CONVERSA INICIAL

Bem-vindo novamente! Você está na terceira aula de

Gestão de Projetos.
Ao longo destas aulas estamos detalhando as
especificidades da área do conhecimento de gerenciamento de
projetos, abordando temas como gerenciamento de escopo,
tempo, custo, qualidade, riscos, entre outros.
O objetivo hoje é detalhar duas áreas do conhecimento do
gerenciamento de projetos que possuem muita correlação: o
gerenciamento do tempo e o gerenciamento do custo.
Veremos os seguintes tópicos alocados nos processos de
planejamento e de monitoramento e controle, conforme o quadro
abaixo.
Planejar

Definir e sequenciar as
atividades dos pacotes de
trabalho.

Estimar os recursos e
duração das atividades.

Criar o cronograma do
projeto

Estimar custo e determinar

a linha de base de custos

Monitorar e controlar

Controlar o cronograma e o
custos do projeto
 Acompanhe a primeira parte da videoaula, no material on-
line, com o professor Cláudio apresentando os conteúdos que
serão discutidos hoje:

CONTEXTUALIZAÇÃO

Gerenciamento de tempo e de custo é essencial para o

gerente de projetos. No material on-line, o professor Cláudio, irá
explicar o porquê. Não deixe de conferir o vídeo!
Acesse e assista aos vídeos abaixo. Veja o que um
planejamento de tempo e custo mal feito, associado a uma falta
de controle, é capaz de gerar.
https://www.youtube.com/watch?v=Nq5ckFBSMDQ&spfreload=1
0
https://www.youtube.com/watch?v=zq40QpNYEsw

No podcast abaixo, Ricardo Vargas traz algumas palavras

sobre a importância do gerenciamento do tempo em projetos.
Acesse!
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/timemanagement/

PESQUISE

Na aula anterior conversamos sobre a Estrutura Analítica

de Projetos, e vimos que ela é construída a partir de
desdobramentos das atividades em partes menores, até atingir
um nível menor chamado de pacote de trabalho.
A partir deste ponto precisamos definir, em mais detalhes,
quais atividades serão desenvolvidas dentro destes pacotes de
trabalho. Esta e a primeira atividade que precisamos fazer para
conseguir criar um cronograma e determinar uma linha de base
de custo para o projeto.
 Para definir as atividades precisamos, basicamente, da
linha de base do escopo, que é o conjunto formado pela
declaração de escopo, EAP e dicionário da EAP.
Devemos também, sempre que possível, procurar
experiências de projetos anteriores, que irão nos ajudar a evitar
erros e a assegurar a repetição de acertos.
Com estas entradas podemos pegar um determinado
pacote de trabalho e fazer o seu desdobramento em atividades,
contando, por exemplo, com a colaboração da pessoa
responsável pelo pacote de trabalho, e, se possível, também com
o time de projeto que irá trabalhar em tal pacote, além de
especialistas externos ou internos.
Para ajudar no entendimento, podemos imaginar que
temos um dos pacotes de trabalho de uma EAP denominado de
“1.2.4 Cálculo estrutural do suporte do motor”. O dicionário da
EAP para este pacote de trabalho, provavelmente, descreve que:
Este pacote de trabalho irá fazer o cálculo estrutural do
suporte lateral esquerdo do motor, a partir de um modelo CAD
3D desenvolvido pela engenharia do produto. Os carregamentos
serão estimados como 50% maiores do que os atuais (1ª
premissa assumida), e as restrições serão assumidas como
sendo iguais às atuais (2ª premissa assumida). Será feito um
cálculo linear estático com a ferramenta de FEA. Os resultados
serão analisados e divulgados em forma de relatório técnico.
Bom, uma possível definição das atividades para este
pacote de trabalho seria:
1.2.4. A Obter modelo CAD 3D || 1.2.4.B Adaptar o modelo
3D para a ferramenta de cálculo FEA || 1.2.4.C Estimar e aplicar
os carregamentos || 1.2.4.D Modelar e aplicar as restrições ||
1.2.4.E Executar os cálculos estruturais || 1.2.4.F Analisar os
resultados || 1.2.4.H Emitir o relatório.
Quando concluímos a tarefa de definição de atividades de
todos os pacotes de trabalho, obtemos uma lista que inclui todas
as atividades que serão executadas no projeto ou em uma de
suas fases. É importante que cada uma das atividades tenha um
código para estabelecer uma correlação com o pacote de
trabalho que a atividade está associada.
Além deste código, é necessário que tenhamos mais
informações, denominadas de atributos, associadas à execução
das atividades, como:
 O responsável em pela atividade;
 Relações lógicas entre as atividades: Se o início da
atividade depende de outra atividade de alguma forma. Por
exemplo, para a atividade X poder iniciar é preciso que a
atividade Y esteja concluída;
 Quais pessoas deveriam estar alocadas para
executar a atividade e qual o nível de esforço (40% do tempo, ou
100% do tempo) que cada pessoa estaria empregando;
 Se algum equipamento também precisa ser alocado
para executar a atividade, e também qual o percentual de uso
deste equipamento.
Quando pensamos em atividade, normalmente,
associamos um tempo para ela ocorrer, mas também temos que
incluir nesta lista de atividades aquelas que representam o
atingimento de um marco (no inglês é milestone). Este tipo de
atividade não tem duração, mas indica um ponto importante do
projeto.
Podemos imaginar que, por exemplo, para aprovarmos o
projeto de uma peça vários testes precisam ser feitos, com
responsáveis diferentes, ocorrendo em unidades variadas, cada
qual com o seu prazo, mas o marco “projeto aprovado”, com
duração zero, indica que todos os testes já foram concluídos.
Tais marcos são criados, normalmente, para facilitar a
comunicação do projeto, principalmente para a alta gerência,
que, na maioria das vezes, está interessada em ter uma visão
mais global do andamento do projeto, e prefere saber quais
marcos já foram concluídos e quais ainda estão por vir, sem
quere saber detalhes sobre o percentual de conclusão das
diferentes atividades necessárias para atingir os marcos futuros.
Dependendo do tamanho e da complexidade do projeto
podemos dividi-lo em fases, aplicando a estratégia denominada
de “Planejamento em Ondas Sucessivas”. Nesta metodologia
listamos as atividades somente dos pacotes de trabalho que
serão executados em breve, e, para fases futuras, o
planejamento se dá em níveis mais altos da EAP, sem o
desdobramento, num nível mais macro. À medida que o projeto
prossegue, mais desdobramentos são feitos para os pacotes de
trabalho mais próximos da execução, e assim por diante.
Finalizada a lista de atividades, devemos iniciar o
sequenciamento delas, aplicando a metodologia conhecida por
Método do Diagrama de Precedência – MDP.
É de boa prática também utilizar a declaração de escopo
do projeto à medida que listamos e sequenciamos as atividades.
Desta forma, temos mais uma chance de ver se o que foi descrito
como entregas na declaração de escopo está sendo coberto pela
lista e sequenciamento das atividades.
A figura abaixo mostra um Diagrama de Precedência onde
as atividades são representadas por caixas, e o sequenciamento
entre elas é representado por setas.
As letras que aparecem próximas às setas significam a
relação lógica entre as atividades. De modo geral temos:
 TI = Término a Início: A atividade dependente só pode
começar depois que a atividade anterior terminou. No diagrama
podemos ver que a atividade G só começará depois que a
atividade E for concluída e ainda devemos dar uma espera extra
de 5 dias. No mesmo diagrama podemos ver que a atividade F
deve começar 3 dias antes da atividade E terminar, pois, está
indicada uma antecipação de -3d.
 Quando não se tem indicação no diagrama, assumimos
que a relação lógica é do tipo TI sem espera ou antecipação.
 II = Início à Início: A atividade dependente só pode iniciar
quando a atividade antecessora tiver iniciado. No diagrama
temos que a atividade G só poderá começar quando a atividade
C começar. Também temos que a atividade I só poderá começar
8 dias depois que a atividade B tiver começado (espera de 8
dias).
 TT = Término a Término: A atividade dependente só pode
terminar quando a atividade anterior terminar. No diagrama
temos que a atividade F só poderá terminar quando a atividade B
tiver terminado.
 IT = Início a Término: A atividade dependente só pode
terminar quando a anterior tiver iniciado. Esta relação lógica é
muito incomum, e não está representada no diagrama.
As relações lógicas podem ser de dois tipos. As de
dependência obrigatória, também chamadas de “hard logic”; e as
de dependência arbitradas (ou desejadas), também chamadas
de “soft logic”.

Dependência obrigatória
Indica que a atividade dependente não pode acontecer de
outra forma senão aquela que foi desenhada no diagrama.
Alguns exemplos bem simples seriam: Eu não posso iniciar o
teste de um equipamento sem antes terminar a construção do
seu protótipo; ou eu não posso avaliar o software de um
aplicativo sem antes ter o hardware construído; ou eu não posso
terminar a pintura da parede antes de terminar o reboco.

Dependência arbitradas (ou desejadas)

Demonstram boas práticas, ou seja, o que seria bom, mais
confortável, mais desejável, ou com menor risco ou menor custo,
mas que poderiam ser modificadas se necessário. Por exemplo:
É aconselhável iniciar a pintura da parede duas semanas depois
de acabar o reboco, ou seja, uma relação TI+2semanas. Bom,
mas se necessário, para ganhar tempo, poderíamos iniciar a
pintura logo após a conclusão do reboco, ou seja, uma relação
TI, mas com um risco associado de criar bolhas na tinta. Para
diminuir a probabilidade de este risco ocorrer podemos utilizar
um desumidificador de ambiente, com um custo de aluguel de
R$500 por dia.
Quer saber mais? Primeiramente, acesse o material
complementar disponibilizado pelo professor. Os arquivos de
mídia digital falam sobre os tipos de ligação entre as atividades
no cronograma. Será que você entende mesmo o significado das
diferentes relações entre as tarefas?
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/do-you-really-know-
the-meaning-of-the-different-tasks-relationships-part-1-of-2/

http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/do-you-really-know-
the-meaning-of-the-different-tasks-relationships-part-2-of-2/

E antes de continuar, preste atenção ao que o professor

Cláudio tem a dizer sobre esse assunto! Acesse o material on-
line.
Estimar recursos e duração das atividades

Estimar os recursos significa avaliar tudo o que você

precisa, entre pessoas, equipamentos, materiais, insumos, etc.
para poder executar uma atividade de um pacote de trabalho.
Uma informação muito importante para conseguirmos
avaliar os recursos e a duração das atividades vem do
documento comumente denominado de Calendário de Recursos.
Este documento contém uma descrição de todos os
recursos da empresa, como máquinas e equipamentos, além dos
recursos de pessoas, como nome, área de atuação, localização,
especialidade e grau de senioridade.
Confira um exemplo:
Uma atividade pode ser feita pelo engenheiro sênior
especialista, John X, que está disponível nos Estados Unidos.
Devido ao seu conhecimento e experiência, ele faria esta
atividade em 4 semanas a um custo hora de R$535,00. Mas,
para tê-lo aqui no Brasil, o projeto teria que pagar as despesas
de transporte, alimentação e estadia. Outra opção disponível no
calendário de recursos seria utilizar um engenheiro local, João Y,
também sênior, mas ainda com pouca experiência nesta área,
pois foi contratado a pouco tempo. O seu custo hora é de R$430,
e ele faria a mesma atividade em 4,5 semanas.
Outra fonte de informação muito importante vem da
declaração do escopo do projeto, onde existe uma descrição das
premissas assumidas, bem como as consequências para o
projeto caso elas se mostrem falsas (vimos isto na aula 2 desta
disciplina). É importante rever tais premissas no momento das
estimativas de recursos e duração das atividades.
Para estimarmos os recursos e a duração de uma
atividade também precisamos estar atentos às normas internas
da empresa onde este projeto está acontecendo. Eventualmente,
podem haver normas dizendo que os diferentes continentes
devem selecionar, preferencialmente, recursos do mesmo
continente, e somente em situações especiais recursos de outros
continentes podem ser solicitados, mediante uma autorização
prévia da alta diretoria.
Também, como de costume, sempre é bom verificar a
documentação de projetos anteriores, tentando capturar
experiências positivas e negativas.
Como ferramentas para auxiliar estas estimativas,
podemos lançar mão da opinião de especialistas e/ou da pessoa
responsável em entregar a atividade.
Outro fato importante é entender que, à medida que o
projeto caminha, riscos e incertezas vão diminuindo (já vimos isto
na primeira aula desta disciplina), pois os resultados obtidos das
atividades já concluídas passaram da categoria de estimativas
para a categoria de fatos. Estas saídas mais apuradas das
atividades anteriores podem afetar as estimativas das atividades
que virão. Portanto, é normal que as estimativas sejam revistas e
progressivamente mais precisas.
Ao final desta jornada você pode imaginar a quantidade de
informações que estarão disponíveis. É muito recomendado
organiza-las na forma de uma Estrutura Analítica de Recursos,
que nada mais é do que uma lista organizada dos recursos totais
do projeto por atividade, classificadas, por exemplo, por
categorias de recursos, nível de especialização dos recursos,
valores dos recursos, etc.
Precisamos ter um cuidado especial quando trabalhamos
com aplicativos para a construção do cronograma. Veremos isto
em breve. Para o momento precisamos salientar que cada
recurso pode ter um calendário específico, e isto precisa ser
identificado neste momento em que estamos definindo os
recursos e a duração para cada atividade.
Vejamos agora, o exemplo de uma máquina que pode
operar 24 horas por dia a um custo de R$120,00 a hora, e que a
hora parada da máquina custa R$50,00. Identificamos que
precisaremos alocar esta máquina no projeto por 15 dias. Mas
qual seria o custo? Seria o custo de 15dias multiplicados por
24horas e multiplicado por R$120,00? Ou será que a máquina só
poderá trabalhar das 8horas da manhã às 8horas da noite
durante a semana e terá que ficar desligada no final de semana
por conta de alguma legislação de ruído do município onde o
projeto está acontecendo?
Outro exemplo típico é o calendário para pessoas. Dizer
que uma atividade demora 80 horas, não necessariamente quer
dizer duas semanas, pois podem haver alguns feriados ao longo
das semanas.
Para conseguir gerenciar isto corretamente em um
aplicativo, precisamos ficar atentos à eventual necessidade de
criação de calendários próprios para cada tipo de recurso de
forma a considerar as suas especificidades. Portanto, ao alocar
um recurso à uma atividade é muito importante também indicar
qual calendário será utilizado.
Vimos que uma forma de estimar a duração das atividades
é obter a opinião de especialistas ou do responsável pela tarefa.
Estas pessoas podem utilizar algumas técnicas, como:
 Estimativa análoga: Esta técnica pressupõe que
projetos anteriores, e semelhantes, já tenham acontecido.
Fazemos uma analogia de complexidade entre o projeto novo e
os anteriores, e estimamos um grau de semelhança. Por
exemplo, o novo projeto tem uma complexidade, no mínimo,
duas vezes e meia maior do que o anterior, portanto, uma
comparação análoga de 2,5:1 é aplicável. Este tipo de
comparação é normalmente aplicado nas fases iniciais do
projeto, para verificar a sua viabilidade de forma grosseira, mas
também é utilizada como balizador para uma análise crítica das
estimativas de um projeto novo feita por alguma outra
metodologia, como a estimativa de três pontos.
 Estimativa paramétrica: Esta técnica também
utiliza dados de projetos passados, mas computados de forma
paramétrica, ou seja, em relação a uma base fundamental. Por
exemplo: Analisando os 10 últimos projetos que concluímos,
vemos que cada metro linear de asfalto leva três dias úteis para
ser construído, portanto, como neste projeto vamos construir
180km de pista asfaltada, esta atividade deve durar 540 dias
úteis.
Estimativa de três pontos: Nesta técnica, também
chamada de PERT - Program Evaluation and Review Technique,
levamos em consideração as incertezas e riscos na
determinação da estimativa de uma atividade, a partir da
ponderação de três cenários, o otimista, o pessimista e o mais
provável, e aplicamos a seguinte equação:

Outro cálculo importante associado é o desvio padrão da

estimativa, que é dato por:

Com o desvio padrão calculamos a variância, que nada

mais é do que o desvio padrão elevado ao quadrado. Podemos
então somar a variância das atividades que estão no caminho
crítico (veremos este assunto no próximo tema), e depois tirar a
raiz quadrada desta soma. Isto vai nos dar a variação
probabilística da data de conclusão do caminho crítico do projeto.
Quer saber mais? Primeiramente, acompanhe no podcast
abaixo, onde Ricardo Vargas utiliza as suas palavras para
explicar a análise de três pontos para estimativa de duração de
atividades.
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pertanalysis/

Agora, assista à videoaula com o professor Cláudio no

material on-line.
 Criar o cronograma do projeto

Antes de progredir neste tema, precisamos entender que

criar cronograma é muito mais do que, simplesmente, jogar para
dentro de um aplicativo (como o MS Project; ProjectLibre;
GanttProject; Open Workbench ou similares) todas as atividades,
com as suas durações e relações lógicas, obtendo as atividades
distribuídas na linha do tempo com datas para o projeto.
A principal atividade é fazer a análise crítica do
cronograma, aplicando técnicas para torná-lo factível e, ao
mesmo tempo, atendendo às necessidades do projeto. É o fruto
de um processo iterativo intenso, normalmente requerendo uma
revisão das estimativas de duração, relações lógicas entre
atividades, recursos necessários, etc.
Para fazer a análise crítica de um cronograma dispomos
de algumas ferramentas.

a) Método do caminho crítico:

O objetivo desta metodologia é identificar qual o conjunto
de atividades conectadas que, em caso de algum atraso em
qualquer uma delas, afetará a data planejada de final do projeto.
Em outras palavras, é o conjunto de atividades conectadas com
folga nula. A este conjunto de atividades damos o nome de
caminho crítico.
Fora do caminho crítico as atividades têm folga, que
podem ser usadas para absorver eventuais atrasos ou
necessidades de replanejamento, sem afetar a data final do
projeto.
É muito importante conhecer também qual é o caminho
quase crítico, pois, muitas vezes, colocamos foco somente nas
atividades que estão no caminho crítico, e nos esquecemos de
monitorar o progresso no caminho quase crítico.
 Em geral, quando ocorre algum atraso em uma atividade
no caminho quase crítico somos pegos de surpresa, e o caminho
quase crítico se torna o caminho crítico de uma hora para outra.
Antes de continuar, acesse o material on-line e preste
atenção ao que o professor Cláudio tem a dizer sobre esse
assunto!

b) Nivelamento de recursos:
No método do caminho crítico não levamos em
consideração a disponibilidade de recursos, entretanto, quando
passamos a considerar esta restrição, eventualmente, o caminho
crítico pode ser outro.
Para aprofundar os seus conhecimentos, assista ao vídeo
acesse o material on-line no qual o professor Cláudio traz mais
informações sobre os assuntos abordados na aula.

c) Método da corrente crítica:

Neste método, as atividades têm o seu prazo reduzido
gerando folgas. Estas folgas são acumuladas em buffers, que
funcionam como um pulmão para absorver eventuais atrasos. O
método da corrente crítica faz o acompanhamento do projeto
para verificar eventuais atrasos não mais sobre a avaliação do
percentual real de execução da tarefa em relação ao seu
planejamento, mas sim sobre o consumo dos buffers.

d) Análise de cenários “e se? ”:

Esta metodologia é aplicada para avaliar a consequência
no cronograma do projeto quando do acontecimento de
potencias eventos. Por exemplo: E se acontecer uma greve de 1
mês na data base da categoria?; E se o equipamento X quebrar
e levar 5 semanas para comprar um novo?; E se as atividades X,
Y e Z tiverem a duração do cenário pessimista?; e assim por
diante. Estas análises são feitas em programas de
computadores, e a lógica matemática mais comumente utilizada
é a Simulação de Monte Carlo.
Aplicando estes cenários “E se” conseguimos ver os seus
efeitos no projeto e obtemos resultado probabilístico sobre a sua
data de conclusão. Por exemplo: Mediante os cenários
estudados, este projeto tem uma chance de 80% de ser
concluído na data planejada.
Quando colocamos estas atividades no cronograma,
eventualmente, precisamos ajustar estas folgas e antecipações.

e) Alterar antecipações e esperas:

Quando a lista de atividades é feita, estabelecemos as
relações lógicas TI/II/TT e também aplicamos esperas ou
antecipações. Por exemplo, a atividade “pintar a parede” deve
começar 2 dias depois de acabar a atividade “rebocar a parede”,
relação lógica TI+2d.

f) Compressão:
A compressão é uma análise que se faz no cronograma
tentando achar o melhor balanço entre aumento de custos e
redução do caminho crítico. Algumas alternativas são levantadas,
e aquela que melhor atender ao projeto é a escolhida.
Assista no material on-line o trecho da videoaula onde o
professor Cláudio falará mais sobre este tema.

g) Paralelismo:
É uma análise que se aplica no cronograma quando
algumas atividades, originalmente planejadas em série, são
modificadas para acontecerem em paralelo a fim de reduzir o
caminho crítico do projeto.
Esta avaliação deve ser feita com muito cuidado pois,
eventualmente, pode aumentar os riscos do projeto.
O vídeo sobre Paralelismo está disponível no material on-
line.
 Ao final de todas estas atividades conseguimos construir o
cronograma do projeto, que pode ser apresentado para a alta
gerência de uma forma simplificada, como o gráfico de marcos
ou o gráfico de barras, entretanto, estas formas de apresentação
são sempre retiradas de um modelo maior que contém as
relações lógicas entre as atividades, ou gráfico de Gantt.

Gráfico de marcos

Gráfico de barras

Gráfico de Gantt

Quando o cronograma de projetos é aprovado criamos a

linha de base do tempo, que nada mais é do que uma foto do
cronograma no momento da sua aprovação. Esta linha de base
será utilizada durante o monitoramento e controle do projeto, e
poderá ser comparada com novas versões de linhas de base que
forem criadas à medida que o cronograma é atualizado e novas
versões de cronograma são aprovadas. Desta forma, os
históricos dos cronogramas ficam registrados nas diferentes
linhas de base.
Abaixo vocês encontrarão alguns links sobre os assuntos
tratados neste tema. Não deixe de conferir e aprimorar assim, o
seu conhecimento.
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/montecarlosimulation/
https://www.youtube.com/watch?v=H8OHRVcFMi4

Estimar custo e determinar a linha de base de custos

Estimar custo envolve determinar os custos necessários
para a execução de cada uma das atividades do projeto, bem
como os custos necessários para gerenciar os riscos do projeto.
Já determinar a linha de base de custo é o processo de
alocar estes custos na linha do tempo, como resultado da
distribuição das atividades na linha do tempo como resultado da
criação do cronograma do projeto, e, então, estabelecer uma
linha de base financeira, estabelecendo também datas de
liberações de verbas a fim de financiar o projeto de forma
adequada.
Além das atividades de estimar custos e determinar a linha
de base de custo, em algumas organizações, a área financeira
também faz cálculos de rentabilidade a partir da linha de base de
custo do projeto, do preço de produção do produto, do preço de
venda do produto, volumes de venda previstos por ano, fim de
vida do produto, etc. Estes cálculos vão mostrar a rentabilidade
do projeto, que precisa ser comparada com padrões da empresa
e com a razão do projeto, pois, eventualmente, alguns projetos
têm demanda legal, e outros projetos são estratégicos, e podem
ser aprovados mesmo que a sua rentabilidade não seja atrativa.
 Da mesma forma que acontece em outras áreas do
conhecimento de gerenciamento de projetos, com custos
também existe o efeito de que, à medida que o projeto progride
no seu ciclo de vida, os riscos e incertezas diminuem, gerando
cotações mais precisas. Algumas empresas possuem diretrizes
de precisão de custos, saindo de valores como ±20% no início do
projeto para valores de até ±5% nas fases finais deste.
Um dos documentos utilizados para ajudar a estimar
custos é a declaração do escopo do projeto, pois ela traz
informações sobre a composição do custo do projeto, indicando
se somente os custos diretos devem ser considerados, ou se os
custos indiretos também precisarão ser levados em
consideração. Os custos indiretos são aqueles que não
conseguimos rastreá-lo contra o projeto, e, portanto, precisam
ser somados e rateados entre os vários projetos que estejam em
andamento.
A declaração de escopo também pode trazer alguma
restrição quando ao custo máximo do projeto, ou implicações
contratuais que precisam ser consideradas.
A EAP também é usada, pois ela contém a indicação
sobre qual nível de desdobramento será feito o controle do custo
dos pacotes de trabalho, e, neste nível, será associada uma
conta para alocação de verbas e possibilitar o monitoramento.
No nível mais baixo, o de pacote de trabalho, temos o
dicionário da EAP, que traz informações detalhadas sobre as
atividades que serão desenvolvidas naquele pacote de trabalho.
Outra informação básica é a lista de atividades com as
suas durações e recursos necessários para a sua execução
(pessoas, máquinas, insumos, etc.). Além da lista, é necessário
também o cronograma, pois o custo de alguns tipos de recursos
pode variar ao longo do ano (recursos com custos sazonais).
Algumas empresas podem ter políticas de remuneração
adicional por atingimento de metas. É necessário ter esta
informação pois ela, certamente, irá afetar o custo final do
projeto.
Sempre consultar experiências de projetos anteriores é
uma boa prática para qualquer atividade, e isto também se aplica
para a atividade de estimativa de custos.
As ferramentas que normalmente utilizamos para auxiliar
na determinação dos custos do projeto são muito semelhantes às
usadas na determinação da duração das atividades, como:
opinião de especialistas; estimativa análoga; estimativa
paramétrica; estimativa de três pontos. Vimos detalhes sobre
estas ferramentas no tema 2 desta aula (estimar recurso e
duração de atividades). A diferença agora é que estamos
estimando custo e não duração de atividades, mas o raciocínio é
o mesmo.
Os custos de cada atividade são somados para definir o
custo do pacote de trabalho. Os custos dos vários pacotes de
trabalho são somados na direção dos níveis mais altos da EAP,
até aquele que contém uma conta de controle. Então, todas as
contas de controle são somadas e a estimativa de custo do
projeto é determinada.
A fim de poder gerenciar os riscos identificados de um
projeto, costumamos adicionar ao custo do projeto uma reserva
de contingências. Esta reserva é o resultado da somatória dos
valores para gerenciar cada um dos riscos e oportunidades do
projeto que foram identificados, obtendo a estimativa de custo
total do projeto, que é conhecida pelas siglas ONT (orçamento no
término).
É muito importante deixarmos claro na documentação do
projeto qual custo é resultado das estimativas para a execução
das atividades e qual parcela do custo do projeto é relativo às
reservas de contingências.
Entretanto, riscos não identificados e mudanças não
planejadas no projeto podem aparecer, e trazer consigo um custo
associado. Para levar em consideração estes custos, devemos
adicionar ao ONT as chamadas reservas gerenciais. Com isso
obtemos o valor total do projeto, também conhecido do inglês
Budget.
Finalizada a estimativa de custo total do projeto (ONT)
devemos fazer uma análise crítica, utilizando a opinião de
especialistas e/ou dados históricos de projetos semelhantes, e
também precisamos cruzar o valor calculado contra algum valor
de referência ou valor máximo indicado na declaração de escopo
do projeto.
Em havendo divergências, um novo loop de avaliação de
custos deve ser iniciado, ou o valor de referência constante na
declaração de escopo precisará ser ajustado.
O próximo passo agora é avaliar o custo do projeto na
linha do tempo, ou seja, construir a linha de base de custo do
projeto (LBC), que também será utilizada como referência para a
medição da performance do projeto.
Feito isto, devemos indicar algumas datas de liberação de
verbas para o financiamento do projeto, alinhando isto com a alta
diretoria, de forma que, ao final do processo, temos o que é
chamado de curva S da linha de base dos custos do projeto,
conforme mostrado na figura abaixo.
 Nos podcast abaixo, Ricardo Vargas fala um pouco sobre
as ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas para a
estimativa de custos em projetos. Cconfira!
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/cost-estimating-part-
1-of-3/
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/cost-estimating-part-
2-of-3/
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/cost-estimating-part-
3-of-3/

Veja com o professor Cláudio mais detalhes sobre este

tema. Acesse o material on-line!

Controlar o cronograma e custos

Controlar o cronograma e custos é o conjunto de

atividades que tem por objetivo avaliar o progresso das
atividades e das despesas incorridas, confrontando contra o seu
planejamento, e então, avaliar a necessidade de tomar ações
para colocar o projeto novamente conforme o seu planejamento
inicial.
Quando tais ações corretivas não são suficientes para
colocar o projeto novamente conforme o planejamento inicial,
então, alterações nas linhas de base do tempo e do custo são
necessárias. O gerenciamento destas alterações faz parte do
processo de controlar o cronograma e custos.
No caso de o projeto estar usando o método da cadeia
crítica, o que se avalia para verificar o progresso no tempo das
atividades é o consumo dos buffers, ou seja, comparamos o
volume de buffer que resta com o volume de buffer que deveria
estar restando conforme o planejamento. Esta diferença pode ser
o gatilho para o início de ações corretivas.
Para o acompanhamento dos custos, é importante
entender que a simples comparação dos custos incorridos contra
o valor planejado mês a mês não traz um resultado muito
concreto, pois, eventualmente, o dinheiro está sendo gasto, mas
o trabalho não está sendo realizado como deveria.
Uma das ferramentas comumente utilizadas para o
controle de tempo e custo é o Gerenciamento do Valor Agregado
- GVA, ou, em inglês, Earned Value Management – EVM. Esta
metodologia avalia, de uma forma integradora, as medidas de
tempo, custo e escopo (trabalho realizado).
Para iniciar a análise do valor agregado consideramos
algumas variáveis básicas.
 VP - Valor planejado: Qual é o valor estimado que
planejamos gastar até o momento a fim de realizar as atividades
que estavam planejadas no cronograma para serem executadas
até esta data?
 VA - Valor agregado: Na data de hoje, considerando-se
as atividades que realmente foram executadas, qual seria o valor
que deveríamos ter gasto?
 CA - Custo atual: Quanto é que já gastamos até o
momento?
Com os valores das variáveis básicas definidos,
calculamos alguns índices que vão nos dizer se estamos indo
bem no tempo, custo e escopo (trabalho realizado).
 IDT - Índice de desempenho no tempo: IDT = VA /
VP. Se IDT é menor que 1, então estamos agregando menos do
que o planejado, o que, a princípio, indica que estamos
atrasados no tempo. Se IDT é positivo, então estamos
agregando mais do que planejamos, o que, a princípio, indica
que estamos antecipados no tempo.
 IDC - Índice de desempenho no custo: IDC = VA /
CA. Se IDC é menor que 1, então estamos gastando mais do que
estamos agregamos, o que é ruim. Se IDC é maior que 1, então
estamos agregamos mais do que estamos gastamos, o que é
bom.
 Feita a análise da situação atual, precisamos agora fazer
previsões futuras, ou seja, qual será a nova estimativa de custo
total no término do projeto (que é conhecido pelas siglas ENT),
levando-se em conta a situação atual deste?
Uma forma de fazer é tomar o valor gasto até o momento
(CA) e adicionar uma nova estimativa feita pelo time de projeto
para completar o trabalho, chamada de estimativa para terminar
bottom-up (EPT bottom-up), desta forma: ENT = CA + EPT
bottom-up.
Esta é uma boa forma para obter a ENT, mas demanda
que um esforço semelhante ao executado no processo de
planejamento de estimativa seja feito novamente ao mesmo
tempo em que o projeto está sendo executado, o que pode levar
ao consumo de recursos que não estavam planejados.
Uma maneira alternativa de determinar a ENT é assumir
que o projeto irá continuar, até o final, com o mesmo
desempenho no custo, quantificado pelo IDC, ou seja,
assumimos que: ENT = ONT / IDC, onde ONT é a estimativa
anterior de custo total do projeto.
Outra forma é considerar que, apesar da performance de
custo do projeto ter sido até o momento boa (IDC >1) ou ruim
(IDC<1), não importa, pois, daqui para frente a performance será
IDC=1, ou seja, será realizado exatamente o que está planejado
para acontecer daqui para frente. Desta forma: ENT = CA +
(ONT – VA).
Mais uma maneira de calcular a ENT é levar em
consideração o IDC e o IDT simultaneamente. Desta forma:

Calculado esta nova estimativa de custo (ENT),

precisamos comparar com a anteriormente aprovada (ONT).
Caso ela esteja maior do que os valores permitidos de tolerância
previamente estabelecidos, então, precisamos trabalhar em
achar oportunidades para diminuir a estimativa para terminar
(EPT), ou trabalhar para achar oportunidades de conseguir
agregar mais, ou seja, melhorar o IDC. Se isto não for possível,
então, precisamos submeter esta ENT para aprovação.
Uma análise semelhante deve ser feita para o
cronograma, ou seja, o que podemos fazer para recuperar o
tempo perdido? Eventualmente precisaremos aplicar um
paralelismo ou compressão, ou ainda ajustar as antecipações ou
esperas. Se não forem achadas alternativas para recuperar o
tempo, então, precisamos criar um novo cronograma e solicitar a
sua aprovação.
No vídeo do link abaixo, novamente Andriele Ribeiro
apresenta detalhes sobre o cálculo ENT. É um vídeo longo, mas
com bastante conteúdo e com alguns exercícios práticos.
https://www.youtube.com/watch?v=WTpriR99NCo

Ricardo Vargas apresenta, no podcast abaixo, outras

ferramentas para fazer previsões em projetos.
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/forecast_mechanism/

Agora, assista este trecho da videoaula no material on-line

onde o professor Cláudio falará mais sobre como controlar o
cronograma e custos.

TROCANDO IDEIAS

Participe do fórum desta aula respondendo:

Qual o valor que vocês entendem que traz ao projeto o

gerenciamento do tempo e do custo? Vocês acreditam que
seria possível gerenciar um projeto sem estes dois
procedimentos? Ou vocês acham que eles são muito
detalhados e o melhor seria ir tocando o projeto e ajeitando
quando necessário?
 Acesse o fórum disponível no Ambiente Virtual de
Aprendizagem (AVA) para dividir com seus colegas as suas
respostas.
Troque conhecimento!

NA PRÁTICA

Como resposta da questão discursiva da aula 2, vocês

definiram o escopo do projeto de reforma do seu quarto, quando
coletaram os requisitos, criaram a Declaração do Escopo do
projeto e do produto do projeto, e criaram a Estrutura Analítica de
Projeto – EAP. Vamos dar sequência no planejamento deste
projeto. Faça (documentando) as seguintes atividades
relacionadas a este projeto:

1. Definir e sequenciar as atividades dos pacotes de

trabalho.
2. Estimar os recursos e duração das atividades.
3. Criar o cronograma do projeto.
4. Estimar custo e determinar a linha de base de custos.
5. Controlar o cronograma e o custo do projeto.

Padrão de resposta para esta questão.

1. Para cada um dos níveis mais inferiores da EAP (pacotes

de trabalho) devemos definir e sequenciar as atividades. Como
exemplo, para o pacote de trabalho “Remover móveis - armário”,
podemos ter a seguinte definição e sequenciamento.
 A – Desmontar || B – Embalar || C – Alugar container || D –
Movimentação container || E – Colocar partes no container.
2. Das atividades listadas acima, os seguintes recursos e
durações estão estimados para cada uma delas.

 A – Desmontar >> Duração = 6 horas || Recurso =

marceneiro
 B – Embalar >> Duração = 3 horas || Recursos =
assistente marceneiro
 C – Alugar container >> Duração = 1h || Recurso = eu
mesmo
 D – Movimentação container >> Duração 4h || Recurso =
empresa de transporte
 E – Colocar partes no container >> Duração = 2h ||
Recurso = assistente marceneiro

3. Criar o cronograma do projeto.

4. Estimar custo e determinar a linha de base de custos.

Pacote de trabalho “Remover móveis – armário”.

 A – Desmontar >> Duração = 6 horas || Recurso =

marceneiro || Custo hora = 100 Reais || Custo total = 600 Reais.
 B – Embalar >> Duração = 3 horas || Recursos =
assistente marceneiro || Custo hora = 60 Reais || Custo total =
180 Reais.
 C – Alugar container >> Duração = 1h || Recurso = eu
mesmo || Custo do aluguel = 1000 Reais
 D – Movimentação container >> Duração 4h || Recurso =
empresa de transporte || Custo = sem custos, pois já está
incluído no custo do aluguel.
 E – Colocar partes no container >> Duração = 2h ||
Recurso = assistente marceneiro || Custo hora = 60 Reais ||
Custo total = 120 Reais.
 Custo total do pacote de trabalho = 1.900 Reais.
 Fazendo isso para todos os pacotes de trabalho e tendo o
cronograma do projeto, é possível criar a curva semelhante a que
está mostrada abaixo, que é a linha de base de custos.
 SÍNTESE
Estamos no final de nosso terceiro encontro, o que você
achou? Já consegue se visualizar colocando em prática os
conceitos aqui aprendidos?
Nesta aula vimos um tema muito interessante, o
gerenciamento do tempo e do custo. Muito conteúdo, um pouco
denso, mas com informações bem valiosas.
O controle do prazo e tempo de um projeto é muito
importante, e para conseguir um bom controle precisamos ter um
bom planejamento. Um é consequência do outro.
Se esta ideia fosse empregada com seriedade em alguns
projetos que conhecemos, certamente os resultados seriam bem
diferentes.
Não deixe de assistir, no material on-line, à videoaula com
o professor Cláudio, que apresenta os principais pontos desta
aula. Aproveite!

REFERÊNCIAS
CLELAND, D.; IRELAND, L. Gerenciamento de Projetos. 2ª
Edição. LTC, 2007.

CRUZ, F. C. Práticas de Gerenciamento de Projetos:

Aplicando ao dia a dia para elevar o Sucesso nos Projetos.
2ª Edição. ProjectKeeper, 2015.

FIELD, M.; KELLER, L. S.; KELLER L. Project Management.

Boston – USA: Cengage Learning Emea, 1997.

HEERKENS, G. R. Project Management. 2ª Edição. USA:

McGraw-Hill, 2013.

KERZNER, Harold. Gerenciamento de Projetos: Uma

Abordagem Sistêmica para Planejamento, Programação e
Controle. 2ª Edição. Edgard Blucher, 2015.
LOCKS, D. Project Management. 10ª Edição. United Kingdom:
Gower, 2013.

PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge

- PMBOK. 5ª Edição. Pennsylvania - USA: Project Management
Institute, 2013.
VARGAS, R. Análise de Valor Agregado: Revolucionando o
gerenciamento de prazos e custos. 6ª Edição. Ricardo Viana
Vargas, 2013.

VARGAS, R. Analytical Hierarchy Process, Earned Value and

other Project Management Themes. 2ª Edição. USA:
Createspace, 2014.

VARGAS, R. Gerenciamento de Projetos. Estabelecendo

Diferenciais Competitivos. 7ª Edição. Brasport, 2016.