Administracao Apostila Mpu PDF

ADMINISTRAÇÃO GERAL E GESTÃO DE PESSOAS PARA CONCURSOS
| Apostila 2017 / Profa. Giovanna Carranza

OS: 0005/4/17-Gil
CONCURSO: MPU – TÉCNICO ADMINISTRATIVO
 ADMINISTRAÇÃO GERAL
1 – Processo Administrativo (Organizacional)......................................................................01
2 – Organização.....................................................................................................................15
3 – Direção.............................................................................................................................34
ÍNDICE: 4 – Liderança..........................................................................................................................53
5 – Controle...........................................................................................................................67
6 – Cultura Organizacional....................................................................................................74
 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA................................................................................................79
 GESTÃO DE PESSOAS.........................................................................................................93
 ADMINISTRAÇÃO GERAL
Aula 01 – PROCESSO ADMINISTRATIVO (ORGANIZACIONAL)

A Administração (do latim: administratione) é o conjunto de atividades voltadas à direção de uma organização
utilizando-se de técnicas de gestão para que alcance seus objetivos de forma eficaz, com responsabilidade social e ambiental.
E o que são as organizações?
Segundo vários autores, “uma organização é o produto da combinação de esforços individuais, visando à realização de
propósitos coletivos. Por meio de uma organização, é possível perseguir ou alcançar objetivos que seriam inatingíveis para
uma pessoa”.
Organizações são, portanto, empreendimentos coletivos, com um fim comum. No sentido clássico da Administração
Geral, podem ser analisados como organizações: as empresas (uma padaria ou o Google), os órgãos públicos, partidos
políticos, igrejas, associações de bairro e outros agrupamentos humanos.
Uma característica essencial das organizações é que elas são sistemas sociais, com divisão de tarefas.
Lacombe (2003, p.4) diz que a essência do trabalho do administrador é obter resultados por meio das pessoas que ele
coordena. A partir desse raciocínio de Lacombe, temos o papel do "Gestor Administrativo" que, com sua capacidade de
gestão com as pessoas, consegue obter os resultados esperados. Drucker (1998, p. 2) diz que administrar é manter as
organizações coesas, fazendo-as funcionar.
Administrar como processo significa planejar, organizar, dirigir e controlar organizações e/ou tarefas, tendo como
objetivo maior produtividade e/ou lucratividade. Para se chegar a isto, o administrador avalia os objetivos organizacionais e
desenvolve as estratégias necessárias para alcançá-los. Este profissional, no entanto, não tem apenas função teórica, ele é
responsável pela implantação de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e métodos de
trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas. Como é função do
administrador que a produtividade e/ou lucros sejam altos, ele também terá a função de fiscalizar a produção e, para isto, é
necessário que fiscalize cada etapa do processo, controlando inclusive os equipamentos e materiais envolvidos na produção,
para evitar desperdícios e prejuízos para a organização.
A realidade das empresas de hoje é muito diferente das empresas administradas no passado. Com o surgimento de
várias inovações tecnológicas e com o próprio desenvolvimento intelectual do homem é necessário muito mais do que
intuição e percepção das oportunidades. A administração necessita de um amplo conhecimento e a aplicação correta dos
princípios técnicos até agora formulados, a necessidade de combinar os meios e objetivos com eficiência e eficácia.
 Principais Funções Administrativas
 Fixar objetivos
 Analisar: conhecer os problemas.
 Solucionar problemas
 Organizar e alocar recursos (financeiros, materiais, ambientais, humanos e tecnológicos).
 Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)
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 Negociar
 Tomar as decisões.
 Mensurar e avaliar (controlar).
OBS:
Esse conjunto de funções administrativas, Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar correspondem ao Processo Organizacional
que pode ser chamado também de Processo Administrativo.
Questão comentada
(CESPE/EBC/Técnico) O processo administrativo, que consiste em planejamento, organização, direção e controle, está em
constante evolução, é contínuo, e não tem começo e fim definidos.
Certo. A primeira função administrativa do processo organizacional é o planejamento. O processo organizacional pode ser
chamado também de processo administrativo e é um ciclo contínuo, que uma vez iniciado não tem início, meio e fim
claramente definidos, pois o controle não é o fim, ele serve de base para a elaboração de um novo planejamento.
 Planejamento
O trabalho do administrador não se restringe ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa extrapolar o imediato e se
projetar para frente. O administrador precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua organização. Ao tomar
decisões, o administrador configura e reconfigura continuamente a sua organização ou a unidade organizacional que
administra. Ele precisa saber em qual rumo deseja que sua organização vá em frente, tomar as decisões necessárias e
elaborar os planos para que isso realmente aconteça. O planejamento está voltado para o futuro. E o futuro requer uma
atenção especial. É para ele que a organização deve estar preparada a todo instante.
Planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessários para
alcançá-los adequadamente. Como principal decorrência do planejamento estão os planos. Os planos facilitam a organização
no alcance de suas metas e objetivos. Além disso, os planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os
seguintes aspectos:
1. Os planos definem os recursos necessários para alcançar os objetivos organizacionais.
2. Os planos servem para integrar os vários objetivos a serem alcançados em um esquema organizacional que proporciona
coordenação e integração.
3. Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com os objetivos definidos, eles dão
racionalidade ao processo. São racionais porque servem de meios para alcançar adequadamente os objetivos traçados.
4. Os planos permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente monitorado e avaliado em relação a certos
padrões ou indicadores a fim de permitir a ação corretiva necessária quando o progresso não seja satisfatório.
O primeiro passo do planejamento consiste na definição dos objetivos para a organização. Objetivos são resultados
específicos que se pretende atingir. Os objetivos são estabelecidos para cada uma das subunidades da organização, como
suas divisões ou departamentos etc. Uma vez definidos, os programas são estabelecidos para alcançar os objetivos de
maneira sistemática e racional. Ao selecionar objetivos e desenvolver programas, o administrador deve considerar sua
viabilidade e aceitação pelos gerentes e funcionários da organização.
 Objetivos e Metas
Objetivo é um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado período de tempo. Os
objetivos organizacionais podem ser rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento. A partir dos objetivos se estabelece a
estratégia adequada para alcançá-los. Enquanto os objetivos são qualitativos, as metas são quantitativas. Ex.: Uma
determinada empresa estabeleceu como objetivo aumentar as vendas, e a meta é de R$ 500.000,00 (quinhentos mil reais),
os objetivos só serão alcançados se as vendas chegarem às metas estabelecidas.
OBS:
Os objetivos e as metas tem em comum que devem ser reais, alcançáveis, devem ter prazo, são hierárquicos, específicos e
desafiadores.
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 Estratégias
Estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente
externo. A estratégia é formulada a partir da missão, visão e objetivos organizacionais, da análise ambiental (o que há no
ambiente) e da análise organizacional (o que temos na empresa) para definir o que devemos fazer. A estratégia é a maneira
racional de aproveitar as oportunidades externas e de neutralizar as ameaças externas, bem como de aproveitar as forças
potenciais internas e neutralizar as fraquezas potenciais internas.
Geralmente, a estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:
 É definida pelo nível institucional da organização
 É projetada a longo prazo e define o futuro e destino da organização
 Envolve a empresa na sua totalidade
 É um mecanismo de aprendizagem organizacional
Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos, é ajudar as
pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã. Em outros termos, o planejamento,
constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organização ou de atividade.
O planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que qualquer função administrativa seja executada,
a administração precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessários para alcançá-los adequadamente.
 Níveis Organizacionais
Nível Conteúdo Tempo Amplitude
Estratégico Genérico e abrangente Longo prazo Macroorientado: aborda a empresa como uma totalidade
Tático Menos genérico e mais detalhado Médio Prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente
Operacional Detalhado e específico Curto Prazo Microorientado: aborda apenas cada tarefa ou operação.
 O Planejamento como uma Função Administrativa

De acordo com Idalberto Chiavenato:
O planejamento pode estar voltado para a estabilidade, no sentido de assegurar a continuidade do comportamento
atual em um ambiente previsível e estável. Também pode estar voltado para a melhoria do comportamento para assegurar a
reação adequada a frequentes mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as
contingências no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as ações apropriadas para
quando eles eventualmente ocorrerem.
Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, Ackoff aponta três tipos de filosofia do planejamento:
1. Planejamento conservador. É o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenção da situação existente. As
decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados, mas não necessariamente os melhores possíveis, pois
dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na organização. Sua ênfase é conservar as práticas
atualmente vigentes. O planejamento conservador está mais preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas
internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras. Sua base é predominantemente retrospectiva no sentido
de aproveitar a experiência passada e projetá-la para o futuro.
2. Planejamento otimizante (retrospectivo): É o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação dentro da
organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados possíveis para a organização, seja
minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho para
melhor utilizar os recursos disponíveis. O planejamento otimizante geralmente está baseado em uma preocupação em
melhorar as práticas atualmente vigentes na organização. Sua base é predominantemente incremental no sentido de
melhorar continuamente, tornando as operações melhores a cada dia que passa.
3. Planejamento adaptativo (ofensivo). É o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da organização. As
decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composição
capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-la às contingências que surgem no meio
do caminho. O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminação das
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deficiências localizadas no passado da organização. Sua base é predominantemente aderente no sentido de ajustar-se às
demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingências.
Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decisões. Trata-se de decidir agora o que fazer
antes da ocorrência da ação necessária. Não se trata simplesmente da previsão das decisões que deverão ser tomadas no
futuro, mas da tomada de decisões que produzirão efeitos e consequências futuras.
 O Processo de Planejamento
O planejamento é um processo constituído de uma série sequencial de seis passos, a saber:
 Estabelecer a Missão e Visão no caso do Planejamento Estratégico. As organizações não existem a esmo. Todas elas têm
uma missão a cumprir. Missão significa uma incumbência que se recebe, a razão de existência de uma organização. A
missão funciona como o propósito orientador para as atividades de uma organização e para aglutinar os esforços dos seus
membros. Enquanto a missão define o credo da organização, a visão define o que a organização pretende ser no futuro. A
visão funciona como o projeto do que a organização gostaria de ser, ou seja, orienta a definição dos objetivos
organizacionais mais relevantes.
 Definir os objetivos e metas. Os objetivos da organização devem servir de direção a todos os principais planos, servindo
de base aos objetivos departamentais e a todos os objetivos das áreas subordinadas. Os objetivos devem especificar
resultados desejados e os pontos finais onde se pretende chegar, para conhecer os passos intermediários.
 Diagnóstico. Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos. Simultaneamente a definição dos objetivos, deve-se
avaliar a situação atual em contraposição aos objetivos desejados, verificar onde se está e o que precisa ser feito. Para
fazer o diagnóstico as ferramentas que podem ser utilizadas são a analise SWOT e as 5 forças competitivas de Porter. Ver
adiante.
 Prognóstico, estabelecer estratégias. Premissas constituem os ambientes esperados dos planos em operação. Como a
organização opera em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem atuando na elaboração e compreensão do
planejamento e quanto mais se obter envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado será o
planejamento. Trata-se de gerar cenários alternativos para os estados futuros das ações, analisar o que pode ajudar ou
prejudicar o progresso em direção aos objetivos. A previsão é um aspecto importante no desenvolvimento de premissas.
A previsão está relacionada com pressuposições antecipatórias a respeito do futuro.
 Analisar as alternativas de ação (estratégias). Trata-se de relacionar e avaliar as ações que devem ser tomadas, escolher
uma delas para perseguir um ou mais objetivos, fazer um plano para alcançar os objetivos.
 Escolher um curso de ação entre as várias alternativas. Trata-se de uma tomada de decisão, em que se escolhe uma
alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para o alcance dos objetivos.
Existem ferramentas como a matriz de Stevenson, Ansoff e Porter. Ver adiante.
 Implementar o plano e avaliar os resultados. Fazer aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os resultados
para assegurar o alcance dos objetivos, seguir através do que foi planejado e tomar as ações corretivas à medida que se
tornarem necessárias.
Nem sempre o planejamento é feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas
algumas épocas predeterminadas. Embora seja uma atividade voltada para o futuro, o planejamento deve ser contínuo e
permanente e, se possível, abrangendo o maior número de pessoas na sua elaboração e implementação. Em outras palavras,
o planejamento deve ser constante e participativo. A descentralização proporciona a participação e o envolvimento das
pessoas em todos os aspectos do seu processo. É o chamado planejamento participativo.
Para fazer o planejamento, é vital que se conheça o contexto em que a organização está inserida. Em outras palavras,
qual é o seu microambiente, qual a sua missão e quais os seus objetivos básicos. Sobretudo, quais os fatores-chave para o
seu sucesso. A partir daí, pode-se começar a pensar em planejamento.
 Fatores Críticos de Sucesso

Mas, o que são fatores críticos (chave) de sucesso?
Os fatores críticos de sucesso, em inglês critical success factor (CSF), são os pontos-chave que definem o sucesso ou o
fracasso de um objetivo definido por um planejamento de determinada organização. Estes fatores precisam ser encontrados
pelo estudo sobre os próprios objetivos, derivados deles, e tomados como condições fundamentais a serem cumpridas para
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que a instituição sobreviva e tenha sucesso na sua área. Quando bem definidos, os fatores críticos de sucesso se tornam um
ponto de referência para toda a organização em suas atividades voltadas para a sua missão.
Exemplo: Se a empresa quer melhorar o atendimento ao cidadão, um exemplo de fator crítico de sucesso é treinar os
funcionários e colocar mais pessoas no setor de atendimento.
Os fatores críticos de sucesso são os elementos principais no alcance dos objetivos e metas da instituição, são
aspectos ligados diretamente ao seu sucesso. Se eles não estiverem presentes, os objetivos não serão alcançados.
 Como poderemos identificar os fatores críticos de sucesso?

Os fatores críticos de sucesso podem ser identificados de duas maneiras. Uma delas é perguntar ao cliente ao que ele
atribui mais importância na hora de adquirir o produto ou serviço.
Por exemplo, você concurseiro, o que você deve fazer para alcançar o seu objetivo que é ser servidor público? A
resposta é óbvia: você deve estudar, resolver questões, tirar dúvidas, assistir às aulas etc. Então podemos dizer que esses são
exemplos de fatores críticos de sucesso.
Outra maneira para identificar os fatores críticos de sucesso é analisar profundamente os recursos organizacionais e o
mercado de maneira imaginativa para identificar os segmentos que são mais decisivos e importantes. Para essa pesquisa, a
ferramenta de benchmarking pode ser utilizada.
O benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das empresas e conquistar
a superioridade em relação à concorrência. Baseia-se na aprendizagem das melhores experiências de empresas similares e
ajuda a explicar todo o processo que envolve uma excelente “performance” empresarial. A essência deste instrumento parte
do princípio de que nenhuma empresa é a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado quem faz
melhor do que nós. Habitualmente, um processo de benchmarking arranca quando se constata que a empresa está
diminuindo a sua rentabilidade. Quando a aprendizagem resultante de um processo de benchmarking é aplicada de forma
correta, facilita a melhoria do desempenho em situações críticas no seio de uma empresa.
Em outras palavras, benchmarking é a técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com o de
outra. Por meio do benchmarking, uma organização procura imitar outras organizações, concorrentes ou não, do mesmo
ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem feita (essa frase já caiu idêntica em
provas, tanto da FCC como do CESPE).
Questões importantes a serem identificadas na elaboração do planejamento:
• Dá para fazer?
• Vale a pena fazer?
• Quem faz?
• Como fazer bem?
• Funciona?
 Análise Swot
A técnica SWOT surgiu da tentativa de correção do planejamento corporativo, conhecido na época como
planejamento estratégico mal sucedido (Chiavenato 2000).
O planejamento estratégico, segundo Chiavenato (2000), é um método pelo qual uma organização deseja implantar
uma determinada estratégia de negócios, crescimento e desenvolvimento almejando os objetivos propostos. Para Philip
KOTLER (1975), o conceito de planejamento estratégico é um método gerencial pelo qual uma corporação estabelece sua
direção a ser seguida, considerando a maximização da interação com o ambiente interno e externo. A direção estabelecida
pela corporação deve considerar o âmbito de atuação, políticas funcionais, macropolíticas, estratégias funcionais, filosofia de
atuação, macroestratégia, macroobjetivos e objetivos funcionais.
Segundo Andrade, et al. (2008),
“A sigla S.W.O.T., deriva da língua inglesa e traduz-se: Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaças). Esta análise procura avaliar os pontos fortes e pontos fracos no ambiente interno da
organização e as oportunidades e as ameaças no ambiente externo.” (Andrade, et al. 2008).
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 S – Strenghts: Pontos fortes (Forças) – Descreve os pontos fortes da empresa que estão sob influência do próprio
administrador;
 W – Weaknesses: Pontos fracos (Fraquezas) – Competências que estão sob influência do administrador, mas por algum
motivo atrapalham ou não geram vantagem competitiva;
 O - Opportunities: Oportunidades – Forças externas à empresa, influenciando positivamente, porém não estão sob
controle do administrador.
 T - Threats: Ameaças – Forças externas à empresa, que tendem a pesar negativamente nos negócios da empresa.
As Forças e Fraquezas são fatores que estão caracterizados como internos de criação ou de destruição de valores.
Estes valores podem ser ativos, habilidades ou recursos financeiros e humanos que uma organização possui a disposição em
relação aos seus concorrentes (Value Based Management, 2011).
Já as Oportunidades e as Ameaças são consideradas como fatores externos de criação ou de destruição de valores,
não controlados pela empresa. Estes valores podem ser fatores demográficos, políticos, sociais, legais e tecnológicos. (Value
Based Management, 2011).
A análise SWOT é uma técnica que sintetiza os principais fatores internos e externos das organizações empresariais e
sua capacidade estratégica de influenciar uma tendência de causar maior impacto no desenvolvimento da estratégia
(Johnson, ET AL 2007). O objetivo desta ferramenta “...é identificar o grau em que as forças e fraquezas atuais são relevantes
para, e capazes de, lidar com as ameaças ou capitalizar as oportunidades no ambiente empresarial.” (JOHNSON, et al 2007).
 Há várias vantagens na utilização desta técnica, dentre elas estão:

 Auxiliar a empresa a identificar o que a torna mais efetiva (forças), aumentando a confiança nas ações a serem tomadas,
indicando um caminho mais seguro para sua ação no mercado;
 Planejar ações de correção e ajuste, identificando os pontos de melhoria da empresa (fraquezas);
 Usufruir das oportunidades identificadas;
 Diminuir os riscos referentes às ameaças identificadas;
 Alcance de um maior grau de conhecimento diante do negócio, ambiente e do nicho de mercado da empresa.
 Domínio do Problema
A Análise SWOT ou Matriz SWOT, pode ser adotada por uma organização, unidade ou até mesmo por uma equipe
favorecendo uma série de objetivos do projeto, podendo esta ser utilizada para avaliar um produto ou marca; uma
terceirização de uma função de negócios; uma parceria ou aquisição. Além de que, quando bem aplicada pode trazer
benefícios para o desenvolvimento de uma negociação, a aplicação de uma tecnologia especifica ou uma fonte de
alimentação especial.
 Neutralidade Aplicação: A análise SWOT é realizada por meio da identificação de um objetivo/problema, sendo assim
pode se realizar uma sessão de Brainstorming utilizada para identificar os fatores internos e externos que são favoráveis e
desfavoráveis para a realização deste objetivo. Permanecendo este mesmo critério para análise com finalidade de apoio
ao planejamento estratégico, análise de oportunidades, análise competitiva, desenvolvimento de negócios ou processos
de desenvolvimento de produtos.
 Análise Multinível: Consiste em informações valiosas sobre as chances de seu objetivo, podendo ser fornecidas através
da visualização de cada um dos quatro elementos das forças de análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e
Ameaças), de forma independente ou em combinação.
 Integração de Dados: A análise SWOT propõe que as informações quantitativas e qualitativas a partir de um número de
fontes devem ser combinadas, facilitando o acesso a uma gama de dados de múltiplas fontes, a fim de melhorar a
comunicação, o nível de planejamento e tomada de decisões da empresa, auxiliando na coordenação de suas operações.
 Simplicidade: Esse método de análise não requer habilidades técnicas e nem treinamento. Sendo assim, ela pode ser
realizada por qualquer pessoa com domínio e competência de realização sobre o negócio, ou setor em que ela opera. O
processo envolve uma sessão de Brainstorming onde serão discutidas as quatro dimensões de análise SWOT, como
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resultado, as crenças individuais de cada participante, conhecimentos e julgamentos são agregadas em uma avaliação
coletiva assegurada pelo grupo como um todo. Com a finalidade de chegar a acordo/ solução.
 Custo: Através da simplicidade de realização do método SWOT, a empresa pode escolher um membro da equipe em vez
de contratar um consultor externo, reduzindo assim o custo de investimento. Além disso, pode ser realizado em um curto
período de tempo já que o membro da empresa que irá realizar este método de análise já possui conhecimento sobre o
negócio e conduta da empresa.
Questão comentada
(CESPE TRE/GO 2015) Considere que, em um tribunal regional eleitoral, haja pequena quantidade de profissionais com
conhecimento profundo na área de direito eleitoral e que, nesse mesmo tribunal, seja feito um planejamento estratégico
com uso de análise SWOT. Nessa situação, de acordo com os princípios desse tipo de análise, a carência de especialistas deve
ser considerada uma ameaça ao cumprimento da missão do tribunal.
Errada. Quando em uma instituição há pequena quantidade de profissionais com conhecimento profundo sobre um assunto
essencial, a análise identifica que é considerada uma FRAQUEZA e não é uma AMEAÇA. É uma fraqueza já que é uma falha do
ambiento interno.
DE OLHO NA PROVA:
Ambiente interno (variáveis controláveis):
Pontos fortes (strengths) - são competências, fatores ou características internas positivas que a organização possui – Ex.:
funcionários capacitados;
Pontos fracos (weaknesses) - são deficiências, fatores ou características internas negativas que prejudicam o desempenho e
o cumprimento da missão organizacional – Ex.: funcionários não capacitados.
Ambiente externo (variáveis não controláveis):
Oportunidades (opportunities) - as oportunidades são as forças externas à organização que influenciam positivamente no
cumprimento da missão, mas que não temos controle sobre elas – Ex.: mercado internacional em expansão;
Ameaças (threats) - são aspectos externos à organização que impactam negativamente no desempenho e no cumprimento
da missão – Ex.: governo cria um novo imposto.
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Temos outra ferramenta para o diagnóstico:

5 forças competitivas de Porter
Porter afirma que compreender as forças competitivas do ramo de um negócio é essencial para o desenvolvimento de uma
estratégia. Ele propõe a análise das 5 forças competitivas:
1) poder dos clientes (consumidores ou usuários);
2) poder dos fornecedores;
3) nível de saturação da concorrência (ou poder dos concorrentes);
4) facilidade de entrada de novos concorrentes (ou entrantes potenciais);
5) produtos ou serviços substitutos.
 DE OLHO NA PROVA:
 Ameaça de Novos Entrantes – Alto investimento necessário e economias de escala são alguns dos fatores que podem
dificultar a entrada de um novo competidor em um mercado. Naturalmente, é mais difícil abrir uma nova indústria
aeronáutica do que uma nova loja de roupas. Dessa forma, as empresas que estão em setores com altas barreiras à entrada
sofrem menos competição dos que as que estão em mercados com baixas barreiras de entrada.
 Poder de Negociação dos Clientes – Quanto mais informados estão os clientes, mais eles normalmente podem exigir das
empresas qualidade, preço e serviços. Os clientes são poderosos quando são poucos, ou compram em grande quantidade,
quando os custos de trocar de fornecedor são baixos, quando eles conhecem as estruturas de custos das empresas e quando
podem deixar de consumir os produtos ou fabricá-los internamente.
 Poder de Negociação dos Fornecedores – Muitos dos fatores que podem deixar os clientes fortes podem deixar os
fornecedores poderosos se forem invertidos! Os fornecedores são fortes quando: são poucos e/ou dominam o mercado,
quando o custo de trocar de fornecedor é alto, quando os clientes são pouco importantes e quando podem se tornar
competidores, ou seja, passar a concorrer no mercado do cliente.
 Ameaça de Produtos Substitutos – Um produto é substituto quando satisfaz a mesma necessidade dos clientes (exemplo:
manteiga e margarina). Se existem muitos produtos que podem substituir o produto que sua empresa fornece, a posição
estratégica é difícil e o setor será menos atraente e lucrativo.
 Rivalidade entre os Concorrentes – Se existem muitos concorrentes em um mercado e se a força deles é semelhante, pode
ocorrer uma guerra de preços, levando a uma queda na atratividade do setor. Outros fatores que levam a isso são: custos
fixos elevados, que podem levar as empresas a buscar operar com capacidade total, e uma grande barreira de saída, como
instalações caras, de difícil venda, maquinário específico e altas indenizações que podem levar empresas a continuar
investindo e operando em mercados com lucratividades baixas.
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Para a elaboração do Prognóstico, definição de estratégias, temos:

A matriz de Stevenson contempla quatro posturas
AMBIENTE
INTERNO
SWOT
Predominância de Pontos fracos Predominância de Pontos fortes
Predominância de: Estratégias

Estratégias de Sobrevivência
Ameaças de Manutenção
AMBIENTE
EXTERNO
Predominância de:
Estratégias de Crescimento Estratégias de Desenvolvimento
Oportunidade
• Estratégias de Sobrevivência, quando existem mais ameaças e pontos fracos, e a empresa deverá pautar-se por
objetivos e estratégias emergenciais, no sentido de eliminar os pontos fracos. É uma postura preocupante. As ações
deverão ser pautadas pela rapidez e tentar diminuir o impacto das ameaças. Esta postura demonstra fragilidade singular
da organização.
• Estratégias de Manutenção, quando existem mais ameaças e pontos fortes, não apresenta a fase aguda da
sobrevivência. Todavia, poderá simultaneamente atuar com objetivos e estratégias para eliminar os pontos fracos e
potencializar os pontos fortes. Permanece a nuance das ameaças.
• Estratégias de Crescimento, quando existem mais oportunidades e pontos fracos, o impacto dos pontos fracos não é
tão agudo. Nessa situação, a organização pode partir para eleger objetivos e estratégias que permitam corrigir os pontos
fracos e também aproveitar mais intensamente as oportunidades que o ambiente externo oferece.
• Estratégias de Desenvolvimento, quando existem mais oportunidades e pontos fortes, é o ideal de Postura Estratégica.
Nesse quadrante, a organização encontra-se em sua plenitude. Ela pode potencializar seus pontos fortes e maximizar as
oportunidades.
 Matriz de Ansoff
PRODUTOS
Tradicionais Novos
Tradicionais Penetração no mercado Desenvolvimento de produto
MERCADOS
Novos Desenvolvimento de mercado Diversificação
 Estratégias segundo Porter

Segundo Porter, as estratégias podem ser classificadas em três categorias: diferenciação, liderança do custo e foco.
• Diferenciação. Consiste em criar uma identidade própria do produto ou serviço oferecido pela empresa, tornando-o
diferente dos demais produtos ou serviços existentes no mercado, que o diferencie da concorrência, na linguagem
popular, que chame a atenção do consumidor. Consiste em criar diferenciais, vantagens competitivas, como qualidade,
serviço, prestígio ao consumidor etc.
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• Liderança do custo. Nessa estratégia, busca-se oferecer um produto ou serviço a preço baixo, barato. Essa técnica é
muito utilizada por empresas na área de tecnologia, tornando-a mais acessível e barateando os componentes.
• Foco. Segundo Porter, a estratégia do foco (também chamada estratégia da concentração ou do nicho) consiste em
escolher um nicho ou segmento do mercado e concentrar-se nele. Por exemplo, digamos que a minha empresa quer se
especializar em serviços turísticos apenas para idosos; essa seria uma estratégia de nicho. Outro exemplo pode ser
escrever um livro apenas para concurseiros da área fiscal. A estratégia, portanto, é ser o melhor e tirar o máximo
proveito de mercados ou produtos e serviços.
 Benefícios do Planejamento
As empresas estão cada vez mais em ambientes altamente mutáveis e complexos, enfrentam uma enorme variedade
de pessoas, fornecedores e concorrentes. Do lado externo, temos os concorrentes, o governo e suas regulamentações, a
tecnologia, a economia globalizada, os fornecedores etc. No ambiente interno, existe a necessidade de trabalhar de forma
cada vez mais eficiente, novas estruturas organizacionais, funcionários, recursos e muitos desafios administrativos.
O planejamento oferece inúmeras vantagens nessas situações, inclusive melhora a capacidade da empresa de se
adaptar às mudanças (flexibilidade organizacional), ajuda na coordenação e administração do tempo.
Vejamos algumas vantagens:
 permite utilizar os recursos de forma eficaz (alcance de resultados) e eficiente (economia);
 aumenta o conhecimento sobre o negócio/projeto e seu potencial de mercado;
 facilita a percepção de novas oportunidades ou riscos e aumenta a sensibilidade do empresário/executivo frente a
problemas futuros;
 cria um “espírito de negócio” e comprometimento com o negócio/projeto, tanto em relação ao “dono” ou responsável
pelo negócio, como também junto aos funcionários/parceiros envolvidos;
 determina tarefas e prazos com responsabilidade definida, viabilizando o controle do processo e do andamento do
negócio;
 deixa claro para o empresário/executivo qual é o diferencial competitivo de seu negócio;
 pode ser utilizado como suporte para conseguir credibilidade e apoio financeiro interno e/ou no mercado;
 maior flexibilidade;
 agilidade nas tomadas de decisões;
 melhor conhecimento dos seus concorrentes;
 melhor comunicação entre os funcionários;
 maior capacitação gerencial, até dos funcionários de níveis inferiores;
 orientação maior nos comportamentos de funcionários;
 maior capacitação, motivação e comprometimento dos envolvidos;
 consciência coletiva;
 melhor conhecimento do ambiente em que os funcionários trabalham;
 melhor relacionamento entre empresa-ambiente;
 maior capacidade e rapidez de adaptação dentro da empresa;
 visão de conjunto;
 aumenta o foco (concentração de esforços) e a flexibilidade (facilidade de se adaptar e ajustar);
 melhora a coordenação e o controle.
De acordo com Chiavenato: “O planejamento ajuda o administrador em todos os tipos de organização a alcançar o
melhor desempenho, porque:
1) O planejamento é orientado para resultados. Cria um senso de direção, de desempenho orientado para metas e
resultados a serem alcançados.
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2) O planejamento é orientado para prioridades. Assegura que as coisas mais importantes receberão atenção principal.
3) O planejamento é orientado para vantagens. Ajuda a alocar e a dispor recursos para sua melhor utilização e
desempenho.
4) O planejamento é orientado para mudanças. Ajuda a antecipar problemas que certamente aparecerão e a aproveitar
oportunidades à medida que se defronta com novas situações.”
 Tipos de Planejamento
O planejamento é feito através de planos. O administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos. Estes
podem incluir períodos de longo, médio e curto prazo, como podem envolver a organização inteira, uma divisão ou
departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento é uma função administrativa que se distribui entre, todos os níveis
organizacionais. Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo, em cada nível organizacional, o planejamento apresenta
características diferentes.
O planejamento envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional. Com isso, queremos dizer que toda
organização está sempre planejando: o nível institucional elabora genericamente o planejamento estratégico, o nível
intermediário segue-o com planos táticos e o nível operacional traça detalhadamente os planos operacionais. Cada qual
dentro de sua área de competência e em consonância com os objetivos globais da organização. O planejamento impõe
racionalidade e proporciona o rumo às ações da organização. Além disso, estabelece coordenação e integração de suas várias
unidades, que proporcionam a harmonia e sinergia da organização no caminho em direção aos seus objetivos principais.
Os planos podem abranger diferentes horizontes de tempo. Os planos de curto prazo cobrem um ano ou menos, os
planos intermediários, um a dois anos e os planos de longo prazo abrangem cinco ou mais anos. Os objetivos do
planejamento devem ser mais específicos no curto prazo e mais abertos no longo prazo. As organizações precisam de planos
para todas as extensões de tempo. O administrador do nível institucional está mais voltado para planos de longo prazo que
atinjam a organização inteira para proporcionar aos demais administradores um senso de direção para o futuro.
Uma pesquisa desenvolvida por Elliot Jaques mostra como as pessoas variam em sua capacidade de pensar, organizar
e trabalhar com eventos situados em diferentes horizontes de tempo. Muitas pessoas trabalham confortavelmente com
amplitudes de apenas três meses, um pequeno grupo trabalha melhor com uma amplitude de tempo de um ano e somente
poucas pessoas podem enfrentar o desafio de 20 anos pela frente. Como o administrador pode trabalhar em vários níveis de
autoridade, ele deve planejar em função de diferentes períodos de tempo. Enquanto o planejamento de um supervisor
desafia o espaço de três meses, um gerente pode lidar com períodos de um ano, enquanto um diretor lida com uma
amplitude que pode ir de três, cinco, dez anos ou mais. O progresso nos níveis mais elevados da hierarquia administrativa
pressupõe habilidades conceituais a serem trabalhadas, bem como uma visão projetada a longo prazo de tempo.
Questão Comentada
(FCC/Banco do Brasil/Escriturário) Até que o cliente receba e aceite a mercadoria constante em seu pedido, a venda é um
compromisso de compra e venda. Por isso, as empresas têm investido em Administração de Vendas, tratando,
principalmente, de três temas centrais: o planejamento do que deverá ser feito; a coordenação daquilo que está sendo feito;
e o controle daquilo que já foi feito. Deve fazer parte do planejamento:
A) Avaliar o desempenho dos vendedores e da equipe de vendas.
B) Conferir se o pedido de venda foi preenchido de forma correta.
C) Verificar se as informações constantes no relatório de visita a um cliente são satisfatórias.
D) Apresentar o relatório de despesas oriundas de visitas a clientes.
E) Prever as vendas para o próximo período.
Alternativa correta: E. O planejamento é a função de definir, estabelecer, prever, programar, antecipar, prevenir, reduzir a
incerteza, estabelece premissas sobre o futuro para alcançar os objetivos organizacionais. Os itens A, B, C e D na verdade
estão relacionados com o controle, pois ele vai avaliar o desempenho de funcionários, conferir se o trabalho foi executado
adequadamente, verificar se tudo está de acordo com o estabelecido e etc.
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Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais.
1. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Está voltado
para as relações entre a organização e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito à incerteza a respeito dos eventos
ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos.
Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forcas e pressões que estão situadas do lado de
fora da organização.
2. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do
planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e barreiras que eles possam
provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado para os problemas do futuro do que daqueles de hoje.
3. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus
recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta
estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico.
4. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Dada a diversidade dos interesses e
necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direção futura que
melhor convenha a todos.
5. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Como está orientado para a adaptação da
organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um
ambiente complexo, competitivo e mutável.
O planejamento estratégico se assenta sobre três parâmetros: a visão do futuro, os fatores ambientais externos e os
fatores organizacionais internos. Começa com a construção do consenso sobre o futuro que se deseja: é a visão que descreve
o mundo em um estado ideal. A partir daí examinam-se as condições externas do ambiente e as condições internas da
organização.
 Planejamento Tático
O planejamento tático é o planejamento focado no médio prazo e que enfatiza as atividades correntes das várias
unidades ou departamentos da organização.. O administrador utiliza o planejamento tático para delinear o que as várias
partes da organização, como departamentos ou divisões, devem fazer para que a organização alcance sucesso. Os planos
táticos geralmente são desenvolvidos para as áreas de produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade. Para ajustar-
se ao planejamento tático, o exercício contábil da organização e os planos de produção, de vendas, de investimentos etc,
abrangem geralmente o período anual.
Os planos táticos geralmente envolvem:

1. Planos de produção. Envolvendo métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabalho arranjo físico do
trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.
2. Planos financeiros. Envolvendo captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias operações da
organização.
3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e serviços no mercado e atender ao cliente.
4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro
da organização. Recentemente, as organizações estão também se preocupando com a aquisição de competências
essenciais para o negócio através da gestão do conhecimento corporativo.
Contudo, os planos táticos podem também se referir à tecnologia utilizada pela organização (tecnologia da
informação, tecnologia de produção etc.), investimentos, obtenção de recursos etc.
 Políticas
As políticas constituem exemplos de planos táticos que funcionam como guias gerais de ação. Elas funcionam como
orientações para a tomada de decisão. Geralmente refletem um objetivo e orienta as pessoas em direção a esses objetivos
em situações que requeiram algum julgamento. As políticas servem para que as pessoas façam escolhas semelhantes ao se
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defrontarem com situações similares. As políticas constituem afirmações genéricas baseadas nos objetivos organizacionais e
visam oferecer rumos para as pessoas dentro da organização.
 Planejamento Operacional
O planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações
individualmente. Preocupa-se com "o que fazer" e com o "como fazer" as atividades quotidianas da organização. Refere-se
especificamente às tarefas e operações realizadas no nível operacional. Como está inserido na lógica de sistema fechado, o
planejamento operacional está voltado para a otimização e maximização de resultados, enquanto o planejamento tático está
voltado para a busca de resultados satisfatórios.
O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas
e funções dentro da organização. Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No
fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operações
de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos.
OBS:
Os planos operacionais estão mais voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é
problema dos níveis institucional e intermediário da organização.
Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos, a
saber:
1. Procedimentos. São os planos operacionais relacionados com métodos.
2. Orçamentos. São os planos operacionais relacionados com dinheiro.
3. Programas (ou programações). São os planos operacionais relacionados com tempo.
4. Regulamentos. São os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas.
QUESTÕES DE CONCURSOS
01. (CCV - 2011 - UNILAB - Assistente Administrativo) Sobre as funções administrativas planejamento, organização,
execução e controle, é correto afirmar que:
a) ocorrem independentemente uma das outras.
b) ocorrem continuamente embora não estejam interligadas.
c) ocorrem apenas em alguns momentos na vida da empresa.
d) ocorrem de forma integrada e estão interligadas de forma contínua.
e) como são independentes, não constituem um processo administrativo integrado.
02. (FCC - 2015 - DPE-RR - Administrador) O planejamento de curto prazo com tarefas e atividades específicas refere-se
ao
a) planejamento estratégico.
b) planejamento setorial
c) mapa estratégico.
d) planejamento operacional.
e) planejamento global.
03. (FCC - 2015 - TRE-RR - Analista) Em relação ao planejamento, é correto afirmar que
a) o planejamento operacional decide "o que fazer" e "como fazer".

b) o planejamento estratégico é o desdobramento do planejamento tático.
c) as grandes estratégias de uma organização são definidas a partir da soma de seus planos táticos.
d) o planejamento em bibliotecas e unidades de informação localiza-se, frequentemente, nos níveis da alta
administração e estratégico.
e) o planejamento da unidade de informação ocorre de forma independente, sem vinculação direta com o da direção
da organização.
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04. (BIO-RIO - 2015 - IABAS - Agente Administrativo) Em relação ao planejamento, NÃO é correto afirmar que:
a) é a função administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser
alcançados, e visa dar condições racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus departamentos ou
divisões a partir de certas hipóteses a respeito da realidade atual e futura.
b) é um processo permanente e contínuo, pois é realizado de forma sistemática dentro da empresa e não se esgota
na simples montagem de um plano de ação.
c) adota ações casuais, agindo sempre no momento em que o problema aparece.
d) é sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a previsão, embora não se confunda com ela.
e) se preocupa com a racionalidade da tomada de decisões, é um meio de orientar o processo decisório.
05. (FCC) Uma estratégia pode ser definida como um curso de ação que define a direção do negócio da organização. A
estratégia que consiste em escolher um nicho ou segmento de mercado e concentrar-se nele é a denominada:
a) liderança do custo
b) diferenciação
c) prospectiva
d) foco
06. (ESAF) O modelo das Cinco Forças de Porter foi criado por Michael Porter em 1979 e tem por objetivo a análise da
competição entre empresas. O modelo considera cinco fatores importantes, as chamadas forças competitivas, que
devem ser estudadas para o desenvolvimento de uma estratégia empresarial eficiente. Segundo o modelo, as forças
competitivas que atuam sobre uma empresa são: poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos
clientes/consumidores, ameaça de novos entrantes no mercado, ameaça de produtos e serviços substitutos e
a) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado.
b) facilidade de criação de novos produtos e renovação da gama atual.
c) potencial de aquisição de produtos pelos clientes/consumidores.
d) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos fornecedores.
e) manutenção do grau de satisfação dos clientes/consumidores.
07. (IADES) Um fabricante de óleos lubrificantes atua em um grande mercado e se esforça para reduzir os custos de
produção e de distribuição dos seus produtos. Assim, consegue oferecer sua linha de óleos com preços mais baixos
que os concorrentes. De acordo com a proposta de estratégias genéricas de Porter, a estratégia desse fabricante é
classificada como
a) liderança total em custos.
b) diferenciação.
c) foco.
d) desinvestimento.
e) diversificação.
08. (FUNRIO - 2016 - IFPA - Auxiliar de Administração) Segundo o autor Idalberto Chiavenato, o planejamento
estratégico se assenta sobre três parâmetros, sendo eles:
a) análise comportamental pretérita, ambiente externo e linha operacional.

b) visão do futuro, fatores ambientais externos e fatores organizacionais internos.
c) foco presencial, ambiente externo e tempo de implementação.
d) capacidade interna, viabilidade externa e foco no passado recente.
e) análise organizacional externa, foco no presente e tempo de implementação.
09. (FUNRIO - 2016 - IFPA - Auxiliar de Administração) O planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação, que é
predominantemente incremental, denomina-se:
a) otimizante.
b) suplementar.
c) direto.
d) objetivo.
e) abstrato.
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10. (IMPARH – 2015 – IPLANFOR - ASSISTENTE) O planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide
sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente. Chiavenato (2009) reconhece três níveis de
planejamento: o planejamento estratégico, o planejamento tático e o planejamento operacional. Considerando as
etapas de um planejamento estratégico, avalie as afirmações abaixo.
I. No planejamento estratégico, formulam-se estratégias, as quais permitem à organização combinar seus pontos
fortes e fracos com as oportunidades do ambiente.
II. Na última etapa do planejamento estratégico, elabora-se um diagnóstico da situação da empresa para identificar a
viabilidade de sua implementação.
III. No planejamento estratégico, não há preocupação com o ambiente externo, uma vez que sua função é permitir a
avaliação de oportunidades e ameaças internas.
IV. O planejamento estratégico está relacionado à análise do ambiente interno e possibilita a verificação dos seus
pontos fortes e fracos.
É correto apenas o que se afirma em:
a) II.
b) IV.
c) I e III.
d) I e IV.
GABARITO
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
D D A C D A A B A D
Aula 02 – ORGANIZAÇÃO
 Definição de Organização
"Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e
resultados estabelecidos". (Djalma, 2002, p. 84).
Segundo Maximiano, uma organização é um sistema de recursos que procura alcançar objetivos. Em outras palavras,
Organizar é desenhar/montar a estrutura da empresa/instituição de modo a facilitar o alcance dos resultados.
Ela pode ser aplicada em dois sentidos diferentes, a saber:
1. Organização como uma unidade ou entidade social. Na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos
comuns. Neste sentido, a palavra organização significa qualquer empreendimento humano criado e moldado
intencionalmente para atingir determinados objetivos. As organizações podem ser empresas, órgãos públicos, bancos,
universidades, lojas e comércio em geral, prestadoras de serviços e diversos outros tipos. Dentro desse enfoque social, a
organização pode ser visualizada sob dois aspectos:
a - Organização formal: é a organização baseada em uma divisão racional do trabalho, na diferenciação e integração de
seus órgãos e representada através do organograma. É a organização planejada, isto é, a que está oficialmente no pa-
pel, aprovada pela direção e comunicada a todos os participantes por meio de manuais de organização, descrições de
cargos, de organogramas e de regras e regulamentos internos. É a organização formalizada oficialmente.
b - Organização informal: é a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições
na organização formal e a partir dos relacionamentos interpessoais como ocupantes de cargos. A organização informal
surge a partir das relações de amizades (ou de antagonismos) entre as pessoas e do surgimento de grupos informais
que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento da organização formal. Ela é constituída de
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interações e relacionamentos sociais entre as pessoas, de tal modo que a organização informal transcende e
ultrapassa a organização formal em três aspectos:
• Na duração: enquanto a organização formal está confinada ao horário de trabalho, a organização informal pode
prolongar-se para os períodos de lazer ou tempos livres das pessoas.
• Na localização: enquanto a organização formal está circunscrita a um local físico determinado, a organização
informal pode ocorrer em qualquer lugar.
• Nos assuntos: a organização formal limita-se aos assuntos exclusivos dos negócios da organização, enquanto a
informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas.
2. Organização como função administrativa de organizar. E parte integrante do processo administrativo. Neste sentido,
organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e
estabelecer relações entre eles e suas atribuições.
Os níveis da organização são:
 Estrutura Organizacional
VASCONCELOS (1989) entende estrutura como o resultado de um processo no qual à autoridade é distribuída, as
atividades são especificadas (desde os níveis mais baixos até a alta administração) e um sistema de comunicação é delineado,
permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos da
organização.
Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas.
(Stoner, 1992, p.230).
 Estrutura Formal e Informal

Estrutura Formal: é aquela representada pelo organograma. Todas as relações são formais. Não se pode descartá-la e
deixar funcionários se relacionarem quando eles não devem ter relações diretas. Na estrutura formal (Organização formal)
conseguimos identificar os departamentos, os cargos, a definição das linhas de autoridade e de comunicação entre os
departamentos e cargos envolvidos.
Já a Estrutura Informal (Organização Informal) é a rede de relações sociais e pessoais que não é representada ou
requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente,
quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não são formalizadas e não aparecem no
organograma da empresa. A organização informal envolve as emoções, atitudes e ações das pessoas em termos de suas
necessidades e não de procedimentos ou regras.
 Elementos da Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da organização são divididas, organizadas e
coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos
membros da organização. Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organização, o
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esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacional costuma apresentar uma
natureza predominantemente estática. Ela se refere à configuração dos órgãos e equipes da organização.
Dá-se o nome de unidade para cada subdivisão dentro de uma organização. Assim, divisões, departamentos, seções,
grupos de trabalho e equipes são considerados unidades organizacionais.
A função administrativa de organizar conduz necessariamente à criação da estrutura organizacional. A estrutura
organizacional pode ser definida como:
1. O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais - divisões ou departamentos e às pessoas.
2. As relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decisões, número de níveis
hierárquicos e amplitude do controle administrativo,
3. As comunicações para assegurar coordenação eficaz entre órgãos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.
O conjunto de tarefas formais, as relações de subordinação e os sistemas de coordenação servem para assegurar o
controle vertical da organização. A estrutura organizacional é eficaz na medida em que facilita o alcance dos objetivos pelas
pessoas e é eficiente na medida em que o faz com os mínimos recursos ou custos.
 ESTRUTURA VERTICAL
A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve três fatores principais: a hierarquia administrativa, a amplitude
de controle e o grau de centralização ou descentralização do processo de tomada de decisões da organização. Esses três
fatores são estreitamente relacionados entre si. Se uma organização adiciona mais um nível administrativo, sua amplitude de
controle fica mais estreita, a estrutura administrativa mais elevada e o grau de centralização/descentralização é afetado. Se
ela reduz um nível administrativo, sua amplitude de controle fica mais larga, sua estrutura administrativa mais achatada e o
grau de centralização/descentralização também é afetado. São três fatores interligados que precisam ser considerados de
maneira interdependente.
 Hierarquia administrativa
Para que os funcionários possam realizar eficientemente as suas tarefas e deveres, existe a hierarquia administrativa.
A função principal da hierarquia é assegurar que as pessoas executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz. A
hierarquia administrativa refere-se ao número de níveis de administração que uma organização adota para assegurar a
realização das tarefas e o alcance de seus objetivos. Uma estrutura alta exige muitos níveis hierárquicos, enquanto uma
estrutura baixa requer poucos níveis hierárquicos. A hierarquia administrativa é uma consequência da divisão do trabalho, ou
seja, ela existe para assegurar que o trabalho pulverizado entre os diversos componentes da organização seja devidamente
executado. É predominantemente um esquema de controle.
 Divisão do trabalho
As organizações desempenham uma ampla variedade de tarefas. Um princípio fundamental utilizado durante várias
décadas nas organizações do mundo inteiro pregava que o trabalho é executado com mais eficiência através da
especialização dos empregados. A especialização do trabalho, que recebe também o nome de divisão do trabalho, é o grau
em que as tarefas organizacionais são divididas e fragmentadas em atividades separadas. A divisão do trabalho segue a
tradição cartesiana sobre técnicas de solução de problemas. No organograma da empresa têxtil, nota-se a separação das
tarefas organizacionais em finanças, pessoal, produção (industrial), tecnologia (técnico) e marketing. Os empregados dentro
de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes à sua função especializada. Quando a especiali-
zação do trabalho é exagerada, os empregados se especializam em tarefas simples e repetitivas. Os cargos tendem a ser
estreitos para que sejam executados eficientemente. A especialização do trabalho é facilmente visível nas linhas de
montagens de automóveis, em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo. Se apenas um
empregado tivesse de construir um automóvel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente.
Apesar das aparentes vantagens da especialização, muitas organizações estão abandonando esse princípio. Com tanta
especialização, os empregados ficam isolados e fazem apenas uma tarefa simples, repetitiva e chata, o que provoca fadiga
psicológica e alienação. Para sanar isso, muitas organizações estão ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e
atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados façam rotação entre as várias tarefas desempenhadas pela equipe.
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 Cadeia de comando
A cadeia de comando é uma linha contínua de autoridade que liga todas as pessoas de uma organização e que mostra
quem se subordina a quem. Ela é associada com dois princípios enunciados pela Teoria Clássica da administração: o princípio
da unidade de comando é o princípio escalar. Unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se
subordinar a apenas um chefe. O princípio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cúpula até a
base da organização, e que incluem todos os empregados. Todas as pessoas na organização devem saber a quem se reportar
e quais os níveis administrativos sucessivos que levam ao topo.
 Autoridade, responsabilidade e delegação

Poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar as ações e decisões das outras pessoas, mesmo
quando elas possam resistir. Uma pessoa que ocupa uma alta posição em uma organização tem poder porque sua posição
apresenta o que chamamos de poder de posição.
Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, dar ordens e alocar recursos para alcançar objetivos
organizacionais desejados. A autoridade é formalmente estabelecida pela organização através do poder legitimado. A cadeia
de comando reflete a hierarquia de autoridade que existe na organização.
Do ponto de vista tradicional, a autoridade apresenta três características principais:

1. Autoridade é decorrente de uma posição organizacional, e não de pessoas. Os administradores possuem autoridade em
função da posição ocupada, e os que têm posição semelhante devem ter a mesma autoridade.
2. Autoridade deve ser aceita pelos subordinados. Embora a autoridade flua do topo para a base da hierarquia, os
subordinados a aceitam porque acreditam que os administradores têm o direito legítimo de dar ordens. A teoria da
aceitação da autoridade argumenta que um administrador tem autoridade somente quando os subordinados decidem
aceitar o seu comando. Se os subordinados se recusam a obedecer porque a ordem está fora de sua competência, a
autoridade simplesmente desaparece.
3. A autoridade flui abaixo pela hierarquia vertical. As posições do topo da hierarquia são investidas com mais autoridade
formal do que as posições abaixo delas.
Todavia, a autoridade, do ponto de vista tradicional, está sendo hoje questionada. Atualmente, mais importante do
que a base hierárquica da autoridade é a força da liderança. O líder influencia as pessoas não pela sua posição funcional e
hierárquica, mas pelas suas características pessoais e atuações.
A responsabilidade é o outro lado da moeda da autoridade. A responsabilidade é o dever de executar a tarefa ou
atividade atribuída a um funcionário. Os administradores recebem autoridade compatível com sua responsabilidade. Quando
os administradores têm responsabilidade pelos resultados, mas pouca autoridade, o trabalho é possível mas difícil, pois
repousa na persuasão e sorte. Quando os administradores têm autoridade que excede a responsabilidade, eles se tornam
tiranos, usando autoridade para resultados frívolos.
 Atribuição
Atribuição é o mecanismo através do qual a autoridade e responsabilidade são distribuídas entre as pessoas ou órgãos
da organização. A atribuição significa que a pessoa recebe autoridade e responsabilidade, ficando sujeita a reportar-se e a
justificar os resultados de suas atividades aos seus superiores na cadeia de comando. A atribuição pode ser incentivada
através de programas de incentivos e recompensas. As pessoas que recebem atribuição passam a ter o seu desempenho
monitorizado e recebem pagamentos de bonus pelos resultados bem-sucedidos.
 Delegação
Outro conceito relacionado com autoridade é a delegação. Delegação é o processo pelo qual o administrador
transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia. Muitas organizações encorajam os
administradores a delegar autoridade aos níveis mais baixos da organização a fim de proporcionar o máximo de flexibilidade
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para atender às necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutável e dinâmico que as envolve. Contudo, muitos
administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade.
Autoridade de linha e staff. Dá-se o nome de linha aos órgãos incumbidos de realizar a missão primária da
organização. Um departamento de linha é o responsável pelo cumprimento dos objetivos principais da organização. Em uma
organização industrial e comercial, os departamentos de linha (como produção e vendas) fazem e vendem o produto. Os
órgãos de staff têm uma função de complementar e apoiar os órgãos de linha para que eles trabalhem melhor. Um
departamento de staff é o responsável pela assessoria e consultoria interna dentro da organização.
 Tipos de poder
Como eles funcionam nas empresas
O poder é a capacidade do indivíduo de influenciar. Nem sempre quem tem autoridade tem poder, e quem tem poder tem
autoridade. Isso significa que o poder se concentra sobre o exercício da autonomia que pode ter um membro ou mais de uma
organização sem que este esteja em uma posição de autoridade formal.
1) O poder coercitivo ou de punição está associado com pessoas que estão em uma posição para punir outros. As pessoas
temem as consequências de não fazer o que foi pedido deles. É o poder baseado no medo, que emana possibilidades de
aplicações de punições ou frustrações causadas por impedimentos e controles;
2) poder de conexão é baseado em quem você conhece. Esta pessoa conhece, e tem peso na opinião de outras pessoas
poderosas dentro da organização;
3) poder da expertise vem da experiência de uma pessoa. Isto é, normalmente uma pessoa com uma habilidade aclamada ou
valorizada;
4) poder da informação ou de persuasão é quando uma pessoa que tem acesso a informações valiosas ou importantes e
influencia os outros;
5) poder legítimo vem da posição que uma pessoa detém. Isto está relacionado com o título de uma pessoa e
responsabilidades de trabalho. Você também poderá ouvir este tipo de poder ser referido como poder posicional. Em
outras palavras, é o poder que determinada pessoa recebe como resultado de sua posição hierárquica formal da
organização e que tem a aceitação dos seus membros;
6) poder de referência, referente ou carismático existe quando as pessoas são bem-queridas e respeitadas;
7) poder da recompensa está baseado na capacidade de uma pessoa dar recompensas. Estas recompensas podem vir na
forma de missões de trabalho, horários, salários ou benefícios. É o poder com base na submissão obtida com a distribuição
de benefícios tidos como valiosos;
8) poder de conhecimento ou do talento é quando alguém possui conhecimentos (know-how) ou competências ou habilidades
específicas que fazem de si um especialista. Ouvimos os peritos e seguimos os seus conselhos. Obedecemos a um médico que
nos prescreve uma injeção, ainda que não conheçamos perfeitamente os efeitos e a composição do produto.
 AMPLITUDE ADMINISTRATIVA
A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o número de empregados que se devem reportar a um
administrador. Determina o quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a
amplitude de controle, tanto maior é o número de subordinados para cada administrador, e vice-versa.
Durante muito tempo, o problema central da administração foi saber qual o número adequado de subordinados para
cada administrador. De 1930 até bem recentemente, os teóricos recomendavam uma amplitude de controle ideal que se
situava entre quatro a sete subordinados. A partir da década de 1980, passou-se a preferir amplitudes maiores e
organizações mais achatadas.
A amplitude de controle pode ser maior e com menor envolvimento do administrador em função dos seguintes
fatores:
1. O trabalho executado pelos subordinados é estável e rotineiro.
2. Os subordinados executam tarefas similares.
3. Os subordinados estão concentrados em uma única localização física.
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4. Os subordinados estão treinados e requerem pequena direção para a execução das tarefas.
5. Existem regras e procedimentos que definem todas as atividades.
6. O administrador conta com sistemas de apoio e de pessoal.
7. As atividades não-administrativas, como planejamento ou coordenação com outros departamentos, exigem pouco
tempo.
8. As preferências e o estilo pessoal do administrador favorecem uma amplitude larga.
A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior, porque existem mais administradores para
cuidar de um número menor de pessoas. Cada administrador tem poucos subordinados a supervisionar e, portanto, mais
tempo e energia para os deveres gerenciais e para o trabalho não-administrativo. Com a supervisão mais estreita, as pessoas
recebem maior atenção individual e suporte do chefe, mas tem menos autonomia e menos oportunidade para autodireção.
A amplitude estreita tende a produzir estruturas organizacionais altas e alongadas, com mais níveis hierárquicos, co-
municações mais lentas e mais dificuldade de coordenação entre os diferentes grupos.
Ao contrário, a amplitude de controle larga permite custos administrativos menores, porque existem menos
administradores para cuidar de um número maior de pessoas. Como os subordinados são mais numerosos, a tarefa
administrativa é mais difícil, pois o administrador deve dispersar seus esforços entre maior número de subordinados. Isso
significa que outros meios devem ser encontrados para garantir a coordenação, comunicação e outros trabalhos que a
organização atribui aos administradores. As pessoas são encorajadas a desenvolver mais habilidades e maior iniciativa, pois
tem maior oportunidade para exercitar seu próprio julgamento na tomada de decisões a respeito de seu trabalho. Essa é a
maior fonte de satisfação das pessoas. Uma maior amplitude de controle tende a produzir estruturas organizacionais mais
baixas e achatadas, nas quais o número de níveis hierárquicos é menor, proporcionando comunicação direta entre as pessoas
situadas nos níveis mais baixos e mais altos da organização. Na base inferior, as pessoas que necessitam de apoio direto e
intensivo de seu chefe certamente não o receberão.
 Organizações altas e organizações achatadas

A amplitude de controle média utilizada por uma organização determina se a sua estrutura organizacional será alta ou
achatada. Uma estrutura alta produz uma amplitude geral estreita e muitos níveis hierárquicos, apresentando um formato
verticaliza-do. Uma estrutura achatada tem uma amplitude geral ampla, dispersada e tem poucos níveis hierárquicos,
apresentando um formato horizontalizado.
Quase sempre, as organizações estão acrescentando ou eliminando níveis hierárquicos em sua estrutura
organizacional para ajustar-se a novas situações ou novos desafios.
Cada nível administrativo adicionado ou removido dá organização aumenta ou reduz o custo administrativo, afeta a
maneira como o trabalho é realizado e o modo como as pessoas se relacionam e se sentem a respeito de seu trabalho.
 CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO
O grau de centralização/descentralização refere-se ao quanto a autoridade para tomar decisões está concentrada no
topo ou dispersada na base da organização.
A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da organização. A descentralização
significa que a autoridade para decidir está dispersa nos níveis organizacionais mais baixos. Geralmente, as organizações
fazem várias tentativas para saber qual o nível hierárquico mais adequado para tomar as decisões sobre cada assunto.
Hoje há uma tendência nítida para a descentralização nas organizações. Todavia, algumas grandes organizações estão
tentando exatamente o oposto, que é a centralização de funções que antes eram descentralizadas. E elas também têm boas
razões para fazê-lo.
 Centralização
A centralização promove a retenção do processo decisório na cúpula da organização. Existem três vantagens principais
que a centralização pode trazer:
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OS: 0005/4/17-Gil
1. Controle. A centralização constitui o melhor método de controlar e coordenar as atividades e recursos da organização,
principalmente quando:
• A organização como um todo deve atender a requisitos legais ou regulatórios que são difíceis de interpretar.
• As decisões tomadas em nível local podem afetar toda a organização. Uma interpretação distorcida de um contrato
coletivo de trabalho por uma divisão local pode trazer problemas para toda a organização.
• Tudo o que ocorre em uma parte da organização pode afetar as outras.
2. Custos. Devido às economias de escala, uma função centralizada pode ser administrada com menos recursos do que uma
função descentralizada. A função de compras em uma grande organização geralmente fica a cargo de um departamento
centralizado, para que a organização consiga melhores descontos e condições de pagamento, o que não ocorreria se a
função fosse dispersa. Quando um número grande de tarefas similares são desempenhadas em um único lugar, as
economias são possíveis porque o equipamento e facilidades podem ser compartilhados, e, em geral, poucas pessoas são
necessárias para o trabalho.
3. Novas tecnologias. Nas décadas recentes, o grau de mudança tecnológica tem sido fenomenal. Novas tecnologias
permitem que empresas descentralizadas migrem para a centralização, e vice-versa, sem afetar o seu funcionamento ou
o processo decisório, pois a informação é rapidamente transmitida e recebida.
 Descentralização
O foco no cliente e a agilidade no atendimento das necessidades do cliente tem levado muitas organizações a migrar
resolutamente para a descentralização. Muitas empresas bem-sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus
negócios.
Existem três vantagens principais que a descentralização pode trazer:
1. Agilidade. Quando o processo decisório é descentralizado para o nível local, a organização responde mais rapidamente
aos clientes e às condições locais.
2. Independência. A descentralização estimula a criatividade e a independência nas pessoas dos níveis mais baixos e ajuda
a construir um espírito de equipe e preparar candidatos para posições mais elevadas.
3. Novas tecnologias. A tecnologia da informação (TI) permite maior descentralização da autoridade. Uma das principais
razões para centralizar autoridade é assegurar que a administração de cúpula saiba como vai o negócio. A TI permite que
a autoridade seja delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta administração recebe informação em tempo real.
Descentraliza-se as decisões de operação e centraliza-se o controle dos resultados.
Não se deve confundir descentralizar com delegação. DELEGAR é um instrumento específico de uma chefia para um
subordinado. Delegação é o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus
subordinados que estão abaixo na hierarquia. Já descentralizar implica consistente delegação ao longo da cadeia hierárquica.
 Organograma
É uma representação gráfica da estrutura da uma empresa/instituição, a divisão do trabalho em suas
unidades/departamentos, a hierarquia e os canais de comunicação.
 Divisão do trabalho: quadros (retângulos) representam cargos ou unidades de trabalho (departamentos). Eles indicam o
critério de divisão e de especialização das áreas, ou seja, como as responsabilidades estão divididas dentro da
organização.
 Autoridade e Hierarquia: a quantidade de níveis verticais em que os retângulos estão agrupados mostra a cadeia de
comando, ou seja, como a autoridade está distribuída, do diretor que tem mais autoridade, no topo da estrutura, até o
funcionário que tem menos autoridade, na base da estrutura.
 Canais de comunicação: as linhas que verticais e horizontais que ligam os retângulos mostram as relações/comunicações
entre as unidades de trabalho.
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OS: 0005/4/17-Gil
 Formalização
Grau de controle da organização sobre o indivíduo, definidas pelas normas e procedimentos, limitando a atuação e o
comportamento.
 Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado. Nada mais é do que
executar a tarefa adequadamente de acordo com a confiança depositada.
O grau de responsabilidade é, geralmente, diretamente proporcional ao grau de autoridade da pessoa. Dessa forma,
os cargos de alto escalão possuem maior autoridade e maior responsabilidade que os cargos mais baixos.
Questão comentada
(CESPE SUFRAMA) Realiza a função de planejamento do trabalho um gerente que divida o trabalho de sua equipe e
designe os objetivos a serem alcançados pela unidade para cada um de seus membros com apoio da análise SWOT.
Errada. O gerente que divide o trabalho de sua equipe e designe os trabalhos a serem alcançados realiza a função de
Organização. A função de planejamento define e estabelece o trabalho e os objetivos.
 Departamentalização
Diferenciação horizontal que permite simplificar o trabalho, aproveitando os recursos de forma mais racional. É o
agrupamento dos indivíduos em unidades gerenciáveis para facilitar a coordenação e o controle.
Um departamento é um “pedaço” da organização. É um setor que está focado em um aspecto de seu funcionamento.
O departamento é uma unidade de trabalho que concentra um conjunto de tarefas.
 Vantagens da Departamentalização
A Departamentalização oferece a oportunidade da Especialização do Trabalho, o que impacta na Economia de Escala, que
representa a produção em quantidade de determinado bem a custo menor a medida que o número de produtos produzidos
aumenta. O tempo de produção também pode ser reduzido de acordo com o planejamento e controle da produção.
 Desvantagens da Departamentalização
Entre os possíveis impactos negativos resultantes da Departamentalização, estão a competição desleal entre os
departamentos, a perda da visão do todo pela vivência exclusiva no departamento e a resistência a mudanças pela incerteza
que estas trazem ao pessoal especializado.
 DE OLHO NA PROVA
A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR: Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se
seguir certos princípios:
 Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve tê-la sob sua jurisdição.
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OS: 0005/4/17-Gil
 Principio do maior interesse – o departamento que tem maior interesse pela atividade deve supervisiona-la.
 Principio da separação e do controle – As atividades do controle devem estar separadas das atividades controladas.
 Principio da supressão da concorrência – Eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando atividades correlatas
no mesmo departamento.
Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na integração, os princípios são:
 Diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados. A
diferenciação ocorre quando:
- O fator humano é diferente,
- A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes,
- Os ambientes externos são diferentes,
- Os objetivos e as estratégias são diferentes.
 A integração – Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razão para ficarem no mesmo departamento.
 Tipos de Departamentalização
 Departamentalização por Função (Funcional)
É a divisão lógica de acordo com as funções a serem desempenhadas, ou seja, é a divisão departamental que segue o
princípio da especialização.
Vantagens Desvantagens
 Agrupa vários especialistas em uma mesma  Reduz a cooperação interdepartamental
unidade; (ênfase nas especialidades);
 Simplifica o treinamento e orienta as pessoas  Inadequada para ambiente e tecnologia em
para uma função específica, concentrando sua constante mudança, pois dificulta a adaptação
competência e habilidades técnicas; e a flexibilidade às mudanças externas;
 Permite economia de escala pelo uso  Foco na especialidade em detrimento do
integrado de pessoas, máquinas e produção objetivo organizacional global.
em massa;
 Indicada para situações estáveis, tarefas
rotineiras e para produtos ou serviços que
permaneçam longos ciclos sem mudanças.
Questão Comentada
(CESPE SUFRAMA) Em uma estrutura departamentalizada fundamentada no princípio da organização funcional, a
autoridade é orientada pelo conhecimento e pela especialização da função a ser exercida, o que leva as unidades a
estabelecerem linhas diretas de comunicação.
Certa. Uma das características da estrutura funcional é a especialização, permitindo uma boa coordenação e comunicação
DENTRO do departamento, entre os departamentos a comunicação e a coordenação são péssimas.
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OS: 0005/4/17-Gil
 Departamentalização Base Territorial ou Geográfica

É a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o local onde o trabalho será desempenhado, ou
então a área de mercado a ser servida pela empresa. É utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes áreas
geográficas e cujos mercados são extensos e diversificados, ou seja, quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso
da organização depende particularmente do seu ajustamento às condições e às necessidades locais e regionais.
 Amplia a área de atuação, atingindo maior  O enfoque territorial pode deixar em segundo
número de clientes; plano a coordenação, tanto dos aspectos de
planejamento e execução, quanto de controle
 Permite fixar a responsabilidade de lucro e de
como um todo, em face do grau de liberdade
desempenho no comportamento local ou
e autonomia nas regiões;
regional, além de encorajar os executivos a
pensar em termos de sucesso de território;  Em situações de instabilidade externa em
determinada região, pode gerar temores e
 As características da empresa podem
ansiedades na força de trabalho em função da
acompanhar adequadamente as variações de
possibilidade de desemprego ou prejuízo
condições e características locais.
funcional.
 Departamentalização por Produto/Serviço

Descentraliza as atividades e decisões de acordo com os produtos ou serviços executados. É realizada quando as
atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços possuem diferenciações significativas e, por isso, fica mais fácil
administrar cada produto/serviço individualmente.
 Fixa a responsabilidade dos departamentos  Dispersa os especialistas nos diversos
para uma linha de produto; subgrupos orientados para os produtos;
 Facilita a coordenação entre as diferentes  Não é indicada para circunstâncias externas
áreas: a preocupação principal é o produto, e não mutáveis, empresas com pouca
as atividades das áreas envolvidas dão pleno variabilidade dos produtos, por trazer custos
suporte; operacionais elevados;
 Facilita a inovação, pois requer cooperação e  Em situações de instabilidade externa, pode
comunicação dos vários grupos que gerar temores e ansiedades na força de
contribuem para gerar o produto. trabalho de determinada linha de produto, em
função da possibilidade de desemprego ou
prejuízo funcional;
 Pode enfatizar a coordenação em detrimento
da especialização.
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OS: 0005/4/17-Gil
 Departamentalização por Cliente

Envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/ empresa para quem o
trabalho é executado. Divide as unidades organizacionais para que cada uma possa servir a um grupo de clientes, sendo
indicada quando as características dos clientes – idade, sexo, nível socioeconômico – são determinantes para o sucesso do
negócio e requerem diferentes abordagens para as vendas, os produtos, os serviços adicionais.
 Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais  As demais atividades da organização –
crítico da organização, ou seja, quando o produção, finanças – podem se tornar
cliente é o mais importante, e os produtos e secundárias ou acessórias, em face da
serviços devem ser adaptados às suas preocupação compulsiva com o cliente;
necessidades.
 Os demais objetivos da organização –
 Dispõe os executivos e todos os participantes lucratividade, produtividade – podem ser
da organização para a tarefa de satisfazer as deixados de lado ou sacrificados.
necessidades e os requisitos dos clientes;
 Permite à organização concentrar seus
conhecimentos sobre as distintas necessidades
e exigências dos canais mercadológicos.
 Departamentalização por Processos

Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas e cíclicas que transforma insumos (entradas) em produtos
(saídas). A departamentalização por fases do processo é utilizada quando o produto final é tão complexo que se faz
necessário fabricá-lo a partir da divisão em processos menores, com linhas de produção distintas. Exemplo: indústria
automobilística. Uma linha de produção é um arranjo físico de máquinas e equipamentos. Essa linha define o agrupamento
de pessoas e de materiais para processar as operações.
 Fixa a responsabilidade e a união dos esforços  Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças
dos em determinado processo; e desenvolvimento revolucionários, a ponto de
alterar profundamente os processos;
 Extrai vantagens econômicas oferecidas pela
própria natureza do equipamento ou da  Deve haver especial cuidado com a
tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o coordenação dos distintos processos.
ponto de referência para o agrupamento de
unidades e posições.
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OS: 0005/4/17-Gil
 Departamentalização por Projetos

Projeto é um evento temporário e não repetitivo, caracterizado por uma sequência lógica de atividades, com início,
meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros
predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade.
A departamentalização por projetos, portanto, é utilizada em empresas cujos produtos envolvem grandes
concentrações de recursos por um determinado tempo (navios, fábricas, usinas hidrelétricas, pontes, estradas), que exigem
tecnologia sofisticada e pessoal especializado. Como o produto é de grande porte, exige planejamento individual e detalhado
e um extenso período de tempo para execução, cada produto é tratado como um projeto.
 Concentração de recursos e especialistas para  Cada projeto é único, inédito, e envolve muitas
realizar um trabalho complexo; habilidades e conhecimentos dispersos na empresa ao
longo de seu ciclo de execução. Assim, quando termina
 Foco no resultado;
uma fase, ou mesmo o projeto, a empresa pode ser
 Melhoria no controle da execução. obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e
equipamentos se não tiver outro projeto em vista;
 Departamentalização Matricial
Chama-se matricial, pois combina duas formas de estrutura formando uma espécie de grade. Trata-se de uma
estrutura mista, híbrida, que combina geralmente a departamentalização funcional com a de produtos ou de projetos.
Os projetos seriam as áreas-fim, enquanto a estrutura funcional seria a área-meio, responsável pelo apoio aos
projetos. A autonomia e o poder relativo a cada estrutura seriam decorrentes da ênfase dada pela empresa aos projetos ou
às funções tradicionais.
 Maior versatilidade e otimização dos recursos humanos;  Conflito linha/projeto;
 Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas  Duplicidade de autoridade e comando.
complexos;
 Mais fortemente orientada para resultados;
 Maior grau de especialização.
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OS: 0005/4/17-Gil
 Departamentalização Mista/Híbrida/Combinada
É praticamente impossível encontrar, na prática, a aplicação pura de um único tipo de departamentalização em toda
uma empresa. Geralmente encontra-se uma reunião de diversos tipos de departamentalização em todos os níveis
hierárquicos, a qual se denomina Departamentalização Mista ou Combinada.
 Modelos de Estrutura Organizacional

 Desenho/Estrutura Vertical (Modelo Mecanicista)
O desenho é piramidal, caracterizando centralização das decisões. Geralmente é a estrutura de organizações
tradicionais, forma burocrática, autoridade centralizada, hierarquizadas, mais rígidas, regras e procedimentos padronizados,
divisão de trabalho, amplitude administrativa estreita e meios formais de coordenação.
 Desenho/Estrutura Horizontal (Modelo Orgânico)

Mais achatadas e flexíveis, denotando a descentralização de decisões. Downsizing – estratégia administrativa para
reduzir número de níveis e aspectos burocráticos da empresa. Adhocráticos, adaptativos, mais horizontais, poucas regras e
procedimentos, pouca divisão de trabalho, amplitudes administrativas maiores e mais meios pessoais de coordenação.
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OS: 0005/4/17-Gil
Variáveis Condicionantes da Estrutura Organizacional

1) Ambiente: instável, estável, homogêneo, heterogêneo (estrutura se adapta ao ambiente);
2) Estratégia: estabilidade ou crescimento (estrutura segue a estratégia), a mudança da estrutura em função da estratégia
se chama co-variação estrututal;
3) Tecnologia: em massa, por processo, unitária; sequencial, mediadora, intensiva (estrutura depende da tecnologia);
4) Ciclo de vida e tamanho: nascimento, crescimento, juventude, maturidade (estrutura se ajusta ao tamanho);
5) Pessoas: conhecimento x reposição.
 Tipos de Estruturas Organizacionais

Cada estrutura vai se adequar a um modelo, ora mais mecanicista, ora mais orgânica, a depender das variáveis
condicionantes.
Os diferentes tipos de organização são decorrência da estrutura organizacional, ou seja, da arquitetura ou formato
organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da instituição. A estrutura é o esqueleto
que sustenta e articula as partes integrantes. Cada subdivisão recebe o nome de unidade, departamento, divisão, seção,
equipe, grupo de trabalho.
 Estrutura Linear
É a forma mais simples e antiga, originada dos exércitos e organizações eclesiásticas. O nome “linear” é em função das
linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados, resultando num formato piramidal
de organização. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de competência, pois as linhas de
comunicação são rigidamente estabelecidas.
 Estrutura simples e de fácil compreensão e  O formalismo das relações pode levar à rigidez
implantação; e à inflexibilidade, dificultando a inovação e
adaptação a novas circunstâncias;
 clara delimitação das responsabilidades dos órgãos –
nenhum órgão ou cargo interfere em área alheia;  a autoridade linear baseada no comando
único e direto pode tornar-se autocrática,
 estabilidade e disciplina garantidas pela centralização
dificultando o aproveitamento de boas ideias;
do controle e da decisão.
 chefes tornam-se generalistas e ficam
 evita a ambiguidade;
sobrecarregados em suas atribuições na
 unidade de comando, cada subordinado recebe medida em que tudo tem que passar por eles;
ordens de um único chefe;
 com o crescimento da organização, as linhas
 ideal para ambientes estáveis; formais de comunicação se congestionam e
ficam lentas, pois tudo deve passar por elas.
 aproveita o conhecimento das chefias generalistas;
 geralmente só é vantajoso em empresas pequenas
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OS: 0005/4/17-Gil
 Estrutura Funcional
É o tipo de organização em que se aplica o princípio funcional ou princípio da especialização. Cada área é especializada
em um determinado assunto, é a autoridade em um tema. Dessa forma, ela presta seus serviços às demais áreas de acordo
com sua especialidade.
 Proporciona especialização e aperfeiçoamento;  Não há unidade de mando, o que dificulta o controle das
ações e a disciplina;
 permite a melhor supervisão técnica possível;
 subordinação múltipla pode gerar tensão e conflitos
 comunicações diretas, sem intermediação, mais
dentro da organização;
rápidas e menos sujeitas a distorções;
 concorrência entre os especialistas, cada um impondo
 separa as funções de planejamento e de controle das
seu ponto de vista de acordo com sua área de atuação;
funções de execução: há uma especialização do
planejamento e do controle, bem como da execução,  coordenação e comunicação entre os departamentos é
permitindo plena concentração de cada atividade. péssima;
 pode gerar ambiguidade;
 responsabilidade parcial de cada departamento.
 Estrutura Linear-Staff
Nela coexistem os órgãos de linha (de execução) e de assessoria (de apoio e consultoria), mantendo relações entre si.
As atividades de linha são aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organização (áreas-fim). As atividades de staff são as
áreas-meio, ou seja, prestam serviços especializados que servem de suporte às atividades-fim.
A autoridade para decidir e executar é do órgão de linha. A área de staff apenas assessora, sugere, dá apoio e presta
serviços especializados. A relação deve ser sinérgica, pois a linha necessita do staff para poder desenvolver suas atividades,
enquanto o staff necessita da linha para poder atuar.
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OS: 0005/4/17-Gil
 Melhor embasamento técnico e operacional para as  Conflitos entre órgãos de linha e staff: experiências
decisões; profissionais diversas, visões de trabalho distintas,
diferentes níveis de formação;
 Agregar conhecimento novo e especializado à
organização;  Dificuldade de manutenção do equilíbrio entre linha e
staff.
 Facilita a utilização de especialistas;
 Possibilita a concentração de problemas específicos nos
órgãos de staff, enquanto os órgãos de linha ficam livres
para executar as atividades-fim.
 Estrutura Matricial
Estas estruturas são um modelo híbrido, que conjuga duas estruturas em uma só. Normalmente, é um somatório de
uma estrutura funcional com outra estrutura horizontal, temporária, focada em projetos.
As empresas que atuam com esta estrutura buscam associar as vantagens das duas estruturas, juntando os
especialistas funcionais nos projetos mais estratégicos, sempre que necessário.
Ela é chamada de matricial porque seu aspecto é parecido com o de uma matriz. Sua criação foi uma tentativa de
conciliar em uma estrutura rígida e hierárquica a flexibilidade de uma estrutura temporária.
 Máximo aproveitamento de pessoal.  Menor lealdade à instituição.
 redução de custos;  possibilidade de falta de contato entre
elementos da mesma especialidade que
 flexibilidade para aumento e redução de
trabalham em projetos diferentes.
quadro organizacional;
 responsabilidade parcial;
 facilidade de apuração de resultado e controle
de prazos e custos por projeto;  comunicação e coordenação
interdepartamental péssima.
 maior ganho de experiência prática do
pessoal;
 comunicação e coordenação
intradepartamental boa.
Questão Comentada
(CESPE/MCTI) Na estrutura organizacional do tipo matricial, cada um dos especialistas funcionais envolvidos em um
projeto, mesmo estando alocado em diversos projetos, preserva sua ligação e seus compromissos com seu departamento
de origem.
Alternativa correta. A pessoa está sob dupla subordinação, em relação ao gerente do projeto e ao chefe do setor de origem,
para o qual retorna quando acaba o projeto.
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OS: 0005/4/17-Gil
 Estrutura Divisional ou Unidades Estratégicas de Negócios

Na estrutura divisional, a empresa desmembra sua estrutura em divisões, agregando os recursos e pessoas de acordo
com os produtos, clientes e/ou mercados que são considerados importantes.
A vantagem deste modelo é que cada divisão funciona de maneira quase autônoma, independente, facilitando sua
gestão. Cada divisão passa a ter seus próprios setores de pessoal, de marketing, e logística.
Com isso, estas divisões podem escolher estratégias distintas para atingir seus objetivos. Naturalmente, estas divisões
não ficam “totalmente livres” do controle da cúpula da empresa, mas encontram muita mais flexibilidade para gerir seus
negócios.
 Foco no resultado;  Custos elevados, duplicidade de órgãos;
 coordenação em razão do produto e serviço;  dificuldade de integração entre unidades.
 favorece a inovação e crescimento.  comunicação e coordenação entre as divisões
é péssima.
 comunicação e coordenação
intradepartamental e interdepartamental boa.
 Estrutura em Virtual ou em Rede

A antiga ideia de uma organização que “fazia de tudo” (ou verticalizada) ficou para trás. Como ninguém é “bom em
tudo”, devemos nos aliar a diferentes parceiros, dependendo da necessidade do momento.
Esta é a ideia central das redes organizacionais. Estas surgiram como uma necessidade de que as organizações fossem
mais flexíveis e adaptáveis às mudanças no ambiente. Desta maneira, se uma empresa necessita de um novo “design” para
seu novo produto, contrata um escritório de design. O mesmo ocorre quando esta empresa necessita de distribuir seu
produto em um novo mercado – contrata uma empresa especializada em distribuição.
Assim sendo, a empresa pode “focar” no que melhor sabe fazer e “mudar de rumo” sempre que for necessário. De
acordo com este pensamento, surgiram as “organizações em rede” ou as “redes organizacionais”.
Como as pessoas demandam cada vez mais produtos e serviços “customizados”, esta tendência tem se acelerado.
Mais estratégico do que ter capacidades “internas” (e mais estáveis, claro) é ter parceiros dentro de uma rede de atuação
que deem este Know-how ou competências que possam ser “adquiridas” sempre que necessário.
A flexibilidade ocorre porque a organização passa a contratar qualquer serviço ou produto que precisar diretamente
no mercado. Se em um segundo momento estes produtos e serviços não forem mais demandados, poderá cancelar o
contrato e trocar de fornecedor, sem precisar demitir funcionários, vender maquinários, dentre outros custos e problemas.
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OS: 0005/4/17-Gil
 Negócios virtuais ou unidades de negócios;  Controle global difícil, riscos e incertezas;
 baixo custo operacional e administrativo;  dificuldade de cultura corporativa e
lealdades fracas.
 competitividade global;
 flexibilidade e adaptabilidade a ambientes
complexos.
 rapidez de respostas às demandas ambientais.
01. (FCC - 2016 - Copergás - Administrador) Os critérios de departamentalização correspondem à forma como as
atividades são logicamente agrupadas em órgãos de uma empresa. Entre os critérios de departamentalização
comumente utilizados, considere:
I. por produto, quando grupam-se em um mesmo órgão todas as atividades diretamente relacionadas a
determinado produto ou serviço, independentemente da sua natureza ou especialidade.
II. por área geográfica, quando grupam-se em um mesmo órgão todas as atividades exercidas em determinada
região.
III. funcional, quando o grupamento de atividades é feito com o objetivo de atender a determinado grupo de pessoas,
clientes internos e externos.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e III.
b) II e III.
c) I e II.
d) III.
e) II.
02. (CCV - 2015 - UFC - Administrador) São fatores que influenciam os administradores na escolha da estrutura
organizacional: estratégia, tecnologia, recursos humanos e:
a) finanças.
b) liderança.
c) poder e autoridade.
d) porte da organização.
e) ambiente organizacional.
03. (CCV - 2015 - UFC - Auxiliar Administrativo) Pode-se conceituar estrutura organizacional como:
a) Captação, triagem e seleção de profissionais no mercado para compor o design global da empresa.
b) Rede de relações sociais que se desenvolve formalmente, mas não aparecendo no organograma da empresa.
c) Sinônimo de empresa departamentalizada a qual é desenhada pelas oportunidades financeiras e de mercado.
d) Conjunto de funções, cargos, relações, e responsabilidades, que constituem o desenho orgânico da empresa.
e) Conjunto de ações que, por necessidade de mercado, deverão ser atendidas pelos departamentos de uma
empresa, de forma estratégica.
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OS: 0005/4/17-Gil
04. (FCC - 2015 - CNMP - Técnico Administração) Sobre estrutura organizacional, é correto afirmar:
a) O grau de descentralização é outra decisão importante no delineamento da estrutura; quanto mais centralização
maior será a falta de coordenação e controle.
b) A formalização, explicitada em manuais de organização que descrevem níveis de autoridades e responsabilidades
dos vários departamentos, assegura que, na operação, não exista a estrutura informal.
c) A unidade de comando, princípio da administração clássica, é aplicada em todos os tipos de estrutura quando feito
processo de departamentalização.
d) A definição precisa de direitos e obrigações dos membros da organização traduzidas em funções bem delineadas é
uma característica de organizações mecanicistas.
e) Um dos pontos a observar na estrutura é a amplitude de controle. Quanto menor a amplitude de controle, menor
o número de níveis hierárquicos.
05. (IESES - 2015 - IFC-SC - Professor) A estrutura organizacional que tem como característica uma dupla linha de
autoridade, rompendo com a unidade de comando é:
a) Matricial.
b) Linear.
c) Staff.
d) Funcional.
( MPU Analista Administrativo)
O novo diretor de determinado órgão público pretende reestruturar as jurisdições das chefias e da unidade de comando.
Após a reestruturação, pretende, ainda, tornar os diversos setores do órgão aptos a gerenciar diferentes projetos
demandados pelo restante da organização.
Com base nessa situação hipotética, julgue os itens a seguir.
06. Ao propor a departamentalização, o diretor deve considerar que as atividades com maior participação para a
consecução dos objetivos da organização deverão estar subordinadas ao nível hierárquico mais próximo à base da
pirâmide organizacional.
(  ) Certo (  ) Errado
07. Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional.
08. Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo órgão sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o
diretor deve optar pela estrutura matricial funcional.
09. A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisório.

10. Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal.

Acerca de departamentalização, julgue os itens que se seguem.
11. A departamentalização por produto permite uma visão única acerca da organização e o controle eficaz sobre seu
conjunto.
12. A departamentalização funcional é adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que
sejam utilizados recursos especializados.
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OS: 0005/4/17-Gil
13. A departamentalização por processos favorece a rápida adaptação da empresa às mudanças organizacionais.
14. A estrutura organizacional que subordina um funcionário a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear.
15. Uma das conseqüências da estrutura matricial é evitar a ambigüidade.

GABARITO
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
C E D D A E E C E C
11 12 13 14 15
E C E E E
AULA 03 - DIREÇÃO
A direção corresponde à terceira função administrativa que compõe o processo administrativo, vindo depois do
planejamento e organização, e antecedendo o controle. Após o planejamento e a organização, o próximo passo é a direção.
A função administrativa de direção está relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados
através da atividade das pessoas e da aplicação dos recursos que compõem a organização. Após definir os objetivos, traçar as
estratégias para alcançá-los, estabelecer o planejamento, estruturar a organização, cabe à função de direção colocar tudo
isso em marcha. Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instruções e orientação sobre como executá-
los e garantir o alcance dos objetivos. Como o tempo é dinheiro, quando se trata de negócios, a má ou morosa interpretação
dos planos pode provocar elevados custos. O bom administrador é aquele que pode explicar e comunicar as coisas às
pessoas que precisam fazê-las bem e prontamente, orientando-as e sanando todas as dúvidas possíveis, além de impulsioná-
las, liderá-las e motivá-las adequadamente.
Não existem organizações sem pessoas. Elas precisam de pessoas para que possam funcionar. A direção é o processo
de guiar as atividades dos membros da organização nos rumos adequados. Esses rumos, naturalmente, são aqueles que
levam ao alcance dos objetivos organizacionais e, de lambuja, atendam também aos objetivos pessoais dos membros. A
direção envolve a focalização nos membros organizacionais como pessoas e a abordagem de assuntos como liderança;
motivação, comunicação, solução de conflitos, além do desenvolvimento de boas relações entre as pessoas e a criação de um
excelente ambiente de trabalho. A direção constitui um importante elemento na consolidação da qualidade de vida no
trabalho. ,
CONCEITO DE DIREÇÃO
A direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus
subordinados. Para que o planejamento e organização possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela
orientação e apoio às pessoas, através de uma adequada comunicação, liderança e motivação. Para dirigir as pessoas, o
administrador precisa saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto as outras funções administrativas - planejamento,
organização e controle - são impessoais, a direção constitui um processo interpessoal que define as relações entre
indivíduos. A direcão está relacionada diretamente com a atuação sobre as pessoas da organização. por essa razão, constitui
uma das mais complexas funções da administração. Alguns autores preferem substituir a palavra direção por liderança ou
influenciação. Outros ainda preferem o coaching.
A direção é uma função administrativa que se distribui por todos os níveis hierárquicos das organizações. No nível
institucional, denomina-se direção, no nível intermediário é chamada de gerência e no nível operacional recebe o nome de
supervisão de primeira linha.
Assim, quando falamos de direção, queremos dizer que no nível institucional o presidente e diretores dirigem pessoas,
no nível intermediário os gerentes dirigem pessoas e no nível operacional os supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro
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de sua área de competência. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas subordinadas
através da comunicação, liderança e motivação.
 OS ESTILOS DE DIREÇÃO
Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas McGregor, publicou um livro clássico no qual
procura mostrar com simplicidade, que cada administrador possui uma concepção própria a respeito da natureza das
pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relação aos subordinados. Chegou à conclusão de que existem duas
maneiras diferentes e antagônicas de encarar a natureza humana. Uma delas é velha e negativa, baseada na desconfiança
nas pessoas. A outra é moderna e positiva, baseada na confiança nas pessoas. McGregor denominou-as respectivamente de
Teoria X e Teoria Y.
 Teoria X
O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e controlar os subordinados de maneira
rígida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois acha que as pessoas são passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer
iniciativa pessoal. Nesse estilo de direção, o administrador acha que não se deve confiar nelas, porque não tem ambição e
evitam a responsabilidade. Não delega responsabilidades porque conclui que elas são dependentes e preferem ser dirigidas.
Com todas essas restrições, o administrador cria um ambiente autocrático de trabalho, uma atitude de desconfiança, de
vigilância e de controle coercitivo que não estimula ninguém a trabalhar. Pessoas tratadas dessa maneira tendem
naturalmente a responder com falta de interesse e de estimulo, alienação, desencorajamento, pouco esforço pessoal e baixa
produtividade, situação que vai reforçar o ponto de vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a pressão, a
vigilância e a fiscalização. A ação constrangedora do administrador provoca reação acomodativa das pessoas. Quanto mais
ele coage, mais elas tendem a se alienar em relação ao trabalho.
 Teoria Y
Pelo contrário, o administrador que pensa e age de acordo com a Teoria Y tende a dirigir as pessoas com maior
participação, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois acha que elas são aplicadas, gostam de trabalhar e têm iniciativa
própria. Tende a delegar e ouvir opiniões, pois acha que as pessoas são criativas e engenhosas. Compartilha com elas os
desafios do trabalho, porque acha que elas são capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireção no
seu comportamento. Esse estilo de administrar tende a criar um ambiente democrático de trabalho e oportunidades para
que as pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas através do alcance dos objetivos organizacionais.
Pessoas tratadas com respeito, confiança e participação tendem a responder com iniciativa, prazer em trabalhar, dedicação,
envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada produtividade em seu trabalho. A ação impulsionadora do administrador
provoca uma reação empreendedora das pessoas. Quanto mais ele impulsiona, mais elas tendem a tomar iniciativa e
responsabilidade no trabalho.
Onde se situar? Qual o estilo de direçào a adotar? Essa questão é simples. Em um modelo burocrático, provavelmente
a Teoria X fosse a mais indicada como estilo de direção, para submeter rigidamente todas as pessoas às regras e
regulamentos vigentes. Contudo, à medida que se adota um modelo adaptativo, a Teoria Y torna-se imprescindível para o su-
cesso organizacional. Contudo, independentemente do modelo organizacional, o mundo moderno está abandonando a
Teoria X e trocando-a definitivamente pela Teoria Y.
 OS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Na verdade, a Teoria X e a Teoria Y constituem os dois extremos de um continuum de alternativas para se lidar com as
pessoas dentro das organizações. Dentro desse filão, Likert, outro expoente da teoria comportamental, fez uma pesquisa,
levando em conta algumas variáveis comportamentais importantes, dentre elas, o processo decisorial, os sistemas de
comunicação, o relacionamento interpessoal dos membros e os sistemas de punições e recompensas adotados pelas
organizações.
• Processo decisorial. O administrador pode centralizar totalmente em suas mãos todas as decisões dentro da organização
(centralização) ou pode descentralizar totalmente as decisões de maneira conjunta e participativa com as pessoas en-
volvidas (descentralização). Ele pode adotar uma supervisão direta, rígida e fechada sobre as pessoas (estilo autocrático)
até uma supervisão genérica, aberta, democrática e orientadora que permite ampla autodireção e autocontrole por parte
das pessoas (estilo democrático).
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• Sistemas de comunicação. O administrador pode adotar fluxos descendentes de ordens e instruções e fluxos ascendentes
de relatórios para informação (comunicação vertical e rígida), ou pode adotar sistemas de informação desenhados para
proporcionar acesso a todos os dados necessários ao desempenho (comunicação vertical e horizontal intensa e aberta).
• Relacionamento interpessoal. O administrador pode adotar cargos com tarefas segmentadas e especializadas (cargos
especializados, individualizados e confinados em que as pessoas não podem se comunicar entre si) ou pode adotar
desenhos de cargos que permitam o trabalho em grupo ou em equipe em operações autogerenciadas e auto-avaliadas
(cargos enriquecidos e abertos).
• Sistemas de punições e recompensas. O administrador pode adotar um esquema de punições que obtenha a obediência
através da imposição de castigos e medidas disciplinares (ênfase nas punições e no medo) ou pode adotar um esquema
de recompensas materiais e simbólicas para obter a aceitação, a motivação positiva e o comprometimento das pessoas
(ênfase nas recompensas e no estímulo).
Likert chegou à conclusão de que as variáveis comportamentais escolhidas para sua pesquisa variam e se comportam
como continuuns.
Em função dessa continuidade, chegou à conclusão de que existem quatro sistemas administrativos.
 Sistema l: autoritário-coercitivo
No extremo esquerdo do continuum, o Sistema l constitui o sistema mais fechado, duro e arbitrário de administrar
uma organização. É totalmente coercitivo e coativo, impondo regras e regulamentos, e exige rígida e cega obediência. As
decisões são monopolizadas na cúpula da organização. Impede a liberdade, nega informação, restringe o indivíduo e faz com
que ele trabalhe isoladamente dos demais. Há forte desconfiança em relação às pessoas e impede-se qualquer contato
interpessoal. Para incentivar as pessoas a trabalharem, utiliza punições e castigos - a motivação negativa - de modo a impor
intimidação e medo e reforçar a obediência cega.
 Sistema 2: autoritário-benevolente
O Sistema 2 é também um sistema autoritário, mas benevolente e menos coercitivo e fechado do que o anterior.
Permite alguma delegação das decisões em níveis mais baixos, desde que essas decisões sejam repetitivas e operacionais e
sujeitas à confirmação da cúpula. As restrições à liberdade são menores do que no Sistema l, oferece alguma informação, já
que o fluxo vertical de informações traz ordens e comandos de cima para baixo e informações de baixo para cima a fim de
abastecer o processo decisório. Existe ainda uma grande desconfiança das pessoas, mas permite-se algum relacionamento
entre elas, como certa condescendência da organização. O sistema utiliza punições e castigos, mas já se preocupa com
recompensas, que são estritamente materiais e salariais, frias e calculistas.
 Sistema 3: consultivo
O Sistema 3 já é mais aberto do que os anteriores. Deixa de ser autocrático e impositivo para dar alguma margem de
contribuição das pessoas. Daí a sua denominação do sistema consultivo. Proporciona descentralização e delegação das
decisões, permitindo que as pessoas possam.envolver-se no processo decisorial da organização. O sistema se apoia em boa
dose de confiança nas pessoas, permitindo que elas trabalhem ocasionalmente em grupos ou em equipes. As comunicações
são intensas e o seu fluxo é vertical - acentuadamente ascendente e descendente - com algumas repercussões laterais ou
horizontais. O sistema utiliza mais recompensas - que são predominantemente materiais e ocasionalmente sociais - e poucas
punições.
 Sistema 4: participativo
No extremo direito do continuum está o Sistema 4, que constitui o sistema mais aberto e democrático de todos. É
denominado sistema participativo, pois incentiva total descentralização e delegação das decisões aos níveis rnais baixos da
organização, exigindo apenas um controle dos resultados por parte da cúpula. As decisões passam a ser tomadas
diretamente pelos executores das tarefas. O sistema se apoia em total confiança nas pessoas e no seu empoderamento
(empowerment), incentivando a responbilidade e o trabalho conjunto em equipe. As comunicações constituem o núcleo de
integração do sistema e seu fluxo é tanto vertical como horizontal para proporcionar envolvimento total das pessoas no
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negócio da organização. O sistema utiliza amplamente as recompensas salariais como parte do seu esquema de remuneração
variável pelo alcance de metas e resultados, bem como recompensas sociais ou simbólicas. As punições são raras e, quando
acontecem, são decididas e administradas pelas equipes ou grupos de trabalho.
Mas, o que determina o tipo de administração a ser desenvolvido pelo administrador? Geralmente, a consistência
entre meios e fins. E aqui reside um dos principais aspectos da teoria administrativa. Essa consistência depende de conceitos
e teorias a respeito da natureza das pessoas, como elas se comportam nas organizações e como os administradores devem
se comportar nesse conjunto. Os sistemas administrativos de Likert constituem uma notável contribuição da escola
comportamental para a avaliação do grau de abertura e democratização das organizações. As organizações bem-sucedidas
estão migrando decidida e rapidamente para o lado direito do continuum descrito - Sistema 4 - e adotando posturas
altamente participativas e democráticas com relação às pessoas que nelas trabalham.
 O PAPEL DA DIREÇÃO
Para a Teoria Comportamental, o papel do administrador é promover a integração e articulação entre as variáveis
organizacionais e as variáveis humanas, focalizando o ambiente e, mais especificamente, o cliente. De um lado, as variáveis
organizacionais -como missão, objetivos, estrutura, tecnologia, tarefas etc. - e de outro, as variáveis humanas - como
habilidades, atitudes, competências, valores, necessidades individuais etc. - que devem ser devidamente articuladas e
balanceadas. Planejar, organizar, controlar e, principalmente, dirigir servem exatamente para proporcionar essa integração e
articulação.
Para alcançar uma adequada integração e articulação entre as variáveis organizacionais e as variáveis humanas, o
administrador deve utilizar vários mecanismos, como as variáveis comportamentais estudadas por Likert: o processo
decisório, os sistemas de comunicação, o relacionamento interpessoal dos membros e o sistema de punições e recompensas.
Através desses mecanismos de integração, o papel do administrador se estende por uma ampla variedade de
alternativas, que vão desde o Sistema l até o Sistema 4 de Likert. O administrador exerce direção, toma decisões e influencia
e motiva as pessoas. Ele comunica e estrutura as organizações e desenha cargos e tarefas que repercutem no
relacionamento interpessoal dos membros. Ele incentiva as pessoas sob diferentes aspectos. Em cada uma dessas áreas, o
papel do administrador pode variar entre comportamentos ou abordagens alternativos.
 A DIREÇÃO E AS PESSOAS
As mais recentes abordagens administrativas enfatizam que são as pessoas que fazem a diferença nas organizações.
Em outras palavras, em um mundo onde a informação é rapidamente disponibilizada e compartilhada pelas organizações,
sobressaem aquelas que são capazes de transformá-la rapidamente em oportunidades em termos de novos produtos e
serviços antes que outras organizações o façam. E isso somente pode ser conseguido com a ajuda das pessoas que sabem
utilizá-la adequadamente, e não apenas com a tecnologia que pode ser adquirida no mercado. São as pessoas - e não apenas
a tecnologia - que fazem a diferença. A tecnologia pode ser adquirida por qualquer organização com relativa facilidade nos
balcões do mercado. Bons funcionários requerem um investimento muito mais longo em termos de capacitação quanto a
habilidades e conhecimentos e, sobretudo, de confiança e comprometimento pessoal.
Ouchi deu o nome de Teoria Z para descrever o esquema de administração adotado pelos japoneses, cujos princípios
são:
• Filosofia de emprego a longo prazo.
• Poucas promoções verticais e movimentos em cargos laterais.
• Ênfase no planejamento e desenvolvimento da carreira.
• Participação e consenso na tomada de decisões.
• Envolvimento dos funcionários.
É certo que todos esses princípios são. válidos para o Japão e sua peculiar cultura oriental e tradições milenares. Mas
todos eles podem ser simplesmente transplantados para um país como o nosso, com hábitos e costumes totalmente
diferentes. Contudo, alguns aspectos mostram que confiança, consenso e envolvimento das pessoas no negócio são fatores
inequívocos de sucesso organizacional. Em qualquer lugar do mundo. É bom não perdê-los de vista.
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 Motivação
A motivação é a força propulsora do comportamento, ela dá:
 Direção
 Intensidade
 Sentido
 Persistência
Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um organismo.
Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção, e persistência dos esforços de uma pessoa para o
alcance de uma determinada meta.
A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por experiências emocionais positivas e por
evitar as negativas, onde positivo e negativo são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas sociais: uma
pessoa pode ser direcionada até à auto-mutilação ou à violência caso o seu cérebro esteja condicionado a criar uma reação
positiva a essas ações.
Motivação define-se pelo desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos,
organizacionais ou não, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais.
A motivação é relativa às forças internas ou externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um
objetivo.
Podemos dizer que as principais características básicas da motivação são que ela é um fenômeno individual, ou seja,
somos únicos e devemos ser tratados com tal; que a motivação é intencional, uma vez que está sob o controle do
trabalhador; a motivação é multifacetada, depende tanto do estímulo como da escolha do comportamento empregado.
Outra característica encontrada é que não podemos medir a motivação diretamente, medimos o comportamento
motivado, ação e forças internas e externas que influenciam na escolha de ação, pois a motivação não é passível de
observação.
 Ciclo Motivacional
Em todo estado de motivação existe um ciclo motivacional, ele começa com o surgimento de uma necessidade,
portanto, sem esta necessidade não há ciclo. A necessidade traz um estado psicológico no indivíduo causando um
desconforto levando a um motivo para sair desta situação. Quando as pessoas estão em estado estável, sem esta
necessidade, elas tendem a ficar estáticas se acomodando nos lugares que ocupam, por um lado isso é bom, mas pelo outro,
seres estáticos se acomodam com a situação atual e acabam ficando para trás, por isso este incômodo pode ser visto como
algo positivo, pois é ele quem faz as pessoas se moverem e conseguirem grandes realizações e avanços como seres humanos
ou para qualquer outra coisa.
No ciclo motivacional nem sempre a necessidade pode ser satisfeita. Nestes casos ela é liberada na forma de
frustrações causando desconfortos psicológicos como apatia, depressão, entre outros. Porém quando não é liberada em
aspectos psicológicos, pode ser levada para vias fisiológicas causando problemas no organismo. A necessidade pode
também ser transferida para outro lugar, como por exemplo, a não conquista de uma necessidade é compensada por algum
outro benefício.
 Tipos de Motivação
Observamos uma divisão no tipo de motivação sabendo que são diversas as causas motivacionais do indivíduo, suas
necessidades e expectativas.
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Chamamos a motivação de INTRÍNSECA quando ela está relacionada com recompensas psicológicas: reconhecimento,
respeito, status e esse tipo motivacional estão intimamente ligados as ações individuais dos gerentes em relação aos seus
subordinados.
Por outro lado chamamos de EXTRÍNSECA quando as causas estão baseadas em recompensas tangíveis: salários,
benefícios, promoções, sendo que estas causas independe da gerencia intermediária, pois geralmente são determinadas pela
alta administração, gerentes gerais.
Questão comentada
(CESPE) Um dos futuros desafios da liderança é a crescente diversidade nas organizações, o que demandará líderes mais
habilidosos em ocupar-se com diferentes perfis multiculturais, bem como com métodos mais flexíveis de trabalho para a
integração de múltiplas competências nas equipes e organizações.
Certa. Está claro que os líderes atuais devem se adaptar aos funcionários, tendo a habilidade de gerenciar a diversidade com
mais flexíbilidade.
 MOTIVAÇÃO E COMPORTAMENTO
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, depende de fatores internos (decorrentes de
suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente externo
e interno, de atitudes, de emoções, de valores etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve as características
organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc.).
(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relações Humanas passou a estudar a influência da motivação no
comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento humano,
a ele é dado tanta importância porque a motivação atua, em geral, sobre as necessidades dos indivíduos, a fim de supri-las
para atingir os objetivos, tanto pessoais como organizacionais.
Essas necessidades humanas, tidas como forças ativas e impulsionadoras do comportamento, apresentam uma
enorme imensidão. Isso porque as pessoas são diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas,
conseqüentemente, produzem padrões de comportamento que variam de indivíduo para indivíduo.
Apesar de todas essas diferenças enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento humano, foi
constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano é mais ou menos semelhante para todas as pessoas.
Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser definidas três suposições para explicar o
comportamento humano, das quais a análise nos é válida, pois elas estão intimamente relacionadas com o processo de
motivação:
a) O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade
como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento é causado por
estímulos internos ou externos.
b) O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento não é
causal, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
c) O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento existe sempre um
impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que servem para designar os motivos do
comportamento.
 Motivação e Desempenho
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhecidos ou
inconscientes, fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos.
Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e, conseqüentemente, no seu
desempenho dentro da organização.
Na verdade, tratam-se de três itens – motivação, comportamento e desempenho – que se apresentam
estreitamente ligados. O desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas organizações, podendo assim
também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela situação ou ambiente em que ele se encontra
(motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318).
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As teorias motivacionais dividem-se em teorias de conteúdo e teorias de processo:

• As teorias de conteúdo seriam aquelas que se referem ao conteúdo da motivação, ou seja, o que leva o indivíduo a se
motivar.
• As teorias de processos seriam aquelas que se referem ao processo motivacional e seu funcionamento.
Teorias de conteúdo Teorias de processo
1. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. 1. Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom.
2. Teoria ERC de Alderfer 2.Teoria do Reforço – Skinner
3. Teoria dos dois fatores de Herzberg. 3. Teoria da Equidade - Stacy Adams
4. Teoria X e Y de McGregor. 4. Teoria da Autoeficácia – Bandura
5. Teoria das Necessidades adquiridas de McClelland 5. Teoria da Definição de Objetivos – Edwin Locke
 Teorias de Conteúdo
As teorias de conteúdo partem do princípio de que os motivos do comportamento humano residem no próprio
indivíduo. A motivação para agir e se comportar é originada das forças existentes no indivíduo. Assim, cada pessoa reage de
forma diferente a estímulos recebidos.
 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, por se tratar
de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o desempenho do indivíduo.
Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivação humana, constatou-se que existem certas
necessidades humanas fundamentais e também algumas cujas causas escapam ao próprio entendimento do homem. Essas
causas se chamam necessidades ou motivos e são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a apresentar
um determinado comportamento. Assim, a motivação se refere ao comportamento, que é causado por necessidades de
dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.
Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de motivação à medida que vai crescendo e
amadurecendo, vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis gradativamente mais
elevados. As diferenças individuais influem quanto à duração, intensidade e fixação em cada um desses estágios; assim como
na predominância de uma necessidade sobre as demais.
Apesar dessas variâncias entre indivíduos ou grupos, temos uma forma de generalização das necessidades
humanas, estabelecidas através de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como Maslow, por
exemplo. A hierarquia das necessidades segundo Maslow abrange:
 Necessidades Fisiológicas: ar, comida, repouso, etc.;
 Necessidades de Segurança: proteção contra o perigo ou provação;
 Necessidades Sociais: amizade, inclusão em grupos, etc.;
 Necessidades de Estimas: reputação, reconhecimento, auto-respeito, amor, etc;
 Necessidades de auto-realização: realização do potencial, utilização plena dos talentos individuais, etc.
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Segundo a teoria, as necessidades de nível mais baixo do indivíduo precisam estar satisfeitas antes que ele
pudesse se interessar pelas de nível superior. Estudos feitos não sustentam claramente a questão da progressão nos níveis
hierárquicos, porém a sua grande contribuição é o reconhecimento e a identificação da snecessidades individuais com o
propósito d emotivar o comportamento.
 Observações da teoria de Maslow:

- Para alcançar uma nova etapa, a anterior deve estar satisfeita. Isto se dá uma vez que, quando uma etapa está satisfeita
ela deixa de ser o elemento motivador do comportamento do ser, fazendo com que outra necessidade tenha destaque
como motivação.
- Os 4 primeiros níveis destas necessidades podem ser satisfeitos por aspectos extrínsecos (externos) ao ser humano, e não
apenas por sua vontade.
- A necessidade de autorrealização nunca é saciada, ou seja, quanto mais se sacia, mais a necessidade aumenta.
- Acredita-se que as necessidades fisiológicas já nascem com o indivíduo. As outras mostradas no esquema acima se
adquirem com o tempo.
- As necessidades primárias, ou básicas, se satisfazem mais rapidamente que as necessidades secundárias, ou superiores.
- O indivíduo será sempre motivado pelas necessidades que se apresentarem mais importantes para ele.
- De acordo com Maslow há uma hierarquia na satisfação das necessidades, indo da base para o topo.
De acordo com os teóricos atuais não há hierarquia entre as necessidades, depende da prioridade de cada indivíduo.
Essa teoria está perdendo cada vez mais força, mas ainda é considerada importante pela excelente divisão das
necessidades.
Questão comentada
(FGV/TRE-PA/Técnico) Segundo a Hierarquia das Necessidades de Maslow, a amizade dos colegas no trabalho é uma
necessidade do tipo:
(A) fisiológica;
(B) de segurança;
(C) social;
(D) de estima;
(E) de autorrealização.
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Alternativa correta c. Maslow dividiu as necessidade em 5, aquela que fala sobre as relações de amizades, pertencer a um
grupo social, ter família, casar, namorar, ter filhos, são as necessidades sociais.
 Teoria ERC ou ERG de ClaytonAlderfer

Basicamente, é uma adaptação da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow.
Alderfer procurou adequar os estudos de Maslow para que a teoria pudesse refletir os dados de suas pesquisas.
A primeira diferença é o fato de que Alderfer reduziu os níveis hierárquicos para três: de existência, de relacionamento
e de crescimento (em inglês grow).
1. Necessidades de existência(existence): incluem as necessidades de bem-estar físico: existência, preservação e
sobrevivência. Incluem as necessidades básicas de Maslow, ou seja, as fisiológicas e as de segurança.
2. Necessidades de relacionamento(relatedness): são as necessidades de relacionamentos interpessoais, ou seja,
de sociabilidade e relacionamento social. Podem ser associadas às necessidades sociais e de estima de Maslow.
3. Necessidades de crescimento(grow): são as necessidades que o ser humano tem de desenvolver seu potencial e
crescer. Relacionam-se com as necessidades de realização de Maslow.
Outra diferença está no fato de que na teoria ERC não existe uma hierarquia tão rígida. Vários níveis de necessidades
podem ser estimulados ao mesmo tempo – a satisfação de um nível anterior não seria um pré-requisito para a satisfação do
nível seguinte.
Além disso, se um nível de necessidade superior não for atendido, isso pode levar a pessoa a aumentar a necessidade
de nível inferior. Exemplo: falta de reconhecimento no trabalho poderia aumentar a demanda por melhores salários.
 Teoria das Necessidades Adquiridas de David McClelland

De acordo com McClelland, a motivação é relacionada com a satisfação de certas necessidades adquiridas dos
indivíduos. Estas necessidades seriam geradas através da própria experiência das pessoas, de sua vivência.
1. Necessidade de Realização (Competir): é o desejo de ser excelente, de ser melhor, de ser mais eficiente e as
pessoas com essas necessidades gostam de correr riscos calculados, de ter responsabilidades, de traçar metas;
2. Necessidade de Poder (Exercer influência): é o desejo de controlar os outros e de influenciá-los. Pessoas assim
tem grande poder de argumentação e esse poder pode ser tanto positivo quanto negativo e procuram assumir
cargos de liderança.
3. Necessidade de Afiliação (Relacionar-se): reflete o desejo de interação social, de contatos interpessoais, de
amizades e de poucos conflitos. Pessoas com essas necessidades colocam seus relacionamentos acima das
tarefas.
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As principais conclusões que se pode tirar dessa teoria são:

1. As pessoas se sentem muito motivadas quando o trabalho tem bastante responsabilidade, um grau médio de
riscos e bastante feedback;
2. Uma grande necessidade de realização não faz de alguém, necessariamente, um bom gestor, mas faz com que ela
busque o desempenho para atingir as metas fixadas. Isso acontece porque pessoas preocupadas demais em
realizar os objetivos não costumam se importar tanto em fazer com que os membros de uma equipe melhorem
seu desempenho. Os bons gerentes gerais não costumam ter uma alta necessidade de realização.
3. As necessidades de poder e afiliação estão intimamente ligadas ao sucesso gerencial. Os melhores gestores são
aqueles que possuem grande necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação. Pode-se considerar que uma grande
motivação pelo poder é requisito para a eficácia administrativa.
Trata-se, como se vê, de uma teoria com bastante suporte, mas que possui dificuldades em se operacionalizar, dado
que é custoso e demorado conseguir identificar as necessidades do indivíduo sob esta teoria, já que elas são subconscientes.
 Teoria dos Dois Fatores Frederick Herzberg

Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais – o trabalho e as condições de trabalho –
segundo uma classificação feita numa teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influência nos estudos
sobre a motivação (MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores:
a) Fatores Higiênicos, Extrínsecos ou Insatisfacientes: referem-se às condições que rodeiam o empregado
enquanto trabalha (contexto), englobando as condições físicas e ambientais do trabalho, o salário, os
benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, os regulamentos internos, as
oportunidades etc.
b) Fatores Motivadores, Intrínsecos ou Satisfacientes: referem-se ao conteúdo do cargo, as tarefas e aos
deveres relacionados com o cargo em si. São responsáveis pela existência de satisfação dos funcionários.
Incluem aspectos como chances de promoção, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento,
responsabilidades e realização.
Você deve entender que, para a Teoria dos Dois Fatores, a satisfação não é o oposto da insatisfação.
Na verdade, na ausência de fatores higiênicos haveria a insatisfação, enquanto na sua presença se chegaria a um
“ponto neutro”, chamado de não-insatisfação.
Enquanto isso, na ausência de fatores motivacionais haveria, quanto a esses fatores, um estado de não-satisfação. Se
eles estiverem presentes haveria um estado de satisfação.
Para que o trabalhador se sinta motivado, é necessário que ele possua fatores extrínsecos satisfeitos (para evitar a
desmotivação) e fatores motivacionais também satisfeitos (para que se gere a motivação!).
 Douglas McGregor
As teorias X e Y são duas visões opostas da natureza humana que se repercutem no modo como devem ser geridos
os colaboradores. Foram descritas por Douglas McGregor, no final da década de 50.
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 Características da Teoría X
 Concepção tradicional de direção e controle;
 O ser humano tem uma aversão natural ao trabalho;
 A maioria da spessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que finalmente trabalhe;
 O homem é um ser carente, que se esforça para satisfazer uma hierarquia de becessidades;
 O ser humano não consegue assumir responsabilidades;
 A participação dos funcionários é um instrumento de manipulção dos mesmos;
 O líder adota um estilo autocrático.
 Características da Teoría Y
 Integração entre objetivos individuais e organizacionais; querer se esforçar fisicamente e mentalmente no trabalho é
uma atitude tão natural quanto descansar;
 A maioria das pessuas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir os objetivos que propuserem alcançar;
 O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com a sua consecução;
 O ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procurá-las;
 A participação dos funcionários é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais como: imaginação,
criatividade e engenhosidade;
 O líder adota um estilo participativo.
Questão comentada
(FCC/TRF 2/Analista) Dentre as teorias da motivação, aquela que, numa primeira visão, sugere que os gerentes devem
coagir, controlar e ameaçar os funcionários a fim de motivá-los e, numa segunda visão, acredita que as pessoas são
capazes de ser responsáveis, não precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho, é a teoria:
(A) da motivação e higiene;
(B) da hierarquia das necessidades;
(C) X e Y;
(D) dos motivos humanos;
(E) do reforço positivo e de aversão.
Alternativa correta c. Questão muito fácil. A teoria que, numa primeira visão, sugere que os gerentes devem coagir, controlar
e ameaçar os funcionários a fim de motivá-los (teoria X) e, numa segunda visão, acredita que as pessoas são capazes de ser
responsáveis, não precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho (teoria Y), corresponde à teoria X e Y.
 Teorias de Processo
Enquanto as teorias de conteúdo se preocupam com as necessidades, as teoriasde processo procuram verificar como
o comportamento é ativado, dirigido,mantido e ativado.
 Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom
O modelo contingencial de motivação de Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que reconhece a
evidência de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam colocadas,
enfatizando assim as diferenças individuais.
Segundo ele, existem três fatores que determinam em cada indivíduo a motivação para produzir:
a) Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos.
b) A relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais.
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c) A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo.
A Teoria da Expectativa (também chamada de Expectância), de Victor Vroom, é uma das teorias da motivação mais
amplamente aceitas para o contexto organizacional atual.
Sua ideia central é a seguinte: os funcionários ficarão motivados para um trabalho quando acreditarem que seu
esforço gerará o desempenho esperado pela organização e que esse desempenho fará com que ele receba recompensas da
organização, que servirão para a satisfação de suas metas pessoais.
Parece complexo, mas vamos desdobrar o que foi dito acima em três pontos centrais. Assim, as relações que
influenciam a motivação do funcionário na organização são as seguintes:
1. Relação esforço-desempenho (Expectância): trata-se da crença do funcionário de que seu esforço gerará o desempenho
esperado e que esse resultado será percebido pela organização em sua avaliação de desempenho;
2. Relação desempenho-recompensa (Instrumentalidade): trata-se da crença de que ao atingir os objetivos fixados para si,
o funcionário receberá recompensas da organização, como remuneração variável, bônus, folgas, etc.;
3. Relação recompensa-metas pessoais (Valência): trata-se do grau em que as recompensas que o funcionário recebe da
organização servem para que ele possa atingir suas próprias metas pessoais.
 Teoria do Reforço – Skinner

Baseia-se na idéia de que o aprendizado ocorre em função de mudança no comportamento manifesto. As
mudanças no comportamento são o resultado de uma resposta individual a eventos (estímulos) que ocorrem no meio. Uma
resposta produz uma conseqüência, bater em uma bola, solucionar um problema matemático. Quando um padrão particular
Estímulo-Resposta (E-R) é reforçado (recompensado), o indivíduo é condicionado a reagir.
O reforço é o elemento-chave na teoria E-R de Skinner. Um reforço é qualquer coisa que fortaleça a resposta
desejada. Pode ser um elogio verbal, uma boa nota, ou um sentimento de realização ou satisfação crescente. A teoria
também cobre reforços negativos, uma ação que evita uma conseqüência indesejada.
 Condicionamento operante
O conceito-chave do pensamento de Skinner é o de condicionamento operante, que ele acrescentou à noção de
reflexo condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos estão essencialmente ligados à fisiologia
do organismo, seja animal ou humano.
O reflexo condicionado é uma reação a um estímulo casual. O condicionamento operante é um mecanismo que
premia uma determinada resposta de um indivíduo até ele ficar condicionado a associar a necessidade à ação. É o caso do
rato faminto que, numa experiência, percebe que o acionar de uma alavanca levará ao recebimento de comida. Ele tenderá a
repetir o movimento cada vez que quiser saciar sua fome.
A diferença entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante é que o primeiro é uma resposta a um
estímulo puramente externo; e o segundo, o hábito gerado por uma ação do indivíduo. No comportamento respondente (de
Pavlov), a um estímulo segue-se uma resposta. No comportamento operante (de Skinner), o ambiente é modificado e produz
conseqüências que agem de novo sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrência futura semelhante.
O condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento - um processo que
Skinner chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem é o reforço.
Skinner era determinista. Em sua teoria não havia nenhum espaço para o livre-arbítrio, pois afirmar que os seres
humanos são capazes de livre escolha seria negar sua suposição básica de que o comportamento é controlado pelo ambiente
e os genes.
 Princípios:
1. Comportamento que é positivamente reforçado vai acontecer novamente. Reforço intermitente é particularmente
efetivo.
2. As informações devem ser apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas sejam reforçadas
("moldagem").
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3. Reforços vão generalizar, lado a lado, estímulos similares (generalização de estímulo) produzindo condicionamento
secundário.
 Teoria da Equidade - Stacy Adams

Para Stacy Adams, todos fazem uma comparação entre o que “entrega” e o que “recebe” em troca (pela empresa e
colegas). Assim, a noção de que a relação é justa teria um impacto significativo na motivação.
Equidade, neste caso, é a relação entre a contribuição que o indivíduo dá em seu trabalho e as recompensas que
recebe, comparada com as recompensas que os outros recebem em troca dos esforços empregados. É uma relação de
comparação social.
A Teoria da Equidade focaliza a relação dos resultados para os esforços empreendidos em relação à razão percebida
pelos demais, existindo assim a EQUIDADE. Porém quando essa relação resulta em um sentimento de desigualdade, ocorre a
INEQUIDADE, podendo esta ser negativa, quando o trabalhador recebe menos que os outros e positiva, quando o trabalhador
recebe mais que os outros.
Se alguma dessas duas condições acontecem, o indivíduo poderá se comportar da seguinte forma:
 Apresentará uma redução ou um aumento em nível de esforço;
 Poderá fazer tentativas para alterar os resultados;
 Poderá distorcer recursos e resultados;
 Poderá mudar de setor ou até de emprego;
 Poderá provocar mudanças nos outros;
 E por fim, poderá trocar o grupo ao qual está se comparando.
A equidade é subjetiva: o que pode parecer justo para o superior, pode não parecer justo para o subordinado, por
isso, a maior importância recai sobre o que o ambiente percebe com justo e não sobre o que o gerente acredita ser justo.
 Teoria da Autoeficácia – Bandura

Segundo esta teoria, a motivação e o desempenho de um indivíduo podem ser determinados pelo quanto este
indivíduo acredita que pode ser eficiente desenvolvendo as tarefas (SPECTOR, 2006). Isto significa que pessoas com alto nível
de autoeficácia são motivadas a fazer tarefas, pois acreditam que podem desempenhá-las bem e pessoas com baixo nível de
autoeficácia não se motivam por certas tarefas por não acreditarem no sucesso de suas ações para desenvolvê-las.
Utilizando o pensamento de Bandura apud Yassudaetall (2005), pode-se dizer que a teoria da autoeficácia prevê que a
confiança que o indivíduo tem em sua capacidade é uma grande fonte de motivação e é reguladora de suas atitudes. Quando
uma pessoa se percebe capaz de realizar algo se esforça mais e tem mais motivação para terminá-la do que o indivíduo com
baixo nível de autoeficácia.
Assim, este estudo afirma que uma pessoa esforça-se mais em tarefas que acredita ter maior grau de autoeficácia e
que a autoeficácia das pessoas pode variar de acordo com a tarefa que terão que realizar (SPECTOR, 2006).
Bandura também apresenta quatro fontes possíveis para autoeficácia: A fonte mais importante seria o próprio
desempenho da pessoa nas tarefas em um determinado domínio. A autoeficácia também pode ser influenciada pela
observação do desempenho de outras pessoas - que pode nos levar a concluir que faríamos melhor ou pior do que os outros
fazem. Outra fonte da autoeficácia seria a persuasão verbal de outras pessoas, que podem nos convencer que somos ou não
capazes de realizar algo. Finalmente, a percepção de nossos estados fisiológicos também pode afetar nossa auto-eficácia,
pois se nos sentimos ansiosos, amedrontados frente a certas tarefas, podemos inferir que nos sentimos assim porque não
somos capazes de realizá-las (BANDURA apud YASSUDA etall, 2005, p.1).
Auto-eficácia é a percepção que temos que somos capazes, competentes e aptos para realizar um trabalho, ela é necessária
para a motivação, mas quando é elevada demais é um obstáculo para o aprendizado, pois o indivíduo acredita que já não
precisa melhorar mais porque está no nível de excelência.
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 Teoria da Definição de Objetivos – Edwin Locke

A Teoria da Definição de Objetivos desenvolvida por Edwin Locke preconiza que a motivação das pessoas está
intrinsecamente ligado à busca de alcance de objetivos. O objetivo sinaliza às pessoas o que precisa ser feito e quanto esforço
ela terá de despender para o seu alcance.
É uma abordagem cognitiva que sustenta que o comportamento de uma pessoa é orientado por seus propósitos.
Está fundamentada em alguns pressupostos:

1. Objetivos bem definidos e mais difíceis de serem alcançados levam a melhores resultados do que metas genéricas e
abrangentes.
2. Objetivos difíceis, para pessoas capacitadas, elevam o desempenho;
3. A retroação a respeito do desempenho provoca melhor desempenho. Quando a retroação é auto gerenciada é mais
poderosa que a retroação externa;
4. Objetivos construídos com a participação dos funcionários que terão que atingi-los surtem mais resultados;
5. Pessoas com alta auto eficácia tendem a concluir com êxito as tarefas. Pessoas com baixa auto eficácia precisam de maio
retroação externa.
6. A definição individual de objetivos funciona melhor para tarefas individuais e independentes.
 Conceito de Grupo Social

No passado, prevaleceu por longas décadas a noção de que os indivíduos constituíam o elemento básico na
construção dos blocos organizacionais e da dinâmica organizacional. O tempo, a experiência e os resultados serviram para
descartar essa noção míope e errônea, e as organizações mais avançadas passaram a redesenhar os seus processos
organizacionais construídos sobre e ao redor de indivíduos para remodelá-los inteiramente no nível de grupos de trabalho.
Um grande número de organizações está caminhando rápida e definitivamente nessa direção: a ideia é sair do nível do
átomo ou da molécula e passar a selecionar grupos - e não mais indivíduos - treinar, remunerar, promover, liderar e motivar
grupos, e uma enorme extensão de atividades organizacionais no sentido de utilizar não mais as pessoas de maneira
confinada e isolada, mas grupos de trabalho atuando coesa e conjuntamente. Chegou, portanto, a hora de levar os grupos a
sério.
Um grupo pode ser definido como um conjunto de dois ou mais indivíduos que estabelecem contatos pessoais,
significativos e propositais, uns com os outros, em uma base de continuidade, para alcançar um ou mais objetivos comuns.
Nesse sentido, um grupo é muito mais do que um simples conjunto de pessoas, pois seus membros se consideram
mutuamente dependentes para alcançar os objetivos e interagem uns com os outros regularmente para o alcance desses
objetivos no decorrer do tempo. Todas as pessoas pertencem a vários grupos, dentro e fora de organizações. Por outro lado,
os administradores estão participando e liderando as atividades de muitos e diferentes grupos em suas organizações.
Existem grupos formais e informais. Um grupo formal é um grupo oficialmente designado para atender a um
específico propósito dentro de uma organização. Algumas unidades de grupo são permanentes e até podem aparecer nos
organogramas de muitas organizações na figura de departamentos (como departamentos de pesquisa de mercado), divisões
(como divisão de produtos de consumo) ou de equipes (como equipe de montagem de produtos). Um grupo permanente
pode variar de tamanho, indo desde um pequeno departamento ou uma equipe de poucas pessoas até grandes divisões com
centenas de pessoas envolvidas. Em todos esses casos, os grupos formais compartilham a característica comum de serem
criados oficialmente para desempenhar certas tarefas em uma base duradoura, e continuam sua existência até que alguma
decisão mude ou reconfigure a organização por alguma razão.
Os grupos temporários são criados para específicos propósitos e se dissolvem quando tal propósito é alcançado ou
cumprido. Certos comitês ou forças-tarefa para resolver problemas específicos ou cumprir atribuições especiais são
exemplos típicos de grupos temporários. O presidente de uma organização pode solicitar uma força-tarefa para estudar a
viabilidade de adotar horário flexível para o pessoal de nível gerencial da empresa. Alguns grupos temporários requerem
apenas um líder ou orientador e não um gerente para alcançar bons resultados.
Por outro lado, muitas organizações utilizam grupos informais que emergem extraoficialmente e que não são
reconhecidos como parte da estrutura formal da organização. São grupos amigáveis que se compõem de pessoas com
afinidades naturais entre si e que trabalham juntas com mais facilidade. Os grupos de interesses são compostos de pessoas
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que compartilham interesses comuns e que podem ter interesses relacionados com o trabalho, como serviços comunitários,
esportes ou religião.
Quaisquer que sejam os tipos de grupos de trabalho, é inegável a sua enorme utilidade para as organizações.
 Trabalho em Equipe
A formação de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma busca cada vez mais frequente em
qualquer tipo de organização. A tradicional reunião de pessoas em busca de objetivos comuns, que, no passado, era
chamada de equipe, hoje é entendida como sendo, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe é
aquela que possui objetivos claros, sabe exatamente onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita e
incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. Dessa forma, muito mais do que retratar o papel das equipes na
organização, se pretende descrever os tipos de personalidade, de forma que se consiga uma formação, através de uma
melhor análise, de equipes de elevado desempenho, com personalidades que venham sempre a somar.
 O que é uma Equipe?

A equipe é um grupo de pessoas, em que seus participantes se conhecem, relacionam-se diretamente, havendo ainda
uma unidade de espírito e de ação. Quando focalizam-se as equipes, verificam-se que os resultados que elas querem atingir
são os objetivos da organização.
A equipe traz consigo a ação, a execução do trabalho, agrupando profissionais de categorias diferentes ou não,
complementando-se, articulando-se e dependendo uns dos outros para objetivos comuns.
 Objetivos do Trabalho em Equipe

As organizações que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar condições opressivas de trabalho e as
substituem por processos e políticas que estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns.
Conforme MOSCOVICI (1996) “...desenvolver uma equipe é ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de
autoexame e avaliação das condições que dificultam seu funcionamento efetivo, além de desenvolver habilidades para lidar
eficazmente com esses problemas.”
É necessário que uma equipe possua objetivos, para que consiga se manter e se desenvolver. Os objetivos são de
suma importância para o trabalho em equipe, pois guiam as ações dos participantes do grupo, que coordenam e planejam
seus esforços. Servem ainda para delimitar critérios para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, que
passa a ser constantemente avaliado, analisado e revisado. Os objetivos quando imediatos têm maior significado para a
equipe. Devem servir como passos intermediários para os objetivos principais.
 Tipos de Equipes
PARKER (1995) divide as equipes em três tipos específicos, cada qual com as suas características.
A equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna.
Questões como autoridade, relações, tomada de decisão, liderança e gerenciamento demarcado são simples e claras.
A equipe autogerenciável é um grupo íntegro de colaboradores responsáveis por todo um processo ou segmento de
trabalho, que oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Em diferentes instâncias, os membros da
equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operações, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar
as suas atividades.
E a equipe interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte da silenciosa revolução que
atualmente vem assolando as organizações. PARKER (1995) diz que “...as possibilidades para esse tipo de equipe parecem ser
ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos ramos de atividade, desempenhando uma gama de funções igualmente amplas, até
então praticadas isoladamente.” Ainda sob o enfoque de PARKER (1995), “...equipes interfuncionais estão ajudando a agilizar
o processo de desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a capacidade criativa da
empresa, oferecer um fórum para o aprendizado organizacional e servir de ponto único de contato para clientes,
fornecedores e outros envolvidos.”
Equipe virtual, as pessoas estão separadas fisicamente mas unidades pela TI (tecnologia da informação)
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Equipe temporária, as pessoas estão unidas por um período de tempo especifico, após esse prazo ela é desfeita.
Equipe força tarefa, é uma equipe temporária, montada para resolver um problema específico.
Equipe transversal, é formada por pessoas de departamentos diferentes e níveis organizacionais diferentes.
 Estágio de Desempenho de Equipes

De acordo com KATZENBACH e SMITH (apud MOSCOVICI, 1996), a curva de desempenho da equipe permite classificá-
la de acordo com o modo de funcionamento em uma das cinco posições:
Pseudo-equipe: neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas não há preocupação com o desempenho coletivo
apreciável. Prevalece a individualidade.
Grupos de trabalho: não existe estímulo para transformar-se em equipe. Partilham informações entre si, porém
mantêm-se, de forma individual, as responsabilidades e objetivos. Não se produz desempenho coletivo.
Equipe potencial: existe intenção de produzir desempenho coletivo. Necessita assumir compromisso quanto ao
resultado de grupo e requer esclarecimentos das finalidades, objetivos e abordagem de tarefa.
Equipe real: composta de pessoas que, além de possuírem habilidades que se complementam, se comprometem
umas com as outras, através da missão e objetivos comuns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe confiança entre
os membros do grupo, assumindo responsabilidade plena sobre o desempenho.
Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamente comprometidos com o crescimento pessoal
de cada indivíduo e com o sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem resultados muito além das expectativas. Na análise
de MANZ e SIMS (1996), coautores de Empresas sem chefes, instalando equipes de elevado desempenho, tem-se:
a) aumento na produtividade;
b) melhora na qualidade;
c) melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários;
d) redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo;
e) redução no nível de conflito;
f) aumento na inovação;
g) aumento na flexibilidade; e
h) obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70%.
É necessário aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que uma equipe não começa a funcionar eficientemente no
momento em que é criada. Conforme KOPITTKE (2000) “é necessário um tempo para que a equipe se alinhe.” Num
importante estudo, feito nos anos 70, o psicólogo Tuckman identificou quatro estágios de desenvolvimento de equipes que
visam ao sucesso, conforme relata KOPITTKE (2000), sendo eles:
a) formação: neste estágio, as pessoas ainda estão aprendendo a lidar umas com as outras; pouco trabalho é feito;
b) tormenta: tem-se uma época de difícil negociação das condições sob as quais a equipe vai trabalhar;
c) aquiescência: é a época na qual os papéis são aceitos (posse do problema) e as informações circulam livremente;
d) realização: quando a execução do trabalho atinge níveis ótimos (não há mais problema).
 Habilidades para o Trabalho em Equipe

As competências para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das competências necessárias ao
trabalho individual. Abaixo, estão explicitadas essas competências:
a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua parte do trabalho;
b) compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o processo do grupo;
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c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos
membros da equipe para os outros com aprovação. Apelar para a racionalidade em situações de conflito e não assumir
posição polêmica nesses casos;
d) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dos outros, solicitar dados e interagir
pedindo e valorizando idéias;
e) encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da equipe;
f) construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amigável, moral alta e
cooperação entre os membros da equipe;
g) resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma solução construtiva para a
equipe. Não esconder ou evitar o problema, mas tentar resolvê-lo da forma nas rápida possível.
As diferenças entre as mentalidades
Fatores Ênfase em "você" Ênfase em "nós"
Trabalho individual centralizado nos

Estrutura Trabalho por processos realizado por times semiautônomos
departamentos
Poucos níveis para facilitar a comunicação e agilizar a tomada

Hierarquia Rígida, com muitos níveis
de decisões
O funcionário ganha projeção à medida que adquire mais

Carreira Baseada em cargos e em tempo de serviço
habilidades
Execução de Uma área ou pessoa é eleita para levar As equipes multidisciplinares, formadas por pessoas de
projetos adiante um projeto diversos setores, assumem o projeto
As decisões sobre detalhes do dia-a-dia do funcionário são

Tomada de Todas as decisões operacionais são de
tomadas por ele mesmo. A autonomia acelera os processos e
decisão responsabilidade do supervisor
aumenta a produtividade
Remuneração Baseada em cargos, tempo de serviço e Baseada nas habilidades que agregam valor aos produtos da
fixa formação empresa
Participação nos resultados proporcional às metas

Remuneração
Não há participação nos resultados alcançadas variável pelo time ou ao cumprimento de
variável
projetos individuais
A comunicação é truncada, pois há

dificuldade de transmissão das informações Estímulo à comunicação aberta entre todos os níveis. A
Comunicação entre os departamentos internet tem sido o veículo mais utilizado e as reuniões
Crença de que a competição interna gera viraram hábito diário
lucros para a empresa
Diminuição da competitividade. As promoções são baseadas

Crença de que a competição interna gera
Competição nas habilidades adquiridas e, muitas vezes, só acontecem
lucros para a empresa
com o consentimento do grupo
01. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Assistente Administrativo) A motivação para o trabalho é resultante de uma interação
complexa entre os motivos internos (MI) e os motivos externos (ME). Coloque, nos parênteses abaixo, MI para os
motivos internos e ME para os motivos externos.
( ) Necessidades
( ) Incentivos
( ) Estímulos
( ) Aptidões
( ) Valores
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OS: 0005/4/17-Gil
A sequência correta, de cima para baixo, é:

a) ME, MI, ME, MI, ME.
b) ME, MI, ME, ME, MI.
c) MI, ME, ME, MI, MI.
d) MI, ME, MI, MI, ME.
e) MI, ME, MI, ME, MI.
02. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Assistente Administrativo) De acordo com Maslow, as necessidades humanas são divididas
em categorias de necessidades:
a) de autorrealização, de estima, sociais, de segurança e básicas.
b) de autorrealização, de estima, de segurança e afetivas.
c) de segurança, básicas, de estima e sociais.
d) sociais, afetivas e psicológicas.
e) básicas, sociais e afetivas.
03. (IF-PB - 2015 - IF-PB - Auxiliar) Quanto ao conceito de motivação, é CORRETO afirmar:
a) É proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a a agir de maneira desejada.
b) É retirar do trabalhador todo e qualquer estímulo.
c) É proporcionar motivos infinitos às pessoas, estimulando-as a agir sempre de maneira desejada no ambiente de
trabalho.
d) É a ausência do que fazer bem feito, levando as pessoas a praticarem ações desconexas de sua real função no
trabalho.
e) É ignorar a existência de problemas na ação dos colaboradores no ambiente organizacional.
04. (CESGRANRIO - 2015 - PETROBRÁS - Profissional Júnior) Uma empresa do setor de serviços pretende adotar algumas
práticas gerenciais visando à motivação de seus empregados.
Uma boa prática para motivar os empregados é:
a) ter horário de trabalho fixo, estabelecido pelos superiores hierárquicos, porque isso faz com que o empregado
saiba exatamente o horário de seu expediente.
b) propor novos desafios nas atividades realizadas pelos empregados, porque isso demonstra a confiança da empresa
em sua capacidade.
c) definir equipes de trabalho, considerando os aspectos técnicos e ignorando os aspectos das afinidades, porque,
dessa forma, os empregados sabem que todos são igualmente capazes.
d) mudar constantemente prioridades, porque isso estimula o empregado a estar sempre atento às novas formas de
trabalho.
e) estabelecer atividades rotineiras, porque estas proporcionam maior segurança aos empregados.
05. (FCC - 2015 - DPE-RR - Administrador) Considere que determinada organização pretenda incrementar os fatores
motivacionais de sua equipe, utilizando, como base, a Teoria Bifatorial desenvolvida por Herzberg. Nesse contexto, a
elevação do salário dos seus colaboradores constituiria um fator
a) extrínseco, gerador de satisfação pelo reconhecimento da importância relativa do trabalho.
b) de motivação, associado a sentimentos positivos relacionados ao cargo.
c) intrínseco, ligado à autorrealização e crescimento profissional.
d) de higiene, que previne a insatisfação, mas não é considerado um fator de motivação.
e) endógeno, associado à satisfação de necessidades sociais.
06. (UFPR - 2015 - COPEL - Administrador) Em relação à Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow, é correto
afirmar:
a) Necessidade de alimentação, repouso e abrigo são citadas como necessidades de segurança.
b) Autoconfiança, respeito e aprovação social são necessidades de estima.
c) Status, prestígio e estabilidade são necessidades de autorrealização.
d) Reprodução, família e perpetuidade são necessidades básicas.
e) Respeito, segurança e integridade física são necessidades básicas.
07. (CCV - 2015 - UFC - Assistente) O que é uma equipe de trabalho multifuncional?
a) Equipe de profissionais da mesma área que realizam as mesmas funções.
b) Equipe de profissionais da mesma área com o objetivo de realizar funções distintas.
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c) Equipe de profissionais de nível hierárquico diferentes com o objetivo de realizar as mesmas funções.
d) Consiste em funcionários de diferentes níveis hierárquicos, mas da mesma área de trabalho na organização,
reunidos para realizar uma tarefa específica.
e) Consiste em funcionários de mesmo nível hierárquico, mas de diferentes áreas de trabalho na organização,
reunidos para realizar uma tarefa específica.
08. (CCV - 2015 - UFC - Auxiliar) São características das Equipes de Trabalho:
a) Unidades de trabalho dependentes ou departamentalizadas.
b) Responsabilidade por resultados individuais e generalistas.
c) Unidades de Trabalho semi-autônomas ou autônomas.
d) Responsabilidade por planos independentes ou setoriais.
e) Unidades de trabalho de referência e controle de dados.
09. (FGV - 2015 - DPE-MT - Assistente Administrativo) Com o advento e progresso das tecnologias de comunicação, bem
como em função dos negócios globais de algumas corporações, algumas empresas adotam modelos de equipe em
que seus membros residem em países diferentes e se comunicam e compartilham trabalhos por meio de ferramentas
tecno- informacionais.
Nesse sentido, assinale a opção que indica esse modelo de equipe.
a) Ad Hoc
b) Autogerenciada
c) Força-tarefa
d) Funcional cruzada
e) Virtual
10. A respeito de motivação, liderança e desempenho, assinale a opção incorreta.

a) A liderança orientada para a tarefa, na qual o poder decisório se concentra no líder, de perfil autocrático, é
considerado o estilo de liderança mais adequado de forma geral.
b) Necessidades não atendidas resultam em frustração. Apatia, depressão, agressão, procura de outro local para
trabalhar são comportamentos resultantes do estado de frustração.
c) A motivação para o trabalho depende de estímulos do ambiente e das necessidades, interesses e valores das
pessoas.
d) A liderança situacional depende do comportamento do líder, das características dos funcionários, da natureza das
tarefas e das pressões presentes na organização.
Em determinada época da história da administração, a Teoria Y foi considerada extremamente importante como
modelo de gestão. De acordo com as características dessa teoria, julgue os itens a seguir.
11. De acordo com a Teoria Y, as pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios, pois para elas o trabalho é uma
atividade tão natural quanto brincar ou descansar.
12. Para a teoria considerada, as pessoas preferem supervisão cerrada e, em geral, não gostam do trabalho que executam.
13. As pessoas podem ser automotivas e autodirigidas, pois são criativas e competentes, de acordo com a Teoria Y.
14. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Assistente Administrativo) A principal característica de uma equipe de trabalho eficaz é
o(a):
a) conhecimento.
b) comunicação.
c) organização.
d) criatividade.
e) sinergia.
15. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Administrador) Os denominados fatores motivacionais podem ser classificados, de acordo
com a Teoria Bifatorial, desenvolvida por Herzberg, em:
a) punição e recompensa.
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OS: 0005/4/17-Gil
b) fatores de higiene (extrínsecos) e fatores de motivação (intrínsecos).

c) financeiros e sociais.
d) reforço positivo e desestímulo a práticas indesejadas.
e) compensação (fator de indução) e reconhecimento (fator de reforço).
GABARITO
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
C A A B D B E C E A
11 12 13 14 15
V F V E B
Aula 04 – LIDERANÇA
Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcançar a realização pessoal, social e financeira, ser interdependente,
contribuir para a solução de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforços são
valorizados e que seu trabalho é o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha.
O líder de hoje pode se perguntar: “Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o
comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais útil com cada pessoa do meu time?”.
Responderei a essas questões adiante, com a intenção de estimular seu pensamento e suas ações, desenvolvendo as
habilidades necessárias para adotar comportamentos de liderança e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Administração
Geral, pois este tema é muito cobrado em concursos.
A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, é necessário que o líder inspire – e não exija – respeito e
confiança. Cada pessoa se compromete quando é tratada como se fizesse parte da equipe – quando sabe que sua
contribuição é importante. Quando a pessoa percebe que é considerada, compreendida e reconhecida, sua percepção de
comprometimento cresce. Um líder que forma outros lideres ensina que são seis os passos que criam condições para o
desenvolvimento da lealdade e do comprometimento:
1. Comunicação franca e aberta
2. Envolvimento e potencialização dos colaboradores
3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores
4. Demonstrar o reconhecimento
5. Liderar com ética e imparcialidade
6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho
Quando Fayol anunciou as funções administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC (planejamento,
organização, comando, coordenação e controle). Com o passar do tempo as funções de comando e coordenação foram
unificadas na letra D de direção. Esta função engloba atividades como a tomada de decisão , a comunicação com os
subordinados, superiores e pares, a obtenção, motivação e desenvolvimento de pessoal.
A liderança nas empresas pode ser de duas maneiras:
a) liderança decorrente de uma função (cargo com autoridade de decisão)
b) liderança como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um líder.
 Teorias sobre Liderança

As teorias sobre liderança podem ser classificadas em três grandes grupos:
1. Teoria dos traços de liderança
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2. Estilos de liderança
3. Liderança situacional (contingencial)
Vamos aprofundar, vejamos o que o Idalberto Chiavenato explica:
 1ª. Teoria dos Traços de Personalidade

De acordo com esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcantes de personalidade que o
qualificariam para a função. Essas características eram:
 Habilidade de interpretar objetivos e missões;
 Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
 Habilidade de delegar responsabilidade aos outros;
 Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
 Habilidade de estabelecer prioridades;
 Habilidade de planejar e programar atividades em equipe.
De acordo com vários autores, somente eram líderes potenciais quem possuía essas qualidades.
 2ª. Estilos de Liderança?

Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Ela está concentrada mais
especificamente no modo como os líderes tomavam decisões, e o efeito que isso produzia nos índices de produtividade e
satisfação geral dos subordinados.
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL
Apenas o líder fixa as As diretrizes são debatidas pelo grupo, Há liberdade completa para as
diretrizes, sem qualquer estimulado e assistido pelo líder; decisões grupais ou individuais, com
participação do grupo; participação mínima do líder;
O líder determina as O próprio grupo esboça as providências e A participação do líder no

providências e as técnicas para a as técnicas para atingir o alvo solicitando debate é pouca, esclarecendo que
execução das tarefas, cada uma aconselhamento técnico ao líder quando poderia fornecer informações desde
por vez, na medida em que se necessário, passando este a sugerir duas ou que as pedissem;
tornam necessárias e de modo mais alternativas para o grupo escolher. As
imprevisível para o grupo; tarefas ganham nova perspectivas com os
debates;
O líder determina qual a A divisão das tarefas fica a critério do Tanto a divisão das tarefas,
tarefa que cada um deve executar próprio grupo e cada membro tem liberdade de como a escolha dos companheiros,
e qual o seu companheiro de escolher seus companheiros de trabalho; fica totalmente a cargo do grupo.
trabalho; Absoluta falta de participação do líder;
O líder é Dominador e é O líder procura ser um membro normal O líder não faz nenhuma
"pessoal" nos elogios e nas críticas do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito tentativa de avaliar ou de regular o
ao trabalho de cada membro. de tarefas. O líder é "objetivo" e limita-se aos curso dos acontecimentos. O líder
"fatos" em suas críticas e elogios. somente faz comentários irregulares
sobre as atividades dos membros
quando perguntado.
As experiências demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderança a que foram submetidos:
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OS: 0005/4/17-Gil
 Liderança Autocrática. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo, agressividade, de
um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora
aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se
desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus
sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.
 Liderança Liberal. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se
desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos
pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação
ao líder.
 LIDERANÇA DEMOCRÁTICA. Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os participantes.
Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um
ritmo suave e seguro sem alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e
comprometimento pessoal.
 Grid Gerencial
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários modos de usar autoridade ao exercer a
liderança através do Grid Gerencial. Esta representação possui duas dimensões: preocupação com a produção e preocupação
com as pessoas.
A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder aos resultados, ao desempenho, à conquista dos
objetivos. O líder com este tipo de preocupação empenha-se na mensuração da quantidade e da qualidade do trabalho de
seus subordinados.
A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do líder para com seus subordinados. Este
tipo de preocupação revela-se de diversas formas, desde o esforço em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua
confiança e respeito, até o empenho em garantir boas condições de trabalho, benefícios sociais e outras vantagens.
O inter-relacionamento entre as duas dimensões do Grid Gerencial expressa o uso de autoridade por um líder.
Ex.: Quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma baixa preocupação com a produção, o líder
deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam “felizes”, o que é bem diferente de quando uma alta preocupação com as
pessoas se associa a uma alta preocupação com a produção. O líder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e
procurem colaborar com entusiasmo (Blake e Mouton, 1989, p.14).
Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma grade gerencial para
mostrar a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas são aspectos complementares e não mutuamente
excludentes. Os lideres foram dispostos em dois eixos, o eixo horizontal se refere à preocupação com a produção, enquanto
o eixo vertical se refere à preocupação com as pessoas. Cada eixo está dividido em nove graduações. A graduação mínima é 1
e significa pouquíssima preocupação por parte do administrador. A graduação máxima é 9 e significa a máxima preocupação
possível. A figura abaixo ilustra a grade gerencial.
Os Cinco Estilos do Grid Gerencial e Seus Significados
ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAÇÃO FRONTEIRAS INTERGRUPAIS
1.1 Mínima preocupação com a Pouco envolvimento e Isolamento. Falta de coordenação
produção e com as pessoas; comprometimento. intergrupal.
1.9 Enfatiza as pessoas, com mínima Comportamento Coexistência pacífica. Grupos evitam
preocupação com a produção; superficial e efêmero. problemas para manter harmonia.
Soluções do mínimo
denominador comum.
9.1 Preocupação máxima com a Não há participação das Hostilidade intergrupal. Suspeita e
produção e mínima com as pessoas; pessoas. desconfiança mútuas. Atitude de
ganhar/perder.
5.5 Estilo meio-termo. Atitude de Meio caminho e Trégua inquieta. Transigência, rateios e
conseguir alguns resultados sem acomodação que deixa acomodação para manter a paz.
muito esforço; todos descontentes.
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9.9 Estilo de excelência. Ênfase na Elevada participação e Comunicações abertas e francas.

produção e nas pessoas. envolvimento. Flexibilidade e atitude para o
Comprometimento das tratamento construtivo dos problemas.
pessoas.
Veja essa mesma grade mais detalhada e como é a maneira que cada líder pensa e atua:
 (1,1): a preocupação mínima com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que desempenha uma gerência
empobrecida. Este tipo de líder, em geral, adota uma postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para
garantir sua permanência na organização.
"Faço o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenças e as posições que me são fornecidos. Guardo minhas
opiniões para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, não revelando minhas opiniões, atitudes e
idéias. Permaneço neutro ou tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decisões ou me conformo com
o que quer que aconteça. Evito fazer críticas".
 (1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracteriza o líder que faz do ambiente do
trabalho um clube campestre. Este líder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a
eficiência e a eficácia do trabalho realizado.
"Tomo a iniciativa de ações que ajudem e apoiem os outros. Procuro fatos, crenças e posições que sugiram estar tudo
bem. Em benefício da harmonia, não me inclino a contestar os outros. Acato as opiniões, atitudes e ideias dos outros,
embora tenha restrições. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os ânimos, a fim de manter todos unidos.
Busco tomar decisões que preservem as boas relações e estimulo os outros a tomarem decisões sempre que possível.
Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo".
 (9,1): a preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o líder que se utiliza da autoridade
para alcançar resultados. Este líder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora.
"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenças e as posições, a fim de manter qualquer situação sob
controle e certificar-me de que os outros não estejam cometendo erros. Não abro mão de minhas opiniões, atitudes e ideias,
mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalhá-lo ou fazer valer minha
posição. Dou grande valor a tomar minhas próprias decisões e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo
fraquezas ou o fracasso em corresponder às expectativas"
 (5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê as pessoas
no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados
obtidos e a disposição e ânimo no trabalho.
"Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparência e investigo os fatos, as crenças e as
posições quando surgem discrepâncias óbvias. Expresso minhas opiniões, atitudes e ideias como quem tateia o terreno e
tenta chegar a uma concordância por meio de concessões mútuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posição
razoável, considerada conveniente pelos outros. Procuro tomar decisões exequíveis que os outros aceitem. Dou “feedback”
indireto ou informal sobre sugestões para aperfeiçoamento".
 (9,9): a máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a única
forma de alcançar resultados, estimulando assim, a máxima participação e interação entre seus subordinados na busca de
objetivos comuns.
"Exerço esforço vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informações. Solicito e dou
atenção a opiniões, atitudes e ideias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus próprios dados, crenças e
posições bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo importante expressar minhas preocupações e
convicções. Reajo a ideias melhores do que as minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro
saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor à tomada de decisões certas. Procuro o
entendimento e o acordo. Encorajo o “feedback” de mão-dupla a fim de fortalecer a operacionalidade".
Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais apropriado para conseguir os objetivos das
organizações. Os treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com
que os líderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empíricas têm revelado que nem sempre este tipo de estilo de
liderança é o mais indicado para a eficiência e eficácia dos resultados.
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3ª. Teorias Situacionais de Liderança

Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos
membros da sua equipe.
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança, onde é definido a
maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio
comportamento. Portanto, entende-se como Liderança Situacional o líder que comporta-se de um determinado modo ao
tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nível
de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.
A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade,
como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de adotar o estilo
desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras
pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organização
empresarial, educacional, governamental ou militar e até mesmo na vida familiar.
As principais teorias situacionais são:
A escolha dos padrões de liderança
Modelo Contingencial
Teoria do Caminho – meta
De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação
aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças.
1. Forças no administrador, como:
a) seu sistema de valores e convicções pessoais;
b) sua confiança nos subordinados;
c) suas inclinações pessoais a respeito de como liderar;
d) seus sentimentos de segurança em situações incertas.
2. Forças nos subordinados, como:

a) sua necessidade de liberdade ou de orientação superior;
b) sua disposição de assumir responsabilidade;
c) sua segurança na incerteza;
d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;
e) sua compreensão e identificação do problema;
f) seus conhecimentos e experiência para resolver o problema;
g) sua expectativa de participação nas decisões.
3. Forças na situação, como:

a) o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes;
b) a eficiência do grupo de subordinados;
c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;
d) a premência de tempo.
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Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições:

a) Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que
passa a se situar num padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico.
b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de acordo com as forças
acima.
c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação
envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas
decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade
pessoal e menor liberdade de trabalho.
 Modelo Contingencial de Fiedler

O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderança eficaz é função da correlação do estilo do líder e o grau de
favorabilidade de uma situação. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou como variáveis determinantes deste
último, as relações pessoais entre os atores organizacionais, o modo de estruturação dos processos de trabalho e, ainda, o
poder inerente à posição hierárquica do líder.
O autor modera orientações comportamentais com fatores situacionais de modo a prever a eficácia da liderança. A
eficácia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientação para a tarefa como com uma mais elevada orientação
para o relacionamento – dependendo do contexto organizacional.
Existem alguns fatores que determinam a eficácia da liderança: relação líder-liderado, o grau de estruturação da
tarefa e a quantidade de poder, por exemplo.
Quanto melhor for a relação líder-liderados, mais elevada for a estruturação das tarefas e elevado o poder decorrente
da posição ocupada pelo líder, maior será o controle ou influência que o mesmo pode ter.
 Teoria Situacional de Hersey e Blanchard – O ciclo de vida da Liderança

A abordagem de Hersey e Blanchard se apoia no relacionamento entre a maturidade dos empregados e o
comportamento do líder em relação ao relacionamento e a tarefa.
De acordo com os autores, os empregados variam muito em seu nível de maturidade - habilidade de fazer seu
trabalho de forma independente, de assumir responsabilidade e de desejar o sucesso.
Nesse sentido, o estilo de liderança a ser utilizado depende da maturidade dos funcionários, que pode atingir um dos
quatro estágios seguintes:
• Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e disposição para realizar as tarefas e assumir
responsabilidades (motivação e capacidade baixas).
• Maturidade 2: as pessoas possuem motivação para o trabalho mas não possuem as competências necessárias para
realizá-lo (baixa capacidade e alta motivação).
• Maturidade 3: as pessoas possuem as competências necessárias para a realização da tarefa, mas não estão motivadas
para tal (alta capacidade e baixa motivação).
• Maturidade 4: as pessoas possuem as competências necessárias para a realização do trabalho e desejam realizar as
tarefas que lhe são passadas (alta capacidade e alta motivação).
Em outras palavras, considerando o estágio da maturidade do grupo, o líder deverá adotar uma das formas de
liderança possíveis, considerando tanto o comportamento de relacionamento (ou foco no apoio às pessoas), quanto o
comportamento de tarefa (ou foco nas tarefas/produção), conforme apresentado a seguir:
• Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de tarefa e baixo comportamento de relacionamento): é o
estilo para grupos com a menor maturidade (M1). Nesse caso, o líder orienta claramente as tarefas a serem realizadas.
• Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de tarefa e alto comportamento de relacionamento): Quando a
maturidade está entre baixa e moderada (M2), esse é o estilo ideal. Nele, o líder, ao mesmo tempo em que convence as
pessoas, apoia o seu desenvolvimento, pois elas possuem baixa capacitação;
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OS: 0005/4/17-Gil
• Tipo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto comportamento de relacionamento): é o estilo correto para a
maturidade de média a alta (M3). Aqui, o papel do líder é muito mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criação de
motivação, do que de dirigi-las para a realização das tarefas, já que elas são capazes;
• Tipo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo comportamento de relacionamento): trata-se do estilo adequado
para liderar pessoas com o maior nível de maturidade (M4). Nessa condição, a maturidade dos liderados permite que eles
executem os planos com maior liberdade e menor controle, possibilitando ao líder a delegação das tarefas.
 Teoria do Caminho - Meta

No cerne da Teoria do Caminho–Meta encontra--se a noção de que o propósito primordial do líder é motivar os seus
seguidores,, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcança-las. Essa abordagem está baseada na teoria da
expectativa da motivação.
Segundo a teoria do caminho--meta ou objetivos, os líderes devem aumentar o número e os tipos de recompensas
aos subordinados.. Além disso, devem proporcionar orientação e aconselhamento para mostrar como essas recompensas
podem ser obtidas.. Isso significa que o líder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as
barreiras que impedem o alcance das metas.
As pessoas estão satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele levará a resultados desejáveis e trabalharão
mais se sentirem que esse trabalho dará frutos compensadores. A consequência desses pressupostos para a liderança é que
os liderados serão motivados pelo comportamento ou pelo estilo do líder à medida que esse estilo ou comportamento
influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e as valências (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999)
Essa teoria propõem quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos lideres manipularem as três variáveis
motivacionais: liderança diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realização. Veja o quadro a seguir.
Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262)
Liderança Características
Diretiva O líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente o que é esperado deles, e o líder
fornece direções específicas. Os subordinados não participam na tomada de decisões.
Encorajadora O líder é amistoso e acessível e demonstra uma preocupação genuína com os subordinados.
Participativa O líder pede e usa sugestões dos subordinados, mas ainda toma as decisões.
Orientada para a O líder fixa metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiança em que eles atingirão
realização as metas.
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Edward Hollander sugeriu que o processo de liderança é mais bem compreendido como a ocorrência de transações
mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional.
Seu modelo é conhecido como modelo transacional.
Liderança é a junção dos três vetores:
Líderes - Seguidores - Situações
Pode-se entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das características importantes dessas três forças e
dos modos pelos quais interagem. A liderança transacional está baseada em um processo de troca na qual o líder provê
recompensas em troca do esforço de seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass (1995) claramente identifica
liderança transacional como sendo baseado em troca material ou econômica.
 Teoria da Liderança Transformacional

Em essência, a liderança transformacional é o processo de construção do comprometimento organizacional através do
empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os líderes elevam os interesses de seus
empregados garantindo a aceitação dos propósitos e da missão do grupo e estimulam seus empregados a pensar além de
seus interesses em prol dos interesses da organização.
Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de liderançaocorre quando o líder utiliza
autoridade burocrática, foco na realização da tarefa, erecompensas ou punições.
Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. Eles se
preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a visão e os objetivos da organização. Isso cria um clima
de confiança no qual a visão pode ser compartilhada.
Bass (1997) afirma que a liderança transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tópico popular na literatura
recente sobre liderança nas organizações; alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros fazem
distinção entre ambos. Define líderes transformacionais basicamente em termos do efeito dos líderes sobre os seguidores.
Os seguidores sentem confiança, admiração, lealdade e respeito com relação ao líder, estando motivados a fazer por ele mais
do que originalmente é esperado.
 Comunicação Organizacional
Na comunicação, para que esta seja bem sucedida, com a emissão e recepção correta das mensagens e utilizando os
princípios básicos das relações humanas;
De acordo com Kotler (1998), tem nove elementos fundamentais para desenvolvimento de uma Comunicação
eficiente:
 Emissor – quem emite a mensagem para a outra parte;
 Codificação – o processo de transformar o pensamento em forma simbólica;
 Mensagem – o conjunto de símbolos que o emissor transmite;
 Mídia – os canais de Comunicação através dos quais a mensagem passa do emissor ao receptor;
 Decodificação – o processo pelo qual o receptor confere significado aos símbolos transmitidos pelo emissor;
 Receptor – a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte ;
 Resposta – as reações do receptor após ter sido exposto à mensagem;
 Feed Back – a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor;
 Ruído – distorção ou estática não planejada durante o processo de Comunicação, que resulta em uma mensagem
chegando ao receptor diferentemente da forma como foi enviada pelo emissor.
Quando um desses elementos não é respeitado, o processo de Comunicação enfrenta problemas difíceis de serem
diagnosticados, que podem trazer sérios danos aos objetivos e resultados da empresa.
A identificação do receptor ou público alvo é um dos passos fundamentais para uma Comunicação eficiente. Para
quem estamos falando? Com quem estamos nos comunicando?
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OS: 0005/4/17-Gil
Na edição de 1999, O Guia apresentou uma relação das características de uma Comunicação excelente:
 é transparente;
 é uma via de mão dupla, que funciona com a mesma eficiência de baixo para cima como de cima para baixo;
 possui mecanismos formais que facilita a abertura da Comunicação interna;
 preocupa-se em informar o empregado sobre tudo que pode afetar sua vida;
 informa aos empregados sobre fatos que podem mudar a empresa antes que os jornais o façam;
 A Comunicação interna também forma “embaixadores” da organização, que são verdadeiros multiplicadores dos
valores, atividades e produtos da empresa.
 TIPOS DE COMUNICAÇÃO:
 Comunicação Pessoal - realizada face a face ou por meio do correio ou do telefone, em que o receptor é citado
diretamente ou tem a oportunidade de responder ao emissor. Tem sido assim nos encontros entre presidentes e
diretores de empresa, diretores e gerentes, presidentes e operários e chefes de setor e subordinados.
 Comunicação Impessoal - é a mensagem sem contato direto, realizada pela mídia impressa, televisiva, radiofônica e
visual como outdoor, cartaz e pôster.
 Comunicação Descendente - se ocupa, normalmente, da transmissão das políticas, normas e instruções de trabalho,
dentre outras informações julgadas relevantes para o bom desempenho dos funcionários.
 Comunicação Ascendente - tem como principal objetivo manter os dirigentes informados sobre o que se passa na
chamada “linha de frente” do processo produtivo. Sua eficácia é fundamental para que as decisões emanadas da cúpula
possuam coerência com as necessidades efetivas da organização e de seus clientes.
 Comunicação Formal - é aquela que ocorre nas organizações em caráter oficial, respeitando-se os trâmites burocráticos
pertinentes e utilizando-se dos canais instituídos pelas autoridades superiores.
 Comunicação Informal - ocorre em paralelo à formal, envolvendo as conversas entre chefes e subordinados ou entre
colegas em caráter não oficial, não sistemático. Muitas vezes este tipo de comunicação fica contaminado por boatos e
fofocas.
 COMO MELHORAR A COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL

A) HABILIDADES DE TRANSMISSÃO
1. Usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargão e termos eruditos quando palavras simples forem
suficientes).
2. Fornecer informações tão claras e completas quanto for possível.
3. Usar canais múltiplos para estimular vários sentidos do receptor (audição, visão etc.).
4. Usar comunicação face a face sempre que for possível.
B) HABILIDADES AUDITIVAS
1. Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz é a vontade e a capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal,
simbólica e não-verbal), e responder apropriadamente ao conteúdo e à intenção (sentimentos, emoções etc.) da
mensagem. Como administrador, é importante criar situações que ajudem as pessoas a falarem o que realmente
querem dizer.
2. Empatia. A escuta ativa exige uma certa sensibilidade às pessoas com quem estamos tentando nos comunicar. Em sua
essência, empatia significa colocar-se na posição ou situação da outra pessoa, num esforço para entendê-la.
3. Reflexão. Uma das formas de se aplicar a escuta ativa é reformular sempre a mensagem que tenha recebido. A chave é
refletir sobre o que foi dito sem incluir um julgamento, apenas para testar o seu entendimento da mensagem.
4. Feedback. Como a comunicação eficaz é um processo de troca bidirecional, o uso de feedback é mais uma maneira de
se reduzir falhas de comunicação e distorções.
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OS: 0005/4/17-Gil
C) HABILIDADES DE FEEDBACK
1. Assegurar-se de que quer ajudar (e não se mostrar superior).
2. No caso de feedback negativo, vá direto ao assunto; começar uma discussão com questões periféricas e rodeios
geralmente cria ansiedades ao invés de minimizá-las.
3. Descreva a situação de modo claro, evitando juízos de valor.
4. Concentre-se no problema (evite sobrecarregar o receptor com excesso de informações ou críticas).
5. Esteja preparado para receber feedback, visto que o seu comportamento pode estar contribuindo para o
comportamento do receptor.
6. Ao encerrar o feedback, faça um resumo e reflita sobre a sessão, para que tanto você como o receptor estejam
deixando a reunião com o mesmo entendimento sobre o que foi decidido.
 Comunicabilidade
A comunicabilidade pode ser interpretada como a adaptação da mensagem ao público-alvo, uma vezque as pessoas
devem ser capazes de interpretar corretamente o que está sendo dito.
A comunicabilidade enfatiza a maneira como os indivíduos se comunicam para a comunicação sercompreensível por
parte do receptor. Sem a comunicabilidade adequada, a compreensão da mensagemnão ocorrerá.
 Funções da Comunicação
A comunicação apresenta quatro funções básicas: controle, motivação, expressão emocional e informação.
1. Controle. A comunicação apresenta a função de controle quando é utilizada para divulgar normas e procedimentos de
trabalho. É um instrumento hierárquico neste sentido. No plano informal um grupo controla outro quando o hostiliza.
2. Motivação. Quando a comunicação é utilizada na organização para comunicar metas e definir objetivos ela serve como
instrumento para promover a motivação.
3. Expressão emocional. É a forma pela qual um grupo pode exprimir seus sentimentos de satisfação ou insatisfação.
4. Informação. Proporciona as informações necessárias ao processo de tomada de decisão.
 Tipos de Linguagem
No cotidiano, sem percebermos usamos frequentemente a linguagem verbal, quando por algum motivo em especial
não a utilizamos, então poderemos usar a linguagem não verbal.
 Linguagem verbal é uso da escrita ou da fala como meio de comunicação.
 Linguagem nãoverbal é o uso de imagens, figuras, desenhos, símbolos, dança, tom de voz, postura corporal, pintura,
música, mímica, escultura e gestos como meio de comunicação.
Barreiras à Comunicação
Vimos acima que nem o processo de comunicação funciona adequadamente. O correto funcionamento depende dos
sete componentes que o constituem. Nem sempre a mensagem é decodificada pelo receptor da forma que foi enviada. Isto
acontece por que em todo processo de comunicação existem barreiras que servem obstáculos ao perfeito entendimento.
1. Barreiras mecânicas ou físicas = Aparelho de transmissão, como o barulho, ambiente e equipamentos inadequados. A
comunicação é bloqueada por fatores físicos.
2. Barreiras fisiológicas = Dizem respeito aos problemas genéticos ou de má-formação dos órgãos vitais da fala.
3. Barreiras semânticas = São as que decorrem do uso inadequado de linguagem não comum ao receptor ou a grupos
visados.
4. Barreiras psicológicas = São os preconceitos e estereótipos que fazem com que a comunicação fique prejudicada.
5. Barreiras pessoais = As pessoas podem facilitar ou dificultar a comunicação. Tudo dependerá da personalidade de cada
um, do estado de espírito, das emoções, dos valores etc.
62
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6. Barreiras administrativas/burocráticas = Decorrem das formas como as organizações atuam e processam as informações.
Questao comentada
(CESPE/MPU/Analista Administrativo) Um dos obstáculos à comunicação no processo organizacional é a avaliação
prematura da mensagem pelo receptor.
Certo. A comunicabilidade é uma habilidade interpessoal a ser desenvolvida pelos gerentes e funcionários, pois só mediante
uma boa comunicação a empresa poderá exercer adequadamente as suas tarefas e alcançar os objetivos. Podem surgir
diferentes obstáculos, barreiras e entraves que prejudicam o processo de comunicação entre as pessoas. A avaliação
prematura da mensagem é um exemplo de obstáculo, assim como a percepção seletiva, questões culturais, escolha de
vocabulários complexos etc.
 Comunicação Organizacional
A comunicação organizacional pode ser dividida em:
1. Comunicação formal - É aquela que “oficialmente” na empresa, ou seja, entre níveis hierárquicos e visando atender a
alguma exigência funcional da organização. É feita por meio de documentos oficiais. Em geral, tem formalização definida
pelo regimento interno da empresa ou pela própria redação de expediente ou é representada pela linguagem formal
utilizada pelos funcionários dentro das organizações.
2. Comunicação informal - Acontece à margem dos fluxos formais, ou seja, surge dentro dos mais diversos contextos e
envolve as pessoas, independentemente de posição hierárquica. É aquela representada pelo contato espontâneo entre
colegas de trabalho. Apresenta três características: primeiro, ela não é controlada pela direção da empresa; segundo, é
tida pela maioria dos funcionários como mais confiável do que os comunicados formais vindos da cúpula da organização;
e terceiro, ela é largamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integra.
 Comunicação em Equipes
O trabalho em equipe exige que a informação flua adequadamente para se solucionem os problemas do dia-dia.
Cada tipo de equipe exige um fluxo diferente de comunicação. Equipes que executam atividades complexas e difíceis
precisam de informações circulando continuamente entre todos os membros, de forma descentralizada. Por outro lado
quando a equipe executa tarefas rotineiras, a rede de informações pode ser centralizada.
A vantagem da rede centralizada é que ela proporciona soluções mais rápidas para problemas mais simples.
Produz poucos erros em relação aos problemas simples e muitos erros em relação aos problemas complexos.
Na rede descentralizada os problemas complexos são resolvidos de forma mais rápida por que as informações
estão compartilhadas entre todos os membros da rede. As decisões são mais rápidas e melhores. É muito acuradas na
resolução de problemas complexos e pouco acurada na resolução de problemas simples.
 Tipos de Comunicação em Equipes

1- Comunicação em roda: Neste tipo de comunicação em roda os membros comunicam por de um único membro,
ocupando este a posição central. A comunicação neste tipo de rede é mais rápida, é centralizada e o rigor é bom, tem
emergência de liderança. A satisfação neste tipo de cadeia é reduzida
2- Comunicação em Y: Na rede em Y a comunicação faz-se nos dois sentidos aos diversos níveis da hierarquia. Tem como
característica de ser lenta, ao rigor é razoável, é centralizada e tem emergência de liderança. A satisfação é reduzida.
3- Comunicação em cadeia: Na rede de comunicação em cadeia, cada indivíduo comunica apenas com o que o antecede e o
precede. A velocidade é lenta, o rigor é razoável e a satisfação é reduzida, a centralização é moderada, e tem emergência
de liderança.
4- Comunicação em circulo: a comunicação em círculo, o último indivíduo comunica com o primeiro. A velocidade é média,
o rigor é bom, a satisfação é elevada , não é centralizada e não tem emergência de liderança.
5- Comunicação em interligação total: todos os membros comunicam com todos, a velocidade é lenta e o rigor é reduzido, e
a satisfação é elevada, a emergência de liderança, não há, e não ocorre a centralização.
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OS: 0005/4/17-Gil
01. (FCC - 2016 - Copergás - Administrador) A literatura aponta entre as teorias sobre liderança a denominada Teoria do
Grid (ou grade) Gerencial, segundo a qual o gestor orienta a ação para dois aspectos essenciais:
a) ênfase na produção e ênfase nas pessoas.
b) programa de incentivos e rol de punições.
c) alinhamento de objetivos e atingimento de metas.
d) colaboração e comprometimento com resultados.
e) foco no processo e visão de futuro.
02. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Assistente Administrativo) Barreiras são os problemas que interferem na comunicação. As
barreiras de natureza semântica estão relacionadas com:
a) a surdez, a gagueira e a não articulação fonética.
b) as atitudes, crenças, valores e a cultura das pessoas.
c) o inadequado uso de uma linguagem não comum ao receptor.
d) as percepções equivocadas de acordo com determinadas experiências e distintos marcos de referência.
e) o barulho, ambientes e equipamentos inadequados, que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicação
ocorra.
03. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Assistente Administrativo) A função que exige a maior dose de flexibilidade, de
amortecimento de impactos e, principalmente, de orientação das pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos
objetivos pretendidos é denominada:
a) direção.
b) controle.
c) avaliação.
d) organização
e) planejamento.
04. (FAUEL - 2016 - CISMEPAR-PR - Técnico Administrativo) A Teoria sobre Estilos de Liderança estuda os comportamentos
do líder perante os seus subordinados. De acordo com esta teoria, escolha a alternativa que apresenta corretamente
essas relações dos líderes com os grupos.
a) Na liderança autoritária, apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo e o líder determina a
tarefa que cada um deve executar.
b) Na liderança democrática, as diretrizes são discutidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder, e a
divisão das tarefas fica a encargo do próprio grupo e cada um escolhe com quem irá trabalhar
c) Na liderança liberal (laissez-faire), há liberdade completa para decisões individuais ou grupais, com participação
mínima do líder, e tanto a divisão das tarefas quanto a escolha dos companheiros fica totalmente a encargo do
grupo.
d) Todas as alternativas anteriores estão corretas.
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OS: 0005/4/17-Gil
05. (FGV – 2016 – CODEBA – ASSISTENTE) Liderança é a capacidade de um administrador impulsionar a atuação de outros
membros da organização. Assinale a opção que apresenta os três elementos que definem liderança de forma correta.
a) Pessoas, poder e recursos.
b) Pessoas, capacidades e influência.
c) Poder, capacidades e influência.
d) Pessoas, poder e influência.
e) Capacidades, recursos, e poder.
06. (FCC – 2016 - TRF3ª – ANALISTA) As teorias situacionais sobre liderança, diversamente das teorias comportamentais,
preconizam que o líder deve agir de acordo com as contingências e situações apresentadas pelo ambiente. Exemplo
desta corrente é o denominado Modelo de Fiedler, que isola três critérios situacionais, entre os quais:
a) poder de posição: poder formal disponível para o líder.
b) resiliência: resistência a situações adversas.
c) persuasão: capacidade de convencimento em relação ao grupo.
d) poder de coesão: fundamental para a condução da equipe.
e) plasticidade: capacidade de adaptação a diferentes cenários.
João é presidente de empresa que possui trinta e cinco franquias de uma rede de lojas de informática. Ele orgulha-se
de saber tudo sobre seus empregados e sempre procura conhecer as necessidades e expectativas deles. Para João,
não há segredos na empresa, todos devem agir abertamente e contar os problemas pessoais que possam interferir
no desempenho individual e organizacional. A premissa de trabalho de João é embasada na ideia de que o líder deve
fazer aquilo que um bom amigo faria, embora também aja de forma autoritária, pois instrui seus empregados a
fazerem o que lhes é dito para fazer. Para o presidente, vale a seguinte regra: “Só vou falar isso para você uma vez. Se
houver reincidência no erro, a demissão é certa”. Ao mesmo tempo, João acredita na abertura, integridade e
honestidade e espera receber o mesmo que oferece. As pessoas parecem gostar de trabalhar com ele, pois
permanecem, em média, dez anos na empresa, enquanto o tempo estimado de permanência das pessoas no
segmento de informática é de três anos.
A partir da situação hipotética descrita, julgue os itens seguintes.
07. João adota estilo de liderança ambíguo, que pode gerar, em seus subordinados, problemas de saúde ocupacional,
apesar de algumas pessoas gostarem de trabalhar com ele.
08. João ajusta seu estilo de liderança de acordo com os comportamentos dos empregados da empresa que lidera.
Paulo, novo diretor de uma organização pública, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar
erros cometidos durante a execução dos serviços. Para a consecução de seu objetivo, definiu novas formas de
controle com base em informações que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da
instituição, sem se restringir aos métodos tradicionais de obtenção de dados.
Considerando essa situação hipotética, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional.
09. Ao coletar as informações para definir as novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo comunicativo circular.
10. Para atender às demandas mais instáveis e urgentes da organização, Paulo deve utilizar a rede formal de comunicação.
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OS: 0005/4/17-Gil
11. (FCC) As configurações estruturais dos grupos de trabalho diferem quanto à forma de trocar informações e as
características dos membros da rede. Considere as configurações de redes de comunicação abaixo.
Possui mais velocidade de intercâmbio de informações a que consta em

a) I.
b) II.
c) III.
d) IV.
e) V.
12. (FCC) A respeito do processo de comunicação em organização e dos seus componentes, assinale a opção correta.
a) A comunicação efetiva-se por completo mediante a emissão de uma mensagem pelo emissor.
b) Em ambiente de trabalho organizacional, há mensagens verbais e não verbais.
c) No âmbito da administração, o email institucional deve ser empregado para comunicações pessoais e de conteúdo
emocional.
d) O canal de comunicação refere-se aos símbolos utilizados para a composição da mensagem.
e) O veículo de comunicação utilizado corresponde ao decodificador da mensagem.
13. (FCC) O exame nacional de cursos, no caso da Administração, determina como a primeira das habilidades do
administrador a capacidade de comunicação interpessoal e expressão correta nos documentos técnicos específicos e
de interpretação da realidade. (Lacombe, 2012). A afirmação que NÃO se relaciona com o processo de comunicação
na empresa é:
a) O ruído é tudo aquilo que não faz parte nem do emissor nem do receptor, mas interfere na mensagem
distorcendo-a.
b) Uma das formas de procurar obter a comunicação correta, é inserir a retroinformação, isto é introduzir o
mecanismo de feedback, porém as distorções podem continuar.
c) Boa parte dos problemas resultam de comunicações inadequadas, inoportunas e falhas.
d) A mensagem pode ser transmitida na forma de um documento ou de uma comunicação visual ou audível.
e) Em qualquer tipo de comunicação é dispensável o uso da palavra exata para exprimir o pensamento desejado.
14. (CCV - 2015 - UFC - Assistente) Em sua proposição de liderança situacional, Tannenbaum e Schmidt propuseram três
critérios para avaliar uma situação de liderança em uma tarefa. Estes critérios seriam:
a) O perfil do líder, o histórico do líder e o cargo do líder.
b) O próprio líder, os liderados e a situação da tarefa (clima organizacional, tempo).
c) Situação política do País, a situação econômica da organização e a situação salarial do líder.
d) A situação econômica da organização, a situação salarial do líder, a situação salarial dos liderados.
e) A posição hierárquica do líder, a situação econômica da organização, a situação econômica do País.
15. (2015-MSGAS –MSGAS – TÉC. ADM) A liderança pode ser definida como a capacidade de influenciar pessoas para o
alcance de objetivos. Os estilos de liderança podem ser Autoritário, Democrático ou Liberal. Identifique a afirmação
que melhor representa um líder Democrático:
a) Interage com a equipe de trabalho, estimulando, delegando e apoiando cada membro no alcance dos objetivos da
equipe.
b) Reúne os membros da equipe, define as atribuições e responsabilidades de cada membro e cobra resultados.
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OS: 0005/4/17-Gil
c) Define as metas e os objetivos e deixa a equipe decidir e resolver todos os problemas.

d) Interage com a equipe de trabalho e toma todas as decisões de forma centralizada.
GABARITO
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
A C A D D A E C C E
11 12 13 14 15
A B E B A
Aula 05 – CONTROLE
Como as organizações não operam na base da improvisação e nem ao acaso, elas precisam ser devidamente
controladas. Elas requerem um considerável esforço de controle cm suas várias operações e atividades para saber se estão
no rumo certo e dentro do que foi planejado, organizado e dirigido. O controle constitui a última das funções administrativas,
vindo depois do planejamento, da organização e da direção. Controlar significa garantir que o planejamento seja bem
executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcançados da melhor maneira possível.
A função administrativa de controle, está relacionada com a maneira pela. qual os objetivos devem ser alcançados
através da atividade das pessoas que compõem a organização. O planejamento serve para definir os objetivos, traçar as
estratégias para alcançá-los e estabelecer os planos de ação. A organização serve para estruturar as pessoas e recursos de
maneira a trabalhar de forma organizada e racional. A direção mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os
recursos da melhor maneira possível. Por fim, o controle serve para que todas as coisas funcionem da maneira certa e no
tempo certo.
O controle verifica se a execução está de acordo com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e
coordenados forem os planos, mais fácil será o controle. Quanto mais complexo o planejamento e quanto maior for o seu
horizonte de tempo, tanto mais complexo será o controle. Quase todos os esquemas de planejamento trazem em seu bojo o
seu próprio sistema de controle. Através da função de controle, o administrador assegura que a organização e seus planos
estejam na trilha certa.
O desempenho de uma organização e das pessoas que a compõem depende da maneira como cada pessoa e cada
unidade organizacional desempenha seu papel e se move no sentido de alcançar os objetivos e metas comuns. O controle é o
processo pelo qual são fornecidas as informações e retroação para manter as funções dentro de suas respectivas trilhas. É a
atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da melhor
maneira.
Conceito de Controle
A palavra controle pode assumir vários e diferentes significados. Quando se fala em controle, pensa-se em significados
como frear, regular, conferir ou verificar, exercer autoridade sobre alguém, comparar com um padrão ou critério. No fundo,
todas essas conotações constituem meias-verdades a respeito do que seja o controle. Contudo, sob um ponto de vista mais
amplo, os três significados mais comuns de controle são:
1. Controle como função restritiva e coercitiva. Utilizada no sentido de coibir ou restringir certos tipos de desvios
indesejáveis ou de comportamentos não aceitos pela comunidade. Nesse sentido, o controle assume um caráter
negativo e restritivo, sendo muitas vezes interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o chamado
controle social aplicado nas organizações e nas sociedades para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.
2. Controle como um sistema automático de regulação.Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau
constante no fluxo ou funcionamento de um sistema. É o caso do processo de controle automático das refinarias de
petróleo, de indústrias químicas de processamento contínuo e automático. O mecanismo de controle detecta possíveis
desvios ou irregularidades e proporciona automaticamente a regulação necessária para voltar a normalidade. É o
chamado controle cibernético que é inteiramente autossuficiente na monitoração do desempenho e na correção dos
possíveis desvios. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal ou da expectativa.
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OS: 0005/4/17-Gil
3. Controle como função administrativa. É o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento,
organização e direção.
Trataremos o controle sob o ponto de vista do terceiro significado, isto é, como parte do processo administrativo.
Assim, o controle é a função administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados alcançados para assegurar que o
planejamento, organização e direção sejam bem-sucedidos.
Tal como o planejamento, a organização e a direção, o controle é uma função administrativa que se distribui entre
todos os níveis organizacionais.
Assim, quando falamos de controle, queremos dizer que o nível institucional efetua o controle estratégico, o nível
intermediário faz os controles táticos e o nível operacional, os controles operacionais. Cada qual dentro de sua área de
competência. Os três níveis se interligam e se entrelaçam intimamente. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para
todos os níveis: monitorar e avaliar incessantemente as atividades e operações da organização.
O controle está presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de ação organizacional. Os
administradores passam boa parte de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho de pessoas, de unidades
organizacionais, de máquinas e equipamentos, de produtos e serviços, em todos os três níveis organizacionais.
 O Processo de Controle
A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto
quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade
controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. Nesse sentido, o controle consiste basicamente de
um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. O processo de controle apresenta quatro
etapas ou fases, a saber:
1. Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho.
2. Avaliação ou mensuração do desempenho atual.
3. Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos.
4. Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades.
O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cíclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve ser visualizado
como um processo sistêmico em que cada etapa influencia e é influenciada pelas demais.
Questão comentada
(ESAF/ STN) Tomando por base o processo de controle, identifique a opção que apresenta, de forma sequencial, as fases
deste processo.
A) Definição da meta; padrão de medida; comparação entre planejado e executado; e decisão e ação.
B) Identificação do problema; medidas corretivas; padrão de medida; e comparação entre planejado e executado.
C) Definição da meta; identificação do problema; medidas corretivas; comparação entre planejado e executado; e
decisão e ação.
D) Identificação do problema; padrão de medida; medidas corretivas; e decisão e ação.
E) Padrão de medida; medidas corretivas; comparação entre planejado e executado; e identificação do problema.
Alternativa correta: a. Todos os itens mencionam as etapas do processo do controle, mas o enunciado está solicitando qual
item apresenta de forma sequencial o processo, que é a alternativa a.
 Estabelecimento de Objetivos ou Padrões

O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se deseja alcançar
ou manter. Os objetivos já foram estudados anteriormente e servem como pontos de referência para o desempenho ou os
resultados de uma organização, unidade organizacional ou atividade individual. O padrão é um nível de atividade
estabelecido para servir como um modelo para a avaliação do desempenho organizacional. Um padrão significa um nível de
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OS: 0005/4/17-Gil
realização ou de desempenho que se pretende tomar como referência. Os padrões funcionam como marcos que determinam
se a atividade organizacional é adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a compreensão do que se
deverá fazer. Os padrões dependem diretamente dos objetivos e fornecem os parâmetros que deverão balizar o
funcionamento do sistema. Os padrões podem ser tangíveis ou intangíveis, específicos ou vagos, mas estão sempre
relacionados com o resultado que se deseja alcançar.
Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da organização, como:
• Padrões de quantidade. Como número de empregados, volume de produção, total de vendas, percentagem de rotação de
estoque, índice de acidentes, índice de absenteísmo etc.
• Padrões de qualidade. Como padrões de qualidade de produção, índice de manutenção de máquinas e equipamentos,
qualidade dos produtos ou serviços oferecidos pela organização, assistência técnica, atendimento ao cliente etc.
• Padrões de tempo. Como permanência média do empregado na organização, tempos padrões de produção, tempo de
processamento dos pedidos de clientes, ciclo operacional financeiro etc.
• Padrões de custo. Como custo de estocagem de matérias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de uma
requisição de material, custo de uma ordem de serviço, relação custo-benefício de um equipamento, custos diretos e
indiretos de produção etc.
 Características do Controle
Na verdade, o administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguintes
aspectos:
1. Orientação estratégica para resultados. O controle deve apoiar planos estratégicos e focalizar as atividades essenciais
que fazem a real diferença para a organização.
2. Compreensão. O controle deve apoiar o processo de tomada de decisões apresentando dados em termos
compreensíveis. O controle deve evitar relatórios complicados e estatísticas enganosas.
3. Orientação rápida para as exceções. O controle deve indicar os desvios rapidamente, através de uma visão panorâmica
sobre onde as variações estão ocorrendo e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente.
4. Flexibilidade. O controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para adaptar-se a
novas circunstâncias e situações.
5. Autocontrole. O controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação entre as pessoas envolvidas.
6. Natureza positiva. O controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudança e melhoria. Deve alavancar a iniciativa das
pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punições.
7. Clareza e objetividade. O controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado como um propósito
fundamental: a melhoria do desempenho.
 Tipos de Controle
Cada organização requer um sistema básico de controles para aplicar seus recursos financeiros, desenvolver pessoas,
analisar o desempenho financeiro e avaliar a produtividade operacional. O desafio é saber como utilizar tais controles e
aprimorá-los para, com isso, melhorar gradativa e incessantemente o desempenho de toda a organização.
 Controles Estratégicos
Os controles estratégicos são denominados controles organizacionais: constituem o sistema de decisões de cúpula
que controla o desempenho e os resultados da organização como um todo, tendo por base as informações externas — que
chegam do ambiente externo - e as informações internas - que sobem internamente através dos vários níveis
organizacionais.
Existem vários tipos de controles estratégicos, a saber:
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 Balanço e Relatórios Financeiros

É um tipo de controle do desempenho global que permite medir e avaliar o esforço total da organização, em vez de
medir simplesmente algumas partes dela. O tipo mais utilizado de controle global são os balanços contábeis e relatórios
financeiros, ressaltando aspectos como o volume de vendas, volume de produção, volume de despesas em geral, custos,
lucros, utilização do capital, retorno sobre o investimento aplicado e outras informações numéricas dentro de um inter-
relacionamento que varia de uma organização para outra. Geralmente é um controle sobre o desempenho passado e sobre
os resultados alcançados. Quase sempre permitem a transposição de previsões de vendas e previsão de despesas a serem
incorridas, para proporcionar o balanço projetado ou uma espécie de projeção de lucros e perdas como importante
ferramenta para o processo decisório da organização.
 Controle dos Lucros e Perdas

O demonstrativo de lucros e perdas (L&P) proporciona uma visão sintética da posição de lucros ou de perdas da
organização em um determinado período de tempo, permitindo comparações com períodos anteriores e detectar variações
em algumas áreas (como despesas de vendas ou lucro bruto sobre vendas) que necessitam de maior atenção por parte do
administrador. Já que a sobrevivência do negócio depende de sua lucratividade, o lucro se coloca como importante padrão
para a medida do sucesso da organização como uma totalidade. Quando aplicado a uma unidade específica, o controle sobre
L&P se baseia na premissa de que o objetivo do negócio como um todo é gerar lucros, e cada parte da organização deve
contribuir para esse objetivo. A capacidade de cada unidade organizacional atingir um determinado lucro esperado passa a
ser o padrão adequado para medir seu desempenho e resultados.
 Análise do Retorno Sobre o Investimento (RSI)

Uma das técnicas de controle global utilizadas para medir o sucesso absoluto ou relativo da organização ou de uma
unidade organizacional é a razão dos ganhos em relação ao investimento de capital. Trata-se de uma abordagem
desenvolvida pela DuPont Company como parte do seu sistema de controle global. O sistema utilizado pela DuPont envolve
os seguintes fatores na análise do RSI:
A análise do RSI permite que a organização avalie suas diferentes linhas de produtos ou unidades de negócios para
verificar onde o capital está sendo mais eficientemente empregado. Permite identificar os produtos ou unidades mais
rentáveis, como melhorar outros que estão pesando negativamente na balança dos lucros. Com isso proporciona a
possibilidade de fazer uma aplicação balanceada do capital em vários produtos ou unidades organizacionais para alcançar um
lucro global maior.
 Controles Táticos
Os controles táticos são feitos no nível intermediário e referem-se a cada uma das unidades organizacionais - sejam
departamentos, divisões ou equipes. Geralmente estão orientados para o médio prazo, isto é, para o exercício anual. Os tipos
de controles táticos mais importantes são:
 Controle Orçamentado
Falamos de orçamento quando estudamos os tipos de planos relacionados com dinheiro. O orçamento é um plano de
resultados esperados expressos em termos numéricos. Através do orçamento, a atividade da organização é traduzida em
resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador comum. Quase sempre se fala em planejamento orçamentário,
relegando o controle orçamentário a um segundo plano. O controle orçamentário é um processo de monitorar e controlar
despesas programadas das várias unidades organizacionais, no decorrer de um exercício anual, apontando possíveis desvios
e indicando medidas corretivas.
 Contabilidade de Custos
A contabilidade de custos é considerada um ramo especializado da contabilidade. Trata de informações sobre
distribuição e análise de custos considerando algum tipo de unidade-base, como produtos, serviços, componentes, projetos
ou unidades organizacionais. A contabilidade de custos classifica os custos em:
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OS: 0005/4/17-Gil
Custos fixos. São os custos que independem do volume de produção ou do nível dê atividade da organização.
Qualquer que seja a quantidade de produtos produzidos, os custos fixos permanecem inalterados; mesmo que a empresa
nada produza, eles se mantêm constantes. Envolvem aluguéis, seguros, manutenção, depreciação, salários dos gerentes, do
pessoal de assessoria etc.
Custos variáveis. São os custos que estão diretamente relacionados, com o volume de produção ou com o nível de
atividade da organização. Constituem uma variável dependente da produção realizada e englobam custos de materiais
diretos (materiais ou matérias-primas que são diretamente transformados em produto ou que participam diretamente na
elaboração do produto) e custos de mão-de-obra direta (salários e encargos sociais do pessoal que realiza as tarefas de
produção do produto).
Com base nos custos fixos e variáveis, pode-se calcular o ponto de equilíbrio (bre-ah-even point), também chamado
ponto de paridade. É possível traçar um gráfico que permite mostrar a relação entre a renda total de vendas e os custos de
produção. O ponto de equilíbrio é o ponto de intersecção entre a linha de vendas e a linha de custos totais. É o ponto em que
não há lucro nem prejuízo. Ou em outros termos, é o ponto em que o lucro é zero e o prejuízo também.
O gráfico do ponto de equilíbrio é uma técnica de planejamento e de controle que procura mostrar como os
diferentes níveis de venda ou de receita afetam os lucros da organização. O ponto de equilíbrio é o ponto em que os custos e
as vendas se equiparam. No seu lado esquerdo está a área de prejuízo e no seu lado direito a área de lucro.
 Controles Operacionais
Os controles operacionais são feitos no nível operacional da organização e são projetados ao curto prazo.
 Disciplina
Nas organizações bem-sucedidas, o autocontrole e a autodisciplina das pessoas são sempre preferidos ao controle
externo ou disciplina imposta pela força. Para muitos autores, a disciplina é o ato de influenciar o comportamento das
pessoas através de reprimendas. Preferimos conceituar a disciplina como o processo de preparar uma pessoa de modo que
ela possa desenvolver autocontrole e tomar-se mais eficaz em fazer seu trabalho. O propósito do processo disciplinar
desenvolvido pelo administrador é a manutenção de um desempenho humano de acordo com os objetivos organizacionais.
O termo disciplina apresenta quase sempre uma conotação simplista.de dar recompensas ou aplicar punições após o fato,
quando, na realidade, a disciplina, em seu próprio contexto, deve ser visualizada como o desenvolvimento da habilidade ou
capacidade de analisar situações, determinar qual é o comportamento adequado e decidir a agir favoravelmente no sentido
de proporcionar contribuições à organização e receber suas recompensas.
Boa parte das ações corretivas de controle no nível operacional é realizada sobre as pessoas ou seu desempenho. É a
chamada ação disciplinar: A ação disciplinar é a ação corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas para orientar
e/ou corrigir desvios ou discrepâncias. Seu propósito é reduzir a discrepância entre os resultados atuais e os resultados
esperados. A ação disciplinar pode ser positiva ou negativa, dependendo do desvio ou discrepância ocorrido. A ação positiva
toma a forma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional ou orientação pessoal. A ação negativa inclui
o uso de advertências, admoestações, penalidades, castigos e até mesmo a demissão do funcionário. Quando é necessária a
ação disciplinar negativa, ela deve ser adotada em etapas crescentes. A primeira, dependendo da infração cometida, deve ser
uma reprimenda ou advertência. As reincidências devem merecer um crescimento progressivo nas penalidades para cada
infração sucessiva: advertência verbal, advertência escrita, suspensão e demissão.
Para que possa ser eficaz, a ação disciplinar deve possuir as seguintes características:
1. Deve ser esperada. A ação disciplinar deve ser prevista em regras e procedimentos e previamente estabelecida. Não deve
ser improvisada, mas planejada. A sanção negativa é imposta a fim de desencorajar a infração.
2. Deve ser impessoal. A ação disciplinar não deve simplesmente buscar punir uma determinada pessoa ou grupos, mas
apenas corrigir a situação. Ela deve basear-se em fatos e não em opiniões ou em pessoas. Não deve visar a pessoa, mas a
discrepância, ao fato, ao comportamento em si. Ela deve fundamentar-se em regras e procedimentos.
3. Deve ser imediata. A ação disciplinar deve ser aplicada tão logo seja detectado o desvio, para que o infrator associe
claramente a sua aplicação com o desvio que provocou.
4. Deve ser consistente. As regras e os regulamentos devem ser feitos para todas nas pessoas, sem exceções. Devem ser
justos e equitativos, sem favoritismo ou tendenciosidade.
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5. Deve ser limitada ao propósito. Após aplicada a ação disciplinar, o administrador deve reassumir sua atitude normal em
relação ao funcionário faltoso. Tratar o funcionário sempre como faltoso é puni-lo permanentemente, encorajando
hostilidade e auto depreciação, quando o certo seria adotar uma atitude positiva e construtiva.
6. Deve ser informativa. Isto é, deve proporcionar orientação sobre o que se deve fazer e o que não se pode fazer.
As técnicas de reforço positivo ou negativo que vimos anteriormente constituem um excelente ponto de partida para
as situações disciplinares do dia-a-dia.
 EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE ORGANIZACIONAIS

Esses dois conceitos são muito utilizados como sinônimos no dia a dia, mas você não pode se confundir, pois a conceituação
é simples:
Eficiência: Significa fazer as coisas direito (fazer certo). É a relação entre recursos (financeiros, materiais, humanos,
tecnológicos, ambientais etc.) e produtos. Se você consegue uma maior produção para um determinado recurso, você alcançou
a eficiência. É a capacidade de realizar atividades ou tarefas com perdas mínimas, com o melhor aproveitamento possível de
recursos.
Eficácia: Significa fazer a coisa certa. Está relacionado com o alcance das metas e objetivos estabelecidos. É o grau de
coincidência dos resultados e os objetivos.
OBSERVAÇÃO: Eficácia gerencial não é a mesma coisa que eficácia organizacional. Quando um gerente alcança as metas
e os objetivos estabelecidos, diz-se que ele alcançou a eficácia gerencial, mas quando uma empresa alcança os objetivos, aí,
alcançou-se a eficácia organizacional. Como você pode ver, não são sinônimos, mas estão intimamente ligados, pois para
alcançar a eficácia organizacional, os gerentes precisam alcançar a eficácia gerencial.
Agora, se fosse para você escolher apenas um, eficiência ou eficácia? Qual você preferiria?
Cuidado com a resposta porque já foi tema de redação. É óbvio que o ideal são os dois juntos, mas a eficácia é primordial e
a eficiência é desejável. Uma empresa quando nasce (montada, criada) tem uma missão, os objetivos dela devem estar de
acordo com essa missão organizacional, logo, é crucial que uma organização alcance os seus objetivos. Já a eficiência é desejável
pois permite uma maior competitividade.
Mas o que é competitividade? Competitividade é a capacidade da empresa sobreviver no mercado. Vou dar um exemplo
que utilizo em sala de aula. Imagine você, concurseiro, que tenha R$ 40.000 (quarenta mil reais) no banco para se preparar. Se
você utiliza da melhor maneira esse dinheiro, comprando apenas o material necessário, vai para o cursinho a pé, de bicicleta ou
de ônibus, leva a merenda de casa etc., você gasta pouco, digamos que por semestre você gasta R$ 5.000 (cinco mil reais). Já o
seu colega não. Ele tem o mesmo dinheiro que você, mas vai de carro para o cursinho, paga diariamente R$ 15,00 (quinze reais) de
estacionamento, compra tudo quanto é apostila e livros, independente de serem adequados ou não, almoça e janta nos melhores
restaurantes da cidade. Digamos que ele gastou os R$ 40.000 em um semestre. Você concorda que você terá mais capacidade de
sobreviver no mercado estudando, tentando e tentando por 8 semestres até ser aprovado (alcançar o seu objetivo), já que você só
gasta R$ 5.000 por semestre e tinha R$ 40.000? O seu colega, após o primeiro semestre terá que abandonar os estudos, pois não
tem mais como se manter.
Pois é, do mesmo jeito acontece nas empresas. Muitas vezes uma ideia é até boa, mas como o empresário não foi eficiente,
não permitiu tentar e tentar até alcançar os seus objetivos. A eficácia é primordial e a eficiência desejável.
Mas será que uma instituição pública tem que ser eficiente e eficaz?
Com certeza, ela tem que sobreviver no mercado executando os seus serviços adequadamente, não há mais condições de
serem mantidas instituições que se endividam, não alcançam seus objetivos apenas por uma má gestão. Por isso é que o governo
quer que sejam utilizados os princípios, teorias, conceitos, ferramentas e posturas das instituições privadas nas instituições
públicas, mas claro que adaptadas à realidade do Estado.
OBSERVAÇÃO: A eficácia é a relação entre os objetivos realizados e os resultados alcançados, enquanto a eficiência é a
relação entre os resultados alcançados e os recursos utilizados.
Veja outro exemplo para você aprender a diferença entre eficiência e eficácia.
Suponha que o gerente publicitário de uma empresa de cartões de crédito tem planos para aumentar o número de
associados que se beneficiam com o cartão oferecido.
Procurando atingir um público que pode adquirir o cartão, ele elabora um material que será remetido pelo correio a
centenas de residências. Visando comunicar a existência do cartão, as vantagens que este oferece e os benefícios para o
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OS: 0005/4/17-Gil
associado, o gerente elabora uma carta e prospectos contendo fotos e desenhos coloridos. Tudo sendo feito utilizando recursos
de computação gráfica.
Centenas de correspondências com este material são remetidas. É esperado um aumento do número de associados em
torno de 4% em 2 meses.
Passado esse período, verificou-se que o número de associados subiu apenas 1,5%. A ideia da emissão desse material via
correio não atingiu plenamente o objetivo.
Observamos que o gerente, no momento em que elaborou a carta e os prospectos, fez um excelente trabalho. Havia clareza de
comunicação, ilustrações e fotos expositivas que complementavam as informações. Utilizou-se papel metalizado com impressões
em fotolito. Um trabalho de boa qualidade, porém a ideia não atingiu o objetivo almejado, que seria alcançar 4% no aumento de
associados.
Podemos afirmar, então, que o gerente publicitário foi eficiente, porém não foi eficaz. Ao montar a carta e os prospectos,
realizou uma boa tarefa, “fez tudo certo”. Apesar do material apresentar boa qualidade, não foi uma ideia que conseguiu atrair o
número desejado de novos associados. Não atingiu o objetivo. A ideia do envio dessa correspondência não foi “a coisa certa a ser
feita” a fim de conseguir 4% de aumento do número de associados. Uma ideia melhor poderia ter sido, talvez, fazer anúncios em
revistas, jornais, TV, etc.
Eficiência significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade.
Eficácia é fazer um trabalho que atinja um resultado esperado.
Ao elaborar um material excelente, o gerente foi eficiente, mas este trabalho não alcançou os resultados esperados, então não
foi eficaz.
Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve alcançar, ao mesmo tempo a eficiência e a eficácia. Primeiro, seu
trabalho precisa alcançar o que se espera, os objetivos almejados, e esse trabalho não deve conter erros demasiados. Deve estar o
mais correto possível.
Se o administrador é eficaz, mas não é eficiente, ou seja, faz o trabalho certo para alcançar uma meta, mas esse trabalho
apresenta diversos erros, então os objetivos têm chances remotas de ser alcançados.
Se o administrador é eficiente, mas não é eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos com um mínimo de erros, mas nunca realiza
um trabalho que levará ao alcance das metas, então os objetivos nunca serão alcançados.
A eficácia é primordial, imprescindível ao administrador, e a eficiência é desejável.
O administrador que é eficiente, porém não é eficaz, nunca alcança os resultados, ao passo que aquele que é eficaz, mas
não é eficiente, tem algumas chances de atingir bons resultados.
Por fim, o administrador que é eficiente e é eficaz sempre atinge resultados positivos.
E o conceito de efetividade onde entra?
Existem dois conceitos de efetividade que podem ser cobrados no seu concurso.
1) Pode-se considerar como a prática da junção dos conceitos de eficiência e eficácia, ou seja, o indivíduo terá efetividade se
for eficiente e eficaz ao mesmo tempo. No caso do exemplo dado sobre o aluno concurseiro, ele será efetivo se for aprovado
dentro do número de vagas (eficaz) com a utilização adequada dos recursos (eficiente);
2) Conceito mais amplo que busca avaliar os resultados das ações implantadas verificando os reais benefícios que as ações
trarão. Verifica o impacto das ações. A efetividade é o resultado de um trabalho de qualidade de uma empresa. É a capacidade
de produzir um efeito, que pode ser positivo ou negativo. Consequentemente, o que é efetivo não é necessariamente eficiente
ou eficaz.
Exemplo: digamos que uma determinada escola pública conseguiu matricular a quantidade desejada de alunos (foi eficaz),
mas a qualidade do ensino deixou muito a desejar, o impacto na comunidade não foi adequado, logo não se alcançou a
efetividade.
Os critérios básicos de mensuração e avaliação do desempenho dos sistemas organizacionais são: eficiência, eficácia e
competitividade. A eficácia pode ser vista como:
a) A capacidade de realizar atividades ou tarefas com perdas mínimas.
b) A capacidade de realizar tarefas com o mínimo de esforço e com o melhor aproveitamento possível de recursos.
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OS: 0005/4/17-Gil
c) A relação entre esforço e resultado.

d) O grau de coincidência dos resultados em relação aos objetivos.
e) A relação entre itens produzidos dentro das especificações e a quantidade total de itens.
01. Um departamento de uma organização pública está buscando alcançar maior eficiência na realização das tarefas
efetuadas por seus servidores, pois foram identificadas perdas excessivas na produção do trabalho realizado. O chefe
promoveu reuniões com seus subordinados para definir as ações a serem tomadas. O primeiro passo foi definir que
eficiência significa:
a) Condições adequadas de fazer o trabalho.
b) Correta utilização dos recursos disponíveis.
c) Redução da fadiga humana no posto de trabalho.
d) Produção do trabalho no menor tempo possível.
e) Padronização dos métodos de trabalho utilizados.
02. Entre as múltiplas aplicações tradicionais do sistema de informação de RH está a disciplina, condição por que as
pessoas se conduzem de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento aceitável pela organização.
No que diz respeito ao processo disciplinar, qual das ações a seguir é INCORRETA?
a) A ação disciplinar deve ser imediata, consistente, pessoal e informativa.
b) A ação disciplinar deve ser progressiva.
c) A ação corretiva deve ser preferida à ação punitiva.
d) A punição deve ser a ação final e última de qualquer ação disciplinar.
e) Toda ação disciplinar deve variar de acordo com a situação.
04. (FCC – ARCE – ANALISTA REG.) Mensuração e comparação do desempenho real em relação a um padrão e tomada de
ação gerencial para corrigir desvios ou padrões inadequados são etapas do processo de
a) Organização.
b) Planejamento.
c) Coordenação.
d) Controle.
e) Liderança.
05. (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) O processo administrativo possui quatro funções básicas – planejamento,
organização, direção e controle. A função de controle é um processo cíclico composto de quatro fases:
a) análise dos resultados; definição de metas; ações de reforço para aplicação de boas práticas e acompanhamento.
b) definição de objetivos; acompanhamento da execução; avaliação e ações de melhoria.
c) acompanhamento da execução; identificação de inconformidades; definição de novos processos e implantação.
d) monitoração dos processos definidos; identificação de inconsistências; implantação e avaliação.
e) estabelecimento de padrões de desempenho; monitoração do desempenho; comparação do desempenho com o
padrão e ação corretiva.
GABARITO
01 02 03 04 05
D B A D E
Aula 06 – CULTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Fidelis (2009, p. 34), a cultura de uma organização nasce através das crenças e valores de seus fundadores e,
ao longo do tempo, de seus dirigentes. Com isso são estabelecidas normas, regras, representações e valores que orientam
seus funcionários, mostrando como cada integrante das organizações deve se portar, apontando uma maneira de ser e de
fazer as coisas dentro da empresa.
Para Shein, a cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como
maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem a ponto de ser
considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir
em relação aos seus problemas.
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OS: 0005/4/17-Gil
Em palavras mais simples, podemos dizer que a cultura organizacional envolve os valores, as crenças e os padrões de
comportamento compartilhados pelos membros de uma organização.
É traduzida na forma como as pessoas se relacionam e executam seus trabalhos, muitas vezes guiadas por normas
informais, que não estão escritas em lugar algum, mas são reconhecidas como válidas por todos.
Cada organização possui uma cultura própria, já que a cultura decorre da trajetória específica de cada organização,
dos desafios e dificuldades enfrentados, das lideranças de destaque, dos sucessos alcançados. A história de cada organização
é que irá consolidar a sua cultura. Por sua vez, a cultura fornece uma visão compartilhada aos membros da organização sobre
a sua relação com a empresa e desta com o ambiente.
Assim, a cultura ajuda a estabelecer um sentimento coletivo de identidade na organização, pois as pessoas irão se
reconhecer nos mesmos valores. Ela pode, por exemplo, estar relacionada ao tipo de comprometimento estabelecido entre
os indivíduos e a organização.
Além disso, a cultura tem uma importante função, relacionada ao controle e à estabilidade. Controle porque propaga
valores e normas desejados, evitando comportamentos que poderiam ser negativos. Estabilidade porque a cultura é
duradoura e de difícil modificação, razão pela qual ela promove certa garantia de mudanças bruscas que poderiam trazer
prejuízos.
Valores organizacionais: referem-se à filosofia da empresa. Refletem a visão compartilhada de “como as coisas devem
ser”, dando uma sensação de direção comum para os seus membros.
Cultura gerencial: é um reflexo dos valores, voltado para o conceito de autoridade na organização, em termos de
estilos predominantes de liderança e maneiras de se solucionar os problemas.
Heróis organizacionais: São modelos de papéis que personificam o sistema de valores culturais e que definem o
conceito de sucesso na organização, estabelecendo um padrão de desempenho e motivando os integrantes da empresa.
Histórias e mitos da organização: São narrativas que organizam as crenças sobre a organização e seu sistema de
valores, que ajuda a compreender “como as coisas são feitas”. Os contadores de histórias da organização difundem o folclore
da corporação e dramatizam as façanhas dos heróis da empresa. Mitos são histórias contadas e não comprovadas.
Tabus e rituais da organização: Os rituais são as cerimônias especiais, de homenagem ou premiação, festas e reuniões
anuais, assim como os rituais diários (hora do cafezinho, reuniões de departamentos). Já os tabus transmitem a idéia dos
limites aceitáveis para os comportamentos e interações.
Símbolos culturais (cultura objetiva): artefatos materiais que representam a cultura da empresa. Envolvem
mobiliário, automóveis, ambiente de trabalho (escritórios abertos ou fechados, estacionamentos com vagas privativas) e
imagens (logotipo, estilo de vestuário).
A cultura de uma organização envolve elementos tangíveis e intangíveis. Os fatores tangíveis são aqueles concretos e
facilmente percebidos, como o estilo de vestuário, a organização dos ambientes de trabalho e as tecnologias de gestão, por
exemplo. Já os elementos intangíveis estão relacionados à questões mais subjetivas, ligadas às crenças, valores, símbolos,
regras não institucionalizadas e tabus. Bowditch e Buono chamam os elementos tangíveis de cultura organizacional objetiva e
os elementos intangíveis compõem a cultura organizacional subjetiva.
Outra forma de classificar os elementos da cultura organizacional é a divisão da cultura em três níveis. Prestem
atenção a esta classificação dos três níveis, pois ela pode ser cobrada em provas de concursos e foi, inclusive, objeto de parte
de uma questão discursiva no concurso do TCU em 2008. Bom, os níveis são os seguintes:
Artefatos: Nível mais superficial e perceptível da cultura. É aquilo que podemos notar facilmente a partir do que as
pessoas falam e como se comportam.
Valores compartilhados: É o segundo nível da cultura. “São os valores relevantes que se tornam importantes para as
pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os
membros”.
Pressuposições básicas: “Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças
inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes, muitas vezes não-escritas e nem sequer faladas.
As culturas organizacionais são tradicionalmente classificadas como culturas conservadoras e culturas adaptativas.
As culturas conservadoras são mais rígidas, difíceis de serem mudadas. Estão voltadas para o conservadorismo e a
manutenção do status quo. Já as culturas adaptativas são mais flexíveis e orientadas para a mudança e a inovação. Acredita-
se que no mundo globalizado e de mudanças constantes, as empresas que possuem uma cultura adaptativa têm maior
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chance de alcançar o sucesso. Entretanto, a flexibilidade deve ser acompanhada de uma certa estabilidade, para que as
pessoas tenham um mínimo de segurança sobre os padrões de comportamento desejáveis.
“De um lado há necessidade de mudança e adaptação para garantir a atualização e modernização e, de outro, a
necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que
convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva e mudança e a inovação constantes”.
Devemos conhecer também os conceitos de subculturas e contraculturas organizacionais.
Dentro de uma organização, apesar de haver uma cultura dominante, podemos ter culturas específicas de grupos
menores, que são as chamadas subculturas. Por exemplo, o departamento de RH de uma organização pode ter traços
culturais mais flexíveis e participativos do que do setor financeiro. Ou então, em um órgão público, podemos ter subculturas
diferentes para os servidores e os terceirizados. Assim, “as subculturas são grupos de pessoas com um padrão especial ou
peculiar de valores, mas que não são inconsistentes com os valores dominantes na organização”.
Já as contraculturas são entendidas como oposições explícitas à cultura organizacional dominante. São grupos
internos à organização e que desenvolvem valores explicitamente opostos aos valores dominantes ou hegemônicos. Os
grupos que desenvolvem as contraculturas podem se opor à estrutura de poder da cultura dominante.
A cultura organizacional, assim como a gestão das organizações, modifica-se com o tempo, já que também sofre
influência do ambiente externo e de mudanças na sociedade. Entretanto, a cultura de uma instituição também pode
influenciar essa mesma sociedade.
Em sua formação existem os princípios básicos da administração, sua filosofia e valores que indicam a direção para
guiar procedimentos, para ditar como as coisas devem acontecer.
Outra forte influência na formação da cultura de uma empresa é seu capital humano, seu pessoal. Cada indivíduo tem
uma forma de pensar, princípios e crenças diferentes. A junção dessas pessoas dentro de uma mesma organização leva a
uma condensação de todos esses pensamentos diferentes, formando uma só cultura para todos se guiarem. A cultura
dominante tem uma visão macro da organização e trata apenas dos valores centrais.
 Gestão da cultura organizacional

Outro ponto relacionado à cultura organizacional e que costuma ser cobrado em concursos refere-se à sua dinâmica
de transformação.
Conforme vimos, a cultura se transforma espontaneamente, no longo prazo, conforme ingressam novas pessoas na
organização, conforme há transformações no ambiente e de acordo com acontecimentos internos. Estas transformações
colocam alguns desafios à empresa. Por exemplo, na hora de realizar a seleção de novas pessoas que irão ingressar na
organização, deve-se observar se elas serão capazes de se alinhar à cultura existente. Além disso, devem ser realizados
processos de socialização capazes de ensinar a cultura às novas pessoas, para que elas sejam capazes de agir de acordo com
o que é esperado.
Uma pergunta que surge, e a respeito da qual há grande debate teórico, é: a cultura pode ser gerenciada, ou
deliberadamente modificada pela organização?
A maioria dos autores entendem que sim, a cultura é gerenciável. Mas não é uma tarefa fácil! A cultura é duradoura e
tende a ser estável, razão pela qual a mudança da cultura exige grandes esforços dos líderes. Inclusive, uma das tarefas do
líder moderno é exatamente influenciar para a criação ou consolidação de uma cultura organizacional positiva, que contribua
para a consecução dos objetivos organizacionais.
Conforme afirma Ulrich, “a cultura, quando gerenciada, pode contribuir para o sucesso da organização. Entretanto, o
agente de mudanças encontrará resistências às transformações necessárias.
Se uma empresa precisa ter um estilo de gestão democrático, aberto e participativo para atingir os seus resultados, os
líderes dessa empresa precisam trabalhar para que essas características passem a fazer parte do “espírito” da empresa,
passem a ser um valor natural e compartilhado por todos. O importante é que as intervenções na cultura sejam feitas de
maneira planejada e ética.
Uma das maneiras de se modificar a cultura é a administração simbólica. “Nesse caso, as pessoas investidas em
posições estratégicas de mando procuram influenciar valores culturais arraigados e normas organizacionais, modelando
elementos culturais de superfície, tais como símbolos, histórias e cerimônias com o intuito de explicitar acordos culturais
desejados”.
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Outro ponto de destaque na gestão da cultura é a dificuldade encontrada por empresas multinacionais na adaptação
à cultura local de países onde instalam suas filiais. A globalização traz a necessidade de as empresas fornecerem os mesmos
produtos com a mesma qualidade em diferentes países. Entretanto, o estilo gerencial nem sempre pode ser o mesmo, sob o
risco de enfrentamento de fortes resistências de base cultural. “Portanto, no processo de adaptação à cultura local devemos
identificar e analisar os valores básicos que devem ser mantidos e aperfeiçoados, como os inerentes à personalidade da
organização, e os que devem ser moldados à realidade globalizada”. Ulrich apud Rocha-Pinto, p.109
A gestão da cultura organizacional consiste basicamente em fortalecer a cultura quando a ela já está consolidada nos
padrões desejados pela alta administração, ou promover mudanças na cultura, quando esta não está favorecendo o bom
desempenho organizacional.
 CLIMA ORGANIZACIONAL
Refere-se às relações humanas dentro do trabalho que contribuem à satisfação/ insatisfação no mesmo. Segundo
Chiavenato:
“O clima organizacional reflete como as pessoas interagem umas com as outras, com os clientes e fornecedores
internos e externos, bem como o grau de satisfação com o contexto que as cerca. Ele pode ser agradável, receptivo,
caloroso, por um lado, ou desagradável, alienante, frio, por outro” (Chiavenato, 2004, p. 504).
O clima organizacional, de maneira simples, significa como a organização é sentida pelos seus funcionários a partir de
percepções sob um enfoque mais psicológico dos mesmos, gerando o estado de satisfação/insatisfação. Por exemplo,
quando uma organização passa por um período turbulento, com uma chefia autoritária e totalmente inflexível, isto trará um
clima organizacional péssimo à mesma, com funcionários desmotivados e sem compromisso, e vice-versa: uma chefia
apoiadora, preocupada com seus subordinados terá, ao seu lado, pessoas satisfeitas, motivadas e compromissadas.
Ao contrário do que muitos pensam, o clima organizacional, em geral, não é prioritariamente definido por fatores
mais óbvios como salário e condições físicas de trabalho. Muitos outros fatores interferem no clima, tais quais: desafios,
políticas de gestão de pessoas, reconhecimento, realização, eqüidade, estilo de liderança, relacionamentos interpessoais,
oportunidades de carreira (crescimento profissional), participação em programas de treinamento, bolsas de estudo,
ambiente de aprendizagem, calor humano, autonomia, estrutura, recompensas.
Também afetam o clima fatores individuais e fatores externos à organização. Por exemplo, se houver uma crise
econômica (fator externo), isto poderá afetar o clima.
A questão do clima é tão importante que muitas organizações que pagam excelentes salários possuem níveis de
rotatividade altíssimos, pois grande parte dos funcionários não se sente bem na organização e procura outras opções de
trabalho que lhe dêem maior satisfação pessoal e crescimento profissional. O clima interfere na motivação, na produtividade
e na satisfação do indivíduo no trabalho.
 Gestão do clima organizacional

Para gerir o clima organizacional, é necessário fazer primeiro um diagnóstico, a partir de uma pesquisa de clima, para
saber qual a situação atual em relação às diversas dimensões do clima. O diagnóstico identificará os pontos fortes e fracos do
clima organizacional, e, como conseqüência, deve-se ter um plano de ação para tentar elevar a qualidade do clima,
especialmente em relação aos pontos mais críticos. Após a implementação dessas ações, teremos uma nova pesquisa para
avaliar o clima, reiniciando assim, o ciclo de gestão do clima organizacional.
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A opção pela gestão do clima mostra que a empresa está preocupada com o lado pessoal dos funcionários. Só o fato
de fazer uma pesquisa já deixa a mensagem “Queremos te ouvir, queremos saber a sua opinião”. Esse tipo de postura da
empresa tende a motivar os empregados.
Por outro lado, essas iniciativas criam expectativas nas pessoas, que esperam ações concretas para sanar as
insatisfações levantadas.
Caso a empresa faça o diagnóstico, mas não promova ações de melhoria, o resultado pode ser catastrófico, com uma
piora no clima e uma sensação de frustração dos funcionários.
QUESTÕES DE CONCURSO
01. (FCC/MP/SE/Administrador) Valores, ritos, mitos e tabus são componentes:

a) dos objetivos e metas.
b) do planejamento estratégico organizacional.
c) da gestão por competências.
d) da cultura organizacional.
e) das variáveis estratégicas não controláveis.
02. (FCC/TJ/AP/Analista Adm.) Em tempos de turbulência e instabilidade, a cultura organizacional de uma empresa deve
ser:
a) reestruturada através de técnicas de reengenharia para tornar a organização mais eficiente;
b) amplamente respeitada, pois sua manutenção é mais importante do que a adaptação da organização as mudanças
externas;
c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organização confrontada com os desafios da
globalização;
d) compreendida como um conjunto de valores, crenças e normas da organização que podem ser mobilizados para
enfrentar os desafios do ambiente externo;
e) constantemente atualizada através da introdução de tecnologia da informação, associada a métodos gerenciais
voltados à avaliação de competências.
03. (FCC/Defensoria/SP/Administrador) O clima organizacional mostra-se positivo quando:

a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo;
b) atende às expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionários;
c) incentive conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos;
d) provoca nos funcionários diferentes tipos de motivação para o trabalho;
e) produz expectativas de acomodação aos padrões de eficiência estabelecidos.
04. (Cespe/MIN. ESPORTE/Administrador) As práticas e rituais, por constituírem a camada mais profunda da cultura
organizacional, são aspectos cuja mudança requer mais tempo, planejamento e cuidados.
 Certo  Errado
05. (FCC/TRT/PR/Analista Adm.) O conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento
de um grupo ou uma organização, em um determinado momento ou situação, é denominado:
a) liderança situacional;
b) padrão valorativo;
c) cultura organizacional;
d) clima organizacional;
e) cultura corporativa.
06. (FCC/TRT/242/MS/Anal. adm.) O estado de ânimo coletivo que os colaboradores de uma organização demonstram em
dado momento é denominado:
a) brainstorming;
b) cultura organizacional;
c) ciclos temporais;
d) clima interno;
e) benchmarking.
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07. Em uma organização, diversas são as funções desempenhadas pela cultura organizacional. Uma dessas funções é
a) dificultar o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais dos membros da organização,
fazendo com que cada um busque a autorrealização.
b) proporcionar um sentido de identidade aos seus membros, criando distinções entre uma organização e outra.
c) favorecer e estimular a instabilidade do sistema social, constituindo-se em um ativo para a dinâmica e crescimento
da organização.
d) favorecer o reconhecimento de que as pessoas possuem uma vida interior que alimenta um trabalho com
significado.
e) favorecer, nos membros da organização, uma percepção geral objetiva da organização, com base em fatores como
o grau de tolerância aos riscos.
GABARITO
01 02 03 04 05 06 07
D D D E D D B
 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
 Formas de Administração Pública (Patrimonialista, Burocrática E Gerencial)

O Brasil passou por três tentativas de reformas administrativas, tais reformas caracterizam as chamadas formas de
Administração. Pública, classificadas em:
a) Patrimonialista: o termo patrimonialismo significa a incapacidade ou a relutância do príncipe em distinguir entre o
patrimônio público e seus bens privados (são interdependentes). O aparelho do Estado funciona como uma extensão do
poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos são considerados prebendas
ou sinecuras (empregos rendosos que exigem pouco ou nenhum trabalho de quem o exerce, e são distribuídos da forma
mais adequada ao soberano). A res publica (“a coisa pública – os bens públicos) não é diferenciada da res principis
(patrimônio do príncipe ou do soberano). Em consequência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de
administração. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil
passam a se distinguir do Estado, tornando-se a administração. Patrimonialista abominável.
b) Burocrática: surge na segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, como forma de combater a
corrupção e o nepotismo patrimonialista. Baseada nos princípios de administração do exército prussiano constituía-se numa
alternativa muito superior à administração patrimonialista do Estado. Tal modelo foi adotado inicialmente nas empresas,
principalmente em organizações industriais, em decorrência da necessidade de ordem e exatidão e das reivindicações dos
trabalhadores por um tratamento justo e imparcial.
A autoridade não mais tem origem no soberano e sim no cargo que a pessoa ocupa na organização e a obediência é
devida às leis e aos regulamentos, formalmente definidos. Qualquer organização ou grupo que se baseie em leis racionais é
uma burocracia.
O tipo ideal de burocracia, segundo Weber, apresenta como características principais:
- o caráter racional-legal das normas e regulamentos, caráter formal das comunicações, profissionalização, ideia de
carreira, hierarquia funcional e disciplina, impessoalidade, o formalismo, divisão do trabalho, competência técnica e
meritocracia, rotinas e procedimentos padronizados, separação da propriedade.
Weber distinguiu três tipos de autoridade ou dominação:
 tradicional – transmitida por herança, conservadora;
 carismática – baseada na devoção afetiva e pessoal e no arrebatamento emocional dos seguidores em relação à pessoa
do líder;
 racional legal ou burocrática – baseada em normas legais racionalmente definidas e impostas a todos.
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Para Weber, a burocracia é a organização eficiente por excelência e para conseguir essa eficiência, precisa detalhar
antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas.
Teve como pano de fundo o liberalismo econômico, que pregava que o Estado deveria se restringir a suas funções
típicas (defesa nacional, aplicação da justiça, elaboração de leis, diplomacia, etc.). Todavia, não conseguiu eliminar
completamente o Patrimonialismo, passando os dois modelos a subsistirem juntos. A autoridade burocrática não se
confunde com a autoridade tradicional.
Os controles administrativos visando evitar a corrupção e o nepotismo são sempre a priori.
Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado – transforma-se na própria razão de ser do funcionário. Em
consequência, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade. A
qualidade fundamental da administração burocrática é a efetividade no controle dos abusos; seu defeito, a ineficiência, a
auto referência, o clientelismo e o fisiologismo. Esse modelo surgiu com o advento do Departamento Administrativo de
Serviço Público – DASP, em 1938, com objetivos de centralização das atribuições de reforma e de reorganização do setor
público e a racionalização de métodos e processos administrativos.
Voltado cada vez mais para si mesmo, o modelo burocrático tradicional vinha caminhando para um sentido contrário
aos anseios dos cidadãos. A incapacidade de responder às demandas destes, a baixa eficiência de suas estruturas, aliadas a
captura do Estado por interesses privados e ao processo de globalização e de transformações tecnológicas, desencadearam a
CRISE DO ESTADO, cujas manifestações mais evidentes foram:
 CRISE FISCAL: perda em maior grau de crédito público e incapacidade crescente do Estado de realizar uma poupança
pública que lhe permitisse financiar políticas públicas, devido principalmente à grave crise econômica mundial dos anos
70 e 80.
 ESGOTAMENTO DAS FORMAS DE INTERVENÇÃO DO ESTADO: crise do “Estado de Bem Estar Social” ou “Welfare State”
no 1º mundo, o esgotamento da industrialização por substituição de importações nos países em desenvolvimento e o
colapso do estatismo nos países comunistas.
 OBSOLESCÊNCIA NA FORMA BUROCRÁTICA DE ADMINISTRAR O ESTADO: serviços sociais prestados com baixa
qualidade, ineficientes e com custos crescentes. Era preciso urgentemente aumentar a eficiência governamental. Este
cenário impulsionou o surgimento de um novo modelo de administração pública, mais preocupado com os resultados e
não com procedimentos e que levava em consideração sobretudo a eficiência: produzir mais aproveitando ao máximo os
recursos disponíveis, com a maior produtividade possível. O Estado teria que inovar, ser criativo, e se aproximar mais dos
princípios que regem a Administração de Empresas Privadas, reduzindo custos e maximizando resultados.
 Disfunções da Burocracia
Perrow afirmava que o tipo ideal de Weber nunca é alcançado, porque as organizações são essencialmente sistemas
sociais, feito de pessoas, e as pessoas não existem apenas para as organizações. Estas têm interesses independentes e levam
para dentro das organizações em que trabalham toda a sua vida externa. Além disso, a organização burocrática que Weber
idealizou parece servir melhor para lidar com tarefas estáveis e rotinizadas. Não trata as organizações dinâmicas, para as
quais a mudança é constante, somente as organizações mecanicistas, orientadas basicamente para as atividades
padronizadas e repetitivas. Perrow apontou quatro disfunções da burocracia:
 PARTICULARISMO: as pessoas levam para dentro das organizações os interesses do grupo de que participam fora dela.
 SATISFAÇÃO DE INTERESSES PESSOAIS: utilização da organização para fins pessoais do funcionário.
 EXCESSO DE REGRAS: as burocracias exageram na tentativa de regulamentar tudo o que for possível a respeito do
comportamento humano, criando regras em excesso e muitos funcionários ficam encarregados de fiscalizar o
cumprimento das mesmas.
 HIERARQUIA: para Perrow seria a negação da autonomia, liberdade, iniciativa, criatividade, dignidade e independência.
Seria a maior responsável pela resistência às mudanças, as quais atrapalham o comodismo dos que estão no topo da
hierarquia.
Merton também critica o modelo weberiano que, em sua opinião, negligencia o peso do fator humano e não são
racionais como ele retrata. Para ele, as principais disfunções da burocracia são:
 EXAGERADO APEGO AOS REGULAMENTOS E SUPERCONFORMIDADE ÀS ROTINAS E PROCEDIMENTOS: as regras passam
a se transformar de meios em objetivos. O funcionário esquece que a flexibilidade é uma das principais características de
qualquer atividade racional. Trabalha em função do regulamento e não em função dos objetivos organizacionais.
80
OS: 0005/4/17-Gil
 EXCESSO DE FORMALISMO E PAPELÓRIO: devido à necessidade de se documentar por escrito todas as comunicações e
procedimentos.
 RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS: o funcionário, por se tornar um mero executor de rotinas e procedimentos definidos, passa
a dominar seu trabalho com segurança e tranquilidade. Qualquer possibilidade de mudança que surja no horizonte passa
a ser interpretada como ameaça a sua posição e, portanto, altamente indesejável. Tal resistência pode ser manifestada
de forma velada e discreta ou ativa e agressiva.
 DESPERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO: o chefe não considera mais os funcionários como indivíduos, mas sim
como ocupantes de cargos, sendo conhecidos pelo título do cargo e até mesmo pelo nº interno que a organização lhes
fornece.
 CATEGORIZAÇÃO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL: a burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da
autoridade, ou seja, na burocracia quem toma as decisões são as pessoas que estão no mais alto nível da hierarquia,
mesmo que não saibam nada do assunto, visto que são os únicos com real poder de decisão.
 UTILIZAÇÃO INTENSIVA DE SINAIS DE STATUS: identifica os que estão no topo da hierarquia, tais como broches, tamanho
de sala ou de mesa, pode ser interpretada como excessiva, prejudicial, visto que os funcionários que não as dispõem
podem se sentir desprestigiados, em situação inferior aos demais, perdendo motivação e diminuindo sua produtividade.
c) Gerencial: emerge na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado, à expansão das funções
econômicas e sociais dos Estados e, de outro ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial.
No começo da década de 80, o modelo gerencial puro, denominado managerialism ou gerencialismo, sugeriu três
providências básicas:
 CORTE DE GASTOS: inclusive de pessoal;
 AUMENTO DA EFICIÊNCIA: com a introdução da lógica da produtividade existente no setor privado;
 ATUAÇÃO MAIS FLEXÍVEL DO APARATO BUROCRÁTICO.
A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na
prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações. A forma de controle deixa
de basear-se nos processos (meios) para concentrar-se nos resultados (fins).
A administração pública gerencial constitui um avanço e até certo ponto um rompimento com a administração pública
burocrática. Isto não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração pública
gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a
admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as
carreiras, a avaliação constante de desempenho, o treinamento sistemático. A diferença fundamental está na forma de
controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e não na rigorosa profissionalização da
administração pública, que continua um princípio fundamental.
O modelo gerencial busca a inserção e o aperfeiçoamento da máquina administrativa voltada para a gestão e a
avaliação a posteriori de resultados em detrimento ao controle burocrático e a priori de processos. Enquanto a
administração burocrática pressupõe uma racionalidade absoluta, a administração gerencial pensa na sociedade como um
campo de conflito, cooperação e incerteza. Seu marco inicial surgiu na década de 60 com a publicação do decreto-lei nº
200/67.
Na administração pública gerencial a estratégia volta-se para a definição precisa dos objetivos que o administrador
público deverá atingir em sua unidade, para a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos,
materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados, e para o
controle ou cobrança a posteriori dos resultados.
No plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos tornam-se essenciais. Em
suma, afirma-se que a administração pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou das
organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).
A administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de impostos e como cliente dos seus serviços. O
paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização da decisão, exige
formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade.
81
OS: 0005/4/17-Gil
Questão comentada
(CESPE / CAPES / Assistente em Ciência e Tecnologia I) No que se refere à evolução da administração pública no Brasil,
julgue os itens seguintes.
A administração pública gerencial preserva o controle de procedimentos apregoado pela burocracia, incrementando-o com
indicadores de desempenho.
Errada. O principal controle da Administração Gerencial é o dos resultados, o posteriori. Os indicadores de desempenho
servem para medir os resultados das ações do governo, como a eficiência, eficácia, efetividade, excelência, economicidade e
execução.
 O Paradigma Pós-Burocrático
O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização da decisão,
exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade.
Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. À avaliação sistemática, a recompensa
pelo desempenho e a capacitação permanente, que já eram características da boa administração burocrática, acrescentam-
se os princípios da orientação para o cidadão-cliente; do controle por resultados, e da competição administrada.
No presente momento, uma visão realista, da reconstrução do aparelho do Estado em bases gerências deve levar em
conta a necessidade de equacionar as assimetrias de correntes da persistência de aspectos patrimonialistas na administração
contemporânea, bem como dos excessos formais e anacronismos do modelo burocrático tradicional. Para isso, é
fundamental ter clara a dinâmica da administração racional-legal ou burocrática. Não se trata simplesmente de descartá-la,
mas sim de considerar os aspectos em que está superada e as características que ainda se mantêm válidas como formas de
garantir efetividade à administração pública.
O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, através da definição clara de objetivos para
cada unidade da administração, da descentralização, da mudança de estruturas organizacionais e da adoção de valores e de
comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou mais capaz de promover o aumento da qualidade e da
eficiência dos serviços sociais oferecidos pelo setor público.
 Rumo à Administração Gerencial

Tendo em vista as inadequações do modelo, a administração burocrática implantada a partir de 1930 sofreu
sucessivas tentativas de reforma. Não obstante, as experiências se caracterizaram, em alguns casos, pela ênfase na extinção
e criação de órgãos, e, em outros, pela constituição de estruturas paralelas visando a alterar a rigidez burocrática. Na própria
área da reforma administrativa, esta última prática foi adotada, por exemplo, no Governo JK, com a criação de comissões
especiais, como a Comissão de Estudos e Projetos Administrativos, objetivando a realização de estudos para simplificação
dos processos administrativos e reformas ministeriais, e a Comissão de Simplificação Burocrática, que visava à elaboração de
projetos direcionados para reformas globais e descentralização de serviços.
A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei no.200, entretanto, constitui um marco na tentativa de superação da
rigidez burocrática, podendo ser considerada como um primeiro momento da administração gerencial no Brasil. Mediante o
referido decreto-lei, realizou-se a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de
economia mista, afim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralização funcional. Instituíram-se como
princípios de racionalidade administrativa o planejamento e o orçamento, o descongestionamento das chefias executivas
superiores (desconcentração/descentralização), a tentativa de reunir competência e informação no processo decisório, a
sistematização, a coordenação e o controle.
O paradigma gerencial da época, compatível com o monopólio estatal na área produtiva de bens e serviços, orientou a
expansão da administração indireta, numa tentativa de "flexibilizar a administração" com o objetivo de atribuir maior
operacionalidade às atividades econômicas do Estado.
o.
Entretanto, as reformas operadas pelo Decreto-Lei n 200/67 não desencadearam mudanças no âmbito da
administração burocrática central, permitindo a coexistência de núcleos de eficiência e competência na administração
indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administração direta ou central. O núcleo burocrático foi, na verdade,
enfraquecido indevidamente através de uma, estratégia oportunista do regime militar, que não desenvolveu carreiras de
administradores públicos de alto nível, preferindo, ao invés, contratar os escalões superiores da administração através das
empresas estatais.
82
OS: 0005/4/17-Gil
Em meados dos anos 1970, uma nova iniciativa modernizadora da administração pública teve início, com a criação da
SEMOR - Secretaria da Modernização. Reuniu-se em torno dela um grupo de jovens administradores públicos, muitos deles
com formação em nível de pós-graduação no exterior, que buscou implantar novas técnicas de gestão, e particularmente de
administração de recursos humanos, na administração pública federal.
No início dos anos 1980, registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e orientá-la na direção da
administração pública gerencial, com a criação do Ministério da Desburocratização e do Programa Nacional de
Desburocratização - PRND, cujos objetivos eram a revitalização e agilização das organizações do Estado, a descentralização
da autoridade, a melhoria e simplificação dos processos administrativos e a promoção da eficiência. As ações do PRND
voltaram-se inicialmente para o combate à burocratização dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o
desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatização, num esforço para conter os excessos da expansão da
s
administração descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei n 200/67.
 O Retrocesso de 1988
As ações rumo a uma administração pública gerencial, são, entretanto, paralisadas na transição democrática de 1985
que, embora representasse uma grande vitória democrática, teve como um de seus custos mais surpreendentes o
loteamento dos cargos públicos da administração indireta e das delegacias dos ministérios nos Estados para os políticos dos
partidos vitoriosos. Um novo populismo patrimonialista surgia no país. De outra parte, a alta burocracia passava a ser
acusada, principalmente pelas forças conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em que favorecera seu
crescimento excessivo.
A conjunção desses dois fatores leva, na Constituição de 1988, a um retrocesso burocrático sem precedentes. Sem
que houvesse maior debate público, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente engessamerjto do aparelho
estatal, ao estender para os serviços do Estado e para as próprias empresas estatais praticamente as mesmas regras
burocráticas rígidas adotadas no núcleo estratégico do Estado. A nova Constituição determinou a perda da autonomia do
Poder Executivo para tratar da estruturação dos órgãos públicos, instituiu a obrigatoriedade de regime jurídico único para os
servidores civis da União, dos Estados-membros e dos Municípios, e retirou da administração indireta a sua flexibilidade
operacional, ao atribuir às fundações e autarquias públicas normas de funcionamento idênticas às que regem a ad-
ministração direta.
Este retrocesso burocrático foi em parte uma reação ao clientelismo que dominou o país naqueles anos. Foi também
uma consequência de uma atitude defensiva da alta burocracia que, sentindo-se injustamente acusada decidiu defender-se
de forma irracional.
O retrocesso burocrático não pode ser atribuído a um suposto fracasso da descentralização e da flexibilização da
o
administração pública que o Decreto-Lei n 200 teria promovido. Embora alguns abusos tenham sido cometidos em seu
nome, seja em termos de excessiva autonomia para as empresas estatais, seja em termos do uso patrimonialista das
autarquias e fundações (onde não havia a exigência de processo seletivo público para a admissão de pessoal), não é correto
afirmar que tais distorções possam ser imputadas como causas do mesmo. Na medida em que a transição democrática
ocorreu no Brasil em meio à crise do Estado, essa última foi equivocadamente identificada pelas forças democráticas como
resultado, entre outros, do processo de descentralização que o regime militar procurara implantar. Por outro lado, a
transição democrática foi acompanhada por uma ampla campanha contra a estatização, que levou os constituintes a
aumentar os controles burocráticos sobre as empresas estatais e a estabelecer normas rígidas para a criação de novas
empresas públicas e de subsidiárias das já existentes.
Afinal, geraram-se dois resultados: de um lado, o abandono do caminho rumo a uma administração pública gerencial
e a reafirmação dos ideais da administração pública burocrática clássica; de outro lado, dada a ingerência patrimonialista no
processo, a instituição de uma série de privilégios, que não se coadunam com a própria administração pública burocrática.
Como exemplos temos a estabilidade rígida para todos os servidores civis, diretamente relacionada à generalização do
regime estatutário na administração direta e nas fundações e autarquias, a aposentadoria com proventos integrais sem
correlação com o tempo de serviço ou com a contribuição do servidor.
Todos estes fatos contribuíram para o desprestígio da administração pública brasileira, não obstante o fato de que os
administradores públicos brasileiros são majoritariamente competentes, honestos e dotados de espírito público. Estas
qualidades, que eles demonstraram desde os anos 1930, quando a administração pública profissional foi implantada no
Brasil, foram um fator decisivo para o papel, estratégico que o Estado jogou no desenvolvimento económico brasileiro.
As distorções provocadas pela nova Constituição logo se fizeram sentir. No governo Collor, entretanto, a resposta a
elas foi equivocada e apenas agravou os problemas existentes, na medida em que se preocupava em destruir ao invés de
construir. O governo Itamar Franco buscou essencialmente recompor os salários dos servidores, que haviam sido
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OS: 0005/4/17-Gil
violentamente reduzidos no governo anterior. O discurso de reforma administrativa assume uma nova dimensão a partir de
1994, quando a campanha presidencial introduz a perspectiva da mudança organizacional e cultural da administração pública
no sentido de uma administração gerencial.
Administração Gerencial, em sua fase inicial, implica em administrar a república de forma semelhante ao setor
privado, de forma eficiente, com a utilização de ferramentas que consigam maximizar a riqueza do acionista, ou a satisfação
do usuário (considerando-se a realidade do serviço público). Nesse sentido, buscar-se-á a adoção de uma postura mais
empresarial, empreendedora, aberta a novas ideias e voltada para o incremento na geração de receitas e no maior controle
dos gastos públicos. Esse modelo é melhor entendido considerando o cenário em que foi concebido: no plano económico,
dada a crise do petróleo na década de 1970, esgotaram-se as condições que viabilizavam a manutenção do Welfare State
(Estado de Bem-Estar Social), onde prevalecia o entendimento de que cabia ao Estadoproporcionar uma gama enorme de
serviços à população, respondendo esse por saúde, educação, habitação etc. A partir daí, começa a ser difundida a ideia de
devolução ao setor privado daqueles serviços que o Poder Público não tem condições de prestar com eficiência
(privatizações), devendo o Estado desenvolver aquilo que cabe intrinsecamente a ele fazer (Diplomacia, Segurança,
Fiscalização etc.). O Estado Mínimo volta a ganhar força...
Ou seja, o que propôs, na verdade, foi a quebra de um paradigma, a redefinição do que caberia efetivamente ao
Estado fazer e o que deveria ser delegado ao setor privado. Como referência, é possível citar a obra de Osbome & Gaebler,
Reinventando o Governo, onde são destacados princípios a serem observados na construção deste modelo, tais como:
1. formação de parcerias;
2. foco em resultados;
3. visão estratégica;
4. Estado catalisador, ao invés de remador;
5. visão compartilhada; e
6. busca da excelência.
Assim, o modelo gerencial (puro, inicial), buscou responder com maior agilidade e eficiência os anseios da sociedade,
insatisfeita com os serviços recebidos do setor público.
A preocupação primeira do modelo gerencial, foi o incremento da eficiência, tendo em vista as disfunções do modelo
burocrático. Nessa fase, o usuário do serviço público é visto tão somente como o financiador do sistema.
No Consumerism,que foi uma corrente,há o incremento na busca pela qualidade, decorrente da mudança do modo de
ver o usuário do serviço, de mero contribuinte para cliente consumidor de serviços públicos. Nesse momento, há uma
alteração no foco da organlzação. a burocracia, que normalmente é auto-referenciada, ou seja, voltada para si mesma, passa
a observar com maior cuidado a razão de sua existência: a satisfação de seu consumidor. Com isso, buscar-se-á conhecê-lo
por meio, dentre outras coisas, de pesquisas de opinião e procurar-se-á proporcionar um atendimento diferenciado com
vistas no atendimento de necessidades individualizadas.
Na fase mais recente, o entendimento de que o usuário do serviço deve ser visto como cliente-consumidor perdeu
força, principalmente porque a ideia de consumidor poderia levar a um atendimento melhor para alguns e pior para outros,
num universo em que todos têm os mesmos direitos. É possível perceber isso quando levamos em consideração que clientes
melhores organizados e estruturados teriam mais poder para pleitear mais ou melhores serviços, culminando em prejuízo
para os menos estruturados. Por isso, nesta abordagem é preferível o uso de conceito de cidadão, queinvés de buscar a sua
satisfação, estaria voltado para a consecução do bem comum. Com isso, o que se busca é a equidade, ou seja, o tratamento
igual a todos os que se encontram em situações equivalentes.
Os cidadãos teriam, além de direitos, obrigações perante a sociedade, tais como a fiscalização da reublica, vindo a
cobrar, inclusive, que os maus gestores sejam responsabilizados (accountability) por atos praticados com inobservância da
Legislação ou do interesse público.
A fim de aprimorar seu aprendizado e você poder fechar a prova, a partir de agora, estaremos reproduzindo extratos
do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.
Estado e sociedade formam, numa democracia; um todo indivisível: o Estado, cuja competência e limites de atuação
estão definidos precipuamente na Constituição. Deriva seu poder de legislar e de tributar a população, da legitimidade que
lhe outorga a cidadania, via processo eleitoral. A sociedade, por seu turno, manifesta seus anseios e demandas por canais
formais ou informais de contacto com as autoridades constituídas. É pelo diálogo democrático entre o Estado e a sociedade
que se definem as prioridades a que o Governo deve ater-se para a construção de um país mais próspero e justo.
84
OS: 0005/4/17-Gil
Nos últimos anos, assistimos em todo o mundo a um debate acalorado - ainda longe de concluído - sobre o papel que
o Estado deve desempenhar na vida contemporânea e o grau de intervenção que deve ter na economia. No Brasil, o tema
adquire relevância particular, tendo em vista que o Estado, em razão do modelo de desenvolvimento adotado, desviou-se de
suas funções precípuas para atuar com grande ênfase na esfera produtiva. Essa maciça interferência do Estado no mercado
acarretou distorções crescentes neste último, que passou a conviver com artificialismos que se tornaram insustentáveis na
década de 1990. Sem dúvida, num sistema capitalista, Estado e mercado, direta ou indiretamente, são as duas instituições
centrais que operam na coordenação dos sistemas econômicos. Dessa forma, se uma delas apresenta funcionamento
irregular, é inevitável que nos depararemos com uma crise. Foi assim nos anos 1920 e 1930. em que claramente foi o mau
funcionamento do mercado que trouxe em seu bojo uma crise económica de grandes proporções. Já nos anos 1980, é a crise
do Estado que põe em cheque o modelo econômico em vigência.
É importante ressaltar que a redefinição do papel do Estado é um tema de alcance universal nos anos 1990. No Brasil,
esta questão adquiriu importância decisiva, tendo em vista o peso da presença do Estado na economia nacional. Tornou-se,
consequentemente, inadiável equacionar a questão da reforma ou da reconstrução do Estado, que já não consegue atender
com eficiência a sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na área social. A reforma do Estado não é, assim, um
tema abstrato: ao contrário, é algo cobrado pela cidadania, que vê frustrada suas demandas e expectativas.
A crise do Estado teve início nos anos 1970, mas só nos anos 1980 se tornou evidente. Paralelamente ao descontrole
fiscal, diversos países passaram a apresentar redução nas taxas de crescimento econômico, aumento do desemprego e
elevados índices de inflação. Após várias tentativas de explicação, ficou claro, afinal, que a causa da desaceleração
econômica nos países desenvolvidos e dos graves desequilíbrios na América Latina e no Leste Europeu era a crise do Estado,
que não soubera processar de forma adequada a sobrecarga de demandas a ele dirigidas. A desordem econômica expressava
agora a dificuldade do Estado em continuar a administrar as crescentes expectativas em relação à política de bem-estar
aplicada com relativo sucesso no pós-guerra.
A Primeira Grande Guerra Mundial e a Grande Depressão foram o marco da crise do mercado e do Estado liberal.
Surge em seu lugar um novo formato de Estado, que assume um papel decisivo na promoção do desenvolvimento
económico e social. A partir desse momento, o Estado passa a desempenhar um papel estratégico na coordenação da
economia capitalista, promovendo poupança forçada alavancando o desenvolvimento económico, corrigindo as distorções
do mercado e garantindo uma distribuição de renda mais igualitária.
Não obstante, nos últimos 20 anos esse modelo mostrou-se superado, vítima de distorções decorrentes da tendência
observada em grupos de empresários e de funcionários, que buscam utilizar o Estado em seu próprio benefício, e vitima
também da aceleração do desenvolvimento tecnológico e da globalização da economia mundial, que tornaram a competição
entre as nações muito mais aguda. A crise do Estado define-se então como uma crise fiscal, caracterizada pela crescente
perda do crédito por parte do Estado e pela poupança pública que se torna negativa; como o esgotamento da estratégia
estatizante de intervenção do Estado, a qual se reveste de várias formas: o Estado do bem-estar social nos países
desenvolvidos, a estratégia de substituição de importações no terceiro mundo e o estatismo nos países comunistas; e como
a superação da forma de administrar o Estado, isto é, a superação da administração pública burocrática.
No Brasil, embora esteja presente desde os anos 1970, a crise do Estado somente se tornará clara a partir da segunda
metade dos anos 1980. Suas manifestações mais evidentes são a própria crise fiscal e o esgotamento da estratégia de
substituição de importações, que se inserem num contexto mais amplo de superação das formas de intervenção econômica e
social do Estado. Adicionalmente, o aparelho do Estado concentra e centraliza funções, e se caracteriza pela rigidez dos
procedimentos e pelo excesso de normas e regulamentos.
A reação imediata à crise - ainda nos anos 1980, logo após a transição democrática - foi ignorá-la. Uma segunda
resposta igualmente inadequada foi a neoliberal, caracterizada pela ideologia do Estado mínimo. Ambas revelaram-se
irrealistas: a primeira, porque subestimou tal desequilíbrio; a segunda, porque utópica. Só em meados dos anos 1990 surge
uma resposta consistente com o desafio de superação da crise: a ideia da reforma ou reconstrução do Estado, de forma a
resgatar sua autonomia financeira e sua capacidade de implementar políticas públicas.
Neste sentido, são inadiáveis: o ajustamento fiscal duradouro; reformas econômicas orientadas para o mercado, que,
acompanhadas de uma política industrial e tecnológica, garantam a concorrência interna e criem as condições para o
enfrentamento da competição internacional; a reforma da previdência social; a inovação dos instrumentos de política social,
proporcionando maior abrangência e promovendo melhor qualidade para os serviços sociais; e a reforma do aparelho do
Estado, com vistas a aumentar sua "governança", ou seja, sua capacidade de implementar de forma eficiente políticas
públicas.
Cabe aos ministérios da área económica, particularmente aos da Fazenda e do Planejamento, proporem alternativas
com vistas à solução da crise fiscal. Aos ministérios setoriais, compete rever as políticas públicas, em consonância com os
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OS: 0005/4/17-Gil
novos princípios do desenvolvimento econômico e social. A atribuição do Ministério da Administração Federal e Reforma do
Estado é estabelecer as condições para que o governo possa aumentar sua governança.
Para isso, sua missão específica é a de orientar e instrumentalizar a reforma do aparelho do Estado, nos termos
definidos pela Presidência através desse Plano Diretor.
 O Aparelho do Estado e as Formas de Propriedade

Para enfrentar os principais problemas que representam obstáculos à implementação de um aparelho do Estado
moderno e eficiente, torna-se necessário definir um modelo conceituai, que distinga os segmentos fundamentais
característicos da ação do Estado. A opção pela construção deste modelo tem como principal vantagem permitir a identi-
ficação de estratégias específicas para cada segmento de atuação do Estado, evitando à alternativa simplista de proposição
de soluções genéricas a problemas que são peculiares dependendo do setor. Entretanto, tem a desvantagem da imperfeição
intrínseca dos modelos, que sempre representam uma simplificação da realidade. Estas imperfeições, caracterizadas por
eventuais omissões e dificuldades de estabelecimento de limites entre as fronteiras de cada segmento, serão aperfeiçoadas
na medida do aprofundamento do debate.
O Estado é a organização burocrática que possui o poder de legislar e tributar sobre a população de um determinado
território. O Estado é, portanto, a única estrutura organizacional que possui o "poder extroverso", ou seja, o poder de
constituir unilateralmente obrigações para terceiros, com extravasamento dos seus próprios limites.
O aparelho do Estado ou administração pública lato senso, compreende um núcleo estratégico ou governo,
constituído pela cúpula dos três poderes, um corpo de funcionários e uma força militar e policial.
O aparelho do Estado é regido basicamente pelo direito constitucional e pelo direito administrativo, enquanto que o
Estado é fonte ou sancionador e garantidor desses e de todos os demais direitos. Quando somamos ao aparelho do Estado
todo o sistema institucional-legal, que regula não apenas o próprio aparelho do Estado, mas toda a sociedade, temos o
Estado.
 Os Setores do Estado
No aparelho do Estado, é possível distinguir quatro setores:
 Núcleo Estratégico
Corresponde ao governo, em sentido lato. É o setor que define as leis e as políticas públicas, e cobra o seu
cumprimento. É, portanto, o setor onde as decisões estratégicas são tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e
Judiciário, ao Ministério Público e, no poder executivo, ao Presidente da República, aos ministros e aos seus auxiliares e as-
sessores diretos, responsáveis pelo planejamento e formulação das políticas públicas.
 Atividades Exclusivas
É o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode realizar. São serviços em que se exerce o poder
extroverso do Estado - o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos, temos: a cobrança e fiscalização dos
impostos, a polícia, a previdência social básica, o serviço de desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas
sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsídio à
educação básica, o serviço de emissão de passaportes etc.
 Serviços Não-Exclusivos
Corresponde ao setor onde Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não-estatais e privadas.
As instuições desse setor não possuem o poder de Estado. Este, entretanto, está presente porque os serviços envolvem
direitos humanos fundamentais, como os da educação e da saúde, ou porque possuem "economias externas" relevantes, na
medida que produzem ganhos que não podem ser apropriados por esses serviços através do mercado. As economias
produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, não podendo ser transformadas em lucros. São exemplos
deste setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus.
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 Produção de Bens e Serviços Para o Mercado

Corresponde à área de atuação das quatro empresas. É caracterizado pelas atividades económicas voltadas para o
lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Estão no Estado, seja
porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque são atividades naturalmente monopolistas,
nas quais o controle via mercado não é possível, tornando-se necessário no caso de privatização, a regulamentação rígida.
 Setores do Estado e Tipos de Gestão

Cada um destes quatro setores referidos apresenta características peculiares, tanto no que se refere às suas
prioridades, quanto aos princípios administrativos adotados.
No núcleo estratégico, o fundamental é que as decisões sejam as melhores, e, em seguida, que sejam efetivamente
cumpridas. A efetividade é mais importante que a eficiência. O que importa saber é, primeiro, se as decisões que estão sendo
tomadas pelo governo atendem eficazmente ao interesse nacional, se correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a
sociedade brasileira está voltada ou não. Segundo, se, uma vez tomadas as decisões, estas são de fato cumpridas. Já no
campo das atividades exclusivas de Estado, o que importa é atender milhões de cidadãos com boa qualidade a um custo
baixo.
Como já vimos, existem ainda hoje duas formas de administração pública relevantes: a Administração Pública
Burocrática e a Administração Pública Gerencial. A primeira, embora sofrendo do excesso de formalismo e da ênfase no
controle dos processos, tem como vantagens a segurança e a efetividade das decisões. Já a administração pública gerencial
caracteriza-se fundamentalmente pela eficiência dos serviços prestados a milhares, senão milhões, de cidadãos. Nestes
termos, no núcleo estratégico, em que o essencial é a correção das decisões tomadas e o principio administrativo funda-
mental é o da efetividade, entendido como a capacidade de ver obedecidas e implementadas com segurança as decisões
tomadas, é mais adequado que haja um misto de administração pública burocrática e gerencial.
No setor das atividades exclusivas e de serviços competitivos ou não-exclusivos, o importante é a qualidade e o custo
dos serviços prestados aos cidadãos. O princípio correspondente é o da eficiência, ou seja, a busca de um arelação ótima
entre qualidade e custo dos serviços colocados à disposição do público. Logo, a administração deve ser necessariamente
gerencial. O mesmo se diga, obviamente, do setor das empresas, que, enquanto estiverem com o Estado, deverão obedecer
aos princípios gerenciais de administração.
 Experiências de Reformas Administrativas

A Administração Pública Gerêncial no Brasil (O Governo FHC)
Em termos de administração pública, o marco de referência da era FHC foi a implantação do Plano Diretor da Reforma
do Aparelho do Estado (1995), fundamentado em princípios da administração pública gerencial.
Com a finalidade de colaborar com o trabalho que a sociedade e o governo estão tentando fazer para mudar o Brasil,
o então Presidente da República, Fernando Henrique Cardoso, determinou a elaboração do "Plano Diretor da Reforma do
Aparelho do Estado" definindo objetivos e estabelecendo diretrizes para a "futura" reforma da administração pública
brasileira a ser aprovada pelo Poder Legislativo.
A seguir, transcrevemos alguns trechos desse documento para análise dos candidatos, no que tange aos rumos da
Administração Pública em nosso país.
Este "Plano Diretor" procura criar condições para a construção pública em bases modernas e racionais. No passado,
constituiu grande avanço à implementação de uma administração pública formal, baseada em princípios racional-
burocrático, os quais se contrapunham ao patrimonialismo, ao clientelismo, ao nepotismo, vícios estes que ainda persistem e
que precisam ser extirpados. Mas o sistema introduzido, ao limitar-se a padrões hierárquicos rígidos e ao concentrar-se no
controle dos processos e não dos resultados, revelou-se lento e ineficiente para a magnitude e a complexidade dos desafios
que o País passou a enfrentar diante da globalização econômica. A situação agravou-se a partir do início da década de 90,
como resultado de reformas administrativas apressadas, as quais desorganizaram centros decisórios importantes, afetaram a
"memória administrativa", a par de desmantelarem sistemas de produção de informações vitais para o processo decisório
governamental.
"Entende-se por aparelho do Estado a administração pública em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do
Estado, em seus três Poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) e três níveis (União, Estados-membros e Municípios). O
aparelho do estado é constituído pelo governo, isto é, pela cúpula dirigente nos três Poderes, por um corpo de funcionários,
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OS: 0005/4/17-Gil
e pela força militar. O Estado, por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema
constitucional legal, que regula a população nos limites de um território. O Estado é a organização burocrática que tem o
monopólio da violência legal, é o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a população de um determinado território".
Estes conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do aparelho do Estado. A reforma do Estado é
um projeto amplo que diz respeito às áreas do governo e, ainda, ao conjunto da Sociedade Brasileira, enquanto que a
reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais restrito: está orientada para tornar a administração pública mais
eficiente e mais voltada para a cidadania.
Este Plano Diretor focaliza sua atenção na administração. A reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais
público federal, mas muitas das suas diretrizes e propostas podem também ser aplicadas a nível estadual e municipal. "A
reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da definição do papel do Estado, que deixa de ser o responsável
direto pelo desenvolvimento econômico e social pela via da produção de bens e serviços, para fortalecer-se na função de
promotor e regulador desse desenvolvimento".
"Nesse sentido, são inadiáveis:
 o ajustamento fiscal duradouro;
 reformas económicas orientadas fpara o mercado, que, acompanhadas de uma política industrial e tecnológica, garantam
a concorrência interna criem as condições para o enfrentamento da competição internacional;
 a reforma da previdência social;
 a inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e promovendo melhor qualidade para
os serviços; e
 a reforma do aparelho do Estado, com vista a aumentar sua “governança”, ou seja, sua capacidade de implementar de
forma eficiente políticas públicas,”
 Governabilidade / Governança / Accountability

 Governança e Governabilidade
A reforma do Estado envolve múltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolve ao Estado a capacidade de definir e
implementar políticas públicas. Através da liberalização comercial, o Estado abandona a estratégia protecionista da
substituição de importações. O programa de privatizações reflete a conscientização da gravidade da crise fiscal e da correlata
limitação da capacidade do Estado de promover poupança forçada por meio das empresas estatais. Através desse programa,
transfere-se para o setor privado a tarefa da produção que, em princípio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente,
através de um programa de publicização, transfere-se para o setor público não-estatal a produção dos serviços competitivos
ou não-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e
controle.
Desse modo, o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de serviços, mantendo-se, entretanto, no
papel de regulador e provedor ou promotor destes, principalmente dos serviços sociais, como educação e saúde, que são
essenciais, para o desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano: para a democracia, na
medida em que promovem cidadãos; e para uma distribuição de renda mais justa, na medida que o mercado é incapaz de
garantir, dada a oferta muito superior à demanda de mão-de-obra não-especializada. Como promotor desses serviços, o
Estado continuará a subsidiá-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participação da sociedade.
Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funções de regulação e de coordenação do Estado,
particularmente no nível federal, e a progressiva descentralização vertical, para os níveis estadual e municipal, das funções
executivas no campo da prestação de serviços sociais e de infra-estrutura.
Considerando esta tendência, pretende-se reforçar a governança - a capacidade de governo do Estado - através da
transição programada de um tipo de administração pública burocrática, rígida e ineficiente, voltada para si própria e para o
controle interno, para uma administração pública gerencial, flexível e eficiente, voltada para o atendimento do cidadão. O
governo brasileiro não carece de "governabilidade", ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade democrática e o
apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governança, na medida em que sua
capacidade de implementar as políticas é limitada pela rigidez e ineficiência da máquina administrativa.
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 Accountability
É um termo abrangente que vai além da prestação de contas, pura e simples, pelos gestores da coisa pública.
Accountability diz respeito à sensibilidade das autoridades públicas em relação ao que os cidadãos pensam, à existência de
mecanismos institucionais efetivos, que permitam chamá-los à fala quando não cumprirem suas responsabilidades básicas.
No âmbito da Secretaria Federal de Controle, o termo accountability é traduzido, por alguns, como “responsabilidade”.
A busca da accountability passa também pela reforma da sociedade, ela precisa saber e querer cobrar, precisa
interessar-se pela gestão pública, deve entender a relação da boa administração com a qualidade de vida; em suma, deve ser
mais cidadã.
É importante o papel do cidadão no processo, considerando que o verdadeiro controle do Governo, o controle efetivo,
é consequência da cidadania organizada, já que a sociedade desmobilizada não será capaz de garantir a accountability.
 Qualidade do Governo
O marco de referência para essa reestruturação de qualidade do Estado, de modo a torná-lo mais eficiente e
transparente quanto ao uso dos recursos públicos, e mais eficaz quanto aos resultados de suas ações em termos de
prestação de serviços de interesse coletivo foi o lançamento do bestseller “Reinventando o Governo”, de autoria de David
Osborne e Ted Gaebler nos EUA em 1994. Os autores propõem um receituário estratégico, organizado em torno de dez
princípios básicos, voltado para a reinvenção do governo, ou seja, um novo paradigma de Estado. Vamos tentar resumir os
dez princípios:
 governo catalisador: aquele que escolhe “navegar em vez de remar”; o que em outras palavras, significa um governo que
é forte porque se limita a decidir e a dirigir, deixando a execução para outrem.
 participação da população no governo: mediante a transferência do poder decisório da burocracia para as comunidades,
de tal maneira que elas possam ser co-responsáveis com o governo pelo controle dos serviços públicos.
 competição nos serviços públicos: a competição não deve ocorrer apenas entre os setores público e privado, mas
também entre os próprios órgãos públicos, pois a competição sadia estimula a inovação e o aumento da eficiência.
 governo orientado por missões: em contraposição às organizações públicas rigidamente dirigidas por normas e
regulamentos, as organizações orientadas por missões são mais racionais, eficazes, criativas, têm maior flexibilidade
operativa e moral mais elevado.
 governo de resultados: no qual se privilegiam os resultados a atingir e não simplesmente os recursos.
 ênfase no cliente: consiste em aproximar os órgãos governamentais dos usuários de serviços públicos, de modo a
identificar os seus anseios e incorporar as críticas, a fim de moldar a prestação de serviços conforme as suas reais
necessidades.
 governo empreendedor: é aquele que gera receitas (extra-tributárias) ao invés de simplesmente incorrer em gastos.
 papel preventivo: preocupação com a prevenção de problemas evitáveis e com a previsão (antecipação) de dificuldades
futuras.
 descentralização: para responder com maior rapidez a mudanças nas circunstâncias ou nas necessidades dê seus clientes;
o governo descentralizado é mais eficiente, inovador, produtivo e mais comprometido com os resultados.
 governo orientado para o mercado: é uma forma de usar o poder de alavancagem do setor público para orientar as
decisões dos agentes privados, de modo a alcançar mais eficientemente as metas coletivas.
Uma primeira mudança de comportamento, produzida pela introdução da administração flexível, ocasionou uma
transformação na visão de mundo da administração pública: a sociedade não é composta por súditos ou concorrentes, mas
sim de clientes e cidadãos. O gestor público deverá dar uma atenção especial ao cliente, entendendo que:
 o público é o elemento mais importante em qualquer atividade governamental;
 o público é a razão da existência do governo;
 a autoridade, no setor público, deriva de um consentimento e fundamenta-se em uma delegação;
 o público não interrompe o trabalho do funcionalismo; ele é o propósito desse trabalho;
 o público é parte essencial da atividade do Estado; não é descartável;
 o público é quem paga o salário de todos, desde o dirigente ao do faxineiro dos órgãos governamentais;
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 pesquisar a vontade pública e procurar entender as aspirações e queixas da sociedade é função de todo governo
moderno e democrático;
 a cortesia não é apenas uma atitude pessoal, mas uma obrigação;
 o público não é apenas quem paga a conta, mas a razão das atividades do governo;
 a ideia de que o governo não tem concorrente, como as empresas, é falsa. O governo é uma opção livre pelo menos de
eleição em eleição. Manter o público satisfeito para que se lembre do seu partido na próxima eleição é função dos
dirigentes.
 Gestão de Resultados na Produção de Serviços Públicos

Os empreendedores públicos sabem que enquanto as instituições forem financiadas da forma tradicional, poucas
razões terão para se esforçarem na busca de desempenhos mais satisfatórios. Contudo, se forem financiadas segundo um
critério de avaliação de resultados, num instante ficarão obcecados por maior performance. Por não mensurar os resultados,
os governos burocratizados raramente logram grandes conquistas.
Se uma organização não avalia os resultados e é incapaz de identificar o que dá certo no momento em que o
fenômeno acontece não poderá aprender com a experiência. Sem o devido feedback em termos de resultados, qualquer
iniciativa renovadora já nasce morta.
 Evolução da Administração Gerencial

Dentro de um contexto de governos neoliberais da década de 80 do século passado, com Ronald Regan, nos Estados
Unidos, e Margaret Thatcher, na Inglaterra, começam a ser implantados os ideários do gerencialismo. Embora o contexto
inicial fosse neoliberal, logo se percebeu que o Estado Mínimo era inviável para o gerencialismo. As razões disso são as
demandas cada vez maiores dos cidadãos por melhores e mais diversificados serviços, ou seja, as pessoas não querem um
Estado que apenas cuida da educação e da saúde.
Ao invés de um Estado Mínimo, a ideia passa a ser de um Estado Menor, reduzir ao efetivamente necessário, não ao
mínimo. Nesse formato, grande parte dos investimentos em infraestrutura e das prestações de serviços é realizada por parte
da iniciativa privada. Ao Estado cabe regular as atividades para garantir o bom funcionamento.
 Gerencialismo Puro
Em um primeiro momento, o gerencialismo focou na eficiência, a qualquer preço, considerando o cidadão como um
contribuinte (tax payer), ou seja, é aquele que banca o governo.
A Emenda Constitucional 19/98 é a marca legal da introdução da Administração Gerencial no Brasil. O grande foco dessa
fase era corrigir os problemas que vieram da burocracia, por meio da redução de gastos públicos e do aumento da
produtividade do setor público, ou seja, buscava-se a eficiência governamental.
Características do Gerencialismo Puro
• aplicação de conhecimentos/teorias oriundas da iniciativa privada;
• foco na administração voltada para a mudança de cultura no setor público;
• corte de custos, redução salarial, demissões, racionalização de processos, etc.
Vejamos os problemas/críticas da primeira fase do gerencialismo.
Ausência de mensuração da efetividade (impacto) dos serviços

prestados
Preocupação excessiva com a relação custo e produção, na questão
financeira
O cidadão é visto como um mero contribuinte
 Consumerism
No consumerism, a preocupação estende-se para a qualidade (efetividade). O usuário do serviço público agora é visto
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como um cliente/consumidor, em alusão aos termos utilizados nas empresas. A satisfação do cliente vira o foco e a qualidade
do serviço a ferramenta principal. A ideia era fazer com que o setor público ficasse mais ágil e competitivo, descentralizando
serviços, implantando inovações para o atendimento ao público, incentivando a competição entre os órgãos públicos. Sobre
a descentralização, convém demonstrarmos como ela é realizada na Administração Pública brasileira.
O controle no gerencialismo, como vimos, enfatiza os resultados, ao invés de destacar os gastos como fazia a burocracia
weberiana implantada por Getúlio Vargas em meados de 1930. Passando o resultado a ser o centro das atenções, é preciso
demonstrar meios para se trabalhar com resultados, modernizando o serviço público.
 Public Service Oriented – PSO

O public service oriented é uma evolução do modelo gerencial: parte para a equidade/justiça, relacionada com a
accountability (responsabilização). O usuário é visto como um cidadão. Essa mudança de cliente para cidadão é fundamental.
O tratamento de um cliente é proporcional ao que ele gasta. Com o cidadão, isso não acontece. O cidadão tem, além de
direitos, obrigações perante a sociedade, como a fiscalização da “coisa pública”, devendo cobrar os maus gestores
(responsabilizando-os – accountability).
A descentralização promovida pela PSO não visa somente à eficiência do serviço ou à qualidade do atendimento. Na
public service oriented, a descentralização é uma forma de promover a participação política dos cidadãos.
Aos poucos, foram-se delineando os contornos da nova Administração Pública:
• descentralização do ponto de vista político, transferindo recursos e atribuições para os níveis políticos regionais e locais;
• descentralização administrativa, através da delegação de autoridade para os administradores públicos transformados em
gerentes crescentemente autônomos;
• organizações com poucos níveis hierárquicos ao invés de piramidal;
• pressuposto da confiança limitada e não da desconfiança total;
• controle por resultados, a posteriori, ao invés do controle rígido, passo a passo, dos processos administrativos; e
• administração voltada para o atendimento do cidadão, ao invés de autorreferida.
Questão comentada
A PSO (public service orientation) resolveu um dos dilemas pós-burocráticos, que era o conflito entre a lógica fiscal e a lógica
gerencial, na medida em que aproximou a Administração Pública do sistema de gestão vigente na iniciativa privada.
Errada. O modelo que iniciou a implementação da Administração Gerencial e veio para resolver um dos dilemas pós-
burocráticos foi o gerencialismo puro (lógica fiscal) e o consumerism (lógica gerencial).
01. (FCC) NA ADMINISTRAÇÃO DO ESTADO MODERNO, REFORMA ADMINISTRATIVA BUROCRÁTICA TRATA-SE:

a) da orientação da transição do Estado burocrático para o Estado gerencial.
b) do processo de transição do Estado patrimonial para o Estado burocrático weberiano.
c) da gestão do processo de transição da Administração Pública tradicionalista para o Estado gerencial patrimonial.
d) do processo de transição do Estado burocrático weberiano para o Estado patrimonial.
e) da reforma da gestão pública orientando o conjunto de atividades destinadas à execução de obras e serviços,
comissionados ao governo para o interesse da sociedade.
02. Na Administração Pública gerencial a estratégia fundamenta-se

I. na definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade.
II. na garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe
forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados.
III. no combate à corrupção e ao nepotismo patrimonialista tendo como princípios orientadores a profissionalização, a
ideia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade e o formalismo.
IV. na estrutura de controles rígidos dos processos da efetividade no controle dos abusos na prestação de serviços ao
cidadão.
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OS: 0005/4/17-Gil
V. no argumento de que a Administração Pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou
das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).
É correto o que consta APENAS em
a) III e IV.
b) IV e V.
c) I, II e III.
d) I, II e V.
e) II,III e IV.
03. Desde os anos 1990, os sucessivos governos brasileiros trataram de dotar a Administração Pública de um caráter
gerencial em substituição do modelo burocrático herdado da Era Vargas. A seguir são apresentadas algumas
características de modelos administrativos.
I. Estruturas flexíveis e autonomia administrativa;
II. Parcerias público-privadas;
III. Avaliações de desempenho e prestação de contas à sociedade.
O modelo gerencial incorpora
a) apenas a característica I.
b) apenas a característica II.
c) apenas as características III.
d) todas as características.
e) nenhuma característica.
03. "Na década de 1980, logo após a eclosão da crise de endividamento internacional, o tema que prendeu a atenção de políticos
e formuladores de políticas públicas em todo o mundo foi o ajuste estrutural ou, em termos mais analíticos, o ajuste fiscal e
as reformas orientadas para o mercado. Nos anos 90, embora o ajuste estrutural continuasse figurando entre os principais
objetivos, a ênfase deslocou-se para a reforma do Estado, particularmente para a reforma administrativa. A questão central
é como reconstruir o Estado - como definir um novo Estado em um mundo globalizado.
Depois de amplamente debatida, a emenda constitucional da reforma administrativa foi submetida ao Congresso
Nacional em agosto de 1995. A emenda seguiu-se a publicação de um documento (Presidência da República, 1995)
sobre a reforma administrativa - o Plano Diretor da reforma do Aparelho do Estado". (Trecho extraído do livro
Reforma do Estado e Administração Pública Gerencial, de Luiz Carlos Bresser Pereira e Peter Spink, 22 ed.. Rio de
Janeiro: FCV, 1998, p. 21). O referido Plano Diretor tem como proposta básica a transformação da Administração
Pública brasileira de:
a) comportamental em sistémica;
b) sistémica em patrimonialista;
c) patrimonialista em burocrática;
d) burocrática em gerencial;
e) gerencial em contingencial.
04. Um dos conceitos mais importantes para a moderna gestão do setor público é o de accountability. Admitindo a
inexistência de uma tradução exata do termo para o português, assinale entre as opções a seguir aquela que melhor
expressa o significado desse conceito.
a) Refere-se a novos processos contábeis, menos burocráticos e mais adequados à moderna gestão da coisa pública.
b) Indica a tomada de responsabilidade por parte dos funcionários públicos em suas relações com os cidadãos.
c) Indica o alcance da eficiência na gestão da coisa pública.
d) Refere-se a novos padrões de desempenho na gestão dos recursos financeiros, mais adequados às dificuldades
enfrentadas pelos estados nacionais.
e) Relaciona-se à satisfação do funcionário público no desempenho de suas tarefas cotidianas.
06. Os dirigentes das organizações públicas se deparam com limitações que não são encontradas nas atividades
comerciais e industriais. Quanto às diferenças entre a gestão pública e a gestão privada, assinale a opção correta.
a) A gestão privada é geralmente orientada para o bem-estar social.
b) Na gestão pública, o funcionamento e os resultados, bons ou maus, têm impacto político.
c) Na gestão privada, há um alto grau de interdependência entre as organizações.
d) Na gestão pública, os objetivos econômicos e financeiros são preponderantes.
e) Na gestão privada, as ordens e instruções estão concretizadas em leis e regulamentos.
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07. A partir de 1995, com o governo de Fernando Henrique Cardoso, surgiu uma nova proposta de reforma do Estado,
com o objetivo de facilitar o ajuste fiscal e tornar mais eficiente e moderna a administração pública. Essa reforma
administrativa parte da existência de vários setores dentro do Estado, em relação aos quais se elaboram diferentes
diagnósticos e proposições. Em relação a esse assunto, assinale a opção correta.
a) Núcleo estratégico é o setor no qual são prestados serviços que só o Estado pode realizar, como atividades de
regulamentação, fiscalização e fomento.
b) O setor de atividades exclusivas de Estado define as leis e as políticas públicas.
c) Serviços não-exclusivos ou competitivos são aqueles que, embora não envolvendo o poder de Estado, são
realizados ou subsidiados por ele por serem considerados de alta relevância para os direitos humanos, como
hospitais, escolas, centros de pesquisa e museus.
d) Produção de bens e serviços para o mercado é atividade social desenvolvida pelas organizações da sociedade civil.
GABARITO
01 02 03 04 05 06 07
B D D D B B C
 GESTÃO DE PESSOAS
► GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

A Era da Informação, de forte mudança e instabilidade, está trazendo o modelo orgânico e flexível de estrutura
organizacional, no qual prevalecem as equipes multifuncionais de trabalho.
É a época da gestão de pessoas e com pessoas. No mundo de hoje, as preocupações das organizações se voltam para
a globalização, pessoas, clientes, produtos/serviços, conhecimento, resultados e tecnologia. As mudanças e transformações
na área de RH são intensas e devido a isso, a gestão de pessoas passou a ser uma área estratégica na organização.
Os aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:
 As pessoas como seres humanos: personalidade própria – diferentes entre si – conhecimento– história pessoal e
particular – habilidades e competências distintas.
 As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: as pessoas como fonte de impulso próprio que
dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.
 As pessoas como parceiros da organização. Capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso por meio de investimentos
na organização: esforços – dedicação – responsabilidade – comprometimento – riscos.
■ CONCEITOS
Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho
é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratadas equitativamente. Desenvolver e manter qualidade de vida no
trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como
estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, hora
adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis.
Um programa de QVT procurar estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das
necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável.
Administrar e impulsionar as mudanças: nas últimas décadas, houve um período turbulento de mudanças sociais,
tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Os profissionais de ARH devem saber como lidar com mudanças se realmente
querem contribuir para o sucesso de sua organização. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável:
toda a atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confiável e ética.
As pessoas não devem discriminadas, e os seus direitos básicos devem ser garantidos.
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A Gestão de Pessoas irá gerenciar o que as empresas tem de mais importante que é o seu Capital Intelectual, um dos
conceitos mais discutidos recentemente. Ele é composto por três elementos:
 Capital Interno (estrutura interna):
Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. São criadas pelas pessoas e utilizados pela
organização
 Capital Externo (estrutura externa):

Relação com cliente e fornecedores, marcas, imagem e reputação. Dependem de como a organização resolve e
oferece solução para os problemas dos clientes.
 Capital Humano (competências individuais):

Habilidade das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e competências.
A relação entre saúde e qualidade de vida parece clarificar o próprio senso comum que nos diz que ter saúde é a
primeira e a essencial condição para que alguém possa qualificar sua vida como de boa qualidade. Mas o que parece óbvio e
claro nem sempre o é, na realidade. Tanto a concepção de saúde como a de qualidade de vida comportam discussões e
interpretações diversas.
Assim, da mesma forma que a paz não pode ser entendida tão somente como a ausência de guerra, ter saúde não
significa apenas não estar doente. Em uma concepção mais ampla, como quer a Organização Mundial de Saúde, ter saúde
significa uma condição de bem estar que inclui não apenas o bom funcionamento do corpo, mas também o vivenciar uma
sensação de bem estar espiritual (ou psicológico) e social, entendido este último - o bem estar social - como uma boa
qualidade nas relações que o indivíduo mantém com as outras pessoas e com o meio ambiente.
Assim, esta concepção mais ampla de saúde aproxima-se do moderno conceito de qualidade de vida, embora dele não
venha a ser sinónimo. A expressão "qualidade de vida" tem estado muito em moda, mas nem sempre tem sido empregada
na real acepção ou, ao menos, na acepção proposta e aceita pelos estudiosos do assunto.
Confunde-se, frequentemente, uma boa qualidade de vida com uma vida confortável do ponto de vista material; com
uma vida plena de lazer e de viagens; com férias frequentes em lugares maravilhosos e com pouco trabalho, obrigações e
aborrecimentos. Confunde-se também - ou pelo menos exige-se como condição sine qua non - com um bom nível de
cuidados com o corpo.
Este não é, entretanto, o conceito que os estudiosos têm do assunto "qualidade de vida". Ela pode ser entendida
como o nível alcançado por uma pessoa na consecução dos seus objetivos de uma forma hierarquizada e organizada. Uma
vida humana é uma vida vivida de acordo com um plano. Estabelecer um plano de vida é ser capaz de, sem que
necessariamente o executemos por inteiro, ao menos lutemos por ele, parece ser condição indissociável de uma boa
qualidade de vida e, também, da felicidade, dado que estas duas condições - saúde e qualidade de vida - não sendo
sinónimas, andam de braços dados e são, a rigor, inseparáveis.
 A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve se basear em sete pilares. Veja quais são eles:
 Saúde e Esporte - Os cuidados com a saúde vão do check-up até uma alimentação balanceada, de quatro em
quatro horas, e uma prática esportiva pelo menos três vezes por semana. Assim, a integridade física do executivo
estará garantida.
 Família/Afetividade - Atividades que promovam a harmonia no relacionamento com pais, filhos, amigos e irmãos,
namorados, noivos e maridos, para se evitar a transferência para o ambiente de trabalho de problemas de
convivência no lar.
 Carreira e Vocação - Dedicação a atitudes empreendedoras no trabalho, para se alcançar o sucesso, tais como
iniciativa, persistência, criatividade e liderança. Importante também fazer o marketing pessoal e administrar bem o
tempo.
 Cultura e Lazer - O autoconhecimento é o ponto chave. Deve-se aproveitar o tempo livre com leituras, cursos,
cinema. Não confundir horas de lazer com férias. As férias estão incluídas nesse pilar, porém, devem ser encaradas
como uma fuga total das obrigações do trabalho.
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 Sociedade e Comunidade -Atentar-se às práticas de networking e condutas responsáveis socialmente, como

voluntariado e atuação em causas comunitárias, incluindo ética no trabalho.
 Bens e Possessões - Anseios e desejos do executivo. Parcimônia com ambições, para que não se confunda com
ganância. Estimular a vida material dando valor aos bens que já possui, incluindo noções de gestão das finanças
pessoais.
 Mente e Espírito - Cuidar da espiritualidade no sentido de se aproximar das pessoas e não confundir o conceito
com religiosidade. Caráter, moral e coerência são as posturas recomendadas.
■ IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS

Não tem como dissertar sobre a importância do papel dos recursos humanos nas organizações sem nos retratar a um
viés histórico, expondo que as pessoas nem sempre foram a principal preocupação das organizações. Exemplo disto é a o que
a Administração Cientifica preconizava que o trabalhador ficava em segundo plano quando se tratava de produção.
Compreendemos que, com os estudos de Hawthorne, começa um prenúncio de mudança na relação das organizações
para com seus funcionários, e a partir disto inicia-se vários estudos acerca da relação trabalhador x organização, tais como:
Pirâmide de Maslow, Fatores de Herzberg, uma maior importância à teoria Y e X, e, num passado mais recente estudos sobre
liderança, motivação, administração participativa entre outros.
A tendência do mundo corporativista nos dias atuais é a valorização das pessoas. Durante a revolução industrial o
principal setor da empresa era o tecnológico, mas na atualidade percebe-se que vivemos outra realidade, onde o principal
ativo das organizações são as pessoas que fazem parte do universo daquela organização, por meio do incentivo do capital
intelectual humano.
Os recursos humanos nas organizações têm função primordial dentro da sua estrutura. É perceptível que o capital
humano das organizações é o setor mais importante e, a partir disto, percebe-se como os administradores devem focar suas
atenções a este segmento interno da organização.
Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos é uma área interdisciplinar que tem a capacidade de envolver
inúmeros conceitos oriundos de varias áreas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivíduos com
personalidades diferentes, o que requer de qualquer especialista na área de recursos humanos uma experiência e um bom
volume de conhecimento em diferentes áreas.
Entende-se que hoje a globalização é preponderante para a mudança da sociedade, o que influencia diretamente na
capacidade de informação adquirida pelas pessoas. Neste ponto de informação, é onde os recursos humanos realizam suas
atividades, com a função de recrutar, estruturar, instruir e qualificar as pessoas.
Os recursos humanos bem planejados deslocam toda importância da empresa para os funcionários, muito mais que
pressão este fato gerador se dá pelo reconhecimento formal do quadro de pessoal, quando isso acontece o retorno é
imediato, pois o colaborador trabalha pelo bem incondicional da empresa.
De acordo com Milkovich & Boudreau (2000, p 64): “As condições externas à empresa criam o ambiente para a
administração de recursos humanos. Elas influenciam as decisões tomadas pela organização; e essas decisões, por sua vez,
influenciam as condições externas”. Saber quando o colaborador pode desempenhar além do esperado ou que num certo
período por motivo extra ou intra-organização seu desempenho está sendo afetado é resultado de um recursos humanos
organizado.
Os recursos humanos nas empresas passam do limite estipulado moralmente por conta do lucro líquido. Observa-se
desta forma o resultado que um bom trabalho desenvolvido pelo setor pode oferecer, em que fica clara para as organizações
pública ou privada a importância do uso eficaz desta ferramenta administrativa.
As empresas percebem que os colaboradores têm que ser visto como o seu ativo principal, mas é evidente que as
organizações ainda não sabem lidar com isso. É neste dilema que é importante a participação dos recursos humanos,
conforme já dizia Peter Drucker na obra Como atrair, gerenciar o capital humano da promessa à realidade de Friedman et al
(2000, p. 75): “Todas as organizações costumam dizer: as pessoas são nosso maior ativo, mas poucas delas, contudo,
praticam o que pregam que dirá realmente acreditar nisso”.
Os recursos humanos têm que proporcionar à organização soluções para que os seus colaboradores possam
desempenhar da melhor forma o seu trabalho, atento a todos os anseios pessoais e do ambiente social dentro da
organização. Inserir programas de qualidade de vida no trabalho, treinamentos, incentivos financeiros e de bem-estar. Outra
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função para os recursos humanos é organizar políticas e ações para que as pessoas possam desempenhar seu trabalho com a
maior eficácia.
Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que: “o principal interesse gerencial é motivar os funcionários a alcançar os
objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz”. Neste pensamento é que o papel do gerente de recursos humanos
é fundamental, pois é o órgão que tem as características para efetuar esta motivação juntos aos colaboradores. Para atingir a
efetividade, os recursos humanos necessitam superar seus próprios limites, ou seja, “sair do escritório”, para se direcionar às
características e diferenças individuais de cada colaborador, isto pode ajudar a entender a diversidade e singularidade das
pessoas para proporcionar um importante processo da administração das organizações.
O setor de recursos humanos não é o responsável direto pelo sucesso da empresa, pois esse sucesso depende de
outros fatores para alcançar resultado esperado. E neste aspecto a organização deve proporcionar toda estrutura para o
administrador de recursos humanos realizar um trabalho consistente.
■ OBJETIVOS
 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: antigamente, a ênfase era colocada no fazer
corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência. O salto para a
eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados.
 Proporcionar competitividade à organização: isto significa saber empregar as habilidades e competências da força de
trabalho. A função da ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes,
parceiros e empregados.
 Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
 Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar conhecimento às pessoas e não
apenas dinheiro.
 Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho: Antigamente a ênfase era colocada nas
necessidades da organização.
■ AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Uma apreciação crítica do planejamento de RH aponta que ele precisa ser mais amplo e abrangente no sentido de
envolver aspectos do capital humano como conhecimentos, habilidades e competências para tornar a organização bem-
sucedida. E para isso, é importantíssimo a avaliação do ambiente organizacional pois ele influencia diretamente a maneira
como a organização pretende gerenciar e estabelecer suas políticas em relação às pessoas.
E para avaliar o ambiente organizacional, é necessário analisarmos a situação do mercado de trabalho e mercado de
recursos humanos.
Mercado de Trabalho/Emprego (vagas)
É constituído pelas ofertas de trabalho ou do emprego oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e em
determinada época.
Mercado de Recurso Humanos (candidatos)
É constituído pelo conjunto de pessoa aptas ao trabalho, em determinado lugar e em determinada época.
Muitas vagas e poucas pessoas

• As empresas terão que investir mais em recrutamento, pois precisam atrair as pessoas.
• O processo de seleção será menos rigoroso.
• As empresas terão que investir mais em treinamento para compensar as deficiências do processo de seleção.
• A rotatividade irá aumentar.
• O absenteísmo irá aumentar.
• Aumenta a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão de obra.
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Poucas vagas e muitas pessoas

• As empresas irão investir menos em recrutamento, pois as pessoas estão batendo em sua porta.
• O processo de seleção será mais rigoroso.
• As empresas terão que investir menos em treinamento.
• A rotatividade irá diminuir.
• O absenteísmo irá diminuir.
• Diminuir a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão de obra.
■ POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros
e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais.
Variam enormemente conforme a organização.
Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades.
A rigor, uma política de recursos humanos deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos:
 Recrutamento
PROCESSO DE AGREGAR Quem deve trabalhar na  Seleção
PESSOAS organização  Planejamento de RH
 Processo de Integração
 Desenho de cargo
PROCESSO DE APLICAR O que as pessoas farão na
 Análise e descrição
PESSOAS organização
 Avaliação de desempenho
PROCESSO DE RECOMPENSAR Como recompensar as pessoas  Remuneração

PESSOAS na organização  Benefícios soc.
 Treinamento
Como preparar e desenvolver  Desenvolvi./ de Pessoas
PROCESSO DE DESENVOLVER as pessoas na organização  Desenvolvi./ Organizacional
PESSOAS
 Programas de mudanças
 Programas de comunicação
 Disciplina
Como manter as pessoas  Higiene
PROCESSO DE MANTER trabalhando na organização  Segurança
PESSOAS
 Qualidade de vida
 Relações sindicais
 Banco de dados
PROCESSO DE MONITORAR Como saber o que as pessoas
 Controles
PESSOAS fazem na organização
 Sistemas de Informações gerenciais
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■ PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS

Os processos de provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas para a organização. São os processos
responsáveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento
e seleção de pessoas, bem como sua integração às tarefas organizacionais.
Trata-se de abastecer a organização dos talentos humanos necessários a seu funcionamento.
■ RECRUTAMENTO DE PESSOAL
É o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos na organização. Esse processo de busca dos candidatos pode ser realizado dentro ou fora da empresa.
O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma sequência de três fases, a saber:
 Pesquisa Interna: O que a organização precisa: Pessoas necessárias para a tarefa organizacional.
 Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes de recrutamento a localizar e alvejar.
 Técnica de recrutamento a aplicar: O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema
de trabalho a ser desenvolvido.
Meios de recrutamento:
O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou
empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponíveis (desempregados). Os candidatos aplicados ou disponíveis
podem ser tanto reais (que estão procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que não estão
interessados em procurar emprego).
■ TIPOS DE RECRUTAMENTO
 RECRUTAMENTO INTERNO - quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la através do
remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos ou transferidos.
Vantagens do Recrutamento Interno:
• Aproveita melhor o potencial humano da organização.
• É mais econômico, mais rápido.
• Apresenta maior índice de validade e de segurança.
• É uma fonte poderosa de motivação para os empregados.
• Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários.
• Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos.
 Desvantagens do Recrutamento Interno:

• Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas.
• Se a organização não oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre o risco de frustrar os
empregados em suas ambições, trazendo consequências como apatia, desinteresse ou o desligamento da organização, a
fim de aproveitar oportunidades fora dela.
• Pode gerar conflito de interesses
• Quando administrado incorretamente, pode levar à situação denominada “Princípio de Peter”:. Á medida que um
empregado demonstra competência em um cargo, a organização promove-o sucessivamente até o cargo em que ele, por
se mostrar incompetente, estaciona.
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RECRUTAMENTO EXTERNO - realizado com candidatos vindos de fora da empresa.

 Vantagens do Recrutamento Externo:
• Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização
• Renova e enriquece os recursos humanos da organização
• Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.
 Desvantagens do Recrutamento Externo:

• É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno.
• É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais, honorários de agências de recrutamento.
• Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno.
• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos.
• Geralmente, afeta a política da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a
procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio.
• Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização.
RECRUTAMENTO MISTO – Quando é permitido que funcionários da empresa e pessoas de fora se candidatem ao cargo,
aproveitando assim as vantagens dos dois recrutamentos anteriores.
Técnicas de recrutamento
O recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os
meios mais adequados para ir até o candidato desejado – onde quer que ele esteja – e atraí-lo para a organização:
 Anúncios em jornais e revistas especializadas: jornais locais e regionais (gerentes, supervisores e funcionários); jornais
mais populares (empregados especializados) e revistas especializadas (cargo muito específico).
 Especialistas em propaganda salientam que o anúncio deve possuir quatro características:

A.I.D.A.: A (atenção pelo tamanho), I (deve despertar o interesse por sua natureza desafiadora), D (aumentar o
interesse apresentando as vantagens: satisfação – participação – desenvolvimento) A (deve provocar a ação: preencher a
ficha ou enviar CV).
Agências de recrutamento: as agências podem servir de intermediária para fazer o recrutamento.
O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentado seu
curriculum vitae à organização. A proposta de emprego é um formulário que o candidato preenche, anotando os seus dados
pessoais, escolaridade, experiência profissional, conhecimentos, endereço e telefone para contatos. As organizações bem-
sucedidas estão sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que não
tenham oportunidades a oferecer no momento.
HEADHUNTERS ( Caça – talentos) – são os profissionais que atuam no mercado de trabalho para executivos,
contratados por empresas para identificar e indicar executivos de que elas precisam para preencher posições em aberto em
seus quadros superiores. Seu trabalho começa quando desenvolvem com a empresa-cliente o perfil do profissional a
encontrar, partindo em seguida para a procura de executivos, no mercado, empregados ou não, que atendam ao desejado.
Os executivos que os “Headhunters” procuram podem estar no próprio Banco de Currículos da Consultoria, na Internet, nas
indicações de outros executivos, nos candidatos que respondam a anúncios de jornal, nos assessorados de empresas de
“Outplacement” (é uma solução profissional, elaborada com o objetivo de conduzir com dignidade e respeito os processos de
demissão nas companhias. É um sistema de ganha-ganha, que busca o beneficio de todos os envolvidos) ou trabalhando em
empresas e disponíveis para serem “caçados”.
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■ SELEÇÃO DE PESSOAL
O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo.
A seleção de pessoal tem por objetivo básico escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da
organização - profissionais com perfil aproximado ao perfil do cargo – adequando o homem ao cargo e buscando eficiência e
eficácia do homem no cargo - É a escolha da pessoa certa, para o cargo certo.
A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: comparar o perfil do candidato ( que se identifica
através das técnicas de seleção) com o que é exigido para o cargo ( essas informações virão da análise e descrição do cargo).
Base para a seleção de pessoas:
1. Descrição e Análise do cargo
Descrição : conteúdo do cargo
Análise: características, perfil, habilidades, talentos do ocupante do cargo
2. Técnica dos incidentes críticos
3. Análise do cargo no mercado
Técnicas de Seleção:
• Entrevista de seleção
• Provas de conhecimentos/capacidade
• Testes psicométricos
• Testes de personalidade
• Técnicas de simulação
■ TIPOS DE ENTREVISTAS
 Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas não especifica as questões, ou seja deixa as perguntas
a critério do entrevistador.
 Entrevista não-diretiva:é a entrevista totalmente livre, não especifica nem as questões e nem as respostas requeridas
 Entrevista de descrição comportamental: esse método busca, essencialmente, verificar no repertório do candidato,
as situações vividas por ele que sejam próximas, similares às que ele provavelmente viverá na posição para a qual será
contratado. É a entrevista onde são solicitadas aos candidatos situações vividas e suas reações como, por exemplo:
você lembra de alguma situação onde teve que enfrentar um cliente bastante irritado? Como reagiu? Para responder
algo assim, o candidato terá que pensar, precisará de um tempo, pois há um foco bastante específico a ser
respondido, ele terá que remontar ao passado, ou seja, a algo que de fato viveu. Como ninguém traz para uma
entrevista situações vividas decoradas o tempo de resposta é fundamental, já que só mentindo o candidato
conseguirá responder rapidamente a uma pergunta assim, tão focada em situações.
O objetivo principal é o foco e não a criação de uma resposta pelo candidato. Se remete a algo vivido, experimentado
pela pessoa, busca uma situação e a maneira que o candidato relacionou-se com ela. Uma coisa é aquilo que acreditamos
reagir, outra é a forma verdadeira como reagimos. A estrutura desse tipo de entrevista evita que ele crie cenários que nunca
existiram, tornando hipotéticas soluções para as quais ele nunca vivenciou.
Acredita-se que o candidato buscará aplicar soluções semelhantes para situações semelhantes. Com base em
experiências já vividas e soluções já apresentadas em situações análogas, pode-se dizer que, se ele resolveu assim uma vez,
tenderá a agir da mesma maneira em situações próximas a essas. Tratando-se de pessoas isto não é uma garantia, mas as
chances de que assim ocorra é muito grande.
Entrevista de Seleção
1. Treinamento dos entrevistadores
2. Construção do processo de entrevista:
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OS: 0005/4/17-Gil
a) Entrevista totalmente padronizada

b) Entrevista padronizada apenas quanto às perguntas ou questões
c). Entrevista diretiva
d). Entrevista não diretiva
 Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade

A) Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas:
 Orais.
 Escritas – provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas.
 Realização – provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com
tempo determinado, como prova de digitação, de desenho, de manobra de veículo ou usinagem de uma peça
etc.
B) Classificação quanto á área de conhecimentos abrangidos:
• Provas gerais – provas que aferem noções de cultura geral ou generalidades de conhecimento.
• Provas específicas – provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e Específicos diretamente relacionados ao
cargo em Referência
C) Classificação quanto á forma como as provas são elaboradas:
 Provas tradicionais – provas do tipo dissertativo e expositivo.
 Provas objetivas – provas estruturadas na forma de testes objetivos, cuja aplicação e correção são rápidas e
fáceis.
 Provas mistas – provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como objetivas
Testes Psicométricos
Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras de comportamento das
pessoas. Sua função principal é analisar essas amostras de comportamento humano, examinando-as sob condições
padronizadas e comparando-as com padrões baseados em pesquisas estáticas.
Testes de Personalidade
Servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou
fenotípicos) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de personalidade é uma característica marcante
da pessoa e que é capaz de distingui-la das demais.
Técnicas de Simulação
As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do
método exclusivamente verbal ou de execução para a ação social.
Quociente de Seleção
O quociente de seleção (selection ratio) é o resultado da proporção entre o número de pessoas admitidas e o número
de candidatos submetidos às técnicas de seleção. Á medida que o quociente de seleção diminui, aumenta sua eficiência e
seletividade. Em geral, o quociente de seleção sofre alterações provocadas pela situação de oferta e procura no mercado de
recursos humanos.
o
Q.S = N de cand. Admitidos x 100
o
N de cand. Examinados
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■ PROCESSO DECISÓRIO
As organizações selecionam as pessoas com quem irão trabalhar e estas onde pretendem desenvolver o seu papel e
aplicar os seus esforços, por isso que o primeiro passo no processo de agregar pessoas é o recrutamento, ou seja, é a
divulgação das oportunidades disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas que possuam o perfil possam se
encaminhar para a seleção (BERTONI, 2000).
O Mercado seria o espaço onde ocorre a oferta e a procura dos produtos, englobando assim, o Mercado de trabalho
que se constitui das ofertas de trabalho oferecidas pelas organizações, e também por estas. O Mercado de Trabalho esta em
situação de procura quando as empresas estão frente a uma escassez de pessoal, isto é, as pessoas são insuficientes para o
preenchimento das vagas em aberto, enquanto que na situação de oferta as oportunidades são menores que as vagas,
estando as organizações diante de um recurso fácil e abundante, que são o grande número de pessoas em busca de um
emprego. Hoje, também ocorre toda uma evolução do perfil do profissional, porque anteriormente o grande número de
empregos se relacionavam as indústrias e atualmente se localiza na economia informal. Já o Mercado de Recursos Humanos
diz respeito as “pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas” (CHIAVENATO, 1999. p.88). Isto é, remete-se
a quantidade e qualidade dos profissionais que encontram-se abertos a uma nova oportunidade de trabalho, estejam eles
ativos ou inativos.
A seleção seria um processo decisório entre os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das características dos
candidatos que foram selecionados, e a partir destas considerações tenta-se encontrar o candidato que mais se aproxime do
“ideal de qualificações”. Se não houvesse as diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as
mesmas condições para aprender a trabalhar, a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. Acontece que a
variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano físico (como estatura, peso, força,
acuidade visual e auditiva, resistência a fadiga, etc.) como no plano psicológico (como temperamento, caráter, inteligência,
aptidões, habilidades mentais, etc.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente, a perceber situações de
maneira diversa e a se desempenhar de maneira distinta, com maior ou menor e empregabilidade.
As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de executá-la após a
aprendizagem. A estimação apriorística dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução – é um aspecto
importante da seleção de pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve fornecer não somente um diagnóstico atual,
mas principalmente um prognóstico futuro a respeito dessas duas variáveis. Não apenas uma ideia atual, mas uma projeção
de como a aprendizagem e a execução se situarão a longo prazo.
Pode-se definir três modelos de escolha do candidato:
 Modelo de Colocação: onde só há uma vaga e um único candidato para preenchê-la;
 Modelo de Seleção: onde há uma vaga e vários candidatos para preencher esta;
 Modelo de Classificação: onde existe várias vagas para respectivamente vários candidatos.
■ PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

Análise e Descrição dos cargos – é um processo ordenado das tarefas ou atribuições inerentes ao mesmo, que
fornece informações para área de recrutamento e seleção.
- Análise: é uma informação do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele
precisa para desempenhar o cargo adequadamente. A diferença entre descrição do cargo e análise do cargo: descrição do
cargo focaliza o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz), a análise de cargo
procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe
impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito.
Procura determinar os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir os talentos, habilidades e as
responsabilidades que o cargo exige.
- Descrição dos Cargos: significa relacionar o que ocupante faz, como faz, sob quais condições faz e por que faz. A
descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O formato comum de
uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais
responsabilidades do cargo. Descrição de cargo é um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em
termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e especificações.
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- Desenho de Cargo - é criar um cargo, dentro da estrutura organizacional, especificando o conteúdo, os métodos de
trabalho e as relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, sociais, pessoais e
organizacionais de seu ocupante.
■ DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO
O processo de integração consiste em um treinamento intensivo aos novos funcionários, tem por objetivo diminuir o
prazo de integração na empresa de 6 (seis) meses para 2 (dois) meses. Segundo estudos realizados por psicólogos, um novo
funcionário leva seis meses para se adaptar a nova filosofia empresarial, a cultura empresarial e as políticas de recursos
humanos, além de adaptar-se ao novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho, bem como adaptar-se ao ambiente e
clima empresarial.
Com o processo de integração o prazo de adaptação do novo funcionário cai para 1/3 (um terço).
A modernização da entidade deve começar pelas pessoas que nelas trabalham. A modernização passa antes pela
cabeça das pessoas e pela sua competência para chegar posteriormente às máquinas, equipamentos, métodos, processos,
produtos e serviços. Estas são as consequências da modernização. O produto final dela, mas não a sua origem. O impulso
alavancador da modernização está nas pessoas, nas suas habilidades e conhecimentos, na sua criatividade e inovação, na sua
inteligência e na sua competência.
Se encararmos as pessoas como recursos - isto é, recursos humanos - a primeira conclusão que se tira é a de que elas
constituem os Únicos recursos eminentemente vivos e dinâmicos com que a empresa pode contar. Na realidade, as pessoas
apresentam uma incrível aptidão para o desenvolvimento. Desenvolvimento é a capacidade de aprender novas habilidades,
obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. E uma aptidão permite uma formidável ampliação da
competência profissional de cada pessoa. A Aptidão para o desenvolvimento pode e deve ser incrementada para o proveito
de ambas as partes: pessoas e entidades. O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, o
treinamento é um aspecto específico do desenvolvimento pessoal. E este, por seu lado, é um aspecto específico do
desenvolvimento organizacional.
O desenvolvimento organizacional (DO) é a mudança planejada da organização, seja da sua cultura, seja da sua
dinâmica, seja da sua estrutura organizacional. O DO parte de uma visão macroscópica e sistémica da organização
empresarial para melhorar a eficiência e a eficácia da empresa por meio de intervenções construtivas na estrutura e nos
processos organizacionais. Muitas vezes o DO privilegia a mudança no comportamento organizacional em relação à mudança
estrutural da organização, outras vezes procura compatibilizar mudanças comportamentais com mudanças estruturais. No
fundo, o DO visa a modificar o ambiente organizacional - a estrutura e a cultura organizacionais - dentro do qual as pessoas
trabalham.
O desenvolvimento de pessoal é um programa de longo prazo para prover o crescimento profissional das pessoas por
meio de condições externas capazes de realizar gradativamente as potencialidades humanas.
Treinamento
- Programas de curto prazo
- Imediatismo nos resultados
- Preparação para o cargo
Desenvolvimento de pessoas
- Programas de médio prazo
- Resultados mediatos
- Preparação para a carreira
Desenvolvimento organizacional
- Programas de longo prazo
- Abordagem sistêmica
- Mudança planejada da organização
Enquanto o desenvolvimento organizacional é sistêmico e abrangente, o desenvolvimento de pessoal é orientado para
a carreira de cada pessoa e o seu contínuo desdobramento frente a objetivos de longo prazo. Já o treinamento parte de uma
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visão microscópica e de curto prazo. O treinamento é o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a
aprendizagem. Aprendizagem é uma mudança no comportamento humano decorrente de novos conhecimentos, novas
habilidades, novas atitudes e novos conceitos.
Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças de comportamento, a saber:
• Transmissão de informações: é o tipo mais simples de mudança de comportamento - a simples transmissão de
informações pode aumentar o conhecimento e a habilidade das pessoas. Muitos programas de treinamento estão
preocupados com o conteúdo, isto é, com informações ou conhecimentos que devem ser transmitidos e compartilhados
entre as pessoas. Normalmente, esses conhecimentos ou informações se referem a dados genéricos sobre a empresa,
seus produtos ou serviços, sua estrutura organizacional, suas políticas e diretrizes, suas regras e seus regulamentos etc.
Com esses conhecimentos ou informações objetiva-se preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas
peculiares ao cargo ocupado, quando este é simples e pouco complexo.
• Desenvolvimento de habilidades: muitos programas de treinamento estão voltados para melhorar ou desenvolver
habilidades e destrezas necessárias à execução ou operação das tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Trata-se de um
treinamento orientado diretamente para a operação de equipamentos, máquinas, ferramentas, isto é, para as tarefas e
operações a serem executadas.
• Desenvolvimento ou modificação de atitudes: geralmente a mudança de atitudes negativas para atitudes mais
favoráveis, conscientização para determinados aspectos do comportamento pessoal, desenvolvimento da sensibilidade
(dos gestores ou de pessoas que lidam com o público) quanto aos sentimentos e às reações das outras pessoas. Pode
também envolver a aquisição de novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes ou usuários.
• Desenvolvimento de conceitos: é o treinamento conduzido no sentido de elevar o nível de abstração e conceitualização
de ideias e filosofias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa, seja para elevar o nível de ge-
neralização desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais e amplos.
O treinamento - como todas as atividades voltadas para as pessoas - é uma responsabilidade de linha e uma função de
staff. Em outras palavras, o treinamento é uma responsabilidade gerencial. Para auxiliar os gestores nesse mister, a entidade
pode proporcionar assistência especializada por meio do órgão de recursos humanos. Mais especificamente, por meio do
órgão de treinamento. Assim, a área de RH ou o órgão de treinamento pode assessorar - função de staff- cada gestor com os
meios especializados, com recursos instrucionais, com programas preparados, com material didático, etc. destinados a
facilitar a tarefa de treinar o pessoal. Mas, de qualquer maneira, o conceito de treinamento está implícito na tarefa gerencial
em todos os níveis ou áreas. O gestor pode até delegar a tarefa de treinar sua equipe a terceiros, mas não pode desincumbir-
se da responsabilidade em relação ao treinamento. É o gestor que deve cuidar para que sua equipe receba treinamento
adequado continuamente. O treinamento é algo constante e incessante. Treinar uma vez na vida não significa nada. O
treinamento é uma contínua redução da dissonância e uma constante busca da eficiência e da eficácia das pessoas. Como
consequência, uma constante busca da competência profissional. Como resultado final, o alcance da excelência é o sucesso
pessoal e organizacional.
O treinamento é um processo cíclico composto de quatro etapas:
1. Levantamento das necessidades de treinamento.
2. Programação do treinamento para atender às necessidades.
3. Implementação e execução do treinamento.
4. Avaliação dos resultados do treinamento.
Essas quatro etapas formam um processo cíclico e; recorrente. Cada uma das quatro etapas do treinamento merece
algumas conceituações preliminares.
■ LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

É a etapa do diagnóstico das necessidades e carências de treinamento. Constitui o diagnóstico preliminar dos
problemas que devem ser removidos por meio do treinamento. O levantamento das necessidades pode ocorrer em três
diferentes níveis de análise, a saber:
• Análise da organização: envolve a análise da entidade como um sistema, como uma totalidade para verificar a situação,
os objetivos organizacionais e as necessidades globais de competências e habilidades, enfim, a estratégia da entidade
para a partir dela estabelecer a estratégia para o treinamento das pessoas. Os objetivos da entidade, os planos de
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expansão ou de encolhimento, o lançamento de novos serviços, etc. constituem quase sempre novas necessidades de
treinamento.
• Análise departamental: envolve a análise de cada área da entidade como um subsistema, para verificar os objetivos
departamentais, as necessidades de competências e habilidades para detectar as necessidades de treinamento a serem
supridas. Os objetivos do departamento, os planos de aumento de eficiência e de eficácia, os resultados da avaliação do
desempenho do pessoal quase sempre constituem novas necessidades de treinamento.
• Análise das tarefas e operações: envolve a análise das tarefas e operações de cada cargo para verificar os requisitos que
o cargo exige de seu ocupante e as competências e habilidades que este deve possuir. A diferença entre os requisitos que
o cargo exige do ocupante e as suas habilidades atuais constituem a diferença que representa uma necessidade de
treinamento.
Na realidade, o diagnóstico de treinamento significa um esforço de manutenção corretiva das carências de
conhecimentos, habilidades, destrezas e competências que são necessárias para o desempenho das atividades. As entidades
bem sucedidas se preocupam mais com a manutenção preventiva: antecipar-se a essas carências, promovendo o
treinamento antes - e não depois - que novos conhecimentos, habilidades e competências se tornem necessários e
imprescindíveis.
■ PROGRAMAÇÃO DO TREINAMENTO
Feito o diagnóstico segue-se a terapêutica, ou seja, a escolha e a prescrição dos meios de tratamento para sanar as
necessidades e carências indicadas ou percebidas. Em outras palavras, feito o levantamento das necessidades de
treinamento passa-se à programação do treinamento.
Programar treinamento é estabelecer previamente os itens do quadro a seguir.
Cada um dos itens apresentados deve ser dimensionado para, no conjunto, proporcionar condições de
implementação do treinamento da maneira mais eficiente e eficaz possível e, com isso, remover ou suprimir as necessidades
de treinamento ao custo mais baixo.
1. O que deve ser ensinado – Conteúdo do treinamento
2. Quem deve aprender – Treinando ou aprendizes
3. Como se deve ensinar – Métodos e recursos instrucionais
4. Quem deve ensinar – Treinador ou instrutor
5. Onde deve ser ensinado – Local de treinamento

6. Quando deve ser ensinado – Época ou periodicidade
■ IMPLEMENTAÇÃO DO TREINAMENTO
Constitui o terceiro passo do processo cíclico do treinamento. Refere-se à aplicação da terapêutica planejada. Em
outras palavras, significa a execução da programação do treinamento nas pessoas ou nas áreas que apresentam sinais de
necessidade de treinamento.
Frequentemente, a execução do treinamento cabe ao gestor ou à própria pessoa que apresente sintomas de
necessidade de treinamento. Na realidade, o treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. A
assessoria de RH pode, em função do levantamento das necessidades, planejar ou projetar uma programação de trei-
namento para que sua execução possa ser aplicada no próprio local pelos gestores ou pelos servidores carentes. Ou ainda
por meios externos.
■ AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO

É a etapa final do processo. Serve para verificar se os sintomas desapareceram ou se ainda persistem. Ou seja, se
diagnóstico, terapêutica e sua aplicação foram bem sucedidos ou se algum deles falhou. Da mesma maneira como foi feito o
levantamento das necessidades de treinamento em três níveis de análise, a avaliação dos resultados deve cobrir igualmente
o nível organizacional, o nível departamental e o nível individual dos cargos e tarefas.
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Muitos gestores se frustram com resultados sofríveis de certos programas de treinamento. Quase sempre o gestor
deixa de decidir sobre os resultados a alcançar para então decidir como chegar até lá, ou seja, definir os objetivos do
treinamento e depois escolher a estratégia mais adequada para alcançá-los. O treinamento é um meio para se chegar a um
fim, mas não é o fim em si mesmo. O propósito da entidade não é ter treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas. O
treinamento somente pode ser solicitado face a duas situações: há algo que a equipe não sabe como fazer ou a equipe preci-
sa estar apta a executar. Se a equipe já sabe como fazer ou está apta a um determinado trabalho, não há necessidade de
treinamento. O treinamento por qualquer outra razão é totalmente desnecessário e não vai melhorar nada. O treinamento é
indispensável quando a equipe precisa saber algo que não sabe.
■ FOCO NO DESEMPENHO
Mas, se o treinamento é um meio para alcançar determinado fim, qual é afinal o seu objetivo fundamental? O
desempenho das pessoas e da equipe. A contribuição de cada pessoa ou equipe para o sucesso da entidade somente é
possível através do desempenho. O treinamento serve para melhorar o desempenho e é através do desempenho que os
objetivos e resultados são alcançados.
O desempenho das pessoas e da equipe requer quatro condições conjuntas:
• Habilidade: se uma equipe não tem habilidade para executar, ela não pode fazer, mesmo que receba prêmios, conselhos
ou ameaças. As habilidades são desenvolvidas e aprimoradas através do aprendizado e da prática. O treinamento está
atrás disso.
• Oportunidade para atuar: de nada adianta treinar se não se oferecer oportunidade de desempenhar o que foi aprendido.
Sem oportunidade não há desempenho. A oportunidade de desempenhar envolve:
1. Permissão para atuar: se a equipe não pode fazer algo então não adianta treinar. A permissão significa delegar
autoridade ou eliminar barreiras ou discriminações. Urna equipe treinada pode ser vítima de críticas ou gozações
por outras equipes. Além disso, quanto maior o tempo entre aprender e executar tanto maior a probabilidade da
habilidade aprendida ser esquecida. Se a habilidade não for exercitada, ela vai se deteriorar.
2. Informação sobre expectativas: se a equipe não sabe o que se espera dela o treinamento pode ser em vão. A
equipe deve ser informada a respeito do que se espera dela e das novas habilidades aprendidas.
3. Recursos necessários para o desempenho: de nada adianta treinar se a equipe não tem o instrumental ou
equipamento necessário. Sem o instrumento o violonista não pode tocar uma música no violão.
• Auto-eficiênda: refere-se ao julgamento que cada pessoa faz a respeito de suas habilidades para fazer algo. A auto-
eficiência não se refere às habilidades reais que a pessoa possui, mas à percepção que ela tem a respeito do poder de suas
habilidades. Pessoas com baixa auto-eficiência não acreditam que podem fazer coisas que elas podem realmente fazer. E
assim, correm o risco de nem ao menos tentar fazer. O desenvolvimento de uma habilidade precisa ser acompanhado pelo
desenvolvimento dê sua auto-eficiência. Mas fuja de pessoas com elevada auto-eficiência e nenhuma habilidade para fazer
algo. A prática do treinamento não é suficiente quando deixa de incentivar a auto-eficiência das pessoas.
• Ambiente de apoio: o treinamento requer um ambiente favorável que estimule o desempenho desejado e
desencoraja o indesejado. A equipe deve trabalhar com encorajamento e confiança para poder ter condições de colocar em
prática aquilo que aprendeu.
■ GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objelivos e de interesses individuais sempre
produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza
humana. Constitui o lado oposto da cooperação. A palavra conflito está ligada à discórdia, divergência, dissonância,
controvérsia ou antagonismo.
Além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das
partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes - seja indivíduo ou grupo - tenta alcançar
seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A
interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante
omissão ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito é muito mais que um simples desacordo ou desavença: constitui uma
interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus
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objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre grupos
como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo.
Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser:
• Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a sentimentos, opiniões, desejos e
motivações divergentes e antagônicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe dá prestígio e
dinheiro, mas ao mesmo tempo não quer trabalhar na empresa porque não gosta do patrão. É o chamado conflito
psicológico ou intra-individual, de natureza íntima da pessoa. O conflito interno provoca um colapso nos mecanismos
decisórios normais, provocando dificuldade na escolha dentre várias alternativas de ação.
• Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. É o chamado conflito social,
que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagônicos.
■ NÍVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO

O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade:
• Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus
objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferência. É o chamado conflito
latente, que as partes percebem existir potencialmente.
• Conflito experenciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e
outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza.
• Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifestado pelo comportamento, que é a interferência ativa ou
passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação entre as partes
envolvidas.
■ ABORDAGENS QUANTO À GESTÃO DE CONFLITOS

O gerente tem à sua disposição três abordagens quanto à administração de conflitos:
1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge das percepções criadas pelas condições de
diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses elementos puderem ser modificados, as
percepções e o conflito resultante poderão ser controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre uma condição existente que
predispõe ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenças entre os grupos identificando objetivos
que possam ser compartilhados por eles. Se o gerente conseguir conscientizar os grupos de que eles têm interesses em
comum, eles deixarão de perceber seus próprios objetivos como incompatíveis. A ameaça externa e o inimigo comum
são soluções utilizadas frequentemente para localizar um objetivo compartilhado. Outro mecanismo estrutural é a
utilização dos sistemas de recompensas formais da organização. Utilizando um sistema de incentivos para recompensar
o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, a organização cria um objetivo comum. Se o bolo de
recursos a ser distribuído não é fixo, isso possibilita que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca,
tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si. A abordagen estrutural também
procura reduzir a diferenciação dos grupos por meio do reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos
conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de produção e de vendas pode ser colocado junto a uma
equipe de produto, com a responsabilidade de produzir e vender determinado produto e ser recompensado com base
no desempenho global, em vez de no desempenho individual. Além disso, rodando entre si, os indivíduos adquirem
uma melhor compreensão de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes. Para reduzir a
interdependência e suas oportunidades de interferência, os grupos podem ser separados física e estruturalmente.
Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nível de interdependência das atividades torna a
interferência distante e reduz a possibilidade de conflito.
2. Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificação do processo, ou seja,
de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou
por uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior da organização. A abordagem de
processo pode ser realizada de três diferentes maneiras. A primeira é a desativação ou desescalonização do conflito.
Ocorre quando uma parte reage cooperativamente - em vez de agressivamente - ao comportamento de conflito da
outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito. Enquanto a reação conflitante de
uma parte provoca idêntico comportamento da outra, uma reação cooperativa tende a provocar idêntica reação
cooperativa da outra. A segunda maneira é a reunião de confrontação entre as partes. Ocorre quando o ponto de
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desativação já foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto via confrontação direta e hostil, A
intervenção nesse processo pode ser feita pela reunião de confrontação que procura, reunir face a face as partes
conflitantes, exteriorizar as emoções, discutir e identificar as áreas de conflito e localizar soluções do tipo ganha/ganha
antes de qualquer solução beligerante. A terceira maneira é a colaboração. É usada após ultrapassada a oportunidade
de desativação e de reunião de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas para solucionar problemas,
identificar soluções do tipo ganha/ganha ou soluções integralivas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.
3. Abordagem mista: é a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais.
A solução inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. A primeira maneira mista é in-
fluenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a adoção de regras para resolução de conflitos.
Determinando-se previamente os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito, esse pode ser contido e
controlado, conduzindo as partes para a solução do problema. A segunda maneira mista é criar "terceiras partes"
dentro da empresa de modo que estejam disponíveis a qualquer momento para ajudar na solução do tipo ganha/ganha
dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra por meio de indivíduos formalmente
responsáveis pela tarefa de comunicação entre partes conflitantes. São os chamados papéis de ligação que podem ser
exercidos pelo pessoal de ligação ou pelas equipes de trabalho intergrupais. São papéis integradores cuja tarefa é
coordenar o esforço dos grupos potencialmente conflitantes em direção aos objetivos globais da empresa. Ao contrário
do consultor de processo ou da terceira parte, que são passageiros, os papéis integradores são parte permanente da
organização. O gerente pode assumir papel integrador.serhpre que surgir a necessidade de intervir nas condições
estruturais como na dinâmica do conflito:
A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito é solucionado produzem uma
influência sobre as percepções, os sentimentos.e os comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da
comunicação entre os grupos.
■ EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO

O conflito pode gerar efeitos positivos. Em primeiro lugar, o conflito desperta sentimentos e energia dos membros do
grupo. Essa energia estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como soluções criativas e
inovadoras. Em segundo lugar, o conflito estimula sentimentos de identidade dentro do grupo, aumentando a coesão grupal.
Em terceiro lugar, o conflito é um modo de chamar a atenção para os problemas existentes e serve para evitar problemas
mais sérios, atuando como mecanismo de correção.
Todavia, o conflito pede gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta consequências altamente indesejáveis
para o funcionamento da organização, pois indivíduos e grupos vêem seus esforços bloqueados, desenvolvendo sentimentos
de frustração, hostilidade e tensão. Obviamente, isso prejudica o desempenho das tarefas e o bem-estar das pessoas. Em
segundo lugar, grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que
poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o próprio trabalho. Em
terceiro lugar, a cooperação passa a ser substituída por comportamentos que prejudicam a organização e que influenciam a
natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.
Se o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para pessoas e grupos, sobretudo para a organização como
um todo, a questão primordial é como administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a
minimizar os negativos (destrutivos). Essa tarefa cabe ao gerente. Embora muitas vezes seja um ator envolvido até a cabeça
em muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar uma solução construtiva. Para tanto, deve saber escolher
adequadamente as estratégias de resolução para cada caso. As abordagens estruturais são geralmente mais fáceis de utilizar
e exigem menos habilidades do que as abordagens de processo.
■ ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS
As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos específicos para lidar com conflitos, baseados no desejo de
satisfazer seus próprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de
administrar conflitos por meio de duas dimensões: da dimensão assertiva (tentativa de satisfazer a seus próprios interesses)
e da dimensão cooperativa (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes):
1. Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu próprio interesse e é utilizado quando uma ação pronta e
decisiva deve ser rapidamente imposta com ações importantes ou impopulares, durante as quais a urgência ou a
emergência se torna necessária ou indispensável. O negócio é ganhar.
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2. Estilo de evitação: reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa e é apropriado quando um assunto é trivial,
quando não existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior informação se torna
necessária ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso. O negócio é se manter em copas.
3. Estilo de compromisso: reflete uma moderada porção de ambas as características de assertividade e de cooperação. É
apropriado quando os objetivos de ambos os lados são igualmente importantes, quando os componentes têm igual
poder e ambos os lados querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam chegar a alguma solução
temporária sem pressão de tempo. O negócio é ter jogo de cintura.
4. Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as pessoas sabem o que é errado,
quando um assunto é mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir créditos sociais para
utilizar em outras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante O negócio é ir levando.
5. Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as
partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociação e de intercâmbio. O estilo de colaboração é
importante quando os interesses de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser
combinados para uma solução mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negócio é
resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução.
■ AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
É um conjunto de atividades relacionadas à identificação, mensuração e gestão do desempenho das pessoas na
organização.
Características:
• Deve ser comunicada
• Mais eficaz se realizada informalmente
• Foco no comportamento
Quem deve avaliar o desempenho: a avaliação do desempenho é um processo de redução da incerteza e, ao mesmo
tempo, de busca de consonância. A avaliação reduz a incerteza do funcionário ao proporcionar retroação a respeito do seu
desempenho. Na realidade, a avaliação do desempenho deve mostrar ao funcionário o que as pessoas pensam a respeito do
seu trabalho e da sua contribuição à organização e ao cliente.
Auto-avaliação do desempenho: nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio indivíduo o responsável
pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do seu superior. O superior fornece os parâmetros.
O gerente: na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus
subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. O órgão de RH entra com a função de staff de
montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantém sua autoridade de linha avaliando o trabalho
dos subordinados por meio do sistema.
A equipe de trabalho: nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de
seus membros e programa com cada um as providências Necessárias para sua melhoria
A avaliação do desempenho pode ter os seguintes objetivos:
- adequação do individuo ao cargo;
- treinamento;
- promoção;
- incentivo salarial ao bom desempenho;
- melhoria das relações humanas;
- estimulo à maior produtividade, etc.
Vamos ver agora um resumo das principais técnicas e métodos de avaliação de desempenho tradicionais, com suas
vantagens e desvantagens:
a) Relatórios: Constituem os procedimentos mais simples de avaliação de desempenho. Têm lugar quando os chefes são
solicitados a dar seu parecer sobre a eficiência de cada empregado sob sua responsabilidade.
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Vantagens: rapidez, favorecem a livre expressão e deixam documentada a opinião emitida.

Desvantagens: são incompletos, favorecem o subjetivismo, podem deixar dúvida quanto ao significado dos termos
empregados e dificultam a tabulação dos dados obtidos.
b) Escalas gráficas: É um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que estão sendo avaliados e
as colunas o grau de avaliação. Os fatores correspondem às características que se deseja avaliar em cada funcionário e
devem ser definidos de maneira clara, sintética e objetiva. Os graus de variação indicam quão satisfatório é o desempenho
do empregado em relação a cada um dos fatores.
Vantagens: método simples, não exige treinamento intenso dos avaliadores, fácil tabulação, apresenta mais objetividade que
os relatórios.
Desvantagens: Apenas classifica os funcionários em bons, médios ou fracos, sem oferecer maiores esclarecimentos acerca
das necessidades de treinamento e potencial de desenvolvimento.
c) Escolha forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos mediante a escolha de frases que descrevem seu
desempenho individual. O avaliador recebe formulários organizados em blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco ele
deverá forçosamente escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do funcionário.
Vantagens: é reconhecida como um método que proporciona resultados bastante confiáveis, pois minimiza a influência da
subjetividade do avaliador.
Desvantagens: sua elaboração é muito complexa e não proporciona maiores informações sobre os pontos fortes do
avaliado.
d) Distribuição forçada: consiste em colocar os funcionários em determinada categoria e avaliá-los segundo determinado
padrão. Esse método é muito limitado, pois é baseado na comparação e tem como premissa que em um grupo sempre
haverá funcionários bons, ruins e médios. Como aplicar um método desse tipo em uma ótima equipe sem cometer injustiças?
e) Pesquisa de campo: é desenvolvida com base em entrevistas feitas por especialistas em gestão de pessoas aos
supervisores. A partir delas avalia-se o desempenho dos subordinados e procura-se identificar as causas do desempenho
deficiente, bem como propor ações corretivas.
Vantagens: é um método bastante abrangente, pois conduz a avaliação a um entrosamento com treinamento, planos de
carreira e outros processos de gestão de pessoas.
Desvantagem: custo elevado para manutenção dos especialistas que realizam as entrevistas e lentidão do procedimento.
f) Comparação binária: método em que cada indivíduo do grupo é comparado com cada um dos outros elementos do grupo
em relação a diversos fatores de desempenho.
Vantagem: aplicação simples.
Desvantagens: muito baseado em comparação, esclarece pouco a respeito dos comportamentos que caracterizam as
diferenças individuais no trabalho.
g) Frases descritivas: apresenta semelhança com o método da escolha forçada. Nele, o avaliador, de posse de um formulário
contendo certo número de frases, indica as que não correspondem ao desempenho de seus subordinados. É tido como um
método pouco preciso.
h) Auto-avaliação: é o método pelo qual o empregado avalia seu próprio desempenho. Pode assumir a forma de relatórios,
escalas gráficas e até frases descritivas. Só apresenta validade quando aplicado a grupos com notório grau de maturidade
profissional.
i) Incidentes críticos: consiste no destaque de características ou comportamentos extremos (incidentes críticos), que são
desempenhos altamente positivos ou negativos. O método não leva em conta o desempenho normal, preocupa-se apenas
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com os excepcionais, sejam eles bons ou ruins. Assim, os pontos fortes e fracos de cada funcionários são levantados a partir
de seus incidentes críticos.
j) Avaliação 360º
Nos métodos de avaliação tradicionais o funcionário é avaliado apenas pelo seu chefe imediato. Quando muito, ocorre
também uma auto-avaliação. Já a avaliação 360 graus inclui, além da autoavaliação, a avaliação dos pares, subordinados e
superiores. O funcionário costuma ser avaliado também por pessoas externas à organização, como os clientes, fornecedores
e parceiros.
l) Avaliação participativa por objetivos (APPO). Esse método de avaliação participa ativamente o funcionário e o seu
gerente. Esses métodos seguem seis etapas:
 Formulação de objetivos consensuais: o desempenho deverá estar focalizado no alcance desses objetivos e sua
avaliação dependerá diretamente disso.
 Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: aceitação plena dos
objetivos – se celebra uma espécie de contrato formal ou psicológico – situação sino qua non.
 Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos: é uma
forma de custo para alcançar os objetivos.
 Desempenho: o desempenho constitui a estratégia pessoal escolhida pelo indivíduo para alcançar os objetivos
pretendidos.
 Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados: sempre que possível, o próprio
avaliado deverá fazer sua auto-avaliação, isto é, saber monitorar os resultados e compará-los com os objetivos traçados.
 Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: muita informação de retroação e, sobretudo, suporte de
comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a consistência.
■ PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS

A administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter uma
estrutura de salários eqüitativa e justa na organização. Se estabelece o salário em função do cargo, buscando regularizar e
reduzir a subjetividade das chefias na administração salarial.
 A empresa efetuará sua política salarial buscando manter o equilíbrio:
• Interno: em relação aos demais cargos dentro da própria organização. É alcançado através da avaliação e
classificação de cargos (assentadas sobre um prévio programa de descrição e análise de cargos);
• Externo: em relação aos mesmos cargos em outras empresas do mercado. É alcançado através da pesquisa salarial.
Trabalho e salário
• O salário representa para as pessoas uma transação das mais complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo
ela está se comprometendo a uma rotina diária, a um padrão de atividades e a uma ampla faixa de relações interpessoais
dentro de uma organização, para tanto, recebendo salário.
O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa, em função do seu poder aquisitivo.
Convém lembrar que, para o empregado, o trabalho é muitas vezes considerado um meio para atingir um objetivo
intermediário, que é o salário. Com o salário, muitos objetivos finais podem ser alcançados pelo indivíduo.
• Para as organizações o salário representa a um só tempo, um custo e um investimento. Custo porque o salário se
reflete no custo do produto ou do serviço final. Investimento, porque representa aplicações de dinheiro em um fator de
produção – o trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a médio prazo.
Além disso, há que se ressaltar que, em uma organização, cada função ou cada cargo tem o seu valor.
• Salário: é o valor efetivamente pago ao funcionário pelo seu trabalho desenvolvido dentro da organização;
• Remuneração: é quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliação do mesmo;
• Salário Direto: é a quantia em dinheiro recebida pelo funcionário ao final de cada mês;
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• Salário Indireto: são benefícios concedidos aos funcionários pela empresa, que acrescentam valores ao salário tais
como: plano de saúde, pagamento integral ou parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de
tickets restaurantes, tickets alimentação, pagamento integral ou parcial de escola para os filhos dos funcionários, etc;
• Salário Nominal: é o salário bruto sem os devidos descontos:
- Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado;
- Quando se tem uma economia inflacionaria, este salário, quando não é atualizado periodicamente, sofre erosão.
• Salário Real: é o valor recebido pelo funcionário, após os devidos descontos.
Política salarial
É o conjunto (dinâmico) de princípios e diretrizes da empresa em relação à remuneração dos empregados, levando em
conta benefícios sociais, estímulos e incentivos ao desempenho, oportunidades de crescimento, garantia de emprego, etc,.
E tem como objetivo principal regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administração salarial. Além de:
1) Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa;
2) Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação;
3) Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;
4) Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe mobilidade de pessoal e racionalizando o desenvolvimento e o plano
de carreira;
5) Obter dos seus empregados a aceitação dos sistemas de remuneração adotados;
6) Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a sua política de relações com os empregados;
7) Facilitar o processamento da folha de pagamento.
Elaboração de plano de cargos e salários

O processo de descrição de cargos é uma oportunidade para que todos na empresa, Diretores, Gerentes e todas as
pessoas envolvidas nessa tarefa possam repensar a organização e redefinir as responsabilidades de cada cargo, com o
objetivo de facilitar e melhorar o desempenho da pessoa que está no cargo ou que venha a ocupá-lo.
Todas as empresas desejam uma estrutura de cargos enxuta. O segredo de uma estrutura enxuta está em uma
combinação da definição das atribuições dos cargos de cada área com a alocação da pessoa certa para cada cargo.
A avaliação de cargos é uma técnica de "medição" da importância relativa de cada cargo. O resultado dessa medição
será utilizado para definir o salário ou a faixa salarial para cada cargo na empresa.
Durante o processo de avaliação de cargos, os tomadores de decisão da empresa têm a oportunidade de discutir e
rever as responsabilidades de cada cargo. É comum Diretores de determinada área ter uma ideia diferente das atividades
que um gerente de outra área deveria fazer.
No processo de avaliação de cargos são analisadas oportunidades para melhorar o desenho dos cargos e uniformizar o
entendimento de Diretores, Gerentes e Supervisores em relação à estrutura de cargos de todas as áreas da empresa.
Outro benefício importante desse processo é que todos têm uma visão clara da natureza das tarefas de cada cargo.
Essa percepção será valiosa quando se for definir o perfil do cargo para propósitos como recrutamento e seleção, promoção,
treinamento etc.
O sistema de avaliação de cargos não decide sobre os salários das pessoas da sua empresa. Quem decide é você ou as
pessoas que têm a responsabilidade por gestão na empresa. O sistema não toma decisões, apenas facilita, orienta e
fundamenta a tomada de decisões.
O sistema de avaliação de cargos não revoga a lei da oferta e da procura no mercado de salários. Exatamente ao
contrário, a avaliação de cargos existe para que se possa conhecer que salário o mercado paga para determinado cargo,
considerando o nível de competência e desempenho da pessoa que está no cargo na empresa.
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As faixas salariais resultantes do processo de avaliação de cargos não são uma camisa de força. São apenas um "guia"
para movimentar os salários das pessoas, com muita flexibilidade. Não é bom ter limites? Mesmo dentro de limites pode-se
ser flexível e criativo.
Para orientar as decisões das pessoas que têm a atribuição de definir ou alterar salários dentro da empresa, é
recomendável a definição de algumas regras básicas sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salários.
As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salários devem ser objetivos e definir claramente os critérios e
passos para:
• salários de admissão;
• alterações de salários:
• promoções;
• transferências;
• reajustes de mercado;
Na conclusão do processo de desenvolvimento do Plano de Cargos e Salários, a empresa terá:
• estrutura de cargos bem definida, permitindo melhorar organograma e a funcionalidade de todas as áreas da
empresa.
• faixa salarial para cada cargo, permitindo administrar o salário de cada funcionário conforme o seu
desenvolvimento técnico e desempenho no cargo.
• Regras claras sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salários, facilitando a aceitação, por parte dos
funcionários, das Políticas da empresa nessa área.
Planos de carreira
Possuir identidade com uma organização é, além de se comprometer com sua visão, gostar de sua missão, de seus
objetivos e considerá-la importante.
O plano de carreira está relacionado com os objetivos profissionais do indivíduo e suas aspirações pessoais de
carreira.
Um plano de carreira orienta, estabiliza e integra as experiências profissionais de uma pessoa. O planejamento de
carreira é um processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visando atender aos objetivos e interesses
de ambas as partes.
As finalidades de um plano de carreira são:
• facilitar a tomada de decisões dos gestores e das pessoas e proporcionar a visualização das oportunidades de crescimento
existentes na organização;
• auxiliar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da organização de forma global;
• funcionar como alicerce para as demais atividades pertinentes à gestão de pessoas, como Recrutamento e Seleção e
Treinamento e Desenvolvimento; e
• assegurar o dinamismo e a transparência para quem está seguindo as exigências de um dado plano de carreira. Saber os
requisitos de forma transparente funciona como um forte estimulante.
 As vantagens de utilização de um plano de carreira são:
• Retenção de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na própria organização, gerando uma diminuição da
rotatividade (turn-over) de pessoal.
• Movimentação de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas serão remanejadas, promovidas para
exercer tal função.
• Identificação do perfil necessário: não só voltado para as necessidades atuais da organização, mas também para as
futuras necessidades.
Existem algumas limitações na utilização de um plano de carreira. Pré-requisitos muito rigorosos podem vetar pessoas
capacitadas que não se enquadrem em algumas das exigências. Além disso, as pessoas deverão procurar se enquadrar a essa
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nova realidade ou procurar outra organização que melhor se adapte à sua competência. A necessidade de permanente
atualização do processo garante que a posição da empre sa esteja condizente com a realidade mutante da organização.
Pré-requisitos para a implementação:
• Possuir políticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira: o plano de carreira pode ser reelaborado, o
que sugere a revisão de políticas e normas.
• Ter um sistema de administração de carreiras: uma estrutura de carreira responsável pela solidez
• Ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento mútuo: criar e utilizar instrumentos de avaliação de potencial
e desempenho das pessoas, para se alcançar o objetivo de promover pessoas certas para os lugares certos. É função do
gestor de pessoas atuar energicamente, demonstrando que o plano de carreiras deve ser entendido pela organização
como uma proposta também de crescimento profissional, com a qual todos ganharão não somente aumentos salariais.
■ SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL - SIG

O SIG abrange a empresa:
 Estratégico
 Tático
 Operacional
Conceitos Básicos:
 DADO: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a compensação de
determinado fato.
- Deve-se distinguir DADO de informação.
- O que diferencia um dado de uma informação, é o conhecimento que ela propicia ao tomador de decisões.
DADO TRANSFORMADO  GERA CONHECIMENTO
Exemplo de dados numa empresa:
- Quantidade de produção.
- Custo de matéria prima.
- Número de empregados.
TRANSFORMAÇÃO  RESULTADO DA ANÁLISE DOS DADOS

O resultado da análise desses dados é a informação. Ou seja.
- Capacidade de produção.
- Custo de venda do produto.
- Produtividade do funcionário.
Partimos então para a definição do SIG
É o processo de transformação de dados em informações. E, quando esse processo está voltado para a geração de
informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse é um sistema de informações
gerenciais.
Estas informações é que serão usadas pelos executivos.
114
OS: 0005/4/17-Gil
 Há uma grande interligação do sistema de informações gerenciais com o processo decisório.

 É necessário um sistema de informações eficiente para um processo adequado de decisões.
 A forma de apresentação da informação pode afetar sua utilização.
 A informática é uma inovação tecnológica que permite o armazenamento e tratamento da informação.
 As empresas têm tratado a informação como um recurso vital. Ela afeta e influencia a produtividade, a lucratividade e
as decisões estratégicas das empresas.
 Para o processamento da informação, são necessários recursos tecnológicos e humanos, novas formas de coordenação
e controle.
■ IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA AS EMPRESAS.

Os sistemas de informações gerenciais podem trazer os seguintes benefícios para as empresas:
1. Redução de custos nas operações.
2. Melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos, com menor esforço.
3. Melhoria na produtividade.
4. Melhorias nos serviços realizados e oferecidos.
5. Melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações mais rápidas e precisas.
6. Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão.
7. Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões.
8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações.
9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema.
10. Redução do grau de centralização de decisões na empresa e,
11. Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos.
 Alguns aspectos que podem fortalecer o sistema de informações gerenciais nas empresas
Vantagens básicas do sistema de informações gerenciais.
a) Envolvimento com o SIG. É um instrumento básico de apoio à otimização dos resultados.
b) Exige competência intrínseca às pessoas que irão utilizá-lo.
c) O uso de um plano mestre.
d) A atenção específica ao fator humano da empresa.
e) A habilidade para identificar a necessidade de informações.
f) A habilidade para tomarem decisões com informações.
115
OS: 0005/4/17-Gil
g) O apoio global dos vários planejamentos da empresa.

h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos procedimentos inerentes aos sistemas.
i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria.
j) O conhecimento e a confiança no sistema de informações gerenciais.
k) A existência de dados e informações relevantes e atualizados.
l) A adequada relação custo versus benefício.
Alguns Aspectos das Decisões

As fases do processo decisório:
• Identificação do problema;
• Análise do problema;
• Estabelecimento de soluções alternativas;
• Análise e comparação das soluções alternativas;
• Seleção de alternativas mais adequadas;
• Implantação da alternativa selecionada;
• Avaliação da alternativa selecionada;
Classificação das decisões
São classificadas em:
 Decisões programadas: Caracterizam-se pela rotina e repetitividade, podendo ser possível estabelecer um
procedimento padrão.
 Decisões não programadas: Caracterizam-se pela novidade. Estão inseridas num contexto do ambiente dinâmico,
que se modifica rapidamente com o decorrer do tempo.
Elementos do processo decisório

a) A incerteza
b) Os recursos do tomador de decisões
 Fatores de influência no processo de tomada de decisões:

 Complexidade evolutiva do mundo moderno
 Redução de tempo disponível para a tomada de decisão
 Velocidade das comunicações
 Melhoramento nos processos de informações e com expectativa de resultado a curto prazo.
Condições de tomada de decisões
Busca de alternativas.
As situações em que as decisões são tomadas podem ser:
 Tomada de decisão sob condição de certeza.
 Tomada de decisão em condições de risco.
 Tomada de decisão em condições de incerteza.
 Esquema básico do sistema de informações gerenciais
O sistema de informações é representado pelo conjunto de subsistemas.
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Permite caracterizar as informações básicas que serão necessárias à contribuição dos cadastros de cada subsistema. A
empresa deve ser enfocada do ponto de vista de suas funções e atividades, independentemente da estrutura organizacional
vigente.
 Áreas funcionais do sistema de informações gerenciais (SIG)
• Marketing;
• Produção;
• Administração financeira;
• Administração de materiais;
• Administração de recursos humanos;
• Administração de serviços;
• Gestão empresarial.
- Subdividem-se em funções necessárias ao funcionamento de uma empresa.
- É por meio da execução das funções e atividades que se alcançam produtos bem definidos.
- Do intercâmbio entre as funções formalizam-se as informações, gerando um fluxo formal e racional de informações
da empresa.
■ GESTÃO DE PESSOAS COM FOCO EM RESULTADOS

A administração de pessoas evoluiu durante 3 eras até chegar ao estágio atual. A era da industrialização clássica, entre
os anos de 1900 a 1950, foi marcada pelas relações industriais. A era da industrialização neoclássica, entre os anos de 1950 e
1990, marcou o conceito de Administração de Recursos Humanos. Após 1990, com o advento da era da informação, firmou-
se o conceito de Gestão de Pessoas.
Essa evolução modificou totalmente o modo de pensar e agir das organizações. Ela se iniciou no formato de trabalho,
passando pelo nível de atuação, comando de ação, tipo de atividade e principais atividades, chegando, até mesmo, à missão
da área. O quadro abaixo demonstra essas modificações.
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O processo de gestão de pessoas nas empresas passou a ser mais centrado nas pessoas e nos talentos. Esse processo
já é iniciado durante a fase de recrutamento e seleção, ou seja, já assimilando talentos com um conjunto de políticas e
práticas definidas por uma organização para orientar comportamentos, relações e resultados das pessoas de forma
corporativa. Com a contratação, existem diversas formas de potencialização de talentos, tais como treinamento profissional,
planos de carreira, planos de cargos e salários e benefícios.
A partir do momento que uma organização passa a tratar as pessoas não como recursos, mas como parceiros,
aumenta-se a capacidade de gerar resultados a partir da gestão das pessoas e dos processos inerentes ao negócio. E o
modelo centrado nas competências. O modelo centrado nas competências possui como vértices a tríplice conhecimentos,
habilidades e atitudes:
• Conhecimento: é o "saber" adquirido - conhecimento técnico, conceitos e teorias.
• Habilidade: é o "saber fazer", ou seja, saber colocado em prática.
• Atitude: é o "saber ser". São as "posturas" adotadas pelo profissional junto aos pares, superiores e subordinados. Estão
ligados a valores, princípios e personalidade.
 A gestão de pessoas com foco em resultados visa atingir os seguintes objetivos:
• alinhar competências humanas às estratégias do negócio;
• aumentar a importância da capacitação contínua dos gestores;
• alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais;
• alinhar-se aos processos de mudança organizacional; e
• entender o conceito de competências como um fator articulador da gestão de pessoas.
Educação corporativa
O Princípio básico da educação corporativa consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gestão dos
negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional por meio de um processo de aprendizagem ativa e
contínua. Para que isso possa ocorrer com eficácia e sucesso, é fundamental a utilização de tecnologia de ponta acoplada a
uma nova metodologia de trabalho, de forma a permitir a todos os membros da empresa não só utilizarem as informações
disponíveis, mas também aluarem como fornecedores de novas informações, alimentando todo o sistema.
 O conceito de educação corporativa é um dos pressupostos para atender às seguintes implementações:
• desenvolver as competências críticas em vez de habilidade;
• privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa, e não apenas o conhecimento individual;
• concentrar-se nas necessidades dos negócios, tomando o escopo estratégico, e não focado exclusivamente as
necessidades individuais;
• público interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), e não somente funcionários;
• migrar do modelo 'sala de aula' para múltiplas formas de aprendizagem;
118
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• criar sistemas efetivos de avaliação dos investimentos e resultados obtidos.

Benefícios e serviços
Toda organização busca criar políticas de remuneração que estejam alinhadas com seus objetivos e estratégias,
sempre norteados pelas melhores práticas do mercado. Na maioria das organizações, a remuneração é um dos custos fixos
mais significativos e, ao mesmo tempo, é uma das formas mais fortes de comunicar valores da organização, pois quanto
maior a quantidade de funcionários significa um maior poder de pagamento de remuneração.
Normalmente a remuneração é um pacote, que não inclui apenas o salário, mas também benefícios atrativos e
competitivos.
Entre alguns benefícios podemos citar:
• plano de saúde;
• seguro de vida;
• vale-transporte;
• tickets refeição ou alimentação;
• benefícios de final de ano (cesta de natal + brinquedos para os filhos dos funcionários).
Planejamento e sistema de informação de RH

O principal objetivo de um sistema de informação gerencial (SIG) é auxiliar na tomada de decisões do administrador.
Para isso, a informação deve ser colhida, processada e armazenada.
A tomada de decisão vem com o conhecimento opor-Chiavenato (1997, p. 108), dados são apenas índices, uma
manifestação objetiva, passível de análise subjetiva. Informações são dados classificados, armazenados e relacionados entre
si que permitem gerar a própria informação, sendo ambas necessitadas de processamento.
De acordo com Chiavenato (1997, p. 109), existem três tipos de processamento:
• Manual: por meio de fichas, talões etc., sem auxílio de máquinas.
• Semiautomático: ainda há características dos sistemas manuais, porém já existe uma máquina para auxiliar as
operações.
• Automático: o processo é totalmente automatizado, geralmente auxiliado por máquinas, sem a necessidade da
intervenção humana.
Para a área de recursos humanos, é importante que o Sistema de Informações de Recursos Humanos (SIRH) utilizado
forneça informações (que podem ser sobre cargos, cadastros, remuneração ou outras) para os demais órgãos sobre as
pessoas que nela trabalham. Para Chiavenato (1997, p. 111), "um sistema de informações recebe entradas (inputs) que são
processadas e transformadas em saídas (outputs)".
Um fator importante a ser levado em consideração na hora de elaborar o SIG é o conceito de ciclo operacional
(CHIAVENATO, 1997, p. 111), em que são localizadas cadeias de eventos que se iniciam fora da organização, passam por
dentro dela e terminam mais uma vez fora. A importância se deve ao fato de que, se esse ciclo for seguido, nenhuma parte
do fluxo de informações fique de fora. Um sistema de informações é composto por sistemas operacionais.
ParaChiavenato(1997,p. 117), um sistema de informações utiliza como fonte de dados elementos fornecidos por:
a) Banco de Dados de Recursos Humanos;
b) Recrutamento e Seleção de Pessoal;
c) Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal;
d) Avaliação de Desempenho;
e) Administração de Salários;
f) Higiene e Segurança;
g) Estatísticas de Pessoal;
h) Registros e Controles de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplina, etc.
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Alguns estudiosos da Teoria das Relações Humanas verificam, com a Experiência de Hawthorne, desenvolvida por
Elton Mayo, que o comportamento dos indivíduos no trabalho não poderia ser perfeitamente compreendido sem que as
organizações informais fossem consideradas.
O comportamento e os tipos de relações que os funcionários mantêm dentro de uma empresa, infelizmente, não
aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou não, e é justamente essa variedade
de comportamento que é denominada de organização informal.
Agora surge a pergunta:

Qual a função dessa organização em uma empresa? A resposta é simples, todo indivíduo necessita de um mínimo de
interação com outros indivíduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso não existissem os grupos informais,
certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar.
É importante observar que a organização informal possui alguns componentes que se entrelaçam. Pbserve o quadro a
seguir:
Normas de conduta
As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organização, podendo acarretar
problemas.
Essas normas surgem de opiniões e entendimentos implícitos ou explícitos entre os funcionários da organização.
Imaginemos a seguinte situação. O expediente tem início às 8h, só que você começa a trabalhar sempre às 8h30min, pois
esses 30 minutos são dedicados àquela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira,
uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implícitos, os colegas que
mantêm essa conversa com você terão a mesma conduta.
À medida que as normas de conduta ganham força nos grupos organizacionais, as regras burocráticas perdem sua
credibilidade entre esses funcionários.
Cultura Organizacional
Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais significativos da cultura organizacional.
Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores, uma forma de
interação e relacionamento típicos de determinada organização. Cada organização é um sistema complexo e humano, com
características próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de valores (CHIAVENATO, 2000,p.531).
Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Abaixo
constam alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizações.
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Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional serão citados
conforme dito. São eles:
 Crenças, valores e preconceitos;
 Cerimônias e rituais
 Símbolos
Não precisamos de muitos artifícios para a compreensão desses componentes. Vejamos alguns exemplos de crenças,
valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia a dia.
• Funcionário ocupado é sinónimo de pessoa produtiva.
• A empresa é uma grande família, com direito a desavenças e o chefe representa o pai.
• A distinção dos funcionários de uma organização por meio dos elevadores. Elevador social para funcionários
administrativos e o elevador de serviço para os funcionários da manutenção e limpeza.
Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os chefes tratam
seus funcionários e, de forma geral, como as pessoas se relacionam (MAXIMIANO, 2000, p. 258).
Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, ações ou eventos que significam algo para as
pessoas e grupos da organização. Exemplos de símbolos: uniformes, logotipos, decoração das instalações etc. Naturalmente,
os símbolos são facilmente modificados em uma cultura organizacional.
Clima Organizacional
Clima organizacional, o último componente a ser analisado da organização informal, possui um importante papel
dentro de uma empresa.
Como os níveis de satisfação ou insatisfação são apreciados no seu trabalho? Por meio de questionários, reuniões ou
não se fala no assunto?
E necessário que os sentimentos em relação à realidade objetiva da organização formal sejam mensurados.
Questionários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, para que os funcionários assinalem
apenas uma alternativa, facilitando a mensuração da qualidade percebida por cada funcionário.
121
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Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os sentimentos dos funcionários, desde a localização
física até os objetivos organizacionais, não esquecendo-se dos salários, limpeza e integração com os colegas.
Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos individuais, por isso há a necessidade de
aplicar questionários dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionários que assim desejarem não precisam se
identificar. Porém, é importante que participem, pois, por meio dos resultados obtidos, algumas mudanças podem ser
trabalhadas de maneira direcionada ao foco.
Características da Organização Informal

a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre pessoas de diferentes níveis, podendo ser relações
pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e duração desses relacionamentos são extremamente variáveis.
b) Status: os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua importância em uma organização informal do que
propriamente pela sua posição na organização formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de trabalho,
ele sabe que o desejado no momento é simplesmente seus serviços e conhecimentos. Porém, quando é chamado para
comparecer a uma reunião informal em um bar, certamente esse funcionário se sentirá querido pelo grupo.
c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de colaboração espontânea é infinitamente superior ao
da organização formal. O porquê disso? O prazer e a satisfação existentes na organização informal.
d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização informal é manipulada de forma inadequada
pode ocorrer uma oposição à organização formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa.
e) Padrões de relações e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padrões de relações e de atitudes
e que são aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo.
f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as alterações
realizadas na organização formal. Por exemplo, um funcionário sofreu um remanejamento e foi lotado em outro
departamento, consequentemente, ele fará parte de outro grupo informal.
g) A organização informal transcende a organização formal: a organização formal está presa a horários e normas. Já a
organização informal escapa a essas limitações, estando "presa" apenas às vontades que cada indivíduo tem.
h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padrões correspondem aos estabelecidos pela
administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou não com a organização. A
responsável pelos padrões de desempenho é a motivação individual com relação aos objetivos da empresa.
A organização informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver com os demais seres
humanos. Certamente, quando você começou a trabalhar na empresa/instituição na qual está, um dos seus desejos era
estabelecer relações satisfatórias informais com seus companheiros. Pois, quando uma relação agradável não é estabelecida,
pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando insatisfação pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma
organização informal dentro de uma empresa é imprescindível.
■ ABSEINTEÍSMO
Absenteísmo é a soma dos períodos em que os funcionários de uma organização ou empresa ausentam-se, seja por
falta, atraso, faltas justificadas, férias, doenças e licenças de toda espécie ou a algum motivo interveniente. O índice de
absenteísmo pode ser calculado através da fórmula:
Absenteísmo = Horas perdidas x100
Horas planejadas
Rotatividade
Também denominado turnover, pode ser conceituado com a troca de pessoal entre a organização e seu ambiente
(entrada e saída)
O índice de rotatividade pode ser calculado pela fórmula:
Rotatividade = A + D
2 .
Efetivo médio
122
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A = Admissões
D = Demissões / desligamentos
Efetivo médio = Efetivo inicial + Efetivo final
2
■ COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
■ COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA E DESEMPENHO.
Motivação
Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um organismo.
Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção, e persistência dos esforços de uma pessoa para o
alcance de uma determinada meta.
A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por experiências emocionais positivas e por
evitar as negativas, onde positivo e negativo são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas sociais: uma
pessoa pode ser direcionada até à auto-mutilação ou à violência caso o seu cérebro esteja condicionado a criar uma reação
positiva a essas ações.
■ As Necessidades Humanas Básicas

A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, por se tratar
de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o desempenho do indivíduo.
Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivação humana, constatou-se que existem certas
necessidades humanas fundamentais e também algumas cujas causas escapam ao próprio entendimento do homem. Essas
causas se chamam necessidades ou motivos e são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a apresentar
um determinado comportamento. Assim, a motivação se refere ao comportamento, que é causado por necessidades de
dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.
Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de motivação à medida que vai crescendo e
amadurecendo, vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis gradativamente mais
elevados. As diferenças individuais influem quanto à duração, intensidade e fixação em cada um desses estágios; assim como
na predominância de uma necessidade sobre as demais.
Apesar dessas variâncias entre indivíduos ou grupos, temos uma forma de generalização das necessidades
humanas, estabelecidas através de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como Maslow, por
exemplo. A hierarquia das necessidades segundo Maslow abrange:
 Necessidades Fisiológicas: ar, comida, repouso, etc.;
 Necessidades de Segurança: proteção contra o perigo ou provação;
 Necessidades Sociais: amizade, inclusão em grupos, etc.;
 Necessidades de Estimas: reputação, reconhecimento, autorrespeito, amor, etc;
 Necessidades de auto-realização: realização do potencial, utilização plena dos talentos individuais, etc.
Segundo a teoria, as necessidades de nível mais baixo do indivíduo precisam estar satisfeitas antes que ele
pudesse se interessar pelas de nível superior. Estudos feitos não sustentam claramente a questão da progressão nos níveis
hierárquicos, porém a sua grande contribuição é o reconhecimento e a identificação da snecessidades individuais com o
propósito d emotivar o comportamento.
■ Motivação e Comportamento
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, depende de fatores internos (decorrentes de
suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente externo
e interno, de atitudes, de emoções, de valores etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve as características
organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc.).
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(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relações Humanas passou a estudar a influência da motivação no
comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento humano,
a ele é dado tanta importância porque a motivação atua, em geral, sobre as necessidades dos indivíduos, a fim de supri-las
para atingir os objetivos, tanto pessoais como organizacionais.
Essas necessidades humanas, tidas como forças ativas e impulsionadoras do comportamento, apresentam uma
enorme imensidão. Isso porque as pessoas são diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas,
consequentemente, produzem padrões de comportamento que variam de indivíduo para indivíduo.
Apesar de todas essas diferenças enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento humano, foi
constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano é mais ou menos semelhante para todas as pessoas.
Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser definidas três suposições para explicar o
comportamento humano, das quais a análise nos é válida, pois elas estão intimamente relacionadas com o processo de
motivação:
a) O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade
como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento é causado por
estímulos internos ou externos.
b) O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento não é
causal, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
c) O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento existe sempre um
impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que servem para designar os motivos do
comportamento.
■ Motivação e Desempenho
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhecidos ou
inconscientes, fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos.
Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e, consequentemente, no seu
desempenho dentro da organização.
Na verdade, tratam-se de três itens – motivação, comportamento e desempenho – que se apresentam
estreitamente ligados. O desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas organizações, podendo assim
também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela situação ou ambiente em que ele se encontra
(motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318).
Motivos internos
São as necessidades, aptidões, interesses e habilidades do indivíduo, que o fazem capaz de realizar certas tarefas e
não outras; que o fazem sentir-se atraído por certas coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e
menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados
por fatores sociológicos: necessidades, frustração, aptidão, habilidades, atitudes e interesses.
Motivos externos
São os estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a
uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque representam a recompensa a ser alcançada.
 Frederick Herzberg
Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais – o trabalho e as condições de trabalho –
segundo uma classificação feita numa teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influência nos estudos
sobre a motivação (MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores:
c) Fatores Higiênicos: referem-se às condições que rodeiam o empregado enquanto trabalha, englobando as condições
físicas e ambientais do trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, os
regulamentos internos, as oportunidades etc.
d) Fatores Motivadores: referem-se ao conteúdo do cargo, as tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si.
 Douglas McGregor
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As teorias X e Y são duas visões opostas da natureza humana que se repercutem no modo como devem ser geridos
os colaboradores. Foram descritas por Douglas McGregor, no final da década de 50.
■ Características da Teoria X
 Concepção tradicional de direção e controle;
 O ser humano tem uma aversão natural ao trabalho;
 A maioria das pessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que finalmente trabalhe;
 O homem é um ser carente, que se esforça para satisfazer uma hierarquia de necessidades;
 O ser humano não consegue assumir responsabilidades;
 A participação dos funcionários é um instrumento de manipulação dos mesmos;
 O líder adota um estilo autocrático.
■ Características da Teoria Y
 Integração entre objetivos individuais e organizacionais; querer se esforçar fisicamente e mentalmente no trabalho é
uma atitude tão natural quanto descansar;
 A maioria das pessoas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir os objetivos que propuserem alcançar;
 O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com a sua consecução;
 O ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procurá-las;
 A participação dos funcionários é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais como: imaginação,
criatividade e engenhosidade;
 O líder adota um estilo participativo.
 A teoria de Mc Clelland – Estudando os fatores motivacionais, dividiu-os em três categorias:
 Necessidade de realização: desenvolver tarefas e vencer desafios;
 Necessidade de poder: influenciar pessoas e sistemas organizacionais;
 Necessidade de afiliação: pertencer a um grupo e ser amado.
 Teoria de campo de Lewin
A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) – que, desde de 1935, já se referia em suas pesquisas sobre
o comportamento social ao importante papel da motivação – baseia-se em duas suposições fundamentais:
a) O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes.
b) Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma
inter-relação com as demais outras partes.
Assim, afirma que o comportamento humano não depende só do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico
atual e presente. Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que contém a pessoa com seu ambiente psicológico”. Foi Lewin
que instituiu o termo ambiente psicológico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como é percebido e
interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivíduo (CHIAVENATO, 1998).
 Victor H. Vroom
O modelo contingencial de motivação de Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que reconhece a
evidência de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam colocadas,
enfatizando assim as diferenças individuais.
Segundo ele, existem três fatores que determinam em cada indivíduo a motivação para produzir:
a) Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos.
b) A relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais.
c) A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo.
125
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 Teoria da expectação – Lawler

Em seus trabalhos sobre motivação, Lawler encontrou fortes evidências de que o dinheiro pode motivar o
desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e dedicação à organização. Porém, verificou-se que
o dinheiro tem apresentado pouca potência motivacional em virtude da sua incorreta aplicação pela maior parte das
organizações (CHIAVENATO, 1999).
Em síntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver ligação
direta ou indireta entre desempenho e consequente aumento de remuneração.
Segundo Lawler, se essa percepção for alcançada e confirmada, as pessoas certamente terão melhor desempenho
tendo em vista o resultado financeiro desejado.
 Teoria de Skinner
Baseia-se na idéia de que o aprendizado ocorre em função de mudança no comportamento manifesto. As
mudanças no comportamento são o resultado de uma resposta individual a eventos (estímulos) que ocorrem no meio. Uma
resposta produz uma conseqüência, bater em uma bola, solucionar um problema matemático. Quando um padrão particular
Estímulo-Resposta (S-R) é reforçado (recompensado), o indivíduo é condicionado a reagir.
O reforço é o elemento-chave na teoria S-R de Skinner. Um reforço é qualquer coisa que fortaleça a resposta
desejada. Pode ser um elogio verbal, uma boa nota, ou um sentimento de realização ou satisfação crescente. A teoria
também cobre reforços negativos, uma ação que evita uma consequência indesejada.
 Condicionamento operante
O conceito-chave do pensamento de Skinner é o de condicionamento operante, que ele acrescentou à noção de
reflexo condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos estão essencialmente ligados à fisiologia
do organismo, seja animal ou humano.
O reflexo condicionado é uma reação a um estímulo casual. O condicionamento operante é um mecanismo que
premia uma determinada resposta de um indivíduo até ele ficar condicionado a associar a necessidade à ação. É o caso do
rato faminto que, numa experiência, percebe que o acionar de uma alavanca levará ao recebimento de comida. Ele tenderá a
repetir o movimento cada vez que quiser saciar sua fome.
A diferença entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante é que o primeiro é uma resposta a um
estímulo puramente externo; e o segundo, o hábito gerado por uma ação do indivíduo. No comportamento respondente (de
Pavlov), a um estímulo segue-se uma resposta. No comportamento operante (de Skinner), o ambiente é modificado e produz
consequências que agem de novo sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrência futura semelhante.
O condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento - um processo que
Skinner chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem é o reforço.
Skinner era determinista. Em sua teoria não havia nenhum espaço para o livre-arbítrio, pois afirmar que os seres
humanos são capazes de livre escolha seria negar sua suposição básica de que o comportamento é controlado pelo ambiente
e os genes.
Princípios:
1. Comportamento que é positivamente reforçado vai acontecer novamente. Reforço intermitente é particularmente
efetivo.
2. As informações devem ser apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas sejam reforçadas
("moldagem").
3. Reforços vão generalizar, lado a lado, estímulos similares (generalização de estímulo) produzindo condicionamento
secundário.
Principais tipos de reforços:
1. Positivo: todo estímulo que quando está presente aumente a probabilidade de que se produza uma conduta.
2. Negativo: todo estímulo aversivo que ao ser retirado aumenta a probabilidade de que se produza a conduta.
3. Extinção: a qual se apresenta quando um estímulo que previamente reforçava a conduta deixa de atuar.
4. Castigo: igual ao da extinção, funciona para reduzir a conduta.
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OS: 0005/4/17-Gil
Contrariamente ao que se pensa, o reforço negativo não é punição, mas sim a remoção de um evento punitivo;
enquanto o reforço aumenta um comportamento, a punição o diminui.
Nos usos que propôs para suas conclusões científicas — em especial na educação —, Skinner pregou a eficiência
do reforço positivo, sendo, em princípio, contrário a punições e esquemas repressivos, sugeria que o uso das recompensas e
reforços positivos da conduta correta era mais atrativo do ponto de vista social e pedagogicamente eficaz.
Liderança
Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcançar a realização pessoal, social e financeira, ser
interdependente, contribuir para a solução de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que
seus esforços são valorizados e que seu trabalho é o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha.
O líder de hoje pode se perguntar: “Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o
comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais útil com cada pessoa do meu time?”.
Responderei a essas questões adiante, com a intenção de estimular seu pensamento e suas ações, desenvolvendo
as habilidades necessárias para adotar comportamentos de liderança e ao mesmo tempo se dar bem na prova de
Administração Geral, pois este tema é muito cobrado em concursos.
A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, é necessário que o líder inspire – e não exija – respeito e
confiança. Cada pessoa se compromete quando é tratada como se fizesse parte da equipe – quando sabe que sua
contribuição é importante. Quando a pessoa percebe que é considerada, compreendida e reconhecida, sua percepção de
comprometimento cresce. Um líder que forma outros lideres ensina que são seis os passos que criam condições para o
desenvolvimento da lealdade e do comprometimento:
1. Comunicação franca e aberta
2. Envolvimento e potencialização dos colaboradores
3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores
4. Demonstrar o reconhecimento
5. Liderar com ética e imparcialidade
6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho
Quando Fayol anunciou as funções administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC (planejamento,
organização, comando, coordenação e controle). Com o passar do tempo as funções de comando e coordenação foram
unificadas na letra D de direção. Esta função engloba atividades como a tomada de decisão , a comunicação com os
subordinados, superiores e pares, a obtenção, motivação e desenvolvimento de pessoal.
A liderança nas empresas pode ser de duas maneiras:
c) liderança decorrente de uma função (cargo com autoridade de decisão)
d) liderança como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um líder.
 Teorias sobre liderança
As teorias sobre liderança podem ser classificadas em três grandes grupos.
■ 1ª. Teoria dos traços de personalidade

De acordo com esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcantes de personalidade que o
qualificariam para a função. Essas características eram:
 Habilidade de interpretar objetivos e missões;
 Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
 Habilidade de delegar responsabilidade aos outros;
 Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
 Habilidade de estabelecer prioridades;
 Habilidade de planejar e programar atividades em equipe.
De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram líderes potenciais quem possuía essas qualidades.
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■ 2ª. Estilos de liderança

Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Ela está concentrada mais
especificamente no modo como os líderes tomavam decisões, e o efeito que isso produzia nos índices de produtividade e
satisfação geral dos subordinados.
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL
Apenas o líder fixa as diretrizes, As diretrizes são debatidas pelo grupo, Há liberdade completa para as
sem qualquer participação do estimulado e assistido pelo líder; decisões grupais ou individuais, com
grupo; participação mínima do líder;
O líder determina as O próprio grupo esboça as providências e as A participação do líder no debate é

providências e as técnicas para técnicas para atingir o alvo solicitando pouca, esclarecendo que poderia
a execução das tarefas, cada aconselhamento técnico ao líder quando fornecer informações desde que as
uma por vez, na medida em necessário, passando este a sugerir duas ou pedissem;
que se tornam necessárias e de mais alternativas para o grupo escolher. As
modo imprevisível para o tarefas ganham nova perspectivas com os
grupo; debates;
O líder determina qual a tarefa A divisão das tarefas fica a critério do Tanto a divisão das tarefas, como a
que cada um deve executar e próprio grupo e cada membro tem liberdade escolha dos companheiros, fica
qual o seu companheiro de de escolher seus companheiros de trabalho; totalmente a cargo do grupo.
trabalho; Absoluta falta de participação do
líder;
O líder é Dominador e é O líder procura ser um membro normal do O líder não faz nenhuma tentativa
"pessoal" nos elogios e nas grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de avaliar ou de regular o curso dos
críticas ao trabalho de cada de tarefas. O líder é "objetivo" e limita-se acontecimentos. O líder somente
membro. aos "fatos" em suas críticas e elogios. faz comentários irregulares sobre as
atividades dos membros quando
perguntado.
As experiências demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderança a que foram
submetidos:
 LIDERANÇA AUTOCRÁTICA. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo, agressividade,
de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora
aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se
desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus
sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.
 LIDERANÇA LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se
desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos
pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação
ao líder.
 LIDERANÇA DEMOCRÁTICA. Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os participantes.
Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um
ritmo suave e seguro sem alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e
comprometimento pessoal.
■ Grid Gerencial
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários modos de usar autoridade ao exercer a
liderança através do Grid Gerencial. Esta representação possui duas dimensões: preocupação com a produção e preocupação
com as pessoas.
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A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder aos resultados, ao desempenho, à conquista
dos objetivos. O líder com este tipo de preocupação empenha-se na mensuração da quantidade e da qualidade do trabalho
de seus subordinados.
A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do líder para com seus subordinados. Este
tipo de preocupação revela-se de diversas formas, desde o esforço em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua
confiança e respeito, até o empenho em garantir boas condições de trabalho, benefícios sociais e outras vantagens.
O inter-relacionamento entre as duas dimensões do Grid Gerencial expressa o uso de autoridade por um líder.
Exemplo: Quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma baixa preocupação com a produção, o líder deseja
que as pessoas se relacionem bem e sejam “felizes”, o que é bem diferente de quando uma alta preocupação com as pessoas
se associa a uma alta preocupação com a produção. O líder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem
colaborar com entusiasmo (Blake e Mouton, 1989, p.14).
Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma grade gerencial
para mostrar a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas são aspectos complementares e não
mutuamente excludentes. Os lideres foram dispostos em dois eixos, o eixo horizontal se refere à preocupação com a
produção, enquanto o eixo vertical se refere à preocupação com as pessoas. Cada eixo está dividido em nove graduações. A
graduação mínima é 1 e significa pouquíssima preocupação por parte do administrador. A graduação máxima é 9 e significa a
máxima preocupação possível. A figura abaixo ilustra a grade gerencial.
Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados.
ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAÇÃO FRONTEIRAS INTERGRUPAIS

Mínima preocupação com a Pouco envolvimento e Isolamento. Falta de coordenação
1.1
produção e com as pessoas; comprometimento. intergrupal.
Enfatiza as pessoas, com Comportamento superficial Coexistência pacífica. Grupos evitam
mínima preocupação com a e efêmero. Soluções do problemas para manter harmonia.
1.9
produção; mínimo denominador
comum.
Preocupação máxima com a Não há participação das Hostilidade intergrupal. Suspeita e
9.1 produção e mínima com as pessoas. desconfiança mútuas. Atitude de
pessoas; ganhar/perder.
Estilo meio-termo. Atitude de Meio caminho e Trégua inquieta. Transigência, rateios e
5.5 conseguir alguns resultados acomodação que deixa acomodação para manter a paz.
sem muito esforço; todos descontentes.
Estilo de excelência. Ênfase Elevada participação e Comunicações abertas e francas.
na produção e nas pessoas. envolvimento. Flexibilidade e atitude para o tratamento
9.9
Comprometimento das construtivo dos problemas.
pessoas.
Veja essa mesma grade mais detalhada e como é a maneira que cada líder pensa e atua:
 (1,1): a preocupação mínima com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que desempenha uma gerência
empobrecida. Este tipo de líder, em geral, adota uma postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para
garantir sua permanência na organização.
"Faço o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenças e as posições que me são fornecidos. Guardo
minhas opiniões para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, não revelando minhas opiniões,
atitudes e ideias. Permaneço neutro ou tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decisões ou me
conformo com o que quer que aconteça. Evito fazer críticas".
 (1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracteriza o líder que faz do ambiente do
trabalho um clube campestre. Este líder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a
eficiência e a eficácia do trabalho realizado.
"Tomo a iniciativa de ações que ajudem e apoiem os outros. Procuro fatos, crenças e posições que sugiram
estar tudo bem. Em benefício da harmonia, não me inclino a contestar os outros. Acato as opiniões, atitudes e ideias dos
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outros, embora tenha restrições. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os ânimos, a fim de manter todos
unidos. Busco tomar decisões que preservem as boas relações e estimulo os outros a tomarem decisões sempre que
possível. Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo".
 (9,1): a preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o líder que se utiliza da autoridade
para alcançar resultados. Este líder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora.
"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenças e as posições, a fim de manter qualquer situação sob
controle e certificar-me de que os outros não estejam cometendo erros. Não abro mão de minhas opiniões, atitudes e
ideias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalhá-lo ou fazer
valer minha posição. Dou grande valor a tomar minhas próprias decisões e raramente me deixo influenciar pelos outros.
Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder às expectativas"
 (5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê as pessoas
no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados
obtidos e a disposição e ânimo no trabalho.
"Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparência e investigo os fatos, as
crenças e as posições quando surgem discrepâncias óbvias. Expresso minhas opiniões, atitudes e ideias como quem tateia
o terreno e tenta chegar a uma concordância por meio de concessões mútuas. Quando surge um conflito, tento encontrar
uma posição razoável, considerada conveniente pelos outros. Procuro tomar decisões exequíveis que os outros aceitem.
Dou “feedback” indireto ou informal sobre sugestões para aperfeiçoamento".
 (9,9): a máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a única
forma de alcançar resultados, estimulando assim, a máxima participação e interação entre seus subordinados na busca de
objetivos comuns.
"Exerço esforço vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informações. Solicito e
dou atenção a opiniões, atitudes e ideias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus próprios dados, crenças e
posições bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo importante expressar minhas
preocupações e convicções. Reajo a ideias melhores do que as minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito
surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor à tomada de decisões
certas. Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o “feedback” de mão-dupla a fim de fortalecer a operacionalidade".
Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais apropriado para conseguir os objetivos das
organizações. Os treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer
com que os líderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empíricas têm revelado que nem sempre este tipo de
estilo de liderança é o mais indicado para a eficiência e eficácia dos resultados.
■ 3ª. Teorias Situacionais de liderança

Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos
membros da sua equipe.
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança, onde é definido
a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio
comportamento. Portanto, entende-se como Liderança Situacional o líder que comporta-se de um determinado modo ao
tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nível
de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.
A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de
maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de adotar o
estilo desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de
outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma
organização empresarial, educacional, governamental ou militar e até mesmo na vida familiar.
 As principais teorias situacionais são:
Modelo Contingencial
Teoria do Caminho – meta
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De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que desenvolverá em
relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças.
1. Forças no administrador, como:
a) seu sistema de valores e convicções pessoais;
b) sua confiança nos subordinados;
c) suas inclinações pessoais a respeito de como liderar;
d) seus sentimentos de segurança em situações incertas.
2. Forças nos subordinados, como:
a) sua necessidade de liberdade ou de orientação superior;
b) sua disposição de assumir responsabilidade;
c) sua segurança na incerteza;
d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;
e) sua compreensão e identificação do problema;
f) seus conhecimentos e experiência para resolver o problema;
g) sua expectativa de participação nas decisões.
3. Forças na situação, como:
a) o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes;
b) a eficiência do grupo de subordinados;
c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;
d) a premência de tempo.
 Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições:
a) Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a controles pelo
chefe, que passa a se situar num padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico.
b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de acordo com as
forças acima.
c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a
situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior
liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior
autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.
 Modelo Contingencial de Fiedler

O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderança eficaz é função da correlação do estilo do líder e o grau
de favorabilidade de uma situação. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou como variáveis determinantes
deste último, as relações pessoais entre os atores organizacionais, o modo de estruturação dos processos de trabalho e,
ainda, o poder inerente à posição hierárquica do líder.
O autor modera orientações comportamentais com factores situacionais de modo a prever a eficácia da liderança.
A eficácia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientação para a tarefa como com uma mais elevada
orientação para o relacionamento – dependendo do contexto organizacional.
Existem alguns factores que determinam a eficácia da liderança: relação líder-liderado, o grau de estruturação da
tarefa e a quantidade de poder, por exemplo.
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Quanto melhor for a relação líder-liderados, mais elevada for a estruturação das tarefas e elevado o poder
decorrente da posição ocupada pelo líder, maior será o controle ou influência que o mesmo pode ter.
 Teoria do Caminho - Meta

No cerne da Teoria do Caminho–Meta encontra--se a noção de que o propósito primordial do líder é motivar os
seus seguidores,, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcançá—las. Essa abordagem está baseada na teoria
da expectativa da motivação.
Segundo a teoria do caminho--meta ou objetivos, os líderes devem aumentar o número e os tipos de recompensas
aos subordinados.. Além disso, devem proporcionar orientação e aconselhamento para mostrar como essas recompensas
podem ser obtidas.. Isso significa que o líder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as
barreiras que impedem o alcance das metas.
As pessoas estão satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele levará a resultados desejáveis e
trabalharão mais se sentirem que esse trabalho dará frutos compensadores. A consequência desses pressupostos para a
liderança é que os liderados serão motivados pelo comportamento ou pelo estilo do líder à medida que esse estilo ou
comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e as valências (atratividade da meta) (CHIAVENATO,
1999)
Essa teoria propõem quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos lideres manipularem as três
variáveis motivacionais: liderança diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realização. Veja o quadro a seguir.
Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262)
Liderança Características
Diretiva O líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente o que é esperado deles, e o líder fornece
direções específicas. Os subordinados não participam na tomada de decisões.
Encorajadora O líder é amistoso e acessível e demonstra uma preocupação genuína com os subordinados.
Participativa O líder pede e usa sugestões dos subordinados, mas ainda toma as decisões.
Orientada para a O líder frisa metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiança em que eles atingirão as
realização metas.
Edward Hollander sugeriu que o processo de liderança é mais bem compreendido como a ocorrência de
transações mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional.
Seu modelo é conhecido como modelo transacional.
Liderança é a junção dos três vetores:
Líderes - Seguidores - Situações
Pode-se entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das características importantes dessas três forças
e dos modos pelos quais interagem. A liderança transacional está baseada em um processo de troca na qual o líder provê
recompensas em troca do esforço de seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass (1995) claramente identifica
liderança transacional como sendo baseado em troca material ou econômica.
 Teoria da Liderança Transformacional

Em essência, a liderança transformacional é o processo de construção do comprometimento organizacional
através do empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os líderes elevam os interesses
de seus empregados garantindo a aceitação dos propósitos e da missão do grupo e estimulam seus empregados a pensar
além de seus interesses em prol dos interesses da organização.
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Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de liderançaocorre quando o líder utiliza
autoridade burocrática, foco na realização da tarefa, erecompensas ou punições.
Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. Eles se
preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a visão e os objetivos da organização. Isso cria um clima
de confiança no qual a visão pode ser compartilhada.
Bass (1997) afirma que a liderança transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tópico popular na
literatura recente sobre liderança nas organizações; alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros
fazem distinção entre ambos. Define líderes transformacionais basicamente em termos do efeito dos líderes sobre os
seguidores. Os seguidores sentem confiança, admiração, lealdade e respeito com relação ao líder, estando motivados a fazer
por ele mais do que originalmente é esperado.
 A teoria de Ritter
A teoria do autor citado se refere aos talentos do líder. De acordo com ele, o líder eficaz deve combinar quatro
talentos: o cognitivo, o social e político, intrapsíquico e ético.
O talento cognitivo abrange a capacidade do líder de interpretar o mundo para entender os objetivos da empresa
onde atua. O talento social e político envolve a capacidade de entender a empresa como um sistema social. O talento
intrapsíquico está vinculado a capacidade de perceber sua importância como líder, seu poder e os perigos ocasionados pelas
suas paixões e ambições, e o talento ético se refere à capacidade de discernir o certo do errado visando o sucesso da
organização.
■ COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
Na busca constante da conquista da competência, o primeiro momento é a competência técnica, mas no convívio em
grupo desperta-nos há a necessidade de desenvolver outra competência, que envolve interação, em situações de trabalho ou
de atividades, exigindo de todos indivíduos envolvidos nesse processo de interação.
"O processo de interação humana é complexo e ocorre permanentemente entre pessoas, sob forma de
comportamentos manifestos e não manifestos, verbais e não verbais, pensamentos, sentimentos, reações mentais e/ou
físico-corporais."(Fela, 2002)
A comunicação como forma comum na interação humana, mesmo que seja verbal ou não verbal, é importante no
processo de interação, na busca do entendimento, de entender e ser entendido requer esforços, conhecimentos, convivência
com o outro, mas a percepção, o auto conhecimento e a auto percepção nos facilitam auxiliar no conhecimento, no convívio
com o outro e compreender outro com suas diferenças individuais.
O relacionamento interpessoal é e sempre será muito complexo, pois somos indivíduos com sentimentos, emoções,
necessidades e por isso, quando nos relacionamos com as pessoas, que podemos simpatizar, sentir atrações, antipatizar,
competir e nos afeiçoar. Essas reações constituem o processo de interação pessoal.
"Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras
pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e à exigência da situação."(Fela, 2002)
A competência técnica para desenvolver busca-se cursos, especializações, experiência e conhecimento literário
específico, mas o desenvolvimento da competência interpessoal está na meta primordial no treinamento de laboratório.
Os componentes da competência interpessoal: são a percepção e a habilidade. A percepção precisa ser treinada, que
nos faz trocar através de técnicas, vivências e jogos, com uso de exercícios, de receber e dar feedback, proporcionando o
crescimento pessoal com a auto percepção, auto-aceitação, auto conhecimento, instrumento esse que possibilita a
percepção real dos outros e da relação interpessoal vivenciada por nós. A habilidade engloba a flexibilidade perceptiva e
comportamental onde se ver a situação de vários ângulos e atuar de forma criativa, inovadora e não rotineira, que assim
permite o indivíduo o desenvolvimento da capacidade criativa e o menos convencional e a habilidade de dar e receber
feedback com a finalidade de se construir um relacionamento interpessoal autêntico.
O relacionamento também é considerado como um dos componentes, refere-se a compreender a questão humana
dos indivíduos, envolvidos e integrantes no grupo, a dimensão emocional-afetiva, que não podendo destacar o conteúdo
cognitivo e a relação afetiva no relacionamento interpessoal, o equilíbrio desses componentes, fará com que o
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relacionamento humano, de maneira que ao lidar com as diferenças individuais cria um clima entre as pessoas, podendo o
relacionamento interpessoal tornar-se autêntico, duradouro e harmonioso.
A competência interpessoal desenvolvida, favorece aos integrantes de um grupo e ao relacionamento interpessoal
satisfatório, quando exercida tais atitudes:
- Respeito às diferenças individuais (aceitação do eu e o outro);
- Comunicação efetiva;
- Feedback (produtivo, dar e receber);
- Controle emocional (equilíbrio);
- Autoconhecimento (auto percepção, auto aceitação, auto crítica);
Começamos a constatar que, quem não sabe dialogar prejudica o desenvolvimento dos outros e de si mesmo, tende a
reter informações, subestimar os participantes do grupo e incentivar o individualismo. A questão fundamental é que o
relacionamento com outras pessoas, passe pelo relacionamento consigo mesmo. A competência interpessoal requer uma
capacidade de percepção, de auto percepção e de auto crítica. Quem segue num grupo sem olhar para si, tende a
abandonar-se e abandonar os outros e o grupo.
■ GESTÃO POR COMPETENCIAS

No mundo moderno, as organizações precisam se equipar com talentos e competências para poder acompanhar a
forte mudança e evolução. Saber alcançar a competitividade não depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver,
motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerir competências e alcançar resultados significativos por meio
delas.
Competência é a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organização por
meio da mudança e da inovação, mesmo em situações desfavoráveis.
Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. Não adianta possuir
competências, é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência. Elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são
adquiridas ou perdidas.
A Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que
proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência,
suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.
A correlação competências-resultados é altamente influenciada por variáveis ambientais intervenientes.
Dica: A gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento
por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à empresa.
Para Covey, as novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócios são as
seguintes:
1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreensão e inovação.
2) Comunicação e colaboração: trabalho solitário e individual cede lugar ao trabalho solidário e grupal.
3) Raciocínio Criativo e resolução de problemas: espera-se que os funcionários descubram por si mesmos como agilizar e
melhorar seu próprio trabalho.
4) Conhecimento tecnológico: o conhecimento está a serviço da equipe e não do indivíduo isolado.
5) Conhecimento de negócios globais: a globalização está ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas.
6) Desenvolvimento de liderança: capacitação das pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança.
7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as
qualificações, o conhecimento e as competências exigidas, tanto na atividade atual, como nas futuras.
Além disso, Stephen Covey garante: quem não der mais poder a seus funcionários e não prepará-los melhor vai ter
grandes dificuldades para enfrentar a competição global. O novo paradigma deixa de ser o comando e o controle autoritário
e passa a ser o empowerment das pessoas e das equipes. Isso significa alta confiança nas pessoas para que elas alcancem
níveis elevados de criatividade, inovação, qualidade, flexibilidade e velocidade. Confiabilidade é fundamental.
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Covey propõe que as pessoas adotem os seguintes sete hábitos que as ajudarão a ser cada vez mais eficazes:
1. Ser proativo: antecipar-se aos problemas. Este é um princípio de visão pessoal. Ter responsabilidade e iniciativa.
2. Ter em mente o objetivo final: começar com o objetivo na mente e focar metas e resultados. Este é um princípio de
liderança pessoal.
3. Primeiro o primeiro: em primeiro lugar, o mais importante: estabelecer prioridades e saber executá-las. Este é um
princípio de administração pessoal.
4. Pensamento do tipo ganhar/ganhar com respeito mútuo e benefícios mútuos: pensar sempre em vencer/vencer. Este é
um princípio de liderança interpessoal.
5. Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido: compreensão recíproca. Este é um princípio de
comunicação enfática.
6. Sinergia: saber ultrapassar conflitos e criar cooperação. Sinergizar é um princípio de cooperação criativa.
7. Promover a renovação constante: isso significa mudar e mudar sempre para melhorar continuamente, ou seja, afinar
constantemente o instrumento. Este é um princípio de auto-renovação equilibrada. É necessário recomeçar novamente
de dentro para fora.
Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competências para poder competir com o sucesso. A
identificação das competências organizacionais é necessária para orientar as decisões quanto às atividades que são cruciais
para o sucesso da organização.
Categorias de competências
1) Competências essenciais: são as competências básicas e fundamentais para o sucesso da organização em relação aos
clientes, à sociedade e aos concorrentes. Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer melhor do que
ninguém. Cada organização precisa identificar e localizar as competências essenciais capazes de levá-las ao sucesso.
2) Competências de gestão: são as relacionadas com a gestão de recursos – financeiros, comerciais, produtivos, etc.
Refere-se a como os recursos organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores
resultados. As competências e a gestão são fundamentais para sua eficiência interna.
3) Competências organizacionais: são as relacionadas com a vida íntima da organização. Referem-se ao aparato interno
por meio do qual a organização se articula e se integra para poder funcionar.
4) Competências pessoais: são as que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização.
As organizações avaliam e definem quais são suas competências essenciais – atuais ou exigidas – e daí, partem para
suas competências de gestão, competências organizacionais até chegar às competências individuais por meio de um
processo estratégico de desenvolvimento de competências.
Pessoal, então ficaremos por aqui, boa sorte a todos e bons estudos!!!
Caro Aluno,
A cada momento intenso e apaixonado
que você dedica ao alcance dos seus
objetivos, mais próximo você fica dele.
BOA SORTE E BONS ESTUDOS!!!
a
Prof . Giovanna Carranza
135
OS: 0005/4/17-Gil

SIMULADO 1
01. (Analista de RH IMPARH 2015) Identifique a alternativa que expressa adequadamente a visão de homem nas
organizações nos tempos atuais.
a) Homem como parceiro da organização, agrupado em equipes, com metas negociadas e compartilhadas, vinculado
à missão e à visão organizacional.
b) Homem como mão de obra, recurso, parte do processo produtivo.
c) Homem como extensão da máquina, força de trabalho, dependente da chefia, especialista em sua função e
alienado da organização.
d) Homem como aliado do negócio, fiel à organização, isolado no seu cargo, especialista nas suas tarefas,
subordinado a uma chefia e desvinculado da visão institucional.
02. (Analista de RH IMPARH 2015) Entre as principais responsabilidades da área de gestão de pessoas, assinale a
alternativa correta.
a) Gerenciar mudanças; impor políticas de pessoal para garantir a máxima produtividade; garantir a alta rotatividade
de pessoal.
b) Desenvolver pessoas; gerenciar mudanças; conectar-se ao negócio da organização; propor sistemas e práticas que
fortaleçam o vínculo dos empregados à organização.
c) Reter talentos; conter custos; gerenciar os lucros; demitir os empregados; capacitar apenas para o momento
presente.
d) Fiscalizar as pessoas para garantir a máxima produção; acompanhar receitas e despesas; fazer folha de
pagamento, férias, rescisão.
03. (Analista de RH IMPARH 2015) Como forma de contribuir de forma mais efetiva com as estratégias empresariais, qual
deve ser o posicionamento da área de recursos humanos na estrutura de uma organização?
a) Em posição de comando, impondo normas e regras para garantir o comprometimento dos empregados com os
objetivos organizacionais.
b) Na linha de frente, sendo exemplo de boas práticas e ações que, mesmo não se aplicando aos objetivos
organizacionais, poderão reter talentos.
c) Em uma posição de staff, como consultor de pessoas, tendo uma atuação passiva, somente atuando quando
solicitado.
d) Atuando na assessoria dos dirigentes da organização, em posição de staff, dando suporte aos gestores na tomada
de decisão em relação às pessoas, conhecendo o negócio, as estratégias empresariais.
04. (Analista de RH IMPARH 2015) Em relação às políticas de RH, é correto afirmar que:
a) devem ser definidas e de acesso apenas para a gestão superior de uma organização.
b) devem ser transparentes e de acesso fácil, como forma de contribuir com a socialização, o engajamento dos
funcionários e o fortalecimento da identidade organizacional.
c) devem ser elaboradas no momento da abertura da empresa e rigidamente cumpridas independente das mudanças
organizacionais.
d) devem ser revistas continuamente com a intenção de garantir unicamente a máxima eficiência do empregado.
05. (Analista de RH IMPARH 2015) Assinale a alternativa incorreta sobre o conceito de desenho de cargos para uma
organização.
a) É a informação utilizada para estruturar e modificar elementos, deveres e tarefas de determinados cargos.
b) É a organização das tarefas e atividades repetitivas de um cargo, as qualificações necessárias ao ocupante, bem
como sua posição na organização do trabalho como um todo.
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c) É a organização das atribuições dos empregados de modo a atender aos objetivos individuais de cada ocupante de
um cargo, sem considerar os interesses da organização.
d) Envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante, no sentido de atender às necessidades dos
empregados e da organização.
06. (Analista de RH IMPARH 2015) Sobre o processo de recrutamento e seleção de pessoal, é correto afirmar que:
a) o processo de recrutamento interno tem como vantagem a possibilidade de garantir a “oxigenação” da equipe
com talentos novos, externos à organização.
b) a triagem de currículos corresponde à última etapa do processo de seleção e deverá ser feita após a escolha do
candidato.
c) as técnicas utilizadas para avaliar os candidatos podem ser dinâmicas de grupo, entrevistas, testes situacionais e
provas de conhecimentos específicos.
d) a seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam
ingressar na organização: aquelas que se saíram melhor nas técnicas aplicadas, independente do alinhamento com
o perfil de competências exigido pela organização.
07. (Analista de RH IMPARH 2015) Diante da evolução dos modelos de gestão de pessoas nas organizações, assinale a
afirmativa incorreta sobre o modelo de gestão por competências.
a) Possibilita à organização alcançar a excelência empresarial, favorecendo que a área de gestão de pessoas se
desloque de uma posição tático-operacional tradicional para um posicionamento estratégico.
b) Contribui com a competitividade empresarial num mundo de negócios hipercompetitivo, na medida em que
oferece uma interação entre as ambiências externa e interna da empresa.
c) Favorece o alinhamento da gestão de pessoas à estratégia corporativa e às estratégias competitivas das unidades
de negócios.
d) Tem como principal objetivo o alinhamento das competências organizacionais às funcionais, sem considerar o
posicionamento estratégico da organização, sua visão, missão e valores.
08. (Analista de RH IMPARH 2015) Assinale a definição correta em relação ao conceito de competência para a unidade de
gestão de pessoas de uma organização que tem uma atuação estratégica.
a) É simplesmente a aptidão para cumprir alguma tarefa ou função em qualquer organização, sem considerar as
peculiaridades do negócio.
b) Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável da
atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho individual e, consequentemente, com o desempenho
da organização.
c) É a capacidade de fazer um trabalho benfeito e em pouco tempo.
d) É a capacidade de ser uma referência técnica em um determinado assunto.
09. (Analista de RH IMPARH 2015) Entre os objetivos referentes à avaliação do desempenho das pessoas em uma
organização, está:
a) apreciar sistematicamente o desempenho de cada pessoa em função das suas atividades, metas e resultados e
definir um plano de desenvolvimento.
b) mensurar o desempenho para fundamentar o desligamento de empregados.
c) avaliar unicamente a performance dos gestores na condução de suas equipes de trabalho.
d) identificar problemas de gestão, integração das pessoas aos cargos, carência de treinamentos e não se preocupar
em promover melhorias na qualidade de vida no trabalho.
10. (Analista de RH IMPARH 2015) Quais são as principais etapas na implantação de um processo de avaliação de
desempenho?
a) Realizar o LNT; corrigir distorções; dar feedback punitivo.

b) Observar o desempenho; aplicar ferramenta; punir o desempenho fora do padrão esperado.
c) Definir instrumento de avaliação; aplicar questionário; tabular resultados; arquivar resultados para o acesso único
do RH da empresa.
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d) Estabelecer objetivos organizacionais; divulgar e sensibilizar continuamente os funcionários; definir instrumento

de avaliação; aplicar a ferramenta; tabular resultados; dar feedback dos resultados; planejar futuro.
11. (Analista de RH IMPARH 2015) Em relação à realização de pesquisa salarial, é incorreto afirmar que:
a) objetiva buscar, junto ao mercado, parâmetros norteadores para a construção ou revisão da estrutura salarial de
uma empresa.
b) deve ser feita apenas em nível local, com empresas do mesmo tipo de negócio, com o mesmo tamanho, número
de funcionários e faturamento anual, não tendo nenhuma validade se não for nessas condições.
c) uma boa política salarial requer que a empresa adote a prática de realizar pesquisas periódicas, para que a
organização tenha mais segurança na retenção de seus talentos em relação ao mercado.
d) a pesquisa pode ser realizada pela própria empresa, pode ser encomendada a uma consultoria ou pode, ainda, ser
obtida mediante a participação em pesquisas realizadas por outras empresas.
12. (Analista de RH IMPARH 2015) Assinale a alternativa correta sobre a definição de benefícios.
a) Constituem a chamada remuneração indireta concedida a parte dos empregados como uma condição de emprego,
dependendo do cargo que ocupam.
b) Representam uma compensação financeira direta através de recompensas e serviços proporcionados pela
organização, tais como salário.
c) Correspondem a pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos funcionários e incluem saúde e segurança,
férias, pensões, planos de educação, descontos em produtos.
d) São as facilidades, conveniências, vantagens e serviços sociais restritos aos gestores da organização.
13. (Analista de RH IMPARH 2015) Qual é a diferença entre os processos de treinamento e desenvolvimento nas
organizações?
a) O treinamento busca aumentar a produtividade do trabalho, e o desenvolvimento, elevar o bem-estar no

desempenho dos atividades.
b) O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar as habilidades e
capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza
geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades a serem
requeridas.
c) O desenvolvimento foca o aprimoramento das competências necessárias para o desempenho no cargo atual, e o
treinamento busca atender a expectativas.
d) O treinamento é uma fonte de lucratividade, e o desenvolvimento, uma fonte de despesas.
14. (Analista de RH IMPARH 2015) Marque a alternativa que corresponde a etapas do processo de treinamento.
a) Diagnóstico de necessidades; planejamento do treinamento; aplicação do programa de treinamento; avaliação dos
resultados.
b) Levantamento de necessidades; condução do treinamento.
c) Análise organizacional; análise da estrutura de cargos; análise do treinamento.
d) LNT; avaliação de reação; avaliação de eficácia.
15. (Analista de RH IMPARH 2015) Qual é o significado de cultura organizacional?
a) É um conjunto de valores, de normas e princípios já sedimentados na vida organizacional, esse conjunto não
interage com a estrutura e os comportamentos, evitando uma maneira peculiar e não duradoura de como se
procede naquela organização.
b) É um sistema de crenças (como as coisas funcionam) e valores (o que é importante) compartilhados (vivenciados
por todos) que interagem com as pessoas, mas sem nenhuma relação com as estruturas e mecanismos de controle
existentes.
c) É um conjunto de representações imaginárias sociais, construídas e reconstruídas nas relações cotidianas dentro
da organização, que são expressas em termos de valores, normas, significados e interpretações, visando a um
sentido de direção e unidade e colocando a organização como fonte de identidade e de reconhecimento para seus
membros.
d) É um indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, é uma atmosfera psicológica resultante das
percepções sobre os diferentes aspectos que influenciam seu bem-estar e a sua satisfação no dia a dia de trabalho.
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16. (Analista de RH IMPARH 2015) Marque a alternativa correta sobre o clima organizacional.
a) Corresponde às impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao ambiente de trabalho, refletindo
o comportamento organizacional, isto é, os atributos específicos de uma organização.
b) Pode ser mensurado por meio de uma avaliação que objetiva mapear somente o grau de insatisfação dos
empregados com a empresa para, em seguida, promover desligamentos.
c) Sua avaliação pode ser uma valiosa ferramenta que tem como principal objetivo levantar as condições climáticas
da organização, avaliar o sistema de refrigeração e ventilação.
d) É um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura, não tendo nenhuma relação com a satisfação
ou insatisfação dos empregados com a organização.
17. (Analista de RH IMPARH 2015) Entre as variáveis organizacionais que devem ser consideradas no momento da
aplicação de uma pesquisa de clima organizacional, assinale a alternativa errada.
a) Comunicação; oportunidades de treinamento e desenvolvimento; liderança; integração entre setores; salário e

benefícios.
b) Possibilidade de progresso profissional; condições físicas de trabalho; imagem da empresa.
c) Qualidade da alimentação fornecida pelo refeitório funcional; satisfação com plano de saúde e plano
odontológico; programas de qualidade de vida no trabalho.
d) Relacionamento com os concorrentes; avaliação dos serviços oferecidos entre os setores; avaliação do
faturamento da empresa; quantidade de vendas no mês.
18. (Analista de RH IMPARH 2015) Qual conceito expressa o significado inadequado de motivação?
a) Tem como sinônimo felicidade, alegria, ânimo sem motivo específico, de forma infundada, algo externo a cada
pessoa, que pode estar presente em um dia e no outro não existir.
b) É motivo para ação, o que impulsiona as pessoas em direção a suas metas e também influencia a sua maneira de
perceber os fatos.
c) Refere-se às forças que dirigem e sustentam os esforços das pessoas numa determinada direção.
d) É a energia oriunda do conjunto de aspirações, desejos, valores individuais, manifestada através de objetivos e
tarefas específicas.
19. (Analista de RH IMPARH 2015) Sobre a teoria de motivação de Maslow, é correto afirmar que:
a) é também conhecida como teoria da hierarquia das necessidades, revelando existir cinco sistemas responsáveis
por grande parte dos nossos comportamentos. Ele colocou esses sistemas em uma escala hierárquica, indo do
mais civilizado e maduro até o mais primitivo e imaturo, nessa ordem o homem busca suas necessidades.
b) existem cinco níveis de necessidades: sobrevivência; segurança; necessidade de pertencer a um grupo; estima ou
ego; autorrealização.
c) existem quatro níveis de necessidades: ter um emprego; ter riquezas materiais; ter saúde; ter uma família
estruturada.
d) apenas as necessidades já satisfeitas são fonte de motivação.
20. (Analista de RH IMPARH 2015) A teoria dos dois fatores de Herzberg também trouxe relevantes contribuições para a
motivação. Sobre essa teoria, é correto afirmar que:
a) basta as pessoas ficarem satisfeitas com o ambiente de trabalho, os relacionamentos, os benefícios ou mesmo
com os salários percebidos para que haja um estímulo capaz de motivar.
b) Herzberg distinguiu dois grupos que afetam o desempenho: fatores higiênicos e anti-higiênicos.
c) os fatores higiênicos são os de limpeza da organização, manutenção, presentes no ambiente da empresa, tais
como: limpeza dos banheiros; relações interpessoais satisfatórias; condições físicas e de higiene inadequadas;
pagamento dos salários. Tais fatores representam investimentos elevados e até podem não causar satisfação, mas,
se forem suprimidos, poderão provocar insatisfação e aumento da produtividade.
d) os fatores motivacionais são aqueles relacionados ao conteúdo do cargo e do trabalho realizado e que têm o poder
de gerar o estado de motivação, por exemplo, remuneração variável – desafios relacionados com recompensas,
reconhecimento, grau de autonomia, autorrealização.
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21. (Analista de RH IMPARH 2015) Observando o cenário de turbulências e incertezas vivenciado pelas lideranças nas
organizações, existem muitos paradoxos com os quais os líderes precisam conviver para alcançar as expectativas na sua
função. Assinale o único paradoxo que não se aplica à realidade das lideranças nos dias de hoje.
a) Acompanhar o avanço tecnológico versus ser mais humanista, melhorar a qualidade de vida.
b) Diversificar-se versus aprofundar o conhecimento em sua área.
c) Aumentar a competitividade do negócio versus integrar e cooperar.
d) Atuar com morosidade versus aprimorar a qualidade.
22. (Analista de RH IMPARH 2015) Marque a alternativa que contempla habilidades necessárias para o exercício da
liderança.
a) Abertura; atenção; humildade; bom humor; centralização de tarefas.

b) Disponibilidade; flexibilidade; versatilidade; visão do todo; delegação de tarefas.
c) Atenção; escuta ativa; arrogância; dificuldade de dizer não.
d) Comprometimento; visão sistêmica; introversão; autoritarismo.
23. (Analista de RH IMPARH 2015) Em relação ao processo de comunicação em uma organização, assinale a afirmativa
correta.
a) É um processo unilateral, em que uma pessoa fala e a outra escuta.

b) É um processo bilateral, em que o receptor emite uma mensagem e o emissor responde.
c) É um exercício de mútua influência, a partir da transmissão de informações, ideias ou emoções de uma parte para
outra, utilizando códigos compartilhados pelo emissor e pelo receptor.
d) O feedback é extremamente importante na comunicação e sua função é repreender e censurar o empregado por
uma conduta inadequada.
24. (Analista de RH IMPARH 2015) São considerados barreiras na comunicação:
a) escuta ativa, julgamento, timidez, uso de gírias, palavras de baixo calão.

b) desatenção, impaciência, preconceitos, resistência a aceitar a mensagem por excesso de autoconfiança.
c) uso de linguagem e símbolos inadequados, comunicação não verbal incoerente, interesse em transmitir a
mensagem pelo emissor, disponibilidade do receptor.
d) ruídos, distrações, canal de transmissão adequado, interrupções freqüentes, clima amistoso.
25. (Analista de RH IMPARH 2015) Sobre o entendimento acerca de GRUPOS e EQUIPES nas organizações, é correto
afirmar que:
a) todo grupo é uma equipe, mas nem toda equipe é um grupo.

b) grupos são equipes que evoluíram, em que os indivíduos que os compõem têm objetivos individuais.
c) o trabalho em equipe é um permanente processo de experimentação, troca e aprendizagem, mas não há a
consciência dos objetivos. Já no grupo existe uma clarificação dos propósitos, mas a comunicação não é aberta.
d) equipe corresponde a um grupo de pessoas que trabalham juntas numa mesma atividade, com propósitos e
objetivos comuns, comprometidas umas com as outras e com a qualidade dos relacionamentos e resultados.
26. (Analista de RH IMPARH 2015) Assinale os aspectos centrais que caracterizam uma equipe de trabalho.
a) São compostas por três membros ou mais; desempenham atividades complementares; possuem metas de
trabalho compartilhadas; mantêm relação de interdependência.
b) Trabalham juntos, mas suas metas são individuais e confidenciais; reúnem-se diariamente; têm um líder para
fiscalizar periodicamente se as metas são alcançadas.
c) Trabalham separadamente, mas periodicamente se juntam; as metas são individuais; desconhecem o objetivo
maior do grupo.
d) Estabelecem uma relação de dependência entre si; são compostos por dez ou mais pessoas; não trabalham com
objetivos claros.
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OS: 0005/4/17-Gil
GABARITO
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
A B D B C C D B A D
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
B C B A C A D A B D
21 22 23 24 25 26
D B C B C A
SIMULADO 2
01. (2015-ACESSO PÚBLICO –COLÉGIO PEDRO II – ASSIST. ADM) Sobre o processo de recrutamento e seleção de
candidatos, marque a incorreta:
a) O processo de recrutamento de pessoas baseia-se, principalmente, na análise entre as características do candidato

e as exigências da função, utilizando-se técnicas como: testes de conhecimento, testes comportamentais,
dinâmicas de grupo e entrevistas.
b) Ao delinear qualquer estratégia de atração e seleção, devem ser consideradas a estratégia e a cultura
organizacional, as características do mercado de trabalho e a relação que mantêm com a demanda de pessoal
requerida pela organização.
c) No recrutamento interno, é preciso que os gestores e a área de gestão de pessoas trabalhem integrados e sintam-
se corresponsáveis pelo desenvolvimento dos colaboradores.
d) A decisão final do candidato mais adequado deve ser uma negociação entre a perspectiva do selecionador e do
requisitante da vaga, embora em uma situação onde não há consenso, a decisão pertença ao requisitante da vaga.
e) A entrevista constitui a técnica de seleção mais utilizada e mais adequada para esclarecer todas as dúvidas que
persistiram das demais etapas.
02. (2015-ACESSO PÚBLICO –COLÉGIO PEDRO II – ASSIST. ADM) São objetivos da etapa de entrevista. Marque a incorreta:
a) Aplicar questionário sobre questões comportamentais garantindo eliminar a subjetividade.
b) Avaliar o domínio de determinadas competências relacionadas ao perfil profissional.
c) Levantar informações complementares sobre competências que não foram vistas por meio de outras técnicas.
d) Investigar mais profundamente aspectos de uma competência que não tenha sido suficientemente explorada.
e) Esclarecer fatos, impressões, confirmar ou rejeitar hipóteses que surgiram ao longo do processo seletivo.
03. (2015-ACESSO PÚBLICO –COLÉGIO PEDRO II – ASSIST. ADM) Nas comunicações interpessoais, as pessoas trocam
mensagens constantemente. No contato, pode surgir a empatia. Conceitualmente, é correto afirmar que empatia
significa:
a) compreender o sentimento ou reação da outra pessoa imaginando-se nas mesmas circunstâncias.

b) estabelecer comunicação periférica, mantendo a efetividade na concentração.
c) participar de eventos, ritos ou rituais sob a tutela de um gestor experiente e assertivo.
d) experimentar novas sensações, trocando sistematicamente informações com grupos de mesmo gênero.
e) demonstrar oposição de interesses, sentimentos ou ideias.
04. (2015-UFMT –IFMT – AUX. ADM) O novo gestor escolar

Escrito por Roberta Braga
Publicado em 03, Novembro de 2014.
As mudanças na sociedade, nas famílias e na forma de as pessoas perceberem a vida são constantes. Ideais autoritários
ficam cada vez mais enfraquecidos, e ações colaborativas ganham mais força. A escola como ambiente de convívio e
educação é impactada por essas mudanças de comportamento. Nesse cenário, o gestor escolar passa a ter papel ainda
mais importante, uma vez que a maneira como a escola é administrada pode refletir um melhor ambiente, tanto de
trabalho quanto de aprendizagem.
Apesar de não existir uma receita pronta de administração que funcione em todas as escolas, alguns princípios ajudam a
nortear o trabalho dos gestores [...]. “A tendência é de uma gestão em que o poder é distribuído, em que existe
incentivo ao trabalho coletivo e às decisões tomadas em conjunto com os envolvidos", observa Helena Machado de
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Paula Albuquerque, doutora em Educação e coordenadora do curso de especialização em Gestão Educacional e Escolar
da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP). Para a especialista, o momento atual pelo qual o sistema de
ensino passa é o de perceber as novas necessidades e migrar, pouco a pouco, para esse tipo de gestão. “Nós ainda
estamos engatinhando para perceber a escola como ela está e atender às necessidades reais do processo educativo",
considera [...].
(Disponível em http://www.gestaoeducacional.com.br/. Acesso em 13/07/2015.)
De acordo com o texto, qual é o modelo de gestão que possibilita a distribuição do poder e incentiva o trabalho coletivo
e as decisões tomadas em conjunto com os envolvidos?
a) Gestão participativa
b) Gestão autoritária
c) Gestão por competência
d) Gestão mecanicista
05. (2015-UFMT –IFMT – AUX. ADM) A respeito do ambiente de trabalho no qual o poder é distribuído, analise as
afirmativas.
I- As pessoas contribuem diretamente nas decisões da equipe.

II - É necessário envolvimento mental e emocional das pessoas em situações de equipe, bem como o encorajamento
para que contribuam com os objetivos coletivos e assumam a responsabilidade de alcançá-los.
III - A autoavaliação do desempenho pela própria equipe torna-se importante meio de retroação e de melhoria
constante.
IV - A anulação e a destruição dos centros de poder são necessárias por serem incompatíveis com a estruturação
hierárquica da organização.
Estão corretas as afirmativas
a) I, III e IV, apenas.

b) I, II e III, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I e IV, apenas.
06. (2015-MSGAS –MSGAS – TÉC. ADM)A liderança pode ser definida como a capacidade de influenciar pessoas para o
alcance de objetivos. Os estilos de liderança podem ser Autoritário, Democrático ou Liberal. Identifique a afirmação que
melhor representa um líder Democrático:
a) Interage com a equipe de trabalho, estimulando, delegando e apoiando cada membro no alcance dos objetivos da
equipe.
b) Reúne os membros da equipe, define as atribuições e responsabilidades de cada membro e cobra resultados.
c) Define as metas e os objetivos e deixa a equipe decidir e resolver todos os problemas.
d) Interage com a equipe de trabalho e toma todas as decisões de forma centralizada.
07. (2015-IF-PB –IF-PB – AUX. ADM)Quanto ao conceito de motivação, é CORRETO afirmar:
a) É proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a a agir de maneira desejada.

b) É retirar do trabalhador todo e qualquer estímulo.
c) É proporcionar motivos infinitos às pessoas, estimulando-as a agir sempre de maneira desejada no ambiente de
trabalho.
d) É a ausência do que fazer bem feito, levando as pessoas a praticarem ações desconexas de sua real função no
trabalho.
e) É ignorar a existência de problemas na ação dos colaboradores no ambiente organizacional.
08. (2015-IF-PB –IF-PB – AUX. ADM)São considerados os três diferentes estilos clássicos de liderança:
a) tecnológico, demagogo e comportamental.
b) militar, submisso e pseudocrático.
c) manipulador, impassível e flexível.
d) laissez-faire, autocrático e democrático.
e) metódico, situacional e sugestivo.
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09. (CCV 2014) Para desempenharem os diferentes papéis pelos quais são responsáveis, os administradores devem possuir
certas habilidades. Roberto Katz identificou três tipos básicos de habilidades necessárias para o desempenho de um
administrador. A capacidade de o administrador analisar e interpretar situações abstratas e complexas e compreender
como as partes influenciam o todo corresponde às habilidades:
a) motivacionais.
b) operacionais.
c) conceituais.
d) humanas.
e) técnicas.
Julgue os itens a seguir, relativos ao gerenciamento de conflitos nas organizações.
10. A estratégia de evitar o conflito é a melhor maneira de garantir o “ganha-ganha” quando uma das partes não quer
negociar.
(  Verdadeiro (  ) Falso
11. Em situações vitais para o bem-estar da organização, a competição é a estratégia mais adequada para o gerenciamento
de conflito no caso de uma das partes saber que está com razão.
12. Denomina-se abordagem processual a estratégia de resolução de conflito embasada na modificação das condições
antecedentes desse conflito.
13. Nas organizações, cabe à área de recursos humanos garantir o equilíbrio nas relações entre os funcionários e a
organização, e sua ação envolve o gerenciamento de potenciais conflitos, do que é exemplo a percepção negativa de
funcionários que não são recompensados de forma compatível com o seu trabalho na organização.
14. Aquele que utiliza a estratégia da acomodação para gerenciar conflitos satisfaz os interesses do outro em detrimento
dos próprios interesses.
15. (COVEST 2013) O conflito é um processo que começa quando uma parte percebe que uma outra parte afetou, ou está
perto de afetar, negativamente algo pelo qual a primeira parte se interessa. Usando duas dimensões – cooperatividade
(o grau em que uma parte tenta satisfazer os interesses da outra parte) e assertividade (o grau em que uma parte tenta
satisfazer seus próprios interesses) –, cinco intenções de lidar com o conflito podem ser identificadas. De posse destas
noções identifique a partir do quadro abaixo as cinco intenções preenchendo cada lacuna por uma dimensão específica
e, a seguir, marque a única sequência capaz de preencher corretamente as lacunas.
a) competição; colaboração; evitação; acomodação e compromisso.

b) compromisso; acomodação; evitação; colaboração e competição.
c) evitação; colaboração; competição; acomodação e compromisso.
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d) acomodação; evitação; colaboração; competição e compromisso.

e) colaboração; acomodação; competição; evitação e compromisso.
16. (COVEST 2013) Dizem respeito à definição de “Necessidades de Pertencimento”, da hierarquia das necessidades, de
Maslow:
a) trabalho sem risco, benefícios marginais e segurança no trabalho.

b) grupos de trabalho, grupos comunitários, colegas de trabalho e clientes.
c) reconhecimento, status elevado, aprovação familiar e da comunidade.
d) oportunidades de treinamento, crescimento pessoal e crescimento profissional.
e) salário, alimentação e respiração.
17. (COVEST 2013) Não constitui fonte potencial de conflito intergrupal:

a) incompatibilidade de metas.
b) ameaça de alcance de objetivos
c) interdependência de tarefas.
d) recursos limitados.
e) índice de sucesso do novo produto.
18. No processo de seleção, o método utilizado na colheita de informações que realiza a previsão aproximada do conteúdo
do cargo e exigibilidade do ocupante é denominado:
a) análise do cargo no mercado

b) técnica dos incidentes críticos
c) hipótese de trabalho
d) descrição e análise de cargo
19. Para o mercado de Recursos Humanos, um candidato que está desempregado e não se encontra interessado em
procurar um emprego é considerado:
a) Disponível e potencial.
b) Aplicado e real.
c) Aplicado e potencial.
d) Disponível e real.
20. Conhecimento, habilidades e capacidade dos indivíduos, que tem valor econômico para a organização é denominado
capital
a) social
b) humano
c) intelectual
d) técnico
e) operacional
21. As atividades relacionadas ao recrutamento e seleção são, respectivamente.
a) a identificação de mão-de-obra qualificada e a entrevista.

b) a triagem e a escolha do candidato pela área de RH.
c) as ações de atração e a escolha comparativa de candidatos.
d) a aplicação de testes e a entrevista.
e) a avaliação psicológica e a entrevista.
22. Um dos desafios da Gestão de Pessoas estratégica diz respeito ao gerenciamento do binômio qualidade de vida versus
quantidade de vida.
A quantidade de vida é o grau em que prevalecem valores como afirmação, aquisição de dinheiro e bens materiais e
concorrência.
A qualidade de vida é o grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupação
com o bem-estar dos outros.
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OS: 0005/4/17-Gil
A respeito da qualidade de vida no trabalho, analise as afirmações a seguir.
I- Em geral, os esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os cargos mais produtivos e
satisfatórios.
II - Embora sejam usadas muitas técnicas diferentes sob o título qualidade de vida no trabalho, a maioria delas
acarreta a reformulação dos cargos.
III - Cargos altamente especializados, nos quais não há uma necessidade de identificação com as tarefas,
proporcionam níveis mais elevados de qualidade de vida no trabalho.
IV - Quando as tarefas são agrupadas, de modo que os empregados sintam que estão fazendo uma contribuição
identificável, a qualidade de vida no trabalho pode aumentar de modo significativo.
V - Os projetos de cargo que logram êxito consideram os elementos comportamentais para que os trabalhadores
tenham uma alta qualidade de vida no trabalho.
São corretas APENAS as afirmações
a) I e II.
b) I, III e V.
c) I, II, IV e V.
d) II, III e V.
e) III e IV.
23. Para a realização de um processo seletivo adequado, a área de recursos humanos precisa identificar os atributos físicos,
psicológicos e os conhecimentos necessários ao desempenho satisfatório dos cargos a serem preenchidos. O inventário
dos atributos necessários ao cargo é denominado
a) teste vocacional
b) desenho de cargo
c) levantamento profissiográfico
d) técnica dos incidentes críticos
e) ficha de solicitação de pessoal
24. (2013-FCC-MPE-AM – AGENTE TÉC ADM) Instrumento gerencial que possibilita conhecer, por meio da coleta e da
tabulação estatística de dados, as práticas e os valores salariais médios praticados em um determinado mercado. Trata-
se
a) do método de ponderação estatística.

b) da pesquisa de salários.
c) do método de consenso.
d) da tabela de avaliação de cargos.
e) da metodologia da pesquisa.
25. (2013-FCC-MPE-AM – AGENTE TÉC ADM) A atribuição de autoridade e responsabilidade diretas a um subordinado para
que ele realize tarefas pelas quais o gestor normalmente é responsável denomina-se
a) delegação de autoridade.
b) autoridade de staff.
c) cadeia de comando.
d) autoridade de linha.
e) unidade de comando.
26. (2015-EXATUS – BANPARÁ – TÉC. BANCÁRIO) Um bom líder vê sua situação na organização como um serviço, ajudando
a melhorar também a vida dos demais seres humanos, colocando em ação virtudes e valores éticos. Assim, assinale a
alternativa correta que mostre as razões para que a liderança seja ética:
a) Os trabalhadores possuem mais conhecimentos, informação e poder, e desta forma, a ética do líder influencia
diretamente a ética dos empregados.
b) Os trabalhadores possuem mais conhecimentos, informação e poder, e desta forma, a ética dos empregados
influencia diretamente a ética do líder.
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OS: 0005/4/17-Gil
c) É necessário o uso coercitivo ou manipulador de poder, uma vez que, atualmente, as pessoas não respeitam mais
líderes.
d) A necessidade dos empregados em conquistar a boa vontade dos líderes, de maneira que eles se colocam a serviço
dos objetivos empresariais, tratando, portanto, dos funcionários com respeito.
e) Não se aceita mais o uso coercitivo ou manipulador de poder, de forma que, atualmente, as pessoas respeitam
mais líderes apenas por seu cargo/função.
27. Considere os seguintes dados:

Ocorrências no mês de julho:
Número de horas:
- perdidas com faltas justificadas: 600
- perdidas com faltas injustificadas: 450
- perdidas com atrasos e saídas antecipadas: 150
- planejadas: 12 000
Nesse mês, o índice de absenteísmo foi de
a) 1,25%
b) 3,75%
c) 5,00%
d) 8,75%
e) 10,00 %
28. É correto afirmar que são Métodos de Avaliação:
I– Relatório
II – Método das escalas gráficas
III – Método da Escolha forçada
IV – Método dos Incidentes críticos
V– Teste psicométrico
a) I, II, III, IV e V
b) I, II e IV
c) II, III, IV e V
d) I, II, III e IV
29. Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no mês de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no inicio do mês de
junho era de 2.650 funcionários e no final do mês foi de 2.550 funcionários, o correto índice percentual da rotatividade
mensal é
a) 2,300
b) 2,407
c) 2,500
d) 2,600
e) 5,192
30. O objetivo principal da aplicação de um sistema de Avaliação de Desempenho é:
a) punir as pessoas pelos erros.

b) desenvolver os profissionais.
c) fornecer apenas recompensas financeiras.
d) conhecer o passado profissional do empregado.
e) estimular os confrontos.
31. Avaliação de Desempenho de modo circular feita por todos os elementos que mantém alguma interação com o
avaliado: chefes, colegas, pares, clientes, fornecedores, denomina-se:
a) de 180°.
b) avaliação para cima.
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OS: 0005/4/17-Gil
c) avaliação burocrática.
d) de 360°.
e) avaliação participativa.
32. Para escolher como será feita a avaliação de desempenho de uma organização, foram propostos cinco possíveis
métodos, abaixo relacionados.
Qual o método proposto que está INCORRETAMENTE explicado?
a) Escalas gráficas - é simples, permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, mas não permite
flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e não este às características do avaliado.
b) Escolha forçada - consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de
alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiáveis e isentos de influências
subjetivas e pessoais, mas de aplicação complexa, pois exige preparo prévio dos avaliadores.
c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato, e permite,
além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu
desenvolvimento no cargo e na organização, mas tem um custo operacional elevado.
d) Incidentes críticos - não se preocupa com características do comportamento humano situadas dentro do campo da
normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realçados e mais utilizados no
desempenho dos indivíduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados.
e) Comparação aos pares - é um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada
vez, permitindo o registro daquele que é considerado melhor quanto ao desempenho.
33. Entre as múltiplas aplicações tradicionais do sistema de informação de RH está a disciplina, condição por que as pessoas
se conduzem de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento aceitável pela organização.
No que diz respeito ao processo disciplinar, qual das ações a seguir é INCORRETA?
a) A ação disciplinar deve ser imediata, consistente, pessoal e informativa.

b) A ação disciplinar deve ser progressiva.
c) A ação corretiva deve ser preferida à ação punitiva.
d) A punição deve ser a ação final e última de qualquer ação disciplinar.
e) Toda ação disciplinar deve variar de acordo com a situação.
34. A respeito de motivação, liderança e desempenho, assinale a opção incorreta.
e) A liderança orientada para a tarefa, na qual o poder decisório se concentra no líder, de perfil autocrático, é
considerado o estilo de liderança mais adequado de forma geral.
f) Necessidades não atendidas resultam em frustração. Apatia, depressão, agressão, procura de outro local para
trabalhar são comportamentos resultantes do estado de frustração.
g) A motivação para o trabalho depende de estímulos do ambiente e das necessidades, interesses e valores das
pessoas.
h) A liderança situacional depende do comportamento do líder, das características dos funcionários, da natureza das
tarefas e das pressões presentes na organização.
i) Desenvolver a competência da comunicação deve ser um objetivo básico dos administradores de organizações e
das pessoas de forma geral.
35. Um profissional tem que executar uma tarefa na qual o mais importante é a precisão, com o mínimo de mensagens e
um grupo de cinco pessoas. Ele pode escolher entre três tipos de redes formais de comunicação: em forma de roda, de
cadeia e de círculo (todos os canais). Qual deve ser a escolhida e por quê?
a) Roda - experiências demonstraram que grupos de indivíduos colocados dessa forma, ao cabo de alguns poucos
ensaios, resolveram os problemas de maneira mais ordenada e rápida do que no círculo e na cadeia.
b) Círculo - indicado porque envolve velocidade e clareza de organização, visto que a roda e a cadeia, por serem
altamente rotineiras e de caráter centralizado, em geral, não funcionam.
c) Círculo - experiências demonstraram que nesta rede formal as mensagens são mais rapidamente aceitas do que na
roda ou na cadeia.
d) Cadeia - mais indicada para a satisfação dos membros, facilita a emergência de um líder e permite que todos os
membros do grupo se comuniquem ativamente uns com os outros.
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OS: 0005/4/17-Gil
e) Cadeia - indicada porque segue rigidamente a cadeia formal de comando, diferente do tipo roda que depende do
líder para agir, e do círculo, em que todos os membros do grupo têm liberdade para contribuir.
GABARITO
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
A A A A B A A D C F
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
V F V V A B E D A B
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
C C C B A A E D C B
31 32 33 34 35
D B A A E
____________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E GESTÃO DE PESSOAS PARA CONCURSOS

| Apostila 2017 / Profa. Giovanna Carranza

CONCURSO: MPU – TÉCNICO ADMINISTRATIVO

Aula 01 – PROCESSO ADMINISTRATIVO (ORGANIZACIONAL)

 O Planejamento como uma Função Administrativa

 Fatores Críticos de Sucesso

 Como poderemos identificar os fatores críticos de sucesso?

 Há várias vantagens na utilização desta técnica, dentre elas estão:

Temos outra ferramenta para o diagnóstico:

Para a elaboração do Prognóstico, definição de estratégias, temos:

Predominância de Pontos fracos Predominância de Pontos fortes

Predominância de: Estratégias

Tradicionais Penetração no mercado Desenvolvimento de produto

Novos Desenvolvimento de mercado Diversificação

 Estratégias segundo Porter

Os planos táticos geralmente envolvem:

a) o planejamento operacional decide "o que fazer" e "como fazer".

a) análise comportamental pretérita, ambiente externo e linha operacional.

É correto apenas o que se afirma em:

Os níveis da organização são:

 Estrutura Formal e Informal

 Elementos da Estrutura Organizacional

 Autoridade, responsabilidade e delegação

Do ponto de vista tradicional, a autoridade apresenta três características principais:

 Organizações altas e organizações achatadas

 Departamentalização Base Territorial ou Geográfica

 Departamentalização por Produto/Serviço

 Departamentalização por Cliente

 Departamentalização por Processos

 Departamentalização por Projetos

 Modelos de Estrutura Organizacional

 Desenho/Estrutura Horizontal (Modelo Orgânico)

Variáveis Condicionantes da Estrutura Organizacional

 Tipos de Estruturas Organizacionais

 Estrutura Divisional ou Unidades Estratégicas de Negócios

 Estrutura em Virtual ou em Rede

( MPU Analista Administrativo)

Com base nessa situação hipotética, julgue os itens a seguir.

09. A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisório.

10. Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal.

Acerca de departamentalização, julgue os itens que se seguem.

15. Uma das conseqüências da estrutura matricial é evitar a ambigüidade.

As teorias motivacionais dividem-se em teorias de conteúdo e teorias de processo:

 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

 Observações da teoria de Maslow:

 Teoria ERC ou ERG de ClaytonAlderfer

 Teoria das Necessidades Adquiridas de David McClelland

As principais conclusões que se pode tirar dessa teoria são:

 Teoria dos Dois Fatores Frederick Herzberg

 Teoria do Reforço – Skinner

 Teoria da Equidade - Stacy Adams

 Teoria da Autoeficácia – Bandura

 Teoria da Definição de Objetivos – Edwin Locke

Está fundamentada em alguns pressupostos:

 Conceito de Grupo Social

 O que é uma Equipe?

 Objetivos do Trabalho em Equipe

 Estágio de Desempenho de Equipes

 Habilidades para o Trabalho em Equipe