II-1 - Obra (original)

1. Autor → McGregor, Douglas

2. Título → The Human side of Enterprese

3. Comunidade que foi publicada → Administradores de Empresas

voltado para indústria Norte-
Americana

4. Editora → McGraw-Hill Book Company

5. Ano → 1960

6. Números de páginas → não temos esta informação

7. Formato → livro literário para Administração de Empresas

8. Preço da obra → não temos esta informação

9. Edição → 1ª edição/Norte-Americana

II-2 - Obra (tradução)

1. Autor → Oliva, Margarida Maria C.

2. Título → O Lado Humano da Empresa

3. Comunidade que foi publicada → Administradores de Empresas

brasileiros

4. Editora → Martins Fontes

5. Ano → 1992
6. Números de páginas → 225 páginas

7. Formato → livro literário para Administração de Empresas

8. Preço da obra → R$ 22,50s (valor pago pelo grupo)

9. Edição → 2ª edição/Brasileira

III - Credenciais do autor

Professor Douglas McGregor (informações encontradas na Internet)

Qualificações: Bsc PhD
Classes: 52.474 - Databases 2
ITS.34 -IKBS

Tradutora Margarida Maria C.Oliva (não encontramos nada sobre

ela)

IV - Conclusões do autor

Ver no item V – Resumo da Obra, página 56

V – Resumo da Obra

2
 O LADO HUMANO DA EMPRESA
Douglas McGregor
(tradução – Margarida Maria C. Oliva)

ÍNDICE

1. PRIMEIRA PARTE - As pressuposições teóricas da Administração............. 6

• Administração e Conhecimento Cientifico
• Método de influência e controle
• Teoria X: A concepção tradicional de direção e controle
• Teoria Y: A integração entre os objetos individuais e os organizacionais

2. SEGUNDA PARTE - Teoria Y na Prática..................................................... 20

• Administração por integração e autocontrole
• Crítica da avaliação de desempenho
• Administração de salários e promoções
• O plano Scanlon
• Participação em perspectiva
• O clima gerencial
• Relações entre assessoria e linha
• Para maior colaboração entre assessoria e linha

3. TERCEIRA PARTE - Desenvolvimento do talento gerencial....................... 38

• Uma análise de liderança
• Programas de desenvolvimento de gerentes
• Aquisição de habilidade gerênciais na sala de aula
• A equipe gerencial

4. Conclusão.................................................................................................... 56

3
1. PRIMEIRA PARTE
As pressuposições teóricas da Administração

Administração e Conhecimento Cientifico

O profissional recorre ao conhecimento cientifico, seu ou de seus colegas, e ao

conhecimento obtido através da própria experiência. A dependência maior da primeira
fonte de conhecimento do que da segunda é o que distingue o profissional do leigo.
A partir daí é possível ao gerente de uma empresa tornar-se um profissional. Para
auxiliá-lo na construção de seus objetivos administrativos, ele pode contar com um
corpo de conhecimentos em ciência social razoável e cada vez maior.
O progresso, em qualquer profissão, está associado à capacidade de prever e
controlar. Uma das principais tarefas da administração é a de organizar o esforço
humano a serviço dos objetivos econômicos da empresa. O sucesso de uma
administração depende, não exclusivamente, mas em grande parte - da capacidade de
prever e controlar o comportamento humano.
Muitos dos problemas sociais refletem essa inadequação: delinqüência juvenil, crime,
alto índice de acidentes de transito, conflito entre patrões e empregados, a guerra fria.
Os resultados alcançados na administração de negócios e da indústria refletem
considerável capacidade de prever e controlar o comportamento humano. O fato de
uma empresa ser economicamente bem sucedida não significa que a gerência foi
capaz de atrair pessoas, organizar e dirigir os seus esforços em vista da produção e
da venda lucrativa de bens ou serviços. A eficácia de suas organizações seria pelo
menos dobrada se conseguissem descobrir como liberar o potencial latente nos
recursos humanos.
Tenho convicção de que as ciências sociais poderiam contribuir mais eficazmente do
que tem feito até agora para o progresso da administração no que diz respeito ao lado
humano da empresa. As ciências sociais estão na adolescência, em comparação com
as ciências físicas, falta-lhes precisão, muitas questões cruciais são controvertidas.
Estas são um recurso inestimável para a administração de hoje basta comparar hoje
com a situação de trinta anos atras.
O profissional não precisa ser cientista, mas tem de ser suficientemente bem
informado para utilizar, de maneira competente, o conhecimento científico.
• Todo ato administrativo está baseado numa teoria

4
Esta lentidão da administração no conhecimento da ciência social possui varias
razões, duas delas são de extrema importância.
A primeira é que todo gerente se julga, naturalmente, o seu próprio cientista social.
Para ele o conhecimento científico lhe parece teórico e desvinculado das realidades
com as quais ele tem de lidar, enquanto que seu próprio conhecimento, baseado na
experiência, é prático e útil.
Todo ato administrativo se baseia em pressuposições, generalizadas e hipóteses, logo
em teoria. É possível ter pressuposições teóricas mais ou menos adequadas; é
possível chegar a uma decisão administrativa ou agir administrativamente sem ser
influenciado por pressuposições, que sejam adequadas ou não. A insistência em ser
prático na realidade significa: “ Vamos aceitar as minhas pressuposições teóricas sem
argumentos, nem prova’. A prática comum de agir sem exame explicito das
pressuposições teóricas leva, as vezes, a incoerência flagrantes no comportamento
administrativo.
Exemplo: Um diretor afirma que delega autoridade aos subordinados, mas pede um
fluxo contínuo de informações detalhadas sobre o comportamento de seus
subordinados e usa essas para policiar e interferir em suas decisões.
Outra maneira de negar a importância da teoria para o comportamento administrativo
é insistir que a administração é uma arte. Sabemos também que não é uma ciência.
Seus objetivos são diferentes. A ciência visa o progresso do conhecimento e a
administração, como qualquer profissão, visa alcançar objetivos práticos. O
conhecimento das ciências sociais não é disperso, mas freqüentemente contradiz a
experiência pessoal e ameaça algumas ilusões cuidadosamente cultivadas. A rejeição
é a saída mais fácil, pois sempre se pode encontrar imperfeições e inadequações no
conhecimento científico.

• Controle: adaptação seletiva

Outra razão pela qual os administradores não se utilizam efetivamente dos

conhecimentos da ciência social esta relacionada com o equívoco a respeito da
natureza do controle no campo do comportamento humano.
Nos fenômenos físicos o controle envolve a seleção de meios que são apropriados à
natureza dos fenômenos com que estão lidando. No campo humano a situação é a
mesma, mas muitas vezes cavamos canais querendo que a água corra para cima, ou
seja queremos que as pessoas se comportem segundo os nossos desejos, sem
respeitar a lei natural.

5
Os planos de incentivos individual são um bom exemplo de uma tentativa de controle
de comportamento que não leva suficientemente em conta a “Lei Natural”. A lógica
pratica dos incentivos é que as pessoas querem dinheiro e que trabalharão mais para
receber mais. Estes não levam em conta diversas outras do comportamento no
contexto organizacional:
1) que as pessoas querem a aprovação de seus companheiros e poderão abdicar
caso achem necessário; 2) convencer que os incentivos ano sofrerão alteração, ano
importando quanto produzam; 3) que a engenhosidade do operário médio é suficiente
para burlar qualquer sistema de controle imaginado pela administração.

Um bom plano de incentivo tanto pode provocar aumento moderado na produtividade,

quanto a diminuição deliberada de ritmo de trabalho, ocultação de gabaritos
instrumentos, sonegação de produção, falsidade de registros e outros.
Toda e quaisquer pressuposições teóricas necessitam de serem examinadas e
testadas para assim podermos torna-las mais adequadas, eliminar as incoerências e
dessa forma aumentar a nossa capacidade de prever.
Só poderemos aumentar a nossa capacidade de controlar se reconhecermos que o
controle consiste em adaptação seletiva à natureza humana e ano em tentar fazer com
a natureza humana se conforme aos nossos desejos. Temos que observar que nossos
fracassos estão no fato de escolhermos meios inadequados.

• Controle e ética profissional

Devemos refletir sobre uma outra característica do profissional: sua preocupação

consciente com os valores éticos.
O conhecimento científico é indiferente em relação à sua utilização e independente de
valores. Pode ser usado para fins bons ou maus. Logo percebemos que quando um
profissional se tornar gerente, utilizando-se do conhecimento cientifico mais
sensibilidade aos valores éticos surgirão.
A liberdade da gerência na administração da empresa foi sendo cerceada com
aplicação da legislação dos direitos de empregados e empregadores. Tornar-se mais
sensível aos valores humanos e exercer autocontrole através de um código ético
consciente e positivo. É essa última abordagem que caracteriza o conceito da
“responsabilidade social” da gerência de hoje em dia.
Compara-se essa prática com a do teste psicológico e do diagnóstico clínico da
personalidade dos executivos para fins de posicionamento interno do pessoal. Não

6
nos referimos à seleção inicial, mas à prática administrativas que afetam a carreira do
indivíduo depois que foi aceito como membro da organização.
É esperado da gerência que se empenhe nos objetivos econômicos da organização
industrial, mas a história da legislação social mostra que a sociedade garantirá à
administração liberdade para buscar esses objetivos apenas na medida que os valores
humanos forem preservados e protegidos. Por toda parte na sociedade, o preço da
liberdade é a responsabilidade.

Método de influência e controle

Os princípios de organização veiculados nos manuais – estrutura hierárquica,

autoridade, unidade de comando, especialização de tarefas, divisão entre assessoria e
linha, amplitude de controle, igualdade entre responsabilidade e autoridade, etc. –
compreendem um conjunto logicamente convincente de pressuposições que têm tido
profunda influência sobre o comportamento gerencial através de várias gerações.
Como é raro que se abandonem convicções emocionais profundamente enraizadas
por causa de uma teoria acadêmica que as contradiz – no campo das ciências sociais,
pelo menos – alguns gerentes simplesmente rejeitam os princípios formais ( e os
professores que as propõem), guardando as suas próprias pressuposições. Desse
processo de rejeição e acomodação surgiram muitas inovações, algumas das quais
foram bem sucedidas.
Embora esses princípios tradicionais tenham o seu mérito, já está claro que estão
longe de serem perfeitos.
Entre estas razões existem três que são importantes:
1 Os princípios convencionais foram derivados principalmente do estudo de modelos
como: o exercito e a igreja, que diferem em muitos aspectos das organizações
modernas. Exemplo: a unidade de comando - princípio segundo o qual cada
membro de uma organização deve ter apenas um chefe (campo de batalha). Já o
gerente intermediário típico da organização industrial moderna sabe que o seu
comportamento é controlado não por um, mas por diversos “superiores”.
2 A teoria clássica de organização sofre de “etnocentrismo”: ignora a importância do
meio econômico, social e político que dá forma às organizações e influência a
prática gerencial. Hoje as transformações tecnológicas estão provocando
mudanças em todos os tipos de organização.

7
3 Subjacentes aos princípios da teoria clássica de organização se encontram muitas
pressuposições acerca do comportamento humano que, na melhor das hipóteses,
são apenas parcialmente verdadeiras.
Infelizmente, esses princípios clássicos de organizações de organização – derivados
de modelos inadequados, desligados do meio político, social, econômico e
tecnológico, apoiado em pressuposições falsas sobre o comportamento – continuam a
influenciar em nossa maneira de pensar sobre a administração dos recursos humanos
na indústria.
Os resultados geralmente são decepcionantes porque se tem em vista mais os
sintomas do que as causas. É necessário compreender a natureza do comportamento
humano em ambientes organizacionais.

• Métodos de influência

Na teoria organizacional convencional a pressuposição predominante é a autoridade, é

o meio fundamental, indispensável, de controle gerencial. A própria estrutura da
organização é uma hierarquia de relações autoritárias.
A primeira observação a ser feita a respeito de autoridade é que apenas uma dentre
diversas formas de controle ou influência social. A coerção física direta é a mais
poderosa e a mais primitiva dela.
Coerção física é um meio legítimo de controle social sobre algumas formas de
comportamento criminoso; ocorre, ocasionalmente, em disputas violentas na classe
operária; e é comum no controle dos pais sobre os filhos pequenos.
Persuasão no campo das vendas, onde a autoridade e a coerção física são
claramente inadequadas, depositamos a maior confiança nesse tipo de influência. Na
administração, a consulta e a discussão proporcionam oportunidade de se substituir,
pelo menos parcialmente, a autoridade pela persuasão.
Assistência profissional embora a natureza dessa influência seja relativamente mal
compreendida ela é diferente dos métodos comuns de persuasão. Profissionais
liberais contam com a “autoridade do conhecimento”, mas a relação entre os clientes e
esses profissionais são unilaterais.
A verdadeira assistência profissional, de que dá exemplo o indivíduo
excepcionalmente culto e sensível em qualquer campo profissional, não consiste em
ser “Deus” e sim em realmente dar assistência.
Esses controles sociais são relativos nenhum deles é absoluto. A adequação de uma
determinada forma de controle dependerá de diversas variáveis. Ou seja o sucesso da

8
forma de controle ou influência social depende de se conseguir alterar a capacidade
do outro de atingir os seus objetivos ou satisfazer as suas necessidades. A influência
só pode ocorrer quando uma das partes depende, de alguma forma, da outra. A
dependência pode ser muito pequena ou muito grande, unilateral ou mútua, mas se
não há dependência, não há oportunidade de controle.
A natureza e o grau da dependência são fatores decisivos ao se determinar que
método de controle serão eficazes. A adaptação seletiva a esses aspectos das
relações organizacionais é uma questão sumamente importante.

• As limitações da autoridade

Na prática administrativa a autoridade é tida mais como algo absoluto do que relativo.
A eficácia da autoridade como meio de controle depende, em primeiro lugar, do poder
de impô-la mediante o uso de punição. Há meio século, a administração industrial
tinha, a ameaça do desemprego, uma forma de punição. Hoje em dia a legislação
protege um pouco mais o indivíduo e assim a punição torna-se menos severa do que
antes. Outra limitação da eficácia da autoridade como meio de controle é a
possibilidade de contramedidas. (restrição de produção, operação tartaruga e outras
mais sutis de sabotagem).
O fato mais evidente das relações na organização industrial moderna é que elas
implicam um alto grau de interdependência em todos os níveis da organização
independente de hierarquia.
Exemplo: Um gerente foi a sala de máquinas no dia em que chegou e foi direto até
onde estava o representante é disse: “Eu sou o novo gerente. Quando eu dirijo uma
fábrica, eu faço funcionar. Entendeu?”. O representante acenou que sim e depois fez
um gesto com a mão. Os operários desligaram todas as máquinas. E o representante
sindical, voltando-se para o gerente, disse: “Muito bem, pois então faça-a funcionar”.
A interdependência é característica das relações assessoria-linha, entre vários
departamentos da linha e da relação interna de qualquer grupo de subordinados.
Não há uma fonte sobrenatural de autoridade; não há nenhuma base sólida para se
esperar que o indivíduo sacrifique suas aspirações ou suas necessidades pessoais em
prol da organização, como no exercito e na igreja.
Logo a dependência é mutua, as sanções podem ser aplicadas em ambas as
direções. Hoje em dia nos EUA o meio social, econômico e político, na administração
da industria está se tornando incapaz de contar com autoridade como único ou,
mesmo, o principal método de realizar os objetivos organizacionais através das

9
pessoas. A sua dependência dos de baixo é grande demais para permitir esse meio
unilateral de controle.
A autoridade, como meio de influência, não é certamente inútil, mas em muitos casos
é menos adequada do que a persuasão ou a assistência profissional.

• A psicologia da dependência

Uma das razões pelas quais essas limitações da eficácia da autoridade não são tão
bem reconhecidas como seria de se esperar é que a dependência envolve reações
emocionais profundamente enraizadas. Ser dependente é, sob alguns aspectos
satisfatório. É bom ter quem tome conta se nós, sentir-se seguro. Sob outros pode se
frustrante. Ser dependente é ter sua liberdade limitada, é ser sujeita a influência que
são freqüentemente percebidas como arbitrária e injustas.
O mesmo ocorre com a independência. É bom ser capaz de cuidar de si mesmo,
tomar suas próprias decisões, dirigir a sua própria vida, mas por outro lado a
independência pode ser ameaçadora. Como ficar em situações muito difíceis e
assustadoras.
O processo de crescimento implica em mudanças do estado de dependência para um
estado de muito mais responsabilidade. O produto final não será a independência,
mas a interdependência que é característica fundamental da complexa sociedade
moderna.

• Relações do Papel

A pressuposição corrente é que a relação gerencial seja única e uniforme. O indivíduo

assume uma variedade de papéis ao longo do tempo, pois os processos se alteram de
hora em hora, de dia em dia.
O papel do gerente não é um papel único, invariável, mas é um complexo de papéis
diferentes. As teorias convencionais da organização não reconhecem a importância da
flexibilidade do papel na relação gerencial.
Quando o gerente é verdadeiramente sensível às diferentes exigências do papel e,
além disso, explicito sobre o papel que estás assumindo, os subordinados podem
aprender a reagir adequadamente.
Existem circunstâncias que impõe à pessoa papéis incompatíveis criado tensões e
confusões no relacionamento. Os custos para a organização pode se consideráveis.

10
• Da coerção física à adaptação seletiva

A autoridade é um método inadequado de controle do qual a gerência não deve

depender exclusivamente se quiser influenciar o comportamento em vista da
consecução dos objetivos organizacionais. É evidente que não se pode dispensá-la
totalmente.
Ela é perfeitamente adequada como meio de influenciar comportamentos em certas
circunstâncias. Não há nada de intrinsecamente errado ou mau em se dar uma ordem
ou tomar uma decisão unilateral. Entretanto inúmeras circunstâncias nas quais o
exercício da autoridade deixa de alcançar os resultados desejados. Nesta situação a
solução não está em exercer mais autoridade ou menos; está em usar outros meios de
influência.
O poder de influenciar os outros não depende do grau de autoridade que se pode
exercer. Dependerá da seleção adequada dos meios de influência requeridos em
determinadas circunstância. As teorias convencionais de organização nos ensina que
o poder e autoridade estão co-extensivos. Logo abrir mão da autoridade seria o
mesmo que perder o poder de controlar. Concepção totalmente falsa.
Hoje em dia temos pelo menos o conhecimento básico que nos permite distinguir as
diversas formas de influência e reconhecer algumas das condições sob as quais cada
uma delas é mais adequada.
Teoria X: A concepção tradicional de direção e controle

Em decisões gerências existem pressuposições sobre o comportamento e a natureza

humana. Claramente vistas em textos sobre teorias organizacionais, na prática e na
política das empresas, tais como:
1 O ser humano tem aversão ao trabalho e o evita sempre que possível. Uma
pressuposição bem enraizada. Na bíblia, Adão e Eva foram expulsos do paraíso e
condenados a viver no mundo onde tinha que trabalhar. A criação de média de
trabalho diário para melhorar a produtividade e prêmios por melhor desempenho,
são formas que o gerentes encontraram para neutralizar a fuga do trabalho, a qual
se acredita ser uma tendência humana.
2 Por esta característica de aversão ao trabalho, a maioria das pessoas precisa ser
controlada, e ameaçada de punição para se esforçar pelos objetivos
organizacionais. Não são as promessas de recompensas que vencem a aversão

11
 ao trabalho, estas recompensas são aceitas e se exige cada vez outras mais
elevadas, portanto só ameaça de punição terá efeito para se produzir o esforço
necessário. A recessão de 1957-1958 pois fim a experiência das relações
humanas na administração, voltando a tendência de centralização, e apesar de
nunca ser abandonada, a pressuposição de que só a ameaça de punição pode dar
efeito, volta a ser defendida.
3 O ser humano prefere ser dirigido, quer evitar responsabilidades, tem pouca
ambição, e que garantia acima de tudo. Apoiada por grande número de gerentes,
esta pressuposição é refletida na política e na prática. Paternalismo é antigo e
antiquado, mas não está morto.
Para estes pressupostos foi dado o nome de Teoria X, que influência a estratégia
gerencial da indústria americana. A Teoria X oferece explicações para alguns
comportamentos humanos na indústria e só persistiu porque teve indícios a seu favor.
Existem porém outros fenômenos na industrias que não reflete essa visão da natureza
humana.
Não só as organizações estão sujeitas a teorias que não são totalmente adequadas
como a Teoria X, mas também as ciências, por isto, existe a evolução mediante a um
maior conhecimento das ciências sociais, assim sendo possível uma reformulação no
que se diz respeito ao comportamento e a natureza humana.

• Algumas pressuposições sobre a motivação

Ao se estudar a motivação humana na teoria de administração de recursos humanos,

tem-se idéias básicas a respeito da motivação que ajudam a explicar as inadequações
da Teoria X.
As generalizações sobre motivação, feitas a seguir, são simples demais, porém não
destorcem os fatos, mas desprezam algumas complexidades do comportamento
humano.
O homem trabalha para satisfazer suas necessidades, logo que se satisfaz uma surge
outra, não tem fim.
Existem níveis para necessidades humanas, o nível mais baixo, é o fisiológico.
Quando esta ou outra necessidade esta satisfeita ela não é um motivador de
comportamento. Portanto, quando necessidades fisiológicas estão razoavelmente
satisfeitas, as necessidades do nível superior seguinte começam a dominar o
comportamento do homem.
Neste próximo nível são necessidades de segurança física, de proteção contra o

12
perigo, ameaça, privação. Na empresa tais ameaças ou inseguranças podem ser
comportamentos que suscitam incertezas em relação a continuidade do emprego, ou
que refletem favoritismo ou discriminação, e política administrativa imprevisível.
Quando as necessidades do homem, tanto fisiológicas com de bem-estar físico estão
satisfeitas, passa a ser fator de motivação de seu comportamento as necessidades
sociais. Tais necessidades são as de se associar, de ser aceito pelos companheiros,
de dar e receber amizade e amor.
A gerência sabe destas necessidades, mas muitas vezes pensa errado, achando que
são uma ameaça para a organização. Porém estudos mostram que um grupo unido é
muito mais eficiente na execução dos objetivos da organização. Mas a gerência tende
a separar o grupo, temendo de se vá contra os objetivos.
Acima das necessidades sociais, encontram-se outras igualmente importantes, que
são as necessidades egoístas, divididas neste dois tipos:
• As relacionadas com a auto-estima.
• As relacionadas com a própria reputação.
Estas por sua vez, ao contrário das outras necessidades, são raramente satisfeitas.
Elas se tornaram importantes e o homem busca sempre mais a satisfação delas,
porém não é manifestada se as outras não estiverem satisfeitas.
As organizações tendem a frustar as necessidades egoístas.
E por último está a necessidade de auto-realização, que são auto-desenvolver, e ser
criativo. Na vida industrial moderna estas necessidades não chegam ser expressadas,
pois a carência das demais inibias.
Sobre motivação pode se dizer que todas concordam que o homem que sofre de
deficiência alimentar é doente, e isto tem conseqüências comportamentais. O mesmo
acontece com que não tem as outras necessidades satisfeitas, ele também está
doente, e tal doença terá conseqüências comportamentais.
O homem que tem as necessidades de nível inferior satisfeitas não é mais motivado
por estas necessidades.
As compensações oferecidas ao funcionário só lhe serve fora do trabalho, porém ele
precisa se sentir compensado no trabalho, para isto precisa de reconhecimento e
status.
A gerência não pode prover as pessoas de auto-respeito, ou do respeito de seus
companheiros, ou da satisfação de necessidades de auto-realização. Que pode ser
feito é criar condições tais que elas se sintam encorajadas e capazes de procurar
essas satisfações para si mesmas, ou pode frustrá-las deixando de criar essas
condições.
A Teoria X explica as conseqüências de uma determinada estratégia administrativa,

13
não explica nem descreve a natureza humana, embora pretenda faze-lo. As suas
pressuposições são tão limitadas que nos impedem de ver as possibilidades inerentes
a outras estratégias administrativas.
Já se reconhece a necessidade de adaptações seletivas na estratégia gerencial,
contudo a Teoria X continua influenciando a estratégia gerencial impedindo que se
descubra e utilize-as potencialidades do ser humano comum.

Teoria Y: A integração entre os objetivos individuais e os

organizacionais.

Nos últimos tempos sabe-se que organizações evoluíram muito no que se refere a
administrar os recursos humanos. Sem dúvida teve sucesso ao tratar o funcionário
com mais eqüidade e maior generosidade, também providenciou um ambiente de
trabalho mais seguro e agradável. Porém a sua teoria fundamental de administração
continua sendo a mesma, com predominância das pressuposições da Teoria X como
forma de administrar.
Com a Grande Depressão dos anos trinta e a sindicalização das industrias, iniciou-se
uma pressão para o afastamento da administração "forte" em direção a "suave", mas
não durou muito, pois percebeu-se que havia uma certa imaturidade nas idéias, que
não era através da eliminação do controle que se chegaria a solução. Aprendemos
que não há correlação direta entre satisfação do emprego e produtividade. A saúde
industrial não decorreu automaticamente da eliminação das insatisfação, dos
desacordos, ou mesmo dos conflitos abertos, uma administração socialmente
responsável não quer dizer uma administração permissiva.
Agora não renderão mudanças na administração sem que haja modificações na teoria.

• As pressuposições da Teoria Y

O acúmulo de conhecimento da teoria das ciências sociais permitiu a formação de

uma nova teoria relativa à administração de recursos humanos. Algumas das
pressuposições da Teoria Y, são as seguintes:
1 É natural o dispêndio de esforço físico e mental. O ser humano comum não
detesta, por natureza, o trabalho. O trabalho pode ser fonte de satisfação ou fonte
de punição, disso dependerá ele ser realizado voluntariamente ou evitado

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 respectivamente.
2 Não é só através do controle externo e a ameaça de punição que se estimula o
trabalho. O homem está disposto a se autodirigir e se autocontrolar a serviço de
objetivos com os quais se compromete.
3 Compromisso com os objetivos é dependente das recompensas associadas à sua
consecução. A satisfação das necessidades de auto-afirmação pode ser produto
direto do esforço feito em vista dos objetivos organizacionais.
4 Ser humano comum aprende, sob condições adequadas, não só a aceitar
responsabilidades como procurá-las. A irresponsabilidade não é característica
humana inata, mas conseqüências da experiência.
5 A imaginação, a engenhosidade e a criatividade na solução de problemas
organizacionais está presente na população mais do que se pensa.
6 Nas condições atuais, as capacidades intelectuais do homem comum estão sendo
parcialmente usadas.
A diferença entre as pressuposições da Teoria Y com a Teoria X é que as da Teoria Y
são dinâmicas e não estáticas como da Teoria X.
A Teoria Y acredita que os limites da colaboração humana, no ambiente
organizacional, não são limites da natureza humana e sim da engenhosidade da
direção em descobrir como fazer atuar o potencial representado pelos recursos
humanos.
A Teoria X oferece à direção uma desculpa fácil, uma vez que os problemas estão
todos nos limites da natureza humana e a Teoria Y diz que o problema esta na
direção, nos seus métodos para fazer os funcionários cooperar.
A Teoria Y não esta provada, e ocorrerão possíveis mudanças à medida que forem
acumuladas novas pesquisas.
Por em prática esta teoria não é fácil, pois implica em mudanças de pensamentos
profundamente enraizadas.

• Princípios de Integração

Na Teoria X o princípio fundamental de organização é a direção e controle através do

exercício da autoridade, já na Teoria Y é o da integração, através da criação de
condições tais que permitam aos membros da organização alcançarem melhor os
seus próprios objetivos dirigindo seus esforços para o sucesso da empresa.
O conceito de integração e autocontrole sugere, implicitamente, que a organização
seria mais eficiente na consecução de seus objetivos econômicos se fossem feitos
ajustamentos concretos às necessidades e aspirações de seus membros.

15
Das pressuposições da Teoria Y decorre que a organização será prejudicada se não
se conseguir integração. Naturalmente, integração significa todos trabalhando juntos
para o sucesso da empresa a fim de que todos possam partilhar dos benefícios
resultantes.
Se a administração quiser que o indivíduo procure alcançar seus próprios objetivos,
assim promovendo os objetivos da empresa, poderá levar ao caos, mas se dirigir as
idéias para que o melhor seja alcançar os seus próprios objetivos dirigindo seus
esforços para o sucesso da empresa.

• A aplicação da Teoria Y

Pressuposições como as da Teoria Y abrem uma série de possibilidades para novas

políticas e práticas administrativas.
As potencialidades do ser humano normalmente não são bem exploradas. Pelas
pressuposições da Teoria X não teríamos todas as maneiras possíveis de organizar e
dirigir o esforço humano. Porém com a Teoria Y abrem uma série de possibilidades,
algumas podem não ser imediatamente viáveis, mas tais pressuposições nos desafia a
inovar, e descobrir novas maneiras de organizar e dirigir o esforço humano.
Não devemos desanimar diante das dimensões da tarefa administrativa sugerida pela
Teoria Y. Não há dúvidas de que a aplicação do princípio de integração numa grande
fábrica de produção em massa, cujos operários foram organizados por um sindicato
militante e hostil, apresenta à direção problema que, atualmente, parecem
insuperáveis.
Só daqui a algumas dezenas de anos talvez, teremos acumulado conhecimento
suficiente para tornar praticável a aplicação desse princípio.
Quanto melhor integrado estiver o indivíduo melhor poderá realizar as suas aspirações
orientando os seus esforços para o sucesso da organização. Isto significa que ele se
sentirá continuamente encorajado a desenvolver e empregar voluntariamente as suas
capacidades, seu conhecimento, sua competência, sua engenhosidade, de formar a
contribuir para o sucesso da empresa.
Não estaremos implantando uma administração permissiva adotando a Teoria Y, pois
tal administração é sujeita a conseqüências negativas, mas buscaremos uma
diminuição do controle para que se possa obter um comprometimento do funcionário
com os objetivos da organização.
Futuras mudanças ocorrerão n lado humano da empresa, mas isto só será possível se
a administração deixar de lado a Teoria X e adotar uma estratégia baseada nas
pressuposições da Teoria Y.

16
2. SEGUNDA PARTE

A Teoria Y na Prática

Administração por integração e autocontrole

Faremos agora a análise de uma estratégia administrativa baseada na Teoria Y. Essa

terá por finalidade estimular a integração. Tentaremos ligar a melhoria na competência
gerencial a satisfação das necessidades egoísticas.
Essa estratégia é composta por quatro partes:
• Esclarecimento das exigências gerais do trabalho
• Estabelecimento de “metas” específicas por um período limitado de tempo
• processo gerencial durante o período previsto
• Avaliação de resultados
Harry Evans é vice-presidente, serviços de assessoria, de uma companhia
manufatureira que tem 20 fábricas espalhadas pelo centro-oeste e pelo sul dos
Estados Unidos. A companhia é administrada de maneira agressiva e é bem- sucedida
financeiramente; está crescendo de maneira razoavelmente rápida através da
aquisição de companhias menores e do desenvolvimento de novos mercados para
seus produtos.
Evans foi trazido para a companhia , há três anos, pelo presidente que achava que as
funções de assessoria de organização precisavam ser fortalecidas. Uma das
preocupações do presidente era o departamento de Recursos Humanos, que era
considerado como uma espécie de primo pobre desde que foi instalado, no início da
década de 40. Achava ele que a gerência necessitava de muita ajuda e orientação a
fim de cumprir as suas responsabilidades nesse campo.
Tom Harrison é diretor da administração de Recursos Humanos há pouco menos de
um ano. Evans o escolheu dentro de um certo número de candidatos. Embora não
tenha uma formação profissional tão boa quanto a de alguns de seus colegas, ele
parecia promissor como administrador. Tem um pouco mais de 40 anos, é inteligente,
ambicioso, simpático e muito trabalhador, com dez anos de experiência.
Alguns meses depois de Harrison ter assumido o cargo, Evans tinha dele as seguintes
impressões:
• Preocupa-se demais em saber que música estão tocando lá em cima para dançar
de acordo. Não tenta mudar as expectativas ingênuas da alta direção que tem em

17
 mente: “você cuida dos problemas do pessoal e nós fazemos a empresa funcionar”.
Harrison é um fraco administrador, para surpresa de Evans, pois parecia ser bom
quando tinha responsabilidades de supervisão limitadas.
Não queria substituir Harrison, pois acreditava em sua capacidade, mas reconhecia
que sem a ajuda da direção não cresceria no cargo.
Ele pensou que deveria determinar as principais exigências do trabalho, dessa
maneira Evans pediu uma lista para Harrison com o que ele achava de principal em
seu cargo. Harrison trouxe a seguinte lista:
• Organização do departamento;
• Serviços para auto direção. Consciência dos problemas da companhia e previsão
de programas e polítcas para resolvê-los;
• Produtividade de departamento;
• Administração eficiente de programas e serviços de Recursos humanos;
• Atribuições claras de projetos e assessoria com data de término e
acompanhamento;
• Avaliações periódicas do desempenho dos membros do departamento, seguidas
de ação adequada;
• Relações com as bases;
• Oferecer conselho, programas adequados e informações às unidades de base;
• Visitas periódicas para garantir o bom funcionamento das unidades de base do
departamento de Recursos humanos.
A dificuldade que provavelmente se encontra ao discutir as idéias do funcionário é
que, se discordamos dele, ele irá achar que tem que aceitar o que dizemos, pois
somos os chefes.
Um aspecto importante citado foi a redefinição de papéis. A idéia essencial de que não
queria ocupar o papel convencional de chefe, mas sim, e o mais possível o papel de
consultor que estava colocando todo seu conhecimento e experiência à disposição de
Harrison com a convicção de que ambos tinham um verdadeiro interesse em comum,
em que Harrison desempenhasse um trabalho excepcional.
Nessa seqüência, Harrison começou a pensar por si mesmo e com sensação de maior
liberdade em relação a seu próprio papel, levando a ver seus subordinados não mais
como “serviçais”, mas como recursos, e a empregá-los como tal.
A estratégia de Evans em relação a Harrison seguiu a Teoria Y, pois acreditava que
cabe Harrison a maior responsabilidade, por seu próprio desenvolvimento. A mudança
no pensamento de Harrison será aos poucos. A integração é um processo ativo.
A necessidade de uma discussão lógica de responsabilidades dentro de qualquer

18
organização é óbvia. Todavia, a descirção do cargo tende a se tornar uma camisa de
força, a menos que seja conhecida com uma série ampla de diretrizes no âmbito das
quais a pessoa literalmente faz seu próprio trabalho.
Na fase do planejamento, o subordinado é estimulado a assumir a responsabilidade
pelo seu próprio desempenho.
A consideração teórica importante, derivada da Teoria Y, é que a aceitação de
responsabilidade (pela auto direção e auto controle) está correlacionada ao
compromisso com os objetivos. Verdadeiro compromisso é raramente obtido quando
os objetivos são impostos de fora, o que se pode esperar nesse caso é uma aceitação
passiva. Um aspecto necessário do planejamento administrativo baseado na Teoria Y
é um certo grau de envolvimento mútuo na determinação dos objetivos.
Muitas vezes, os subordinados vão fixar metas irreais, principalmente na primeira vez
que empreende uma tarefa.
Tendo em visot a natureza da função de Recursos humanos e os porblemas
específicoa que Harrison tinha que enfrentar, as metas não se prestavam a uma
mediação quantitativa, como poderia ter sido possível numa atividade de produção.
Entretanto, Harrison elaborou sob a supervisão de Evans um plano bastante detalhado
com frases especifícas a serem realizados num prazo de seis meses. A finalidade de
Evans era que Harrison pudesse ter uma base para avaliação de suas próprias
realizações ao fim do período.
Evans ajudou Harrison a perceber qual papel ele gostaria de desempenhar como
superior, e também a esclarecer suas próprias responsabilidades como subordinado.
A finalidade é favorecer o crescimento do subordinado, tendo maior competência,
plena aceitação da responsabilidade (autodireção e autocontrole), capacidade de
alcançar a integração entre as exigências organizacionais e seus próprios objetivos
pessoais.
Evans decidiu limitar sua influência às ocasiões em que Harrison solicitasse sua ajuda.
Sua confiança em Harrison foi dessa forma justificada. Ele e sua assessoria
enfrentaram o projeto com mais engenhosidade e mais sensibilidade. Harrison, dessa
maneira, alargara os horizontes intelectuais de seus subordinados usando seus
recursos.
A auto avaliação de Harrison mostrou que tinha adquirido alguma percepção de suas
próprias forças e fraquezas.
O mais importante a respeito da administração por integraçõa e auto controle é que
ela é uma estratégia, uma maneira de dirigir pessoas, e o mais importante é que as
táticas são elaboradas à luz das circunstâncias.
O gerente que se sente de acordo com as pressuposições fundamentais da Teoria Y

19
inventará suas próprias táticas, desde que tenha uma idéia da estratégia do jogo.

Crítica da avaliação de desempenho

Avaliação do desempenho é usada com a finalidade administrativa é parte de uma

estratégia gerencial, cuja lógica é conseguir que as pessoas direcionem seus esforços
nos objetivos organizacionais.
Essa estratégia inclui as seguintes etapas:
1 Responsabilidades e limites de autoridade por função dando a noção clara do que
se espera do profissional
2 Direção e controle diários pelo superior, que atribui tarefas, supervisiona o
desempenho delas, elogiando e criticando.
3 Resumo formal e periódico do subordinado. O superior usa formulários
padronizados e classifica assim: qualidade e quantidade do trabalho, lealdade e
cooperação com a empresa, relação com outros, enfim, o potencial do subordinado
para uma eventual promoção.
4 Entrevista entre o superior e o subordinado. O primeiro mostra a avaliação e
dissertam sobre aspectos a serem melhorados.
5 Uso destas avaliações por outros segmentos da empresa, visando salários,
promoção, funcionários.
Os programas de avaliação melhoram a objetividade do julgamento do superior, mas
também controlam o comportamento, obrigando-os a enfrentar problemas e a lidar
com eles. Até que ponto essa estratégia geral funciona?

• A descrição do cargo

Servem como base pois uma justa classificação salarial, mas não são instrumentos
realistas para dizer à pessoas o que fazer.
Gerentes usam muito pouco as descrições do cargo, arquivando e esquecendo pela
falta de clareza de quem ou do que será favorecido.
Em organizações governamentais usa-se o cargo gerencial para os gerentes
empregarem pessoas sem requisitos, reajustar salários. Sistemas perfeitos se tornam
ineficientes.
Uma maneira de somar isto é que a assessoria de planejamento chame seus gerentes
para a redação da descrição do cargo.

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Variáveis que afetam “a fome” do cargo, incluem-se as seguintes: origem e
experiência de cargos (produção ou vendas); qualidades das pessoas , interesses
pessoais, noções do seu papel na empresa; exigências da situação externa em
constante mutação.
A descrição formal do cargo possibilita satisfazer as necessidades de ordem e
sistematização da organização e assegurar à alta administração de que todo mundo
tem um papel que lhes diz o que fazer. Só que as descrições nem sempre
correspondem à realidade.

• Avaliação com finalidade

Administrativa: usada para promoções, aumento de salários, transferências, demissão. O problema do

julgamento de desempenho é muito complicado, podem ocorrer enganos.

• Avaliação com finalidade informativa

O ser humano não gosta de críticas. A crítica gera atitudes de defesa. Isto é uma
dificuldade que o superior enfrenta.
Quanto mais grave a crítica, menor é a aceitação. É melhor a crítica do dia-a-dia do
que as avaliações gerais. As circunstâncias atenuantes devem ser colocadas pelo
superior. E nem todo subordinado tem interesse real em ouvir uma crítica e nem saber
a sua situação.
Este tipo de reação imatura depende do comportamento do chefe, e poucos são
competentes para praticar psicoterapia. O papel de juiz e o papel de aconselhador são
incompatíveis.

• Avaliação com finalidade de motivação

Mostrar ao indivíduo suas falhas, dando-lhe motivação para mudar.

Avaliação anual ou semestral não é eficaz por oferecer um feedback sobre coisas
acontecidos há muito tempo. Mesmo sendo tarefa desagradável, os gerentes devem
fazer avaliações imediatas, mas nem sempre isto ocorre.
Muitos gerentes, guiados por pressuposições da Teoria Y, criaram formas de
procedimento que evitam as situações crítcas acima, de acordo com a empresa.

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A estratégia de administração por integração e autocontrole é mais adequada a
adultos inteligentes e apta a propiciar crescimento em melhor desempenho. Esta é a
proposta da Teoria Y. Porém, a estratégia gerencial subseqüente não é adequada
para controlar o comportamento humano no ambiente da indústria atual.

Administração de salários e promoções

• Administração de salários e promoções

A capacidade de dar ou negar recompensas econômicas é o principal meio através do

qual a gerência exerce autoridade na indústria. O dinheiro é visto como o principal e
maior motivador do comportamento humano no ambiente organizacional. Dinheiro é
um meio de satisfazer muitas necessidades. Esse fato permite que a gerência o use
para obter aceitação de direção e controle. O contrato de emprego é visto como um
acordo de aceitar ser mandado em troca de recompensas econômicas.
A questão mais importante, entretanto, é a de saber quanto dinheiro é necessário para
dar eficácia ao contrato de trabalho. A quantia necessária depende, em primeiro lugar,
da competição do mercado de trabalho e das condições econômicas gerais, que
incluem o custo de ;vida, o sistema tributário, etc. Em segundo lugar, depende da
importância da função em questão dentro da hierarquia de funções na organização.
Em terceiro lugar, depende da contribuição do indivíduo.
Nesse campo de administração de salários e ordenados, dá-se muita ênfase à
mensuração, porque se reconhece que a determinação sistemática de recompensas
econômicas é mais justa do que a baseada em decisões arbitrárias, em considerações
pessoais, em pressões (“quem não chora não mama”) e em opinião individual.
De modo geral, porém, provou-se que é possível alcançar razoável equidade por meio
de planos de avaliação de cargo e classificação de salários.
Uma complicação resulta do fato dos planos de mérito serem usados para se fazerem
diferenciações delicadas entre indivíduos. Um pode receber aumento de 3%, outro de
6%, um outro de 10%; É muito possível que o erro provável de mensuração da maioria
dos planos de classificação por mérito seja muitas vezes maior do que as
diferenciações feitas na sua aplicação. Talvez seja até bom que a administração
procure manter segredo acerca dos resultados da aplicação de tais planos.

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• A administração de promoções e de posicionamento interno do
pessoal

Infelizmente, a eliminação da necessidade de julgamentos subjetivos dos

subordinados pelos seus superiores parece que não resolve os problemas inerentes
às promoções. Além disso, acrescenta-se às considerações sobre equidade e
motivação, a questão das habilitações exigidas. Que experiência e formação, que
capacidades e habilidades são necessárias para desempenhar uma determinada
função, e como podemos determinar qual, dentre vários candidatos, possui essas
qualidades em grau maior?
É uma tentação supor que esses problemas seriam resolvidos se pudéssemos
elaborar métodos adequados para medir funções e habilitações individuais.
Simplesmente, não é verdade que um só padrão de habilitações do titular propiciará o
melhor desempenho de uma dada função. Variações nas habilitações pessoais farão
com que a função seja desempenhada de maneira diferente, mas vários desses
padrões poderiam levar a resultados equivalentes no que tange à realização dos
objetivos organizacionais.
Os teóricos da organização tradicional usualmente preocupam-se muito em definir o
cargo e depois em ajustar o indivíduo a ele. Querem evitar que se coloque “pino
quadrado em buraco redondo”.
Embora esteja havendo progressos, estamos ainda muito longe de saber quais seriam
as habilitações necessárias para o êxito gerencial e muito mais longe ainda de sermos
capazes de medi-las. Finalmente, uma vez que as características de personalidade e
os fatores de ajustamento emocional são considerados tão importantes como os
fatores de experiência, formação habilidade e capacidade intelectual, temos de
enfrentar o problema ético.

O papel da mensuração
Grupos de pesquisa de diversas companhias elaboraram métodos de mensuração
para a seleção e para a promoção, referentes a um número limitado de cargos, que
têm auxiliado consideravelmente a administração. É necessário um procedimento
bastante elaborado para cada cargo, de modo que o método só é útil quando há
constante necessidade de muitos candidatos.
O princípio de integração exige a participação ativa e responsável do indivíduo nas
decisões que afetam a sua carreira. Por mais radical que possa ser, por mais
impraticável que possa parecer à luz da prática tradicional, é um requisito necessário
para a criação de condições que permitam ao indivíduo atingir melhor seus objetivos

23
mediante a aplicação de seus esforços na consecução dos objetivos organizacionais.
Algumas empresas criaram procedimentos que tornam possíveis aos indivíduos
submeter aos seus nome como candidatos a certas vagas. Isso permite ao indivíduo
assumir um papel responsável em relação ao desenvolvimento de sua própria carreira.
Esse método também apresenta problemas, naturalmente, mas é possível encontrar
um meio termo entre as práticas administrativas que tratam o indivíduo como peão e
as que, às vezes, envolvem, ao nível do trabalhador, disputa direta pelos cargos. Na
administração de promoções, portanto, deparamo-nos com uma situação na qual não
seria razoável abrir mão do uso da autoridade. As decisões não devem ser
completamente unilaterais, mas devem ser tomadas.

Adendo
Não há nenhuma solução fácil para os problemas éticos envolvidos no uso de dados
de teste e de diagnósticos clínicos de personalidade para fins administrativos. A
preocupação legítima da administração é com o desempenho. Obviamente, o
desempenho é afetado pelas características de personalidade e de ajustamento, mas
a questão é saber se a direção tem o direito de ir além do desempenho até ao
diagnóstico de suas causas quando essas causas são pessoais e íntimas.
A dificuldade, está em que a restrição imposta por esta proteção do indivíduo limita
seriamente os dados que podem ser usados para a previsão de sucesso ou fracasso
no cargo. A verdadeira razão do interesse da direção pela informação sobre a
personalidade é a possibilidade de melhorar essas previsões. Estamos interessados
nos sentimentos de inferioridade, ou nas angústias ou tendências neuróticas do
indivíduo para ter uma previsão do seu desempenho em determinadas situações.
Os testes de capacidade – testes de inteligência, por exemplo – me parecem de
natureza um pouco diferente, e as implicações relativas ao seu uso não apresentam
as mesmas dificuldades. A medida de inteligência é menos pessoal e íntima do que o
diagnóstico sobre ajustamento emocional. É mais semelhante a uma medida de altura
ou de conhecimento da função. O teste não se compõe de questões relativas a hábitos
pessoais e atitudes privadas, mas de problemas impessoais a serem resolvidos. É
uma medida baseada no desempenho.

24
O PLANO SCANLON

A administração por integração e autocontrole pode assumir diversas formas. O Plano

Scanlon é uma das mais notáveis dentre elas. Movido pelo seu profundo interesse na
cooperação entre a direção e os sindicatos, Joseph Scanlon criou uma estratégia de
colaboração que alcançou bons resultados, tanto em termos econômicos como
humanos, em várias empresas industriais. Scanlon morreu em 1956. Seu trabalho tem
sido habilmente levado adiante no MIT pelo seu amigo íntimo e sucessor, Fredeick
Lesieur.
O Plano Scanlon não é uma fórmula, um programa, ou um conjunto de procedimentos;
é um estilo de vida industrial uma filosofia da administração.
O plano inclui dois aspectos centrais cujo funcionamento provoca profundas mudanças
nas relações, atitudes e práticas organizacionais. A descoberta de Scanlon desses
dois aspectos estimulariam o desenvolvimento de um conjunto diferente de
pressuposições gerênciais acerca de esforço humano organizado, representa uma
invenção social de extraordinária importância.

• Participação na redução de custos

O primeiro aspecto é um meio de participar das vantagens econômicas oriundas dos

aperfeiçoamentos obtidos no desempenho organizacional. Não é uma participação nos
lucros, no sentido convencional, mas um tipo único de participação na redução de
custos.
Esse método de participação das economias por redução de custos utiliza um
coeficiente entre os custos totais da mão-de-obra da organização e uma medida de
produção, como as vendas totais ou o valor adicionado pela manufatura.
Esse coeficiente não é considerado uma medida exata, infalível, permanente. Para
sua determinação recorre-se ao estudo cuidadoso dos registros financeiros da
empresa, a muito bom senso e a muitas discussões. É sujeito a mudanças de tempos
em tempos, justificadas pelas circunstâncias; a história das empresas Scanlon mostra
que essas mudanças se fazem sem dificuldade, quando necessárias.
Os empregados, no Plano Scanlon, podem ligar diretamente os bônus aos resultados
de várias mudanças e inovações estipuladas pelos seus esforços, vendo assim a
conexão entre o seu comportamento e o progresso organizacional. A conseqüência é
uma compreensão muito real e bastante sofisticada da economia da firma, obtida
através da experiência direta.

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• Participação Efetiva

Se o Plano Scanlon consistisse apenas nessa medida de eficácia organizacional e o

bônus correspondente, seria simplesmente mais um exemplo das inúmeras
variedades de planos de incentivo e participação nos lucros que se encontraria na
indústria hoje. A característica distintiva do Plano Scanlon é a combinação desse
incentivo com um segundo aspecto: um método formal de oferecer a todos os
membros da organização a oportunidade de contribuir com a sua inteligência e a sua
criatividade, tanto quanto com o seu esforço físico, para a melhoria da eficiência
organizacional. É o princípio de integração em funcionamento. É o meio pelo qual se
oferecem a todos os membros da organização, valiosas oportunidades de
satisfazerem as suas necessidades de nível superior através dos esforços dirigidos
para os objetivos da empresa.
Até mesmo o operário desqualificado que se situa no degrau mais baixo da hierarquia
é potencialmente mais do que um par de braços. É um recurso humano. Seu
conhecimento e criatividade, adequadamente usados, podem fazer uma diferença
muito maior para o sucesso da empresa do que qualquer melhoria no seu esforço
físico, embora, naturalmente, o seu esforço físico seja importante. Além do mais, ele
obtém reconhecimento e outras importantes satisfações egoístas e sociais com essa
utilização de suas capacidades.
A participação nas companhias Scanlon é inteiramente diferente da que se obtém com
os planos convencionais de sugestão. Não há formulários a serem preenchidos, nem
“caixas de sugestões” impessoais, nem comitês desconhecidos para avaliar, em
segredo, os méritos de uma idéia nova. O indivíduo em seu próprio ambiente de
trabalho, ou numa reunião do comitê de triagem, discute a sua idéia, espoliando-o da
recompensa. O enfoque não está na competição da empresa. As vantagens
econômicas são partilhadas, mas a satisfação egoísta é só dele.

• Efeitos sobre as relações

O clima numa companhia que adota o Plano Scanlon nem sempre é tranqüilo. Há
desacordos, discussões calorosas, brigas. O que os distingue, porém é que quase
sempre giram em torno de problemas relativos à melhoria do desempenho. As
pessoas ;em todos os níveis têm interesse no sucesso da empresa, e é um interesse
que vai muito além das recompensas econômicas que o acompanham. Há uma

26
verdadeira integração, verdadeiro compromisso com os objetivos organizacionais,
porque isso representa a melhor maneira dos membros atingirem seus objetivos
individuais, sejam os relacionados com as necessidades biológicas básicas, ou com as
necessidades sociais ou de auto-realização.
O aspecto de participação no Plano ajuda os gerentes a descobrirem o verdadeiro
valor dos recursos humanos da organização e, com o tempo, gera um grau de
desconfiança “de cima para baixo”, que é extraordinariamente diferente do que se
encontra nas companhias em geral. Há freqüentemente uma aprendizagem difícil a ser
feita, principalmente para os que estão nos níveis inferiores da gerência de linha. Não
é fácil para o capataz ou o supervisor ajustar-se ao que lhe pode parecer como séria
perda de poder. Ele se vê diretamente dependente dos que lhe estão abaixo e ao lado.
Concluindo, é interessante notar que a questão das diferenças individuais nas
recompensas econômicas ligadas a contribuições individuais para o sucesso da
companhia não se coloca, simplesmente, nessas organizações. Muitas delas
abandonaram os planos de incentivo individual ao adotarem a filosofia Scanlon. Em
alguns casos, houve quem expressasse receio de que os que produzem mais
baixassem o seu nível e desempenho no novo sistema. A proverbial tarefa de vender
geladeira aos esquimós seria fácil em comparação com a tarefa de vender o plano
tradicional de incentivo ou um plano de classificação por mérito em muitas companhias
Scanlon. Equidade e motivação se promovem através de meios mais apropriados.

PARTICIPAÇÃO EM PERSPECTIVA

Mas o que é a participação? “Ela consiste basicamente em criar oportunidades, sob

condições adequadas, para que as pessoas tenham a influência nas decisões que as
afetam”. Ela pode se aplicada tanto a um indivíduo como a um grupo. A sua finalidade
consiste em “estimular o crescimento dos seus subordinados e a sua capacidade de
aceitar responsabilidades”.
Existem 4 tipos de correntes diferentes pontos de vista sobre a participação, são eles:
1 Eles dizem que: “É uma fórmula mágica que vai eliminar todos os conflitos em
desacordos e que resolverá todos os problemas administrativos” – aqui eles
acreditam que essa participação pode ser aplicada por qualquer gerente, que não
há necessidade de preparação para ser utilizada.
2 Aqui têm por “visão” que: “É uma forma de abdicação gerencial ; é uma idéia
perigosa e que escapará ao controle”. - eles pensam que a participação é uma

27
 perda de tempo ,que diminui a eficiência e enfraquece a administração.
3 Essa corrente a vê como “algo útil na sua caixa de ferramentas gerenciais; é um
instrumento útil para que as pessoas façam o que eles querem”. – a idéia aqui é
manipular as pessoas, para fazer com que elas tomem posições que já estavam
tomadas, a fim de se sentirem importantes.
4 Neste grupo, eles não a vêem como “uma fórmula mágica” ou como “um remédio”,
eles simplesmente se recusam a utilizar a participação como um instrumento.
5 Que podemos ver em comum nessas quatro correntes é que elas tendem a aplicar
a participação geralmente à grupos e não individualmente, o que é um erro, pois se
aplicada individualmente, ela fará com que o subordinado descubra uma satisfação
pessoal e resolverá os problemas que lhe advirem com êxito, fazendo com que ao
serem motivados, os objetivos organizacionais serão alcançados.
Claro que o grau de participação conveniente será determinado em função de vários
fatores, como: qual é o problema ou em questão em pauta, as atitudes e experiências
dos subordinados, e outros. Portanto o superior que estará pensando em utilizá-la,
deve primeiro examiná-la em suas estratégias e seus motivos.
O receio ou “risco”, que a gerência tem é que a participação faz com que os seus
subordinados teêm a oportunidade de influenciar nas decisões que os afetam, o faz
com que eles se envolvam numa faixa cada vez maior de atividades que implique na
tomada de decisões. Há muitos exemplos que obtiveram êxito ao adotar a
participação, mas claro que aqueles que querem proteger sua autoridade e poder na
gerência, não devem adotar essa experiência.
Concluí-se então, que a participação não é um remédio, um estratagema, uma
ameaça e nem instrumento de manipulação; mas se usada corretamente e com
compreensão, ela pode ser integrada e auto controlada pela administração.

O Clima Gerencial

Esse clima acontece entre superior e subordinado. O problema que um é

interdependente do outro e cada uma das partes querendo ou não afeta a outra na
forma de atingir os seus objetivos ou de satisfazer suas necessidades.
O que acontece é que o subordinado é sensível à indícios que o superior deixa
transparecer que irão influenciar na sua expectativa de obter sucesso. E o que é que
determina essas expectativas dos subordinados?

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• Clima da relação

Esse clima ocorre através da atitude gerencial, através do seu comportamento, que irá
determinar se os subordinados podem ou não confiar nela; aqui está em “jogo” o lado
psicológico da relação.
A verdade é que os subordinados julgarão se haverá ou não, através do clima,
oportunidades de atingir os seus objetivos, pois esses são sempre afetadas pelas
atitudes de seus superiores.

• Certeza de chances justas

O comportamento e a atitude do superior interferem na produtividade e em sua moral

para com os seus subordinados, e estes por conseguinte, estão interessados de obter
chance para alcançar os seus objetivos.
Ressaltamos porém, que é necessário que os subordinados tenham segurança e
confiança em seu superior e só a terão se ele for competente e capaz, uma pessoa
que tenha bastante influência em relação às decisões que podem vir a serem tomadas
para os beneficiarem, senão que garantias eles irão Ter?
O superior que utiliza a “participação” e a exibição de um certo “interesse pessoal”
pelo seu subordinado, corre um sério risco de ser minada a confiança deles em sua
integridade.

• Confiança de cima para baixo

Se um determinado gerente aplica a tática de controle, isto é, dar procedimentos e

técnicas para dizer o que as pessoas têm que fazer e vigiá-las no que estão fazendo a
ponto de dar recompensas ou punições; é óbvio que as expectativas desses
subordinados com o seu superior limitada quando pensarem em atingir os seus
objetivos, pois não podem depender dele.
Agora quando a preocupação do superior é com a natureza das relações, ele cria e
proporciona um ambiente que estimule o compromisso e o exercício máximo da
iniciativa dos subordinados dele.
Esse clima gera uma relação totalmente oposta da primeira relação citada, ela delega

29
aos subordinados a oportunidade de desenvolver as suas capacidades, o que o
ajudará a resolver os seus problemas e demonstrará a sua confiança neles.

A participação deles significa:

• Analisar o problema e chegar à melhor solução que puder encontrar;
• Reunir os subordinados para discutir os problemas;
• Sair da reunião com uma solução melhor do que a que tinha no início.

• Quem determina o clima?

Quem realmente determina esse “clima” geralmente é o superior, porque ele tem mais
controle do que o subordinado sobre a relação, claro que as atitudes dos subordinados
influenciará muito no tipo de relação e clima entre as partes, não podemos esquecer
que tipos diferentes de temperamentos existem e trazem incompatibilidade para uma
boa relação.
Concluímos então que as atitudes, as manifestações do cotidiano irá influenciar os
subordinados para que seja viável ou não a atingir os seus objetivos e de satisfazer às
suas necessidades com relação a organização da qual ele faz parte e que esse ponto
de vista estará sendo influenciado diretamente pelo seu superior, o qual determinará o
“clima” dessas relações tão interdependentes.

Relações entre linha e assessoria

A relação entre a assessoria e a linha é interdependente, mas ainda não se

compreende sua importância para o bem-estar da empresa.
Trata-se das relações entre assessoria e linha, no princípio da autoridade. A cadeia
central de comando é a de operações, as outras funções proporcionam serviços e
conselhos para a linha.
Outro princípio é a proporção que deve haver entre autoridade e responsabilidade:
uma deve ser igual à outra.
Esses princípios são formalmente reconhecidos, mas não são encontrados na
realidade da organização. A assessoria é vista pela linha mais como um "estorvo" do
que como uma fonte de auxílio. Para a linha, os conselhos da assessoria são
geralmente poucos práticos, cercados de procedimentos padronizados e burocráticos.

30
Já os grupos de assessoria têm uma visão preconceituosa da linha. Para eles, os
gerentes de linha estão preocupados em manter sua autoridade e são contrários as
mudanças e ao progresso.

• A linha utiliza a assessoria

A gerência de linha percebe cada vez mais a inadequação da autoridade como meio
exclusivo de controle, pois isto suscita oposição da parte dos subordinados.
A delegação de poderes é uma alternativa para solução do problema. Para isso ele
começa a utilizar grupos de assessoria, atribuindo responsabilidades, a estes grupos,
de elaborar os procedimentos necessários e garantir que sejam obedecidos.
Relatórios semanais e mensais cuidarão para que o gerente delegue poderes sem
perder a capacidade de direção e controle.
Os órgãos de assessoria transformaram-se em "polícia" exercendo por procuração a
autoridade direta "abandonada" pela linha. Contramedidas, já conhecidas, vão surgir,
mas serão dirigidas contra a assessoria, menos temida e respeitada do que a linha.
Há poucas práticas gerênciais que produzem conseqüências negativas, tanto quanto a
de delegar responsabilidades, mas é uma prática bastante difundida.

• E a assessoria?

Nas faculdades, o engenheiro, ou o contador ou o especialista em recursos humanos

aprendem métodos e técnicas de sua especialidade e, de modo geral, têm pouca
compreensão do papel difícil que terão de assumir se quiserem se tornar membros
efetivos de um grupo de assessoria. Eles têm confiança na objetividade de suas
técnicas científicas e "nenhum ser humano de bom senso pode contestá-los." Mas
freqüentemente contestados e os resultados objetivos de seus estudos muitas vezes
são rejeitados. Então, esses profissionais concluem que os gerentes de linha não se
interessam pelo bom funcionamento da organização, preocupando-se apenas em
manter sua autoridade e independência.

31
• O poder da assessoria

Cada vez mais, o poder real dentro da indústria vai para as mãos da assessoria, pois
seu conhecimento e formação, em suas especialidades, são essenciais para o
sucesso da empresa moderna, permitindo à gerência resolver problemas nos campos
financeiro, técnico, científico, legislativo, econômico e humano.
Para maior colaboração entre assessoria e linha.

Para se criar um clima de confiança mútua nas relações entre assessoria e linha é
necessário que ambas compreendam que é absurdo uma tentar influenciar o
comportamento da outra.

• A não-correspondência entre autoridade e responsabilidade.

Um gerente de qualquer nível da organização está numa posição na qual ele não pode
controlar muitas das coisas que afetam os resultados pelos quais ele é o responsável.
O que se vê comumente é a frustração do gerente de produção que se vê incapaz de
exercer autoridade sobre aqueles que mantêm o equipamento pelo qual ele é
responsável.
Para a melhoria das relações entre linha e assessoria é indispensável que se
abandone a condição necessária (de que a autoridade corresponda à
responsabilidade) e o corolário segundo o qual a linha exerce autoridade sobre a
assessoria.

• O princípio de autocontrole

O gerente utilizará os grupos de assessoria como um recurso para a organização toda,

de maneira que não ameace os seus subordinados. Quanto aos dados e relatórios
feitos pelos grupos de assessoria, o princípio de autocontrole exige que sejam
fornecidos a cada membro da empresa para que controle o próprio trabalho e não dos
subordinados. Assim, a delegação implica que ele se interessará pelos resultados das
atividades e não pelos detalhes do desempenho diário deles.
O conceito de autocontrole é relativo. Pode haver um grau maior ou menor dele,
dependendo da circunstância. Um subordinado que é novo na função não está em

32
condições de assumir a responsabilidade de completo autocontrole.

• O papel que convém à assessoria

O papel de qualquer órgão de assessoria é o de dar assistência profissional a todos os

níveis de gerência.
Examinemos rapidamente quatro tipos de assistência que o grupo de assessoria
deverá prestar:
1 Assistência para o planejamento da estratégia. O conhecimento especializado e a
habilidade no uso de técnicas são cada vez mais utilizados pela administração.
Nesse serviço os grupos de assessoria que assistem a gerência devem ser
sensíveis às necessidades da administração;
2 Assistência para a solução de problemas. Esta forma de serviço está ligada a
problemas mais específicos e imediatos, e, prestada de maneira competente e
sensível, é a maneira de cultivar a confiança da linha na assessoria;
3 Assistência no que diz respeito a controles gerênciais. Pode consistir em informar
um indivíduo de que ele está fora da linha, ou de que uma determinada ação
projetada por ele constituiria violação da política - mas com pleno entendimento, de
ambas as partes, de que o membro da assessoria não transmitirá o seu
conhecimento ou a sua opinião a mais ninguém;
4 Assistência na administração de serviços. Consiste em administrar certos serviços
como manutenção de equipamento, segurança da fábrica, administração da folha
de pagamento, instalações do refeitório, etc. Geralmente, não há problemas
especiais nas relações entre assessoria e linha nessa forma de ajuda.

• Em conclusão

A relação entre profissional e cliente é de interdependência, ninguém tem autoridade

sobre ninguém. O cliente gerencial depende do conhecimento do profissional, e, se
tentar obter assistência através de métodos autoritários, acabará frustrado. Por sua
vez, se a assistência do "assessor" não for aceita e utilizada, ele não terá valor para a
organização e não haverá sentido empregá-lo.
A organização moderna é um complexo grande de relações interdependentes, e, só
uma equipe que trabalhe em colaboração pode fazer o sistema funcionar
eficientemente.

33
3. TERCEIRA PARTE
Desenvolvimento do talento gerencial

Uma Análise da Liderança

Os gerentes bem-sucedidos nascem feitos ou "se fazem"?

O Sucesso como gerente depende da posse de um certo núcleo de capacidade e
características, ou há mais combinações de características que podem resultar em
liderança industrial bem-sucedida?
A liderança gerencial - ou o seu potencial - é propriedade de um indivíduo, ou é um
termo que descreve um relação entre pessoas?
A função gerencial, daqui a vinte anos, vai requerer os mesmos traços de
personalidade e capacidades básicas que requer hoje?

O conhecimento obtido da pesquisa em ciência sociais lança um pouco mais de luz

sobre essas e outras questões relacionadas com a liderança um pouco mais de luz
sobre essas e outras questões relacionadas com a liderança na industria.
Mas não oferece resposta finais, definitivas. Ainda há muito o que aprender. Mas os
dados acumulados apontam, como mais prováveis, algumas pressuposições.
Antes de 1930, acreditava-se que a liderança era uma propriedade que algumas
pessoas, em número limitado, eram singularmente dotadas de capacidades e traços
psicológicos que lhes permitiam tornarem-se líderes.
Acreditava-se que essas capacidades e características eram herdadas e não
adquiridas.
Em conseqüência os estudos de pesquisa nesse campo se orientavam para
características universais de liderança.
O exame dessa literatura revela um número impressionante de características, mais
de cem delas, mesmo depois de eliminadas as duplicatas óbvias e as palavras que se
sobrepunham.
A pesquisa nesse campo tem sido muito prolífica nos últimos vinte anos. Um sumário
recente cita 111 referências, das quais seis foram publicadas antes de 1930.
Algumas generalizações sobre liderança podem ser afirmadas com razoável certeza.

34
• .Generalizações baseadas em pesquisas recentes

Não é provável que haja um padrão básico único de capacidades e traços de

personalidades característicos de todos os líderes. As características de personalidade
têm sua importância, mas as que são essenciais diferem consideravelmente conforme
as circunstâncias. Mesmo dentro de uma única instituição, como a indústria, diferentes
circunstâncias requerem diferentes características de liderança.
Dentro de uma companhia, diferentes funções (vendas, finanças, produção) exigem
capacidades e habilidades de liderança bastante diferentes. Gerentes que são bem-
sucedidos em uma função, às vezes, mas nem sempre, são bem-sucedidos em outra.
O mesmo se pode dizer da liderança em diferentes níveis organizacionais. Nem todo
chefe de seção bem-sucedido daria um bom presidente (ou vice-versa). No entanto,
cada um deles pode ser um verdadeiro líder.
Entre as características essenciais para a liderança, encontram-se habilidades e
atitudes que podem ser adquiridas, ou bastante modificadas, através da
aprendizagem. Entre elas se incluem competência para planejar e lançar uma
iniciativa, para resolver problemas, para manter os canais de comunicação abertos e
funcionando efetivamente, para aceitar responsabilidades e habilidades de interação
social. Essas habilidades não são herdadas, nem a sua aquisição depende da posse
de um único padrão de características inatas.
Os poucos líderes que se destacaram em qualquer campo foram, ou são, pessoas
excepcionalmente bem-dotadas; mas esses líderes proeminentes diferem muito entre
si no que diz respeito às suas forças e fraquezas. Eles não têm um padrão comum de
características de liderança.

• Liderança é uma relação.

Há pelo menos quatro variáveis principais que, sabemos hoje, estão implicadas na
liderança: (1) as características do líder; (2) as atitudes, necessidades e outras
características pessoais dos seguidores; (3) características da organização, tais como
sua finalidade, sua estrutura, a natureza das tarefas a serem realizadas; e (4) o meio
social, econômico e político. As características pessoais requeridas para desempenho
efetivo como líder variam, dependendo dos outros fatores.
Essa conclusão significa que a liderança não é uma propriedade do indivíduo, mas sim
uma relação complexa entre essas variáveis. A velha discussão para saber se o líder

35
faz a história, ou se a história faz o líder, fica resolvida por esta concepção. Ambas as
afirmações são verdadeiras dentro de limites.
Influências vindas de cima (mudança na alta direção acompanhada de uma mudança
de filosofia) de baixo (em conseqüência do reconhecimento de um sindicato e da
acomodação à negociação coletiva, por exemplo), ou de fora (legislação social,
mudanças no mercado, etc.) provocam mudanças nessas características
organizacionais. Algumas delas podem levar a uma redefinição dos padrões aceitáveis
de liderança. As mudanças que ocorreram na liderança da Ford Motor Company,
depois que Henry Ford I se aposentou, são um exemplo claro disso.
A indústria, hoje, requer um tipo de líder industrial muito diferente daquele do inicio do
século. Da mesma forma, os líderes de hoje estão ajudando a moldar organizações
industriais que amanhã vão requerer, para as posições chave, pessoas
completamente diferentes das que estão nelas hoje.
Um ponto importante em relação a essas influências situacionais na liderança é que
elas operam seletivamente. Cada uma das diferentes situações, de companhia para
companhia, e de unidade para unidade dentro de um companhia, tem as suas
conseqüências seletivas.
Mesmo que não haja um padrão universal único de características do líder, imagina-
se, pelo menos, que possa haver certas características universais da relação entre o
líder e os outros fatores situacionais que são essenciais para um ótimo esforço
humano organizado, em todas as situações. É de se duvidar. Considere-se, por
exemplo, a relação de um gerente industrial com um grupo de empregados nativos
deu um país subdesenvolvido, de um lado, e de outro, esse gerente com um grupo de
operários para os Estados Unidos, membros de um sindicato internacional firmemente
estabelecido. Além do mais, mesmo que a pesquisa finalmente mostrasse que existem
esses requisitos universais da relação, ainda haveria mais um de uma maneira de
obtê-los. Por exemplo, se "confiança mútua" entre o líder e os liderados for um
requisito universal, é óbvio que há várias maneiras de suscitar e manter essa
confiança.
As últimas conclusões da pesquisa sugerem, portanto, que é mais proveitoso
considerar a liderança como uma relação entre o líder e a situação do que considerá-
la como um padrão universal de características próprias de certas pessoas.

• As implicações para a gerência

Uma das principais tarefas da gerência, portanto, é a de prover um suprimento

heterogêneo de recursos humanos dentre os quais se possa selecionar indivíduos que

36
preencham uma variedade de necessidades específicas imprevisíveis, sendo que
primeiro aceitamos o ponto de vista segundo o qual a liderança consiste em uma
relação entre o líder, seus seguidores, a organização, e o meio social; e se
reconhecemos que esses fatores situacionais são sujeitos a consideráveis mudanças
com o tempo, devemos reconhecer que não podemos predizer quais as características
pessoais dos recursos gerênciais que serão exigidas numa organização daqui a uma
ou duas décadas. Mesmo que possamos definir muito bem as características
essenciais que serão exigidas das pessoas que ocuparão esses cargos naquela
época.
Ha cargos que requerem alta capacidade intelectual, mas não se segue daí que haja
uma correlação de um para um entre essa característica e o sucesso como líder
industrial. (Essa questão de capacidade intelectual é, naturalmente, apenas uma das
razões pelas quais a indústria vai buscar o grosso de seu potencial de recursos
gerênciais entre formados em faculdades. Não há muito motivo para se pressupor que
grande motivação e muito esforço na escola sejam os melhores indicadores de
motivação e esforço na vida mais tarde. Há um bom número de exemplos contrários.
Uma segunda implicação das conclusões da pesquisa a respeito da liderança é que o
programa de desenvolvimento de gerentes deveria envolver muitas pessoas de dentro
da organização, em vez de apenas serem poucas escolhidas.
Terceiro, a gerência deveria por meta o desenvolvimento das capacidades e
potencialidade únicas de cada indivíduo, em vez de ter um objetivo comum para todos
os participantes. Se quisermos ter recursos de liderança heterogênea para responder
às necessidades imprevisíveis do futuro, não será sujeitando todos os nossos
candidatos à gerência ao mesmo tratamento que iremos consegui-lo.
Além disso, esse processo de desenvolvimento de recursos heterogêneos deve ser
contínuo; não se acaba nunca. Poucos seres humanos conseguem desenvolver todas
as suas potencialidade de crescimento, embora alguns atinjam um limite prático no
que diz respeito a certas capacidades. Cada indivíduo é único e é essa unicidade que
devemos constantemente estimular e alimentar, se estivermos verdadeiramente
interessados em desenvolver líderes para a indústria de amanhã.
Quarto, a política de promoção da companhia deveria ser administrada de forma a
levar em conta esses recursos heterogêneos quando ocorrem vagas. De pouco
adianta desenvolver uma larga faixa de talentos se apenas um segmento pequeno, e
possivelmente limitado, constitui o conjunto de candidatos por ocasião do
preenchimento de determinada posição.
Se a liderança é uma função - uma relação complexa entre o líder e a situação -
devemos ter bem claro em mente que todos os recrutas promissores não são

37
membros potenciais da alta direção.
Algumas pessoas, em algumas companhias, se revelarão líderes notáveis como
chefes de seção, ou como superintendentes de fábrica, ou como assessores
especializados. Muitos desses não seriam verdadeiros líderes em posições da alta
direção, pelo menos dentro das circunstâncias prevalecentes na companhia.
Se levarmos a sério as implicações das conclusões da pesquisa nesse campo,
daremos grande valor a essas pessoas. Procuraremos proporcionar-lhe todos os
meios para que desenvolvam ao máximo as suas potencialidade no papel que melhor
lhes caiba. E descobriremos formas de recompensá-las, que as convencerão de que a
liderança que se destaca em qualquer nível da organização é para nós muito
preciosas.

Programa de Desenvolvimento de Gerentes.

Depois da II Grande Guerra, assistimos por todo o Mundo Ocidental, a um crescimento

sem precedentes de atividades e programas de desenvolvimento de gerentes.
Admitindo-se que o desenvolvimento de gerentes não possa ser deixado inteiramente
ao acaso, várias são as alternativas que se apresentam. Atribui-se a algumas pessoas
a tarefa de arquitetar e projetar um programa, e construir o mecanismo necessário
com a finalidade de produzir o devido suprimento de talento gerencial. As provas
dessa filosofia são visíveis por toda a parte. Temos estoques de gerentes, mapas de
reposição com cores e códigos elaborados, mecanismo formal para recrutamento e
seleção de talento gerencial em potencial, programas especiais de doutrinação para
os novos recrutas, programas de avaliação, rotação de função e uma porção de
atividades de treinamento. A produção de talento gerencial é por si só um grande
negócio.
Os indivíduos são selecionados, orientados, avaliados, passados de uma função para
a outra, promovidos, enviados à escola - tudo dentro de uma estrutura administrativa
que lhes deixa muito pouca oportunidade de opinar sobre a evolução da sua própria
carreira. O indivíduo deve se desenvolver a si mesmo, e o fará de maneira ótima
somente em termos daquilo que ele percebe como significante e valioso. Se ele tornar
parte ativa nas decisões sobre o seu desenvolvimento, provavelmente aproveitará o
máximo das oportunidades que lhe forem apresentadas.
Uma outra abordagem do desenvolvimento de gerentes é algo parecido com a da
agricultura. Procura “cultivar” talentos em vez de manufaturá-los. A idéia fundamental

38
por trás dessa abordagem é que o indivíduo crescerá de acordo com as suas
capacidades, desde que sejam criadas as condições favoráveis para esse
crescimento. Essa abordagem dá menos ênfase às técnicas manufatureiras,
ressaltando mais o controle do clima e a fertilidade do solo, e os métodos de cultivo.

• As características econômicas e tecnológicas da firma

Uma industria que cresce rapidamente, caracterizada por considerável e constante

inovação tecnológica, oferece, para o crescimento gerencial, um ambiente diferente
daquele que se encontra numa indústria estática ou decadente, que enfrenta sérias
dificuldades econômicas e na qual há pouca inovação tecnológica.
Pode haver diferenças de opinião quanto ao grau de controle que a alta direção pode
exercer sobre essas características ambientais gerais, mas é indiscutível que elas
influem na natureza e na marcha do desenvolvimento gerencial. A natureza e a
qualidade dos processos de cultivo, em um determinado ambiente, podem ser
influenciados pela filosofia e pela prática gerênciais. Belas plantações são cultivadas
em New Hampshire.

• Os efeitos da estrutura, da política e da prática da companhia.

Crescimento e desenvolvimento do ser humano - mudanças de atitudes, de

percepções e de comportamento - são processos que envolvem aprendizagem. A
aprendizagem, está associada a recompensas e punições. Estas podem ser externas
e tangíveis (aumento de salário, elogio feito pelo chefe, elevação de status, etc.) ou
interna e intangível (a satisfação de resolver um problema difícil, de adquirir um
conhecimento novo ou uma nova habilidade, ou a frustração de se sentir bloqueado na
consecução de seus objetivos). Uma estrutura de organização centralizada, com
limites rígidos entre departamentos e funções e muitos níveis hierárquicos, restringe
as oportunidades de um gerente assumir responsabilidade, experimentar novas idéias,
exercer julgamento. Esse é um dos principais argumentos em favor da
descentralização e como a que é inerente às organizações horizontais. Uma
organização descentralizada provê um ambiente no qual o indivíduo, assumindo maior
responsabilidade pelo seu próprio comportamento, obtém recompensas intrínsecas
sob a forma de satisfações egoísticas e de auto-realização que, por sua vez, o

39
estimulam a assumir mais responsabilidade ainda e assim crescer.
A organização precisa de pessoas que cresçam na direção da competência
profissional especializada tanto quanto das que se tornarão gerente de linha. E como
são administradas as promoções? A promoção é considerada como a única medida
real de sucesso do indivíduo? Em algumas companhias, o ambiente criado pelas
atitudes e práticas é tal que o indivíduo que não puder ser promovido é considerado
um fracassado.
Em uma organização onde a promoção é a única medida de sucesso, as pessoas se
orientam para o cargo que esperam ocupar em seguida. Naturalmente, querem ser
promovidas para provar o seu valor: por isso o seu desempenho no cargo atual gira
exclusivamente em torno das coisas que as farão sair dele. Isso também é
aprendizagem resultante de recompensas e punições, mas será crescimento na
direção desejada pela administração?
As universidades são criticadas pôr causa do seu sistema de estabilidade, no qual,
depois de um período de vários anos, os membros do corpo docente obtêm
estabilidade no cargo, sob certas condições. A maioria das organizações industriais
tem um sistema informal de estabilidade. Depois de oito ou dez anos, é relativamente
raro que um indivíduo seja despedido por incompetência; depois de quinze ou vinte,
praticamente nunca se ouviu falar disso.
A vantagem do sistema de estabilidade da universidade é que provê um momento de
decisão formal. Após um tempo previsto, avalia-se cuidadosamente o indivíduo e a
probabilidade de contribuição sua, a longo prazo, para a instituição. Até esse
momento; qualquer dúvida em relação ao seu desempenho é resolvida a seu favor, e
lhe é dada outra chance. Se forem levantadas dúvidas quanto à sua contribuição a
longo prazo, a estabilidade é negada e o indivíduo deixa a instituição. Corretamente
administrada, essa política formal de estabilidade pode levar à eliminação oportuna
dos incompetentes. Longe de ser uma desvantagem, é um recurso valioso que tem
considerável impacto no crescimento de todos os membros da faculdade.
Numa companhia, os gerentes são transferidos tão rapidamente de uma função para
outra através de uma área geográfica grande. A conseqüência desse tipo de rotação
não é o crescimento que a administração deseja. O indivíduo se transfere para uma
função sabendo que provavelmente ficará nela por pouco tempo. Não assume total
responsabilidade; cuida apenas de manter as coisas estáveis até ser substituído. Não
inova, não assume riscos e, na realidade, não funciona como gerente, mas como um
assistente que está temporariamente no cargo, durante a ausência do chefe. A rotação
do cargo pode ser um meio eficaz de proporcionar oportunidades para o
desenvolvimento de gerentes, dependendo de para onde o indivíduo é transferido,

40
para que posição, por quanto tempo, sob que tipo de supervisão, e do grau em que os
seus próprios objetivos, na carreira, são levados em conta.

• O comportamento do superior imediato

Todo encontro entre um superior e seu subordinado implica numa aprendizagem, seja
qual for, para o subordinado. (Deveria implicar aprendizagem para o superior, também,
mas essa é uma outra questão.) Quando o chefe dá uma ordem, solicita que se faça
um trabalho, repreende, elogia, lida com um erro, realiza uma reunião, ou age de
qualquer outra forma com os subordinados, ele os está ensinando alguma coisa. As
atitudes, os hábitos, as expectativas do subordinado serão reforçados ou modificados
de alguma forma em conseqüência de qualquer encontro com o chefe.
É por isso que o treinamento no trabalho é um processo importante. A experiência do
dia-a-dia no trabalho é mais rica que tende a obscurecer o que o indivíduo possa
aprender em outras situações.
Muitas universidades enfatizam, como parte de sua política de promoção, duas
grandes responsabilidade do professor: ensino e pesquisa acadêmica. Conquanto se
reconheça que os indivíduos nem sempre serão igualmente competentes nas duas, a
política formal normalmente esclarece que as promoções caberão àqueles que se
destacarem em uma delas e se desempenharem pelo menos satisfatoriamente na
outra.
Alguns gerentes, conscientes de sua dependência dos que lhe estão abaixo, de fato
dão muita atenção ao desenvolvimento de seus subordinados, embora os seus
esforços possam não se reconhecidos e recompensados “lá em cima”. Eles
reconhecem que a sua própria capacidade de dirigir depende, em grau muito elevado,
do desempenho dos que lhe estão abaixo. Outros, que não reconhecem essa
dependência dos que estão abaixo, estão mais interessados no seu próprio
desempenho e nas suas próprias recompensas e punições do que no crescimento de
seu subordinados. De fato, receiam ter subordinados competentes demais - têm medo
de ver reveladas as suas próprias fraquezas. Essa tendência auto-protetora cria um
clima que dificulta o crescimento em vez de favorece-lo.

41
• O papel da assessoria de desenvolvimento de gerentes

Um departamento de assessoria estudará as normas e as práticas da companhia e

procurará ajudar a gerência a compreender a importância delas para o crescimento e
desenvolvimento do talento gerencial, de modo que a estrutura organizacional, a
política da companhia e o comportamento gerencial do dia-a-dia passem a contribuir
para isso.
Prover informação e assistência necessárias aos gerentes que estão tentando se
desincumbir de suas responsabilidades para com o desenvolvimento de seus
subordinados, não se deixará cair na armadilha dos mapas coloridos mecanicamente
codificados e das análises estatísticas como meios que substituam a preocupação
com as condições que influenciam o crescimento.

Aquisição de habilidades gerênciais na sala de aula

O ambiente de trabalho do indivíduo é a variável que mais afeta o seu

desenvolvimento, ele deve ser propício ao crescimento.
Ao tratar do ensino em sala de aula, é necessário fazer algumas distinções. Há vários
tipos de aprendizagem, e os métodos apropriados variam com o tipo de aprendizagem
desejado.

• A aquisição de conhecimento intelectual

A aquisição de conhecimento é um processo bastante simples e direto, desde que o

indivíduo deseje o novo conhecimento que pode ser posto ao seu alcance de várias
maneiras. Todavia, se ele não quiser o conhecimento ou se não souber quanto precisa
dele, teremos alguma dificuldade em fazê-lo aprender.
As tentativas de se criar uma "necessidade sentida" de mais conhecimento são
muitos: recompensas explícitas, facilita o trabalho e punições implícitas.
A elaboração desse processo para um grande número de pessoas diminui seu valor. É
muito fácil para a alta direção, decidir pelos outros q que é que eles precisam em
termos de conhecimento adicional.
O que geralmente acontece é que a alta direção se convence de que um determinado
programa é uma Boa Coisa para os subordinados: a "oferta" se transforma em tarefa
programada para toda uma categoria de pessoas.

42
A necessidade do conhecimento não é mais , agora, a necessidade "sentida", mas
uma necessidade que os outros pensam que ele deve ter. São as principais razões
pelas quais o ensino de gerentes em sala de aula é relativamente ineficaz.
Para a aquisição de conhecimento ou informação, é necessário que haja motivação
por parte do aprendiz, é necessário reconhecer que o conhecimento não pode ser
bombado nos seres humanos da mesma forma como a graxa é introduzida nas
junções das máquinas. Até aqui enfatizou-se a aquisição do conhecimento em sentido
específico. E o "alargamento" dos horizontes do gerente através de uma experiência
de formação geral que inclui uma ampla variedade de alimento intelectual. Essas
experiências geralmente são proporcionadas através de programas universitários.
Os professores universitários podem apresentar uma perspectiva que dificilmente seria
adquirida dentro da organização industrial, a oportunidade de trocar experiências e
idéias com outros gerentes, fazer descobertas acerca das semelhanças e das
diferenças entre as indústrias e as companhias.
É importante reconhecer que outras atividades, além das aulas, fazem parte de muitos
desses programas universitários. Uma delas é a exigência de que o gerente faça uma
série de leituras das quais tinha se desacostumado.
Há também outras atividades, como a viagem que os bolsistas da Sloan fazem a
Washington durante o curso de um ano no MIT. Lá eles têm a oportunidade de discutir
com membros importantes dos departamentos legislativo, executivo e judiciário do
governo federal. Em conseqüência disso, ganham uma perspectiva e um insight das
relações entre indústria e governo difíceis de serem obtidos só através de aulas.
O grupo tem várias oportunidades de se encontrar com os mais credenciados
professores da faculdade, que se dedicam à pesquisa em alguns dos principais
técnicos e científicos, para explorar com eles as fronteiras do conhecimento e da
pesquisa e vislumbrar, através dos olhos deles, alguns dos mais prováveis progressos
futuros que podem afetar a administração.

• Aquisição de habilidades manuais

O gerente não necessita de muitas habilidades manuais no desempenho de sua

função. Um exame rápido desse tipo de aprendizagem nos será útil para quando
examinarmos a aprendizagem das habilidades de interação social.
A aquisição de habilidades manuais requer prática, acompanhada de feedback,
aprendizagem baseada em "ensaio e erro".
É mais óbvio na aquisição de habilidades motoras do que na aquisição de

43
conhecimento intelectual que a aprendizagem é um processo ativo, e não passivo. O
esforço necessário só será aplicado se houver uma necessidade "sentida" pelo
aprendiz.

• Aquisição de habilidades em solução de problema

Boa parte do trabalho de um gerente consiste em resolver problemas. O diagnóstico

de problemas, a obtenção e interpretação de dados pertinentes ao problema, o
levantamento e a testagem de soluções alternativas e a obtenção de feedback relativo
à eficácia tanto da solução como do processo usado para chegar a ela, requerem
certas habilidades.
Essas habilidades podem ser aperfeiçoadas, e a educação em sala de aula é um
método usado para esse fim. A prática e o feedback são essenciais.
Quando o gerente está exercendo a sua função, a prática de solução de problemas é,
naturalmente, inevitável. No entanto, descuida-se freqüentemente de uma importante
fonte de feedback para o aperfeiçoamento de suas habilidades que podem ser
melhoradas.
Através de dramatizações o comportamento dos participantes no exercício de solução
de problemas é diretamente observado e se torno, depois, objeto de análise clínica.
Outro método é o contato com o pensamento de outros que enfrentam problemas
semelhantes. Gerentes de diferentes companhias e de diferentes indústrias que se
encontram reunidos, por várias semanas, em programas universitários, aprendem
muito com a discussão entre eles fora da sala de aula. Os assuntos tratados em
classe estimulam, fora da sala de aula, as discussões e trocas de experiências com as
quais só não aprende quem sabe todas as respostas.
Há ainda o método "clínico", que se tem mostrado eficaz para esse tipo de
aprendizagem: um grupo de gerentes intimamente relacionados se reúne com um
"instrutor" para refletirem juntos sobre os problemas concretos que normalmente têm
de resolver no trabalho.

• Aquisição de habilidades de interação social

O reconhecimento da importância crucial dessas habilidades para a solução eficaz de

problemas gerênciais deu origem a uma série de esforços educativos: cursos de

44
comunicação, métodos de supervisão, liderança, aconselhamento, brainstorming,
dinâmica de grupo, o uso de assessoria, etc.
A quantidade relativamente pequena de conclusões de pesquisa de que dispomos
indicam duas coisas: primeiro vem a aprendizagem efetiva nesse campo que exige a
solução de alguns problemas extremamente complexos e em segundo, as mudanças
definitivas de comportamento, como resultado dos métodos convencionais de sala de
aula, são improváveis. Não é preciso ir muito longe para buscar as razões disso.
Todo ser humano adulto tem uma rica história de experiência e a aprendizagem
adicional é profundamente influenciada por essa história.
Pode-se dizer que, nas situações organizacionais que envolvem nossos superiores ou
subordinados, quase todos nós reagimos (inconscientemente, é claro). Muito mais às
nossas necessidades, medos e esperanças internas do que agimos em relação à
própria situação.
Tendo em conta esses fatores, é realmente difícil aprender novas habilidades de
interação social. O que é mais importante ainda, é que normalmente temos muito
pouco feedback de real valor sobre o impacto de nosso comportamento nos outros.
Há dois métodos educacionais atualmente em uso que parecem provocar melhorias
significativas nas habilidades de interação social.
O primeiro deles é a psicoterapia. Infelizmente, essa forma de educação tem muito
pouca utilidade para o desenvolvimento de gerentes hoje sendo relevante apenas
quando os indivíduos estão com graves dificuldades.
O outro método é uma forma de treinamento de "laboratório" onde a essência desse
método educacional consiste em dez a quinze indivíduos e um instrutor que se reúnem
regularmente durante um certo tempo.
O conteúdo da aprendizagem é suprido pelo próprio T-grupo na forma do
comportamento de seus membros durante esses encontros. Esse comportamento
inclui interações sociais de todos os tipos que são usadas pelos indivíduos para
aumentar a sua compreensão primeiro do impacto do seu comportamento sobre os
outros; segundo das suas reações ao comportamento dos outros; terceiro, dos
fenômenos de dinâmica de grupo e sua importância.
Como a participação no T-grupo envolve prática e feedback, há oportunidade de
melhorar as habilidades de interação social.
Esses programas oferecem ainda aulas teóricas, sessões de "prática de habilidades",
demonstrações, sessões dedicadas a proporcionar aos indivíduos ocasião de consulta
para análise de seus problemas "em casa", e sessões destinadas a aperfeiçoar as
habilidades necessárias para formar um todo articulado e não uma colcha de retalhos
de experiências isoladas.

45
São administrados em locais que sejam psicologicamente distantes da vida de todo o
dia onde torna-se possível criar uma "ilha cultural" na qual a importância da
experiência toda é intensificada.
Da mesma forma que a psicoterapia, esses métodos de treinamento de laboratório nas
habilidades de interação social serão desenvolvidos e aperfeiçoados nos anos que
virão. Todavia, o seu valor já foi amplamente demonstrado.

• Sumário

A competência gerencial se cria no trabalho, não na sala de aula. Entretanto, a

educação em sala de aula pode ser usada como uma ajuda conclusões gerais:
A aprendizagem em sala de aula só é eficaz dentro de uma clima organizacional
próprio ao crescimento.
Aprendizagem é uma processo ativo.
Prática (experiência) e feedback efetivo são aspectos essenciais de qualquer
aprendizagem que envolva mudança de comportamento.
As habilidades de interação social são, ao mesmo tempo, as mais importantes para o
gerente e as mais difíceis de serem aperfeiçoadas em sala de aula.
Em vista das complexidades e dificuldades do processo de aperfeiçoar a competência
gerencial através da aprendizagem em sala de aula, nossas expectativas deveriam ser
modestas.

A equipe gerencial

Há alguns anos, dois bolsistas da Sloan fazendo pós-graduação em MIT escreveram

juntos uma tese sobre as relações entre assessoria e linha. Estudaram diversas
companhias e encontraram os tipos usuais de dificuldades e atritos.
Uma divisão de uma grande companhia, entretanto, pareceu-lhes um enigma. Os
gerentes, tanto de linha como de assessoria - desprezavam completamente a
distinção comum entre os dois tipos de funções, quase não encontraram sinais de
atrito ou antagonismo entre os dois grupos. A divisão era considerada como uma das
mais bem administradas e a mais bem-sucedida economicamente na companhia.
Uma pista que ajudou a explicar essa situação anômala foi a relação entre o gerente

46
geral e os diversos gerentes, tanto da linha, como da assessoria, tinha criado um
espírito de equipe extraordinário dentro desse grupo. Trabalhavam muito juntos e
demonstravam grande compromisso com os objetivos fixados em comum e alto grau
de colaboração informal na consecução deles. Estavam interessados em ver o
trabalho feito imediatamente por qualquer meio que parecesse eficiente.
A conclusão dos pesquisadores foi que esse grupo se caracterizava por uma
verdadeira “unidade de propósito”, que dispensava, em grande parte, a necessidade
de disposições formais tais como unidade de comando, igualdade entre autoridade e
responsabilidade, e distinções entre assessoria e linha.

• INDIVÍDUO OU O GRUPO?

O assunto referente a grupos dentro da administração tende a gerar muita

emotividade. Há os que não dão valor algum ao esforço grupal e que parecem
acreditar que uma organização possa funcionar eficientemente na base de relações
entre pares de indivíduos. Muitas atividades simplesmente não podem ser realizadas e
muitos problemas não podem ser resolvidas somente por uma ou duas pessoas. Há
tipo de atividades que são próprias para uma só pessoa, outras que são próprias para
o par e outras que são próprias para grupos maiores. Em condições adequadas, o
esforço grupal apresenta vantagens positivas. Além disso, há graves conseqüências
negativas quando se ignora a necessidade da ação grupal e se tenta resolver certos
problemas na base de relações duais.
A tese de Whyte, segundo a qual se tem dado demasiada ênfase aos fenômenos de
grupo, perdendo-se, no processo, noção do indivíduo, não atinge o âmago da questão.
O problema real é que temos dado tão pouca atenção ao comportamento grupal que a
gerência não sabe como criar condições para a integridade e o crescimento individual
na situação grupal. Não é um problema de demasiada ênfase, mas sim de ignorância
baseada na falta de ênfase. Nas últimas décadas, houve uma concentração de
esforços na realização de pesquisas importantes sobre o comportamento grupal que
está começando a dar bons frutos. Kurt Lewin e seus alunos iniciaram esse trabalho
nos anos trinta a partir de algumas questões científicas significativas: qual é o
comportamento que ocorre nos pequenos grupos reunidos em torno de uma tarefa, e
em que é que esse comportamento difere (se é que difere) do comportamento em
outras situações? Há variáveis de forças que operam nas situações de grupo e que
lhes são próprias? Se há, quais são as suas conseqüências?

47
• GRUPOS EFICIENTES E INEFICIENTES

Se examinarmos, de maneira razoavelmente objetiva e equilibrada, a grande

quantidade de dados de pesquisa sobre o comportamento grupal, algumas coisas se
esclarecem.
Primeiro, não há habilidades misteriosas e secretas que capacitem o “perito” a
manipular os grupos a serviço de seus próprios fins. Na realidade, uma das principais
contribuições da pesquisa sobre o comportamento grupal foi a de mostrar como esse
mau uso manipulativo tende a ser auto frustrador. Segundo, a despeito das pregações
de uns poucos “convertidos”, não se trata de um novo culto. Terceiro, os grupos
podem ser entidades eficientes na tomada de decisão e na solução de problemas.
Todos os argumentos no sentido de que “só o indivíduo” pode ser responsável, tomar
decisões, inovar, são falsos. O fato de muitos grupos , ou mesmo a maioria deles, não
fazerem bem essas coisas só prova a nossa falta de conhecimento sobre o
comportamento grupal e nossa falta de habilidade em funcionar dentro de grupos.
Vamos deixar de lado, por um momento, o nosso preconceito, pró ou contra, com
relação à atividade grupal, para considerar, em termos do bom senso, algumas das
coisas que são características de um grupo eficiente. O que distingue esses grupos de
outros menos eficientes?
1 A “atmosfera” é uma atmosfera de trabalho na qual as pessoas estão engajadas e
interessadas. Não há sinais de tédio
2 Há muita discussão na qual virtualmente todo mundo participa, mas que se
mantém pertinente à tarefa do grupo.
3 A tarefa ou o objetivo do grupo é bem compreendido e aceito pelos membros. O
objetivo terá sido discutido até o ponto de ser formulado de tal maneira que todos
os membros do grupo tenham podido se comprometer com ele.
4 Os membros ouvem uns aos outros.
5 Há desacordos. As razões do desacordo são cuidadosamente examinadas e o
grupo procura resolvê-las, não dominar o dissidente.
6 Na maioria das vezes a decisão é tomada por uma espécie de consenso, estando
claro que há acordo geral e que todos estão dispostos a apoiá-la.
7 A crítica é freqüente, franca e relativamente tranqüila. Não há quase indício de
ataque pessoal, seja de maneira direta ou indireta.
8 As pessoas são livres para expressar tanto os seus sentimentos quanto as suas
idéias sobre o problema e sobre o funcionamento do grupo.
9 Quando a decisão ‘e tomada, as atribuições são feitas com clareza e aceitas por

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 todos.
10 presidente do grupo não o domina e nem o grupo se submete indevidamente a ele.
Não há quase indício de luta pelo poder enquanto o grupo funciona. A questão não
é saber quem controla, mas que o trabalho seja feito.
11 grupo é consciente de seu próprio funcionamento.
Agora vamos olhar paro o outro lado. Vejamos um grupo fraco um grupo relativamente
ineficiente na realização de suas finalidades. Quais são as características de seu
funcionamento?
1 A “atmosfera” tende a refletir indiferença e tédio ( as pessoas cochichando uma
com as outras, conversas laterais, indivíduos que obviamente não estão
interessados, etc.), ou tensão.
2 Umas poucas pessoas tendem a dominar a discussão.
3 É difícil entender, pelas coisas que são ditas, qual é a tarefa do grupo ou quais são
os seus objetivos.
4 As pessoas não ouvem realmente umas às outras. As idéias são ignoradas ou
menosprezadas. Tem-se a impressão de que muitos falam para se exibir fazem-se
discursos com a intenção óbvia de impressionar alguém e que em nada
contribuem para o assunto em pauta.
5 Os desacordos, geralmente, não são tratados de maneira eficaz pelo grupo.
Poderão ser completamente suprimidos por um líder que teme conflitos. Por outro
lado, poderão resultar em guerra aberta cuja conseqüência é a dominação de um
subgrupo pelo outro.
6 As decisões muitas vezes são tomadas prematuramente antes que as questões
essenciais sejam examinadas ou resolvidas.
7 Não há muita clareza sobre a maneira como as decisões vão ser postas em prática
- ninguém sabe realmente quem vai fazer o quê.
8 A liderança permanece claramente com o presidente da comissão. Ele pode ser
fraco ou forte, mas se senta sempre “à cabeceira da mesa”.
9 Pode haver crítica, mas cria embaraços e tensões. As vezes, toda idéia que é
proposta é “malhada” por um outro. Então ninguém se expõe.
10 Os sentimentos pessoais são ocultados em vez de serem revelados.
11 grupo tende a evitar qualquer discussão sobre a sua própria “manutenção”.
Por que será que tantos grupos parecem estar mais próximos deste exemplo do que
do primeiro? Há várias razões. Em primeiro lugar, a maioria das pessoas tem muito
poucas expectativas em relação à realização grupal. Em segundo lugar, a maioria das
pessoas tem relativamente pouco conhecimento do que é importante para um bom
funcionamento do grupo. Uma das razões mais importantes do funcionamento grupal

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fraco é o medo generalizado de conflito e de hostilidade que nos leva a nos
comportarmos de formas que que mais atrapalham do que ajudam. Hostilidades, falta
de franqueza e outros fatores pessoais prejudiciais ao funcionamento grupal estão
comumente presentes, especialmente em grupos recém-formados.
Um outro fator importante causador de atividade grupal fraca é a noção errônea de
que a eficiência do grupo depende apenas do líder. A verdadeira pista para uma
atuação grupal eficiente é o comportamento hábil e sensível de seus membros. Num
grupo realmente competente e habilitado, os membros podem, de fato, levar cabo uma
atividade extremamente eficiente sem nenhum líder oficial. Finalmente, junto com os
nossos medos de conflito e hostilidade de se prestar atenção na manutenção do
próprio grupo. Como qualquer organização complexa, o grupo requer atenção para o
seu funcionamento.

• AS POTENCIALIDADES DO TRABALHO DE EQUIPE

pequeno grupo face-a-face é uma unidade tão importante quanto o indivíduo, na

organização. Os dois não se opõem. Isto só pode ser realizado se certas exigências
forem cumpridas. Teremos de aprender a distinguir entre atividades que são próprias
para grupos e as que não são. Na medida em que essas exigências forem satisfeitas,
faremos algumas descobertas importantes. Por exemplo:
1 estabelecimento de metas em grupo oferece vantagens que não podem ser
obtidas pelo estabelecimento de metas por um indivíduos.
2 Um grupo gerencial eficiente proporciona o melhor ambiente possível para o
desenvolvimento individual.
3 Muitos objetivos importantes e muitas medidas de desempenho podem ser criadas
para serem aplicadas ao grupo, o que não acontece no plano individual.
4 Numa equipe gerencial eficiente, os aspectos de competição encarniçada, que
representam um prejuízo para o sucesso organizacional, podem ser minimizados
pelo desenvolvimento da “unidade de propósito”, sem reduzir a motivação
individual. Temos muito o que aprender, e muitos preconceitos demais para
vencer. Mas realmente acredito que essa transição seja inevitável, a longo prazo.
Logo mais já não será possível dirigir uma empresa complexa, interdependente e
cooperativa, como a companhia industrial moderna, com base nas premissas
totalmente ilusórias de que ela é feita de relações individuais.

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4. CONCLUSÃO

A capacidade do ser humano de criatividade, crescimento e produtividade é muito

maior do que se reconhece. Se a vida não for destruída antes que o homem possa se
utilizar de suas capacidades para viver em paz, é possível que o próximo século traga
mudanças sociais grandiosas.
A empresa social é um microcosmo como Peter Drucker disse é uma invenção social
de grande importância econômica. Hoje está obsoleta porque não serve para
responder as exigências econômicas da sociedade, já que não aprendemos a dirigir e
organizar recursos humanos dentro do potencial existente.
A administração sabe inovar, mas tem que se convencer que está subestimando
seriamente os recursos humanos.
Não se toma partido entre a Teoria X e a Teoria Y. A Teoria é importante, leva a
administração a rever suas pressuposições e torná-las explícitas, abrindo portas para
o futuro. Progressos advirão no lado humano da empresa, comparáveis aos
progressos tecnológicos do último meio século

VI - Metodologia do autor

Pesquisa científica com opiniões do autor e observação constante.

VII - Quadro de referências do autor

O autor utiliza diferentes bibliografias como apoio. Entre elas temos:
Ducker, Peter F., “Thinking Ahead: The potencials of Management Science”/
“The New Society”/ “Integration of People and Planning”
Haire, Mason, “Modern Organization Theory”
Stagner, Ross, “The Psychology of Industrial Conflict”
Rowland, Virgil K., “Performance Appraisal the Organization Man”
Employee Relations Department, Esso Standard Oil Company
Whyte, Jr., William H., “The Organization Man”
Lesieur, Frederick G, “The Scanlon Plan”
Maier, Norman R. F., “Psychology in Industry”
Leavitt, Harold J., “Small Groups in Large Organizations”
McGregor, Douglas, “The Staff Function in Human Relations”
Fortune Editors, “The Executive Life“
National Industrial Conference Board, Inc., “Company Programs in executive
Development”
e muitos outros.

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VIII – Quadro de referências dos resenhistas
McGregor, Douglas, “O Lado Humano da Empresa”
email: [email protected]

IX – Críticas dos resenhistas

Com as informações dadas pelo livro, a pesquisa feita pelo grupo e observando encontramos
sua influência em diferentes segmentos.
Tal influência modificou estruturas e implementou as políticas e práticas pessoais. Hoje em dia
suas teorias aplicadas permite o máximo de participação e um gerenciamento com qualidade e
uma prática contínua de avaliação pessoal.
Sua Pesquisa com a Teoria X e Y provocou reações em Recursos Humanos e incentivou
pesquisas na área de ciências sociais. Até o momento diferentes modificações ocorrem nestas
áreas, mas como Administrador ainda temos muito o que progredir e aprender. (Pesquisar/
Desenvolver/ Conhecer)

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