https://proceeding.ciki.ufsc.br/index.

php/ciki/article/view/873/519

LIDERANDO EQUIPES À DISTÂNCIA: UMA CONTEXTUALIZAÇÃO

NECESSÁRIA SOBRE LIDERANÇA REMOTA E EQUIPES VIRTUAIS

Ricardo Pereira1;
Cristiano José Castro de Almeida Cunha2;

Abstract: The coronavirus crisis accentuated a trend that had been occurring for some years:
the adoption of remote work. In recent months, many companies have adhered to this new model
that uses information and communication technologies as a means to connect leaders and
followers in virtual teams. The purpose of this article is to identify the challenges of leaders
and the most appropriate leadership styles to maintain the good performance of a virtual team.
The research was carried out using the method of integrative literature review and articles
collected in the Scopus and Web of Science databases were analyzed. The study revealed that
the main challenges facing virtual team leaders are related to: communication, cooperation,
establishing work rules and monitoring team work and that the literature does not indicate an
ideal style of leadership in this context.

Keywords: remote leadership; virtual teams; virtual leadership; e-leadership

Resumo: A crise causada pelo coronavirus acentuou uma tendência que já vinha ocorrendo
há alguns anos: a adoção do trabalho remoto. Nos últimos meses, muitas empresas aderiram
a este novo modelo que usa as tecnologias da informação e comunicação como meio para
conectar líderes e liderados nas equipes virtuais. O objetivo deste artigo é identificar os
desafios dos líderes e os estilos de liderança mais adequados para manter o bom desempenho
de uma equipe virtual. A pesquisa foi realizada utilizando-se o método da revisão integrativa
da literatura e foram analisados artigos coletados nas bases de dados Scopus e Web of Science.
O estudo revelou que os principais desafios dos líderes de equipes virtuais estão relacionados
com: comunicação, cooperação, estabelecimento de normas de trabalho e acompanhamento
do trabalho da equipe e que a literatura não aponta um estilo ideal de liderança nesse contexto.

Palavras-chave: Liderança remota; equipes virtuais; liderança virtual; e-liderança

1
Doutorando em Engenharia e Gestão do Conhecimento – Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC),
Florianópolis – Brasil. E-mail: [email protected]
2
Docente no programa de pós-graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento – Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC), Florianópolis – Brasil. E-mail: [email protected]
1. INTRODUÇÃO

Nas últimas três décadas, o trabalho remoto tem se tornado cada vez mais popular e
mudado a maneira como as organizações e as equipes operam. Esta é uma tendência que não
apresenta indícios de abrandamento. Pelo contrário, com a crise causada pelo Covid-19, nos
últimos meses, muitas empresas (grandes e pequenas) foram obrigadas a aderir e se adaptar ao
trabalho remoto. De acordo com dados do Gallup Panel (Hickman & Saad, 2020), nos EUA a
porcentagem de adultos que trabalham em casa aumentou de 31% em meados de março para
62% em meados de abril de 2020 devido à preocupação com a Covid-19.
Várias grandes empresas como Ford, Facebook, Google e Alibaba adotaram o trabalho
remoto como modelo. Devido às incertezas provocadas pelo coronavírus e algumas vantagens
deste modelo, empresas, como o Twitter, já declararam que os seus colaboradores podem
continuar trabalhando remotamente por tempo indeterminado (O’Mara, 2020).
Um elemento central do trabalho remoto é a equipe virtual – uma equipe dispersa
geograficamente, constituída por pessoas que interagem, normalmente, por meios de
comunicação eletrônica e que, portanto, têm pouca (ou nenhuma) interação face a face
(Malhotra, Majchrzak, & Rosen, 2007). São pessoas que trabalham juntas, mesmo estando
geograficamente separadas (Maduka, Edwards, Greenwood, Osborne, & Babatunde, 2018).
O modelo das equipes virtuais traz vantagens como redução de custos, aumento da
produtividade, menos absenteísmo, menos poluição e menos acidentes (Picu & Dinu, 2016;
Cascio, 2000; Baruch, 2000). Por outro lado, trazem, também, alguns desafios como dificuldade
de manter o comprometimento dos colaboradores, redução do contato social que pode levar a
uma sensação de isolamento, e a necessidade de uma nova dinâmica de liderança (Picu & Dinu,
2016; Cascio, 2000; Baruch, 2000). Dentre estes desafios, um dos mais importantes é como se
adaptar a uma nova dinâmica de liderança. Quando adequada, a liderança de uma equipe virtual
pode aumentar a produtividade e o moral; mas, se o estilo de liderança não for compatível com
as novas estruturas, pode gerar conflito, desmotivar os membros da equipe e reduzir a
produtividade.
 O objetivo deste artigo é identificar os desafios dos líderes e os estilos de liderança mais
adequados para manter o bom desempenho de uma equipe virtual.
Além da introdução, o artigo apresenta cinco seções. As seções 2 e 3 abordam os
referenciais teóricos sobre equipes virtuais e liderança à distância. A quarta seção descreve os
aspectos metodológicos da pesquisa. A quinta seção traz a análise e discussão dos resultados.
Por fim, a última seção apresenta as considerações finais, limitações e recomendações para
trabalhos futuros.

2. EQUIPES VIRTUAIS

Uma das características do ser humano é buscar a socialização - estar reunido a outras
pessoas. A interação contribui para a constituição de grupos de pessoas, que se agregam por
interesses ou atributos comuns. Os indivíduos de um grupo se vêm e são vistos pelos outros
como uma entidade social. São indivíduos interdependentes por causa das tarefas que
desempenham como membros de um grupo e, enquanto grupo, são incorporados em um ou
mais sistemas sociais maiores, por exemplo, uma organização (Mcgrath &Argote, 2001)
Para se qualificarem como equipes, os membros devem interagir; devem trabalhar em
direção a objetivos comuns; e devem adaptar-se às circunstâncias de modo a alcançar esses
objetivos (Forsyth, 2010)
Um tipo de equipe cada vez mais importante para as organizações é a equipe virtual.
Embora a definição de virtualidade seja multidimensional, as duas dimensões mais
consistentemente usadas para caracterizá-la são: dispersão geográfica e a comunicação
intermediada pelas tecnologias (Cascio & Shuryaglio, 2003).
Nesse sentido, as equipes virtuais são definidas como dois ou mais indivíduos que usam
uma mistura de tecnologias de comunicação e colaboração; geograficamente dispersos; têm
contato pessoal limitado e trabalham de forma interdependente para alcançar objetivos comuns
(Davis & Bryant, 2003).
As equipes virtuais são contemporâneas da internet e sua exploração comercial. No final
da década de noventa do século passado, já se estudava as equipes virtuais. Um dos primeiros
trabalhos a tratar o tema foi o de Towsend e colegas (1998), que chamaram a atenção para as
qualidades desses arranjos organizacionais. Para os autores, a popularidade das equipes virtuais
nas organizações modernas é atribuída aos sucessos da estruturação do trabalho em equipe, aos
avanços da tecnologia da informação e das telecomunicações, à globalização e às crescentes
pressões para competir por talentos em todo o mundo, proporcionando flexibilidade e
agilidade, reduzindo os custos operacionais e os custos operacionais (Townsend, DeMarie e
Hendrickson, 1998).
O uso de equipes virtuais é vantajoso, pois elas podem obter resultados que as equipes
presenciais não alcançariam. Alguns benefícios das equipes virtuais incluem: a possibilidade
de montar equipes que maximizam o conhecimento funcional incluindo profissionais dispersos
geograficamente; permitir produtividade contínua 24 horas por dia, 7 dias por semana, usando
diferentes fusos horários a seu favor; reduzir custos de viagens, realocação e despesas gerais; e
compartilhar conhecimento entre fronteiras geográficas e unidades organizacionais (Dulebohn
& Hoch, 2017).

3. LIDERANDO À DISTÂNCIA

Ao longo dos anos, a liderança foi definida e conceituada de várias maneiras. O

componente comum a quase todas as definições é que a liderança é um processo de influência
que auxilia grupos de indivíduos na consecução de objetivos (Northouse, 2004). É o processo
de influenciar outras pessoas a entender e concordar com o que precisa ser feito e como fazê-lo
(Yukl, 2010).
Liderança envolve influenciar um grupo de indivíduos que têm um objetivo comum.
Pode ser um pequeno grupo de tarefas, um grupo comunitário ou um grande grupo que abrange
uma organização inteira (Northouse, 2004).
Se o processo de liderança acontece no contexto de grupos e consiste em um processo
de influenciar os indivíduos a atingir determinados objetivos, quando esses indivíduos formam
equipes virtuais, o processo de liderança se torna mais complexo.
Em equipes virtuais, os processos de liderança são mediados por tecnologias da
informação e comunicação (TICs) que funcionam como facilitadoras da comunicação,
interação, e desenvolvimento e compartilhamento de tarefas (Machado & Brandão, 2019).
 Os ambientes virtuais proporcionaram o surgimento de uma nova dinâmica de trabalho
em equipe e de liderança (Avolio, Kahai, Dumdum & Sivasubramaniam, 2001).
Equipes virtuais, em contraste com as equipes tradicionais, trabalham em locais
diferentes, as tarefas são mais estruturadas e a comunicação é, em grande parte, eletrônica e
assíncrona. (Kratzer, Leenders & van Engelen , 2005). Neste novo contexto, emerge o conceito
de “liderança virtual” ou “e-leadership” definida como: “o processo de influência social
mediado por tecnologias avançadas da informação [Advanced Information Technology] para
produzir mudanças de atitudes, sentimentos, pensamentos, comportamentos e/ou desempenho
de indivíduos, grupos e/ou organizações '' (Avolio, Kahai, & Dodge, 2001b, p. 617). Os líderes
de equipes virtuais devem: ser orientados para a comunicação; promover o fortalecimento da
confiança; e ser capazes de criar um ambiente estável.
Apesar das pesquisas nesta área terem avançado nos últimos anos, há muito mais a ser
estudado sobretudo, no que se refere a como os líderes devem atuar para manter as equipes
virtuais produtivas (Garcia, 2020; Kylefalk & Hallberg, 2020). É com este estímulo em mente
que se realizou o presente estudo.

4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A metodologia utilizada foi a revisão integrativa da literatura (Botelho, Cunha, &

Macedo, 2011; Whittemore & Knafl, 2005; Tranfield, Denyer & Smart, 2003). Este tipo de
revisão difere da revisão narrativa por adotar um processo replicável, científico e transparente
de pesquisa. A revisão integrativa é uma técnica que visa minimizar o viés através de pesquisas
bibliográficas exaustivas de estudos publicados, explicitando as decisões, procedimentos e
conclusões dos revisores (Tranfield, Denyer & Smart, 2003).
Tranfield, et. al. (2003) propõem três etapas para a revisão integrativa: planejamento da
revisão; condução da revisão; e relatório e disseminação dos resultados da revisão.
ETAPA 1- PLANEJAMENTO DA REVISÃO: A pesquisa iniciou com a identificação
da necessidade da revisão e contextualização do tema. A definição e contextualização do tema
delimita e particulariza seu conteúdo evitando ambiguidade que poderia gerar desvio do foco
da pesquisa (Botelho, Cunha, & Macedo, 2011).
 Na última fase da etapa 1, foi construído o protocolo da revisão. O protocolo é um plano
que contibui para a objetividade da pesquisa, através de uma descrição explícita dos passos que
foram seguidos.
ETAPA 2: CONDUÇÃO DA REVISÃO: Nesta etapa, foram definidos: estratégia de
busca; bases de dados; período de tempo; idiomas dos artigos; termos a serem pesquisados;
ferramentas para coleta e organização das informações; e os critérios de inclusão e exclusão.
O string de busca ("remote leadership” OR “distance leadership” OR “virtual
leadership” OR “e-leadership” AND “virtual tea*”) fundamentou as pesquisas nas bases de
dados Scopus e Web of Science, por título, resumo e palavras-chave. Foram pesquisados artigos
e revisões, sem delimitação temporal o que gerou um conjunto de publicações apresentado no
quadro 1.
Na fase seguinte (seleção de dados), realizou-se a leitura dos resumos, palavras-chave e
títulos das publicações, organizou-se os estudos relacionados e selecionou-se os estudos que
compuseram o portfólio. Essa etapa foi concluída categorizando-se os estudos selecionados.

Tabela 1. Artigos selecionados por Base de Dados

Base de dados Número de artigos
Scopus 20
Web of Science (+) 22
Duplicados (-) 13
Rejeitados (-) 5
Total de artigos selecionados = 24
Fonte: Autores da Pesquisa (2020)

Os procedimentos de seleção dos artigos foi realizado utilizando-se a ferramenta Start

(Fabbri, S. et al, 2016). Este sistema classificou os artigos de acordo com sua relevância,
atribuindo scores de acordo com três critérios (palavras-chave no título, palavras-chave no
resumo ou palavras-chave nas palavras-chave), além disso, os artigos foram ordenados por
prioridade de leitura (very high, high, low ou very-low).
ETAPA 3: RELATÓRIOS E DISSEMINAÇÃO: O relatório foi elaborado a partir da
análise e discussão dos resultados como apresentados a seguir.
5. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Esta seção apresenta os resultados obtidos a partir da análise e síntese dos 24 artigos
relacionados no quadro 2. O objetivo da síntese foi identificar temas que pudessem responder
à questão quais os desafios dos líderes e os estilos de liderança mais adequados para manter o
bom desempenho de uma equipe virtual. A síntese de dados foi operacionalizada com o auxílio
da análise temática proposta por Braun e Clarke (2016). A análise temática possibilitou que os
temas fossem identificados e codificados durante todo o processo de leitura e análise dos
artigos.
Quadro 1. Artigos selecionados para análise e discussão
Id Ano Autor Título
01 2014 Fan; Chan; Wang; Chen E-leadership effectiveness in virtual teams: motivation language
perspective
02 2003 Davis; Bryant, Influence at a distance: leadership in global virtual teams
03 2018 Maduka; Edwards; Greenwood; Analysis of competencies for effective virtual team leadership in
Osborne; Babatunde building successful organisations
04 2009 Purvanovaa; Bono Transformational leadership in context: Face-to-face and virtual
teams.
05 2003 Cascio; Shurygailo E-leadership and virtual teams
06 2007 Hambley; O´Neill; Kline; Virtual team leadership: The effects of leadership style and
communication medium on team interaction styles and outcomes
07 2008 Wakefield; Leidner; Garrison A Model of Conflict, Leadership, and Performance in Virtual
Teams
08 2014 Avolio;Sosik;Kahai;Baker E-leadership: Re-examining transformations in leadership source
and transmission
09 2009 Lee E-ethical leadership for virtual project teams
10 2009 Sarker; Sarker; Schneider Seeing Remote Team Members as Leaders: A Study of US-
Scandinavian Teams
11 2017 Liao Leadership in virtual teams: A multilevel perspective.
12 2013 Korzynski Online social networks and leadership Implications of a new
online working environment for leadership
13 2014 Ziek; Smulowitz The impact of emergent virtual leadership competencies on team
effectiveness
14 2015 De Paoli; Ropo Open plan offices – the response to leadership challenges of
virtual project work?
15 2015 Fernandez; Jawadi Virtual R&D Project Teams: From E-Leadership To Performance
16 2018 Anoye; Kouamé Leadership Challenges In Virtual Team Environment
17 2018 Purvanovaa; Kenda Paradoxical Virtual Leadership: Reconsidering Virtuality
Through a Paradox Lens
18 2012 Mitchell Interventions for effectively leading in a virtual setting
19 2017 Dulebohn; Hoch Virtual teams in organizations
20 2015 Leduc; Guilbert; Vallery Impact of ICTs on leadership practices: representations and
actions
21 2010 Neufeld; Wan; Fang Remote Leadership, Communication Effectiveness and Leader
Performance
22 2008 Zimmermann; Wit; Gill The Relative Importance of Leadership Behaviours in Virtual and
Face-to-Face Communication Settings
23 2005 Boje, D.; Rhodes The Virtual Leader Construct: The Mass Mediatization and
Simulation of Transformational
24 2012 Kelley; Kelloway Context Matters: Testing a Model of Remote Leadership
Fonte: Os autores (2020)

A partir da análise dos artigos foram identificados os quatro temas apresentados a seguir:
aspectos teóricos da liderança virtual; desafios dos líderes virtuais; estilos de liderança; e
liderança e desempenho das equipes virtuais.

5.1. LIDERANÇA VIRTUAL: UM NOVO CONSTRUTO

No final dos anos 90, com a rápida disseminação das tecnologias da informação e
comunicação (TIC´s) - Internet, e-mail, videoconferência, equipes virtuais e sistemas de
groupware (GDSS) -, vários autores começaram a pesquisar sobre como essas tecnologias
transformariam a organização do trabalho e suas implicações nos processos de liderança
(Avolio et. al, 2014).
O primeiro trabalho teórico que cunhou o termo liderança eletrônica (e-leadership) foi
realizado por Avolio, Kahai, & Dodge (2001). Os autores empregaram uma teoria de
estruturação adaptativa para explicar como as tecnologias de comunicação podem interagir com
os líderes de equipes e seus membros para produzir novas estruturas e culturas (Purvanovaa &
BONO, 2009).
Em sua revisão sobre liderança eletrônica, Avolio, Kahai & Dodge (2001, p. 617),
reforçam que: “escolhemos o termo liderança eletrônica para incorporar o novo contexto
emergente para examinar a liderança” (Avolio et. al, 2014, p. 106). Os autores enfatizam a
tecnologia como uma mediadora dos processos de influência social que normalmente estão
associados à liderança e consideram que as “estruturas organizacionais, incluindo liderança,
podem ser transformados como resultado de interações com a Tecnologia da Informação
Avançada” (Avolio et. al, 2014, p. 106). Além disso, eles sugerem que “os líderes precisarão
desempenhar um papel mais proativo na criação de estruturas sociais que promovam a
implementação das tecnologias de informação computacionais” (Avolio et. al, 2014, p. 106).
O ambiente virtual e suas várias tecnologias de comunicação criaram um novo contexto
para a liderança e o trabalho em equipe (Avolio, Kahai, Dumdum & Sivasubramaniam, 2001).
Para Avolio et. al (2014), tem-se, então, um objeto de pesquisa (liderança) no qual o contexto
não apenas importa, mas é parte integrante do construto a ser estudado.
Como já foi visto na seção 2, este novo constructo, denominado “liderança eletrônica”
ou “liderança virtual” (ou remota), é definido como “um processo de influência social mediado
por tecnologias de informações avançadas para produzir mudanças de atitudes, sentimentos,
pensamentos, comportamentos e/ou desempenho nos indivíduos, grupos e/ou organizações''
(Avolio, Kahai, & Dodge, 2001, p. 617).

5.2. O LÍDER NA CONDUÇÃO DE EQUIPES VIRTUAIS: PRINCIPAIS DESAFIOS

As equipes virtuais, cujos membros são geograficamente dispersos e multifuncionais,

mas trabalham em tarefas interdependentes, apresentam desafios importantes do ponto de vista
da liderança (Malhotra, et. al, 2007).
Devido à dispersão dos membros da equipe virtual, há uma tendência a experimentar
maiores e mais diversificados conflitos em comparação com as equipes presenciais (Wakefield,
, Leidner, & Garrison, 2008). Por isso, os líderes precisam criar uma cultura de parceria e usar
a persuasão para liderar com êxito. É necessário, também, desenvolver uma plataforma de
confiança, harmonia e cooperação, que contribua para a melhoria do desempenho da equipe.
Alguns elementos necessários para a criação da plataforma são: comunicação abundante,
interação pessoal, respeito, honestidade, consenso, reconhecimento de interesse mútuo e
coordenação comportamental (Fernandez & Jawadi, 2015).
Outro importante desafio do líder de equipes virtuais é superar a dificuldade de
coordenação das atividades da equipe. Para enfrentar essa dificuldade, Cascio & Shuryaglio
(2003) sugerem a adoção de um conjunto de ações: 1) promover estreita cooperação entre
membros da equipe; 2) incentivar e reconhecer líderes emergentes; 3) estabelecer normas e
procedimentos no início da formação e desenvolvimento da equipe; e 4) estabelecer limites
adequados entre casa e trabalho.
Malhotra, et. al. (2007) estendem essas sugestões e propõem um conjunto de ações para
que as equipe virtuais sejam bem-sucedidas: 1) estabelecer e manter a confiança através do uso
da tecnologia de comunicação; 2) garantir que a diversidade seja entendida e apreciada; 3)
gerenciar o ciclo de vida profissional (reuniões); 4) monitorar o progresso da equipe usando a
tecnologia; 5) aumentar a visibilidade dos membros virtuais dentro da equipe e na organização;
e 6) permitir que membros individuais da equipe virtual se beneficiem da equipe.
Cabe ao líder da equipe virtual fornecer orientação aos membros, usando uma
abordagem compreensiva e empática. Quando se tratar de tarefas técnicas, as instruções devem
ser mais específicas e os feedbacks mais constantes. No caso de trabalho criativo, cabe ao líder
dar incentivos positivos e desafiar os membros da equipe como forma de estimular a
criatividade. É importante que as regras de operação da equipe sejam definidas com
antecedência, para facilitar a recepção das orientações do líder por parte dos liderados (Fan,
Chan, Wang, & Chen, 2014).
Nas equipes virtuais, funciona melhor o modelo de controle baseado em objetivos e
metas e não por horas. Neste modelo, é importante que o líder seja competente na delegação de
tarefas e na comunicação clara de expectativas. Cabe, também, a ele encorajar os liderados a
controlar seus próprios tempos (Cascio & Shuryaglio, 2003)
O estudo de Maduka et. al. (2018) reforça estudos anteriores e identifica algumas
competências necessárias para o líder de equipes virtuais: feedback constante; habilidade para
construir confiança; comunicação efetiva; e direções claras (dentre outras). O mesmo estudo
propõe que ao selecionar os líderes de equipes virtuais se dê preferência àqueles com estilo
mais próximo da liderança transformacional. Esse estilo, em princípio, é mais adequado para
alcançar o sucesso da equipe virtual.
As competências e práticas descritas neta seção, podem ser usadas como elementos
orientadores para o design de programas de desenvolvimento de líderes de equipes virtuais.

5.3. ESTILOS DE LIDERANÇA NO CONTEXTO DE EQUIPES VIRTUAIS

Davis & Bryant (2003) acreditam que as teorias existentes sobre a liderança, com
algumas modificações, podem ser adequadas para as equipes virtuais. Entretanto, os artigos
analisados não identificaram um estilo de liderança que possa ser considerado o melhor ou o
mais adequado para uma equipe virtual. Compete, portanto, a cada líder analisar as
características da equipe e adaptar seu estilo de liderança de forma a atender às demandas
contingenciais (Cascio & Shuryaglio, 2003).
Nas equipes virtuais, os estilos e funções de liderança precisam se adaptar e integrar a
virtualidade para serem eficazes e garantir o sucesso e o bom desempenho. A adaptação dos
líderes envolve aprender a lidar com questões desafiadoras geradas por processos de
comunicação não presenciais, diversidade de membros, problemas técnicos e, em alguns casos,
pressão de tempo. É importante levar esses fatores em consideração ao formular estratégias para
desenvolver as competências do líder e reforçar o relacionamento entre os membros da equipe
(Cascio & Shuryaglio, 2003) .
Finalmente, um estudo realizado com 412 empregados de uma empresa multinacional,
localizados em diferentes países, mostrou que os líderes de equipes virtuais devem apresentar
tanto comportamentos orientados a tarefas quanto orientados a relacionamentos com maior
intensidade do que em configurações face a face (Zimmermann, Wit, & Gill, 2008).

5.4. LIDERANÇA E O DESEMPENHO DAS EQUIPES VIRTUAIS

Embora as definições iniciais de equipe virtual tenham enfatizado sua natureza

temporária, pesquisas recentes mostram que equipes virtuais permanentes são cada vez mais
utilizadas para realizar projetos de longo prazo ou de renovação organizacional (Fernadez &
Jawadi, 2015).
Estudo realizado por Hambley, O’neill, & Kline (2007) forneceu evidências de que os
meios de comunicação têm efeitos importantes nos estilos de interação e coesão da equipe. Ao
trabalhar virtualmente, a distância amplifica as disfunções. Devido às dispersões físicas,
culturais e temporais entre os membros de equipes virtuais, a liderança passa a ter papel vital
na eficácia da equipe (Malhotra et al., 2007; Fan, Chan, Wang, & Chen, 2014). Nas equipes
presenciais os membros podem reconhecer e solucionar problemas com mais rapidez e
facilidade, especialmente problemas interpessoais. Já nas equipes virtuais, porque quase toda a
comunicação é realizada à distância, e não pessoalmente, há menos oportunidades de
reconhecer problemas e mais dificuldade em resolvê-los (Davis & Bryant, 2003).
Nas equipes virtuais, os líderes exercem influência e acompanham as atividades dos
liderados mediados pelas tecnologias da comunicação e colaboração (e-mail, groupware). As
variáveis mediadoras influenciam os comportamentos dos líderes e liderados, em particular no
que se refere ao uso adequado das TICs e às contribuições para o desempenho da equipe (Davis
& Bryant, 2003)
Em um nível mais geral, as empresas que usam equipes virtuais melhoram o
desempenho, empregando indivíduos qualificados ao redor do mundo e criando times que
seriam inviáveis se a equipe fosse presencial (Fernadez & Jawadi, 2015). Além disso, as equipes
virtuais permitem que as organizações se tornem mais flexíveis e reduzam custos de transação,
viagem e transporte, proporcionando significativo aumento da produtividade (Anoye &
Kouame, 2018).
Para conseguir esse salto de produtividade, entretanto, é necessário que os líderes
desenvolvam uma plataforma de confiança, harmonia e cooperação incluindo pessoas que,
muitas vezes nunca tiveram contato face a face. Um grande desafio para o líder, pois, segundo
Fernadez & Jawadi (2015), para criar esta plataforma são necessários itens como: comunicação
abundante, interação pessoal, respeito, honestidade, consenso, reconhecimento de interesse
mútuo e coordenação de comportamentos. Ou seja, o líder deve ter competência para gerenciar
os relacionamentos, criar um ambiente cooperativo e manter os membros motivados e alinhados
com os objetivos da equipe (Anoye & Kouame, 2018).
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

As equipes virtuais oferecem um modelo para estruturar o trabalho em organizações que

desejam alavancar recursos escassos e alcançar as habilidades necessárias, independentemente
das limitações geográficas e temporais. Essas equipes são constituídas por indivíduos
geograficamente dispersos que usam tecnologias da informação e comunicação (TIC´s) para
realizar atividades de trabalho. Este artigo procurou identificar os desafios dos líderes e os
estilos de liderança mais adequados para manter o bom desempenho de uma equipe virtual.
A partir da análise da literatura identificou-se os principais desafios do líder de equipes
virtuais: 1) promover estreita comunicação e cooperação entre membros da equipe; 2)
incentivar e reconhecer líderes emergentes; 3) estabelecer normas e procedimentos no início da
formação e desenvolvimento da equipe; 4) definir limites adequados entre casa e trabalho; 5)
Monitorar o progresso da equipe usando as tecnologias; e 6) usar um modelo de controle
baseado em objetivos e metas e não por horas.
Quanto ao estilo de liderança, a literatura não aponta um que seja o mais adequado para
as equipes virtuais. Entretanto, alguns autores sugerem que os líderes com perfil
transformacional podem obter bons resultados nesse tipo de equipe, embora o impacto do líder
transformacional sobre a equipe virtual diminua com a dispersão do time (Sedrine, Bouderbala
& Nasraoui, 2020; Eisenberg, Post & DiTomaso 2019; Mysirlaki & Paraskeva 2019).
A boa e frequente comunicação e o desenvolvimento de relacionamentos parecem ser
mais importantes no contexto das equipes virtuais do que no das equipes tradicionais. De uma
certa maneira estas duas características contribuem para criar um “espírito de equipe” no
contexto das equipes virtuais cujos membros tendem a se concentrar mais na tarefa e na
tecnologia do que nas relações.
Por fim, constatou-se que a maioria dos artigos sobre liderança nas equipes virtuais
examina como os líderes usam a tecnologia para interagir virtualmente com os membros da
equipe. Existem, entretanto, poucos estudos que tratam da dinâmica da liderança em equipes
virtuais.
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