Www. .Edu - BR: Teoria Geral Da Administração

Teoria Geral da
Administração
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Teoria Geral da
Administração
Vila Velha (ES)

2013
Escola Superior Aberta do Brasil
Diretor Geral
Nildo Ferreira
Diretor Acadêmico
Beatriz Christo Gobbi
Coordenadora do Núcleo de Educação a Distância
Beatriz Christo Gobbi
Coordenadora do Curso de Administração EAD
Rosemary Riguetti
Coordenador do Curso de Pedagogia EAD
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Coordenador do Curso de Sistemas de Informação EAD
David Gomes Barboza
Produção do Material Didático-Pedagógico

Delinea Tecnologia Educacional / Escola Superior Aberta do Brasil
Diretoria Executiva Design Educacional

Charlie Anderson Olsen Giovana Spiller
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Margarete Lazzaris Kleis Revisão Gramatical
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Conteudista Érica da Silva Martins Valduga
Marco Maschio Cardozo Chaga Hellen Melo Pereira
Coordenação de Projeto Paulo de Tarso Vieira
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Supervisão de Design Educacional Diagramação
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Apresentação
Caro estudante,
Seja bem vindo à ESAB. A Escola Superior Aberta do Brasil, funda-se no princípio
básico de atuar com educação a distância, utilizando como meio, tão somente,
a internet. Em 2004,foi especialmente credenciada para ofertar cursos de pós-
graduação a distância, via e-learning, utilizando-se de software próprio denominado
Campus Online.
Em 2009 foi credenciada com Instituição de Ensino Superior – IES, através da

portaria MEC nº 1242/2009, de 30 de dezembro de 2009, ocasião em que também foi
autorizada a ofertar o curso de pedagogia – licenciatura, na modalidade presencial,
conforme portaria MEC nº 14/2010, de 9 de janeiro de 2010.
Em outubro de 2012 recebeu o Prêmio Top Educação 2012, da Editora Segmento,

sendo reconhecida como a Melhor Instituição de Ensino EAD para Docentes.
Em 2013 é aprovada para a oferta dos cursos de: Administração (Bacharelado);

Pedagogia (Licenciatura) e Sistemas de Informação (Bacharelado), todos na
modalidade EAD, com avaliação máxima das comissões avaliadoras.
É com grande satisfação que temos você nesta disciplina de Teoria Geral da
Administração! Falamos em satisfação porque temos certeza de que você é especial.
Se você tem acesso a este material e o lê, então é por vontade própria que busca algo
a mais para a sua vida. E este algo é conhecimento – uma das coisas mais valiosas
que existe e que, quando adquirido, ninguém nos tira.
Neste mundo cada vez mais globalizado, com uma concorrência acirrada e recursos
escassos, os gestores têm de estar cada vez mais aptos às mudanças. Entretanto, não
se podem promover mudanças sem tomar decisões.
A priori, sabemos que a maioria das pessoas toma decisões sem o devido
embasamento teórico, e o mercado atual não perdoa mais tentativas de “erros e
acertos” como antigamente.
Neste intuito, a disciplina de Teoria Geral da Administração, com base em Chiavenato

(2011), Ribeiro (2009), Andrade e Amboni (2011), lhe proporcionará o conhecimento
que incentiva as principais práticas administrativas que são adotadas pelas
organizações da atualidade.
Com esta breve apresentação, esperamos motivá-lo para os estudos relativos à Teoria
Geral da Administração, os quais certamente ampliarão de forma significativa sua
competência, por meio do conhecimento que proporciona habilidades no ambiente
empresarial, uma vez que atitude você já tem.
Bom estudo!
Equipe Acadêmica da ESAB
Objetivo
O nosso objetivo é proporcionar o conhecimento das principais abordagens teóricas
que embasaram a administração de empresas da atualidade, identificando as
principais ênfases das linhas de pensamentos administrativos de cada época, bem
como compreendendo o continuum evolutivo das teorias gerais da administração.
Competências e habilidades
• Entender a Teoria Geral da Administração a partir de uma perspectiva histórica e
evolutiva.
• Conhecer as principais abordagens teóricas da administração de organizações da
atualidade.
• Transferir e utilizar o conhecimento adquirido de forma a qualificar a prática
administrativa.
• Empregar a Teoria Geral da Administração de forma a contribuir na evolução da
carreira administrativa, a partir de atitudes proativas.
Ementa
A abordagem clássica e científica da Administração. Escola de relações humanas.
Teoria da burocracia. Abordagem neoclássica da Administração. Abordagem
comportamental. Teoria sistêmica. Administração por objetivos. Administração:
estado atual e perspectivas futuras.
Sumário
1. A importância de estudar TGA..........................................................................................7
2. Pensadores, fatos e organizações que contribuíram para a evolução
da Administração...........................................................................................................13
3. Taylor e a Administração Científica: origens...................................................................19
4. Taylor e a Administração Científica: organização racional do trabalho...........................24
5. Taylor e a Administração Científica: princípios...............................................................30
6. Taylor e a Administração Científica: seguidores de Taylor e o fordismo...........................34
7. Taylor e a Administração Científica: apreciação crítica....................................................40
8. A Teoria Clássica da Administração de Fayol: origens......................................................44
9. A Teoria Clássica da Administração de Fayol: as funções da empresa
e as funções administrativas..........................................................................................49
10. A Teoria Clássica da Administração de Fayol: os 14 princípios.........................................55
11. A Teoria Clássica da Administração de Fayol: apreciação crítica......................................60
12. Teoria das relações humanas: origens............................................................................65
13. Teoria das Relações Humanas: a Experiência de Hawthorne...........................................71
14. Teoria das Relações Humanas: decorrências...................................................................77
15. Teoria das Relações Humanas: apreciação crítica...........................................................81
16. Escola do Comportamento Humano: origens.................................................................86
17. Escola do Comportamento Humano: motivação humana (parte 1)................................90
18. Escola de Comportamento Humano: motivação humana (parte 2)................................96
19. Escola do Comportamento Humano: as Teorias X e Y....................................................103
20. Escola do Comportamento Humano: processo decisório..............................................108
21. Escola do Comportamento Humano: liderança............................................................113
22. Escola do Comportamento Humano: apreciação crítica................................................118
23. A Escola do Desenvolvimento Organizacional: origens.................................................124
24. A Escola do Desenvolvimento Organizacional: características......................................128
25. A Escola do Desenvolvimento Organizacional: apreciação crítica.................................136
26. Teoria da Burocracia: origens.......................................................................................140
27. Teoria da Burocracia: pressupostos...............................................................................144
28. Teoria da Burocracia: burocracia segundo Weber.........................................................149
29. Teoria da Burocracia: disfunções da burocracia.............................................................154
30. Teoria da Burocracia: apreciação crítica........................................................................160
31. Escola Estruturalista: origens.......................................................................................167
32. Escola Estruturalista: características.............................................................................171
33. Escola Estruturalista: apreciação crítica........................................................................177
34. A Escola Sistêmica: origens..........................................................................................182
35. A Escola Sistêmica: ideias centrais................................................................................187
36. A Escola Sistêmica: apreciação crítica...........................................................................193
37. Teoria Neoclássica: origens...........................................................................................201
38. Teoria Neoclássica: tipos de organização e departamentalização.................................207
39. Teoria Neoclássica: Administração por Objetivos..........................................................213
40. Teoria Neoclássica: apreciação crítica...........................................................................218
41. Teoria da Contingência: origens...................................................................................223
42. Teoria da Contingência: principais aspectos.................................................................228
43. Teoria da Contingência: apreciação crítica....................................................................236
44. Teorias modernas: Administração Participativa............................................................241
45. Teorias modernas: Administração Japonesa (parte 1)..................................................246
46. Teorias modernas: Administração Japonesa (parte 2)..................................................251
47. Teorias modernas: a organização que aprende.............................................................255
48. Novos rumos e perspectivas na Administração.............................................................261
Glossário.............................................................................................................................269
Referências.........................................................................................................................286
1 A importância de estudar TGA
Objetivo
Mostrar a importância do estudo da Teoria Geral de Administração.
Para começarmos, como nossa disciplina se trata de teoria, a primeira

parte deste material será baseada nas ideias de importantes estudiosos
de Administração, como Chiavenato (2011), Ribeiro (2009), Andrade e
Amboni (2011), entre outros.
Mas o que é uma teoria? Vamos descobrir?
1.1 Definições preliminares para a TGA

Segundo Caravantes, Panno e Kloecenter (2005, p. 39), teoria é a tentativa
de associar e integrar dados coletados por meio da experimentação e
observação em um sistema explanatório compreensível. Ou seja, teoria
é a rede de conexões entre conceitos, juntamente com as regras de
correspondência, integrando os conceitos com a realidade percebida.
A busca de uma teoria se dá por duas formas de abordagem:
• abordagem indutiva: começa com a análise de observações

específicas e depois procura generalizar para inferências mais amplas;
• abordagem dedutiva: inicia com uma rede de conceitos inter-
relacionados e então procura chegar a conclusões específicas sobre a
realidade observada.
Ambas as abordagens são utilizadas no campo da Teoria Geral da

Administração (TGA).
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As teorias se justificam pela capacidade de explicar a realidade e,
principalmente, pela aplicação prática na solução de problemas
administrativos, então, o pensamento teórico sobrepõe-se, completa e
aperfeiçoa a perspectiva prática.
Desta forma, podemos afirmar que a teoria dá suporte à prática,

principalmente no que tange às atividades administrativas nas
organizações, ainda que as primeiras teorias administrativas tenham sido
baseadas na prática.
É fundamental conhecermos a Teoria Geral da Administração. Podemos

definir a nossa disciplina como os estudos de um conjunto de princípios
e conhecimentos disseminados e comuns tanto à prática administrativa
quanto às atividades de planejamento, organização, direção e controle,
na integração dos indivíduos envolvidos, proporcionando otimização dos
resultados das organizações.
Você deve estar se perguntando: mas porque tenho de estudar Teoria da

Administração? Como vimos, a teoria fornece suporte à prática. Fazendo
uma analogia, a teoria seria como os fundamentos ou o alicerce de um
prédio. Você já imaginou um prédio sem alicerce? Provavelmente ruiria.
Então, vamos aproveitar os nossos estudos em TGA para construirmos
um “sólido alicerce” de conhecimento para a nossa profissão. Vamos lá!
Dito isso, vamos continuar apresentando alguns pressupostos básicos que

serão fundamentais nos nossos estudos da TGA. Acompanhe!
1.2 Organização
Comecemos pelo conceito de organização baseado nos estudos de
Chiavenato (2011). Observe que podemos definir organização como
uma instituição constituída com a finalidade de oferecer produtos e/ou
serviços para pessoas e/ou outras organizações. Ou seja, de maneira mais
ampla, é qualquer tipo de agrupamento de pessoas que trabalham, de
forma estruturada, na busca de resultados comuns.
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Neste contexto, o termo organização abrange as empresas lucrativas
em geral, fundações, autarquias, bancos, cooperativas, universidades,
organizações não governamentais (ONGs) e até organizações ilegais, que,
apesar de estarem fora da lei, também utilizam conceitos, abordagens,
métodos e técnicas administrativas. Claro, práticas estas condenáveis.
Portanto, em uma organização precisamos de administração, cujo

conceito apresentaremos a seguir.
1.3 Administração
Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização
eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais
objetivos ou metas da organização.
A palavra administração é originária do latim, composta das partes:
• ad, direção para, tendência;

• minister, comparativo de inferioridade;
• sufixo ter, serve como termo de comparação, significando
subordinação ou obediência.
De maneira sucinta, administração é o ato de administrar, ou seja, exercer

(cargo, emprego, ofício), governar, reger (negócios particulares ou públicos).
Ainda de acordo com Chiavenato (2011), acerca da administração e seus

aspectos, podemos dizer que a administração:
• ocorre exclusivamente dentro de organizações;

• requer fazer as coisas por meio das pessoas;
• requer lidar simultaneamente com situações múltiplas e complexas,
muitas vezes inesperadas e potencialmente conflitivas;
• o administrador deve continuamente buscar, localizar e aproveitar
novas oportunidades de negócios;
• o administrador precisa saber reunir simultaneamente conceitos e ação.
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Assim, note que administrar é, portanto, um processo pelo qual o
administrador cria, dirige, mantém, opera e controla uma organização.
Então, podemos afirmar que a tarefa da Administração é interpretar os

objetivos propostos pela empresa e transformá-los em ação empresarial
por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os
esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a
fim de atingir tais objetivos.
Como isso pode ou deve ser feito?
Perceba que a Administração precisa mapear o ambiente externo e dar

condições de eficiência à tecnologia utilizada por meio da estratégia
empresarial, integrando os recursos e os esforços em todas as áreas e
níveis da empresa.
1.4 As funções administrativas

Para Andrade e Amboni (2011), o administrador executa suas
atividades por meio das funções administrativas, que na atualidade são:
planejamento, organização, direção e controle. Entenda melhor o que
compreende cada uma:
• planejamento: determinação de objetivos e metas para o

desempenho organizacional futuro, e decisão das tarefas e dos
recursos utilizados para alcance daqueles objetivos, ou seja, diz
respeito às implicações das decisões tomadas no presente para um
futuro próximo;
• organização: processo de designação de tarefas, de agrupamento
de tarefas em departamentos e alocação de recursos para os
departamentos;
• direção: envolve os estilos de liderança e de direção na influência
para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a alcançar os
objetivos estabelecidos, envolvendo energização, ativação e persuasão
dessas pessoas;
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• controle: demonstra a compatibilidade entre objetivos esperados e
resultados alcançados, ou seja, função que se encarrega de comparar
o desempenho atual com os padrões predeterminados, isto é, com o
planejado.
Reforçando o conceito de Administração, podemos perceber que é o

processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos
organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira
eficiente e eficaz, segundo Chiavenato (2011).
Com base nas ideias de Chiavenato (2011) e Andrade e Amboni (2011),

podemos e precisamos definir eficiência e eficácia organizacional:
• eficiência: significa fazer bem e corretamente. O trabalho eficiente

é um trabalho bem executado, ou seja, a ênfase está no processo ou
nos meios para atingir um objetivo;
• eficácia: significa atingir objetivos e resultados. Um trabalho eficaz
é proveitoso e bem-sucedido, ou seja, a ênfase está nos resultados,
dependendo pouco dos meios.
A partir disso, observe que o administrador manipula recursos eficiente e

eficazmente por meio de pessoas para atingir objetivos.
E o que são recursos? São meios que o administrador dispõe para atingir
os objetivos, como pessoas, informação, conhecimento, espaço, tempo,
dinheiro, instalações etc.
Antes de prosseguirmos, é bom relembrar o que estudamos até aqui. É

importante que você guarde esses conhecimentos, porque eles serão de
fundamental importância nas unidades seguintes, ou seja, nos estudos da
Teoria Geral da Administração.
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Saiba mais
Sugerimos que você acesse o site do Conselho
Federal de Administração e saiba um pouco mais
sobre o surgimento e reconhecimento da profissão
do administrador. Clique aqui.
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Pensadores, fatos e organizações
2 que contribuíram para a evolução
da Administração
Objetivo
Relacionar as influências de pensadores, fatos e organizações que
contribuíram para a evolução da Administração.
Vivemos em meio a um cenário de mudanças, pressões, instabilidade,

alto desempenho e absurda geração e transmissão de conhecimentos,
e isso não acontece por acaso. Em alguns momentos, determinados
acontecimentos colaboraram para a aceleração ou o retardamento
da formação desse cenário. É imprescindível para um profissional de
qualquer que seja a área entender esses acontecimentos, sua cronologia
e em qual contexto (social, religioso, econômico, tecnológico, climático
etc.) tais situações aconteceram.
Dito isso, podemos começar a compreender os primórdios e a evolução

da Administração sob a influência de filósofos e pensadores.
2.1 A influência dos filósofos e pensadores

De acordo com Chiavenato (2011) e Andrade e Amboni (2011), desde
os tempos da Antiguidade, a filosofia sugeriu muitos conceitos que
atuam na Administração. Vamos conhecer alguns deles?
• Sócrates (470 a.C.-399 a.C.): expôs o seu ponto de vista sobre a

Administração como sendo uma habilidade pessoal separada do
conhecimento técnico e da experiência.
• Platão (429 a.C.-347 a.C.): discípulo de Sócrates, preocupou-
se profundamente com os problemas políticos inerentes ao
desenvolvimento social e cultural do povo grego (democracia e
administração dos negócios públicos).
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• Aristóteles (384 a.C.-322 a.C.): discípulo de Platão, com algumas
divergências, impulsionou a Filosofia e a Lógica, distinguindo
monarquia (contrapartida: tirania), aristocracia (contrapartida:
oligarquia) e democracia (contrapartida: anarquia).
Observe que durante os séculos que vão da Antiguidade à Idade

Moderna encontramos um hiato temporal em que a filosofia pouco
contribuiu com a Administração. No entanto, após esse período,
surgiram pensadores que retomaram tal influência.
• Thomas Hobbes (1588-1679): defendia um governo absoluto em

virtude de seu pessimismo em relação à humanidade.
• Jean-Jacques Rousseau (1712-1778): desenvolveu a teoria do
Contrato Social – o Estado surge de um acordo de vontades, por
meio do reconhecimento da autoridade, um conjunto de regras, de
regimes políticos e governantes.
• Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engels (1820-1895): propõem
uma teoria econômica do Estado e estudos sobre poder.
• Adam Smith(1723-1790): considerado o fundador da economia
clássica, cuja ideia central é a competição. “A mão invisível que
governa o mercado”. O único papel do governo (além de garantir a
lei e a ordem) é intervir na economia somente quando o mercado
não existe ou quando deixa de funcionar em condições satisfatórias
(quando não há competição livre). Em seu célebre livro “As riquezas
das nações”, publicado no mesmo ano da invenção da máquina
a vapor (1776), já enfatizava a necessidade de se racionalizar a
produção. Para Adam Smith, a origem da riqueza das nações
reside na divisão do trabalho e na especialização das tarefas. Para
Chiavenato (2011), Adam Smith reforçou bastante a importância do
planejamento e da organização dentro das funções da Administração.
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Saiba ainda que, de acordo com Andrade e Amboni (2011), outros
pensadores ou precursores da Administração também ajudaram a definir
nosso modelo social – pessoas que deflagraram movimentos que se
tornaram os pilares da sociedade moderna, como: Francis Bacon, René
Descartes, Saint-Simon, Charles Fourier, Louis Blanc, Robert Owen e
New Lanark, Charles Babbage, James Watt Jr. e Matthew Boulton, da
Fundição Soho, entre outros.
2.2 Civilizações antigas

Além dos pensadores apresentados, muitas das civilizações antigas
também exerceram um papel importante e tiveram influência maior ou
menor nos conceitos administrativos. Acompanhe de forma esquemática
como isso aconteceu:
• egípcios (3100 a.C.): durante a construção das pirâmides,

praticavam ações que legitimavam as teorias administrativas, pois
possuíam cultura de planejamento, tratamento impessoal, controle
de materiais, formalidade na comunicação, comando e divisão de
tarefas;
• sumérios (3000 a.C.): implantaram o controle de estoques e
criaram a administração pública, além de livros primitivos de
contabilidade;
• chineses (séc. XXIV a.C.): estão relacionados à burocracia estatal,
à importância das pessoas baseadas no mérito, ao concurso público,
além do legado deixado por Sun Tzu e sua obra “A arte da guerra”;
• babilônios (2000 a.C.): adotaram sistemas de cores para controles,
códigos de conduta, remuneração variável;
• assírios (séc. XIV a.C.): implementaram princípios de logística;
• romanos (séc. VIII a.C.): implantaram a delegação de poder,
a administração central, o planejamento e controle das finanças
públicas, além de propiciarem o surgimento das empresas privadas;
• gregos (séc. V a.C.): implementaram a administração participativa,
ética, os princípios de qualidade e o método aristotélico.
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2.3 Revolução Industrial
Com base em Chiavenato(2011), vamos conhecer as principais
características da Revolução Industrial, que influenciou
significativamente na administração moderna.
A partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor de James Watt e

sua aplicação à produção, uma nova concepção de trabalho modificou a
concepção e a estrutura social e comercial da época, a partir das seguintes
mudanças:
• substituição do artesão pelo operário especializado;

• sistema de produção fabril;
• crescimento das cidades, originando novas necessidades de
administração pública;
• surgimento dos sindicatos;
• administração consolida-se como área de conhecimento.
A Revolução Industrial ocorreu em duas etapas, esquematizada a seguir:
1780 a 1860 – Primeira etapa da Revolução Industrial (revolução do

carvão e do ferro):
• mecanização da indústria e da agricultura;

• aplicação da força motriz à indústria;
• desenvolvimento do sistema fabril;
• forte aceleramento dos transportes e das comunicações.
1860 a 1914 – Segunda etapa da Revolução Industrial (revolução do

aço e da eletricidade):
• substituição do ferro pelo aço;

• substituição do vapor pela eletricidade;
• desenvolvimento de máquinas automáticas;
• especialização do operário;
• crescente domínio da indústria pela ciência;
• transformações nos transportes e nas comunicações;
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• novas formas de organização capitalista;
• expansão da industrialização.
2.4 A influência da organização da Igreja Católica

Com o tempo, houve transferência das instituições dos Estados para as
instituições eclesiásticas (Igreja Católica) e militares. Nesse caminho, a
Igreja foi estruturando sua organização, hierarquia e autoridade. Hoje, ela
tem uma organização hierárquica tão simples e eficiente que pode operar
seus interesses em todo o mundo por meio de um único líder, o Papa.
Pois saiba que esse modelo serviu de exemplo para muitas organizações,
que adotaram normas administrativas similares às utilizadas pela Igreja
Católica.
2.5 A influência da organização militar

Além da organização da Igreja Católica, também a militar influenciou
enormemente o desenvolvimento das teorias da Administração ao longo
do tempo. Como exemplo disso, podemos citar a estrutura linear, que
tem suas origens na organização militar dos exércitos da Antiguidade e da
Era Medieval.
A estrutura linear é baseada sob os seguintes aspectos: o princípio da

unidade de comando – cada subordinado só pode ter um superior, é o
núcleo central de todas as organizações militares; a escala hierárquica
– os escalões hierárquicos de comando com graus de autoridade e
responsabilidade, como na atualidade (cabo, sargento, tenente etc.); e
o princípio da direção – que preceitua que todo soldado deve saber
perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer.
Segundo registros históricos, Napoleão nunca deu uma ordem sem

explicar o seu objetivo e certificar-se de que seus comandados haviam
compreendido corretamente.
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Além dele, Clausewitz, general prussiano, considerado o pai da estratégia,
publicou trabalhos sobre como administrar os exércitos em períodos de
guerra. Considerava a disciplina como um requisito básico para uma boa
organização, requerendo um planejamento no qual as decisões devem ser
científicas e não simplesmente intuitivas. Complementando, ele também
afirmava que o administrador deveria aceitar a incerteza e planejar de
maneira a minimizar seus efeitos.
Como você pode perceber, nesta unidade conhecemos algumas das

influências de pensadores, fatos e organizações que contribuíram para
a evolução da Administração, inclusive na Abordagem Clássica, que
veremos de forma mais detalhada na unidade a seguir.
Saiba mais
Caro aluno, para saber mais sobre a Revolução
Industrial, sugerimos que você assista ao vídeo
disponível aqui. Isso é importante para você
aprofundar seus conhecimentos.
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Taylor e a Administração Científica:
3 origens
Objetivo
Conhecer as origens e o desenvolvimento da Administração Científica
de Taylor.
Antes de iniciarmos o conteúdo desta unidade, é importante que

você tenha em mente que o enfoque temporal dado ao surgimento
da Administração pode tornar-se uma questão de escolha de épocas,
eventos e abordagens nas quais a administração, mesmo ainda não sendo
conhecida ou reconhecida como ciência, estava presente nas ações e nas
negociações dos homens.
3.1 As origens das teorias administrativas

Como vimos anteriormente, quando e onde se inicia a história da
administração é puramente uma questão de escolha. Nós podemos,
por exemplo, começar pelo “homem das cavernas” na pré-história,
nas civilizações antigas, na Idade Média ou no Renascimento, outros
preferem iniciar pela Revolução Industrial.
De maneira didática, no caso da nossa disciplina de TGA, iniciaremos os

nossos estudos sobre administração nos tempos em que essa passou a ser
tratada como ciência.
Dessa forma, iniciaremos nossos estudos pela Abordagem Clássica,

didaticamente composta por:
• Administração Científica, de Taylor;

• Teoria Clássica, ou Administrativa, de Fayol.
E o que deu origem à Abordagem Clássica da Administração?
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Bem, suas origens são decorrentes das consequências geradas pela
Revolução Industrial, e podem ser resumidas em dois fatos genéricos: o
crescimento acelerado e desorganizado das empresas e a necessidade de
aumentar a eficiência e a competência das organizações.
Diante disso, surge a Administração Científica, que conheceremos a

seguir.
3.2 Teoria da Administração Científica

Saiba que, em termos de desenvolvimento das escolas ou teorias da
administração, em suas obras, autores como Chiavenato (2011), Ribeiro
(2009) e Andrade e Amboni (2011) têm a mesma linha de pensamento,
qual seja, de que a Abordagem Clássica é a mais antiga, a partir da qual
surgiu a Administração Científica.
Vale ressaltar que a Administração Científica de Taylor também é

conhecida como Sistema de Taylor, Gerência Científica, Organização
Científica no Trabalho e Organização Racional do Trabalho.
A Teoria da Administração Científica foi iniciada na segunda metade do

século XVIII, e sua abordagem básica é a ênfase colocada nas tarefas,
conforme vários autores, como Ribeiro (2009).
Considerado fundador dessa teoria, o engenheiro norte-americano

Frederic Winslow Taylor (1856-1915) nasceu na Pensilvânia, nos
Estados Unidos. Veio de uma família de princípios rígidos e foi educado
em uma mentalidade de disciplina, devoção ao trabalho e poupança.
Iniciou sua carreira como operário na empresa Midvale Steel Co.,
até chegar a engenheiro, quando se formou pelo Stevens Institute of
Technology, de New Jersey, em 1883.
Taylor também é considerado o fundador da moderna TGA. Teve

inúmeros seguidores, como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth,
entre outros, e provocou uma verdadeira revolução no pensamento
administrativo e no mundo industrial de sua época.
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Afinal, o que Taylor fez? Bem, a sua preocupação original foi eliminar o
“fantasma” do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias e elevar
os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas
da engenharia industrial.
Na época, vigorava o sistema de pagamento por peça ou por tarefa.

Como os patrões pagavam pouco, os operários reduziam o ritmo de
produção, pois nada os impulsionavam a produzir mais. Isso levou Taylor
a estudar o problema. A partir desses, observou que a produção de cada
operário era de somente um terço, denominando tal ineficiência de
vadiagem sistemática.
Para Taylor, o problema da “preguiça” poderia ser superado com uma

administração capaz de inspirar ou forçar os operários a alcançarem
padrões preestabelecidos. No entanto, não obteve resultados muito
satisfatórios, o que o motivou a ampliar seus estudos adotando uma
sistemática racional.
3.2.1 Os estudos de Taylor
Os estudos de Taylor dividem-se em duas importantes fases. A primeira,

de forma analítica, com o livro “Shop management” (“Administração de
oficinas”), publicado em 1903, sobre as técnicas de racionalização do
trabalho do operário, por meio do Estudo de Tempos e Movimentos
(Motion-time study).
A segunda, de forma construtiva, com a publicação do livro “Principles

of scientific management” (“Princípios de Administração Científica”),
publicado em 1911, que foi inspirado pela conclusão de que a
racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada de uma
estruturação geral da empresa, a qual tornasse coerente a aplicação
dos seus princípios. Dessa forma, desenvolveu seus estudos sobre a
Administração Geral, a qual denominou Administração Científica,
mas sem deixar sua preocupação quanto à tarefa do operário de lado.
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E qual era o contexto que motivou Taylor a desenvolver seu trabalho?
De acordo com Chiavenato (2011), citando Taylor, as indústrias de sua

época sofriam de três males:
• vadiagens sistemáticas dos operários, que reduziam a produção

acerca de um terço da que seria normal. Para evitar a redução
das tarifas de salários pela gerência, ele apontou três causas
determinantes da “vadiagem no trabalho”: o engano disseminado
entre os trabalhadores de que o maior rendimento do homem e da
máquina provoca desemprego de operários; o sistema defeituoso de
administração que forçava os operários à ociosidade no trabalho,
a fim de proteger seus interesses pessoais; e os métodos empíricos
ineficientes utilizados nas empresas, com os quais o operário
desperdiçava grande parte de seu esforço e tempo;
• desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo
necessário para sua realização;
• falta de uniformidade das técnicas e dos métodos de trabalho.
Para sua reflexão

Como estudamos nas preocupações de Taylor,
reflita: estes males que afligiam as indústrias
na época de Taylor ainda estão presentes nas
organizações da atualidade ou já constatamos
uma nova configuração nas organizações
contemporâneas? Qual a sua percepção?
As respostas a essas reflexões formam parte de sua
aprendizagem e são individuais, não precisando
ser comunicadas ou enviadas aos tutores.
Saiba que para sanar esses três males, Taylor idealizou a Scientific
Management, difundido sob os nomes de Administração Científica,
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Sistema de Taylor, Gerência Científica, Organização Científica no
Trabalho e Organização Racional do Trabalho (CHIAVENATO, 2011).
Segundo Taylor, o Scientific Management é uma evolução e não uma

teoria, tendo como ingredientes 75% de análise e 25% de bom-senso,
ou seja, a implantação da Administração Científica deve ser gradual e
obedecer a um período de quatro a cinco anos, para evitar alterações
bruscas que causem descontentamento por parte dos empregados e
prejuízo aos patrões.
Para finalizar esta unidade, podemos resumir então as principais ideias

da Administração científica de Taylor como uma combinação de ciência
em lugar de empirismo; harmonia em vez de discórdia; cooperação e não
individualismo; rendimento máximo em lugar de produção reduzida;
e desenvolvimento de cada homem a fim de alcançar maior eficiência
e prosperidade. Ainda vamos nos deter nessa abordagem na próxima
unidade.
Fórum
Caro estudante, dirija-se ao Ambiente Virtual de
Aprendizagem da instituição e participe do nosso
Fórum de discussão. Lá você poderá interagir com
seus colegas e com seu tutor de forma a ampliar,
por meio da interação, a construção do seu
conhecimento. Vamos lá?
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4 organização racional do trabalho
Objetivo
Relacionar a ênfase nas tarefas na racionalidade do trabalho.
A partir de agora, vamos detalhar o trabalho desenvolvido por Taylor,

buscando conhecer diferentes aspectos de suas contribuições para a
Administração, baseando-nos nas obras de Chiavenato (2011).
Logo de início, saiba que, em seus estudos, Taylor verificou que os

operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por
meio da observação dos outros funcionários mais antigos.
Obviamente que isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma

tarefa, com tempos, ferramentas e métodos questionáveis para uma boa
produtividade. Foi assim que Taylor buscou aperfeiçoar os métodos
produtivos por meio de uma análise científica e um acurado estudo
de tempos e movimentos, em vez de deixar a critério pessoal de cada
operário.
A tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos

métodos científicos recebeu o nome de organização racional do
trabalho (ORT).
E o que fundamentou a ORT, você sabe? A ORT se embasou nos

seguintes aspectos (CHIAVENATO, 2011):
• análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos;

• estudo da fadiga humana;
• divisão do trabalho e especialização do operário;
• desenho de cargos e de tarefas;
• incentivos salariais e prêmios de produção;
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• conceito de Homo economicus;
• condições ambientais de trabalho;
• padronização.
Cada um desses aspectos da ORT será tratado a seguir, mais

especificamente. Vamos lá?
4.1 Análise do trabalho e estudo dos tempos e

movimentos
O instrumento básico para se racionalizar o trabalho dos operários
era o estudo de tempos e movimentos (motion-time study). O trabalho
é executado melhor e mais economicamente por meio da análise
do trabalho, isto é, da divisão e subdivisão de todos os movimentos
necessários à execução de cada operação de uma tarefa; ou seja, a
determinação do tempo médio que um operário comum levaria para
a execução da tarefa, por meio da utilização do cronômetro. Para esse
tempo médio, eram adicionados os tempos elementares e mortos
(esperas, tempos de saída do operário da linha para suas necessidades
pessoais etc.), para resultar o chamado tempo padrão.
4.2 Estudo da fadiga humana

O estudo dos movimentos tem uma tripla finalidade:
• evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa;

• executar o mais economicamente possível, do ponto de vista
fisiológico, os movimentos úteis;
• dar aos movimentos uma seriação apropriada (princípios de
economia de movimentos).
Para reduzir a fadiga, Frank B. Gilbreth (1869-1924), engenheiro que

acompanhou Taylor, propôs princípios de economia de movimentos
classificados em três grupos:
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• relativos ao uso do corpo humano;
• relativos ao arranjo material do local de trabalho;
• relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento.
4.3 Divisão do trabalho e especialização do operário

Reflexo do estudo dos tempos e movimentos – a divisão do trabalho e a
especialização do operário teve o propósito de elevar sua produtividade.
Com isso, cada operário passou a ser especializado na execução de

uma única tarefa ou de tarefas simples e elementares para ajustar-se aos
padrões descritos e às normas de desempenho estabelecidas pelo método.
A partir daí, o operário perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a

sua maneira de trabalhar e passou a ser confinado à execução automática
(mecanicista) e repetitiva de uma operação ou tarefa manual, simples, e
padronizada durante toda sua jornada de trabalho.
4.4 Desenho de cargos e de tarefas

Foi a primeira tentativa de definir e estabelecer racionalmente cargos
e tarefas. Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os
métodos de executar as tarefas e as relações com os demais cargos
existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado
e projetado e combinado com outros cargos para a execução das tarefas.
4.5 Incentivos salariais e prêmios de produção

Estímulo salarial adicional, como prêmios de produção, para que os
operários ultrapassem o tempo padrão. A ideia básica era a de que a
remuneração baseada no tempo (salário mensal, diário ou por hora)
não estimula ninguém a trabalhar mais e deve ser substituída por
remuneração baseada na produção de cada operário (salário por peça,
por exemplo): o operário que produz pouco ganha pouco e o que produz
mais ganha na proporção de sua produção.
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4.6 Conceito de Homo economicus
Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como influenciada
exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em
outros termos, o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas
como um meio de ganhar a vida por meio do salário que o trabalho
proporciona.
O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade

de dinheiro para viver. Assim, as recompensas salariais e os prêmios de
produção (e o salário baseado na produção) influenciam os esforços
individuais do trabalho, fazendo com que o trabalhador desenvolva
o máximo de produção. Uma vez selecionado cientificamente o
trabalhador, ensinado o método de trabalho e condicionada sua
remuneração à eficiência, este passaria a produzir o máximo dentro de
sua capacidade física.
Entretanto, essa visão estreita da natureza humana – o homem

econômico – não se limitava a ver o homem como um empregado por
dinheiro. Pior ainda: via no operário da época um indivíduo limitado
e mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício das
empresas e que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado
e do tempo padrão.
4.7 Condições ambientais de trabalho, como

iluminação, conforto, entre outros
A eficiência depende não somente do método de trabalho e do incentivo
salarial, mas também de um conjunto de condições de trabalho que
garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga.
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4.8 Padronização de métodos e de máquinas
Preocupação com a padronização dos métodos e processos de trabalho,
das máquinas e dos equipamentos, das ferramentas e dos instrumentos de
trabalho, das matérias-primas e dos componentes, no intuito de reduzir
a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, daí, eliminar o
desperdício e aumentar a eficiência.
4.9 Supervisão funcional

A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do
supervisor e não de uma centralização da autoridade. Taylor propunha
a chamada supervisão funcional, que nada mais é do que a existência de
diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área e que
tem autoridade funcional (relativa somente a sua especialidade) sobre os
mesmos subordinados.
Devido a sua importância na organização racional do trabalho,

ressaltamos que os estudos de tempos e movimentos têm como premissa
básica que todo trabalho pode e deve ter uma forma de ser aperfeiçoado,
auxiliando em duas situações aflitivas para o empregado: a do tempo e a
do esforço.
Além disso, de acordo com Ribeiro (2009), o conceito do estudo

de tempos e movimentos visa racionalizar o trabalho e alcançar a
otimização da relação tempo-esforço, procurando identificar os melhores
movimentos e tempos na execução de uma tarefa.
A Administração Científica pede, em primeiro lugar, investigação

cuidadosa de cada modificação sofrida pelo mesmo instrumento ainda
durante a aplicação dos conhecimentos empíricos; depois, estuda
o tempo para verificar a velocidade que cada um pôde alcançar e,
reunindo em um instrumento multiplicável todas as boas características
identificadas pelo estudo, permite ao operário trabalhar com maior
agilidade e facilidade do que antes.
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E você sabe o que resulta do estudo de tempos e movimentos? Entre
outras coisas:
• mais economia;
• menor cansaço;
• maior bem-estar e, como consequência, benefício para todos, tendo
como vantagens trabalho racionalizado; maior produtividade; menor
fadiga.
Em síntese, o êxito das mais simples tentativas dessa natureza requer

registro, sistematização e cooperação. E para fecharmos mais esta
unidade, acompanhe a figura 1, a seguir, na qual podemos identificar
mais claramente as vantagens de tais estudos.
Estudos de tempos e movimentos
Aumento da eficiência
Eliminação da fadiga
Produtividade
Maiores Bem-estar Ascensão

salários social profissional
Figura 1 – Vantagens dos estudos de tempos e movimentos .

Fonte: Adaptada de Ribeiro (2009).
Concluímos destacando que a organização racional do trabalho

(ORT) acabou gerando os princípios da Administração Científica, que
detalharemos na próxima unidade.
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5 princípios
Objetivo
Relacionar os princípios da Administração Científica.
Como vimos, a preocupação de racionalizar, padronizar e prescrever

normas de conduta ao administrador levou os engenheiros da
Administração Científica a pensar que tais princípios pudessem ser
aplicados a todas as situações possíveis.
Neste momento, vale ressaltar que um princípio é uma afirmação válida

para uma determinada situação, ou seja, é uma previsão antecipada do
que deverá ser feito quando ocorrer aquela situação.
Conforme aponta Chiavenato (2011), cada autor estabeleceu seus

próprios princípios de administração e os mais importantes estão listados
a seguir.
• Princípios da Administração Científica de Taylor.

• Princípios da Eficiência de Emerson.
• Princípios Básicos de Ford.
• Princípio da Exceção.
Agora vamos detalhar melhor cada um deles.
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5.1 Princípios da Administração Científica de Taylor
Para Taylor, a gerência deve seguir quatro princípios (CHIAVENATO,
2011).
a. Princípio de Planejamento: substituir no trabalho o critério

individual do operário, a improvisação e atuação empírico-prática
por métodos baseados em procedimentos científicos, ou seja,
substituir a improvisação pela ciência por meio do planejamento do
método de trabalho.
b. Princípio de Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de

acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem
mais e melhor, de acordo com o método planejado. Preparar
também máquinas e equipamentos por meio do arranjo físico e
disposição racional das ferramentas e dos materiais.
c. Princípio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que

este está sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos
e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os
trabalhadores para execução seja a melhor possível.
d. Princípio da Execução: distribuir atribuições e responsabilidades

para que a execução do trabalho seja disciplinada.
5.2 Princípios da eficiência de Emerson

Harrington Emerson (1853-1931) foi um engenheiro que simplificou
alguns métodos de trabalho. Desenvolveu os primeiros trabalhos sobre
seleção e treinamento de empregados. Vamos conhecer seus princípios
(CHIAVENATO, 2011):
a. traçar um plano bem definido, de acordo com os objetivos;

b. estabelecer o predomínio de bom-senso;
c. oferecer orientação e supervisão competentes;
d. manter disciplina;
e. impor honestidade nos acordos, justiça social;
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f. manter registros precisos, imediatos e adequados;
g. oferecer remuneração proporcional ao trabalho;
h. fixar normas padronizadas para as condições de trabalho;
i. fixar normas padronizadas para o trabalho em si;
j. fixar normas padronizadas para as operações;
k. estabelecer instruções precisas;
l. oferecer incentivos ao pessoal para aumentar o rendimento e a
eficiência.
Como podemos observar, os princípios de Emerson eram muito

arrojados para a época.
5.3 Princípios básicos de Ford

Na próxima unidade, conheceremos mais detalhadamente os feitos de
Henry Ford. Mas agora, por uma questão didática, vamos nos antecipar
um pouco e já identificar seus princípios.
Saiba que Ford adotou três princípios básicos para obter a eficiência em
seus processos produtivos.
• Princípio de Intensificação: consiste em diminuir o tempo de

duração, com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-
prima, e a rápida colocação do produto no mercado.
• Princípio de Economicidade: consiste em reduzir ao mínimo o
volume do estoque da matéria-prima em transformação. Por meio
desse princípio, conseguiu fazer com que o trator ou o automóvel
fossem pagos a sua empresa antes de vencido o prazo de pagamento
da matéria-prima adquirida, bem como do pagamento de salários.
• Princípio de Produtividade: consiste em aumentar a capacidade
de produção do homem no mesmo período de trabalho por meio
da especialização e da linha de montagem. Assim, o operário pode
ganhar mais em um mesmo período de tempo e o empresário ter
maior produção.
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5.4 Princípio da Exceção
De responsabilidade de Taylor, e seguido pela maioria dos estudiosos
da época, o princípio da exceção é a adoção de um sistema de controle
operacional simples e baseado não no desempenho médio, mas na
verificação das exceções ou dos desvios dos padrões normais.
Ou seja, em outros termos, tudo o que ocorre dentro dos padrões

normais não deve ocupar demasiado a atenção do administrador, deve
prioritariamente verificar as ocorrências que se afastem dos padrões, ou
seja, as exceções, para que sejam corrigidas. Tanto os desvios positivos
quanto negativos que fogem dos padrões normais devem ser rapidamente
identificados e localizados para a tomada de providências.
Daí o princípio da exceção, segundo o qual as decisões mais frequentes

devem ser transformadas em rotina e delegadas aos subordinados,
deixando os problemas mais sérios e importantes para os superiores.
Note que essa foi a forma pela qual Taylor concebeu a delegação que se
tornaria depois um princípio de organização amplamente aceito.
Saiba mais
Sugerimos que você acesse e assista ao vídeo
sobre a Administração Científica clicando aqui.
Além de Emerson e Ford, Taylor teve mais uma série de seguidores que
veremos na próxima unidade. Vamos lá!
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6 seguidores de Taylor e o fordismo
Objetivo
Descrever as contribuições dos seguidores das ideias de Taylor.
Como vimos anteriormente, além de Taylor, a Escola científica obteve

a colaboração e o empenho científico de uma série de outros teóricos
e estudiosos da época. Vale ressaltar os principais nomes e as suas
contribuições para a Administração Científica, de acordo com as obras de
Andrade e Amboni (2011) e Chiavenato (2011).
6.1 Frank B. Gilbreth e Lillian M. Gilbreth

Conhecidos como o casal Gilbreth, Frank B. Gilbreth (1868-1924) e sua
assistente e esposa Lillian Gilbreth (1878-1972) em 1912 enfatizaram o
estudo dos movimentos em detrimento do estudo dos tempos.
Como vimos na ORT (unidade 4), desenvolveram técnicas para

evitar o desperdício de tempo e movimento. Estabeleceram padrões,
racionalizando tarefas de produção e, consequentemente, aumentando a
produção.
Saiba que eles tinham preocupação também com a redução da fadiga,

propondo o redesenho do ambiente de trabalho, a redução das
horas diárias e a implementação ou o aumento de dias de descanso
remunerado.
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6.2 Henry L. Gantt
Outro dos seguidores de Taylor foi Gantt (1861-1919), também um
engenheiro, que trabalhou na Midvale Steel Co., juntamente com Taylor.
Na época, Gantt criou o controle gráfico de produção, com o objetivo de

acompanhar diariamente os fluxos de produção. A técnica popularizou-
se no mundo todo, tornando-se a mais importante das técnicas de
planejamento e controle utilizada até os dias de hoje e conhecida como o
Gráfico de Gantt.
6.3 Hugo Munsterberg

Munsterberg (1863-1916) é considerado o criador da psicologia
industrial.
Ampliando as ideias de Taylor, ele começou a realizar pesquisas visando a

aplicação da psicologia na indústria propondo:
• ajudar a encontrar os homens mais capacitados para o trabalho;

• definir as condições psicológicas mais favoráveis ao aumento da
produção;
• produzir na mente humana as influências desejadas do interesse da
administração.
Além disso, vale destacar que Munsterberg desenvolveu alguns dos

primeiros testes de seleção de pessoal em grandes empresas. A partir daí,
a psicologia industrial começa a se estabelecer como um importante
ramo da administração.
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Estudo complementar
Até esta unidade, discutimos a iniciação do uso de
ciência para aprimorar as práticas administrativas
na busca da eficiência e da eficácia organizacional
por meio da Administração Científica proposta por
Taylor. Para aprimorar e ilustrar seu aprendizado,
assista ao vídeo de trechos da obra de Charlie
Chaplin, “Tempos modernos”, clicando aqui. E
agora, questionamos: 1 - Quais características do
taylorismo são apresentadas no filme? 2 - O filme
de Chaplin apresenta, de forma crítica, como as
fábricas exerciam um controle sobre os operários
através da divisão do trabalho, conceito difundido
com o taylorismo. Você acredita haver ainda hoje
formas de controle do trabalho operário?
6.4 Fordismo –Henry Ford

De acordo com Chiavenato (2011), além de Taylor, Henry Ford (1863-
1947) é provavelmente o mais conhecido de todos os precursores da
Administração Científica.
Ele iniciou sua vida como mecânico, o que contribuiu para que
projetasse um modelo de carro. Em 1899, ele fundou sua primeira
fábrica de automóveis, que logo foi fechada.
Persistente, em 1903 fundou a Ford Motor Company. Sua ideia:

popularizar um produto que antes era artesanal e destinado a milionários.
Ou seja, vender carros a preços populares e com assistência técnica
garantida, revolucionando a estratégia comercial da época com o famoso
modelo de carro Ford T.
Entre 1905 e 1910, Ford promoveu a grande inovação do século: a

produção em massa. Embora não tenha inventado o automóvel nem
mesmo a linha de montagem, note que Ford inovou na organização do
www.esab.edu.br 36
trabalho com a produção de maior número de produtos acabados e com
maior garantia de qualidade, e pelo menor custo possível.
Compreenda que, embora na atualidade isso possa parecer óbvio, essa

inovação teve um enorme impacto sobre a maneira de viver do homem,
maior que muitas das grandes invenções do passado.
Em 1913, Ford já fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com
seus empregados uma parte do controle acionário da empresa. Além
disso, Ford estabeleceu o salário mínimo de cinco dólares por dia e
jornada diária de oito horas – isso em uma época em que a jornada de
trabalho variava entre dez e doze horas.
Saiba ainda que em 1926 ele já tinha 88 fábricas e empregava 150 mil
pessoas, fabricando 2 milhões de carros por ano. Utilizou um sistema
de concentração vertical, produzindo desde a matéria-prima inicial ao
produto final acabado; e de concentração horizontal, por meio de uma
cadeia de distribuição comercial por meio de agências próprias.
A racionalização da produção foi propícia à linha de montagem, o que

permitiu a produção em massa. Na produção em série, ou em massa,
o produto é padronizado, bem como o maquinário, o material, a mão
de obra e o desenho, o que proporcionava (e ainda proporciona) um
custo mínimo. Daí a produção em grandes quantidades, cuja condição
precedente é a capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial,
na outra ponta.
Perceba, portanto, que a condição-chave da produção em massa é a

simplicidade, suportada pelos seguintes aspectos:
• a progressão do produto por meio do processo produtivo é

planejada, ordenada e contínua;
• o trabalho é entregue ao trabalhador, em vez de deixá-lo com a
iniciativa de ir buscá-lo;
• as operações são analisadas em seu elementos constituintes.
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Conforme mencionamos na unidade anterior, Ford adotou três
princípios básicos para obter a eficiência em seus processos produtivos,
mas vale a pena relembrá-los:
• princípio de intensificação: diminuição do tempo de duração

como emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e
rápida colocação do produto no mercado;
• princípio de economicidade: redução ao mínimo do volume do
estoque da matéria-prima em transformação;
• princípio de produtividade: aumento da capacidade de produção
do homem no mesmo período (produtividade) por meio da
especialização e da linha de montagem.
Por fim, é importante você atentar para o fato de que Ford – com sua
filosofia de produção em massa, preços baixos, altos salários e organização
eficiente do trabalho, destacando-se aí a rapidez e simplicidade de
fabricação – apresentou ao mundo o maior exemplo de administração
eficiente individual que a história conhece.
Na próxima unidade, veremos algumas críticas tecidas à Administração

Científica.
Estudo complementar
Nas unidades anteriores, estudamos a introdução
da utilização da ciência nos processos produtivos
da Administração Científica. Para aprofundar
seus estudos, faça uma leitura do artigo “Taylor
Superstar”, de Clemente Nóbrega, que discorre
sobre a perspectiva da Administração Científica
dos tempos de Taylor até a atualidade. Acesse o
texto clicando aqui. Boa leitura!
www.esab.edu.br 38
Resumo
Vamos relembrar o que estudamos até aqui?
Na primeira unidade, você acompanhou brevemente a importância dos

estudos de Teoria Geral da Administração e alguns pressupostos básicos
da administração que já deram e darão um bom subsídio à continuação
dos nossos estudos.
Conheceu também a origem e a introdução da utilização da ciência

nos processos produtivos da administração de empresas, preconizados
principalmente por Taylor, que difundiu os princípios da Administração
Científica (o princípio de planejamento, de preparo, do controle e da
execução).
Em sua doutrina, conforme você estudou, Taylor difundiu considerações

de administração como ciência, a separação entre quem pensa e quem
faz, o conceito do Homo economicus, a supervisão funcional, a ênfase na
tarefa, o princípio da exceção, entre outros.
Na sequência, foi possível saber que Taylor teve alguns seguidores, dos
quais podemos destacar o casal Gilbreth, com seus estudos de tempos
e movimentos, de fadiga, da organização racional do trabalho; além
da filosofia de Ford, com a produção em massa, preços baixos, altos
salários e organização eficiente do trabalho, destacando-se aí a rapidez e
simplicidade de fabricação, apresentando ao mundo o maior exemplo de
administração eficiente que a história conhece.
Portanto, diante disso, é possível concluir até aqui que Taylor, com
sua Administração Científica, buscou, por meio da ênfase na tarefa,
aumentar a eficácia da empresa, ou seja, aumentar os resultados de
produtividade e da eficiência no nível operacional.
www.esab.edu.br 39
7 apreciação crítica
Objetivo
Evidenciar o enfoque crítico em relação à Teoria Científica da
Administração.
Nas últimas unidades, estudamos alguns conceitos preliminares da

TGA, antecedentes históricos e a introdução do uso da ciência no
entendimento e aprimoramento das práticas administrativas de
Taylor. Agora voltaremos nossos olhares para algumas críticas tecidas à
Administração Científica. Vamos lá!
7.1 Apreciação crítica da Administração Científica

Para iniciarmos nosso estudo crítico sobre a Administração Científica,
utilizaremos o ensinamento de Chiavenato (2011). O autor afirma que
o termo Administração Científica deveria ser substituído por Estudo
científico do trabalho. Nesse sentido, Taylor foi o precursor da moderna
organização do trabalho.
A consequência imediata da Administração Científica foi uma redução

revolucionária no custo dos bens manufaturados – em geral de um
para dez, e algumas vezes de um para vinte. Aquilo que foi um luxo
acessível apenas aos ricos – como automóveis ou aparelhos domésticos –
rapidamente tornou-se disponível para as massas.
Mas o mais importante para o nosso estudo neste momento é o fato de

que a Administração Científica tornou possível o aumento substancial
dos salários, ao mesmo tempo em que reduziu o custo total dos produtos.
A Administração Científica proclamava: o menor custo do produto final
deve significar maiores salários e maior renda para o trabalhador. Antes
dela, acreditava-se no contrário: o baixo custo de um produto acabado
significava sempre salários mais baixos para o trabalhador.
www.esab.edu.br 40
Além disso, a Administração Científica foi responsável por modificar
a estrutura organizacional e incrementar a composição da força de
trabalho. O operário não especializado que trabalhava com um baixo
salário, suficiente apenas para sua subsistência, e que constituía o maior
contingente da força de trabalho do século XIX, tornou-se obsoleto.
Em seu lugar, surgiu um novo grupo, os operadores de máquinas,
como, por exemplo, os homens das linhas de montagem do automóvel.
Entre 1910 e 1940, os operadores de máquinas tornaram-se o maior
grupo ocupacional em todos os países industrializados, ultrapassando os
trabalhadores do campo e os operários em quantidade.
Concluímos, portanto, que a Administração Científica contribuiu com

a redução de custo dos produtos finais, com o aumento do salário
dos trabalhadores e com uma especialização no tipo da mão de obra.
Entretanto, a obra de Taylor e seus seguidores são suscetíveis de críticas,
as quais não devem diminuir o mérito dos pioneiros da nascente Teoria
da Administração.
Note ainda que as principais críticas à Administração Científica, de

acordo com Chiavenato (2011), estão esquematizadas e resumidas a
seguir.
• Mecanicismo da Administração Científica: esta crítica está ligada

às tarefas e aos fatores diretamente relacionados com o cargo e a
função do operário. Muito embora uma organização seja constituída
de pessoas, a Administração Científica deu pouca atenção ao
elemento humano e concebeu a organização como “um arranjo
rígido e estático de peças”, ou seja, como uma máquina deu às
organizações um enfoque mecanicista. Daí a denominação “Teoria
da Máquina” dada à Administração Científica.
• Superespecialização do operário: na busca da eficiência, a
Administração Científica pregou a especialização do operário por
meio da divisão e da subdivisão de toda operação em seus elementos
constitutivos. A justificativa para essa iniciativa é que tarefas mais
simples – resultado da subdivisão – podem ser mais facilmente
ensinadas, e a perícia do operário pode ser significativamente
aumentada. Por outro lado, uma respeitável padronização no
www.esab.edu.br 41
desempenho dos operários é alcançada, pois, à medida que as tarefas
são fracionadas, a maneira de executá-las é padronizada. O ponto
frágil dessas formas de organização de tarefas é que elas privam
os operários da satisfação no trabalho, e, o que é pior, violam a
dignidade humana.
• Visão microscópica do homem: a Administração Científica faz
referência a cada empregado individualmente, ignorando que o
trabalhador é um ser humano e social. A partir de sua concepção
negativista do homem, na qual as pessoas são preguiçosas (vadiagem
sistemática) e ineficientes, Taylor enfatiza o papel monocrático do
administrador.
• Ausência de comprovação científica: a Administração Científica
é criticada por pretender criar uma ciência sem apresentar
comprovação científica das suas proposições e princípios. Em outras
palavras, os engenheiros norte-americanos utilizaram pouca pesquisa
e experimentação científica para comprovar as suas teses.
• Abordagem incompleta da organização: a Administração
Científica é considerada incompleta, parcial e inacabada, por estar
restrita apenas à organização formal, ou seja, aos aspectos formais
da organização, omitindo a organização informal e os seus aspectos
humanos. Essa perspectiva incompleta ignora a vida social interna
dos participantes da organização, que são tomados como indivíduos
isolados e arranjados de acordo com suas habilidades pessoais e
demandas da tarefa a serem executadas. Também omite interações
entre muitas variáveis críticas, como o compromisso pessoal e a
orientação profissional dos membros da organização, bem como o
conflito entre objetivos individuais e objetivos organizacionais.
• Limitação do campo de aplicação: as observações de Taylor e seus
seguidores foram restritas aos problemas de produção localizados
na fábrica, não considerando os demais aspectos da vida de uma
empresa, como, por exemplo, aspectos financeiros, comerciais,
humanos etc.
• Abordagem prescritiva e normativa: a Administração Científica se
caracteriza pela preocupação em prescrever princípios normativos
que devem ser aplicados como receituário em todas as circunstâncias
www.esab.edu.br 42
para que o administrador possa ser bem-sucedido, ou seja, ela nos
apresenta uma padronização para a resolução de problemas. A
crítica formulada a essa perspectiva é que ela visualiza como deveria
funcionar a organização em vez de explicar seu funcionamento.
• Abordagem de sistema fechado: a abordagem de Taylor visualiza
as empresas como se elas existissem no vácuo, ou como se fossem
entidades autônomas, absolutas e totalmente fechadas a qualquer
influência vinda de fora. Ou seja, a Administração Científica possui
uma abordagem fechada, sem se levar em conta a influência do meio
ambiente em que ela está situada.
As visões apresentadas anteriormente são criteriosas, mas isso não retira o

título de Taylor por ter desenvolvido uma doutrina arrojada para época.
Embora Taylor se preocupasse mais com a filosofia – com a essência
da ideia –, o que exige uma revolução mental tanto da parte da direção
como da parte dos operários de uma organização, a tendência de seus
seguidores foi uma preocupação maior com as técnicas da Administração
Científica.
Ainda hoje, perceba que há uma forte tendência no intuito de reabilitar

a imagem de Taylor. Para que você possa ter uma ideia da dimensão
da obra de Taylor, saiba que alguns autores chegam a apontá-lo como
o criador da Administração Científica e o pai da Teoria das Relações
Humanas, considerando-o um cientista social, interessado pelos
problemas de motivação e de comportamento das pessoas.
Teremos em mente, portanto, que o principal objetivo da Administração

Científica é assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo
tempo, ao empregado. O princípio da máxima prosperidade para o
patrão e empregado deveria ser os dois fins principais da administração,
havendo assim uma identidade de interesses entre empregados e
empregadores.
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A Teoria Clássica da Administração
8 de Fayol: origens
Objetivo
Expor as origens da doutrina de Fayol.
Nesta unidade, estudaremos as origens e os princípios básicos da Teoria

Clássica da Administração, a qual recebeu diferentes denominações.
Então, para iniciarmos nosso estudo, é importante conhecermos as
variações de nomenclatura que existem na literatura.
Dessa forma, segundo Ribeiro (2009), Andrade e Amboni (2011) e

outros, a Teoria Clássica também é conhecida por: Escola Normativista,
Tradicionalista, Europeia, Anatomista e Fisiologista ou ainda Teoria
Administrativa e Escola do Processo de Administração. A essa variedade,
podemos chamar de divergências semânticas, mas em todas as acepções,
os autores concordam que a origem e o principal precursor desta teoria
foi Henri Fayol.
Que tal conferirmos o assunto para os autores Chiavenato (2011) e

Ribeiro (2009)?
8.1 As origens da Teoria Clássica da Administração

Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administração
Científica nos Estados Unidos, em 1916, surgia, na França, difundindo-
se rapidamente pela Europa, a Teoria Clássica da Administração.
A Administração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa

realizada pelo operário, no entanto, a Teoria Clássica tinha ênfase na
estrutura, ou seja, estava focada no arranjo dos processos e das funções
dentro de uma empresa, obedecendo a sua interdependência, no que a
organização deveria possuir para ser eficiente.
www.esab.edu.br 44
Podemos reconhecer, juntamente com Chiavenato (2011), que na
realidade o objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca pela
eficiência das organizações. No entanto, na Administração Científica,
essa eficiência era alcançada por meio da racionalização do trabalho do
operário somada à eficiência individual.
Já na Teoria Clássica, ao contrário, a eficiência parte do todo

organizacional e da sua estrutura; para garanti-la, devemos levar em
conta todas as partes envolvidas, sejam elas órgãos (como seções,
departamentos etc.) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores
de tarefas).
Dessa forma, a microabordagem da Administração Científica no

nível individual de cada operário com relação à tarefa é enormemente
ampliada no nível da organização como um todo em relação a sua
estrutura organizacional pela Teoria Clássica. É a inquietação com a
estrutura da organização como um todo que constitui, sem dúvida,
uma substancial ampliação do objeto de estudo da Teoria Geral da
Administração (TGA).
Levando isso tudo em consideração, vamos conhecer um pouco mais

sobre Fayol e sobre o contexto que o cercava quando fundou a Teoria
Clássica da Administração?
8.2 A obra de Fayol

Saiba que Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clássica,
nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as consequências
da Revolução Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial.
Formou-se em Engenharia de Minas e entrou para uma empresa de
mineração de carvão e fundição de ferro, onde fez sua carreira.
De acordo com Ribeiro (2009), o sucesso profissional se tornou visível

quando, após ser promovido a gerente geral, revitalizou a companhia que
trabalhava. Foi com base nas suas experiências que desenvolveu a Teoria
Clássica da Administração, ou Teoria Administrativa.
www.esab.edu.br 45
Portanto, Fayol foi um engenheiro francês que partiu de uma abordagem
sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem
anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica
e concreta de Taylor. Esteve sob a forte influência da tumultuada segunda
década do século XX, devido à Primeira Guerra Mundial (1914-1917),
que envolvia países da Europa e dos Estados Unidos em operações
militares conjuntas.
Muitas mudanças ocorriam concomitantemente, dentre elas, podemos

destacar:
• a expansão acentuada dos meios de transporte, com a indústria

automobilística, as ferrovias e o início da aviação militar, civil e
comercial; e
• a evolução das comunicações, com a forte expansão do jornalismo e
do rádio.
Sabemos agora quem foi Fayol e quais os fatores que inspiraram a Teoria
Clássica da Administração. Estamos prontos para conhecer sua obra.
Vamos lá?
Fayol expôs sua Teoria de Administração no livro “Administration

Industrielle et Générale”, publicado em 1916. Seu trabalho, antes da
tradução para o inglês, foi divulgado por Urwick e Gulick, dois autores
clássicos da época.
Exatamente como Taylor, Fayol empregou seus últimos anos de vida à

tarefa de demonstrar que, com previsão científica e métodos adequados
de gerência, resultados satisfatórios eram inevitáveis. Assim como
nos Estados Unidos, a Taylor Society foi fundada para divulgação e
desenvolvimento da obra do respectivo autor. Na França, o ensino e o
desenvolvimento da obra de Fayol deram motivo à fundação do Centro
de Estudos Administrativos, local onde, semanalmente, as pessoas que
tinham interesse na administração de negócios (comerciais, industriais
ou governamentais) se reuniam para conversar sobre os assuntos,
contribuindo, dessa forma, para a difusão das doutrinas administrativas.
www.esab.edu.br 46
Em sua obra, instituiu as funções básicas da empresa: técnicas,
comerciais, financeiras, de segurança, de contabilidade e de
administração. Esta última, a função administrativa, é considerada,
em sua ótica, a mais importante. Entre as funções administrativas de
Fayol, estão: previsão, organização, comando, coordenação e controle.
Essas funções são de extrema importância para o nosso estudo e serão
adequadamente detalhadas na próxima unidade.
Não é à toa que o trabalho de Fayol foi considerado umas das maiores
contribuições para o gerenciamento na administração, pois sua obra
mostra a possibilidade de formar administradores e criar o ensino formal
de administração. Por isso, ao lado de Taylor, é importante que você
registre que Fayol também é considerado o pai da Administração.
8.3 Os seguidores de Fayol

Todo grande pensador cria uma série de seguidores, e não foi diferente
com Fayol. De acordo com Chiavenato (2011), durante as décadas de
1920 e 1930, alguns teóricos, principalmente os que estavam engajados
na administração ou em práticas consultivas, explicitaram seus pontos de
vista seguindo os conceitos estabelecidos por Fayol.
Depois dessa época, outros estudiosos continuaram dando mais

contribuições às ideias de Fayol, o que acontece até hoje, como no caso
de Henry Mintzberg, considerado como uma das maiores autoridades do
planejamento e da estratégia empresarial dos dias atuais. Vamos conhecer
alguns dos principais seguidores de Fayol no esquema a seguir? Todas
as contribuições citadas surgiram das funções da empresa e das funções
administrativas segundo a doutrina de Fayol, as quais serão abordadas na
próxima unidade.
• Luther Gulick: responsável pela idealização do POSDCORB

(Planning, Organising, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting
and Budgeting), planejamento, organização, alocação de pessoal/
assessoria, direção, coordenação, controle e orçamento.
• Lyndall F. Urwick: contribuiu com o princípio da especialização, da
autoridade e da amplitude administrativa.
www.esab.edu.br 47
• James D. Mooney e Alan C. Reiley: pensou no formalismo, por
meio do princípio escalar (hierarquia).
• Chester Barnard: aprimorou as funções do executivo.
• Herbert Simon: tem influência sobre o estudo dos processos
decisórios das empresas.
• Henry Mintzberg: autoridade nos assuntos relacionados aos papéis
e às habilidades gerenciais do operário.
• Robert L. Katz: desenvolveu conhecimentos sobre habilidades
gerenciais.
• Max Weber: é o responsável pela Teoria da Burocracia.
Durante nossos estudos nesta disciplina, os nomes apresentados

serão retomados, pois estudaremos mais a fundo cada uma das suas
contribuições. E, assim, esta unidade chega ao fim e por todo conteúdo
aqui exposto podemos constatar a importância de Fayol e seus seguidores
para a ciência de administração. Ansioso por mais? Siga para as próximas
unidades, e lá apresentaremos detalhamentos das ideias de Fayol.
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9 de Fayol: as funções da empresa e
as funções administrativas
Objetivo
Discutir sobre as funções da empresa e as funções administrativas
segundo a ótica de Fayol.
Como vimos na unidade anterior, Fayol sistematizou de forma brilhante

algumas das funções mais essenciais das organizações e, entre elas, estava
a função administrativa, foco do nosso estudo neste momento, pois é da
função administrativa que foram geradas as funções do administrador.
Está na hora de conhecermos melhor as funções da empresa e darmos o
devido aprofundamento à Administração. Vamos lá?
9.1 As funções básicas da empresa

Ao final da unidade anterior, citamos quais as funções básicas de uma
empresa, você se recorda? Agora vamos estudá-las mais profundamente.
De acordo com Ribeiro (2009), Andrade e Amboni (2011) e Chiavenato

(2011), Fayol difundiu em sua Teoria Clássica, ou administrativa, que
toda empresa apresenta seis funções básicas.
• Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de

serviços da empresa.
• Funções comerciais: relacionadas com a compra, venda e
permutação.
• Funções financeiras: relacionadas com a captação e a boa gerência
de capitais.
• Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação
dos bens e das pessoas.
www.esab.edu.br 49
• Funções contábeis: relacionadas com inventários, registros,
balanços, custos e estatísticas.
• Funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula
das outras cinco funções.
Pelo que podemos entender das funções recém-citadas, são as funções

administrativas que coordenam e sincronizam as demais funções da
empresa, pairando sempre acima delas. Nesse sentido, Fayol enfatizava
que nenhuma das cinco funções essenciais tem o encargo de formular
o programa de ação geral da empresa, de constituir o seu corpo social,
de coordenar os esforços e de harmonizar os atos senão a função
administrativa. A essas atribuições constitui-se uma outra função,
designada pelo nome de Administração.
A figura a seguir ilustra as funções básicas da empresa. Por ela,

podemos perceber que das funções administrativas surgem as funções
do administrador. Vale ressaltar que Fayol achava que, mesmo sendo
apenas uma das seis grandes atividades organizacionais, as funções
administrativas eram as mais importantes delas.
PO3C
• Previsão • Comando
• Organização • Coordenação
• Controle
Funções administrativas
Funções Funções Funções

técnicas financeiras contábeis
Funções Funções de
comerciais segurança
Figura 2 – As seis funções básicas da empresa.

Fonte: Adaptada de Chiavenato (2011).
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Apesar de toda a importância que essa estruturação teve, a visão de Fayol
está ultrapassada. Na atualidade, as funções recebem o nome de áreas
da Administração. As funções administrativas são chamadas de área de
administração geral; as funções técnicas de área de produção, manufatura
ou operações e as funções comerciais, de área de vendas e marketing. As
funções de segurança passaram para um nível mais baixo. E, finalmente,
surgiu a área de recursos humanos ou de gestão de pessoas.
A partir de agora, vamos melhor detalhar as funções administrativas

difundidas por Fayol.
9.2 As funções administrativas

Como já relatamos anteriormente, para Fayol, as funções
administrativas eram mais importantes que as outras funções. Isto
é, a função administrativa era a maior preocupação, pois a habilidade
administrativa era a mais importante requerida na direção da companhia.
As funções administrativas envolvem os elementos da administração, isto

é, as funções do administrador. Para Fayol, o conceito de Administração
é definido como o ato de administrar por meio de processos ou
atividades, estipulando-os em: prever, organizar, comandar,
coordenar e controlar. Dessa forma, os elementos da administração
que constituem o chamado processo administrativo são localizáveis no
trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da
empresa. Em outros termos, tanto o diretor quanto o gerente, o chefe
ou o supervisor – cada qual em seu respectivo nível – desempenham
atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle,
como atividades administrativas essenciais. Assim, podemos relacionar
as funções universais da administração na visão de Fayol pelo esquema a
seguir.
www.esab.edu.br 51
a. Previsão: envolve a avaliação do futuro e o aprovisionamento em
função dele.
b. Organização: proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento

da empresa e pode ser dividida em organização material e
organização social.
c. Comando: leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o

máximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos
globais.
d. Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando

seu trabalho e sucesso. Ela sincroniza coisas e ações em suas
proporções certas e adapta os meios aos fins.
e. Controle: consiste na verificação para certificar se todas as coisas

ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instruções
transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as
fraquezas e os erros no sentido de retificá-los e prevenir a recorrência.
Como você pôde notar na figura 2, as funções administrativas são

apresentadas no topo do esquema das funções básicas. Contudo,
devemos ter em mente que existe uma proporcionalidade das funções
administrativas.
Essa ideia é confirmada por Chiavenato (2011), quando diz que

para Fayol a função administrativa se distribui por todos os níveis da
hierarquia da empresa, ou seja, ela não é privativa da alta cúpula. Em
outros termos, a função administrativa não se concentra exclusivamente
no topo da empresa, nem é privilégio dos diretores, mas é distribuída
proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos. À medida que
descemos na escala hierárquica, aumenta a proporção das outras funções
da empresa e, à medida que subimos na escala hierárquica, aumenta a
extensão e o volume de funções administrativas.
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9.3 Diferença entre administração e organização na
ótica de Fayol
Até este momento, pudemos reconhecer o emprego da palavra
Administração como sinônimo de Organização. De acordo com
Chiavenato (2011), Fayol faz uma distinção entre ambas.
Para Fayol, administração é um todo do qual a organização é uma das

partes. O conceito amplo e compreensivo de administração como um
conjunto de processos entrosados e unificados abrange aspectos que a
organização por si só não envolve, tais como os da previsão, comando e
controle. A organização, por sua vez, abrange somente o estabelecimento
da estrutura e da forma, sendo, portanto, estática e limitada.
A partir dessa distinção, a palavra organização passa a ser usada com dois
significados diferentes.
• Organização como uma unidade ou entidade social: as pessoas

interagem entre si para alcançar objetivos específicos. Nesse sentido,
a palavra organização denota qualquer empreendimento humano
moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As
empresas constituem um exemplo de organização social.
• Organização como função administrativa e parte do processo
administrativo (como a previsão, o comando, a coordenação e o
controle): nesse sentido, organização significa o ato de organizar,
estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua
administração e estabelecer relações entre eles e atribuições de cada
um deles.
Depois de entendermos as funções básicas da empresa e as funções

administrativas, vamos ao próximo passo. Na unidade 10, conheceremos
os Princípios Gerais de Administração estabelecidos por Taylor.
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Atividade
Chegou a hora de você testar seus conhecimentos
em relação às unidade 1 a 9. Para isso, dirija-se
ao Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e
responda às questões. Além de revisar o conteúdo,
você estará se preparando para a prova. Bom
trabalho!
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10 de Fayol: os 14 princípios
Objetivo
Expor os princípios administrativos da teoria para reconhecer a ênfase
na estrutura da escola de Fayol.
Conforme vimos no início de nossos estudos, a Administração, como

toda ciência, deve se basear em leis ou em princípios. Nesse sentido,
Fayol tentou definir os “princípios gerais” de administração, os quais
são ainda considerados, por grande parte dos administradores, úteis
na prática administrativa contemporânea. De acordo com Chiavenato
(2011), Fayol os sistematizou muito bem, embora sem muita
originalidade, já que os coletou de diversos autores de sua época.
10.1 Os 14 princípios gerais da administração de Fayol

Antes de conhecer os princípios gerais da administração, é importante
entendermos a sua natureza. Esse entendimento começa pelo termo
escolhido: princípio. Fayol adota essa denominação, afastando dela qualquer
ideia de rigidez, pois na administração nada deve ser rígido ou absoluto.
Saiba que tudo em administração é questão de medida, de ponderação

e de bom senso. Os princípios gerais da administração, portanto, são
maleáveis e adaptam-se a qualquer circunstância, tempo ou lugar, ou seja,
Fayol buscou princípios universais. A seguir, os 14 princípios gerais da
administração estão apresentados na ordem desenvolvida por Fayol, com
as suas respectivas explicações.
1. Divisão de trabalho: consiste na especialização das tarefas e das

pessoas para aumentar a eficiência.
2. Autoridade e responsabilidade: a autoridade é direito que os
superiores têm para dar ordens, as quais, a princípio devem ser
www.esab.edu.br 55
obedecidas. Já a responsabilidade, por sua vez, é o que mantém o
equilíbrio desse poder. Ou seja, o administrador deve balizar as suas
ordens com responsabilidade para que essas possam ser cumpridas.
3. Disciplina: depende da obediência, da aplicação, da energia, do
comportamento e do respeito aos acordos estabelecidos (essencial
para o progresso).
4. Unidade de comando: o empregado deve receber ordens de
somente um superior.
5. Unidade de direção: apenas um rumo e um plano para um grupo
de atividades, tendo os mesmos objetivos. Isto é, a organização toda
deve caminhar em direção a um objetivo comum, numa direção
comum.
6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral: o
interesse do empregado não deve prevalecer sobre o interesse da
organização.
7. Remuneração do pessoal: remuneração justa e satisfatória.
8. Centralização: refere-se à concentração de autoridade no topo
da hierarquia organizacional. É essencial para a empresa e uma
consequência natural.
9. Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto
ao mais baixo em função do princípio do comando.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a
ordem material e humana.
11. Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
Para Fayol, todos os empregados deveriam ser tratados o mais
“igualmente” possível.
12. Estabilidade do pessoal no cargo: a rotatividade do pessoal é
prejudicial para a eficiência da organização. Quanto mais tempo
uma pessoa permanecer no cargo, melhor será para a empresa.
13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar
pessoalmente o seu sucesso. Os administradores deveriam encorajar a
iniciativa do trabalhador.
www.esab.edu.br 56
14. Espírito de equipe: a harmonia e união entre as pessoas são grandes
forças para a organização.
Diante desses 14 princípios, vale enfatizarmos que a Teoria Clássica

caracteriza-se por seu enfoque prescritivo e normativo sobre como
o administrador deve proceder no trabalho. Isto é, a prescrição e a
normatividade são princípios básicos da teoria de Fayol; ela prescreve
quais os elementos da administração (funções do administrador) e quais
os princípios gerais que o administrador deve adotar em sua atividade.
10.2 A síntese das ideias da Teoria Clássica da

Administração
A partir do que foi visto, podemos sintetizar as ideias da Teoria Clássica,
na qual os autores pretendem criar uma Teoria da Administração baseada
na divisão do trabalho, na especialização, na coordenação e nas atividades
de linha e de staff, conforme podemos anotar de Chiavenato (2011).
10.2.1 Administração como ciência
Vamos acompanhar o ponto de partida dos autores que visaram a criação de

uma Teoria da Administração, isto é, o estudo científico da Administração.
Esses autores optaram por substituir o empirismo e a improvisação de

outrora por técnicas científicas, ou seja, pretendiam elaborar uma Ciência
da Administração, a qual, na visão de Fayol, necessita de um ensino
organizado e metódico da Administração, de caráter geral para formar
administradores a partir de suas aptidões e qualidades pessoais. Perceba
que, na época de Fayol, essa ideia era muito inovadora.
10.2.2 Teoria da organização
A Teoria Clássica concebe a organização como se fosse uma estrutura.

Essa maneira de conceber a estrutura organizacional é influenciada pelas
concepções antigas de organizações tradicionais, rígidas e hierarquizadas
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(como a organização militar e eclesiástica). Nesse aspecto, a Teoria
Clássica não se desligou do passado. Embora tenha contribuído para tirar
a organização industrial do caos primitivo que enfrentava em decorrência
da Revolução Industrial, a Teoria Clássica pouco avançou em termos de
teoria da organização.
Para Urwick, um dos seguidores de Fayol, a concepção da organização

em termos de estrutura, forma e disposição das partes que a constituem,
além do inter-relacionamento entre essas partes, segue uma cadeia de
comando, ou uma linha de autoridade, também denominada de cadeia
escalar, baseada no princípio da unidade de comando, ou seja, cada
empregado deve se reportar a um só superior.
10.2.3 Divisão do trabalho e especialização
A divisão do trabalho constitui a base da organização, a qual conduz à

especialização e à diferenciação das tarefas. A ideia básica era a de que
as organizações com maior divisão do trabalho seriam mais eficientes do
que aquelas com pouca divisão do trabalho. Enquanto a Administração
Científica se preocupava com a divisão do trabalho no nível do
operário, fragmentando as tarefas deste, a Teoria Clássica se preocupava
com a divisão no nível dos órgãos, das seções, das unidades ou dos
departamentos que compõem a organização. Nesse sentido, para a Teoria
Clássica, saiba que a divisão do trabalho pode se dar em duas direções, de
acordo com Chiavenato (2011):
• verticalmente, segundo os níveis de autoridade e responsabilidade

da escala hierárquica;
• horizontalmente: segundo os diferentes tipos de atividades da
organização (departamentalização).
10.2.4 Coordenação
Fayol incluiu a coordenação como um dos elementos da Administração,

enquanto outros autores clássicos, como Gulick e Mooney, a incluem nos
princípios de administração. Para Fayol, a coordenação deve ser baseada
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em uma real comunhão de interesses. A coordenação indica que há um
alvo ou objetivo a alcançar, o qual deve guiar os atos de todos.
10.2.5 Atividades de linha e de staff
Fayol, em sua teoria, deu preferência pela organização linear, que

constitui um dos tipos mais simples de organização.
A organização linear é um tipo de estrutura organizacional que apresenta

uma forma piramidal. Nela, ocorre a supervisão linear (ou autoridade
linear), baseada na unidade de comando e que é o oposto da supervisão
funcional proposta pela Administração Científica. Na organização linear,
os órgãos de linha, ou seja, os órgãos que compõem a organização,
seguem rigidamente o princípio escalar (autoridade de comando),
como já visto. Porém, para que os órgãos de linha possam se dedicar
exclusivamente a suas atividades, tornam-se necessários outros órgãos
prestadores de serviços especializados, estranhos às atividades dos órgãos
de linha.
Esses órgãos prestadores de serviços – denominados órgãos de staff

ou de assessoria – fornecem aos órgãos de linha serviços, conselhos,
recomendações, assessoria e consultoria, itens que os órgãos de linha
não têm condições de prover por si próprios. Diante disso, precisamos
entender que os serviços staff ou assessorias não podem ser impostos
obrigatoriamente aos órgãos de linha, mas simplesmente oferecidos.
Nesta unidade, estudamos os 14 princípios gerais da administração

organizados por Fayol, bem como a síntese das ideias apresentadas pela
Teoria Clássica para administração com base nesses princípios. Pronto
para a próxima?
Tarefa dissertativa
Caro estudante, convidamos você a acessar o
Ambiente Virtual de Aprendizagem e realizar a
tarefa dissertativa.
www.esab.edu.br 59
11 de Fayol: apreciação crítica
Objetivo
Refletir sobre as principais considerações e críticas da Teoria Clássica
de Fayol.
Nas últimas unidades, estudamos desde o nascimento da Teoria Clássica

até suas várias características. Agora precisamos ter em mente que as
críticas à Teoria Clássica são numerosas e generalizadas.
Perceba que, de acordo com Chiavenato (2011), as teorias da

administração posteriores se preocuparam em apontar falhas, distorções
e omissões nessa abordagem que representou durante várias décadas
o figurino que serviu de modelo para as organizações. Não tirando o
brilhantismo da doutrina prescritiva, vamos abordar nesta unidade
algumas das principais críticas à Teoria Clássica.
Pela listagem apresentada a seguir, você terá um panorama das principais

críticas da Teoria Clássica. Na sequência, estudaremos uma a uma, a
partir de Chiavenato (2011):
• abordagem simplificada da organização formal;

• ausência de trabalhos experimentais;
• extremo racionalismo da concepção da administração;
• teoria da Administração;
• abordagem incompleta da organização;
• abordagem de sistema fechado.
11.1 Abordagem simplificada da organização formal

Os principais autores clássicos, como Taylor e Fayol, concebem a
organização apenas em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos, sem
www.esab.edu.br 60
considerar o seu conteúdo psicológico e social com a devida importância,
ou seja, desconsiderando as pessoas e os grupos sociais.
Restringem-se apenas à organização formal, estabelecendo esquemas

lógicos e preestabelecidos, segundo os quais as organizações devem
ser construídas e aos quais todas devem obedecer. Nesse sentido, são
prescritivos e normativos: como o administrador deve conduzir todas as
situações e quais os princípios gerais que deve seguir para obter a máxima
eficiência.
11.2 Ausência de trabalhos experimentais

Na tentativa de elaborar uma Ciência da administração para estudar
e tratar a organização e a administração substituindo o empirismo e a
improvisação por técnicas científicas, os autores clássicos fundamentaram
seus conceitos na observação do senso comum. Ou seja, o método é
empírico e concreto, baseado na experiência direta no pragmatismo e não
confrontam a teoria com elementos de prova.
O fato de denominarem muitas de suas preposições como princípios é

criticado como um procedimento presunçoso, pois o princípio utilizado
como sinônimo de lei deve envolver um alto grau de regularidade e
consistência, permitindo razoável previsão em sua aplicação, tal como
acontece em outras ciências. Portanto, a Teoria Clássica foi baseada
predominantemente no empirismo, ou seja, em um conjunto de
conhecimentos adquiridos só pela prática e não por comprovações
científicas de fato.
11.3 Extremo racionalismo da concepção de

administração
O extremo racionalismo da Teoria Clássica dá-se pela preocupação
dos autores clássicos com a apresentação racional e lógica das suas
proposições, sacrificando a clareza de suas ideias, busca a eficiência do
ponto de vista técnico e econômico; em outros termos, a organização
é um meio para atingir a eficiência máxima sob o aspecto técnico
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econômico. Abstracionismo e o formalismo são criticados por levarem
a análise da administração à superficialidade e à falta de realismo. A
insistência sobre a concepção da administração como um conjunto de
princípios universalmente aplicáveis provocou a denominação Escola
Universalista. Alguns autores preferem, pelo espírito pragmático e
utilitarista, a denominação Teoria pragmática.
11.4 Teoria da Máquina

A Teoria Clássica recebeu também o nome de Teoria da Administração
pelo fato de considerar a organização sob o prisma do comportamento
mecânico, ou seja, de uma máquina, na qual determinados efeitos ou
consequências decorrerão de determinadas ações ou causas dentro de
uma correlação determinística.
Podemos resumir em uma frase: a organização deve ser arranjada tal

qual uma máquina. Os modelos administrativos de Taylor e Fayol
correspondem à divisão mecanicista do trabalho, em que o parcelamento
de tarefas é o resumo do sistema. Essa abordagem mecânica, lógica
e determinística da organização foi o principal fator que conduziu
erradamente os clássicos à busca de Ciência da administração, expõe
Chiavenato (2011).
11.5 Abordagem incompleta da organização

Como na Administração Científica de Taylor, a Teoria Clássica
também só se preocupou com a organização formal, descuidando-se
da organização informal. A preocupação com a forma e a ênfase na
estrutura levou a exageros. Apesar de a teoria da organização formal não
ignorar os problemas humanos da organização, ela não conseguia dar
um tratamento sistemático à interação entre as pessoas e entre os grupos
sociais informais.
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11.6 Abordagem de sistema fechado
Como aconteceu na Administração Científica, a Teoria Clássica tratou a
organização como se ela fosse um sistema fechado composto por poucas
variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis, e que, de alguns aspectos
que podem ser manipulados por meio de princípios gerais e universais
de administração, como os postulados pelas teorias. No entanto,
sabemos que as organizações são sistemas abertos, ou seja, sofrem uma
forte influência do ambiente externo a elas. Essas influências não estão
prescritas na Teoria Clássica.
Vistas essas abordagens críticas, partiremos para o segundo momento

desta unidade: o confronto entre as ideias propostas por Taylor em sua
Administração Científica e as ideias de Fayol com a Teoria Clássica.
Estudo complementar
Antes de seguir, que tal aprofundar nossos estudos
fazendo a leitura do artigo “A administração em
Taylor e Fayol”? Isso permitirá que você tenha mais
elementos para fazer uma boa comparação entre
os dois autores. Boa leitura!
Esse texto está disponível clicando aqui.
11.7 Taylor versus Fayol

Na figura 3, a seguir, podemos observar esquematicamente as principais
distinções da Administração Científica proposta por Taylor, e da Teoria
Clássica proposta por Fayol.
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Taylor Fayol
Administração científica Teoria clássica
Ênfase nas tarefas Ênfase na estrutura
Aumentar a eficácia da empresa

Aumentar a eficácia da empresa
por meio da forma e disposição
por meio do aumento da
dos órgãos componentes da
eficácia no nível operacional
organização e das suas inter-relações
Comparativo das teorias de

Taylor e Fayol
Figura 3 – Comparativos das teorias de Taylor versus Fayol.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2011).
Com o entendimento da ilustração, podemos concluir que as duas

teorias são bastante semelhantes, uma mais focada nas tarefas e a outra na
estrutura, mas ambas buscaram atingir resultados por meio da eficiência
organizacional. Entretanto, perceba que nenhuma delas deu a devida
atenção aos fatores humanos e sociais, e foi isso que gerou o início da
Abordagem humanística da administração, assunto que veremos nas
próximas unidades.
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Teoria das relações humanas:
12 origens
Objetivo
Apresentar as origens que norteiam a Teoria das Relações Humanas.
Ao final da última unidade, discutimos a importância e as limitações das

teorias de Taylor e Fayol. Essa discussão nos apontou para o surgimento
de uma nova abordagem da administração. Pronto para estudá-la?
12.1 Origens da Abordagem Humanística da

administração
A Abordagem Humanística da administração, também conhecida
como Perspectiva humanística, tem seu início em 1930, com raízes no
ano de 1920, principalmente pelas contribuições pioneiras de Hugo
Munsterberg, Ordway Tead, Mary Parker Follett e Chester Barnard, e,
posteriormente de Elton Mayo, no entendimento de Chiavenato (2011).
Os estudiosos caracterizam essa abordagem pelos movimentos que se

intitulam por possuir um “enfoque no elemento humano” (psicologia)
e um “enfoque no comportamento coletivo” (sociologia). As principais
bases desses movimentos estão no entendimento de que a abordagem
clássica enfatiza os princípios e métodos formais da administração, numa
concepção em que o ser humano era apenas um dos vários elementos
necessários ao alcance da eficiência administrativa – produtividade ou
rendimento. Além disso, a motivação maior era econômica e técnica.
Por causa da interpretação dos postulados da abordagem clássica e como

reação ao seu espírito mecanicista, nasceu a Escola ou Teoria das Relações
Humanas, como uma abordagem humanística da administração. A
Escola das relações humanas ganhou força por volta de 1929, junto
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da grande crise econômica que assolou o Estado norte-americano.
Como o próprio nome nos diz, essa nova abordagem tem ênfase no
elemento humano e nas motivações de toda espécie e natureza. Isto
é, diferentemente das teorias anteriores, a motivação não é apenas
econômica e técnica.
Antes que a abordagem humanística possa se estabelecer, uma corrente

de pensamento (Teoria de Transição) começa a impelir, estimular e
influenciar o elemento humano, especialmente as relações originadas do
meio sociocultural, dentro e fora do ambiente de trabalho. Dessa forma,
a sociologia e a psicologia, juntas, passaram a imperar no interesse dos
estudiosos da administração das organizações.
12.2 Teorias de transição

Já em meio à Teoria Clássica e antecipando-se à Teoria das Relações
Humanas, surgiram autores que, apesar de defenderem os princípios
clássicos, iniciaram uma revisão de críticas e reformularam as bases
da teoria administrativa principalmente nos aspectos psicológicos e
sociológicos.
Baseados nos relatos de Chiavenato (2011), vimos, no início desta

unidade, que alguns estudiosos tiveram maior expressão na transição da
abordagem clássica para a abordagem humanística, como: Mustenberg,
Tead, Follett e Barnard, sendo os dois últimos os mais importantes na
visão de Andrade e Amboni (2011).
Nas próximas linhas desta unidade, veremos um pouco mais sobre esses
nomes e o que eles nos trazem.
a. Hugo Mustenberg (1863-1916): foi o introdutor da psicologia

aplicada nas organizações e do uso de testes de seleção de pessoal.
b. Ordway Tead (1860-1933): foi o pioneiro a tratar da liderança

democrática na administração.
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c. Mary Parker Follett (1868-1933): introduziu a corrente psicológica
na Administração, concentrado seus estudos em Filosofia, História,
Política e Direito. Foi muito contemplada quando rejeitou qualquer
fórmula universal ou única, introduzindo a lei da situação: é a
situação concreta que deve determinar o que é certo e o que é errado.
Toda decisão é um momento de um processo e se torna importante
conhecer o contexto desse processo, ou seja, uma pessoa não deve
dar ordens a outra pessoa, mas ambas devem concordar em receber
ordens da situação. Cronologicamente, Mary Follett pertenceu
à era da Administração Científica, filosófica e intelectualmente,
entretanto, ela foi membro da era do ser social, pois acreditava que
a coordenação, em lugar da intimidação, seria a essência da boa
administração. Em síntese, as principais contribuições da filosofia de
Follett para nós são:
• redução de conflitos por meio de uma integração de interesses;

• obediência à lei da situação para a integração do trabalho; e
• elaboração de processos psicológicos básicos para a integração
dos indivíduos no grupo de trabalho.
d. Chester Irving Barnard (1886-1961): introduziu a teoria da

cooperação na organização. Como as pessoas têm limitações
pessoais – biológicas, físicas e psicológicas – elas precisam superá-
las por meio do trabalho conjunto. A noção do conceito de sistema
cooperativo vinha da necessidade de os seres humanos cooperarem
entre si, levando as pessoas a constituírem grupos sociais. Um grupo,
para existir, necessita de:
• interação entre duas ou mais pessoas;

• desejo e a disposição para cooperar;
• existência de objetivos comuns.
Para Barnard, uma organização não pode existir sem pessoas, ou seja, o
desejo de cooperar é o primeiro elemento universal; o segundo elemento,
o propósito comum, isto é, o objetivo da organização. Dessa forma, não
é necessário que o propósito tenha significado pessoal para os membros,
mas sim que estes percebam o significado para a organização como um
todo.
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Saiba ainda que, segundo Robbins e Decenzo (2004) e Andrade e Amboni
(2011), Follett estava um quarto de século adiantada em relação a sua
época. Dessa forma, tanto Follett como Barnard buscavam desenvolver
meios para integrar as pessoas e as organizações. Follett focalizou mais as
pessoas e como elas podiam direcionar os seus esforços para os objetivos, já
Barnard estudou tanto a parte formal quanto a informal das organizações.
Diante disso, origina-se, então, a teoria das relações humanas, que veremos
em mais detalhes na sequência de nossos estudos.
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Resumo
Relembrando o que estudamos até aqui, podemos dizer que nestas

seis unidades vimos algumas considerações e críticas à Administração
Científica de Taylor, dentre elas o enfoque mecanicista, a
superespecialização do operário, a visão microscópica do homem, a pouca
comprovação científica em uma abordagem incompleta, a limitação
de aplicação e a abordagem prescritiva e normativa. Vimos ainda que,
enquanto a Administração Científica de Taylor era desenvolvida na
América, paralelamente estava sendo criada a Administração clássica, ou
teoria administrativa de Fayol, na Europa.
A de Taylor dava ênfase às tarefas, já a de Fayol focava na estrutura e na

organização. Focando na estrutura e na busca de tornar a
Administração uma ciência, estudamos a tentativa de Fayol quando
determinou
as funções básicas da empresa: técnicas, comerciais, financeiras, de
segurança, contábeis e administrativas, esta a mais importante na
concepção do autor. Tão importante era essa função que Fayol
determinou as atividades inerentes a ela, que são: prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar.
Ainda nestas últimas seis unidades, foram expostos os 14 princípios
gerais de administração, como procedimentos universais a serem
aplicados a qualquer tipo de organização. Entretanto, não desmerecendo
uma das mais importantes contribuições para a administração de todos
os tempos, toda teoria sofre críticas e com Taylor não foi diferente.
Dentre elas, podemos relatar algumas, como: a organização é um
simples mecanismo, empirismo, racionalismo extremado, o homem
é visto como mais um elemento da máquina, empresas vistas como
sistemas fechados, abordagem incompleta da organização – formal versus
informal, dentre outras. Diante dessas críticas, a abordagem clássica
começou a ser questionada por estudiosos como Follett e Barnard que,
apesar de ferrenhos seguidores, começaram a perceber a importância
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do homem (psicológico) e dos grupos (sociológico) nas organizações.
Neste contexto, surge a Escola de transição que posteriormente deu
embasamentos para uma nova abordagem – a abordagem humanística da
administração, que veremos na sequência de nossos estudos.
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Teoria das Relações Humanas: a
13 Experiência de Hawthorne
Objetivo
Conhecer e entender a importância da Experiência de Hawthorne.
Pelo que estudamos até agora, sabemos que as teorias administrativas

desenvolvidas até então davam ênfase na tarefa (Taylor) ou na estrutura
(Fayol). Entretanto, por meio de um movimento de transição,
construído com base na Teoria Clássica, a ênfase passou a ser dada às
pessoas que fazem parte da organização. Dessa transição surge então a
abordagem humanística da Administração com a Teoria das Relações
Humanas.
Os aspectos organizacionais para a Teoria das Relações Humanas se

concentram no homem e em seu grupo social, isto é, a preocupação
passa dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e
sociológicos. Segundo Chiavenato (2011), o movimento das relações
humanas foi um esforço combinado entre teóricos e práticos para deixar
os gerentes mais sensíveis às necessidades dos empregados. Essa mudança
é resultado de circunstâncias especiais que ocorreram durante a primeira
metade do século XX. Entre elas, estão:
• as contribuições da Teoria de Transição, como as de Follett, Barnard

e Munsterberg;
• a necessidade de humanizar e democratizar a Administração;
• o desenvolvimento das ciências humanas, como a filosofia e
psicologia;
• o enfraquecimento do sindicalismo após a grande depressão
econômica de 1929; e
• as conclusões da Experiência de Hawthorne, de Elton Mayo.
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Nosso foco neste momento será um estudo mais aprofundado da
Experiência de Hawthorne, e para isso a primeira questão é: quem foi
Elton Mayo e o que ele fez? Vamos entender a seguir.
De acordo com Ribeiro (2009), George Elton Mayo (1880-1949)

nasceu na Austrália e emigrou para os Estados Unidos na década de
1920, diplomou-se em Lógica, Filosofia e Medicina, e se destacou na
psicologia dedicando a maior parte de sua vida em estudos na Harvard
Business School. Considerado o mais importante precursor da Teoria das
Relações Humanas, Mayo foi responsável pela coordenação e realização
da famosa Experiência de Hawthorne, a qual desencadeou uma série
de descobertas sobre o comportamento humano e a produtividade no
trabalho. Estamos prontos, portanto, para a próxima questão: o que foi a
Experiência de Hawthorne?
13.1 A experiência de Hawthorne

Os estudos de Hawthorne receberam muita publicidade e, ao mesmo
tempo, foram alvo de muitas interpretações, algumas aceitas e outras
criticadas. Baseado nos relatos de Chiavenato (2011), Andrade e Amboni
(2011) e Ribeiro (2009), podemos afirmar que os experimentos de
Hawthorne foram coordenados por Mayo no período entre 1927 e 1932,
na fábrica de componentes telefônicos da Western Electric Co., no bairro
de Hawthorne, em Chicago, nos EUA. O objetivo inicial era estudar a
relação entre a intensidade de iluminação e a eficiência dos operários,
tendo a produção como medida para avaliação.
Essa experiência teve quatro fases. Vamos enumerá-las para depois

detalhar cada uma delas:
• 1ª fase: os estudos da iluminação;

• 2ª fase: os estudos da sala de montagem de relés;
• 3ª fase: o programa de entrevistas;
• 4ª fase: os estudos da sala de observação de montagem de terminais.
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13.1.1 Os estudos da iluminação (primeira fase)
A primeira fase dos experimentos Hawthorne foi realizada com

a intenção de verificar a relação entre o nível de iluminação e
a produtividade no trabalho, pois, até aquela época, as teorias
organizacionais consideravam que os trabalhadores eram motivados
somente por fatores externos, como a parte econômica ou os elementos
do ambiente, por exemplo. Nessa linha de raciocínio, os pesquisadores
da experiência de iluminação esperavam que a produtividade crescesse
com o aumento dos níveis de iluminação, ou seja, a hipótese era:
com o aumento da luminosidade, a produtividade cresceria e, com a
diminuição, reduziria. Logo, a pretensão era determinar qual o melhor
nível de iluminação por meio dos experimentos dos departamentos da
Western Electric.
O experimento, nessa fase, não conseguiu provar que a intensidade

de iluminação – forte ou fraca – tem relação com a produtividade.
Isto é, os experimentos não tiveram muito sucesso no seu propósito
básico: determinação da relação entre esforço e iluminação. Contudo,
provavelmente tiveram um efeito mais profundo sobre a evolução da
Teoria das Organizações do que quaisquer outros experimentos anteriores,
pois, a partir deles, os pesquisadores começaram a perceber a importância
das pessoas quando são submetidas a um agrupamento com determinada
finalidade, como a simples separação dos grupos para um teste.
13.1.2 Sala de montagem de relés (segunda fase)
Com base nas descobertas dos estudos de iluminação da primeira fase dos
experimentos – a preponderância do fator psicológico sobre o fisiológico
–, os pesquisadores decidiram isolar um pequeno grupo de trabalhadores
numa sala especial, de modo que seu comportamento pudesse ser
sistemático e cuidadosamente estudado.
Para a experiência, foi selecionado o grupo de montagem de relés, o qual

foi constituído da mesma forma que o arranjo original do departamento
da fábrica. É importante mencionar que desde o princípio não existia
uma neutralidade entre os componentes do grupo, pois duas operadoras
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de produção se destacavam pelo relacionamento amigável que possuíam
entre si e com as outras operadoras. Além disso, foi colocado um
observador na sala de teste, cuja função era manter registros precisos de
tudo o que ocorria, bem como criar e manter um clima amigável na sala.
O principal objetivo dos estudos da sala de montagem de relés era

verificar quais os efeitos das pausas para descanso e da fadiga sobre a
produtividade do empregado. Para isso, o estudo foi organizado em
várias etapas, cada uma representando uma condição específica de
trabalho.
Ribeiro (2009) relata que ao final dessa fase os pesquisadores concluíram

que as funcionárias gostavam do trabalho porque a supervisão era
mais branda, permitindo-lhes trabalhar com menos ansiedade e com
mais liberdade em um ambiente mais amistoso, pois ali não se tinha
receio de seu supervisor, aumentando assim a satisfação pelo trabalho.
Outro ponto observado foi o desenvolvimento social do grupo com
o surgimento de lideranças e objetivos comuns. Os resultados desses
experimentos foram tão importantes que geraram uma série de
decorrências, entre elas mais duas fases de experimentação – a 3ª e a 4ª
fase. Vamos conhecê-las.
13.1.3 O programa de entrevistas (terceira fase)
Com base nas decorrências dos testes na sala de montagem de relés,

ficou visível que o comportamento do supervisor amigável e atencioso,
representado pelo observador, era um ponto importante para o moral
dos empregados e para a sua produtividade. Entretanto, pouco se sabia,
naquela ocasião, sobre as reclamações dos empregados ou que tipo de
comportamento dos supervisores contribuía para a alta ou baixa do
moral do empregado. Somado as esses indicadores, os pesquisadores
deveriam levar em conta o alto índice de absenteísmo e ainda o alto grau
de rotatividade (turnover) dos empregados. Dessa forma, os pesquisadores
decidiram entrevistar um grupo de empregados, objetivando aprender
mais sobre suas opiniões a respeito das condições de trabalho e da
supervisão.
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Chiavenato (2011) ressalta que era um programa ambicioso, uma vez
que a empresa tinha mais de 40 mil funcionários. Todavia, entre 1928
e 1930, foram entrevistados mais da metade do setor operacional e de
outras seções da fábrica de Hawthorne.
Mais uma vez o resultado do experimento foi surpreendente: o programa

de entrevistas revelou a existência de comportamentos que indicavam
que os empregados começavam a se agrupar informalmente (grupos
informais). Essa organização informal tinha por finalidade natural
protegê-los do que consideravam ameaças da organização contra o seu
bem-estar. Além dessas constatações, os pesquisadores perceberam que
muitas vezes os operários pretendiam ser leais à empresa, enquanto
outras vezes não, e esse intuito trazia conflito, tensão, inquietação e
descontentamento a ambas as partes – o operário e o grupo.
Ao final dessa etapa, os pesquisadores concluíram que as reações

das pessoas não devem ser vistas individualmente, mais sim como o
resultado da interação elas e outras pessoas provenientes de grupos sociais
organizados, ou seja, organizações informais. Considerando que esses
aspectos deveriam ser melhor verificados, os pesquisadores decidiram, em
1931, desenvolver uma quarta fase de experiência: os estudos da sala de
observação de montagem de terminais.
13.1.4 Sala de montagem de terminais (quarta fase)
Os experimentos da quarta fase foram implementados em uma sala de

montagem de terminais e a intenção foi estudar mais intensamente o
mecanismo de processos de pequenos grupos com entrevistas regulares,
ou seja, tinha como objetivo analisar a organização informal dos
operários e a organização formal da empresa.
Por meio desse experimento, os pesquisadores puderam observar que o

princípio fundamental do grupo era que ninguém devia trabalhar demais
e nem de menos, além do que ninguém deveria dizer qualquer coisa aos
seus superiores que prejudicasse outro companheiro, uma vez que todos
tinham que aceitar as ordens do grupo informal a que pertenciam.
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Agora que já conhecemos o que foi a Experiência de Hawthorne, na
próxima unidade veremos as suas principais conclusões e decorrências na
Escola das Relações Humanas.
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Teoria das Relações Humanas:
14 decorrências
Objetivo
Apresentar as principais decorrências da Escola das Relações
Humanas.
Como vimos, a experiência de Hawthorne introduziu novos conceitos

à Administração que não haviam sido relevados nas teorias anteriores.
Para Chiavenato (2011), as percepções de Hawthorne proporcionaram
o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas,
diante das seguintes conclusões:
• o nível de produção é resultante da interação social: o nível de

produção não é determinado pela capacidade física do trabalhador,
mas sim por normas sociais e expectativas grupais;
• comportamento social dos empregados: o comportamento do
indivíduo se apoia no grupo, ou seja, os trabalhadores não agem
ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de
grupos e com base em seus valores sociais;
• recompensas e sanções sociais: o comportamento dos trabalhadores
está condicionado a normas e padrões sociais. Cada grupo social
desenvolve crenças e expectativas em relação à organização
e a sua administração. Essas crenças e expectativas, reais ou
imaginárias, influenciam nas atitudes e nas normas dos padrões de
comportamento que o grupo define como aceitáveis. Dessa forma, as
pessoas são constantemente avaliadas pelas outras que pertencem ao
grupo;
• aspectos informais: enquanto os teóricos clássicos se
preocupavam com os aspectos formais da organização (autoridade,
responsabilidade, especialização, estudos de tempos e movimentos,
princípios gerais etc.), os estudiosos humanistas se concentravam
nos aspectos informais da organização, como grupos informais,
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comportamento social, crenças, atitude e expectativas, moral e
motivação;
• relações humanas: as pessoas participam de grupos sociais dentro da
organização com uma interação social constante. A compreensão das
relações humanas permite ao administrador melhores resultados de
seus subordinados e a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa
é encorajada a exprimir-se de forma livre e saudável;
• importância do conteúdo do cargo: os pesquisadores detectaram
que a especialização não é a melhor forma de divisão do trabalho.
O conteúdo e a natureza do trabalho têm influência sobre o moral
do trabalhador, na qual trabalhos simples e repetitivos tornam-se
monótonos e maçantes, afetando negativamente o comportamento
do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência;
• ênfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais não
planejados e irracionais do comportamento humano merecem
atenção especial dos gestores. Daí a importância da psicologia e da
sociologia na Teoria das Relações Humanas.
Diante de todas essas conclusões, vale ressaltarmos que os pesquisadores
de Hawthorne concluíram que os acréscimos na produtividade não
eram causados por eventos físicos, mas por uma complexa reação de
cadeia emocional e social. Além disso, os pesquisadores não descartam
a possibilidade de que os indivíduos selecionados pelos experimentos
simplesmente tenham melhorado seus desempenhos por receber
maior atenção, e não por fatores fisiológicos ou motivações externas.
Resumindo, com a Experiência de Hawthorne, os pesquisadores
chegaram à conclusão de que o fator social tem importância fundamental
para o sucesso da empresa, porque perceberam que o nível de produção
depende fundamentalmente da integração social dos indivíduos. Diante
dessas constatações, as organizações e seus indivíduos passaram a ser
vistos com mais profundidade. Poderemos compreender as consequências
disso no item a seguir.
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14.1 A civilização industrializada e o homem
Para Chiavenato (2011), a Teoria das Relações Humanas mostra uma
intensa mudança da visão do homem na civilização industrializada,
alterando-a de Homo economicus para Homem social.
Elton Mayo, precursor dessa nova linha de raciocínio, dedicou alguns

livros sobre a nova relação entre uma civilização industrializada e o
homem, da qual podemos destacar alguns pontos:
• o trabalho é uma atividade tipicamente grupal;

• o operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de
um grupo social;
• a tarefa básica da Administração é formar uma elite de
administradores capaz de compreender as pessoas e de comunicar-se
por meio de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos;
• transição de uma sociedade estável para uma sociedade adaptável;
• o ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de ser
reconhecido e de receber adequada comunicação;
• é necessário criar um novo modelo social dentro das organizações
– os grupos de trabalho informais –, pois só haviam grupos como
familiares, religiosos etc.
Para sua reflexão

Você não acha que as conclusões dos experimentos
de Hawthorne são um pouco óbvias para os dias
de hoje? Por que será que causaram tanto impacto
a ponto de serem estudas por nós?
A resposta a essa reflexão forma parte de sua
aprendizagem e é individual, não precisando ser
comunicada ou enviada aos tutores.
As principais decorrências da Teoria das Relações Humanas na mudança

da visão do homem na civilização industrializada foram provocadas pela
importância dada aos grupos, segundo Chiavenato (2011). Nessa linha
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de raciocínio, podemos sintetizar as principais decorrências dessa visão
mais social do homem na linha de montagem pelas seguintes afirmações:
• a Administração passa a se basear em uma nova concepção do ser

humano: o homem social começa a substituir o Homo economicus;
• a motivação humana passa a influenciar a Administração em virtude
da sua repercussão sobre o moral e sobre a atitude das pessoas;
• as experiências sobre lideranças e comunicações têm grande impacto
sobre a nova Teoria Administrativa;
• as características dos grupos e seu comportamento são oriundos da
percepção da organização informal e da dinâmica desse grupo.
Podemos concluir que as experiências em Hawthorne permitiram que

os pesquisadores chegassem a descobertas de relativa importância,
que geraram significativas mudanças no pensamento administrativo,
surgindo assim a Teoria das Relações Humanas. Entretanto, é comum ao
surgimento de uma nova linha de pensamento surgirem algumas críticas,
e com a Teoria das Relações Humanas não foi diferente. Estudaremos
essas críticas na nossa próxima unidade.
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Teoria das Relações Humanas:
15 apreciação crítica
Objetivo
Evidenciar o enfoque crítico em relação à Teoria das Relações
Humanas.
Nas unidades anteriores, relatamos a extrema importância do

Experimento de Hawthorne na Teoria das Organizações por diversas
razões, e dentre elas podemos destacar o aprendizado sobre como
o trabalho de grupos, as atitudes e as necessidades dos empregados
afetavam sua motivação e comportamento. Além disso, a experiência
mostrou a enorme complexidade do problema da produção em relação
à eficiência, ou seja, a produtividade. Longe da perfeição, esses estudos
mostram um exemplo inicial e interessante de um método científico
aplicado a questões organizacionais e a necessidade de avaliações de
hipóteses de uma experimentação controlada e de manter a mente aberta
e questionadora enquanto se busca a verdade por meio da ciência.
Entretanto, desde que a Teoria das Relações Humanas surgiu como

filosofia da Administração, práticos e estudiosos dessa área têm escrito
severas críticas à Teoria. Quer saber que críticas são essas? Continue seu
estudo, pois elas estão explicadas nas próximas linhas.
15.1 Críticas à Teoria das Relações Humanas

Para Chiavenato (2011), ao final da década de 1950, diante de várias
críticas, a Teoria das Relações Humanas entrou em declínio a tal ponto
que suas concepções passaram a serem revistas e alteradas. Ainda nas
palavras do mesmo autor e também de Andrade e Amboni (2011),
podemos listar as críticas a seguir como os principais julgamentos
elaborados contra a Teoria das Relações Humanas.
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• Oposição cerrada à Teoria Clássica: em diversos aspectos, como
a visão do homem – econômico versus social –, a Teoria das
Relações Humanas é oposta e até antagônica à Abordagem Clássica.
Os fatores enfatizados incisivamente por uma escola mal eram
focalizados pela outra. Isto é, as variáveis consideradas centrais por
uma eram quase ignoradas por outra.
• Inadequada visualização dos problemas de relações industriais:
tanto o progenitor Elton Mayo quanto a Escola das Relações
Humanas são criticados pela sua interpretação inadequada e
distorcida dos problemas das relações industriais. Ou seja, a teoria
negou e falhou quanto ao reconhecimento do conflito entre os
interesses da empresa e dos funcionários. Nas organizações sempre
existem conflitos entre superiores e subordinados, e os estudiosos
da época os negaram, pois acreditavam que o conflito era ruim e
devia ser minimizado. A ênfase era no alcance da paz e cooperação.
Estudos atuais mostram que a vida sem conflitos pode ser sem
significado e intolerável. O conflito existe e, se adequadamente
tratado, pode trazer ajustes e resultados mais eficazes.
• Concepção ingênua e romântica do operário: outro aspecto da
inadequada visualização dos problemas de relações industriais é a
concepção ingênua e romântica do trabalhador desenvolvida por essa
teoria. Os estudos de Hawthorne sugeriam que empregados felizes
são empregados produtivos e integrados ao ambiente de trabalho.
Essa relação entre felicidade e satisfação no trabalho é inadequada
porque representa visão simplista da natureza humana, uma vez que
funcionários infelizes podem produzir bastante.
• Limitação do campo experimental: os autores da Escola
das Relações Humanas, principalmente os do grupo de Elton
Mayo, limitaram-se ao mesmo ambiente restrito de pesquisa da
Administração Científica: o chão de fábrica. Ou seja, deixaram
de verificar outros departamentos ou mesmo outros tipos de
organizações, como hospitais, bancos, universidades etc. Isso reduz
significativamente a aplicabilidade das suas teorias e conclusões.
Dessa forma, muitas das conclusões não são sustentadas por falta
de adequadas evidências científicas, isto é, são baseadas numa
compreensão mais clínica do que em experimentos controlados.
www.esab.edu.br 82
• Parcialidade das conclusões: enquanto a Teoria Clássica se
restringiu à organização formal, abrangendo um pequeno número
de variáveis para explicar seus pontos de vista, a Escola das Relações
Humanas igualmente se mostrou parcialista, restringindo-se à
organização informal e, portanto, sofrendo da mesma escassez de
variáveis, uma vez que enfatiza os aspectos informais e renega os
formais. Isto é, mesmo na abordagem dos fatores humanos em que a
teoria mais se concentrou, as conclusões não vão ao ponto central do
problema.
• Ênfase nos grupos informais: a Teoria das Relações Humanas
se concentra no estudo dos grupos primários como seu principal
campo de atuação e supervaloriza a coesão grupal como condição
de elevação da produtividade. A organização das pessoas em
grupos informais representa apenas uma característica capaz de
influenciar a produtividade. Por isso, a evidência da pesquisa sobre
a superioridade da decisão de grupo é conflitante e inconclusiva. A
teoria manteve a superioridade da decisão do grupo sobre a decisão
individual, pois o indivíduo não quer perder sua identidade com o
grupo que pertence.
• Enfoque manipulativo das relações humanas: podemos até
reconhecer que os autores da Escola das Relações Humanas tenham
se preocupado com o bem-estar e a felicidade dos trabalhadores, no
entanto, não podemos esquecer que essa preocupação não é a função
principal da organização – que se deve preocupar em produzir e
gerar lucros. Daí nasce essa crítica, uma vez que as pesquisas de
Hawthorne foram patrocinadas pela Western Electric Co. Boatos
críticos surgiram levantando a hipótese de que os experimentos e as
suas conclusões eram sutis estratégias manipulativas (manipulação)
que visavam enganar os trabalhadores para fazê-los trabalhar
mais, exigindo menos. Visão corroborada por Chiavenato (2011),
que nos ensina que essa estratégia manipulativa visava modificar
o comportamento do empregado a favor dos objetivos da
Administração.
Agora que já estudamos as principais críticas à Teoria das Relações

Humanas, podemos, comparativamente, reforçar as principais diferenças
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entre a Teoria Clássica e a das Relações Humanas, dispostas de maneira
sintetizada no quadro a seguir.
Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas

Trata a organização como máquina. Trata a organização como grupos humanos.
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Enfatiza as pessoas e os grupos sociais.
Inspirada em sistemas de Engenharia. Inspirada em sistemas de Psicologia.
Autoridade centralizada. Delegação de autoridade.
Linhas claras de autoridade. Autonomia dos empregados.
Especialização e competência técnica. Confiança e abertura.
Acentuada divisão do trabalho. Ênfase nas relações entre pessoas.
Confiança nas regras e nos regulamentos. Confiança nas pessoas.
Clara separação entre linha e staff. Dinâmica grupal e interpessoal.
Quadro 1 – Diferenças fundamentais entre a Teoria Clássica e das Relações Humanas.

Para sua reflexão

Vimos que a Abordagem Clássica tem sua ênfase
nos processos e na estrutura organizacional. Já na
Teoria das Relações Humanas, a ênfase é dada às
pessoas e aos grupos sociais. A empresa em que
você trabalha ou conhece dá mais ênfase a que
tipo de abordagem? Nas tarefas ou nas pessoas?
Apesar das críticas à Teoria das Relações Humanas, segundo Chiavenato

(2011), não resta dúvida de que ela abriu novos horizontes à Teoria
Administrativa em duas orientações: a primeira é a chamada equação
humana – o sucesso das organizações depende diretamente das pessoas;
e a segunda é o novo papel do administrador – o administrador deve
saber comunicar, liderar, motivar e conduzir as pessoas. Ou seja, o gestor
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precisa deixar de ser autocrático e impositivo para ganhar a aceitação das
pessoas e o seu comprometimento com a organização.
Com essas constatações, podemos afirmar que a Escola das Relações

Humanas contribuiu significativamente para as teorias seguintes,
principalmente para a Escola do Comportamento Humano, que veremos
na nossa próxima unidade.
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Escola do Comportamento
16 Humano: origens
Objetivo
Relacionar os condicionantes da Escola do Comportamento Humano.
Ainda em decorrência da Teoria das Relações Humanas, de acordo com

Chiavenato (2011), uma nova linguagem passou a dominar o mundo
administrativo. Apareceram temas como: dinâmica de grupo, motivação,
liderança, comunicação, organização informal, entre outros, que
demonstram claramente e cronologicamente (pois estiveram na moda
aproximadamente até a década de 1940) a importância dada às pessoas e
aos grupos sociais nas organizações.
Nos prenúncios da Segunda Guerra Mundial, os conceitos clássicos ainda

persistiam, mas com menor importância, uma vez que engenheiros e
técnicos cederam espaço para psicólogos e sociólogos no pensamento
administrativo. Relembrando o que já estudamos, o método e a
máquina perderam a primazia em favor da dinâmica de grupo, na qual
a felicidade humana do Homo economicus passa a ser vista sob a ótica
do homem social. Em síntese, a ênfase dada às tarefas e às estruturas
é substituída pela ênfase nas pessoas e nos grupos, e agora também
nos seus comportamentos, com o nascimento da Teoria ou Escola
Comportamental. Vamos estudá-la melhor?
A abordagem comportamentalista teve a intenção de consolidar o

enfoque das relações humanas nas teorias das organizações, reduzindo
as posturas normativas e descritivas das teorias de até então. Como
vimos na unidade anterior nas críticas à Teoria das Relações Humanas,
havia algumas falhas na abordagem e nas suas suposições, as quais se
desenvolveram a partir de estudos como a Experiência de Hawthorne.
Por exemplo, a consideração de que um trabalhador satisfeito seria um
trabalhador produtivo nem sempre se mostrou válida. Entretanto, os
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resultados de Hawthorne e a subsequente atenção dada ao grupo social e
às teorias de motivação do indivíduo aceleraram o trabalho de estudiosos
e escritores sobre o comportamento organizacional, isto é, o estudo dos
comportamentos de indivíduos e grupos nas organizações.
Dessa forma, a Teoria Comportamental surge como uma nova concepção

sobre a natureza humana sob a sombra do homem social que, para
Chiavenato (2011), se caracteriza pelas seguintes afirmativas:
• os trabalhadores são criaturas sociais complexas dotadas de

sentimentos, desejos e temores, nas quais o comportamento é
consequência de muitos fatores motivacionais;
• as pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam a
satisfação por meio dos grupos sociais com que interagem;
• o comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de
supervisão e liderança; e
• as normas sociais do grupo funcionam como mecanismos
reguladores do comportamento de seus membros.
A partir dos trabalhos de dinâmica de grupo do alemão Kurt Lewin

(1890-1947), ainda na Teoria das Relações Humanas, que tiveram
continuidade com outros autores como Chester Barnard (1886-
1961) e, principalmente, Herbert Simom (1916-2001) – um dos
mais importantes estudiosos da abordagem comportamentalista –, a
passagem das relações humanas para um posterior movimento dedicado à
administração comportamental e à psicologia industrial se constituiu. De
acordo com Chiavenato (2011), a abordagem comportamental, também
chamada Behaviorista (em função do behaviorismo na psicologia),
marca a mais forte influência das ciências do comportamento humano
na Teoria Administrativa. Essa nova abordagem busca novas soluções
democráticas, humanas e flexíveis para os problemas organizacionais
por meio das ciências comportamentais e da psicologia organizacional.
As ciências comportamentais trouxeram uma variedade de conclusões a
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respeito da natureza humana, que podem ser sintetizadas para o nosso
estudo na listagem a seguir, baseada também em Chiavenato (2011):
• o homem é um animal social dotado de necessidades;

• o homem é um animal dotado de um sistema psíquico;
• o homem tem capacidade de articular a linguagem com o raciocínio
abstrato;
• o homem é um animal dotado de aptidão para aprender;
• o comportamento humano é orientado para objetivos;
• o homem caracteriza-se por um padrão dual de comportamento.
Diante dessas constatações, podemos entender o comportamentalismo

como uma doutrina que envolve a psicologia, a sociologia e a filosofia,
que busca explicar os fenômenos sociais por meio do comportamento
dos indivíduos e estuda as causas que influenciam esse comportamento.
No comportamentalismo, a preocupação com a estrutura organizacional

se desloca para a preocupação com os processos organizacionais e com
comportamento das pessoas, a fim de entender o comportamento da
organização. Ou seja, a ênfase permanece nas pessoas (como na Teoria
das Relações Humanas), mas dentro de um contexto organizacional mais
amplo. De maneira sintética, Andrade e Amboni (2011) colocam que as
principais origens ou forças propulsoras da Escola Comportamentalista
foram as seguintes:
• oposição às escolas anteriores que se preocuparam com o fator

humano na ótica da organização formal. Os clássicos falharam ao se
descuidarem da análise das decisões e dos limites da racionalidade
impostos por qualificações, hábitos, valores e conhecimento, bem
como ao tentarem impor princípios rígidos à Administração;
• os comportamentalistas não aceitam a visão romântica dos
estudiosos da Escola das Relações Humanas;
• a escola é mais crítica no que se refere ao “modelo máquina” adotado
nas teorias anteriores;
• a publicação, em 1947, da obra “O comportamento administrativo”,
de Herbert Simon.
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Ainda com relação às suas origens, a Administração comportamentalista
teve importantes contribuições de estudiosos que seguiram duas linhas
enfáticas em seus trabalhos: uma na sociologia e outra na psicologia.
• Chester Barnard, Herbert Simon e Philip Selznick deram ênfase ao

aspecto sociológico.
• Elton Mayo, Chris Argyris e Amitai Etzioni, por outro lado,
dedicaram-se aos aspectos psicológicos.
Além desses, outros nomes importantes desenvolveram estudos, que

serão abordados posteriormente. Orientados por Ribeiro (2009),
podemos visualizar uma síntese da Escola do Comportamento Humano,
isto é, seus aspectos centrais:
• visão formal e informal da organização;

• autoridade como um fenômeno psicológico;
• indivíduo como um ser atuante na organização.
A visão de organização dessa escola é a de que a autoridade é a relação

entre os chefes e os seus respectivos empregados, amparada na
confiança e na possibilidade de prêmios por um lado, e no receio de
decepcionar, por outro. Dessa forma, o comportamentalismo aparece
como um novo padrão de teoria e de pesquisa, tentando se livrar das
ideias preconcebidas da dinâmica de grupo e desenvolvendo uma visão
analítica e experimental, como os estudos da motivação humana, que
veremos nas nossas próximas unidades.
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17 Humano: motivação humana
(parte 1)
Objetivo
Apresentar as principais teorias motivacionais que se desenvolveram
ao longo do tempo.
Na unidade anterior, estudamos que, para explicar o comportamento

organizacional, a Teoria Comportamental fundamentou-se no
comportamento individual das pessoas. Mas por que as pessoas se
comportam desta ou daquela maneira?
Para explicar o comportamento das pessoas, tornou-se necessário o

estudo da motivação humana. E, nos mesmos trilhos dos renomados
estudiosos da Administração, é isso que vamos fazer a partir de agora.
17.1 A motivação humana

O estudo da motivação humana se refere basicamente às razões pelas
quais as pessoas se comportam de certo modo. Baseados nas ideias de
Andrade e Amboni (2011), Chiavenato (2011) e Robbins e Decenzo
(2004), podemos afirmar em termos gerais que a motivação pode ser
descrita como o direcionamento e a persistência da ação. Essa ação
evidencia comportamentos e atitudes positivas ou negativas em relação
aos objetivos pretendidos. Ou seja, está relacionada à escolha que as
pessoas fazem de um particular curso de ação, em detrimento de outros.
Quatro características básicas servem de parâmetros para a definição da

motivação e de suas teorias, segundo Andrade e Amboni (2011). Vamos
a elas.
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• A motivação é definida como um fenômeno individual: cada
pessoa é única e todas as teorias maiores assim a consideram.
• A motivação é descrita, geralmente, como intencional: considera-
se que a motivação esteja sob o controle do trabalhador, e que os
comportamentos que são influenciados pela motivação são vistos
como escolhas de ação.
• A motivação é multifacetada: os fatores de maior importância são
(i) os estímulos – o que mantém as pessoas ativas – e (ii) as escolhas
– a força de um indivíduo para adotar o comportamento desejado.
• O propósito das teorias de motivação é predizer comportamento:
a motivação não é comportamento em si nem desempenho;
motivação refere-se à ação e às forças internas e externas que
influenciam a escolha de ação de um indivíduo.
Como vimos, a motivação é um assunto complexo, muito pessoal e
influenciado por diversas variáveis. Os indivíduos têm uma variedade de
necessidades que se alteram e que às vezes são conflitantes, bem como
expectativas que podem ser satisfeitas de várias maneiras diferentes.
A motivação é, portanto, alguma força direcionada dentro dos
indivíduos, pela qual eles tentam alcançar uma meta, a fim de preencher
uma necessidade ou expectativa.
As diversas necessidades e expectativas podem ser caracterizadas de vários

modos, desde divisões simples em motivos psicológicos e motivos sociais
ou em motivação intrínseca e motivação extrínseca. Vamos conhecer esta
última proposição baseando-nos nas ideias de Andrade e Amboni (2011).
• Motivação intrínseca: interna ao ser humano. A motivação

intrínseca está relacionada a recompensas psicológicas, tais como a
oportunidade de usar a habilidade de alguém; um sentido de desafio
e realização; o recebimento de um reconhecimento positivo ou uma
apreciação; um tratamento considerável.
• Motivação extrínseca: externa ao ser humano. A motivação externa
está relacionada a recompensas tangíveis ou materiais, tais como:
salários, benefícios adicionais, seguros de vida, promoções, contratos
de trabalho, ambiente e condições de trabalho.
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Na atualidade, a motivação extrínseca é questionada, pois alguns
estudiosos do assunto alegam que os fatores externos podem ser
considerados como indutivos, de estímulos, de condicionamento ou até
de manipulação, como visto na unidade 15.
17.2 Teorias de Motivação

As Teorias de Motivação se preocupam em determinar as razões pelas
quais as pessoas adotam determinados comportamentos e o processo que
causa esses comportamentos. Vamos agora ver as principais teorias de
motivação que os comportamentalistas nos trouxeram em suas obras.
17.2.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow (1908-

1970) é uma das mais populares doutrinas sobre motivação no estudo
da Administração e do comportamento organizacional. Maslow propôs
que as necessidades básicas fossem estruturadas numa hierarquia
de predominância e de probabilidade de surgimento. Desta forma,
estabeleceu sua teoria baseada na afirmação de que os indivíduos se
comportam no sentido de suprir as suas necessidades mais imediatas,
que estão priorizadas na escala de importância da mais necessária para a
menos necessária. Para essa priorização, a hierarquia das necessidades de
Maslow é composta por necessidades fisiológicas, de segurança, sociais,
de estima, e de autorrealização. Com a ajuda de Robbins e Decenzo
(2004), Ribeiro (2009) e Chiavenato (2011), poderemos conhecer essas
necessidades com mais detalhamento. Vamos a elas.
• Necessidades fisiológicas: estão relacionadas às necessidades

humanas de sobrevivência, tais como alimentação (fome), repouso e
sono (cansaço), abrigo (frio e calor), desejo sexual (energia orgânica)
etc. Essas necessidades são instintivas e já nascem com os indivíduos.
• Necessidades de segurança: estão relacionadas à busca de proteção
contra ameaças ou privações, assim como à fuga do perigo. Surgem
no indivíduo quando as necessidades fisiológicas estão relativamente
satisfeitas. São necessidades de proteção contra doenças, incertezas,
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desemprego, roubo etc. Essas necessidades mantêm as pessoas em
relação de dependência com a empresa ou com outras pessoas.
• Necessidades sociais: surgem no comportamento humano quando
as necessidades anteriormente citadas se encontram relativamente
satisfeitas, isto é, para que a necessidade social possa emergir, as
necessidades fisiológicas e de segurança precisam ter um nível de
satisfação mínimo. Estão relacionadas à participação em grupos e
aceitação por parte dos companheiros, como amizade, afeto, amor
etc. A frustração das necessidades de afeto e amor conduz à solidão e
inadaptação social.
• Necessidades de estima: são aquelas relacionadas à maneira
pela qual o indivíduo se vê e se avalia; envolvem autoapreciação,
autoconfiança, autorrespeito, aprovação social, além de status,
prestígio e consideração. A satisfação das necessidades de estima
conduz a sentimentos de autoconfiança, de força, de valor, de
capacidade, de utilidade e de poder. A frustração dessas necessidades
pode provocar sentimentos de inferioridade, de fraqueza, de
dependência e de desamparo, que levam ao desânimo.
• Necessidades de autorrealização: são as necessidades humanas mais
elevadas. Estão relacionadas a um autodesenvolvimento contínuo,
isto é, são as necessidades que algumas pessoas têm de ser o seu
melhor. Isso só ocorre quando todas as outras necessidades estão
relativamente bem satisfeitas, de forma hierárquica.
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Podemos compreender melhor esta hierarquia na figura a seguir.
A Necessidades secundárias
B (necessidades de
motivação-crescimento)
C
D Necessidades primárias
(necessidades de
E sobrevivência-básicas)
Autorrealização (autoconhecimento,
A
desenvolvimento e realização pessoal)
B Estima (reconhecimento, respeito, status)

Necessidades sociais (calor humano, afeto, aceitação
C
em grupos, atração de pessoas)
Necessidades de segurança
D
(proteção, ordem, defesa, domínio)
Necessidades fisiológicas
E
(sobrevivência, alimento, água, abrigo, oxigênio)
Figura 4 – Hierarquia das necessidades de Maslow.

O nível mais alto de necessidades dificilmente pode ser satisfeito,

porque há sempre novos desafios e oportunidades de crescimento,
reconhecimento e realização das pessoas na vida.
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Estudo complementar
Começamos nosso estudo sobre a Abordagem
Humanística da Administração e suas principais
teorias comportamentais, em especial a de
motivação humana de Maslow. Aprofunde seus
estudos fazendo a leitura do artigo “O Maslow
desconhecido: uma revisão de seus principais
trabalhos sobre motivação”, de Jáder dos Reis
Sampaio. Neste estudo, faz-se uma análise crítica
das propostas e contribuições de Maslow ao
estudo da motivação para o trabalho. Boa leitura!
Esse texto está disponível clicando aqui.
Na próxima unidade, continuaremos com outras teorias de motivação da

Escola comportamental. Até lá!
Tarefa dissertativa
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Escola de Comportamento
18 Humano: motivação humana
(parte 2)
Objetivo
Apresentar as principais teorias motivacionais que se desenvolveram
ao longo do tempo.
Depois de conhecermos a hierarquia das necessidades de Maslow,

vamos continuar aprendendo as outras teorias de motivação humana,
começando pela Teoria dos Dois Fatores.
18.1 Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Seguidor de Maslow, Frederick Herzberg (1923-2000) propôs uma
teoria que é uma extensão da Teoria da Hierarquia das Necessidades.
Baseados nos relatos de Andrade e Amboni (2011), Ribeiro (2005),
Chiavenato (2011) e Caravantes, Panno e Kloecenter (2005), podemos
afirmar que a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg decorre da análise de
fatores bem específicos, podendo ser extrínsecos ou intrínsecos nos seres
humanos. Em outras palavras, trata do que as pessoas gostam ou não
gostam no seu trabalho.
Em seus estudos, Herzberg, por meio de muitas pesquisas e entrevistas,

buscou determinar fatores ou elementos que provocavam satisfação ou
insatisfação no trabalho, os denominados fatores de higiene e fatores de
motivação.
• Os fatores de higiene (ou fatores extrínsecos) são relacionados

às condições do ambiente em que o trabalho é realizado, isto é,
manutenção. Um exemplo é a higiene física. Ela não provoca
crescimento ou motivação, mas previne deterioração ou evita perda
no desempenho, causada por restrição de trabalho. Outros exemplos
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são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia, condições físicas e
ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima e
relacionamentos entre a organização e empregados, regulamentos
internos etc.
• Os fatores de motivação (ou fatores intrínsecos) estão associados
com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a
pessoa executa, seja com sentimentos positivos ou negativos dos
empregados. Envolvem sentimentos de crescimento individual,
reconhecimento profissional e autorrealização. Esses fatores podem
provocar satisfação ou insatisfação, entretanto, se os fatores de
motivação não existem ou não são relevados pelos indivíduos, não
provocam satisfação.
Uma das principais razões da popularidade da Teoria dos Dois Fatores

de Herzberg é a compatibilidade com a Teoria da Hierarquia das
Necessidades de Maslow. A figura a seguir mostra as comparações entre
os modelos de Maslow e Herzberg.
Autorrealização
Fatores de
motivação Estima
Fatores de Sociais
higiene
Segurança
Necessidades fisiológicas
Figura 5 – Comparações entre os modelos de Maslow e Herzberg.

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Para sua reflexão
Maslow, após a difusão de suas ideias, recebeu e
continua recebendo muitas críticas sobre o seu
modelo hierárquico de motivação, justamente
por propor uma “hierarquia”. Ou seja, só se pode
alcançar um nível superior da pirâmide se as
necessidades do nível inferior já tiverem sido
alcançadas. Um exemplo real que questiona essa
hierarquização é que uma pessoa pode estar
satisfeita com suas necessidades sociais e tem
suas necessidades de segurança muito aquém do
desejado. Você acha que essas críticas são válidas?
18.2 Teoria das Necessidades de McClelland

Para David C. McClelland (1917-1998), que estudou motivação por
muitos anos, a Teoria das Necessidades vê o comportamento das pessoas
pela ótica do desejo de realização. Algumas pessoas têm um desejo
intenso de realização, enquanto outras não. De acordo com McClelland,
abordado por Caravantes, Panno e Kloecenter (2005) e Robbins e
Decenzo (2004), existem certas necessidades que são aprendidas e
socialmente adquiridas quando o indivíduo interage com o ambiente. Ele
classificou essas necessidades em três categorias:
• necessidades de realização: o desejo de alcançar algo difícil exige

um padrão de sucesso, o domínio de tarefas complexas e a superação
de outras tarefas;
• necessidades de afiliação: o desejo de estabelecer relacionamentos
pessoais próximos, de evitar o conflito e estabelecer fortes amizades;
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• necessidades de poder: é o desejo de influenciar ou controlar, de
ser responsável e de ter autoridade sobre outros. É a necessidade de
dominar, influenciar ou controlar pessoas.
18.3 Teoria da Equidade de Adams

A Teoria da Equidade de John Stacy Adams (1925), de acordo com
Robbins e Decenzo (2004), baseia-se no fenômeno da comparação social
aplicada ao local de trabalho, ou seja, quando um indivíduo avalia a
conformidade do resultado do seu trabalho relativamente à do trabalho
dos outros. Em virtude disso, a motivação do indivíduo sofre influência
positiva ou negativa quando ele acredita que as recompensas recebidas
pela contribuição do seu trabalho são diferentes das recompensas
recebidas pelos esforços dos outros. Se alguma iniquidade ocorre, a Teoria
estabelece que o indivíduo seja motivado a atuar no sentido de remover o
desconforto e restabelecer um senso de equilíbrio percebido.
18.4 Teoria da Expectação de Vroom

A Teoria da Expectação de Victor Vroom (1932), para Ribeiro (2009),
é baseada numa visão de que a atitude do indivíduo depende da
expectativa que ele tem em ver seu esforço pessoal retribuído. A Teoria
entende as pessoas com suas próprias necessidades e expectativas a
partir do trabalho. As pessoas usam dessas necessidades e expectativas
para decidir a qual empresa se juntar e quão duro trabalhar no emprego.
A Teoria da Expectação está apoiada em três conceitos, de acordo com
Robbins e Decenzo (2004). Vejamos cada um deles na sequência.
• Relação esforço-desempenho (ou expectativa): é a força do desejo

de um indivíduo para um resultado particular, o valor subjetivo
relacionado a um incentivo ou recompensa. A questão deste conceito
é: “Vale a pena?”.
• Relação desempenho-recompensa: está relacionada ao conjunto
de esforços de alto ou baixo desempenho em relação à recompensa,
isto é, os trabalhadores são motivados pela crença de que o seu
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desempenho vai levar aos resultados desejados por eles. “Quanto
devo me esforçar ou não?”.
• Atratividade: refere-se ao relacionamento entre desempenho e
recompensa. A questão levantada aqui é: “A recompensa será boa se
o desempenho for bom?”.
Assim, a disposição em despender esforços depende do valor positivo ou

negativo relacionado a um resultado esperado ou a uma expectativa.
18.5 Teoria do Reforço de Skinner

A Teoria do Reforço de Burrhus Frederic Skinner (1904-1990) estabelece
que o comportamento seja controlado pelas suas consequências. De
acordo com Robbins e Decenzo (2004), essa teoria também define que
o comportamento é aprendido por meio de experiências positivas ou
negativas. O comportamento é, portanto, modelado por dois aspectos
básicos: o reforço e a punição. Ou seja, a teoria propõe que por meio
das consequências do comportamento os funcionários serão motivados
a se comportar de maneiras predeterminadas. Por meio da listagem a
seguir, poderemos compreender os aspectos fundamentais da Teoria de
Reforço de Skinner. Vamos acompanhar.
a. Aumento da frequência do comportamento:

• reforço positivo: dar algo agradável;
• reforço negativo: eliminar algo incômodo.
b. Diminuição (ou remoção) da frequência do comportamento:

• punição positiva: acrescentar algo ruim;
• punição negativa: tirar algo bom.
Concluímos que todo reforço visa o aumento da frequência de

determinados comportamentos, ou seja, o reforço é algo bom para
quem o recebe. Já a punição objetiva a diminuição da frequência (ou
eliminação) de comportamentos indesejáveis, ou seja, a punição é algo
ruim para quem a recebe.
www.esab.edu.br 100
Saiba mais
Conheça mais sobre os estudos de Skinner
assistindo ao vídeo disponível aqui.
Pois bem, na próxima unidade daremos continuidade aos estudos da

Escola Comportamental com as Teorias X e Y de mais um influente
autor da época. Até lá!
Atividade
trabalho!
www.esab.edu.br 101
Resumo
Vamos relembrar o que estudamos até aqui? Iniciamos estas unidades

vendo a importância dos estudos de Elton Mayo com a Experiência de
Hawthorne, na qual os teóricos da época começaram a aprender como
o trabalho de grupos, as atitudes e as necessidades dos empregados
afetavam sua motivação e seu comportamento em relação à eficiência
da produtividade. Como decorrências desse experimento, observamos
que as conclusões da Experiência de Hawthorne influenciaram
significativamente a Abordagem das Relações Humanas, promovendo
a mudança da visão do homem na civilização industrializada de Homo
economicus para homem social.
Na sequência, evidenciamos alguns enfoques críticos dados à Teoria das

Relações Humanas, como: a forte oposição à Teoria Clássica, inadequada
visualização dos problemas de relações industriais, concepção ingênua e
romântica do operário, limitação do campo experimental, parcialidade
das conclusões, ênfase nos grupos informais, enfoque manipulativo das
relações humanas. Vimos que as origens da Escola Comportamental são
decorrentes da Teoria das Relações Humanas, só que sob uma nova ótica
do homem social, a partir da introdução de temas como: dinâmica de
grupo, motivação, liderança, comunicação, organização informal, entre
outros, que demonstram claramente a importância dada às pessoas e aos
grupos sociais nos seus comportamentos organizacionais. Vale ressaltar que
alguns desses temas ainda serão discutidos em nossas próximas unidades.
Já nas últimas unidades aprendemos as principais Teorias de Motivação,

como: a famosa Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, que
classificou e hierarquizou as necessidades em fisiológicas, de segurança,
sociais, de estima e de autorrealização; e ainda a Teoria dos Dois Fatores
de Herzberg, a Teoria das Necessidades de McClelland, entre outras. Nas
próximas unidades, continuaremos estudando temas relacionados ao
comportamento humano, como o processo decisório e a liderança. Até lá!
www.esab.edu.br 102
19 Humano: as Teorias X e Y
Objetivo
Expor as Teorias X e Y.
Dando continuidade ao nosso estudo sobre a Escola do Comportamento

Humano, introduzida na unidade 16, e ainda nos baseando nas obras
de Ribeiro (2009), Chiavenato (2011) e Andrade e Amboni (2011),
podemos ressaltar que essa Escola está centrada nas seguintes ideias:
• visão formal e informal da organização;

• autoridade como fenômeno psicológico; e
• indivíduo atuante na organização.
Além disso, para chegarmos ao objetivo desta unidade, devemos entender

que na visão de organização da Escola Comportamental, maneira como
também é chamada a Escola do Comportamento Humano, a autoridade
é entendida como a relação entre os chefes e seus respectivos empregados,
a qual deve estar amparada na confiança e na possibilidade de prêmios,
por um lado, e no receio de decepcionar, por outro. É nessa linha de
raciocínio que McGregor difundiu as Teorias X e Y.
19.1 Teorias X e Y
Douglas McGregor (1906-1964), nascido em Detroit, Estados
Unidos, foi professor de Administração no Massachusetts Institute of
Technology e ficou mais conhecido por sua obra “The Human Side of
Enterprise”(1960) – em português, “O lado humano da empresa”. Nessa
obra, McGregor estabeleceu as Teorias X e Y, que serviram de incentivo
para diversas outras ideias e trabalhos no campo teórico aplicado à Escola
Comportamentalista.
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Segundo Ribeiro (2009), McGregor escreveu, em sua obra, sobre a
influência que as suposições sobre o comportamento humano exercem na
conduta dos administradores. As Teorias X e Y seriam, portanto, capazes
de explicar os extremos do comportamento. Vamos conhecê-las?
19.1.1 Teoria X
Na concepção de McGregor, a Teoria X prega um estilo de

Administração muito rígido e centralizado. Nela, a Administração é
a responsável pelo gerenciamento dos recursos da empresa, buscando
exclusivamente o interesse econômico, pois vê o homem como um ser:
• indolente e preguiçoso;
• que trabalha o mínimo, e sempre visa receber recompensas salariais
ou materiais, como o Homo economicus da Teoria clássica;
• com falta de ambição;
• que precisa de constante supervisão;
• sem autocontrole;
• indisciplinado;
• avesso a mudanças;
• que não assume riscos; e
• normalmente com objetivos diferentes dos da empresa.
Diante disso, podemos observar que a Teoria X possui uma visão do

homem baseada na teoria tradicional, mecanicista e pragmática, como
as teorias da Abordagem Clássica da Administração – Administração
Científica e Teoria Clássica da Administração. Contudo, a Teoria Y
possui uma visão do homem diferente. Vejamos a seguir.
19.1.2 Teoria Y
Ainda baseados em Ribeiro (2009), podemos dizer que, na concepção

de McGregor, na Teoria Y o trabalho é uma coisa natural e, por isso,
punições e ameaças não são as únicas formas de obter cooperação dos
funcionários. Podemos observar que a concepção é justamente o oposto à
Teoria X, não é mesmo? Para a Teoria Y, o homem:
www.esab.edu.br 104
• não evita o trabalho;
• sua resistência é resultado de experiências negativas que possam ter
ocorrido no passado;
• tem condições de assumir responsabilidades e procurar por mais
responsabilidades;
• tem autocontrole; e
• tem autodisciplina.
Na Teoria Y, a motivação, o potencial e a capacidade de assumir

responsabilidades estão presentes em cada pessoa.
Diante dos pontos apontados sobre as Teorias X e Y, podemos concluir

que, em síntese, elas consistem, de fato, em um exame das suposições
sobre a motivação de gerentes e trabalhadores, como apontou Ribeiro
(2009), e foram as divergências extremas da visão do comportamento
humano que fundamentaram o trabalho de McGregor.
Acompanhando o ensinamento de Andrade e Amboni (2011), devemos

entender que a concepção tradicional da Administração, típica da
Abordagem Clássica –Taylor e Fayol – é baseada na direção e controle
que a Administração deve exercer sobre o empregado, ao que McGregor
denominou de visão tradicional – Teoria X.
Em virtude dessa visualização do contexto organizacional, o

administrador deve empregar técnicas de coerção e elementos externos de
restrição sobre o comportamento dos empregados.
No outro lado dessa concepção está a visão do empregado como um ser

cooperativo e responsável – Teoria Y –, e diante dessas considerações
o administrador tem como tarefa essencial expandir esse potencial nos
indivíduos. Em outras palavras, a Teoria Y procura o gerenciamento da
integração das metas individuais com as metas da organização ao fazer
do trabalho o principal meio pelo qual cada empregado pode ampliar sua
competência, o seu autocontrole e o sentido de realização.
O resumo da Teoria Y encerra a suposição de que o indivíduo não é, por

natureza, preguiçoso e não confiável, pois propõe que as pessoas podem
se autodirigir e ser criativas no trabalho, desde que adequadamente
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motivadas, ou seja, submetidas a um estilo de Administração
participativo e democrático baseado nos valores humanos.
O quadro a seguir sintetiza as principais características da Teoria X e da

Teoria Y.
Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y

As pessoas são esforçadas e gostam de
As pessoas são preguiçosas e indolentes.
atividade.
As pessoas evitam o trabalho. O trabalho é uma atividade natural.
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim
As pessoas procuram e aceitam
de se sentirem mais seguras, por isso resistem
responsabilidades.
à mudança.
As pessoas precisam ser controladas e As pessoas podem ser automotivadas e
dirigidas. autodirigidas; aceitam responsabilidades.
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. As pessoas são criativas e competentes.
Quadro 2 – As Teorias X e Y como diferentes concepções a respeito da natureza humana.

Estudo complementar
Conheça mais sobre a Teoria X e Y acessando
o artigo “A Teoria X e a Teoria Y, de Douglas
McGregor”, de Wagner Siqueira, clicando aqui.
Na próxima unidade, daremos continuidade aos nossos estudos da Escola

do Comportamento Humano e discutiremos sobre o processo decisório.
Até lá!
www.esab.edu.br 106
Fórum
Fórum de discussões. Lá você poderá interagir com
seus colegas e com seu tutor de forma a ampliar,
por meio da interação, a construção do seu
conhecimento. Vamos lá?
www.esab.edu.br 107
20 Humano: processo decisório
Objetivo
Discutir o processo decisório sob a ótica de Herbert Simon.
Na sequência de nossos estudos sobre a Escola Comportamentalista,

discutiremos agora o processo decisório. O precursor desse tema foi
Herbert Simon. Vamos conhecê-lo melhor? Segundo relatos de Ribeiro
(2009), Herbert Simon (1916-2001) foi um economista, ganhador
do Prêmio Nobel de Economia de 1978. Em seu livro “Administrative
Behavior” – Comportamento administrativo –, publicado em 1945,
Simon detalha o comportamento humano dentro das organizações,
com base na corrente behaviorista, definindo o ser humano como parte
dinâmica do processo organizacional, pensando, agindo e tomando
decisões.
Simon sempre relacionou o seu nome ao comportamento humano,

criando a Escola Administrativa, mais conhecida como Teoria das
Decisões, a qual dava ênfase ao comportamento ligado à tomada de
decisões no ambiente das organizações. Para Simon, o empregado é um
ser racional e tomador de decisões. Essas considerações deixaram margens
para críticas à chamada Teoria das Relações Humanas, pois analisava
o papel do indivíduo na organização de forma mais objetiva e realista.
Ou seja, Simon retirou da sua teoria a visão ingênua e idealista dos
autores anteriores. Dessa forma, foi considerado um autor objetivo e de
capacidade de observação acurada.
www.esab.edu.br 108
20.1 Sobre o processo decisório
A Teoria das Decisões de Simon, na concepção de Chiavenato
(2011), buscou explicar o comportamento humano nas organizações,
principalmente no que tange à tomada de decisão. Comecemos nosso
estudo pela definição de decisão.
Decisão é o processo de análise e escolha entre alternativas disponíveis

de cursos de ação que a pessoa deve seguir. Toda decisão envolve seis
elementos, vamos conhecê-los:
a. tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou uma opção

entre várias alternativas futuras de ação;
b. objetivos a alcançar: são os objetivos que o tomador de decisão
pretende alcançar com suas ações;
c. preferências: são os critérios que o tomador de decisão usa para
fazer sua escolha;
d. estratégia: é o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para
atingir seus objetivos. O curso de ação depende dos recursos que o
tomador de decisão dispõe para o caminho que pretende seguir;
e. situação: são os aspectos do ambiente que envolvem o tomador
de decisão, sendo que alguns deles podem fugir ao controle,
conhecimento ou compreensão do tomador de decisão e ainda assim
afetar sua escolha; e
f. resultado: é a consequência de uma estratégia.
Isto é, em uma decisão temos a figura do tomador de decisão que, por

padrão, está diante de uma situação, na qual pretende alcançar objetivos,
tem preferências pessoais e segue estratégias (curso de ação) para alcançar
os resultados esperados. Além disso, na tomada de decisão há sempre
um processo de seleção, pois para que uma pessoa atinja um objetivo,
seguindo um curso de ação, ela deve abandonar outros cursos que surjam
como alternativas.
A seleção pode ser como um reflexo condicionado, como digitar

ou dirigir um carro, ou seja, acontece de maneira natural, sem que
o tomador de decisão se dê conta do fato ou ainda oriunda de um
www.esab.edu.br 109
raciocínio e planejamento para o futuro, por meio da racionalidade.
Para os casos em que a decisão é tomada por meio da racionalidade,
Chiavenato (2011), apoiado nas ideias de Simon, propõe sete etapas que
devem ser seguidas no processo decisório:
a. percepção da situação;
b. análise e definição do problema;
c. definição dos objetivos;
d. procura de alternativas de solução;
e. avaliação e comparação das alternativas;
f. escolha da alternativa mais adequada; e
g. implementação da alternativa escolhida;
Cada uma das etapas influencia nas outras e em todo o processo.

Entretanto, nem sempre todas as etapas são seguidas à risca, pois se
a solução necessitar de muita urgência, por exemplo, as etapas c, e e
g podem ser abreviadas ou até eliminadas. Contudo, se houver mais
tempo, algumas etapas podem ser ampliadas ou estendidas.
Para sua reflexão

As etapas do processo de decisão sugeridas por
Simon servem para a resolução de problemas ou a
tomada de decisão racional de qualquer espécie.
Quando você precisa tomar uma decisão, passa por
algum desses passos? Será que você está alinhado
à proposta de Simon? Experimente observar-se!
Inspirados pelas ideias de Simon, Andrade e Amboni (2011) resumem

os tipos de decisões em: (1) decisões programadas e (2) decisões não
programadas. Pelas descrições vocês serão capazes de constatar que as
decisões programadas são mais fáceis de ser tomadas pelos gestores, pois
envolvem uma maior previsibilidade.
www.esab.edu.br 110
• As decisões programadas são aquelas tomadas de acordo com
um hábito, uma regra ou um procedimento, como as políticas
organizacionais.
• As decisões não programadas tratam de problemas incomuns ou
esporádicos. Se um problema não aparece com tanta frequência, ou
que não foi merecedor de uma regra de procedimento, terá que ser
tratado de maneira específica, como os problemas de investimentos
ou problemas de um produto que não está sendo bem aceito pelo
mercado, por exemplo.
20.2 Decorrência da Teoria das Decisões

Como vimos, o processo decisorial permite solucionar problemas, mas
não podemos ignorar a subjetividade das decisões individuais. Ciente
disso, Simon (apud CHIAVENATO, 2011) aponta alguns pontos que
devem ser considerados no momento da tomada de decisão.
• Racionalidade limitada: ao tomar decisões, a pessoa precisa de um

grande número de informações. Quanto mais informações a pessoa
tiver ou obtiver, geralmente, menor será a subjetividade na tomada
de decisão. Ou seja, quanto mais bem informado está o tomador de
decisão, menor será o seu grau de incerteza.
• Imperfeições das decisões: não existem decisões perfeitas, umas
apenas são melhores que outras em relação aos resultados que
produzem. O critério norteador da decisão é a eficiência, isto é, a
obtenção de resultados máximos com recursos mínimos.
• Hierarquização das decisões: o comportamento é planejado
quando guiado por objetivos (fins), e é racional quando escolhe as
alternativas (meios) adequadas à consecução dos objetivos. Dessa
forma, existe uma hierarquia para distinguir o meio de fim.
• Racionalidade administrativa: há uma racionalidade no
comportamento administrativo, pois este é planejado e orientado
no sentido de alcançar objetivos da maneira mais adequada. Os
processos administrativos são baseados em processos decisórios,
pois consistem na definição de métodos rotineiros para selecionar
www.esab.edu.br 111
e determinar os cursos de ação adequados, e na comunicação às
pessoas envolvidas.
• Influência organizacional: a organização retira de seus participantes
a faculdade de decidir sobre certos assuntos e a substitui por um
processo decisório próprio, previamente estabelecido e rotinizado.
As decisões que a organização toma pelo indivíduo são feitas por
meio de: divisão do trabalho (tarefas), definição de padrão de
desempenho, autoridade, canais de comunicação, treinamento e
doutrinação.
Resgatando as ideias de Simon, o que vimos nesta unidade e os fatores

que temos estudado na disciplina, podemos dizer que mais uma vez
estamos diante de um tema que revela a importância da informação nos
processos administrativos, neste caso, na tomada de decisão.
Encerrando esse assunto, seguimos para a próxima unidade, na qual

veremos o que os teóricos têm a nos mostrar sobre liderança, ainda na
Escola Comportamental. Até lá!
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21 Humano: liderança
Objetivo
Compreender a influência dos tipos de liderança no comportamento
dos indivíduos nas organizações.
Sabemos que a capacidade de liderança é algo muito importante nas

organizações da atualidade, não é mesmo? Qual empregador hoje em dia
que, quando questionado sobre o valor de um funcionário com perfil de
liderança, não avalia essa qualidade de maneira positiva, principalmente
para cargos de gerência? Ao longo da história, muitos estudiosos vêm
desenvolvendo vários estudos sobre o tema. Mas quando, de fato, a
liderança começou a ser debatida? É justamente isso que vamos estudar
nesta unidade.
A Teoria Clássica, segundo Chiavenato (2011), não se preocupou com a

liderança; trataram-na de maneira muito superficial, pois enfatizavam a
autoridade formal – chefias. Contudo, a Teoria das Relações Humanas e,
posteriormente, a Escola Comportamental foram as correntes precursoras
sobre os estudos da liderança.
Os estudos de Hawthorne permitiram que os pesquisadores conhecessem

a grande influência que grupos exercem, seja ela negativa ou positiva,
nos indivíduos das organizações. Aqueles estudos também mostraram a
necessidade de um exame rigoroso dos aspectos psicológicos e sociais do
comportamento organizacional.
Nesse caminho, os estudiosos de relações humanas e os seguintes

tentaram utilizar métodos de pesquisa mais apurados para essa
investigação, a fim de determinar as razões e os modelos de
comportamento dos indivíduos nas organizações e perceberam a
grande influência da liderança informal sobre o comportamento dos
trabalhadores. Os líderes informais estabelecem as regras para a atuação
www.esab.edu.br 113
dos grupos e mantêm forte controle sobre o comportamento dos
membros dos grupos, daí a importância da liderança até os dias de hoje.
Todos de acordo sobre a importância desse assunto? Pois é, mas

é importante que também não geremos confusões entre gerência
autoritária e liderança, como coloca Ribeiro (2009), pois algumas vezes
um gerente, chefe ou supervisor é conduzido à posição de comando, de
coordenação de pessoas, funções ou projetos, independentemente das
suas características de liderança.
No procedimento gerencial autoritário, as pessoas são conduzidas a

produzir de forma mecânica, sem terem oportunidade para pensar, como
na Abordagem Clássica. Já no procedimento gerencial de liderança, as
pessoas são conduzidas a produzir de forma envolvente, participativa e
criativa, como na Abordagem Humanística.
Desta forma, ainda amparados por Ribeiro (2009), podemos dizer que a
liderança é a característica que se espera do gerente, chefe ou supervisor,
e que deve ser demonstrada na condução do processo produtivo, por
meio do envolvimento e do aproveitamento pleno da criatividade do
grupo a ele subordinado, de modo a alcançar a satisfação de todos.
21.1 O modelo de liderança de Lewin

Um dos precursores dos estudos do tema liderança foi Kurt Lewin
(1890-1947), um psicólogo que conduziu experiências de grupo para
medir a atmosfera de liderança. Sua preocupação nos experimentos
dirigidos era encontrar soluções operacionais para a formação de líderes
e de grupos democráticos. Segundo Lewin, existem alguns modelos de
liderança:
• liderança autocrática: nesse modelo, o líder fixa as diretrizes sem a

participação do grupo;
• liderança democrática: aqui as diretrizes são debatidas e o grupo
tem participação total; e
• liderança liberal (laissez-faire): o grupo tem liberdade total com
uma participação mínima do líder.
www.esab.edu.br 114
Conforme Ribeiro (2009), outros estudos contribuíram para o
delineamento das características e atribuições de um líder. Entre eles,
podemos destacar a classificação da liderança conforme o seu foco, na
tarefa ou nas pessoas:
• liderança centrada na tarefa: a qual se preocupa basicamente com a

execução da tarefa e os seus resultados;
• liderança centrada nas pessoas: preocupada com os aspectos
humanos de seus subordinados, procurando manter uma equipe de
trabalho atuante, com maior participação nas decisões.
Na figura a seguir, podemos conhecer melhor as principais diferenças das

características e atribuições de um líder, perceba!
Liderança orientada Liderança orientada

para a tarefa para as pessoas
• A tarefa é o mais importante. • As pessoas são mais importantes.

• Supervisão cerrada e detalhada. • Supervisão liberal e genética.
• Supervisão restritiva. • Supervisão participativa.
• Liderança autocrática. • Liderança democrática.
• Ênfase nos resultados. • Ênfase na satisfação das pessoas.
Figura 6 – Diferenças entre a liderança orientada para a tarefa e para as pessoas.

Dessa forma, para ser um bom líder, ainda segundo Ribeiro (2009), o
indivíduo deve possuir ou adquirir algumas habilidades especiais, entre as
quais podemos destacar:
• sensibilidade situacional: reflete a habilidade de diagnosticar

e sentir as forças que atuam em cada situação enfrentada na
organização;
• flexibilidade de estilo: habilidade de se adequar às forças que atuam
em cada situação, vulgarmente conhecida como “jogo de cintura”; e
www.esab.edu.br 115
• destreza da gerência situacional: capacidade de modificar uma
situação que precisa ser modificada.
21.2 Estilos de liderança de Likert

A literatura sobre a liderança foi desenvolvida pela Escola das Relações
Humanas, e logo a teoria comportamental assumiu o lado humano da
liderança. Uma das principais contribuições sobre estilos de liderança foi
a de Likert, segundo Chiavenato (2011).
Rensis Likert (1903-1981) foi um psicólogo americano e estudioso

do comportamento humano nas organizações. Foi responsável pela
identificação de quatro tipos básicos de estilos de liderança: autoritário
explorador, ou coercitivo, autoritário benevolente, consultivo e
participativo. Vamos conhecer melhor esses estilos de liderança no
esquema a seguir, baseando-nos nas ideias de Chiavenato (2011) e
Ribeiro (2009).
• Liderança autoritária coercitiva: consiste em um ambiente de

desconfiança dos subordinados. As decisões estão centralizadas
no topo da organização, há pouca comunicação e grande ênfase
nas punições, com poucas recompensas materiais. Ou seja, neste
modelo, o trabalhador é tido como uma “peça” de baixo índice de
produtividade.
• Liderança autoritária benevolente: é baseada em um clima de
confiança condescendente (como era a do senhor em relação aos
seus escravos). Existem poucas comunicações, algumas decisões
descentralizadas, pouca interação pessoal e castigos potenciais. Neste
modelo, as pessoas ficam limitadas às ordens determinadas pelo líder.
• Liderança consultiva: é constituída de um clima de confiança
incompleto, mas com algumas recompensas e um pequeno
envolvimento pessoal. Possui uma interação moderada e o
alargamento de políticas, objetivando algumas decisões pela base.
Isto é, incentiva a cooperação, permitindo livre integração entre os
subordinados.
www.esab.edu.br 116
• Liderança participativa: desenvolve-se em um ambiente de
completa confiança, no qual os subordinados se sentem livres para
agir, com ideias de uso construtivo, participação, envolvimento
grupal e responsabilidade pessoal em todos os níveis. As recompensas
são sociais e poucas punições são aplicadas, ou seja, o líder respeita
o empregado como indivíduo, promove a coesão do grupo e não
procura ser o centro das atenções.
Como você pode perceber, cada um dos estilos de liderança corresponde

a um estilo de gerenciamento e têm suas características próprias, as
quais os diferenciam, e bastante. Para concluirmos, vale ressaltar que
atualmente o estudo da liderança é tratado como uma habilidade da
função de direção que os administradores devem exercer.
Conforme nos ensinam Andrade e Amboni (2011), a liderança aparece

na literatura das ciências sociais com três significados distintos: (1) como
atributo de uma posição; (2) como a característica de uma pessoa; e (3)
como uma estratégia de conduta.
Estamos perto de encerrar nossos estudos sobre os principais elementos

da Escola Comportamentalista. Acompanhando o percurso que temos
traçado até este momento, agora é a hora de conhecermos algumas das
críticas tecidas à Escola Comportamental da Administração. Pronto?
www.esab.edu.br 117
22 Humano: apreciação crítica
Objetivo
Evidenciar o enfoque crítico em relação à Escola de Comportamento
Humano.
Como vimos nas unidades 16 a 21, a Escola do Comportamento

Humano é decorrente da Teoria das Relações Humanas, a qual tinha
uma visão do homem social, uma vez que enfocava as pessoas e os
grupos sociais nas organizações. Contudo, a Escola Comportamental
cuidou de ampliar essa visão, a fim de compreender o comportamento
das pessoas nas organizações. De acordo com Chiavenato (2011), a
contribuição da Escola do Comportamento Humano é importante,
definitiva e inarredável. No entanto, como algo novo e revolucionário,
recebeu e ainda recebe algumas críticas. Conhecer esse enfoque crítico é a
nossa tarefa nesta unidade.
22.1 Apreciação crítica da teoria comportamental

A seguir, é relacionada uma série de pontos que fundamentaram as
apreciações críticas à Escola do Comportamento Humano, baseados em
Chiavenato (2011). Leia-os com atenção!
22.2 Ênfase nas pessoas

A Teoria Comportamental marca definitivamente a transferência
da ênfase da estrutura organizacional para as pessoas e o seu
comportamento. Contudo, em muitos aspectos, os comportamentalistas
pecam pela “psicologização” de certos aspectos organizacionais,
como no caso da Teoria das Decisões, ao considerar os participantes
como racionais e não racionais, eficientes e não eficientes, satisfeitos
e insatisfeitos. Essa classificação foi considerada um exagero, pois
www.esab.edu.br 118
enfatizava em demasia o comportamento humano em detrimento dos
objetivos organizacionais, como a produtividade e o lucro.
22.3 Abordagem mais descritiva e menos prescritiva

A abordagem descritiva e explicativa e a abordagem prescritiva e
normativa são aspectos importantes no estudo do comportamento
organizacional. A Escola Comportamental era muito descritiva, pois
se preocupava em explicar como se davam os comportamentos, sem
prescrever como eles deveriam ser, ou seja, sem ditar princípios ou
normas de atuação. Isto é, os comportamentalistas preocuparam-
se mais em explicar e descrever as características do comportamento
organizacional do que em construir modelos e princípios de aplicação
prática, e isso provoca uma dificuldade de aplicação prática da teoria, ao
passo que a sua riqueza conceitual é inquestionável.
22.4 Profunda reformulação na filosofia

administrativa
O conceito de organização baseado no esquema autocrático, coercitivo
e de diferenciação de poder (autoridade x obediência) das abordagens
anteriores é fortemente criticado. Entretanto, os comportamentalistas
(behavioristas) mostram um novo conceito democrático e humano
de colaboração e consenso, bem como de equalização de poder, ou
seja, privilegiam as organizações democráticas menos estruturadas
hierarquicamente e menos autocráticas, baseadas no consenso do poder.
De acordo com Chiavenato (2011), os principais meios para desenvolver
essas condições são:
• delegação de responsabilidades para o alcance de objetivos comuns;

• formação e utilização de grupos e equipes de trabalho
semiautônomos;
• ampliação do significado e variedade de responsabilidades dos cargos
da organização;
www.esab.edu.br 119
• oferecimento de feedback com elogios e críticas construtivas sobre o
desempenho; e
• treinamento e desenvolvimento das pessoas envolvidas.
Novamente, podemos notar que as teorias anteriores (abordagem clássica)

trataram a Administração como uma ciência ou disciplina objetiva e
imparcial, isenta de cultura, ética ou ponto de vista. Entretanto, a Teoria
Comportamental mostra que a Administração deve ser praticada no
interior de um ambiente social e é fundamentada em uma cultura ou
em um código moral. Ou seja, a Teoria Comportamental novamente tem
uma visão inovadora e talvez até romântica da organização.
22.5 Dimensões bipolares da Teoria Comportamental

As críticas bipolares da Teoria Comportamentalista, abordadas por
Chiavenato (2011), tratam de oposições extremas entre determinadas
características:
Análise teórica x análise empírica
Os estudos da Teoria Comportamental voltam-se tanto para os aspectos

empíricos (pesquisas, experiências, investigações etc.) como para os
aspectos teóricos (especificações de proposições ou elaboração de
conceitos a respeito das variáveis envolvidas). Ou seja, é prática e teoria
ao mesmo tempo.
Análise macro x micro
A análise comportamental é feita no todo (campo amplo), ou seja, é uma

macroabordagem. Em contrapartida, a análise de especificidades (campo
específico), como das pessoas, é feita em uma microabordagem. A macro,
para entender o comportamento organizacional, e a micro, para entender
o indivíduo.
www.esab.edu.br 120
Organização formal x organização informal
As organizações são sistemas sociais previamente constituídos. A

organização formal, previamente estabelecida, envolve a organização
informal, uma vez que essa última surge naturalmente do convívio
das pessoas e dos grupos a que pertence, provocando comportamentos
desejados e também indesejados pela organização formal. A principal
crítica a essa bipolaridade é que a teoria não pode analisá-las em
separado, pois elas se influenciam reciprocamente.
Análise cognitiva x análise afetiva
O comportamento humano pode ser de dois tipos: (1) cognitivo, isto é,

dirigido pelo processo de raciocínio das pessoas e baseado na racionalidade,
na lógica e no uso da mente e da inteligência; e (2) afetivo, ou seja, dirigido
pelos sentimentos das pessoas e baseado nas emoções e na afetividade.
A preponderância de um modo de comportamento sobre o outro

depende da natureza da situação em que uma pessoa está envolvida.
Portanto, um tipo de comportamento influencia o outro e, dessa forma,
não podem ser analisados separadamente.
22.6 Relatividade das Teorias de Motivação

A Teoria Comportamental produziu as principais teorias da motivação
humana, como a de Maslow e de Herzberg, as quais influenciaram
fortemente a Teoria Administrativa. Entretanto, essas teorias recebem
críticas sobre sua validade, uma vez que são relativas e não absolutas, e
por isso geram dúvidas que permanecem sem respostas, como:
• como validar a existência das necessidades humanas?

• as necessidades humanas são reais ou são apenas construções dos
psicólogos?
• as necessidades humanas são universais ou são face da cultura e das
circunstâncias?
• é legítimo utilizar as necessidades humanas como variáveis
independentes, ou seja, em um esquema de hierarquia?
www.esab.edu.br 121
• as necessidades humanas realmente explicam o comportamento dos
indivíduos?
• se as necessidades humanas realmente existem, por que devem ser
satisfeitas nas organizações e não fora do trabalho?
22.7 Influência das ciências do comportamento sobre

a Administração
Apesar de a Teoria Comportamental mostrar a mais profunda influência
das ciências no comportamento humano, ela necessita de um modelo de
homem para explicar seus conceitos. Nesse sentido, três aspectos moldam a
Teoria Comportamental, segundo Chiavenato (2011).
• As organizações surgem quando os objetivos a serem alcançados são

muito complexos para um só indivíduo. Para alcançar tais objetivos,
a organização precisa ser dividida em unidades administrativas
separadas.
• As organizações são complexas e as pessoas são únicas, que
produzem atividade e energia para a organização se isso representar
alguma vantagem percebida por estas pessoas, como por exemplo, a
sua satisfação pessoal.
• Há uma variedade de conceitos de necessidades e concepções
diferentes a respeito de sua satisfação, desta forma as pessoas buscam
satisfazer suas necessidades e são influenciadas pelo contexto
organizacional e pelo conteúdo do cargo que ocupam.
Diante disto, é melhor planejar tarefas e determinar papéis para o

indivíduo e investir em seu treinamento do que esperar que as pessoas
tenham qualidades sobre-humanas para desempenhar papéis que não são
totalmente claros e definidos.
www.esab.edu.br 122
22.8 A organização como um sistema de decisões
As Teorias Comportamentalistas referem-se mais aos efeitos dos
processos formais sobre a tomada de decisão, do que sobre os processos
interpessoais que não são incluídos na organização formal.
Dessa forma, passam a impressão de que a organização tem apenas um

objetivo: resolver problemas que surgem e na medida em que surgem.
Contudo, o importante é criar e inovar, e isso exige focar no futuro e
não só nos problemas que estão acontecendo no cotidiano. Ou seja, criar
condições inovadoras para um futuro melhor e não apenas corrigir o
presente com a solução de seus problemas atuais.
22.9 Visão tendenciosa

As Teorias Comportamentalistas intentaram uma equivocada
padronização nas suas proposições, não levando em conta as diferenças
individuais de personalidade das pessoas e seus aspectos subjetivos.
Como podemos ver, a Teoria Comportamental recebeu uma série de

críticas. Inclusive, algumas ainda persistem na atualidade. Entretanto,
essa teoria também deu novos rumos e dimensões à TGA, enriquecendo
profundamente o seu conteúdo e sua abordagem. Chiavenato (2011)
afirma que, por esse motivo, os conceitos da Teoria Comportamental são
os mais conhecidos e populares em toda a Teoria Administrativa.
Dando continuidade aos nossos estudos, em nossa próxima unidade

estudaremos a Teoria do Desenvolvimento Organizacional. Temos teoria
nova por aí!
www.esab.edu.br 123
A Escola do Desenvolvimento
23 Organizacional: origens
Objetivo
Apresentar a origem da Escola do Desenvolvimento Organizacional.
A partir da Teoria Comportamental, que estudamos nas unidades 16

a 22, e baseados nas obras de Ribeiro (2009), Chiavenato (2011) e
Andrade e Amboni (2011), estudaremos a Escola do Desenvolvimento
Organizacional (DO). A DO surgiu no início da década de 1960, a
partir dos estudos de um grupo de cientistas sociais e de consultores de
empresas nos Estados Unidos, os quais desenvolveram uma abordagem
moderna, democrática e variada para o desenvolvimento planejado das
organizações.
23.1 As origens da Escola do Desenvolvimento

Organizacional (DO)
No sentido específico, a DO é um desdobramento prático e operacional
da Teoria Comportamental em direção a uma Abordagem sistêmica. No
entanto, não se trata de uma Teoria Administrativa propriamente dita,
mas de um movimento que reúne vários autores no sentido de aplicar as
ciências do comportamento na Administração.
www.esab.edu.br 124
Para Chiavenato (2011), as principais origens da DO são atribuídas aos
seguintes fatores:
Dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias

administrativas
Cada teoria administrativa trazia diferentes abordagens. A DO, por sua

vez, resultou nos esforços da Teoria Comportamental para promover
mudanças e flexibilidade organizacional. Constatava-se que apenas
os treinamentos individuais e grupais não garantiam a mudança, pois
para que ela de fato ocorresse, era necessário estabelecer um programa
coerente de mudança de toda ordem.
Estudos sobre a motivação humana
Os estudos da motivação humana protagonizados pela Teoria

Comportamentalista demonstraram a necessidade de uma nova
abordagem para interpretar a nova concepção do homem e da
organização baseada na dinâmica motivacional, pois nem sempre os
objetivos dos indivíduos se combinam com os objetivos organizacionais.
Criação do National Training Laboratory (NTL)
O Laboratório de Bethel, criado em 1947, foi o cenário das primeiras

pesquisas sobre o comportamento de grupo, como o Treinamento da
Sensitividade – educação em laboratório – que foi o primeiro esforço
para melhorar o comportamento grupal.
Publicações
A publicação do livro da equipe de Leland Bradford, diretor fundador

do NTL, em 1964, expôs os resultados da pesquisa com T-groups – grupo
de treinamentos – e sua aplicabilidade dentro das organizações.
www.esab.edu.br 125
Pluralidade de mudanças no mundo
O mundo, no contexto de desenvolvimento das teorias

comportamentais, passava por mudanças significativas, como:
a. transformações rápidas e inesperadas do ambiente organizacional;

b. aumento do tamanho e da complexidade das organizações;
c. diversificação e complexidade da tecnologia, exigindo integração
entre as atividades e pessoas de competências diferentes;
d. mudanças no comportamento administrativo:
• novo conceito do homem, baseado no conhecimento e suas
mutáveis e complexas necessidades, substituindo o homem
ultrassimplificado e ingênuo, de uma única tarefa;
• novo conceito de poder, baseado na colaboração e na razão, em
lugar do modelo baseado na coação ou ameaça.
• novos conceitos de valores, baseados em ideais humanísticos-
democráticos, no lugar do sistema despersonalizado e mecanístico;
• a inovação, que passou a modificar a vida da sociedade, das
organizações, do homem e da sua visão de mundo.
Fusão de duas tendências nos estudos das organizações
O estudo da estrutura organizacional e do comportamento humano

integrados por meio da abordagem sistêmica.
Estudos sobre conflitos interpessoais
Os estudos em grupos e suas percepções geraram modelos,

procedimentos e métodos para diagnóstico de divergências interpessoais
e organizacionais.
Variáveis básicas do modelo DO
Os autores das teorias comportamentais exploram a interdependência

das variáveis ambiente, organização, grupo e indivíduo para diagnosticar
situações e intervir em aspectos estruturais e comportamentais,
provocando assim mudanças que permitam o alcance simultâneo dos
objetivos organizacionais e individuais.
www.esab.edu.br 126
Diante desses pontos, podemos resumir que as origens da DO podem
ser atribuídas à difícil aplicabilidade das teorias administrativas, ao
aprofundamento dos estudos sobre a motivação humana e a sua
interferência na dinâmica das organizações, à conscientização sobre as
mudanças e à fusão de duas tendências no estudo da organização: estudo
da estrutura e estudo do comportamento humano.
Segundo Ribeiro (2009), os estudiosos que se destacaram na

contribuição para o desenvolvimento dessa Escola foram: Warren G.
Bennis, RobertR. Blake, Jane S. Mouton, Edgard Schein, Chris Argrys,
Paul R. Lawrence, William J. Reddin; sendo o psicólogo americano
Leland Bradford considerado o precursor da Escola do Desenvolvimento
Organizacional com os estudos feitos sobre Treinamento de sensitividade
no National Training Laboratory e suas aplicações na organização. Nas
próximas unidades, veremos um pouco mais sobre as contribuições dos
autores citados.
Terminamos a nossa unidade sabendo que na DO, a organização define

a estrutura e os procedimentos de trabalho abandonando cada vez
mais a visão do Homo economicus da Abordagem Clássica e o modelo
mecanicista e concentrador de poder das escolas anteriores.
Vale ressaltar que um dos aspectos básicos da aplicação da Teoria do

Desenvolvimento Organizacional é o de provocar motivação para
a mudança no meio em que atua. Na próxima unidade, vamos
conhecer as principais características da Escola do Desenvolvimento
Organizacional.
www.esab.edu.br 127
24 Organizacional: características
Objetivo
Relacionar as características da Escola do Desenvolvimento
Organizacional.
Como visto ao final da unidade 23, um dos aspectos básicos da aplicação

da Escola do Desenvolvimento Organizacional é provocar motivação
para a mudança no meio em que atua.
Com este intuito, a DO, na visão de Ribeiro (2009), tem como

pressuposto básico em seus modelos responder a algumas questões,
como: (1) a constante e rápida mutação do ambiente; (2) a necessidade
de contínua adaptação; (3) a interação entre organização e ambiente,
indivíduo e organização, e objetivos individuais e organizacionais; e (4)
a mudança organizacional planejada. Nas próximas páginas, portanto,
vamos estudar cada uma dessas questões para entender as características
da Escola do Desenvolvimento Humano.
24.1 As mudanças e a organização

As respostas dos estudiosos às questões apresentadas na introdução
desta unidade exigiam das organizações uma capacidade adaptativa ao
ambiente percebido. Isso levou a um novo conceito de organização e de
cultura organizacional, conforme nos relata Chiavenato (2011).
• Novo conceito de organização: a partir da visão

comportamentalista, a organização é a coordenação de diferentes
atividades de contribuição individual com a finalidade de efetuar
transações planejadas com as nuances do ambiente.
• Novo conceito de cultura organizacional: refere-se ao conjunto de
hábitos, crenças, valores e tradições, inteirações e relacionamentos
www.esab.edu.br 128
sociais típicos de cada organização. A cultura organizacional
representa as normas informais e não escritas que orientam o
comportamento dos membros da organização no dia a dia e que
direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais.
Dessa forma, o conceito de clima organizacional, isto é, o meio interno

ou a atmosfera psicológica característica de cada organização, passa a
estar ligado ao moral e à satisfação das necessidades dos participantes. A
mudança da cultura organizacional constitui também uma mudança no
seu clima, pois a organização é um sistema humano e complexo, com
características próprias típicas à cultura e clima organizacional. Mudar
a cultura e o clima da organização necessita de capacidade inovadora,
ou seja, de adaptabilidade, senso de identidade (respeito à cultura),
perspectiva realista do ambiente e integração entre participantes. Vale
ainda destacar que a tarefa básica da DO é mudar a cultura e melhorar o
clima da organização.
Entendidas essas premissas, precisamos compreender o conceito de

mudança, para então chegarmos ao processo de mudança intentado pelo
DO. Chiavenato (2011) explica que a mudança é a transição de uma
situação para outra diferente ou a passagem de um estado para outro.
No entanto, a mudança implica em uma ruptura, transformação ou
interrupção. Em um ambiente cada vez mais dinâmico, a adaptação,
renovação e revitalização passaram a ser questão de sobrevivência.
Para promover a mudança, conforme Chiavenato (2011), é necessário

entender os campos dinâmicos de forças que atuam em dois sentidos:
forças positivas – apoio e suporte à mudança – e forças negativas –
oposição e resistência à mudança. Geralmente essas forças, que podem
ser internas e externas à organização, estão em um estado de equilíbrio.
Para que o processo de mudança se inicie, é necessário que o equilíbrio
seja rompido. Portanto, para haver mudança, essas forças devem ser
aproveitadas, em função de objetivos positivos, vencidas e até eliminadas,
no sentido negativo às mudanças e aos objetivos organizacionais.
Em relação ao processo de mudança da DO, Lewin e Schein, estudiosos

da época, desenvolveram um modelo que é aplicável a pessoas, grupos
www.esab.edu.br 129
e organizações. O modelo tenta provocar a quebra do equilíbrio que
impede a mudança em três etapas distintas. Vamos entendê-las, ainda
apoiados nos ensinamentos de Chiavenato (2011):
a. descongelamento do padrão atual de comportamento: a

necessidade de mudança se torna tão óbvia que a pessoa, o grupo ou
a organização entende e aceita que algo deve ser mudado, ou seja, o
aceite da mudança.
b. mudança: depois da percepção da necessidade de mudança, ocorre
a adoção de novas atitudes, novos valores e comportamentos,
geralmente provocado por um agente de mudança interno ou
externo à organização.
c. recongelamento: significa a incorporação de um novo padrão de
comportamento por meio de mecanismos de suporte e de reforço,
de modo que ele se torne a nova norma de conduta. Entretanto,
conhecer a nova prática não é suficiente, é preciso incorporá-la e
fixá-la ao comportamento.
A figura a seguir mostra o modelo de processo de mudança de DO

elaborado por Lewin e Schein, veja.
Descongelamento Mudança Recongelamento
Novas ideias e
Velhas ideias e Novas ideias e
práticas são
práticas são práticas são
incorporadas em
derretidas e exercitadas e
definitivo ao
desaprendidas aprendidas
comportamento
Identificação e Suporte e
internalização reforço
Figura 7 – O processo de mudança de Lewin e Schein.

www.esab.edu.br 130
24.2 As mudanças e o desenvolvimento
A tendência natural da organização é crescer e se desenvolver em função
das forças internas e externas. No entanto, o desenvolvimento é um
processo lento e gradativo, mas permite:
• conhecimento profundo e realístico de si mesmo e de suas

possibilidades;
• conhecimento profundo e realístico do ambiente e seus
participantes;
• planejamento das relações com o ambiente e com seus participantes;
• uma estrutura interna flexível para se adaptar às mudanças do
ambiente e de seus participantes; e
• produção de meios de informação a respeito das mudanças e da
adequação de sua resposta adaptativa.
Pelo relacionamento do conceito de mudança e da consequência do

desenvolvimento listados anteriormente, podemos afirmar que, para haver
desenvolvimento, a mudança é fundamental. Nesse sentido, Chiavenato
(2011) classifica as estratégias de mudança da seguinte forma:
• mudança evolucionária: é mudança lenta, gradual e não transgride

as expectativas dos que estão envolvidos ou que por ela são afetados;
• mudança revolucionária: é rápida, intensa e até brutal, rompe
ou destrói os arranjos anteriores. Muitas vezes a intensidade é
fundamental para que a mudança ocorra;
• desenvolvimento sistêmico: é feito pelo delineamento de modelos
sistemáticos predeterminados para que a mudança ocorra da maneira
mais adequada possível. O desenvolvimento sistemático é o cerne da
proposta dos autores da Teoria do Desenvolvimento Organizacional.
www.esab.edu.br 131
24.3 O processo de Desenvolvimento Organizacional
No Desenvolvimento Organizacional, os aspectos de mudança são vistos
como um processo de modificação propriamente dito, tanto cultural
como estrutural, de acordo com Ribeiro (2009).
Devidamente elaborados, os processos de modificações devem ser

aplicados permanentemente (processo contínuo), procurando capacitar
a empresa a diagnosticar e planejar o melhor modo de programar as
mudanças consideradas necessárias. As mudanças são, por padrão,
melhor aceitas em organizações que possuem canais de comunicação
eficazes e um relacionamento interpessoal mais aberto.
Notemos, portanto, que o Desenvolvimento Organizacional envolve

várias mudanças e, para enfrentá-lo, a organização precisa estar disponível
para diagnosticar, planejar e implementar essas mudanças. Para isso,
deve seguir as principais fases do processo de DO, que são, segundo
Ribeiro (2009):
• coleta de dados: busca de dados com o objetivo de mostrar as

características do sistema organizacional, identificando suas relações
com os demais elementos organizacionais;
• diagnóstico organizacional: envolve a análise da situação,
buscando estabelecer soluções para problemas que eventualmente
são diagnosticados, para a elaboração de estratégias e preparação da
organização para a mudança;
• ação de intervenção: é a ação planejada posteriormente ao
diagnóstico, ou seja, por meio do diagnóstico é possível identificar
qual a intervenção mais adequada. Vale ressaltar, como já foi dito,
que esta não é a fase final, pois o Desenvolvimento Organizacional é
um processo contínuo na organização.
Na Escola do Desenvolvimento Organizacional, portanto, a empresa

moderna é altamente empreendedora e participativa, movimentando
todos os segmentos das diversas ciências para poder fazer frente às
exigências de mercados cada vez mais sofisticados e diversificados.
www.esab.edu.br 132
Entretanto, alguns estudiosos têm a convicção de que a DO seja apenas
um rótulo ou um modismo utilizado para a embalagem de descobertas e
princípios da Teoria das Relações Humanas e da Teoria Comportamental,
com algumas reformulações, e são esses tipos de críticas que veremos na
nossa próxima unidade. Até lá!
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Resumo
Vamos relembrar o que estudamos entre as unidades 19 a 24?
Iniciamos com as Teorias X e Y, de McGregor. Nesse estudo, observamos

que a Teoria X prega um estilo de Administração muito rígido e
centralizado, uma vez que tem a uma visão do homem baseada na teoria
tradicional, mecanicista e pragmática, como a da Abordagem Clássica da
Administração.
Por outro lado, na Teoria Y, a visão do homem é diferente, propondo

que as pessoas podem se autodirigir e ser criativas no trabalho, desde
que adequadamente motivadas, ou seja, um estilo de Administração
participativo e democrático, baseado nos valores humanos, característico
das Abordagens Humanísticas da Administração.
Na sequência, discutimos também o processo decisório, com a Teoria

das Decisões, de Herbert Simon, que propõe que o empregado é um ser
racional e tomador de decisões que influenciam seu comportamento.
Definimos, dessa forma, que decisão é o processo de análise e escolha
entre alternativas disponíveis de cursos de ação que a pessoa deve seguir.
Ainda sobre a Escola do Comportamento Humano compreendemos a

influência dos tipos de liderança no comportamento dos indivíduos, com
base na tipologia de Lewin, que classifica a liderança como: autocrática,
democrática e liberal. Vimos também que a liderança pode ser centrada
nas tarefas ou nas pessoas. Já no modelo de Likert, a liderança pode ser:
coercitiva, benevolente, consultiva ou participativa.
Finalmente, evidenciamos também um enfoque crítico em relação à

Escola do Comportamento Humano, como: a ênfase nas pessoas, o fato
de representar abordagem mais descritiva e menos prescritiva, a profunda
www.esab.edu.br 134
reformulação na filosofia administrativa a que ela se propõe, apesar das
dimensões bipolares; e a relatividade das Teorias de Motivação, por sua
visão tendenciosa, seja do comportamento ou do sistema de tomadas de
decisões.
Nas últimas unidades, entramos em um novo assunto, a Escola do

Desenvolvimento Humano. Apresentamos suas origens e relacionamos
suas principais características usadas para provocar mudanças
organizacionais.
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25 Organizacional: apreciação crítica
Objetivo
Evidenciar o enfoque crítico em relação à Escola do Desenvolvimento
Organizacional.
De acordo com o que vimos nas unidades 23 e 24, a Escola do

Desenvolvimento Organizacional (DO) é um aperfeiçoamento da Teoria
Comportamental e se preocupa com a promoção de mudanças e com
a flexibilidade organizacional. Com base nessa teoria, a organização é
responsável por determinar a estrutura e os procedimentos de trabalho,
influenciando as pessoas para atividades inovadoras, de maneira flexível,
promovendo, assim, mudanças. Desta forma, a DO gerou para a Teoria
Geral da Administração uma literatura ampla e uma rica variedade de
abordagens. Entretanto, Ribeiro (2009) e Chiavenato (2011) relatam
que alguns estudiosos criticam a DO, afirmando que essa escola é
apenas um rótulo ou um modismo utilizado para dar novos nomes às
descobertas e aos princípios da Teoria das Relações Humanas e da Teoria
Comportamental, com algumas modificações. Vamos, nesta unidade,
conhecer essas críticas. Pronto?
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25.1 Críticas à Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
Veremos, agora, o desdobramento das críticas tecidas à DO na ótica de
Chiavenato (2011).
25.1.1 Aspecto mágico da Teoria do Desenvolvimento

Organizacional
Os estudiosos apontam que algumas características da DO possuem

traços “mágicos”, que são criticados a partir de quatro mitos:
a. o mito da disciplina da DO: alguns autores consideram errônea

a visão de que a DO é uma disciplina delimitada, independente
e baseada em métodos científicos, pois o uso de treinamento e o
tema das relações interpessoais, como a dos funcionários com os
treinadores, são áreas de conhecimento que a DO absorveu de
outras disciplinas;
b. o mito das variáveis não pesquisáveis: existe certa resistência à

pesquisa convencional dentro da DO, com a suposição de que os
programas são difíceis de pesquisar, que as variáveis envolvidas são
difíceis de medir e que a pesquisa interfere no processo da DO.
Desta forma, há uma contradição na afirmação de que a DO é
baseada no conhecimento científico e, por consequência, uma
resistência na utilização de métodos científicos desta teoria;
c. o mito da novidade: prega-se que a DO é um conjunto de novas

técnicas que facilitam a mudança. Entretanto, os métodos e
processos da DO são relativamente antigos, embora listados com
novos rótulos ou nomes;
d. o mito da eficácia aumentada: a argumentação dos autores da DO

é de que suas técnicas aumentam a capacidade da organização para
atingir seus objetivos com eficácia, no entanto alguns resultados são
questionáveis.
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25.1.2 Imprecisão no campo da Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
Como visto na unidade 23, que tratou das origens da Teoria

Desenvolvimento Organizacional, a criação de grupos de treinamento
(T-groups) em laboratório e outras formas para aumentar a interação ou
terapia de grupo passaram a ser um código para designar programas e
atividades dentro de uma nova abordagem de educação e treinamento.
Podemos notar, contudo, certa imprecisão nas nomenclaturas e nas
definições da DO, pois o treinamento sugerido acabava se tornando
verdadeira terapia de grupo, independentemente das necessidades da
organização.
Para a DO, as necessidades da organização estão ligadas à adaptabilidade

de suas unidades e indivíduos diante das mudanças ambientais,
permitindo um aumento da produtividade, a identificação e a lealdade dos
participantes. Todavia, as pessoas sofrem com a não autenticidade, com a
alienação, com a solidão e com a falta de poder na organização. Por outro
lado, a DO pretende satisfazer essas necessidades individuais incentivando
habilidades sociais, dando maior abertura aos colaboradores e aos seus
relacionamentos interpessoais nos diversos níveis da organização.
A crítica surge, nesse contexto, devido à amplitude de atuação que

dificilmente permite que a DO e suas técnicas sejam bem delimitadas.
25.1.3 Ênfase na educação emocional
A DO enfoca o treinamento de habilidades no relacionamento

interpessoal com base nas ciências do comportamento, não se
preocupando com habilidades de direção, mas apenas com as técnicas
de relações humanas. O treinamento de habilidades é importante, mas
não constitui a essência da Administração, pois ao se dar ênfase ao
Treinamento de Sensitividade ou Sensibilidade Humana em laboratório,
baseando-se nas ciências comportamentais, corre-se o risco de a
DO se transformar em uma técnica terapêutica, longe dos objetivos
organizacionais, que geralmente são a produtividade e o lucro.
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25.1.4 Aplicações distorcidas da Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
Ainda de acordo com Chiavenato (2011), muitas organizações usam um

modelo de administração baseado no autoritarismo, suportado no direito
da propriedade privada. Os gestores dessas organizações possuem um poder
e um elevado status social e econômico, uma vez que, na medida em que a
legitimidade baseada no direito de propriedade perde força, os dirigentes
recorrem a procedimentos para manter ou melhorar seu status quo.
Há muitos casos em que a DO é usada como ferramentas ou

instrumento para assegurar os objetivos pessoais dos dirigentes. Isto
é, as técnicas da DO são utilizadas como uma forma de imposição da
legitimação do poder interno dos gestores, por meio da orientação de
métodos adequados de comportamento. Além disso, externamente
à organização, esse uso de força (imposição de métodos de
comportamento) pouco aparece.
Com base nas críticas que foram expostas, podemos concluir, com a ajuda
de Chiavenato (2011) e de Ribeiro (2009), que, na prática, os métodos da
DO não são novos ou cientificamente válidos, pois não há comprovação
científica que demonstre que as técnicas da DO melhoram a capacidade da
organização de alcançar objetivos. Contudo, apesar de todas essas críticas
e da utopia de muitas abordagens, a DO se demonstrou como a melhor
opção humanística de abordagem da Teoria Administrativa.
Pois bem, encerramos esse assunto. Na próxima unidade, vamos iniciar

o nosso estudo sobre a Abordagem Estruturalista, com a Teoria da
Burocracia. Mas antes queremos propor uma reflexão que deverá estar
presente nesse novo estudo. Vamos lá!
O termo “burocracia” lhe parece familiar? Então, o que você entende por
burocracia?
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26 Teoria da Burocracia: origens
Objetivo
Mostrar as origens da Teoria da Burocracia.
Nas unidades anteriores, você aprendeu sobre a Escola do

desenvolvimento organizacional, suas origens, características e
apreciações críticas na unidade 25. Nesta última, mais precisamente,
lançamos um questionamento, você lembra? Vamos a ele novamente: o
que você entende por burocracia?
Você pode entender que, segundo o conceito popular, a burocracia

é visualizada como uma empresa ou organização em que papéis se
multiplicam e se avolumam, impedindo as soluções rápidas ou eficientes.
Segundo Chiavenato (2011), o termo também é empregado com
o sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e às rotinas,
causando ineficiência à organização. Ou seja, os leigos passaram a dar o
nome de burocracia aos defeitos do sistema, às suas disfunções, e não ao
sistema em si, como originalmente se pensou na Teoria da Burocracia.
A partir de agora, propomos um acordo, vamos entender o conceito de

burocracia para Max Weber – o pai da burocracia –, que, por sinal, é
exatamente o contrário do senso comum. A burocracia é a organização
eficiente por excelência, e para conseguir essa eficiência, a burocracia
precisa colocar nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas.
Mas de onde surgiu a Teoria da Burocracia? Vamos saber no item a
seguir.
www.esab.edu.br 140
26.1 Origens da Teoria da Burocracia
Os estudos da burocracia originaram-se com a Abordagem Estruturalista
da Administração, que se compõe por duas teorias administrativas: a
Teoria da Burocracia, que veremos a partir desta unidade, e a Teoria
Estruturalista, que veremos a partir da unidade 31.
Muitos autores, como Ribeiro (2009), Andrade e Amboni (2011),

Caravantes, Panno e Kloecenter (2005) e Robbins e Decenzo (2004),
consideram a Teoria da Burocracia pertencente à Teoria Clássica
da Administração, de Taylor e Fayol, devido a suas características
mecanicistas e racionalizadas. Contudo, independentemente desse
enquadramento didático, baseados nas obras de Chiavenato (2011),
vemos que a Escola Burocrática tem origem no antagonismo existente
entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas. Dessa forma,
a burocracia surgiu da necessidade de criar um modelo que considerasse
todos os aspectos organizacionais, humanos e estruturais.
A partir da década de 1940, diante das críticas feitas às teorias clássicas

– quanto ao seu mecanicismo – e às teorias humanas – quanto ao seu
romantismo ingênuo –, revelou-se uma carência de uma organização
com um sistema mais sólido e abrangente que servisse de orientação para
o trabalho do gestor. Com esse intuito, alguns estudiosos da época foram
buscar nas obras de um sociólogo e economista já falecido, Max Weber, a
inspiração para uma nova Teoria da Organização, que foi denominada de
Teoria da Burocracia na Administração.
Mas quem foi Weber? Vamos conhecê-lo melhor no item a seguir.
26.1.1 Max Weber
Sociólogo e economista alemão, Max Weber (1864-1920) foi o criador

da Sociologia da Burocracia. Como professor das Universidades de
Freiburg e de Heidelberg, ambas na Alemanha, ficou muito conhecido
pelos estudos de estrutura e autoridade (poder) organizacional. Após
vinte anos de seu falecimento, com a tradução de alguns de seus livros
para a língua inglesa, suas ideias foram muito difundidas nos Estados
www.esab.edu.br 141
Unidos, surgindo assim a Teoria da Burocracia em Administração.
Seus estudos foram muito vastos e originaram vários livros, dentre eles
podemos destacar “A ética protestante e o espírito do capitalismo”,
conforme afirma Chiavenato (2011). Por isso, Max Weber é considerado
o pai da Teoria da Burocracia.
Agora que já conhecemos melhor Weber, voltemos aos aspectos que

originaram sua teoria. Para Chiavenato (2011), a Teoria da Burocracia se
desenvolveu dentro da Administração, principalmente, por causa:
• da fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como

da Teoria das Relações Humanas, teorias, de certa forma,
oponentes e contraditórias entre si. As duas teorias não possibilitam
uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas
organizacionais. Isto é, ambas revelam pontos de vista extremistas e
inacabados sobre a organização, gerando, dessa forma, a necessidade
de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura
organizacional como de seus participantes;
• da necessidade de um modelo de organização racional que
caracteriza todas as variáveis envolvidas na organização, bem como
o comportamento dos membros que dela participam. Esse modelo
deve ser aplicável a todas as formas de organização humana e
principalmente às empresas;
• do crescente tamanho e complexidade das empresas. Com o
crescimento acelerado das organizações, passou-se a verificar que a
indústria depende da sua organização, estrutura e administração do
grande número de pessoas com diferentes habilidades. Diante dessa
complexidade, há exigência de modelos organizacionais mais bem
definidos;
• do ressurgimento da Sociologia da Burocracia a partir da
descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador. A Sociologia
da Burocracia propôs um modelo de organização racional, que e os
administradores rapidamente começaram a aplicar em suas empresas.
A Teoria da Burocracia também teve seguidores, entre eles: Robert K.

Merton, Philip Selznick, Alvin Goudner, Peter M. Blau, Richard
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Scott, Reinhard Bendix, Robert Michels, Terence Hopkins etc.,
os quais deram amplitude e continuidade à Teoria da Burocracia na
Administração.
A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na

racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins)
pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance
desses objetivos. As origens da burocracia como forma de organização
humana, de acordo com Chiavenato (2011), remontam à época da
Antiguidade, quando o ser humano elaborou e registrou seus primeiros
códigos de normatização das relações entre o Estado e as pessoas.
Já a burocracia, tal como existe hoje, teve sua origem nas mudanças
religiosas verificadas após o Renascimento, época em que Weber
afirmou que o moderno sistema de produção, eminentemente racional e
capitalista, não se originou das mudanças tecnológicas, nem das relações
de propriedade, como afirmava Karl Marx (que propôs uma Teoria
Econômica do Estado e estudos sobre o poder), mas de um novo conjunto
de normas sociais e morais, às quais denominou de “ética protestante”.
Weber notou que, no capitalismo, a organização burocrática e a ciência

moderna constituem três formas de racionalidade que surgiram a partir
das mudanças religiosas ocorridas inicialmente em países protestantes,
como na Inglaterra e na Holanda, e não em países católicos. E, por isso,
concluiu que as semelhanças entre o protestantismo e o comportamento
capitalista são muito grandes.
A ética protestante, segundo Chiavenato (2011), foi um movimento

que pregava que o trabalho era um dom divino e a poupança era uma
forma de evitar a vaidade e a ostentação, ou seja, trabalhar para acumular
recursos era uma dádiva, e não um castigo, como foi para os escravos.
Baseado nesses princípios e origens, Weber, para compreender a

burocracia, estudou os tipos de sociedades e os tipos de autoridade a elas
correspondentes, elementos que são os pressupostos de sua teoria, a qual
conheceremos daqui a pouco, na próxima unidade. Até lá!
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27 Teoria da Burocracia: pressupostos
Objetivo
Apresentar os principais pressupostos da Teoria da Burocracia.
Como você aprendeu na unidade 26, a burocracia existe há muito

tempo, mas o modo como a vemos hoje, levando em conta o enfoque
científico, e não o senso comum, foi idealizada por Max Weber, que
propôs um sistema moderno e ordenado de produção, com bases nas
mudanças religiosas ocorridas após o Renascimento, principalmente nos
países protestantes.
De acordo com Ribeiro (2009), Weber não procurou defender um

modelo de organização, procurou ordenar pontos comuns à maioria
deles, caracterizando a burocracia como algo completamente impessoal,
com regras bem definidas, deixando as pessoas em segundo plano e
dando ênfase ao processo de autoridade versus a subordinação.
27.1 Tipos de sociedade e tipos de autoridade

Para compreender a burocracia, Weber teve como pressupostos o estudo
dos tipos de sociedades e os tipos de autoridade. Como resultado,
apresentou três tipos de sociedade, listadas a seguir com base em Ribeiro
(2009).
• Sociedade tradicional: em que predominam características

patriarcais e patrimonialistas, como a família, o clã, a sociedade
medieval etc.
• Sociedade carismática: na qual predominam características místicas,
arbitrárias e personalísticas, como nos grupos revolucionários, nos
partidos políticos, nas nações em revolução etc.
www.esab.edu.br 144
• Sociedade legal, racional ou burocrática: em que predominam
normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e os fins,
como nas grandes empresas, nos estados modernos, nos exércitos etc.
Somado a isso, Weber entende que para cada tipo de sociedade temos um
tipo correspondente de autoridade. Antes de detalharmos cada um dos
tipos de autoridade, vamos conhecer algumas definições de Weber sobre
autoridade, poder e legitimidade, com a ajuda de Chiavenato (2011).
• Autoridade: significa a probabilidade de que um comando ou

ordem específica seja obedecido. A autoridade representa o poder
institucionalizado.
• Poder: implica no potencial para exercer influência sobre as outras
pessoas, ou seja, o poder é a possibilidade de imposição de arbítrio
por parte de uma pessoa sobre a conduta das outras.
• Legitimidade: é o motivo que explica por que um determinado
número de pessoas obedece às ordens de alguém, conferindo-lhe
poder.
De posse dessas definições, podemos estabelecer uma relação entre

autoridade e poder. A autoridade proporciona poder, mas a recíproca
nem sempre é verdadeira, pois ter poder nem sempre significa ter
autoridade. A autoridade e o poder nela contida dependem da
legitimidade. Isto é, a autoridade é legítima quando é aceita. E se é aceita,
independentemente do livre arbítrio das pessoas, há uma dominação da
autoridade legítima no exercício de poder que lhe foi conferido. Está
parecendo um pouco complicado? Veja um exemplo.
Se um guarda de trânsito (autoridade) manda você encostar o seu carro

(poder de uma ordem), você obedece e para. Subentende-se que você
acatou uma ordem por lhe parecer legítima de uma autoridade policial.
Em outras palavras, você foi dominado em seu livre arbítrio de querer
continuar seguindo naquele momento pelo poder de uma autoridade
legítima – está na lei e com seu aparato administrativo. Ficou mais claro?
Depois desse exemplo, podemos definir que a dominação é uma relação

de poder na qual o governante (dominador ou a outra pessoa que impõe
www.esab.edu.br 145
seu arbítrio sobre as demais) acredita ter o direito de exercer poder e os
governados (dominados) consideram sua obrigação em obedecer tais
ordens.
Agora que já sabemos o que autoridade quer dizer, vamos entender os

três tipos de autoridade legítima: a tradicional, a carismática e, por
último, a autoridade legal, racional ou burocrática, com a ajuda de
Chiavenato (2011).
• Autoridade tradicional: quando os subordinados aceitam as

ordens de seus superiores porque essa sempre foi a maneira pela
qual as coisas são feitas, isto é, a ordem é naturalmente justificada.
O domínio do pai de família, do chefe do clã, do rei, por exemplo,
representam o tipo mais puro de autoridade tradicional, que não
é racional. Pode ser transmitido por herança e é extremamente
conservador. A legitimação do poder na dominação tradicional
provém da crença do passado, na justiça e na maneira tradicional de
agir – hábitos e costumes. O aparato administrativo pode assumir
duas formas: a patrimonial e a feudal.
• Autoridade carismática: quando os subordinados aceitam as
ordens do superior como justificadas por causa da influência da
personalidade e da liderança do superior, com qual se identificam
por carisma. O poder carismático é um poder sem base racional,
instável e às vezes revolucionário. A legitimação provém das
características pessoais carismáticas do líder, com aparato
administrativo de grande número de pessoas seguidoras, discípulos e
subordinados leais e devotos.
• Autoridade legal, racional ou burocrática: quando os
subordinados aceitam ordens do superior como justificadas porque
concordam com os preceitos ou com as normas, considerando-as
legítimas e fonte do comando. Pode ser uma autoridade técnica,
meritocrática (meritocracia) e administrada, regida por leis ou regras
preestabelecidas. Ou seja, a legitimidade se dá pelo poder racional e
legal. O aparato administrativo na dominação legal é a própria
burocracia.
www.esab.edu.br 146
Weber, conforme ensina Ribeiro (2009), estudou mais profundamente
as características da autoridade racional, ou seja, as características
da burocracia que estão presentes em todas as sociedades modernas,
como nas organizações ou em empresas. A autoridade racional, no
entendimento de Weber, agrupa-se em três categorias:
a. formalidade: as burocracias são essencialmente sistemas de normas.

A autoridade é definida pela lei e tem como objetivo a racionalidade
da coerência entre meios e fins;
b. impessoalidade: os seguidores obedecem à lei e às autoridades são

obedecidas porque representam a lei, independentemente de quem
são os seguidores;
c. profissionalismo: as burocracias são formadas por funcionários

que se caracterizam pelo seu profissionalismo. Como fruto de sua
participação, os funcionários obtêm os meios para sua subsistência,
obedecendo a leis fixas e ordenadas, com direitos e deveres.
Podemos então, com base em Chiavenato (2011), resumir a tipologia de

autoridade de Weber da seguinte forma:
a. autoridade tradicional:
• características: não é racional e o poder é herdado ou delegado;
• legitimação: tradição, hábitos, usos e costumes;
• aparato administrativo: patriarcal e feudal.
b. autoridade carismática:
• características: não é racional e está baseada no carisma;
• legitimação: características pessoais carismáticas do líder;
• aparato administrativo: inconstante e instável, não escolhido por
qualificações técnicas.
c. autoridade legal, racional ou burocrática:

• características: legal, racional, impessoal e meritrocrática;
• legitimação: justiça da lei, normas previamente definidas;
• aparato administrativo: burocracia.
www.esab.edu.br 147
Agora que você já conhece os pressupostos dos tipos de sociedade e
dos tipos de autoridade, vamos estudar as características da Teoria da
Burocracia de Weber.
Até a próxima unidade!
Atividade
trabalho!
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Teoria da Burocracia: burocracia
28 segundo Weber
Objetivo
Relacionar o modelo de burocracia segundo Weber.
Depois de conhecermos os tipos de sociedade e os tipos de autoridade

propostos por Weber, já podemos aprender as principais características
da Teoria da Burocracia. Vamos, então, aprofundar nossos estudos da
Burocracia de Max Weber conhecendo as características do seu modelo
abordadas por Chiavenato (2011).
28.1 Caráter legal das normas e dos regulamentos

A burocracia é uma estrutura social racionalmente organizada, pois
é caracterizada por normas e regulamentos previamente estabelecidos
por escrito. Ou seja, a organização é baseada em uma espécie de
legislação própria que define antecipadamente como a organização
deverá funcionar, cobrindo todas as áreas de funcionamento, prevendo
ocorrências e se enquadrando em um esquema previamente definido.
A burocracia deve ser capaz de regular tudo o que ocorre dentro da
organização.
Dessa forma, as normas e os regulamentos devem ser racionais (pensados

previamente) para que os objetivos organizacionais sejam atingidos.
Além disso, são também legais, porque conferem às pessoas que
assumem o posto de comando autoridade e poder sobre os subordinados,
principalmente o de coação, já que esse é capaz de impor a disciplina.
Por fim, as normas e os regulamentos devem ser escritos para assegurar
uma interpretação única e sistemática e para economizar esforços,
possibilitando, dessa forma, a padronização nos processos da organização.
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28.2 Caráter formal das comunicações
A burocracia é uma estrutura social formalmente organizada, uma
vez que as comunicações são escritas. As regras, decisões e ações
administrativas devem ser formuladas e registradas, ou seja, todas as ações
e procedimentos devem proporcionar comprovação e documentação
adequadas. Além disso, a interpretação unívoca (suscetível de uma
só interpretação) das comunicações também deve ser assegurada.
Como, muitas vezes, alguns procedimentos acontecem repetidas vezes,
a burocracia lança mão de rotinas e de formulários para facilitar as
comunicações.
28.3 Caráter racional e divisão do trabalho

A burocracia é uma estrutura social racionalmente organizada, por meio
de uma sistemática divisão do trabalho.
A divisão do trabalho atende a uma racionalidade para atingir com

eficiência os objetivos organizacionais. Daí o aspecto racional da
burocracia. Há uma divisão sistemática do direito e do poder,
estabelecendo as atribuições de cada participante, os meios de
obrigatoriedade e as condições necessárias. Dessa forma, cada pessoa da
organização passa a ter seu cargo específico, suas funções e sua esfera de
competência e de responsabilidade.
28.4 Impessoalidade nas relações

Essa característica está relacionada à divisão do trabalho, pois prevê que a
distribuição de atividades seja feita de maneira impessoal no que se refere
aos cargos e às funções e não quanto às pessoas envolvidas.
Dessa forma, a administração burocrática é realizada sem considerar as

pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e de funções. Tanto
o poder quanto a obediência de superiores e subordinados derivam do
cargo que ocupam e não do indivíduo, o que revela o caráter impessoal
da burocracia.
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28.5 Hierarquia da autoridade
A burocracia é uma estrutura social hierarquicamente organizada, pois a
organização deve estabelecer os cargos segundo o princípio da hierarquia,
na qual cargos inferiores devem estar sob o controle e a supervisão de um
posto superior, e assim por diante. Nenhum cargo fica sem controle ou
supervisão. Por esse motivo, existe a necessidade da hierarquia para fixar
as chefias nos diversos escalões de autoridade, os quais corresponderão à
estrutura hierárquica da organização.
28.6 Rotinas e procedimentos padronizados

A burocracia é uma organização que estabelece e fixa as regras e normas,
como vimos no item 28.1, caráter legal das normas e regulamentos,
para o desempenho de cada cargo de maneira técnica. Dessa forma, o
ocupante de um cargo não pode fazer o que bem entende, mas sim o que
a burocracia atribui que ele faça.
Toda a estrutura da burocracia é projetada ou planejada

intencionalmente de acordo com princípios racionais, assim, a disciplina
no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um conjunto
de regras e normas que tentam ajustar completamente o funcionário às
exigências do cargo, às exigências da organização e a seus objetivos, como
a máxima produtividade. Contudo, para que seja assim, as atividades
de cada cargo devem ser desempenhadas de acordo com padrões
claramente definidos por essas normas e regulamentos.
Além de orientar adequadamente os colaboradores, os padrões de

comportamento facilitam a pronta avaliação do desempenho de cada
participante.
28.7 Competência técnica e meritocracia

Na burocracia, a seleção que define a alocação das pessoas deve ser
baseada no mérito e na competência técnica, e não em preferências
pessoais, confirmando, dessa forma, a impessoalidade no item 28.4.
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Ou seja, a admissão, a transferência e a promoção dos funcionários são
baseadas em critérios válidos para toda a organização, de avaliação e de
classificação, e não em critérios particulares e arbitrários. Esses critérios
são racionais e levam em conta a competência, o mérito e a capacidade
do funcionário em relação ao cargo ou função que ocupa.
28.8 Especialização da administração

O dirigente da organização não é necessariamente o dono do negócio ou
um grande acionista da organização, mas um profissional especializado
na sua administração. Logo, a burocracia é uma organização baseada
na separação entre a propriedade e a administração. Tanto o gestor
quanto o funcionário não podem vender, comprar ou herdar sua posição
ou seu cargo, pois não devem ser apropriados e integrados ao seu
patrimônio privado. Existe um princípio de completa separação entre
a propriedade que pertence à organização e à propriedade pessoal do
funcionário.
28.9 Profissionalização dos participantes

A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização
dos seus participantes. Cada funcionário da burocracia é um profissional
pelas seguintes razões:
• é um especialista;
• é assalariado ou remunerado;
• é ocupante de um cargo;
• é nomeado pelo superior hierárquico;
• seu mandato é por tempo indeterminado;
• segue carreira dentro da organização;
• não possui a propriedade dos meios de produção e da administração;
• é fiel ao cargo e se identifica com os objetivos da empresa.
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28.10 Completa previsibilidade do funcionamento
No modelo burocrático de Weber, todos os funcionários se comportam
de acordo com as normas e os regulamentos da organização a fim de
que esta atinja a máxima eficiência possível, como vimos no item 28.1,
certo? Dessa forma, tudo na burocracia é estabelecido no sentido de
prever antecipadamente as ocorrências de maneira rotineira na sua
execução, para que a máxima eficiência do sistema seja plenamente
alcançada.
Dessa maneira, podemos concluir que a consequência desejada da

burocracia é a previsibilidade do comportamento dos seus membros na
busca da eficiência (processo) e da eficácia (resultados) organizacional.
Entretanto, se a busca da total previsibilidade for exagerada ou
ineficiente, pode provocar distorções, imperfeições ou defeitos da
burocracia. As consequências imprevistas ou não desejadas são
denominadas de disfunções da burocracia, assunto da próxima unidade.
Tarefa dissertativa
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Teoria da Burocracia: disfunções da
29 burocracia
Objetivo
Discutir as disfunções da burocracia.
Agora que já conhecemos os pressupostos e as principais características

propostas por Weber para a Teoria da Burocracia, vamos discutir as
disfunções da burocracia. Então, o que são as disfunções da burocracia?
Para esse estudo, vamos nos basear na obra de Chiavenato (2001).
Como vimos na unidade anterior, a burocracia, na ótica de Max

Weber, é uma organização cujas consequências desejadas se resumem
na previsibilidade do seu funcionamento por meio da racionalidade,
no sentido de obter a maior eficiência da organização. Todavia, Robert
K. Merton (1910-2003), um dos seguidores de Weber, ao estudar as
consequências previstas (ou desejadas) da burocracia na busca da máxima
eficiência, notou também as consequências imprevistas (ou indesejadas)
e que a levam à ineficiência e às imperfeições. Para essas decorrências
imprevistas, deu o nome de disfunções da burocracia. Ou seja,
anomalias de funcionamento do modelo de Weber.
29.1 Disfunções da burocracia

O estudo de Merton levantou várias disfunções, as quais estudaremos
ainda sob a luz de Chiavenato (2011).
29.1.1 Internalização das regras e do apego aos regulamentos
As normas e os regulamentos, depois de internalizados, passam a se

transformar de meios em objetivos, isto é, as diretrizes da burocracia
pensadas para atingir os objetivos da organização, provindas dessas
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normas e regulamentos, tendem a adquirir um valor positivo, próprio e
importante, e ganham independência dos objetivos, passando a substituí-
los gradativamente.
Em virtude disso, o funcionário burocrata não se preocupa tanto em

como fazer, mas sim em como cumprir as regras e os regulamentos,
afastando-se, dessa maneira, de objetivos organizacionais, como a
produtividade. Em suma, os regulamentos passam a ser os principais
objetivos do burocrata.
29.1.2 Excesso de formalismo e de papelório
Na burocracia, a formalidade exige a documentação das comunicações

a fim de que tudo possa ser devidamente registrado. Entretanto, essa
necessidade pode conduzir ao excesso de formalismo, de documentação
e, consequentemente, de papelório.
Vale ressaltar que o excesso de papéis sem serventia (papelório) constitui

uma das mais evidentes disfunções da burocracia, levando as pessoas
muitas vezes a imaginar que toda burocracia tem necessariamente um
volume acentuado de papéis e formulários que dificultam a realização de
algo.
Para sua reflexão

Você lembra o questionamento que nos foi feito
sobre a burocracia no final da unidade 25 deste
nosso material de estudo? Relembrando: o que
você entende por burocracia? Você continua com
o mesmo entendimento? Para ajudá-lo em sua
reflexão, acesse clicando aqui.
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29.1.3 Resistência a mudanças
Respeitando as normas e os regulamentos previstos pela burocracia,

o funcionário torna-se simplesmente um executor das tarefas e dos
procedimentos de maneira rotineira, os quais passam a dominar com
plena segurança e tranquilidade no decorrer do tempo. Desta forma, o
funcionário geralmente se acostuma a uma estabilidade nas repetições
daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar certa segurança em seu
trabalho. Entretanto, quando surge alguma possibilidade de mudança
dentro da organização, ela pode ser interpretada pelo funcionário como
algo que pode trazer contratempos, retrabalho ou ainda mais trabalho,
pois ele a desconhece. Com isso, a mudança passa a ser indesejável para o
funcionário, mesmo que ela seja positiva.
Geralmente, nessa situação, o colaborador passa a resistir a qualquer tipo

de mudança, resistência que pode ser passiva e tranquila, como ativa e
agressiva por meio de comportamentos como: reclamações, tumultos e
greves, o que não traz benefícios para a organização.
29.1.4 Despersonalização do relacionamento
A característica de impessoalidade no relacionamento entre gestores e

funcionários, que enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam,
leva a uma diminuição das relações personalizadas entre os membros
da organização. Portanto, há uma despersonalização gradativa do
relacionamento entre os funcionários da burocracia.
Os funcionários passam a conhecer os colegas não pelos seus nomes

pessoais, mas pelos títulos dos cargos que ocupam. Algumas vezes, o
conhecimento é feito pelo número do registro do colega ou por qualquer
outra forma de identificação imposta pela organização. Essa situação é
facilmente percebida em organizações como o Exército e a Igreja, na qual
se tem: o general, o soldado ou ainda o frei, o padre e o papa.
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29.1.5 Categorização como base do processo decisório
Como vimos, a burocracia se alicerça em uma rigorosa hierarquia de

autoridade no item 28.4. Quem toma decisões são aqueles que estão
em posições hierárquicas mais elevadas, independentemente do seu
conhecimento técnico sobre o assunto. Para entendermos melhor, a
hierarquização prevê que para cada tipo de problema exista um nível
hierárquico responsável, isto é, uma categorização dos problemas
relacionados com a escala de poder.
Categorizar significa uma maneira de classificar as coisas, certo? Neste

caso, com a finalidade de lidar com elas de maneira mais fácil. Contudo,
quanto mais a organização lançar mão da categorização no processo
decisorial, menor será a procura de diferentes alternativas de solução.
Ou seja, os colaboradores tenderão à resolução de problemas novos com
soluções antigas, devido ao predeterminismo.
29.1.6 Superconformidade às rotinas e procedimentos
A burocracia eficaz exige devoção estrita às normas e aos regulamentos.

A palavra devoção nos remete a algo em que acreditamos e é justamente
por isso que a devoção às regras e aos regulamentos conduz à sua
transformação em coisas absolutas. Dessa forma, o normal é seguir as
regras sem questioná-las. E, de fato, é exatamente isso que se espera das
pessoas na burocracia.
Entretanto, o impacto dessas exigências burocráticas sobre a pessoa

provoca profunda limitação em sua liberdade e espontaneidade pessoal,
além da crescente incapacidade de compreender o significado de suas
próprias tarefas e atividades dentro da organização como um todo,
limitando, dessa forma, o potencial criativo dos colaboradores.
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29.1.7 Exibição de sinais de autoridade
A hierarquia de autoridade é mais uma das exigências da burocracia,

portanto, torna-se necessário um sistema capaz de indicar, à vista de
todos, os nomes que detêm o poder. Dessa forma, surge a tendência à
utilização intensiva de símbolos ou de sinais de status para demonstrar a
posição hierárquica dos funcionários, como o uniforme, a localização da
sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitório, o tipo de mesa etc.
Em algumas organizações, como o Exército e a Igreja – duas organizações
extremamente formais –, o uniforme ou a insígnia constituem um dos
principais sinais de autoridade. O abuso do uso dessas simbologias pode
gerar constrangimentos e limitar as pessoas dentro da organização.
29.1.8 Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o

público
Com a internalização das regras e dos procedimentos, o funcionário está

completamente voltado para dentro da organização, ou seja, para as suas
normas e regulamentos internos, sua rotina, seu superior hierárquico
e passa a se despreocupar com seus clientes internos e externos,
principalmente.
Essa atuação interiorizada geralmente leva a conflitos com os clientes,

que acabam sendo atendidos de forma padronizada, de acordo com os
regulamentos e rotinas internos. O que causa uma irritação no público,
em virtude da pouca atenção e do descaso da organização em relação aos
seus problemas particulares.
As pressões do público que espera soluções personalizadas, as quais são

padronizadas pela burocracia, fazem com que o funcionário passe a
entender o descontentamento como ameaças à sua própria segurança,
gerando um posicionamento de defesa contra as pressões externas à
burocracia.
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Saiba mais
Passamos as últimas três unidades estudando
a Teoria da Burocracia, não é mesmo? Para
aprimorar o seus estudos, leia o artigo de Rosival
Fagundes, “Administração da burocracia”, e
perceba que, na atualidade, o modelo burocrático
é uma necessidade funcional das organizações. O
artigo está disponível clicando aqui.
Para encerrarmos este assunto, pelo menos por enquanto, vamos estudar,
na próxima unidade, as apreciações críticas da Teoria da Burocracia. Vale
a pena conferir!
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Teoria da Burocracia: apreciação
30 crítica
Objetivo
Evidenciar o enfoque crítico em relação à Teoria da Burocracia.
De acordo com o que estudamos nas unidades anteriores, a burocracia

proporciona uma maneira racional de organizar pessoas e atividades
para alcançar objetivos específicos. Entretanto, quando aplicada em
excesso, a burocracia apresenta algumas disfunções motivadas por certa
inflexibilidade operacional, e é nesse ponto que se apoiam as principais
críticas a essa teoria.
Antes de evidenciarmos o enfoque crítico em relação à Teoria da

Burocracia, vamos resumir algumas vantagens e desvantagens dos
modelos burocráticos, com a ajuda de Ribeiro (2009).
• Vantagens: maior eficiência, atendimento padronizado, divisão

de trabalho, impessoalidade no relacionamento, hierarquização da
autoridade, regra no procedimento, meritocracia, especialização da
administração e previsibilidade do funcionamento.
• Desvantagens: ineficiência, excesso de formalismos, excesso
de documentos (papéis e arquivos), despersonalização do
relacionamento, decisões muito padronizadas, inchaço do quadro
profissional, alto grau de conformismo e atendimento precário ao
público.
Como podemos constatar, muitas das desvantagens da burocracia são

decorrências de suas disfunções. Não muito diferente disso, as principais
críticas tecidas à Teoria Burocrática também são oriundas dessas
anomalias. Vamos conhecê-las?
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30.1 Críticas à Teoria da Burocracia
As disfunções da burocracia tornam a organização lenta e pouco flexível.
A organização se fecha para o cliente, que é o seu próprio objetivo, e
prejudica, em muito, a inovação e a criatividade.
As causas das disfunções da burocracia, segundo Ribeiro (2009), residem

basicamente no fato de que o modelo não leva em conta a chamada
organização informal que existe em qualquer tipo de organização, nem
se preocupa com a variabilidade humana (diferenças individuais entre
as pessoas), que necessariamente gera variações no desempenho das
atividades organizacionais.
Em face da exigência de controle que norteia toda a atividade

organizacional, surgem as consequências imprevistas da burocracia
e inevitavelmente surgem as críticas. Vamos então evidenciar as
considerações críticas em relação à Teoria Burocrática, nos baseando nos
relatos de Chiavenato (2011).
30.1.1 Excessivo racionalismo da burocracia
A organização burocrática é altamente racionalizada e, por isso, não

considera situações ambientais. Dessa forma, o modelo burocrático só
atinge êxito quando:
• as tarefas individuais são mínimas em requisitos criativos. Isto é,

basta a submissão à autoridade legítima e não há necessidade de
identificação individual com as metas organizacionais;
• as exigências do ambiente sobre a organização são óbvias, de modo
que a informação é redundante, e pode ser descartada, ou seja, não
há necessidades de novas informações, pois tudo já foi previsto;
• a rapidez na tomada de decisão é importante, basta agir como o que
foi previamente programado;
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• a organização se aproxima do sistema fechado (não sofre influências
externas), dessa forma, tem requisitos mínimos de mudanças no
meio.
Na burocracia, a organização é vista como arranjos conscientes e

racionais dos meios para alcançar fins particulares. Dessa forma, ela
deve possuir características de especialização e controlar as influências
externas frente às internas. Para isso, necessita de um ambiente estável.
No entanto, o ambiente externo não é estável, daí a crítica.
30.1.2 Mecanicismo e limitações da Teoria da Máquina
Como a Teoria da Burocracia pode ser considerada uma extensão da

Teoria Clássica, sofre as mesmas críticas quanto as suas características
mecanicistas, como: especialização das tarefas, padronização, unidade de
comando, centralização da tomada de decisão, uniformidade de práticas
institucionalizadas, unificação de função com a superespecialização do
trabalhador.
30.1.3 Conservadorismo da burocracia
As organizações burocráticas são complexas e destinadas a alcançar

objetivos, entretanto, a burocracia:
• não considera o desenvolvimento pessoal e o desenvolvimento da

personalidade das pessoas;
• leva ao conformismo das pessoas;
• não considera a organização informal;
• possui um sistema rígido de controle e de autoridade que já está
ultrapassado (já naquela época);
• não possui meios para resolver conflitos internos;
• bloqueia ou distorce as comunicações e ideias das pessoas por causa
das divisões hierárquicas;
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• limita a ação das pessoas que têm medo de represálias ou outros
tipos de sanção;
• não assimila rapidamente as novas tecnologias adotadas; e
• modifica a personalidade das pessoas, que se tornam pouco criativas,
limitadas e obscuras, isto é, o homem organizacional, condicionado
e metódico.
30.1.4 Abordagem de sistema fechado
A lógica do sistema fechado da Teoria da Burocracia busca a

certeza, incorporando apenas as variáveis diretamente associadas ao
empreendimento, sujeitando-se a uma rede de controle único. Ou seja,
só enfoca a certeza do ambiente interno em detrimento das normas
preestabelecidas, desprezando a incerteza do ambiente externo cada vez
mais mutante e interdependente.
30.1.5 Abordagem descritiva e explicativa
Como na Administração Científica, na Teoria Clássica e nas Teorias

das Relações Humanas, as quais já estudamos, a Teoria da Burocracia
não tem a preocupação de estabelecer como o administrador deve lidar
com a organização. Ela só se preocupa em descrever, analisar e explicar
o que acontece, a fim de que o administrador escolha de maneira
apropriada como lidar com diversas situações. Ou seja, fica a critério do
administrador decidir como agir, ao invés de a teoria propor possíveis
linhas de ações ou soluções.
30.1.6 Críticas multivariadas à burocracia
Algumas críticas de enfoques variados também foram tecidas:
• desconsideração da organização informal;

• tipos de autoridades únicos (tradicional, carismático ou burocrático)
uma vez que pode haver combinação entre eles; e
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• desconsideração dos conflitos internos, uma vez que as pessoas
devem seguir as normas e os regulamentos e se comportarem
conforme está prescrito.
Estudo complementar
Leia o artigo “Weber e a Sociologia das
Organizações”, de José Henrique de Faria,
disponível clicando aqui. Fazendo isso, você
aprofundará seus conhecimentos. Bons estudos!
Já podemos dizer que conhecemos a Teoria da Burocracia! Vamos, então,

dar continuidade em nossos estudos sobre a Abordagem Estruturalista,
conhecendo a origem, os conceitos e as características da Escola
Estruturalista.
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Resumo
Vamos revisar, resumidamente, o que estudamos até aqui? Iniciamos

estas unidades evidenciando considerações e críticas à Escola do
Desenvolvimento Organizacional (DO). Vimos que, apesar de a DO
ser um aperfeiçoamento da Teoria Comportamental, que se preocupa
com a promoção de mudanças e com a flexibilidade organizacional
diante dos críticos, os métodos e processos da DO são relativamente
antigos, embora listados com novos rótulos ou nomes, pois possuem as
mesmas limitações na amplitude de atuação, um enfoque emocional nos
treinamentos de pessoal e, ainda, algumas distorções em sua aplicação
quanto ao interesse do gestores versus dos empregados.
Em seguida, mostramos as origens da Teoria da Burocracia de Weber,

apresentando os seus principais pressupostos, como a classificação dos
três tipos de sociedade e os tipos correspondentes de autoridade, que
são: a tradicional, a carismática e a burocrática. Relacionamos ainda o
modelo de burocracia e as suas principais características, como: o caráter
legal das normas e dos regulamentos, o caráter formal das comunicações,
o caráter racional e a divisão do trabalho, a impessoalidade nas relações,
a hierarquia da autoridade, as rotinas e procedimentos padronizados,
a meritocracia, a especialização e profissionalização dos envolvidos,
e a previsibilidade de funcionamento da organização e das pessoas
envolvidas.
Posteriormente, discutimos as disfunções da burocracia: internalização

das regras e apego aos regulamentos; excesso de formalismo e
de papelório; resistência às mudanças; despersonalização dos
relacionamentos; processo decisório hierarquizado; superconformidade
às rotinas e aos procedimentos; sinais de autoridade; e conflitos com
clientes. Por último, evidenciamos o enfoque crítico em relação à Teoria
da Burocracia, no qual pudemos destacar: o excessivo racionalismo, as
limitações do mecanicismo, muito conservadorismo, abordagem de
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sistema fechado, abordagem descritiva e explicativa, desconsideração da
organização informal e desconsideração dos conflitos internos. Portanto,
podemos concluir que a Teoria da Burocracia estabelece normas e
regulamentos racionalmente para obter previsibilidade na busca da
eficácia organizacional.
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31 Escola Estruturalista: origens
Objetivo
Apresentar as origens e condicionantes da Escola Estruturalista.
Caro estudante, como a Teoria da Burocracia, que estudamos nas

unidades anteriores, a Escola Estruturalista originou-se também da
obra de Max Weber, que propôs que as burocracias seriam a forma mais
perfeita de se organizar o trabalho humano. No entanto, a burocracia
estudava a organização por um ponto de vista estrutural, preocupando-se
excessivamente com sua racionalidade, como vimos nas críticas da Teoria
Burocrática.
Em nossos estudos, como já estamos acostumados, quando surgem

críticas, novas linhas de pensamento aparecem. A Escola Estruturalista
não é diferente disso. Vamos saber mais?
Com base nos relatos de Ribeiro (2009) e Chiavenato (2011), destaca-

se que o extremo rigor da Teoria Burocrática não tardou a preocupar os
estudiosos da Teoria Administrativa, que passaram a buscar caminhos
alternativos ao modelo burocrático.
A Teoria Estruturalista surgiu, então, como vertente ideal, por entender

que as organizações são sistemas abertos e que a burocracia limita o
universo de ação, restringindo a capacidade criativa e produtiva. Na
composição da Abordagem Estruturalista da Administração, a Teoria
Estruturalista concentra-se no estudo das organizações em si e na sua
interação com outras organizações do ambiente organizacional.
Dessa forma, a Abordagem Estruturalista compõe-se por duas teorias

administrativas: a Teoria da Burocracia e a Teoria Estruturalista,
conforme podemos entender na figura a seguir.
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Teoria da
Burocracia Ênfase na estrutura
- visão estreita e limitada aos
Abordagem aspectos internos da organização.
estruturalista
da Administração
Teoria
estruturalista Ênfase na estrutura,
nas pessoas e no ambiente - visão
mais ampla, envolvendo a
organização e suas relações em
uma sociedade maior.
Figura 8 – Os desdobramentos da Abordagem Estruturalista.

Depois dessa pequena introdução, já podemos apresentar as origens e

condicionantes da Escola Estruturalista.
31.1 Origens da Teoria Estruturalista

Perceba que, como na Teoria Burocrática, a Teoria Estruturalista detectou
o conflito entre a Escola Clássica (enfoque na organização formal –
processos e estrutura) e a Escola das Relações Humanas (enfoque na
organização informal – pessoas e grupos sociais).
A Teoria Estruturalista procurou propor uma concepção mais abrangente,

pois identificou que era necessário ver a empresa como uma organização
complexa, com grande interação social dos seus grupos sociais, que nem
sempre têm objetivos congruentes com os da organização.
Alguns fatores econômicos e sociais, tais como aumento da população,

crescimento das cidades, produção em série, entre outros, influenciaram
as organizações significativamente, que exigiram um olhar mais amplo da
ciência administrativa.
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Nesse contexto, Chiavenato (2011), de maneira mais específica, lista
as principais origens da Teoria Estruturalista na Administração. Vamos
acompanhar.
A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a de Relações Humanas
Diante da incompatibilidade entre ambas, tornou-se necessária

uma posição mais ampla e compreensiva que integrasse os aspectos
considerados por uma e omitidos pela outra, e vice-versa. Dessa forma, a
Teoria Estruturalista pretende ser uma síntese da formalidade da Teoria
Clássica e da informalidade das Relações Humanas, inspirando-se na
abordagem de Max Weber.
A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social
Depois das constatações anteriores, houve a necessidade de conceber

a organização como uma unidade social, grande e complexa, na qual
interagem os grupos sociais que compartilham alguns objetivos da
organização, como a viabilidade econômica (lucro), mas que podem
incompatibilizar outros objetivos, como a maneira de distribuir esse lucro.
A influência do Estruturalismo nas ciências sociais
O Estruturalismo teve forte influência na Filosofia, na Psicologia, na

Antropologia, na Matemática e na Linguística, que trouxeram novas
concepções a respeito do estudo das organizações sociais.
O novo conceito de estrutura
O conceito de estrutura vem de longa data, no entanto, o Estruturalismo

propõe um novo conceito, em que considera que a estrutura é o
conjunto de dois ou mais elementos que permanecem inalterados, seja
na mudança, seja na diversidade de conteúdos. A estrutura mantém-se
mesmo com a alteração de um dos elementos ou relações. Desse modo,
a Escola Estruturalista se preocupa com o todo, com a interdependência
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entre as partes que formam o todo, e faz com que esse todo seja maior
que simplesmente a soma das partes.
Chiavenato (2011) esclarece que o movimento estruturalista foi

predominantemente europeu e teve um caráter mais filosófico na
tentativa de obter a interdisciplinaridade das ciências. A expressão
vem do conceito de estrutura (do grego struo – ordenar), como uma
composição de elementos visualizados em relação à totalidade da qual
fazem parte. As partes são reunidas em um arranjo estruturado e tornam-
se subordinadas ao todo (estrutura). Qualquer modificação em uma das
partes implica modificações nas demais partes e nas relações entre elas.
Veja que Ribeiro (2009) destaca que o principal precursor da Teoria

Estruturalista foi o sociólogo alemão Amitai Etzioni (1929), com seus
estudos na década de 1960, que pregava a divisão do trabalho e atribuição
de poder e responsabilidades, centros de poder, substituição de pessoal e
meios de controle, classificando as organizações com base na obediência.
Saiba mais
Conheça mais sobre o sociólogo alemão Amitai
Etzioni e suas obras clicando aqui.
Etzioni e outros estruturalistas, como James D. Thompson, Victor A.

Thompson, Peter M. Blau, W. Richard Scott, por exemplo, viam a
sociedade moderna como uma sociedade de organizações que interagem
entre si, assim como os grupos sociais. Ou seja, a Escola Estruturalista
estuda as organizações concentrando-se principalmente em sua estrutura
interna e em sua interação com outras organizações. O Estruturalismo vê
a organização interagindo com o meio externo.
Portanto, já podemos concluir que a Escola Estruturalista procura

unir todas as abordagens anteriores, como a Abordagem Clássica, a
Abordagem Humanística e, ainda, a Teoria da Burocracia.
Agora que já conhecemos as origens da Escola Estruturalista,

mostraremos suas principais características em nossa próxima unidade.
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Escola Estruturalista:
32 características
Objetivo
Mostrar as características da Escola Estruturalista.
Agora que já aprendemos as origens da Escola Estruturalista, veremos as

principais características dessa escola e suas contribuições para a Teoria
Administrativa.
Como vimos anteriormente, a Escola Estruturalista se preocupa com

o todo, com a interdependência entre as partes que formam o todo
organizacional. Assim, o Estruturalismo surgiu por entender que as
organizações são sistemas abertos que interagem com o ambiente, pouco
identificado nas escolas anteriores.
Ribeiro (2009) destaca que uma nova visão de homem é proposta

pelo Estruturalismo, a do Homem organizacional. Dessa forma,
comparando com as escolas anteriores, temos:
• Homo economicus: abordagem Clássica;

• Homem social: abordagem Humanística;
• Homem organizacional: abordagem Estruturalista.
O Homem organizacional é o conceito estruturalista do Homem

moderno, que desempenha diferentes papéis simultâneos, em função
das normas e da estrutura organizacional. Ele deve ter características
cooperativas e coletivas e estar preparado para as constantes mudanças
que ocorrem nas organizações. Para isso, precisa estar apto a assumir
diferentes papéis nas organizações e ser tolerante, evitando se desgastar
diante dos conflitos inerentes ao ambiente organizacional, no qual a
empresa espera, de certa forma, o conformismo das pessoas. Isso nem
sempre ocorre, pois os funcionários possuem aspirações e objetivos que
podem não estar de acordo com os objetivos da organização.
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Diante desse contexto, perceba que as principais características do
Homem organizacional são: flexibilidade, tolerância às frustrações,
capacidade de adiar as recompensas e permanente desejo de realização.
Ribeiro (2009) explica que, segundo os estruturalistas, há dois modos

de ver e conceber uma organização: a racional e a natural. Vamos à
explicação?
• Racional: considera a organização um sistema fechado, concebido

racionalmente, objetivando a certeza e a previsibilidade na busca da
eficiência, com ênfase no planejamento e controle, como na Escola
Burocrática.
• Natural: a organização é vista como um sistema aberto, um
conjunto de partes independentes e interagentes, que possuem
ligações entre si com o seu ambiente, ou seja, o objetivo é a
sobrevivência e, por estar aberto à influência do ambiente, não existe
certeza sobre o seu funcionamento, pois normalmente o ambiente
não é passível de controle, podendo tornar-se imprevisível. Como
consequência, temos o aparecimento da organização informal,
ênfase da Escola Estruturalista.
O Estruturalismo não apresenta novos conceitos a respeito da

organização formal e informal, mas busca o equilíbrio entre elas e sua
interação com o ambiente.
É fundamental que você se dê conta de que a Escola Estruturalista estuda

as organizações concentrando-se principalmente em sua estrutura interna
e em sua interação com outras organizações do ambiente externo. Desse
modo, a Escola Estruturalista passa a utilizar uma abordagem múltipla
por meios das análises intraorganizacional e interorganizacional, ou seja,
análise interna (fatores internos) e análise externa (fatores externos) à
organização.
Uma das principais características da Escola Estruturalista é a

classificação ou o uso de tipologia das organizações. Mas que tipologia é
essa? Vamos conhecer.
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32.1 Tipologia das organizações
Não existem duas organizações iguais. As organizações, como as
pessoas, são diferentes entre si e apresentam uma grande variabilidade.
Entretanto, elas apresentam características comuns que permitem
classificá-las em tipos ou tipologias de semelhança.
Os estruturalistas, para facilitar a análise comparativa das organizações,

desenvolvem tipologias de acordo com certas características.
Saiba que Etzioni desenvolveu uma tipologia de organização e examinou

como o desenvolvimento individual com uma organização e o tipo de
poder nela predominante interagem para explicar o consentimento
do poder. Em seus estudos, argumenta que é muito estreita a visão da
autoridade legítima, como a razão por que as pessoas são submissas.
Com base nos relatos de Chiavenato (2011) e Andrade e Amboni

(2011), podemos afirmar que as organizações são classificadas por Etzioni
como: coercitiva, utilitária e normativa.
A classificação do poder dessas organizações pode ser entendida nos

tópicos a seguir:
• coercitivo: o poder é imposto por sanções físicas, tais como ameaças,

imposições de dor, geração de frustração, deformidades ou morte,
controle da satisfação das necessidades fisiológicas. Geralmente,
quando se faz uso do poder coercitivo, temos uma organização
coercitiva. Como exemplos, temos prisões, campos de concentração
e hospitais de doentes mentais;
• remunerativo ou manipulativo: o poder baseia-se no controle dos
incentivos econômicos, tais como salários, contribuições, comissões,
benefícios, serviços e mercadorias. Geralmente, quando se faz uso
do poder remunerativo, temos uma organização utilitária ou
remunerativa. Exemplos são as organizações industriais, o varejo, as
atividades comissionadas etc.;
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• normativo: o poder baseia-se no consenso sobre objetivos e
métodos da organização. É baseado na manipulação de recompensas
simbólicas, tais como alocação de liderança, de prestígio, de estima.
O poder normativo também é denominado de poder moral e
social. Em geral, quando se faz uso do poder normativo, temos
uma organização normativa. Como exemplos, temos entidades
religiosas, exército, órgãos públicos, polícia etc.
Dependendo do tipo de organização, os indivíduos podem estar

envolvidos, ou não, com ela de diferentes maneiras. Assim, podemos
classificar esses indivíduos quanto ao seu nível de consentimento em
receber ordens, que pode ser: envolvimento alienado, envolvimento
calculado e envolvimento moral.
O envolvimento ou consentimento de ser comandado é fomentado pelo

controle utilizado por cada tipo de organização, gerando diversos tipos
de motivação nos empregados.
Podemos compreender melhor as tipologias sugeridas por Etzioni, no

quadro a seguir.
Tipo de Poder
Controle utilizado Envolvimento Motivação
organização predominante
Coerção, força, Negativa:
Coercitiva Coercitivo imposição, ameaça, Alienado punições,
medo sanções
Incentivos
econômicos, Benefícios e
Utilitária Remunerativo Calculado
interesse, vantagem vantagens
percebida
Moral, fé, ética,
Normativa Normativo Moral Autoexpressão
ideologia, crença
Quadro 3 – Tipologias de Etzioni.

Fonte: Adaptado de Andrade e Amboni (2011).
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Como vimos, Etzioni, em seus estudos, fez diversas classificações para
compreender melhor as organizações, o tipo do poder e o consentimento
– envolvimento dos trabalhadores.
Independentemente do tipo de organização, de poder, de controle e de

envolvimento que gera motivação positiva ou negativa nos empregados,
a posição normalmente antagônica entre comando e comandados é uma
fonte de conflitos. Mas que tipos de conflitos são esses? Vamos saber.
32.2 Conflitos organizacionais

Primeiramente, entenda que conflito significa a existência de ideias,
sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes, que podem
se chocar.
Apesar de nem todos os conflitos serem desejados, segundo Ribeiro

(2009), a Escola Estruturalista, contrapondo-se às escolas anteriores,
acredita que os conflitos são os elementos geradores das mudanças e do
desenvolvimento organizacional, classificando-os da seguinte forma:
• conflito individual: íntimo do indivíduo que toma a decisão;

• conflito organizacional: entre indivíduos na organização;
• conflito interorganizacional: entre grupos na organização ou fora
dela.
A postura dos indivíduos e da organização diante de conflitos é de buscar

soluções por meio de decisões. A decisão é não conflitante quando, entre
as alternativas, existe claramente uma que satisfaz as partes, ou que pelo
menos seja razoável a uma aceitação. Entretanto, o consentimento do
indivíduo pode também ser não conflitante por meio da imposição,
como acontece nas organizações coercitivas.
Podemos concluir que o modelo estruturalista contempla a análise da

estrutura formal e da informal, trazendo a percepção do funcionamento
organizacional como um todo, levando em consideração as forças
do ambiente em um sistema aberto, que traz desafios e conflitos.
Isso leva a organização à incansável busca de soluções que permitam
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o restabelecimento de relações estáveis entre ela e os envolvidos no
ambiente interno e externo.
Como já estamos acostumados, com o surgimento de uma nova linha de

pensamento, surgem algumas críticas, e com a Escola Estruturalista não
foi diferente. Essas críticas serão o tema da próxima unidade.
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Escola Estruturalista: apreciação
33 crítica
Objetivo
Evidenciar o enfoque crítico em relação à Escola Estruturalista.
Pelo que estudamos até agora, a Escola Estruturalista procura unir

as teorias anteriores em sua análise para entender as organizações,
concentrando-se principalmente em sua estrutura interna (formal e
informal) e em sua interação com o ambiente externo em que está
inserida.
Chiavenato (2011) explica que embora o Estruturalismo não constitua

uma teoria própria e singular nas teorias administrativas, didaticamente
trouxe uma considerável contribuição. Dessa forma, a partir de
agora podemos evidenciar os enfoques críticos em relação à Escola
Estruturalista, que para o autor são mais positivos do que negativos.
Vamos a eles.
33.1 Convergência de várias abordagens diferentes

A chamada abordagem múltipla na análise das organizações, sugerida
pelo Estruturalismo, demonstra uma convergência de várias abordagens,
como: da Teoria Clássica, da Teoria das Relações Humanas e da Teoria da
Burocracia, em uma tentativa de integração e de ampliação dos conceitos
dessas teorias.
33.2 Ampliação da abordagem

O Estruturalismo muda o foco de atenção voltado para o indivíduo e
suas tarefas, da Teoria Clássica, e para as pessoas, da Teoria das Relações
Humanas, para a estrutura da organização. A Escola Estruturalista se
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preocupa com a organização como um sistema social, cuja estrutura deve
ser estudada em si mesma. Portanto, a ênfase desloca-se totalmente para a
própria organização.
33.3 Dupla tendência teórica

No Estruturalismo, coexistem duas tendências teóricas marcantes: a
integrativa e a do conflito. Vamos entendê-las melhor.
• Integrativa: alguns autores enfatizam a estrutura e os aspectos de

integração da organização. O objeto de análise é a organização
inteira, e não as partes.
• Conflito: outros autores enfatizam os aspectos de conflito e divisão
na organização, pois a preocupação é mostrar a dinâmica entre as
partes, por meio do objeto de análise, que são os conflitos.
No estudo de certas organizações, o ponto de vista sobre conflitos

pode ser mais interessante, como em empresas comerciais ou prisões,
por exemplo, enquanto que em outras é mais adequada a abordagem
integrativa, como no caso de entidades cooperativas ou associativistas.
No entanto, as duas linhas – integrativas e de conflitos – podem ser
consideradas simultaneamente, pois não são contraditórias entre si, e
podem até ser complementares.
33.4 Análise organizacional mais ampla

Os estudiosos do Estruturalismo, como Etzioni, Thompson, Blau e
Scott, por exemplo, citados por Chiavenato (2011), estudaram vários
tipos de organizações, como hospitais, escolas, universidades, sindicatos,
penitenciárias, entre tantas outras. Ou seja, não só as comerciais, com
fins lucrativos, mas também outros tipos até então não explorados.
Perceba, então, que o Estruturalismo trata sobre tudo – de organizações

complexas e do estudo de organizações formais socialmente estabelecidas,
não desconsiderando a existência da informalidade que há nessas mesmas
organizações e as interações com o ambiente.
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33.5 Inadequação das tipologias organizacionais
As tipologias das organizações propostas pelos estruturalistas são
criticadas pelas suas limitações de aplicabilidade e por se basearem em
uma única variável. Sabe-se que é necessária a didática da tipologia da
classificação para motivos comparativos, no entanto, como se tratam
de organizações complexas, é muito simplista utilizar uma única
nomenclatura para determinar e entender uma organização.
Em resumo, as tipologias apresentadas são simples e unidimensionais,

reduzindo as organizações a uma única opção ou dimensão para poder
compará-las entre si.
Para sua reflexão

Agora, pense e reflita: como você classificaria
uma organização complexa como o Exército? Ela
é coercitiva, utilitária ou normativa? Será que,
dependendo da situação, do contexto, do setor ou
do nível hierárquico de comando ela pode ser um
pouco de cada?
aprendizagem e são individuais, não precisam ser
comunicadas ou enviadas aos tutores.
33.6 Teoria de Crise

A Escola Estruturalista também é chamada de “Teoria de Crise”, pois
tem mais a dizer sobre os problemas das organizações complexas do que
em relação a sua normalidade. Os autores estruturalistas são críticos na
identificação do núcleo de suas problemáticas.
Mas podemos entender que classificar por meio de tipologias e identificar

conflitos não é suficiente para solucionar problemas de organizações
complexas e ajudá-las a atingirem seus objetivos.
www.esab.edu.br 179
33.7 Teoria de Transição e de Mudança
Saiba que a Escola Estruturalista é uma Teoria de Transição e Mudança,
em que o campo de atuação parece estar em uma crescente alteração,
faltando ainda certa especificidade devido a sua ampla abrangência.
Em resumo, a tentativa de conciliação e integração dos conceitos

clássicos e humanísticos e a visão crítica do modelo burocrático,
incluindo o contexto ambiental e suas variáveis externas, demonstram a
múltipla abordagem do Estruturalismo, que é muito positiva para novas
teorias que surgiram, como a Escola Sistêmica, que veremos em nossas
próximas unidades.
Agora, relembrando que a Abordagem Estruturalista é composta pela

Teoria da Burocracia e pela Escola Estruturalista, podemos ver um
comparativo dos principais aspectos de cada uma no quadro a seguir.
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Aspectos Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista
Na estrutura organizacional, Na estrutura organizacional, nas
Ênfase
somente. pessoas e no ambiente.
Abordagem da
Organização formal. Organização formal e informal.
Organização
Sistema mecânico (sistema Sistema natural ou orgânico
Enfoque
fechado), Teoria da Máquina. (sistema aberto).
Sistema social intencionalmente
Conceito de Sistema social como um conjunto
construído e reconstruído para
organização de relações oficiais.
atingir objetivos.
Sociologia organizacional;
Caráter da Sociologia da burocracia.
sociedade de organizações e
administração Abordagem simplista.
abordagem múltipla.
Ser isolado que reage como
Comportamento Ser social que desempenha papéis
ocupante de cargo ou de posição
humano dentro de várias organizações.
hierárquica.
Concepção de
Homem organizacional. Homem organizacional.
homem
Balanço entre objetivos
Prevalência dos objetivos
organizacionais e individuais.
Relação entre organizacionais. Não há conflito
Conflitos inevitáveis e até
objetivos perceptível entre objetivos
desejáveis, pois conduzem à
organizacionais e individuais.
mudança e à inovação.
Preocupação Eficiência máxima. Eficiência e eficácia.
Quadro 4 – Confronto entre as teorias da Burocracia e Estruturalista.

Tarefa dissertativa
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34 A Escola Sistêmica: origens
Objetivo
Mostrar as origens da Escola Sistêmica.
A Escola Estruturalista, que conhecemos nas unidades anteriores,

concebe a empresa como um sistema social, reconhecendo a existência
tanto de uma organização formal quanto de uma organização informal
dentro de um sistema total integrado.
Justamente por considerar um sistema integrado é que surge uma nova e

ampla teoria, a Escola Sistêmica.
Saiba que a Escola Sistêmica é uma decorrência da Abordagem Sistêmica,

ou Teoria Geral de Sistemas (TGS), desenvolvida pelo biólogo alemão
Ludwig von Bertalanffy (1901-1972). A Teoria Sistêmica acabou sendo
aproveitada por diversos campos da ciência, como na Física, Química,
Biologia, Psicologia, Sociologia, e também na Administração, pois vê a
organização em constante interação com o meio externo.
A respeito disso, Ribeiro (2009) expõe que Bertalanffy define sistema

como um complexo do todo organizado, um conjunto de coisas ou
partes que compõem um valor unitário.
Podemos entender a TGS em outras ciências com os seguintes exemplos:

se o assunto é astronomia, pensa-se em sistema solar; se é economia,
pensa-se em sistema econômico; se o assunto é fisiologia, pensa-se em
sistema circulatório, digestivo ou nervoso, e assim por diante. Observe
que para entendermos esses sistemas exemplificados, temos de conhecer
diversos assuntos juntos, ou melhor, diversas ciências, e é justamente isso
que a TGS propõe.
www.esab.edu.br 182
Na Administração, a Teoria Geral dos Sistemas também permite a
integração de conhecimentos das ciências físicas, biológicas e humanas
e tem como principais desdobramentos a Teoria da Informação, a
cibernética e a ecologia.
Veja que as teorias anteriores, como a Clássica, eram influenciadas

por três princípios: o reducionismo, o pensamento analítico e o
mecanicismo. Com o advento da Teoria Geral de Sistemas, os princípios
foram substituídos pelos seguintes: expansionismo, pensamento sintético
e teleologia.
Com a ajuda de Chiavenato (2011), vamos compreender esses princípios.
• Expansionismo: é o princípio que sustenta que todo fenômeno é

parte de um fenômeno maior. O expansionismo não nega que cada
fenômeno seja constituído de partes, mas a sua ênfase reside na
focalização do todo.
• Pensamento sintético: é o fenômeno visto como parte de um
sistema maior e é explicado em termos do papel que desempenha
nesse sistema maior.
• Teleologia: é o princípio segundo o qual a causa é uma condição
necessária, mas nem sempre suficiente, para que surja o efeito. Ou
seja, a relação causa-efeito não é uma relação determinística ou
mecanicista, mas simplesmente probabilística.
A figura a seguir ilustra a mudança significativa de princípios adotados a

partir da Abordagem Sistêmica na Teoria Administrativa.
www.esab.edu.br 183
Abordagem Abordagem
Clássica: Sistêmica:
• Reducionismo • Expansionismo
• Pensamento analítico • Pensamento sintético
• Mecanicismo • Teleologia
Figura 9 – A revolução da abordagem sistêmica.

A mudança de princípios para o entendimento das organizações, sugerida

pela Teoria dos Sistemas, desenvolvida por Bertalanffy na década de
1950, não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas
produzir teorias ou formulações conceituais para aplicações na realidade
prática. Seus pressupostos são os seguintes:
• existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais;

• essa integração parece orientar-se rumo a uma Teoria dos Sistemas;
• a Teoria dos Sistemas desenvolve princípios unificadores que
atravessam verticalmente os universos particulares das diversas
ciências envolvidas, visando ao objetivo da unidade da ciência;
• a Teoria dos Sistemas conduz a uma interação da educação científica.
Diante desses pressupostos, Chiavenato (2011) coloca que as origens da

Escola Sistêmica fundamentam-se em três premissas básicas. Vamos listá-
las.
• Os sistemas existem dentro de sistemas: cada sistema é constituído

de subsistemas e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior.
• Os sistemas são abertos: é uma decorrência da premissa anterior,
pois cada sistema existe dentro de um ambiente (sistema)
constituído por outros sistemas. Vale ressaltar que os sistemas abertos
são caracterizados por um processo infinito de intercâmbio com o
seu ambiente para trocar energia e informação.
www.esab.edu.br 184
• As funções de um sistema dependem de sua estrutura: cada
sistema tem um objetivo ou finalidade que constitui seu papel no
intercâmbio com outros sistemas dentro do meio ambiente.
Partindo dessas origens, a Escola de Sistemas introduziu-se na Teoria

Administrativa por várias razões. Saiba quais são:
• a necessidade de uma síntese e integração das teorias que a

precedem, esforço já tentado sem muito êxito pelas teorias
Estruturalista e Comportamental. A microabordagem era o principal
ponto falho das teorias anteriores, quando confrontadas com a
Teoria de Sistemas, pois lidavam com poucas variáveis da situação
total e reduziram-se a algumas variáveis impróprias e que não tinham
tanta importância em Administração;
• os sistemas de informação permitiram o desenvolvimento e a
operacionalização das ideias que convergiam para uma Teoria de
Sistemas aplicada à Administração;
• os resultados bem-sucedidos da aplicação da Escola de Sistemas nas
demais ciências.
Portanto, a Escola de Sistemas contribuiu para a Administração na

medida em que mostrou a importância de se ter uma visão geral da
empresa, e não em fragmentos, como proposto nas escolas anteriores.
De acordo com Ribeiro (2009) e Caravantes, Panno e Kloecenter

(2005), os principais autores ligados à Teoria Sistêmica são: Ludwig von
Bertalanffy, como já mencionamos, além de Kenneth Bouilding, Norbert
Wiener, Daniel Katz, Robert Kahn e James E. Rosenzewig.
Esses estudiosos contribuíram muito com as teorias administrativas,

uma vez que o conceito de sistema proporcionou uma visão mais
compreensiva, abrangente, holística (visão do todo) e até psicológica
de um conjunto de coisas complexas, dando-lhes uma configuração e
identidade nas organizações. Os conceitos da Escola de Sistemas e suas
ideias centrais serão ainda melhor compreendidos na próxima unidade.
www.esab.edu.br 185
Fórum
Fórum de discussões. Lá, você poderá interagir
com seus colegas e com seu tutor de forma a
ampliar, por meio da interação, a construção do
seu conhecimento. Vamos lá?
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35 A Escola Sistêmica: ideias centrais
Objetivo
Entender as ideias centrais da Escola Sistêmica.
Agora que você já conhece as origens da Escola Sistêmica, vamos

entender as ideias centrais dessa escola.
35.1 Pensamento sistêmico

Para as ciências administrativas, o pensamento sistêmico é muito
importante, pois as organizações abrangem vários aspectos, explica
Ribeiro (2009). Vamos conhecê-los:
• as transformações físicas necessárias à fabricação dos produtos e à

prestação dos serviços;
• a comunicação entre os agentes e colaboradores para desenvolver,
produzir e entregar produtos e serviços, atendendo às expectativas e
necessidades do cliente;
• o envolvimento das pessoas para que elas possam se empenhar no
processo cooperativo;
• o desenvolvimento de competências, habilidades e conhecimento,
para que os profissionais tenham condições de realizar suas
respectivas atividades da maneira esperada.
Note que as teorias clássicas adotavam o mecanicismo como modelo

do pensamento científico, o que equivale a pensar nas coisas como
mecanismos e sistemas fechados. Entretanto, a Escola Sistêmica veio
para corrigir esse equívoco, trazendo como modelo um organismo
vivo e dinâmico, voltado para atender a uma realidade cada vez mais
www.esab.edu.br 187
competitiva e exigente de um sistema aberto. Podemos entender melhor
essa abordagem na figura a seguir.
Sistemas
Abertos Fechados
Interagem Não interagem
Fora do ambiente Fora do ambiente
Dinâmicos Estáticos
Figura 10 – Pensamento sistêmico.

Você pode notar que, no pensamento sistêmico, a definição de sistema

é a de um conjunto de elementos interagentes e interdependentes, cada
qual com sua função específica, que trabalham em sintonia para atingir
determinado objetivo comum.
Portanto, com essa definição do pensamento sistêmico, podemos apontar

as ideias centrais da Escola Sistêmica, com as seguintes afirmativas,
extraídas da obra de Ribeiro (2009):
• a Escola Sistêmica vê a organização em constante interação com o

meio externo;
• concebe a empresa como um sistema social, reconhecendo
a existência tanto de uma organização formal como de uma
organização informal dentro de um sistema total integrado;
www.esab.edu.br 188
• descreve a organização funcionando em suas partes e, ao mesmo
tempo, relacionando-se com as variáveis ambientais;
• as organizações são abordadas como sistemas abertos, pois seu
comportamento é dinâmico e não estático.
Um sistema pode ter inúmeras propriedades, mas apenas algumas são

relevantes para propósitos específicos, dependendo do estado do sistema
e da finalidade de estudo. Em alguns casos, é interessante observar
variáveis com apenas dois estados possíveis (ligado/desligado, verdadeiro/
falso), em outros é mais adequado observar variáveis que podem assumir
valores ilimitados (temperatura, velocidade, lucro etc.).
Desse modo, notamos que o sistema e seu estado dependem do

ambiente. O ambiente de um sistema é o conjunto de elementos que
não faz parte dele, mas pode produzir mudanças no seu estado. O
sistema também pode provocar mudança no ambiente, mas geralmente o
ambiente interfere muito mais na empresa (sistema) do que a empresa no
seu ambiente.
35.2 Tipos de sistemas

Diante das ideias centrais da Escola Sistêmica, já podemos classificar os
tipos de sistemas, com a ajuda de Ribeiro (2009) e Chiavenato (2011).
Os sistemas podem ser classificados quanto à sua constituição ou à sua
natureza.
Quanto à constituição, os sistemas podem ser:
• sistemas físicos ou concretos: podem ser descritos em termos

quantitativos de desempenho; exemplos: equipamentos, máquinas,
móveis, utensílios e objetos em geral. São denominados de hardware;
• sistemas abstratos ou conceituais: os símbolos representam
atributos e objetos que muitas vezes só existem no pensamento das
pessoas, tais como: conceitos, filosofias, planos, hipóteses e ideias.
São denominados de software.
www.esab.edu.br 189
Vale ressaltar que na realidade há uma complementaridade entre sistemas
físicos e abstratos: os sistemas físicos (como máquinas e equipamentos)
precisam de um sistema abstrato (programação) para poder desempenhar
suas funções. São exemplos o seu computador e você, ou uma escola com
seus professores e alunos.
Já quanto à natureza, os sistemas podem ser (RIBEIRO, 2009):
• sistemas fechados: não estão sujeitos às influências do ambiente

e tampouco exercem influência sobre eles; têm poucas trocas com
o ambiente (geralmente não são consideradas); são totalmente
determinísticos e programados, e neles podemos estabelecer
claramente uma relação de causa e efeito;
• sistemas abertos: interagem com o ambiente e são facilmente
adaptáveis às repentinas e sucessivas mudanças que se apresentem;
são dinâmicos, há um grande intercâmbio entre o sistema e o
ambiente.
Vamos aos exemplos? Perceba que os sistemas fechados são teóricos, ou

seja, na realidade eles não existem. Um exemplo hipotético seria uma
câmera hermeticamente fechada, como um reator de uma usina nuclear.
Ou as organizações das Escolas Clássicas, que não consideravam a
influência do ambiente externo. Já no caso dos sistemas abertos, temos
as empresas das Escolas Sistêmicas e da atualidade, que consideram a
influência do ambiente externo.
Todos os sistemas abertos são alimentados e funcionam por certos

parâmetros. Mas que parâmetros são esses? Vamos conhecer.
35.3 Parâmetros dos sistemas

Os sistemas abertos apresentam uma entrada, que é um elemento
produzido no ambiente denominado fornecedor, e uma saída,
denominada cliente. O conjunto de entradas e saídas, “do – para” o
ambiente, é denominado de interfaces, e seu comportamento envolve
www.esab.edu.br 190
uma variedade de mudanças de estado, os eventos, com causas e efeitos
relacionados ao cumprimento de seus objetivos (RIBEIRO, 2009).
Saiba que os objetivos que abrangem um sistema, tanto os do usuário

como os do próprio sistema, devem estar em harmonia. Quanto mais
claro for o objetivo, mais fácil será para o sistema atingi-lo.
Entretanto, dependendo do objetivo, o sistema é determinado por alguns

parâmetros, que basicamente são (RIBEIRO, 2009):
• entrada, ou insumo: são os elementos que fornecem ao sistema a

energia, a matéria-prima, a informação para a execução do processo;
• processo, processador ou transformador: é o fenômeno que
produz mudanças, ou seja, o mecanismo de conversão das entradas
em saídas ou resultados. Os processos podem ser: mentais –
aprender, planejar, pensar; motores mentais – escrever, construir,
testar; e mecânicos – operar, funcionar;
• saída, resultado ou produto: é a finalidade para a qual se reúnem
os objetivos e as relações do sistema, ou seja, são os resultados do
processo de transformação.
Ainda na visão de Ribeiro (2009), para um bom funcionamento

do sistema, são necessários ainda outros parâmetros, que podem ser
considerados como subsistemas. São eles:
• controles e avaliação do sistema: verificar se as saídas estão

coerentes com o objetivo, por meio da avaliação do resultado e do
padrão estabelecido;
• feedback, retroação, retroalimentação ou retroinformação: por
meio dos controles versus padrões, funciona como um gerador de
informações para novas entradas do sistema.
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A figura a seguir exemplifica os parâmetros de um sistema aberto. Vamos
acompanhar.
Sistema aberto
Entrada Processamento Saída
Feedback
Figura 11 – Os parâmetros de um sistema aberto.

Podemos concluir que, na Escola Sistêmica, as organizações são

abordadas como sistemas abertos, pois fazem parte de um sistema maior
– a sociedade –, que exige uma participação contínua da organização
com o meio externo. Entretanto, perceba que essa organização só
apresentará resultados positivos quando os indivíduos ligados a ela
forem capazes de se comunicar entre si (interação), estiverem dispostos a
contribuir com ações concretas (cooperação) e possuírem um propósito
comum (objetivos).
Na próxima unidade, veremos algumas críticas tecidas à Escola de

Sistemas.
Estudo complementar
Nesta unidade, conhecemos as ideias centrais da
Teoria dos Sistemas. Na próxima, evidenciaremos o
enfoque crítico a essa escola. Paralelamente a isso,
amplie seus conhecimentos acessando e lendo o
artigo clicando aqui. Bons estudos!
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A Escola Sistêmica: apreciação
36 crítica
Objetivo
Evidenciar o enfoque crítico em relação à Escola Sistêmica.
Na unidade anterior, vimos que a Escola de Sistemas contribuiu para a

Administração na medida em que mostrou a importância de se ter uma
visão geral da empresa.
A grande virtude da Teoria Sistêmica foi descrever a organização

funcionando em suas partes e, ao mesmo tempo, relacionando-se com
as variáveis ambientais, uma vez que nessa teoria as organizações são
abordadas como sistemas abertos, de comportamento dinâmico e não
estático.
Por isso, muitos autores, como Caravantes, Panno e Kloecenter

(2005) e Chiavenato (2011), consideram a Teoria Sistêmica como um
“divisor de águas” da TGA, como já foi dito. Essas ideias serão melhor
compreendidas no enfoque crítico desta escola.
36.1 Enfoque crítico da Escola Sistêmica

Chiavenato (2011) é enfático ao afirmar que de todas as teorias
administrativas a Escola de Sistemas é a menos criticada, pelo fato
de que a perspectiva desta parece concordar com a preocupação
estrutural-funcionalista típica das ciências sociais dos países capitalistas
da atualidade, pois desenvolveu os conceitos dos estruturalistas e dos
comportamentalistas, pondo-se a salvo das suas críticas.
Depois dessa ressalva, podemos agora, diante dos próximos tópicos,

evidenciar o enfoque crítico em relação à Escola Sistêmica, ainda com
base em Chiavenato (2011).
www.esab.edu.br 193
36.1.1 Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema
fechado
O conceito de sistemas e suas ideias centrais têm suas origens nas

disciplinas científicas, como a Biologia, Sociologia, Física e Psicologia,
por exemplo. Estas têm um fator comum: o chamado sistema aberto,
que descreve as ações e interações de um organismo em um ambiente.
Temos de entender que os sistemas abertos trocam energia e informação

com o ambiente e são por ele influenciados. Dessa forma, a Escola de
Sistemas trouxe uma nova e moderna abordagem para a Administração, a
partir dos seguintes aspectos (CHIAVENATO, 2011):
• a natureza essencialmente dinâmica do ambiente conflita com a

tendência essencialmente estática da organização, presente nas
teorias anteriores, menos de acordo com as transformações do
ambiente;
• um sistema organizacional rígido não pode sobreviver na medida em
que não se consegue responder eficazmente às mudanças contínuas e
céleres do ambiente;
• para garantir sua sobrevivência, a organização como sistema aberto,
como uma universidade, um hospital, uma empresa comercial ou
um governo, oferece ao ambiente os produtos de que a sociedade
necessita ou cria tal necessidade, pois somente assim garante a
absorção dos produtos e a provisão de insumos, na busca de seus
objetivos;
• o sistema requer constante, rápida e apurada retroalimentação
(feedback), pois a continuidade da oferta de produtos desnecessários
resultará na redução dos insumos e recursos, reduzindo,
consequentemente, a capacidade de a organização se autossustentar e
alcançar seus propósitos.
Ao contrário da Abordagem de Sistema Aberto, a antiga perspectiva de

sistema fechado confronta, ou não releva, esses pontos levantados. Daí a
crítica.
www.esab.edu.br 194
36.1.2 Características básicas da análise sistêmica
As características da Administração baseada na análise sistêmica são

(CHIAVENATO, 2011):
• ponto de vista sistêmico: baseado nos parâmetros de um sistema

em que, diante de um objetivo, tem-se: entradas, processamento,
saídas e retroalimentação em um ambiente influenciador;
• abordagem dinâmica: a ênfase da teoria moderna sobre o dinâmico
processo de interação com o ambiente, contrastando com a
abordagem da estrutura estática;
• multidimensional e multinivelada: a teoria considera a análise
organizacional nos escopos internos e externos, considerando todos
os níveis, reconhecendo a importância das partes;
• multimotivacional, ou motivação por diversos interesses: a Teoria
Sistêmica reconhece que as organizações existem porque seus
participantes esperam satisfazer vários objetivos individuais, e não
um objetivo único, como o lucro ou a recompensa das escolas
anteriores;
• probabilística: reconhece que a Administração deve ser tratada
como uma ciência social e não como uma ciência exata. Logo, a
probabilidade impera sobre a exatidão;
• multidisciplinar: envolve conhecimento de várias disciplinas para
explicar fenômenos;
• descritiva: a Teoria Sistêmica descreve as características das
organizações, enquanto as anteriores eram prescritivas e normativas.
Ela procura compreender os fenômenos organizacionais e deixa a
escolha de objetivos e métodos ao administrador. Daí, mais um
“divisor de águas”;
• multivariável: assume que um evento pode ser causado por vários e
numerosos fatos que são inter-relacionados e interdependentes;
• adaptativa: os sistemas são adaptativos, ou seja, eles se adaptam às
nuances do ambiente.
www.esab.edu.br 195
36.1.3 Caráter integrativo e abstrato da Teoria de Sistemas
Como a Teoria de Sistemas é uma integração das teorias, ela cobre

amplamente todos os fenômenos sociais. Entretanto, essa vasta amplitude
dificulta sua aplicabilidade para casos específicos ou práticos.
Essa crítica à Teoria Sistêmica, que já predominava na Teoria

Administrativa e já tinha aplicabilidade em muitas situações,
desencadeou uma série de estudos mais específicos para descrever e até
prescrever fenômenos organizacionais. Portanto, ela é de fundamental
importância para as escolas de Administração.
36.1.4 O efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos
Saiba que sinergia é o esforço concentrado de vários órgãos que provoca

um resultado ampliado e potencializado para o objetivo pretendido.
Sendo assim, a sinergia faz com que o resultado de uma organização seja
diferente em quantidade e qualidade da soma das partes.
As unidades de saída do sistema, com a sinergia, podem ser maiores que

as quantidades de entrada, ou seja, uma sinergia positiva. Caso contrário,
tem-se uma sinergia negativa.
36.1.5 O “Homem funcional”
A Teoria de Sistemas introduz um novo conceito na visão sobre o

homem: o Homem funcional.
Podemos relembrar que tínhamos como visão de homem: o Homo

economicus, da Abordagem Clássica; o Homem social, da Abordagem
Humanística; o Homem organizacional, da Abordagem Estruturalista.
Agora temos o Homem funcional, da Teoria de Sistemas.
O Homem funcional é o indivíduo que se comporta em um papel dentro

das organizações, inter-relacionando-se com os demais indivíduos como
um sistema aberto. Mantém expectativas quanto ao papel dos outros
www.esab.edu.br 196
participantes e procura enviar aos outros as suas próprias expectativas.
Portanto, saiba que o Homem funcional é considerado um “sistema”
dentro de um sistema maior – a organização, que está inserida em um
sistema ainda maior, o ambiente.
36.1.6 Ordem e desordem
A principal deficiência que se pode perceber na noção de sistemas abertos

é o conceito de equilíbrio/ordem, também concebido pelos autores
estruturalistas e comportamentalistas. Temos de entender que quando
se trata de sistema interagindo com ambiente, busca-se o equilíbrio;
no entanto, essa busca é que dá a ideia de que o sistema é dinâmico
e instável – desordem. Ou seja, não há equilíbrio, e sim uma busca
sinérgica desse equilíbrio.
36.1.7 Uma nova abordagem organizacional
A Abordagem Sistêmica trouxe uma nova maneira de ver as organizações.

Não somente em termos de abrangência, mas principalmente quanto
ao enfoque do todo e das partes, do dentro e do fora, do total e da
especificidade, da integração interna e da adaptação externa, da eficiência
e da eficácia.
Perceba que essas novas e abrangentes abordagens organizacionais são

mais um motivo para que a Teoria Sistêmica seja considerada o “divisor
de águas” das teorias administrativas.
Pois bem, na próxima unidade daremos continuidade aos nossos estudos

conhecendo mais uma linha de pensamento, a Teoria Neoclássica. Até lá!
www.esab.edu.br 197
Atividade
trabalho!
www.esab.edu.br 198
Resumo
Relembrando o que estudamos até aqui, nestas últimas seis unidades

iniciamos apresentando as origens e condicionantes da Escola
Estruturalista. Vimos que ela foi uma vertente da Teoria da Burocracia,
que de certa forma se contrapunha às teorias anteriores, procurando ver
a empresa como uma organização complexa, com grande interação entre
seus grupos sociais, que nem sempre têm objetivos congruentes com os
da organização.
Mostramos as principais características da Escola Estruturalista, que

introduziu uma nova visão de homem, o Homem organizacional, e os
dois modos de ver e conceber uma organização: a racional e a natural.
Nesse contexto, Etzioni desenvolveu uma tipologia de organizações,
as quais podem ser coercitivas, utilitárias ou normativas, e as suas
respectivas classificações do poder, que são: coercitivo, remunerativo e
normativo.
Independentemente da classificação, aprendemos ainda que a Escola

Estruturalista, contrapondo-se às escolas anteriores, acredita que os
conflitos são os elementos geradores das mudanças e do desenvolvimento
organizacional.
Na sequência, evidenciamos o enfoque crítico em relação à Escola

Estruturalista: abordagem múltipla na análise das organizações,
ampliação da abordagem, dupla tendência teórica, inadequação das
tipologias organizacionais, Teoria de Crise e Teoria de Transição e de
Mudança.
Depois, mostramos as origens de uma nova e revolucionária teoria, a

Escola Sistêmica, que surgiu da necessidade de ampliar as análises para
o entendimento das organizações por meio do expansionismo e do
pensamento sintético e teleológico, que identificou os seguintes pontos:
www.esab.edu.br 199
os sistemas existem dentro de sistemas, os sistemas são abertos e as
funções de um sistema dependem de sua estrutura.
Partindo dessas origens, obtivemos o entendimento das ideias centrais

da Escola Sistêmica, que são: a Escola Sistêmica vê a organização em
constante interação com o meio externo; concebe a empresa como um
sistema social, reconhecendo a existência tanto de uma organização
formal como de uma organização informal dentro de um sistema
total integrado; descreve a organização funcionando em suas partes,
e ao mesmo tempo relacionando-se com as variáveis ambientais;
as organizações são abordadas como sistemas abertos, pois seu
comportamento é dinâmico, e não estático.
Vimos ainda que os sistemas podem ser classificados como: físicos ou

abstratos, quanto à sua constituição; e abertos ou fechados, quanto à
sua natureza. Dependendo do seu objetivo, os sistemas abertos seguem
parâmetros, que são: entradas, processamentos e saídas, além do feedback.
Por último, evidenciamos o enfoque crítico em relação à Escola

Sistêmica, e pudemos perceber que são tecidos mais pontos positivos
do que negativos a essa escola. Por isso, muitos autores a consideram
como um “divisor de águas” da TGA, pois ela ampliou as fronteiras na
percepção das organizações frente ao ambiente.
www.esab.edu.br 200
37 Teoria Neoclássica: origens
Objetivo
Indicar as origens e os condicionantes da Teoria Neoclássica.
Muitos autores não consideram a abordagem neoclássica como uma

teoria, e sim como um movimento não muito ordenado e nem
articulado, paralelo a outras teorias que se desenvolviam na mesma
época, como a abordagem estruturalista e a sistêmica, por exemplo, que
estudamos nas unidades anteriores.
Chiavenato (2011) e Caravantes (2005) concordam com essas ideias e

usam a nomenclatura “Teoria Neoclássica” por questões didáticas. Aqui
faremos da mesma forma. Mas é importante que você saiba: outros
autores ainda a denominam de Escola Operacional, ou ainda Escola do
Processo.
Mas quais são as origens da Teoria Neoclássica? Vamos saber.
37.1 As origens da Teoria Neoclássica

Podemos nos adiantar e entender que a Teoria Neoclássica é uma
reedição muito aprimorada da abordagem clássica, que vimos no início
de nossos estudos de TGA.
No início da década de 1950, as teorias administrativas passavam por

uma intensa remodelação. O Pós-Guerra (da Segunda Guerra Mundial)
provocou um grande desenvolvimento industrial e econômico nos países
mais desenvolvidos. De carona, a Administração teve que se aprimorar, e
muito.
www.esab.edu.br 201
As organizações ingressaram em uma etapa de grandes mudanças e
transformações com o surgimento da televisão, o aprimoramento das
telecomunicações o motor a jato, entre tantas outras inovações. E a teoria
administrativa teve de se aperfeiçoar.
Saiba que a supervalorização dada ao elemento humano, fruto das

abordagens das relações humanas e comportamentais, foi aprofundada
na Segunda Guerra e nos anos posteriores e resultou em uma necessidade
de buscar o reequilíbrio organizacional. Assim, a ênfase passou mais uma
vez a estar nos aspectos valorizados pela abordagem clássica, ou seja, a
ênfase nos processos e na estrutura organizacional.
A abordagem neoclássica foi um movimento ocorrido nos Estados

Unidos, uma vez que vários países da Europa estavam em reconstrução
no Pós-Guerra, e a concepção das teorias e ações nessa época concentrou-
se em expressões como “consecução de objetivos” e “obtenção de
resultados” nas organizações.
Perceba a importância dos efeitos da Segunda Guerra: se fizermos um

resgate histórico, essa época foi áurea no que tange ao desempenho das
empresas e da economia norte-americana, posteriormente influenciando
o resto do mundo como uma grande potência.
O sucesso das empresas norte-americanas nesse período não cabe

somente a uma teoria administrativa, afinal, o mundo pós-guerra
esboçava uma nova realidade, era definitivamente diferente, pois os
avanços tecnológicos exigiam uma nova postura das organizações, a ser
suportada por teorias mais ecléticas.
Nesse sentido, a abordagem neoclássica surge incluindo elementos das

abordagens das Relações Humanas, da Burocracia, do Comportamento
e da Sistêmica, em uma redenção à abordagem clássica, devidamente
atualizada e redimensionada aos problemas administrativos e à
complexidade das organizações. Note que ela estava calcada nos seguintes
pontos:
www.esab.edu.br 202
• no pragmatismo, ou seja, na capacidade de os gestores americanos
colocarem as coisas em prática;
• na abundância de recursos existentes na sociedade; e
• na necessidade de as organizações mostrarem resultados, primeiro na
América do Norte, e depois se espalhando para outros continentes,
como o europeu e o asiático, nos países mais desenvolvidos.
Chiavenato (2011) explica que o surgimento da abordagem neoclássica

baseia-se nos seguintes fundamentos:
• a Administração é um processo operacional composto por funções

como: planejamento, organização, direção e controle. Note
que na Teoria Clássica de Fayol (vista na unidade 9) as funções
administrativas eram: prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar. No entanto, na Neoclássica, “comandar” e “coordenar”,
que semanticamente têm o mesmo significado, foram substituídos
por “dirigir”;
• como a Administração envolve uma variedade de situações
organizacionais, ela precisa fundamentar-se em princípios básicos
que tenham valor preditivo;
• a Administração é uma arte que, como a Medicina ou a Engenharia,
deve se apoiar em princípios universais;
• os princípios de Administração, a exemplo dos princípios das
ciências lógicas e físicas, são verdadeiros; e
• a cultura e o universo físico e biológico afetam o ambiente do
administrador. Como a ciência ou a arte, a Teoria da Administração
não precisa abarcar todo o conhecimento para poder servir de
fundamentação científica aos seus próprios princípios.
www.esab.edu.br 203
Diante disso, a abordagem neoclássica consiste, primeiro, em identificar
as funções do administrador e, em seguida, refinar delas os princípios
fundamentais da prática administrativa.
Chiavenato (2011) aponta amplas características do neoclassicismo, a

saber:
• a ênfase na prática administrativa;

• a reafirmação relativa dos postulados clássicos;
• a ênfase nos princípios gerais da Administração;
• a ênfase nos objetivos e nos resultados; e
• o ecletismo nos conceitos.
O autor coloca ainda que os principais autores que contribuíram com

o neoclassicismo são: Peter Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril
O’Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George
Terry, Morris Hurley, Louis Allen, entre outros.
Saiba que os neoclássicos, como Peter Drucker (1908-2005), redefinem o

conceito de organização formal do seguinte modo: a organização consiste
em um conjunto de posições funcionais e hierárquicas orientado para
o objetivo econômico de produzir bens ou serviços, com os seguintes
aspectos administrativos comuns das organizações:
• quanto aos objetivos: as organizações são meios para o alcance de

objetivos. Todas elas são diferentes em seus objetivos;
• quanto à administração: todas elas exigem uma reunião de
muitas pessoas, que devem atuar em conjunto e se integrar em um
empreendimento comum. Todas elas exigem uma estrutura e uma
administração; e
• quanto ao desempenho organizacional: todas elas exigem
eficiência e eficácia no desempenho.
Vale ressaltar que a Teoria Neoclássica desloca a ênfase na eficiência

(processo, meios) da abordagem clássica para a eficácia (objetivos, fins)
das organizações.
www.esab.edu.br 204
Chiavenato (2011) aponta os princípios básicos das organizações,
segundo os neoclassicistas, os quais são listados a seguir.
a. Divisão do trabalho: a maneira pela qual um processo complexo

pode ser decomposto. Com a divisão do trabalho, a organização
passa a ter três níveis administrativos, que são:
• nível institucional: composto por dirigentes e diretores;

• nível intermediário: composto por gerentes;
• nível operacional: composto por supervisores que administram a
execução das tarefas e as operações da empresa.
b. Especialização: consequência da divisão do trabalho, cada cargo ou

órgão tem funções e tarefas específicas e especializadas.
c. Hierarquia: consequência da divisão do trabalho; é a graduação de

autoridade correspondente às diversas categorias de participantes,
funcionários, classes etc. Todos os cargos estão dispostos em
graduações hierárquicas que encerram determinados privilégios e
obrigações, estreitamente definidos por meio de regras específicas.
d. Autoridade: é o direito legítimo de tomar decisões e de dizer a

outras pessoas o que fazer.
e. Responsabilidade: o dever de desempenhar a tarefa ou atividade

para a qual a pessoa foi designada.
f. Delegação: é o processo de transferir autoridade e responsabilidade

para posições inferiores na hierarquia da organização.
g. Amplitude administrativa: em decorrência da hierarquia, a amplitude

administrativa, ou amplitude de comando ou controle, é a quantidade
de subordinados que um supervisor tem para comandar.
Até aqui, podemos concluir que a Teoria Neoclássica veio para colocar a
“casa em ordem” no Pós-Guerra, aprimorando os conceitos clássicos com
novos pressupostos, como os princípios básicos, que permitem classificar
www.esab.edu.br 205
os tipos de organização conforme sua estrutura. E é isso que veremos na
continuidade de nossos estudos do Neoclassicismo na próxima unidade.
Saiba mais
Conheça mais sobre Peter Drucker, um dos nomes
mais importantes da Administração, e suas obras
clicando aqui.
www.esab.edu.br 206
Teoria Neoclássica: tipos de
38 organização e departamentalização
Objetivo
Mostrar os tipos de organização e de departamentalização, segundo a
Teoria Neoclássica.
Na unidade anterior, estudamos que a Teoria Neoclássica foi um

movimento paralelo a outras teorias, reeditando a abordagem
clássica. Por exemplo, os clássicos davam ênfase para a centralização
da autoridade, e os neoclássicos ampliaram essa discussão para
centralização versus descentralização. Vamos conhecer essa discussão mais
detalhadamente no tópico a seguir.
38.1 Tipos de organização
Centralização versus descentralização
Segundo os neoclassicistas, abordados por Chiavenato (2011), as

organizações podem ser classificadas quanto ao seu nível de centralização
de autoridade. A centralização e a descentralização referem-se ao nível
hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas.
• Centralização: enfatiza as relações escalares da cadeia de comando,

ou cadeia escalar, na qual a organização é desenhada dentro da
premissa de que o indivíduo no topo da estrutura organizacional
possui a mais alta autoridade em relação aos demais indivíduos; a
autoridade é escalada para baixo, de acordo com sua posição relativa
no organograma da empresa.
• Descentralização: as decisões são tomadas nos níveis mais baixos
da organização. O princípio que rege a descentralização é o de
que a autoridade que deve ser delegada para tomar ou iniciar a
ação deve estar o mais próximo possível da cena. Na atualidade,
www.esab.edu.br 207
a descentralização é uma tendência para proporcionar a melhor
utilização dos recursos humanos.
No quadro a seguir, podemos conhecer as principais vantagens e

desvantagens da centralização e da descentralização. Acompanhe.
Vantagens da centralização Desvantagens da centralização

As decisões são tomadas por gestores que
possuem visão global da empresa. As decisões são tomadas na cúpula, que é
distanciada dos fatos e circunstâncias dos
níveis inferiores.
Os tomadores de decisão, do topo da
estrutura organizacional, geralmente
possuem níveis conceituais mais elevados do Os tomadores de decisão no topo têm
que os dos indivíduos dos níveis mais baixos. pouco contato com as pessoas e situações
envolvidas.
As decisões são mais consistentes com os
objetivos organizacionais. As linhas de comunicação ao longo da cadeia
escalar provocam demora e maior custo
A centralização elimina esforços duplicados operacional.
de vários tomadores de decisão e reduz
custos operacionais.
As decisões passam pela cadeia escalar,
envolvendo pessoas intermediárias e
Certas funções, como compras e finanças, possibilitando distorções e erros pessoais no
permitem maior especialização e vantagens processo de comunicação das decisões.
na centralização.
Vantagens da descentralização Desvantagens da descentralização
Pode ocorrer falta de informação e
As decisões são tomadas mais rapidamente
coordenação entre os departamentos
pelos próprios executores da ação.
envolvidos.
Tomadores de decisão são os que têm mais

Maior custo pela exigência de melhor seleção
informação sobre a situação.
e treinamento dos administradores médios.
Maior participação no processo decisório

Risco da subobjetivação: os administradores
promove motivação e moral elevado entre os
podem defender mais os objetivos
administradores de médio escalão.
departamentais do que os empresariais.
Proporciona bons treinamentos para os

As políticas e procedimentos podem variar
administradores médios.
enormemente nos diversos departamentos.
Quadro 5 – Algumas vantagens e desvantagens da organização centralizada versus descentralizada.

www.esab.edu.br 208
Na figura a seguir, podemos entender a estrutura organizacional da
centralização e da descentralização quanto ao nível hierárquico de
autoridade. Observe.
Organização centralizada Organização descentralizada
Autoridade
Autoridade
Figura 12 – Organização centralizada versus descentralizada.

Para sua reflexão

Agora, reflita: se você já trabalha ou é estagiário,
a empresa em que você atua é centralizada ou
descentralizada?
A resposta a essa reflexão faz parte de sua
Na Teoria Neoclássica, a característica mais importante da organização

formal é o racionalismo. Uma organização é um conjunto de cargos
funcionais e hierárquicos com prescrições e normas de comportamento, às
quais todos os seus membros devem se sujeitar (CHIAVENATO, 2011).
Partindo desse princípio, vamos conhecer de maneira didática os tipos de

organização sugeridos pelos autores neoclássicos, classificados pelo tipo
de estrutura, suas vantagens e desvantagens (em cada quadro), conforme
o estudo de Chiavenato (2011). Acompanhe os esquemas.
www.esab.edu.br 209
Organização linear
Características: autoridade linear ou única; linhas formais de

comunicação; centralização das decisões; aspecto piramidal.
Vantagens Desvantagens
Estabilidade e constância das relações
Estrutura simples e de fácil compreensão. formais.
Clara delimitação das responsabilidades. Autoridade linear baseada no comando

único e direto, que pode causar exageros no
exercício da função de chefia.
Facilidade de implantação.
Chefes generalistas, que não se especializam.

Estabilidade.
Provoca o congestionamento das

Indicada para pequenas empresas. comunicações, que são indiretas e
demoradas.
Quadro 6 – Organização linear: vantagens e desvantagens.

Organização funcional
Características: autoridade funcional ou dividida; linhas diretas de

comunicação; descentralização das decisões; ênfase na especialização.
Proporciona o máximo de especialização. Diluição e consequente perda de autoridade
de comando.
Permite a melhor supervisão técnica possível.
Subordinação múltipla.
Desenvolve comunicações diretas e sem
intermediação. Tendência à concorrência entre especialistas.
Separa as funções de planejamento e controle Tendência à tensão e conflito dentro da

das funções de execução. organização.
Quadro 7 – Organização funcional: vantagens e desvantagens.

www.esab.edu.br 210
Organização linha-staff
Características: fusão da estrutura linear com a estrutura funcional;

coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de comunicação;
separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e
suporte de staff (assessoria); hierarquia versus especialização.
Assegura assessoria especializada e mantém o
Conflitos entre órgãos de linha e de staff.
princípio de autoridade única.
Dificuldade na obtenção e manutenção do

Atividade conjunta e coordenada de órgãos
equilíbrio entre linha e staff.
de linha e órgãos de staff.
Quadro 8 – Organização linha-staff: vantagens e desvantagens.

A figura a seguir ilustra os três tipos de estrutura de organizações

sugeridas pelos autores neoclássicos, baseados nos relatos de Chiavenato
(2011).
Estrutura linear Estrutura funcional Estrutura linha-staff
Diretor Diretor Diretor
Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente
Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução
Predomínio da Predomínio da Predomínio da

autoridade linear autoridade funcional autoridade linear
e funcional
Figura 13 – Diferenças entre estrutura linear, funcional e linha-staff.

www.esab.edu.br 211
Departamentalização
Você já aprendeu que os autores clássicos, como Taylor, deram ênfase à

tarefa, e como Fayol, à estrutura. Na abordagem neoclássica, a ênfase é
dada às duas com a departamentalização.
De acordo com Chiavenato (2011), a departamentalização é a

especialização horizontal dos níveis hierárquicos na organização,
por meio da criação de departamentos para cuidar das atividades
organizacionais, decorrente da divisão do trabalho e da padronização das
atividades.
Conheça os tipos de departamentalização:
• por funções (ou funcional): agrupamento das atividades de acordo

com as funções principais da empresa;
• por produtos ou serviços: agrupamento das atividades de acordo
com o produto ou serviço realizado, objetivado pela empresa;
• por localização geográfica: agrupamento das atividades de acordo
com o território, a região ou a área geográfica;
• por clientes: agrupamento das atividades de acordo com os tipos de
clientes servidos;
• por fases do processo: agrupamento das atividades de acordo com o
fluxo do processo produtivo; e
• por projetos: agrupamento das atividades de acordo com os projetos
planejados pela empresa.
Podemos concluir que a Teoria Neoclássica é bastante eclética, pois

classificou e organizou o entendimento das organizações para que elas
pudessem alcançar mais eficazmente seus objetivos. A Administração
por Objetivos surge com esse intuito, e é sobre ela que estudaremos na
próxima unidade.
www.esab.edu.br 212
Teoria Neoclássica: Administração
39 por Objetivos
Objetivo
Caracterizar a Administração por Objetivos, uma das decorrências da
Na unidade anterior, mostramos os tipos de organização e de

departamentalização, segundo a Teoria Neoclássica. Nesta, veremos
uma das decorrências dessa teoria ou movimento, a Administração por
Objetivos (APO).
Pois bem, mas o que é a Administração por Objetivos? E de onde surgiu?

Vamos saber!
39.1 Administração por Objetivos (APO)

O pensamento administrativo em certo momento ficou confinado
à explicação de teorias. As organizações, cada vez maiores e mais
complexas, necessitavam investir no conhecimento da essência, da
finalidade última de suas atividades. Uma corrente de pensamento
voltada para os objetivos começou, então, a tomar forma dentro da
Portanto, de acordo com Ribeiro (2009), Chiavenato (2011), Caravantes

(2005) e Robbins (2004), a origem da Administração por Objetivos
(APO) está baseada na mudança do enfoque administrativo. A ênfase
saiu da eficiência (do processo, dos meios de produção, das atividades-
meio) e passou para a eficácia (as atividades-fim, os resultados e os
objetivos alcançados), doutrina da qual Peter Drucker é considerado o
criador.
Mas o que é a APO? Conforme esses autores citados, a Administração

por Objetivos é um sistema gerencial em que chefias e subordinados
www.esab.edu.br 213
estabelecem, em conjunto, objetivos e metas para as suas respectivas áreas
de responsabilidade, formulam planos para atingir as metas especificadas,
definem padrões para medir o desempenho e fazem o acompanhamento
periódico do progresso obtido.
Portanto, as principais características da APO, de acordo com Robbins

(2004), são:
• estabelecimento conjunto de objetivos entre gerentes e

subordinados;
• estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição;
• interligação entre os vários objetivos departamentais;
• ênfase na mensuração e no controle de resultados;
• contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
• participação atuante das gerências e dos subordinados; e
• apoio intensivo de staff.
Mas como estabelecer objetivos? Vamos saber.
39.2 Definição de objetivos organizacionais

Segundo Chiavenato (2011), um objetivo é um enunciado escrito sobre
resultados a serem alcançados em um período determinado.
De maneira prática, podemos exemplificar como objetivos

organizacionais: aumentar as vendas em 20%, ou usar uma nova
tecnologia para lançar um novo produto, ou ainda se aproveitar de uma
taxa de câmbio favorável para ampliar as exportações.
Ribeiro (2009) explica que existem basicamente três fontes geradoras de

objetivos a serem exploradas por uma empresa, a saber:
www.esab.edu.br 214
• 1ª fonte – está situada no ambiente externo, com seus recursos e
oportunidades;
• 2ª fonte – é a expectativa dos dirigentes, acionistas e proprietários;
• 3ª fonte – é a própria empresa e tudo o que ela pode vir a trabalhar
em benefício próprio.
Meio externo
Expectativas dos
Fontes Objetivos
dirigentes
A própria organização
Figura 14 – Fontes de objetivos.

Fonte: Adaptado de Ribeiro (2009).
Independentemente da fonte, conforme você pode observar na figura

anterior, saiba que os objetivos devem ser claros (fáceis de entender),
específicos (visar um campo determinado), tangíveis (demarcados e
definidos) e alcançáveis (passíveis de se obter), além de ser relevantes, ou
seja, importantes.
Quanto à importância, segundo Chiavenato (2011), os objetivos podem

ser avaliados pelos seguintes aspectos:
• proporcionam uma diretriz ou finalidade comum;

• permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas
de grupos ou pessoas;
• servem de base para avaliar planos e evitam erros;
• melhoram as possibilidades de previsão do futuro; e
• quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua
distribuição criteriosa.
www.esab.edu.br 215
Já os critérios para a escolha dos objetivos são fixados de acordo com a
prioridade e o alcance dos resultados-chave da empresa. Listamos alguns:
• atividades com maior impacto sobre os resultados;

• objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados
concretos;
• focar objetivos na atividade e não na pessoa;
• detalhar cada objetivo com metas subsidiárias;
• usar linguagem compreensível e clara;
• concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades; e
• indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos
meios.
39.3 Classificação de objetivos

Ainda com a ajuda dos autores citados anteriormente, podemos
classificar os objetivos como internos e externos, ou ainda como reais e
declarados. Vamos à explicação?
• Objetivos internos: lucratividade, crescimento, liderança,

produtividade, harmonia na equipe, entre outros.
• Objetivos externos: satisfação do cliente, prestígio na comunidade,
por exemplo.
• Objetivos reais: aqueles que motivam a empresa na geração de bens
de consumo e serviços, visando o lucro.
• Objetivos declarados: aqueles nos quais a empresa se pauta
ideológica e legalmente.
Podemos ainda classificar os objetivos quanto ao nível hierárquico em

que são deliberados (RIBEIRO, 2009).
www.esab.edu.br 216
• Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais,
geralmente de longo prazo, elaborados no planejamento estratégico
das diretrizes norteadoras da organização, ou seja, as estratégias
básicas, como a declaração da visão e da missão.
• Objetivos táticos: objetivos departamentais, geralmente de médio
prazo.
• Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade ou tarefa,
geralmente de curto prazo e muito detalhamento.
A implantação de um sistema de Administração por Objetivos coloca

a empresa diante de uma série de obstáculos, em sua maioria comuns à
implantação de qualquer novo programa.
Para finalizar, saiba que, como todas as teorias vistas até o momento,
a Neoclássica também sofre críticas e considerações, que veremos na
próxima unidade.
www.esab.edu.br 217
Teoria Neoclássica: apreciação
40 crítica
Objetivo
Evidenciar o enfoque crítico em relação à Teoria Neoclássica.
Nas unidades anteriores, vimos que a Teoria Neoclássica é bastante

eclética, assentada no processo administrativo e nas funções do
administrador; classificou e organizou o entendimento das organizações
para que estas pudessem alcançar mais eficazmente seus objetivos; dela
surgiu a doutrina da Administração por Objetivos (APO).
Como já sabemos disso, podemos agora evidenciar algumas

considerações e críticas sobre a Teoria Neoclássica. Vamos a elas.
40.1 Considerações e críticas da Teoria Neoclássica

Segundo Chiavenato (2011), a velha concepção de Fayol consiste em
que administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Mas hoje se fala em processo administrativo, como: planejar, organizar,
dirigir e controlar, devido a acordos semânticos, apesar da mudança
de conteúdo e de significado. Assim, as funções administrativas
universalmente aceitas na atualidade estão listadas a seguir, com exemplos
de suas atividades:
• planejamento: é a determinação de objetivos e metas para o

desempenho organizacional futuro, e a decisão das tarefas e dos
recursos utilizados para alcance daqueles objetivos. Em síntese:
definir a visão e missão; formular objetivos; definir os planos para
alcançar os objetivos; programar as atividades;
• organização: processo de designação e de agrupamento de tarefas
em departamentos e alocação de recursos para esses departamentos.
www.esab.edu.br 218
Em síntese: dividir o trabalho; designar as atividades; agrupar as
atividades em órgãos e cargos; alocar recursos; definir autoridade e
responsabilidade;
• direção: envolve os estilos de liderança e de direção na influência
para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a alcançar os
objetivos estabelecidos, envolvendo motivação, ativação e persuasão
dessas pessoas. Em síntese: designar as pessoas; coordenar os
esforços; comunicar; motivar; liderar; orientar;
• controle: demonstra a compatibilidade entre objetivos esperados
e resultados alcançados, ou seja, é a função que se encarrega de
comparar o desempenho atual com os padrões predeterminados
no que foi planejado. Em síntese: definir os padrões; monitorar o
desempenho; avaliar o desempenho; aplicar ação corretiva.
Em um mundo de constantes mudanças e transformações, o processo

administrativo atualmente se mostra flexível, maleável e adaptável às
situações variáveis, às circunstâncias diferentes. Ele consiste em um fluxo
de atividades consecutivas para atingir determinados objetivos. É um
ciclo que tem início, meio e fim, em uma sequência lógica e racional de
ações que se completam mutuamente.
Devemos perceber que o processo administrativo e as funções do

administrador não são somente o núcleo da Teoria Neoclássica; ela
também está baseada na mudança do enfoque administrativo. A ênfase
saiu da eficiência, da Teoria Clássica, e passou à eficácia, ou seja,
aos resultados e objetivos alcançados, o que fundamentou a moderna
Administração, e até então nenhuma concepção mais avançada conseguiu
deslocá-la dessa posição privilegiada.
Quanto à questão da centralização versus descentralização, note que

a Teoria Neoclássica aprofunda significativamente tal discussão, até
então não relevada, tornando possível o entendimento e a classificação
das organizações conforme sua estrutura organizacional. As principais
considerações e críticas que se pode fazer estão no enquadramento das
suas vantagens e desvantagens, apresentadas na unidade 38.
www.esab.edu.br 219
Já em relação à classificação dos tipos de organizações quanto a sua
estrutura organizacional, na ótica da Teoria Neoclássica, são meros
desdobramentos dos formatos organizacionais clássicos, que careciam
de flexibilidade frente a mercados tão mutantes como os das décadas de
1960 e 1970.
A organização do tipo linha-staff, com a formação de comissões de trabalho,

tornou-se o formato estrutural mais típico das empresas no mundo,
justamente para resolver o problema da falta de flexibilidade. O trabalho
isolado das pessoas passou a ser substituído pelo trabalho conjunto e social,
ou seja, conhecimento e esforços conjuntos são mais eficientes.
As principais considerações e críticas sobre a classificação das organizações

quanto a sua estrutura (funcional, linear ou linha-staff), na ótica da Teoria
Neoclássica, podem ser entendidas nas suas vantagens e desvantagens,
também enquadradas neste e-book, mais precisamente na unidade 38.
Quanto às considerações e críticas da departamentalização, Chiavenato

(2011) as sintetiza da seguinte forma:
• constitui, ainda hoje, o critério básico de estruturação das empresas;

• apesar de haver critérios mais recentes, não se descobriu ainda
uma maneira melhor de organizar empresas; mesmo a organização
por equipes e o modelo adhocrático não conseguiram substituir
inteiramente os critérios de departamentalização, pois numa
adhocracia os gerentes raramente gerenciam, no sentido usual de dar
ordens; em vez disso, passam boa parte do tempo agindo na forma
de elemento de ligação, para coordenar o trabalho lateralmente
(hierarquia), entre as diversas equipes que executam seu trabalho;
• o departamento ou unidade organizacional ainda prevalece, apesar
de todo o progresso na Teoria Administrativa.
Outras considerações e críticas da departamentalização podem ser melhor

compreendidas nas vantagens e desvantagens dessa classificação.
www.esab.edu.br 220
Vale ressaltar que, sem a departamentalização, a escola da Administração
por Objetivos (APO) não faz sentido, pois os objetivos são traçados por
gerentes e subordinados nos seus devidos departamentos.
Independentemente disso, perceba que Ribeiro (2009) evidencia um

enfoque crítico à APO, com os seguintes pontos:
• a Administração por Objetivos não considera as razões emocionais e

motivacionais de um gerente;
• exige muito das pessoas, que nem sempre estão preparadas para
atender a essas exigências; às vezes, a empresa também não
oferece o treinamento e as condições necessárias para o devido
desenvolvimento dessa teoria;
• a ênfase nos resultados leva os funcionários a se esforçarem mais para
obter resultados que possam ser mensurados e apresentados como
mais importantes;
• pode levar os gerentes a abandonar a visão de longo prazo, passando
a preocupar-se exclusivamente com os objetivos de curto prazo em
detrimento dos objetivos estratégicos da empresa.
No quadro a seguir, podemos conhecer algumas considerações e críticas
acerca dos benefícios e dos problemas da APO, na visão de Chiavenato
(2011). Vamos acompanhar.
Benefícios com a APO Problemas com a APO

Coerção sobre os subordinados.
Aclaramento de objetivos.
Aprovação de objetivos incompatíveis.
Melhoria do planejamento.
Papelório em excesso.
Padrões claros para controle.
Focalização sobre resultados mais facilmente
Aumento da motivação das pessoas. mensuráveis do que sobre resultados mais
Avaliação mais objetiva dos resultados. importantes.
Melhoria do moral. Perseguição rígida de objetivos que poderiam

ser abandonados.
Quadro 9 – Benefícios e problemas com a APO.

www.esab.edu.br 221
Podemos ainda entender a influência da APO na moderna Administração
em mais um quadro, apresentado a seguir.
Pré-APO Pós-APO
Administração do cotidiano. Focalização no futuro.
Visualização para dentro da empresa. Visualização para dentro da empresa.
Orientação para os produtos. Orientação para as pessoas.
Orientação para a organização. Orientação para os clientes.
Orientação para as atividades. Orientação para os resultados.
Administração da rotina. Criação de inovações.
Ênfase no “como”. Ênfase no “para quê”.
Foco no dinheiro, nas máquinas e nos Foco nas pessoas, na mentalidade e no
materiais. tempo.
Controle centralizado, funcional. Iniciativa descentralizada nos subordinados.
Estilo autoritário. Estilo participativo.
Individualismo. Trabalho em equipe.
Quadro 10 – A transição do estilo administrativo com a APO.

Depois de entender a influência da APO na moderna Administração,

podemos notar a importância da Teoria Neoclássica na Teoria
Administrativa atual. Não diferente, a Teoria da Contingência também
teve muita relevância, e é sobre ela que trataremos na unidade a seguir.
Saiba mais
Complemente seus conhecimentos acessando e
lendo um artigo sobre o assunto clicando aqui.
www.esab.edu.br 222
41 Teoria da Contingência: origens
Objetivo
Apresentar as origens da Teoria da Contingência.
Na unidade anterior, aprendemos que a Teoria Neoclássica é uma

reedição da abordagem clássica, fortemente aprimorada, sendo que
seu embasamento persiste na atualidade das organizações que buscam
a eficácia (objetivos) organizacional. No entanto, em um mundo
cada vez mais mutante, há a necessidade de abordagens mais amplas,
principalmente no que tange ao ambiente organizacional.
Diante desse contexto, surge a Teoria da Contingência. Mas o que é

contingência?
Segundo Chiavenato (2011), a palavra “contingência” significa algo

incerto ou eventual, que pode acontecer ou não, dependendo da
situação. Refere-se a uma proposição cuja veracidade ou falsidade
somente pode ser conhecida pela experiência e pela evidência, e não pela
razão.
Saiba que para a Teoria Contingencial não existe uma única e

exclusiva maneira de organizar as empresas para a busca da eficácia,
pois as variáveis ambientais são independentes, enquanto as técnicas
administrativas são variáveis dependentes. Portanto, existe uma relação
funcional do tipo “se-então”, e não de “causa e efeito”, entre as variáveis
ambientais e as técnicas administrativas. Explicaremos o significado dessa
relação em breve.
Mas quando e por que se começou a pensar dessa forma?
www.esab.edu.br 223
41.1 As origens da Teoria da Contingência
A Teoria da Contingência prega que não há uma forma ideal de
administrar organizações, uma vez que tudo depende do momento
econômico e tecnológico – que influencia na produção e nas vendas,
por exemplo –, somado à determinação das respectivas estruturas
organizacionais para enfrentar oscilações nas tendências de mercado,
respondendo aos desafios que aparecem.
De maneira ampla, segundo Ribeiro (2009), a Teoria Contingencial

considera tudo relativo, não prescreve um modelo absoluto que possa
ser utilizado em todas as situações. Ou seja, a estrutura da empresa
irá depender das características do ambiente externo e da interação da
empresa com o ambiente.
Vale reforçar que não há uma relação de causa e efeito, pois a organização
não irá apenas reagir às mudanças ambientais, mas sim interagir com
elas, buscando conhecer e se adaptar da melhor forma possível a cada
nova situação que o ambiente lhe impuser, em um processo contínuo de
aprendizagem.
Entre os autores pesquisados, como Ribeiro (2009), Chiavenato (2011),

Caravantes (2005), Andrade e Amboni (2011) e Robbins (2004),
todos concordam que a origem da Teoria da Contingência se situa nas
pesquisas de Chandler, Burns e Stalker, entre outros, situadas nas décadas
de 1960 e1970, a respeito de organizações, ambientes e tecnologias. Essas
pesquisas procuravam definir qual modelo de estrutura seria mais eficaz
para determinado tipo de indústria. Vale adiantar que Paul Lawrence e
Jay Lorsch são autores que ficaram consagrados pela elaboração da Teoria
da Contingência.
Vamos, então, conhecer os estudiosos e as pesquisas que originaram essa

teoria.
www.esab.edu.br 224
41.2 Pesquisa de Chandler: estratégia e estrutura
Um estudo clássico conduzido por Alfred D. Chandler (1918-2007),
professor norte-americano de Harvard, investigou as mudanças
estruturais de quatro grandes indústrias ‒ a DuPont, a Standart Oil
Co., a General Motors e a Sears Roebuck ‒, relacionando a capacidade
de adaptação da estrutura às estratégias, sendo estas determinadas pelo
ambiente.
A pesquisa de Chandler descreveu quatro fases, segundo Chiavenato

(2011) e Ribeiro (2009), a saber:
• acumulação de recursos: nessa fase, as empresas ampliavam seu

tamanho adquirindo empresas fornecedoras para ter o controle do
mercado de matéria-prima. Tal prática é chamada de integração
vertical;
• racionalização do uso dos recursos: as empresas verticalmente
integradas tornaram-se grandes e complexas, precisavam ser
reorganizadas, pois acumularam mais recursos (instalações e pessoal)
do que era necessário, principalmente quando havia oscilações do
mercado;
• continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na
fase anterior possibilitou um aumento da eficiência em produção,
vendas, compras e distribuição, reduzindo custos entre várias
empresas. Houve a necessidade de baixar preços e o mercado
começou a ficar saturado. Daí a decisão pela diversificação de
produtos e para alcançar novos mercados. Dessa diversificação,
surgiram novas estruturas, como departamento de pesquisa e
desenvolvimento (P&D), engenharia de produto e desenho de
produto (design);
• racionalização do uso de recursos em expansão: a ênfase é
concentrada na estratégia de mercado para abarcar novas linhas
de produtos e novos mercados. Isso levou a uma nova estrutura
divisional, por departamentos. Cada linha principal de produtos
passou a ser administrada por uma divisão autônoma e integrada que
envolvia todas as funções de staff necessárias.
www.esab.edu.br 225
Chandler concluiu que na história industrial dos últimos 100 anos,
a estrutura organizacional das empresas norte-americanas foi sendo
gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica. Ou seja,
as diferentes espécies de estruturas organizacionais foram necessárias para
fazer frente a diferentes estratégias e ambientes.
Segundo o pesquisador, o relacionamento de contingência seria “se-

então”: se a organização opera em um ambiente relativamente dinâmico
e específico (concorrência, clientes e fornecedores), então uma estrutura
flexível de organização seria mais eficaz.
Dessa forma, a alteração ambiental foi o principal fator na escolha da

estrutura adequada, pois diferentes ambientes levam as empresas a adotar
diferentes estratégias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.
41.3 Pesquisa de Burns e Stalker: organizações

Os sociólogos Tom Burns (1913-2001) e George M. Stalker (1925- )
realizaram pesquisa com 20 empresas inglesas com o objetivo de estudar
a relação entre práticas administrativas e ambiente externo.
Nessa pesquisa, os estudiosos concluíram que o tipo de estrutura

organizacional é determinado pelos fatores ambientais. Sendo assim,
dependendo dos procedimentos administrativos, as indústrias podem ser
uma organização “mecanística” ou “orgânica”. Vamos à explicação?
• Organização mecanística: burocrática; especialização na divisão do

trabalho; centralizada; hierarquia rígida, baseada no comando único;
sistema rígido de controle.
• Organização orgânica: estrutura flexível, adaptativa; pouca
divisão de trabalho; mutável; decisões descentralizadas por meio
da delegação; baseada no conhecimento; comando flexível;
comunicação informal; pautada nos princípios comportamentais.
www.esab.edu.br 226
A figura a seguir exemplifica o desenho, ou a estrutura, de uma
organização mecanística e uma orgânica, respectivamente.
Estrutura mecanística Estrutura orgânica
Figura 15 – Estrutura mecanística e orgânica.

Ribeiro (2009) explica que Burns e Stalker concluíram que as

organizações mecanísticas são típicas da abordagem clássica; as orgânicas,
das Relações Humanas e Comportamental.
O tipo mecanístico é mais adequado a ambientes estáveis, enquanto o

tipo orgânico é mais adequado a ambientes instáveis, que exigem maior
facilidade de adaptação da organização às permanentes mudanças.
Agora que já apresentamos as origens da Teoria da Contingência,

expondo alguns estudos pioneiros, vamos conhecer, na próxima unidade,
os principais aspectos dessa teoria, partindo dos estudos de Lawrence e
Lorsch, considerados fundadores dessa escola.
www.esab.edu.br 227
Teoria da Contingência: principais
42 aspectos
Objetivo
Entender os principais aspectos da Teoria da Contingência.
Depois de conhecer as origens da Teoria da Contingência, expondo

estudos pioneiros, vamos ver mais de perto a pesquisa de Lawrence e
Lorsch, progenitores dessa doutrina.
42.1 Pesquisa de Lawrence e Lorsch

Saiba que Paul R. Lawrence (1922- ) e Jay W. Lorsch (1932- ), ambos
professores da Harvard, diante dos estudos que vimos, fizeram uma
pesquisa sobre o defrontamento entre organizações e ambiente, que
provocou a consolidação da Teoria da Contingência.
De acordo com os relatos de Chiavenato (2011), Caravantes (2005)

e Andrade e Amboni (2011), os precursores Lawrence e Lorsch se
preocuparam com as características que as empresas devem ter para
enfrentar com eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas
e de mercado, e realizaram pesquisa com algumas empresas industriais.
Eles detectaram duas questões organizacionais básicas: a diferenciação e a
integração. Vamos conhecê-las?
• Diferenciação: a organização é dividida em departamentos ou

subsistemas, e cada qual exerce uma tarefa especializada para um
contexto ambiental também especializado. Cada subsistema ou
departamento tende a reagir de maneira única para aquela parte
do ambiente que é relevante à sua própria tarefa especializada.
Se houver diferenciação ambiental, aparecerão diferenciações na
estrutura organizacional e na abordagem dos departamentos.
www.esab.edu.br 228
• Integração: refere-se ao processo oposto, ou seja, na integração, as
pressões vindas do ambiente da organização promovem unidades de
esforços e coordenação entre os vários departamentos, para enfrentar
tais turbulências ambientais.
Para entender melhor, na diferenciação, por exemplo, os departamentos

ou as pessoas resolvem os problemas que vêm do ambiente de acordo
com seus objetivos, geralmente não considerando que a organização
é um todo e possui objetivos comuns. Já na integração, os problemas
que surgem do ambiente são tratados de acordo com os objetivos da
organização, por cada departamento, uma vez que a organização é um
todo integrado, influenciada sistematicamente pelo ambiente.
Diante dessas constatações, essa pesquisa levou à formulação da Teoria

da Contingência, com a premissa de que não existe uma forma única
de melhor organizar, pois as organizações precisam ser sistematicamente
ajustadas às condições ambientais. Assim, a Teoria da Contingência,
de maneira ampla, apresenta os seguintes aspectos básicos, segundo
Chiavenato (2011):
• a organização é de natureza sistêmica, pois ela é um sistema aberto;

• as características organizacionais (diferenciação x integração)
apresentam um inter-relacionamento complexo entre si e o
ambiente;
• as características ambientais funcionam como variáveis
independentes, já as características organizacionais são variáveis
dependentes.
Nas principais constatações dos contigencialistas, como Lawrence e

Lorsch, sempre aparece a influência do elemento ambiente. Então, vamos
entender melhor esse elemento na visão de tais autores.
www.esab.edu.br 229
42.2 Ambiente
Saiba que o ambiente é o contexto que envolve externamente a
organização (ou o sistema). É a situação dentro da qual uma organização
está inserida, pois como ela é um sistema aberto, mantém trocas e
intercâmbio com seu ambiente, que passa a influenciar internamente o
que ocorre na organização.
Chiavenato (2011) afirma que os contigencialistas, para melhor

compreender o ambiente, o desdobram didaticamente em: ambiente
geral e ambiente de tarefas. Vamos conhecê-los:
• ambiente geral: é o macroambiente, ou seja, é o ambiente genérico

comum a todas as organizações. Logo, o que acontece nesse
ambiente afeta direta ou indiretamente todas as organizações. Ele
é composto por um conjunto de condições semelhantes, como:
tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e
culturais;
• ambiente de tarefa: é o ambiente mais próximo e imediato
da organização. É um subsistema do ambiente geral, do qual a
organização absorve suas entradas e disponibiliza suas saídas; é
composto por: fornecedores de entradas, clientes ou usuários,
concorrentes, entidades reguladoras etc.
Embora o ambiente seja um só, cada organização está exposta a apenas

uma parte dele, e essa parte apresenta características diferentes em relação
às demais. Para facilitar a análise ambiental, existem tipologias distintas
quanto ao nível de análise do ambiente de tarefa, seja quanto à sua
estrutura ou quanto à sua dinâmica. Entenda melhor com a ajuda de
Chiavenato (2011).
a. Quanto à sua estrutura:
• homogêneo: quando há pouca diferença no mercado, ou seja, é

composto por fornecedores clientes e concorrentes semelhantes;
www.esab.edu.br 230
• heterogêneo: quando ocorre diversificação intensa no mercado, ou
seja, fornecedores, clientes e concorrentes são diferenciados.
b. Quanto à sua dinâmica:
• estáveis: quase não ocorrem mudanças, e quando ocorrem são

lentas e previsíveis;
• instáveis: quando há mudanças constantes; essas mudanças e
influências geram incerteza.
Diante desse novo contexto, com relação ao ambiente, perceba que a

Teoria das Contingências introduziu uma variedade de temas que são
explorados intensamente na atualidade.
A tecnologia, assim como o ambiente, constitui outra variável

independente que influencia as características organizacionais. Toda
organização precisa adaptar uma tecnologia para poder funcionar, que
pode ser de pouca ou de muita sofisticação. A tecnologia é o modo e os
recursos disponíveis de fazer as coisas, e pode ser uma variável ambiental
(externa) ou uma variável organizacional (interna).
É importante notar que a Teoria da Contingência também parte para

novos modelos organizacionais, mais flexíveis e orgânicos, como a
estrutura matricial, a estrutura em redes e a estrutura em equipes. Vamos
conhecê-las melhor com a ajuda de Chiavenato (2011):
• estrutura matricial: é a gestão por projeto ou gestão em grade.

A essência da organização matricial é combinar as duas formas de
departamentalização, a funcional e a de produtos ou projeto, na
mesma estrutura organizacional. Trata-se de uma estrutura híbrida,
como uma tabela de dupla entrada;
• estrutura em equipes: constituição de equipes para atingir um
objetivo predeterminado, como as forças-tarefas. O topo da cadeia
ainda tem o controle, mas as equipes possuem muita autonomia.
A abordagem em equipes torna a organização mais ágil e flexível ao
ambiente competitivo;
www.esab.edu.br 231
• estrutura em redes: a organização desagrega as suas funções
tradicionais e transfere-as para empresas ou unidades separadas, as
quais são interligadas por meio de uma detentora, ou organizadora,
que passa a constituir um núcleo central de controle, com objetivos
comuns. É o caso das concessões ou das franquias.
Em se tratado das concepções de homem, como Homo economicus

(abordagem clássica), Homem social (abordagem humanística), Homem
administrativo (abordagem comportamental), Homem organizacional
(abordagem estruturalista) e Homem funcional (abordagem sistêmica),
a Teoria das Contingências propõe uma nova visão, a do Homem
complexo, com as seguintes características, de acordo com Chiavenato
(2011):
• o homem é um ser transacional, como um sistema aberto, pois faz

trocas com o ambiente;
• o homem tem um comportamento dirigido para objetivos;
• os sistemas individuais não são estáticos, e sim muito dinâmicos.
Em suma, o Homem complexo é a visão do homem como um sistema

complexo de valores, percepções, características pessoais e necessidades.
Ele opera como um sistema aberto capaz de manter seu equilíbrio
interno diante das demandas geradas pelas forças externas ao ambiente.
Perceba, então, que a Teoria da Contingência é a mais recente das

teorias administrativas e marca um passo além da Teoria de Sistemas.
No contigencialismo, considera-se tudo relativo, não existindo um
modelo absoluto que possa ser utilizado em todas as situações. Ou seja,
as variáveis do ambiente é que determinarão quais decisões devem ser
tomadas pela organização.
Na próxima unidade, evidenciaremos algumas considerações e críticas à

Teoria Contigencialista. Até lá!
www.esab.edu.br 232
Estudo complementar
Para complementar nossa abordagem, sugerimos
que você acesse o site, leia o artigo e entenda a
importância das várias teorias que estudamos até
aqui, complementadas pela Teoria Contingencial
para o mundo corporativo. Clique aqui.
www.esab.edu.br 233
Resumo
Vamos relembrar o que estudamos até aqui, nestas seis últimas unidades.
Iniciamos indicando as origens e condicionantes da Teoria Neoclássica,
principiada no Pós-Guerra da Segunda Guerra Mundial, no início da
década de 1950, momento em que as teorias administrativas passavam
por uma intensa remodelação. Assim, a Teoria Neoclássica é uma
reedição bem aprimorada da abordagem clássica.
Aprendemos que as principais características condicionantes do

neoclassicismo são a ênfase na prática administrativa, a reafirmação
relativa dos postulados clássicos, a ênfase nos princípios gerais da
Administração, a ênfase nos objetivos e nos resultados e o ecletismo nos
conceitos. Dessa forma, o neoclassicismo desloca a ênfase na eficiência
(processo, meios), abordagem clássica, para a eficácia (objetivos, fins) das
organizações.
Vimos que os princípios básicos das organizações, segundo neoclassicistas

como Peter Drucker, são: a divisão do trabalho, a especialização, a
hierarquia e a amplitude administrativa.
Mostramos ainda os tipos de organização, que podem ser classificados

quanto ao seu nível de centralização e de descentralização de autoridade.
Classificamos também as organizações quanto à sua estrutura, que
pode ser: linear, funcional ou linha-staff, além dos vários tipos de
departamentalização, segundo a Teoria Neoclássica, apontando sempre as
principais características, vantagens e desvantagens dessas tipologias.
Como uma das decorrências da Teoria Neoclássica, caracterizamos a

Administração por Objetivos (APO) e constatamos seus principais
atributos, que são: o estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente
e subordinado para cada departamento ou posição; a interligação de
objetivos departamentais, com ênfase na mensuração e no controle de
www.esab.edu.br 234
resultados, por meio da contínua avaliação; revisão dos planos; e apoio
intensivo do staff.
Em seguida, evidenciamos algumas considerações e críticas sobre a

Teoria Neoclássica, que mostraram a importância da APO na Teoria da
Administração da atualidade.
Por fim, apresentamos as origens da Teoria da Contingência, oriundas

de pesquisas sobre estratégia, estrutura e ambiente. Desse modo,
compreendemos os principais aspectos dessa teoria, que entende que a
organização é de natureza sistêmica, pois é um sistema aberto; que as
características organizacionais (diferenciação x integração) apresentam
um inter-relacionamento complexo entre si e o ambiente; e que as
características ambientais funcionam como variáveis independentes,
enquanto as organizacionais são variáveis dependentes.
Diante dessas constatações, a Teoria da Contingência estipulou uma

nova visão, a do Homem complexo, das organizações e do ambiente,
considerando tudo relativo, sem admitir um modelo absoluto que possa
ser utilizado em todas as situações, de modo que as variáveis do ambiente
é que determinarão quais decisões deverão ser tomadas pela organização.
www.esab.edu.br 235
Teoria da Contingência: apreciação
43 crítica
Objetivo
Evidenciar o enfoque crítico em relação à Teoria da Contingência.
Nas unidades anteriores, aprendemos que a Teoria Contingencial

representa a mais recente abordagem da teoria administrativa, originada
de estudos sobre estratégia, estrutura e ambiente e, posteriormente,
consolidada pelos trabalhos de Lawrence e Lorsch, por acadêmicos e por
gestores.
Vale ressaltar, conforme as ideias de Chiavenato (2011) e Ribeiro (2009),

que a Teoria Contingencial leva em conta pontos relevantes de todas as
teorias anteriores, atualizando-as dentro da abordagem sistêmica para
permitir uma visão conjunta, propulsora e abrangente. A relação entre a
Teoria de Sistemas e a Teoria Contingencial é semelhante à relação entre
a Teoria Clássica e a Neoclássica, no que tange a suas reedições.
Os contingencialistas aceitaram as premissas básicas da Teoria de

Sistemas a respeito da interdependência e da natureza orgânica e do
caráter aberto e adaptativo das organizações e da necessidade de preservar
sua flexibilidade em face às mudanças ambientais. Entretanto, como a
Teoria Sistêmica é abstrata e de difícil aplicação a situações práticas, a
abordagem contingencial permite meios para mesclar a teoria com a
prática dentro de uma interação sistêmica.
Diante deste contexto, podemos agora evidenciar algumas considerações

e críticas em relação à Teoria da Contingência, com a ajuda de
Chiavenato (2011) e Andrade e Amboni (2011), a partir dos tópicos a
seguir.
www.esab.edu.br 236
43.1 Relativismo em Administração
Como a prática da administração é situacional e circunstancial, os
contingencialistas rechaçam os princípios universais e definitivos
no mundo administrativo. Em outras palavras, a administração é
contingente, pois depende de situações e circunstâncias diferentes e
variadas. Para a Teoria Contingencial, tudo é relativo e tudo depende,
ou seja, nada é absoluto ou universalmente aplicável (ANDRADE;
AMBONI, 2011).
Se existir uma variável, e sempre existe, então há um caminho adequado

para fazer frente a ela, e o administrador deve identificá-lo. Logo, a
abordagem contingencial, incluindo a Teoria Sistêmica, representa
as primeiras tentativas sérias de responder à questão de “como” os
sistemas (organizações) fazem troca com o seu ambiente. Eles requerem
habilidades de diagnóstico situacional e não somente habilidades de
aplicar ferramentas ou esquemas de trabalho. Em suma, administrar
não é somente indicar “o que fazer”, mas também analisar “por que
fazer”. Nesse sentido, a abordagem contingencial proporciona conceitos,
métodos, instrumentos, diagnósticos e técnicas para a análise e resolução
de problemas situacionais.
43.2 Bipolaridade contínua

Oriundos do relativismo, os conceitos básicos da Teoria da Contingência
são um continuum. Ou seja, os contingencialistas não utilizam
conceitos únicos e estáticos e em termos absolutos e definitivos, mas
como conceitos dinâmicos, que podem ser abordados em diferentes
situações e circunstâncias, sobretudo em diferentes graus de variação
(CHIAVENATO, 2011).
www.esab.edu.br 237
Por exemplo, podemos verificar a avaliação de uma organização (sistema)
mecanicista em relação à orgânica e suas características na figura a seguir.
Sistemas mecanicistas Sistemas orgânicos

• Rigidez • Flexibilidade
• Permanência • Mudança
• Definitivo • Adaptabilidade
• Certeza Continuum • Incerteza
• Previsibilidade • Imprevisibilidade
• Ambiente estável • Ambiente mutável
• Teorias tradicionais • Teoria da contingência
• Burocracia • Adhocracia
Figura 16 – O continuum das abordagens mecanicista e orgânica.

Fonte: Adaptada das ideias de Chiavenato (2011).
43.3 Ênfase no ambiente

A Teoria Contingencialista focaliza as organizações de fora para dentro.
Dessa forma, o ambiente geralmente não determina, mas condiciona as
características e o comportamento das organizações que nele atuam. O
contingencialismo não prega o determinismo ambiental, apenas mostra a
influência ambiental na estrutura e no comportamento das organizações.
O determinismo ambiental seria um exagero, segundo Chiavenato
(2011).
43.4 Ênfase na tecnologia

A abordagem contingencial enfatiza a organização como um meio de
utilização racional da tecnologia. Diferentemente do determinismo
ambiental, a tecnologia não determina, mas condiciona a estrutura e o
comportamento das organizações. Também seria um exagero apregoar o
determinismo tecnológico nas organizações.
Temos que reconhecer que a tecnologia impacta fortemente as

características organizacionais, como a estrutura e seu comportamento.
www.esab.edu.br 238
Ela representa uma variável ambiental e uma variável organizacional, ou
seja, uma variável externa e uma variável interna das organizações, que
necessitam ser reconhecidas dessa forma.
43.5 Compatibilidade entre abordagens de sistema

fechado e aberto
A partir da Teoria de Sistemas, percebeu-se a dificuldade de integrar as
perspectivas de sistema aberto (das recentes teorias) com as de sistema
fechado (das abordagens clássica, humana e burocrática), já que suas
perspectivas eram contraditórias e oponentes. O contingencialismo
mostrou que as abordagens mecanísticas se preocuparam com os aspectos
internos e íntimos da organização, enquanto as abordagens orgânicas
voltaram-se para os aspectos da periferia organizacional, ou seja, do seu
ambiente geral.
Perceba que, com os trabalhos de Burns e Stalker, pensava-se que as

organizações pudessem ser burocráticas ou mecanísticas, de um lado,
e adhocráticas ou orgânicas, de outro. No entanto, posteriormente
percebeu-se que a mesma organização possui simultaneamente
características mecanísticas e orgânicas, com níveis de intensidade.
43.6 Caráter eclético e integrativo

A abordagem contingencial é diversa (ampla) e integrativa (integra
diversas teorias), absorvendo os conceitos das teorias administrativas, de
modo a ampliar horizontes e mostrar que nada é absoluto, com a ideia
central de que não há um método ou técnica que seja válido, ideal e
ótimo para todas as situações, ou seja, tudo é relativo.
A referida teoria propõe que existe uma variedade de métodos e técnicas

das diversas teorias administrativas para determinadas situações,
primeiramente diagnosticando as características do ambiente e da
tecnologia e, posteriormente, adotando a abordagem mais adequada
dentro das teorias que compõem a TGA (CHIAVENATO, 2011).
www.esab.edu.br 239
Percebe-se, então, que a Teoria Contingencial é a mais eclética e
integrativa de todas as teorias administrativas. Além de considerar as
contribuições das diversas teorias anteriores, ela consegue abranger e
dosar as cinco variáveis básicas da teoria administrativa, que são: tarefas,
estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente.
• Tarefas
• Estrutura
• Pessoas
• Tecnologia
• Ambiente
Figura 17 – Cinco variáveis da TGA.

Fonte: Elaborada pelo autor (2012).
Em uma apreciação crítica sintetizada, Chiavenato (2011) afirma que

a Teoria Contingencial é eclética e interativa, mas ao mesmo tempo
relativista e situacional. Em alguns aspectos, parece que essa teoria é
muito mais uma maneira relativa de ver o mundo do que propriamente
uma teoria administrativa.
Independentemente disso, saiba que a Teoria Contingencial mostra que

a TGA tende a, no futuro, ser cada vez mais uma Teoria Integrativa e
única, em vez de um emaranhado de teorias individualizadas, surgindo
assim as novas e modernas abordagens da administração, que serão
apresentadas a partir da próxima unidade.
www.esab.edu.br 240
Teorias modernas: Administração
44 Participativa
Objetivo
Apresentar os aspectos da Administração Participativa.
A teoria administrativa está passando por um período de intensa e

profunda revisão e, consequentemente, de transformação. Já sabemos
que a Administração é sistêmica e contingente, pois depende de situações
diferentes, oriundas do ambiente, ou seja, tudo é relativo e tudo depende,
pois nada é absoluto ou universalmente aplicável.
Nesse contexto, surgem as Teorias Modernas da Administração, segundo

Caravantes (2005), Certo (2003) e Andrade e Amboni (2011).
Na Administração Moderna, segundo Chiavenato (2011), cada

organização requer o alcance de objetivos em um cenário de concorrência
acirrada, a tomada de decisões, a coordenação de múltiplas atividades,
a condução de pessoas, a avaliação do desempenho dirigido a metas
previamente determinadas, a obtenção e alocação de recursos etc. Para
isso, numerosas atividades administrativas, que são desempenhadas por
administradores e orientadas para áreas e problemas específicos, precisam
ser realizadas e coordenadas de maneira integrada e coesa em cada
organização ou empresa.
Assim, perceba que o administrador, ou gestor, não é um mero

executor de tarefas, mas o responsável pelo trabalho das pessoas a
ele subordinadas. Ele deve conseguir abranger e dosar todas as cinco
variáveis básicas da teoria administrativa, tarefas, estrutura, pessoas,
tecnologia e ambiente, e também uma sexta variável, estabelecida pela
Teoria Moderna: a competitividade.
www.esab.edu.br 241
Podemos definir competitividade, com a ajuda de Chiavenato (2011),
como a capacidade de uma organização oferecer produtos e serviços
melhores e mais baratos, mais adequados às necessidades e expectativas
do mercado, trazendo soluções inovadoras para o cliente.
Na busca da competitividade, por meio das Teorias Modernas, as

organizações devem ter visão sistêmica e contingencial dos seguintes
aspectos:
• mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios;

• crescimento e expansão das organizações; e
• atividades que exigem pessoas de competências diversas e
especializadas.
Uma das metodologias das Teorias Modernas para fazer frente aos
aspectos anteriores é a Administração Participativa. Mas do que se trata?
Vamos saber.
44.1 Administração Participativa

Não podemos tratar de Administração Participativa sem antes resgatar
algumas considerações sobre liderança. Então, vamos lá!
Na unidade 21, aprendemos alguns aspectos sobre liderança na

Abordagem Comportamental. Vimos que Rensis Likert identificou
quatro tipos básicos de estilos de liderança: o tipo autoritário explorador
ou coercitivo, o autoritário benevolente, o consultivo e o participativo.
Pois bem, vamos listá-los novamente enfatizando as características do

processo decisório e das relações entre as pessoas, baseados nas ideias de
Andrade e Amboni (2011), no esquema a seguir.
a. Liderança autoritária coercitiva: (autocrática)
• Processo decisório: centralizado na cúpula da organização.

• Relações interpessoais: clima de desconfiança em relação à
organização informal, sendo vedada e considerada prejudicial.
www.esab.edu.br 242
b. Liderança autoritária benevolente: (autocrática)
• Processo decisório: centralizado na cúpula, permitindo algumas

delegações para atividades rotineiras.
• Relações interpessoais: tolerada, mas com restrições.
c. Liderança consultiva: (democrática)
• Processo decisório: consulta aos níveis inferiores, permitindo

delegações e participações restritas.
• Relações interpessoais: certa confiança nas pessoas e nas relações,
incentivo à cooperação.
d. Liderança participativa: (democrática)
• Processo decisório: totalmente descentralizado, a cúpula define

políticas básicas e os níveis inferiores se sentem livres para agir
dentro de suas responsabilidades.
• Relações interpessoais: trabalho em equipe, confiança mútua,
participação grupal intensa em todos os níveis.
Você deve reconhecer que, para que haja participação dos níveis
hierárquicos inferiores na tomada de decisões, é necessário que a
liderança seja democrática, o que foi denominado por Robbins e
Decenzo (2004) de modelo líder-participação.
Nas Teorias Contemporâneas da Administração, vimos que as

organizações são sistêmicas (sistemas abertos integrados) e contingenciais
(situacionais), e o modelo líder-participação é a base da Administração
Participativa, também conhecida por Gestão Participativa ou mesmo
Modelo Participativo, conforme autores como Caravantes (2005) e
Robbins e Decenzo (2004).
Saiba ainda que a principal característica da Administração Participativa

é a utilização do processo decisório coletivo, ou seja, os subordinados
compartilham relevantemente de poder decisório com seus superiores
imediatos.
www.esab.edu.br 243
Para que funcione, os assuntos envolvidos têm de ser de interesse dos
funcionários, e estes precisam ter capacidade (competência), devendo
haver confiança entre as partes.
Vimos anteriormente a importância do líder e que o administrador não é

um mero executor, ele faz as coisas por meio das pessoas, ou melhor, por
meio da equipe que lidera e conduz.
Diante das características de coletividade e competência, de acordo com

Chiavenato (2011), a equipe é o meio pelo qual o administrador (líder)
trabalha, leva adiante as atividades, atende clientes, alcança metas e
objetivos e produz resultados para a organização.
Parece óbvio, mas perceba: a equipe de um presidente são seus diretores,

a equipe de cada diretor são os gerentes, a equipe de cada gerente são os
colaboradores. Assim, a equipe é essencial para o trabalho do gestor em
qualquer nível que seja.
Na Administração Participativa das Teorias Modernas das organizações

de sucesso, o principal objetivo é obter a participação das pessoas e
buscar respostas rápidas às mudanças no ambiente de negócios, que
permitam atender às crescentes demandas dos clientes, com equipes de
alto desempenho.
Os principais atributos de equipes de alto desempenho, na concepção de

Chiavenato (2011), são:
• participação: todos os membros estão comprometidos com o

empowerment e a cooperação, com o objetivo de buscar sinergia de
esforços;
• responsabilidade: todos os membros se sentem responsáveis pelos
resultados de desempenho, com o objetivo de alcançar solidariedade;
• clareza: todos os membros compreendem e apoiam o propósito da
equipe, com o objetivo de desenvolver a equipe;
• interação: todos os membros comunicam-se em um clima aberto e
confiante, com o motivo de buscar um intercâmbio maior possível;
www.esab.edu.br 244
• flexibilidade: todos os membros desejam mudar para melhorar
o desempenho, pelo motivo de tentar a adaptação rápida a novas
circunstâncias ou contingências;
• foco: todos os membros estão dedicados a alcançar expectativas
de trabalho, com o objetivo de buscar melhoria e aperfeiçoamento
contínuo;
• criatividade: todos os talentos e ideias dos membros são usados para
beneficiar a equipe, visando incentivar a inovação e a mudança;
• velocidade: todos os membros agem prontamente sobre problemas
e oportunidades, com o motivo de buscar competitividade ao longo
do tempo.
Para sua reflexão

Suponhamos que você esteja diante de um
cliente tentando resolver o problema dele e
acaba lembrando-se de uma frase dita pelo seu
chefe, dias atrás: “Na dúvida, faça o que é melhor
para a nossa empresa”. Você acha que seu chefe
está adotando um princípio da Administração
Participativa?
Podemos concluir que a Administração Participativa nas organizações

tem como objetivo obter a participação das pessoas nos processos
decisórios, com equipes de alto desempenho, por meio de liderança
democrática, em qualquer que seja o nível hierárquico, para encontrar
respostas rápidas às mudanças no ambiente sistêmico e situacional
(contingências) em busca da competitividade.
Nas próximas unidades, continuaremos estudando sobre as Teorias

Modernas da Administração, como a Administração Japonesa. Vamos
adiante?
www.esab.edu.br 245
45 Japonesa (parte 1)
Objetivo
Apresentar os aspectos da Administração Japonesa.
Nos últimos tempos, como a mudança é inevitável, as organizações

tentaram várias possibilidades de técnicas em busca de se adaptarem ao
cenário ou para acompanhar tais mudanças.
A partir da abordagem neoclássica, surgiram várias técnicas de

intervenção e perspectivas inovadoras de mudança organizacional.
Algumas lentas e outras revolucionárias, como a Administração Japonesa,
com as filosofias da Melhoria Contínua e da Qualidade Total, que
veremos adiante.
Antes, devemos fazer um breve resgate histórico, no qual contaremos

com os relatos de Caravantes (2005).
45.1 A busca da qualidade no Japão

Depois da Segunda Grande Guerra, os japoneses partiram para a busca
de metas nacionais por meio do comércio de bens manufaturados. Até
então, a indústria japonesa estava muito concentrada na produção de
produtos bélicos, no entanto, com o fim da guerra, em que os mesmos
não tiveram sucesso, houve uma tentativa de redirecionar a grande
potência da indústria de guerra japonesa para a exportação de bens civis
manufaturados.
Para fazerem a conversão de produtos de guerra para produtos e bens

de consumo civil, os japoneses se dispuseram a aprender como os
outros países gerenciavam a qualidade, uma vez que seus produtos até
então eram considerados de baixo preço e qualidade duvidosa para os
www.esab.edu.br 246
padrões internacionais. Dessa forma, novas técnicas foram importadas,
principalmente dos Estados Unidos, e estudadas meticulosamente, sendo
aplicadas em vários setores.
A partir dessas iniciativas, os japoneses articularam algumas estratégias

inovadoras para criar uma verdadeira revolução na qualidade. Várias
dessas estratégias foram decisivas, dentre as quais, segundo Caravantes
(2005):
• os gerentes de alto nível hierárquico lideraram individualmente a

revolução da qualidade;
• todos os níveis e funções organizacionais foram submetidos a
treinamento no gerenciamento para a qualidade;
• o aperfeiçoamento da qualidade foi empreendido em um ritmo
contínuo (melhoria contínua) e revolucionário;
• os trabalhadores participaram do aperfeiçoamento da qualidade por
meio do conceito de círculos de controle de qualidade.
Por meio dessas estratégias, os japoneses saíram de posições retardatárias,

quanto à qualidade (vendabilidade de produto), para a liderança, e
têm feito isso com uma sistemática e ordenada progressão, frente a
tradicionais países do ocidente, conforme ilustra a figura a seguir.
Ocidente
Japão
50
60
70
80
90
00
19
19
19
19
19
20
Figura 18 – A progressão da qualidade japonesa e da ocidental.

Fonte: Adaptada de Caravantes (2005).
www.esab.edu.br 247
No Pós-Guerra, as empresas de países do Ocidente, como as dos Estados
Unidos, que na sua grande maioria até então usavam estratégias de baixos
preços, foram afetadas pela indústria japonesa, que começou a introduzir
estratégias de diferenciação por qualidade, ainda com preços muito
competitivos. Desta forma, à medida que os anos passaram, a competição
de preços caiu, enquanto que a da qualidade se elevou, trazendo um
forte impacto positivo para a economia e as indústrias japonesas
(CARAVANTES, 2005).
Entretanto, vale resgatar que os princípios da qualidade foram levados do

Ocidente e aprimorados pelos japoneses. Os principais responsáveis dessa
filosofia importada pelo Japão foram dois norte-americanos: W. Edwards
Deming (1900-1993) e Joseph M. Juran (1904-2005).
Deming foi professor, estatístico e consultor, e depois da Segunda

Guerra foi, a pedido do governo japonês, ajudar as indústrias daquele
país a melhorar sua produtividade e qualidade, por meio de controles
estatísticos, em busca de aumentar a competitividade.
Juran, também professor, teve um papel importante na tarefa de ensinar

aos fabricantes japoneses como melhorar e gerenciar a qualidade de seus
produtos de maneira contínua.
Temas como “Melhoria Contínua” e “Qualidade Total” foram o grande

legado dos dois professores, e persistem até os dias atuais, em forma de
princípios, conceitos e técnicas, não só no Japão, mas no resto do mundo
industrializado.
45.1.1 Melhoria contínua
Saiba que a melhoria contínua começou com os primeiros trabalhos

de implantação do controle estatístico de qualidade. É uma técnica de
mudança organizacional suave e contínua centrada nas atividades em
grupo das pessoas. Ou seja, a melhoria contínua da qualidade no longo
prazo, passo a passo, promovida pelas próprias pessoas em seus ambientes
de tarefas.
www.esab.edu.br 248
Segundo Chiavenato (2011), a melhoria contínua também é
denominada de Filosofia Kaizen (do japonês: kai – mudança; zen –
bom), uma doutrina de contínuo e gradual melhoramento de todos os
empregados da organização, de maneira que realizem suas tarefas de
modo um pouco melhor a cada dia.
Entretanto, a filosofia Kaizen não significa somente fazer melhor

as coisas, e sim conquistar resultados específicos, conforme
(CHIAVENATO, 2011):
• eliminar desperdício: de tempo, material, esforços e dinheiro;

• elevar a qualidade: de produtos, serviços, relacionamentos
interpessoais e competências; para
• reduzir custos de fabricação: de projetos, estoques e distribuição; para
• tornar os clientes mais satisfeitos.
O Kaizen admite que nada é estático e nem há a manutenção do

status quo, pois tudo deve ser revisto continuamente. As melhorias não
precisam ser grandes, mas devem ser contínuas e constantes.
Conforme Chiavenato (2011), o Kaizen é uma maneira de pensar e agir,

ou seja, uma filosofia baseada nos princípios listados a seguir.
a. Promover o aprimoramento contínuo.

b. Enfatizar o cliente.
c. Reconhecer o problema abertamente.
d. Promover a discussão aberta e franca.
e. Criar e incentivar equipes de trabalho.
f. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.
g. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
h. Desenvolver a autodisciplina.
i. Comunicar e informar todas as pessoas.
j. Treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas.
Ainda segundo Chiavenato (2011), Deming, em seu legado, propôs que

o programa de melhoria contínua deveria basear-se em quatorze pontos,
que listamos a seguir.
www.esab.edu.br 249
Os 14 pontos de Deming para produtividade gerencial
1. Criar objetivos de melhoria e publicá-los para todas as pessoas.
2. Todos devem aprender e adotar a filosofia de não conviver com erros.
3. Conhecer os propósitos da qualidade para melhorar processos e reduzir custos.
4. Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço.
5. Melhorar sempre e constantemente e identificar soluções para os problemas.
6. Instituir treinamento no trabalho.
7. Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas.
8. Eliminar o medo de errar; criar a confiança e um clima para a inovação.
9. Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos da empresa.
10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos.
11. Eliminar exortações à produtividade sem que haja métodos para isso.
12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho.
13. Encorajar a educação e o autoaperfeiçoamento de cada pessoa.
14. Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação.
Como decorrência da melhoria contínua, surge a “Qualidade Total”,

como mais uma filosofia japonesa, que estudaremos na próxima unidade.
www.esab.edu.br 250
46 Japonesa (parte 2)
Objetivo
Apresentar os aspectos da Administração Japonesa.
Na unidade anterior, vimos que dois norte-americanos, Deming e Juran,

levaram para o Japão princípios, conceitos e técnicas que influenciaram
significativamente a indústria e a economia daquele país, que
posteriormente se espalharam pelo resto do mundo, por meio das Teorias
Modernas da Administração, a exemplo da Qualidade Total.
Mas do que se trata a Qualidade Total? Vamos saber.
46.1 Qualidade Total

A filosofia da Qualidade Total é uma decorrência da aplicação da
Melhoria Contínua. Para Chiavenato (2011), a palavra “qualidade” tem
vários significados, e aqui vamos listar alguns. Qualidade significa:
• o atendimento das exigências do cliente;

• ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras;
• a adequação ao uso ou à finalidade;
• a conformidade com as exigências;
• o total das características de um produto ou serviço, referentes a
marketing, engenharia, manufatura e manutenção, que, quando em
uso, atenderão às expectativas do cliente.
Você deve perceber que essas definições abordam coisas semelhantes,

ressaltando a figura do cliente, que pode ser interno ou externo à
organização. Ou seja, todos são clientes de todos. A ideia de clientes
de dentro e de fora da organização é o núcleo da Qualidade Total, pois
todos servem a todos e merecem ser bem atendidos.
www.esab.edu.br 251
Desse modo, enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável
no nível operacional, a Qualidade Total estende o conceito para todos
os níveis organizacionais, inclusive os externos à empresa, como
fornecedores e consumidores finais, de forma incremental (gradual
e contínua) e participativa (engajamento de todos os envolvidos) na
filosofia da qualidade.
O objetivo é fazer acréscimos de valor continuamente, na busca da

qualidade, seguindo as seguintes etapas, sugeridas por Chiavenato
(2011). Vamos verificar?
A busca da Qualidade Total

1. Escolha de uma área de melhoria: a exemplo da redução de percentagens de
defeito, redução no tempo de ciclo de produção, no tempo de parada de máquinas ou
redução do absenteísmo do pessoal.
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria: a Melhoria
Contínua e a Qualidade Total colocam forte ênfase no trabalho em equipe, como na
gestão participativa, para mobilizar as pessoas no desmonte de barreiras a mudanças e
à qualidade.
3. Identificação dos benchmarks: o padrão de excelência de cada atividade deve ser
identificado por meio do benchmark.
4. Análisedo método atual: a equipe de melhoria analisa o método atual de trabalho
para comparar e verificar como ele pode ser melhorado para alcançar ou ultrapassar o
benchmark escolhido.
5. Estudo piloto da melhoria: a equipe desenvolve um esquema piloto para
solucionar o problema e melhorar a qualidade e testa a sua relação de custo e benefício.
6. Implementação das melhorias: a equipe propõe a melhoria e cabe à direção
assegurar sua implementação.
Cabe ressaltar que a melhoria fortalece a competitividade da organização

e aumenta a motivação das pessoas envolvidas no processo incremental.
www.esab.edu.br 252
Ainda conforme Chiavenato (2011), para Juran, de maneira pragmática,
o programa de Qualidade Total deve basear-se nos dez passos listados no
esquema a seguir:
Os 10 passos para a qualidade, segundo Juran

1. Promover a conscientização da necessidade e oportunidade de melhorias.
2. Estabelecer metas de melhoramentos.
3. Organizar para atingir as metas.
4. Prover treinamento a todas as pessoas.
5. Executar os projetos para resolver os problemas.
6. Relatar e divulgar o progresso.
7. Demonstrar reconhecimento às pessoas.
8. Comunicar os resultados alcançados.
9. Conservar os dados obtidos.
10. Manter o entusiasmo, fazendo da melhoria parte integrante dos sistemas e
processos normais da empresa.
Perceba que o tema central da Qualidade Total é bastante simples: a

obrigação de alcançar qualidade está nas pessoas que a produzem. Dessa
forma, o Gerenciamento da Qualidade Total é um conceito de controle
atribuído às pessoas em geral, e não somente aos gerentes e dirigentes,
por meio do empoderamento (empowerment) das pessoas, que devem
seguir princípios. Isso tendo-se em mente os dez mandamentos da
Qualidade Total da AMA (American Management Association),
extraídos de Chiavenato (2011), transcritos a seguir.
www.esab.edu.br 253
Os 10 mandamentos da Qualidade Total
1. Satisfação do cliente.
2. Delegação.
3. Gerência.
4. Melhoria contínua.
5. Desenvolvimento das pessoas.
6. Disseminação das informações.
7. Não aceitação de erros ou defeitos.
8. Constância de propósitos.
9. Garantia de qualidade.
10. Gerência de processos.
Perceba que a Qualidade Total se aplica a todas as áreas e níveis da

organização e deve começar no topo da empresa. O comprometimento
da alta administração é indispensável para garantir uma profunda
mudança na cultura da organização. Entretanto, como todos são clientes
de todos (núcleo da Qualidade Total), os clientes externos, como
parceiros, fornecedores e clientes finais, por exemplo, devem estar cientes
da proposta da qualidade organizacional, seja no fornecimento de algo
ou mesmo na compra final de um produto.
Portanto, podemos concluir que a Qualidade Total abrange toda a cadeia

produtiva, ou seja, da matéria-prima ao consumo final, na percepção de
valor pelos clientes.
O gerenciamento da Qualidade Total trouxe diversos assuntos e técnicas

para a Teoria Moderna, que abordaremos nas próximas unidades.
Tarefa dissertativa
www.esab.edu.br 254
Teorias modernas: a organização
47 que aprende
Objetivo
Expor as tendências administrativas da atualidade.
Neste estágio de nossos estudos, devemos reconhecer que a teoria

administrativa tem pouco mais de um século e que ao longo desse
período sofreu várias transformações. Segundo Chiavenato (2011), tais
mudanças foram provocadas por tendências de três amplas eras.
a. Era Clássica: período situado entre o nascimento da teoria

administrativa, por volta da década de 1900, e o final da Segunda
Guerra Mundial, aproximadamente em 1950. Esse período
caracteriza-se pela estabilidade e previsibilidade e pela ênfase na
industrialização.
b. Era Neoclássica: período situado entre 1950 e 1990,

aproximadamente, caracterizado pelas mudanças e pelo foco de
expansão da industrialização, num período de instabilidade e
imprevisibilidade.
c. Era da Informação: período iniciado por volta da década de

1990, com o deslanchar da Tecnologia da Informação (TI) e da
globalização dos negócios, além de fortes mudanças que intensificam
a instabilidade e a imprevisibilidade da época atual.
Vale ressaltar que a Era da Informação surgiu graças ao impacto

provocado pelo desenvolvimento tecnológico e pela tecnologia
da informação, que invade a vida das pessoas e das organizações,
provocando profundas transformações sem retorno. A tecnologia da
informação trouxe modificações dentro e fora das organizações.
www.esab.edu.br 255
Nessa nova era, quanto mais poderosa a tecnologia da informação, mais
poderoso torna-se seu usuário, seja ele uma pessoa, organização ou um
país. Desta forma, a informação torna-se a principal fonte de energia da
organização, ou seja, seu principal recurso.
Nesta linha de raciocínio, um dos impactos mais importantes na Era

da Informação é que o capital financeiro cede espaço para o capital
intelectual, e dessa forma a nova riqueza passa a ser o conhecimento, ou
seja, o recurso organizacional mais valioso e importante na gestão do
conhecimento.
Mas o que é o capital intelectual na gestão do conhecimento? Vamos saber.
47.1 Gestão do conhecimento

Na atualidade da Era da Informação, recursos como o financeiro e
o físico são importantes, mas passam a depender intensamente do
conhecimento, fazendo dele o recurso mais importante, devido à
instabilidade e imprevisibilidade do mundo corporativo.
Chiavenato (2011) destaca que o conhecimento é a informação

estruturada que tem valor para a organização, pois ele conduz a novas
formas de trabalho e de comunicação, a novas estruturas e tecnologias e a
novas formas de interação humana.
No entanto, o conhecimento está na cabeça das pessoas, pois são elas

que aprendem, desenvolvem e aplicam esse conhecimento na utilização
adequada dos demais recursos organizacionais. Assim, as organizações
bem-sucedidas são aquelas que sabem conquistar e motivar as pessoas
para que elas aprendam e apliquem seus conhecimentos na solução dos
problemas e na busca da inovação, rumo à excelência, por meio da gestão
do conhecimento.
Saiba ainda que a gestão do conhecimento é um processo integrado,

destinado a criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento
para melhorar o desempenho de toda a organização, deslocando-a da
ênfase no capital financeiro (ativo tangível) para o capital intelectual.
www.esab.edu.br 256
O conhecimento é um recurso que não ocupa espaço físico, ou seja, ele é
um ativo intangível do capital intelectual da organização.
Assim, conforme Chiavenato (2011), o capital intelectual é constituído

por três aspectos:
• nossos clientes: base no valor proporcionado pelo crescimento, pela

força e pela lealdade dos clientes. Refere-se ao ambiente externo,
no relacionamento com seus clientes e seu impacto nos retornos e
imagem da organização;
• nossa organização: com base na derivação dos sistemas, processos,
inovações e estilo administrativo. Refere-se à estrutura interna,
que inclui sistemas e processos, ferramentas de negócio, marcas
registradas e cultura organizacional, por exemplo; e
• nossas pessoas: base no valor da organização proporcionado pelo
crescimento e desenvolvimento das competências das pessoas e como
esses recursos são aplicados às necessidades dos clientes.
Dessa forma, podemos definir capital intelectual como o valor total

dos negócios da organização, calculado pelo valor dos clientes, valor da
organização e valor das competências, e não apenas pelos ativos tangíveis
que formam o capital financeiro. As organizações bem-sucedidas usam
indicadores como eficiência, inovação, renovação, crescimento etc. para
gerir e monitorar seus ativos intangíveis.
Para garantir condições de acompanhar as alterações no ambiente e

viabilizar mudanças e inovação, note que as organizações precisam,
rápido e permanentemente, atualizar o conhecimento corporativo, ou
seja, o conhecimento absorvido pelas pessoas que delas participam.
Para tanto, as organizações precisam incentivar a aprendizagem de seus
participantes de maneira individual, para que o somatório se transforme
na aprendizagem organizacional.
Portanto, a aprendizagem organizacional é uma nova tendência

administrativa. É a maneira como a organização aprende, adapta-se às
circunstâncias (contingências) externas, melhora seu comportamento e
www.esab.edu.br 257
garante seu desempenho e sucesso, requerendo uma abordagem dinâmica
e integrada de educação corporativa. Surge, então, mais um tema para as
teorias administrativas: as organizações que aprendem.
47.2 Organizações de aprendizagem

As abordagens das organizações que aprendem também são denominadas
na literatura de “organizações de aprendizagem”, conforme relatam
Chiavenato (2011), Robbins e Decenzo (2004), Caravantes (2005) e
Andrade e Amboni (2011).
Nas organizações de aprendizagem, o conhecimento não pode ficar ao sabor

do acaso e nem das oportunidades, uma vez que o aprendizado deve ser
feito nas atividades do dia a dia para associar o que se aprende ao que se faz.
Assim, o aprendizado deve ser organizado e contínuo, envolvendo todos os
membros da organização e não apenas alguns deles, e esse é o grande desafio.
Perceba, caro estudante, que as organizações bem-sucedidas estão

se transformando em verdadeiros centros de aprendizagem. São
organizações que aprendem por meio de seus membros.
Para Chiavenato (2011), a aprendizagem organizacional ocorre quando:
• a organização alcança o que pretende, ou seja, quando passa a existir

uma correspondência entre seu plano de ação e o resultado real;
• a diferença entre o ideal e o real é identificada e corrigida, ou seja,
quando uma defasagem entre o objetivo pretendido e o resultado
alcançado é identificada e ajustada.
De acordo com os relatos de Chiavenato (2011) e Caravantes (2005),

o conhecimento depende da aprendizagem. Nesse sentido, Peter Senge
(1947- ) publicou, na década de 90, a obra “A quinta disciplina”, sobre
organizações de aprendizagem e o pensamento sistêmico.
Em sua obra, Senge propõe cinco disciplinas de aprendizagem como

um conjunto de práticas para construir nas organizações a capacidade
www.esab.edu.br 258
de aprendizagem, na qual as pessoas e grupos possam conduzir essas
organizações para a renovação contínua.
A propósito dessa obra, que se tornou um clássico sobre o assunto,

Chiavenato (2011) cita as cinco disciplinas.
• Domínio pessoal: é uma disciplina de pretensão, que envolve a

formulação de um conjunto coeso de resultados que as pessoas
desejam alcançar, como indivíduos em um alinhamento com sua
realidade atual.
• Modelos mentais: é uma disciplina de reflexão e questionamentos.
Enfatiza o desenvolvimento de atitudes e percepções que
influenciam o pensamento e a interação entre pessoas. Pode-se
dizer que, ao interagirem continuamente, falando a respeito e
reconsiderando aspectos internos do ambiente, as pessoas ganham
mais capacidade de orientar suas ações e decisões.
• Visão compartilhada: é uma disciplina coletiva, uma vez que
estabelece um foco sobre intenções mútuas. Os envolvidos aprendem
a nutrir um senso comum de compromisso, sob perspectivas do
futuro que pretendem criar e os princípios e as práticas orientadoras
que eles esperam alcançar.
• Aprendizagem de equipes: é uma disciplina de integração grupal.
A aprendizagem é feita por meio de equipes e utiliza técnicas
como diálogo e discussão para desenvolver o pensamento coletivo,
aprender a mobilizar energias e ações para alcançar objetivos
comuns, desenvolvendo inteligência e capacidade maior que a soma
dos talentos individuais.
• Pensamento sistêmico: é uma disciplina de aprendizagem global.
É aquela que engloba as outras disciplinas ou habilidades anteriores,
fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática. Por meio
dela, as pessoas aprendem a compreender a interdependência e a
mudança para lidar mais eficazmente com as forças que produzem
efeitos em suas ações.
www.esab.edu.br 259
Diante dessas disciplinas, a aprendizagem organizacional é feita a
partir das consciências individual e coletiva, simultaneamente. Na Era
da Informação, surge a sociedade do conhecimento e a economia do
conhecimento. Isso faz com que as organizações focalizem a gestão
do conhecimento e do capital intelectual como seu mais importante
patrimônio: os ativos intangíveis. Daí a abordagem voltada para a
aprendizagem organizacional.
Na próxima unidade, continuaremos expondo mais algumas tendências

administrativas da atualidade.
Saiba mais
Para conhecer a aplicabilidade do pensamento de
Senge, clique aqui.
www.esab.edu.br 260
Novos rumos e perspectivas na
48 Administração
Objetivo
Apresentar novos rumos e perspectivas na Administração.
Para onde vai a TGA? Depois do “divisor de águas” das abordagens

sistêmica e contingencial, as organizações começaram a ser
compreendidas como sistemas abertos, e tentam responder a situações
emergentes (contingências) sob as influências ou forças que o ambiente
lhes impõe na Era da Informação.
Diante desse contexto, novas perspectivas na Administração foram

surgindo, e temos de reconhecer a influência da Tecnologia da
Informação em tempos de mudança e incerteza. Vamos saber mais sobre
o assunto?
48.1 Novas perspectivas na Administração

A Era da Informação, segundo Chiavenato (2011), surgiu graças ao
impacto provocado pelo desenvolvimento tecnológico e pela tecnologia
da informação, com a união dos computadores e das telecomunicações,
que invadiram organizações e o mundo administrativo.
Não obstante, a Administração teve de se adaptar, desenvolvendo

conceitos, técnicas e estratégias por meio das Teorias Administrativas,
temas que vimos nestas últimas unidades, como: Administração
Participativa, Capital intelectual, Organização de Aprendizagem e
Administração Japonesa com a Qualidade Total.
www.esab.edu.br 261
48.1.1 Decorrências da Qualidade Total
O gerenciamento da Qualidade Total trouxe mais algumas técnicas que

são muito utilizadas nas organizações na atualidade. Vamos conhecer
algumas delas, a partir de Chiavenato (2011).
• Enxugamento (downsizing): promove redução de níveis

hierárquicos (achatamento) e enxugamento organizacional para
reduzir as operações ao essencial do negócio (core business).
Geralmente acompanhada da descentralização, a organização reduz
suas atividades concentrando-se naquilo que realmente é essencial ao
seu negócio, passando para terceiros (terceirização) as atividades que
não são o seu objetivo principal.
• Terceirização (outsourcing): outra decorrência da Qualidade
Total, a terceirização ocorre quando a organização transfere para
outras empresas as suas atividades “não fins”, que foram enxugadas.
Geralmente essas atividades são transferidas para empresas mais
especializadas.
• Redução do tempo do ciclo de produção: significa uma
simplificação dos ciclos de trabalho, por meio da eliminação de
barreiras entre as etapas do trabalho e entre órgãos envolvidos, para
diminuir o tempo de produção. O tempo das etapas seguidas para
completar um processo ou um ciclo produtivo sofre redução quando
são adotadas as técnicas da Qualidade Total, como o enxugamento, a
terceirização e o just-in-time (JIT).
Mas do que se trata o just-in-time? O just-in-time (JIT) é mais uma

decorrência da Administração Japonesa, das filosofias da Melhoria
Contínua e da Qualidade Total. Trata-se de uma técnica ou um conjunto
de métodos de controle usados para obter um mínimo nível de estoque
para assegurar a produção em um “tempo justo”(CHIAVENATO, 2011).
O JIT é controlado por meio do kanban, do japonês, que utiliza cartões

coloridos para determinar o tempo certo de abastecer e repor materiais
de produção pelos trabalhadores.
www.esab.edu.br 262
48.1.2 Reengenharia
A reengenharia foi mais uma reação das organizações para fazer frente
às rápidas mudanças ambientais e à inabilidade em ajustar-se a essas
mudanças. De maneira simples, podemos entender a reengenharia com o
significado de fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional.
Para Chiavenato (2011), a reengenharia pode significar um reprojeto dos

processos de trabalho e a implementação de novos projetos, ou ainda,
o ato de repensar fundamentalmente e de reestruturar radicalmente
os processos empresarias, visando alcançar enormes melhorias no
desempenho de custos, qualidade, atendimento e velocidade.
A reengenharia pode ser:
• de departamentos a equipes de processos focadas no cliente;

• downsizing: achatamento e enxugamento;
• de tarefas a equipes multifuncionais;
• de regras e regulamentos a autonomia das pessoas;
• de treinamento específico à educação integral das pessoas;
• de avaliação do passado a metas futuras;
• da subordinação ao foco no cliente – interno ou externo;
• de gerentes controladores a líderes impulsionadores; e
• de gerentes com habilidades técnicas a habilidades interpessoais;
48.1.3 Benchmarking
Saiba ainda que o benchmarking é um processo contínuo e sistemático

de pesquisar e avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes e de
organizações reconhecidas para o aprimoramento próprio.
Para Chiavenato (2011), o benchmarking tem cinco estágios.
a. Planejar
• Selecionar processos a avaliar.
• Identificar o melhor concorrente.
• Identificar os benchmarks.
www.esab.edu.br 263
• Organizar a equipe de avaliação.
• Escolher a metodologia de coleta de dados.
• Agendar visitas ao concorrente.
• Utilizar uma metodologia de coleta de dados.
b. Analisar
• Comparar a organização com seus concorrentes.
• Catalogar as informações e criar um centro de competência.
• Compreender os processos e as medidas de desempenho.
c. Desenvolver
• Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho.
• Desenvolver planos de ação para atingir as metas.
d. Melhorar
• Implementar ações específicas e integrá-las aos processos da
organização.
e. Revisar
• Monitorar os resultados e os melhoramentos.
• Revisar continuamente os benchmarks.
48.2 A nova lógica das organizações

E agora, quais são os novos rumos da TGA? A rapidez das mudanças e
os desafios do mundo globalizado estão conduzindo as organizações a
ajustes e adaptações como condição urgente de sobrevivência no mundo
corporativo. Surge, assim, uma nova visão do futuro das organizações.
Neste contexto, para Chiavenato (2011), as principais tendências

organizacionais no mundo moderno se caracterizam por:
• cadeias de comando mais curtas;

• menos unidade de comando;
• amplitudes de controle maiores;
• mais participação e empowerment;
• staff como consultor e não como executor;
• ênfase nas equipes de trabalho;
www.esab.edu.br 264
• a organização como um sistema de unidades de negócio
interdependentes;
• a nova arquitetura organizacional interligada por meio da TI;
• redução dos controles externos às pessoas;
• foco no negócio básico e essencial (core business); e
• consolidação da economia do conhecimento.
Pois bem, muitos outros assuntos poderiam ser tratados para

identificar os rumos da TGA. Assuntos como gestão estratégica, ética
e responsabilidade social são alguns exemplos que certamente serão
amplamente abordados neste curso.
E agora você deve perceber que os nossos estudos aqui apresentaram

seis variáveis básicas da teoria administrativa: tarefas, estrutura, pessoas,
tecnologia, ambiente e competitividade.
• Tarefas
• Estrutura
• Pessoas
Contemporânea • Tecnologia
• Ambiente
• Competitividade
Figura 19 – As seis variáveis da TGA contemporânea.

Fonte: Elaborada pelo autor (2012).
Atente para o fato de que cada uma dessas variáveis foi o enfoque
principal de uma abordagem, das tantas que aprendemos.
Em síntese, podemos afirmar que a TGA nos ensina de onde os conceitos

e as práticas surgiram e, posteriormente, como a Administração os aplica.
Pense nisso!
www.esab.edu.br 265
Atividade
em relação às unidades 37 a 48. Para isso, dirija-
se ao Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e
trabalho!
www.esab.edu.br 266
Resumo
Vamos revisar o que estudamos nestas últimas unidades da nossa

disciplina.
Iniciamos evidenciando o enfoque crítico em relação à Teoria da

Contingência e vimos que ela representa a mais recente abordagem
da teoria administrativa. Aprendemos que essa teoria originou-se de
estudos sobre estratégia, estrutura e ambiente – que levam em conta
pontos relevantes de todas as teorias anteriores – e foi posteriormente
consolidada por acadêmicos e gestores, pois a Teoria Contingencial é
eclética e interativa, mas ao mesmo tempo relativista e situacional.
Em seguida, começamos a estudar as Teorias Modernas da

Administração, apresentando os principais aspectos da Administração
Participativa, cuja principal característica é a utilização do processo
decisório coletivo. Ou seja, Administração Participativa tem como
objetivo obter a participação das pessoas nos processos decisórios, com
equipes de alto desempenho, por meio de liderança democrática, em
qualquer que seja o nível hierárquico, para buscar respostas rápidas às
mudanças no ambiente sistêmico e situacional (contingências), na busca
pela competitividade.
Apresentamos os principais aspectos da Administração Japonesa,

inicialmente fazendo um breve resgate histórico, para demonstrar como
as filosofias da Melhoria Contínua e da Qualidade Total influenciaram
as teorias e as práticas administrativas contemporâneas. Em suma, vimos
que o gerenciamento da Qualidade Total trouxe diversos assuntos e
técnicas para a Teoria Moderna.
Diante disto, expusemos as novas tendências administrativas da

atualidade, como o fato de que na Era da Informação o capital financeiro
cede espaço para o capital intelectual e que o conhecimento é o
www.esab.edu.br 267
verdadeiro valor que uma organização pode ter, independentemente de
ser um ativo intangível. A busca do conhecimento coletivo transformou
as organizações em verdadeiros centros de aprendizado, ou seja, as
Organizações de Aprendizagem.
Por fim, apresentamos mais alguns novos rumos e perspectivas na

Administração, oriundas da evolução das teorias anteriores. Em nossos
estudos, abordamos seis variáveis básicas da teoria administrativa nas
principais abordagens da TGA: tarefas, estrutura, pessoas, tecnologia,
ambiente e competitividade.
www.esab.edu.br 268
Glossário
Abordagem descritiva e explicativa

É o enfoque que se preocupa em descrever e prescrever os fenômenos
organizacionais, sem se preocupar em estabelecer regras ou princípios
gerais de aplicação. R
Abordagem fechada
A Administração Científica não faz referência ao ambiente da empresa.
A organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado,
negligenciando as influências que recebe e impõe ao que a cerca. R
Abordagem prescritiva e normativa

É o enfoque que se preocupa em estabelecer regras ou princípios gerais
de aplicação, como um receituário para o administrador. R
Abordagem sistêmica
Vê a organização em constante interação com o meio externo,
permitindo a integração de conhecimentos de outras ciências, como
físicas, biológicas e humanas, e tem como principais desdobramentos a
Teoria da Informação, a cibernética e a ecologia, uma vez que o ambiente
de um sistema é o conjunto de elementos que não faz parte dele, mas
pode produzir mudanças no seu estado. O cerne da abordagem é que
o ambiente interfere muito mais na empresa do que a empresa no seu
ambiente. R
Absenteísmo
Hábito de não comparecer ao trabalho. R
www.esab.edu.br 269
Abstracionismo
Tendência presente em inúmeros sistemas filosóficos a considerar,
de forma ilegítima, as abstrações criadas pela mente (representações,
conceitos, categorias etc.) como realidades efetivamente concretas e
objetivas. R
Adhocrático
Um sistema ou estrutura organizacional que enfatiza a tomada de
decisão descentralizada, extrema especialização horizontal, poucos níveis
administrativos, ausência virtual de controles formais e poucas regras,
políticas e procedimentos escritos, típicos da abordagem contingencial.
R
Agente de mudança
Pessoa externa ou interna à organização que tenta modificar uma
situação organizacional existente. R
Ambiente organizacional
É o contexto externo (humano, social, político e econômico) que envolve
uma organização. R
Análise externa
Ou análise ambiental, significa um levantamento das condições externas
do ambiente que rodeia a organização e que lhe impõe desafios ou
ameaças, os quais precisam ser enfrentados, e oportunidades que
precisam ser aproveitadas. R
Análise interna
Ou análise organizacional, é um levantamento das condições
organizacionais para permitir uma avaliação dos pontos fortes e pontos
fracos (internamente) da organização. R
www.esab.edu.br 270
Aparato administrativo
É o número de pessoas ou órgãos administrativos necessários para
executar as ordens e servir de ligação entre o governo e os governados. R
Ativo intangível
Ativos organizacionais não mensuráveis pelos métodos tradicionais de
quantificação e que são identificados, como pessoas, clientes, organização
e conhecimento, por exemplo. R
Ativo tangível
Ativos organizacionais mensuráveis pelos métodos tradicionais de
quantificação e valoração, por exemplo: recursos ou capitais financeiros,
recursos físicos, como máquinas, edificações e veículos. R
Autocrático
Regime em que apenas um governante detém o poder. R
Autonomia
Liberdade para usar regras próprias, independência. R
Autoridade
Direito legítimo de tomar decisões e de dizer a outras pessoas o que fazer.
R
Autoritarismo
Abuso de autoridade, excesso de autoridade nas relações entre chefes e
subordinados. R
Behaviorismo
É o nome dado à Psicologia comportamental (ou behaviorista). Em
Administração, significa abordagem que enfatiza o sucesso organizacional
por meio das variáveis humanas dentro da organização. R
www.esab.edu.br 271
Benchmark
Um padrão de excelência que deve ser identificado, conhecido, copiado
e melhorado. Pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou
externo (uma empresa concorrente) e serve como guia de referência. R
Bens manufaturados
Produtos que passaram por algum processo de fabricação. R
Cadeia de comando
É a linha de autoridade que interliga as posições da organização e
especifica quem se subordina a quem. É igual a cadeia escalar. R
Cadeia escalar
É o mesmo que cadeia de comando. R
Cargo
É o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. R
Carisma
Pessoa com características pessoais extraordinárias e que influencia as
demais. R
Cibernética
É o estudo do controle e da comunicação animal e da máquina.
Constitui um ramo da Teoria da Informação que compara os sistemas
de comunicação e controle de aparelhos produzidos pelo homem com
aqueles dos organismos biológicos. R
Círculos de controle de qualidade

Ou somente círculos de qualidade, é um grupo de poucos empregados
(6 a 12) voluntários que se reúnem periodicamente para fazer pesquisas
e coletar dados relativos aos problemas que afetam as atividades de
trabalho, sob a ótica da qualidade. R
www.esab.edu.br 272
Coação
Ato ou efeito de coagir, ou seja, imposição de vontade alheia, típica de
liderança autoritária coercitiva. R
Código moral
Código de conduta imposto pela sociedade e sua cultura. R
Coerção
Ato de controlar a ação de uma pessoa ou de um grupo pela compulsão,
restrição, encarceramento etc. R
Comissões de trabalho
Grupos de pessoas designadas para desempenhar alguma atividade
específica. R
Competência
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de um indivíduo. R
Comportamentos
É a maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age ou reage em
suas interações com o seu meio ambiente em resposta aos estímulos que
dele recebe. R
Conflito
Divergência dentro do ambiente organizacional entre duas ou mais
partes, grupos ou indivíduos, sobre como chegar a um objetivo ou a uma
mudança. R
Defrontamento
Estar fronteiro ou defronte; colocar-se defronte; encarar. R
www.esab.edu.br 273
Delegação
Processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições
inferiores da hierarquia. R
Depressão econômica
Consiste num longo período caracterizado por numerosas falências
de empresas, desemprego elevado, escassez de crédito, baixos níveis
de produção e investimentos, redução das transações comerciais, alta
volatilidade do câmbio monetário, com deflação ou hiperinflação e crise
de confiança generalizada. A grande depressão de 1929 foi uma crise
mundial que provocou indiretamente uma reelaboração de conceitos e
uma reavaliação dos princípios clássicos de Administração, aceitos até
então. R
Determinismo ambiental
O ambiente determina e condiciona a estrutura e o comportamento das
organizações. R
Determinismo tecnológico
A tecnologia constitui a variável independente que condiciona ou
determina a estrutura e o comportamento organizacional. R
Diversificação
Atuação em diferentes mercados, com produção ou venda de diferentes
tipos de produtos ou serviços. R
Divisão do trabalho
A tarefa subdivide-se ao máximo, dessa forma ganha-se velocidade,
produtividade e o funcionário garante lucro de acordo com seu esforço.
R
www.esab.edu.br 274
Empíricos
Conhecimentos baseados na experiência prática, ou seja, sem
comprovação científica. R
Empowerment
É a prática de dar aos funcionários autoridade, informações e ferramentas
de que eles necessitam para realizar suas tarefas com maior autonomia,
liberdade e confiança. Também é conhecido como “empoderamento”
(dar poder), um passo além do desenvolvimento de equipes. R
Enfoque mecanicista
A organização é comparada com uma máquina, que segue um projeto
predefinido. Recebe críticas dos estudiosos em administração. A partir
dessa visão, cada funcionário é visto como uma engrenagem na empresa,
desrespeitando sua condição de ser humano. R
Envolvimento alienado
É o tipo de envolvimento em que o indivíduo é coagido a permanecer na
organização, embora não esteja interessado. R
Envolvimento calculado
É o tipo de envolvimento em que o indivíduo está interessado em
permanecer na organização desde que seus esforços sejam recompensados
financeira ou economicamente, geralmente de maneira breve. R
Envolvimento moral
É o tipo de envolvimento que ocorre quando o indivíduo atribui valor
aos propósitos próprios e da organização. R
Equidade
O mesmo que igualdade; reconhecimento de direitos e deveres de mesmo
teor para todos. R
www.esab.edu.br 275
Estado do sistema
É o conjunto de propriedades relevantes que um sistema possui em um
determinado instante. R
Estímulo
É toda a influência ambiental que incita à ação ou alguma forma de
comportamento. R
Estrutura organizacional
Desenho ou forma da estrutura hierárquica de uma organização social,
que pode ser representada por um organograma. R
Fadiga humana
Cansaço ou estafa decorrente do trabalho continuado. A fadiga pode ser
física ou psicológica. R
Feedback
Termo usado para designar algum tipo de reação de uma ação, como um
elogio ou uma crítica à ação. O feedback é uma resposta, um retorno
e funciona como um instrumento de controle, é um meio pelo qual o
sistema se informa sobre o seu próprio desempenho para a necessária
correção dos desvios. R
Frustração
É alguma barreira que impede a satisfação de uma necessidade humana.
R
Grupos informais
São conjuntos de pessoas que interagem entre si por meio de padrões de
relacionamentos não formalizados pela organização. R
www.esab.edu.br 276
Hierarquia
É a ordem e subordinação, a graduação de autoridade corresponde às
diversas categorias de participantes, funcionários, classes etc. Todos
os cargos estão dispostos em graduações hierárquicas que encerram
determinados privilégios e obrigações, estreitamente definidos por meio
de regras específicas. R
Homem organizacional
É o conceito estruturalista do homem moderno, que desempenha
diferentes papéis simultâneos em função das normas organizacionais. R
Homo economicus
Conceito de que toda pessoa é concebida como influenciada
exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em
outros termos, o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas
como um meio de ganhar a vida por meio do salário que o trabalho
proporciona. R
Homem social
Ou Homo social, é a concepção do ser humano motivado por
recompensas e sanções sociais e simbólicas em contraposição ao Homo
economicus – motivado por recompensas e sanções salariais e materiais.
R
Indutivo
Raciocínio que parte de dados particulares (fatos, experiências,
enunciados empíricos) e, por meio de uma sequência de operações
cognitivas, chega a leis ou conceitos mais gerais, indo dos efeitos à causa,
das consequências ao princípio, da experiência à teoria (HOUAISS,
2009). R
Integração vertical
Aquisição ou junção, por parte de uma empresa, de fornecedores e/ou
clientes. R
www.esab.edu.br 277
Lei da situação
Lei proposta por Follett, em que uma pessoa não deve dar ordens a outra
pessoa, mas ambas devem concordar em receber ordens da situação. R
Liderança
É a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por
meio do processo da comunicação humana para a consecução de um
determinado objetivo. R
Manipulação
É o processo por meio do qual se induz e condiciona a pessoa a fazer algo
como se fosse de sua vontade, quando, na verdade, ela faz o que os outros
querem. R
Mecanicismo
Visto como princípio, baseia-se na relação simples de “causa e efeito”
entre dois fenômenos. R
Mérito
Reconhecer o merecimento. R
Meritocracia
É a ênfase dada ao mérito e à competência técnica das pessoas, como nos
concursos, títulos, prova de avaliação para comprovar o mérito pessoal.
R
Método Aristotélico
Relativo aos métodos de Aristóteles ou a sua doutrina. R
Microabordagem
Abordagem com enfoque restrito, ou com poucas variáveis. R
www.esab.edu.br 278
Missão
A missão de uma empresa compreende o motivo pelo qual a empresa
existe. É dentro da missão que se devem estabelecer os propósitos da
empresa, a forma como ela se posiciona diante do mercado e como
define a estratégia de macro e microambientes. Portanto, a declaração da
missão é tida como a razão de ser da empresa. R
Modelo líder-participação
Teoria de liderança que proporciona um conjunto sequencial de regras
para determinar a forma e a quantidade de participação que um líder
deve ter e exercer na tomada de decisões, de acordo com diferentes tipos
de situação. R
Moral
Conceito intangível relacionado com o estado motivacional de uma
organização. O moral é elevado quando as necessidades das pessoas são
relativamente satisfeitas. No contrário, diz-se que o moral é baixo. R
Motivação
Refere-se às forças internas de cada pessoa que a conduzem a um
determinado comportamento. R
Organização formal
É a organização baseada em uma divisão do trabalho racional, na
diferenciação e integração dos participantes de acordo com algum critério
estabelecido por aqueles que detêm o processo decisorial. É a organização
planejada, a que está no papel. É geralmente aprovada pela direção e
comunicada a todos por meio de manuais de organização, de descrições
de cargos, de organogramas, de regras e regulamentos etc. Em outros
termos, é a organização formalizada oficialmente. R
www.esab.edu.br 279
Organização informal
É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as
pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos
relacionamentos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das
relações de amizade (ou de antagonismo) e do surgimento de grupos
informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro
documento formal. Assim, a organização informal é constituída de
interações e relacionamentos sociais entre as pessoas, dotadas em certas
posições da organização formal. A organização informal surge a partir
das relações e interações impostas pela organização formal para o
desempenho dos cargos. R
Organizações complexas
Aquelas cuja estrutura e processo apresentam elevado grau de
complexidade, independente de seu tamanho, como hospitais,
universidades e presídios, primeiramente estudadas por estruturalistas da
TGA. R
Organograma
Desenho da estrutura organizacional ou da estrutura hierárquica de uma
organização social complexa, representando simultaneamente os diversos
elementos do grupo e as suas respectivas relações. R
Padronização
É a aplicação de normas fixas para homogeneizar ciclos de produção e
obter-se redução de custos e aumento de eficiência. R
Papel monocrático
Função autocrática, o gestor tem o poder absoluto sobre seus
subordinados. R
www.esab.edu.br 280
Parâmetros
São constantes arbitrárias que caracterizam, por suas propriedades, o
valor e a descrição dimensional de um sistema específico ou de um
componente do sistema. R
Pensamento analítico
É utilizado pelo reducionismo para explicar como as coisas são
analisadas. A análise consiste em decompor o todo, tanto quanto
possível, nas suas partes mais simples, de maneira isolada, para depois
compreender o todo. R
Poder
É a habilidade de manipular ou controlar as atividades de outros para
alcançar os propósitos próprios ou de alguém. R
Pragmatismo
Corrente filosófica que enfatiza os aspectos práticos e utilizáveis e que na
Administração se traduziu pela prática e pela ação administrativa. R
Predeterminismo
Tendência orientar-se por decisões tomadas de antemão, ignorando, desta
maneira, possibilidades novas que podem estar disponíveis em contextos
diferenciados daquele em que a decisão foi tomada primeiramente. Está
baseado na ideia de que todo efeito está completamente determinado na
causa, portanto, suporta-se no passado. R
Princípio
É uma declaração básica ou uma verdade fundamental que promove
entendimento e orientação para os pensamentos e a prática, explicando o
relacionamento entre o conhecimento e a predição dos fatos. R
www.esab.edu.br 281
Princípio da exceção
Tudo o que ocorrer na “área de normalidade” não deverá ser objeto de
preocupação da alta administração. R
Produção em massa
Produção contínua em grandes volumes. Como filosofia de Ford:
produção em massa, preços baixos, altos salários e organização eficiente
do trabalho, destacando-se a rapidez e a simplicidade de fabricação. R
Racionalidade
Tomada de decisão mediante a construção de modelos que selecionam os
elementos essenciais do problema. R
Racionalismo
É a adequação dos meios aos fins, visando critérios universais e baseados
na razão e na lógica. R
Reducionismo
É o princípio que se baseia na crença de que todas as coisas podem ser
reduzidas em seus elementos fundamentais simples, que constituem suas
unidades indivisíveis. R
Relé
Dispositivo que retransmite um sinal radioelétrico, amplificando-o, ou
que permite comutar um circuito com a ajuda de um sinal de comando.
R
Revolução Industrial
É o conjunto de transformações tecnológicas, econômicas e sociais
ocorridas na Europa nos séculos XVIII e XIX que deram origem
ao sistema fabril e ao modo de produção capitalista. Surgiu com o
aperfeiçoamento de máquinas, diversas ferramentas, da máquina a vapor,
da locomotiva etc. R
www.esab.edu.br 282
Sanções
Castigos ou medidas de coação dados a uma pessoa ou a um grupo. R
Semântica
Ramo da linguística que estuda o significado das palavras. R
Sinergia
Efeito multiplicador que ocorre quando as partes do sistema interagem
entre si, ajudando-se mutuamente. O efeito sinérgico mostra que o
resultado do todo é maior que a soma das partes. R
Sistema aberto
É o sistema que interage dinamicamente com o ambiente que o envolve,
tendo várias entradas e saídas para garantir seu intercâmbio com o meio,
ou seja, sofre influência do ambiente externo. R
Sistema fechado
É um sistema que não sofre influência do ambiente externo, ou seja, não
interage com ele. R
Staff
O mesmo que assessoria; propriedade de prestar consulta, recomendação,
sugestão, conselhos ou serviços especializados. R
Status quo
Termo latino que designa a posição atual de algo, alguém ou situação. R
Superespecialização do operário
Com a divisão de tarefas, a qualificação do funcionário passa a ser
supérflua. Dessa forma, o funcionário executa tarefas repetidas,
monótonas e gera uma desarticulação do funcionário no processo como
um todo. R
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Tarefa
É toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da
organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da
divisão do trabalho em uma organização. R
Tipologia das organizações

É uma classificação das organizações de acordo com uma ou mais
variáveis que servem de critérios ou padrões para facilitar a análise
comparativa entre organizações. R
Treinamento da Sensitividade
Ou treinamento de laboratório ou T-group é uma técnica de DO
que aumenta a percepção dos participantes quanto ao seu próprio
comportamento intra ou interpessoal e encoraja a expressão aberta dos
sentimentos. R
Turnover
Rotatividade de empregados em uma empresa. R
Utopia
Aquilo que pode ser considerado um sonho ou uma fantasia. Algo,

sistema ou plano que parece irrealizável. R
Valor preditivo
Importantes fundamentos básicos que predizem algo na administração,
introduzido pela Teoria Neoclássica. Ou seja, a teoria começou a ser
prescritiva ao invés de descritiva até então. R
Valores sociais
Convicções básicas de um modo específico de conduta ou de valores
finais de um indivíduo ou de grupos. R
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Visão
A declaração de visão corresponde a um conjunto bem elaborado e

preciso de palavras que determinam o caminho da organização ou traçam
um perfil do que a empresa deseja ser, isto é, uma ou duas frases que
anunciam aonde a empresa quer chegar ou que traçam uma perspectiva
ampla do futuro da empresa. É a “bússola” da empresa. R
www.esab.edu.br 285
Referências
ANDRADE, R. O. B.; AMBONI, N. Teoria geral da administração. Rio de

Janeiro: Elsevier/Campus, 2011.
CARAVANTES, G. R; PANNO, C. C.; KLOECENTER, M.C. Administração:

teorias e processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
CERTO, S. C. Administração moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de

Janeiro: Elsevier/Campus, 2011.
RIBEIRO, A. L. Teorias da administração. São Paulo: Saraiva, 2009.
ROBBINS, S. P; DECENZO, D. A. Fundamentos da administração: conceitos

essenciais e aplicações. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
www.esab.edu.br 286

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1.4 As funções administrativas

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Com base nas ideias de Chiavenato (2011) e Andrade e Amboni (2011),

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Observe que durante os séculos que vão da Antiguidade à Idade

• Thomas Hobbes (1588-1679): defendia um governo absoluto em

2.2 Civilizações antigas

• egípcios (3100 a.C.): durante a construção das pirâmides,

A partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor de James Watt e

• substituição do artesão pelo operário especializado;

A Revolução Industrial ocorreu em duas etapas, esquematizada a seguir:

1780 a 1860 – Primeira etapa da Revolução Industrial (revolução do

• mecanização da indústria e da agricultura;

1860 a 1914 – Segunda etapa da Revolução Industrial (revolução do

• substituição do ferro pelo aço;

2.4 A influência da organização da Igreja Católica

2.5 A influência da organização militar

A estrutura linear é baseada sob os seguintes aspectos: o princípio da

Segundo registros históricos, Napoleão nunca deu uma ordem sem

Como você pode perceber, nesta unidade conhecemos algumas das

Antes de iniciarmos o conteúdo desta unidade, é importante que

3.1 As origens das teorias administrativas