Gestão de Pessoas 09.03.19 PDF

Gestão Estratégica
de Pessoas
4ª edição
Rio de Janeiro
UVA
2016
Márcio Santos Souza
Gestão Estratégica
de Pessoas
4ª edição
Rio de Janeiro
UVA
2016
Copyright © UVA 2014
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer
meio sem a prévia autorização desta instituição.
Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico

da Língua Portuguesa.
ISBN 978-85-65812-32-0
Autoria do Conteúdo
Márcio Santos Souza
Design Instrucional
Angelica Maria da Silva
Emanoelle Martins Guedes de Farias
Projeto Gráfico
UVA
Diagramação
Bruna Reis Muri
Cristina Lima
Revisão
Débora Silvestre Costa
Tássia Braga
S729g Souza, Márcio Santos.

Gestão estratégica de pessoas [livro eletrônico] /
Márcio Santos Souza. – 2. ed. – Rio de Janeiro : UVA, 2015
2 MB.
ISBN 978-85-65812-32-0
Disponível também impresso.
1. Administração de pessoal. 2. Planejamento

estratégico. 3. Recursos humanos. I. Universidade Veiga de
Almeida. II. Título.
CDD – 658.3
Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA.

Biblioteca Maria Anunciação Almeida de Carvalho.
SUMÁRIO
Apresentação...............................................................................................................7
Sobre o autor...................................................................................................................8
Capítulo 1 - A moderna Gestão de Pessoas................9

Conceitos de Gestão de Pessoas.............................................................11
As pessoas como parceiras da organização.......................................21
Aspectos essenciais da moderna Gestão de Pessoas.................28
Referências......................................................................................................33
Capítulo 2 - A Gestão de Pessoas em um ambiente

instável e competitivo............................................................35
Mudanças e transformações no cenário mundial..........................37
Desafios do terceiro milênio para a Gestão de Pessoas..............44
Novos papéis da Gestão de Pessoas.....................................................52
Referências.....................................................................................................56
Capítulo 3 - Análise estratégica de Gestão de Pessoas....57

Estratégia de Gestão de Pessoas............................................................59
Diagnóstico e análise de melhorias......................................................67
Fatores de risco no planejamento..........................................................72
Referências......................................................................................................80
Capítulo 4 - Planejamento das ações em Gestão de

Pessoas.............................................................................81
Modelos de planejamento.........................................................................83
Políticas e processos que envolvem a Gestão de Pessoas.........88
Mudança organizacional: um novo desafio da Gestão de
Pessoas..............................................................................................................96
Referências....................................................................................................104
Considerações finais..........................................................105
7
APRESENTAÇÃO
Este livro trata de Gestão Estratégica de Pessoas e foi escrito para
que aqui você encontre informações importantes sobre o tema, que é
essencial à sobrevivência de qualquer organização.
Sendo assim, veremos muitos assuntos ligados ao trabalho em equi-

pes, como comportamento, gestão e outros tópicos que serão tratados
de maneira mais detalhada ao longo da obra. A Gestão Estratégica de
Pessoas (GEP) é uma prática comum a todas as organizações — sejam
elas públicas, privadas ou ONGs —, nos três principais modelos de
gestão, desde uma empresa familiar em sua essência, familiar com
administração profissional ou profissional plena. Uma organização
totalmente familiar é aquela integralmente gerenciada com base em
relações pessoais, com processos ocorrendo muito mais pelo grau de
parentesco do que pela demanda do mercado. Uma organização fami-
liar com administração profissional conta com executivos e pessoas
à parte da família fundadora. Uma estrutura profissional plena tem
todos os processos ocorrendo com base em uma estratégia em que as
pessoas são colocadas em seus cargos por sua competência.
George Bernard Shaw observou certa vez que todo progresso depende
do homem não racional. Seu argumento: o homem racional se adap-
ta ao mundo, enquanto o não racional tenta adaptar o mundo a si
mesmo. Dessa forma, surgem com frequência novos debates sobre a
valorização do fator humano nas organizações, pois aí reside a fonte
de produção de novas ideias e de novo conhecimento, sendo estes as
molas mestras para o pleno funcionamento das empresas.
Desejamos que você aproveite ao máximo esta experiência e que a

leitura desta obra promova uma oportunidade de reflexão sobre os
conteúdos abordados, contribuindo efetivamente para o seu enrique-
cimento cultural e acadêmico.
8
SOBRE O AUTOR
Márcio Santos Souza é consultor de empresas nas áreas de Estrutura-
ção Administrativa, Processos e Treinamento. Especialista em Gestão
Empresarial e Pessoas pela Fundação Getulio Vargas - FGV, com for-
mação em Gerenciamento de Projetos, atua nos setores público e pri-
vado, no desenvolvimento e capacitação de equipes em todos os níveis
hierárquicos nas áreas de vendas, marketing e liderança. Professor da
Universidade Veiga de Almeida - UVA no MBA em Gestão de Recursos
Humanos, nas disciplinas Endomarketing e Finanças aplicadas a RH.
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Conceitos de Gestão de Pessoas 9
CAPÍTULO 1
A MODERNA GESTÃO DE
PESSOAS
Quando as organizações estão em ascensão, os recursos

necessários à sua sobrevivência passam a ser mais com-
plexos, sejam eles em termos de tecnologia, processos,
treinamento ou pessoas, sendo o último o grande diferen-
cial competitivo.
Lembro-me da história de Claúdio Alexandrino, ex-executivo do

antigo BEMGE (Banco do Estado de Minas Gerais), que hoje é
um empresário, dono de frotas de táxi. Ele foi desligado do ban-
co em um PDV (Plano de Demissão Voluntária), e sem ter o que
fazer da vida, aceitou a sugestão de um amigo e foi trabalhar em
um táxi. Porém, a primeira coisa que ele fez, antes de começar,
foi uma avaliação do mercado. Visitou o ponto de táxi, observou
os motoristas e verificou o seguinte: todos os taxistas possuíam
veículos bem velhos, embora conservados. Além disso, tinham
péssima apresentação pessoal.
Sua primeira iniciativa foi adquirir um veículo zero km. Era o ano
de lançamento do primeiro modelo do Ômega, e foi esse o carro
comprado. Além disso, adotou como padrão para si o uso de ter-
no e gravata, pois seu objetivo era que as pessoas vissem um cho-
fer, e não um taxista. Com isso, ele conseguiu um requisito de
diferenciação, transportando maior número de pessoas e desta-
cando-se de seus colegas. Esses, percebendo o sucesso do nosso
amigo Cláudio, também fizeram investimentos em carros novos e
melhoraram consideravelmente sua apresentação pessoal.
Agora, o que era requisito de diferenciação passou a ser requi-

sito de qualificação. Cláudio Alexandrino passou, então, a ofere-
cer jornais e revistas para os passageiros, algo que seus colegas
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10 A moderna Gestão de Pessoas
também não faziam. Com isso, ele achou outro requisito de dife-
renciação. Os outros taxistas, percebendo o sucesso da ação, fize-
ram a mesma coisa. Assim, novamente, o que antes era um requi-
sito de diferenciação passou a ser um requisito de qualificação.
Cláudio percebeu que falar uma língua estrangeira seria um gran-

de diferencial em sua profissão, visto que transportava muitos es-
trangeiros dos aeroportos ao centro da cidade, mas com tempo e
recursos escassos, como poderia fazer? Uma de suas passageiras
mais assíduas era professora de inglês, assim, ele sugeriu uma
permuta de serviços: levaria seus filhos sem custo para a escola e,
em troca, ela lhe daria aulas particulares. Feito isso, Cláudio con-
seguiu mais um requisito de diferenciação, o qual era, porém,
extremamente complexo de ser acompanhado. Com isso, ele
chegou a uma vantagem competitiva, que é aquele diferencial
que somente você e sua empresa possuem, e que, dificilmente,
os concorrentes terão as competências para superar. Para chegar
a tal estágio, a Gestão de Pessoas é essencial.
Por quê? Dos recursos a seguir, quais

desses não poderão ser copiados por
uma empresa concorrente: tecnologia,
procedimentos, estrutura ou pessoas?
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CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS
A partir deste tópico, esperamos que você aprenda a defi-

nir as características indispensáveis à Gestão de Pessoas.
Cenário atual
O cenário corporativo atual é regido pela intensidade com
a qual o mundo vem globalizando-se e pela velocidade
nas inovações. Note que as palavras intensidade e veloci-
dade estão destacadas, pois mudanças e inovações sem-
pre ocorreram ao longo da história. Nessa corrida, não é a
maior empresa que irá devorar a menor, mas, sim, a mais
rápida que irá vencer a mais lenta.
Lembro muito bem de uma história que ouvi de um pro-

fessor tempos atrás, que era mais ou menos assim:
Dois executivos, em viagem de negócios pela África, resolveram fa-

zer um safári. Para isso, prepararam-se por meses. Durante a expe-
dição, foram surpreendidos por um tigre que saiu da mata. Como
não tinham prática naquela situação, assustaram-se e começaram
a correr!
Um deles começou a lamentar-se:

— Não adianta! Eu vi na televisão que o tigre é mais veloz que os
homens! Não vamos conseguir correr mais do que ele!
A resposta do outro veio rápida:

— E quem disse que quero correr mais do que o tigre? Tenho que
correr mais do que você!
Podemos chamar o feroz tigre de mercado ou concor-

rência, e um dos executivos pode ser exatamente você,
que está lendo este assunto agora.
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Então, a que conclusão você chegou?
Eu concluo duas coisas:
1. Sempre alguém será devorado pelo tigre.
2. Quanto mais você deixar de aprender e mudar,

mais perto você estará dele.
Ao lermos a história podemos identificar claramente o

que está ocorrendo na gestão moderna hoje, conforme
ilustrado abaixo:
• Desregulamentação: ocorre em ambientes onde

há frequente ruptura de regras e padrões.
• Obsolescência: vem de obsoleto, que significa ul-

trapassado ou algo que não é mais utilizado.
• Instabilidade: refere-se ao ambiente de incerteza

em que vivemos.
• Hipercompetição: é quando muitos mercados e

empresas diferentes concorrem entre si.
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Para entendermos melhor essas realidades, considere o

caso da Oticon.
A Oticon, líder mundial na fabricação de aparelhos auditivos, fun- Market Share

Significa “fatia de
dada em 1904, estava afundando. Seu Market Share havia caído
mercado”.
pela metade na última década. Lars Kolind, seu fundador, derrubou
paredes, eliminou secretárias e acabou com as descrições de car-
gos e especializações, apenas para criar uma entidade totalmente
dirigida por projetos, em que os funcionários desenvolveriam as ta-
refas que precisavam ser feitas, depois se organizariam fisicamente
como bem lhes parecia para realizá-las.
Para consolidar a mudança, um mês depois, em 8 de setembro de

1993, a companhia leiloou seus velhos móveis de escritório entre
os funcionários. Era um lance calculado para sublinhar o caráter ir-
reversível da organização. A partir daquele momento, as pessoas
acondicionariam seus pertences em carrinhos pessoais, que trans-
portariam de um lado para outro, num espaço totalmente aberto,
conforme a tarefa exigiria.
Depois de sofrer um número surpreendentemente baixo de trans-

tornos gerados pela inovação, a Oticon começou a ter lucros recor-
des e a recuperar o mercado perdido.
Confrontada por uma competição mais dura do que nunca por

parte de empresas gigantes como a Philips, a Oticon introduziu
um novo produto, cuja elaboração, planejamento, produção e lan-
çamento demandaram a metade do tempo que levava antes das
mudanças promovidas. Indagado se atribuía o “milagre” à sua nova
configuração aparentemente desorganizada, Kolind respondeu:
“nós apenas resolvemos nos desembaraçar da estrutura antiga.
Acabamos com todos os departamentos. Eliminamos os títulos do
pessoal administrativo e, com isso, pusemos abaixo aquele rígido
procedimento oficial que sempre envolve atrasos e inação. Não
havia mais secretárias para nos proteger. Nós acabamos completa-
mente com a organização formal. Ganhamos uma tremenda van-
tagem sobre a concorrência, porque não nos interessam as forma-
lidades. Agora só estamos ligados em desempenho e resultados.”
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Essa mudança de estado de coisas passa a exigir mais das

empresas, e você deve ter notado que elas sempre estão
inseridas em um determinado contexto. Assim, em fun-
ção disso, sofrem alterações em métodos, produtos, pro-
cessos e, como consequência, na forma como as pessoas
são vistas e tratadas. Imagine o trabalho de motivação
que deve ter sido realizado na Oticon! Sem dúvida, se não
houvesse uma estratégia de Gestão de Pessoas, as mudan-
ças não ocorreriam.
Mas a grande pergunta é: Como chegamos

a esse estágio? Como isso veio sendo
desenhado ao longo do tempo?
Veja o tópico a seguir.
Objetivos da GEP
stratègós Analisando a origem da palavra estratégia, observamos
De stratos, “exército”,
e ago, “liderança”
que vem do grego antigo, stratègós. Amplamente utiliza-
ou “comando”, da no meio empresarial, podemos defini-la como uma for-
tendo significado
ma estruturada e racional de alcançar um objetivo futuro.
inicialmente “a arte
do general”.
Aplicando esse conceito a pessoas, notamos que os obje-
tivos estão mais difíceis de serem atingidos. Por isso, os
colaboradores precisam ser estimulados a pensar, inovar
e experimentar.
Os recursos tangíveis, tais como máquinas, veículos, equi-

pamentos etc, passam a ter menos importância, visto que
podem ser adquiridos com recursos financeiros, mas ape-
nas com estratégias de Gestão de Pessoas pode-se inter-
ferir no ambiente no qual está inserido e, consequente-
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mente, ser estimulado por ele. Desse modo, concluímos

que o ser humano tanto modifica como é modificado pelo
ambiente onde trabalha.
As organizações que priorizam políticas de Gestão de Pes-

soas têm como premissa o desenvolvimento e a valoriza-
ção do capital humano, o que cria um ambiente favorável
ao desenvolvimento de produtos e serviços inovadores de
alta qualidade, bem como um atendimento mais flexível e
atencioso, porque um colaborador que se sente atendido,
satisfeito e valorizado tende a realizar suas funções com
maior motivação, envolvimento e comprometimento.
Os gestores, então, devem adaptar-se a essa nova realida-

de de “gestores de pessoas” e mudar sensivelmente suas
rotinas de trabalho, dedicando mais tempo à melhoria de
aspectos comportamentais, como:
• Delegação.
• Formação de equipes.
• Comunicação.
• Na sua relação com os colaboradores, conhecê- Absenteísmo
Termo usado para
-los e fazer com que eles também conheçam melhor designar as ausências
a organização. dos trabalhadores
no local de trabalho,
independente dos
motivos.
Avaliando essa evolução, percebemos que, no início, de
fato era fácil realizar a tarefa no trabalho, já que era tão Turnover – Significa
“rotatividade
repetitivo, monótono e chato. Podemos imaginar, não de pessoal”.
Normalmente, é
é mesmo? Não é à toa que, com o tempo, ocorreu um
expresso em termos
aumento no absenteísmo e turnover. As pessoas eram percentuais. Pode
ser também um
separadas entre as que “pensavam” (supervisionavam os indicador de saúde
trabalhos) e as que executavam. organizacional.
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Você já imaginou como deve ser difícil realizar

um trabalho sem pensar no que está fazendo?
Há muito tempo se buscam explicações sobre quais as

melhores maneiras de administrar pessoas no ambiente
de trabalho. Em função do contexto econômico, político
e social, esses modos de gerenciar caracterizaram-se de
formas muito diferentes ao longo do tempo.
Comparando os modelos
Neoliberalismo Se observarmos os impactos sofridos pelas organizações
Conjunto de ideias
capitalistas políticas
em função de toda a instabilidade já mencionada, notare-
e econômicas que mos que se trata de um legado que o Brasil carrega desde
defende a não
o início do processo de globalização e da política neolibe-
participação do
estado na economia. ral acelerada no governo do presidente Fernando Henri-
que Cardoso.
Esses impactos são:
a) Mudanças nos critérios de seleção exigi-

dos pelas organizações: o perfil operacional
e cartesiano dá lugar ao crítico e estratégico;
a hierarquia agora convive com o espírito em-
preendedor.
b) O foco tende a ser mais na entrega do que

no controle e na coordenação: surgem os pro-
fissionais autogerenciáveis, com liberdade
para decidir sobre os melhores métodos e
processos.
c) Independente de a organização atuar em

produtos ou serviços, a estratégia passa a ser
para aqueles que os produzem, vendem e en-
tregam, ou seja, o colaborador.
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Agora, cabe uma observação pertinente: por mais que este-

jamos abordando o foco estratégico em pessoas, não que-
ro dizer que os procedimentos e controles sejam desne-
cessários, muito pelo contrário; eles conferem um padrão
operacional imprescindível para a qualidade do produto
ou do serviço exigido pelo mercado.
Da mesma forma, sempre haverá atividades menos desafia- Benchmarking

doras, enfadonhas e repetitivas e, nesse caso, é necessário Processo contínuo
de comparação de
que o executor delas as faça com o mesmo grau de motiva- produtos, serviços e
práticas empresariais,
ção que empreenderia a outras, e, quando isso não ocorrer,
entre os mais fortes
a Gestão de Pessoas cumpre seu papel. Os mecanismos de concorrentes ou
empresas reconhecidas
controle, nesse momento, auxiliam no melhor momento de como líderes. É um
intervir no processo, sendo então complementares. processo de pesquisa
que permite realizar
comparações de
Compare os diferentes focos das empresas: processos e práticas
“companhia-
a-companhia”
Antigo Moderna para identificar o
melhor do melhor
Concentração na função de RH Gerenciamento de processos e alcançar um nível
Especialização das funções Enxugamento de superioridade
Vários níveis hierárquicos Benchmarking ou vantagem
Introversão e isolamento Consultoria e visão estratégica competitiva.
Rotina operacional e burocrática Inovação e mudança cultural
Preservação da cultura Ênfase em objetivos e resultados
organizacional Busca da eficácia organizacional
Ênfase nos meios e Visão voltada para o futuro e o
procedimentos destino
Busca da eficiência interna Assessorar na gestão com
Visão voltada para o presente e o pessoas
passado Ajudar os Gerentes e Equipes
Administrar recursos humanos Ênfase na liberdade e na
Fazer tudo sozinha participação
Ênfase nos controles
operacionais
Ênfase nos negócios de cada área
Fonte: CHIAVENATO, 2008, p. 49.
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Na prática, observamos características de ambos os mo-

delos em uma mesma empresa, e isso nos leva a outro
tipo de comparação, que é a dos interesses da organiza-
ção e do funcionário.
Quando o colaborador percebe que no local de trabalho

existe um potencial para a satisfação de suas necessida-
des, ele envolve-se com mais entusiasmo e dedica mais
tempo e esforço a ele.
As pessoas passam grande parte do seu tempo nas or-

ganizações, e nelas planejam suas vidas, satisfazem seus
anseios e suas necessidades, o que permite alcançar seus
objetivos pessoais. Isso faz com que haja uma grande re-
lação de interdependência entre elas: as pessoas precisam
tanto da empresa quanto a empresa delas. Caso haja di-
vergências entre esses objetivos, o vínculo que une a orga-
nização e o indivíduo começa a deteriorar-se.
Observe as novas características da Gestão de Pessoas:
Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais

Sobrevivência Melhores salários
Crescimento sustentado Melhores benefícios
Lucratividade Estabilidade no emprego
Produtividade Segurança no trabalho
Qualidade nos produtos Qualidade de vida no trabalho
Redução de custos Satisfação no trabalho
Participação de mercado Respeito
Novos mercados Oportunidade de crescimento
Novos clientes Liberdade para trabalhar
Competitividade Orgulho da organização
Imagem no mercado Liderança liberal
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Responsabilidades pela GEP
“Eu gostaria que as pessoas fossem pra casa

à noite e dissessem realmente: ‘Eu cons-
truí aquele carro.’ Este é o meu sonho.”
Pehr Gyllenhammar – Presidente da Volvo
Você já observou que o senso comum diz que as

ações de Gestão de Pessoas estão concentradas
no Departamento de Recursos Humanos?
Na verdade, os objetivos organizacionais vistos na tabe-

la anterior são de responsabilidade de todo corpo gestor,
pois todos os que influenciam outras pessoas devem co-
nhecer e ter habilidade para aplicar estratégias direciona-
das ao desenvolvimento de sua equipe, bem como possibi-
litar a existência de um ambiente de trabalho favorável ao
cumprimento das metas. Essas habilidades permitem iden-
tificar as diferenças entre o indivíduo isolado e em grupo.
Existem alguns mitos relacionados às pessoas que são bas-

tante conhecidos; se você perguntar a um grupo delas quais
as verdades mais fundamentais sobre o comportamento hu-
mano, as respostas seriam da seguinte ordem:
• “As pessoas são produto de seu meio.”

• “As pessoas desejam segurança e estabilidade.”
• “A maioria das pessoas é egoísta e preguiçosa.”
• “As pessoas fazem apenas o que é necessário fa-
zer.”
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Fazendo uma avaliação dessas colocações, vemos implici-

tamente três ideias básicas:
1. Ideia de causa: o comportamento humano é pro-

vocado, sendo uma consequência dos fatores am-
bientais; ou seja, o que está fora influencia o que
está dentro.
2. Ideia de direção: o comportamento não é apenas

causado, mas dirigido para um determinado ponto.
3. Ideia de motivação: o comportamento é determi-

nado por um impulso, motivo ou vontade.
Uma das principais preocupações da GEP é a considera-

ção das formas pelas quais os indivíduos podem afetar o
comportamento de outros. Se for verdade que as pessoas
comportam-se com base no que percebem ao seu redor,
então, qualquer modificação de comportamento em uma
determinada direção pode ser feita entendendo como o
indivíduo enxerga o ambiente à sua volta. Veja, no tópico
seguinte, como isso ocorre.
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As Pessoas como Parceiras da Organização 21
AS PESSOAS COMO PARCEIRAS DA

ORGANIZAÇÃO
Esperamos que você agora aprenda a descrever o ambiente

onde as pessoas estão inseridas.
Vimos na aula anterior que a GEP verifica como os indiví-

duos afetam uns aos outros na organização, e agora fala-
remos de um termo que é bem familiar a você: parceria.
Mas o que, de fato, significa parceria?
Parceria é a união de pessoas para um fim comum, e é por

meio do entendimento e da aceitação que elas ajudam-se
mutuamente, chegando ao sucesso almejado.
As palavras-chave são:
1. Entendimento.
2. Aceitação.
3. Mutuamente.
Na verdade, estamos falando em convergir os objetivos

para que tenhamos resultados que sejam satisfatórios
para todas as partes, pois:
Você conhece algum gestor, seja ele

coordenador, supervisor, gerente, diretor,
que possa realizar esse objetivo sozinho?
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Certa vez, um cliente para quem eu estava prestando uma

consultoria na área de Treinamento e Desenvolvimento
disse-me o seguinte: “mas, Márcio, aqui o funcionário não
tem do que reclamar, pois os salários são justos e paga-
mos em dia.”
Não iremos entrar no mérito de que isso é obrigação da

organização, pois a abordagem é outra. A remuneração
conforme o mercado estabelece e na data acordada é a
contrapartida mínima pelo trabalho entregue. A empresa
que age dessa maneira tem apenas a preocupação de aten-
der aos requisitos legais e trabalhistas. É necessário ter
políticas não só de atração de talentos, mas também de re-
tenção dos mesmos, e isso vai além do salário. Falamos de
modelo de gestão, clima organizacional, benefícios, pro-
gramas de reconhecimento etc. Tudo isso faz com que os
trabalhadores sintam-se parte da empresa e não a vejam
apenas como meio de quitar seus compromissos mensais.
As pessoas, como recursos, precisam ser administradas,

o que envolve planejamento, organização, direção e con-
trole de suas atividades, já que passam a ser consideradas
sujeitos passivos da ação organizacional, parte do patri-
mônio físico na contabilidade da organização.
As pessoas, como parceiras, são fornecedoras de conheci-

mentos, habilidades, competências; e, sobretudo e o mais
importante, de inteligência, a qual proporciona decisões
racionais e dá significado e rumo aos objetivos globais da
organização. É como se o colaborador realizasse um inves-
timento na organização. Tudo isso fará com que o cola-
borador tenha um sentimento de posse pela organização,
cuidando dela como se fosse sua.
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Veja a tabela a seguir e perceba a diferença entre as duas

visões de organização. Note que os métodos para gerar re-
sultados em uma realidade são completamente diferentes
da outra.
Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiras

Empregados isolados nos cargos Colaboradores agrupados em
equipes
Horário rigidamente estabelecido Metas negociadas e
compartilhadas
Preocupação com normas e Preocupação com os resultados
regras
Subordinação ao chefe Atendimento e satisfação do
cliente
Fidelidade à organização Vinculação à missão e à visão
Dependência da chefia Interdependência entre colegas

e equipes
Alienação em relação à Participação e comprometimento
organização
Ênfase na especialiazação Ênfase na ética e na
responsabilidade
Executoras de tarefas Fornecedoras de atividades
Ênfase nas destrezas manuais Ênfase no conhecimento
Mão de obra Inteligência e talento
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Quer saber mais? Veja o caso da Disney.
CASE WALT DISNEY: Encantando o cliente interno.
A Walt Disney Company é mestre em prestação de serviços. Seu

“produto” é entretenimento, e nenhuma outra empresa propor-
ciona maior quantidade dele. De fato, no último ano, os estú-
dios de cinema da Disney (inclusive a Touchstone) tomaram a
liderança de todos os outros em receitas de bilheteria. Mas, em
nenhum lugar a “magia da Disney” é mais visível do que no prin-
cipal parque de diversões da empresa, o Disney World. Mais de
25 milhões de pessoas visitam o parque anualmente – dez vezes
mais do que o número de visitantes do Yellostone National Park
– fazendo dele a atração turística número um do mundo.
Porém, o que traz tantas pessoas ao Disney World? Parte da res-
posta está em suas muitas atrações, mas, na verdade, o que os
visitantes gostam ainda mais, segundo eles próprios, é da bri-
lhante limpeza do parque e da cordialidade dos colaboradores
do Disney World. Em um mundo cada vez mais rude e mal ge-
renciado, a Disney oferece carinho e organização. Como notou
um observador: “no Reino Encantado, a América ainda funciona
da maneira que deveria. Tudo é limpo e seguro. Qualidade e ser-
viço ainda são importantes e o cliente está sempre certo.”
Assim, a verdadeira “Magia da Disney” está na obsessiva dedi-

cação da empresa ao atendimento de seus clientes. Ela define
elevados padrões de excelência de serviços e toma extremo
cuidado para tornar a visita do cliente memorável. De acordo
com Michael Eisner, presidente da Disney: “estamos no negó-
cio de exceder expectativas bastante elevadas das pessoas”. A
Disney trabalha duro para levar cada colaborador, do executivo
de um escritório menor até a pessoa que coleta os ingressos no
portão, a abraçar a cultura centrada no cliente da empresa. E
parece estar obtendo um esplêndido sucesso. À medida que as
filas de espera crescem no Disney World, “o índice de satisfação”
mensurado por pesquisas entre clientes, realizadas quando eles
deixam o parque, cresce cada vez mais. Sessenta por cento de
todos os visitantes do Disney World estão repetindo a visita.
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Como a Disney consegue isso? Como ela inspira níveis tão ele-
vados de serviço ao cliente? Além dos quatro Ps de Marketing,
a Disney dominou o marketing interno — como motivar seus
empregados a trabalharem como um time para proporcionar
serviços do mais alto nível de qualidade — e o marketing inte-
rativo – ensinando aos empregados como interagir com os con-
sumidores para proporcionar satisfação. Em seu primeiro dia de
trabalho, todos os novos colaboradores apresentam-se para um
curso de motivação de três dias na Disney University, em Or-
lando, onde aprendem como realizar a difícil tarefa de ajudar
uma pessoa a divertir-se. Eles aprendem que estão no negócio
de entretenimento, que são “membros do elenco”, cuja função
é serem entusiásticos, conhecedores de seu trabalho e profis-
sionais ao atender os “hóspedes” da Disney. Eles aprendem que
cada membro do elenco tem um papel vital no show do Disney
World, seja ele um “anfitrião de segurança” (polícia), um “anfi-
trião de transportes” (motorista), um “anfitrião de manutenção”
(varredor de rua), ou um “anfitrião de comidas e bebidas” (fun-
cionário de restaurante).
Antes de receberem suas “fantasias” e entrarem no “palco”, os

membros do elenco devem aprender como lidar de forma efeti-
va com os hóspedes. Em curso intitulado Tradições I e Tradições
II, eles aprendem a linguagem, a história e a cultura da Disney.
Eles aprendem a ser entusiásticos, prestativos e sempre amigá-
veis. Eles aprendem a fazer boas ações, tais como se oferecer
para fotografar os hóspedes para que toda a família possa es-
tar na foto. Eles aprendem a nunca dizer “Não é minha função”.
Quando um hóspede faz uma pergunta — seja ela “Onde é o
restaurante mais próximo?” ou “Quais são os nomes dos anões
de Branca de Neve?” — eles devem saber a resposta. Se virem
lixo no chão, eles apanham. A Disney tem tanta confiança de
que os membros de seu elenco vão agradar aos hóspedes que
ela encontra meio de forçar o contato. Por exemplo, muitos
itens nas lojas de lembranças do parque não têm etiqueta de
preço, o que leva os clientes a perguntarem por ele.
A Disney mantém seus gerentes próximos aos colaboradores

e consumidores. Pelo menos uma vez na sua carreira, todo
gerente do Disney World deve passar um dia passeando pelo
parque usando uma fantasia de um dos personagens Disney,
que pesa de 36 a 45 quilos. E todos os gerentes passam uma
..........................................................................................................
semana por ano em “utilização cruzada”, deixando seus escritó-

rios e passando para a linha de frente — recebendo bilhetes,
vendendo pipoca ou controlando alguns dos brinquedos do
parque. E a empresa trabalha para manter os empregados de
todos os níveis motivados e sentindo-se parte importante do
time. Todos os gerentes e colaboradores usam crachás com
seus nomes e endereços e dirigem-se uns aos outros usando o
primeiro nome, independente da posição que ocupam. Os co-
laboradores recebem um jornal da Disney chamado Eyes and
Ears (olhos e ouvidos), que traz notícias sobre novas atividades,
oportunidades de emprego, benefícios especiais e ofertas edu-
cacionais. Uma área recreativa — constituída por um lago, uma
sala de recreação, uma área para piquenique, locais para remar
e para pescar, e uma grande biblioteca — é reservada para uso
exclusivo dos empregados. Todos os colaboradores que deixam
a empresa respondem um questionário sobre como se sentiram
trabalhando para a Disney. Dessa forma, a Disney mede seu su-
cesso ao gerar satisfação entre seus funcionários. Assim, os em-
pregados sentem-se importantes e pessoalmente responsáveis
pelo show. A noção de “possuir a organização” reflete-se entre
os milhões de visitantes. Em última instância, a satisfação do co-
laborador gera a satisfação do cliente.
A Disney descobriu que, cuidando de seus colaboradores, esta-

ria proporcionando serviços de alto nível para seus clientes, e
então, a si própria.
Fonte: KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. 1997, p. 453-455.
Viram? Essa é a relação de parceria

que citamos no início deste tópico.
As pessoas não são apenas engrenagens no processo produ-

tivo das organizações, mas também são a essência delas, de-
positando nos produtos (que até podem ser concebidos em
linha de montagem) criatividade, inovação, atendimento ex-
celente e zelo pelo cliente. Tudo isso permite à empresa posi-
cionar-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada.
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Em 2008, alguns executivos da Disney estiveram em Por-

to Alegre para uma palestra direcionada a um grupo de
empresários, e um dos vários aspectos abordados foi a
criação de uma cadeia de excelência baseada numa fór-
mula bem fácil:
Liderança Excelente + Equipe Excelente + Cliente Satisfeito

= Resultados Financeiros (Lealdade).
O que as pessoas dizem não é mais importante do que

seus comportamentos.
Essa é um pouco da magia Disney. Mas você

deve estar perguntando-se se existe alguma
fórmula que possa ser replicada para outras
empresas, não é mesmo? Como a Disney
obteve a fórmula desse enorme sucesso?
A resposta é simples: com atenção aos detalhes, às pe-

quenas coisas e aos pormenores. Coisas para as quais
boa parte das empresas não quer dedicar tempo, dinheiro
nem mesmo esforço. Na visão da Disney, é essa a única
forma de fazer a coisa certa, o que a transformou na maior
organização de entretenimento do mundo.
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ASPECTOS ESSENCIAIS DA MODERNA

GESTÃO DE PESSOAS
A partir de agora, esperamos que você aprenda a definir

processos e práticas utilizadas na Gestão de Pessoas.
Observe bem tudo o que vimos até o momento e perceba

que administrar não é fácil. Administrar é uma atividade
complexa. Nos modelos de gestão antigos, o binômio co-
mando-controle era suficiente para alavancar uma orga-
nização, mas como vimos até o presente momento, com
a entrada da variável pessoas, os métodos e os processos
mudam... e de maneira bastante radical.
É natural que a nova geração de colaboradores não veja

com bons olhos uma gestão baseada em medo e punições,
ou aquela gestão que faz com que a qualidade de vida fi-
que em segundo plano, favorecendo o trabalho.
Hoje, temos maior acesso à informação. Sabemos o que

acontece em outras realidades e estamos mais voláteis na
relação com a organização. Além disso, quem detém poder
não é quem emite o contracheque, mas, sim, quem o recebe.
Assim, é obrigatório utilizar ferramentas e práticas para

gerenciar e reter as pessoas na organização; pensando
nisso, a administração faz uso de estruturas e processos
organizacionais. Após o planejamento, a segunda função
estratégica é a organização, a qual tem como foco a divi-
são do trabalho e a atribuição de tarefas.
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Aspectos essenciais da moderna Gestão de Pessoas 29
A cultura do organograma
O organograma representa a estrutura hierárquica de uma
organização, possibilitando ver as linhas de comando
existentes. Uma vez que bem definido, elimina problemas
de dualidade de comando.
Embora amplamente utilizado, ele vem sofrendo mudanças

ao longo do tempo, pois, se observarmos bem, um organogra-
ma tradicional repete o modelo militar e escravocrata. Veja:
Existem seis processos na moderna Gestão de Pessoas que

reescrevem a tradicional área de RH, tornando-a bem mais
leve e atrativa para o colaborador.
Processos utilizados
1. Processo de agregar pessoas

Processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa.
Antes chamados de suprimento de pessoas, hoje estão in-
cluídos o recrutamento, a seleção e a integração de pessoas.
2. Processo de aplicar pessoas

Processos utilizados para desenhar as atividades que as
pessoas irão realizar na empresa, além de orientar e acom-
panhar seu desempenho.
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Descrever um cargo consiste em relacionar todas as ta-

refas e responsabilidades determinadas ao colaborador.
Lembre que tal descrição é sempre do cargo, e não de seu
ocupante, conforme os objetivos da organização, o pla-
nejamento estratégico, metas etc. É fundamental também
termos métodos e processos de avaliação de desempenho
que consistam na identificação e na mensuração das ativi-
dades e dos resultados gerados pelos colaboradores.
3. Processos de remunerar pessoas

Processos utilizados para recompensar o trabalhador. In-
cluem remuneração, benefícios sociais e incentivos salarias.
4. Processos de desenvolver pessoas

Processos utilizados para capacitar e incrementar desen-
volvimento profissional. Incluem treinamento e desenvol-
vimento das pessoas, programas de mudanças e desenvol-
vimento de carreiras e programas de comunicação.
5. Processos de manter pessoas

Processos utilizados para criar condições ambientais e
psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas.
Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e
qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
6. Processos de monitorar pessoas

Processos para acompanhar e controlar as atividades das
pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e
sistemas de informações gerenciais.
Todos esses processos, se utilizados de maneira coorde-

nada, geram impacto positivo na performance da organi-
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Aspectos essenciais da moderna Gestão de Pessoas 31
zação, pois com as equipes motivadas e produtivas, cus-

tos como rescisões, retrabalhos, processos trabalhistas,
entre outros, reduzem sensivelmente.
Como fechamento deste capítulo, quero lembrar a impor-

tância do fator humano para o sucesso das organizações,
pois o maior ativo que uma empresa possui não são os com-
putadores, mesas, cadeiras etc. Lembro-me de uma entrevis-
ta de Bill Gates, na qual ele afirmava o seguinte: “todos os
dias fico milionário às 8:00 e pobre às 17:00.” Pois o maior
ativo de uma empresa vai embora ao final do expediente,
sem a garantia de volta no dia seguinte. Quem auxilia nessa
volta é o Gestor de Pessoas, pois, ao movimentar e fomentar
processos motivacionais, propicia o retorno do colaborador.
Podemos, então, dizer que esse momento é único em ter-

mos de mudança, porque gera uma nova postura em vários
aspectos da gestão, e uma nova consciência deverá permear
as relações entre as pessoas na empresa. Assim, algumas
competências são indispensáveis para qualquer profissio-
nal que pretenda desempenhar minimamente a função de
Gestor de Pessoas.
Por exemplo: foco e visão integrada, visão holística, comunicação

clara e consciente, capacidade de estimular e trabalhar em equi-
pe, sensibilidade para o relacionamento interpessoal, capacidade
de criar e manter vínculos e foco no real valor das pessoas.
Para tanto, o último requisito: a capacidade de desapegar

do velho – das velhas formas de pensar, sentir e agir, dos
antigos paradigmas e preconceitos que impedem a anco-
ragem do novo.
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Está de acordo?
Começamos a agregar conhecimento, e, na próxima unida-

de, veremos como todos esses conceitos e métodos ocor-
rem em ambientes instáveis e em constante mudança.
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33
REFERÊNCIAS
BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Ad-

ministração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel

dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2008.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 7.

ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1997. p. 453-455.
MARCONDES, Reinaldo Cavalheiro. Gestão do fator huma-

no. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
MARRAS, Jean Pierre. Gestão de Pessoas em empresas

inovadoras. São Paulo: Futura, 2005.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sus-

tentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Cam-
pus, 1989.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo:

Editora Atlas, 2003.
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Mudanças e transformações no cenário mundial 35
CAPÍTULO 2
A GESTÃO DE PESSOAS EM
UM AMBIENTE INSTÁVEL E
COMPETITIVO
“A história humana não se desenrola apenas nos

campos de batalhas e nos gabinetes presiden-
ciais. Ela se desenrola também nos quintais, en-
tre plantas e galinhas, nas ruas de subúrbios,
nas casas de jogos, nos prostíbulos, nos colé-
gios, nas usinas, nos namoros de esquinas...”
Ferreira Gullar
O termo globalização tomou mais força a partir dos anos

1990, mas, na verdade, é bem mais antigo. Podemos reme-
ter-nos à descoberta da América, quando o mundo passou
de grande a médio. Nesse período, o que determinava a for-
ça de um país ou organização eram os músculos. Por volta
de 1800, ou seja, pouco mais de 200 anos atrás, começou
o processo de mecanização da lavoura, face ao surgimento
da máquina a vapor que substituiu o trabalho humano e
animal. Antes, bois ou cavalos eram usados para puxar os
arados, e os homens faziam a colheita com as mãos. Era
preciso ter braços fortes e boa saúde física. Hoje, um trator
pode fazer o trabalho de 30 homens e com maior produtivi-
dade. Aliás, segundo estudiosos, um cidadão da Grécia an-
tiga precisaria de mais de 30 escravos para fazer o que uma
dona de casa faz hoje sozinha, com seus eletrodomésticos.
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36 A Gestão de Pessoas em um ambiente instável e competitivo
Nanotecnologia Certa vez, li na revista The Economist o seguinte: “a maio-

Ciência que estuda
o reino dos átomos
ria das atividades realizadas hoje não existia há 200 anos.
e das estruturas De fato, desde o início dos tempos, as únicas profissões
um milhão de
que se mantêm idênticas são a mendicância e a prostitui-
vezes menores que
a cabeça de um ção.” Nesses 200 anos, alcançamos a eletricidade, os plás-
alfinete.
ticos, a internet, a clonagem, a nanotecnologia e assim
por diante.
Mas, o que isso tem a ver com a

Gestão Estratégica de Pessoas?
Bom, em primeiro lugar, devemos analisar os impactos

no trabalho, pois se olharmos ao nosso redor exata-
mente agora, observaremos que praticamente tudo foi
criado ou passou por alguma organização, mas certas
mudanças ocorrem de maneira tão sutil que sequer per-
cebemos. A cada dia mais e mais profissões estão sendo
extintas, e é exatamente aí que temos um problema: a
maioria dos desempregados dessas profissões continua
por muito tempo procurando emprego nas mesmas. En-
tão, qualificação e conhecimento fazem a diferença, e
os profissionais que percebem isso se tornam disputa-
dos pelas organizações. Gerenciar esse novo trabalha-
dor tornou-se parte da estratégia da organização. Nesta
unidade, veremos como a Gestão Estratégica de Pessoas
ocorre nesse ambiente competitivo.
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MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NO
CENÁRIO MUNDIAL
Neste tópico, esperamos que você aprenda a descrever as

características do cenário de negócios da Gestão de Pessoas.
Se nós observarmos bem o passado histórico das organi-

zações, veremos que as mesmas passaram por fases bem
distintas, não porque elas escolheram, mas porque o mer-
cado assim as conduziu. Veja só:
Fase 1 – Produção
Antes, as empresas tinham como grande preocupação ge-
rar o maior número possível de produtos, a fim de disponi-
bilizá-los no mercado. Em ambientes de demanda reprimi-
da, essa se mostrava como a única tática possível, pois uma
vez que a concorrência era escassa e a distribuição feita por
monopólios ou oligopólios, o consumidor ficava totalmen-
te a mercê do oferecido pelas organizações, podendo estas
manobrar o preço final com enorme facilidade, sem reduzir
as margens de lucro, conforme a seguinte equação:
PREÇO = CUSTO + MARGEM
Nesse modelo, predominavam as seguintes características:
• Gestão era ineficaz.

• Ganhos em escala.
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• Mão de obra barata/farta /não especializada.

• Fragmentação do trabalho.
• Processos intensivos em mão de obra, energia e
matéria-prima.
As margens eram altas e intocadas, ou seja, se em um de-

terminado produto a margem para o empresário fosse de
20%, mesmo que ocorressem desperdícios, falhas geren-
ciais, quebra de equipamentos etc, esse percentual não
mudava, e, nesse cenário, a única alternativa era o repasse
para o preço final.
A preocupação das organizações era colocar o produto à

venda e ponto final. Para melhor entendimento, era como
se, para vender mais, bastasse aumentar a velocidade da
esteira da linha de produção.
Nessa visão, chamada de mecânica, a preocupação que se

tinha com relação ao trabalhador não era com o treina-
mento para o exercício das atividades diárias do trabalho,
mas com o adestramento. O homem não era encarado com
bons olhos, pois era visto como um irresponsável e negli-
gente, o qual, portanto, deveria ser acompanhado bem de
perto para que produzisse muito.
Saiba mais: o filme Tempos modernos, de Chaplin, retrata mui-

to bem essa realidade, mostrando o colaborador como um mero
“apertador de parafusos”, em trabalho entediante e sem qualquer
estímulo ao pensamento criativo. Veja um trecho do filme no link:
<http://www.youtube.com/watch?v=XFXg7nEa7vQ>.
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Fase 2 – Produto
Com o advento da concorrência e o fim das reservas de
mercado, observamos que já não era suficiente apenas o
volume produzido, pois as empresas entrantes já conhe-
ciam as fórmulas de sucesso e usavam as mesmas para
abocanhar uma fatia cada vez maior do mercado.
A partir do momento em que novos concorrentes chega-

vam, as empresas passavam a preocupar-se com a qualida-
de de seus produtos. As organizações desenvolviam seus
corpos gerenciais, os quais eram capacitados de maneira
exaustiva para, na maioria das ocasiões, buscar valores que
pudessem ser agregados ao produto e valores técnicos, tais
como durabilidade, marca, garantia e assistência técnica.
As certificações de qualidade e a luta por produtos cada
vez mais duráveis surgiam como grandes fatores de atrati-
vidade de novos consumidores.
Fase 3 – Vendas
Com o alto volume de concorrentes e produtos disponíveis
(com preços e qualidade semelhante), fez-se necessário via-
bilizar a chegada desses produtos ao cliente. Entrou-se na
fase do PDV (ponto de vendas), que tinha como objetivo
conferir maior capilaridade aos produtos e serviços. Não
bastava o produto existir e ter boa qualidade, ele precisa-
va ser acessível. Os programas de treinamento passaram a
permear toda organização, mas com foco apenas motiva-
cional, uma vez que o objetivo era apenas a venda.
Fase 4 – Capital Humano
Vamos a uma reflexão bem pertinente para o momento atual: em

todas as fases citadas, em que momento o fator pessoas foi con-
siderado?
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Em um ambiente extremamente turbulento como o atual,

o único diferencial que realmente agrega valor ao negó-
cio é o fator humano com todo o seu potencial criativo
e habilidade em lidar com ideias, conceitos, teorias e em
relacioná-las à prática cotidiana. Uma vez que essas prá-
ticas permeiam o DNA da organização, vemos produtos
e serviços diferenciados, pois essa é a gênese do que os
clientes compram hoje: o espírito da marca. A equação
agora é diferente dos modelos anteriores:
LUCRO = PREÇO - CUSTO
Commodity O lucro é cada vez menor, o preço é praticamente uma

Termo de língua inglesa
commodity ditada pelo mercado e a principal variável de
que significa literalmente
mercadoria, sendo controle pelas empresas é o custo.
utilizado para designar
bens para os quais existe
procura sem atender A variável custo não é gerenciada apenas como mudança
à diferenciação de
qualidade do produto no de processos, mas como mudança de cultura, e, nesse pon-
conjunto dos mercados e to, observamos o papel da Gestão Estratégica de Pessoas.
entre vários fornecedores
ou marcas.
Avaliação sob a ótica de Gestão

Estratégica de Pessoas
Em todos os cenários, as pessoas eram parte do contexto,
sendo que a diferença estava no foco dado a elas.
Era possível um
Nas duas primeiras fases, o ambiente era conservador e
profissional ficar toda
a sua vida em uma voltado à padronização de tarefas e do comportamento
mesma função, na
das pessoas. Embora as mudanças sempre ocorressem,
mesma empresa e se
aposentar nela, com as mesmas eram mais morosas e consequentemente mais
pouca ou nenhuma previsíveis, não permitindo um clima de desafio, mas sim
especialização.
de busca de uma maior eficiência que significava: “fazer
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o mesmo, mas melhor”, com os treinamentos para funcio-

nários semelhantes a “adestramentos”, por serem apenas
voltados para a operação.
Nessas organizações, chamadas de Funcionais, observa-

mos a divisão por áreas de conhecimento similares e com
hierarquias bem definidas, cada uma com um responsá-
vel (supervisor, capataz, gerente etc.), e se subirmos na
hierarquia, chegaremos ao presidente. A grande vantagem
desse modelo é podermos concentrar especialistas em
certas funções, com mesmo perfil e formação técnica.
As desvantagens estão na pouca comunicação, na cria-

ção de grupos rivais ou feudos, e na extrema fragmenta-
ção da organização.
Na terceira fase, que durou até o início dos anos 1990, o

ritmo era mais acelerado, em função do grande número
de concorrentes surgindo, e, aos poucos, uma cultura de
inovação começava a ser desenvolvida, ainda que de for-
ma muito insipiente.
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Tentando minorar os problemas de uma organização fun-

cional, surge a estrutura matricial, que tem como caracte-
rística a elaboração de projetos. Mesmo que também seja
dividida por departamentos, notamos que colaboradores
de um setor podem desenvolver projetos em outro, caso
sua competência seja necessária.
A quarta fase, que estamos vivendo ainda hoje, é carac-

terizada pela volatilidade. As relações de trabalho estão
mais tênues e o conhecimento passa a ter papel impor-
tantíssimo para as organizações, pelo fato de estar mais
disseminado e popularizado. Thomas Friedman, em seu
livro O mundo é plano, fala de três Eras de globalização:
• 1ª Era: com a descoberta da América, o mundo

passou de grande a médio, iniciando a globalização
entre países.
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• 2ª Era: com as Grandes Guerras, o mundo ficou

pequeno, iniciando a globalização entre empresas.
• 3ª Era: com a internet e o comércio eletrônico, o

mundo ficou minúsculo, caracterizado pela globali-
zação entre pessoas.
Nesse último cenário, surge uma nova categoria de profis-

sionais: o trabalhador do conhecimento, que é alguém que
tem introjetado em sua atividade o ato de pensar e agir.
Nos anos 1990, ocorreram alguns processos empresariais
inovadores: um deles foi a Reengenharia, que pregava uma
reestruturação total nos processos em níveis de custo, re-
dução de tempo e qualidade. O outro, o downsizing, que
consistia em um realinhamento de tarefas para que um nú-
mero menor de pessoas as fizesse, ou seja, traduzindo o
termo, seria algo como “enxugamento” ou corte de pesso-
as. Em ambos, os colaboradores que permanecessem par-
ticipariam mais intensamente e incorporariam novas ativi-
dades que demandavam conhecimentos mais abrangentes.
A cada dia surgem mais ferramentas tecnológicas e com maior

necessidade de pessoas qualificadas. Os esforços de recrutamen-
to e seleção estão cada vez menos focados na mão de obra braçal
e mais em trabalhadores do conhecimento, sendo este atualmen-
te o maior patrimônio, o qual congrega conhecimento técnico,
experimental, acadêmico e informal. Assim, hoje, as organizações
percebem que seu maior ativo vai embora todos os dias quando
acaba o expediente de trabalho.
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DESAFIOS DO TERCEIRO MILÊNIO PARA A

GESTÃO DE PESSOAS
Agora, esperamos que você aprenda a analisar como a in-

formação e a inovação interferem nas organizações.
Inovação
Quando falamos de inovação, é importante associarmos
esse termo à “geração de dinheiro novo”. Quando estu-
damos os entraves ao crescimento de uma organização,
percebemos que a maioria deles está ligada à falta de es-
tratégia e à insuficiente gestão de pessoas. Isso faz parte
de um conjunto de possíveis crises que podem afetar a
Gestão Estratégica de Pessoas; mas, por agora, vamos res-
tringir-nos a quatro grandes fatores:
• Idade da empresa.
• Tamanho da empresa.
• Modelo de governança.
• Crescimento do setor.
Idade da empresa: uma organização com muitos anos de
mercado tende a possuir uma cultura mais rígida e inflexí-
vel, pois foi exatamente isso que a permitiu sobreviver até
o momento. Desafiar essa cultura é questionar todo um
estado de coisas presente desde a sua criação, podendo
ser um desafio grande demais para o gestor de pessoas.
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Desafios do Terceiro Milênio para a Gestão de Pessoas 45
Tamanho da empresa: uma das vantagens de uma organi-

zação pequena é o fato de as informações chegarem mais
rápido ao seu destino, pois a distância entre os gestores
e a operação é muito pequena. Em uma empresa grande,
normalmente, são muitas alçadas de decisão, o que faz
com que o caminho decisório seja mais longo e, depen-
dendo de sua velocidade, pode rapidamente se tornar ul-
trapassado.
Modelo de governança: refere-se à tomada de decisões,

se é feita com base em consenso, imposição, colegiado
etc. Na implantação de projetos com pessoas, o modelo
de governança tem influência direta, pois interfere direto
na adoção das novas ideias por parte dos colaboradores.
Crescimento do setor: o que você acharia de elaborar um

projeto de Gestão Estratégica de Pessoas fantástico e ino-
vador em uma empresa que vende toca-fitas, vitrolas, dis-
quetes ou máquinas de escrever? Afirmo que simplesmen-
te não funcionaria, pois em mercados onde há declínio,
decadência e elevada obsolescência, o clima da organiza-
ção é rapidamente afetado.
Ao observarmos esses fatores, vemos os tipos de inova-

ção que podem ser implementados. Um deles é a inovação
incremental, que corresponde à evolução ou melhoria de
algo que já existe, aproveitando o conhecimento prévio da
organização. O outro é a inovação radical, que abandona
padrões antigos. Para melhor entendimento, vamos fazer
a seguinte comparação: o sistema Windows, da Microsoft,
mostra constantes inovações, mas todas incrementais,
pois a essência do modelo é mantida. Se você trabalha,
por exemplo, em uma organização que vende retroproje-
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tores e muda o foco para datashows, ou em uma organiza-

ção que antes trabalhava com CDs e migrou para arquivos
em MP3, note que se trata de uma inovação radical, pois
o modelo anterior terá de ser abandonado, havendo uma
mudança no paradigma do negócio.
Para ilustrar melhor essa história, vamos conhecer um caso de

empreendedorismo que tem a ver com a história dos videoga-
mes. No início dos anos 1970, chegou ao Brasil o Telejogo, da Phil-
co, cujos jogos eram todos na memória do aparelho. Em meados
da mesma década, surgiu o videogame Odyssey, da Philips, com
uma grande revolução: os jogos passaram a ser comercializados
de maneira avulsa, permitindo, assim, uma enorme variedade de
títulos. Esse modelo fez tanto sucesso que todos os fabricantes
seguintes o adotaram, passando a comercializar seus aparelhos
com jogos à parte no formato de cartuchos e consolidando defi-
nitivamente esse formato de jogos. No início dos anos 1990, um
engenheiro da Nintendo, chamado Ken Kutaragi, desenvolveu
um projeto inovador, no qual os jogos mudariam de plataforma,
sendo comercializados em novo formato: em CDs.
A diretoria da Nintendo reprovou o projeto, repreendendo vee-

mentemente seu engenheiro. A maioria dos profissionais no lu-
gar dele abandonaria a ideia, por receio de pôr seu emprego em
risco, mas não foi o que aconteceu. Essa mesma ideia foi apre-
sentada para Akio Morita, lendário presidente da Sony (falecido
em 1999), cuja primeira iniciativa foi contratar Kutaragi para de-
senvolver o projeto dentro da Sony. O restante, como se diz, é
história. O PlayStation tornou-se o maior sucesso de vendas da
história dos videogames e criou um mercado novo com uma pla-
taforma de jogos totalmente inovadora. Ken Kutaragi foi levado
a presidente da divisão de jogos da Sony. O mercado de jogos no
formato de cartucho estava extinto.
Essas rupturas são essenciais para permitir que as orga-

nizações entrem em novos mercados antes inexplorados,
façam novas alianças estratégicas e, consequentemente,
faturem mais. Porém, o nível de ousadia é enorme, pois
em realidades inexploradas não há parâmetros de sucesso,
comparações ou histórico. No entanto, estamos falando de
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estratégias com pessoas, e por isso temos de verificar como

elas estão nesse contexto, temos de partir da premissa de
que em uma inovação, a organização muda apenas a es-
tratégia e o produto, mas continua com o mesmo capital
humano. Se observarmos bem o perfil padrão dos colabora-
dores, notaremos que existem grupos bem distintos:
• Inovadores.
• Reformadores.
• Aspirantes a mudanças.
• Retrógrados.
• Inertes ou atrofiados.
• Acomodados.
Modelo de Anthony Phelps, ex-diretor de McCann-Erickson
O grande desafio para o gestor é atuar nesse último gru-

po, que corresponde à maioria dos colaboradores, e se isso
ocorrer, praticamente toda organização caminha na mesma
direção. A inovação invariavelmente fará com que as pesso-
as saiam de suas zonas de conforto com a crença de que a
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mudança existe para agregar valor ou com a certeza de que

representa uma ameaça (principalmente para os retrógra-
dos, inertes ou atrofiados). O papel do gestor estratégico de
pessoas passa a ser o de mediador, conciliador e condutor
do processo de mudança, pois certamente uma aura de ins-
tabilidade e insegurança irá cobrir a organização.
As organizações como centros de aprendizagem

Imagine que você tenha de ir do Rio de Janeiro a São Paulo
de carro e que gaste um tanque de gasolina nessa viagem.
Em uma segunda viagem, é retirado ¼ do combustível logo
no início, e isso fará como que você pare uma vez para
abastecer. Em uma terceira viagem, é retirada metade do
combustível, e então você precisa abastecer mais e assim
sucessivamente. O combustível, nesse caso, representa o
conhecimento, e a viagem, sua jornada profissional. Note
que a cada ano você precisará abastecer-se cada vez mais
de conhecimento, pois o que fora acumulado até então já
não é mais suficiente.
As organizações hoje estão exigindo uma qualificação

cada vez maior sem terem a preocupação de saber se irão
encontrá-la no mercado. Lembro-me de certa vez estar
acompanhando um processo seletivo para chefe de cozi-
nha de um restaurante internacional na zona sul do Rio
de Janeiro, e cujo salário oferecido era de 12 mil reais. O
processo demorou quase seis meses, pois o profissional
não estava disponível no mercado. Mas o que há de tão
único em um chefe de cozinha? Não basta ele dominar a
profissão? Se a resposta fosse apenas essa, o problema
estaria resolvido, mas quantos chefes de cozinha você
conhece que falam três línguas estrangeiras, com curso
superior em Gastronomia e conhecimento de culinária in-
ternacional? Essas eram as exigências do cargo. Por isso,
encontramos muitos profissionais desempregados e mui-
.........................................................................................................
tas empresas contratando, pois, na verdade, toda essa

qualificação não é uma exigência da empresa, mas sim,
do mercado, e nenhuma organização irá oferecer menos
do que o mercado pede, e os poucos profissionais dispo-
níveis valem bastante.
Mas o que fazer com o colaborador já residente, ou seja, que já

está na organização? Torná-lo ainda mais qualificado?
Uma alternativa seria exigir que ele próprio buscasse sua

qualificação, mas isso entraria em choque com a questão
do tempo livre, que é algo cada vez mais escasso, princi-
palmente se estivermos falando de níveis de gestão, em
que a necessidade de capacitação é bem maior, mas o tem-
po dedicado à organização também.
A alternativa é transformar o ambiente de trabalho tam-

bém em ambiente de aprendizagem, com projetos inter-
nos de capacitação que possam acrescentar ou potenciali-
zar conhecimentos e habilidades da equipe interna. Nesse
contexto, o ser humano ganha cada vez mais importância
no cenário da organização, pois de mero cumpridor de
tarefas, transforma-se em cliente interno, de descartável a
essencial, pois, além de pensar, ele também pode produzir
conhecimento. Uma vez que essa cultura esteja instaurada
na organização, algumas mudanças poderão ser percebi-
das, como:
1. Necessidade constante de informações sobre os

planos e as metas da empresa.
2. Criação de uma “zona de desconforto” em relação

aos modelos de gerenciamento existentes.
3. Participação nas decisões.
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4. Utilização das experiências anteriores como for-

ma de conhecimento.
5. Cultura de empreendedorismo.
6. Tolerância a erros em casos de ações inovadoras.
7. Inexistência de punição por assumirem riscos.
8. Conhecimento do por que estarem fazendo.
9. Inserção de modelos de planejamento (onde esta-

mos, onde queremos chegar e o que fazer).
Bob Guns (1998), autor do livro A organização que aprende

rápido, tem uma ótima definição para o que é a Aprendizagem
organizacional: “É a aquisição de conhecimentos, habilidades, va-
lores, convicções e atitudes que acentuem a manutenção, o cres-
cimento e o desenvolvimento da organização“ (p. 33).
No clássico livro A quinta disciplina, Peter Senge (1990)

enumera cinco elementos para a criação desse modelo:
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Note que o primeiro grande passo para essa mudança é o

comprometimento da alta direção para iniciar esse pro-
cesso e um eficiente modelo de Gestão Estratégica de Pes-
soas, para que haja a continuidade.
Certa vez, conversei com Arthur Grynbaum, CEO do Boticário, e

ele relatou-me que havia visto um modelo de varejo na Europa
onde não havia balcões, e resolveu implementá-lo em suas lo-
jas. Assim, em 1999 o Boticário aboliu os balcões, e os clientes
passaram a ter mais espaço para circular. As vendedoras foram
capacitadas e transformaram-se em consultoras; o modelo deu
certo e hoje está em todas as lojas. Esse é um exemplo de uma
organização que aprende consigo própria.
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NOVOS PAPÉIS DA GESTÃO DE PESSOAS
Agora, esperamos que você aprenda a identificar os focos

exigidos do gestor de pessoas.
Vimos anteriormente que o gestor de pessoas precisa me-

diar, conciliar e conduzir o processo de mudança, mas,
para isso, será preciso um método, que é a Gestão do Co-
nhecimento. Vamos começar este tema identificando a
base de um processo decisório.
Durante as primeiras décadas da informática, a prioridade

sempre foi o gerenciamento de dados, mas para transfor-
mar dados em informações, precisa-se de ferramentas, e,
para transformar informação em conhecimento, precisa-se
de tempo.
O desenvolvimento e a implantação de metodologias que

criem e armazenem o conhecimento é o mais novo desafio
a ser enfrentado pelos gestores de RH.
Cadeia do valor dado até o resultado
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Novos papéis da Gestão de Pessoas 53
O termo Gestão do Conhecimento pode ser encontrado em

outras formas, tais como: capital intelectual, capital huma-
no, inteligência competitiva, entre outros. Esse tema pas-
sou a ser mais observado quando se constatou que o valor
de mercado de diversas organizações era muito maior que
seu patrimônio físico. Hoje, o valor de uma empresa englo-
ba marca, capacidade de inovação e talento de sua equipe.
Agora, torna-se urgente a necessidade de conter e reter

o conhecimento que passou a ser um fator de produção
na Era do Conhecimento, pois ele é compartilhado com a
organização, e agregado ao seu produto final.
Existe um conceito central que muitos autores usam do livro

Criação do conhecimento na empresa, de Nonaka e Take-
uchi, que é o do conhecimento tácito e explícito. O conhe-
cimento tácito é aquele que as pessoas possuem, mas não
está descrito em lugar algum. Está presente na cabeça delas,
correspondendo às suas experiências. O conhecimento ex-
plícito é aquele que está, de alguma forma, registrado, seja
em meio físico ou virtual, podendo assim ser acessado em
qualquer tempo por outras pessoas. As constantes transfor-
mações do conhecimento tácito para explícito e vice-versa
são chamadas de Espiral do Conhecimento.
Para exemplificar, imagine que uma determinada empresa

pague um curso de negociação em uma renomada institui-
ção para um de seus colaboradores. Sem dúvida alguma,
para ele seria fantástico, pois iria adquirir novos conhe-
cimentos e melhorar seu currículo, mas e para empresa?
Seria tão bom assim? Bom, a princípio, podemos inferir
que esses novos conhecimentos seriam utilizados nas
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suas atividades, mas de fato não é o que ocorre, e imagine

que esse colaborador receba uma proposta de trabalho e
simplesmente aceite e saia da empresa?
Evidentemente, essa é uma circunstância normal de merca-

do, mas, como citamos anteriormente, o maior ativo de uma
empresa é o conhecimento acumulado por sua equipe. Se-
guindo essa ótica, com a evasão de pessoas, também temos
evasão de conhecimento. Uma alternativa para solucionar
esse caso é criar algum processo no qual esse conhecimen-
to seja compartilhado com a organização, que pode ser:
• Passagem de conhecimento tácito para explícito:

o colaborador que fez o curso irá replicar para ou-
tras pessoas por meio de uma palestra.
• Passagem de conhecimento explícito para explí-

cito: repassar o material didático para o restante da
equipe.
• Combinação de ambos.
O desenvolvimento do capital de conhecimento tem gera-

do uma grande mudança no papel da Gestão de Recursos
Humanos, que agora tem a preocupação de controlar e ade-
quar o processo inteiro, desde o recrutamento à seleção,
pois agora esse perfil precisa ser identificado na origem.
Internamente, as organizações mostram-se cada vez mais

conscientes quanto à necessidade de uma cultura voltada
para a disseminação de seus valores por meio de pales-
tras, projetos de capacitação, reuniões para discussão de
temas, seminários etc. Então, um dos principais focos do
Gerenciamento Estratégico de Pessoas é transcender os
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Novos papéis da Gestão de Pessoas 55
conhecimentos tácito e explícito e ampliar a capacidade de

geração e compartilhamento de conhecimento para a orga-
nização, até chegar aos seus produtos e, consequentemen-
te, sendo percebidos pelo cliente externo.
O interessante é que nem sempre as soluções para os pro-

blemas internos são encontradas com consultorias exter-
nas ou com contratação de gurus. Segundo uma pesquisa
feita pela revista HSM sobre fontes de conhecimento para
as organizações, mais de 80% dos problemas podem ser
resolvidos com o conhecimento residente.
Como o cenário acima, a Gestão Estratégica de RH passa a

ter focos bastante definidos:
• Apoio nas unidades de negócio na conquista de co-

nhecimento novo, tanto interna quanto externamente.
• Criação das políticas de comunicação.

• Estruturação da memória organizacional.
• Promover sinergia entre os departamentos.
O salário do trabalhador sempre foi a contrapartida por seu

trabalho realizado, cumprimento de horários e nenhuma
falta. Hoje, o contrato é diferente: se o profissional melho-
rar seguidamente suas habilidades e utilizá-las na organi-
zação, melhorando seus processos e produtos, terá a ajuda
necessária para se desenvolver e será reconhecido por isso.
Sabe de onde vem o termo mão de obra?

De um tipo de trabalho em que só se precisa da mão, e não da
cabeça. Observe que quanto mais o trabalho sair dos músculos e
passar para o cérebro, mais ele vale.
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REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel

dos recursos humanos: Rio de Janeiro: Campus, 2009.
FRIEDMAN, Thomas. O mundo é plano, uma breve histó-

ria do século XXI. Rio de Janeiro: Objetiva, 2005.
GUNS, Bob. A organização que aprende rápido. São Paulo:

Futura, 1998.
SENGE, Peter. A quinta disciplina, arte e prática da orga-

nização que aprende. São Paulo: Best Seller, 2006.
RIFKIN, Jeremy. O fim dos empregos. São Paulo: Makron

Books, 1994.
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Estratégia em Gestão de Pessoas 57
CAPÍTULO 3
ANÁLISE ESTRATÉGICA DA
GESTÃO DE PESSOAS
“Quem planeja em curto prazo deve cultivar cereais; em médio

prazo, deve plantar árvores; em longo prazo, educar homens.”
Kwantsu - Século 3 a.C.
De todas as mudanças ocorridas no papel desempenhado

pelo RH, a mais intensa foi o seu envolvimento com a estra-
tégia do negócio. Antes, tais ações eram de incumbência da
alta gestão, que definia os rumos da organização, cabendo
ao Departamento de RH apenas a reposição de pessoas.
Em função da situação mostrada nos capítulos 1 e 2, per-

cebemos hoje que, cada vez mais, a gestão estratégica de
pessoas necessita estabelecer uma direção a ser seguida
pela equipe.
Nenhuma organização tem sucesso garantido no atual am-

biente de negócios, e, para muitas, fazer negócios tornou-se
um jogo novo e com novas regras. Para outras, se tornou
uma luta pela sobrevivência. Dessa forma, toda organiza-
ção precisa de modelos de planejamento para garantir a
prosperidade de forma perene e sustentável, e, para o RH,
esse é o grande desafio: saber gerir pessoas sem deixar de
lado a mensuração estratégica dos resultados.
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58 Análise estratégica da Gestão de Pessoas
A área de RH tem passado por diversas fases. No início

do século XX, ela controlava as admissões e demissões,
gerenciava os pagamentos e benefícios. Em 1930, com a
evolução da legislação dos sindicatos, o RH passou a ter
um papel de integração entre a organização e esses sin-
dicatos. Em 1970, as práticas tornaram-se mais efetivas,
principalmente por causa dos prejuízos causados pelas
ações judiciais. Ter os sindicatos próximos conferia gran-
de vantagem competitiva para a empresa. Hoje, seu papel
é de protetor e planejador de mudanças.
Além de pensar de forma sistêmica, é preciso saber onde

a organização quer chegar e traçar objetivos e ações para
esse fim, pois é seu papel escolher o melhor caminho a
ser seguido. Contudo, para que isso seja factível, é preciso
conhecer o negócio e o segmento onde atua, pois somente
assim ela poderá alcançar suas metas.
Mas lembre-se: antes de saber para onde a organização

vai, é necessário saber onde ela está.
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ESTRATÉGIA EM GESTÃO DE PESSOAS
A partir deste capítulo, esperamos que você aprenda a

examinar a relação existente entre a estratégia em gestão
de pessoas e a organização.
Falando sobre estratégias
A estratégia de qualquer negócio precisa levar em conta

as suas alçadas, as quais precisam estar bem definidas.
Normalmente, falamos de três níveis em uma organização.
Veja a seguir quais são:
1. O nível estratégico define os objetivos e as me-

tas a serem alcançados. Devido ao seu grau de im-
portância para a organização, ele é executado em
longo prazo, com resultados mais profundos e du-
radouros. Essa função está concentrada na cúpula
da empresa.
2. O nível tático verifica a viabilidade da implan-

tação das ações, ou seja, os projetos. Esses são re-
presentados pelos níveis gerenciais, e o tempo das
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ações situa-se no médio prazo, com mais facilidade

para as revisões e ajustes de rota.
3. No nível operacional, os esforços são focados

de maneira mais direta na execução, com tempo de
planejamento em curto prazo e acompanhamento
mais fácil de ser realizado. São representados pelos
níveis de execução da organização (chão de fábrica).
Em resumo, podemos dar o seguinte exemplo: o nível es-

tratégico diz: “vamos aumentar nossa receita em 30% e
conquistar mais 10% do mercado.” O nível tático verifica
a viabilidade desse resultado, ou seja, elabora o projeto
(investir em tecnologia, treinamento, contratações etc.) e
o nível operacional executa as ações.
Mas a reflexão que devemos fazer é a seguinte: qual a base

utilizada pelo nível estratégico para determinar os rumos
da organização? A estratégia é determinada pela reunião
da missão, da visão e dos objetivos, e a única parte racional
e lógica da estratégia organizacional é o elemento humano.
O RH, nesse contexto, incorpora uma responsabilidade

nunca vista antes, pois precisa lidar com desafios, tais
como: globalização, pressão por resultados, controle de
custos, tecnologia, gestão do capital intelectual etc. Dessa
maneira, ocorre a resposta do potencial do ser humano e,
como bem sabemos, são as pessoas que trazem o conheci-
mento e promovem as mudanças.
A gestão estratégica de pessoas tem como desafio tangi-

bilizar os objetivos da organização de modo que sejam os
mesmos para todos os colaboradores.
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Veja, no quadro abaixo, as relações existentes entre a es-

tratégia da organização e a estratégia da gestão estratégi-
ca de pessoas:
Estratégia da organização Estratégia de RH

Definir missão e visão Definir missão e visão do RH
do negócio
Análise de ambientes Análise de ambientes de RH
Análise das capacidades Análise dos recursos humanos
Definição de objetivos Definição de objetivos
e políticas e políticas de RH
Elementos críticos Elementos críticos de RH
Desenvolvimento da estratégia Desenvolvimento da
estratégia de RH
Fonte: ALBUQUERQUE, 2002.
Note que a criação de um modelo de gestão estratégica de

pessoas segue praticamente todas as etapas de elaboração
de uma estratégia organizacional. Quando o RH é alçado a
esse nível, seus objetivos ficam nitidamente inseridos nas
estratégias globais, impactam e são impactados por elas.
Estamos falando principalmente dos conceitos de missão,
visão e valores.
Missão
Toda organização tem um objetivo e não existe sem uma cau-
sa que irá orientá-la em direção ao seu propósito. A missão
de uma empresa deve responder a três perguntas básicas:
1. Quem somos?
2. O que fazemos?
3. Por que fazemos o que fazemos?
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Como uma organização pode sobreviver se não sabe para

onde vai nem o que quer? A missão define o único propó-
sito a ser seguido para identificar seus produtos, serviços
e clientes.
A missão precisa estar clara para os produtores dos pro-

dutos e serviços em questão, que é o capital humano da
empresa, para depois ser percebida pelo cliente externo.
A missão deve traduzir a filosofia da organização, que é

normalmente elaborada pelos fundadores, pois envolve
crenças e valores que retratam os princípios básicos da
empresa, que devem apontar para todas as partes interes-
sadas: clientes, acionistas, colaboradores, sociedade, go-
verno, fornecedores etc. Concluímos, então, que é da mis-
são que surgem a estratégia e o caminho a serem seguidos.
Vamos analisar alguns exemplos práticos:
“Ser reconhecida como a melhor empresa hoteleira

comercial do mundo, de primeira classe; lutar cons-
tantemente para melhorar, para prosperar como ne-
gócio para o benefício de nossos acionistas, nossos
hóspedes e nossos empregados.”
A missão da Levi Strauss & Co. é manter seu suces-

so comercial confiável e lucrativo, comercializando
Jeans e roupas descontraídas sob a marca Levi’s.
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Note que, em ambos os casos, o texto está escrito em lingua-

gem financeira, sem nada exclusivo ou envolvente, dando
a entender que o fator humano não faz parte da estratégia
dessas empresas. Sendo assim, a área de RH dificilmente
terá como foco a valorização do colaborador, simplesmente
porque isso não faz parte da essência da organização.
Agora, veja o caso da Natura:
Criar e comercializar produtos e serviços que pro-

movam o bem-estar/estar bem. Bem-estar é a relação
harmoniosa, agradável do indivíduo consigo mesmo,
com seu corpo. Estar bem é a relação empática, bem-
-sucedida, prazerosa do indivíduo com o outro, com
a natureza da qual faz parte e com o todo.
Esse perfil de empresa, que todos nós conhecemos, en-

xerga as pessoas de outra forma, seguindo bem de perto
o que abordamos na unidade anterior, quando estudamos
as organizações de aprendizagem. Muito mais do que uma
frase ou um texto de impacto, a missão precisa ser perce-
bida por todos, e um belo exemplo é o da Natura. Note que
a missão da empresa não cita o colaborador, mas todos
conseguem enxergar os valores dessa organização.
Normalmente, a missão tem lugar de destaque na empre-

sa, ficando em local visível aos colaboradores, pois todos
precisam trabalhar orientados para ela.
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Certa ocasião, prestando consultoria para uma rede de confec-

ções no bairro de Alcântara, em São Gonçalo, vi a declaração de
missão dessa empresa grudada na vitrine de uma das lojas. Ao
perguntar ao gerente da loja como ela fora elaborada, ele me
respondeu: “o nosso diretor viu esse texto em uma loja do Bob´s,
gostou e mandou copiar e colar na parede de todas as lojas.”
Visão
A visão é aquilo que a empresa aspira ou espera que se
torne. É como olhar para o futuro para termos a clara
noção de onde a organização estará, e, dessa forma, idea-
lizar os recursos necessários para levá-la do estágio atual
ao desejado.
Existem três elementos que auxiliam a transformar a visão

em algo palpável para os colaboradores:
1. Um conceito claro.
2. Uma noção de propósito nobre.
3. A perspectiva de sucesso.
E por que a visão é tão fundamental

para as organizações atuais?
A resposta é que, hoje, apenas regras e procedimentos não

são suficientes para fazer com que as pessoas comprome-
tam-se com os objetivos organizacionais. Ao compromete-
rem as equipes com essas metas, as pessoas sabem exata-
mente para onde ir, refletindo o estágio de crescimento e
amadurecimento da organização.
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Muitas organizações no Brasil estão mudando seus concei-

tos para se adequarem às necessidades do mercado. Veja
o exemplo do Banco Itaú, com o slogan “Feito pra você”.
Como sabemos, os bancos são todos iguais. Oferecem os
mesmos serviços e têm os mesmos problemas. Esse ban-
co, então, criou uma campanha institucional que falasse
diretamente com cada perfil de cliente, ressaltando que
o Banco Itaú, apesar de ter sido feito para todos, respeita
culturas e perfis diferentes.
Agora, eu pergunto-lhe: se você faz

parte de alguma empresa, qual a
visão que ela tem de futuro?
Para entendermos o quanto essa pergunta é importante,

imagine que você, que está lendo este texto, não tenha a
menor ideia do que estará fazendo, onde estará trabalhan-
do, morando etc. ao término deste curso. Se você acabou
de sentir uma sensação de desconforto, imagine isso em
larga escala dentro de uma organização.
Objetivos
Objetivos são determinados, são resultados a serem atin-
gidos dentro de um período específico e devem ser per-
seguidos por todos: diretores, gerentes e colaboradores.
Um dos grandes pensadores da administração moderna,

Peter Drucker, diz que os objetivos são as entregas reali-
zadas pelos colaboradores, e que precisam ser smart:
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Exemplos de objetivos da gestão estratégica de pessoas:
• Reduzir o índice de faltas em 50%.

• Aumentar em 50% as horas de treinamento.
• Aumentar de 120 para 300 o número de funcionários.
Para que haja implementação plena desse modelo, tudo o que
foi visto neste tópico precisa ser assimilado pelos membros
da organização. Quando, anteriormente, falamos em “tangi-
bilizar” os objetivos, queríamos dizer que todos dentro da
empresa, desde o presidente até o porteiro, cada um em seu
nível, têm o mesmo tipo de comprometimento.
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Diagnóstico e análise de melhorias 67
DIAGNÓSTICO E ANÁLISE DE MELHORIAS
Agora, esperamos que você aprenda a dimensionar a

abrangência das ações estratégicas em gestão de pessoas.
Diagnóstico sistêmico de RH
Se o gestor de RH pudesse ler as mentes de todos os co-
laboradores, seu trabalho seria muito mais fácil, evitaria
conflitos, e ele desenvolveria metodologias totalmente
adaptadas tanto às necessidades da organização quanto
às das pessoas. Porém, isso não passa de utopia, e faz-se
necessário recorrer a um grupo de ferramentas próprias
para esse fim.
O diagnóstico segue o seguinte fluxograma:
Na análise de ambientes, observamos claramente a exis-

tência de dois tipos de variáveis:
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Os fatores externos são aqueles que vêm de fora e afetam

a organização, cabendo a ela reagir e minimizar os impac-
tos. Tais fatores são:
1. Ambiente econômico.
2. Ambiente demográfico.
3. Ambiente natural.
4. Ambiente tecnológico.
5. Ambiente legal.
Esses fatores não serão alvo de estudo neste momento,

pois se referem aos níveis puramente estratégicos da or-
ganização e carecem de um aprofundamento maior.
Vamos dar foco, neste primeiro momento, apenas aos fa-

tores internos da organização, pois esses podem ser mo-
nitorados por meio da identificação das principais áreas
de atuação do RH.
Note que, neste momento, não cabe criticar o processo nem fazer
juízos de valor, mas apenas identificar o que ocorre.
1. Recrutamento e seleção: de-

verão ser identificadas as prin-
cipais fontes de captação de
profissionais (currículos, indi-
cações, divulgação em redes so-
ciais etc.) e de que forma esses
candidatos serão avaliados
(apenas entrevista, testes psicológicos etc.). Outro fator im-
portante é saber o custo desses processos, pois não haverá
resultados se, por exemplo, uma determinada vaga for
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anunciada em um jornal de grande circulação e o público

esperado estiver em uma rede social como o LinkedIn, na
qual o candidato poderá ser encontrado a um custo mínimo.
2.Treinamento, desenvolvi-
mento e educação: neste
ponto, são identificadas as
práticas de capacitação que
ocorrem e averiguadas se re-
almente ocorrem. Pode ser
verificado, por exemplo, se a
organização faz investimentos na capacitação de seus co-
laboradores e quais os critérios. Muitas empresas utilizam
o método do “treinamento por osmose”, que é manter o
recém-contratado perto de um mais antigo, a fim de que
os procedimentos sejam transmitidos de um para o outro.
É interessante identificar de que maneira esse processo é
visto pela alta direção: como custo ou como investimento?
Como custo, significará que a área de RH será uma das
primeiras a sofrer cortes quando houver algum problema
financeiro. Como investimento, a área de RH continuará
fazendo parte da estratégia da empresa, mesmo em tem-
pos de crise.
3. Cargos e salários: a relação

de tarefas e atribuições de um
cargo precisa estar em algu-
ma fonte de consulta (real ou
virtual), pois, caso impere o
ambiente de informalidade,
será comum identificarmos
problemas como dupla gerência e o não atingimento de
metas. Na questão salarial, é necessário saber se as políti-
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cas de remuneração vigentes estão de acordo com o mer-

cado, ou se a organização pratica a mais-valia.
4. Avaliação de desempe-
nho: sempre que um cola-
borador inicia uma nova
atividade na empresa, ele
precisa ser informado dos
resultados esperados dele e como eles serão avaliados,
pois, caso contrário, ele ficará totalmente no escuro e de-
pendendo da gerência. Nessa situação, somente haverá
alguma intervenção em caso de erros ou falhas cometidas.
Devemos sempre lembrar de que ninguém é um mero
cumpridor de procedimentos e, se existem objetivos, eles
precisam ser atingidos por todos os níveis.
5. Benefícios e serviços: como vimos, a empresa é uma

organização social, portanto, deve atender aos anseios e
às necessidades de seus colaboradores. Alguns desses be-
nefícios são:
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Antes, benefícios como esses eram concedidos com cunho

paternalista, mas hoje são utilizados como forma de atrair
e reter talentos.
6. Reconhecimento e celebração: muitas organizações

acreditam que apenas os benefícios não são suficientes
para manter os seus profissionais motivados. Desenvol-
ver mecanismos de reconhecimento e incentivo também
se torna importantíssimo para a retenção de talentos e
não gera nenhum tipo de ônus adicional. Contudo, nor-
malmente, essa prática não é utilizada, pois depende do
desenvolvimento das lideranças.
7. Banco de dados e sistemas

de informações: partindo da
premissa de que só podemos ge-
renciar aquilo que podemos me-
dir, todas as ações precisam ser
monitoradas com um conjunto
de índices e indicadores de per-
formance.
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FATORES DE RISCO NO PLANEJAMENTO
Agora, esperamos que você aprenda a relacionar os principais

problemas e entraves ao diagnóstico de gestão de pessoas.
Relacionando as barreiras
Dependendo do estágio em que se encontra a organização,
o trabalho a ser realizado será bastante árduo. Para cada
tipo de negócio, encontramos dificuldades distintas, sejam
empresas pequenas, médias, grandes ou ONGs. Em muitos
casos, as dificuldades são basicamente as mesmas, pois
em todos esses cenários distintos encontramos os mesmos
fatores: as pessoas.
Risco número 1: problemas de comunicação

Uma das maiores dificuldades na implantação de um mo-
delo de gestão de pessoas está ligada à forma como as
informações fluem pela organização, seja no sentido ver-
tical (entre líderes e liderados), seja no horizontal (entre
pares). Esse problema pode ter duas causas: técnica ou
comportamental.
A causa técnica deve-se à falta de governança, ou seja,

definição de mecanismos para que a comunicação flua de
maneira mais livre, que pode ser uma política de reuniões,
divulgação de resultados esperados e alcançados, utiliza-
ção de tecnologia (e-mail, intranet etc).
Em uma recente matéria publicada na revista Pequenas Em-

presas Grandes Negócios, o PMI (Project Management Insti-
tute) fez uma pesquisa com 300 empresas de grande porte
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Fatores de risco no planejamento 73
e constatou que, para 76% das empresas, o principal moti-

vo para seus projetos fracassarem são as falhas na comu-
nicação. O diretor do instituto, Walther Krause, verificou
que a maioria dos colaboradores não sabe escrever bem,
não sabem expressar o que querem e não se relacionam
bem com todos os perfis existentes na organização.
O Project Management Institute (PMI®) é uma instituição inter-

nacional sem fins lucrativos, que associa profissionais da área de
gestão de projetos.
A causa comportamental ocorre por problemas do pró-

prio perfil dos colaboradores, que deliberadamente fo-
mentam conflitos e divergências, devendo o gestor de RH
interferir imediatamente, pois todo processo de mudan-
ças pode ser ameaçado.
Risco número 2: resistência à mudança
Todos os processos de mu-

dança que ocorrem nas or-
ganizações geram certo
grau de desconforto e insta-
bilidade, mesmo que, no
discurso, todos entendam
que é um processo natural. Essa resistência está intima-
mente ligada a traços de personalidade que nem sempre
podem ser mudados pelos gestores.
É a barreira mais presente quando se trata de processos

de planejamento na organização, pois entra em choque
direto com as formas e os métodos como as coisas sempre
foram feitas.
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Nessa vertente, o melhor caminho a ser seguido é procurar

deixar bem explícitos não somente os objetivos, mas o que
os colaboradores ganham com as mudanças. Porém, como
nem tudo são flores na organização, a não aceitação das
mudanças dará a entender que o colaborador não está inse-
rido nos planos da empresa. Infelizmente, a mudança não
é algo negociável: ou o colaborador encara como ideia pró-
pria e compromete-se com as ações, ou o próprio se exclui.
Risco número 3: limitação de recursos
Certa vez, conheci um grande plano de saúde da região de Ni-

terói que possuía uma das maiores carteiras de clientes do seg-
mento. A empresa ocupava um andar inteiro do centro da cidade
e tinha uma estrutura bastante luxuosa, com móveis de primeira
linha, lindas recepcionistas e colaboradores uniformizados e mui-
to bem apresentados. Porém, os equipamentos de informática
eram totalmente obsoletos: utilizavam Windows 98, quando a
última versão já era a XP.
Uma das grandes barreiras que podem surgir é a limitação

da organização, seja por ordem financeira ou técnica, em
conseguir ajustar sua tecnologia à orientação estratégi-
ca. Neste cenário, não existe um ERP (Enterprise Resource
Planning), que controle toda a empresa.
Os ERPs, em termos gerais, são uma plataforma de software de-

senvolvida para integrar os diversos departamentos de uma em-
presa, possibilitando a automação e o armazenamento de todas
as informações de negócios.
Muitas vezes, há um sistema para o setor comercial, outro

para o financeiro, outro para produção, e assim por diante,
o que aumenta absurdamente a margem de erros, pois aqui-
lo que é feito no sistema de um setor não vai gerar impacto
imediato em outro. A quantidade de erros nas informações
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gera custos diretos para a empresa, que muitas vezes pre-

cisa destacar outros funcionários específicos para realizar
a correção (que, ainda assim, podem cometer outros erros).
Na implementação de um
processo estratégico, é con-
dição fundamental a integra-
ção dos diversos sistemas
presentes, com equipamen-
tos compatíveis com o mer-
cado, para que as informações possam ser analisadas mais
rapidamente e os erros de dados diminuídos. Em um pro-
cesso de alinhamento estratégico, a necessidade de inte-
grar os sistemas, seja pela velocidade com que a informa-
ção pode ser analisada, seja pela diminuição do volume de
erros, passa a ser parte essencial da implementação de um
planejamento estratégico, que compreende mudanças em
toda a organização.
Risco número 4: falta de comprometimento da

gestão
Limitações técnicas ou de recursos podem ser resolvidas
ou diminuídas com aporte financeiro, o que é diferente da
questão comportamental. Neste caso, se não houver su-
porte político e moral dos gestores da organização, sim-
plesmente não ocorrerá nenhuma implementação. Isso
ocorre quando as pessoas sentem-se ameaçadas de algu-
ma maneira com o novo modelo. Não que os seus cargos
estejam em risco, mas invariavelmente haverá maiores
responsabilidades e nem todos estarão dispostos a assu-
mir mais atribuições do que já possuem.
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Veja abaixo os resultados de uma pesquisa realizada pela

IBM, o Global Making Change Work Study – 2008. Trata-
-se de uma pesquisa global realizada com cerca de 1500
gestores de projetos, patrocinadores de projetos e gesto-
res de mudanças, entre outros profissionais, que respon-
deram à seguinte pergunta: o que facilita a mudança?
Os dados falam por si mesmos:
Risco número 5: falta de capacitação gerencial

É importante ressaltar que a capacitação técnica normal-
mente já existe, pois corresponde ao mínimo que uma or-
ganização precisa possuir, em termos de conhecimento,
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para alavancar sua operação. Por exemplo, uma padaria

tem excelentes padeiros, uma empresa de instalação de
computadores conta com ótimos programadores, uma es-
cola conta com excelentes professores e um hospital tem
ótimos médicos.
As escolas e universidades normalmente já preparam os

profissionais tecnicamente para o mercado, mas a grande
lacuna de capacitação não está objetivamente relacionada
ao conhecimento técnico específico de alguma função, mas,
sim, em relação à capacitação em termos de gerenciamento.
Quando fazemos parte de uma organização, percebemos

que a atividade gerencial permeia as quatro principais áre-
as funcionais: operações, recursos humanos, marketing e
finanças, e que não necessariamente os melhores técnicos
possuem competências gerenciais equivalentes.
Leia este relato de um consultor:
Certo gerente de certa empresa, um belo dia, foi

visitar outra empresa. Lá, encontrou um líder que
o deixou maravilhado: o sujeito era excelente, de-
monstrava capacidade, tranquilidade e conheci-
mento do trabalho. “Preciso de um profissional as-
sim lá na minha empresa”, pensou ele. E tanto fez,
tanto conversou, que acabou convencendo o rapaz
a largar o emprego onde estava e indicou-o como
líder de produção na fábrica onde trabalhava. Seria
responsável por comandar um setor importante, su-
bordinado diretamente a ele.
Os funcionários do setor, no começo, olharam des-

confiados. Afinal, quem era aquele sujeito que já
chegava numa posição de líder, indicado pelo pró-
prio gerente da produção? Aos poucos, foram acos-
tumando-se e até mesmo gostando dele! Ao con-
trário do gerente, ele falava pausado, pedia “com
..........................................................................................................
licença” e “por favor”. Até ouvia as queixas dos fun-

cionários e levava os assuntos ao gerente, sugerin-
do soluções e melhorias. Era firme e exigente, mas
reconhecia o esforço do pessoal. Em vez de punir
erros, procurava ajudar a entender o que estava
mal feito e corrigir; às vezes treinava pessoalmente
quem precisava.
Não demorou para que o sujeito fosse elogiado por

outros gerentes e líderes, o que despertou a preocu-
pação do gerente de produção. Afinal, ele trouxera
o rapaz e agora via que estava sendo ofuscado por
sua presença… Em poucos meses ele se arrependeu
de tê-lo trazido e acabou entrando em atrito com
o rapaz, tomando decisões opostas às sugeridas
por ele apenas para demonstrar força. Afinal, quem
mandava ali era ele!
Seus sentimentos de inveja e ciúme eram tão fortes

que, um dia, ele destratou o subordinado na frente
de todos os funcionários do setor e demitiu-o! Não
muito tempo depois, ele próprio foi demitido tam-
bém, pois a empresa percebeu que seus métodos tra-
ziam desperdício, má qualidade e desorganização.
(<http://gerentebeminformado.wordpress.com>)
Em muitos dos casos, conforme citado acima, a falta do

conhecimento gerencial acaba por levar excelentes técni-
cos a não atingir seus objetivos.
Risco número 6: expectativas pouco realistas

O fato de elaborar um planejamento não significa ne-
cessariamente que tudo sairá como previsto. Aliás, obri-
gatoriamente, ele nunca sai como previsto, pois como o
mercado e as regras mudam a todo o momento, o plane-
jamento também sofre ajustes, afinal, o futuro não é cer-
to. Com base nos cenários já previstos, os objetivos e as
metas que citamos anteriormente precisam ser traçados,
.........................................................................................................
e um dos grandes erros está no mau dimensionamento

desses números, deixando-os inatingíveis.
Ao analisar todos esses riscos, chegamos à conclusão de

que todas as organizações possuem uma ou várias bar-
reiras como as que vimos neste capítulo, e isso torna o
trabalho da gestão estratégica de pessoas muito mais in-
tenso, pois a ausência desses riscos pode ser momentânea
e surgir a qualquer momento, fazendo com que o gestor
de pessoas fique sempre vigilante.
Quando realizamos um diagnóstico, é como se tirássemos

uma foto do momento e, em cima dessa foto, são realiza-
das as devidas análises. Por isso deve ocorrer o menor nú-
mero possível de intervenções nesse momento. Na etapa
de planejamento, normalmente, são traçados cenários dos
tipos otimista, provável e pessimista a fim de que qual-
quer resultado alcançado já esteja previsto. Mas isso é as-
sunto para a próxima unidade.
..........................................................................................................
REFERÊNCIAS
ALBRECHT, Karl. Programando o futuro, o trem da linha

norte. São Paulo: Makron Books, 1994.
ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de Planeja-

mento Estratégico. São Paulo: Atlas, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas – O novo pa-

pel dos recursos humanos. Rio de Janeiro: Campus, 2009.
OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouças de. Manual de consul-

toria empresarial. São Paulo: Atlas, 2009.
.........................................................................................................
Modelos de planejamento 81
CAPÍTULO 4
PLANEJAMENTO DAS AÇÕES EM
GESTÃO DE PESSOAS
“– Gatinho de Cheshire [...], poderia me dizer, por fa-

vor, que caminho devo tomar para ir embora daqui?
– Isso depende muito de para onde quer ir – respondeu o Gato.
– Por mim, acho que tanto faz... – disse a menina.
– Neste caso, qualquer caminho serve – afirmou o Gato.”
Alice no País das Maravilhas – Lewis Carroll
Agora que conhecemos o ambiente empresarial, onde

ocorrem as ações de gestão de pessoas, precisamos defi-
nir essas ações e prever seus impactos.
Ao planejar as ações, estamos assegurando minimamente

uma mudança de comportamento e garantindo contingên-
cias, pois a diferença entre o planejamento e o resultado
almejado sofre grande influência do ambiente dinâmico e
instável, no qual as organizações estão inseridas.
Lembre sempre: todo diagnóstico precisa levar a uma ação; caso

contrário, é meramente um levantamento de dados. Com essa
máxima, concluímos que é preciso que haja planos para que a or-
ganização tenha seus objetivos e para que se crie a melhor forma
de alcançá-los.
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82 Planejamento das ações em Gestão de Pessoas
Tais planos possibilitam:
1. Que a organização obtenha e utilize os recursos ne-

cessários para a consecução de seus objetivos.
2. Que os membros da organização executem ativida-

des condizentes e alinhadas aos objetivos.
3. Que a evolução em direção aos objetivos seja acom-

panhada e medida, para que se possam realizar ações
de contingência, caso o progresso seja insatisfatório.
O fato de os funcionários serem hoje fundamentais na bus-

ca da vantagem competitiva levou o RH a trabalhar com a
implementação de estratégias. A GEP reflete a parceria do
RH no processo de criação das estratégias, levando a cur-
sos de ação específicos para que a organização atinja seus
objetivos.
Michael Eugene
Porter (Ann Arbor, Michael Porter tem uma visão muito interessante desse
Michigan, 1947)
Professor da Harvard
processo:
Business School, com
interesse nas áreas
A essência do posicionamento estratégico consiste
de Administração e
em escolher atividades diferentes daquelas dos rivais.
Economia. É autor
Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os me-
de diversos livros
sobre estratégias de lhores para produzir todas as variedades de produ-
competitividade. tos, para satisfazer a todas as necessidades e para ter
acesso a totalidade dos clientes, as empresas simples-
mente se alternariam entre elas e a eficácia operacio-
nal determinaria o desempenho. (1999, p. 63)
Em estratégia, é necessário considerar ser diferente, focali-

zar uma escolha e demarcar uma posição única no mercado,
lembrando que o “possível” provavelmente já foi realizado,
bastando apenas um passo adiante para sair do lugar. Tudo
isso faz parte da excelência empresarial.
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MODELOS DE PLANEJAMENTO
A partir deste tópico, esperamos que você aprenda a dife- Russell Lincoln
Ackoff (12 de
renciar as várias formas de planejamento em RH. fevereiro de 1919 – 29
de outubro 2009).
Para Ackoff, existem três tipos de orientação do planeja- Consultor americano
mento estratégico: e estudioso do
comportamento
organizacional.
• Planejamento conservador: é o planejamento que
tem como objetivo a estabilidade e a manutenção
do status quo vigente. Sua meta é identificar e elimi-
nar problemas internos, mas sem preocupação em
promover mudanças na organização.
• Planejamento otimizante: tem preocupação com

a inovação em termos de melhoria do que já existe,
prevendo adaptações (melhorias incrementais).
• Planejamento prospectivo: é o planejamento volta-

do para o futuro da organização. Sua preocupação é
orientar-se em direção às novas demandas do merca-
do, com previsão de rupturas de padrões existentes.
O RH estratégico pode realizar seu planejamento de duas

maneiras. A primeira delas é chamada de adaptativa,
pois considera que a organização já possui um planeja-
mento estruturado, bastando apenas realizar adequações
em relação aos objetivos e metas. A segunda maneira é a
autônoma, ou seja, de maneira independente do planeja-
mento da organização. Ocorrem, inclusive, casos em que
a organização não possui nenhum tipo de planejamento,
mas o RH, sim.
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Na verdade, nenhum dos modelos acima funciona correta-

mente, pois o ideal é que o planejamento de RH já esteja
contemplado no nascimento da estratégia da organização.
Veja a seguir os modelos possíveis de planejamento:
1. Modelo baseado na procura estimada do produ-

to ou serviço
Esse modelo baseia-se na ideia de que há uma ne-
cessidade pontual, que pode ser influenciada por
tecnologia, produtividade, disponibilidade interna
ou recursos financeiros.
Imagine que, por exemplo, todos os vendedores ex-

ternos de sua empresa comecem a emitir seus pe-
didos via PDA (Personal Digital Assistence). Não é
evidente que eles vão precisar de treinamento?
O que ocorre é que esse modelo é extremamente

frágil, pois não contempla variáveis externas, tais
como novos concorrentes ou obsolescência.
2. Modelo baseado em adequação da mão de obra

Também tem foco na operação e contempla a esco-
lha de algum indicador estratégico de performance
para o desenvolvimento. Veja o exemplo a seguir.
Passo 1 – Escolha do indicador: a empresa XPTO

quer atuar no indicador de “Número de negócios
realizados”.
Passo 2 – Coleta de dados: secundários – deverá ser
feito um levantamento de, pelo menos, dois anos
.........................................................................................................
em relação a esse número, mensalmente.

Passo 3 – Levantar a quantidade de pessoas que fo-
ram necessárias para alcançar tais números.
Passo 4 – Projetar uma meta a ser atingida e prever
o volume de mão de obra necessária.
Na última etapa, a GEP tem atuação bem intensa,

no âmbito dos critérios de contratação e compe-
tências necessárias.
3. Modelo baseado em avaliações de desempenho

Este modelo tem como base as avaliações e as alte-
rações nas relações hierárquicas da organização, ou
seja, uma mudança no organograma da estrutura.
Cada caixa do organograma possui um ocupante e
informações sobre sua função. Dessa forma, é bem
mais fácil vislumbrar iminentes substituições ou
ocupações de cargos.
Em geral, três cenários podem ser observados:
Em seguida, é necessário definir níveis de avaliação, com

pesos distintos, que podem ser de forma numérica (1, 2, 3,
4) ou por intensidade (ótimo, bom, regular, fraco).
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No organograma, a representação seria esta:
Esse é apenas um exemplo de uma das funções do organo-

grama que deve ser estendida a todos os cargos.
A constatação do desempenho pode ser obtida por ava-

liações de desempenho, entrevistas com colaboradores
e observação.
4. Modelo baseado em turnover

Este modelo contempla uma análise da rotatividade
do quadro funcional (turnover), que permite ter uma
previsão dos períodos de sazonalidade do negócio.
Veja o gráfico de rotatividade abaixo, que foi cons-
truído com base em uma empresa de varejo de moda:
Note que os picos de rotatividade coincidem com os me-

ses fortes do calendário comercial, tais como: o Dia das
Mães, Dia dos Pais, Natal e outras datas. Isso faz com que
a rotatividade aumente nesses períodos.
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5. Modelo sistêmico ou integrado

É o modelo mais amplo, pois abrange os fatores an-
teriores juntamente às influências de variáveis ex-
ternas, como tecnologia, concorrência e mudanças
de cenário.
Lembra-se do diagnóstico sistêmico de RH visto na uni-

dade anterior? Este modelo é o que mais se aproxima do
ideal, por considerar as interfaces entre diversas áreas
da organização.
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POLÍTICAS E PROCESSOS QUE ENVOLVEM

A GESTÃO DE PESSOAS
Esperamos que você aprenda a reconhecer a identidade

organizacional e sua influência na Gestão de Pessoas.
.
Se analisarmos tudo o que estudamos até o momento, vamos
perceber claramente as diferenças entre as organizações atuais.
Conseguimos, dessa forma, enxergar o modelo que é chamado
de “visão espiritual da empresa”.
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Políticas e processos que envolvem a Gestão de Pessoas 89
Ao analisar a empresa excelente, verifica-se que há uma

grande relação entre as ações planejadas em gestão de
pessoas e o resultado financeiro de uma organização, pois
a ideia agora é fazer com que as pessoas trabalhem com
muito foco, por um menor período de tempo, gerando
mais resultados.
Podemos observar que as organizações, hoje, têm se pre-

ocupado, por exemplo, em liberar seus funcionários para
assistir aos jogos da Copa do Mundo, uma vez que per-
cebem que traz um ótimo retorno em produtividade e
satisfação, em vez de ter de lidar com a queda em pro-
dutividade durante os jogos da seleção do Brasil, o que,
inevitavelmente, aconteceria.
Caso a organização tenha como premissa o modelo clássi-

co, todos os processos referentes ao incremento de conhe-
cimento serão orientados para atribuições específicas, ou
seja, para a tarefa. Isso agrega um valor muito baixo para
a organização. Analisando a identidade dessa estrutura,
podemos observar que os treinamentos são reativos, ou
seja, iniciam depois de ocorrida alguma falha grave nos
processos internos.
Para deixar esse quadro mais claro, imagine uma estrutura

de vendas com telemarketing, cujos índices de reclamação
com prazo de entrega de mercadorias aumentam a cada
mês. Após o cancelamento de 20% dos pedidos, a empresa
decide identificar o problema, e descobre falhas de aten-
dimento da equipe externa de vendas e, com isso, contrata
uma empresa de consultoria para criar um projeto de de-
senvolvimento profissional.
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Se a atividade de vendas é a mola mestra do negócio, essas

ações de capacitação profissional já deveriam fazer parte
da estratégia do negócio, e não serem realizadas por es-
pasmos. Isso denota um amadorismo atroz por parte da
gestão do negócio.
Que políticas merecem especial atenção do

gestor de pessoas? Quais as que agregam valor?
Vejamos os processos envolvidos:
Onde recrutar?
Ao avaliar o início do processo em RH, que é recrutamento
e seleção, observa-se que a origem está no mercado de tra-
balho, onde está a oferta de profissionais, estejam esses
disponíveis ou ocupando alguma posição em suas organi-
zações, pois não esqueça que o mercado de hunting está
bem aquecido.
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Existem basicamente dois tipos de recrutamento: o inter-

no e o externo, e veremos agora as vantagens e desvanta-
gens de cada um.
Recrutamento interno: envolve as movimentações dentro

da organização, sendo, geralmente, relacionados os pla-
nos de carreira e sucessão. O recrutamento interno é, em
muitos casos, preterido pelas organizações, pelo fato delas
não observarem os colaboradores e acharem que os talen-
tos estão sempre do lado de fora.
Recrutamento externo: ocorre quando profissionais do

mercado são atraídos pela organização para completar
seus quadros. Esse contexto é bastante afetado pelas vari-
áveis incontroláveis, como legislação, tecnologia, mudan-
ça de governo e ambiente econômico. Isso é bastante ob-
servado quando as empresas adotam canais de divulgação
e convocação de candidatos em redes sociais e realizam
entrevistas com candidatos, por exemplo, via Skype.
..........................................................................................................
Há outras fontes de recrutamento, como indicações, anún-

cios em jornais e revistas especializadas, universidades, sin-
dicatos e associações, mas sempre levando em conta a ade-
quação do perfil do candidato à vaga, com o menor custo.
Após o recrutamento, temos o processo de seleção, que é

quando escolhemos um candidato diferenciado no meio de
tantos que parecem iguais, por meio de triagem de currícu-
los, aplicação de testes específicos e dinâmicas de grupo.
Um fator interessante a ser observado é como os resul-

tados são medidos e avaliados pelos gestores. Essas ava-
liações são análises sistemáticas do desempenho de um
profissional, de acordo com as suas atribuições; mas a
falta de um método pode prejudicar esse processo. Vejam
quais são as questões a serem levantadas:
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• Quais os critérios de avaliação?

• Quais os prazos?
• O formulário é adequado?
• O avaliador é capacitado para isso?
Vale ressaltar que, dentro de uma organização moderna,

uma avaliação de desempenho precisa ter caráter educa-
tivo e não punitivo, e para tal, as lideranças precisam de
treinamento, uma vez que, se esse processo for mal condu-
zido, pode provocar desmotivação no colaborador.
Se o fator remuneração for avaliado será percebido que

Mais-valia
uma organização que prioriza o fator humano remunera- Termo usado
-o, pelo menos, com o valor praticado no mercado, e não para designar a
disparidade entre
com o uso da mais-valia. Quando se fala de remuneração, o salário pago e o
deve-se sempre ter em mente que há uma composição de valor do trabalho
produzido. Quem
fatores que congrega salários e benefícios. Vejamos um empregou este
exemplo: a política de remuneração da empresa Unilever. termo foi Karl Marx.
Visão geral
A estratégia de remuneração da em-
presa Unilever está em linha com a
cultura de performance adotada pela
companhia, reconhecendo, assim, as
pessoas que têm se dedicado e traba-
lhado fortemente para alavancar os
resultados da empresa.
Essa estratégia tem como objetivo atrair e reter os me-
lhores talentos, dar suporte à cultura de performance e
prover um pacote competitivo de remuneração total. Ela
está baseada em responsabilidade, desempenho, resulta-
dos, competitividade e potencial.
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A remuneração é composta pelos seguintes elementos: sa-

lário-base, remuneração variável e benefícios. Veja quais
são eles a seguir.
Remuneração
Salário-base: é a remuneração fixa recebida mensalmen-
te. Todo ano, é praticada a revisão salarial para todos os
funcionários.
Remuneração variável: é mensurada anualmente de acor-

do com o resultado do negócio, desempenho do time e
performance individual.
Benefícios
Os benefícios oferecidos aos trainees são:
• Assistência médica.
• Assistência odontológica.
• Seguro de vida em grupo.
• Previdência privada.
• Convênio farmacêutico.
• Estacionamento.
• Estação Unilever (compra de produtos Unilever
na lojinha para funcionários com desconto na folha
de pagamento).
• Entre outros.
(Fonte: <http://www.unilever.com.br>)
.........................................................................................................
É claro que chegar nesse estágio de desenvolvimento re-

quer uma enorme maturidade por parte da organização,
pois os fatores mostrados acima representam custos para
a empresa, que, ao mesmo tempo, geram enormes resulta-
dos, pois têm grande influência na motivação da equipe.
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MUDANÇA ORGANIZACIONAL: UM NOVO

DESAFIO DA GESTÃO DE PESSOAS
Esperamos agora que você aprenda a criar uma solução

para as formas de mudança organizacional por meio da
Gestão de Pessoas.
As mudanças fazem parte de nosso cotidiano em todos os

campos: artes, ciência, esportes, tecnologia, religião, traba-
lho e estrutura empresarial. Todas essas turbulências obri-
gam-nos a alterar formas, métodos e costumes, em uma
velocidade cada vez maior e em um tempo cada vez menor.
Com esse cenário, as organizações passam a ter cada vez
mais pessoas especializadas e aprendendo continuamente.
Essas organizações estão observando as mudanças (e

agindo) em diferentes áreas (adaptado de VILAS BOAS,
2009), que são:
• Capital humano: onde aplicamos todos os con-

ceitos vistos nessa disciplina.
• Consumidores: buscar, conquistar e reter.

• Produtos e serviços: precisam ter valor agregado
de modo a sustentar uma vantagem competitiva.
• Conhecimento: os ativos tangíveis perderam lu-

gar para o capital intelectual.
• Abrangência: é necessária a visão global com vis-

tas ao crescimento, mas com ação local.
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Mudança organizacional: um novo desafio da Gestão de Pessoas 97
Todo esse cenário provoca extrema incerteza no quadro

funcional, e se observar com um foco estratégico, verá
que, como a organização é um sistema aberto, as mudan-
ças ocorrerão somente com a comunicação interna e exter-
na bem gerenciadas. As mudanças fazem com que as orga-
nizações sejam mais competitivas no mercado, cumpram
normas, adiram às novas tecnologias ou simplesmente se
adequem ao consumidor.
Planejando a mudança
Case real
O Filme Kinky boots (Fábrica de so-

nhos),lançado em 2005, conta uma
história fantástica ocorrida na Ingla-
terra nos anos 1980, onde uma fá-
brica artesanal de sapatos requinta-
dos e tradicionais, localizada em
Northampton e chamada Price &
Sons, está à beira da falência. Obso-
leta no mercado, seus produtos são sapatos masculinos
clássicos que sofrem a concorrência dos importados de
menor qualidade, mas de maior giro para as lojas. Por um
acaso da vida, Charlie acaba indo parar em uma boate onde
uma drag queen realiza uma apresentação, e ao notar o
desconforto da apresentadora com seus sapatos, tem um
insight: fabricar sapatos de mulher para homens, algo que
não existia no mercado. Para isso, contrata a drag queen
Lola para ser sua principal estilista. Porém, para dar vida
ao projeto, há um problema a ser resolvido: o salto, que
não era adequado a características masculinas. A equipe
de produção soluciona o problema com uma nova tecnolo-
..........................................................................................................
gia, e, a partir da parceria entre todos os gestores, Charlie

começa a produzir modelos de botas para drags queens
que serão levadas à feira de Milão. Na feira, em vez de uti-
lizar modelos do sexo feminino, ele apresentou um show
de drags queens que inovou e fez o diferencial na apresen-
tação do produto, resultando em um sucesso de vendas.
Consegue imaginar uma mudança dessas em uma organi-

zação tradicional, criada quatro gerações antes? Além da
própria revolução na linha de produção, há as mudanças
de conceito, resistência ao novo e o preconceito, mas vamos
resumir as possíveis forças de mudança no quadro abaixo:
TIPO DE MUDANÇA EXEMPLOS

diversidade cultural,
força de trabalho população mais velha
tecnologia automação, mídias sociais
choques econômicos juros, recessão

produtos mais baratos,
competição concorrência global, fusões
sustentabilidade,
tendências sociais tolerância com funcionários gays
Adaptado de: ROBBINS, 1999.
Quase todas as estruturas empresariais precisam ade-

quar-se a um ambiente instável, além de perceberem que
a concorrência pode estar em qualquer lugar do mundo.
As forças acima estão presentes, e cada vez mais intensas,
na maioria das organizações, deixando-as sem opção. O
livro Mude ou morra (DEUTSCHMAN, 2006) aborda mui-
to bem esse dilema empresarial, que normalmente ocorre
(infelizmente) em momentos em que a mudança é questão
de sobrevivência.
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Resistência à mudança
Os gestores da organização precisam identificar os mo-
tivos que levam a equipe a resistir às mudanças antes
de mobilizá-los para determinado projeto ou impacto. O
argumento mais comum é que o resultado com o novo
método ou cultura ser-lhe-á desfavorável e, normalmente,
envolve os seguintes aspectos:
• Possibilidade de aumento na carga de trabalho.

• Inexistência de compensação financeira.
• Prejuízo para os relacionamentos sociais.
• Convivência com pessoas de pouca afinidade.
• Medo.
A resistência é fácil de ser identificada quando é aberta e

imediata, a qual o gestor pode observar impactos de curto
prazo, como diminuição da produção, reclamações, conflitos
ou até mesmo greves. Quando a resistência é velada, os im-
pactos ocorrem da maneira sutil e a médio prazo, tais como
perda de motivação, aumento no desperdício, aumento nas
reclamações dos clientes e até mesmo perda de contratos.
Receptividade para mudanças em culturas estáveis
Aceitam de imediato. 10%

Aceitam com um pouco de convencimento. 20%
Aceitam com muito convencimento. 40%
Só aceitam depois que a mudança foi bem sucedida. 30%
Fonte: CONNER, 1992.
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Táticas a serem usadas pelo gestor de pessoas

Mostrar à equipe que ela é parceira no negócio, conforme
vimos, é meio caminho andado para o sucesso de um pro-
cesso de mudança e o gestor pode utilizar algumas técni-
cas para isso.
1. Evitar usar o argumento de baixo desempenho

para justificar a mudança: tal argumento pode cau-
sar baixa na moral da equipe. Sendo assim, é melhor
argumentar sobre os desafios do mercado, entrada de
novos concorrentes e as vantagens competitivas que
esses concorrentes possuem.
2. Educação corporativa: em muitos casos, a resistên-

cia ocorre por falta de informação e, consequentemen-
te, inferências sobre algo desconhecido. A contratação
de uma empresa de consultoria em gestão, a implanta-
ção de um software de gerenciamento ou a inclusão das
equipes em programas de treinamento, muitas vezes,
são associadas às demissões, ou punições, e não aos
benefícios que podem ser gerados.
3. Comprometimento e apoio: o processo de adoção

das mudanças é de responsabilidade dos gestores, pois
a equipe precisa “comprar” o projeto e aceitá-lo como
ideia própria.
4. Promover as mudanças de maneira gradual: mui-

tas mudanças ao mesmo tempo provocam perda do
senso de direção e estresse negativo, pois os benefícios
precisam ser primeiramente percebidos para, então,
gerar a motivação suficiente para as próximas ações.
5. Manipulação e cooptação: os gestores podem dis-

torcer fatos, utilizar funcionários e plantar informações
para obter apoios da equipe e induzir funcionários a
aceitar as mudanças. O ponto negativo é a possível per-
da de credibilidade, caso tal prática venha à tona.
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6. Coerção: são ameaças diretas à equipe caso as mu-

danças não sejam aceitas. Por exemplo, uma iminente
venda da empresa ou política de demissões.
Fonte: SCHLESINGER, L.; KOTTER, J.; 1979.
Planejando a mudança
Kurt Lewin, psicólogo alemão, desenvolveu estudos sobre
mudança organizacional, concluindo que tais transforma-
ções ocorrem em três etapas:
Fase 1: descongelamento
Papel do gestor de RH: motivar, na equipe, um sen-
timento e uma necessidade de mudança.
O descongelamento é a fase em que o ambiente está

sendo preparado para a mudança enquanto as pes-
soas estão sendo conscientizadas para essa neces-
sidade. As resistências são quebradas, havendo o
surgimento de conflitos, que, se bem gerenciados,
podem impulsionar o processo de descongelamento.
Fase 2: mudança
Papel do gestor de RH: implementação.
Nessa fase, após uma reunião de Kick Off (início de
projeto), as mudanças são implementadas e a equi-
pe já realiza algo diferente em sua rotina, ou perce-
be que ela está acontecendo.
Fase 3: recongelamento
Papel do Gestor de RH: estabilização.
Esse é o momento de aceitação e continuidade dos
novos modelos para que continuem em longo pra-
zo. É importante o monitoramento contínuo do pro-
cesso para eventuais intervenções, caso necessárias.
..........................................................................................................
Já John Kotter, a partir dessas três fases de Lewin, criou um

modelo de oito fases para implementação das mudanças:
Mesmo ciente de todas essas etapas, o gestor de pesso-

as deve verificar o método a ser utilizado, ou seja, muito
mais do que “o que fazer”, é o “como fazer”.
Em termos de estratégia, podemos utilizar a força, a per-

suasão racional ou o poder compartilhado.
As mudanças pela força são realizadas pelo poder for-

mal do organograma (quem manda), onde há a visão de
que as pessoas somente mudam mediante recompensas
financeiras. Nesse modelo, as fraquezas das pessoas são
identificadas e pressionadas, gerando um tom de descon-
forto e ameaça; contudo, sem dúvida, os resultados apa-
recem imediatamente. Há exemplos em que esse método
realmente funciona. Veja o caso de uma organização que
implemente educação corporativa em seus processos.
Ou seja, historicamente, nunca houvera investimento em
treinamento, mas a gerência deseja mudar esse quadro,
capacitando todos os vendedores nas mais modernas téc-
.........................................................................................................
nicas de vendas. Caso a presença seja espontânea, prova-

velmente, o quórum será extremamente baixo (menor que
50%), mas, em caso de pressão da gerência, o número de
participantes tende a aumentar.
Na persuasão racional, há o comprometimento das pesso-

as (lembrando-se de mobilizar, primeiro, os níveis geren-
ciais), em que prevalecem o bom senso e principalmente a
aderência da cultura da empresa a esse modelo. Havendo
uma relação de parceria entre funcionários e organização,
sem dúvida, essa estratégia é a mais indicada.
Quando usamos o poder compartilhado, os gerentes são

desenvolvidos de modo a conduzir essas mudanças em
todos os processos, pois possuem autonomia para avaliar
e decidir (claro que com uma coordenação da área de RH).
Você deve ter percebido o quanto é complexo manter uma

organização em alta performance no mercado atual, no
qual temos mudanças em todas as áreas. Logo, podemos
considerar que a gestão das mudanças organizacionais cor-
responde ao seu maior desafio. Sendo essa uma obrigação
necessária, cabe a você avaliar e estudar qual o método mais
adequado (contudo, nunca será perfeito) para utilizar em
sua realidade, tendo sempre em mente que a essência de
qualquer estrutura empresarial e a mais valiosa está tanto
no CEO da organização quanto no funcionário da limpeza.
Mas e o cliente? Esse vem em seguida, e não o contrário.
..........................................................................................................
REFERÊNCIAS
DARYL, Conner R. Managing at the speed of change. Ran-

dom House, 1992.
DEUTSCHMAN, Alan. Mude ou morra. Rio de Janeiro: Best-

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HITT, Michael. Comportamento organizacional. 3. ed. Rio

de Janeiro: LTC, 2013.
KOTTER, John P. Liderando mudança. Rio de Janeiro: El-

sevier-Campus, 1997.
KOTTER, John P.; SCHLESINGER, Leonard. Choo-

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LEWIN, Kurt. Teoria de campo em ciência social. Porto

Alegre: Bookman, 2000.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 14.

ed. São Paulo: Pearson, 2011.
SCHERMERHORN, John R. Fundamentos de comportamen-

to organizacional. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 1999.
VILAS BOAS, Ana Alice. Gestão estratégica de pessoas.

Rio de Janeiro: editora Campus, 2009.
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105
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Por muitos anos as pessoas foram vistas como meras en-

grenagens nas operações das organizações, e isso se mos-
tra mais visivelmente quando observamos a atuação dos
tradicionais modelos de departamento pessoal, nos quais
as preocupações são apenas as transações burocráticas e
processuais de entrada e saída. Esse cenário, que, infeliz-
mente, ainda existe hoje em boa parte das empresas no
Brasil, tem contribuído fortemente para a degradação da
imagem das empresas e também para os custos, visto que,
em maior ou menor escala, os resultados passam a sofrer
influência direta do capital humano existente.
O aumento da competitividade força as empresas a adota-

rem novas estratégias, não apenas de redução de custos,
mas também de criação de vantagens competitivas que
sejam mais duradouras. Nesse âmbito, a organização pas-
sa a atuar diretamente no comportamento das pessoas
e equipes para essas tenham ação direta nos resultados.
Por isso, atualmente não podemos mais dissociar a gestão
de pessoas da agregação de valor ao negócio e ao consu-
midor final.
A gestão estratégica de pessoas abrange processos per-

manentes, envolvendo a identidade empresarial, e tempo-
rários, como o atingimento de metas e objetivos. Assim,
são as pessoas que, com seu conhecimento, habilidades e
atitudes, tomam decisões e realizam escolhas, engendran-
do direcionamento aos objetivos da organização. O capital
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intelectual está presente em todos os níveis, desde o presi-

dente até o auxiliar de serviços gerais, nos relacionamentos
internos, clientes e fornecedores, por isso os subsistemas
de RH precisam estar ativos para criar e dinamizar os ta-
lentos internos, para que a velocidade de implantação de
mudanças seja cada vez maior, permitindo, assim, maior
competitividade. Lembrem-se de que hoje não são mais as
empresas grandes que irão devorar as pequenas, mas sim
as mais rápidas que irão devorar as mais lentas.
Ao observarmos o cenário em que as empresas estão inse-

ridas, notamos que as pessoas não querem apenas perten-
cer a uma estrutura por uma simples relação contratual,
mas sim fazer parte de um projeto que lhes permita reali-
zar seus sonhos. Por isso, ter uma estratégia de negócios e
um modelo de governança, desenvolvendo áreas como pla-
nos de carreira, cargos, salários e benefícios, treinamento
e desenvolvimento, avaliações de desempenho, passa a ser
condição sine qua non para o alinhamento entre expectati-
vas organizacionais e pessoais, criando algo que todos nós
buscamos: sentido.
Esperamos que este livro possa ter lhe ajudado a com-

preender mais os conceitos da Gestão Estratégica de Pes-
soas e sua importância para as organizações.
Forma bem teus colaboradores para que possam

partir, trata-os bem para que não o queiram fazer.
Ricard Banson – Presidente do Grupo Virgin

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Gestão Estratégica

Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico

S729g Souza, Márcio Santos.

1. Administração de pessoal. 2. Planejamento

Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA.

Capítulo 1 - A moderna Gestão de Pessoas................9

Capítulo 2 - A Gestão de Pessoas em um ambiente

Capítulo 3 - Análise estratégica de Gestão de Pessoas....57

Capítulo 4 - Planejamento das ações em Gestão de

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Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais

Fonte: CHIAVENATO, 2008, p. 5.

Responsabilidades pela GEP