APS 909Z Gestão Operações Produtivas
APS 909Z Gestão Operações Produtivas
APS 909Z Gestão Operações Produtivas
DEPENDÊNCIA - APS
SOROCABA
2020
ZF DO BRASIL
Gestão Operações Produtivas
1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................5
2 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA...............................................................................6
3 ESTUDO DE CASO.................................................................................................6
3.1 Perfil da Organização............................................................................................7
3.1.1 Apresentação da empresa.................................................................................7
3.1.2 Produtos e Clientes ...........................................................................................9
3.1.3 Força de Trabalho..............................................................................................18
3.1.4 Principais Insumos.............................................................................................22
3.2 Gestão de Suprimentos........................................................................................34
3.2.1 Como a produção apoia, implementa a estratégia da organização..................34
3.2.2 Classificação de produção.................................................................................35
3.2.3 Produção contínua.............................................................................................35
3.2.4 Produção Intermitente........................................................................................35
3.2.5 Produção para Grandes Projetos......................................................................36
3.3 Produção enxuta...................................................................................................36
3.4 Como a organização avalia as funções do estoque e indicações de modelos de
planejamento existentes.............................................................................................43
3.5 Fluxos dentro da cadeia de suprimentos e como é tratada a demanda nessa
cadeia..........................................................................................................................46
3.6 Recursos/ ferramentas/ instrumentos / tecnologias utilizados na medição de
desempenho na cadeia de suprimentos.....................................................................51
3.7 Como acontece a Movimentação de materiais na cadeia de suprimentos..........54
4 AVALIAÇÃO E SUGESTÃO DE MELHORIA.........................................................62
4.1 Avaliação dos modelos e práticas de gestão encontrados na organização no que
diz respeito a suprimentos e logística.........................................................................62
4.2 Avaliação dos desafios, oportunidades e resultados organizacionais encontrados
e apresentação de sugestões, para aprimorar a eficiência da cadeia de suprimentos
da organização visando a torná-la capaz de estimular o comprometimento das partes
interessadas e a excelência em seu desempenho.....................................................66
3
CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................68
REFERÊNCIAS...........................................................................................................70
ANEXOS.....................................................................................................................71
APÊNDICE A..............................................................................................................72
APÊNDICE B..............................................................................................................74
4
1 INTRODUÇÃO
5
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
3 ESTUDO DE CASO
6
Empresa de grande porte, a ZF do Brasil exporta para diversos países e possui uma
consolidada aceitação dos seus produtos.
Com um faturamento em 2008 de pouco mais de 800 milhões de reais. A
empresa realiza grandes e constantes investimentos para oferecer componentes e
sistemas de padrão de qualidade internacional que atendam aos mais exigentes
mercados do mundo, no último ano estes investimentos foram em torno de 100
milhões de reais.
Para atender esta demanda a ZF do Brasil conta com cerca de 4.700
colaboradores em suas cinco unidades, localizadas em Sorocaba (SP), São
Bernardo do Campo (SP), Araraquara (SP), Belo Horizonte (MG) e San Francisco
(Argentina).
É líder de produção da linha clássica de transmissões para veículos
comerciais, de eixos dianteiros para tratores agrícolas e de reversores marítimos.
Nestes 50 anos de Brasil a ZF foi responsável pela geração de milhares de
empregos e pelo desenvolvimento tecnológico da região.
Suas Divisões e Unidades de Negócio operam de forma independente e
flexível, tudo para atender às necessidades de um mundo cada vez mais dinâmico e
em constante movimento. Suas operações estão distribuídas nas divisões de
unidades de Negócio e Joint Venture:
7
ZF Sachs Powertrain: fabrica conjuntos de embreagens para veículos
comerciais e de passeio, e para máquinas agrícolas.
8
10 (dez) modelos de transmissões para veículos comerciais;
5 (cinco) modelos de eixos e transmissões para máquinas agrícolas;
10 (dez) modelos de reversores marítimos;
8 (oito) modelos de sistemas de embreagem;
7 (sete) modelos de componentes de chassis;
Componentes de metal borracha;
6 (seis) modelos de sistemas de direção;
Sistemas de Transmissão
ZF Ecolite - S5 42
Aplicação: Pick Ups e Veículos Comerciais Leves Transmissão sincronizada
de 5 marchas com acionamento manual. Peso: 67 kgTorque: 580 Nm.
Embreagem
Caixa de Direção
Responsável pela ligação entre a coluna de direção e a direção hidráulica,
isso em aplicações onde o espaço do veículo é reduzido .
9
Reversor Marítimo
Fonte: www.zf.com.br
10
Fonte: www.zf.com.br
5% 3% 2%
7%
27%
9%
13% 23%
11%
11
Mercado Nacional;
Em 1958 o forte crescimento da indústria automobilística brasileira e a
exigência do mercado nacional por novas tecnologias trouxeram a ZF para o Brasil.
Era o nascimento da primeira fábrica do Grupo fora da Alemanha. Localizada em São
Caetano do Sul, São Paulo, a ZF produzia nesta planta transmissões para o veículo
DKW.
A ZF em 1969 diversificou sua linha de produtos para atender a demanda de
direções hidráulicas para automóveis. O primeiro veículo a utilizar este sistema como
opcional foi o Opala, da Chevrolet.
Em 1972 a ZF entrou no segmento de reversores marítimos, inicialmente
produzindo o reversor BW-26, de até 120hp, e rapidamente tornou-se líder de
mercado.
A ZF começou a produzir em 1974 as caixas de direção hidráulica para
equipar veículos comerciais, ônibus e caminhões, tornando-se referência de
tecnologia e qualidade para o mercado automobilístico brasileiro e ampliando seu
portfólio de clientes. Era mais conforto para o motorista e mais segurança para o
trânsito nas ruas e estradas.
Em 1980 a demanda pelos produtos ZF aumentou, e por este motivo a ZF
ampliou suas instalações e inaugurou seu complexo industrial na cidade de
Sorocaba, interior de São Paulo. Neste ano, deu início à produção de eixos para
máquinas agrícolas e, três anos mais tarde, transmissões para este mesmo
mercado.
A partir de 1997 todas as operações da ZF foram centralizadas em Sorocaba.
A partir de então, a área de 678 193 m² tornou-se a sede oficial do grupo na América
do Sul.
Com a visão do futuro, em integrar novas tecnologias aos sistemas de direção
existentes, foi criada em 1999 a ZF Lenksysteme, resultado de uma joint-venture
entre a ZF Friedrichshafen AG e a Robert Bosch GmbH, que uniram suas
experiências e conhecimentos para produzirem juntas sistemas elétricos de direção
para todos os segmentos do mercado automobilístico.
12
Foi inaugurada em 2001 no complexo de Sorocaba a ZF Lemförder do Brasil,
para fabricação de componentes de chassis. Em menos de quatro anos de sua
inauguração, tornou-se líder no segmento de veículos comerciais pesados (ônibus e
caminhões). Neste mesmo ano, o Grupo ZF adquiriu a Sachs AG, empresa
fabricante de embreagens e amortecedores, incluindo todas as operações na
América do Sul.
A ZF Sistemas de Direção em 2002 adquiriu a fabricante de colunas de
direção Maxion Nascam e a ZF Boge Elastmetall foi incorporada à ZF AG, para a
produção de componentes de metal-borracha, além de coxins de motor, top mounts e
buchas de suspensão para as principais montadoras do país.
A ZF Lemförder integrou-se à ZF do Brasil em 2006. Além da liderança no
segmento de veículos comerciais, obtém um grande crescimento também no
segmento de veículos de passeio. Hoje está próxima de liderar mais esse segmento.
O Grupo ZF é um dos líderes mundiais no fornecimento de sistemas de
transmissão e tecnologia de chassis para o setor automotivo. Fabrica transmissões
para veículos comerciais, sistemas de direção, sistemas de embreagens,
amortecedores e componentes de chassis para veículos comerciais e de passeio,
além de eixos e transmissões para máquinas agrícolas e reversores marítimos.
Em 2008 a ZF comemorou 50 anos de Brasil e sua inovação está presente em
todos os setores automotivos da América do Sul. Uma história de crescimento,
dinamismo e orientação sustentada para o futuro.
Mercado internacional;
13
inovações tecnológicas, para o grupo, inovação é a palavra chave. A empresa dispõe
de seis centros de desenvolvimento, que já registraram mais de 600 (seiscentas)
patentes, fato que garante à ZF estar entre as dez maiores empresas inovadoras da
Alemanha. Nestes centros, trabalham 4700 funcionários e já foram investidos 694
milhões. O reconhecimento desta brilhante trajetória vem por meio da conquista de
grandes clientes por todos os segmentos da empresa.
Sempre de olho no futuro a ZF América do Sul já planeja seus próximos 50
anos com muita tecnologia e inovação. Até 2012, investirá aproximadamente 650
milhões de reais em processos de aumento de produtividade, no desenvolvimento e
lançamento de novos produtos, na continua melhoria dos processos de qualidade e
na formação, por meio de mão de obra qualificada.
Principais concorrentes;
14
Eaton: não preocupa a ZF em relação às transmissões manuais, mercado que
é dominado pela ZF, sendo a diferença de 65% para 25% de participação no
mercado. No Brasil, a Eaton é a principal produtora de sistemas hidráulicos de alta
qualidade, equipamentos e peças para a aeronáutica, componentes elétricos e
sistemas de distribuição de energia, produtos para motores automotivos e para
filtração industrial. Valendo-se da força e da expertise de uma empresa Global, a
Eaton está comprometida com o fornecimento de valor e inovação aos seus clientes
no mercado brasileiro e sul-americano.
Twin Disc: a oitenta e sete anos atrás, surgiu um disco duplo de transmissão
que a tecnologia mudou a forma como o mundo funciona. A empresa apresentou um
crescimento significativo durante o longo da construção nos anos de 1960 e 1970.
Durante o fim da recessão no início dos anos 80, as estratégias de mercado
reestruturaram as operações fabris para obter sucesso na mais competitiva
economia global. Com sua matriz situada na Rua Racine street 1328 no estado de
Wisconsin nos Estados Unidos, a Twin Disc tem espalhados pelo globo vários
escritórios comerciais e subsidiárias. Apesar da recente turbulência nos mercados
financeiros, as vendas para o primeiro trimestre de 2009 foram de U$ 72671000,
1,3% abaixo se comparado ao primeiro trimestre de 2008. Os principais produtos da
Twin Disc são as transmissões marítimas e automotivas.
15
país de origem, neste caso o Brasil. Através desta “ponte rolante” o produto chegará
ao cliente de forma muito mais rápida e eficiente, assim conquistando-os estaremos
à frente de nossos concorrentes, que ainda exportam seus produtos de forma
convencional. Os diferentes aspectos que contribuem na gestão desta satisfação
podem ser contemplados pelo composto mercadológico (mix de marketing). (Kotler,
Philip – 2000)
“Um cliente encantado, vale dez vezes mais para a empresa do que um
cliente satisfeito, isso porque os encantados são muito menos propensos a mudar
para a concorrência em caso de melhores ofertas”. (Autor desconhecido)
Clientes
Atendimento especializado;
Relacionamento inter pessoal;
Produtos disponíveis em curto prazo;
Fornecedores
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Os fornecedores envolvidos no processo de compra do produto para entrega
ao cliente são provindos da Alemanha, Itália e Estados Unidos. São fornecedores
parceiros que suprem através de produtos com alta qualidade e tecnologia, provindo
de anos de trabalho e comprometimento, formando uma equipe de grande parceria.
Esses fornecedores costumam manter um estoque mínimo de seus produtos, a fim
de atender as necessidades do Brasil/ ZF com maior eficiência e mínimos prazos, o
que faz de nossos produtos um diferencial: entrega rápida, dentro do tempo exigido e
a plena satisfação do cliente.
Participação no mercado
Forças: Fraquezas:
18
Logo abaixo veremos o organograma de sua força de trabalho e a estrutura do
setor logístico.
19
Estrutura Outbound
20
Toda matéria prima adquirida na empresa é de suma importância para ZF do
Brasil, por se tratar de diversos produtos acabados de vários ramos do mercado
automobilístico e auto peças, a ZF possui uma grande gama de matéria prima, desde
peças avulsas como engrenagens, Yoke, Mancal, Luvas de arraste, etc, (A lista
contém mais 2.500 itens que são de responsabilidade do TTM que trata e faz todo
temperamento das peças para enviar a produção), até produtos acabados como é o
caso dos Reversores Marítimos, que são produzidos na Itália e enviados para ZF do
Brasil somente para acoplamento dos Kits que agregam ao produto final.
Para todos os insumos adquiridos desde produtos não acabado até o produto
final, a ZF adota um grande planejamento para garantir a qualidade de
transformação e saída, como mostram dados abaixo.
Input
Atividades
Output
21
Gargalos de capacidade identificados
Input
Atividades
Output
Gestão de pedidos
Input
Pedido de compra
Processo
22
Atividade principal
Resultado
Input
Processo
Atividade principal
Resultado
Atividade principal
23
Registro do pedido
Elaboração da confirmação do pedido
Resultado
Input
Processo
Atividade principal
Capacidade de produção
Pedido em carteira
Previsão
Processo
24
Coordenação da capacidade da fábrica
Atividade principal
Resultado
Input
Output
25
Exigências de TI / meios auxiliares
Input
Atividades
Output
26
Confirmação do pedido do cliente
Input
Processo
Plano de montagem
Atividade principal
Resultado
Plano de turnos
Plano semanal
Programação diária
27
Input
Processo
Programação da montagem
Atividade principal
Input
Planejamento da expedição
Atividade principal
Resultado
28
Input
Plano de expedição
Plano de coletas
Processo
Transportes
Atividade principal
Resultado
Plano de montagem
Responsável: Montagem
Input
29
Atividades
Preparativos na fábrica
Plano de turnos
Plano semanal
Programação diária
Programação de montagem
Input
Atividades
30
Elaborar programações semanais para os próximos 12 meses
Output
Planejamento expedição
Responsável: Expedição
Input
Atividades
Output
Planejamento de transporte
31
Responsável: Expedição
Input
Plano de expedição
Plano de coletas
Atividades
32
as necessidades dos clientes, implementa executando as tarefas de forma rápida e
flexível e impulsiona passando confiabilidade, numa pontualidade que supere as
expectativas dos clientes.
Sistema de produção
33
3.2.3 Produção contínua
34
para produzir cada vez mais com cada vez menos. Para a gestão da produção
enxuta são utilizadas técnicas e ferramentas, dentre elas Kanban, Just-in-time, Milk
Run e MRP.
Segundo descrito por Ohno (1997), o conceito de produção enxuta tem cinco
princípios básicos, são eles:
35
Perfeição: Com a correta aplicação dos itens citados
anteriormente, todos os problemas do fluxo são revelados e podem ser
eliminados. Este modelo leva à melhoria contínua, onde melhorias são
implementadas continuamente, em um círculo vicioso.
36
37
38
39
40
3.4 Como organização avalia as funções do estoque e indicações modelos de
planejamento existentes
Estoque;
41
O estoque é avaliado um dos setores que exerce papel de suma importância
dentro de uma empresa, por ser ele que mantém todos os produtos necessários para
seu funcionamento, tornando-se essencial em uma gestão eficiente.
Segundo Ballou (1993, p. 204) “o controle de estoque é a parte vital do
composto logístico, pois estes podem absorver de 25 a 40% dos custos totais,
representando uma porção substancial do capital da empresa”.
Então, para organizar um setor de controle de estoque conforme Dias (2008,
p. 25) é necessário:
42
Um dos problemas enfrentados pela ZF é a determinação de lote mínimo por
parte do fornecedor, como a empresa produz itens complexos, há uma exigência por
parte do fornecedor para a produção destas peças. Um exemplo que podemos citar é
quando a empresa vende em torno de 100 peças anuais de um determinado item,
mas devido a sua complexidade, o lote mínimo determinado pelo fornecedor é de
300 peças, como não podemos deixar de atender ao cliente e como a produção
menor que o lote mínimo demanda um custo excessivo, então às vezes acaba se
aceitando esta determinação, o que faz com que a gestão do estoque pareça
ineficiente.
Em paralelo ao lote mínimo foi analisada também a administração do estoque
de segurança, este é o estoque que a empresa adotou para suprir determinado
período, além do prazo de entrega para consumo ou vendas de mercadorias,
visando se prevenir de atrasos por parte do fornecedor. Este estoque deve ser
administrado de acordo com a distância onde se encontra o fornecedor e qual o grau
de dificuldade encontrado com relação aos prazos de entrega. Na hora da decisão
de qual será o fornecedor para determinado item, se leva em consideração os custos
com estoque de segurança. Vale lembrar que conhecer o lead time de seu
fornecedor, prever a demanda com acuracia e ter parceria com esses, o processo
pode se dissolver de maneira assertiva e valiosa.
Identificamos também problemas na gestão da demanda, neste caso o
processo da ZF funciona da seguinte maneira: existe um planejamento anual de
vendas, onde são determinadas as quantidades necessárias para atender as vendas
estimadas, e durante os meses são elaborados Forecasts onde estas vendas são
revisadas para que não haja estoque em excesso e nem falte.
Os sistemas tecnológicos como Forecast supra citado, tem ajudado muito na
previsão da demanda, pois estes podem prever uma demanda mais apurada e
ajudar incisivamente na hora de revisar seus estoques.
Teoricamente esta análise de demanda deveria ser algo simples, mas existem
diversos fatores que podem atrapalhar este fluxo, pois, neste momento existe uma
dependência do cumprimento de prazo de entrega dado pelo fornecedor para que
não haja interferência nos demais processos envolvidos, como por exemplo, se o
43
fornecedor em questão estiver fora do Brasil e não cumprir o prazo estabelecido no
início da operação e ao chegar ao Brasil a mercadoria tenha problemas
alfandegários, sejam eles devido à greve, falta de documentação e etc., nós teremos
na outra ponta do processo um cliente insatisfeito, multas devido ao não
cumprimento do prazo de entrega, perdas de novas vendas e uma desconfiança
geral por parte dos demais clientes. Por estes motivos, existe um controle rigoroso
por parte dos responsáveis pela logística em identificar, corrigir e monitorar estas
possíveis falhas, desta forma age-se na causa raiz e não somente na correção do
problema.
A gestão de estoque e a logística da empresa têm como foco atender o cliente
no prazo acordado, da maneira acordada e com a eficiência esperada pelo cliente,
sem esquecer que com um processo eficaz a empresa terá resultados financeiros
positivos.
Fluxo contínuo
Produzir e movimentar um item por vez (ou pequenos lotes) ao longo de uma
série de etapas de processamento, continuamente, sendo que em cada etapa se
realiza apenas o que é exigido pela etapa seguinte.
44
Fluxo: Uma vez definido valor, e o fluxo de valor corretamente mapeado, tendo
eliminado todos os processos que envolviam desperdício, é preciso agora que as
atividades que restaram fluam.
45
46
47
48
3.6 Recursos / ferramentas / instrumentos / tecnologias utilizados na medição
de desempenho
49
Longas distâncias percorridas pelo produto dentro da fábrica
sem agregação de valor;
Capacidade produtiva limitada por uma operação “gargalo”;
Operações desnecessárias que não agregam valor e geram
custos;
Ausência de controle visual da produção;
Lead time elevado.
Just in time
Gaither e Frazier (2002) definem just-in-time como sendo uma filosofia de
manufatura que se baseia na eliminação planejada de todo desperdício e na
melhoria contínua da produtividade. Esta filosofia envolve a execução bem-sucedida
de todas as atividades de manufatura necessárias para produzir um produto final, da
50
engenharia de projetos à entrega e inclusão de todos os estados de transformação
da matéria-prima. Os elementos principais do just-in-time são: a manutenção
somente dos estoques necessários quando preciso; a melhoria da qualidade até
atingir um nível zero de defeitos; a redução do lead time ao reduzir os tempos de
preparação, comprimentos de fila e tamanhos de lote; a revisão incrementalmente
das próprias operações; e a realização dessas atividades a um custo mínimo. Num
sentido amplo, aplica-se a todas as formas de manufatura, job shops e processos,
bem como à manufatura repetitiva.
De acordo com Corrêa e Gianesi (1996), o just-in-time (JIT) proporciona a
redução de custos pela eliminação de estoques. Em relação à qualidade, aumenta a
flexibilidade de resposta e a velocidade do fluxo de produção. Por fim, a
confiabilidade das entregas também é aumentada através da ênfase na manutenção
preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores.
Por outro lado, as principais limitações do just-in-time referem-se à
necessidade de que a demanda seja razoavelmente estável, para que se consiga
balancear os recursos, e à complexidade dos roteiros de produção, caso haja grande
variedade de produtos. Além disso, aumenta o risco de interrupção da produção em
função de problemas com a mão-de-obra (greves, por exemplo) ou com os
equipamentos, tanto na empresa quanto nos fornecedores.
“A nossa liderança deve-se à tecnologia avançada dos produtos e dos processos de manufatura da ZF e, ao
empenho de toda nossa equipe para atender aos exigentes e rigorosos padrões de qualidade dos clientes”, afirma Sapatel. A
empresa caracteriza-se por ser “full service supplier“ e presta suporte aos clientes desde a fase de concepção do produto
aperfeiçoando o projeto, até a produção e entrega “just in time“ ou “just in sequence”, de acordo com a necessidade das
montadoras e sistemistas.” Wilson Bricio
Kanban
Ohno (1997), o criador do sistema kanban, extraiu sua idéia dos
supermercados americanos, onde a mercadoria é retirada somente quando o cliente
necessita e essa mesma mercadoria é reposta somente quando é consumida. Trata-
se de um sistema projetado para assegurar que seja produzida somente a
quantidade de itens necessários por meio da alimentação puxada do processo. A
tradução literal da palavra kanban é anotação visível, ou sinal. De modo geral, vêm-
51
se empregando no mundo inteiro esta palavra com o significado de cartão, pois o
sistema kanban é reconhecido por empregar determinados cartões para avisar ou
informar a necessidade de entregar e/ou produzir certa quantidade de peças, itens
ou matérias-primas.
Existem basicamente duas formas de utilizar o sistema kanban: dentro da
empresa, chamado de interno, e fora da empresa, ou seja, entre a empresa e seus
fornecedores, chamado de externo. Para a ZF o foco é o sitema kanban interno e
externo.
O sistema tem como objetivo:
Puxar a produção;
Controlar a produção de forma descentralizada;
Limitar o nível máximo de estoque;
Usar dois tipos de cartão simultaneamente: como ordem de
produção e outro como autorização de transferência de materiais.
MAPEAMENTO DE PROCESSO
52
"Gestão de Estoques"
53
Descrição do Processo:
"Gestão de Estoques"
7.5.1 Controle de Produção e Fornecimento de Serviço
7.5.3 Identificação e Rastreabilidade
7.5.5 Preservação do Produto
PRODUTO
Kits montados
Códigos trocados (Rebin / Relable)
Agrupamento / Otimização de peças
Planografia
Inventário
Gestão de retrabalho interno (processo terceirizado)
Gestão de "scrap"
Picking de peças no P300
Putway no P300
Entrada e saída de embalagens no P300 (terceirizado)
Manuseio, armazenagem e entrega de suprimentos para embalagem
REGISTROS
Planilha de Controle de Registros na Intranet
54
8.2.3 - Medição e Monitoramento dos Processos
8.5.1 Melhoria Contínua
8.5.2 - Ação Corretiva
8.5.3 - Ação Preventiva
MAPEAMENTO DE PROCESSO
55
FORNECEDOR ENTRADA (Requisito 5.6.2)
Relação de Carga/FIAT Services Criar Viagem
Recebimento Imprimir bonus
Recebimento Conferir material
Pré-embalagem Embalar material
Pré-estoque Disponibilizar material no estoque
Qualidade Regras de inspeção criadas no Click
Descrição do Processo:
Recebimento de Materiais CNH
7.4.3 Verificação do Produto Adquirido
7.5.1 Controle de Produção e Fornecimento de Serviço
7.5.3 Identificação e rastreabilidade
PRODUTO CLIENTE
Viagem criada Recebimento
Bonus impresso Recebimento
Material Conferido Pré-estoque / Outbound
Material sem embalagem CNH disponibilizado Pré-embalagem
Material disponivel no estoque Separação de Pedidos
Material com regras disponibilizado p/ inspeção Qualidade
REGISTROS
Planilha de Controle de Registros na Intranet
56
gidos
4.2.3 - Controle de Documentos
4.2.4- Controle de Registros
5.3 - Política da Qualidade
5.4.1 - Objetivos da Qualidade
5.4.2- Planejamento
5.5.1- Responsabilidade e Autoridade
5.5.3 - Comunicação Interna
6.1 - Provisão de Recursos
6.4 - Ambiente de trabalho
7.5.5 Preservação do Produto
7.6- Controle de dispositivos de medição e Monitoramento
8.2.3 - Medição e Monitoramento dos Processos
8.5.1 Melhoria Contínua
8.5.2 - Ação Corretiva
8.5.3 - Ação Preventiva
MAPEAMENTO DE PROCESSO
57
RF
Descrição do Processo:
PRODUTO CLIENTE
5.4.2- Planejamento
Monitoramento
59
X
Seu produto passa por muitas etapas antes de chegar ao consumidor final.
Uma gestão eficaz da cadeia de suprimentos pode ajudar a pôr em prática um
processo contínuo e suave, desde a pré-produção até o consumo, passando pela
distribuição.
Com informações e números fica mais fácil gerenciar seus processos, desde
que os dados sejam precisos; com o histórico em mãos é possível identificar os
pontos frágeis do sistema.
Fabricação do produto;
60
Armazenagem do produto;
Entrega do produto;
61
Assim, mantém em mente que o processo de gestão da cadeia de
suprimentos não é feito isoladamente: ela mantém uma relação entre a empresa e as
outras com as quais ela está se relacionando. Toda mudança que faça no processo
de gestão de sua cadeia deve ser uma experiência compartilhada e positiva para
todos que a compõem – uma verdadeira relação ganha-ganha – para que a relação
de longo prazo seja benéfica para a empresa, seus fornecedores e seus clientes.
62
agregam valor ao produto. Por fim, o modo de transporte escolhido deverá levar em
consideração:
Tipo de produto;
Tempo necessário para adquirir as matérias-primas;
O transporte dos bens até a empresa solicitada (ou até seus clientes) pode ser
feito pelos modais aéreo, marítimo, ou uma combinação deles para o transporte
multimodal. Cada um apresenta suas vantagens e desvantagens, e tudo depende do
prazo, volume, local e custo.
Planejamento logístico
63
Logística externa (outbound): transporte dos produtos acabados
(envolvendo embalagem, expedição, manutenção e transporte).
64
O tempo de resposta entre a organização e o cliente pode-se considerar outro
ponto crucial, pois alavanca a organização a ter uma relação mais próxima com seu
cliente.
Aprimoramento de previsões: Aprimoramento de previsões de vendas, assim
como de compras, estoques, pedidos, expedição e assim por diante. Tendo em
mente a utilização total dos dados coletados pelo seu sistema ERP.
Tendo em vista os itens relacionados acima, podemos avaliar que todo o
processo não é feito isoladamente, pois é uma relação de ganha-ganha, onde ocorre
uma captação de experiências e obtendo uma relação benéfica entre a organização,
seus fornecedores e seus clientes.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Pois com Logística como um todo podemos garantir bons clientes. Sabemos
ainda que nos tempos atuais a logística tem sido considerada uma área de potencial
na conquista de melhorias e nos resultados das empresas, se tornando cada vez
mais competitiva para as empresas, por esse motivo o investimento na distribuição
tem sido fundamental e de caráter preciso para o sucesso das organizações e de
seus produtos.
65
Porém, aprendemos ao longo da formação deste trabalho que para se ter um
sistema de transporte organizado é preciso uma visão ampla e planejada, onde pelo
menos se conheça o nível de serviço atual e o nível de serviço esperado, pois a
qualidade do serviço de qualquer empresa está ligada diretamente ao transporte de
carga, e a escolha do modal certo para a carga certa pode dá a empresa uma
vantagem competitiva maior no serviço prestado.
Por fim, este estudo e a elaboração deste trabalho reforçaram ainda mais a
importância dos meios de transportes e da interferência que estes proporcionam na
tomada de decisão da empresa. A logística é uma parte fundamental da empresa
onde a mesa falhando leva prejuízos a todas as áreas.
66
REFERÊNCIAS
BALLOU, R.H., Logística Empresarial, Ed. Atlas S.A., São Paulo, 1993
67
FLEURY, P. F.; WANKE, P.; FIGUEIREDO, K. F. Logística empresarial. São
Paulo: Atlas, 2000
SITES CONSULTADOS
Anexo
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Cargo: Gerencia Op
Nome: Endereço:
68
926135-4 E-mail: [email protected]
Semana
Ago.
Analise do tema
21
Ago.
Escolha da empresa
22
Ago.
Divisão de tarefas
23
Ago.
Elaboração das perguntas para chegar num consenso
24
69
Ago.
Alocação das perguntas sobre a base
25
Ago.
Questionamento de duvidas
26
Ago.
Agrupamento dos Textos
27
Ago.
Organização do trabalho no Word.
28
Ago.
Organização do Trabalho no Word e seus temas
29
Ago.
Transcrição do trabalho
30
Ago.
Analise do tema como um todo
31
Set.
Agrupamento das informações pelo Tema
1
Set.
Divisão dos títulos e sub títulos
kasndnad2
Set.
Organização do trabalho
rddffggdf 3
Set.
Formatação
uhdddaiji 4
Set.
Revisão dos título por assunto
Bsdjnnn 5
70
Set.
Formatação final
Bsdjnnn 6
Set.
Organização do trabalho pra entrega
Bsdjnnn 7
71