Gestão Estratégica Empresarial

Do começo ao Fim

Material em construção, favor não

compartilhá-lo enquanto não for finalizado
pelo autor.

Prof. Dr. Marcelo Felipe Moreira Persegona

Brasília/DF, 2014

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 FICHA CATALOGRÁFICA

Persegona, Marcelo Felipe Moreira

Gestão Estratégica Empresarial: Do começo ao Fim / Marcelo Felipe Moreira

Persegona. – Brasília: O autor, 2014.

Inclui Bibliografia.

ISBN: XX-XXX-XXXX-X

1. Gestão Estratégica. 2. Planejamento Estratégico. 3. Ferramentas de Gestão.

I. Título.

CDU<99999>

2
Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se
define, não se define o que não se entende, não há sucesso no
que não se gerencia.

William Edwards Deming

Um líder empresarial é um vendedor. Ninguém é capaz de motivar

uma equipe e levá-la a uma atuação de excelência se não incutir
os valores certos e fomentar uma cultura de busca por resultados,
com base em princípios e objetivos predeterminados.

Eike Batista
3
Dedico este livro aos meus filhos Júlia e Luiz Felipe, assim como a
todos os meus alunos, em quem deposito toda a minha fé e
esperança na construção de um mundo melhor. Esta é a minha
contribuição.

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Lista de figuras

Figura 50 – Representação do desempenho. ..........................................................................................................9

Figura 51 – Significado das setas de desempenho. .................................................................................................9
Figura 52 – Modelo de Plano de Ação. ....................................................................................................................9
Figura 53 – Ciclo de Gestão Estratégica com o BSC...............................................................................................11
Figura 54 – Componentes do Mapa Estratégico. ..................................................................................................12
Figura 55 – Exemplo de Mapa Estratégico. ...........................................................................................................13

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Sumário

1. BALANCED SCORECARD (BSC) .............................................................................................................7

1.1. COMO FAZER O BSC .......................................................................................................................10
1.2. COMO FAZER O MAPA ESTRATÉGICO ......................................................................................12
1.3. CONSIDERAÇÕES FINAIS. .............................................................................................................13
1.4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................14
SOBRE O AUTOR ..............................................................................................................................................16

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1. BALANCED SCORECARD (BSC)

Não faz muito tempo, uma organização avaliava o seu desempenho por meio de resultados
financeiros e de eficiência dos seus processos internos. No entanto, este tipo de avaliação deixou de ser
adequada porque não considerava um dos aspectos mais importante para existência de uma empresa, o
cliente. O Balanced Scorecard (BSC) permite a empresa criar uma metodologia onde todas as suas unidades
funcionais e funcionários trabalhem de forma integrada em prol do cumprimento da Missão da empresa e
realização de sua Visão de Futuro, transformando a estratégia em tarefa de todos.

O BSC pode ser traduzido para o português como Indicadores Balanceados de Desempenho. O
termo “Indicadores Balanceados” se dá devido que os indicadores de uma organização não se restringirem
somente na perspectiva econômico-financeira, as organizações também se utilizam de outros indicadores
focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos
internos e pessoas, inovação e tecnologia. A somatória destes fatores alavanca o desempenho das
organizações criando valor futuro.

O BSC é um sistema de objetivos, indicadores, metas e iniciativas interligadas que descrevem a

estratégia de uma organização e de que forma ela será realizada (ESCOL@ VIRTUAL, 2013). Os passos dessa
metodologia inclui: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da
qualidade; passos estes implementados por indicadores de desempenho. Ela é uma ferramenta muito útil para
medir, acompanhar e comunicar a estratégia e auxiliar no processo de tomada de decisão da organização em
direção a sua visão de futuro (CARVALHO, 2012).

Robert Koplan, da Havard Business School, e David Norton, do Instituto

Nolan Norton, foram os pesquisadores que elaboraram o BSC como um modelo
para avaliação de desempenho organizacional dentro de quatro perspectivas:
financeira, clientes, processos internos de negócios e aprendizado e crescimento.
Eles apresentaram esse modelo no artigo The balanced scorecard: measures that
drive performance, publicado em 1992 pela Havard Business Review.

A pesquisa que deu origem ao BSC foi patrocinada pelo Instituto Nolan Norton, ligado à empresa
de consultoria KPMG, atualmente Bearing Point. Esta pesquisa teve duração de um ano com a participação de
doze empresas e como hipótese que os métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial
baseados nos indicadores contábeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor
econômico.

Com o passar do tempo, Kaplan e Norton observaram que as organizações estudadas não
estavam mais utilizando a metodologia como indicadores, mas sim como um sistema de gestão (FGV, 2014).
Norton define o BSC como:

Sistema de objetivos, medidas, metas e iniciativas interligados, que coletivamente descrevem

a estratégia da uma organização e como a mesma pode ser concretizada. Utiliza uma coisa
complicada e, normalmente, nebulosa como a estratégia, e a traduz em alguma específica e
que pode ser entendida. (ESCOL@ VIRTUAL, 2013)

Segundo Kaplan e Norton (1997), o BSC reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo,
entre indicadores financeiros e não-financeiros, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre
as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de indicadores serve de base
para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado
de maneira equilibrada sob quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o
desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na
aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.

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 A partir do BSC é possível:

 Converter a estratégia em termos operacionais.

 Alinhar a organização à estratégia.
 Comprometer toda a organização com a estratégia.
 Tornar a estratégia em um processo contínuo.
 Promover a mudança organizacional por meio da liderança executiva.

O BSC pode ser desenvolvido a partir de quatro perguntas:

 O que é importante para os nossos acionistas?

 Como os clientes nos percebem?
 Quais processos internos podem agregar valor à organização?
 Somos inovadores e estamos prontos para o futuro?

A clareza do entendimento da Missão e Visão de Futuro da organização é o ponto fundamental do

BSC. Para a sua construção é necessário cumprir três etapas:

 Definir a organização: não se limita a apenas descrever a Missão e Visão de Futuro

organizacional, mas também realizar uma análise ambiental (sugestão: utilizar a Matriz
SWOT e as 5 forças de Porter).
 Estabelecer/confirmar Visão de Futuro: nesta etapa são definidos os objetivos, os prazos
e as estratégias, isto é, quais alvos devem ser alcançados, em quanto tempo e como esses
devem ser alcançados.
 Estabelecer as perspectivas: aqui a organização traduz as suas operações em quatro
perspectivas:
o Financeira: rentabilidade, crescimento da empresa e produtividade.
o Clientes: satisfação dos clientes, fidelização, captação e valor para os clientes dos
nossos serviços e produtos.
o Processos Internos: excelência operacional, criação de futuro e valor para os
clientes.
o Aprendizado e Crescimento: clima organizacional, capacitação e inovação.

Cada uma das perspectivas pode ser explicada por uma questão-chave, as respostas a cada
questão-chave constituem os objetivos estratégicos associados a essa perspectiva. Uma forma de comunicar o
desempenho dos objetivos estratégicos é a confecção de um Mapa Estratégico, ver Figura 6.

O desempenho das perspectivas é analisado pelo progresso em alcançar os objetivos estratégicos

traçados e mensurados pelos seus respectivos indicadores, acompanhando e monitorando o avanço com
relação à meta estabelecida. E por essa razão que a ferramenta é denominada de balanced (balanceado), o
qual é o ato de garantir que os objetivos sejam desdobrados nas quatro perspectivas. Com a utilização do
scorecard é realizado o mapeamento das atividades da empresa, de maneira clara e detalhada, possibilitando
a visão organizacional atual e futura, e definindo, de forma objetiva, o caminho a ser trilhado.

Portanto, a operacionalização da estratégia é realizada pela concretização dos seus objetivos. Por
isso, para cada objetivo deve ser definido um indicador que controlará o seu desempenho por meio do
progresso da sua execução, comparado com a meta estabelecida. Os objetivos são realizados pela execução
dos Planos de Ação confeccionados. Veja a Figura 1 para entender como é realizado o acompanhamento dos
objetivos e na Figura 3 é apresentado um modelo de Plano de Ação.

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 Figura 1 – Representação do desempenho.
Fonte: ESCOL@ VIRTUAL (2013).

Repare que o objetivo é avaliado pelas setas que representam o desempenho dos indicadores e
possuem sentidos para sinalizar a sua situação, veja a Figura 2Figura 2 para saber o significado das setas. Para
ficar mais nítida o significado das setas, também podem ser coloridas para aumentar o destaque.

Figura 2 – Significado das setas de desempenho.

Fonte: ESCOL@ VIRTUAL (2013).

Figura 3 – Modelo de Plano de Ação.

Fonte: Adaptado a partir de ESCOL@ VIRTUAL (2013).

O BSC é uma ferramenta de gestão que propõe um novo modelo organizacional chamado de
Organização Orientada à Estratégia. Nessas organizações, o BSC é utilizado para alinhar as unidades de
negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno das metas organizacionais
gerais, ou seja, alinhá-los à estratégia da empresa.

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 Um projeto típico de formulação e implantação de BSC pode durar, aproximadamente, 16
(dezesseis) semanas, porém, nem todo esse tempo é ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do
tempo é determinada pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reuniões.

1.1. COMO FAZER O BSC

Os componentes do BSC são:

 Mapa estratégico: descreve a estratégia da empresa por meio de objetivos relacionados

entre si e distribuídos em quatro perspectivas, ver Figura 6.
 Objetivo estratégico: é o que deve ser alcançado e crítico para o sucesso da organização.
 Indicador: como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Qualquer
indicador deve cumprir os seguintes requisitos:
o Transmitir informação clara e confiável sobre o evento analisado.
o Ser de fácil obtenção.
o Ser coerente com os fins estabelecidos, com a Visão de Futuro e a Missão da
organização, medindo e controlando os resultados que estão sendo alcançados.
o Ser adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão.
o Ter a sua unidade de medida corretamente identificada: números absolutos,
percentagens, dias, horas, valores etc.
o Ter um responsável capaz de atuar sobre cada indicador.
 Meta: nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessária para considerar que o
objetivo foi realizado.
 Plano de ação: ações-chave necessárias para alcançar os objetivos estratégicos.

Passo-a-passo da modelagem do BSC:

 Descrever a estratégia formulada no mapa estratégico da organização.

 Definir o responsável por cada um dos objetivos estratégicos que constam do mapa
estratégico.
 Definir os indicadores de desempenho que medirão o progresso de cada um dos objetivos
estratégicos. Alguns tipos de indicadores são: objetivos (fórmulas), compostos
(ponderação), pesquisa (tabulação) e avaliação por consenso.
 Definir o responsável por coletar os dados para os indicadores de desempenho.
 Fixar metas para cada um dos indicadores de desempenho estabelecidos. Cuidado para
não medir o que fácil ao invés do que é necessário. Deve-se medir aquilo que se quer
atingir com o objetivo estratégico.
 Explicitar os Planos de Ação que serão necessários para o alcance de cada meta (sugestão:
utilizar a Metodologia do 5W2H).
 Elaborar projetos para cada Plano de Ação e designar um responsável para cada projeto.
Os responsáveis deverão formalizar seus projetos que deverá conter no mínimo: escopo
do projeto, equipe, data de início e término, cronograma das principais atividades e
recursos necessários.

Para que o BSC funcione corretamente necessita de um acompanhamento periódico. O

recomendado é realizar reuniões de acompanhamento:

 Semanal ou quinzenal: para reuniões operacionais e para preparação de apresentação de

resultados na Reunião de Avaliação de Resultados.
 Bimestral: para apresentação de resultados na Reunião de Avaliação de Resultados e para
geração de Planos de Ação de curto prazo.
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  Semestral ou anual: para Reunião de Avaliação Estratégica e geração de projetos de
médio e longo prazo.

Algumas sugestões para a realização das reuniões:

 O líder de grupo deve preparar a reunião considerando:

o A agenda que será abordada.
o Convocar os participantes da reunião com antecedência.
o Garantir que as informações que serão discutidas estejam disponíveis para todos
os participantes.
 Analisar as metas e o andamento dos Planos de Ação relacionados.
o Muito importante: estabelecer relações de causa-efeito (sugestão: utilizar o
Diagrama de Ishikawa).
 Selecionar as metas a serem melhoradas (sugestão: utilizar a Matriz GUT).
 Analisar os problemas cujas causas estão impedindo o alcance da meta (sugestão: utilizar
o Diagrama de Ishikawa).
 Selecionar as causas com maior impacto (sugestão: utilizar Diagrama de Pareto).
 Gerar ideias para a melhoria da meta, minimizar o extinguir a causa do problema
(sugestão: utilizar a Metodologia Brainstorming).
 Desenvolver o Plano de Ação que conduzira à melhoria da meta (sugestão: utilizar a
Metodologia 5W2H).
 Definir claramente os resultados esperados e as responsabilidades (sugestão: utilizar a
Matriz RACI).
 Avaliar a reunião.

Após a construção do BSC, a organização terá a definição clara das responsabilidades, tanto no
nível de análise e tomada de decisão, como no nível de acompanhamento e inserção de dados referentes aos
indicadores, metas e evolução dos projetos.

O modelo de gestão é a estruturação de um processo capaz de garantir que a estratégia será

gerenciada na organização. A Figura 4 apresenta o ciclo de Gestão Estratégica com o BSC.

Figura 4 – Ciclo de Gestão Estratégica com o BSC.

Fonte: 3GEN Gestão Estratégica (http://www.mp.ms.gov.br/portal/gestao/apres/conceito7.html).

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 1.2. COMO FAZER O MAPA ESTRATÉGICO

O Mapa Estratégico é a representação, em forma gráfica, da estratégia da organização. O mapa é

composto por desafios que a organização terá de superar para atingir a sua Visão de Futuro e cumprir a sua
Missão, ver Figura 5.

Figura 5 – Componentes do Mapa Estratégico.

Fonte: 3GEN Gestão Estratégica (http://www.mp.ms.gov.br/portal/gestao/apres/conceito4.html).

O mapa apresentado acima é uma representação genérica de um Mapa Estratégico, cujos

componentes são:

 Relações de Causa e Efeito: Os desafios são estruturados na forma de objetivos

estratégicos, inter-relacionados por relações de causa e efeito, onde se identificam quais
são os impactos que um determinado objetivo gera ou recebe, explicitando a estratégia
de forma lógica.
 Perspectivas: O mapa está dividido por perspectivas, que são as suas grandes dimensões
de análise. A estrutura básica do mapa estratégico contempla 4 perspectivas: recursos
financeiros, pessoas e tecnologia, processos internos e sociedade, podendo ser alteradas,
eliminadas ou adicionadas novas perspectivas acompanhando os ajustes na estratégia da
organização.
 Proposta de Valor: É o coração da estratégia, pois explicita o posicionamento da
organização e os atributos básicos e diferenciadores oferecidos à sociedade como forma
de garantir a satisfação da mesma e reconhecimento dos serviços prestados;
 Temas Estratégicos: grandes “pilares da estratégia” que auxiliam a organização no
alcance da visão de futuro. Formado por um conjunto de objetivos que apresentam um
encadeamento lógico e têm uma finalidade em comum. Os temas estratégicos estão
presentes mais frequentemente na perspectiva de processos internos. Os temas
estratégicos são muito importantes para contar a história da estratégia, fornecendo uma
dimensão de análise em termos do negócio. Enquanto as perspectivas fornecem
dimensões de análise em termos mais estruturais.
 Objetivos: Expressam os desafios da organização em cada uma das perspectivas. Ao
construir o mapa com esses objetivos, entende-se que os desafios ali presentes, se
alcançados, serão suficientes para a concretização da visão de futuro.

A tradução da estratégia em termos operacionais deve ser balizada pela descrição de objetivos,
indicadores, metas e iniciativas. Os objetivos descrevem aquilo que, sendo crítico para o sucesso da
organização, deve ser alcançado. Os indicadores mostram como as trajetórias rumo aos objetivos serão
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medidas e acompanhadas. As metas indicam o nível de desempenho necessário para o cumprimento dos
objetivos. As iniciativas representam o Plano de Ação elaborado por meio de programas de ação essenciais
para o cumprimento dos objetivos.

Um tema estratégico corresponde a um agrupamento de objetivos e seus respectivos indicadores,

cruzando as perspectivas, ver Figura 6.

Figura 6 – Exemplo de Mapa Estratégico.

Fonte: Adaptado a partir de Carvalho (2012).

1.3. CONSIDERAÇÕES FINAIS.

O BSC apresenta uma ordenação de conceitos e ideias organizacionais preexistentes de uma

forma lógica, objetiva e coerente. A sua correta aplicação proporciona uma série de benefícios, como
integração de indicadores financeiros e não-financeiros, comunicação e feedback da estratégia, vínculo da
estratégia com planejamento e orçamento, garantia de foco e alinhamento organizacional, entre outros.

O BSC foi escolhido pela Harvard Business Review como uma das práticas de gerenciamento mais
importantes dos últimos 75 anos. A sua criação ocorreu para solucionar o problema de comunicação do
planejamento estratégico das organizações. E desde sua criação demonstrou ser uma ferramenta capaz de
atender às novas exigências de gerenciamento dentro dos cenários econômicos em constantes mutações.
Desde que foi criado vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG no
mundo inteiro.

O BSC não traz qualquer conceito novo, mas repensa temas antigos, chamando a atenção para
pontos que estavam esquecidos ou mal compreendidos, mostrando a vinculação entre estratégia e operação.
Este modelo de gestão facilita a definição de uma estratégia, sua tradução em termos operacionais e o
alinhamento de todas as pessoas envolvidas nos objetivos da organização. Portanto, é considerado a evolução

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de uma prática e não de uma teoria, é um processo de mudança e não um projeto de indicadores de
desempenho.

A partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a
estratégia de forma muito clara, por meio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos;
aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.

Espera-se que o BSC venha a fazer parte das ferramentas utilizadas pelos administradores para
gerirem de maneira eficiente e eficaz as empresas e construírem organizações de grande sucesso.

1.4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BARBIERI, Carlos. BI: business intelligence, modelagem & tecnologia. Rio de Janeiro: Axcel Books do Brasil,
2001.

CARVALHO, Fábio Câmara Araújo de. Gestão do Conhecimento. São Paulo: Academia Pearson, 2012.

DRUCKER, P. F. As informações de que os executivos realmente precisam. In: Medindo o desempenho

empresarial. São Paulo: Campus, 2000.

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16/12/2013.

FGV. Balanced Scorecard. Disponível em: <http://nc-

www5.fgv.br/cursosgratuitos/OCW/658/OCWBSCEAD_00/>. Acesso em 4/01/2014.CAMPOS, J. A. Cenário
Balanceado: painel de indicadores para a gestão estratégica dos negócios. São Paulo: Aquariana, 1998.

HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competing for the future: breakthrough strategies for seizing control of your
industry and creating the markets of tomorrow. Boston: Harvard Business School Press, 1994.

______. Measuring performance in the organization of the future. Boston: Harvard Business Review, 1990.

______. Organização orientada para estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard
prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

______. Putting the balanced scorecard to work. Boston: Harvard Business Review, set./out., 1990.

______. The Balanced Scorecard: measures that drive performance. Boston: Harvard Business Review,
jan./fev., 1992.

KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. Utilizando o balanced scorecard como sistema gerencial estratégico. Rio de
Janeiro: Campus, 2000.

KOTTER, John. Implementando sistemas de business intelligence. In: KOTTER, John. Processos Internos – IBM.
1999.

LOBATO, David Menezes. Administração estratégica: uma visão orientada para a busca de vantagens
competitivas. Rio de Janeiro: Editoração, 2000.

14
MARTINS, Eduardo M. Os benefícios da gestão estratégica de empresas com a utilização de ferramentas de
business intelligence. Rio de Janeiro. Monografia (Graduação em Administração). IBMEC/RJ, 2000.

MP/MS. Modelo de Gestão do BSC. Disponível em:

<http://www.mp.ms.gov.br/portal/gestao/apres/conceito7.html>. Acesso em 7/03/2014.

ROCHA, T., PINTO, M. G. C., GIUNTINI, N. A utilização do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão
estratégica. In. Congresso Brasileiro de Contabilidade, 2000, Goiânia. Anais do XVI Congresso Brasileiro de
Contabilidade. Goiana: GO, 2000.

RUMMLER, Geary A.; BRASCHE, Alan P. Improving performance: how to manage the white space on the
organization chart. [S.l.]: Jossey-Bass, 2 ed., 1995.

SERRA, Fernando; TORRES, Maria Candida; TORRES, Alexandre Pavan. Administração estratégica. Rio de
Janeiro: Reichmann & Affonso, 2003.

SOUZA, Haylla. Balanced Scorecard - BSC: Uma ferramenta de gestão. 2006. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/balanced-scorecard-bsc-uma-ferramenta-de-
gestao/12951/>. Acesso em 4/01/2014.

TORRES, Maria Candida S. O uso da simulação em uma das perspectivas do balanced scorecard. Dissertação
de mestrado. Rio de Janeiro: Instituto Militar de Engenharia (IME), 1998.

WIKIPÉDIA. Balanced Scorecard. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard>. Acesso

em 4/01/2014.

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SOBRE O AUTOR

Marcelo Felipe Moreira Persegona possui doutorado em Política e Gestão Ambiental

pela Universidade de Brasília (2010), mestrado em Política e Gestão de Ciência e
Tecnologia pela Universidade de Brasília (2005) e graduação em Ciência da Computação
pela Universidade Católica de Brasília (1998). Atualmente é professor da Faculdade
Senac-DF e atua como pesquisador das seguintes instituições: American Association for
the Advancement of Sciences, e no Centro de Desenvolvimento Sustentável (CDS) da
Universidade de Brasília (UnB). Tem experiência na área de Ciência da Computação,
com ênfase em Análise de Sistemas, atuando, principalmente, nos seguintes temas:
Ciência da Computação, Gestão da Tecnologia da Informação, Política e Gestão de
Ciência e Tecnologia, Política e Gestão Ambiental, Gestão do Conhecimento, banco de dados,
georreferenciamento, mapserver e Desenvolvimento Sustentável.

Endereço para acessar o Currículo Vitae: http://lattes.cnpq.br/1124411643731989

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