SISTEMAS DE

INFORMAÇÕES
GERENCIAIS

Katia Cilene Neles da Silva

Sistemas MRP
(planejamento de
requisição de materiais)
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

„„ Definir a necessidade de uso de um sistema MRP e seu histórico.

„„ Relacionar como a demanda, o estoque e a ordem de produção são
construídas.
„„ Desenvolver um plano mestre de produção.

Introdução
Você sabia que os sistemas Material Requirements Planning (MRP) abran-
gem todas as etapas de fabricação do produto (desde a aquisição de
materiais/componentes até a sua transformação em produtos acaba-
dos)? Esse fato possibilita diversos benefícios para a área de produção
da empresa, entre eles: flexibilidade para a reprogramação da produção,
redução de custos, minimização dos desperdícios, controle dos estoques
e inventários, e encurtamento do tempo de fabricação do produto.
Neste capítulo, você aprenderá sobre a necessidade de uso de um
sistema MRP e seu histórico, compreender como a demanda, o estoque e
a ordem de produção são construídas, bem como entender a construção
de um plano mestre de produção.

Sistemas Material Requirements Planning

Para Aghazadeh (2003) apud Guerra, Silva e Tondolo (2014) o MRP, ou plane-
jamento das necessidades de materiais, surgiu no final da década de 1960, nos
Estados Unidos, como uma abordagem sistematizada voltada especificamente
para a manufatura. Porém, foi apenas a partir da década de 1970 que o MRP
2 Sistemas MRP (planejamento de requisição de materiais)

passou a ser informatizado, possibilitando realizar o cálculo das necessidades

de materiais de forma mais ágil e eficiente.
Segundo esse mesmo autor, o MRP abrange todas as etapas de fabricação do
produto (desde a aquisição de materiais/componentes até a sua transformação
em produtos acabados), o que possibilita diversos benefícios para a área de
produção da empresa, como flexibilidade para a reprogramação da produção,
redução de custos, minimização dos desperdícios, controle dos estoques e
inventários e encurtamento do tempo de fabricação do produto.
Os sistemas de produção empregados pelas empresas se relacionam ao
planejamento e controle de produção (PCP) da empresa, envolvendo a dimensão
temporal entre o recebimento dos pedidos e a entrega ao cliente.
Em sistemas Make to Stock, o tempo de atendimento ao cliente é aquele
destinado a entrega do produto pronto, uma vez que a empresa já possui es-
toque dos produtos, caracterizando os sistemas de produção e empurrada. Já
nos sistemas puxados pela demanda, sejam eles Make to Order ou Assemble
to Order, por exemplo, o tempo de atendimento ao cliente é formado pela
fabricação ou montagem do produto e a posterior entrega (GUERRA; SILVA;
TONDOLO, 2014).
Entretanto, sejam quais forem os sistemas, tanto o PCP como o MRP têm
a função de suportar a estratégia e a gestão da produção, para que o tempo de
atendimento ao cliente seja atendido dentro do esperado, visando reduzi-lo.
Já Carmelito (2008) destaca que o MRP é um sistema lógico de cálculo,
que converte a previsão de demanda em programação da necessidade de seus
componentes. Para ele, a partir do conhecimento de todos os componentes de
um determinado produto e os tempos de obtenção de cada um deles, pode-se,
com base na visão de futuro das necessidades, calcular o quanto e quando se
deve obter de cada item, de forma que não haja falta e nem sobra no suprimento
das necessidades da produção.
O autor destaca, ainda, que um conceito mais amplo do MRP, e que leva
à mesma lógica, é o MRPII, em que além das quantidades e momentos de
aquisição ou fabricação de cada item, são calculados e planejados os recursos
a serem utilizados, como a capacidade de máquina, os recursos humanos
necessários, os recursos financeiros, etc.
Esses sistemas são módulos de pacotes de software de sistemas de infor-
mação que auxiliam na tomada de decisão gerencial, mais conhecidos como
Enterprise Resources Planning (ERP).
 Sistemas MRP (planejamento de requisição de materiais) 3

Como conceitos básicos, podemos dizer que o MRP tem como objetivo
definir as quantidades e os momentos em que cada item deve ser produzido ou
comprado, a fim de atender ao planejamento da produção. Para isso, ressalta-se
que as estruturas de produto devem estar perfeitamente definidas, assim como
os tempos de obtenção ou fabricação, além das informações sobre inventários
que deve ser as mais acuradas possível.
Carmelito (2008) destaca também que o MRP realiza cálculos por meio
da projeção de inventários em função do planejamento da produção, e que um
dos pontos importantes é o tempo de resposta do sistema. Portanto, qualquer
replanejamento que venha a ser necessário é facilmente visualizado, bem como
seus impactos nos inventários mostrando a viabilidade de tal replanejamento
e as alterações que serão necessárias para atender aos objetivos. 
Além disso, o MRP trabalha com as necessidades exatas de cada item,
melhorando, assim, o atendimento aos consumidores, minimizando os estoques
em processo e aumentando a eficiência da fábrica, obtendo menores custos
e, consequentemente, alcançando melhores margens de lucro. Contudo, para
que isso aconteça, é fundamental que sejam estabelecidos corretamente todos
os parâmetros do sistema. 
Para esse autor, a parametrização do sistema MRP é uma das atividades
mais importantes para o perfeito funcionamento do sistema. É necessário que
a empresa mantenha certos dados em arquivo de computador, que, quando o
programa MRP é rodado, são recuperados, usados e atualizados.
Além das informações básicas sobre a estrutura do produto e o lead time de
processo ou de fornecedor, deve-se considerar algumas realidades e particu-
laridades das empresas. Como exemplo, pode-se citar um fornecedor que não
desempenhe a sua capacidade total, nesse caso, deve-se optar por um estoque
de segurança maior na parametrização; outro caso seria um equipamento que
não tem 100% de estabilidade, parametrizando, assim, o lead time de processo
com alguma folga caso ocorra algum problema.
Não entrando no mérito das particularidades, Carmelito (2008) destaca os
parâmetros básicos para um perfeito funcionamento do MRP.

„„ Estrutura do produto: é a especificação da quantidade de cada item

que compõem um produto.
„„ Tempo de reposição: é o tempo gasto entre a colocação do pedido até
o recebimento do material.
„„ Tempo de fabricação: é o tempo gasto do início até o término da
produção.
4 Sistemas MRP (planejamento de requisição de materiais)

„„ Tamanho do lote de fabricação: é a quantidade de fabricação de

determinado item de forma que otimize o processo.
„„ Tamanho do lote de reposição: é a quantidade de determinado item
que se adquire de cada vez, visando também a otimização de custos.
„„ Estoque mínimo: é a quantidade mínima que deve ser mantida em
estoque, seja de matéria-prima ou produto acabado.
„„ Estoque máximo: é o nível máximo que os estoques devem chegar.

Esses parâmetros devem tornar o MRP apto a responder: o que, quanto e

quando serão necessários os componentes para cumprir a demanda de pro-
dutos finais.
Para executar os cálculos de quantidades e tempo descritos, o MRPI,
normalmente, requer que a empresa mantenha certos dados em arquivos de
computador, os quais, quando o programa é rodado, são recuperados, usados
e atualizados. Slack, Chambers e Johnston (2002) destacam que, começando
na parte superior da Figura 1, as primeiras entradas para o planejamento das
necessidades de materiais são os pedidos de clientes e a previsão de demanda.
A primeira refere-se a pedidos firmes programados para algum momento no
futuro, ao passo que a segunda consiste em estimativas realistas da quantidade
do momento dos pedidos futuros. O MRP executa seus cálculos com base na
combinação desses dois componentes de demanda futura. Todas as demais
necessidades calculadas no processo MRP são derivadas e dependentes dessas
demandas.

Figura 1. Esquema de planejamento de necessidades de materiais – MRPI.

Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002).
 Sistemas MRP (planejamento de requisição de materiais) 5

Construção de demanda, estoque

e ordem de produção em um Material
Requirements Planning

Gestão da demanda
Slack, Chambers e Johnston (2002) afirmam que a gestão da carteira de pe-
didos e da previsão de vendas, tomada conjuntamente, é denominada gestão
da demanda. A gestão da demanda engloba um conjunto de processos que
fazem a interface da empresa com seu mercado consumidor.
Dependendo do negócio, esses processos podem incluir o cadastramento de
pedidos, a previsão de vendas, a promessa de entrega, o serviço ao cliente e a
distribuição física. Por exemplo, se um pedido é colocado para uma empresa
de vendas por catálogo e o cliente telefona uma semana depois para verificar
por que suas compras não foram entregues, provavelmente será atendido por
um operador de telemarketing. Esse operador, olhando uma tela de computa-
dor, pode acessar os detalhes de seu pedido específico e dizer o que pode ter
acontecido com a entrega.
Adicionalmente, ele deve ser capaz de prometer uma nova data de entrega
para a encomenda, assim como informar qual modo de entrega será utilizado
(por exemplo, se a entrega será feita por courier). A interação com clientes e
as necessidades resultantes dessa interação disparam processos encadeados
de necessidades.
Para satisfazer o cliente, o item tem que ser coletado em um armazém,
determinado operador deve receber as informações adequadas para fazer isso
e um mensageiro deve ser alocado para um momento específico. Por isso, é de
vital importância para a gestão de operações que a informação de demanda
esteja disponível e seja comunicada eficazmente, de modo que o planejamento
possa ser feito e os recursos, organizados.
Assim, é necessário considerar algumas implicações da gestão de demanda
para a empresa, particularmente relacionadas ao planejamento das necessidades
de materiais.
6 Sistemas MRP (planejamento de requisição de materiais)

Para esclarecer o funcionamento do MRP e o algoritmo utilizado pelo sistema Peinado

e Graeml (2007) veja o exemplo de uma simples caneta esferográfica, composta por
14 itens, em uma estrutura de cinco níveis, conforme mostrado na Figura 2.

Figura 2. Aplicação do MRP na Estrutura analítica da caneta Esferográfica ERP.

A estrutura de montagem da Figura 2, também chamada de estrutura analítica,

demonstra como a caneta deve ser fabricada. Ela mostra que alguns itens formam
outros, que, por sua vez, formam terceiros. No MRP, chama-se isso de níveis de estrutura.
O produto final, a caneta esferográfica, é considerado como um item de nível zero. A
partir daí os materiais e as submontagens que formam o nível zero estão no nível um, os
itens que formam as submontagens do nível um estão no nível dois e, assim, por diante.
Fonte: Peinado e Graeml (2007, p. 423).

Carteira de pedidos
A função de vendas, na maioria das empresas, gerência uma carteira de pe-
didos dinâmica e mutante, composta por pedidos confirmados de clientes.
Essa carteira de pedidos pode ser um registro em papel, em uma empresa
pequena, mas tende a consistir em um arquivo de computador em empresas
médias e grandes.
 Sistemas MRP (planejamento de requisição de materiais) 7

Em geral, essa carteira de pedidos conterá informações sobre cada pedido

de um cliente. Para o processo de cálculo das necessidades de materiais do
MRPI, são de particular interesse os registros do que, exatamente, cada cliente
pediu, em que quantidade e em que momento.

Alterações nos pedidos de venda

Slack, Chambers e Johnston (2002) afirmam que os clientes podem, algumas
vezes, mudar de ideia sobre o que necessitam, mesmo depois de ter realizado
seus pedidos. Dado que serviço ao consumidor e flexibilidade são fatores
competitivos cada vez mais importantes, ter que mudar os requisitos dos
consumidores está tornando-se característica comum em grande parte das
operações produtivas.
Na verdade, nos relacionamentos do tipo negócio a negócio da cadeia
de suprimentos, podem ser os consumidores dos consumidores a causa das
mudanças nos pedidos.
Considerando que cada um de centenas de clientes pode solicitar mudanças
em seus pedidos, não apenas uma vez, mas várias, depois que o pedido foi
realizado, fica evidente que a gestão de carteira de pedidos é um processo
dinâmico e complexo.

Previsão de demanda
Em continuação, o mesmo autor, informa que qualquer que seja o grau de
sofisticação do processo de previsão em uma empresa é sempre difícil utilizar
dados históricos para prever futuras tendências, ciclos ou sazonalidades.
Dirigir uma empresa que utiliza previsões baseadas apenas no passado pode
ser comparado a dirigir um carro olhando apenas para o espelho retrovisor,
apesar das dificuldades, muitas empresas não têm alternativa e devem, obri-
gatoriamente, fazer previsões.
Para satisfazer à demanda dos clientes em termos de velocidade de entrega,
montadoras de automóveis, por exemplo, já fizeram estimativas quanto aos
modelos, tipos de motores e cores que acreditam que serão vendidos no mo-
mento em que o cliente colocar seu pedido. Quando isso acontece, um dos
modelos da cor escolhida e com o motor adequado já está em produção, e é
alceado a esse cliente. Ele pode, no momento de seu pedido, escolher com
base em larga faixa de opções, em termos de acessórios, acabamento interior,
8 Sistemas MRP (planejamento de requisição de materiais)

sistema de som, cor de vidros, etc. Todas essas opções podem ser agregadas à
montagem principal, dando a efetiva impressão de personalização. A monta-
dora tem que prever o provável catálogo de modelos e cores que irá produzir,
assim como o provável catálogo de opcionais para comprá-los e mantê-los
disponíveis em estoque.

Combinando pedidos e previsões

A combinação de pedidos realizados e pedidos previstos é utilizada para
representar a demanda em muitas empresas. Essa demanda deve ser a melhor
estimativa, em dado momento, daquilo que, de forma razoável, é esperado
que aconteça.
Uma das mais importantes características da gestão da demanda é que,
quanto mais se olha para o futuro, menos certeza há a respeito da demanda.
A maioria das empresas tem, em curto prazo, conhecimento sobre a de-
manda em termos de pedidos individuais. Entretanto, poucos clientes colocam
pedidos muito adiante no futuro. Para refletir a provável demanda, uma previsão
é feita, com base em dados históricos e em informações do mercado, obtidas
dos vendedores de campo.
À medida que os pedidos são recebidos, o elemento de previsão do perfil
de demanda deve ser reduzido, dando a impressão de que a previsão está
sendo “consumida” ao longo do tempo por pedidos firmes. Diferentes tipos
de empresa têm diferentes perfis em termos do catálogo de pedidos firmes (já
em carteira) e previsão de pedidos, como você pode ver a seguir.

„„ Uma empresa que trabalhe fabricando contra pedido (make-to-order),

como uma gráfica comercial, tende a ter maior visibilidade de seus
pedidos firmes ao longo do tempo, do que empresas que produzem
para estoque (make-to-stock), como um fabricante de bens de consumo
não duráveis.
„„ Empresas que trabalham totalmente sob encomenda (purchase-to-order)
não compram a maioria de suas matérias-primas até que recebam um
pedido firme do cliente. Por exemplo, uma costureira não irá comprar
seus tecidos até que tenha a certeza de ter fechado um contrato de
serviço.
 Sistemas MRP (planejamento de requisição de materiais) 9

„„ Algumas empresas não só não podem arriscar-se a comprar materiais,

como também não podem estabelecer compromissos com mão de obra
ou equipamentos. Essas empresas podem ser denominadas resource-
-to-order. Por exemplo, um gerente de projetos de engenharia civil não
iria colocar pedidos de materiais para construção de uma ponte até que
a concorrência tivesse sido ganha, como também não se comprometeria
com a mão de obra ou os equipamentos necessários.
„„ No extremo oposto, há algumas empresas que têm muito pouca certeza
a respeito de seus pedidos, no momento em que tomam a maioria de
suas decisões. Por exemplo, as editoras de jornais distribuem seus
exemplares às bancas em um sistema de consignação, isto é, a demanda
real só lhes é evidente ao final do dia, quando podem calcular quantos
jornais foram realmente vendidos.
„„ Muitas empresas têm que operar com uma combinação variável de
pedidos firmes e previsões. Por exemplo, na semana anterior ao dia das
mães, pequenas floriculturas recebem grande volume de pedidos de
arranjos florais e ramalhetes. Já em outras épocas do ano, grande parte
de seu negócio é baseada na demanda de clientes que estão transitando
pelo local, que é afetada pelo clima e por hábitos de compras (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

Consequentemente, diferentes tipos de empresa têm diferentes graus de

certeza sobre sua demanda no momento em que tomam decisões de planeja-
mento e controle da produção, além disso essa certeza pode variar ao longo
do tempo.
De uma perspectiva de planejamento e controle, o resultado da atividade
da gestão da demanda é uma predição sobre o futuro, em termos de o que
os clientes irão comprar. Essa informação, seja formada por pedidos firmes,
previsões ou uma combinação de ambos, é a fonte mais importante para o
chamado programa-mestre de produção.
10 Sistemas MRP (planejamento de requisição de materiais)

Veja uma lista de fornecedores de sistemas ERP:

BAAN — https://goo.gl/jWYNo7
MICROSIGA — https://goo.gl/me9E5M
ORACLE — https://goo.gl/kkrt3W
PEOPLESOFT — https://goo.gl/JJQU7X
SAP — https://goo.gl/eRt6
SENIOR SISTEMAS — https://goo.gl/ZV15QJ
Fonte: Peinado e Graeml (2007, p. 424).

Programa-mestre de produção
Slack, Chambers e Johnston (2002) descrevem que o programa-mestre de
produção, o Master Production Schedule (MPS) é a fase mais importante
do planejamento e controle de uma empresa, pois constitui-se na principal
entrada para o planejamento das necessidades de materiais, podendo ser visto
de maneiras variadas no contexto da empresa.

„„ Na manufatura, o MPS contém uma declaração da quantidade e do mo-

mento em que os produtos finais devem ser produzidos; esse programa
direciona toda operação em termos do que é montado, manufaturado
e comprado. É a base do planejamento de utilização de mão de obra e
equipamentos e determina o aprovisionamento de materiais e capital.
„„ O MPS também pode ser utilizado em empresas de serviços, por exem-
plo, em um hospital há um programa-mestre que indica quais cirurgias
estão planejadas e para quando. Ele direciona o aprovisionamento de
materiais para as cirurgias, assim como de instrumentos, sangue e
acessórios e, também, dirige a programação de pessoal para as cirurgias,
incluindo anestesistas, enfermeiras e cirurgiões.

Slack, Chambers e Johnston (2002) afirmam que é importante que todas

as fontes de demanda sejam consideradas quando o MPS é gerado. São ge-
 Sistemas MRP (planejamento de requisição de materiais) 11

ralmente os pequenos pedidos de última hora que geram distúrbios em todo

o sistema de planejamento de uma empresa. Por exemplo, se uma empresa de
máquinas escavadeiras planeja uma exibição de seus produtos e permite que
uma equipe de projeto use seus estoques para construir dois modelos para
exibição, provavelmente, isso gerará falta de componentes na fábrica (se não
gerar, é porque havia estoque em excesso, que não deveria estar lá).
De forma similar, empresas irmãs podem “tomar emprestado” alguns
componentes sem prévio aviso. Se tais práticas são permitidas, o sistema de
planejamento e controle precisa considerá-las. A Figura 3 mostra as entradas
que devem ser consideradas na geração do MPS.

Figura 3. Dados de entrada para o MPS.

Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002).

Registro do programa-mestre de produção

O MPS é constituído por registros com escala de tempo que contêm, para
cada produto final, as informações de demanda e estoque disponível. Usando
essa informação, o estoque disponível é projetado à frente no tempo. Quando
não há estoque suficiente para satisfazer à demanda futura, quantidades de
pedido são inseridas na linha do programa-mestre (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2002).
12 Sistemas MRP (planejamento de requisição de materiais)

Ainda em Slack, Chambers e Johnston (2002) há uma descrição acerca do

funcionamento do MPS em relação ao programa-mestre. O Quadro 1 destaca
um exemplo simplificado de parte de um MPS para um item.

Quadro 1. Exemplo de um MPS.

Semana

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Demanda 10 10 10 10 15 15 15 20 20

Disponível 20 10 0 0 0 0 0 0 0

MPS 0 0 10 10 15 15 15 20 20

Em mãos  30

Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002).

Os pedidos em carteira e as previsões são combinados para formar a linha

demanda. Isso é mostrado na primeira linha e pode-se verificar que é grada-
tivamente crescente. A segunda linha, disponível, mostra quanto estoque se
espera ter disponível desse item ao final de cada período semanal. O registro
de estoque inicial, em mãos, é mostrado separadamente na parte de baixo
do registro. Você pode notar que há 30 unidades desse item atualmente em
estoque na semana 0.
As 20 unidades disponíveis no final da primeira semana são calculadas,
subtraindo a demanda de 10 unidades do estoque inicial de 30. A terceira linha
é o MPS, que mostra quantos itens devem ser completados e estar disponíveis
em cada semana, de modo a satisfazer à demanda.
Como já há estoque suficiente para as semanas 1 e 2, nenhum plano é feito
para produzir mais nesses períodos. Entretanto, na semana 3, é necessário que
a produção complete 10 unidades para satisfazer à demanda projetada; se a
produção não puder completar todas as 10 nesse período, há a possibilidade
de que alguns clientes fiquem com pedidos em atraso.
No exemplo do Quadro 1, o MPS aumenta à medida que a demanda aumenta,
procurando manter o estoque disponível, ou seja, o MPS está “acompanhando”
a demanda.
 Sistemas MRP (planejamento de requisição de materiais) 13

A estratégia de acompanhar a demanda envolve ajuste na provisão de

recursos, os quais nem sempre são desejáveis. O MPS alternativo para essa
situação, que nivela a produção, é mostrado no Quadro 2.

Quadro 2. Exemplo de um programa-mestre de produção “nivelado”.

Semana

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Demanda 10 10 10 10 15 15 15 20 20

Disponível 31 32 32 34 30 26 22 13 4

MPS 11 11 11 11 11 11 11 11 11

Em mãos  30

Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002).

Nivelar a produção envolve uma produção, em média, da quantidade reque-

rida para um período, de modo a suavizar picos e vales. O Quadro 2 mostra
que esse programa nivelado gera mais estoque que o anterior. Nesse caso, o
estoque médio projetado de produtos finais, no período de nove semanas, é de
25 por semana (mais do que a demanda de qualquer semana desse período). O
estoque médio apresentado no Quadro 1 era de apenas três unidades.

Confira, no link a seguir, uma visão crítica com relação aos sistemas de gestão empre-
sarial, seus riscos e potencialidades e faça uma reflexão sobre seu futuro (LAURINDO;
MESQUITA, 2000).

https://goo.gl/rM8VWM
14 Sistemas MRP (planejamento de requisição de materiais)

Evolução do sistema Material Requirements Planning

— introdução da limitação da capacidade de produção
Laurindo e Mesquita (2000) destacam que na versão original, os sistemas
MRP não consideravam adequadamente as restrições de capacidade do sis-
tema produtivo. Da mesma forma que o fluxo de materiais, a utilização dos
equipamentos e demais recursos também é bastante irregular na produção
intermitente, ou seja, para que os programas de produção gerados sejam viáveis,
tanto do ponto de vista do fluxo de materiais como da disponibilidade dos
recursos de produção, foram desenvolvidos procedimentos para verificação
da capacidade de produção.
A introdução de restrições de capacidade na programação implica a neces-
sidade de uma modelagem mais detalhada do processo de produção. Portanto,
introduz-se nos sistemas o conceito de “centros de produção”, responsáveis
pela execução de determinadas etapas do processo de produção. Cada centro
tem uma capacidade de produção finita, definida em função da disponibilidade
de equipamentos, operários, ferramentas, etc.
Ao conjunto básico de dados do MRP (MPS, lista de materiais e estoques),
acrescentam-se os roteiros de produção (sequências e tempos das diferentes
tarefas das ordens de produção) e um cadastro dos centros de produção com
as respectivas capacidades. Dessa forma, é possível verificar a carga dos
centros ao longo do tempo e, em decorrência, a viabilidade dos programas de
produção. Surge, então, o conceito MRP closed loop, procedimento iterativo
que visa à obtenção de um programa de produção viável.
A análise de capacidade é verificada em dois momentos diferentes no
ciclo MRP. No primeiro momento, é feito um corte grosseiro de capacidade,
o chamado Rough Cut Capacity Planning (RCCP), quando se procura estabe-
lecer uma relação direta entre o programa-mestre de produção e a carga dos
centros produtivos. Essa primeira análise permite, em princípio, que, mesmo
sem rodar o ciclo completo no nível de detalhe da explosão de materiais e
carga dos centros, se verifique preliminarmente a viabilidade do programa-
-mestre proposto.
Em um segundo momento, verifica-se, após a explosão dos materiais, a
carga de trabalho detalhada em cada um dos centros e, havendo sobrecarga
em algum período, procede-se aos ajustes necessários. Este módulo específico
de verificação da capacidade foi denominado Capacity Requirement Planning
(CRP).
 Sistemas MRP (planejamento de requisição de materiais) 15

É importante destacar que, apesar dessas modificações, o modelo MRP

revisado ainda apresenta algumas deficiências no que diz respeito à modelagem
do uso da capacidade. Primeiramente, o modelo não propõe nenhuma forma
objetiva de ação diante de eventuais limitações de capacidade detectadas.
Cabe ao usuário (programador da produção) encontrar possíveis soluções.
Entre as alternativas, tem-se a alteração do programa-mestre, a antecipação
ou o atraso de ordens de produção (respeitando precedências e interdepen-
dências), expansão da capacidade nos momentos de pico via horas extras e
subcontratações etc.
Do ponto de vista da execução do programa, vale mencionar que o modelo
não determina o sequenciamento das ordens alocadas aos diferentes centros
de produção. Essa tarefa continua a cargo do gerente ou supervisor de produ-
ção, que pode utilizar critérios de prioridade como data de entrega, tempo de
processamento, número de operações restantes etc.
Em 1981, Oliver Wight publicou o livro Manufacturing Resources Planning
— MRPII, no qual apresenta a nova geração dos MRP. Além de incorporar os
módulos RCCP e CRP, o novo sistema permite considerar outros recursos de
produção, entre eles, os recursos humanos e orçamentários. Em virtude do
aumento da abrangência do modelo, ele passou a ser denominado planejamento
dos recursos de produção em lugar de necessidades de materiais.
Incorporando os módulos de controle da fábrica, Shop Floor Control (SFC),
juntamente aos dispositivos de coleta automática de dados, os sistemas MRPII
aproximam-se do paradigma de automação da manufatura, visto que, em prin-
cípio, seria possível monitorar todo o processo via um sistema informatizado
de planejamento e controle da produção.
Complementando, um nível acima do MPS, introduziu-se o módulo Sales
& Operations Planning (S&OP), que, aparentemente, constitui o equivalente ao
planejamento agregado nos modelos acadêmicos de planejamento hierárquico
da produção.
Com esses módulos adicionais, temos a constituição de um sistema de
planejamento do tipo MRPII, conforme apresentado na Figura 4.
16 Sistemas MRP (planejamento de requisição de materiais)

Figura 4. Modelo MRPII.

Fonte: Laurindo e Mesquita (2000).

ESTUDO DE CASO – Superando problemas de previsão na Racal Recorders

A Racal Recorders produz sistemas de gravação que são usados em grande variedade
de aplicações, desde a gravação de conversações telefônicas de emergência até o
registro do desempenho de automóveis em testes de pista para posterior análise.
A tecnologia desses produtos é sofisticada, e a tarefa de controlar sua produção é
complexa. A Racal Recorders é a líder do mercado, com faturamento de cerca de US$
45 milhões ao ano.
Um de seus maiores problemas de planejamento e controle refere-se a como coor-
denar a produção e a movimentação de todos os itens componentes de seus produtos,
já que esses produtos são configurados para atender às necessidades específicas de
cada cliente. Um sistema MRP é necessário para traduzir os pedidos e as previsões
em ordens de compra e produção de componentes, submontagens e produtos finais.
Seu maior problema consistia em que, depois de rodado o MRP, os produtos finais
eram colocados no estoque para aguardar os pedidos de clientes, os quais, quando
chegavam, nunca eram exatamente o que havia sido produzido com base nas previsões
 Sistemas MRP (planejamento de requisição de materiais) 17

em ordens de compra e produção de componentes, submontagens e produtos finais.

Seu maior problema consistia em que, depois de rodado o MRP, os produtos finais
eram colocados no estoque para aguardar os pedidos de clientes, os quais, quando
chegavam, nunca eram exatamente o que havia sido produzido com base nas previsões
de demanda. Alguns produtos permaneciam no estoque, ao passo que outros tinham
que voltar à fábrica para ser retrabalhados, de modo a se ajustarem às configurações
exigidas pelos clientes.
A solução da Racal foi analisar os elementos comuns, componentes de seus sistemas, e
produzir “módulos” que pudessem ser combinados para formar sistemas completos. As
previsões foram então preparadas para esses módulos, os quais, depois de produzidos,
eram mantidos no chão da fábrica até que os pedidos fossem firmados. Ao chegar um
pedido confirmado, os módulos poderiam ser montados, formando o sistema final da
forma especificada pelo cliente.
Fonte: Slack, Chambers, e Johnston, (2002).

CARMELITO, R. Conceitos Básicos do MRP (Material Requirement Planning). Adminis-

tradores, João Pessoa, 2008. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/
artigos/carreira/conceitos-basicos-do-mrp-material-requirement-planning/26507/>.
Acesso em: 06 fev. 2018.
GUERRA, R. M. A.; SILVA, M. S.; TONDOLO, V. A. G. Planejamento das necessidades de
materiais: ferramenta para a melhoria do planejamento e controle da produção. GE-
PROS Gestão da Produção, Operações e Sistemas, Bauru, v. 9, n. 3, p. 43-60, jul./set. 2014.
Disponível em: <http://revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/article/view/1075/561>.
Acesso em: 06 fev. 2018.
LAURINDO, F. J. B.; MESQUITA, M. A. Material Requirements Planning: 25 anos de
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18 Sistemas MRP (planejamento de requisição de materiais)

Leituras recomendadas
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