Artigo - Internacionalizacao Da Natura

v.7, n.
3
Vitória-ES, set - dez 2010.
p. 66 - 90 ISSN 1807-734X DOI: http://dx.doi.org/10.15728/bbr.2010.7.3.4
Estratégia de internacionalização e canais de distribuição no mercado

externo: análise do processo da empresa Natura
Silvia Novaes Zilber†

Universidade Nove de Julho - UNINOVE
Carlos Henrique Mora Júnior Ω

Contax Contact Center
Francisco Lourenço da Silva¥

Universidade Paulista - UNIP
RESUMO: O propósito deste trabalho é descrever o processo de internacionalização da

companhia brasileira NATURA Cosméticos S.A., cujo diferencial competitivo é o
desenvolvimento de produtos baseados na biodiversidade da flora brasileira, analisando suas
diferentes escolhas de canais de distribuição para operar no mercado exterior. O método foi a
pesquisa exploratória, usando dados secundários e posterior análise de conteúdo. Os
resultados identificaram evidências de que o processo previamente mencionado segue o
modelo da Escola de UPPSALA (aprendizagem) e de que a companhia manteve a mesma
estratégia de distribuição (venda direta) em mercados com culturas similares (América Latina)
mas, para o mercado europeu (Paris) preferiu ter um ponto físico de venda (loja própria), em
razão de diferenças culturais nesse mercado. A alteração do canal de distribuição no mercado
europeu levou a empresa a adquirir novas competências organizacionais.
Palavras-chave: Internacionalização, canais de distribuição, biodiversidade.
Recebido em 05/11/2008; revisado em 06/10/2009; aceito em 30/05/2010.
Correspondência autores*:
† Ω ¥
Doutora em Administração pela Mestre em Administração pela Mestre em Administração pela Universidade
Universidade de São Paulo Universidade UNINOVE UNINOVE
(FEA/USP) Vinculação: Contax Contact Center, Vinculação: Professor da Universidade UNIP
Vinculação: Professora titular da gerente de Projetos Endereço: Av. Francisco Matarazzo, 612,
Universidade UNINOVE Endereço: Av. Francisco Matarazzo, prédio C, São Paulo, SP - Brasil, CEP 05001-100
Endereço: Av. Francisco 612, prédio C, São Paulo, SP - E-mail: [email protected]
Matarazzo, 612, prédio C, São Brasil, CEP 05001-100 Telefone: (11) 36659342
Paulo, SP - Brasil, CEP 05001-100 E-mail: [email protected]
E-mail: [email protected] Telefone: (11) 36659342
Telefone: (11) 36659342
Nota do Editor: Esse artigo foi aceito por Antonio Lopo Martinez.
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Estratégia de internacionalização e canais de distribuição no mercado externo 67
1. INTRODUÇÃO
A
abertura de mercado e o avanço da tecnologia determinaram novo
cenário competitivo para as empresas, no qual os negócios
tornaram-se globais e essas pressionadas pelo aumento da
competitividade internacional precisam repensar suas estratégias
(GONÇALVES, 1998; GABRIEL, 2004).
Dawar e Frost (1999) sugerem quatro possíveis posicionamentos para estas empresas:
esquivar-se, focando no mercado local, vendendo a empresa ou ingressando em uma joint-
venture; defender-se, fortalecendo suas vantagens atuais e focando em nichos não explorados
pelas multinacionais; enfrentar, desenvolvendo habilidades para competir no mercado
doméstico com as multinacionais; ou “estender”, ampliando sua atuação para o mercado
externo usando as competências desenvolvidas em seu país de origem.
O posicionamento de “estender” é considerado no caso da maioria das empresas de

países emergentes como tardio quando comparado com o movimento internacional maduro de
empresas de países desenvolvidos (BARTLETT; GOSHAL, 1987; SIM; PANDIAN, 2003;
TSANG, 1999). Por outro lado, estas empresas têm a oportunidade de iniciar sua competição
no mercado internacional usando o aprendizado obtido pelas empresas concorrentes dos
países desenvolvidos que foram pioneiras neste tipo de iniciativa (URBAN, 2006).
Segundo Barbosa (2004), a maior parte dos investimentos provenientes de países em

desenvolvimento é originária do sul e sudeste asiático, contudo a América Latina não tem
ficado muito atrás neste processo, com destaque para Argentina, Brasil, Chile e México, que
estão contribuindo significativamente com os fluxos de investimentos diretos no exterior
principalmente a partir da última década.
De acordo com Fleury e Fleury (2007), o Brasil durante muito tempo foi um mercado
fechado e com uma política protecionista em relação a suas empresas nacionais e hoje é uma
economia considerada emergente, sendo que algumas de suas empresas que estão entrando
gradualmente em mercados externos são consideradas como entrantes tardios.
O início do processo de internacionalização é um desafio para as empresas brasileiras

devido à defasagem tecnológica e ao desconhecimento sobre mercados internacionais e, além
dos desafios naturais enfrentados neste processo, as organizações brasileiras precisam
construir uma imagem positiva de seus produtos no exterior (ORSI; GOES, 2006). No caso do
setor de cosméticos o mercado é altamente competitivo e dominado por marcas francesas,
BBR, Braz. Bus. Rev. (Port. ed., Online), www.bbronline.com.br

Vitória, v. 7, n.3, Art. 4, p.66 - 90, set. - dez. 2010
68 Zilber, Mora Júnior e Silva
inglesas e americanas e um dos desafios é desenvolver uma diferenciação que conduza

empresas brasileiras do setor a uma vantagem competitiva sustentável. Nesse sentido, a
biodiversidade da flora brasileira pode ser identificada como esse fator de diferenciação, dado
que ela possibilita o desenvolvimento de cosméticos que utilizam princípios ativos únicos
advindos dessa biodiversidade (GOMES, 2006). Contudo, além de um produto diferenciado
calcado na biodiversidade, a estratégia de distribuição e comercialização também é fator-
chave para o sucesso dos negócios (GARCIA; FURTADO, 2002).
Com o crescimento dos empreendimentos internacionais e da dispersão das bases

produtivas e comerciais entre os países aumenta proporcionalmente a importância do fluxo
eficaz de matérias-primas e produtos acabados entre as diversas localidades, tornando-se vital
para as empresas a correta definição das estratégias de comercialização e distribuição dos seus
produtos (SCHNEIDER, 2002).
Com o intuito de contribuir com o avanço do conhecimento sobre a

internacionalização das empresas brasileiras, os objetivos deste trabalho são: descrever o
processo de internacionalização de uma empresa brasileira identificando o modelo de entrada
adotado e entender a escolha do canal de distribuição para operar nesse mercado
internacional.
2. ANTECEDENTES TEÓRICOS
De acordo com Barretto e Rocha (2003), internacionalização é um processo pelo qual
uma empresa se envolve com outros países que não o doméstico, podendo dar-se de duas
maneiras: para dentro (inward), por meio de importações, licenças de fabricação, contratos de
franquia ou tecnologia; ou para fora (outward) por meio de exportações, concessão de
licenças de fabricação, contratos de franquia ou tecnologia ou investimento direto no exterior.
De maneira análoga, Hill (2000) define estratégia internacional como a venda de

produtos em regiões fora do mercado doméstico no qual a firma atua e com objetivo de
produzir novas oportunidades potenciais. Segundo Hitt et al. (2002) a estratégia internacional
de uma empresa também pode ser definida no âmbito corporativo ou de unidade de negócios,
classificando-se em nível corporativo como multidoméstica, global, ou transnacional,
enquanto que na unidade de negócios a estratégia segue as definições genéricas de Porter
(1989): liderança de custo, diferenciação, ou enfoque.
Segundo definição de Goshal (1987), na estratégia multidoméstica a empresa busca

adequar seus produtos para satisfazer as necessidades dos clientes de cada país, exigindo que

as decisões sejam descentralizadas em cada unidade de negócios que opera nestes países. Por
outro lado, este autor destaca que na estratégia global a empresa adota produtos padronizados
para competir mundialmente e a definição da estratégia competitiva é centralizada e
controlada pelo escritório central. Yip (1989) diferencia as duas estratégias afirmando que na
multidoméstica a empresa busca maximizar o desempenho mundial por meio da maximização
de vantagens, receitas e lucros locais. O autor destaca que na estratégia global a empresa
busca maximizar o desempenho mundial por intermédio do compartilhamento e integração de
recursos.
Bartlett e Goshal (1987) definem o conceito de estratégia transnacional como a busca

para obter tanto a eficiência global quanto a flexibilidade local. Segundo Hitt et al. (2002) esta
estratégia é uma combinação da multidoméstica com a global. Existem duas linhas distintas
de estudos sobre internacionalização: “Abordagem Econômica”, onde o processo de
internacionalização é analisado racionalmente nos aspectos econômicos e alocação ótima dos
recursos; e “Abordagem Comportamental”, onde são avaliados os fatores subjetivos do
processo decisório de internacionalização, sendo este uma seqüência gradual de ajustes a
fatores da firma e do seu ambiente (BARRETO; ROCHA, 2003).Na abordagem econômica
destaca-se o paradigma eclético definido por Dunning (1988) no qual o processo de
internacionalização seria determinado por três tipos de vantagens: “Vantagens de
Propriedade” (ownership) tais como tecnologia, produtos, habilidades; “Vantagens de
Localização” (location) do país de origem ou de destino e “Vantagens de Internalização”
(Internalization). Este modelo também é conhecido como OLI (Ownership, Location and
Internalization).
Na abordagem comportamental encontra-se a Escola de UPPSALA (clássica nos

estudos sobre internacionalização de empresas), conhecida principalmente a partir da
publicação de Johanson e Vahlne (1977). Este modelo é baseado no processo de
aprendizagem, considerando alguns pressupostos como: a falta de conhecimento é o maior
obstáculo no processo de internacionalização; o conhecimento adquirido na experiência é o
processo mais importante na internacionalização; e o investimento no processo de
internacionalização ocorre de maneira gradual. Este modelo está fundamentado na idéia de
que a empresa investe mais recursos no mercado internacional na medida em que adquire
mais conhecimento sobre este mercado reduzindo assim, a sua percepção de risco.
Segundo Hemais e Hilal (2002) o modelo comportamental utiliza o conceito de

distância psicológica, definida pelas diferenças na cultura, idioma, estrutura de governo e

outras variáveis que interferem na comunicação da empresa com o mercado e clientes. Ainda
segundo esses autores, a internacionalização das empresas inicia-se em locais similares aos
das operações existentes (menor distância psíquica). Entretanto a Escola de UPPSALA possui
limitações devido à sua visão linear, incremental, esquemática e determinista, não
considerando a possibilidade de queimar etapas ou de que a seqüência e velocidade no
processo de internacionalização podem ser ditadas por tipos diferentes de ambientes ou
indústrias (ANDERSEN, 1993; BARRETTO, 2002).
Uma evolução da escola de UPPSALA é a Teoria das Redes ou Redes de

Relacionamento (Networks), que enfatiza que o processo de internacionalização pode decorrer
de relacionamentos intra-organizacionais entre as subsidiárias da empresa, e relacionamentos
interorganizacionais entre subsidiárias e atores externos como fornecedores, clientes e
concorrentes (BJÖRKMAN; FORSGREN, 2000).
2.1 Determinantes do processo de internacionalização

A partir da abertura do mercado, que no Brasil aconteceu fortemente na década de 90,
as empresas identificaram a necessidade de tornarem-se competitivas mundialmente,
almejando novos mercado no exterior (ALEM; CAVALCANTI, 2005).
Outro determinante do processo de internacionalização é a estratégia adotada pela

empresa para as suas atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Alem e Cavalcanti
(2005) destacam que, a partir da operação em vários países, a empresa passa a ter acesso a
novas tecnologias, acesso este até então inviabilizado apenas com a operação local. Além
disso, a maior escala de produção permite reduzir custos de prospecção tecnológica.
De acordo com Vernon (1996) as empresas que buscam a diversificação internacional

devem estender o ciclo de vida de seus produtos por meio da comercialização destes no
mercado externo a princípio, a partir de sua produção doméstica e, com o aumento da
demanda, a partir de investimento direto no exterior em capacidade de produção.
Em estudo com empresas de Taiwan e Cingapura, Sim e Pandian (2003) identificaram

que estas se internacionalizaram pelos seguintes motivos: custos mais baixos de mão-de-obra;
joint-venture com fornecedores para garantir suprimentos de matéria-prima; aquisições ou
joint-venture para ter acesso à tecnologia; e expansão de mercado pelo acesso ao NAFTA
(North American Free Trade Agreement) e à Europa. Além disso, as empresas buscavam
determinados países devido ao custo e vantagens oferecidas por eles tais como facilidades de
logística, publicidade e relacionamento regional. Dunning (2002) identifica novas razões para

investimentos diretos das empresas no exterior, principalmente a partir dos anos 90, com a
explosão do fenômeno da globalização. Entre estas razões é possível destacar: o crescimento
das integrações regionais, resultado da maturação dos blocos econômicos a exemplo do
NAFTA e União Européia; e maior quantidade de políticas de atração de investimentos
diretos de empresas estrangeiras.De acordo com Alem e Cavalcanti (2005) a
internacionalização possibilita às empresas expandir seus mercados, obter ganhos de escala,
aumentar sua especialização, obter aprendizado e fortalecer sua base financeira possibilitando
novos investimentos e desenvolvimentos tecnológicos.
2.2 Modos de entrada no mercado internacional

Segundo Buckley e Casson (1998), custos de localização, fatores de
internacionalização, variáveis financeiras, fatores culturais, estrutura de mercado, estratégia
competitiva, custos de adaptação (ao ambiente local) e custos de realização de negócios
internacionais foram identificados na literatura como fatores que exercem influência na
decisão de entrada no mercado externo.
A partir da análise da interação entre estas variáveis, Buckley e Casson (1998)

definiram um modelo que descreve 12 diferentes alternativas de entrada em mercados
internacionais, tais como: investimento direto internacional (meios de produção e distribuição
próprios), investimento direto internacional em meios de produção, subcontratação,
investimento direto internacional em meios de distribuição, exportação (para distribuidores
independentes) e Joint-Venture em produção (subcontrata distribuição), entre outras.
Segundo Kim e Hwang, 1992, a entrada no mercado externo normalmente se dá por

intermédio de exportação, pois não exige experiência em produção no exterior, apenas
investimento em meios para comercializar e distribuir seus produtos. Contudo, a exportação
implica em altos custos de logística e taxas de importação e o controle sobre a
comercialização e distribuição é limitado, o que pode restringir a competitividade do produto
nesse mercado.
2.3 A internacionalização das empresas brasileiras

Os principais motivos para a internacionalização das empresas brasileiras segundo
estudos da Fundação Dom Cabral (FDC, 2002) são: busca de economia de escala;
desenvolvimento de competências para atuar em mercados internacionais; exploração de
vantagens de localização e saturação do mercado brasileiro. Estes mesmos motivos são
apontados por Cyrino e Pinedo (2007), porém como benefícios da internacionalização.

Para Ricupero e Barreto (2007), não existem fatores determinantes da

internacionalização que sejam específicos do Brasil, estes autores se norteiam pelas definições
da UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Development), que afirmam que os
fatores determinantes do processo de internacionalização são semelhantes para qualquer
empresa de qualquer país, ou seja, estas empresas buscam recursos, mercados, e tecnologia.
Estes são os mesmos motivos que levam empresas de países desenvolvidos a também se
internacionalizarem. Ricupero e Barreto (2007), consideram os investimentos das empresas
no exterior como um indicador de desenvolvimento da economia e também que a aquisição de
competências permite às firmas se inserirem no ambiente globalizado.
2.4 A importância dos canais de distribuição no exterior

Segundo Ventorini (2004), a definição do canal de distribuição é tarefa essencial para
o êxito no processo de exportação e comercialização no mercado internacional. Para Stern et
al. (1996) os canais de distribuição são um conjunto de organizações interdependentes
envolvidas no processo de tornar o produto ou serviço disponível para consumo ou uso.
Segundo Bradley (1995), a gestão dos canais de distribuição internacionais envolve os

vários meios existentes para transferência de produtos e serviços de um fabricante localizado
em um determinado país para o cliente localizado em outro. O autor reforça que os mesmos
canais de distribuição utilizados no mercado doméstico nem sempre podem ser considerados
devido à complexidade envolvida na logística internacional. A escolha do canal de
distribuição irá influenciar diretamente nos custos da empresa e conseqüentemente no preço
final do produto. Além disso, tem papel fundamental no estímulo à demanda por meio de
atividades promocionais dos atacadistas, varejistas e representantes (MACHADO e LIBONI,
2004). Para Stern et al. (1996), o canal de distribuição deve estar alinhado com a estratégia de
produto/mercado adotada pela organização, ou seja, o sistema de distribuição só pode ser
desenhado de forma adequada se a empresa já tiver definido com clareza o produto e o
público alvo em questão. Segundo Ventorini (2004), os fatores mais significativos no
processo de escolha do melhor canal de distribuição são: natureza do produto (dimensão,
peso, etc.), características do mercado (localização, hábitos de compra, poder aquisitivo, etc.),
qualificação dos agentes intermediários e vantagens e desvantagens de negociar diretamente
com os consumidores finais sem intermediários. Machado e Liboni (2004) destacam que a
distribuição pode ser exclusiva, intensiva ou seletiva. Na distribuição exclusiva, o
intermediário não pode trabalhar com marcas concorrentes, já na distribuição intensiva o foco
está em maximizar o volume de vendas, garantindo maior cobertura de mercado,

conveniência espacial e pulverização do risco. Por fim, a distribuição seletiva busca a

preservação da imagem do produto e melhor atendimento ao consumidor por intermédio da
escolha de um número reduzido de intermediários.
De acordo com Forner (1999), os tipos de canais e agentes que colaboram com a
distribuição e colocação do produto nos distintos mercados internacionais são: trading
companies, comercial exportadora, consórcio de exportação, representantes de vendas no
exterior, importador-distribuidor e varejistas (Dealers). Uma das alternativas para
comercialização e distribuição dos produtos é a venda direta que Coughlan (2002) define
como a venda de um produto ou serviço ao consumidor face a face, distante de uma
localização varejista fixa. Para a Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas –
ABEVD (2007) a venda direta é “um sistema de comercialização de bens de consumo e
serviços diferenciado, baseado no contato pessoal, entre vendedores e compradores, fora de
um estabelecimento comercial fixo, [...] presente em todo o mundo e envolvendo os mais
diversos setores da economia de produtos de limpeza a automóveis”.
2.5 O mercado de cosméticos

A indústria de cosméticos originou-se do desenvolvimento dos conhecimentos na área
de bioquímica. As principais empresas internacionais do setor são grandes organizações
transnacionais, que atuam geralmente em diversos segmentos da indústria (cosméticos,
perfumaria e higiene pessoal). Estas empresas possuem ligações importantes com atividades
químicas e farmacêuticas, o que permite economia de escala e de escopo decorrente da
proximidade dessas atividades (ALMEIDA, 2006). Este setor segue tendências sazonais de
modas e costumes e investe significativamente em lançamentos e promoções de novos
produtos e na renovação dos atributos mais destacados de suas fórmulas.
Os países desenvolvidos dominam o mercado mundial do setor de cosméticos,

perfumaria e artigos de higiene pessoal, que movimentou em 2000, US$ 195 bilhões, no qual
Europa Ocidental, Estados Unidos e Japão representavam 75% deste valor (GARCIA e
FURTADO, 2002). Os países desenvolvidos, mais especificamente França, Estados Unidos,
Inglaterra e Alemanha, respondem por pouco mais da metade do consumo mundial desses
produtos (GARCIA, 2005).
O Brasil ocupava a sexta posição entre os principais mercados consumidores

internacionais faturando em 2000 US$ 8,5 bilhões, pouco mais de 4% do mercado mundial, o
que representa uma participação muito superior à que caracteriza os mercados de tantos outros
produtos (que estão na faixa de 1% a 2%). Essa importância é atestada pela presença das
grandes empresas multinacionais do setor, que possuem atividades produtivas e comerciais no

Brasil. Ao examinar as características do padrão de comércio internacional na indústria de
cosméticos, Garcia (2005) identificou que um pré-requisito ao estabelecimento no exterior de
unidades produtoras é a internacionalização dos ativos comerciais, já que as empresas
procuram a princípio estabelecer suas marcas e canais de comercialização nos mercados
externos. Após este passo, e apenas em países cujos mercados domésticos são expressivos, é
que as empresas vão estabelecer unidades de fabricação de produtos cosméticos.
Entre estes canais de comercialização e distribuição cabe um destaque às vendas

diretas. Segundo a ABEVD in Garcia e Furtado (2002) a participação das vendas diretas no
setor de cosméticos nos Estados Unidos é da ordem de 10% e movimentou em 1999, US$ 23
bilhões. Uma das características dessas operações nos Estados Unidos é que se trata de
produtos direcionados aos segmentos de baixa renda da população, em que o apelo da venda
direta (por meio de “consultoras”) tem demonstrado efeitos bastante significativos. Ao
contrário dos Estados Unidos, este canal no Brasil não está associado necessariamente ao
consumo de produtos populares (GARCIA, 2005). Segundo a ABIHPEC (Associação
Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos) e SIPATESP (Sindicato
da Indústria de Perfumaria e Artigos de Toucador no Estado de São Paulo) in Revista
Household e Cosméticos (2007), a indústria brasileira de higiene pessoal, perfumaria e
cosméticos apresentou um crescimento médio deflacionado composto de 8,2% nos últimos 5
anos, tendo passado de um faturamento líquido de impostos sobre vendas, de R$ 6,6 bilhões
em 1999 para R$ 13,1 bilhões em 2004. Existem no Brasil 1.258 organizações atuando neste
mercado, sendo 16 organizações de grande porte que representam 72,4% do faturamento total
do setor.
Os produtos do setor de higiene pessoal e cosméticos são distribuídos por meio de três
canais básicos de comercialização: distribuição tradicional, incluindo o atacado e as lojas de
varejo, venda direta e franquia (ALMEIDA, 2006). Segundo Garcia (2005), as empresas com
portfólio de produtos bastante diversificados optam pela distribuição e comercialização via
supermercados e hipermercados. Por outro lado, as empresas com portfólio concentrado no
setor de perfumaria e cosméticos optam pela distribuição via lojas especializadas ou
alternativamente por meio das vendas diretas (door-to-door).
Segundo dados da ABEVD in Gomes (2006), o Brasil ocupa o 4º lugar no ranking

mundial de vendas diretas, perdendo apenas para os EUA, Japão e México. No Brasil os
produtos de perfumaria, cosméticos e higiene pessoal representam cerca de 90% do total de

vendas diretas realizadas no país. Segundo Ferreira (2000), (apud ALMEIDA, 2006), a
grande maioria dos vendedores diretos é constituída de empreendedores independentes (na
maioria mulheres) que aceitam a responsabilidade com os riscos inerentes ao negócio em
busca de complementação da renda familiar, encarando a atividade como uma alternativa ao
trabalho tradicional. A venda direta leva até os consumidores os benefícios da conveniência e
do serviço especializado, com demonstrações e explicações detalhadas sobre o produto e a
entrega destes em casa.
3. METODOLOGIA
Para atender ao objetivo deste trabalho foi escolhida como unidade de análise a
empresa NATURA (Natura Cosméticos S.A.) por ser considerada como exemplo notável de
empresa brasileira que optou em sua estratégia de internacionalização no ingresso em
mercado de grande distância psíquica usando canal de distribuição totalmente diferente do de
vendas diretas, que lhe proporcionou sucesso no mercado doméstico por mais de 30 anos. Isto
permite analisar o alinhamento entre canal de distribuição e estratégia de internacionalização
com base em caso único de empresa brasileira que adotou diferentes canais de distribuição
para internacionalização em países de culturas distintas.
3.1. Tipo de pesquisa

A abordagem adotada neste estudo é qualitativa, com caráter exploratório/descritivo e
por meio de pesquisa bibliográfica. De acordo com Cooper e Schindler (2003), o objetivo
exploratório da pesquisa é visto como primeiro passo de todo o trabalho científico,
normalmente constituindo um estudo preliminar ou preparatório para outro tipo de pesquisa.
Este tipo de pesquisa tem por finalidade, especialmente quando se trata de pesquisa
bibliográfica, proporcionar maiores informações sobre determinado assunto; facilitar a
delimitação de uma temática de estudo; definir os objetivos ou formular as hipóteses de uma
pesquisa ou, ainda, descobrir um novo enfoque para o estudo que se pretende realizar
(RICHARDSON, 1999; SELLTIZ et. al., 1965).
A maioria das pesquisas exploratórias envolve o levantamento bibliográfico e a análise

de exemplos que estimulem a compreensão do fato estudado avaliando a possibilidade de se
desenvolver um estudo inédito e interessante, sobre uma determinada temática, sendo assim,
este tipo de pesquisa tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema,
com vistas a torná-lo mais explícito (COLLIS; HUSSEY, 2005). Segundo Gil (1999), apesar
do planejamento da pesquisa exploratória ser bastante flexível, quase sempre ela assume a

forma de pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso. O presente estudo optou pela pesquisa
bibliográfica, mas possuí também caráter descritivo, pois centrou nas informações disponíveis
sobre uma empresa específica, no caso a NATURA. Em geral a pesquisa descritiva procura
observar, registrar, analisar, classificar e interpretar os fatos ou fenômenos porém, segundo
Gil (1999) as pesquisas descritivas podem ir além da simples identificação da existência de
relações entre variáveis, pretendendo determinar a natureza dessa relação e, embora definidas
como descritivas a partir de seus objetivos, acabam servindo mais para proporcionar uma
nova visão do problema, o que as aproxima das pesquisas exploratórias.
3.2. Procedimentos para coleta e análise de dados

O procedimento adotado no presente estudo (pesquisa bibliográfica) teve o intuito de
recolher informações e conhecimentos prévios a respeito do processo de internacionalização
da NATURA, tanto no mercado latino americano como europeu, abrangendo a bibliografia já
tornada pública em relação ao tema de estudo, como publicações avulsas, boletins, jornais,
revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, artigos acadêmicos, website da empresa,
relatórios para acionistas e material publicitário, entre outros documentos.
O instrumento de investigação e coleta dos dados secundários foi por meio de website
de busca na internet, ferramentas de busca de revistas e periódicos eletrônicos, bibliotecas
universitárias digitais de teses e dissertações, anais de simpósios, encontros e seminários de
Administração, do website da NATURA e de associações vinculadas à indústria de
cosméticos, distribuição e varejo. Para análise dos dados foi adotada estratégia de análise de
conteúdo das diversas fontes de dados citadas acima, seguindo as etapas e procedimentos
definidos por Bardin (2008). Segundo essa autora a análise de conteúdo se realiza em três
momentos: a pré-análise, a exploração do material e o tratamento dos resultados por meio de
inferência e interpretação.
4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS E ANÁLISE CRÍTICA

A NATURA, empresa de capital nacional, com 40 anos de existência, desfruta da
posição de liderança no mercado brasileiro de cosméticos e produtos de higiene pessoal. É
também a maior empresa de cosméticos da América do Sul com uma receita bruta
consolidada de R$ 3,9 bilhões e market share de 22,8% no mercado alvo brasileiro em 2006
(NATURA, 2007b). A Natura nasceu a partir de uma pequena loja e um laboratório
inaugurado em 1969 na cidade de São Paulo. Em 1974 a empresa optou por operar com
vendas diretas, apoiada no trabalho de revendedoras independentes denominadas
“Consultoras NATURA”, que constituem uma base sólida para expansão de seus negócios

(ALMEIDA, 2006). Na década de 80 verifica-se crescimento significativo baseado na

expansão regional e diversificação de seu portfólio de produtos. A partir da década de 90, a
NATURA assume compromisso público com a responsabilidade social e ambiental e inicia
sua expansão internacional. Em 2000, a Natura adota políticas de utilização sustentável da
biodiversidade brasileira e, alinhada com esta filosofia, lança a linha de produtos Ekos. A
empresa abre seu capital em 2004, passando a negociar ações da empresa na BOVESPA
(NATURA, 2007c).
Segundo Toledo et al (2005) as “Consultoras NATURA” têm representado seu ponto

forte, ou seja, o coração da organização. O uso dessa mão de obra tem crescido
significativamente, atingindo em 2006 a marca de 617 mil “Consultoras NATURA” incluindo
as suas operações na Argentina, Brasil, Chile e Peru (NATURA, 2007b).
A NATURA tem como concorrentes os principais fabricantes de cosméticos no Brasil

e no mundo. Tendo em vista que a NATURA vende seus produtos por intermédio da venda
direta, ela compete primordialmente com a Avon, que opera em grande escala no Brasil e em
toda a América Latina. Os outros principais concorrentes do ramo são: O Boticário,
Beiersdorf AG (fabricante da Nívea entre outros), L’Oréal, Unilever, Monange, Colgate-
Palmolive e Johnson & Johnson (ALMEIDA, 2006).
A NATURA, assim como as outras grandes empresas do setor, precisa investir em

P&D para se manter competitiva no mercado. Só em 2006, a empresa investiu R$ 87,8
milhões em inovação e lançou 225 novos produtos (NATURA, 2007b).
4.1 Descrição do processo de internacionalização da NATURA

O processo de internacionalização da NATURA começou em 1983 no Chile. No
início, a empresa teve dificuldades pela falta de um modelo de negócios que pudesse ser
adotado internacionalmente (Gomes, 2006). A iniciativa partiu de alguns ex-gerentes da
NATURA que começaram a distribuição importando os produtos do Brasil (MINTZBERG et
al., 2006).
Para contornar os problemas da primeira tentativa de internacionalização, a NATURA

buscou uma redefinição dos seus processos organizacionais e só tornaria a investir em uma
nova tentativa em 1992 e 1993, com operações na Argentina e no Peru, respectivamente,
reproduzindo o modelo comercial brasileiro por meio da venda direta. Apesar das pesquisas
mostrarem que a venda direta era promissora na região, a falta de integração entre a cultura
dos países e os valores e a cultura da NATURA dificultou a operação (GOMES, 2006).

Vários erros comprometeram o êxito desta segunda iniciativa: um ex-gerente da Avon

foi contratado para liderar o escritório na Argentina, sem conhecimento anterior da
NATURA; o foco da empresa estava no mercado brasileiro, que passava por uma expansão
significativa; a estrutura de vendas copiada do Brasil não foi corretamente implantada
(MINTZBERG et al., 2006).
A NATURA decidiu, depois de três décadas de existência, passar por uma profunda
reorganização para crescer nos mercados nacional e internacional. Desde 1999 a empresa tem
usado como estratégia enviar colaboradores do Brasil com a missão de transmitir o modelo de
negócios e a visão institucional para as operações internacionais, além de integrar este modelo
e esta visão à cultura local (GOMES, 2006).
A NATURA, desde o início da sua internacionalização, utiliza como estratégia o

investimento próprio para entrar em outros países. A NATURA não desconsidera a hipótese
de fazer uma aquisição internacional, mas alianças estratégicas estão descartadas, pelo menos
no curto e médio prazo. Por outro lado, Garcia (2005) sugere que as dificuldades encontradas
pela NATURA no mercado internacional derivam da ausência de ativos comerciais
expressivos nos mercados externos em que ela tentou ingressar. Estes ativos poderiam ser
viabilizados por intermédio de contratos de parcerias com empresas locais ou por meio de
fusão ou aquisição, o que permitiria a utilização da marca e os canais de comercialização já
estabelecidos.
Mazzola (2005), afirma que os resultados obtidos pela NATURA no mercado dos
países vizinhos podem ser considerados insignificantes, dado que estes representam menos de
3% do volume total de negócios. Segundo o autor, estes resultados ruins devem-se ao uso
excessivo de expatriados brasileiros ao invés de se aproveitar a capacidade local, à pouca
credibilidade dos brasileiros junto aos clientes locais e também ao sistema de vendas diretas
que esbarrou numa saturação de mercado, pois as potenciais vendedoras da NATURA já são
vendedoras de produtos de concorrentes como Avon. Mazzola (2005) reforça que “a
experiência latino-americana, apesar dos resultados insuficientes, revelou-se um importante
aprendizado”.
Gomes (2006) identificou em seus estudos que a NATURA pesquisou o mercado

Europeu e descobriu que alguns países valorizam a questão do uso sustentável de recursos da
natureza, e valorizam empresas que possuem responsabilidade social e ambiental, contudo,
por questão cultural, a possibilidade de venda direta não agradou aos consumidores

pesquisados. O maior questionamento dos consumidores europeus era em relação à falta de

tradição do Brasil na área cosmética e também sobre a capacidade de uma empresa brasileira
de garantir o cumprimento de compromissos.
A linha Ekos, escolhida para entrada no mercado europeu, era percebida como um
produto de alto valor agregado com posicionamento de preço alto, preferindo optar por
distribuição seletiva em “grands magasin” ou “boutiques” (NATURA, 2007a).
Em 2005, a NATURA decidiu abrir uma loja em Paris, que mostrou ser a cidade
européia que mais se identificava com os produtos da empresa, a biodiversidade brasileira e a
filosofia de desenvolvimento sustentável. Por ser um dos mercados mais competitivos do
mundo, este seria um excelente teste para a empresa avaliar a possibilidade de expandir para
outras localidades da Europa (GOMES, 2006).
A idéia da loja, que foi batizada de Casa NATURA, é promover a cultura brasileira,
além de comercializar os produtos da linha Ekos (derivados de matéria-prima da
biodiversidade brasileira). Enquanto o cliente conhece os produtos da NATURA, pode tomar
um cafezinho brasileiro, experimentar sucos de fruta, além de apreciar revistas, livros e
música brasileira (NATURA, 2007a).
O objetivo da entrada no mercado francês difere do no latino-americano: “mais do que

vender produtos e aumentar o faturamento, a intenção é fortalecer a marca e torná-la
conhecida entre algumas das consumidoras mais exigentes do mundo” (SPOTORNO, 2006).
Além disso, a idéia é diferenciar a NATURA do padrão de beleza estereotipado e levar o
conceito de biodiversidade e desenvolvimento sustentável (D’AMBROSIO, 2005). Outro
objetivo do lançamento em Paris é avaliar se as lojas personalizadas serão o modelo correto
para fazer a expansão da marca na Europa, dado que a opção de vender os produtos no varejo
está descartada pela empresa.
Após um ano da entrada na França, a NATURA acredita que os países do leste

Europeu estariam abertos à venda direta, enquanto o formato de loja é o mais adequado para a
Europa ocidental. Inclusive, a empresa cogita a possibilidade de abrir uma segunda loja em
Paris (GOMES, 2006).
No final de 2005, dando continuidade ao seu processo de internacionalização, a

NATURA iniciou operações no México, onde a empresa estuda a criação de uma loja como a
de Paris. Segundo Gomes (2006), “infere-se que, no México, o modelo de vendas diretas não
esteja sendo tão bem sucedido”. O objetivo com a loja do México é ter um espaço para

apresentar as crenças e os valores da NATURA para as revendedoras e para o consumidor

final.
Os planos para o mercado mexicano são ambiciosos porque o país é o segundo maior
mercado de cosméticos da América Latina (atrás do Brasil) e o terceiro maior mercado do
mundo em venda direta (depois de EUA e Japão). A NATURA está desenvolvendo alguns
produtos específicos pelo fato de as consumidoras mexicanas gostarem de fragrâncias mais
fortes, mais doces e frutais, ao contrário das consumidoras de países latino-americanos de
clima mais quente, como o Brasil, que preferem essências mais suaves e florais (GOMES,
2006). Essas adaptações estão sendo feitas pela empresa por acreditar que precisa se adequar à
cultura do país no qual está iniciando suas operações, garantindo assim, a fidelidade dos
consumidores.
Em 2006, a NATURA iniciou testes do modelo de vendas diretas em Paris, local onde
também inaugurou seu primeiro laboratório de pesquisas fora do Brasil (NATURA, 2007b). O
próximo passo internacional da NATURA em 2007 foi iniciar as operações na Venezuela e
Colômbia.
O objetivo é consolidar a posição da empresa nos países que consomem 80% de todos
os produtos cosméticos, de perfumaria e higiene pessoal na América Latina. No Brasil a
marca já atinge mais de 20% de market-share contudo, na América Latina este índice não
passa de 0,3% (SPOTORNO, 2006). A empresa anunciou que planeja ingressar nos Estados
Unidos e Rússia (NATURA, 2007b), enquanto buscará atingir pela primeira vez o break even
nas operações em fase de consolidação (Argentina, Chile e Peru).
Spotorno (2006) destaca que a linha de produção da empresa continua concentrada

inteiramente no Brasil, na sede produtiva da empresa no município de Cajamar, São Paulo, e
para atender ao mercado externo os produtos são exportados do Brasil para as outras unidades
de operação.
4.2. Análise dos resultados

Nesta seção será analisado o processo de internacionalização da NATURA à luz do
referencial teórico e com foco nos objetivos deste estudo.
Os motivos que levaram a NATURA a atuar no mercado internacional foram

diferentes quando considerados os mercados latino-americano e francês. Na América Latina a
intenção era ampliar seu mercado de atuação atingindo os países que representam juntos mais
de 80% do consumo de cosméticos e produtos de higiene pessoal da região. Conforme

destacado por Garcia (2005) e Urban (2006), a NATURA aproveitou as suas competências e
capacidades técnico-produtivas e tecnológicas bastante desenvolvidas e consolidadas no
mercado doméstico para conquistar novos mercados nos países vizinhos.
Por outro lado, na França, o motivo da internacionalização foi de fortalecer a marca

NATURA, submetendo-a a um dos consumidores mais exigentes do mundo. Para concretizar
este “teste”, a empresa optou pelos produtos da linha Ekos, que traziam uma filosofia
inovadora de utilização sustentável da biodiversidade brasileira. Por fim, a empresa almejou
avaliar um canal de distribuição alternativo às vendas diretas que pudesse ser replicado para
futuras expansões no mercado europeu. Estes motivos reforçam os achados da pesquisa da
FDC (2002) que apontou o “desenvolvimento de competências para atuar em mercados
internacionais” como 2º maior motivo indicado pelas empresas brasileiras para
internacionalizar-se.
A estratégia de internacionalização adotada pela NATURA, segundo as definições de

Goshal (1987) e Yip (1989), é a multidoméstica, visto que a empresa não capturou ainda uma
participação significativa nos principais mercados mundiais, e a oferta de seus produtos está
sendo personalizada de acordo com as características regionais de cada mercado. Como
exemplo, foi citado neste trabalho o caso dos produtos específicos para o mercado mexicano,
com fragrâncias mais fortes, doces e frutais. Outro aspecto que confirma a estratégia
multidoméstica são as decisões de marketing que são distintas em cada país como foi citado
neste trabalho o exemplo da personalização da loja para o lançamento da marca em Paris.
Analisando a estratégia da NATURA pela abordagem comportamental da escola

clássica de UPPSALA, verifica-se a aplicação do conceito de distância psicológica, visto que
a empresa iniciou seu processo de internacionalização em locais similares aos das operações
domésticas, ou seja, com menores diferenças culturais, de idioma e estrutura de governo. Foi
o caso dos países sul-americanos (Argentina, Peru e Chile) pelos quais a NATURA operou
inicialmente.
Por outro lado, o caso NATURA contradiz em parte o processo gradual e seqüencial
de comprometimento definido pelos precursores da escola de UPPSALA. A NATURA ao
invés de iniciar seu processo de internacionalização pelas exportações diretas ou indiretas,
contando com parceiros de comercialização ou distribuidores independentes, optou pelo
investimento direto no exterior, criando sua própria estrutura de comercialização e
distribuição (estruturas para coordenação e controle das vendas diretas ou estrutura de loja
personalizada). Como relatado neste trabalho, a NATURA preferiu assumir o risco de entrar
sozinha no mercado internacional sem a ajuda de um parceiro estratégico. Contudo,

analisando por outro ângulo, com base no mecanismo básico de internacionalização de
Johanson e Vahlne (1977), verifica-se que o processo de internacionalização da NATURA foi
gradual, na medida em que a empresa buscou capturar conhecimento do mercado em poucos
países sul-americanos antes de expandir seus negócios em toda América Latina. E no caso
europeu, optou por iniciar com apenas uma loja em Paris, aprendendo como trabalhar com um
consumidor exigente, antes de expandir sua presença no restante do velho continente.
Analisando os modos de entrada da NATURA no mercado internacional segundo a

classificação de Buckley e Casson (1998) verifica-se que a empresa optou pelo investimento
direto internacional em meios de distribuição, ou seja, a empresa fabrica os produtos em seu
mercado doméstico, no caso o Brasil, e exporta para os mercados estrangeiros onde são
distribuídos e comercializados por intermédio de estrutura própria.
Em relação aos estágios do processo de internacionalização, definidos por Andersen

(1993), a NATURA iniciou e encontra-se no 3º estágio, pois estabeleceu, tanto na América
Latina quanto na Europa, uma subsidiária que tem o papel de gerir atividades de
comercialização e logística de distribuição.
Com relação aos canais de distribuição, também se observa estratégias distintas

adotadas pela NATURA para o mercado latino-americano e francês. Na América Latina a
empresa optou por replicar o modelo brasileiro de distribuição intensiva por meio de vendas
diretas, confiando na filosofia de relacionamento diferenciado com o cliente proporcionado
pelas “Consultoras NATURA”, e nos mais de 25 anos de experiência de sucesso neste tipo de
canal de distribuição.
Já no mercado francês, considerando os resultados das pesquisas de mercado que

apontaram uma possível rejeição ao modelo door-to-door, a NATURA optou pela
distribuição exclusiva ao abrir uma loja personalizada que possibilitou a venda de todo o
diferencial dos produtos da empresa que estavam embasados em três pilares: princípios ativos
da biodiversidade brasileira, sustentabilidade ambiental e social da operação e apelo das
tradições populares.
Somente após uma boa exposição da marca NATURA para o público francês a
empresa optou por iniciar testes com o modelo de venda direta. Contudo, a efetividade destes
testes ainda não foi divulgada. O Quadro 1 sintetiza as principais conclusões em relação aos
objetivos de pesquisa deste estudo:

Fatores Analisados América Latina Europa

Determinantes da Conquistar novos mercados Fortalecer a marca Natura
Internacionalização Aproveitar competências Aprender com um mercado
internacional exigente
Testar canal de distribuição adequado
ao mercado europeu
Características do Processo Multidoméstica Multidoméstica
de Internacionalização Início em local de menor distância Processo não gradual
psicológica
Processo não gradual
Modo de Entrada no Investimento direto internacional Investimento direto internacional em
Mercado Internacional em distribuição distribuição
Exportação e estrutura própria de Exportação e estrutura própria de
distribuição distribuição
Canal de Distribuição Vendas Diretas Loja personalizada
Internacional
QUADRO 1: SÍNTESE DAS PRINCIPAIS CONCLUSÕES
Fonte: Elaborado pelos autores.
As escolhas dos canais de distribuição da NATURA seguiram as definições de Stern et

al. (1996) que defende o alinhamento com a estratégia de produto/mercado. No caso da
América Latina a NATURA seguiu a fórmula vencedora do mercado brasileiro, devido
principalmente às similaridades de mercado, e no caso francês, optou por um canal que
possibilitasse vender a proposta de valor definida pela empresa para este mercado. A
alternativa da NATURA para o caso francês seria optar por um parceiro internacional para
atuar na comercialização e distribuição dos seus produtos, reduzindo assim seus riscos de
entrada em um mercado tão competitivo.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O propósito deste estudo foi descrever o processo de internacionalização de uma
empresa brasileira e os canais de distribuição escolhidos para operar no mercado externo,
utilizando como unidade de análise a empresa brasileira NATURA Cosméticos S.A., que
começa a atuar em mercados distintos da América Latina e Europa, com intenções de
expansão para Estados Unidos e Rússia. Conforme Ricupero e Barreto (2007) e relatório da
FDC (2002), não existem fatores determinantes específicos que diferenciem os motivos de
internacionalização de empresas brasileiras das de outros países.
No caso da NATURA verificamos que todos os motivos relatados em diversas fontes

levam à mesma conclusão, ou seja, os motivos em geral são: busca de economia de escala,
desenvolvimento de competências para atuar em mercados internacionais, exploração de
vantagens de localização e saturação do mercado brasileiro.
Considerando a análise do processo de internacionalização da NATURA, concluímos

que o tipo de mercado (América Latina x Europa) influenciou as estratégias de

internacionalização da empresa no aspecto operacional relativo ao canal de distribuição

(venda direta nos países latinos e ponto de venda físico próprio em Paris), mas não alterou o
aspecto “modo de entrada”, que se caracterizou como investimento direto internacional em
distribuição, por intermédio de uma estrutura própria, sem o uso de parceiros.
Também é importante destacar que os motivos para a internacionalização foram

diferentes considerando os dois tipos de mercado analisados, sendo que a América Latina
serviu para o aumento das vendas com a conquista de novo mercado, já a entrada em Paris
serviu para fortalecimento da marca, obter aprendizado em um mercado internacional
exigente, e testar canal de distribuição.
A NATURA adotou o mesmo tipo de posicionamento estratégico, seja no mercado

doméstico como no internacional, marcado pela diferenciação caracterizada pelo uso de
componentes da biodiversidade brasileira e alinhada a uma estratégia de marketing focada na
responsabilidade social com desenvolvimento no uso sustentável da biodiversidade.
A diferença entre o processo latino americano e o europeu com relação à adequação da

estratégia do canal de distribuição deu-se em função das características culturais do mercado,
onde a venda direta é rejeitada pelas parisienses, porém é bem aceita no mercado latino, e à
necessidade de forte empenho de marketing para vender a imagem de qualidade do produto
brasileiro.
O impacto das diferenças culturais dos mercados internacionais (latino e europeu)

sobre a estratégia de internacionalização no caso da NATURA apresenta-se sob a forma da
necessidade de desenvolver novas competências para permitir a operacionalização da
internacionalização, ou seja, a NATURA para entrar no mercado francês teve que abandonar
sua principal competência que é a venda direta por “Consultoras” e por meio do conceito de
aprendizado está desenvolvendo uma nova competência que é a venda por meio de loja física.
Numa análise sob a abordagem econômica segundo Dunning (1988), pode-se perceber
que a NATURA obteve a vantagem de propriedade (ownership) no que tange ao quesito
biodiversidade, por utilizar-se de matéria-prima obtida da flora brasileira (Amazônia), sendo
essa inimitável, além da habilidade em transformar esses princípios ativos obtidos da
biodiversidade em produtos que trazem benefícios cosméticos aceitos mundialmente:
fragrâncias únicas e tratamentos para a pele, entre outros. A questão da biodiversidade pode
também ser considerada uma vantagem de localização, no caso, o fato da maior parte da
floresta Amazônica estar em terreno brasileiro. A NATURA ainda não está auferindo os

benefícios financeiros comparáveis aos obtidos com as vendas no Brasil, uma vez que teve
que efetuar pesados investimentos para sua internacionalização, e pelo fato de não ter adotado
o modelo de exportação, licenciamento ou alianças estratégicas, optando por criar uma
estrutura própria no mercado externo, utilizando canais de distribuição próprios.
É possível concluir também, que os resultados das estratégias de internacionalização

retroalimentaram a estratégia corporativa da NATURA, na medida em que a empresa
reavaliou as alternativas de se concentrar no mercado doméstico ou intensificar sua estratégia
de expansão internacional. No caso da NATURA, apesar dos resultados não serem
expressivos, a empresa optou por intensificar a sua expansão na América Latina e ainda está
avaliando seus próximos passos no mercado europeu.
No processo de internacionalização da NATURA observam-se fortes características do

modelo da Escola de UPPSALA, tais como: busca por mercados próximos, início do processo
com atividades caracterizadas como exportações e operações terceirizadas, processo gradual
com busca de aprendizado sobre o novo mercado e decisões centradas na matriz.
As evidências encontradas porém, contradizem o preconizado por Vernon (1966), que

cita que uma organização se internacionaliza quando já explorou todas as oportunidades com
relação a um produto no mercado de origem buscando explorar com esse mesmo produto
vantagens em mercados externos mais atrasados que o mercado de origem: ao lançar a linha
Ekos em Paris, a “Meca” mundial dos cosméticos, uma linha sofisticada, com o apelo da
biodiversidade brasileira e com desenvolvimento tecnológico recente, a empresa quis
valorizar aspectos que a cultura européia preza, como o uso de produtos naturais e
ambientalmente sustentáveis.
5.1 Limitações e contribuições

Apesar de este estudo apresentar limitações quanto a focar no exemplo de uma única
empresa e usar apenas dados secundários para a sua análise, ele contribui para um melhor
entendimento dos fatores que afetam as escolhas dos canais de distribuição de uma
organização ao se internacionalizar, além de ajudar a explicar o processo de
internacionalização de uma empresa brasileira, no caso a NATURA, confirmando a maioria
dos pressupostos teóricos apresentados na literatura.
5.2 Recomendações para trabalhos futuros

Como todo estudo exploratório, esta pesquisa deve ser vista como primeiro passo ou
um estudo preliminar ou preparatório para estudos futuros. Nesta pesquisa encontramos

evidências de que aspectos culturais podem alterar estratégias operacionais já consagradas de

empresas que pretendem entrar em mercados externos.
Realizar um estudo de casos múltiplos com outras empresas transnacionais de

cosméticos comparando suas estratégias de internacionalização, modo de entrada nestes
mercados, e canais de distribuição adotados permitirá ampliar o conhecimento sobre
alterações operacionais das empresas brasileiras em mercados externos devido a fatores
intervenientes relacionados à cultura local desses mercados.
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Estratégia de internacionalização e canais de distribuição no mercado

Silvia Novaes Zilber†

Carlos Henrique Mora Júnior Ω

Francisco Lourenço da Silva¥

RESUMO: O propósito deste trabalho é descrever o processo de internacionalização da

Recebido em 05/11/2008; revisado em 06/10/2009; aceito em 30/05/2010.

O posicionamento de “estender” é considerado no caso da maioria das empresas de

Segundo Barbosa (2004), a maior parte dos investimentos provenientes de países em

O início do processo de internacionalização é um desafio para as empresas brasileiras

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inglesas e americanas e um dos desafios é desenvolver uma diferenciação que conduza

Com o crescimento dos empreendimentos internacionais e da dispersão das bases

Com o intuito de contribuir com o avanço do conhecimento sobre a

De maneira análoga, Hill (2000) define estratégia internacional como a venda de

Segundo definição de Goshal (1987), na estratégia multidoméstica a empresa busca

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Bartlett e Goshal (1987) definem o conceito de estratégia transnacional como a busca

Na abordagem comportamental encontra-se a Escola de UPPSALA (clássica nos

Segundo Hemais e Hilal (2002) o modelo comportamental utiliza o conceito de

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Uma evolução da escola de UPPSALA é a Teoria das Redes ou Redes de

2.1 Determinantes do processo de internacionalização

Outro determinante do processo de internacionalização é a estratégia adotada pela

De acordo com Vernon (1996) as empresas que buscam a diversificação internacional

Em estudo com empresas de Taiwan e Cingapura, Sim e Pandian (2003) identificaram

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2.2 Modos de entrada no mercado internacional

A partir da análise da interação entre estas variáveis, Buckley e Casson (1998)

Segundo Kim e Hwang, 1992, a entrada no mercado externo normalmente se dá por

2.3 A internacionalização das empresas brasileiras

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Para Ricupero e Barreto (2007), não existem fatores determinantes da

2.4 A importância dos canais de distribuição no exterior

Segundo Bradley (1995), a gestão dos canais de distribuição internacionais envolve os

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conveniência espacial e pulverização do risco. Por fim, a distribuição seletiva busca a

2.5 O mercado de cosméticos

Os países desenvolvidos dominam o mercado mundial do setor de cosméticos,

O Brasil ocupava a sexta posição entre os principais mercados consumidores

grandes empresas multinacionais do setor, que possuem atividades produtivas e comerciais no

Entre estes canais de comercialização e distribuição cabe um destaque às vendas

Segundo dados da ABEVD in Gomes (2006), o Brasil ocupa o 4º lugar no ranking

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3.1. Tipo de pesquisa

A maioria das pesquisas exploratórias envolve o levantamento bibliográfico e a análise

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3.2. Procedimentos para coleta e análise de dados

4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS E ANÁLISE CRÍTICA

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(ALMEIDA, 2006). Na década de 80 verifica-se crescimento significativo baseado na

Segundo Toledo et al (2005) as “Consultoras NATURA” têm representado seu ponto

A NATURA tem como concorrentes os principais fabricantes de cosméticos no Brasil

A NATURA, assim como as outras grandes empresas do setor, precisa investir em

4.1 Descrição do processo de internacionalização da NATURA

Para contornar os problemas da primeira tentativa de internacionalização, a NATURA

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Vários erros comprometeram o êxito desta segunda iniciativa: um ex-gerente da Avon

A NATURA, desde o início da sua internacionalização, utiliza como estratégia o