Prof. Dr.

Nelson Nunes Tenório Junior

Prof. Me. José Valderlei da Silva

PROCESSOS DE NEGÓCIO

GRADUAÇÃO

ANÁLISE E DESENVOLVIMENTO
DE SISTEMAS

MARINGÁ-PR

2013
Reitor: Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração: Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora: Cláudio Ferdinandi

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Diretor Comercial, de Expansão e Novos Negócios: Marcos Gois

Diretor de Operações: Chrystiano Mincoff
Coordenação de Sistemas: Fabrício Ricardo Lazilha
Coordenação de Polos: Reginaldo Carneiro
Coordenação de Pós-Graduação, Extensão e Produção de Materiais: Renato Dutra
Coordenação de Graduação: Kátia Coelho
Coordenação Administrativa/Serviços Compartilhados: Evandro Bolsoni
Coordenação de Curso: Danilo Xavier Saes
Gerente de Inteligência de Mercado/Digital: Bruno Jorge
Gerente de Marketing: Harrisson Brait
Supervisora do Núcleo de Produção de Materiais: Nalva Aparecida da Rosa Moura
Design Instrucional: Rossana Costa Giani
Capa e Editoração: Daniel Fuverki Hey, Fernando Henrique Mendes, Humberto Garcia da Silva, Jaime de Marchi Junior,
José Jhonny Coelho, Nara Emi Tanaka Yamashita, Robson Yuiti Saito e Thayla Daiany Guimarães Cripaldi
Supervisão de Materiais: Nádila de Almeida Toledo
Revisão Textual e Normas: Jaquelina Kutsunugi, Keren Pardini, Maria Fernanda Canova Vasconcelos, Nayara Valenciano,
Rhaysa Ricci Correa e Susana Inácio

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Central - UNICESUMAR

CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação
a Distância:

C397 Processos de Negócio. Nelson Nunes Tenório Junior;

José Valderlei da Silva.
Maringá-PR., 2013.
136 p.
“Graduação em Análise e Desenvolvimento de Sistemas – EaD”

1. Sistemas de Informação. 2. Informática. 3. Empresas. EaD. I.

Título.
CDD 22ª Ed. 658
NBR 12899 - AACR/2

“As imagens utilizadas neste livro foram obtidas a partir dos sites PHOTOS.COM e SHUTTERSTOCK.COM”.

Av. Guedner, 1610 - Jd. Aclimação - (44) 3027-6360 - CEP 87050-390 - Maringá - Paraná - www.cesumar.br
NEAD - Núcleo de Educação a Distância - bloco 4- (44) 3027-6363 - [email protected] - www.ead.cesumar.br
PROCESSOS DE NEGÓCIO

Prof. Dr. Nelson Nunes Tenório Junior

Prof. Me. José Valderlei da Silva
APRESENTAÇÃO DO REITOR

Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os cidadãos.
A busca por tecnologia, informação, conhecimento de qualidade, novas habilidades para
liderança e solução de problemas com eficiência tornou-se uma questão de sobrevivência no
mundo do trabalho.

Cada um de nós tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por nós e pelos
nossos fará grande diferença no futuro.

Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar assume o compromisso de democratizar o

conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros.

No cumprimento de sua missão – “promover a educação de qualidade nas diferentes áreas

do conhecimento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidária” –, o Centro Universitário Cesumar busca a integração
do ensino-pesquisa-extensão com as demandas institucionais e sociais; a realização de uma
prática acadêmica que contribua para o desenvolvimento da consciência social e política e,
por fim, a democratização do conhecimento acadêmico com a articulação e a integração com
a sociedade.

Diante disso, o Centro Universitário Cesumar almeja reconhecimento como uma instituição
universitária de referência regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo do-
cente; aquisição de competências institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesqui-
sa; consolidação da extensão universitária; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a
distância; bem-estar e satisfação da comunidade interna; qualidade da gestão acadêmica e
administrativa; compromisso social de inclusão; processos de cooperação e parceria com o
mundo do trabalho, como também pelo compromisso e relacionamento permanente com os
egressos, incentivando a educação continuada.

Professor Wilson de Matos Silva

Reitor

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 5

Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está iniciando um processo de transformação,
pois quando investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou profissional, nos transformamos
e, consequentemente, transformamos também a sociedade na qual estamos inseridos. De
que forma o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com os desafios que surgem no mundo
contemporâneo.

O Centro Universitário Cesumar, mediante o Núcleo de Educação a Distância,

o(a) acompanhará durante todo este processo, pois conforme Freire (1996):
“Os homens se educam juntos, na transformação do mundo”.

Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica e encontram-se integrados à

proposta pedagógica, contribuindo no processo educacional, complementando sua formação
profissional, desenvolvendo competências e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em
situação de realidade, de maneira a inseri-lo(a) no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais
têm como principal objetivo “provocar uma aproximação entre você e o conteúdo”, desta forma,
possibilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessários para a
sua formação pessoal e profissional.

Portanto, nossa distância nesse processo de crescimento e construção do conhecimento

deve ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos que o Centro
Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente Virtual
de Aprendizagem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das
discussões. Além disso, lembre-se de que existe uma equipe de professores e tutores que se
encontra disponível para sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendizagem,
possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e segurança sua trajetória acadêmica.

Então, vamos lá! Desejo bons e proveitosos estudos!

Professora Kátia Solange Coelho

Coordenadora de Graduação do NEAD - Unicesumar

6 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

APRESENTAÇÃO

Livro: PROCESSOS DE NEGÓCIO

Prof. Dr. Nelson Nunes Tenório Junior
Prof. Me. José Valderlei da Silva

Prezado(a) aluno(a), bem-vindo(a) à nossa disciplina de Processos de Negócio. Aqui você

aprenderá sobre a importância dos sistemas de informação na vida das empresas, conforme
apresentaremos na Unidade I.

Outro tema importante para o entendimento de Processos de Negócio, apresentado na

Unidade II, é a Governança de TI, esse tema apresenta os processos necessários para se
controlar todos os ativos e serviços de TI dentro de uma empresa, por meio dos modelos
COBIT e ITIL V3, com o intuito de melhorar constantemente os processos que envolvem a TI.

Seguindo nossos estudos, na Unidade III passaremos pelo BPM, quando serão apresentados
efetivamente todos os conceitos de Processos de Negócio, bem como os benefícios e impactos
da sua utilização em uma empresa. Serão apresentadas para você também as tecnologias que
envolvem o BPM como BPMS e BPEL.

Na Unidade IV, após você conhecer os conceitos de BPM, é a hora de colocar a “mão na
massa” e aprender a modelagem dos processos. Essa é uma etapa importantíssima do seu
estudo. Isso porque ela norteará a análise e escrita, e, consequente, melhoria dos processos
empresariais por meio de uma notação atual e moderna, a BPMN. Além disso, é por meio
da modelagem que você conseguirá implantar processos que poderão ser automatizados e
monitorados constantemente.

A última unidade apresentada a você é a Unidade V, nela discutimos com você a modelagem
de alguns casos e apresentamos passo a passo como chegar a modelos de processos
consistentes por meio de uma discussão prática e objetiva.

Esses conteúdos são essenciais para o seu aprendizado e entendimento dos Processos de
Negócio, que hoje são uma tendência das empresas. Organizar o processo é uma etapa
que antecede a definição e aquisição de ferramentas. Adquirir ferramentas sem pensar em
processo pode trazer prejuízos à empresa e tornar o atual processo ainda pior.

Faça um bom proveito desse material!

Desejamos a você um bom estudo!

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 7

8 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância
 SUMÁRIO

UNIDADE I

OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES

CONHECENDO AS EMPRESAS.............................................................................................16

OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO..........................................................................................19

CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO..........................................................21

TIPOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO...........................................................................25

ERP..........................................................................................................................................26

SCM..........................................................................................................................................27

CRM.........................................................................................................................................30

A INFRAESTRUTURA PARA OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO..........................................31

TÉCNICAS PARA A TOMADA DE DECISÃO..........................................................................37

GESTÃO DO CONHECIMENTO..............................................................................................40

UNIDADE II

A GOVERNANÇA DE TI

A GOVERNANÇA DE TI NAS EMPRESAS.............................................................................48

O COBIT...................................................................................................................................56

A ITIL........................................................................................................................................61

FERRAMENTA PARA GOVERNANÇA DE TI.........................................................................64

UNIDADE III

O BPM: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

O QUE É BPM..........................................................................................................................71

OS BENEFÍCIOS DO BPM PARA AS EMPRESAS.................................................................76

INICIANDO O BPM NAS EMPRESAS.....................................................................................77

O BPMS E A BPEL...................................................................................................................81

AS NOTAÇÕES PARA BPM....................................................................................................84

FERRAMENTAS BPMS...........................................................................................................85

UNIDADE IV

NOTAÇÃO PARA MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO – BPMN

NEGÓCIO, PROCESSO, MODELAGEM E NOTAÇÃO...........................................................93

BPMN.......................................................................................................................................96

ELEMENTOS DA BPMN..........................................................................................................97

UNIDADE V

A MODELAGEM BPMN

EXEMPLOS SIMPLES PARA INTRODUÇÃO DE CONCEITOS-CHAVE............................. 115

GERENCIAMENTO DE INCIDENTES...................................................................................123

CONCLUSÃO.........................................................................................................................135

REFERÊNCIAS......................................................................................................................136
UNIDADE I

OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E AS
ORGANIZAÇÕES
Prof. Dr. Nelson Nunes Tenório Junior

Prof. Me. José Valderlei da Silva

Objetivos de Aprendizagem

• Conhecer os princípios básicos de uma empresa.

• Entender os níveis e as funções existentes em uma empresa.

• Conceituar Sistemas de Informação.

• Entender os benefícios dos Sistemas de Informação para uma empresa.

• Conhecer a infraestrutura necessária para se ter um Sistema de Informação.

• Conhecer os principais tipos de Sistemas de Informação possíveis em uma empresa.

Plano de Estudo

A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

• Conhecendo as Empresas

• Os Sistemas de Informação

• Classificação dos Sistemas de Informação

• Tipos de Sistemas de Informação

• A Infraestrutura para os Sistemas de Informação

• Técnicas para a Tomada de Decisão

• Gestão do Conhecimento
INTRODUÇÃO

Nesta unidade, você aprenderá os conceitos de empresas e sistemas de informação. As

empresas são organizações privadas ou públicas que envolvem basicamente clientes,
fornecedores, funcionários e processos para oferecer produtos e serviços. As empresas
possuem níveis e hierarquias para a tomada de decisão. Com o intuito de agilizar a tomada de
decisão, as empresas sistematizam seus processos e necessitam dos Sistemas de Informação.

Primeiramente, serão apresentados os conceitos de empresa e de organização. Aqui você

descobrirá que sempre utiliza uma empresa para adquirir um produto ou serviço, ou então o
produz quando você trabalha como funcionário. Estudaremos como as empresas se organizam
e quais são os seus principais processos. Para facilitar o processo de ensino-aprendizagem,
serão apresentadas figuras ilustrativas e comentadas sobre os temas aqui apresentados.

O conceito de Sistemas de Informação é um dos nossos objetos de estudo. Os Sistemas

de Informação trazem muitos benefícios para as empresas, dentre eles, a organização da
informação, a agilidade e a precisão das informações para a tomada de decisão em diferentes
níveis, a rapidez para que os funcionários executem suas tarefas, a busca de padrões e perfis
de clientes, dentre outros.

Você também verá nesta unidade a classificação e os tipos existentes de Sistemas de

Informação, bem como a quais níveis organizacionais eles atendem em uma empresa.

Na sequência, você aprenderá o que é e qual a importância da tomada de decisão nas

empresas. Por fim, apresentar-se-á o que é e qual a importância da Gestão do Conhecimento
para as empresas nos dias de hoje. Todo esse conhecimento você poderá utilizar no auxílio
aos diferentes níveis empresariais para a tomada de decisões referentes à Tecnologia da
Informação! Vamos começar?

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 15

CONHECENDO AS EMPRESAS

As empresas estão no nosso dia a dia tanto para a aquisição de bens quanto para a prestação
de serviços. De um modo geral, as empresas movimentam a economia. Você sabe o conceito
de empresa? Segundo Rezende (2011), uma empresa pode ser definida como a junção de
diversos recursos (humanos, materiais, financeiros, tecnológicos) utilizados na produção de
bens a serem comercializados para satisfazer a necessidade das pessoas. Ou ainda, uma
empresa pode ser definida como uma organização social que possui pessoas e valores
trabalhando em conjunto para atingir um objetivo em comum, atuando sobre um nicho de
negócio por meio da gestão.

As empresas devem ter bem definidos os seus objetivos de curto, médio e longo prazos. De
uma forma geral, os objetivos de curto prazo são aqueles a serem realizados de imediato,
executados por seus setores operacionais (Gerência Operacional). O curto prazo costuma
ser de seis meses a um ano. Os objetivos de médio prazo são aqueles determinados pelas
gerências médias, geralmente com uma janela de um a três anos para a execução. Os
objetivos de longo prazo são estabelecidos pelos executivos da empresa, também chamados
de gerência sênior ou nível estratégico e, em geral, possuem um prazo de execução acima de
cinco anos. A pirâmide funcional da Figura 1 apresenta a pirâmide com os níveis empresariais
e os tipos de tomadas de decisões pertinentes a cada nível da pirâmide.

Gerência sênior

Nível Estratégico: decisões

a longo prazo.
Gerência média
Cientistas e trabalhadores
do conhecimento
Nível Tático: decisões
a médio prazo.

Gerência operacional
Nível Operacional: decisões
Trabalhadores dos serviços e da produção
a curto prazo. Trabalhadores de dados

Figura 1: Pirâmide de níveis empresariais

Fonte: adaptada de Laudon (2010, p. 40)

16 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

Os cientistas ou trabalhadores do conhecimento são um tipo de mão de obra especializada
para uma empresa, por exemplo, imagine que a empresa desenvolva o seu próprio software
de gestão empresarial, neste cenário os trabalhadores do conhecimento serão os analistas de
sistemas que conhecem as ferramentas especializadas para o desenvolvimento do software
como o ambiente integrado Eclipse.

Qualquer empresa, independentemente de seu tamanho, desempenha quatro funções

empresariais básicas, conforme ilustra a Figura 2. A manufatura e produção é o setor da
concepção do produto e/ou serviço que a empresa oferece. O marketing desse produto ou
serviço é importante para estimular as vendas e divulgar a marca. As finanças e a contabilidade
são importantes para aumentar a visibilidade do resultado financeiro do negócio e atender à
legislação vigente do país onde funciona a empresa. Por fim, gerenciar os recursos humanos,
tais como contratação e retenção de funcionários, é importante para a sua sobrevivência.

Manufatura Vendas e
e produção marketing

Produto
ou serviço

Recursos Finanças e
humanos contabilidade

Figura 2: Funções empresariais básicas

Fonte: Laudon (2010, p. 37)

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 17

O ambiente empresarial inclui alguns grupos específicos com os quais a empresa precisa lidar
constantemente. Esses grupos podem ser clientes, fornecedores, acionistas, concorrentes e
também grupos gerais que influenciam a empresa por meio de tendências socioeconômicas,
condições políticas, inovações tecnológicas e eventos globais. Esses grupos orbitam a empresa
exercendo uma forte influência nas tomadas de decisão nos diferentes níveis organizacionais.
A Figura 3 apresenta o ambiente de negócios empresariais.

Ciência e
Economia
tecnologia

Clientes

Acionistas Fornecedores
Empresa

Órgãos
Concorrentes
reguladores

Mudanças
Política
internacionais

Figura 3: Ambiente de negócios empresariais

Fonte: adaptada de Laudon (2010, p. 41)

18 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

Os ambientes de negócio estão em constante transformação porque sempre surgem novas
tecnologias, novas preferências de consumo, novas políticas de regulamentação, dentre
outros fatos que desafiam as empresas a todo instante. Os processos de negócios devem
ser versáteis o bastante para acompanhar as mudanças do mercado de bens e serviços.
Entende-se por processos de negócios as tarefas executadas que descrevem o trabalho
sistematizado e organizado em uma empresa. Alguns exemplos de processos de negócios
em uma empresa são:
• Verificar a qualidade de um produto.
• Montagem de um produto.
• Identificação de clientes potenciais.
• Criação de relatórios financeiros.
• Contratação de funcionários.
• Avaliação de desempenho de funcionários.

Para o seu bom funcionamento, as empresas necessitam dos Sistemas de Informação. São
diversos sistemas que podem estar em execução de forma a conduzir as informações aos
respectivos níveis empresariais para o suporte à tomada de decisão. Na operação desses
sistemas, são necessárias pessoas devidamente preparadas, independente de sua área de
formação. As empresas de hoje necessitam de profissionais mais do que preparados não
apenas para a operacionalização de seus sistemas, mas preparados para pensar e repensar
em seus processos de negócio. A próxima seção faz uma discussão do papel dos Sistemas de
Informação no ambiente empresarial.

OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Segundo Laudon (2010), um SI é um conjunto de componentes inter-relacionados que

trabalham a informação para apoiar a tomada de decisões de uma organização auxiliando
os grupos dirigentes a analisar problemas, visualizar assuntos complexos e até criar novos
produtos.

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 19

Nos SIs, são observadas três atividades básicas, sendo a entrada, o processamento e as aída.
A entrada é a captação de dados brutos da organização e de seu ambiente. O processamento
converte os dados brutos em informações mais significativas. A saída transfere as informações
processadas aos seus respectivos responsáveis. Os SIs requerem o feedback, que é uma
resposta à ação adotada a membros da organização no auxílio da avaliação ou correção dos
dados de entrada.

Os SIs empresariais interagem com alguns elementos para a captação das entradas, em
seguida a realização do processamento gerando, finalmente, a saída apropriada, conforme
apresenta a Figura 4.

Fornecedores AMBIENTE Clientes

ORGANIZAÇÃO

SISTEMA DE INFORMAÇÃO

Processar
Classificar
Entrada Saida
Organizar
Calcular

Feedback

Agências
Concorrentes
reguladoras Acionistas

Figura 4: Interação do Sistema de Informação

Fonte: Laudon (2010, p. 13)

20 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

Hoje em dia é comum encontrar nas empresas o Departamento de Sistemas de Informação
(DSI), o qual é uma unidade formalmente estabelecida e responsável por todo e qualquer
assunto relativo à Tecnologia da Informação dentro do ambiente empresarial. No DSI é
possível encontrar especialistas como programadores, analistas de sistemas e os gerentes
de sistemas de informação. Os programadores são responsáveis por gerar programas no
computador para atender às demandas de usuários. Os analistas de sistemas funcionam
como um elo entre o DSI e os usuários da empresa. Os gerentes de sistemas de informação
são líderes de equipe (team leaders) que podem assumir papéis que vão desde a gerência de
uma equipe de programadores ou administradores de redes ou banco de dados, até a gestão
de projetos específicos do DSI. Em empresas maiores o departamento é liderado pelo CIO,
que é o mnemônico de Chief Information Officer. O CIO é um cargo de gerência sênior em que
o profissional deve ter sólida experiência em processos de negócios, sistemas de informação,
tecnologia e liderança.

CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Os SIs são importantes para uma empresa porque agilizam a tomada de decisão nos diferentes
níveis organizacionais, já apresentados na Figura 1 desta unidade. Para atender a cada nível,
são necessários sistemas com características específicas, por isso os SIs recebem diferentes
classificações conforme o nível da pirâmide a que atendem.

A base de toda a operação de uma empresa são os Sistemas de Processamento de Transações

(SPT), também conhecidos como Sistemas de Informação Transacional (SIT). Esses sistemas
servem como “porta de entrada de dados” para a empresa e são utilizados pelos funcionários
operacionais, ou seja, aqueles pertencentes à base da pirâmide ou gerentes operacionais.
Em geral, esses trabalhadores executam as tarefas do dia a dia da empresa, como: vendas,
operação de caixa, expedição, linha de produção, dentre outras.

Para atender aos usuários do nível médio da pirâmide, existem três tipos de sistemas com

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 21

características peculiares, essa tríade é conhecida como SIG, SAD e STC. Os Sistemas de
Informação Gerenciais (SIG) são voltados à tomada de decisão resultante das sumarizações
ou dados consolidados dos SPTs. Os SIGs são compostos por relatórios estáticos que apoiam
os gerentes médios na tomada de decisão. A Figura 5 apresenta um exemplo de relatório
produzido por um SIG. Note que as informações estão sumarizadas por produto e região.

CÓDIGO DO DESCRIÇÃO DO REGIÃO DE VENDAS PLANEJADAS REAL/

PRODUTO PRODUTO VENDAS REAIS PLANEJADO

4469 Limpador Nordeste 4.066.700 4.800.000 0,85

de carpete Sul 3.778.112 3.750.000 1,01
Centro-Oeste 4.867.001 4.600.000 1,06
Oeste 4.003.440 4.400.000 0,91

TOTAL 16.715.253 17.550.000 0.95

5674 Desodorizador Nordeste 3.676.700 3.900.000 0,94

de ambientes Sul 5.608.112 4.700.000 1,19
Centro-Oeste 4.711.001 4.200.000 1,12
Oeste 4.563.440 4.900.000 0,93

TOTAL 18.559.253 17.700.000 1.05

Figura 5: Relatório produzido por um SIG

Fonte: Laudon (2010, p. 44)

A Figura 6 apresenta uma possível arquitetura para a composição de um SIG. Pode-se notar
que os dados do SIG advêm dos diferentes SPTs, como pedidos, produção e contabilidade. O
SIG centraliza esses dados de forma sumarizada para a emissão de relatórios aos gerentes.

Figura 6: Arquitetura de um SIG

Fonte: Laudon (2010, p. 44)

22 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

Os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD), diferentemente dos SIGs, funcionam dinamicamente.
A informação fica disponível para que o gestor a manipule por meio de ferramentas OLAP
(On-Line Analytical Processing), essas ferramentas serão explicadas mais adiante na seção
Infraestrutura para os Sistemas de Informação. Os SADs auxiliam na inteligência empresarial,
ou business intelligence (BI), onde é comum a aplicação de técnicas de mineração de dados
e de Inteligência Artificial (IA) para o auxílio de tomada de decisão dos gerentes médios. A
Figura 7 apresenta uma possível arquitetura para os SADs.

Dados do
SPT

Dados SAD
externos (dados e modelo)

Gerentes Médios

Dados do
SIG

Figura 7: Arquitetura de um SAD

Fonte: elaborada pelo autor

Os Sistemas de Trabalhadores do Conhecimento (STC), que também atendem ao nível médio

da pirâmide empresarial, como o próprio nome sugere, são sistemas voltados para atender
às necessidades do dia a dia de trabalhadores especializados como designer de produtos,
analistas de sistemas, administradores de bancos de dados, engenheiros, entre outros. Esses
sistemas podem se interligar captando dados tanto dos SPT, SIG e SAD, ou então enviar
dados para esses sistemas apoiando também a tomada de decisão.

O nível mais alto da pirâmide, o estratégico das empresas, é apoiado pelo Sistema de Apoio

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 23

ao Executivo (SAE). Esses sistemas são caracterizados por reunir dados de diversos outros
sistemas como financeiros, agências de notícias, relatórios de empresas de consultorias,
além daqueles já apresentados anteriormente. A interface do SAE, em geral, é composta de
um dashboard (painel de controle), que deve conter as informações dos diversos sistemas
integrados, isso eleva o custo desses tipos de sistemas e por isso eles são muito caros de
serem implementados. A Figura 8 apresenta a arquitetura dos SAEs.

Figura 8: Arquitetura de um SAE

Fonte: Laudon (2010, p. 46)

Os SIs apresentados se inter-relacionam de forma a levar os dados para os diferentes níveis de

tomada de decisão, como apresenta a Figura 9. Note que todos os dados são provenientes do
SPT. Os SIG e STC podem trocar dados entre si e os dados do SAD são provenientes do SIG.
Finalmente, todos eles enviam os dados para o SAE. É importante observar que conforme a

24 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

informação avança nos níveis superiores da pirâmide o seu detalhamento é perdido. Assim,
quanto maior o nível da pirâmide menor é o detalhe da informação e, inversamente, quanto
menor o nível da pirâmide maior será o detalhamento da informação.

Figura 9: Inter-relacionamentos dos SIs

Fonte: elaborada pelo autor

TIPOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

A integração da empresa é fundamental para o seu bom funcionamento. Ela deve se dar de
forma vertical e horizontal. Na integração vertical, a informação é compartilhada entres os
diferentes níveis empresariais, em maior e menor detalhe, como já foi discutido anteriormente.
A integração horizontal ocorre de forma interdepartamental, ou seja, os departamentos
compartilham as informações e trabalham de forma colaborativa e não mais isolada. A Figura
10 apresenta essas duas integrações.

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 25

 Fornecedores, Clientes,
parceiros de negócio Processos distribuidores
Sistemas
Integrados

Sistema de Sistema de
gerenciamento Processos gerenciamento
da cadeia de do relacionamento
suprimentos Processos com o cliente

Sistemas
de gestão do
conhecimento

Vendas e Manufatura Finanças e Recursos

marketing e produção contabilidade humanos
ÁREAS FUNCIONAIS

Figura 10: Integração empresarial vertical e horizontal

Fonte: Laudon (2010, p. 49)

ERP

Os sistemas de planejamento de recursos empresariais, ERP (Enterprise Resource Planning),

possibilitam a integração dos diferentes níveis da empresa porque oferecem módulos para
a integração interdepartamental, como os sistemas de SCM (Supply Chain Management),
sistemas para gerenciamento da cadeia de suprimentos, e CRM (Customer Relationship
Management), sistemas para o gerenciamento do relacionamento com os clientes.

26 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

Basicamente, um ERP possibilita o gerenciamento das quatro áreas empresariais apresentadas
anteriormente na Figura 2. Os ERPs são caracterizados por possuírem as melhores práticas
de mercado em termos de processos organizacionais. Isso quer dizer que os processos de
negócios estão alinhados com diversas empresas do mundo todo. Assim, uma empresa do
Brasil que utiliza um ERP para a integração de suas áreas está, em tese, executando os
processos da mesma forma que uma empresa dos Estados Unidos que utiliza esse mesmo
ERP.

Uma das fases mais importantes para uma empresa é a fase de implantação do ERP. É
nessa fase que o consultor faz o levantamento dos processos de negócios atuais e sugere as
adequações ou no software ou no próprio processo. Em geral, a maioria das empresas adere
boa parte dos processos já incluídos no software ERP.

Algumas das vantagens em se utilizar os ERPs é o aumento da eficiência operacional; as

amplas informações para apoio à tomada de decisão; a viabilidade de respostas rápidas às
solicitações de informação ou produtos feitos por clientes; e o uso de ferramentas analíticas
para avaliar o desempenho geral da organização (LAUDON, 2010). Em contrapartida,
as aplicações integradas possuem alto custo de aquisição e implantação; sensibilidade
às mudanças tecnológicas; mudanças sensíveis nos processos de negócio da empresa;
mudanças na gestão empresarial; custos de mudança; dependência dos fornecedores; e
padronização de dados.

SCM

O SCM é um sistema para o controle da cadeia de suprimentos, entende-se por cadeia de

suprimentos como a rede de organizações e processos de negócios envolvidos na seleção
e transformação de matérias-primas em produtos intermediários ou acabados, bem como a
entrega dos produtos acabados aos consumidores finais (LAUDON, 2010).

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 27

A cadeia de suprimentos é subdividida em duas partes conhecidas como downstream e
upstream. O upstream são os fornecedores e os fornecedores de fornecedores da indústria, e
o downstream são os clientes da indústria, como mostra a Figura 11.

Figura 11: Upstream e downstream da SCM

Fonte: adaptada de Laudon (2010, p. 258)

A cadeia de suprimentos pode funcionar segundo alguns modelos. O modelo push “empurra”
o estoque aos distribuidores, varejistas e consumidores finais. Como mostra a Figura 12.
Um exemplo de utilização desse modelo é a indústria de bens e serviços. Por exemplo, uma
fábrica de fraldas descartáveis as produz com base em relatórios do sistema das avaliações
de demandas de consumo. Assim, ela tem uma programação de produção periódica a ser
executada.

Modelo Push

Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cliente

Fornecimento Produção Estoque Estoque Compra o

de acordo baseada em baseado em baseado em que está nas
com a previsão previsões previsões previsões prateleiras

Figura 12: Modelo push do SCM

Fonte: adaptada de Laudon (2010, p. 265)

Outro modelo é o pull, o qual é orientado pela demanda, ou seja, com base nos pedidos
dos clientes que disparam as etapas da cadeia de suprimentos. Em geral, são fábricas que
28 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância
trabalham com consumo de bens customizados ou extremamente caros, como a produção de
computadores, aviões, guindastes, dentre outros, observe a Figura 13. A vantagem desse tipo
de cadeia é que o estoque é o mínimo possível e, assim, o valor do estoque parado é menor.
Sabe-se que estoque parado é dinheiro parado, por isso girar o estoque constantemente é
importante.

Figura 13: Modelo pull do SCM

Fonte: adaptada de Laudon (2010, p. 265)

As cadeias de suprimento também podem ser sequenciais, ou seja, as informações, a

matéria-prima e os produtos semiacabados ou acabados fluem sequencialmente de uma empresa
a outra. A cadeia também pode ser concorrente quando a informação, a matéria-prima e os
produtos semiacabados ou acabados fluem simultaneamente em muitas direções, dividindo-se
entre os membros da rede da cadeia de suprimentos.

Existem dois tipos de softwares para atender ao SCM, o software do planejamento de SCM e
o de execução da cadeia. O software de planejamento possibilita ao usuário modelar a cadeia
de suprimentos existente; planejar as demandas adequadamente; otimizar as aquisições
da manufatura; análises para estabelecer os níveis de estoque; e identificar os modos de
transportes necessários. O software de execução da cadeia permite gerenciar o fluxo de
produtos por meio dos centros de distribuição e armazéns.

A gestão eficaz da cadeia de suprimentos agrega valores à empresa porque é capaz de sintonizar
a oferta e a demanda; reduz os níveis de estoque (lembre-se, estoque parado é dinheiro

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 29

parado); melhora o serviço de entrega; diminui o tempo de chegada do produto ao mercado
(time to market); usa os ativos industriais de maneira mais eficiente (pessoas, maquinários
e materiais são exemplos de ativos); reduz os custos totais da SCM e, consequentemente,
aumenta a lucratividade; e possibilita o aumento das vendas.

CRM

O CRM é o sistema para a gestão do relacionamento com o cliente. Ele viabiliza um lugar
único para a consolidação e análise de dados no que diz respeito aos clientes como clientes
mais lucrativos, fiéis, satisfeitos, inadimplentes, dentre outros. Os clientes interagem com o
sistema CRM quando ligam para uma central de atendimento solicitando auxílio, por exemplo.
Mas, muito além disso, o sistema captura e integra os dados do cliente permitindo, além das
análises do cliente, a distribuição dos resultados para os vários sistemas e pontos de contato
com esse cliente que podem estar espalhados. Isso faz com que haja uma visão única dos
clientes por toda a empresa. A Figura 14 mostra algumas das funções do CRM.

Figura 14: Funções dos sistemas CRM

Fonte: Laudon (2010, p. 267)

30 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

O CRM possui duas extensões, a primeira delas é a gestão do relacionamento com o
parceiro (PRM – Partner Relationship Management), a qual integra a determinação de
preços, promoções, configurações de pedido e disponibilidade de produtos. Essa extensão
também avalia o desempenho de parceiros de negócios. A segunda extensão é a gestão
do relacionamento com o funcionário (ERM – Employee Relationship Management), a qual
estabelece os objetivos empresariais, realiza a gestão de desempenho do funcionário e
possibilita a remuneração baseada no desempenho e treinamento.

Assim como visto no SCM, também existem dois tipos de software para atender ao CRM.
O CRM operacional contém as aplicações voltadas ao cliente, tais como ferramentas para
automação da força de vendas, apoio ao atendimento e ao call center e automação do
marketing. Já o CRM analítico é responsável por consolidar e analisar os dados do cliente
advindos das aplicações de CRM operacionais.

O CRM agrega valor à empresa porque identifica a satisfação do cliente; diminui os custos de
marketing direto; realiza o marketing de forma mais eficiente; diminui os custos de conquista
e retenção do cliente; aumenta a receita de vendas; e permite o acompanhamento da taxa de
cancelamento (número de clientes que param de usar ou adquirir os produtos ou serviços da
empresa e acompanhamento do indicador do crescimento ou declínio da carteira de clientes
da empresa).

A INFRAESTRUTURA PARA OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

A infraestrutura de TI é um conjunto de instalações necessárias para o funcionamento dos

computadores em um determinado local. Basicamente, a infraestrutura de TI de uma empresa
é composta por hardware, software, tecnologia de gestão de dados, tecnologia de rede e
serviços.

Você deve saber que o hardware é a parte física do computador e que existe uma gama de

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 31

tecnologias de hardware. Nos próximos parágrafos, discutiremos alguns tipos de hardwares
utilizados na composição da infraestrutura para os Sistemas de Informação.

Os servidores são tipos de computador de médio porte que suportam redes de computadores
e compartilhamento de arquivos e recursos (impressoras, aplicativos, internet, dentre outros).
Uma das aplicabilidades dos servidores é oferecer uma plataforma de hardware para o
comércio eletrônico, portais de internet, firewalls. Atualmente, os servidores são os mais
utilizados pelas empresas e seu custo caiu consideravelmente. Um exemplo de servidores
pode ser visto na Figura 15.

Fonte: SHUTTERSTOCK.com

Figura 15: Servidores em hack

Os mainframes: grandes computadores de maior capacidade e de alto desempenho que

conseguem processar rapidamente grandes volumes de dados. São utilizados em empresas
que necessitam de um amplo processamento. Em geral, bancos e instituições financeiras
utilizam mainframes. Para operar esses tipos de computadores, são necessários cursos
específicos e sua mão de obra é cara, assim como o seu custo de aquisição. Um exemplo de
mainframe é apresentado na Figura 16.

32 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

 Fonte: SHUTTERSTOCK.com
Figura 16: Foto de um mainframe

Os supercomputadores mais sofisticados são usados para executar tarefas que requerem
cálculos complexos e extremamente rápidos envolvendo milhares de variáveis e milhões
de medidas. Esses computadores são utilizados em experimentos científicos, projetos
aeroespaciais, projetos de engenharia nuclear, em trabalhos militares, pesquisa de armas de
uso restrito e previsão do tempo. Na Figura 17, é mostrado um supercomputador da NASA.

Figura 17: Supercomputadores da NASA

Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Supercomputador>

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 33

A computação em grade (grid computing): é a conexão de vários computadores geograficamente
distantes em uma única rede, criando assim um “supercomputador virtual”. Ela se baseia nas
pesquisas realizadas em processamento paralelo e sistemas distribuídos que preocupam-se
com os aspectos ligados à comunicação, heterogeneidade de hardware e software e
compartilhamento de recursos computacionais.

A computação cliente/servidor é uma forma de computação distribuída, porém o processamento

é dividido entre os “clientes” e “servidores”. Os clientes são os pontos de entrada de dados do
usuário, e os servidores são responsáveis por armazenar e processar os dados compartilhados,
bem como executar as funções de gerenciamento da rede de computadores mantida pela
arquitetura. Essa arquitetura pode ser em duas camadas, utilizando dois tipos de máquina, ou
multicamadas onde a carga da rede é distribuída em diferentes níveis de servidores. A Figura
18 apresenta a arquitetura cliente/servidor multicamada.

Figura 18: Arquitetura cliente/servidor multicamada

Fonte: Laudon (2010, p. 108)

Dentro do conceito do hardware também existem aqueles voltados ao armazenamento de

informações. É o caso dos já conhecidos discos rígidos (HD), unidades USB, fitas magnéticas,
mídias como CDs, DVDs e Blu-rays. Além desse hardware tradicional, ainda existem os
storages e a rede de armazenagem, denominada de SAN (Storage Area Network). As SANs
armazenam dados em diferentes dispositivos conectados em rede, provendo assim os dados

34 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

à empresa. A SAN provê a comunicação entre o servidor e a unidade de armazenamento, bem
como entre os diferentes dispositivos de armazenamento da rede (LAUDON, 2010).

Em geral, os datacenters, locais seguros que oferecem serviços de infraestrutura para as

empresas colocarem seus dados provendo o gerenciamento de redes, a hospedagem de
sites, por exemplo, possuem os servidores que acabamos de ver, conectados em uma SAN. A
Figura 19 apresenta uma infraestrutura de hardware utilizando uma SAN.

Figura 19: Arquitetura cliente/servidor multicamada

Fonte: Laudon (2010, p. 110)

É importante você entender que para suportar os SIs empresariais é essencial uma
infraestrutura de software. Existem dois grupos de softwares necessários em uma empresa:

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 35

os softwares de sistema e os softwares aplicativos. Os softwares de sistemas são os sistemas
operacionais (windows, linux), tradutores de linguagem (que transformam linguagem de alto
nível em nível de máquina) e programas utilitários (firewalls, serviços de e-mail, bancos de
dados, dentre outros). Os softwares aplicativos, por sua vez, são aqueles utilizados pelos
usuários finais no seu dia a dia para o desempenho de suas funções, e exemplos desses
softwares são: o Word, o Excel, Powerpoint, bem como os ambientes para desenvolvimento
de software como o Eclipse, NetBeans.

Para se definir e administrar corretamente a infraestrutura de TI tanto de hardware como de

software, você precisa realizar um bom planejamento de capacidade e isso implica em prever
quando um sistema de hardware de computador ficará saturado, e assegurar que a empresa
tenha recursos suficientes para suas necessidades atuais e futuras. Para determinar essa
capacidade, você pode fazer o levantamento do número máximo de usuários suportados pelos
servidores e pelas aplicações, realizar um estudo de impacto das aplicações de software
existentes ou futuras e medir o desempenho. Para isso, você precisa ter claro o conceito de
escalabilidade, que, segundo Laudon (2010), é a capacidade que um computador ou sistema
tem de se expandir para proporcionar serviços a um número cada vez maior de usuários sem
sofrer pane.

Para o planejamento de custos, você precisa calcular o Custo Total de Propriedade (Total
Cost of Ownership — TCO). O TCO serve para você realizar as análises dos custos diretos
e indiretos. Dessa forma, a empresa consegue um panorama do real custo de implantação
de tecnologias específicas. Os Custos Diretos são considerados os custos de aquisição
de hardware e software. Já os Custos Indiretos são aqueles contínuos de administração,
atualizações, manutenção, suporte técnico, treinamento, instalações e aluguéis. Por fim,
você ainda deve considerar os Custos Ocultos, ou seja, aqueles referentes a pessoal de
suporte, downtime e gestão adicional da rede. Você consegue reduzir o TCO aumentando a
centralização e padronizando os recursos de hardware e software da empresa.

36 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

TÉCNICAS PARA A TOMADA DE DECISÃO

Até agora você pôde ver a importância dos SIs para uma empresa, bem como a infraestrutura
necessária para mantê-los funcionando. Mas a função principal dos SIs é apoiar a tomada de
decisão de pessoas que atuam nos diferentes níveis organizacionais. As tomadas de decisão
podem dar-se de forma estruturada, semiestruturadas e não estruturadas.

A tomada de decisão estruturada é realizada no nível operacional da empresa pelos

funcionários e gerentes operacionais e, ainda, pode caracterizada por ser repetitiva, rotineira
e de curto prazo (imediata). Também envolve procedimentos bem definidos que devem ser
obedecidos. Para tomar uma decisão estruturada, os funcionários e gerentes operacionais se
baseiam nos relatórios dos SIs, nas normas e procedimentos da empresa. Exemplos desse
tipo de decisão são: a compra de uma peça que está em falta no estoque ou a justificativa da
contratação de um novo funcionário.

A tomada de decisão semiestruturada é realizada no nível da gerência média e caracterizada

por ser de médio prazo. Para tomar esse tipo de decisão, o gerente se baseia tanto em
procedimentos bem definidos e relatórios do sistema quanto na sua experiência, bom senso e
vivências anteriores. Exemplos desse tipo de decisão são: a formulação de um novo plano de
marketing ou a definição de metas para o aumento da produtividade.

A tomada de decisão não estruturada é realizada no nível da gerência sênior, ou executivo, e é

caracterizada por ser de longo prazo. Nesse tipo de tomada de decisão, o executivo se baseia
apenas em sua experiência, bom senso ou o que chamamos de feeling, adquirido pela vivência
nas empresas. Exemplos desse tipo de decisão são: criação e lançamento de um novo produto
ou a decisão de entrada ou saída de um determinado mercado.

Para tomar uma decisão, você deve utilizar quatro etapas, segundo Laudon (2010). A
Inteligência é a primeira etapa e ela possibilita a descoberta, identificação e entendimento
de um problema. As perguntas-chave a serem feitas nessa etapa são: “por que existe o

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 37

problema?”, “onde ele está e qual o seu impacto?”. A segunda etapa é a Concepção, que é a
identificação e a investigação das possíveis soluções para o problema. A terceira etapa é a
Seleção, a qual sugere a escolha de uma das alternativas para a solução do problema. Por fim,
a quarta e última etapa é a Implementação que sugere executar a solução escolhida, sempre
monitorando e verificando se ela está surtindo o efeito desejado para a empresa. Sempre
que se encontrar alguma dificuldade na etapa em que você está, você deve retornar à etapa
anterior, conforme apresenta a Figura 20.

Inteligência

Concepção

Seleção

Implementação

Figura 20: Etapas do processo de tomada de decisão

Fonte: adaptada de Laudon (2010, p. 326)

38 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

Para se obter qualidade na tomada de decisão, alguns pontos você deve considerar, não
necessariamente nessa ordem:

• Precisão. Você deve entender a precisão como uma decisão que reflete a realidade. Esse
tipo de decisão é tomado com base em fatos acontecidos, por exemplo, para se decidir se
a empresa vai investir em um imóvel próprio, o executivo deve ter em mãos o faturamento
mensal até aquela data, o valor do imóvel, os valores pagos com aluguel, uma projeção
de quando o imóvel será quitado e por qual valor, dentre outras informações. Enfim, não
se pode comprar um imóvel sem o faturamento suficiente e com riscos de não conseguir
pagar por ele.

• Abrangência. A decisão deve refletir uma consideração completa dos fatos e das
circunstâncias. Por exemplo, o impacto de se implantar um processo em um dos
departamentos da empresa. Se você estiver à frente dessa decisão deve se perguntar:
“Qual o impacto disso para as demais áreas?”, “Será que isso não deixará nossa empresa
mais lenta?”. O conhecimento de outros departamentos da empresa é essencial para você
conseguir avaliar a abrangência e analisar se ela é ou não satisfatória.

• Imparcialidade. Aqui a sua decisão deve refletir fielmente as preocupações e os interesses

das partes envolvidas. Não se deve tomar partido por um grupo com o qual você tenha uma
maior afinidade ou ceder à pressão de algum outro grupo. Se você analisou a realidade
e a abrangência, de certa forma conseguirá ter argumentos para seguir imparcial e, mais
ainda, convencer os grupos resistentes a mudanças a abraçar a causa da equipe.

• Velocidade. É a medida da eficiência do trabalho. A tomada de decisão é eficiente quando

ela é tomada de forma rápida o suficiente para, se não evitar, mitigar (suavizar) o problema.
Você deve levar em consideração o tempo e recursos disponíveis, incluindo os das partes
afetadas tais como os clientes, por exemplo.

• Coerência. É o processo racional em que você deve colocar em palavras e explicar

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 39

 aos outros suas ideias ou relatar os fatos. A coerência muitas vezes é necessária para
justificar uma tomada de decisão. Por exemplo, você decide comprar um novo imóvel para
a empresa, mas não pretende mudar a empresa para lá e ela irá continuar pagando o
aluguel. Como a decisão é incoerente você precisa justificar e dizer o porquê dela.

• Obediência. É importante liderar e não se impor. A imposição pode aumentar a tensão

entre as pessoas e aumentar o conflito. Quando você toma uma decisão e um grupo
participa dessa decisão, você tem grandes chances de ter a obediência desse grupo, caso
contrário, as chances são maiores para a resistência. Com resistência, os descontentes
podem recorrer a uma autoridade de nível maior que o seu. Se isso ocorrer você pode
utilizar a coerência como tentativa de convencer o seu superior.

GESTÃO DO CONHECIMENTO

O conhecimento é um ativo intangível da empresa. Você pode entender por ativos intangíveis
aqueles que não podem ser vistos ou manipulados fisicamente, como a cultura, a marca, o
capital intelectual, a participação em mercados, a imagem, a qualidade nos relacionamentos
com diferentes grupos, os impactos ambientais, dentre outros.

O conhecimento é também a fonte de valor das empresas que traz grandes vantagens
competitivas. Para tanto, a empresa necessita de um sistema para essa gestão denominado
Sistema de Gestão de Conhecimento (SGC). Esses sistemas ajudam a captar, armazenar,
distribuir e aplicar conhecimento de modo que ele venha a trazer benefícios estratégicos
para a empresa. Os SGCs são responsáveis por gerenciar e distribuir documentos, gráficos e
outros objetos digitais do conhecimento, além disso, podem criar diretórios de conhecimento
com informações sobre empregados especializados e sua especialidade (expertise).

Você precisa saber que existem três tipos de conhecimento. O primeiro é o conhecimento
estruturado, que é composto por documentos textuais estruturados, como: relatórios,

40 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

apresentações, planilhas, site organizacional, dentre outros. O segundo é o conhecimento
semiestruturado composto por e-mails, mensagens de voz, troca de ideias em salas de
bate-papo, vídeos, fotos digitais, folhetos e mensagens em murais. Por fim, o conhecimento
não estruturado ou tácito, que está na mente das pessoas e que não é documentado.
São os sistemas de gestão integrada do conhecimento que lidam com esses três tipos de
conhecimento abrangendo toda a empresa por meio da coleta, armazenagem, distribuição e
aplicação do conteúdo e conhecimentos digitais.

As empresas podem formar uma rede de conhecimento com a finalidade de retê-lo para ser
utilizado posteriormente e disseminado internamente. Basicamente, uma rede de conhecimento
possui um banco de dados montado por especialistas em diversas áreas da empresa
contendo as soluções para os problemas conhecidos. O sistema promove a comunicação
entre funcionários que tenham informações e pessoas que possam solucionar os problemas
existentes. As soluções geradas nessa interação são, posteriormente, adicionadas ao banco
de dados de soluções, boas práticas na forma de perguntas frequentes (FAQs) ou outros
documentos.

“O empreendedor sempre busca mudanças, reage a ela e a explora como uma oportunidade.”
Peter Drucker
Peter Ferdinand Drucker nasceu em 1909 em Viena na Áustria e faleceu em 2005 na Califórnia,
EUA. Ele foi escritor, professor e consultor administrativo considerado como o pai da administração
moderna, sendo o mais reconhecido dos pensadores do fenômeno dos efeitos da Globalização, su-
bentendendo-se a administração moderna como a ciência que trata sobre pessoas nas organizações.
Leia mais em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker>.

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 41

No link abaixo, você terá a oportunidade de fi xar o seu conhecimento sobre o que vimos nessa
unidade com um vídeo sobre Sistemas de Informações Gerenciais.
<http://www.youtube.com/watch?v=O1G4NtGVRZQ>.
Nos dois links seguintes, você assistirá a um vídeo para fi xar os conceitos vistos sobre ERP, SCM,
CRM e Sistemas Corporativos. Esses vídeos ilustram a importância desses sistemas para o cresci-
mento da empresa.
<http://www.youtube.com/watch?v=jkdDryKZl_A>.
<http://www.youtube.com/watch?v=-6d8GLJXp0Q>.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nesta unidade, você viu a forma como uma empresa se organiza em termos de sistemas.
Apresentamos a você as classificações e tipos de sistemas de informação bem como a
infraestrutura necessária para o seu funcionamento. Também lhe guiamos para que conhecesse
técnicas de tomada de decisões e gestão do conhecimento empresarial. Esse conhecimento
é fundamental para o direcionamento sobre uma gestão orientada por processos de negócio.

Na próxima unidade, você será apresentado(a) à governança de TI, a qual é essencial para
organizar os processos de serviços prestados pela TI, norteando gestão profissional do setor
em questão.

ATIVIDADES DE AUTOESTUDO

1. A empresa Plus+, fabricante de computadores, se associou a um grande distribuidor de

produtos pela internet chamado DistComp. A DistComp deve cumprir os prazos com
os clientes e manter seus níveis de estoque baixos para evitar produtos parados por
longos períodos de tempo. Além disso, a DistComp deve controlar a integração entre
seus departamentos financeiro, venda, logística e diretorias. Igualmente, é necessário
que a empresa tenha um controle dos atendimentos e garantias dadas aos produtos e,
mensalmente, tire um relatório administrativo que é encaminhado para a diretoria, com
42 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância
 uma pesquisa de satisfação para o cliente. Com base nesse cenário, identifique quais
sistemas são característicos para o controle da relação com fornecedores e clientes que
a distribuidora deve utilizar, respectivamente. Justifique.

2. O conselho diretor da DistComp exigiu da Plus+ que os pedidos sejam entregues em até
30 dias. O não cumprimento do prazo prevê uma multa. Sabendo disso, o movimento da
Plus+ é estudar a aquisição de um software ERP para um controle integrado de suas
operações. Com base nessa informação, responda:

a. Explique aos diretores da Plus+ o funcionamento e as características de um software

ERP e como eles poderiam auxiliar a empresa no controle integrado com a DistComp
e com os fornecedores para o cumprimento dos prazos estipulados.

b. Quais tecnologias, em termos de equipamentos necessários de comunicação, estão

envolvidas para a implantação de um ambiente integrado na Plus+?

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 43

Livro: Sistemas de Informação: Planejamento e Alinhamento Estratégico nas Organizações
Autor(es): Jorge Luis Nicolas Audy, Angela Freitag Brodbeck
Editora: Bookman
Ano: 2003
Sinopse: Nesta obra você poderá rever conceitos e consolidar os conhecimentos adquiridos e ain-
da terá contato com novos conceitos como o de planejamento estratégico e do processo decisório.
Ressaltamos ainda que neste livro foram compilados os resultados de pesquisas desenvolvidas em
empresas brasileiras e norte-americanas conforme poderá ser notado no decorrer de sua leitura e nos
estudos de casos apresentados.

44 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

UNIDADE II

A GOVERNANÇA DE TI
Professor Dr. Nelson Nunes Tenório Jr.

Objetivos de Aprendizagem

• Conhecer os princípios básicos de Governança de TI.

• Conhecer o conceito e o funcionamento da ITIL.

• Conhecer o conceito e o funcionamento do CobiT.

• Conhecer o CMMI.

• Conhecer os modelos de qualidade ISO para a TI.

Plano de Estudo

A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

• A Governança de TI nas Empresas

• O COBIT

• A ITIL

• Ferramentas para Governança de TI

INTRODUÇÃO

Nesta unidade, você aprenderá os conceitos de Governança de TI (GTI) e a sua importância

para as empresas. A GTI estabelece os padrões de TI alinhados aos objetivos estratégicos das
empresas, sendo essencial para as operações e no processo de tomada de decisão. Assim,
a GTI é fundamental para a definição, manutenção e suporte aos usuários dos SIs utilizados
pelas empresas.

Nesta unidade, primeiramente, serão apresentados os conceitos de empresa de GTI. Aqui você
descobrirá quais são as responsabilidades da GTI e como alinhá-la aos objetivos estratégicos
da empresa. Além disso, apresento a você o ciclo de vida da GTI em uma empresa. Após a
consolidação desses conceitos, você verá os modelos de GTI e os processos necessários
para a sua implantação e gestão.

Com o intuito de facilitar o processo de ensino-aprendizagem, serão apresentadas figuras

ilustrativas e comentadas sobre a GTI e seu conceito é um dos nossos objetos de estudo.

A GTI é executada pelo setor de TI das empresas e trazem consigo vários benefícios, dentre
eles o alinhamento da TI aos objetivos organizacionais para garantir a continuidade dos
negócios e padronizar as tecnologias utilizadas.

Também você verá nesta unidade duas formas de gerenciar a TI, são os modelos COBIT e ITIL.
O primeiro é um modelo utilizado para gerenciar toda a TI da empresa. O segundo está voltado
à parte de serviços prestados. Os dois modelos são baseados em boas práticas utilizadas por
empresas de todo o mundo e são muito bem aceitos por empresas maduras no mercado.

Na sequência, você aprenderá o que é e qual a importância da GTI para as empresas. Por fim,
serão apresentados e discutidos dois modelos de GTI. Todo esse conhecimento você poderá
utilizar no auxílio para a tomada de decisões referentes à Tecnologia da Informação! Vamos
começar?

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 47

A GOVERNANÇA DE TI NAS EMPRESAS

A Governança de Tecnologia da Informação (GTI) é responsável por organizar o setor de TI de

uma empresa. Segundo Fernandes (2008), ela é movida por fatores que consideram:

• A TI como prestadora de serviço: os clientes da TI não são apenas externos à empresa,

eles também podem ser internos. Imagine que uma empresa tenha o seu setor de TI, logo,
os funcionários do setor de TI (que também são funcionários da empresa) possuem como
clientes todos os demais funcionários e clientes da empresa.

• A Integração Tecnológica: como você já viu na Unidade I, os ERPs são os grandes

responsáveis por integrar a empresa, tanto verticalmente quanto horizontalmente, por
meio do SCM e CRM e da Gestão do Conhecimento. Com isso, as ilhas de sistemas,
sistemas isolados, devem acabar, pois desaceleram a tomada de decisão prejudicando
assim a gestão empresarial.

• A segurança da Informação: com o advento da internet, a infraestrutura de TI está exposta

a constantes ataques visando ao roubo de informação, à interrupção de serviços e à
injeção de vírus e códigos maliciosos.

• Os negócios dependentes da TI: naturalmente os computadores foram fazendo parte do

dia a dia das empresas, que se tornaram mais dependentes de hardware, sistemas e
pessoas. Quanto mais dependentes da tecnologia, maior o impacto da falta dela para os
negócios. Você já deve ter ido a um banco fazer uma operação e não ter conseguido fazer
por causa do “sistema fora do ar”. Assim, na atualidade, boa parte das empresas não
consegue vender mercadorias se ficarem sem seus sistemas, por exemplo, uma “.com”,
que é extremamente dependente da internet.

• Os marcos regulatórios (compliance): são regras para a restrição do negócio e são seguidos
pelas empresas de capital aberto para atrair mais investidores, aumentando assim a
lucratividade. A Sarbanes-Oxley Act, popularmente conhecida como SOX, determina que

48 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

 as empresas tenham transparência na sua contabilidade e corresponsabiliza diretores
e funcionários da área de finanças por atos lesivos a investidores e mercado. Assim,
a área de TI deve garantir que os SPTs da empresa (visto na unidade I), que geram os
fatos financeiros e contábeis, emitam relatórios de resultados, armazenem os dados com
segurança, possibilitem a auditoria contábil-financeira e tenham os seus riscos, como os
de infraestrutura (incêndio, injeção de vírus etc.), devidamente conhecidos e gerenciados.

• O ambiente de negócios: se caracteriza por uma intensa competição de mercado por

causa de novos produtos e concorrentes que praticam um custo mais baixo. Hoje em
dia, os produtos em geral possuem um ciclo de vida bem mais curto que no passado,
isso não só estimula a concorrência e o consumo desenfreado, como também aumenta a
competitividade, a exigência dos clientes e a pressão dos investidores. Um ambiente de
negócio hostil exige da TI um maior dinamismo em termos tecnológicos e isso envolve
aprendizado e aquisições de novas tecnologias, para que a empresa se torne mais
competitiva.

A Figura 21 apresenta a relação existente entre a governança de TI e os fatores que a movem.

TI Prestadora
de Serviço
Ambiente de Integração
Negócios tecnológica

Governança de TI

Marcos de
Regulatórios Segurança
(compliance)
Negócios
Dependentes da TI

Figura 21: Fatores que movem a GTI

Fonte: adaptada de Fernandes (2008, p. 9)

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 49

Foi apresentado para você até agora o que move a GTI em uma empresa. De acordo
com a IT Governance Institute – ITGI (2005 apud Fernandes, 2008, p. 13), a GTI é “[...] de
responsabilidade da alta administração (incluindo diretores e executivos), na liderança das
estruturas organizacionais e nos processos que garantem que a TI da empresa sustente
e estenda as estratégias e objetivos da organização.”. O ITGI foi criado em 1998 devido à
crescente demanda de TI nas empresas que, para ter sucesso, dependiam dos serviços de
TI para alcançarem seus objetivos. A ITGI auxilia as empresas a garantir que a TI suporte os
objetivos de negócio, maximizando o investimento das empresas nessa área e gerenciando
adequadamente os riscos e oportunidades de negócio que envolvem a TI.

Segundo Fernandes (2008), são deveres da GTI:

• Realizar o alinhamento da TI aos negócios empresariais com relação à infraestrutura e

sistemas.

• Garantir a continuidade do negócio, que nesse caso é evitar interrupções e falhas da TI.

• Garantir o alinhamento com os marcos regulatórios e outras normas ou resoluções, como

SOX, Basileia II, ISO, dentre outras.

Os autores ainda propõem um “Ciclo de Governança de TI”, conforme apresenta a Figura 22.

Alinhamento Estratégico Decisão, Compromisso, Estrutura, Processos, Medição de

e Compliance Priorização e Alocação de Operações e Gestão Desempenho
Recursos

Figura 22: Etapas do Ciclo de GTI

Fonte: elaborada pelo autor

50 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

Na primeira fase, Alinhamento Estratégico e Compliance, é realizado o planejamento
estratégico de TI. Esse planejamento deve levar em consideração as estratégias empresariais
para o seu nicho de mercado, bem como os requisitos de compliance externos. A segunda
fase, Decisão, Compromisso, Priorização e Alocação de Recursos, rege as responsabilidades
da TI no que tange aos serviços de infraestrutura, investimentos necessários, sistemas,
dentre outros. Na terceira fase, Estrutura, Processos, Operações e Gestão, são definidas as
operações de sistema, infraestrutura, suporte técnico, dentre outros. Portanto, você deve levar
em consideração a estrutura organizacional e funcional de TI, bem como os processos de
gestão e operação dos produtos e serviços já existentes ou novos. Por fim, a fase de Medição
de Desempenho é responsável por determinar, coletar e gerar indicadores de desempenho
dos processos, produtos e serviços para o acompanhamento de quanto a TI está alinhada aos
objetivos e estratégias empresariais.

É importante você saber que a GTI alinha a TI aos requisitos dos negócios empresariais como
forma de garantir o atendimento às estratégias e à continuidade dos negócios, bem como o
cumprimento de marcos regulatórios. Para tanto, a priorização das iniciativas de TI gera um
portfólio que realiza a ligação entre a estratégia traçada e as ações do dia a dia.

Você viu anteriormente o ciclo da GTI. A Figura 23 apresenta um mapa mental com os domínios
e componentes da GTI. A partir de agora, você conhecerá cada um deles.

Alinhamento Estratégico
Princípios de TI
Necessidades de Aplicações
Arquitetura e Infraestrutura de TI Alinhamento 3 Operações de Serviços
Estratégico e 1
Objetivos de Desempenho Domínios e Estrutura, Processos, com usuário
Compliance Operações e Gestão
Componentes Relacionamentos
Capacidade de Atendimento da GTI com Fornecedores
Outsourcing 4 Medição e Gestão de Desempenho
Desempenho
Segurança da Informação
Competências
Processos e Organização
Plano de TI

Mecanismos de Decisão Decisão, Compromisso, 2

Priorização e Alocação de
Portifólio de TI Recursos

Figura 23: Domínios e componentes da GTI

Fonte: elaborada pelo autor

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 51

A etapa de Alinhamento Estratégico é executada em conformidade com o plano de TI e
determina como a TI deve se alinhar, em termos de arquitetura e infraestrutura, aplicações,
processos e organização, com as necessidades presentes e futuras ao negócio da empresa.

Os Princípios de TI são as regras que regem, no âmbito empresarial, a tomada de decisão no

que tange à arquitetura e infraestrutura de TI, à aquisição e desenvolvimento de aplicações, à
utilização de padrões, dentre outros.

As Necessidades de Aplicações fornecem um panorama das aplicações de TI necessárias

para atender às estratégias e continuidade do negócio. Sendo assim, são determinadas quais
aplicações deverão ser mantidas e quais aquelas que deverão ser melhoradas, substituídas
e implantadas. Os SPTs, SIGs, aplicações de inteligência empresarial, tecnologias de
reconhecimento biométrico, dentre outros, são exemplos de aplicações definidas pela TI com
base no plano de TI e utilizadas nas empresas.

A Arquitetura e Infraestrutura de TI estão intimamente relacionadas. A arquitetura de TI define

a organização lógica para os dados, aplicações e infraestrutura, por meio do alinhamento
com o planejamento estratégico empresarial. Dessa forma, são levadas em consideração as
políticas organizacionais e as tecnologias essenciais para a padronização da TI e para a sua
integração com os negócios. Já a infraestrutura de TI é a capacidade tecnológica e humana
disponível para a empresa em forma de serviços compartilhados e com alto grau de confiança.
A infraestrutura é o elo da empresa com os parceiros, fornecedores e clientes. De um modo
geral, a infraestrutura é a implementação da arquitetura definida.

Os Objetivos de Desempenho direcionam a TI para atender as metas estabelecidas na

prestação de serviços em conformidade com os níveis de serviços estabelecidos com os
clientes da empresa.

A Capacidade de Atendimento diz respeito à quantidade de recursos tanto humanos quanto

tecnológicos e de infraestrutura, disponíveis para atender às demandas por sistemas e

52 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

serviços. Essa capacidade serve como indicador se a infraestrutura atual atende ou não a
demanda atual da empresa.

O Outsourcing em português significa terceirização, ou seja, quando uma empresa contrata um

serviço de outra empresa ou pessoa, quando estes se tornam fornecedores de serviço. Essa
prática é bastante utilizada pela TI, principalmente para a montagem da infraestrutura, como:
montagem de racks, montagem de servidores, passagem de cabos, montagem de canaletas,
certificação de redes, dentre outros. Para alguns serviços, a TI deve realizar um estudo para
saber se compensa contratar ou se compensa fazer com o conhecimento existente na equipe.
Tempo e valores são essenciais para determinar esse custo.

As Políticas de Segurança da Informação dizem respeito às regras que os usuários da empresa

devem seguir para o acesso às aplicações, servidores, dados e informações de clientes e
fornecedores, dentre outros. Em geral, essas regras são regidas pelas políticas da empresa e
explicitadas no plano de TI. Para o cumprimento dessas regras, é importante que a TI tenha o
apoio do executivo da empresa.

As Competências estão relacionadas às habilidades e conhecimento da equipe de TI para

prover, manter e dar suporte à estrutura necessária para que a empresa atinja os seus objetivos
de negócios traçados no planejamento estratégico.

Os Processos e Organização definem e documentam as tarefas e os responsáveis por

executá-las para que os serviços e produtos desenvolvidos pela TI sejam entregues aos seus
clientes e usuários.

É no Plano de TI que é realizado o alinhamento estratégico da TI com a empresa. Segundo

Fernandes (2008), o plano de TI deve incorporar os elementos que permitem comunicar com
clareza os objetivos, os serviços e os produtos de TI para toda a empresa. Sendo assim, um
plano de TI deve conter no mínimo os seguintes itens:
• Princípios, infraestrutura e arquitetura de TI.

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 53

 • Necessidades de aplicações.
• Objetivos de desempenho e níveis de serviço.
• Capacidade de atendimento.
• Processos das operações executadas com suas devidas atribuições.
• Estratégia para outsourcing.
• Competências necessárias.
• Políticas de segurança.
• Investimentos necessários e custos.

A etapa de Decisão, Compromisso, Priorização e Alocação de Recursos pode incorporar as

boas práticas de gerenciamento de projetos (vide o PMBOK®), no que tange à definição das
tarefas, prioridades e alocação de recursos.

Por meio dos Mecanismos de Decisão definem-se quais pessoas têm autoridade para tomar
decisão e que tipo de decisão elas podem tomar nos termos existentes no plano de TI. Caso
você seja um gerente de TI, é importante saber que delegar tarefas mostra a confiança no
trabalho da equipe e o permite um enfoque em tarefas essenciais como a melhoria contínua
do plano ou a negociações com os clientes.

O portfólio de TI é um instrumento onde ficam documentadas as priorizações para os

investimentos da TI. Ele se baseia no retorno sobre o investimento (Return of Investment - ROI)
de projetos da TI alinhados com os objetivos estratégicos.

A etapa de Estrutura, Processos, Operações e Gestão refere-se à operacionalização do dia

a dia da empresa. O processo de Operações de Serviços tem como finalidade atender à
demanda diária da TI para com os usuários e clientes. As operações mais comuns são:
• Operações de sistemas: envolvem desenvolvimento e manutenção de sistemas.
• Operações de suporte técnico e infraestrutura: realizam o atendimento a usuários
no que tange à utilização dos softwares e serviços de infraestrutura de TI, gestão de
ativos de software.

54 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

 • Operações de segurança da informação: é realizado o planejamento da segurança
da informação e o monitoramento diário de riscos ao ambiente computacional e os
dados organizacionais.
• Operações de suporte ao CIO: é onde são estabelecidas as atividades de planeja-
mento de TI, o orçamento da TI, o gerenciamento de contratos, dentre outros.
• Operações de processos: são elaborados os projetos, as melhorias e a implantação
de processos de negócios.
• Outras operações possíveis: garantia de qualidade dos serviços, gerenciamento de
configuração, grupos para a discussão de novas tecnologias inerentes à TI, dentre
outros.

O relacionamento com clientes e fornecedores abrange a interação com esses atores que, no
caso dos clientes, podem ser tanto internos quanto externos. Os processos básicos podem
ser estabelecidos em como um cliente ou um fornecedor deve proceder para solicitar um
serviço, quem pode solicitar o serviço, como um fornecedor deve responder a uma solicitação,
como são estabelecidos os acordos de níveis de serviço, como a qualidade do serviço é
avaliada para ser melhorada etc. Assim, as regras ficam claras e o atendimento a clientes e
fornecedores devidamente estabelecido e organizado.

A medição de desempenho é essencial para o acompanhamento da equipe e dos serviços

que são executados. A Gestão de Desempenho da TI é quem realiza o acompanhamento do
desempenho das operações de serviços em termos de aplicações, suporte técnico, entrega,
segurança da informação, acordos de níveis de serviços, dentre outros.

Para a GTI, é necessário que você se familiarize com alguns conceitos básicos, são eles:
• Evento: é uma notificação criada por um serviço de monitoração causada pelo desvio
de desempenho da infraestrutura ou de entrega do serviço, por exemplo, a internet
de uma filial indisponível.
• Alerta: é um aviso sobre uma meta, mudança ou falha que ocorreu, por exemplo, o
uso de disco do servidor de e-mail ultrapassou 80% da sua capacidade.

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 55

 • Requisição de Serviço: é um pedido para uma mudança ou para um acesso a um
serviço de TI, por exemplo, trocar um tonner da impressora, redefinir uma senha,
informações e dúvidas sobre sistemas, dentre outros.
• Incidente: é uma interrupção inesperada ou a qualidade reduzida de um serviço, por
exemplo, o usuário abre um chamado informando que a sua máquina está lenta para
o trabalho.
• Problema: é a causa de um ou mais incidentes e sua causa-raiz deve ser investigada,
por exemplo, toda vez que o usuário clica com o botão direito do mouse o explorer
do windows trava. Deve-se obrigatoriamente investigar a causa do problema para
solucioná-lo e manter a solução nas lições aprendidas.
• Solução de Contorno (Workaround): é uma solução paliativa para problema, por
exemplo, quando o explorer do usuário trava pela utilização do botão direito do mou-
se, deve-se matar o processo e reiniciá-lo.
• Erro Conhecido (Known Error): é o registro de um problema que tem a causa-raiz
conhecida.

O COBIT

O COBIT, criado pelo ISACA (Information Systems Audit and Control Association) por meio
do IT Governance Institute (<www.itgi.org>), é acrônimo de Control Objectives for Information
and Related Technology, e tem como missão a pesquisa, o desenvolvimento, a publicação e
promoção de um conjunto de padrões internacionais de boas práticas para o uso corporativo
da TI pelos gerentes e auditores de tecnologia.

O COBIT estabelece padrões e métodos documentados para nortear a área de tecnologia

das empresas, incluindo itens como a qualidade de software, os níveis de maturidade e a
segurança da informação. O COBIT define a GTI como uma estrutura de relacionamentos
entre processos que direcionam e controlam uma empresa para que se atinjam os objetivos
empresariais por meio da agregação de valor e controle do risco pelo uso da TI e de seus
processos.

56 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

Por mais que a TI seja área meio na maioria das empresas, a governança de tecnologia
considera a área de TI mais que suporte da organização, pois ela é vista como fundamental
para manter a gestão administrativa e estratégica da empresa.

O cerne da GTI é manter os processos e as práticas relacionadas à infraestrutura de sistemas,

à comunicação e aos dispositivos utilizados. Analisando esses processos, você pode orientar a
empresa no que tange ao início de novos projetos e à utilização da TI neles, sem desconsiderar
os sistemas existentes, a integração com seus fornecedores, o atendimento aos clientes
internos e externos, a evolução da tecnologia, custo da tecnologia e retorno do investimento.
Assim, é possível visualizar a necessidade de integração de sistemas e a evolução tecnológica
fundamentadas nos processos oferecidos pelo COBIT e criando-se métricas para auditoria e
medição da evolução das atividades dos processos.

O COBIT atualmente está na versão 4.1, com previsão de lançamento da versão 5, e é

organizado em quatro domínios que refletem um modelo dos processos de TI, e 34 processos
a serem executados. Os domínios podem ser caracterizados pelos seus processos e pelas
atividades executadas em cada fase de implantação da Governança. Sendo assim, seus
domínios são:
• Planejar e Organizar (PO): aqui são definidas as questões estratégicas ligadas ao
uso da TI na empresa. O PO trata de vários processos como: a definição da estraté-
gia de TI, a arquitetura da informação, o direcionamento tecnológico, o investimento,
riscos, a gerência de projetos e da qualidade.
• Adquirir e Implementar (AI): esse domínio trata das questões de implementação da TI
em conformidade com as diretrizes estratégicas e de projetos pré-definidos no Plano
de TI da empresa, que também é chamado de PDI (Plano Diretor de Informática). Al-
guns dos processos desse domínio são: a identificação de soluções automatizadas a
serem aplicadas ou reutilizadas na corporação, o desenvolvimento e mapeamento de
processos nos sistemas, a instalação e o gerenciamento de mudanças e a aquisição
e manutenção de sistemas e de infraestrutura.
• Entregar e Suportar (DS): nesse domínio, são definidas as questões operacionais
relacionadas ao uso da TI para atendimento aos clientes, bem como a manutenção

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 57

 e garantias destes serviços. Este domínio passa a existir após a ativação de um
serviço e sua entrega ao cliente, podendo operar ou utilizar serviços terceirizados.
Os processos deste domínio tratam da definição dos níveis de aceitação de serviços,
também conhecidos como SLA (Service Level Agreement); da gerência de fornecedores
integrados às atividades; das garantias de desempenho, continuidade e segurança
de sistemas; dos treinamentos de usuários; da gerência de dados, problemas e
incidentes; dentre outros.
• Monitorar e Avaliar (ME): nessa área de domínio, são apresentadas as questões de
auditoria e acompanhamento dos serviços de TI para a validação da eficiência dos
processos e sua evolução em termos de desempenho e automação. Neste domínio,
são tratados processos como: a supervisão das atividades dos outros processos; as
adequações realizadas na empresa para garantia de procedimentos operacionais; a
coleta e análise de dados operacionais e estratégicos para auditoria e para controle
da organização.

Uma visão geral do modelo do COBIT é apresentada na Figura 24.

58 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

 Objetivos de Negócio

Objetivos de Governança

CobiT

ME 1 Monitorar e Avaliar o Desempenho P01 Definir um Plano Estratégico de TI

ME 2 Monitorar e Avaliar os Controles P02 Definir a Arquitetura da Informação
Internos P03 Determinar o Direcionamento Tecnológico
ME 3 Assegurar a Conformidade com P04 Definir os Processos, Organização e os
Requisitos Externos
ME 4 Prover a Governaça dee TI Relacionamentos de TI
P05 Gerenciar o Investimento de TI
P06 Comunicar as Diretrizes e Expectativas
da Diretoria
P07 Gerenciar os Recursos Humanos de TI
P08 Gerenciar a Qualidade
P09 Avaliar e Gerenciar os Riscos de TI
P010 Gerenciar Projetos
CRITÉRIOS DE
INFORMAÇÃO
• Efetividade
• Eficiência
• Confidencialidade
• Integridade
• Disponibilidade
• Conformidade
• Confiabilidade
MONITORAR
E AVALIAR RECURSOS PLANEJAR E
DE TI ORGANIZAR
• Aplicativos
• Informações
• Infraestrutura
• Pessoas
ENTREGAR E
SUPORTAR ADQUIRIR E
IMPLEMENTAR

DS1 Definir e Gerenciar Níveis de Serviços AI1 Identificar Solução Automatizada

DS2 Gerenciar Serviços de Terceiros AI2 Adquirir e Manter Software Aplicativo
DS3 Gerenciar Capacidade e Desempenho AI3 Adquirir e Manter Infraestrutura de Tecnologia
DS4 Assegurar Continuidade de Serviços AI4 Habilitar Operação e Uso
DS5 Assegurar a Segurança dos Serviços AI5 Adquirir Recursos de TI
DS6 Identificar e Alocar Custos AI6 Gerenciar Mudanças
DS7 Educar e Treinar os Usuários AI7 Instalar e Homologar Solução e Mudanças
DS8 Gerenciar a Central de Serviços e os Incidentes
DS9 Gerenciar a Configuração
DS10 Gerenciar os Problemas
DS11 Gerenciar os Dados
DS12 Gerenciar o Ambiente Físico
DS13 Gerenciar as Operações

Figura 24: Visão geral das áreas de domínio e dos processos 34 do COBIT
Fonte: ISACA (2007, p. 28)

A alta direção das empresas é cada vez mais exigida para considerar a boa gestão da área
de TI, já que a informação é vista como um ativo organizacional. Por isso, além dos quatro
domínios principais que guiam o uso eficiente da TI nas empresas, existe ainda a questão
de auditoria que permite verificar, por meio de relatórios avaliativos, o nível de maturidade
PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 59
dos processos executados da GTI. Esse modelo de maturidade é baseado num método que
permite avaliar a empresa pontuando níveis de maturidade de 0 (inexistente) a 5 (otimizado).
Este enfoque é derivado do modelo de maturidade CMMI do Software Engineering Institute
(SEI), definido para o desenvolvimento de software (ISACA, 2007).

No COBIT, o grau de Governança Tecnológica em dada empresa é de 1 até 5. O primeiro passo

é levantar os domínios e o grau de utilização das atividades dos processos na organização de
forma satisfatória para identificar qual o grau alcançado pela empresa. Este levantamento é
realizado por meio de questionários. Dessa forma, você deve saber que o COBIT independe de
novas tecnologias e é realizado em paralelo à implementação dos sistemas de gerenciamento
e administração da empresa.

A avaliação de maturidade do COBIT visa resultar em um perfil em que as condições relevantes

para diversos níveis de maturidade serão atingidas. Assim, diferentemente do CMMI, não há
intenção de medir os níveis de maneira precisa ou de tentar certificar quando um nível é
atingido. Genericamente, os modelos de maturidades possuem os seguintes níveis (ISACA,
2007):

1. 0 Inexistente: falta de um processo reconhecido. Significa que o processo de gerenciamento

não foi implantado.

2. Inicial: existem evidências de que a empresa reconhece que existem questões a serem
trabalhadas. O processo é realizado de modo desorganizado e não planejado.

3. Repetível: os processos evoluíram para um estágio em que os procedimentos similares

são seguidos por diferentes pessoas fazendo a mesma tarefa. Por isso, o processo é
repetido de modo intuitivo.

4. Processo Definido: os procedimentos são padronizados, documentados e comunicados

pelos treinamentos dados. É obrigatório que esses processos sejam seguidos, no entanto,
possivelmente desvios não serão detectados.

60 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

5. Gerenciado e Mensurável: a gerência monitora e mede a aderência aos procedimentos
adotando ações onde os processos parecem não estar funcionando corretamente. São
acompanhadas as métricas de desempenho das atividades e o processo é monitorado e
avaliado constantemente.

6. Otimizado: nesse nível, os processos foram devidamente refinados a um nível de boas

práticas, baseado no resultado de um aprimoramento contínuo e de modelagem da
maturidade como outras empresas. A TI é utilizada como um caminho integrado para
automatizar o fluxo de trabalho, provendo ferramentas para aprimorar a qualidade e
efetividade, tornando a empresa adaptável aos processos rapidamente.

O resultado da auditoria do COBIT para a avaliação do nível de maturidade, ou seja, o grau dos
processos da empresa ajuda a área de TI a identificar a maturidade atual e definir as diretrizes
necessárias para evoluir e melhorar seus processos continuamente.

Assim, o modelo de maturidade mede quão maduros os processos de gerenciamento da TI

estão e o quanto devem ser desenvolvidos ou capacitados. Existem processos e sistemas
críticos que precisam de um gerenciamento da segurança maior e mais restrito do que outros
que são menos críticos. Por outro lado, o grau de sofisticação dos controles que precisam ser
aplicados em um processo é mais direcionado pelos riscos existentes. A escala do modelo
de maturidade ajudará os profissionais a explicar aos gerentes onde estão as deficiências
no gerenciamento da TI e redefinir metas de onde querem chegar em termos de maturidade
gerencial (ISACA, 2007).

A ITIL

A Information Technology Infrastructure Library (ITIL) é uma biblioteca de boas práticas

composta de cinco livros principais e dois adicionais, foi desenvolvida pelo governo britânico
na década de 80 e possui uma estrutura que pode ser adotada por várias empresas de

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 61

gerenciamento de serviços. Foi em meados da década de 90 que a ITIL ficou conhecida
mundialmente como um padrão para gerenciamento de serviços.

A principal contribuição da ITIL é para a prestação de serviços no que tange à operação e à

gestão da infraestrutura de TI nas empresas, incluindo os assuntos relativos ao fornecimento
dos serviços de TI, a monitoração dos fornecedores e aos acordos realizados. Assim, a ITIL
considera que um serviço de TI é a descrição de um conjunto de recursos tecnológicos. Os
serviços suportados pela ITIL auxiliam no atendimento das necessidades dos clientes apoiando
os seus objetivos de negócios alinhados ao planejamento estratégico empresarial.

O princípio básico da ITIL é o gerenciamento de tecnologias e eventos pertinentes à

infraestrutura de TI. Ela apresenta um descritivo dos processos importantes para suportar
a utilização e a gerência da infraestrutura de TI. Igualmente, a ITIL fornece serviços com a
qualidade esperada pelos clientes de TI e com custo-benefício justificável, agregando valor
estratégico aos produtos e serviços disponibilizados pela empresa. O cerne da ITIL é a
padronização de processos para a boa gestão do ambiente de TI.

A figura 25 apresenta ciclo de vida da ITIL v3. O ciclo de vida é composto das seguintes fases:

• Service Strategy (Estratégia do Serviço): essa fase prevê e define um conjunto de serviços
para auxiliar o negócio a alcançar seus objetivos. É aqui que são tomadas as decisões
estratégicas relacionadas aos serviços que vão ser desenvolvidos.

• Design Service (Desenho do Serviço): nessa fase, são desenhados (projetados) os

serviços tendo em mente os objetivos de utilidade e de garantias dele.

• Service Transation (Transição de Serviço): é aqui que serviços desenhados são colocados
em produção para serem executados. Nessa fase, os serviços são desenvolvidos, testados
e liberados de forma controlada.

62 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

• Service Operation (Operação de Serviço): aqui os serviços são gerenciados e monitorados
em produção como forma de assegurar que seus objetivos relacionados à garantia e à
utilidade sejam alcançados.

• Continual Service Improvement (Melhoria de Serviço Continuada): essa é uma fase muito
importante que visa à melhoria continuada dos serviços prestados. Aqui são avaliados
os serviços e identificadas maneiras de melhoraria como forma de atingir de forma mais
precisa os objetivos do negócio.

Continual Service
Improvement

ITIL
Co Imp

e
vic
nt rov
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er nt
ua em

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ua em
l S en

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Figura 25: Ciclo de vida da ITIL v3.

Fonte: ITIL (2007, p.11)

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 63

FERRAMENTA PARA GOVERNANÇA DE TI

O OTRS (Open-source Ticket Request System) é uma ferramenta para a abertura de

chamados voltada ao gerenciamento de incidentes. Ela pode ser implantada em uma empresa
para gerenciar reclamações, pedidos de suporte, relatórios de defeitos e outras comunicações
pertinentes à GTI. Nela podem ser implementados os processos do COBIT e ITIL por meio de
customizações ou de pacotes que são instalados à parte.

A ferramenta OTRS é um sistema multiusuário, o que significa que vários usuários podem
utilizá-la simultaneamente lendo as mensagens recebidas e respondendo-as. O OTRS é
escalável, isso quer dizer que ele é capaz de lidar com milhares de pedidos por dia e com um
número quase que ilimitado de usuários trabalhando simultaneamente.

A Figura 26 apresenta uma tela da ferramenta OTRS e você pode baixar a ferramenta por meio
do site: <www.otrs.org>.

Figura 26: Tela da OTRS

Assim, você deve ter em mente que a GTI pode ser realizada em qualquer tipo de empresa,
64 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância
de pequena a grande porte. Contudo, o essencial é que a empresa esteja madura o suficiente
para aderir aos modelos de governança. A ferramenta OTRS permite a execução e gerência
dos processos existentes na ITIL. O que você deve considerar é que uma ferramenta não é a
solução para os problemas da gestão, ao contrário do que se pensa, ela é uma facilitadora e
é o último fator a ser considerado e implantado. Mais importante que isso são os processos
devidamente definidos, desenhados e executados.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nesta unidade, você viu a governança de TI, que contribui para o crescimento da empresa
por meio da gestão profissional dos ativos e serviços de TI. Ela também se torna fundamental
para o negócio a partir do alinhamento dos objetivos estratégicos empresariais com o setor de
TI, contribuindo para que a empresa alcance seus objetivos empresariais e melhorando a sua
competitividade no mercado.

Na próxima unidade, você será apresentado(a) à BPM, responsável pela gestão dos processos
de negócios da empresa. O BPM é essencial para organizar os processos empresariais e
para monitorar o seu desempenho possibilitando a melhoria contínua da empresa e dos seus
negócios. Portanto, vamos em frente!

Se uma empresa atingir um ou mais dos objetivos organizacionais como: excelência operacional,
novos produtos, novos serviços, novos modelos de negócio, relacionamentos estreitos com clientes
e fornecedores e melhoria na tomada de decisão, provavelmente essa empresa já alcançou alguma
vantagem competitiva. E, se executar os seus processos melhor que seus concorrentes (gastando
pouco para obter produtos superiores e respondendo a clientes e fornecedores em tempo real),
aumentará as vendas e os lucros substancialmente, até um nível que seus concorrentes não
conseguirão alcançar (LAUDON; LAUDON, 2010, p.11).

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 65

ATIVIDADES DE AUTOESTUDO

Exercício 1

1. Observe a figura abaixo sobre os motivadores da Governança de TI apresentados por

Fernandes (2008).

TI Prestadora
de Serviço
Ambiente de Integração
Negócios tecnológica

Governança de TI

Marcos de
Regulatórios Segurança
(compliance)
Negócios
Dependentes da TI

a. Explique como a TI, entendida como prestadora de serviços, motiva uma governança de
TI.

b. Explique como os ambientes de negócio motivam a governança de TI.

c. Dê exemplos de integração tecnológica para uma empresa.

2. Conforme vimos em aula, explique a relação existente entre COBIT de ITIL.

3. Uma das essências da governança de TI é o alinhamento da TI ao planejamento estratégico

organizacional (FERNANDES, 2008). Sabendo disso, responda:

a. Explique a importância do alinhamento estratégico da TI com o PE organizacional.

b. Explique o que são os princípios de TI e exemplifique dois dos seus princípios.

66 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

Livro: Governança dos Novos Serviços de TI na Copa
Autor: Ricardo Mansur
Editora: Ciência Moderna
Ano: 2012
Sinopse: O livro Governança dos Novos Serviços de TI na Copa discute a copa do mundo de 2014
como um evento de grandes negócios relacionados e afetados pelos jogos, e considera a Governança
de TI como um dos elementos fundamentais para todos os negócios que serão habilitados no evento.
A leitura ajudará a entender como a Governança de TI pode atuar em eventos como este.

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 67

Acessando o link abaixo você encontrará materiais e mais informações sobre a governança de TI.
O ISACA é o órgão que rege os modelos de Governança de TI no mundo. Você encontrará alguns
materiais em português, contudo, acostume-se porque nessa área a literatura atualizada é sempre
lançada em inglês.
<http://www.isaca.org/portuguese/>.
No link a seguir você verá um curso completo sobre ITIL e Governança de TI. Assistindo a esse curso
você poderá se aprofundar nos conceitos apresentados nessa unidade.
<http://www.youtube.com/watch?v=46kXM83G4tk>.

68 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

UNIDADE III

O BPM: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

Professor Dr. Nelson Nunes Tenório Jr.

Objetivos de Aprendizagem

• Conhecer os conceitos de BPM.

• Conhecer o benefício do BPM para a empresa.

• Conhecer os impactos do BPM para as empresas.

• Conhecer BPMS e a BPEL.

Plano de Estudo

A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

• O que é BPM

• Os Benefícios do BPM para as Empresas

• Iniciando o BPM nas Empresas

• O BPMS e a BPEL

• As Notações para BPM

• Ferramentas BPMS
INTRODUÇÃO

Nesta unidade, você aprenderá os conceitos de BPM (Business Process Management –

Gerenciamento de Processos de Negócio) e a sua importância para as empresas. O BPM
estabelece, além da gestão, o desenho e análise dos atuais processos empresariais, sendo
essencial para a definição e o monitoramento das operações de negócios. Assim, o BPM é
fundamental no auxílio à tomada de decisão nas empresas.

Nesta unidade, primeiramente, serão apresentados os conceitos BPM. Aqui você descobrirá
o que o BPM pode oferecer em termos de organização e ganhos para as empresas que o
utilizam. Além disso, apresento a você os benefícios adquiridos pelas empresas por meio da
utilização da gestão dos processos. Na sequência, discutiremos o planejamento do BPM e
seus impactos positivos e negativos quando implantado nas empresas.

Com o intuito de facilitar o processo de ensino-aprendizagem serão apresentadas figuras

ilustrativas e comentadas sobre o BPM, sendo o seu conceito um dos nossos objetos de
estudo. Todo esse conhecimento auxiliará você a conhecer os conceitos e as tecnologias
inerentes ao BPM! Vamos começar?

O QUE É BPM

Em nosso dia a dia, sempre estamos cercados de vários processos, ou como atores
principais ou como coadjuvantes. Para que você entenda, toda vez que compramos um
produto ou adquirimos um serviço estamos inseridos em um processo. Dessa forma, somos
corresponsáveis dos processos que nos rodeiam. Alguns exemplos de processos dos quais
participamos são:

a. Atendimento médico.

b. Produção de alimentos.

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 71

c. Planejamentos.

d. Manutenção da casa.

e. Criação deste livro; dentre outros.

Segundo um dos grandes gurus da administração e responsável pela qualidade total, o

norte-americano Edwards Deming: “Se você não é capaz de descrever o que faz como
um processo, você não sabe o que está fazendo” (CAPOTE, 2012, p. 34). Sem o controle
dos processos o ser humano teria uma rotina ainda mais desorganizada. Sendo assim, os
processos estruturam, organizam e sistematizam a nossa vida.

Para uma empresa, a organização dos processos é ainda mais crítica, haja vista a alta
complexidade das operações existentes no ambiente empresarial. Então, o BPM (Business
Process Management), ou seja, Gerenciamento de Processos de Negócio, é uma iniciativa em
que a empresa reconhece que seus processos são a chave para um planejamento sólido e
consistente visando ao alcance de resultados cada vez melhores.

O BPM é uma evolução dos sistemas de workflow, tais sistemas foram criados no final da
década de 80. Ele integra a gestão de processos aos sistemas empresariais. O BPM possui
um conjunto de softwares que incluem métricas para o gerenciamento do desempenho
dos processos da empresa. Embora o BPM seja derivado dos sistemas de workflow, ele é
complementar às outras soluções de TI e não substituto delas.

Uma solução BPM deve “entregar” as tarefas aos usuários do sistema em caixas de entrada,
semelhantes às do correio eletrônico. Essas tarefas contêm “o quê” o usuário deve fazer, bem
como os links para os documentos caso seja necessária a consulta. Esta última funcionalidade
elimina a necessidade do usuário buscar documentos em arquivos físicos.

Uma das funcionalidades mais interessantes do BPM é a possibilidade da representação gráfica

dos fluxos, ou seja, a modelagem deles (Unidade IV). A padronização da forma de representar

72 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

esses fluxos, bem como o amadurecimento e o entendimento de uma notação única, chamada
BPMN, foi inicialmente promovida pela Workflow Management Coalition (WfMC) e, hoje,
mantidos pela OMG (Object Management Group), um consórcio criado em 1989 para discutir
e definir os padrões da indústria computacional. Assim,um processo de negócio precisa ser
planejado para receber os insumos (entradas), e ser executado (processamento), gerando os
resultados finais (saídas), conforme apresenta a Figura 27.

Insumos do Execução Resultados

Processo

Figura 27: Execução de um processo de negócio planejado

Fonte: elaborada pelo autor

Na execução dos processos, é realizado um conjunto de atividades com o objetivo de se obter

os resultados desejados. Tais atividades são definidas no planejamento do processo. A Tabela
1 apresenta alguns processos executados na perspectiva funcional dos departamentos de
uma empresa:

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 73

Tabela 1: Perspectivas funcionais dos processos

Departamento Processos Saídas

- Previsão das Vendas
- Previsões de vendas
- Planejamento de campanhas de
Vendas e Marketing - Planos de marketing
marketing
- Pedidos confirmados
- Recebimentos de pedidos
- Atendimento ao cliente
- Suporte técnico
Tecnologia da Informação - Processo de Desenvolvimento
- Desenvolvimento de sistemas
de Software
- Orçamentação - Orçamentos
Financeiro
- Faturamento - Faturas
- Recrutamento - Novas contratações
Recursos Humanos
- Capacitação - Funcionários capacitados

Fonte: elaborada pelo autor

Uma abordagem por processos horizontaliza e integra toda a organização, conforme apresenta
a Figura 28. Note que, em uma visão funcional em que são considerados apenas os processos

74 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

executados por um departamento, a empresa não trabalha de forma integrada e não consegue
o seu ponto ótimo em termos de execução de processos. As empresas atuais estão mudando
a forma de trabalhar e partindo para uma visão de processos.

Visão
de
Processo

Visão
Funcional

Figura 28: Visão Funcional versus Visão de Processo

Fonte: adaptada de <www.esgcorp.com.br>

Harrington (1997 apud BALDAM, 2009) descreve um processo como uma série de atividades
logicamente inter-relacionadas que quando executadas produzem resultados esperados. O
processo é a maneira pela qual as empresas transformam insumos em resultados que visam
atender às necessidades e expectativas dos clientes.

Um processo tem Objetivo, Evento, Ator ou Participante, Dono do Processo e Stakeholder. A

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 75

Tabela 2 apresenta a definição de cada um desses elementos.

Tabela 2: Definição dos elementos de um processo

Elemento Definição

O objetivo do processo deve ser devidamente declarado e nele é apresentada a

Objetivo
razão para a realização do trabalho.

É um acontecimento real que pode iniciar a execução de um processo, mudar seu

Evento caminho de execução e concluir o processo. Podendo ser de três tipos: Início,
Intermediário e Fim.

Ator ou Participante É o encarregado por realizar as atividades discriminadas no processo.

É um grupo ou pessoa da empresa que tem responsabilidade direta pelo resultado

Dono do Processo
do processo.

Stakeholder São os envolvidos em um processo e/ou interessados nos seus resultados.

Fonte: elaborada pelo autor

OS BENEFÍCIOS DO BPM PARA AS EMPRESAS

Os ERPs, apresentados na Unidade I, são softwares baseados em processos empresariais e

nas melhores práticas de mercado. Uma das dificuldades encontradas pelas empresas com
esse tipo de software é a sua inflexibilidade para a adequação a determinados processos, o
que os torna altamente dependentes de conhecimentos em TI para que seja realizada neles
qualquer alteração.

O BPM é uma forte tendência por ter o enfoque em processos empresariais. Assim, a
necessidade da melhoria contínua e a facilidade na modificação de um processo, muitas
vezes por causa das constantes pressões dos mercados e dos consumidores, catalizaram a
difusão desse tipo de solução nas empresas. O impulso para a utilização do BPM veio após
a globalização, quando empresas grandes se expandiram pelo mundo por meio da compra
de diversas empresas menores. As empresas adquiridas possuíam sistemas e processos

76 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

compatíveis com seus países de origem e isso dificultava a gestão integrada. Uma solução
BPM permite essa integração e flexibiliza a alteração em processos existentes.

Segundo Pavani (2011), alguns dos benefícios da utilização das técnicas de BPM são:

• Melhoria dos serviços ao cliente.

• Eliminação dos esforços duplicados.

• Eliminação ou redução das tarefas manuais.

• Melhoria da vantagem competitiva da empresa.

• Satisfação dos níveis de serviço acordados com os clientes.

• Segurança de que regras do negócio estão sendo praticadas.

• Integração de sistemas empresariais com os processos em execução.

• Trilha de auditoria do início ao fim dos processos realizados na empresa.

• Direcionamento e acompanhamento de problemas pelos responsáveis dos processos.

INICIANDO O BPM NAS EMPRESAS

Para dar início ao BPM nas empresas, é importante que haja a contratação de uma pessoa
responsável pelos processos e que tenha conhecimento tanto nos requisitos dos negócios
quanto das soluções técnicas. Também é necessário reunir adeptos na organização e
selecionar um projeto inicial para aprimorar um ou mais processos deficitários que cause(m)
impacto direto no cliente, oferecendo um alto retorno sobre o investimento além de escolher a
solução mais adequada de gerenciamento de processos de negócio.

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 77

Os desafios encontrados para se iniciar o BPM nas empresas são:
• O estabelecimento de metas de curto e longo prazo.
• O apoio ao suporte de todos os executivos da organização para alcançar os objetivos
definidos.
• A necessidade de comunicação eficaz entre departamentos e dentro deles.
• A presença de um analista de negócios ou arquiteto de processos.
• Certificar-se de que o sistema de gestão de processos escolhido funcione com os
sistemas existentes e seja capaz de suportar as práticas de negócios atuais.
• O primeiro projeto de BPM será o mais difícil por causa da falta de familiaridade e de
experiência com o método.

Assim, as três engrenagens deverão se encaixar perfeitamente para a implementação de um

BPM, são elas:
• Infraestrutura existente: aproveitamento da infraestrutura atual para a definição dos
processos atuais e novos processos.
• Envolvimento das pessoas: envolver as pessoas para diminuir a resistência às mu-
danças e melhorias nos processos atuais.
• Definição dos processos: definir novos processos e remodelar aqueles mais impor-
tantes para a organização.

Para tanto, também é necessário definir o ciclo de vida do BPM. Esse ciclo norteia a implantação
e a manutenção dos processos de negócio. A figura 29 apresenta um ciclo sugerido por
Baldam (2009).

78 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

 Planejamento estratégico

Responsabilidade social
Marcos regulatórios
Ambiente externo

Oportunidades
Ameaças

Etc.
Planejar o BPM
Seleção de processo críticos
Diretrizes e Priorização de atividades Realimentação
Especificações Formação de equipes
Controle das atividades
Melhores práticas

selecionadas
Benchmarking

Modelar e otimizar Apoiar o controle e análise

processos Realimentação dos processos
Modelagem As Is e To Be Estatísticas Relatórios gerenciais
Análise do processo Controle de conjuntos de Dados para Estratégia
Dados para outros usos
Simulação Realimentação instâncias de processos
Melhoria do processo Auditoria

Apoiar a implantação
processos
Desenvolvimentos
Configuração, Customização Implantação de novos proc. Monitoramento
e Especificação
Transferência de tecnologia
Monitoramento e controle de
instância de processo

Figura 29: Ciclo de vida do BPM

Fonte: Baldam (2009, p. 56)

A fase de Planejar o BPM tem o objetivo de definir as atividades de BPM que contribuem para
o alcance das metas organizacionais previstas no planejamento estratégico. Sendo assim,
nessa fase deve-se:

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 79

 • Entender o ambiente externo e interno e a estratégia organizacional.
• Estabelecer estratégia, objetivos e abordagem para promover mudanças.
• Coordenar a atualização do Manual de processos.
• Preparar, no todo ou em parte, a visão global de processos.
• Definir os planos de ação para implantação.
• Selecionar e priorizar processos.
• Otimização do processo.
• Formar equipes de trabalho para processos específicos.
• Planejar e controlar as atividades necessárias à implantação dos diversos projetos
de processo na organização.

A fase de Modelar e otimizar processos engloba atividades que permitem gerar informações
sobre o processo atual (As Is) e/ou a proposta de processo futuro (To Be). O tratamento conjunto
dado às duas fases (As Is e To Be) está fundamentado no fato de que os autores geralmente
promovem certa mistura dessas fases. Isto indica que, mesmo ao se executar simplesmente
um As Is, cria-se uma oportunidade de “pensar sobre o processo”, que pode levar de imediato
a melhorias possíveis sobre o processo em questão. Sendo assim, nessa fase deve-se:
• Modelar os processos na situação atual.
• Quando necessário e possível, comparar o modelo com melhores práticas e
benchmarking.
• Definir e priorizar soluções para os problemas atuais.
Modelar os processos na situação futura, que inclui:
• Gerar especificações para a implantação (caso o processo ainda não esteja em uso),
para execução e para controle.
• Realimentar o planejamento do BPM.
A fase de Apoiar a implantação dos processos envolve as atividades que podem garantir a
implantação e a execução dos processos, como:
• Implantar novo processo (quando necessário).

80 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

 • Coordenar/apoiar o ajuste de equipamentos e softwares se necessário.
• Coordenar/apoiar os testes e/ou piloto da solução.
• Transferir a monitoria e controle da execução de instâncias do processo implantado
aos executores do mesmo.
• Realizar/apoiar mudanças ou ajustes de curto prazo.
• Estabelecer/apoiar critérios de fornecimento de dados para controle e análise dos
processos.

A fase de apoiar o controle e análise de processos envolve as atividades relacionadas ao

controle geral do processo por indicadores de desempenho, gerando informações que
posteriormente podem realimentar as atividades de otimização e planejamento, como:
• Registrar e apoiar o desempenho dos processos ao longo do tempo.
• Fornecer e apoiar dados de realimentação ao Planejamento e à Modelagem e
otimização de processo, além de fornecer dados para outros propósitos.
• Realizar benchmarking com referenciais externos e internos.
• Realizar análise da maturidade da Organização e/ou da Unidade de negócios.
• Realizar auditorias do processo em uso.

O BPMS E A BPEL

Business Process Management Suite ou System - BPMS é um sistema voltado à automatização

da BPM. Por meio do BPMS é possível realizar a modelagem, execução, controle e monitoração
dos processos de negócio.

Um BPMS típico inclui o mapeamento dos processos de negócio desde a sua concepção até
o final por meio do desenho dos fluxos e formulários eletrônicos, da definição de workflow,
das regras de negócio, da monitoração das atividades e dos alertas. A suíte é uma ferramenta
de gestão corporativa de processos bastante complexa e poderosa que visa garantir que os
processos sejam executados tais quais como modelados.

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 81

As suítes utilizadas para o gerenciamento de processos de negócio são facilitadoras da gestão
do conhecimento referente ao processo, sendo consideradas mais fáceis para a obtenção, a
distribuição e a análise dos dados. Há algumas funcionalidades que podem ser disponibilizadas
via software, inclusive nos softwares BPMS, para aumentar a capacidade dos gestores com o
processo para estabelecer uma troca de ideias nos ambientes de negócio.

A solução BPMS não significa a substituição de sistemas utilizados pelas empresas, como
os ERPs, CRMs e SCMs. Ao invés disso, a BPMS considera a característica do processo de
negócio de ser distribuído e segmentado, oferece um ambiente de integração de sistemas de
informação que permite definir: fluxo de execução, regras, eventos e outras especificações para
a operação e gerenciamento do processo. Assim, torna o processo de negócio extremamente
dinâmico, de forma a possibilitar uma rápida e simples substituição de um software por outro.

Em geral, o BPMS utiliza o que chamamos de Web Services e XML, que facilitam a proliferação
de processos comerciais automatizados e distribuídos. Assim, houve um aumento das funções
de modelagem e do desenvolvimento de uma camada de programa para a camada de
informação (documento) e de transporte (mensagens).

Geralmente, as empresas utilizam os web services para aumentar a satisfação do cliente,

ao mesmo tempo em que realizam a melhoria dos seus processos de retirada, bem como a
comercialização dos produtos, a solução por web services é utilizada para integrar diferentes
sistemas. Com essa tecnologia, é possível que novas aplicações interajam com aquelas que
já existem e que sistemas que rodam em diferentes plataformas sejam compatíveis. Assim,
os web services são componentes que permitem às aplicações enviar e receber dados em
formato XML. O formato XML é uma linguagem universal para a comunicação de aplicações.

Para as empresas, os web services agilizam os processos e a eficiência na comunicação

entre cadeias de produtivas e de logística. Logo, a comunicação entre sistemas passa a ser
dinâmica e segura, pois não há a necessidade de intervenção humana. Basicamente, o web
service faz com que os recursos da aplicação do software se tornem disponíveis sobre a

82 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

internet de forma normalizada, assim como, por exemplo, os navegadores da Internet.

Utilizando a tecnologia web service, uma aplicação pode invocar outra para efetuar tarefas
simples ou complexas mesmo que as duas aplicações estejam em diferentes sistemas e
escritas em linguagens diferentes.

Os web services são identificados por um URI (Uniform Resource Identifier), descritos e
definidos usando XML (Extensible Markup Language). Um dos fatores motivadores para o
uso de web services é o fato deles serem baseados em tecnologias padrão (XML e HTTP),
utilizados para disponibilizar serviços interativos na internet e podendo ser acessados por
outras aplicações utilizando o protocolo SOAP (Simple Object Access Protocol), por exemplo.

O objetivo dos web services é a comunicação de aplicações por meio da Internet realizada
com intuito de facilitar a EAI (Enterprise Application Integration), ou seja, a integração das
aplicações de uma empresa que favorecem a interoperabilidade da informação que orbita suas
diferentes aplicações, por exemplo, o e-commerce com os seus clientes e seus fornecedores.

A EAI permite definir um workflow entre as aplicações e pode constituir uma alternativa
aos ERPs, pois possibilita a otimização e o controle de processos e tarefas da empresa.

O Business Process Execution Language (BPEL) é uma linguagem padrão para a execução de

ações de processos de negócios dentro de web services. Essa interação entre web services
pode ser descrita de duas formas:

1. O processo de negócio executável, que possui o atual comportamento de um participante

em uma interação de negócios.

2. Os processos de negócio abstrato, que são especificações parciais dos processos que
não se destinem a serem executados.

O BPEL fornece uma linguagem para a especificação de processos de negócios executáveis

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 83

e processos de negócio abstrato. Ao fazê-lo, ele estende o modelo de interação Web Services
e permite que ele suporte as transações de negócios. Por fim, o BPEL define um modelo
de integração interoperável, que deveria facilitar a expansão da integração de processos
automatizados dentro e entre empresas.

AS NOTAÇÕES PARA BPM

Existem várias notações para a modelagem de processos de negócios. O essencial é você

saber quais são as informações relevantes para a compreensão do processo como um todo
(TESSARI, 2008). Algumas das notações existentes são:
• UML 2.0 Activity Diagram ou Diagrama de Atividades (AD): foi projetado para modelar
processos de negócio e fluxos em sistemas de software. Tem a sua origem baseada
no desenvolvimento de software.
• Business Process Definition Metamodel (BPDM): foi desenvolvida pelo Object
Management Group (OMG) e fornece um metamodelo genérico para processos de
negócio. Ela não provê uma notação gráfica própria, pois o intuito é definir um
metamodelo genérico para apoio do mapeamento de diferentes ferramentas.
• Business Process Modeling Notation (BPMN): foi criada especificamente para
projetar e modelar processos de negócio bem como as suas transformações na
linguagem de execução, denominada Process Modeling Language (BPML).
• Event Driven Process Chain (EPC): foi desenvolvido para a modelagem de processos
de negócio para o fácil entendimento pelo pessoal de negócios. Possui basicamente
funções e eventos.
• Integrated DEFinition Method 3 (IDEF3): foi projetado para modelar processos de
negócio e sequências de sistemas sob duas perspectivas, o esquema do processo
e o esquema dos objetos.
• Petri Net ou Redes de Petri: foi projetada para a modelagem, a análise e a simulação
de sistemas dinâmicos. Elas são muito utilizadas para modelar workflows, que foi o
precursor do BPM.

84 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

FERRAMENTAS BPMS

Diversos BPMS podem ser utilizados para a implantação de um BPM na empresa, são eles:

IBM Websphere

Figura 30: IBM Websphere

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 85

Bizagi Studio

Figura 31: Bizagi Studio

Oracle BPM Studio

Figura 32: Oracle BPM

86 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nesta unidade apresentamos a você o BPM, que direciona a empresa a uma gestão
voltada a processos de negócios. O BPM é fundamental para que uma empresa sobreviva
no mercado que a cada dia se torna mais competitivo. Com o BPM, é possível analisar os
processos empresariais atuais e modelá-los conforme a evolução do negócio. Igualmente é
possível monitorá-los visando à contínua melhoria empresarial por meio de suas análises de
desempenho da execução dos processos definidos.

Na próxima unidade, você entenderá como modelar esses processos e aprenderá uma
notação moderna, atual e específica para a representação dos processos organizacionais.
Sendo assim, continuemos nossos estudos!

“Não é o sufi ciente fazer o seu melhor, você deve saber o que fazer, e então fazer o seu melhor.”
William Edwards Deming
William Edwards Deming nasceu em 1900 e foi estatístico, professor universitário, autor, palestrante
e consultor. Ele foi amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados
Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo mais conhecido pelo seu trabalho no Japão quando
ele ensinou os executivos a melhorar projetos, a qualidade de produtos, os testes e vendas por meio
dos mercados globais.
Leia mais em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming>.

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 87

Livro: Delivering BPM Excellence – Business Process Management in Practice
Autor: Layana Fischer
Editora: Future Strategies Inc.
Ano: 2012
Sinopse: Publicação sobre o case de sucesso da Unimed Porto Alegre. O trabalho garantiu o Ouro no
Global Awards 2010 for Excellence in BPM & Workfl ow e pode ser conferido no livro Delivering BPM
Excellence – Business Process Management in Practice, publicado pela Future Strategies Inc.

88 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

Acessando o link abaixo você aprenderá um pouco mais sobre BPM nas organizações e como é o
impacto na produtividade das empresas por meio de sua utilização.
<http://rede.mundo.it/profi les/blogs/1974215:BlogPost:23200>.
Neste link você verá uma pesquisa da FGV, realizada em 2006, que apresenta uma discussão sobre
o impacto da utilização de tecnologias para BPM nos processos governamentais.
<http://gvpesquisa.fgv.br/sites/gvpesquisa.fgv.br/fi les/publicacoes/NorbertoTorresBPMRelatorio.pdf>.
Neste link você terá acesso a uma introdução ao Oracle BPM Studio, uma ferramenta para a mo-
delagem e análise de processos de negócio. Este link é um documento técnico de utilização dessa
ferramenta desenvolvida por uma das gigantes do mundo em soluções coorporativas.
<http://docs.oracle.com/cd/E17904_01/doc.1111/e15176/intro_bpm_studio.htm>.

ATIVIDADES DE AUTOESTUDO

1. Segundo os conceitos apresentados nesta unidade, defina BPM e as razões pelas quais
uma organização deve utilizá-lo.

2. Vimos o conceito de BPM e BPMS, sabendo desses conceitos apresentados, diferencie-os.

3. Conforme vimos nesta unidade, explique as funções do BPEL e do XML para um BPMS.

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 89

UNIDADE IV

NOTAÇÃO PARA MAPEAMENTO DE

PROCESSOS DE TRABALHO – BPMN
Professor Dr. Nelson Nunes Tenório Jr.

Professor Me. José Valderlei da Silva

Objetivos de Aprendizagem

• Conceituar notação para modelagem.

• Definir BPMN.

• Descrever os principais elementos da notação BMPN.

• Aplicar uma semântica que melhor descreva os elementos básicos da BPMN.

Plano de Estudo

A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

• Negócio, Processo, Modelagem, Notação e BPMN

• Elementos da BPMN
INTRODUÇÃO

A sua meta nesta unidade é aprender sobre a Notação para Mapeamento de Processos de
Trabalho – BPMN – como uma linguagem simbólica para representação de um processo.

Você aprenderá os conceitos da notação BPMN (Business Process Management Notation)

e a sua importância para a modelagem e documentação do processo de negócio de uma
empresa. A BPMN estabelece padrões para o desenho e a análise dos processos empresariais
auxiliando na organização de seus processos.

Primeiramente, serão apresentados a você os conceitos de negócio, processo, modelagem e

notação. Após você dominar esses conceitos, apresentaremos os conceitos de BPMN e os
elementos gráficos da notação, como eventos, gateways, atividades e tarefas. Além do mais,
veremos os tipos de tarefas existentes e qual a sua função dentro de um processo de negócio.
Por fim, mostraremos a utilização da BPMN por meio de um exemplo prático com os passos a
serem seguidos para se passar em uma disciplina.

Daremos início aos estudos identificando alguns conceitos importantes: negócio, processo,
modelo e notação. Ao final desta unidade, você entenderá como modelar um processo de
negócio utilizando uma notação. Chegou o momento, vamos estudar?

NEGÓCIO, PROCESSO, MODELAGEM E NOTAÇÃO

Conforme já salientamos, antes de começarmos a estudar a notação BPMN, é interessante

que você assimile alguns conceitos importantes como: modelo, processo, negócio e notação.
Leia atentamente cada um deles e siga seus estudos.

Negócio

Entendemos como negócio aquilo que se faz para atingir a necessidade de uma pessoa.

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 93

Assim, podemos pensar que nesse momento o seu objetivo de negócio é obter a aprovação
nesta disciplina. Estendendo essa definição para as empresas, percebemos que elas têm
o objetivo de satisfazer as necessidades do cliente, assim como você tem a sua de obter a
aprovação por meio do aprendizado. Então, isso implica em que: Negócio é a satisfação das
necessidades de um indivíduo ou de uma organização.

Agora que sabemos o que significa negócio, vamos à próxima etapa para entender como
atingir a satisfação da necessidade. Pois para atingir essa necessidade, precisamos executar
algumas atividades que estão relacionadas e encadeadas. Vamos ao conceito de processo.

Processo

Campos (2013, p. 2) define processo como “[...] uma sequência de atividades com um objetivo
específico, isso quer dizer que, ao realizar todos os passos de um determinado processo,
teremos um resultado”.

Vamos discutir um pouco mais sobre processo, nele podemos recorrer ao conceito de tarefa
que consiste em pessoas realizando “algo”, esse “algo” poderia ser a aprovação na disciplina de
Processos de Negócio. Isso significa que, para isso, você deverá estudar, fazer as avaliações,
verificar sua nota final.

Estudar conteúdos Verificar sua nota

Fazer as avaliações
propostos final

Fonte: elaborada pelo autor

Importante!

Veja que os verbos utilizados estão no infinitivo – estudar, fazer, verificar –, assim podemos
entender uma ação sobre um objeto. A utilização dessa notação da ação do verbo no infinitivo

94 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

ajuda a equipe a entender melhor a especificação do processo. Conforme especificado no
processo acima, você tem três ações importantes:
• Estudar: conteúdos propostos (livros, vídeos, aulas, resumos, esquemas etc.).
• Fazer: avaliações.
• Verificar: nota.

Agora podemos entender que processo são as etapas necessárias para a satisfação das
necessidades.

À união Processo + Negócio tem-se o processo de negócio. Então você já deve ter entendido
que, para a realização de um negócio, um processo se faz necessário.

Estamos prontos para a próxima etapa que é entender a modelagem como uma ferramenta
que irá auxiliar a entender, evoluir ou melhorar o processo de negócio.

Modelagem

Fomos buscar no dicionário Aurélio (FERREIRA, 2004), edição eletrônica, a definição de

modelo e trouxemos três que nos ajudarão a formalizar o conceito de modelagem. Modelo é a
“representação de algo a ser produzido” ou a “representação, em pequena escala, de algo que
se pretende produzir em grande” ou é um “protótipo de um objeto”.

Definimos modelagem como a criação de uma representação para simplificar a

visualização de um processo de negócio.

Na definição já conseguimos unir negócio + processo + modelagem, no entanto, você percebeu

que falta uma forma de representar o seu modelo? Então, vamos em frente para entender o
que é uma notação e como ela poderá ajudar na criação do modelo.

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 95

Notação

No dicionário Aurélio (FERREIRA, 2004), edição eletrônica, encontramos que notação é um

“Sistema de representação ou designação convencional” ou “Conjunto de sinais com que se
faz essa representação ou designação”. Com os conceitos já assimilados, você deve perceber
que uma notação é utilizada para modelar um processo e em nossos estudos esse processo
se refere a um negócio que normalmente possui uma complexidade razoável. Na próxima
etapa, você terá contato com a BPMN, conforme já percebido pelo título, que se trata de uma
Notação para Modelagem de Processo de Negócio.

Definimos notação como um conjunto de símbolos (linguagem) que são usados para abstrair
um modelo.

Agora podemos estudar a Notação para Modelagem de Processo de Negócio.

BPMN

A notação BPMN – Business Process Modeling Notation –, que em português significa Notação
para Modelagem de Processo de Negócio, tem como objetivos prover uma notação gráfica
padronizada para a modelagem de processos de negócio, ser de fácil entendimento e permitir
que uma única notação possa ser compreendida por todos os envolvidos, dos analistas
de negócio aos programadores de uma equipe de TI. A BPMN é uma notação gráfica que
descreve a lógica de passos de um processo de negócios. Esta notação foi proposta para
coordenar a sequência de processos e mensagens que fluem entre os participantes e suas
diferentes atividades; ela é aberta e isso significa que poderá ser evoluída e utilizada por
qualquer pessoa ou empresa, toda e qualquer organização pode acessar a especificação da
notação para desenvolver ferramentas baseadas nela sem custos.

A OMG (Object Management Group) é responsável desde 2006 pela manutenção e evolução

96 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

da notação BPMN. De acordo com Campos (2013), a realização de uma pesquisa pelo
governo brasileiro com as diversas linguagens de notação para modelagem de processos
levou a recomendar a notação BPMN em projetos governamentais.

ELEMENTOS DA BPMN

Os elementos visuais utilizados na BPMN representam as etapas do processo e as decisões

de negócio. Devemos salientar que o desafio no desenvolvimento da BPMN foi o de criar um
mecanismo simples e compreensível para a modelagem de um processo de negócio, mas ao
mesmo tempo deveria ser capaz de lidar com a complexidade que faz parte do processo. Para
isso, a abordagem foi concebida para lidar com esses dois requisitos conflitantes organizando
os aspectos gráficos da notação em categorias específicas. Isto fornece um pequeno conjunto
de categorias de notação que possibilite que, ao visualizar um diagrama BPMN, possamos
facilmente reconhecer os tipos básicos de elementos e entender o processo expresso no
diagrama. As cinco categorias básicas de elementos são:
• Objetos de fluxo.
• Dados.
• Conectores de Objetos.
• Swimlanes.
• Artefatos.

Objetos de fluxo

Objetos de fluxo são os principais elementos gráficos para definir o comportamento de um

processo de negócio. Existem três tipos de objetos de fluxo:
• Eventos.
• Atividades.
• Gateways.

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 97

Evento: consideramos um evento algo que acontece durante o curso de um processo. Os
eventos afetam o fluxo do modelo e, geralmente, têm uma causa (gatilho) ou um impacto
(resultado). Os eventos são círculos com centros abertos sem preenchimento visando permitir
a utilização de marcadores internos para diferenciar possíveis Triggers ou Resultados. Existem
três tipos de eventos, com base em quando eles afetam o fluxo: Início, Intermediário e Final.

Atividade: definimos atividade como um termo genérico para um trabalho que é realizado
em um processo. Uma atividade pode ser atômica ou não atômica (composto). Os tipos de
atividades que fazem parte de um modelo de processo são subprocessos e tarefas.

Gateways: servem para realizar divisões ou junções de fluxo, pois uma atividade pode sofrer
um desvio de fluxo, assim oferecem flexibilidade ao fluxo das atividades, possibilitando a
tomada de um caminho diferente.

Dados

Os dados são representados com os quatro elementos:

• Objetos de dados.
• Entradas de dados.
• Saídas de dados.
• Dados Armazenados.

Conectando objetos

Há quatro maneiras de conectar o fluxo de objetos uns aos outros ou a outras informações
que são:
• Fluxos de Sequência.
• Os fluxos de mensagens.
• Associações.
• Associações de dados.

98 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

Organizadores

Existem duas maneiras de agrupar os elementos primários de modelagem por meio dos
organizadores:
• Pools.
• Lanes.

Artefatos

Artefatos são usados p​​ ara fornecer informações adicionais sobre o processo. Há dois artefatos
padronizados, porém, modeladores ou ferramentas de modelagem são livres para adicionar
tantos artefatos como necessário. Pode haver esforços adicionais BPMN para padronizar um
conjunto maior de artefatos para uso geral ou para os mercados verticais. O atual conjunto de
Artefatos inclui:
• Grupo.
• Anotação de texto.

Elementos Básicos da Notação BPMN

Vamos apresentar agora os sete elementos básicos necessários para representar uma grande
quantidade de negócios de acordo com campos (2013), os quais são enumerados: Atividade,
Fluxo, Gateway, Evento, Artefato, Pool e Lane. Embora pareçam poucos elementos, quando
combinados, podem modelar um enorme volume de negócios. Campos (2013) faz uma
analogia com o alfabeto brasileiro que com 26 letras podemos escrever desde uma frase
a livros inteiros e também com as 7 notas musicais que podem compor uma diversidade
gigantesca de músicas.

Com esses argumentos, vamos iniciar essa fase apresentando os elementos básicos e
descrevendo cada um deles, em seguida levaremos você a pensar na aplicação dos elementos.

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 99

 Representação de uma atividade, ou seja, com esse elemento você
representa o trabalho no processo.

Você irá perceber que os dois primeiros elementos básicos que vamos apresentar logo abaixo
são imprescindíveis para a representação de um processo de negócio.

O próximo elemento faz a ligação das atividades, ele fará um encadeamento dos elementos,
ou seja, o fluxo.

Utilizado para mostrar a sequência do fluxo de atividades em um

processo.

Com base nos elementos acima, você já é capaz de representar um fluxo de atividade de um
processo. Vale salientar novamente que um processo nada mais é que uma sequência de
atividades com um objetivo específico. Todo processo necessitará de entrada (insumos), fará o
processamento e em seguida apresentará uma saída (resultado). Na figura 33, apresentamos
a base de um processo de negócio em que os elementos apresentados estão relacionados.

Insumos Processo Resultado

+

Figura 33: Conceito básico de um processo de negócio

Fonte: elaborada pelo autor

Entendendo um pouco mais sobre essa figura, podemos dizer que o que entra são os
insumos e o que sai é o resultado após passar pelo processo. O processo nada mais é
que o que acontece com os insumos (transformação). A essa transformação chamamos de

100 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

atividade, ou seja, é o trabalho realizado sobre os insumos. Lembramos que a atividade pode
ser decomposta em outras atividades ou subatividades.

Para fixar melhor sobre atividades de um processo, pense: as atividades de um processo nada
mais são do que uma sequência de passos necessários para atingir um objetivo. Um bom
exemplo seria:

Para passar em uma disciplina você teria que executar quatro passos.
1. Matricular na disciplina.
2. Estudar.
3. Avaliar os resultados dos estudos.
4. Comemorar o resultado positivo na avaliação.

Esse conjunto de passos necessários para passar na disciplina de estudos poderá ser
representado com elementos que você já aprendeu, vamos lá?

Matricular Estudar Avaliar Verificar

Figura 34: Processo “passar em uma disciplina”

Fonte: elaborada pelo autor

Chegou o momento de você aprender um pouco mais, vamos a mais um elemento que
possibilitará a você uma alteração no caminho, a esse elemento representado abaixo damos
o nome de gateway.

Representação de um gateway. Com esse elemento você será capaz de

alterar o caminho do fluxo das atividades.

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 101

 Nem sempre as atividades serão realizadas sem uma exceção, exatamente nesse ponto que
a notação acima irá ajudar. A exceção é a ocorrência de um desvio no fluxo da atividade.
Imagine que, ao verificar a sua nota, ela não seja o suficiente para você passar!

Figura 35: Especificando uma divisão de fluxo

Fonte: elaborada pelo autor

Notou que a representação de um gateway (Losango) está associada a uma avaliação e partir
dela podemos desviar o fluxo da atividade. Quando você verificar seu resultado e ele for o
suficiente para passar na disciplina, você pode comemorar, no entanto, se esse resultado não
for o suficiente para aprovação, infelizmente você terá que fazer sua matrícula nela e seguir o
fluxo novamente.

Os elementos abaixo são denominados eventos, representados por círculos, e permitirão a

você especificar o início de um fluxo de atividade ou mesmo o fim dele ou até mesmo mostrar
eventos intermediários que ocorrem no meio das atividades do processo.

102 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

 Início do processo.

Fase intermediária do processo.

Fim do processo.

Veja que logo abaixo já colocamos os novos elementos no processo.

Figura 36: Exemplo da utilização de eventos

Fonte: elaborada pelo autor

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 103

 Neste momento, vale a pena ressaltar que os eventos não são atividades e, ainda, que são
acontecimentos que podem alterar sensivelmente o fluxo das atividades durante o processo.

Note que o modelo parece bastante explicativo, no entanto, ainda falta colocar alguns elementos
que ajudarão a melhorar ainda mais sua leitura. Um desses elementos é a descrição visual
das informações. No caso, em cada uma das fases do processo, podemos ter dados que são
produzidos e/ou consumidos. A esses dados chamamos de artefatos. Os artefatos, conforme
já salientamos, são produzidos em um processo e passarão a ser utilizados ou consumidos
no processo seguinte.

Dados produzidos e/ou consumidos, denominados de artefato.

A seguir apresentamos um processo e nele incorporamos os dados gerados e consumidos

pela atividade seguinte.

104 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

Figura 37: Representação de dados em um processo
Fonte: elaborada pelo autor

Para finalizar os elementos básicos, é hora de você entrar em contato com o elemento Pool e
Lane, que o ajudarão na divisão de responsabilidades. Veja a notação logo abaixo e também
como ela será aplicada no exemplo de estudo em que estamos trabalhando.

Nome (Lanes)
Nome(Pool)
(Pool)

Pool e Lane
Nome (Lanes)
Nome

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 105

 Com todos os elementos apresentados, você pode notar que a compreensão do modelo foi
facilitada.

Figura 38: Representação de um processo com suas lanes e pools

Fonte: elaborada pelo autor

Um Pouco Mais Nos Estudos Dos Elementos Básicos

Enriquecendo a semântica do processo e colocando mais significado nos elementos, abaixo,

destacaremos como ficaria a representação dos elementos.

Agora conheceremos e entenderemos alguns tipos de gateways.

106 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

 Junção exclusiva de fluxos. O que acontecer primeiro dará a continuidade
X ao fluxo, neste caso irei ler o livro ou estudar em outros materiais.

Ler o Livro

X Fazer Avali
ação
Ler outros
materiais

Separação inclusiva de fluxos. Para esse separador, vamos pensar na

situação em que você fará um estudo neste livro e também lerá outras
matérias com o conteúdo da disciplina, então, teremos:

Ler o Livro

Fazer Avali
ação
Ler outros
materiais

+ Junção paralela de fluxos. Podemos utilizar o seguinte exemplo,

considerando que você irá estudar lendo os materiais disponíveis e
fazendo seus esquemas ao mesmo tempo, temos que:

Ler Conteú-

+
dos
Fazer Avali
ação
Fazer resu -
mos

Apresentamos, ainda, alguns elementos com um pouco mais de semântica.

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 107

 Representação de um subprocesso. Isso significa que
+ adicionando o quadrado com o sinal de + representamos o
detalhamento de um subprocesso, ou seja, um novo processo
dentro do processo.

Quanto aos eventos por tempo é apresentado um relógio indicando seu início condicionado
ao tempo:

Início indicado para um determinado tempo.

Final condicionado a um determinado tempo.

+ Subprocesso por evento de tempo.

Mensagem – representa o envio ou o recebimento de mensagens

para uma atividade.

Representa uma condição para que o evento aconteça.

Acreditamos que você está preparado(a) para continuar seus estudos, conhecendo a notação
básica da BPMN. Vale lembrar que você deveria acessar o site <http://www.bpmn.org/> para
aprimorar seus estudos. Boa sorte em seus estudos!

108 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nesta unidade, você aprendeu a notação BPMN e seus principais elementos. Essa notação
é essencial para a representação dos processos empresariais e para a implantação de uma
gestão orientada a processos de negócio (BPM). Seguiremos nossos estudos apresentando
alguns casos para a aplicação e a fixação da notação vista nesta unidade.

Esperamos que esses casos lhe ajudem na aplicação da notação e na modelagem dos
processos de negócio. Recomendamos que, se você ficou com alguma dúvida sobre os
elementos básicos da BPMN, faça uma nova leitura desta unidade antes de prosseguir para a
próxima. Então, vamos em frente!

A Modelagem de processos de negócio é uma atividade de representação de processos de uma

empresa, de modo que o processo atual pode ser analisado e melhorado. Modelagem de processos
de negócio é normalmente realizado pelos analistas de negócios e gestores que buscam melhorar a
efi ciência do processo e da qualidade. O processo de melhorias identifi cadas pelo BPM pode ou não
envolver a TI, mas em sua grande maioria a utilização de TI é um passo essencial para o desenvolvi-
mento de um modelo de processo de negócio.
Leia mais em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Modelagem_de_processos_de_neg%C3%B3cio>.

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 109

 ATIVIDADES DE AUTOESTUDO

1. Faça uma releitura das definições de: Negócio, Processo, Modelagem e Notação, e
descreva com seu entendimento o que quer dizer modelagem de processo de negócio e
qual sua importância para uma empresa.

2. Na notação BPMN, um de seus elementos prevê o controle de fluxos. Diga o nome desse
elemento e como ele é classificado, em seguida, dê um exemplo para o uso em cada uma
das classificações.

3. Modele utilizando os elementos básicos da BMPN, apresentado o subprocesso de estudar.

Estudar

4. Explique a diferença entre uma atividade e um subprocesso.

110 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

Livro: Bizagi Process Modeler
Autor: Marcos Rigotti
Editora: Bookess
Ano: 2012
Sinopse: Esse livro do Marcos Rigotti é um manual que apresenta a solução BizAgi para gerenciamento
de processos, tendo como foco principal o BizAgi Process Modeler, lançado em 24 de Dezembro de
2012. Nesse manual é de apresentado o software, explicando o que é e para que serve cada uma das
suas funções, passo a passo e com exemplos.

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 111

 O link abaixo o levará ao site ofi cial da ferramenta bizagi. Faça o download da ferramenta e nela você
encontrará tutorial que o(a) ajudará a organizar grafi camente os processos de negócios, bem como
as relações existentes em cada etapa. O modelo visual do processo pode ajudar na identifi cação de
problemas.
<http://www.bizagi.com/>.
O vídeo indicado abaixo permitirá um primeiro contato com a ferramenta Bizagi, mostrando um pouco
de suas funções.
<http://www.youtube.com/watch?v=Bs156QQVr2I>.
Para este último link, trazemos mais informações sobre a ferramenta disponível na wikipedia, facilitan-
do, assim, o melhor entendimento do Bizagi Process Modeler.
<http://en.wikipedia.org/wiki/Bizagi>.

112 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

UNIDADE V

A MODELAGEM BPMN
Prof. Dr. Nelson Nunes Tenório Junior

Prof. Me. José Valderlei da Silva

Objetivos de Aprendizagem

• Representar negócio em modelo.

• Aplicar a notação BPMN.

• Especificar a modelagem de negócio simples e avançada.

Plano de Estudo

A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

• Exemplos simples para introdução de conceitos-chave

• Gerenciamento de incidentes
INTRODUÇÃO

Nesta unidade, você entrará em contato com diversos casos modelados utilizando a notação
BPMN. Esses casos darão a você uma visão pragmática da BPMN. Acreditamos que os casos
apresentados no decorrer da unidade, que vão desde modelos simples e de fácil compreensão
até modelos mais elaborados, ajudarão você a entender um pouco sobre a aplicação da
notação vista na unidade anterior em exemplos práticos.

Embora alguns exemplos sejam claros e fáceis de entender, recomendamos que faça uma
leitura da figura para um primeiro entendimento e em seguida leia o texto retornando à figura
para assimilar melhor como o modelo foi composto.

A atividade de modelar dependerá do conhecimento que você terá do negócio que estará
modelando, bem como do domínio da notação e também das técnicas que usará para abstrair
o modelo para a ferramenta que irá utilizar.

Chegou o momento de enfatizarmos o uso da notação BPMN na modelagem de processos e

nada melhor do que trazer diversos casos de aplicação. Vamos começar a ver os casos com o
intuito de dar os primeiros passos na forma de representar um processo de negócio por meio
de um modelo.

EXEMPLOS SIMPLES PARA INTRODUÇÃO DE CONCEITOS-CHAVE

Daremos início aos estudos desta unidade apresentando os principais conceitos de modelagem
de processos utilizando a notação BPMN. Para melhor compreensão sugerimos que volte à
unidade anterior e reveja os principais elementos da notação, visto que não vamos explicar
cada um dos elementos que você irá encontrar nos diagramas, mas sim mostrar como utilizar
a notação BPMN na modelagem do processo. Nos primeiros exemplos, apresentamos como
utilizar o Pool e o controle de fluxos de mensagens para modelar explicitamente a colaboração

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 115

 entre os participantes do processo e, ainda, como compor um modelo de processo que
em sua execução apareça subprocessos. Os exemplos não contêm modelos de processos
executáveis, mas representam modelos de processos com foco em aspectos organizacionais
do processo de negócio. Então, vamos lá! Observe com atenção o diagrama e leia o texto que
explica cada um dos diagramas.

Caso 1: Loja de distribuição de hardware

A Figura 39 mostra o processo relacionado à distribuição de eletrodoméstico de uma empresa.

Conforme já conversamos, procure ler o modelo apresentado, em seguida leia o texto
explicativo logo abaixo. Repita isso para todos os casos.

Figura 39: Processo de distribuição de eletrodomésticos

Fonte: adaptada de <www.bpmn.org>

Na Figura 39, você pode observar todas as etapas no processo de distribuição de produtos
eletrodomésticos que uma empresa tem que cumprir antes das mercadorias encomendadas

116 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

serem enviadas ao cliente. Neste exemplo, fizemos o uso de apenas um Pool e três Lanes
diferentes para dividir as responsabilidades dos envolvidos no processo, isso significa que não
existe comunicação direta entre as pessoas. Nós apenas supomos que as pessoas envolvidas
estão se comunicando uns com os outros de alguma forma. Se tivéssemos um mecanismo
automatizado para condução do processo, esse mecanismo deveria atribuir a tarefa ao usuário
e, portanto, seria o responsável pela comunicação entre as pessoas envolvidas. Se não temos
tal mecanismo que controla o processo, mas desejamos modelar a comunicação entre as
pessoas envolvidas explicitamente, devemos utilizar um diagrama de colaboração, isso será
visto mais adiante. Vamos continuar.

Iniciamos o processo com “Mercadorias para enviar”, este simples evento indica que a
preparação para o envio do eletrodoméstico deve ser feita. Logo após a instanciação do
processo, existem duas coisas que podem ser feitas em paralelo, com o elemento de controle
de fluxo, gateway, indicando paralelismo. Enquanto o funcionário responsável toma a decisão
se esta é uma postagem normal ou um carregamento especial (note que não são definidos
critérios de como decidir isso dentro do modelo de processo apresentado), o armazenista
já pode começar a embalar as mercadorias. Esta tarefa do funcionário é seguida pelo “tipo
de transporte” no qual usamos um gateway exclusivo, que fica como um bom exemplo para
esclarecer o uso recomendado de um gateway. O gateway não é o responsável pela decisão de
que o transporte será especial ou será por meio de uma remessa postal normal. Essa decisão
é feita na atividade anterior o gateway apenas redireciona de acordo com a decisão tomada.
Dessa forma, o gateway funciona apenas como um roteador, que é baseado no resultado da
tarefa anterior e fornece caminhos alternativos.

Lembramos que uma tarefa representa uma unidade de trabalho real, enquanto uma porta de
entrada única é o encaminhamento do fluxo de sequência. Este portal, chamado de gateway,
conforme já visto na unidade anterior, nesse caso é denominado de “exclusivo”, porque apenas
um dos dois caminhos poderá ser seguido. Se precisarmos de um transporte especial, o
funcionário terá que escolher a transportadora que fará a entrega. Assim sendo, o responsável

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 117

 irá fazer a escolha de uma transportadora e atribuir a ela a responsabilidade da entrega do
produto. Na sequência, será preparada toda a documentação necessária para que o transporte
aconteça. Contudo, se a encomenda que será despachada via postagem normal for frágil, o
funcionário precisará verificar se é necessário fazer um seguro extra. Caso o seguro extra
seja necessário, a gerência de logística terá que fazer esse seguro. Em qualquer um dos
casos o funcionário deverá preencher os dados necessários para o envio. Para este cenário, o
gateway “inclusivo” mostrado no processo será útil, porque com ele podemos mostrar que um
caminho será tomado, enquanto que o outro caminho será tomado apenas se o seguro extra
for necessário, mas se for tomado o caminho, isto pode acontecer em paralelo.

Devido a este paralelismo, temos a porta de entrada (gateway) “inclusivo” de sincronização

antes de “Preencher os dados de envio” e “Fazer um seguro extra”. Neste cenário, o gateway
“inclusivo” sempre irá esperar “Preencha o endereço de envio” para ser concluído, porque isso
sempre será feito. Se um seguro extra for necessário, o gateway “inclusivo” também irá esperar
a tarefa de “Fazer um seguro extra” para ser concluído. Além disso, precisamos também do
gateway paralelo para sincronização antes da última tarefa, porque queremos ter certeza de
que tudo foi cumprido antes que a última tarefa seja executada.

Neste primeiro exemplo, em que consideramos a distribuição de produtos eletrodoméstico por

uma empresa, você teve contato com um processo, no qual o despacho de uma mercadoria
foi feito em sua totalidade. Salientamos aqui o uso do gateway como um elemento visual que
nos permite modelar o controle de fluxo.

Caso 2: Pedido de Lanche - Colaborativa

O exemplo apresentado na Figura 40 se refere a uma interação colaborativa Business-to-

Business (B2B). Neste modelo de processo apresentado, pretendemos que você entenda
como modelar explicitamente a interação entre um cliente que está com fome e deseja comer
um lanche e o vendedor de lanche. Dessa vez cada um dos participantes do processo foi
colocado em um Pool. É importante ressaltar que não existe uma semântica padrão neste tipo

118 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

de modelagem, o que significa que você pode modelar diagramas de colaboração para mostrar
a interação entre parceiros de negócios, mas também aumentar a visualização dentro de uma
mesma empresa, modelando a interação entre os diferentes departamentos, equipes ou de
pessoas que trabalham sozinhas ou, então, até mesmo de sistemas de software utilizando
os diagramas de colaboração. Cabe à pessoa responsável pela modelagem ou pelo padrão
adotado pela empresa a decisão de como fazer a modelagem colaborativa, se ela utiliza um
diagrama de colaboração com diferentes Pool ou, então, se deve manter apenas um Pool com
vários Lanes, como o mostrado no exemplo anterior.

Figura 40: Pedido de Lanche (Fornecedor e Cliente)

Fonte: adaptada de <www.bpmn.org>

Vamos iniciar uma descrição do nosso diagrama. Começaremos pelo topo, o cliente vai pedir
um lanche, pois notou que seu estômago está roncando de fome. O cliente escolhe um dos
lanches e em seguida faz o pedido para o fornecedor (Lanchonete). Após o pedido feito, o
cliente aguarda o lanche ser entregue no endereço indicado. O gateway baseado em eventos
após a tarefa “pedir um lanche” indica que o cliente deverá esperar pelo acontecimento de dois
eventos diferentes que podem acontecer: ou o lanche é entregue conforme indicado com o
evento mensagem, ou não haverá a entrega em 60 minutos, isto quer dizer que o cliente, após
esperar por uma hora, irá chamar a pizzaria novamente para verificar o atraso. Imaginemos
que foi prometido, durante a ligação, que o lanche seria entregue rapidamente, então o cliente

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 119

 irá aguardar novamente a entrega do lanche; após passar 60 minutos, novamente, ele irá ligar
verificando o atraso e assim por diante. Vamos dar uma olhada no processo de fornecedor
agora. O início do processo é provocado pelo pedido feito pelo cliente, como mostrado
pelo evento inicial da mensagem, e o fluxo de mensagens vindo de “pedir um lanche”, esse
acontecimento desencadeia o processo na lanchonete. Depois do preparo do lanche, o
entregador irá levá-lo até o cliente e receber o pagamento, isso implica que após a entrega e
o recebimento o entregador deverá dar um recibo para o cliente referente ao lanche adquirido.

Neste exemplo, usamos objetos da mensagem não só para objetos informacionais, como
o pedido do lanche, mas também para objetos físicos, como o lanche ou então o dinheiro.
Podemos fazer isso, porque esses objetos físicos realmente atuam como objetos informacionais
inerentemente ao processo. Quando o lanche chega à porta do cliente, este irá reconhecer a
chegada do seu lanche e, portanto, saber que o lanche chegou, que é exatamente o objetivo
do evento mensagem esperada no Pool do cliente. Claro, só podemos usar o modelo dessa
forma porque este exemplo não é feito para ser executado por um mecanismo de processo.

Caso 3: Atendimento de pedido de um item

Figura 41: Atendimento de pedido de um item

Fonte: adaptada de <www.bpmn.org>

O processo de atendimento de pedidos mostrado na Figura 41 tem seu início após o

recebimento de uma mensagem com um pedido de um determinado item pelo cliente e em
seguida faz a verificação se o item solicitado está disponível ou não no estoque. Se o item

120 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

estiver disponível ele será enviado para o cliente seguido de um pagamento (liquidação
financeira), que é mostrado como um subprocesso no diagrama. No caso em que um item não
esteja disponível, fazemos uma ligação para o subprocesso de adquirir item. Apresentamos
neste caso o subprocesso adquirir, o qual é chamado para aquisição do item solicitado pelo
cliente que por consequência pode retornar que o item pode atrasar ou então que o pedido não
poderá ser atendido em tempo hábil.

Uma característica deste subprocesso adquirir são os dois eventos anexados. Ao utilizar
eventos anexados, é possível tratar eventos que podem ocorrer espontaneamente durante a
execução de uma tarefa ou subprocesso. Assim, quando temos um evento anexado, ele pode
decidir entre interromper e não interromper o evento anexo. Os eventos anexados podem
manipular a sequência de eventos que irão ocorrer, mas somente do tipo não interruptivo
(aqui é o evento de escalonamento “atraso na entrega”) não faz abortar a atividade que
está conectada. Quando o tipo de evento é interruptivo, ele provoca a interrupção e assim a
execução da atividade corrente para imediatamente.

Caso 4: Manutenção de estoque de um item

Figura 42: Manutenção de estoque mínimo

Fonte: adaptada de <www.bpmn.org>

O processo para a manutenção de estoque apresentado na Figura 42 é disparado por

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 121

 evento de início condicional. Isto significa que o processo é instanciado quando a condição é
verdadeira. Neste exemplo, quando o nível de estoque está abaixo de um determinado valor
considerado valor mínimo de estoque aceitável, ocorre a execução do processo. Com o objetivo
de aumentar o nível de estoque, o item que está em falta deverá ser adquirido. Assim, neste
processo utilizamos o mesmo conceito de subprocesso de aquisição como no atendimento de
pedidos que se referem a ele pela atividade chamada “Adquirir”, indicada pela borda grossa.

Este processo semelhante ao processo de atendimento de pedidos lida com a exceção de erro
ao remover o item do catálogo. Mas neste processo de manutenção de estoque parece não
haver nenhuma necessidade para o tratamento da questão relacionada ao “atraso na entrega”
ou então eventos de escalonamento e por essa razão são deixados de fora e não são tratados
no modelo apresentado. Se o subprocesso de aquisição terminar normalmente, o nível de
estoque está acima do mínimo e o processo de manutenção de estoque termina com o final
do evento “item adquirido”.

Caso 5: Subprocesso adquirir itens para manutenção de estoque mínimo

Figura 43: Subprocesso Adquirir Item

Fonte: adaptada de <www.bpmn.org>

A Figura 43 mostra com detalhes a atividade de adquirir que é subprocesso do processo de

manutenção de estoque apresentado na Figura 42. Este subprocesso foi usado para manter o
estoque em níveis desejáveis. Como este é um subprocesso de um processo global, o evento
terá um início normal, o que indica que este subprocesso não é desencadeado por qualquer
evento externo, mas a referência é de cima para baixo.

122 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

A primeira etapa neste subprocesso é verificar se os itens que serão adquiridos estão
disponíveis junto ao fornecedor. Caso não, o subprocesso irá lançar uma exceção “não
entrega”, que será enviada para o atendimento de pedidos e manutenção de estoques, como
já discutido.

No caso em que a entrega para o processo de aquisição durar mais de dois dias, um evento
de escalonamento é acionado pelo subprocesso dizendo a referência, ou seja, o processo
global que a entrega irá atrasar. Similar ao caso de erro, o evento de escalonamento tem
também um código de escalonamento que é necessário para fazer a ligação entre lançar e
capturar os eventos de escalonamento. Ao contrário do evento de lançamento de um erro,
os tópicos ativos no momento não são nem terminados nem afetados pelo lançamento do
evento de escalonamento intermediário. Além disso, o processo de aquisição continua sua
execução pela espera da entrega. No entanto, o evento lançado será tratado pela atividade
pai mais próxima com um evento de escalonamento intermediário em anexo, que tem o
mesmo código de escalonamento igual ao evento de escalonamento lançado. No processo de
cumprimento do pedido, o “atraso na entrega”, evento escalonado e anexado ao subprocesso
de aquisição, lança o evento capturado “atraso na entrega”. Mas, agora, o evento é um evento
não interruptivo. Com este evento, o caminho é seguido para manipulação de escalonamento
e desencadeia uma nova tarefa que é informar o cliente de que os itens encomendados serão
enviados mais tarde. Quando o subprocesso de compras termina, o processo de atendimento
de pedidos continua com o envio do item e da liquidação financeira.

GERENCIAMENTO DE INCIDENTES

Nesta próxima etapa de seus estudos, queremos mostrar as diferentes perspectivas que você
pode tomar no mesmo processo de negócio, utilizando BPMN. Na primeira etapa, vamos
mostrar um diagrama bastante simples, fácil de ler, que mostra um processo de incidente a
partir de um nível alto de visão. Em seguida, apresentaremos outros casos que fornecerão uma
visão ainda mais sólida da aplicação da notação BPMN. O principal objetivo deste nessa fase
de estudo é demonstrar como você pode usar BPMN para criar diagramas simples e com uma
boa abstração, mas que também possua uma visão detalhada sobre colaboração de pessoa
e, finalmente, para as especificações técnicas para a execução do processo. Convidamo-lo(a)

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 123

 novamente a manter o foco no processo proposto como casos e na leitura explicativa que segue.

Caso 6: Pedido de suporte de infraestrutura de redes – Nível alto de abstração

Figura 44: Pedido de ajuda ao suporte de redes

Fonte: adaptada de <www.bpmn.org>

A Figura 44 mostra o processo de gerenciamento de um pedido de suporte para uma empresa

que presta serviço de infraestrutura quando um cliente aciona o suporte solicitando a ajuda
do gerente de atendimento em razão de algum problema em sua infraestrutura mantida e
gerenciada pela empresa. Primeiramente, o gerente de atendimento deverá tentar tratar a
solicitação de suporte localmente, caso seja possível esse tratamento, e prover uma solução, ele
deverá explicar a solução do problema para o cliente. No entanto, se não for possível a resolução
do problema pelo gerente de atendimento ele irá passar o assunto a um agente de apoio de nível
1, que caso não consiga resolver o problema irá entregar ao suporte de nível 2. Já o agente de
suporte nível 2 poderá resolver o problema do cliente por conta própria, mas caso o agente não
tenha certeza sobre a solução apresentada como ideal para resolução do problema, poderá

124 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

pedir aos analistas de suporte uma opinião. Em qualquer um dos casos, no final o gerente de
atendimento irá explicar para o cliente a solução recomendada pela empresa.

O esquema mostrado na Figura 44 é muito simples e de certa forma leva a um “caminho feliz”,
porque partimos do princípio de que vamos sempre encontrar uma solução que poderá ser
explicada ao cliente pelo gerente de atendimento. Esse modelo não possui todos os detalhes
da colaboração entre os funcionários envolvidos, e as tarefas abstratas indicam que não temos
qualquer informação sobre se o processo ou partes são automatizadas ou até mesmo como as
tarefas são executadas. Este tipo de diagrama será útil quando você quiser entender o âmbito
do processo, obtendo uma compreensão básica do fluxo de atividades, e compreender os
principais passos no processo, mas não é útil quando você quiser se aprofundar nos detalhes
para uma discussão de melhorias para o processo.

Caso 7: Pedido de suporte de infraestrutura de redes – Detalhamento da colaboração

Figura 465: Pedido de suporte de infraestrutura de redes – Detalhamento

Fonte: adaptada de <www.bpmn.org>

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 125

 Na Figura 45, podemos visualizar a troca de informações que existe entre o gerente de
atendimento, os dois níveis agentes de suporte e também a equipe de analistas de suporte
e implementação, passando de um modelo de único Pool (Figura 44) para um diagrama
de colaboração contendo mais de um Pool, como mostrado na Figura 45. Agora podemos
visualizar com um pouco mais de detalhes os processos particulares que cada participante
cumpre. Veja por exemplo: o diálogo entre o gerente de contas e o cliente com a finalidade
de entender melhor o problema detectado por ele em sua infraestrutura de rede, ou então o
fato de que o agente de suporte nível 2 irá inserir um pedido de ajuste no suporte da equipe
de analistas e implantação buscando uma solução para um problema mais complexo que
exija mudanças drásticas na infraestrutura do cliente. Também foi especificado neste diagrama
que cada tarefa será manual, o que significa que podemos supor que os processos são
completamente direcionados por pessoas sem a automatização do processo ou de tarefas. Já,
o próximo passo poderia ser o de definir se queremos dirigir a colaboração completa por um
mecanismo automático no processo ou apenas partes dele.

Caso 8: Solicitação de crédito

Figura 46: Solicitação de empréstimo em uma Agência de crédito

Fonte: adaptada de <www.bpmn.org>

126 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

Na Figura 46, modelamos um processo que, embora simples, exige o uso de Lanes ou então
poderia ser feito de forma colaborativa. Optamos por fazer utilizando Lane em razão de uma
solicitação de crédito acontecer dentro da instituição de crédito e ter poucas interações entre as
partes interessadas. O modelo tem início com um cliente fazendo uma solicitação de crédito, e
esse pedido gera um documento de solicitação (proposta) que, entregue ao gerente de crédito
para a sua análise, leva o cliente a aguardar a análise e, ao receber a análise das mãos do
gerente de crédito, ela poderá conter duas respostas, uma aprovada e a outra não aprovada.
Caso a proposta tenha sido aprovada, o cliente receberá um contrato para assinar e assim que
o fizer deixará a agência. Caso a resposta tenha sido negativa ele deixará a agência.

Quando a solicitação de empréstimo chega ao gerente de crédito, ele irá fazer a análise
dentro de seu limite para empréstimo bem como da capacidade de pagamento do cliente;
se a capacidade de pagamento do cliente for boa e o limite estiver dentro de sua alçada o
empréstimo será aprovado, um contrato será gerado e o gerente irá informar o cliente da
aprovação do crédito. Caso o gerente de crédito não possa aprovar, ele passará a proposta
para o gerente geral que irá avaliar a solicitação do empréstimo e dar uma resposta ao gerente
de crédito, terminando, assim, a sua participação no processo que terá que gerar o contrato,
caso seja aprovada, e informar o cliente de sua aprovação. Caso a proposta não tenha sido
aprovada, o gerente também irá informar o cliente.

Caso 9: Aquisição de passagem de ônibus para viagem

Figura 47: Compra de Passagem para viagem

Fonte: adaptada de <www.bpmn.org>

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 127

 O modelo apresentado na Figura 47 para o processo da compra de uma passagem já deverá
ser familiar para você, pois nele apenas modelamos o processo da forma como aprendemos
até agora. Vamos à sua descrição. O processo todo se baseia em relações humanas conforme
podemos notar nas atividades encadeadas. Ele tem início com o cliente que faz a solicitação
de uma passagem ao atendente da agência, em seguida, escolhe sua poltrona, aguarda a
emissão do bilhete e embarca no ônibus para viagem finalizado assim o processo. Quando o
atendente recebe a solicitação de compra de uma passagem de um determinado cliente, ele
verifica se tem ônibus para o destino desejado,em seguida, quais os horários disponíveis, se
o horário não é o pretendido ele verifica outros horários e ,quando ambos concordam com o
horário ele solicita que o cliente escolha sua poltrona, e assim que ela é escolhida o atendente
emite o bilhete de passagem que aqui representamos por um artefato.

Caso 10: Efetuar rotina de backup

Figura 48: Processo de rotina de backup

Fonte: adaptada de <www.bpmn.org>

128 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

Para o diagrama apresentado na Figura 48 mostramos um processo automatizado de backup
que tem início à 00h todos os dias. No entanto, ao iniciar o processo de backup, é verificado se
o servidor de backup apresenta algum problema, neste caso a verificação poderá retornar que
tudo está funcionando. Dessa forma, a rotina que efetua o backup é iniciada e durante cada
atividade é realizado o monitoramento para a verificação da ocorrência de algum problema.
Caso não seja detectada nenhuma irregularidade ao término da rotina, os programas serão
encerrados e o processo terá o seu fim. No entanto, no início do processo, a verificação do
servidor pode retornar que existe algum problema e isso desencadeia uma solicitação de
suporte humano para que o problema seja resolvido e o backup seja feito manualmente. Essa
solicitação é feita via mensagem com um pedido de colaboração.

As verificações que são feitas durante a tarefa efetuar backup também podem encontrar algum
problema e isso também irá acionar o suporte para a resolução do problema. Quando o suporte
é acionado, este executa o backup e termina um subprocesso. Note que para este modelo
fizemos uma abstração do processo “realizar backup manual” para que ele fosse detalhado a
seguir, apresentado a você um segundo exemplo de subprocesso.

Caso 11: Subprocesso – Realizar backup Manual

Figura 49: Realização de backup manual

Fonte: adaptada de <www.bpmn.org>

Na Figura 50, apresentamos um diagrama simples no qual podemos destacar as atividades

que fazem parte do subprocesso efetuar backup manualmente e, quando esse diagrama tem
início, percebemos que ele é feito com a intervenção humana para verificar o problema, em
seguida, procurar uma solução para sanar o problema, executando posteriormente a execução

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 129

 das rotinas também de forma manual, e assim finalizando o processo de backup. Vale ressaltar
que ao término do processo manual não existe uma comunicação com o processo anterior que
o backup foi feito.

Caso 12: Realização de Evento Genérico

Figura 50: Realização de Evento

Fonte: adaptada de <www.bpmn.org>

Para finalizar nossos estudos nesta unidade, vamos apresentar a você um modelo de
realização de evento, no qual temos os organizadores e os participantes do evento. A

130 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

Figura 50 mostra o processo, o qual tem início com a atividade organizar o evento em que
um gateway de paralelismo é adicionado para divulgar, receber inscrições, arrumar local e
acertar os palestrantes do evento, assim sendo, quando a divulgação acontecer, ela também
se dará de maneira independente por meio de redes sociais e de convites, e isso chegará ao
participante do evento. Note que tanto a divulgação quanto o recebimento de inscrições estão
condicionados a um período de vigência, sendo assim, eles cessarão quando esse limite de
tempo terminar. A realização do evento se dará na data estipulada e de acordo com o término
das atividades que foram iniciadas.

Quanto ao participante, ele receberá um convite pela rede social ou de outra forma não
especificada e avaliará seu interesse em participar do evento, caso ele julgue que a sua
participação é importante ele fará sua inscrição e, se estiver no prazo e a mesma for realizada
com sucesso ele participará do evento encerrando assim o processo.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Apresentamos nesta unidade diversos casos de aplicação da notação BPMN com o intuito
de ajudá-lo a entender como modelar utilizando a notação. Esperamos que com os casos
apresentados você tenha amplificado a sua visão sobre a modelagem dos processos
organizacionais e conhecido uma ferramenta importantíssima para esse contato inicial com a
gestão orientada a processos.

Para finalizar, aconselhamos o aprendizado contínuo sobre a BPMN e a modelagem de

processos de negócio, pois com elas você poderá atuar de forma eficiente em uma empresa
buscando diagnosticar e melhorar processos. Além disso, você poderá sugerir a implantação
de novos processos, que torna mais simples a sua modelagem e a sua representação para os
interessados no processo.

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 131

 O modelo do processo é uma forma simplifi cada para representar o que se pretende implantar em
termos de processos empresariais. Ele apresenta os atores e evidencia as suas diferentes visões,
isso porque geralmente cada ator só conhece a sua parte do processo. Há também a possibilidade
de testes nos processos. No modelo de negócio de uma empresa, é possível descobrir quem são as
pessoas-chave e como o trabalho é realizado por elas. Também é possível apresentar seus objetivos
e quais produtos ou serviços são gerados. Alguns exemplos de modelos são: modelo de atividades,
objetivos, processos e fl uxo de atividades (workfl ow).
Leia mais em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Modelagem_de_processos_de_neg%C3%B3cio>.

Livro: Gestão de Processos de Negócio

Autor: Roberto de Assis Nogueira e Milena Santos Prúcoli
Editora: CYMO
Ano: 2012
Sinopse: Esse livro de Roberto de Assis Nogueira e Milena Santos Prúcoli é um manual prático que
discute o posicionamento da empresa no mercado por meio do alinhamento dos processos da empre-
sa à sua estratégia. Discute também que uma reestruturação de processos bem feita pode melhorar a
qualidade de produtos e serviços, aumentando inclusive a produtividade e reduzindo custos.

132 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

A leitura sugerida no link irá mostrar a importância do gerenciamento de processos nas organizações,
trata-se de uma leitura de grande importância. Boa leitura!
<http://www-03.ibm.com/software/products/br/pt/category/BPM-SOFTWARE>.
Aqui você fará uma leitura sobre o histórico evolutivo da BPM, passando pelo conceito de Processo de
Negócio e ainda da Gestão de Negócio. Vamos lá, acesse o link e faça sua leitura.
<http://bpmquotes.wordpress.com/2012/01/21/01gestao-de-processos-de-negocio-bpm/>.
Para o fechamento das leituras desta unidade, o link irá colocar você em contato com as três ca-
pacidades que formam o ciclo de implantação do Serviço de Processo, modelagem, integração e
gerenciamento de processos.

<http://www.ti2dummies.com/2012/05/84-servico-de-processo-de-negocio.html>.

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 133

 ATIVIDADES DE AUTOESTUDO

Para as modelagens solicitadas abaixo, sugerimos que baixe a ferramenta Bizagi, disponível
em: <http://www.bizagi.com/index.php?option=com_content&view=article&id=335&Itemid=26
7#freeware>.

1. A situação é a seguinte, você deseja estudar um pouco mais sobre os assuntos abordados
na disciplina Processos de Negócio e, assim sendo, irá comprar um livro relacionado ao
tema em uma livraria online. Faça a modelagem desde a sua necessidade de comprar o
livro até a leitura do livro, use como exemplo o modelo do pedido de lanche especificado
nesta unidade.

2. Para esta questão, você está na livraria e precisa criar um processo para manutenção
de um estoque mínimo de livro para atender a seus clientes. A manutenção do estoque
mínimo de livros é um processo e uma de suas atividades passa a ser um subprocesso,
o qual é adquirir novos exemplares dos livros, dessa forma, a sua tarefa é: modelar o
processo de verificar estoque e, em seguida, fazer o pedido ao fornecedor (editora) de
novos exemplares para manter o estoque mínimo.

3. Você trabalha em uma empresa de segurança que instala e monitora residência.

Considerando que essa empresa deseja modelar o processo de atendimento ao cliente
quando um evento qualquer dispara o alarme ou, então, que o cliente ligue solicitando
seu serviço em razão de algum evento suspeito, faça um modelo que contemple esse
atendimento.

4. Com a base teórica de casos que estudamos como exemplos e todo comentário sobre o
mesmo, reflita sobre um evento simples e um evento colaborativo e descreva um exemplo
para cada um deles.

134 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância

CONCLUSÃO

Caro(a) aluno(a), neste livro vimos os principais pontos da nossa disciplina de Processos de
Negócio. Com ele você obteve conhecimento sobre os sistemas de informação empresariais e
sua importância para que uma empresa se mantenha competitiva no mercado.

Foi apresentada também a Governança de TI, que sugere processos para o controle dos
ativos e serviços da TI de uma empresa. Você viu que, por meio da governança, é possível
uma gestão profissional da TI que melhora substancialmente a competitividade da empresa
no mercado.

Na sequência, você foi apresentado ao BPM, quando efetivamente você aprendeu os conceitos
de Processos de Negócio, os benefícios e os impactos da sua utilização nas empresas.
Seguimos pelas tecnologias do BPM, apresentamos em seguida a notação BPMN, a qual
é essencial para a modelagem dos processos empresariais com o intuito de entendê-los e
melhorá-los continuamente. Por fim, apresentamos alguns casos de modelagem com um
passo a passo de como modelar alguns tipos de processos com uma discussão clara, prática
e objetiva.

Esses conteúdos foram importantes para o seu entendimento dos Processos de Negócio. Um
analista de processos hoje é essencial para que a empresa se mantenha no mercado, que se
faz cada vez mais competitivo.

Tenha em mente que ainda existem muitos detalhes para se aprender a fim de que você se
torne um exímio analista de processos, uma profissão em ascendência e totalmente ligada a
TI. Esperamos ter despertado o seu interesse por essa área totalmente promissora nos dias
de hoje. Desejamos a você todo o sucesso em sua carreira, seja em qual área desejar seguir!

PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância 135

 REFERÊNCIAS

BALDAM, Roquemar de Lima. Gerenciamento de Processos de Negócio: BPM – Business

Process Management. 2. ed. São Paulo: Érica, 2009. 240p.

CAMPOS, André Luís Nogueira. A modelagem de processos com BPMN. Rio de Janeiro:
Brasport, 2013.

CAPOTE, Gart. BPM Para Todos: Uma Visão Geral Abrangente, Objetiva e Esclarecedora
sobre Gerenciamento de Processos de Negócio. Rio de Janeiro: Bookess, 2012.

FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Miniaurélio eletrônico versão 5.13. Curitiba:

Editora Positivo Ltda., 2004.

FERNANDES, Aguinaldo Aragon; ABREU, Vladimir Ferraz de. Implantando a Governança

de TI: da estratégia à gestão dos processos e serviços. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.

ISACA. Guia de Referência COBIT 4.1. IT Governance Institute™, 2007.

ITIL. The Official Introduction to the ITIL Service Lifecycle. TSO, 2007.

LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane Price. Sistemas de informação gerenciais. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

PAVANI JÚNIOR, Orlando; SCUCUGLIA, Rafael. Mapeamento e gestão por processos –

BPM. Gestão Orientada à entrega por meio de objetos. Metodologia GAUSS. São Paulo: M.
Books do Brasil Editora Ltda., 2011.

REZENDE, Denis Alcides; ABREU, Aline França de. Tecnologia da informação aplicada a
sistemas de informação empresariais: o papel estratégico da informação e dos sistemas de
informação nas empresas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

TESSARI, Rogério. Gestão de Processos de Negócio: Um Estudo de Caso da BPMN em

uma Empresa do Setor Moveleiro. Caxias do Sul, 2008. Dissertação de Mestrado apresentada
ao Programa de Pós-Graduação em Administração – PPGA da Universidade de Caxias do Sul.

136 PROCESSOS DE NEGÓCIO | Educação a Distância