Na verdade, todas as organizações atuam nas três estratégias.
Dessa forma, é sábio fazer uma escolha e ser excepcional nela enquanto também está adequado
nas outras dimensões.

Cadeia de valor
A cadeia de valor apresenta o detalhamento da estratégia genérica de competição. O conceito
de agregação de valor por meio da realização das atividades primárias e secundárias vêm completar
a análise competitiva e a consequente escolha da estratégia a genérica de competição, conforme
proposto por Porter (1980). A questão que se coloca aqui é a seguinte: não se pode entender a
vantagem competitiva sem analisar a empresa como um todo. Desse modo, utilizando a cadeia de
valor como uma ferramenta de análise estratégica interna da organização, podemos identificar
dentro das organizações onde residem as fontes de vantagem competitiva e onde, realmente,
agregamos valor para o nosso cliente.
Aqui, você conhecerá os detalhes da elaboração da cadeia de valor. Perceba como é importante
avaliar a consistência entre a proposta da estratégia genérica de competição e as decisões relacionadas
à implementação da estratégia no seu nível operacional.
Porter (1985) apresenta o conceito de “cadeia de valor” como uma maneira sistemática de
examinar as atividades que uma empresa desempenha e como elas (as atividades) interagem,

69
buscando analisar as fontes das vantagens competitivas. A cadeia de valor e o desempenho das
atividades individuais refletem a história da empresa, a estratégia perseguida, a abordagem para a
implementação da sua estratégia e os fundamentos econômicos da sua atividade como um todo. De
acordo com Porter:

O objetivo de qualquer estratégia genérica é a criação de valor para os

clientes, obtendo-se lucro na atividade. Sendo assim, a cadeia de valor
demonstra o valor total, comportando as atividades de valor e as margens
de lucro implícitas. Atividades de valor são as atividades físicas e
tecnológicas distintas que a organização desempenha. A organização das
atividades de valor pela empresa cria um produto ou serviço que agrega
valor aos seus clientes. As margens são a diferença entre o valor total gerado
e os custos envolvidos na consecução destas atividades.

Atividades primárias e secundárias

A análise da cadeia de valor busca entender a empresa como um grande processo de atividades
inter-relacionadas que buscam adicionar um valor específico ao cliente. A cadeia de valor das
empresas é constituída por atividades primárias e secundárias.
As atividades primárias dizem respeito a todos os processos de processamento em entrega de
pedidos realizados pelos clientes. São atividades relacionadas à criação física de produtos e serviços,
à venda e transferência para o cliente, bem como à assistência técnica e pós-venda. As atividades
primárias são estruturadas da seguinte forma:
Logística de entrada – atividades associadas ao recebimento, armazenagem e distribuição
de insumos, bem como ao recebimento e estocagem de matéria-prima.
Operações – transformação de insumos no produto final, usinagem, embalagem,
montagem, manutenção de equipamento, teste, impressão e operações de instalação, bem
como gerenciamento da produção, planejamento e controle da produção, gerenciamento
da qualidade.
Logística externa – coleta, armazenagem e distribuição física do produto aos compradores,
como armazenagem de produtos acabados, manuseio de material, operação de entrega,
processamento de pedidos e programação.
Marketing e vendas – publicidade, promoção, vendas, cotação, seleção de canal,
relacionamento no canal e definição de preços.
Serviços pós-venda – instalação, reparo, treinamento, fornecimento de peças de reposição
e ajustes ao produto.

As atividades secundárias dão suporte à realização das atividades primárias e a cada uma das
atividades de suporte, provendo funções que perpassam toda a organização.

70
 Perceba que algumas atividades primarias, como P&D, relacionadas à inovação e lançamento
de produtos e serviços, e o gerenciamento da Tecnologia de Informação e Comunicação, que dão
suporte ao processo decisório e apoiam as atividades secundárias, tornaram-se cada vez mais
estratégicas nos últimos anos. P&D, por exemplo, é uma fonte de vantagens competitivas assim
como o desenvolvimento dos recursos humanos das organizações. As atividades secundárias são:
compras – compra de matéria-prima, suprimentos, consumíveis máquinas, equipamentos
e instalações físicas;
pesquisa e desenvolvimento (P&D) – melhoria de produto ou processo, pesquisa e
desenvolvimento e projeto de produtos;
gerenciamento de RH – recrutamento, contratação, treinamento, desenvolvimento e
remuneração de pessoal, e
infraestrutura da empresa – gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, gestão
da qualidade, entre outros.

A abordagem da cadeia de valor nos ajuda a entender como as empresas operacionalizam as

estratégias para atender aos mercados e clientes. É fundamental que haja consistência entre a
proposta de valor intrínseca à estratégia de competição e a maneira como as organizações
operacionalizam as atividades da cadeia de valor.
Vamos ver o exemplo de uma cadeia de valor inspirada em uma estratégia de liderança em
custo. Empresas focadas na operacionalização desse tipo de estratégia precisam investir em escalas
de produção eficientes, para baixar os custos unitários. Exemplos empresas que dominam mercado
de cerveja como Ambev com escala de produção eficiente. Utilizam-se tecnologias de fabricação de
fácil manuseio, e os gastos com P&D, em geral, são mais baixos. Nas atividades de marketing e
vendas, temos a abordagem de preços agressivos e forças de vendas atuantes, enquanto que, no pós-
venda, temos a busca por redução de recalls e instalações eficientes. Do ponto de vista
organizacional, geralmente, temos poucos níveis gerenciais e práticas simplificadas de planejamento.
O treinamento de pessoal é intensivo e focado em eficácia e eficiência.
Já uma empresa orientada à diferenciação tem de criar um valor maior para o cliente. O
cliente tem de se sentir estimulado a pagar mais pelo produto que você oferece. Desse modo,
empresas com esse tipo de estratégia investem em pesquisa básica e aplicada, para garantir uma
continua atualização do desempenho e dos benefícios oferecidos pelos seus produtos e serviços.
É importante entender que, independentemente de a cadeia de valor estar orientada a
diferenciação, liderança em custo ou enfoque, existe uma ideia central, que é a geração de um valor
superior ao cliente e também de margem de lucro que recompense os esforços da organização. O
que queremos dizer com isso? É necessário garantir a perpetuidade das operações da organização, e
conseguimos isso obtendo margens de lucro que remunerem o capital investido e que garantam a
continuidade dos investimentos necessários à manutenção da competitividade da organização.

71
 A abordagem de Porter para a estratégia nos dias atuais está calcada na análise da cadeia de
valor como um conjunto de atividades desenvolvidas de maneira única. Essa abordagem gerou o
conceito de sistemas de atividades – tema do próximo tópico.

Figura 4 – Cadeia de valor

Fonte: Hitt (2010).

Estratégias na cadeia de valor

As organizações podem se inspirar na abordagem da cadeia de valor para selecionar estratégias.
A seguir, vamos analisar algumas dessas estratégias.

Estratégias de localização nos estágios de operações

Tradicionalmente, as indústrias são dispostas nas seguintes categorias: primárias (extração e
conversão de matéria-prima), secundárias (manufatura) ou terciárias (distribuição ou outros
serviços), de acordo com o estágio de operações. Mais recentemente, a distinção entre os estágios
de operação é realizada de acordo com a faixa de operações, superior, central ou inferior. Vamos
entender as estratégias perseguidas em cada uma destas faixas:
a) Estratégias para a faixa superior de operações – a faixa superior de operações está
relacionada com a extração e conversão de matéria-prima. O fluxo de produção tende a
ser divergente, desde um material básico (madeira, alumínio, aço) até as mais diversas
formas de utilização. Os negócios localizados nessas faixas tendem a ser mais intensivos
em capital e tecnologia do que em trabalho, e mais inclinados a buscar vantagens

72
 competitivas por meio de custos mais baixos do que por meio de altas margens, preferindo
atuar “empurrando” as vendas e não esperando o mercado “puxar” a demanda.
b) Estratégias para a faixa central de operações – nessa faixa, a organização está situada no
início de um gargalo, reunindo uma variedade de insumos em um mesmo processo
produtivo básico com um número limitado de produtos, que são direcionados para uma
variedade de usuários, como no exemplo do caiaque.
c) Estratégias para a faixa inferior de operações – uma ampla variedade de insumos converge
para um funil estreito, como no caso dos muitos produtos vendidos por uma loja de
departamentos.

Sistemas de atividade
Ao longo do tempo, as empresas mudam a maneira de abordar o mercado, de modo que é
necessário revisar e repensar os conceitos. Dessa forma, Porter (1997) reafirmou a necessidade de
adotar uma estratégia competitiva calcada no posicionamento. Esse posicionamento é reforçado
pelo ajuste de um sistema de atividades realizadas de maneira única, conferindo vantagens
competitivas sustentáveis para as empresas que conseguissem montar esse modelo a prova de
imitações. O sistema daria substância e sustentação à estratégia. A estratégia não seria apenas a
eficiência operacional alcançada pela realização das atividades, mas a escolha de como realizar as
atividades de uma maneira única, diferente da concorrência. E qual é a origem deste raciocínio?
A questão fundamental, conforme definida por Porter (1997), é que eficiência operacional
não é estratégia. Não há garantia de que possamos criar uma vantagem competitiva sustentável
baseado apenas na eficiência operacional da execução dos processos e das atividades de trabalho. Os
concorrentes podem nos imitar ao longo do tempo e alcançar o mesmo nível de desempenho que
nós conseguimos como a nossa estratégia. Desse modo, perceba que a eficiência operacional é
condição necessária, mas não é suficiente. A estratégia é o verdadeiro diferencial. Estratégia significa
que nossa empresa realizará atividades diferentes das dos concorrentes, ou atividades similares, mas
realizadas de maneira diferente. A estratégia requer que façamos escolhas e que tenhamos que buscar
um ajuste entre as atividades que gere sinergias para a organização.
Quando analisamos a evolução do ambiente de negócios nas últimas décadas, percebemos
que as organizações e os gerentes aprendem, continuamente, a trabalhar sobre novas regras. A
adaptação é uma habilidade cada vez mais presente na vida das organizações. O ambiente dos
mercados e as formas de competição mudando continuamente, graças às novas tecnologias.
Vejamos o impacto que o Google, Facebook, Air BnB, Uber, Tesla, Spotify, os bancos digitais,
entre outras empresas, estão trazendo para os mercados em que operam e também na forma como
os processos de trabalho são executados. Para responder, rapidamente, às mudanças nos mercados,
as organizações se tornaram mais flexíveis, realizaram benchmarking para alcançar as melhores

73
práticas, terceirizaram agressivamente as atividades para ganhar eficiência e cultivaram poucas, mas
fundamentais, competências básicas para estarem à frente das suas rivais.
Compare o ambiente de trabalho da Google e das suas múltiplas áreas de negócio com os
ambientes de trabalho de empresas de gerações passadas, como Vale, Petrobrás, Itaú e Bradesco.
Podemos argumentar que são negócios diferentes, e isso é um fato. No entanto, as organizações que
estão nascendo nesse momento estão iniciando as suas vidas em um contexto bastante diferente.
Tais mudanças já são uma realidade, e é improvável que tenhamos, nos próximos anos, retrocessos
na forma de executarmos os processos de trabalho.
Nesse novo ambiente de negócios, um dos grandes problemas para os gerentes é distinguir
entre eficácia operacional e estratégia. As demandas por produtividade, qualidade e velocidade
trazem à tona um crescente número de ferramentas gerenciais: gerenciamento da qualidade total
(JIT, MRPII, CAD, controle estatístico de processo), Lean Manufacturing, métodos ágeis de
gerenciamento de projetos, benchmarking, terceirização, alianças estratégicas, reengenharia, ERP,
DBM, CRM, gerenciamento de mudança, remuneração variável, entre outros. Desse modo, os
ganhos em produtividade derivados do aumento da eficácia operacional foram e estão sendo
dramáticos. No entanto, não é fácil transformar esses ganhos em lucratividade sustentável.
Na verdade, eficácia operacional e estratégia trabalham de maneiras diferentes. Uma empresa
consegue superar a rival somente se ela pode estabelecer uma diferença que pode ser preservada.
Isso pode ser adicionar valor aos clientes ou criar um valor comparável a um menor custo. Adicionar
valor significa alcançar preços médios unitários maiores, maior eficiência resulta em custos médios
unitários menores.
Sendo assim, podemos introduzir o conceito de “fronteira da produtividade”. A fronteira da
produtividade constitui a soma das melhores práticas existentes em dado momento.
Quando a organização melhora a sua eficácia operacional, ela está se movendo para além da
fronteira. A fronteira da produtividade está mudando constantemente, devido às novas tecnologias
e técnicas de gestão. Com isso, as empresas buscam se posicionar, constantemente, na fronteira da
produtividade. E isso não traz uma vantagem competitiva sustentável. A vantagem competitiva
sustentável derivará de um posicionamento estratégico que seja único. Segundo Porter (1997), as
empresas podem escolher entre três posicionamentos fundamentais. Vejamos:
a) Variedade – esse posicionamento é baseado na escolha de uma variedade de produto ou
serviço, e não em segmentos de clientes. Os clientes dessas empresas estão procurando por uma
cadeia de valor superior para um tipo particular de produto ou serviço. O posicionamento baseado
na variedade de um produto ou serviço pode atender muitos clientes, mas apenas uma parte das
suas necessidades.

b) Necessidades – já esse posicionamento busca atender a maior parte ou todas as

necessidades de um grupo particular de clientes. Esse é o pensamento tradicional de buscar um
segmento-alvo de clientes. Existem clientes com necessidades diferentes e um conjunto “feito sob

74
medida” de atividades pode servir os clientes de uma maneira superior. É um posicionamento
focado em uma ocasião de compra distinta.

c) Acesso – as necessidades dos clientes são similares, mas a configuração das atividades para
satisfazê-las é diferente. O tipo de acesso pode ser função da escala do cliente ou do seu
posicionamento geográfico. Requer maneiras diferentes de configurar as atividades de marketing,
processamento de pedidos, logística e atendimento pós-venda para necessidades semelhantes.

As empresas podem-se inspirar no arranjo do sistema de atividades para construir posições

difíceis de serem imitadas. Um dos melhores exemplos da criação de um sistema que contém um
ajuste sinérgico entre as atividades é o da Southwest Airlines, uma empresa norte-americana de
aviação regional que opera em um mercado de intensa competição. A empresa criou um modelo de
negócios no qual as escolhas de como as atividades serão realizadas é exposto de maneira clara e
transparente. A empresa fez as seguintes escolhas: ela não faz conexões, não há refeições ou reserva
assentos. Também não faz transferência de bagagens. O canal de distribuição representado pelos
agentes de viagens é utilizado de maneira limitado (a empresa minimiza o pagamento de comissões),
com a empresa disponibilizando máquinas automáticas de venda de tickets. O serviço de passageiros
é bastante limitado, mas o preço das passagens é muito acessível.
E quais são os benefícios gerados por sistema? A empresa só passa 15 minutos em tempo de
espera no portão de embarque. A frota de aviões é padronizada (Boeing 737) e a Southwest é
conhecida como preço-baixo-por-viagem, o que minimiza gastos com marketing. Por sua vez, os
funcionários possuem muitas ações da empresa, altos salários e contratos de salários flexíveis.
Quais são os valores gerados para os clientes? Muitos! Grande disponibilidade de partidas de
voos, alta taxa de utilização dos aviões (o que aumenta a produtividade da empresa), pessoal de solo
e portão altamente produtivos. Em compensação, os preços são realmente baixos, as viagens não
muito longas, sendo no estilo ponto-a-ponto, com rotas entre cidades de médio porte e a utilização
de aeroportos secundários.
E qual é o resultado disto tudo? Simples. Uma das empresas que mais bem-sucedidas em um
mercado de intensa competição, com uma forte e inimitável posição de mercado e vantagens
competitivas sustentáveis. Outras empresas tentaram imitar a Southwest, mas foram malsucedidas.
Se o competidor falhar em imitar pelo menos uma das atividades, todo o sistema falha!

75
 Figura 5 – Exemplo de sistema de atividades

Fonte: On competition, Porter (1998, p. 55).

Essa é a visão de uma mudança de paradigmas para a escolha de estratégias. O modelo

implícito de estratégia da última década estava fundamentado nos seguintes pontos:
posição competitiva ideal na indústria;
benchmarking das atividades e alcance da melhor prática;
terceirização e parcerias para ganhar eficiência;
vantagens competitivas em poucos recursos críticos e competências básicas e
flexibilidade e respostas rápidas a todos os movimentos competitivos e do mercado.

Hoje em dia, podemos afirmar com um razoável grau de certeza que o modelo para gerar
uma posição competitiva única na indústria está fundamentado nos seguintes conceitos:
atividades direcionadas para a estratégia;
escolhas claras de como desempenhar as atividades e
vantagens competitivas surgem do ajuste ideal entre as atividades: a sustentabilidade está
em todo o sistema de atividades, e não apenas em uma parte específica.

Resumindo, a eficácia operacional pode ser alcançada por todos os concorrentes, não é
estratégia!

76
Estratégia do oceano azul
A estratégia do oceano azul é uma abordagem para a criação de estratégias de competição que
gerem espaços de mercado onde a concorrência se torna irrelevante. Segundo Kim e Mauborgne
(2005), criadores da estratégia do oceano azul, é necessário desafiar a sabedoria convencional da
indústria e criar o seu espaço único no mercado, oferecendo uma nova proposta de valor para os
clientes. Os oceanos azuis são os espaços de mercado que ainda não foram ocupados pelos nossos
concorrentes. Azul é a cor do lucro registrado nos balanços das empresas, enquanto vermelho é a
cor dos oceanos tomados pela alta intensidade da competição.
Para criar uma estratégia do oceano azul, você tem de se inspirar em outras indústrias, que não
estão, necessariamente, relacionadas à indústria na qual a sua organização atua. Henry Ford foi buscar
nos grandes frigoríferos de Chicago inspiração para construir automóveis utilizando linhas de produção.
Explorar as necessidades dos consumidores pode nos levar a interpretar de maneira diferente aquilo que
o consumidor quer. E se juntarmos isso a uma visão de procurar além de características tradicionais dos
produtos que já são valorizadas pelos consumidores, mas também nas emoções que os consumidores
buscam, poderemos visualizar ambientes totalmente novos de mercado.
No seu livro, Kim e Mauborgne apontam exemplos como o Cirque du Soleil, que
revolucionou a indústria de circo na América do Norte; o vinho australiano Yellow Tail, que
simplificou a bebida, removendo a multiplicidade de apelações vitícolas; o Nintendo japonês, que
se tornou um caso emblemático da estratégia do oceano azul mudando as regras do jogo no setor
de consoles de jogos diante de concorrentes como Sony e Microsoft.
A Nintendo lançou o Wii, um console muito menos sofisticado, mas muito mais ergonômico
do que os concorrentes. A empresa privilegiou a interação, lançando um controle que requer não
apenas a mão para controlá-lo, mas o corpo todo. Desse modo, ampliou a base de clientes e passou
a atrair pessoas que sentiam algum tipo de dificuldade em utilizar os consoles tradicionais de jogos.
Enquanto concorrentes como Playstation ou Xbox concentram os esforços competitivos
incrementais, como lançar games cada vez melhores, a Nintendo criou um novo conceito, o
videogame interativo. Esse conceito permitiu à empresa se posicionar em um mercado único, com
uma demanda única por videogames interativos, criando um verdadeiro oceano azul de lucros!
Desse modo, o oceano azul é um mercado sem concorrentes, ao contrário do oceano
vermelho, que é um mercado saturado de concorrentes, onde a competição reina e a intensidade da
competição gera mais prejuízos do que lucros para as empresas que operam nesses mercados.
Kim e Mauburgne comparam as características dos oceanos azul e vermelhos. Nos oceanos
vermelhos, as empresas buscam ganhar participação de mercado umas das outras, entrando em
guerras de market-share para atender a maior parcela possível da demanda existente. São mercados
saturados e hiper-competitivos. A saída para as organizações que não querem ter baixos retornos e
viver continuamente preocupadas em vencer a concorrência é criar os oceanos azuis, criando novas
demandas e perspectivas de crescimento. Para tanto, a inovação é a pedra angular para a criação da

77
estratégia do oceano azul. É interessante resgatar o trabalho de Schumpeter, que defendia, já em
meados do século XX, o conceito de “destruição criativa” como o motor do empreendedorismo.
De acordo com Schumpeter, é por meio da inovação que os sistemas econômicos se regeneram,
evitando a estagnação.
Kim e Mauburgne propõem um roteiro para a criação dos oceanos azuis. Em primeiro lugar,
é necessário se inspirar em outras indústrias. O Cirque du Soleil se inspirou no formato dos shows
teatrais para reconfigurar a cadeia de valor do circo. Em seguida, explore as necessidades dos
diferentes grupos de clientes que existem em determinada indústria, mesmo que eles não sejam os
seus clientes na atualidade. A Nintendo percebeu o efeito de "dessocialização" gerado pelos consoles
de videogames, geralmente direcionados para adolescentes e adultos jovens. O controle do Wi
ampliou a base de clientes, colocando o foco na interatividade e permitindo que qualquer pessoa
da família pudesse se divertir com os videogames. Temos de ir além das funcionalidades ou emoções
percebidas tradicionalmente e buscar novos atributos. Waze, por exemplo, não é apenas um GPS
mas também uma rede social. A taxa de utilização do aplicativo se torna muito maior, a partir do
momento em que há um estimulo a maior interação entre os motoristas em determinados trechos
das estradas.
Veja que é necessário se integrar às novas tendências e aproveitar o potencial que existente
nas novas configurações dos mercados. É necessário pensar na criação de um padrão estratégico. Ao
detectar os mercados inexplorados, temos de trabalhar com o conceito de inovação do valor, que é
a pedra angular do modelo da pedra azul, e elaborar a estratégia competitiva para desenvolver o
posicionamento de mercado mais adequado.

Estratégias para a inovação de valor

Para desenvolver a inovação de valor, existem 4 ações estratégicas:
Em primeiro lugar, deve-se reduzir os fatores que os clientes não valorizam tanto. Por
exemplo, o Cirque du Soleil reduziu atividades circenses perigosas e também eliminou a utilização
de animais. Veja que o Cirque du Soleil observou a tendência relacionada à proteção dos direitos
dos animais e agiu de acordo com o que a sociedade espera de uma empresa ambientalmente
responsável. Em segundo lugar, crie ou adicione novos fatores, os quais a indústria ainda não tenha
criado. Em terceiro lugar, descubra o que deve aumentar acima da média da indústria, de maneira
que os clientes percebam, claramente, o aumento da agregação de valor. O Cirque du Soleil oferece
diferentes tipos de espetáculos, trazendo uma concepção proveniente do teatro para criar a sua
inovação de valor e aumentar a fidelização dos seus clientes. A inovação em termos de diferentes
temáticas de espetáculos faz a diferença com relação ao modelo de negócios do circo tradicional.

78
Matriz de inovação de valor
A matriz de inovação de valor nos ajuda a entender, visualmente, a estratégia existente e
aquela que é proposta para explorar o oceano azul.
Utilizando a matriz de inovação de valor pode-se criar um novo "padrão estratégico". No
entanto, coloque o foco na análise da concorrência, identificando quais são as alavancas de geração
de valor existentes. Temos de encontrar o balanceamento mais adequado entre a geração de valor
para o cliente e a estrutura de custos necessária à geração do valor. O valor da inovação precisa ser
positivo para os clientes e para a organização. Por isso, é tão importante reduzir os atributos que
não são considerados prioritários pelos clientes em termos de geração de valor. Temos de aumentar
o valor percebido como realmente valioso e reduzir, ou eliminar, o que não é percebido como real
agregação de valor. No entanto, atenção: quem decide o que é valioso, ou não, é o cliente-alvo.
A matriz de inovação de valor é simbolizada pelo acrônimo ERAC, em que “E” significa
eliminar, “R” é reduzir, “A” atende por aumentar e “C” significa criar. Nós vamos criar nosso
modelo de negócios aplicando essas ações estratégicas ao modelo existente, agindo sobre os critérios
que, atualmente, são valorizados pelos clientes, criando um novo posicionamento para o produto
ou serviço. Temos de fazer escolhas com relação a que tipos de benefícios entregaremos aos clientes.
Esse não é um exercício muito simples de ser feito, pois desafiamos a sabedoria convencional, que
é responsável, muitas vezes, pelo sucesso de muitos anos de determinadas empresas.
Vamos analisar um exemplo de adoção da estratégia do oceano azul: como a Nespresso
redefiniu a competição na indústria do café.
A indústria do café é bastante tradicional, operando há décadas sob regras estáveis e conhecidas.
A uma cadeia de valor que engloba desde o plantio do café, em diversas regiões do mundo, passando
pela colheita, beneficiamento, armazenamento e distribuição. Um dos principais canais de
distribuição do café para o consumidor final, as pessoas físicas, são os supermercados. Esse é um
padrão mundial. A oferta é caracterizada por uma grande variedade de produtores globais e regionais,
com várias marcas diferentes. As embalagens de café seguem um padrão bem conhecido, com
formatos de 250g, 500g ou até mesmo 1kg. Os consumidores fazem face a ampla variedade de sabores,
o que possibilitando uma maior variedade de padrões de consumo. Os produtores tendem a equivaler
em termos de qualidade de produto. Nenhum dos concorrentes possui poder de mercado suficiente
para fixar preços diferenciados: é o mercado que acaba ditando o nível de preços, dada a existência de
vários fatores que incrementam a competição entre os produtores. Há a necessidade de gastos
recorrentes de marketing para manter as marcas em evidência para o consumidor.
A Nespresso desafiou as regras deste mercado, criando um segmento totalmente novo na
indústria de café. No entanto, como a Nespresso alterou as regras da competição? Em primeiro
lugar, a Nespresso resolveu oferecer o seu café por meio das suas próprias lojas, e não mais por meio
de supermercados.

79
 Em vez de oferecer o café nas embalagens tradicionais, a Nespresso passou a oferecer um café
de qualidade superior, em cápsulas que são utilizadas nas suas próprias máquinas. A Nespresso criou
uma máquina de café para ser utilizada em casa e, ao mesmo tempo, eliminou a distribuição das
suas cápsulas em supermercados. Foi uma inovação disruptiva que criou um oceano azul. As
máquinas possuem um design simples, mas atraente, tornando-se um eletrodoméstico corriqueiro
em muitas cozinhas e escritórios. O consumidor passou a comprar um café de melhor qualidade,
em outro tipo de embalagem, nas lojas da Nespresso, e passou a comprar também as máquinas da
empresa. Repare que a experiência de beber um café, em casa ou no trabalho, feito na hora, por
uma máquina, é bastante prazerosa, prática e exclusiva. Os preços das cápsulas são mais altos do
que a alternativa de comprar o café nas embalagens tradicionais. No entanto, a experiência sensorial
e a ocasião de uso são superiores à dos concorrentes. A empresa se posicionou como um produto
claramente diferenciado, e o orçamento de marketing, superior ao dos concorrentes, foi aplicado
em campanhas que focaram na construção de uma marca de alto valor agregado. George Clooney
é o garoto propaganda da marca!
O modelo da Nespresso é exemplo da aplicação da inovação de valor, das quatro ações
estratégicas que podem mudar as regras do jogo em um setor e construir a estratégia do oceano azul.
Vamos analisar esse caso começando com uma questão fundamental? Quais atributos valorizados
pelos clientes hoje em dia podem ser retirados?
Vamos a uma primeira ação estratégica, relacionada a retirar. A Nespresso retirou a
distribuição em supermercados, criando a distribuição em lojas próprias. O Cirque du Soleil
removeu os animais do circo. Durante décadas, as pessoas iam aos circos para ver animais. No
entanto, na atualidade, animais de grande porte, como leões e elefantes, confinados em espaços
diminutos, são vistos com preocupação, já que há uma clara violação de direitos dos animais.
A segunda ação estratégica é o fortalecimento de atributos que sejam valorizados pelos
clientes. A Nespresso trabalhou no sentido de aumentar a qualidade percebida do café. Essa ação
estratégica foi acompanhada da realização de gastos em publicidade e propaganda bem acima da
média do setor. O objetivo era posicionar o Nespresso como um café de alta qualidade, reforçando
o seu diferencial competitivo com relação à concorrência. No caso do Cirque du Soleil, atributos
como a emoção e a atmosfera do espetáculo foram reforçados.
A terceira ação estratégica está relacionada à redução dos atributos para um nível abaixo do
praticado na indústria atualmente. A seleção desses atributos precisa ser bem criteriosa. A Nespresso,
em um primeiro momento, reduziu a oferta de sabores de café, até mesmo para garantir a qualidade
do produto. No entanto, ao longo dos anos, vem aumentando o seu portfólio de cafés
progressivamente. O Cirque du Soleil trabalha com artistas poucos conhecidos, optou por não ter
artistas famosos em corpo de funcionários, uma vez que eles ganham, em geral, cachês bem maiores.
A quarta ação estratégica é a criação de novos atributos que gerarão um novo espaço
estratégico. Temos de identificar os critérios que, do ponto de vista do cliente, podem-se tornar um
diferencial em termos de oferta.

80
 A Nespresso criou um sistema fechado, que aprisiona o cliente, pois desenvolveu o seu
próprio canal de distribuição, exclusivo e com alto padrão de atendimento, para fornecer as cápsulas
que serão utilizadas nas máquinas com a marca Nespresso. Esses fatores, combinados com o sabor
proveniente de um café de alta qualidade, cria um diferencial competitivo muito difícil de ser
imitado pelos concorrentes. A Nespresso não caiu na tentação de imitar os concorrentes. Na
verdade, a construção da estratégia levou em consideração a necessidade de se diferenciar o máximo
possível do modelo concorrencial praticado no mercado. Perceba que os concorrentes acabaram
presos no padrão de competição tradicional, desenvolvendo o que é chamado de dependência da
trajetória, ou seja, as decisões necessárias a se adotar um novo tipo de modelo acabam sendo
restringidas pelas decisões passadas e pelas circunstâncias que a empresa vivenciou na sua estória,
mesmo que essas circunstâncias não sejam mais relevantes no momento atual.
O Cirque du Soleil trouxe vários atributos do teatro para incrementar a performance de seus
espetáculos. Música, dança, variedades de shows, tudo isso combinado com elementos do circo,
como acrobacias e palhaçadas.
As quatro ações estratégicas são o cerne da criação da estratégia do oceano azul. Kim e
Mauburgne recomendam que uma estratégia do oceano azul deve ter pelo menos três características
fundamentais: foco, que consiste em concentrar os esforços em um único objetivo; divergência, pois
precisamos ser diferentes dos concorrentes e explorar novos atributos para os clientes; finalmente,
é necessária uma mensagem poderosa, como a da Nespresso – “What else?”.
Chegamos ao final dessa parte do nosso trabalho e começamos a pensar sobre o que
conseguiremos alcançar com a execução da estratégia. Desse modo, após conhecermos ferramentas
para gerar estratégias, vamos abordar como elaborar os objetivos da organização, elaborar planos de
ação e estruturar a implementação das estratégias.

81
82
MÓDULO VI – BALANCED SCORECARD

Finalmente, no último módulo, entenderemos como utilizar o Balanced Scorecard para

monitorar e controlar a implementação da estratégia da organização.
O estudo dos conteúdos apresentados nos módulos nos levará a conhecer e compreender as
principais tarefas gerenciais para a elaboração e implementação da estratégia. Como iremos fixar
esses conceitos? Por meio de leituras, exercícios, resolução de casos práticos e assistindo as exposições
de conteúdo nas videoaulas. Este é o nosso trabalho: entender, trabalhar, colocar em ação esse ciclo.
Ao longo deste módulo, vamos trabalhar com cada um dos conceitos da gestão estratégica.
Vamos analisá-los individualmente, mas sempre com a preocupação de entender o todo (a
abordagem holística!) e desenvolver uma análise crítica de cada uma das ferramentas.

Introdução
Estamos chegando ao final da nossa jornada, de forma que chegou o momento de mapearmos
a estratégia para monitorar e controlar a sua execução. Para entender como controlar e monitorar a
estratégia, vamos utilizar o modelo desenvolvido por Kaplan e Norton (1992), o Balanced Scorecard
(BSC). O objetivo do BSC é garantir que as estratégias entrem em ação e, com isso, possamos
controlar a eficiência e a eficácia da estratégia de competição da organização. O BSC é um sistema
de medição de desempenho, traduzindo a estratégia da empresa em um conjunto “balanceado” de
indicadores financeiros e não financeiros, usados para:
mobilizar para a mudança por meio da gestão executiva;
traduzir a estratégia em termos operacionais;
alinhar a organização com a estratégia;
motivar, fazendo da estratégia um trabalho de todos e
governar e gerir, fazendo da estratégia um processo contínuo.
 Nesta seção, vamos conhecer o que é o Balanced Scorecard (BSC), aprofundando nossos
conhecimentos sobre o que são objetivos, mapas estratégicos e painéis de indicadores.
Adicionalmente, vamos abordar o conceito de planos de ação.

Por que utilizar o BSC?

Uma das grandes questões relacionadas à criação de uma ferramenta como o BSC é que a
maioria das organizações mede o seu sucesso por meio de métricas financeiras. No entanto, será
que a missão de uma organização é apenas gerar lucro e retorno sobre os ativos?
O gerenciamento das estratégias da organização deve ter um olhar tanto para o futuro, por
meio da previsão e da análise das consequências das ações ao longo do tempo, como para o passado,
por meio da análise dos resultados das ações já executadas. Os controles tradicionais, basicamente
orientados para métricas financeiras, continuam sendo relevantes, mas são inadequados para os
desafios de uma economia baseada no conhecimento, em que os principais mecanismos de criação
de valor são os ativos intangíveis. Os controles financeiros podem gerar uma visão segmentada da
organização, sendo agregados, em geral, em níveis departamentais e de unidade de negócios, para
serem consolidados no nível corporativo posteriormente.
A ênfase em resultados financeiros de curto prazo pode conduzir a decisões que
comprometem o futuro da organização. Em uma situação financeira adversa, os itens que são
normalmente cortados são drivers de diferenciação de longo prazo, como a formação e o
desenvolvimento dos funcionários, gastos relacionados com pesquisa e desenvolvimento, despesas
relacionadas ao relacionamento com o cliente, manutenção preventiva, entre outros gastos. As
consequências desse foco financeiro orientado para curto prazo podem ser perigosas no médio e no
longo prazo, já que minam as fontes de competitividade da organização.
As oportunidades para a criação de valor surgem não apenas da gestão dos ativos tangíveis
mas também da capacidade de gerir estratégias baseadas no conhecimento. Desse modo, é necessário
desenvolver os ativos intangíveis das organizações, como as relações com os clientes, a geração de
produtos e serviços inovadores, processos operacionais eficientes e com elevada qualidade,
tecnologias de informação que ajudem a otimizar o processo de tomada de decisão gerencial, as
competências, o conhecimento e a motivação dos colaboradores, e a geração de uma cultura de
inovação e mudança.
Em suma, as organizações precisam desenvolver as capacidades necessárias à criação
sustentada de valor no futuro. O Balanced Scorecard é uma ferramenta gerencial que auxilia a
compreender como as organizações criam valor de maneira sustentável. A seguir, iremos entender
como estruturar o BSC.

84
Estrutura do Balanced Scorecard
A estrutura de um BSC contempla os seguintes itens:
missão, visão e valores;
objetivos estratégicos;
indicadores de desempenho (métricas);
perspectivas;
mapa estratégico;
metas (targets) e
iniciativas.

Partindo do pressuposto de elementos da estrutura do BSC – como os conceitos de visão,

missão e valores que você estudou anteriormente –, vamos concentrar no aprofundamento do nosso
conhecimento sobre os objetivos estratégicos, as perspectivas do BSC, o mapa estratégico e os planos
de ação.

Objetivos estratégicos
Um objetivo é um resultado quantitativo ou qualitativo que uma organização espera alcançar
ao longo do tempo. Os objetivos devem ser inspirados na visão e precisam ser desdobrados por
todos os níveis hierárquicos da organização, do topo aos níveis mais básicos. O BSC trabalha com
o conceito de objetivo estratégico.
Os objetivos estratégicos são os pilares da estratégia, ou seja, são os componentes que vão
orientar na decomposição da estratégia em termos operacionais. Eles devem ser definidos como
uma declaração concisa e quantificável que descreve o que a organização tem de fazer bem para
implementar a sua estratégia. Inicie por um verbo e motive uma ação. Como exemplos, temos:
manter a rentabilidade;
melhorar a relação com clientes;
desenvolver novos produtos e
desenvolver competências estratégicas.

85
 Os objetivos devem ser claros e bem divulgados, de forma que haja um entendimento do que
se deve alcançar e uma aceitação de que essa é a melhor escolha. Uma boa dose de estímulo e desafio
deve ser colocada nos objetivos. É preciso cuidado, no entanto, para que não se descole da realidade,
sonhando muito alto. Um objetivo deve ser acompanhado e cumprido. Desse modo, precisa ser,
desde a sua definição, entendido e aceito como factível. Cada objetivo deve ser priorizado em relação
ao tempo e aos recursos demandados para a sua viabilização. Em resumo, os objetivos devem ser:
coerentes com a missão e a visão de futuro da organização, e com os resultados da avaliação
estratégica;
claros, amplamente divulgados, entendidos e aceitos;
realísticos, mas desafiantes, e estimuladores de ações concretas, e
priorizados e ter um sistema adequado de avaliação e controle do seu alcance.

Vamos entender como definir os objetivos, detalhando as suas principais características.

Objetivos estabelecem o que será alcançado e quando os resultados serão obtidos, mas eles não
dizem como os resultados serão alcançados.

Definição dos objetivos

Anteriormente, entendemos que objetivos bem-definidos explicitam qual é o resultado a ser
alcançado. Dessa forma, quando você for definir objetivos, veja como é importante que o objetivo
tenha, na sua essência, o significado de alcançar. Você pode trabalhar com a ideia de incrementar,
reduzir, aumentar, diminuir ou, até mesmo, manter. Esses verbos nos fazem pensar nas ações
necessárias ao alcance dos resultados expostos nos objetivos. Como a gestão estratégica trabalha com
a ideia da mudança, precisamos motivar as ações para que a mudança esteja bem-direcionada. Para
tanto, fixamos os objetivos. A partir dos objetivos, poderemos identificar e trabalhar para a
implementação das ações que irão mudar o nosso estado atual.
Vejamos alguns exemplos de objetivos:
a) aumentar market-share em 10% em 2019;
b) incrementar a satisfação dos clientes em 7% no terceiro trimestre do ano corrente;
c) aumentar a margem bruta para 40% em 2019;
d) alcançar 12% de retorno sobre os ativos em 2020;
e) reduzir de uma semana para 72 horas o tempo de entrega dos produtos nos clientes que
compram on-line e
f) reduzir os custos fixos em 6% em 2019.

Agora, analise a estruturação dos objetivos definidos acima e reflita: o que esses objetivos
possuem em comum?
Em primeiro lugar, os objetivos precisam ser específicos. Desse modo, possuem um escopo
bem-definido. Os objetivos exemplificados acima possuem escopos bem-definidos: market-share,

86
satisfação dos clientes, margem bruta, retorno sobre os ativos, tempo de entrega dos produtos nos
clientes finais e custos fixos.
Em segundo lugar, conseguimos quantificar os resultados a serem alcançados. Veja que
conseguimos quantificar de maneira acurada os objetivos, já que o escopo está bem-definido.
Existem também aqueles objetivos que são de natureza subjetiva, como a avaliação que fazemos
sobre um sabor. No entanto, perceba que, mesmo nesses casos, podemos estruturar mensurações,
como escalas de preferências, e definir um resultado a ser alcançado.
Em terceiro lugar, vejamos a importância de definir uma meta. Como conseguimos
quantificar os objetivos, podemos definir uma meta a ser alcançada. A meta é a quantificação do
objetivo. Nos exemplos apresentados, temos, respectivamente, as metas 10%, 7%, 40%, 72 horas
e 6%. Veja que essas quantificações não possuem ambiguidades. Um objetivo deve deixar claro se
já o alcançamos ou não. A meta cumpre esse papel. Veja que a meta, em geral, deve ser quantificada
previamente. Estamos trabalhando com a ideia do planejamento, ou seja, definimos objetivos e, em
seguida, identificamos as ações para alcançar os objetivos. Nesse momento, não estamos
trabalhando com a ideia de que, quando alcançarmos algum resultado, poderemos definir as metas.
Metas devem ser definidas, sempre que possível, a priori, e não a posteriori. Pode ser que, em um
primeiro momento, ao realizar uma atividade que nunca tenha realizado, você tenha dificuldades
em avaliar o impacto nos objetivos dos esforços que realiza. Nesse caso, tenha especial atenção com
a mensuração do resultado gerado pelos esforços dispendidos nas ações. Mensure e avalie os
impactos das ações, pois isso irá melhorar a sua capacidade de controlar a implementação da
estratégia.
Em quarto lugar, os objetivos devem ser alcançáveis. Enquanto a visão de futuro deve ser
desafiadora e inspiradora, defina metas que sejam alcançáveis. Coloque o grau de desafio adequado
às disponibilidades de recursos tangíveis e intangíveis, para que as pessoas possam acreditar na
viabilidade de alcançar as metas previstas na estrutura dos objetivos. Metas audaciosas demais geram
frustrações, dada a incapacidade de alcançá-las. Busque objetivos alcançáveis, senão você pode gerar
desânimo na sua organização. No entanto, por outro lado, metas fáceis de serem alcançadas geram
acomodação. Evite essas duas armadilhas.
Em quinto lugar, os objetivos têm de ser relevantes. Coloque o foco naquilo que é prioritário
para a organização. Evite trabalhar com muitos objetivos, sintetize-os, crie índices que combinem
vários indicadores. Temos de trabalhar com poucos objetivos, mas que sejam bastante significativos,
ou seja, que obedeçam a um senso de priorização.
Finalmente, objetivos bem construídos possuem um horizonte temporal bem definido, o que
significa que conseguimos prever, adequadamente, o tempo necessário à implementação das ações.
A lógica intrínseca aos objetivos deve considerar a coerência entre as variáveis tempo, esforço e
resultado. Temos de ter a visão do espaço temporal plenamente definido.
Para terminar, sumarizando tudo o que vimos até agora, quando você definir um objetivo,
lembre-se de que os objetivos devem ser SMART:

87
 S: o objetivo tem de ser bastante específico;
M: mensurável;
A: alcançável;
R: relevante e
T: temporal.

Vejamos um exemplo. Suponha que temos um objetivo relacionado à satisfação dos clientes:
aumentar a satisfação dos clientes em 10% no próximo ano. Esse objetivo está relacionado à
diminuição da taxa de defeitos dos nossos produtos. Quando diminuo a taxa de defeitos, temos um
aumento da satisfação. A diminuição do prazo médio de envio dos produtos também incrementa a
satisfação dos clientes. Para aumentar a satisfação dos clientes, precisamos alcançar outros objetivos,
que também estão entrelaçados.
Em geral, todas as organizações possuem múltiplos objetivos dentro de estrutura organizacional.
O desdobramento dos objetivos estratégicos deve obedecer a lógica do alinhamento e da geração de
sinergias organizacionais. Alinhamento e sinergia são as qualidades de um desdobramento coerente dos
objetivos estratégicos em cada área de negócio ou unidade organizacional, para as suas subunidades e
para todas as atividades que são desempenhadas em cada subunidade.
Nosso próximo passo consiste em desenvolver os objetivos estratégicos dentro das
perspectivas do BSC. Desse modo, vamos entender o conceito de perspectivas para podermos
desenvolver objetivos estratégicos focados nas diferentes áreas da organização.

Perspectivas do Balanced Scorecard

A estrutura do BSC está baseada em quatro perspectivas fundamentais para o mapeamento,
desdobramento e alinhamento da estratégia na organização: financeira, clientes externos, processos
internos e aprendizado e crescimento. Os temas estratégicos, os indicadores e a controlabilidade da
execução das estratégias são desenvolvidos considerando-se essas perspectivas. Vamos abordar 4
grandes perspectivas a partir das quais pode-se compreender o funcionamento das organizações.

Perspectiva do aprendizado e crescimento

Essa perspectiva aborda a capacitação dos funcionários, o gerenciamento das informações e o
desenvolvimento da cultura corporativa da organização, sendo a perspectiva em torno da qual todas
as estratégias serão construídas. A questão é: o que podemos fazer para melhorar cada vez mais e
criar valor para os nossos clientes e acionistas?
Temos três grandes áreas para focar os nossos esforços de aprendizado e crescimento:
Capital humano – relacionado às competências necessárias para a realização das atividades
presentes nos processos de trabalho, lidar com a tecnologia e métodos presentes na

88
 organização. Temos de desenvolver as habilidades que nos preparem para agir da maneira
certa, face aos desafios que a organização tem de enfrentar a cada dia.
Capital da informação – compreende o gerenciamento do fluxo de informações e os
sistemas de TI que dão suporte aos processos de trabalho, provendo o que é necessário em
termos de informação para entendermos o que temos de fazer. É uma área que demanda
investimentos em tecnologia da informação e comunicação.
Capital organizacional – relacionado à cultura e prontidão da organização. Não basta
sabermos o que fazer e como fazer, precisamos de um entendimento sobre por que
realizarmos determinadas tarefas dentro da organização. As pessoas precisam compreender
o significado do que estão fazendo.

A perspectiva de aprendizado e crescimento é a base para a construção da capacidade da

organização se adaptar continuamente à evolução dos mercados e dos ambientes de negócios, criando
vantagens competitivas que nos diferenciem dos concorrentes. É uma perspectiva vital para as
organizações que atuam em segmentos com altas taxas de mudanças tecnológicas e de hábitos dos
consumidores. Os indicadores e as métricas dessa perspectiva precisam sinalizar a prontidão para a
ação dos funcionários, o que depende das habilidades, informações e da cultura da organização.

Perspectiva dos processos internos

A perspectiva dos processos internos da organização contempla as rotinas e os processos que
entregam produtos e serviços aos clientes. Em quais processos devemos ser excelentes para que
sejamos vistos como bem-sucedidos, do ponto de vista dos nossos clientes e acionistas?
Essa perspectiva compreende temas estratégicos relacionados à gestão da produção, gestão
dos clientes, gestão da inovação e aos processos regulatórios e ambientais. A prioridade que daremos
a cada um desses temas depende da estratégia de competição da organização, ou seja, depende da
proposição de valor para o cliente. Os indicadores e as métricas, baseados nos temas estratégicos,
sinalizarão aos gestores quão bem a organização é gerenciada e se os produtos e serviços estão sendo
entregues aos clientes em conformidade com as políticas e os requerimentos da qualidade utilizados
pela organização.

Perspectiva do cliente
Essa perspectiva contempla os atributos dos produtos e serviços que os clientes necessitam
e que demandam da organização. A principal questão a ser respondida é: como os nossos clientes
nos veem?
A escolha de uma estratégia de competição deve ser, mandatoriamente, inspirada naquilo que
nossos clientes consideram como as suas prioridades em termos de necessidades e desejos. A
definição da missão nos fornecerá um guia para priorizarmos determinadas necessidades ou desejos

89
dos nossos clientes. Nessa perspectiva, os principais temas estratégicos estão relacionados às
estruturas de relacionamento com os clientes e a imagem da organização perante os consumidores,
o mercado e demais stakeholders, como a sociedade, por exemplo.
A perspectiva do cliente possui indicadores que sinalizam o que, provavelmente, acontecerá
com a nossa organização no futuro. São indicadores de tendência. Se estivermos nos saindo bem,
se os clientes estiverem satisfeitos, provavelmente teremos margens e rentabilidade adequadas à
perpetuidade no negócio. No entanto, se a avaliação dos clientes não está indo bem, isso alerta para
problemas futuros, pois um desempenho ruim nos indicadores relacionados aos clientes sinaliza
resultados financeiros futuros ruins, mesmo que, no momento corrente, a empresa apresente bons
resultados. Preste bastante atenção no desenvolvimento desses indicadores e busque relacionar com
precisão os processos internos aos benefícios gerados a cada grupo de clientes da sua organização.

Perspectiva financeira
A perspectiva financeira deve responder a uma pergunta específica: como devemos ser vistos
pelos nossos acionistas?
Kaplan e Norton consideram que as organizações colocam muita relevância nos resultados
econômicos financeiros. Desse modo, os gestores precisam balancear a maneira como enxergam as
organizações, ampliando a compreensão relacionada a outras áreas da organização. Enxergar apenas
a perspectiva financeira tolhe o desenvolvimento da habilidade de entender como esses resultados
estão sendo construídos. Temos de olhar o mercado como se tivéssemos faróis de milha, e não
apenas retrovisores. Os resultados financeiros são a consequência de uma operacionalização
consistente e adequada dos processos presentes nas demais perspectivas da organização: aprendizado
e crescimento, processos internos e clientes.
As perspectivas explicitam o que é prioritário para a organização. Agora, você pode pensar
um pouco mais sobre os objetivos estratégicos, já que eles devem ser conectados às perspectivas dos
BSC. Identifique os objetivos estratégicos dentro das perspectivas do BSC, descreva o propósito de
cada objetivo estratégico e não defina mais do que 10 objetivos estratégicos, para manter o foco no
que é prioritário.
A partir da análise do que é mais relevante para a organização, pode-se iniciar a construção
do mapa estratégico da organização, estabelecendo as relações causa e efeito entre as ações e os
objetivos que pretendemos alcançar.

Construção do BSC
Para construirmos o BSC, precisamos entender o conceito de mapa estratégico, uma vez que
o mapa estratégico é a representação da estratégia da organização, demonstrando como a
organização pretende gerar valor para os seus clientes.

90
Relações causa e efeito
O mapa estratégico apresenta as relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos de cada
uma das perspectivas, especificando essas relações dentro das perspectivas, em uma visão vertical,
tornando-as explícitas e passíveis de monitoramento e controle. As relações de causa e efeito existem
dentro de cada perspectiva e entre as diversas perspectivas. Temos de juntar os temas estratégicos em
temáticas comuns e identificar as relações de causa e efeito entre eles, para que entendamos as
consequências de cada uma das ações que desenvolvemos dentro da nossa organização.
Vejamos um exemplo das relações causa e efeito entre as perspectivas. A melhoria de
desempenho nos objetivos estratégicos da perspectiva de aprendizado e crescimento possibilita à
organização a operar melhor seus processos internos. Ao melhorarmos a nossa compreensão do que
fazer, como fazer e por que fazer, impactaremos a execução dos processos internos. Ao operarmos
esses processos de uma maneira superior, conseguiremos concorrer no mercado oferecendo um nível
superior de desempenho por meio do portfólio de produtos e serviços, desenvolvendo os canais mais
adequados para o relacionamento com cliente e gerenciando de maneira eficaz a imagem da marca.
Desse modo, atenderemos de uma forma cada vez melhor aos clientes, gerando valor de longo prazo
de maneira sustentável não apenas para os nossos clientes, mas também para os nossos acionistas. A
visão das perspectivas nos ajuda a compreender quão bem a estratégia está sendo executada.
Para poder lidar melhor com os efeitos dessas decisões para organização, precisamos de
indicadores financeiros e de indicadores representativos do desempenho futuro da organização.
Vamos voltar à discussão dos indicadores, já abordados anteriormente.

Indicadores de desempenho
Os indicadores de desempenho apresentam a evolução dos resultados dos objetivos
estratégicos. Temos dois tipos de indicadores: resultado e ação.
Os indicadores de resultado traduzem a consequência de ações previamente realizadas. Eles
são a componente histórica do modelo de gestão de desempenho. São as métricas focadas nos
resultados no final de um período temporal. Como são de natureza história, carecem de poder
preditivo. Por exemplo, a evolução das receitas e da participação de mercado, custo e volume de
produção, satisfação de clientes e funcionários. Nesse caso, estamos analisando o que já aconteceu.
São indicadores mais fáceis de identificar e capturar.
Já os indicadores de ação (performance drivers) são aqueles que sinalizam os resultados futuros.
São a componente de previsão do modelo de gestão. São as métricas que induzem (lead ou drive) o
desempenho dos indicadores de resultado (lag). Normalmente, medem processos e atividades
intermédias, como o número de horas passadas em clientes, o número de propostas de trabalho
enviados para os potenciais clientes e o absenteísmo dos funcionários. Esses indicadores possuem
uma natureza preditiva e permitem que a organização efetue ajustes em função dos resultados
encontrados. Podem ser difíceis de identificar e capturar. Muitas vezes, são métricas sem histórico
na organização

91
 As metas (targets) dos indicadores de desempenho são os resultados quantitativos que deverão
ser alcançados. Seguido a lógica da construção dos objetivos, as metas precisam ser realistas e
motivadoras, quantificadas e relacionadas com um intervalo temporal. Deve-se descrever o
propósito da meta e o enquadramento temporal, identificando as fontes de informação para
obtenção dos valores e estabelecer uma meta por cada indicador de desempenho.

Iniciativas
As iniciativas são as ações a desenvolver para alcançar as metas propostas. Podem ser
estruturadas, conforme exposto anteriormente, em programas, projetos e atividades. As iniciativas
são uma componente estratégica do BSC. Deve-se detalhar cada iniciativa, relacionando-as aos
objetivos estratégicos. Busque identificar e detalhar, exaustivamente, todas as iniciativas
consideradas prioritárias. Agora, vamos a um exemplo de mapa estratégico e de um painel de
indicadores de desempenho.

Figura 6 – Mapa estratégico

Identificou as perspectivas, os temas estratégicos e indicadores no mapa estratégico

apresentado? Podemos montar um painel de indicadores a partir das informações do mapa
estratégico. Vejamos um exemplo, a seguir, para a perspectiva financeira:

92
 Figura 7 – Painel de indicadores

Temas Objetivos Indicadores

Perspectivas
Estratégicos estratégicos descrição metas prazo

1. crescimento crescer vendas faturamento líquido 15% 2020

aumentar lucro
2. lucro líquido após IR 35% 2020
líquido

aumentar fluxo de
Perspectiva 3. EBITDA 20% 2020
caixa
Financeira
reduzir custo de custo unitário de
4. produtividade 10% 2020
produção produção

aumentar faturamento por

5. 35% 2020
produtividade funcionário

Agora, para avaliar se o BSC ficou bem construído, analise os seguintes critérios:
Número razoável de indicadores – menos do que 20, bom entre 12 e 16, mas muitas
correntes preconizam até 40 indicadores. Alguns autores preconizam cerca de 10
indicadores.
A mensuração está focada nas perspectivas de tempo passado, presente e futuro.
Todos os fatores críticos de sucesso ou estratégias de negócio devem estar cobertos por,
pelo menos, um indicador.
Os indicadores são ponderados de acordo com a sua relevância ou prioridade.
Utilização de índices que simplifiquem a necessidade de dados e a análise.
Ausência de indicadores focados no curto prazo (principalmente, os indicadores
financeiros – podem causar problemas futuros).
Estabelecimento de correlações entre as métricas (satisfação do cliente ou empregado versus
desempenho financeiro).
O desempenho dos indicadores é analisado visando à detecção de tendências, para que as
ações corretivas sejam tomadas em tempo hábil para reverter maus resultados.

93
Desdobramento das iniciativas: construção do plano de ação
Chegamos ao final do nosso processo de gestão estratégica e temos de entender como iremos
alcançar os objetivos que detalhamos anteriormente. Vamos entender como estruturar o plano de ação.
Os planos de ação auxiliam a estabelecer períodos para observação e acompanhamento das
atividades, e os resultados requeridos para atingir um objetivo específico e a implementação de
uma solução.
A implementação dos planos de ação é suportada pela metodologia do 5W e 2H. Os planos
de ação identificam o “suporte para” e o “compromisso com” essas atividades. Os principais
predicados do plano de ação são o alinhamento com a cultura e o estilo gerencial da organização, e
a compreensão de que o plano de ação é um método ou uma ferramenta, um meio, e não um fim.
O plano de ação deve ser orientado para resultados: o plano é expresso em termos de uma série de
atividades e resultados específicos.
O plano de ação é dinâmico e mutável, flexível, deve ser ajustado conforme as dificuldades
de percurso ou as mudanças de condições, mas deve continuar focalizando os resultados desejados.
O plano de ação é mensurável e gerenciável: os resultados têm de ser medidos. Vejamos os
exemplos do formulário do plano de ação e das perguntas fundamentais presentes na metodologia
do 5W e 2H. A primeira coisa que devemos trabalhar é a identificação do quê? Coloque no lugar
de O QUE os nossos objetivos.
Depois, vem a palavra COMO. A partir do momento que especificou os objetivos, pode
detalhar as ações sempre começando com um verbo. As ações devem ter um sentido orientado à
realização, o que precisamos fazer para alcançar nossos objetivos. Depois, detalhe as ações
exaustivamente mesmo porque, dependendo das áreas, vamos ter de desenvolver o desdobramento
de um plano de ação, ou seja, realizarmos vários outros planos de ação para trabalhar de maneira
exaustiva e colocar a empresa na direção dos nossos objetivos.
O terceiro item é o POR QUE. Você tem de trabalhar as razões pelas quais devemos realizar
determinadas ações e as razões pelas quais devemos buscar alcançar determinados objetivos. Por que
é uma ideia fundamental dentro do nosso plano de ação.
Na sequência, vem o QUEM? Temos de gerar as responsabilidades pela implementação,
listando as pessoas responsáveis e os cargos responsáveis pelas ações.
Finalmente, coloque as datas de início e fim de cada uma das ações. É a ideia do QUANDO.
Depois de determinar respostas para as ideias, pode realizar um exemplo de plano de ação.

94
 Quadro 3 – Formulário do plano de ação

Plano de ação
número:
objetivo:
estratégia:
atividade who why how where when how much

o que quem por que como onde quando quanto custa

10

Who
Quem executará a atividade?
Quem depende da execução dessa atividade?
Essa atividade depende de quem para ser executada?

What
Quais os resultados dessa atividade?
Quais atividades são dependentes desta?
Quais atividades são necessárias para o início desta?
Quais os insumos necessários?

95
How
Como essa atividade será executada?
Como acompanhar o desenvolvimento dessa atividade?
Como A, B e C vão interagir para executar a atividade?

Why
Por que essa atividade é necessária?
Por que A, B e C foram escolhidos para realizar essa atividade?

Where
Onde a atividade será realizada?

When
Quando será o início das atividades?
Quando será o término das atividades?
Quando serão as reuniões de acompanhamento?

How much
Quando custará essa atividade?
Quanto tempo está previsto para a atividade?

Chegamos ao final da nossa jornada! Gostaria de agradecer o seu empenho em estudar o

assunto Gestão Estratégica. Há muitos anos, li um artigo de Peter Drucker que me chamou muito
a atenção: o grande desafio das sociedades e das organizações é a administração. Esse é o
ensinamento que recebi e gostaria de passar a você. A gestão estratégica é fundamental para garantir
que as nossas organizações consigam desenvolver vantagens competitivas e, dessa forma, consigamos
perpetuá-las nos ambientes de negócios em que atuam. Meus votos são de que você continue
pesquisando o tema, aprofundando cada vez mais os seus conhecimentos sobre gestão.

Boa sorte!

96
BIBLIOGRAFIA COMENTADA
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração estratégica. Rio
de Janeiro: Cengage Learning, 2010.
Um consagrado manual de administração estratégica, que tem como pontos fortes a
integração das abordagens dos modelos de organização industrial e da visão baseada em
recursos, bem como exemplos de como as empresas utilizam os conceitos de administração
estratégia para criar vantagens competitivas.

KAPLAN, R. & NORTON, D. Balanced Scorecard: transformando a estratégia em ação. Rio de

Janeiro: Campus. 1997.
O livro de Kaplan e Norton explica como traduzir a visão e a estratégia empresarial em um
conjunto coerente de indicadores de desempenho. A abordagem das quatro perspectivas –
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento – permite o
balanceamento dos objetivos de longo e curto prazo, a identificação dos direcionadores de
desempenho da organização, e a compreensão das relações causa e efeito entre os esforços
organizacionais e os resultados alcançados.

KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. A estratégia do oceano azul – como criar novos mercados
e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Campos, 2016.
O livro aborda uma maneira inovadora de desenvolver uma estratégia competitiva. Baseados
em estudos de caso que contemplaram os movimentos estratégicos de 150 empresas durante
mais de 100 anos, em 30 diferentes setores da economia, Kim e Mauborgne propõem que
a identificação de “oceanos azuis” – espaços inexplorados do mercado com forte potencial
de crescimento – e a construção de propostas de valor diferenciadas são os fatores que levam
à potencialização do sucesso das organizações, que conseguem evitar os “oceanos
vermelhos”, os espaços de mercado tomados pela intensa competição.

PORTER, Michael. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

PORTER, Michael. Estratégia competitiva – técnicas para análise da indústria e da concorrência.

Rio de Janeiro: Campus, 1980.
Nesta obra tradicional da administração estratégica, o autor descreve de que modo as
empresas podem criar e sustentar, de fato, uma vantagem competitiva, mostrando aos
administradores como avaliar a sua posição competitiva e implementar as etapas de ação
específicas necessárias para aprimorá-las.

97
RUMMELT, R. Estratégia boa, estratégia ruim. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
Rummelt defende que a formulação e a implementação da estratégia são as tarefas
fundamentais do líder. Uma boa estratégia possui um conjunto coerente de características,
que são detalhadas e exemplificadas pelo autor. Entender e saber identificar os elementos
que sustentam uma boa estratégia é fundamental para que os estrategistas saibam evitar as
armadilhas existentes nos caminhos das empresas.

98
PROFESSOR-AUTOR
Murilo Ramos Alambert Rodrigues é mestre em Administração
de Empresas pelo COPPEAD/UFRJ, pós-graduado em Gestão
Empresarial pela Fundação Dom Cabral/Cia. Vale do Rio Doce e
Economista pela FEA/UFRJ. Professor de Estratégia de Empresas e
Planejamento Estratégico pelo FGV Management. Atua como consultor
de empresas na área de Planejamento Estratégico, Elaboração de
Estratégias Empresariais, implementação de Balanced Scorecard (BSC), e
desenvolvimento e implementação de Planos de Negócios. Possui
experiência profissional diversificada, adquirida nas áreas de Planejamento, Orçamento e Controle
de empresas como a IBM, Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), KPMG e Brasil Seguridade,
bem como em atividades de Planejamento Estratégico, Redesenho de Processos e Desenvolvimento
de Planos de Negócios junto a instituições como Organizações Globo, Caixa Econômica Federal,
Banco do Brasil, Coca-Cola, Light, Petrobrás, Telemar, Claro, NEC, Secretaria de Fazenda do
Estado do Rio de Janeiro, BRB e outras.

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