Liderança Militar

MINISTÉRIO DA DEFESA
EXÉRCITO BRASILEIRO
ESCOLA DE SARGENTOS DAS ARMAS
(ESCOLA SARGENTO MAX WOLF FILHO)
CURSO DE FORMAÇÃO DE SARGENTOS

PERÍODO BÁSICO
COLETÂNEA DE MANUAIS
DE
LIDERANÇA MILITAR
2019
ÍNDICE DE ASSUNTOS
Pag
CAPÍTULO I – LIDERANÇA
1.1 CONCEITOS BÁSICOS E ASPECTOS ESSENCIAIS DA LIDERANÇA ......................... 04

1.1.1 - Generalidades. ...................................................................................................................04
1.1.2 - Conceitos Básicos ......................................................................................................... 04
1.1.3 - Teorias da Liderança...................................................................................................... 05
1.1.4 - Formas de Exercício da Liderança ................................................................................. 08
1.1.5 - Liderança ....................................................................................................................... 10
1.1.6 - Aspectos Essenciais da Liderança ................................................................................. 12
1.2 PRINCÍPIOS E TIPOS DE LIDERANÇA ............................................................................. 14

1.2.1 - Princípios de Liderança Militar ...................................................................................... 14
1.2.2 - Tipos de Liderança ou Estilos de Comando ...................................................................... 33
1.2.3 - Liderança em Níveis de Comando .....................................................................................34
1.3 A ÉTICA MILITAR E A LIDERANÇA ................................................................................ 37

1.3.1 - Ética e Moral ...........................................................................................................................37
1.3.2 - Crenças e Valores. ............................................................................................................. 39
1.3.3 - Normas. ......................................................................................................................... 44
1.4 ATRIBUTOS DO LÍDER.....................................................................................................45
1.4.1 - O Perfil do Líder Militar ................................................................................................... 45
1.4.2 - Generalidades. ...................................................................................................................45
1.4.3 - Aspectos Básicos .......................................................................................................... 45
1.4.4 - O Que o Líder Deve Ser - Caráter do Líder ................................................................... 47
1.4.5 - O Que o Líder Deve Saber - Abrangência do Conhecimento ............................................50
1.4.6 - O Que o Líder Deve Fazer - Papel da Ação .................................................................. 51
1.4.7 - Resumo do que o Líder Deve Ser, Saber e Fazer .............................................................54
1.5 PALESTRA DO ADJUNTO DE COMANDO DA OMCT SOBRE LIDERANÇA: A CARGO

DA OMCT
(Coletânea de Liderança Militar.................................................................................... 1/109)

CAPÍTULO II – COMPETÊNCIAS DO LÍDER MILITAR
2.1 COGNITIVAS E PSICOMOTORAS .................................................................................... 56
2.1.1 - Proficiência Técnica e T ática ........................................................................................ 56
2.1.2 - Aptidão Física ................................................................................................................ 56
2.2.3 - Conhecimentos Sobre o Ser Humano ................................................................................... 57
2.2 AFETIVAS PESSOAIS ........................................................................................................58
2.2.1 - Competências Diretamente Relacionadas aos Valores......................................................58
2.2.2 - Competências Relacionadas as Habilidades Individuais. ................................................ 58
2.3 AFETIVAS INTERPESSOAIS ............................................................................................ 60
2.3.1 - Competências Relacionadas as Habilidades de Relacionamento ................................... 60
2.4 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL.............................................................................................61
2.4.1 - Generalidades .............................................................................................................. 61
2.4.2 - Habilidades Fundamentais. ................................................................................................62
CAPÍTULO III – CASOS DE LIDERANÇA
3.1 1° CASO: ITORORÓ......................................................................................................... 64
3.1.1 - Manobra de Flanco ............................................................................................................. 64
3.1.2 - Descrição da batalha por Dionísio Cerqueira .................................................................... 64
3.1.3 - Pedidos e respostas ........................................................................................................... 65
3.1.4 - Conclusões. ........................................................................................................................ 68
3.2 2° CASO: CAXIAS .................................................................................................................. 68
3.2.1 - A Situação .................................................................................................................... 68
3.2.2 - Relato de Paulo Matos Peixoto ..........................................................................................68
3.2.3 - Pedidos e Respostas ......................................................................................................... 69
3.3 3° CASO: GRÉCIA ANTIGA ............................................................................................... 70
3.3.1 - A Situação .................................................................................................................... 70
3.4 4° CASO: ORIENTE MÉDIO .................................................................................................. 72
3.4.1 - A Situação .................................................................................................................... 72

3.4.2 - Descrição das Duas Lideranças ..................................................................................... 73
3.4.3 - Pedidos e Respostas......................................................................................................... 74
3.5 5° CASO: BOMBARDEIO ESTRATÉGICO ........................................................................ 74
3.5.1 - A situação ..................................................................................................................... 74
3.5.2 - Relato de Willian A. Cohen ....................................................................................................74
CAPÍTULO IV – PSICOLOGIA DAS MASSAS
4.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................76
4.2 CARACTERÍSTICAS GERAIS DAS MASSAS ...................................................................... 80
4.3 EMOÇÕES DAS MASSAS ..................................................................................................... 86
4.4 MORALIDADE DAS MASSAS................................................................................................96
4.5 IMAGINÁRIO DAS MASSAS .................................................................................................. 98
4.6 LIDERANÇA DAS MASSAS ................................................................................................. 100
4.7 MEIOS DE PERSUASÃO DAS MASSAS ............................................................................ 103
4.8 TIPOS DE MASSAS.............................................................................................................. 106
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................... 109

CAPÍTULO I
LIDERANÇA
(Segundo o Manual de Campanha – C20-10. Liderança Militar. 2ª Ed. Brasília: 2011)
1.1 CONCEITOS BÁSICOS E ASPECTOS ESSENCIAIS DA LIDERANÇA
1.1.1 - Generalidades
a. O tema liderança integra uma área de pesquisa que tem despertado grande
interesse no mundo atual. Trata-se de assunto complexo, haja vista envolver variáveis
de igual complexidade dentro da psicologia social. Os meios acadêmicos, empresariais
e militares debruçam-se, cada vez mais, no estudo da fenomenologia da liderança.
b. Não existe ainda um consenso quanto à natureza do processo da liderança.
Trata-se de um fenômeno amplo que engloba diversas teorias que tentam explicá-lo.
c. Para iniciar o estudo de liderança militar, é preciso conhecer alguns aspectos
básicos sobre o assunto. Dessa forma, este capítulo abordará alguns conceitos que
possibilitam um melhor entendimento da liderança, bem como a aplicação dos
princípios que regem essa fenomenologia. Inicialmente, será estudado o conceito geral
de liderança como ele é visto nos diversos meios que não no ambiente militar e,
posteriormente, passar-se-á à abordagem militar do tema.
1.1.2 - Conceitos Básicos

a. Segundo o Dicionário Aurélio da língua portuguesa, liderança é uma forma
de dominação baseada no prestígio pessoal, a qual é aceita pelos dirigidos; é a
capacidade de liderar, espírito de chefia; é a função de líder.
b. Por vezes, o termo liderança pode ser confundido com gerência. Entretanto,
estudiosos do assunto frisam que a liderança não é um sinônimo de gerência,
administração ou chefia.
c. Independentemente do conceito adotado, quatro fatores sempre estarão
presentes quando da manifestação desse fenômeno:
- uma situação;
- o líder;
- os liderados; e
- a interação/comunicação entre líder e liderados.
1) A situação é criada pelo somatório de elementos de origens interna e
externa que venham a exercer influência sobre o grupo (líder e liderados), a sociedade
ou a instituição. Tais elementos surgirão de ações ou reações ocorridas nos diversos
campos do poder (político, econômico, psicossocial, militar e científico-tecnológico),
afetando a capacidade e a motivação do grupo para o cumprimento de suas tarefas.
2) O líder atua como um elemento que influencia o comportamento dos
liderados, independentemente de suas vontades.

3) Os liderados são o grupo sobre o qual o líder irá exercer a sua influência
e com o qual irá interagir. O conhecimento dos liderados, por parte do líder, é fator
primordial para o exercício da liderança e depende do entendimento claro da natureza
humana, de suas necessidades, emoções e motivações.
4) A interação é vital para que ocorra a liderança de um indivíduo em
relação a um grupo. É o processo pelo qual informações, ideias, pensamentos,
sentimentos e emoções tramitam entre os membros do grupo, permitindo a inter-
relação entre eles.
1.1.3 - Teorias da Liderança

a. A partir do século XX, muitos sociólogos, psicólogos, filósofos, militares e
outros profissionais passaram a estudar com maior interesse o fenômeno da liderança.
Desses estudos, e a partir de várias teorias sobre o assunto, resultaram quatro
correntes de pensamento que se fizeram mais conhecidas: a corrente centrada na
figura do líder; a corrente centrada nos seguidores; a corrente centrada na situação; e a
corrente integradora.
b. Todas essas teorias concordam com a existência dos quatro fatores da
liderança vistos no parágrafo anterior, mas focam-nos de modo diferente. Concordam,
também, que o destaque alcançado pelo líder dentro do grupo lhe confere e assegura o
respeito e a credibilidade perante os liderados. Entretanto, tais teorias divergem quanto
às origens desse destaque.
c. Corrente Centrada na Figura do Líder

1. Essa corrente foca principalmente o que o líder é e o que ele faz.
Consideram os seguidores dessa linha de pensamento que a liderança é qualidade
intrínseca do líder, praticamente desprezando as influências do meio. Portanto,
interpretam o destaque do líder como resultante de suas qualidades ou de suas ações
frente aos demais integrantes do grupo.
2. A liderança seria uma característica ou uma qualidade dos mais bem
dotados, não podendo ser aprendida ou considerada fruto de ações daqueles que se
proponham a aprendê-la. Essa tese pode ser contestada observando-se exemplos de
deposição ou queda de popularidade de lideranças em face de situações variadas.
3. Algumas teorias podem ser elencadas como seguidoras dessa corrente, a
saber:
3.a) Teoria Inatista (propriamente dita): defende que o líder é um indivíduo
predestinado ou abençoado pela “Providência Divina” ou pelo destino para exercer a
liderança de grupos e povos.
3.b) Teoria do Grande Homem: é uma teoria muito influenciada por uma
visão messiânica e carismática da liderança. O líder é visto como um herói que surge
em um dado momento para definir ou transformar o curso dos acontecimentos.
3.c) Teoria de Traços: nessa visão, defende-se que a posse de certos traços
de caráter e de personalidade permite àqueles que os possuam o acesso ao poder ou
ainda determina a disposição do indivíduo para esse mister.
3.d) Teoria dos Tipos ou Estilos de Liderança: descreve o fato de que
diferentes estilos de liderança (autocrático, participativo e laissez-faire) suscitam
diferentes comportamentos dos subordinados e propõe, como mais importante, o estilo
participativo.
d. Corrente Centrada nos Seguidores

1) Essa corrente nega que o destaque do líder se deva às suas qualidades
superiores, e atesta que ele é produto do grupo. Com seus argumentos, procura
caracterizar o líder emergente, isto é, aquele que desponta devido ao meio social. O
profissional seria, então, levado àquela situação devido às contingências vividas pelo
grupo ou às suas crenças sobre como deve ser um líder e não em virtude de suas
competências superiores. A aceitação do líder emergente pelo grupo deve-se ao fato
de ele representar e sintetizar, em um determinado momento, o ideal dos integrantes
daquela coletividade.
2) Os adeptos dessa corrente não explicam com clareza por que motivo
apenas algumas pessoas adquirem prestígio e ascendem à liderança dos grupos,
enquanto outras, embora o desejem e se empenhem, não o conseguem.
3) Destaca-se, nessa corrente, a Teoria de Atribuição de Liderança, segundo
a qual a liderança é atribuída pelo grupo àquele que demonstrar maior capacidade de
solucionar eficazmente os problemas enfrentados por todos.
4) Já a Teoria Sócio-Histórica propõe o processo grupal como um processo
histórico de formação de vínculos e de mentalidades, no qual os indivíduos mais
experientes orientam os menos experientes nas lides próprias do grupo ou da
instituição. É dentre os diversos indivíduos experientes que emerge uma liderança ou,
por outro lado, é atribuída, pelo grupo, a liderança a um deles.
e. Corrente Centrada na Situação

1) Demonstrada a incapacidade das teorias das correntes anteriores para
explicar integralmente o fenômeno da liderança, pesquisadores passaram a analisar a
situação de liderança, isto é, a relação entre o líder e os liderados.
2) Essa corrente trouxe um grande avanço para o entendimento do fenômeno,
pois relativizou a situação do líder. A liderança passou a ser dependente da situação,
o que levou à conclusão de que não basta ser um líder ou fazer algo para se tornar um
líder, independentemente do lugar ou do tempo.
f. Corrente Integradora
1) Essa corrente diferencia-se sutilmente das anteriores por não atribuir o
surgimento da liderança a qualquer fatalidade, seja oriunda de ocorrências fortuitas da
dinâmica grupal, seja por coincidências ligadas às características especiais do líder. Os
seus adeptos consideram que os quatro fatores principais da liderança formam
sistemas com múltiplas possibilidades de interação entre seus elementos constitutivos,
devido às características dos grupos, às modificações da situação e às variações na
interação entre o líder e os liderados.

2) A corrente integradora aceita aspectos das correntes anteriores, levando
em consideração tanto os fatores ligados à situação, quanto os componentes de
caráter pessoal do líder e dos liderados. Demonstra, também, que a liderança surge
por intermédio do tipo e da qualidade das relações funcionais que se estabelecem
dentro do grupo, e que as competências evidenciadas por um indivíduo não têm, por si
só, o poder de transformá-lo em líder.
3) Argumenta que o prestígio do líder é consequência de sua participação
ativa nos trabalhos ou nas postulações de determinado grupo social, aliada à
demonstração de sua capacidade profissional e de suas características pessoais.
Acreditam os defensores dessa corrente que, para liderar, o indivíduo precisa estar
integrado ao grupo, participando de seus ideais e da preservação dos seus valores,
bem como ciente da situação maior em que o grupo se insere.
4) Essa corrente aponta para a importância da relação entre os diversos
fatores que interferem na vida de um grupo e de como eles cooperam para o
estabelecimento e a boa manutenção da liderança de determinado indivíduo. Abarca,
também, outros estudos que assinalaram fatores externos ao grupo que podem
influenciar no estabelecimento da liderança, em conformidade com a teoria sistêmica.
5) Nessa corrente, destacam-se várias teorias que se firmaram ao longo do
século XX, principalmente nas três primeiras décadas que se seguiram ao término da
Segunda Guerra Mundial. Dentre essas teorias, a Teoria do Campo Social propugna a
liderança como fruto da interação de quatro fatores – situação, líder, liderados e
interação – e responde, de modo mais efetivo, ao pensamento militar brasileiro.
6) Essa teoria foi desenvolvida por Kurt Lewin (1890- 1947), psicólogo
alemão, que, buscando explicações sobre a motivação do comportamento, elaborou,
na década de 1930, a Teoria de Campo Psicológico, com base nos conhecimentos
desenvolvidos pela Psicologia da Gestalt.
Ele propôs que o comportamento humano é o resultado da totalidade dos
fatores coexistentes, sejam do indivíduo (história de vida, características pessoais,
expectativas e outros), sejam do ambiente, desde que internalizados pelo indivíduo.
Para Lewin, a inter-relação entre todos estes fatores conforma um campo dinâmico,
cujas partes são interdependentes e resultam em um comportamento expresso.
7) Transportando essa teoria para os estudos que realizava com grupos, ele
desenvolveu a Teoria do Campo Social, em que o grupo e o ambiente formam um
mesmo todo, sendo explicada sua conduta ou seus resultados pela inter-relação
dinâmica entre suas partes, internas e do ambiente.
8) Para que um grupo atinja determinado objetivo é necessário, portanto, que
a resultante dessas forças, que partem do líder, dos liderados, da interação entre eles e
da situação, aponte para esta direção.
9) A corrente integradora procura articular as proposições das correntes
norte-americana e francesa, destacando a competência como a combinação de
conhecimentos, habilidades e atitudes expressos pelo desempenho profissional em
contextos organizacionais.

1.1.4 - Formas de Exercício da Liderança
Pode-se afirmar que a liderança é exercida basicamente de duas formas: a
direta e a indireta.
1–
FigFig 1 –Formas
Formasde
de Liderança
Liderança
a. Liderança Direta
1) A liderança direta, como o próprio nome indica, ocorre em situações nas
quais o líder influencia diretamente os liderados, falando a eles com frequência e
fornecendo exemplos pessoais daquilo que prega.
2) O líder, nesse caso, estará na linha de frente, interagindo frequentemente
com o grupo.
3) Por intermédio da liderança direta, laços de confiança sólidos e duradouros
são estabelecidos com os indivíduos, uma vez que o líder pode satisfazer, em
melhores condições, às necessidades de interação com os seus liderados.
4) Na antiguidade, os comandantes de grandes exércitos criavam laços de
liderança com seus comandados, principalmente, por meio de exemplos de coragem,
demonstrados nas batalhas travadas contra inimigos ferozes. Nelas, eles participavam
dos combates correndo os mesmos perigos que os liderados. Esses homens, sem
dúvida, exerciam a liderança de forma direta, embora comandassem dezenas de
milhares de soldados.
5) Nos dias atuais, normalmente exercem a liderança direta aqueles
comandantes que têm oportunidade de interagir diariamente com os subordinados,
observando e sendo observados de perto.
6) Na liderança direta, o líder atua diretamente sobre o grupo quando da
execução daquilo que foi planejado nos níveis superiores. Por exemplo, o capitão,
comandante de uma companhia, conduz pessoalmente seus subordinados nos
exercícios de adestramento para o combate, executando as ordens do comandante do
batalhão.
7) Nesse nível, o líder estará sempre junto aos seus liderados, fornecendo
bons exemplos pessoais. Por essa proximidade, o líder deverá estar atento aos
detalhes, uma vez que as falhas ou erros, porventura cometidos, serão identificados
com facilidade pelo grupo (Fig 1).
b. Liderança Indireta
1) Na liderança indireta, o líder exerce a sua influência atuando por intermédio
de outros líderes a ele subordinados. Nesse caso, para que consiga influenciar os
liderados nos escalões subordinados, é fundamental que se estabeleça uma cadeia de
lideranças que atinja todos os indivíduos do grupo. Em outras palavras, é preciso que
os líderes nos níveis intermediários aceitem as ideias daquele que se encontra no topo
da pirâmide e as transmitam aos respectivos liderados como se fossem suas, evitando
quaisquer distorções de entendimento da mensagem.
2) Em grandes grupos humanos ou em organizações complexas, isso tenderá
a não acontecer e, por esse motivo, o líder de maior nível deverá empenhar-se para
exercer, também, a liderança direta, buscando contato mais aproximado com todos os
liderados, inclusive os dos escalões mais baixos.
3) Atualmente, os modernos meios de comunicação de massa possibilitam

aos líderes, em muitas situações, falar diretamente a todos os liderados e ser visto por
todos eles.
4) Aqueles que se enclausuram em seus gabinetes, que não dialogam com o
grupo, que não explicam as suas ideias e que não procuram convencer as pessoas
estarão em pouco tempo isolados e a confiança que possam ter obtido de seus
liderados tenderá a desaparecer.
5) Não se pode esquecer que os comandantes que devem liderar nos níveis
mais elevados precisam exercer, também, a liderança direta em relação aos
colaboradores mais próximos. Esses indivíduos que observam o líder mais de perto
identificarão suas virtudes e fraquezas e as divulgarão para os mais afastados.
Ninguém poderá manter-se em uma redoma à prova de observação e, por isso, todos
aqueles que estiverem em função de chefia devem adotar procedimentos adequados,
que não solapem a credibilidade que precisam ter para liderar. Nesses níveis elevados,
o chefe deve também buscar oportunidades de, ainda que esporadicamente, exercer a
liderança direta sobre todos os subordinados. Nesse caso, ações como visitas,
inspeções e palestras, dentre outras, são formas de o líder de níveis mais elevados
buscar o contato direto com todos os seus subordinados ou, pelo menos, parte
significativa desses (Fig 1).

1.1.5 - Liderança
a. Todas as Organizações Militares (OM) estruturam-se em uma hierarquia de
cargos, que define as relações de comando e de subordinação entre os seus
integrantes.
b. Há comandantes em diferentes escalões, os quais, por vezes, são
chamados de chefes ou diretores, de acordo com a denominação do cargo que
ocupam. Neste manual, ao se utilizar a expressão “comandante”, faz-se referência
também aos chefes e aos diretores militares, uma vez que todos exercem ação de
comando. A palavra comandante aplica-se desde os comandantes dos mais altos
escalões do Exército Brasileiro, até os comandantes de escalões mais elementares,
como as esquadras ou turmas.
c. A ação de comando pode ser exercida por oficiais e praças. Todo
comandante está investido de uma autoridade legal para exercer suas funções, isto é,
detém um poder que lhe foi delegado por intermédio de leis e regulamentos, ou por
força de uma situação.
d. Por outro lado, o comandante também desempenha funções de caráter
administrativo. É de sua responsabilidade a gestão de recursos humanos, de material,
de patrimônio, das finanças e ambiental em seu escalão. Em outras palavras, pode-se
dizer que todo comandante é, também, um administrador ou gestor.
e. Pode-se observar que as diferentes atribuições e prerrogativas do
comandante mencionadas até agora se situam em uma esfera formal. Ou seja, elas
derivam do próprio cargo ocupado pelo comandante ou da função específica,
independentemente das características das pessoas envolvidas na execução das
atividades, ou da missão atribuída ao grupo militar.
f. Entretanto, mais do que exercer autoridade sobre militares subordinados,
comandar implica lidar com pessoas. Cada militar possui traços de personalidades
distintos e complexos, possui motivações, necessidades, interesses e desejos, os quais
vão além de suas atribuições formais e interferem diretamente no modo como será
cumprida sua missão. Ao lidar com tais aspectos humanos, o comandante passa a
atuar também na esfera informal do relacionamento interpessoal.
g. Como foi visto, o comandante possui uma autoridade legal, que implica no
fato de que seus subordinados têm a obrigação de cumprir suas ordens. Mas como
fazer com que as ordens sejam cumpridas da melhor forma possível? Como estimular
os subordinados a contribuírem espontaneamente para o bom andamento do serviço?
Como os fazer agir proativamente, buscando prevenir problemas, propor soluções e
sugerir inovações? Como estabelecer um bom ambiente de trabalho, em que a
cooperação e a camaradagem sejam a regra? Como influenciar a mudança de atitude
dos subordinados que apresentam dificuldades profissionais ou pessoais? Como os
conduzir ao combate em busca do cumprimento da missão, mesmo quando as
circunstâncias envolvem condições extremas e risco de perder a vida?
h. Questões como essas transcendem o mero exercício formal da autoridade
pelo comandante. Não se trata apenas do cumprimento exterior, mecânico, de ordens,
mas de um envolvimento pessoal, interior, nas tarefas realizadas. Pode-se chamar,
também, de comprometimento afetivo, pois engloba o campo dos valores, sentimentos
e emoções humanas.
i. Embora muitas vezes não seja percebido, esse campo está sempre presente
nas atividades militares. Cabe ao comandante procurar observá-lo, conhecê-lo e
considerá-lo em suas decisões.
j. Naturalmente, os subordinados possuem expectativas em relação ao seu
comandante. Esperam, por exemplo, que o chefe militar exerça com seriedade e
responsabilidade suas funções. Esperam que tenha conhecimento profissional
suficiente para dar direções seguras ao grupo que comanda, que atue com justiça e
transparência.
k. Tal postura requer interesse em conhecer as particularidades dos
subordinados, suas necessidades, dificuldades e aspirações. Significa levar em
consideração esses aspectos nas decisões de comando, tentando conciliar as
características dos subordinados às necessidades do serviço e objetivando cumprir a
missão da melhor maneira possível.
l. O comandante deve exigir de seus subordinados a máxima dedicação ao
serviço. Por outro lado, deve estar atento aos seus problemas e oferecer apoio nas
dificuldades.
m. Quando o comandante manifesta interesse genuíno por seus subordinados
e realmente se dedica a conduzi-los com profissionalismo e senso de justiça, começa a
se estabelecer um vínculo, que ultrapassa as relações formais. Ao longo do tempo, os
subordinados passam a considerá-lo não apenas pela autoridade formal de
comandante, mas desenvolvem respeito à sua pessoa. Pode-se dizer, então, que
começa a emergir a liderança.
n. Conceito de Liderança Militar:

Por tudo o que foi exposto, percebe-se que a liderança militar não é algo que
surge de uma hora para a outra, mas é construída com o passar do tempo, é fruto do
relacionamento interpessoal estabelecido no cumprimento das missões militares.
Sintetizando, é possível afirmar que:

1.1.6 - Aspectos Essenciais da Liderança
a. Doutrina de Liderança
1) A Doutrina Militar Terrestre é o conjunto de conceitos básicos, princípios
gerais, processos e normas de comportamento que sistematizam e coordenam as
atividades de emprego do Exército.
2) Dentro deste contexto, situa-se a doutrina de liderança, cuja compreensão
depende do conhecimento e de nossa análise da instituição militar, abrangendo os
seguintes aspectos:
2.a) A hierarquia militar proporciona a estrutura para a liderança e
estabelece os diversos escalões da organização, dentro dos quais os elementos atuam
e exercem diferentes graus de liderança;
2.b) As doutrinas de liderança e de combate formam um todo integrado,
cuja essência é o poder de combate, onde a liderança está implícita em todos os
elementos: valor do comandante, capacidade e eficiência operacional e moral da tropa;
2.c) A doutrina de liderança é um aspecto primordial da instituição militar,
tendo por objetivo assegurar aos chefes militares a aquisição de habilidades,
conhecimentos, atribuições e comportamentos que os capacitem a tomar decisões
rápidas, acertadas e coerentes com os objetivos da instituição).
b. Aspectos Psicossociais
A liderança é um fenômeno extremamente amplo que abrange as relações
sociais e há muito vem desafiando historiadores, sociólogos e psicólogos, todos
empenhados em encontrar razões que, teoricamente, justifiquem o surgimento de um
líder. De seus estudos, pelo menos três teorias se fizeram conhecidas.
1) Teoria Inatista
Defende a tese do líder inato, na qual fatores relacionados com a
hereditariedade determinam a existência do líder. As influências do meio são
minimizadas e até desprezadas pelos inatistas.
Para estes, a liderança é um atributo da personalidade, que torna o líder
reconhecido como tal em todas as situações. Isto, porém. Não acontece, pondo à
mostra a fragilidade dos argumentos em que se fundamenta esta teoria, que de resto,
também não explica a destituição de lideres, tão frequente, em face de situações
variadas.
2) Teoria Sociológica
Afirma que o líder é função do meio social, só alcançando prestígio e
aceitação por representar os ideais da coletividade naquela determinada situação,
caracterizando, deste modo, o líder emergente.
Esta teoria também não encontra meios de justificar porque somente a
determinadas pessoas, a sociedade confere delegação de autoridade, ou porque estas
pessoas adquirem prestígio.

3) Teoria do Campo Social
Estabelece que a liderança é uma relação funcional entre membros de um
grupo, r qual o líder adquire prestígio através de uma participação ativa e pela
demonstração de suas capacidades. Assim, a liderança só poderá ser exercida por
quem participe dos ideais da comunidade e neles esteja altamente integrado. Fica
evidente Que suas qualidades devem coincidir com as exigidas para o momento, pelo
campo social.
4) Conceito de Liderança Militar
Liderança militar é a capacidade de influenciar o comportamento humano e
conduzir pessoas ao cumprimento do dever. Está fundamentada no conhecimento da
natureza humana, compreendendo a análise, a previsão e o controle de suas reações.
A liderança militar não é privilégio de alguns poucos chefes, dotados de
qualidades inatas para influenciar o comportamento de outras pessoas. É natural que
tais qualidades concorram para a formação e o aperfeiçoamento do líder, mas sua
simples existência não determina o sucesso do seu desempenho.
A liderança militar é um construto classificável no domínio afetivo aos
objetivos educacionais, portanto, passível de ser desenvolvida pela via do processo
ensino aprendizagem, permitindo e tornando desejável que todo militar, independente
do escalão ou da natureza dos cargos de chefia para os quais esteja habilitado, seja
um líder em sua profissão.
1.2 PRINCÍPIOS E TIPOS DE LIDERANÇA MILITAR
1.2.1 Princípios de Liderança Militar

a. Generalidades
O objetivo deste subcapítulo é transmitir alguns conselhos práticos sobre o
comando e a liderança militar, o que será feito por intermédio de 12 princípios.
Estudar e entender o fenômeno da liderança é simples, quando esta tarefa é
comparada ao seu exercício. Sempre é mais fácil dizer “o que fazer” do que “como
fazer”, sendo que o mais complicado é passar à realidade, ou seja, executar “o que se
quer fazer”.
No caso específico da liderança militar, o comandante, em qualquer nível
hierárquico, lidará com pessoas e com situações diferentes umas das outras, por isto, é
uma tarefa impossível estabelecer fórmulas ou regras que assegurem o sucesso. É
importante frisar que para liderar não basta querer, é preciso um pouco mais que o
simples exercício da vontade. Neste subcapítulo serão estudadas atitudes que abrem
caminho para que um comandante se torne o líder daqueles que comanda.
São ações aparentemente simples, mas que, aplicadas em conjunto, dão
bons resultados.

Contudo, elas exigirão persistência e bom senso por parte de quem as
praticar.
Serão chamadas de Princípios (Orientações) de Liderança Militar.
1) 1º Princípio: Conheça os indivíduos que estão sob suas ordens e tenha

interesse pelo seu crescimento profissional e bem estar.
Não é possível trabalhar entrosado com um grupo sem conhecer as pessoas
que o integram.
Se assim não for, será muito difícil colocar a pessoa certa no lugar certo, isto
é, fazer com que cada um exerça suas atividades na função mais adequada ao seu
perfil profissional.
É interessante observar que o conhecimento das habilidades e da
personalidade dos liderados (caráter e temperamento) permitirá a composição de
equipes homogêneas, cujos integrantes se complementem em suas capacidades.
Para melhor conhecer o seu pessoal, o comandante deverá fazer uma
entrevista com os subordinados, anotando dados simples, como os relacionados
abaixo, que muito auxiliam, principalmente quando se assume uma função ou se
recebe gente nova:
a) Nome completo, número da carteira de identidade e do CPF.
b) Data de nascimento.
c) Endereço e telefone.
d) Função que exerce.
e) A quem avisar em caso de acidente ou outro problema.
f) Situação familiar: estado civil, nome e data de aniversário da esposa, nome
e idade dos filhos.
g) Escolaridade e habilitações.
h) Metas e interesses.
i) Conceito sintético; atributos que demonstra ou não possuir; área na qual se
destaca.
j) Outras observações, como: estado de saúde, recompensas, punições,
pedidos de dispensa, atrasos e motivos.
Os comandantes de pequenas frações usarão o modelo de caderneta previsto
no Programa Padrão B-1, documento regulador do Sistema de Instrução do Exército
Brasileiro (SIMEB).
Mesmo considerando que os dados acima possam ser obtidos rapidamente
na seção de pessoal, o comandante pode e deve ter uma caderneta bem anotada, que
guardará consigo e à qual poderá consultar a qualquer momento. À medida que for
convivendo com seu pessoal acrescentará novas observações e impressões à sua
caderneta. Em pouco tempo, terá um bom perfil de todo o grupo com o qual trabalha.

A experiência mostra que, na maioria das vezes, quando se pede a um chefe
de grupo uma opinião sobre um de seus subordinados diretos, o conceito emitido não é
bem fundamentado e baseia-se em poucas observações ou impressões. Isto acontece
porque é difícil guardar de cabeça todos os dados e fatos ocorridos ao longo de alguns
meses.
O líder militar administra dois interesses antagônicos: o interesse do serviço e
o interesse dos subordinados. O interesse do serviço é balizado pela missão que
precisa ser cumprida.
O ideal seria que todos os militares se sentissem perfeitamente integrados ao
Exército; que estivessem satisfeitos com o seu trabalho; que vissem seus comandantes
como amigos em quem pudessem confiar; que identificasse no sucesso do Exército o
sucesso de seus próprios interesses; e que enxergassem no que fazem uma razão ou
utilidade social.
Para fazer isto acontecer, é preciso conhecer cada subordinado, colocá-lo em
função adequada à sua capacidade, interessar-se pelo seu bem estar e mostrar-lhe
que se o Exército estiver bem, ele estará igualmente bem.
Por isto, cada comandante deverá ter real interesse no crescimento
profissional de seus comandados, envidando esforços para que possam:
- ter meios adequados para se prepararem adequadamente e ficarem em
condições de cumprir as missões constitucionais atribuídas ao Exército,
- ampliar seus conhecimentos profissionais;
- perceber vencimentos justos e suficientes para manter suas famílias;
- gozar de uma assistência social adequada; e
- ter razoável certeza que não haverá mudanças de regras ou imposições
regulamentares que os prejudiquem.
O que foi dito acima é importante porque, se um indivíduo está insatisfeito,
seu descontentamento será dirigido contra o comandante, que materializará a causa do
seu problema.
Por isto, nas situações de crise, é necessário explicar aos subordinados a
verdadeira situação da instituição, mostrando, de modo claro e convincente, os motivos
causadores dos transtornos que afetam o Exército e seus integrantes.
No combate, o comandante estará preocupado em atingir ou conquistar os
objetivos que lhe foram determinados, porém, a História mostra claramente que os
líderes militares mais bem aceitos pelos soldados e mais estimados eram aqueles que
não exigiam esforços inúteis e procuravam poupar suas tropas de baixas
desnecessárias.
O mais importante é que os subordinados acreditem que os comandantes, em
todos os níveis, estão a favor deles e não contra eles.
Quando isto ocorre, o conflito entre o interesse do serviço e o interesse dos
subordinados torna-se menor e, muitas vezes, deixa de existir.

2) 2º Princípio: Comunique-se com correção e eficiência.
Já foi explicado anteriormente que sem comunicação não pode haver
liderança e que o líder irá convencer os liderados a agirem de uma determinada
maneira por intermédio de palavras e bons exemplos. Em consequência, o comandante
tem que se comunicar de modo correto.
Na comunicação com os subordinados, em princípio, não se deve proferir
palavras de baixo calão, que vulgarizam a mensagem, diminuindo sua importância. Em
alguns raros momentos, se o líder julgar necessário, poderá proferir uma palavra de
baixo calão, mas entenda-se que esta será uma situação de exceção e não uma
atitude que se repetirá constantemente.
O comandante falará usando palavras que sejam conhecidas pelos
interlocutores. Se as pessoas com quem fala não o entenderem, não haverá
comunicação e a mensagem ficará perdida.
Deve-se falar de modo claro e sincero, transmitindo as ideias de maneira
simples e direta, sem abusar de neologismos que, via de regra, têm significado vago e,
tampouco, de termos estrangeiros peculiares a determinadas áreas do conhecimento.
O orador que fala difícil não deixará os ouvintes impressionados e sim desinteressados.
Na verdade, apenas dificultará o entendimento da mensagem proferida.
Mas a comunicação não se processa, apenas, por intermédio das palavras.
Ela deverá ser respaldada por bons exemplos, que mostrem claramente que o orador
pratica o que prega.
Se assim não for, mesmo falando com desenvoltura, ele cairá em descrédito
e, ainda, será taxado de incoerente ou embusteiro pelas pessoas que o observam e
escutam.
Por outro lado, os bons exemplos de cooperação, de dedicação, de iniciativas
úteis, da defesa corajosa dos interesses do Exército e dos subordinados reforçarão a
credibilidade do comandante, pois todos ficarão seguros de que ele é alguém com
quem se pode contar e em quem se pode confiar.
3) 3º Princípio: Aja com decisão e firme autoridade, mas tenha paciência,

empatia e tato.
O líder militar, em muitas situações, terá que decidir e dar ordens. Entretanto,
só deverá tomar decisões e emitir as ordens correspondentes após estudar as
situações que se apresentarem. Reunirá todos os dados disponíveis e, se houver
tempo, consultará os especialistas no assunto em pauta; não deverá esquecer que,
mais adiante, poderá necessitar de argumentos convincentes para defender e justificar
seus pontos de vista e as decisões tomadas.
Não obstante, decidirá com rapidez, será firme e persistente em seus
propósitos e não se intimidará com críticas e opiniões contrárias às suas.
Entretanto, trabalhará com cuidado evitando as contraordens, causadas por
mudanças de ideias e trocas de objetivos. A contraordem sugere um planejamento mal
feito e afeta a credibilidade do líder militar.

O líder militar terá paciência na exposição de suas ideias. Se for preciso, será
insistente e repetirá seu ponto de vista, procurando apresentá-lo com novas cores e
exemplos.
Lembrar-se-á que as pessoas são diferentes umas das outras e que variam
principalmente na maneira ou nos canais pelos quais percebem o mundo à sua volta.
Num mesmo grupo existem os “visuais”, os “auditivos” e os “táteis”, por isto, quando se
fala a um grupo de pessoas, nunca se consegue atingir igualmente todos os ouvintes,
por mais simples e claro que seja o discurso.
No trato com seu pessoal, o líder militar será decidido e usará de firme
autoridade, sem esquecer que é necessário temperar a firmeza com paciência, empatia
e tato. Não é preciso gritar ou ofender as pessoas, perdendo o equilíbrio emocional.
Procederá com sereno rigor.
O líder militar, também, não pode agir como um trator, demolindo toda
oposição à sua frente. Os que assim fazem, não convencem e não lideram, porque as
pessoas os temem e eles se tornam malquistos. É preciso ter tato, respeitar os chefes,
os companheiros de mesmo nível e, principalmente, os subordinados.
O sereno rigor é fundamental para negociar além dos muros da instituição. No
mundo globalizado, a liderança ganhou nova dimensão e tornou-se necessário procurar
estabelecer laços com atores externos, os quais devem ser convencidos e não
coagidos. Neste contexto, é fundamental contar-se com líderes pacientes, dotados de
elevado tato e desenvolvida empatia, que saibam dosar suas ações e argumentem com
as pessoas com firmeza, mas sem feri-las ou ofendê-las.
4) 4º Princípio: Ensine o subordinado a confiar.

A confiança é o alicerce da credibilidade que o líder militar desfruta junto aos
liderados.
Mas esta confiança não surge do nada e não aparece de repente. A confiança
no líder vai surgindo aos poucos, à medida que os liderados nele identificam uma
pessoa digna de respeito.
Por isto, se o comandante quiser liderar não poderá dar maus exemplos,
mostrando que não possui as quatro parcelas da capacidade de liderança:
competência profissional, senso moral, atributos que favorecem à liderança e
disposição para liderar.
Os subordinados sempre observarão o comandante. Se eles o julgarem
respeitável confiarão nele e o aceitarão como líder, acolhendo suas ideias e imitando
seus exemplos.
Mas não é apenas no líder que os liderados devem confiar. Precisam confiar
no grupo ao qual pertencem, nos equipamentos e processos com os quais trabalham e,
sobretudo, em si próprios.
A confiança no grupo só acontece quando o líder obtém a coesão do grupo,
que poderia ser resumida no lema: “Um por todos e todos por um!”. Se o indivíduo tem
certeza que pode contar com seu comandante e com seus camaradas na hora da
dificuldade, ele passa a confiar no grupo.
O líder militar deve, constantemente, falar sobre isto aos liderados,
explicando-lhes a necessidade do apoio mútuo e da cooperação espontânea, para que
nasça a coesão. Mais ainda, na primeira oportunidade, ele deverá ser o principal a
prestar apoio ao necessitado.
É preciso, ainda, controlar as inevitáveis disputas entre os liderados,
mantendo-as dentro de limites civilizados, impedindo que se agravem e prejudiquem a
coesão e, consequentemente, o cumprimento da missão. Tudo isto será feito para
obter um ambiente de trabalho favorável e motivador.
Enquanto isso, a confiança nos equipamentos está atrelada à segurança dos
trabalhos realizados. Por isso, o líder militar verificará os perigos e problemas que
poderão ocorrer durante os treinamentos para o combate, com o objetivo de evitar os
acidentes previsíveis.
A velocidade máxima de veículos, o uso de equipamentos de segurança e
proteção, os procedimentos padronizados para a operação de armamentos e
máquinas, os procedimentos de emergência, eis alguns aspectos que devem ser
levantados nas “normas de segurança” de uma organização militar.
Quando ocorre um acidente há três prejuízos bem visíveis: o primeiro diz
respeito à perda de vidas, ou aos ferimentos e lesões causados aos envolvidos; o
segundo diz respeito à queda da credibilidade do líder, uma vez que fica evidenciada a
sua incúria e a pouca importância que dá à integridade física dos liderados; o terceiro
traduz-se nos danos às instalações e ao material.
Para evitar tais transtornos, o comandante deve implementar um “programa
de eliminação de acidentes”, o qual incluirá os seguintes planos: de manutenção
preventiva do armamento, viaturas, aeronaves e outros equipamentos e instalações; de
procedimentos em emergências; e de fiscalização das ações individuais. Tudo isto
estará contido nas Normas Gerais de Ação (NGA) da organização militar.
Finalmente, é necessário que os subordinados confiem em si próprios. Isto
ocorrerá à medida que as pessoas forem se tornando capazes de executar, com
eficiência, suas tarefas específicas e possam, também, ser empregadas em outras
funções, em caso de necessidade.
Para que tal coisa aconteça, será preciso que o comandante esteja sempre
atento e presente, orientando os menos competentes e acionando os pouco dedicados.
Estas ações devem ser executadas com sereno rigor, sem menosprezar os indivíduos.
O objetivo é fazer com que cada um adquira confiança em seu desempenho, orgulhe-
se disto e trabalhe melhor.
Não se chega a bons resultados usando ameaças, ironias e xingamentos.
Um grupo integrado por indivíduos confiantes sempre trabalha melhor e
obtém resultados mais favoráveis que um outro formado por indecisos, medrosos e
preguiçosos.
5) 5º Princípio: Treine seu bom senso e mantenha o equilíbrio emocional.

O bom senso está diretamente ligado à capacidade de decisão do líder. Não é
suficiente decidir. É preciso escolher uma linha de ação que conduza a bons
resultados.
Para decidir com bom senso não se pode agir intempestivamente, é preciso
pensar no assunto por algum tempo, que variará segundo a gravidade do problema.
Caso não se tenha todos os elementos para decidir, é necessário reuni-los.
A decisão equivocada, tomada sem informações suficientes, ou quando não
foi realizado um estudo de situação adequado, mina a credibilidade do líder militar, pois
muitos criticarão sua falta de bom senso.
Se o comandante almeja ser um líder, deverá treinar o bom senso, que
caracteriza o indivíduo que decide de maneira correta em cada situação.
O único modo que existe para atingir tal patamar é aprender a estudar as
situações simples e complexas que se apresentam, na paz e na guerra, de um modo
lógico.
Jamais se pode decidir sem analisar a questão, levantando o seu ponto focal
e algumas linhas de ação que possam resolvê-la. Em seguida, é preciso identificar as
vantagens e desvantagens de cada uma delas, visualizando as repercussões ou
consequências para a instituição e para o pessoal. Só então se decidirá.
Aquele que se habitua a decidir empregando um método de “estudo de
situação”, após praticá-lo algumas vezes, acaba incorporando-o à sua maneira de
raciocinar e adquire a capacidade de decidir com rapidez e acerto.
No desenvolvimento do bom senso, é útil, também, ouvir pessoas mais velhas
e experientes, principalmente aquelas que já tenham visto casos semelhantes.
Em muitos casos, o bom senso fica entrelaçado com o equilíbrio emocional. O
indivíduo que se descontrola geralmente não age com bom senso e toma atitudes
prejudiciais, ao grupo e a si próprio. Por isto, os comandantes, em todos os níveis da
hierarquia, devem aprender a controlar-se, senão, fatalmente, “perderão a cabeça” nos
momentos de dificuldade ou crise.
No relacionamento com outras pessoas é muito importante manter uma
atitude de equilíbrio e calma. Este estado emocional desarma as intenções agressivas
dos interlocutores e facilita o diálogo equilibrado.
Durante reuniões, que tenham por objetivo a discussão de problemas, o
comandante não deve se exaltar, mas expor seus argumentos com calma e lógica. Se
for o mais antigo do grupo, deverá incentivar os mais modernos a opinarem sobre o
assunto tratado, apenas exigindo que o façam de forma disciplinada. Assim fazendo,
haverá maior possibilidade de convencer as pessoas e todos os participantes da
reunião estarão desenvolvendo o equilíbrio emocional.
6) 6º Princípio: Elogie o trabalho bem feito, assim como o esforço sincero

realizado para cumprir a missão, mesmo que não se tenha alcançado o objetivo
pretendido.
Existem alguns indivíduos que só enxergam erros e jamais reconhecem os
acertos dos outros. Estão sempre à procura de pontos falhos e gostam de corrigir os
enganos que descobrem nos trabalhos alheios. Poderiam ser chamados de “críticos de
obras prontas”.
Quando tais indivíduos estão comandando, eles têm dificuldade para separar
o joio do trigo e costumam exercer pressão constante sobre todos os seus
subordinados, de bom e de mau desempenho, imaginando que, agindo desta forma,
conseguirão fazê-los trabalhar mais e obter melhores resultados. Enganam-se
redondamente, pois, fazendo deste modo, só irão obter enorme reação às suas
pessoas e criar um insuportável ambiente de trabalho.
Se o comandante quiser liderar, terá que ser justo e reconhecer o trabalho
bem feito.
Um elogio oportuno reforça a atitude correta e o elogiado tenderá a esforçar-
se para manter o bom padrão alcançado. Todos necessitam de estímulos, que
aumentem seu amor próprio e sua autoconfiança.
Se, por acaso, um grupo tiver feito um grande esforço para cumprir uma
missão difícil, concluindo os trabalhos com êxito, o líder deverá elogiar a todos,
destacando a importância da cooperação e da coesão. Cada vitória alcançada
aumentará e consolidará o espírito de corpo dos vencedores.
Contudo, poderá ocorrer que, apesar do esforço da equipe, o objetivo não
seja conquistado e o moral caia, quase a zero. Neste caso, o comandante não deverá
procurar os culpados pelo insucesso. Reunirá o grupo e, antes de tudo, ressaltará o
valor e a importância do trabalho e do esforço realizados. Em seguida, discutirá o que
precisa ser mudado nos processos empregados, para chegar ao bom resultado. O líder
fará uma análise pós-ação (APA); deverá escutar a todos e tomará uma decisão rápida
sobre os novos rumos a seguir.
Não dará tempo aos indivíduos para ruminarem o insucesso; atuará com
presteza e fará com que os subordinados reajam ao desânimo.
7) 7º Princípio: Apoie e estimule a iniciativa de seus comandados e

incentive-os para que apresentem soluções para os problemas do grupo.
Quando um grupo está executando um trabalho, com o objetivo de produzir
algum bem ou serviço, mas seus integrantes não têm iniciativa e só se movimentam
após receberem ordens, alguma coisa está errada. Tal situação gera várias
consequências danosas: prazos não são cumpridos, cai a qualidade do trabalho,
materiais de emprego militar são danificados, acidentes ocorrem com frequência e
problemas de todo tipo acontecem, aparentemente sem motivo.
Mas o que provoca a falta de iniciativa?
Num grupo composto por muitos indivíduos, é possível observar graus
variados deste atributo. Mas se todas as pessoas demonstram, ao mesmo tempo,
carência de iniciativa, isto pode estar sendo causado por alguma ação equivocada dos
comandantes nos diversos escalões da hierarquia.
Há comandantes que temem as iniciativas dos que estão em funções
subalternas e por isto as inibem. Pensam que a iniciativa do subordinado poderá

eclipsar suas ações. Geralmente, os que assim agem são pessoas inseguras e têm,
elas próprias, pouca iniciativa.
Outros não estimulam tal atributo em seus subordinados, porque temem as
iniciativas equivocadas, que possam comprometer o andamento dos trabalhos.
As duas atitudes estão equivocadas.
Estudos realizados sobre a aufstragtaktik (técnica de incentivo à iniciativa do
subordinado, praticada no Exército Alemão desde o tempo de Frederico o Grande)
revelaram que o exercício deste atributo sempre foi muito estimulado em todos os
escalões, porque os oficiais alemães perceberam que a resultante das iniciativas é
sempre positiva, mesmo havendo entre elas algumas ações que estejam na direção
errada.
Graças ao permanente incentivo a esta qualidade, durante a Segunda Grande
Guerra, os oficiais e sargentos alemães demonstraram em diversas campanhas, nas
quais lutaram em situações muito desvantajosas, a incrível capacidade de, através da
iniciativa dos líderes militares nos grandes e pequenos escalões, combater e vencer
forças mais numerosas e bem armadas. Foi o que ocorreu, por exemplo, na batalha de
Creta, no Norte da África e na campanha da Rússia.
Ora, se na guerra, em situações geralmente caóticas e imprevisíveis, pode-se
e deve-se incentivar a iniciativa dos subordinados, por que não fazê-lo nas situações
de normalidade?
Alguém poderia argumentar que o exército alemão é um exemplo ruim, pois
perdeu duas guerras no século passado. É verdade, mas, por outro lado, suas
campanhas são estudadas, até hoje, por todos os seus antigos inimigos e por um
considerável número de historiadores e pesquisadores interessados nos negócios da
guerra. Todos eles constatam, em suas análises, a superior capacidade de iniciativa
dos generais, oficiais e sargentos germânicos.
Esta capacidade permitiu aos alemães resistirem e, muitas vezes derrotarem,
forças superiores às suas, a despeito das inúmeras decisões políticas e estratégicas,
completamente equivocadas de Adolf Hitler, que decidiu assumir, pessoalmente, o
controle do Estado e o comando das Forças Armadas, sem estar habilitado para isto.
Entretanto, sempre é útil mostrar aos liderados onde estão situados os limites
da iniciativa, para que não fiquem em dúvida na hora de decidir o que fazer.
As decisões do comandante, bem como as normas da instituição e outras
barreiras legais porventura existentes, devem ser do conhecimento de todo o grupo e
respeitadas pelos seus integrantes. Aí estão os limites da iniciativa, que só deverão ser
ultrapassados em situações de emergência, ou quando os planos estabelecidos
tenham sido superados por uma nova e imprevista situação. Não obstante, deve-se
evitar, ao máximo, sancionar as iniciativas equivocadas.
Caudatário do incentivo à iniciativa, é o incentivo aos subordinados, sugerindo
que participem e apresentem soluções para os problemas dentro de sua capacidade e
no seu nível hierárquico. Os indivíduos assim estimulados serão levados a envolver-se
e a interessar-se muito mais pelo trabalho realizado.
Concluindo, se o comandante estiver liderando, não precisará temer a
iniciativa dos subordinados.
8) 8º Princípio: Converse com seu pessoal, mantenha todos bem
informados e tenha sempre uma palavra positiva para animar seus comandados.
O comandante deve manter contato permanente com seu pessoal e mesmo
aquele que estiver em um nível de liderança mais elevado deve, sempre que for
possível, falar diretamente aos subordinados. Quem se isola, caminha na contramão da
liderança, pois não se comunica de forma eficaz.
O líder militar nos níveis organizacional e estratégico não deve atuar, apenas,
por intermédio dos comandantes intermediários. Este procedimento é perigoso, porque,
em muitas ocasiões, eles filtram os problemas, não permitindo que cheguem ao topo
da pirâmide.
Se as questões forem resolvidas pelos escalões intermediários e suas causas
corrigidas, o mal será menor. Contudo, se forem apenas camufladas, ressurgirão em
dobro mais adiante, como bombas-relógios dificílimas de serem desarmadas.
Por isto, o líder militar, em qualquer nível, não pode se isolar e precisa ser
acessível aos seus comandados, procurando oportunidades para conversar com eles.
Sem promiscuidade, frequentará os outros círculos e manterá uma política de “portas
abertas” aos subordinados, permitindo que eles o procurem. Este passo é importante
para estabelecer canais de comunicação com aqueles que se pretende liderar.
É importante cultivar o hábito de falar aos comandados, esclarecendo como
está a situação da instituição e da organização militar.
É preciso, também, interpretar de modo correto as notícias que a mídia
transmite sobre a política e a economia do país e do mundo, explicando o significado
delas e os reflexos que terão na vida dos comandados. Em muitas situações, deve-se
fazer um trabalho de contra- inteligência para anular notícias equivocadas, ou falsas,
considerando que oficial e o sargento não podem, por exemplo, tomar conhecimento de
mentiras que afetam o Exército e a eles próprios vendo o jornal da noite, sem haver um
rápido esclarecimento feito pelo seu comandante imediato. Se isto não ocorrer, toda a
hierarquia ficará em cheque e perderá credibilidade. Nestas ocasiões surgirão
indesejáveis lideranças emergentes ou se estabelecerão hierarquias paralelas,
estranhas à força terrestre, que faturarão altos dividendos, obtidos com o
descontentamento que surgirá.
O líder militar não é o “mensageiro do desespero” nem o transmissor do “vírus
do desânimo”.
Ao contrário, agindo com otimismo deve ser o “portador da esperança”,
apontando caminhos para a resolução dos conflitos e das crises.
É um bom hábito do líder militar, logo pela manhã, reunir os chefes
subordinados e aqueles que trabalham diretamente sob suas ordens e fazer com eles
um curto briefing, para emitir pequenas diretrizes e avisos, além de permitir que essas
pessoas expressem suas ideias, desde que seja sobre algum assunto de interesse
geral. Problemas particulares serão tratados em outro momento. Esta reunião não se
estenderá além de 15 minutos e será realizada em pé, próxima ao local de trabalho.

Em vez do briefing matinal, é possível fazer uma, também curta, “reunião do
por do sol”, enfocando assuntos a serem resolvidos no dia seguinte e comentários
sobre o dia que passou.
Hoje em dia, muitas organizações militares estão digitalizadas e possuem
redes de computadores que agilizam a comunicação e a troca de informações e
ordens. Contudo, já se sabe que a comunicação digital não favorece a liderança e não
substitui os encontros pessoais, onde o líder militar pode reforçar suas mensagens,
transmitindo sentimentos e emoções naquilo que fala. Portanto, pode-se usar a
moderna tecnologia que estiver disponível, mas não se pode dispensar o contato
pessoal. Quem dá a solução aos problemas não é a máquina, mas o homem. A
informática é um utilíssimo instrumento de trabalho e nada mais que isso.
Não se pode liderar à distância, é preciso manter contato aproximado com os
liderados e se comunicar com eles de maneira eficaz.
9) 9º Princípio: Em todas as situações, procure controlar o medo e

demonstrar coragem.
Já houve tempo em que a coragem era demonstrada pelo líder militar quando
ele se lançava contra um inimigo feroz, à frente de seus seguidores, armado de lança e
espada. Era a época dos líderes guerreiros, que praticavam a liderança heróica, modo
de agir que foi sendo modificado à medida que os combates corpo a corpo perderam o
sentido, pelo menos para os comandantes de maior nível, diante da invenção e
aperfeiçoamento das armas de fogo de todos os tipos e calibres. Mesmo assim,
ninguém põe em dúvida que, até hoje, o líder militar deve ser corajoso, pois enfrentar o
perigo e a morte faz parte de suas atribuições.
Mas este atributo não se manifesta apenas como “coragem física”, que se
confunde com a intrepidez, a audácia e o destemor, mas também como “coragem
moral”, que está vinculada à capacidade de decidir em situações de risco e de perigo,
onde o líder militar coloca-se, a priori, como o responsável pelo sucesso ou insucesso
que advirá da decisão tomada.
Este segundo tipo de coragem moral é necessário aos comandantes que
deverão decidir, tomar a iniciativa e dar ordens com poucas informações sobre a
situação do inimigo.
A coragem moral manifesta-se, ainda, quando o líder dispõe-se a lutar contra
as injustiças, defendendo o que é certo, arriscando-se a desagradar pessoas
importantes que possam vir a prejudicá-lo de imediato ou no futuro. A coragem moral
significa também: assumir riscos que outros não assumiriam; admitir perante os
subordinados que se cometeu um erro; e enfrentar e corrigir um ou mais comandados
problemáticos.
Portanto, a coragem é um atributo importante que deve ser demonstrado,
para inspirar os seguidores. Se um comandante não for corajoso, seus subordinados
não o seguirão no combate ou na execução de tarefas difíceis.
O líder militar prepara-se para o combate planejando e treinando com
realismo e descobrindo quem poderá exercer cada função na unidade, subunidade ou
fração que comanda.
Coragem não é sinônimo de temeridade. O temerário, na guerra e na paz,
normalmente tem vida curta.
De um modo geral, as pessoas não gostam de correr riscos. Muitos montam
grandes e brilhantes planos, mas não têm coragem para executá-los. Os mais
corajosos, geralmente, serão os vencedores, porque são capazes de correr riscos.
Mais uma vez, é preciso lembrar que as pessoas não seguem os galões e os
títulos.
Elas seguem a coragem.
10) 10º Princípio: Seja um permanente bom exemplo para os subordinados.

Aja com responsabilidade, com honestidade e fale sempre a verdade, mesmo que
ela não lhe seja favorável. Evite cometer falhas que comprometam sua
credibilidade.
Se alguém deseja liderar, é fundamental que se comunique com as pessoas,
utilizando de persuasão, que deverá estar coerentemente respaldada por bons
exemplos daquilo que prega. Explicando de outra maneira, de nada adiantarão
belíssimos discursos, se as atitudes do orador não forem coerentes com o que ele fala.
Por este motivo, o líder militar não pode dar maus exemplos aos seus liderados. Se
assim o fizer, rapidamente perderá a confiança do grupo e a credibilidade.
Os subordinados são juízes exigentes e é extremamente difícil enganá-los por
muito tempo. O líder militar, diante dos liderados, assemelha-se a um dançarino
exibindo-se em um palco. Todos os olhos estarão fixos nele e o menor erro cometido
será notado e severamente criticado.
Duas falhas graves deverão ser evitadas a todo custo: a falta de
responsabilidade e a desonestidade.
Muitas vezes, as pessoas vacilam na hora de assumir a responsabilidade
pelos seus atos e omissões. A tendência é transferir a culpa para terceiros e justificar
as próprias falhas com evasivas e racionalização de motivos. Quem assim procede não
lidera.
O comandante é o principal responsável por tudo o que acontece, ou deixa de
acontecer com a tropa que comanda. Desculpas rotas só aprofundam o grau de
irresponsabilidade de um comandante omisso.
Existem, também, os que põem a culpa nos subordinados, quando as
decisões equivocadas que tomam resultam em fracassos. Para tentar salvar a
reputação, apontam como bodes expiatórios os auxiliares que executaram os trabalhos
por eles ordenados. Antes de serem sancionados pelos escalões superiores, sacrificam
alguns subordinados, apontando-os como responsáveis pelos erros cometidos.
O comandante que deseja liderar não pode proceder desta maneira, pois este
é o caminho mais curto para desfazer os laços de liderança porventura estabelecidos
com os subordinados.
A segunda falha grave que se destaca é a desonestidade, onde estão
inseridos os roubos, as fraudes e as mentiras.

Às vezes parece, pelas notícias diárias veiculadas na mídia, que vivemos em
um mundo onde a maioria absoluta das pessoas é desonesta e são mostradas
suspeitas e acusações que atingem os grandes e os pequenos. Chegasse a pensar
que a desonestidade é geral e que é bem aceita pelo povo.
Num verdadeiro paradoxo, todo aquele que pratica um ato desonesto procura
escondê-lo, pois teme não só as penas legais, mas também o julgamento da
sociedade, porque sabe que a desonestidade, mais cedo, ou mais tarde, acabará
sempre vindo à tona. Na verdade, todos têm plena consciência que não se pode confiar
no desonesto.
Portanto, os comandantes em todos os níveis têm que ser e parecer honestos
para que possam liderar homens de bem.
A mentira nada mais é que uma desonestidade, mas é útil comentá-la
separadamente, devido às suas peculiaridades.
Nas Forças Armadas a mentira é, por lei, considerada uma “transgressão
disciplinar”, que deve ser corrigida e, se necessário, rigorosamente punida.
É possível identificar dois tipos de mentira pelas consequências que produz: a
mentira que prejudica a terceiros e a que prejudica apenas ao mentiroso.
A primeira é mais grave e abrange fatos gravíssimos como o falso
testemunho, por exemplo.
A segunda pode ser considerada menos grave sob o ponto de vista social,
contudo é extremamente nociva para o autor que acabará se habituando a ela e irá
incorporar a tendência à mentira como uma falha de caráter.
Sob o ponto de vista da liderança militar, é visível que um oficial ou sargento
que seja apanhado mentindo, terá a sua credibilidade fortemente abalada, podendo até
perdê-la totalmente, dependendo da gravidade da mentira.
Por isto, o líder militar falará sempre a verdade, mesmo que num primeiro
momento isto possa prejudicá-lo.
Fique bem claro que um comandante poderá cometer erros, mas não poderá
ser identificado como um mentiroso pelos seus comandados. Nesta condição não
conseguirá liderá-los.
11) 11º Princípio: Tenha um projeto para a organização militar ou o setor

que está a seu comando, mas saiba explicá-lo aos seus subordinados de maneira
correta, quando for implementá-lo.
Os líderes militares são pessoas de ação, daquelas que não se conformam
com o erro, que procuram criar coisas novas e melhores, que ajudam os companheiros
e subordinados a se aperfeiçoarem e que labutam continuamente pelo bem comum.
O líder militar sempre tem um projeto para o grupo que lidera.
O que vem a ser um “projeto para o grupo”? Um projeto pode ser resumido na
determinação de um objetivo a ser alcançado, na exposição da finalidade do projeto, na
justificativa para fazer mudanças e nas diversas ações que deverão ser desenvolvidas

para alcançar o objetivo pretendido. Vê-se que algumas perguntas deverão ser
respondidas:
- O que?
- Para que?
- Por que? e
- Como?
É comum ouvir-se pessoas dizendo que “em time que está ganhando não se
mexe”, o que poderia induzir à inação e à imobilidade, criando resistências poderosas,
mesmo às pequenas mudanças.
Mas a experiência mostra que, até nas instituições e empresas de sucesso,
sempre há aspectos a serem aprimorados ou modificados, pois as situações mudam
com o passar do tempo. Há instituições e empresas que alcançam sucesso duradouro,
justamente porque não se acomodam sobre os louros da vitória.
Entretanto, observa-se que as pessoas habituam-se às rotinas e, quase
sempre, reagem a qualquer tipo de modificação que se queira fazer, seja devido ao
receio do desconhecido, seja por puro comodismo.
Por isto, o líder militar deve ser bastante cuidadoso quando for explicar o seu
projeto, agindo com extrema cautela, principalmente se “o time estiver ganhando”. Ele
reunirá todos aqueles que serão afetados pelas mudanças para apresentar as novas
ideias, sem deixar ninguém de fora.
Primeiramente, descreverá o objetivo social do projeto, ou seja, o quanto ele
será benéfico para os integrantes do grupo e até para pessoas de outros setores.
Em segundo lugar, relatará que o projeto será útil para o aprimoramento da
instituição e garantirá o bom desempenho nas crises que possam surgir. Se a
instituição já estiver em dificuldades, mostrará que o projeto conduz a uma boa saída
para a crise já instalada.
Durante a apresentação, é preciso abrir um debate e permitir o
questionamento dos subordinados, deixando que participem do processo e colaborem
com novas ideias. É necessário estar bem preparado para justificar as mudanças e ter
respostas fundamentadas para as dúvidas e perguntas que possam surgir.
O projeto não pode ter como objetivo beneficiar ou promover o líder, embora
isto possa acontecer de forma subjacente. Mas se os liderados sentirem que este é o
fim principal dos trabalhos propostos irão tornar-se ferrenhos antagonistas das
mudanças e não bons colaboradores, como se deseja.
Em grupos pequenos, o líder militar proporá um projeto simples, com
objetivos facilmente visíveis e atingíveis. O sargento chefe da oficina mecânica de um
batalhão, por exemplo, falaria o seguinte ao seu pessoal: “Vamos tornar a nossa oficina
um local de trabalho agradável [objetivo a ser atingido, onde todos nós nos sintamos
bem”! [finalidade]
Quando isto acontecer, não terminaremos o dia exausto, como hoje acontece
[justificativa para a mudança]. Para lá chegarmos, vamos limpar a sujeira e dar uma
caiação nas paredes.
Depois, vamos forrá-las com um material absorvente, para diminuir o nível de
ruídos. “Vamos conseguir, também, algumas cadeiras, baratas, mas confortáveis, para
termos um local onde descansar, durante o intervalo do almoço” [ações a realizar].
Na verdade, uma ação como esta, de pequena envergadura e aparentemente
tola, poderá influenciar no desempenho dos cabos e soldados. Certamente, eles
sentirão que o sargento está interessado em seu bem estar e ficarão mais satisfeitos e
orgulhosos com o seu novo ambiente de trabalho. Entretanto, para realizar mudanças é
importante lembrar-se do seguinte:
a) Sempre haverá pessoas que reagirão às mudanças, porque elas trazem
insegurança e ninguém gosta disso.
b) As pessoas que mais reagirão serão aquelas que têm vulnerabilidades
(rabos de palha ou falhas graves) e que temem ser expostas.
c) É preciso saber fazer a comunicação da mudança e conduzir o processo
com cuidado e competência, procurando convencer as pessoas. A mudança precisa ter
uma finalidade útil e visível; será benéfico que tenha um fim social, beneficiando, de
alguma forma, aos subordinados. A mudança só não pode ter como única finalidade
beneficiar quem a faz.
d) Estando certo da necessidade da mudança, o líder militar deverá
empregar, inicialmente, os favoráveis a ela, porque os que reagem certamente
sabotarão os trabalhos.
e) Quando a mudança estiver dando certo, haverá indivíduos que eram contra
o projeto e que mudarão de ideia. Incorpore-os aos trabalhos, sem comentários e sem
humilhações.
12) 12º Princípio: O líder militar deve empenhar-se em identificar e formar

outros líderes, com os quais constituirá um grupo coeso, capaz de cumprir
missões complexas com eficiência.
Nas guerras que ocorreram através dos tempos, foi identificada a
necessidade de dividir os exércitos em frações menores, especializadas, que cumpriam
tarefas específicas durante as batalhas. Assim surgiram tropas de infantaria, cavalaria,
arqueiros, sapadores e tantas outras. Cada uma delas tinha subdivisões e exigia um
treinamento diferenciado para ficar em condições de combater.
Mas a grande pergunta sempre foi a seguinte: Quem comandará cada uma
destas frações?
Os exércitos atuais têm suas tropas organizadas em vários níveis
hierárquicos e os comandantes geralmente não são selecionados pelo mérito obtido
em combate, mas pelas qualificações adquiridas nas escolas de formação, para
exercer determinada função.
No Exército Brasileiro, estão em curso nas escolas de formação programas
para desenvolver a capacidade de liderança dos discentes, de modo que eles possam
liderar os grupos militares que forem comandar no futuro. Mas isto não é suficiente. É
preciso que os comandantes das diversas organizações militares atuem de forma
eficiente, não só para se tornarem os líderes de seus subordinados, mas, também,
para que todos aqueles que exercem funções de comando, em níveis hierárquicos
abaixo do seu, liderem seus comandados e participem, no seu nível, da cadeia de
liderança que deve se sobrepor à cadeia de comando.
Seria possível identificar esses líderes no tempo de paz? Quais seriam os
indicadores da liderança militar? Se um comandante, em qualquer escalão, estiver
liderando, quais seriam as atitudes características dos indivíduos que estão sob seu
comando?
Abaixo estão relacionadas dez atitudes características destes liderados:
a) Evidenciam satisfação com o trabalho que realizam e se esforçam para
cumprir bem as missões recebidas e as obrigações rotineiras.
b) A iniciativa que demonstram é uma constante, não ficam esperando ordens
superiores para consertar o errado; são proativos, isto é, agem por conta própria e
superam as dificuldades.
C) Diante de missões difíceis, não fazem ponderações tentando evitá-las,
mas procuram caminhos para resolver os problemas.
d) São bons camaradas e cooperam uns com os outros.
e) Nas formaturas, demonstram grande “vibração” (algo além do entusiasmo),
que contagia todos os participantes e a assistência. Ninguém sai de forma alegando
um mal súbito, porque todos sabem que esta atitude se reflete negativamente sobre o
grupo.
f) Raramente apresentam problemas disciplinares de vulto, porque cumprem
sistematicamente as ordens recebidas.
g) Têm cuidado e esmero com a apresentação individual e demonstram
satisfação quando estão fardados.
h) O material de emprego militar a seu cargo é bem cuidado, limpo e
arrumado. O armamento, principalmente, está sempre manutenido e pronto para ser
usado.
i) Procuram o auto aperfeiçoamento, estudando as coisas da profissão militar
e requerendo cursos de especialização.
j) Fazem regularmente o treinamento físico militar, buscando manter uma boa
condição física.
A cadeia de liderança, que se constrói em consonância com a cadeia de
comando, garante o sucesso da organização militar no cumprimento de suas missões
específicas. Para as unidades operacionais é fundamental fazer este trabalho, sob
pena de não se obter êxito no adestramento e no combate.

Fig 2 – A Árvore da Liderança cresce no vaso da credibilidade
1.2.2 Tipos de Liderança ou Estilos de Comando

Tipo de Liderança ou Estilo de Comando corresponde à maneira como o
comandante se porta para estabelecer a direção, aperfeiçoar planos e ordens, e
estimular seu grupo para atingir metas. Algumas teorias admitem que a liderança pode
ser tipificada como autocrática, participativa ou delegativa. Entretanto, de acordo com o
conceito de liderança militar estudado neste manual, as referidas tipificações
caracterizam-se como estilos de comando e, não, de liderança.
Existem três estilos básicos de comando: autocrática (autoritária), participativa
(democrática) e delegativa.
a. Estilo de Comando Autocrático (Liderança autoritária ou autocrática)

Esse estilo de comando dá ênfase à responsabilidade integral do líder que fixa
normas, estabelece objetivos e avalia resultados. O comandante (líder) é o único a
encontrar as melhores soluções para sua equipe. Espera que os comandados
(liderados) executem seus planos e ordens sem qualquer ponderação. Estabelece
normas rígidas, inspeciona os subordinados nos mínimos detalhes e determina os
padrões de eficiência usando para motivar os homens o sistema de recompensas e
punições. O comandante (líder) autocrático baseia sua atuação numa disciplina formal
em busca de uma obediência imposta.
O comandante, quando no uso desse estilo de comando, centraliza todas as
decisões e não se utiliza do assessoramento dos seus subordinados para o estudo da
situação. A experiência indica que esse estilo de comando, quando empregado
indiscriminadamente e por tempo prolongado, tende a desgastar os vínculos afetivos
estabelecidos entre o comandante e os comandados.
No entanto, poderão ocorrer ocasiões nas quais o uso desse estilo de comando
seja adequado, como, por exemplo, em situações de combate em que os subordinados
devam agir de forma imediata, sem qualquer questionamento ou discussão sobre as
ordens emanadas, sob pena do fracasso da missão.
O principal problema deste tipo de liderança é o desinteresse pelas ideias dos
subordinados, não utilizando a sua criatividade. O uso deste estilo de liderança pode
gerar descontentamento dentro da equipe e, o que é mais grave, inibe a iniciativa do
subordinado, além de não considerar os aspectos humanos, entre eles o
relacionamento líder – liderados.
Portanto, caberá ao comandante decidir em quais momentos deve usar esse
estilo de comando, estando sempre consciente da adequabilidade de sua aplicação e
dos efeitos, positivos ou negativos, que podem vir a causar no cumprimento da missão.
b. Estilo de Comando Participativo (Liderança participativa ou democrática)

Nesse estilo de comando, o comandante encara como sua responsabilidade o
cumprimento da missão por meio da participação, do engajamento de todos e do
aproveitamento das ideias do grupo. Ao adotar o estilo participativo, o comandante
procura atuar mais sintonizado com o grupo, ouvindo e aproveitando suas sugestões,
para depois decidir. Com isso, poderá obter, com maior facilidade, um verdadeiro
envolvimento de todos os integrantes do grupo no atingimento de seus objetivos, pois
as pessoas ouvidas tendem a se sentirem corresponsáveis tanto no êxito, quanto no
insucesso das ações que forem empreendidas.
Ao agir dessa maneira, será mais fácil o desenvolvimento de vínculos de
coesão, de colaboração espontânea e de interdependência entre os membros do
grupo, além de elevar os níveis de criatividade de cada indivíduo. Podem ser criadas,
também, melhores condições para o desenvolvimento de atitudes de respeito e
confiança em relação ao comandante, favorecendo os laços de liderança.
O estilo de comando participativo não exclui a autoridade do comandante, a
qual deve ser exercida em sua plenitude. Cabe ao comandante as decisões finais,
depois de ouvidos e considerados os pareceres, muitas vezes conflitantes, dos
comandados.
c. Estilo de Comando Delegativo (Liderança Delegativa)

O estilo de comando delegativo é mais indicado para grupos que tratem de
assuntos de natureza técnica. O comandante, nessas situações, atribui a seus
assessores a tomada de decisões especializadas. Nesses grupos, os conhecimentos e
experiências dos comandados poderão estar no mesmo patamar ou acima dos
conhecimentos e experiências do comandante, o qual dependerá de assessoramento
para a tomada da decisão.
Aponta-se, como ponto crítico desse estilo de comando, a necessidade de o
comandante saber delegar atribuições aos comandados, sem perder o controle da
situação. Para isso, deverá ouvir cada assessor ou chefe subordinado e, com
habilidades de relacionamento interpessoal, acatar ou rejeitar a assistência que lhe foi
prestada, decidindo em função do objetivo final.
Esse estilo de comando é bastante empregado nos níveis intermediários e
superiores, nos quais, muitas vezes, o poder de decisão será delegado aos
comandantes subordinados. Além disso, o estilo delegativo também será caracterizado
nas operações de execução descentralizada.
d. Comparação entre as Lideranças Autocrática e Participativa

LIDERANÇA AUTOCRÁTICA LIDERANÇA PARTICIPATIVA
(AUTORITÁRIA) (DEMOCRÁTICA)
Fixa os objetivos do grupo tendo em vista Fixa os objetivos do grupo tendo em vista
os próprios interesses e a sua própria a causa comum.
causa.
Procura impor sua vontade. Sua Fundamenta a disciplina do grupo numa
autoridade apoia-se na capacidade de solidariedade de propósitos.
compelir à obediência.

Concebe a disciplina em bases de mero Procura ajudar a cooperação voluntária e
comando e obediência a simpatia dos subordinados, assim
alicerçando sua autoridade.
Adota a concepção de que o reforço da Procura assegurar um sólido moral do
disciplina é a base moral do grupo grupo, para que dele resulte a disciplina.
Aplica, principalmente, forças externas, de Esforça-se por despertar a energia interior
que subordinados são objeto e sobre os dos subordinados, com os quais exerce
quais exerce seu poder. seu poder.
Vale-se predominantemente da coação e Vale-se predominantemente da
apenas excepcionalmente da persuasão. persuasão e, apenas em circunstâncias
excepcionais, da coação.
Interessa-se apenas pelo resultado. Preocupa-se, igualmente, com o processo
pelo qual o resultado é obtido.
Coloca facilmente o bem-estar da Envia esforços para que o bem estar da
organização à frente do bem-estar de organização e de seus membros sejam
seus membros. uma só coisa.
Dirige a organização subordinando os Guia e desenvolve os subordinados de tal
indivíduos a fins previamente forma que, participando do
determinados. estabelecimento de finalidades também
participem de sua realização.
Demonstra desconfiança intrínseca nos Alimenta grande fé na natureza humana
subordinados
Pensa somente em termos de relações Trata os subordinados como seres
usuais entre senhor e servidores. humanos, que pensam e sentem.
Comanda, manipula e manobra os Dirige, educa e estimula os subordinados.
subordinados.
Insiste na obediência cega, com completa Está sempre disposto a explicar seus
subordinação à sua vontade; qualquer atos, porque sabe que isso atende aos
crítica ou indagação lhe parece insolente interesses dos subordinados e da causa
e perigosa. Busca uma obediência comum. Busca uma obediência
imposta. consentida.
Transforma as pessoas em simples peças Procura libertar e dirigir a energia dos
de uma rotina, sujeitas a um sistema de subordinados no sentido de um objetivo
controle qualquer. comum.
Limita a liberdade de ação dos Humano na concepção da disciplina,
subordinados por meio de regras rígidas e procura ampliar a latitude de ação dos
minuciosas, insiste constantemente na subordinados.
disciplina ao pé da letra.

Preocupa-se em ser necessário. Procura Dirige de forma a localizar a pessoa dos

manter os subordinados numa subordinados, ajudando-os a desenvolver,
dependência constante, pois seu posto ao máximo sua capacidade.
somente estará garantido na proporção
em que souber cingir os outros à sua
vontade.
Encara o Exército como uma série de Encara o Exército como uma organização
indivíduos e setores inteiramente em que um ideal comum alicerça a
separados. atividade conjunta.
Inacessível, julga que aproximação com Acessível, facilita, por todos os meios , a
os subordinados lhe diminui a autoridade. aproximação com auxiliares e
subordinados.
Promove um ajustamento arbitrário de Promove a criação de uma comunidade
interesses antagônicos, tendo como de objetivos, tendo como resultados, a
resultados, intrigas, acomodação e cooperação e a integração progressivas.
conchavos.
Não leva em conta as diferenças Considera a capacidade diversa dos
individuais, preocupando-se apenas em subordinados, aos quais atribui tarefas e
distribuir tarefas indistintamente e a exigir oportunidades adequadas.
que sejam cumpridas.
Não considera o interesse que a Procura fazer com que os subordinados
execução das tarefas possa despertar em queiram executar suas tarefas, inspirando
seus executores. os com entusiasmo e persistência.
Desinteressa-se pelo fato de os Envida todos os esforços ao seu alcance
subordinados estarem ou não satisfeitos para que os subordinados estejam
com as condições de trabalho. satisfeitos com as condições de trabalho.
Procura conquistar adesões para seu Procura apoio para seu programa de
programa de trabalho por quaisquer trabalho, fazendo com que os outros o
meios, recorrendo, se necessário, a compreendam e o julguem necessário.
coação.
Considera predominante o auto interesse Considera de preferência um êxito futuro,
e prefere o êxito imediato. que atenda aos interesses gerais.
Personifica um ideal próprio e procura Personifica o ideal de seus seguidores e
aumentar o seu poder dividido para estende seu poder na medida em que
conquistar. estimula e consegue o apoio alheio.
Jamais externa tudo o que sabe e Faz com que a atividade alheia se
pretende, pois o elemento principal de sua beneficie de sua experiência e de seus
eficiência reside no segredo e no conhecimentos, proporcionando-lhes
monopólio de informações. proveitoso acervo de informações.

Busca um prestigio com base em Busca uma autoridade real, em bases que
aparências, mesmo que, para sua não impedem e, pelo contrário, permitem
obtenção, seja necessário encobrir a e facilitam a aproximação dos
verdade. subordinados com a verdade dos fatos.
Preocupa-se tão somente em conquistar o Procura obter, simultaneamente, a estima
respeito dos subordinados. e o respeito dos subordinados.
No exercício do controle, preocupa-se Exerce o controle pensando mais nos
mais com as pessoas do que com os fatos do que nas pessoas.
fatos.
Mostra-se refratário ao uso do elogio Não receia o uso oportuno do elogio,
como método de chefia, pois o considera porque sabe que assim alimenta o desejo
demonstração de fraqueza. de aprovação, uma das motivações do
comportamento humano no trabalho.
e. Comentários
A liderança participativa (democrática) é adotada pelo Exército Brasileiro. E a
que mais se coaduna com o próprio conceito de liderança militar, isto é, a capacidade
de influenciar o comportamento humano e conduzir pessoas ao cumprimento do dever.
Fundamentada no conhecimento da natureza humana, compreende a análise, a
previsão e o controle de suas reações, favorecendo, sobremaneira, o fortalecimento
dos princípios basilares de nossa Instituição: hierarquia e disciplina.
1.2.3 Lideranças em Níveis de Comando

Conforme apresentado no Artigo III do Capítulo 2 deste manual, verificasse que
a liderança é exercida, basicamente, de duas formas: a direta e a indireta.
A liderança direta ocorre em situações em que o líder influencia diretamente os
liderados, falando a eles com frequência e fornecendo exemplos pessoais daquilo que
prega.
Na liderança indireta, o líder exerce influência atuando por intermédio de outros
líderes a ele subordinados, estabelecendo uma cadeia de lideranças que atinge todos
os indivíduos do grupo.
No âmbito da liderança militar, essas duas formas estarão presentes, em
diferentes proporções, nos diversos níveis de comandos, quais sejam: pequenos
escalões, organizacional e estratégico.
a. Pequenos Escalões
O nível de comando de pequenos escalões é caracterizado pelas esquadras ou
turmas, pelos grupos, pelos pelotões ou pelas seções, até o nível subunidade
incorporada. É nesse nível que é exercida mais explicitamente a liderança direta.
Os líderes nos pequenos escalões serão o cabo, o sargento, o tenente e o
capitão, os quais precisam estar cientes de sua vital importância para o cumprimento
das missões dos escalões superiores.
Nesse nível, o líder deve cultivar, predominantemente, a liderança direta,
deixando que cada militar tenha a oportunidade de ser investido da responsabilidade
adequada ao seu escalão.
No entanto, ainda que a forma de liderança direta seja a mais exercida, haverá
momentos em que os líderes se utilizarão da forma indireta. Como exemplo, o
comandante de subunidade, quando julgar mais adequado, poderá exercer essa forma
de liderança por intermédio dos comandantes de pelotões ou seções, bem como esses
podem exercê-la por intermédio dos comandantes de grupo e outros.
b. Nível Organizacional/Tático
No nível organizacional/tático, o líder utilizará as formas direta e indireta de
liderança.
A forma indireta se expressará pela capacidade de influenciar, via cadeia de
comando, o comportamento humano e de conduzir grandes efetivos militares ao
cumprimento das missões. Essa forma indireta é exercida por meio de militares nos
cargos de estado-maior, os assessores, predominantemente em brigadas, divisões,
comandos militares de área e órgãos da alta administração do EB.
É natural que o exercício da liderança sobre o pessoal da OM subordinada seja
dificultado pelo distanciamento imposto pela cadeia de comando que se apresenta
regularmente na estrutura organizacional.
Por haver o distanciamento líder–subordinado nas subunidades isoladas, nos
batalhões, nas brigadas, nas divisões de exército e nos comandos militares de área, a
expedição de documentos e/ou o aporte de tecnologias de informação assume(m) real
importância, pois permite(m) que o líder seja visto, ouvido e entendido pela tropa.
Dessa forma, as videoconferências, os boletins diários, as ordens de serviço,
as ordens de operações, os planos de operações, as diretrizes e outros documentos
que geram ações irão materializar essa interface de relações, tornando-se
característicos do exercício da liderança nesse nível.
A expedição dessas ordens, de forma adequada, permitirá ao subordinado
formar uma imagem favorável do líder e criar laços afetivos fundamentais ao exercício
da liderança.
No entanto, o líder, nesse nível de comando, também se utilizará da liderança
direta. No contato com os seus subordinados diretos (estado-maior, comandantes de
OM diretamente subordinadas e outros), essa forma de liderança estará muito
presente. Em relação aos subordinados mais afastados, o líder deverá buscar, sempre
que possível, criar oportunidades de, ainda que esporadicamente, exercer a liderança
direta. Sua presença em atividades como visitas, inspeções e palestras, dentre outras,
são formas em que o comandante, no nível tático, poderá exercer a liderança de forma
direta.

c. Nível Estratégico
A liderança, no nível de comando estratégico, é exercida pelos responsáveis
por conduzir os grandes rumos da Instituição EB: o comandante militar concebe a
estrutura desejada; planeja a alocação de recursos; comunica a visão estratégica da
Instituição; conduz as mudanças necessárias; atua em ambiente de incerteza e
complexidade; interage com outros elementos das diversas esferas de poder; toma
decisões que afetam grande número de pessoas; negocia com agentes externos; e,
jamais, perde de vista os valores que sustentam a Instituição.
As competências desejáveis para os líderes não são imutáveis; muito pelo
contrário, elas devem acompanhar a situação vigente para atender às novas demandas
dos ambientes interno e externo da Instituição. Nem sempre são necessárias novas
competências; muitas vezes; o que varia é o grau de importância de algumas em
relação às demais.
Para os líderes no nível de comando estratégico, independentemente das
mudanças situacionais, há certos valores, particularmente aqueles ligados à formação
moral, ao caráter, à ética e ao pundonor militar, que não são “negociáveis”, ou seja,
não cabe qualquer tipo de questionamento, eliminação ou diminuição de importância
(por exemplo: honestidade, lealdade, integridade, dentre outros). Esses valores são
imutáveis e constituem o pilar sobre o qual se desenvolverão as competências
específicas necessárias para o desempenho da liderança no nível estratégico.
O líder militar, no nível estratégico, deve saber influenciar os demais líderes
subordinados. Para isso, deve demonstrar firmeza ao tomar decisões, assumindo uma
atitude que mostre seu caráter marcante, e ser capaz de persuadir outras pessoas em
relação a suas opiniões. Assim, para influenciar, o líder deve possuir duas
características essenciais, a saber: a habilidade de argumentação e a capacidade de
entusiasmar.
A habilidade argumentativa emprega a coerência, a lógica e o uso de dados
concretos como ferramentas de persuasão para cooptar pessoas na aceitação de sua
lógica de argumentação.
Já a característica de entusiasmar gera ânimo nas pessoas, possibilitando que
se sintam motivadas. Essa característica do líder, que o torna capaz de fazer-se
influente, deve ter como alvo a interação de suas motivações com os valores, desejos e
ideias das pessoas, ampliando a relação de confiança mútua e a sensação de bem-
estar nesse intercâmbio.
Assim alguns valores e competências passam a ter maior relevância como
predicativos dos líderes militares nesse nível, tais como: a competência profissional; a
capacidade de estabelecer visão de futuro; a coragem moral; a capacidade de
negociação; o comprometimento; o senso de justiça; a direção; o caráter; a iniciativa; a
visão estratégica; a responsabilidade; a integridade; a honestidade de propósitos; a
dedicação e a firmeza de princípios.
Por oportuno, faz-se necessário estabelecer outras competências a serem
adicionadas ao cabedal de capacidades do líder militar no nível estratégico,
destacando-se o estabelecimento de relacionamentos funcionais externos; o
conhecimento dos sistemas político e social; o relacionamento interpessoal; a visão

prospectiva; a persuasão estratégica; a capacidade de comunicação; a flexibilidade
para mudanças; e a transformação dos desafios em oportunidades.
No nível estratégico, o líder militar deve estar motivado, ainda, para acumular
conhecimentos nas áreas da liderança, da estratégia, da geopolítica, da História Militar,
da administração, da gestão empresarial, da gestão de recursos humanos, das
relações internacionais, dentre outras. Tais conhecimentos servirão de suporte e, ao
mesmo tempo, de ferramentas para o aprimoramento de competências importantes,
tais como a argumentação, a persuasão, a comunicação e, em última instância, a
competência profissional, todas fundamentais para o exercício eficaz da liderança nos
mais altos níveis da Instituição.
A complexidade das relações funcionais de um líder nesse nível, normalmente,
não lhe permite fiscalizar ou visitar os elementos operacionais da Força, uma vez que
sua presença será sempre requisitada nos maiores escalões de decisão.
As funções de fiscalização, normalmente, deverão ser delegadas aos níveis
organizacionais pertencentes ao canal de comando legalmente vinculado.
Cresce de importância, então, a expedição de ordens, diretrizes, normas,
portarias e demais tipos de documentos que sejam claros, precisos e concisos. Isso
ocorre porque a presença desses líderes nas lides diretas da Instituição é mais difícil e
em muito facilitará o estabelecimento de indicadores de desempenho correlatos para a
medição da eficácia dessas “ordens” e, também, para permitir o detalhamento delas
pelas lideranças militares organizacionais presentes no canal de comando vinculado.
No entanto, ainda que o líder, nesse nível de comando, utilize-se
predominantemente da liderança indireta, ele também deverá adotar a liderança direta.
No contato com os seus subordinados diretos (assessores, comandantes de
organizações de mais alto nível, dentre outros), essa forma de liderança estará muito
presente. Em relação aos subordinados mais afastados, o líder deverá buscar, sempre
que possível, criar oportunidades de, ainda que esporadicamente, exerc er a liderança
direta sobre parcela sensível de seus subordinados, buscando fortalecer os laços de
liderança estabelecidos de forma indireta.
Quanto mais alto o nível, ou mesmo o escalão, mais será exercida a liderança
indireta e menos a direta.
1.3 A ÉTICA, CRENÇAS, VALORES E NORMAS
1.3.1 Ética e Moral

A origem da palavra ética vem do grego “ethos”, que quer dizer o modo de ser,
o caráter. Os romanos traduziram o “ethos” grego para o latim “mos” (ou no plural
“mores”), que quer dizer costume, de onde vem a palavra moral. Tanto “ethos” (caráter)
como “mos” (costume) indicam um tipo de comportamento propriamente humano que
não é intrínseco; o homem não nasce com ele como se fosse um instinto, mas adquire-
o ou conquista-o por hábito.

No dia a dia não se faz distinção do uso dos termos “ética” e “moral”, são
empregadas as duas palavras como sinônimos. Porém, os estudiosos do assunto
fazem uma distinção entre elas. Assim, a moral é definida como o conjunto de normas,
princípios, preceitos, costumes e valores que norteiam o comportamento do indivíduo
no seu grupo social. "Se por um lado a moral é normativa, a ética é definida como" a
teoria, o conhecimento ou a ciência do comportamento moral, que busca explicar,
compreender, justificar e criticar a moral ou as morais de uma sociedade. Assim, a
ética é compreendida sob os aspectos filosóficos e científicos.
Quando se faz alusão a padrões de conduta moral, naturalmente surge a
necessidade de descobrir onde esses padrões estão registrados. Na carreira das
armas, não existe, propriamente, um código moral consubstanciado em um rol de
procedimentos a serem obedecidos, à semelhança do que ocorre com determinadas
categorias profissionais.
No Estatuto dos Militares estão previstos os Preceitos da Ética Militar, que
exigem dos militares condutas moral e profissional irrepreensíveis.
Eles são particularmente importantes para aqueles que exercem funções de
comando em todos os níveis, porque os subordinados esperam que seus comandantes
ajam à luz do que prescreve a lei. Se assim não o fizerem, serão questionados por isso
e poderão ter grande dificuldade para estabelecerem laços de liderança com os
subordinados.
No entanto, a moral militar não se circunscreve aos estreitos domínios de um
único documento formal. Ela se espraia em um leque de abrangência que vai desde a
própria Constituição Federal do País, na qual se configura a destinação do EB, até os
regulamentos, normas, planos de instrução e diretrizes, definindo-se mediante a
expressão dos valores, das crenças, dos princípios e das tradições, inerentes à vida
militar.
Sob uma perspectiva de nacionalidade, a responsabilidade finalística do EB é a
defesa da Pátria e a garantia dos poderes constitucionais e da lei e da ordem.
Também, cumpre-lhe, como organização, manter os valores contidos nos manuais e
regulamentos militares, que norteiam a conduta profissional de seu pessoal, no sentido
de obediência aos padrões morais da carreira.
Não raro, tais padrões são singularmente característicos, constituindo um
núcleo permanente e imutável, responsável pela própria eficácia e sobrevivência da
instituição militar através dos tempos.
Portanto, pode-se afirmar que o comportamento do militar, em qualquer nível
hierárquico, deve-se subordinar aos ditames dos elevados padrões de integridade de
caráter, encerrados na própria concepção de sua atividade profissional.
Decidir e agir em uma situação concreta envolve, via de regra, aspectos de
ordem moral. Ao líder compete desenvolver, em si próprio e nos seus liderados,
sobretudo pelo exemplo, a consciência de elevados padrões morais, capazes de fazê-
los exibir conduta ilibada sob quaisquer circunstâncias. Não transigir com os princípios
e padrões morais confere ao líder o respeito e a confiança dos subordinados, mesmo
que eventualmente suas atitudes sejam pouco simpáticas.

O líder militar deverá possuir uma consciência reta e trabalhará para preservar
os valores morais que são inerentes à sua profissão. Não poderá entregar-se à
imoralidade ou à infração voluntária e consciente de princípios morais consagrados;
tampouco poderá ser um amoral, isto é, uma pessoa que perdeu o senso moral e
tornou-se incapaz de discernir entre o bem e o mal.
Do ponto de vista da liderança, o respeito aos valores morais é fundamental,
pois, em todos os escalões hierárquicos, o líder militar deve estar permanentemente
atento às implicações morais de suas decisões, ordens e diretrizes. A percepção, por
parte dos liderados, de que o líder possui uma conduta moral correta contribuirá
sobremaneira para o estabelecimento de laços de confiança mútua.
Para liderar, o comandante, em qualquer nível hierárquico, deverá demonstrar
habilidade para orientar, dirigir e modificar as atitudes e as ideias dos subordinados,
por intermédio da capacidade de convencimento que possuir e da credibilidade que
tiver adquirido. Essa credibilidade muito se baseará no comportamento moral do líder
militar.
1.3.2 Crenças e Valores

As crenças são suposições ou convicções julgadas verdadeiras a respeito de
pessoas, conceitos ou fatos.
Os valores representam o grau de importância atribuído, subjetivamente, às
pessoas, conceitos ou fatos. Não são inatos e, sim, aprendidos, variando de acordo
com a sociedade, a cultura ou a época. Não podem ser vistos nem ouvidos, mas,
apesar disso, são reais, influenciam de modo consciente ou inconsciente o
comportamento e guiam o indivíduo e o grupo.
As crenças e os valores estão inter-relacionados e são incorporados mediante
um processo de aprendizagem, que ocorre nas primeiras fases da vida, quando se
aprende os modelos de conduta aceitáveis ou inaceitáveis.
Os valores se organizam numa estrutura pessoal e única para cada indivíduo. O
núcleo dessa estrutura se mantém consistente e estável durante a vida, mas as
pessoas individualmente determinam os graus de importância para seus próprios
valores. Esta ordem é transitória. Assim, de tempos em tempos, esses graus variam.
Mesmo num grupo onde os indivíduos comungam valores semelhantes, para cada
pessoa, estas variam de importância e de intensidade.
As mudanças individuais podem modificar os valores do grupo e vice-versa.
Nesta integração, se os valores do indivíduo e os da instituição se opõem, surge um
conflito.
O conflito aparece quando é necessário escolher um entre valores de igual
importância ou quando a importância relativa dos maiores não está bem determinada.
Essas discrepâncias causam tensão, porém devem ser resolvidas em favor dos valores
do Exército. Quando a estrutura de valores profissionais não está bem definida, esses
conflitos podem produzir atritos e frustrações.
A compreensão e aceitação de valores comuns pelos integrantes da Unidade
reduz o conflito, diminui os obstáculos na comunicação e facilita a ação do grupo.

O líder precisa saber comunicar os valores da instituição e servir de exemplo
para seus liderados, através de ações coerentes com os valores que procura transmitir,
pois a sua credibilidade é de vital importância.
Os subordinados imitam as características demonstradas pelo líder que
respeitam. Isso evidencia a importância da conduta ética de um oficial ou graduado,
pois as atitudes são mais facilmente imitadas do que ensinadas.
a. Valores Básicos
1) Honra
A honra significa a consciência da própria dignidade, que faz a pessoa agir de
modo a conservar a própria estima e merecer a dos outros. Traduz-se na caserna,
também, como o pundonor militar. É fácil entender que líderes, em qualquer nível, não
podem ser pessoas que tenham a honra abalada. Nessa situação, seria muito difícil
que conseguissem liderar seus comandados. Por isso, é preciso que os comandantes
saibam o que é a honra e qual a importância que ela tem para a liderança militar.
2) Honestidade
A honestidade é um valor derivado da honra e estreitamente relacionado com
a verdade. A pessoa honesta executa as suas atividades sem enganar ou fraudar e
não admite a corrupção. É inconcebível um líder desonesto, que se deixa corromper
por vantagens oferecidas em troca da execução de ações ilícitas do ponto de vista
moral ou legal. Para o líder, mais importante do que lograr vantagens pessoais e pôr
em risco a sua honra é o seu senso moral e a sua consciência.
3) Verdade
3.a) A verdade, tão cara e necessária aos militares, está implícita na
honestidade, mas tem o seu significado próprio, pois também representa a realidade e
a autenticidade. É imprescindível que o militar fale a verdade, e seja autêntico em suas
atitudes perante subordinados, pares, ou superiores.
3.b) O militar mentiroso ou falso é figura inadmissível e certamente será
rejeitado pelos seus camaradas em todos os escalões, uma vez que o repúdio à
mentira e à falsidade está profundamente enraizado no inconsciente coletivo dos
militares. Por essa razão, o mentiroso ou falso jamais conseguirá liderar seus
subordinados.
4) Justiça
4.a) O senso de justiça pode ser definido como o dever moral de dar a cada
indivíduo o que lhe é devido. É a base insubstituível do relacionamento entre as
pessoas e dessas com o Estado. Uma das maiores responsabilidades dos líderes é
mostrar aos subordinados, pela palavra e pelo exemplo, o senso de justiça, que se
traduz em uma consciência clara dos próprios direitos e deveres, bem como dos
direitos e dos deveres dos outros.
4.b) Qualquer militar que tenha o privilégio de ocupar um cargo com
autoridade sobre outros indivíduos não pode perder de vista que tem a obrigação moral
de dedicar-se à proteção e à orientação daqueles que lhe são subordinados. Eles estão
sob sua responsabilidade e dependem, quase que inteiramente, do seu senso de
justiça e de suas decisões.
4.c) Todos aqueles que têm o encargo de administrar a disciplina devem ser
criteriosos no exercício dessa prerrogativa, evitando incorrer em erros causados pela
precipitação ou pela falta de conhecimento. A injustiça praticada contra alguém provoca
ressentimentos difíceis de serem esquecidos.
4.d) No campo das injustiças, aponta-se, também, o favoritismo, que é uma
falta de natureza moral muito grave. Nesses casos, a justiça foi ou será aplicada
segundo interesses particulares e a qual os subordinados não perdoam esse tipo de
falha.
4.e) No que diz respeito à liderança, pode-se afirmar que a injustiça praticada
contra um membro de um grupo solapa e destrói a confiança no líder. Caso o líder
perceba que cometeu uma injustiça, deve buscar repará-la imediatamente. Observe o
exemplo:
- Em um caso em que o líder tenha advertido um subordinado perante a tropa
e, posteriormente, tenha se dado conta de que cometera um erro, deve retratar-se na
mesma proporção, ou seja, perante a mesma tropa que presenciou a injustiça.
4.f) Um importante aspecto sobre o qual o líder deve estar atento, quando da
aplicação de sanções disciplinares, é que o líder deve focalizar sempre a atitude
equivocada do transgressor, o seu comportamento inadequado e não a pessoa do
transgressor. As pessoas tendem a aceitar, com muito mais facilidade, uma sanção,
orientação ou crítica que seja direcionada a sua atitude, do que uma que seja
direcionada a sua pessoa. A crítica pessoal dificulta o reconhecimento do erro e,
consequentemente, a correção da atitude equivocada. A título de exemplo, a expressão
“a sua atitude não foi correta...” deverá substituir a crítica “você é isso ou aquilo...”.
5) Respeito
5.a) O respeito, como valor, é um sentimento de consideração àquelas
pessoas ou coisas dignas de reverência, deferência e gratidão, como os pais, os
idosos, as autoridades responsáveis pelos destinos do País e das instituições, os
mestres, as coisas consideradas sagradas, a família, as personalidades, os
comandantes e os heróis da História de nossa Pátria, bem como os símbolos que a
representam.
5.b) O respeito é um valor que caminha em quatro direções principais: o
respeito aos entes religiosos; o respeito às leis e aos regulamentos; o respeito aos
camaradas; e o respeito às pessoas em geral. O líder militar tem a obrigação de
respeitar os superiores hierárquicos, de tratar com afeição os irmãos de armas e o
subordinado com dignidade e urbanidade.
6) Lealdade
6.a) A lealdade é um valor relacionado com atitudes de solidariedade à
instituição ou ao grupo a que se pertence e se manifesta pela verdade no falar, pela
sinceridade no agir e pela fidelidade no cumprimento do dever e das responsabilidades
assumidas.
6.b) A lealdade às pessoas deverá existir em função dos demais valores que
elas defendem ou representam e não em função do cargo ou do poder de que estão
investidas.

6.c) Para que a lealdade entre os integrantes de um grupo militar seja
estabelecida, alguns pontos devem ser observados:
- a importância da reciprocidade, ou seja, a lealdade tem que ser recíproca;
- a lealdade ao EB e à OM à qual pertence;
- a lealdade ao comandante, que arca com a responsabilidade funcional de
conduzir uma organização ou um grupo;
- a lealdade aos companheiros do mesmo nível hierárquico;
- a lealdade aos subordinados; e
- a conquista da lealdade, ou seja, não há maneira de exigir que outras
pessoas nos sejam leais; a lealdade tem que ser conquistada.
6.d) Não existe coesão em um grupo em que não reine a lealdade, pois,
nessas condições, não se desenvolve a confiança mútua e o grupo se desagrega
quando surgem as primeiras dificuldades.
7) Integridade
A integridade de caráter ou probidade é o valor moral identificado como o
mais importante, porque condensa todos os demais. A integridade deve ser entendida
como a qualidade daquele a quem nada falta do ponto de vista moral e sugere a ideia
de um caráter sem falhas. Portanto, o militar íntegro ou probo é honrado, honesto,
verdadeiro, justo, respeitoso e leal.
b. Valores Militares
1) Patriotismo
O patriotismo é o amor incondicional à Pátria e às suas tradições. O patriota
coloca os interesses do País acima dos particulares, sendo capaz de renúncias e
sacrifícios em prol do cumprimento de objetivos que contribuam para o crescimento de
sua comunidade e de sua sociedade. A Pátria é o país em que nascemos e ao qual
estamos presos por profundas raízes pessoais e familiares.
A ideia de Pátria carrega um forte potencial emocional porque enfatiza a
continuidade histórica de um povo, isto é, a sucessão de gerações que construíram,
com sacrifício, o patrimônio comum do território conquistado, das riquezas, das ideias,
dos símbolos, da miscigenação das raças, da linguagem e dos valores culturais.
Implica, ainda, no entendimento de que esse patrimônio herdado dos antepassados
deve ser transmitido aos filhos, aos netos e aos bisnetos, em uma infindável sucessão
de gerações. A Pátria é uma entidade fundamental que, muitas vezes, só se aprecia
devidamente quando dela se é privado.
2) Civismo
O civismo caracteriza-se pelo cumprimento dos deveres de cidadania e dos
esforços necessários ao progresso e ao engrandecimento do País. O militar com
espírito cívico atua e participa das atividades de sua comunidade e sociedade. Civismo
é o zelo pela preservação e pelo fortalecimento dos valores nacionais. É a dedicação à
família. É a solidariedade com os demais cidadãos em momentos de crise. O civismo
não se desenvolve apenas pelo aprendizado das regras, senão pela atuação intensa e
permanente em benefício da Pátria. É o respeito pelas tradições históricas, pelos heróis
nacionais e pelos valores que eles defendiam, bem como pelos símbolos nacionais,
que representam o povo e a sua cultura, a Nação e a Pátria.
3) Idealismo
3.a) O idealismo é um valor resultante de dois vetores: a fé na missão do EB e
o amor à profissão das armas, cuja expressão é o entusiasmo profissional.
3.b) A fé na missão do EB traduz-se pela crença inabalável na importância da
atuação da Força no cumprimento das missões a ela destinadas pelo povo, por meio
da Constituição Federal e das leis complementares.
3.c) O amor à profissão manifesta-se pelo devotamento integral à carreira
militar. Traduz-se pelo exercício entusiasmado e permanente da profissão, pela
motivação constante, pelo prazer demonstrado no que faz, pela consciência
profissional, pelo espírito de sacrifício, pela busca do trabalho bem feito, pela prática
dos deveres militares e pela satisfação alcançada pelo dever cumprido.
4) Espírito de Corpo
O espírito de corpo caracteriza-se pelo sentimento de orgulho de pertencer ao
Exército de seu País, a sua Arma, Quadro ou Serviço, a sua OM e a seu grupo. A
camaradagem, o orgulho coletivo, a operacionalidade das equipes, Unidades e
Grandes Unidades fazem brotar esse sentimento que culmina na coesão, sustentáculo
para o cumprimento das missões em momentos de adversidades. O espírito de corpo é
a alma coletiva dos integrantes de um determinado grupo. É o sentimento de sadia
camaradagem e solidariedade que aflora entre os membros de um grupo de militares
que já executou ou vem executando difíceis tarefas com empenho, ou consolidou
objetivos cujas conquistas exigiram penosos sacrifícios.
5) Disciplina
A disciplina, um dos pilares de qualquer exército profissional, é um importante
valor que traduz a capacidade de proceder, de modo consciente e espontâneo,
conforme as ordens legais recebidas, as normas e as leis estabelecidas.
A disciplina não é contrária à liberdade e à iniciativa, como alguns imaginam.
Trata-se, de fato, de condição indispensável para uma vida social harmoniosa e de
base fundamental para garantir o máximo uso dos direitos das pessoas, sem perder de
vista os direitos alheios. Observe-se que, nas sociedades mais evoluídas e mais ricas,
as pessoas são disciplinadas porque a disciplina é o aprendizado da solidariedade.
6) Interesse pelo aprimoramento técnico-profissional
Sendo a guerra uma arte em constante evolução, o aprimoramento técnico-
profissional é condição indispensável para que qualquer militar seja proficiente na
carreira das armas. É conveniente lembrar que a proficiência é um dos pilares da
liderança militar. Além dos ensinamentos colhidos nos bancos escolares e nas suas
experiências de vida, todos os militares devem buscar o auto aperfeiçoamento, que
traduz a disposição ativa para mobilizar seus recursos internos, visando a aprimorar e a
atualizar os seus conhecimentos.

1.3.3 Normas
Os grupos transmitem os costumes, as tradições e os valores dos seus
membros através de normas (regras ou leis), que permitem às pessoas estabelecerem
os parâmetros que vão guiar os seus julgamentos, se engajarem nas relações sociais e
atividades profissionais e direcionarem os comportamentos individuais e também os da
Unidade.
As normas permitem que as pessoas, em todos os setores da sociedade
inclusive na vida militar, possam conviver em harmonia.
Normas são padrões, regras e diretrizes usadas para dirigir o comportamento
humano. O Regulamento Disciplinar do Exército e o Código Penal Militar são exemplos
de normas formais que guiam o comportamento dos militares em situações diversas,
definindo aquilo que é ou não permitido. Os regulamentos, de modo geral, os códigos
de segurança e os procedimentos operacionais normais também se incluem neste
grupo.
As normas informais são regras não escritas que orientam o comportamento de
um grupo. Estas têm origem, geralmente, em procedimentos consagrados ao longo do
tempo em unidades ou mesmo no ambiente do Exército, adquirindo força legal pela
incorporação aos usos e costumes do grupo, sem, no entanto, disporem de qualquer
amparo de lei escrita.
Essas normas, até mesmo pelo caráter de informalidade que as caracteriza,
parecem, às vezes, bastante prosaicas, o que não impede que sejam fielmente
acatadas.
Embora não existam referências escritas amparando tais procedimentos, estes
são aceitos sem restrições como se constituíssem normas regulamentares, não
devendo, entretanto, sobreporem-se aos preceitos contidos nos manuais e
regulamentos militares. O líder, ao detectar atitudes negativas, deve procurar eliminá-
las antes que se tornem normas para o seu grupo, que o ajudam a compreender e
solucionar os problemas, no decorrer de sua carreira.

1.4 ATRIBUTOS DO LÍDER MILITAR
1.4.1 - O Perfil do Líder Militar

Manual de Ensino – EB60-ME-14.072. Liderança Militar. 1ª Ed. Brasília: 2013
1.4.2 - Generalidades
São objetivos deste capítulo:
- Estudar o líder militar;
- Conhecer os traços básicos de sua identidade: e
- Sugerir caminhos para aperfeiçoá-los.
Os aspectos éticos da vida militar: aliados às características pessoais de líderes
e liderados, o espírito de grupo, as nuances inerentes à situação considerada e a forma
como se processa a comunicação são os fatores essenciais, sempre presentes,
interagindo de modo simultâneo e conduzindo à decisão do líder, quaisquer que sejam
o nível ou o escalão envolvido.
A despeito da complexidade do estudo do ser humano, do caráter muitas vezes
imprevisível de suas reações, da diversidade de variáveis impossíveis de serem
plenamente identificadas e controladas, o que se conhece da mente humana e das
formas de relações interpessoais permite afirmar que é possível estruturar o perfil do
líder militar segundo três aspectos fundamentais:
- o caráter (o ser);
- a competência profissional (o saber); e
- a maneira como ambos se manifestam pelo comportamento (o fazer).
1.4.3 - Aspectos Básicos
a. A liderança militar estabelecer-se-á apoiada em três pilares:
- proficiência profissional;
- senso moral e traços de personalidade característicos de um líder; e
- atitudes adequadas.
b. Assim, observa-se o que o líder deve saber, ser e fazer, além de interagir
com o grupo e com a situação. São os fatores que criam e sustentam a credibilidade do
líder militar (Fig 3).

Fig 3 – Pilares da Liderança Militar
c. A proficiência profissional indica capacidade, conhecimento, cultura. É

condição “sine qua non” para o exercício da liderança, pois é a primeira qualidade que
se observa e se exige de alguém que exerce uma função de comando. Abrange, além
dos conhecimentos peculiares à profissão, a capacitação física para estar à frente dos
trabalhos a serem realizados, a habilidade para se comunicar de modo eficaz com o
grupo, o conhecimento de seus liderados e, sobretudo, o cuidado para interagir com
pessoas, respeitando-as em suas deficiências e dificuldades.
d. O senso moral diferencia os que usam o poder que determinado cargo lhes
confere para fazer o bem e agir em prol da coletividade e da missão, dos que se
aproveitam do cargo para auferir vantagens pessoais. Implica na incorporação à
personalidade (caráter e temperamento) de importantes valores morais.
e. O indivíduo deve possuir determinados traços de personalidade. A capacidade
de liderança ocorre da junção harmoniosa de valores e de características desejáveis da
personalidade (o ser) com os diversos conhecimentos necessários a um líder (o saber).
f. A atitude adequada, fator preponderante para capacitá-lo ao exercício da
liderança (o fazer), deve ser evidenciada na forma como o homem emprega os valores
e as competências de sua personalidade com as ferramentas que seus conhecimentos
lhe oferecem.
g. A motivação para liderar será o elemento disparador que levará o líder a
integrar os três pilares acima abordados.
h. No entanto, ainda que determinado militar possua adequada capacidade de
liderança e motivação para exercê-la, isso não assegura que ele venha a ser um bom
líder. O processo de influência do líder sobre os liderados dependerá de como se
relacionarão os quatro fatores da liderança (situação – líder – liderados – e interação
entre líder e liderados) em determinado contexto. Como exemplo, é possível citar um
comandante que se tornou um excelente líder em situação de combate e que não foi,
necessariamente, um bom líder frente a uma organização militar de natureza
administrativa.
i. “Dessa forma, considera-se inadequado o uso, muito comum, da expressão
desenvolvimento da liderança”. O que pode ser efetivamente desenvolvida é a
“capacidade de liderança”, que não garante que o indivíduo se tornará um líder, porém
contribuirá significativamente para que isso ocorra.

j. Nos capítulos seguintes serão abordados aspectos que favorecem a
construção de laços de liderança entre um comandante e seus subordinados, bem
como serão explorados os três pilares básicos da liderança, por meio de um estudo
ético dos valores e das competências desejáveis de serem internalizadas pelo
comandante que deseja realmente ser um líder.
1.4.4 - O Que o Líder Deve Ser - Caráter do Líder

As pessoas apresentam reações semelhantes dentro de um amplo contexto de
situações similares. Esta estabilidade na constituição da personalidade determina a
formação de hábitos que, repetidos em muitas ocasiões, geram comportamentos
previsíveis. Estes hábitos ou conjuntos de condutas específicas podem ser
considerados como traços de personalidade.
Um traço é uma qualidade ou característica que distingue uma pessoa. A soma
total de traços de personalidade chama-se caráter, o qual pode ser definido como o elo
que relaciona valores e comportamentos. O caráter é, portanto, a combinação de
traços de personalidade que dão consistência ao comportamento e tem por base as
crenças e valores, sendo o fator preponderante nas decisões e no modo de agir de
qualquer pessoa.
Certos traços de personalidade encontram-se especialmente acentuados nos
líderes militares, porém não existem fórmulas que indiquem quais os mais necessários
ou coro são utilizados no exercício da liderança. É importante que os chefes procurem
desenvolver estes traços em si e nos subordinados porque, em momentos críticos ou
situações difíceis, estes proporcionam segurança para agir com eficiência.
Estudos realizados dentro do Exército levaram a detectar certos traços como os
mais relevantes para o líder militar brasileiro.
a. Competência - Capacidade de desempenhar, adequadamente, em’ tempo
hábil, as atividades relativas a sua área de atuação profissional. A competência está
estreitamente relacionada com os itens seguintes.
1) O conhecimento de si mesmo - Saber seus pontos fortes e fracos para
trabalhar no sentido de reforçar os primeiros e melhorar os últimos.
2) O conhecimento de a natureza humana - Conhecer e saber motivar os
subordinados para obter uma Unidade coesa, disciplinada e bem adestrados.
3) O conhecimento do trabalho - Tanto em nível técnico como tático e, para
isto, é necessário estudar e trabalhar com afinco, além de estar a par de informações
contidas em manuais e publicações.
4) O conhecimento da Unidade - Juntamente com os aspectos anteriores
possibilitará ao líder, torná-la uma Unidade coesa e disciplinada onde os homens se
conheçam bem preocupem-se uns com os outros, partilhem confiança, respeito,
coragem, compreensão e trabalhem como uma equipe organizada para atingir os
objetivos comuns.
b. Responsabilidade - Capacidade de assumir e enfrentar as consequências de
suas atitudes e decisões. E a característica que leva o líder a perseguir seus objetivos,
procurando superar os obstáculos e tomando decisões baseadas na razão e em
princípios morais, com total honestidade. O líder responsável baseia-se, integralmente,
no seu código de crenças e valores profissionais, quando determinam, faz cumprir e
assume as consequências de todos os seus atos.
c. Decisão - Capacidade de tomar posição diante de várias opções. É a
habilidade para tomar medidas seguras e corretas no momento adequado. A
percepção e sensibilidade são elementos críticos para a tornada de decisões.
d. Iniciativa - Capacidade de agir face a situações inesperadas, sem depender
de ordem ou decisão superior. É a habilidade para, rapidamente, mobilizar-se e ao
grupo, no sentido de atingir as metas estabelecidas, sem aguardar deliberação ou
determinação dos chefes.
e. Equilíbrio emocional - Capacidade de controlar as próprias reações, tomar
atitudes adequadas e decidir com acerto e oportunidade. E a habilidade para avaliar,
com calma e isenção, o comportamento dos subordinados, não se deixando dominar
pelas emoções.
f. Autoconfiança - Capacidade de demonstrar segurança e convicção nas
próprias reações diante de dificuldades. É a certeza de ser bem sucedido, as sim como
os seus homens, em tudo que deve ser realizado:
A autoconfiança é demonstrada pela aparência, pelo olhar, pela voz, pelo
entusiasmo no modo de falar e de agir. Se o líder não estiver confiante em relação ao
resultado de uma missão ou a solução de um problema, não estará preparado para
tornar os seus homens confiantes.
g. Direção - Capacidade de conduzir e coordenar pessoas, de modo a alcançar
um objetivo. Consiste em assumir o controle, tornando conhecidas suas ideias,
ajudando a definir os problemas e encaminhando o grupo para a ação correta a fim de
solucionar as dificuldades e cumprir a missão.
h. Disciplina - Capacidade de proceder conforme as normas, leis e padrões
regulamentares. Em uma Unidade disciplinada, cada um faz o que deve no momento
oportuno, refletindo o trabalho de líderes disciplinados que transmitem aos seus
subordinados esta noção através do exemplo, dos seus próprios padrões e da
instrução.
i. Coragem - Capacidade de controlar o medo e continuar desempenhando com
eficiência a missão. A coragem se apresenta sob duas formas:
1) Coragem física - Superação do medo ao dano físico no cumprimento do
dever.
2) Coragem moral - Defesa dos próprios valores, princípios morais e
convicções.
Observação - Existe coragem moral quando se faz algo baseado em valores e
princípios morais sabendo que este ato contraria os próprios interesses.
j. Objetividade - Capacidade de selecionar, dentre várias possibilidades, o
essencial necessário para atingir urna determinada meta. Os problemas de uma
Unidade geralmente decorrem da ausência de um bom líder ou de seus equívocos. O
sucesso do líder eficaz está apoiado na sua habilidade para identificar, controlar e

corrigir os problemas potenciais reais tão logo surjam, escolhendo para isso o meio
mais rápido e direto.
k. Dedicação - Capacidade de realizar atividades com empenho. A dedicação
está estreitamente relacionada com as crenças, os valores e o caráter do líder, o qual é
fortemente motivado para aprender e aplicar seus conhecimentos e habilidades com o
intuito de conseguir Unidades disciplinadas e coesas.
l. Coerência - Capacidade de agir de acordo com as próprias ideias e pontos de
vista em qualquer situação. E a expressão da integridade. Significa firmeza, franqueza,
sinceridade e honestidade para si mesmo e em relação a superiores, pares e
subordinados. Na vida profissional, ocorrem muitas situações em que as pessoas são
pressionadas a tomar atitudes em desacordo com os seus princípios morais.
Estes momentos representam um teste para a sua capacidade de resistir a
pressões, a fim de preservar a sua coerência.
m. Camaradagem - Capacidade de estabelecer relação amistosa com
superiores, pares e subordinados. É a sensibilidade para perceber sentimentos,
valores, interesses e o bem estar dos companheiros. Inclui a compreensão e o diálogo,
que ajudam pessoas a encontrar soluções para problemas.
n. Organização - Capacidade de desenvolver suas atividades, sistematizando
tarefas. Permite que as missões sejam planejadas de forma ordenada, regulando e
combinando a ação, as condições e os meios. As tarefas são realizadas segundo uma
ordem de prioridade e atribuídas a membros da Unidade de modo a possibilitar maior
eficiência.
o. Imparcialidade - Capacidade de julgar baseando-se em dados objetivos, sem
se envolver pela afetividade. Significa atribuir igual tratamento a todos os subordinados,
distribuindo recompensas e punições (quando for o caso) de acordo com o mérito e o
desempenho de cada um, sem se deixar influenciar pelas características pessoais dos
envolvidos.
p. Persistência - Capacidade para executar uma tarefa vencendo as dificuldades
encontradas até concluí-la. E a perseverança para alcançar um objetivo, apesar de
obstáculos aparentemente insuperáveis. Depende de uma grande determinação e força
de vontade.
q. Persuasão - Capacidade de utilizar argumentos capazes de influenciar ações
e opiniões de outros. Uma das maiores dificuldades com que um líder defronta é
encontrar a medida adequada para a utilização dos recursos de persuasão que possui.
As pessoas podem ser persuadidas a cumprir o seu dever tanto por metas e padrões
definidos, o ensino e a instrução, o aconselhamento, o saber ouvir, convencer e
recompensar, dar sentido às tarefas tornando-as significativas ou um desafio, e fazer
coincidentes, tanto quanto possível, as necessidades da Unidade com as do pessoal.
Os meios coercitivos ou negativos vão desde a advertência às punições mais severas.
Quanto maior for a habilidade do líder para utilizar tais instrumentos, melhor sucedido
será.

1.4.5 - O Que o Líder Deve Saber - Abrangência do Conhecimento
O líder deve possuir outras qualidades, mas o conhecimento é o ponto de
partida. Quando um líder aplica seus conhecimentos ao estudo e à solução de
problemas, está atuando no nível do seu “saber”, Estes conhecimentos abrangem os
seguintes aspectos:
a. Conhecimento dos subordinados - O Exército deve formar Unidades
capacitadas a executar missões sob condições de grande dificuldade, forte emoção e
extremo perigo e, para atender a essas situações, os militares terão que ser
preparados para responder física e psicologicamente a severas exigências. Para
alcançar estes objetivos, a observação e o acompanhamento constantes são
importantes, mas somente a convivência direta com os homens permitirá ao líder o
conhecimento mais profundo da capacidade e das limitações de cada um. A partir
deste conhecimento, o líder estará preparado, não apenas para escolher o homem
mais qualificado para uma determinada missão como poderá também atender de uma
forma efetiva às suas necessidades e bem- estar.
b. Compreensão da natureza humana - A compreensão da natureza humana
favorece o embasamento necessário para que o líder possa perceber as forças que
atuam dentro de uma situação particular e procure utilizar a contribuição destas forças
para o cumprimento da missão. Esta analise estabelece um quadro de referência
através do qual o líder avalia, orienta, executa e motiva.
A tarefa mais difícil com que qualquer líder se defronta é inspirar e gerar nos
subordinados a coragem necessária para superar a incerteza e o medo. Para isto, o
chefe precisa adquirir compreensão sobre a natureza humana e os motivos que levam
as pessoas a agir de uma maneira característica. Importantes são também as
necessidades e expectativas que todos trazem para a vida militar em decorrência de
sua formação anterior e que, interagindo com as pressões da vida castrense, dão
origem a muitos comportamentos inesperados.
Este conhecimento da natureza humana é essencial a todos os líderes, embora
a sua aplicação seja diferente em cada nível hierárquico.
c. Competência profissional técnica e tática - O Exército deve ser comandado
por líderes capacitados em todos os escalões, pois os desafios que incidem sobre suas
personalidades e habilitações profissionais aumentam consideravelmente de posto
para posto. Para executar com êxito uma missão, o líder tem que saber o que está
acontecendo, decidir o que fazer a respeito, transmitir suas ordens e finalmente manter-
se informado, acompanhando o desenvolvimento dos trabalhos.
O treinamento proporciona aos líderes a aquisição de habilidades,
conhecimentos e comportamentos que são os elementos chave para absorção de
valores profissionais e de competência tática e técnica, além de proporcionar uma
estratégia significativa para o ensino da liderança aos escalões subalternos. Para
serem eficientes, os líderes devem procurar adquirir esta competência que os habilite,
também. a acelerar o esforço de cooperação do grupo em direção à consecução dos
objetivos da missão. A capacidade técnica é decisiva para a manutenção segura do
equipamento militar e para o seu emprego eficaz. Os lideres necessitam possuir
imaginação e habilidade, aceitando riscos razoáveis e criando oportunidades a fim de
obter vantagens que facilitem o cumprimento da missão.
A capacidade tática é essencial para o emprego das forças militares, cujo
objetivo é vencer o inimigo. A liderança é o elemento crucial do poder de combater e a
sua essência e qualquer falha na integração da doutrina de liderança com a doutrina
operacional irá determinar o fracasso de uma ação militar.
1.4.6 - O Que o Líder Deve Fazer - Papel da Ação

a. Duas pessoas podem estar juntas procurando soluções para um determinado
problema e na realidade falar de coisas diferentes. Isto acontece porque cada uma das
pessoas percebe a situação o seu modo e não se dá conta do que acontece com a
outra. Nenhuma das duas tem consciência destas dificuldades.
Para evitar este tipo de problema, é importante que o líder tenha sempre
presente certo processo significativo para o relacionamento humano, tais como:
- ocorrência de bloqueio na comunicação, quando o chefe constante mente
impõe os seus argumentos como os únicos que estão corretos, não admitindo a
colaboração de seus homens, levando o subordinado a sentir-se irritado e distante;
- não percepção pelo chefe dos sentimentos dos subordinados e não
correspondência a eles como deveria. Esta conduta acentua no subordinado a
sensação de que não é compreendido e de que não está integrado ao grupo;
- formulação de suposições sobre a conduta do subordinado, quando não existe
certeza a respeito, podendo levar a problemas. O líder poderá ver na atitude do
subordinado a intenção de pôr à prova a sua autoridade, se encolerizar e não ter
condições de lidar eficazmente com o problema de reconsiderar a situação. Toma
como fato às deduções e não tem condições para fazer uma boa avaliação;
- avaliação errada, podendo provocar no subordinado uma conduta inadequada.
Muitos problemas surgem porque o comportamento do chefe faz com que o
subordinado se sinta incompreendido e humilhado, e perceba o chefe como sarcástico
e autoritário
Observação: os líderes muitas vezes enfrentam problemas porque não
aprenderam que é normal natural e mesmo inevitável experimentar sentimentos de
incapacidade que não podem ser evitados. É difícil encarar os próprios sentimentos e
os dos subordinados e ter consciência do modo como suas dificuldades e sentimentos
afetam as suas avaliações.
As técnicas de comunicação podem ser ensinadas, aprendidas e praticadas para
diminuir os mal-entendidos que surgem entre chefes e subordinados.
Estas em que, embora o comportamento do homem seja influenciado pelas
complexas relações sociais das quais é parte, também influencia, em alguma medida,
as mencionadas relações. Quando aprende o que não deve fazer, está pronto para
aprender o que pode fazer. Uma vez que é capaz de aceitar suas limitações e as dos
outros, poderá começar a aprendizagem que lhe permitirá conduzir-se com maior
segurança em relação ao meio do qual tal parte.
b. Motivação: A motivação é a força interna que emerge, regula e sustenta todas
as ações humanas. É um impulso interior que leva as pessoas a realizarem coisas.

Uma pessoa motivada utilizará ao máximo os seus recursos (conhecimentos, e
aptidões) para alcançar objetivos. Um indivíduo altamente motivado produzirá mais e
melhor do que um mais capacitado, parem desinteressado.
Existe uma interação contínua entre as forças do meio ambiente que incidem
sobre as pessoas e as forças motivacionais que existem no seu interior. E são
decorrentes de necessidades internas e estão organizadas em sistemas mais ou
menos permanentes. Esses fatores individuais afetam o nível de motivação que
Unidades e soldados apresentam o qual de onde também do envolvimento com os
propósitos e metas da organização. Estes propósitos e metas, por sua vez, influenciam
a intensidade dos esforços de cada um.
Na vida militar, o resultado final do treinamento está diretamente relacionado
com a capacidade que possuem os subordinados para atender às exigências do líder.
O grau de identificação com a organização determina a qualidade do desempenho. Os
líderes interagem com os subordinados guiando-os na direção desejada, auxiliados por
sua capacidade para perceber o que é importante para a Unidade e para os homens,
aos quais dispensam atenção especial procurando atender às suas necessidades,
embora os subordinados nem sempre se dêem conta disso.
A motivação está estreitamente relacionada com os traços de personalidade
característicos de cada um. Para motivar os subordinados, o líder utiliza seus
conhecimentos sobre a natureza humana, orientado e motivado por suas crenças,
valores profissionais e suas próprias características pessoais, aplicando os princípios
de liderança. Deste modo, o chefe orienta e cria uma atmosfera ética e de liderança
que dinamiza e motiva os subordinados a alcançarem as metas estabelecidas.
Os efeitos da motivação se fazem sentir através da participação do líder nas
atividades coletivas e na sua capacidade para acelerar o trabalho de grupo.
A motivação implica em atividade, movimento e realização de tarefas.
Os aspectos significativos da capacidade do líder para realizar e acelerar o
esforço de cooperação são a inteligência, o estado de prontidão ante as necessidades
e motivos dos subordinados e a percepção das situações reforçada por aspectos como
responsabilidade, iniciativa, persistência e confiança em si mesmo.
O líder deve procurar a cooperação de seus homens, predominante através da
motivação, ocasionalmente pela sugestão, e, apenas em situações excepcionais, pela
coação.
c. Disciplina e coesão
O processo de liderança militar está inserido num contexto social, isto é, configura
uma relação interpessoal na qual um indivíduo investido de autoridade legal,
predicados de caráter e competência profissional influencia o comportamento de outros
indivíduos para cumprir determinadas metas.
A pedra angular sobre a qual se estrutura a dinâmica da organização militar
chama-se disciplina - atributo fundamental na motivação do funcionamento do grupo
militar em qualquer escalão. Esta se evidencia pela imediata e efetiva execução de
tarefas em resposta a ordens ou, mesmo em sua ausência, caracterizando a ação do

líder sobre seus subordinados e revelando um parâmetro importante e de sua própria
capacitação profissional.
De que modo desenvolver a disciplina? Sendo o atributo que permeia as relações
da vida militar, configura obrigação do líder criar uma verdadeira consciência de
respeito e obediência aos valores e preceitos institucionais em seus subordinados,
utilizando meios legais, princípios e técnicas disponíveis como: a instrução militar, o
exemplo pessoal de suas atitudes, a análise de fatos ocorridos, e o aconselhamento.
Uma tropa disciplinada e coesa resulta de liderança eficiente em todos os
escalões, havendo tantos e tão variados indícios de sua manifestação que seria
impossível enumerá-los em sua totalidade.
Exemplo - ao adentrar-se no interior de um aquartelamento, vislumbra-se, de
imediato, um indicador bastante eloquente do nível disciplinar da tropa ali instalada: a
postura, correção de gestos e atitudes e a apresentação pessoal da guarda do quartel.
Seus integrantes representam uma amostra da Unidade que ocupa aquele local e
edificações, sendo a disciplina possível de observação de urna forma bem expressiva.
Além desse exemplo, são indicadores da disciplina de uma Unidade:
- as missões bem cumpridas;
- os gestos de boa educação, civil e militar, normais e espontâneas;
- a apresentação pessoal irrepreensível;
- elevado espírito de corpo e o orgulho de pertencer àquela Unidade; o empenho
de todos em bem cumprir suas tarefas);
- o elevado espírito de cooperação. Todos se ajudam;
- a manutenção do armamento e do equipamento bem realizada; e
- a instrução bem planejada e conduzida.
Desenvolver e manter a disciplina, sejam através da observância dos preceitos
legais, seja através da criação de um ambiente de espontaneidade e real consciência
do que deve- ser executado, é urna atribuição indelegável do líder.
A instrução militar e uma atuação pautada pela franqueza e permanente
orientação, visando prevenir possíveis erros, é instrumentos adequados para alcançar
e manter um elevado padrão disciplinar.
São exemplos de procedimentos adotados pelo líder que concorrem para
implementar o verdadeiro espírito de disciplina:
- ser sincero com seus superiores, pares e subordinados;
- obedecer e assegurar-se de que as normas disciplinares são obedecidas;
- estimular em seus subordinados o sentimento de que sempre devem dizer a
verdade, não importando quão prejudicial tal atitude possa lhes parecer; demonstrar
sempre coragem moral em especial na defesa de seus subordinados contra possíveis
injustiças;
- estimular a existência de um ambiente de camaradagem desinteressada e sadia;
- ser justo e criterioso na aplicação de recompensas, elogios e punições;
- usar de moderação devida ao reprimir uma transgressão. Sua maneira de agir
pode redundar em respeito ou degenerar num sentimento de hostilidade, mágoa e
injustiça por parte do subordinado;
- desenvolver o gosto por atividades esportivas e intelectuais para os momentos
de lazer, como forma de evitar a proliferação de hábitos indesejáveis como o uso de
bebidas alcoólicas, o fumo e as desavenças pessoais;
- respeitar, sobretudo, a dignidade humana dos seus subordinados, evitando o
uso de expressões depreciativas, preconceituosas ou grosseiras, assim como a
aplicação de castigo físico.
Coesão e disciplina estão fortemente inter-relacionadas. Coesão pode ser
definida como a existência de fortes laços de lealdade, respeito recíproco, confiança e
compreensão entre os integrantes de uma Organização militar. Se uma unidade é
disciplinada e cumpre com presteza e rapidez suas missões, mesmo sob tensão ou
condições adversas, deve possuir um nível elevado de coesão.
Esta resulta do respeito, confiança, interesse e comunicação que conduz à união
dos membros de uma OM – mental, emocional e espiritualmente comportamentos.
A coesão de uma Unidade pode ser avaliada pela observação de sua instrução;
desempenho em operações reais ou em comparação com outras Unidades.
Treinar seus homens como uma equipe é o princípio de liderança que melhor se
ajusta ao aprimoramento da coesão.
Todas as atividades devem ser aproveitadas para desenvolver essa mentalidade
de grupo, o que facilitará sobremodo a realização de objetivos em qualquer área:
combate, instrução ou administração.
1.4.7 - Resumo do que o Líder Deve Ser, Saber e Fazer

O
LIDER O QUÊ COMO
DEVE
Pela competência, responsabilidade, iniciativa, equilíbrio
SER POSSUIR CARÁTER
emocional, autoconfiança, coragem, etc.
CONHECER OS Como reagem sob tensão; capacidade e limitações;
SUBORDINADOS conhecimento e habilidades.
COMPREENDER A Necessidades, carências e emoções; ações e
NATUREZA HUMANA comportamentos.
SABER
POSSUIR
Ampliando seus conhecimentos, decidindo com
COMPETÊNCIA
oportunidade e acerto; transmitindo ordens corretamente;
PROFISSIONAL
mantendo-se informado.
(TÉCNICA/TÁTICA)

O
LIDER O QUÊ COMO
DEVE
COMUNICAR-SE Usando-se as técnicas de comunicação.
Despertando a força interna que leva as pessoas a
MOTIVAR
realizarem coisas.
FAZER Pela instrução militar, exemplo pessoal, análise dos fatos
DISCIPLINAR
ocorridos e pelo aconselhamento.
Pela obtenção da união mental, emocional e espiritual
ESTIMULAR COESÃO
dos membros do grupo.

CAPÍTULO II
COMPETÊNCIAS DO LÍDER MILITAR
(Segundo o Manual de Campanha – C20-10. Liderança Militar. 2ª Ed. Brasília: 2011)
2.1 COGNITIVAS E PSICOMOTORAS
2.1.1 PROFICIÊNCIA TÉCNICA E TÁTICA
a. Os líderes, em todos os escalões, devem estar bem capacitados, pois os

desafios que incidem sobre suas personalidades e habilitações profissionais aumentam
consideravelmente ao longo da carreira. Para executar com êxito uma missão, o líder
deve conhecer em detalhes a sua profissão, deve estar bem informado, decidir,
transmitir suas ordens e acompanhar o desenvolvimento dos trabalhos.
b. A instrução militar proporciona aos líderes a aquisição de habilidades,
conhecimentos e comportamentos que são os elementos-chave para a absorção de
valores profissionais e de proficiência técnica e tática, além de criar um ambiente
adequado para o ensino da liderança aos integrantes de escalões subalternos.
c. Para serem eficientes, os líderes devem procurar adquirir proficiência que os
habilite, também, a acelerar o esforço de cooperação do grupo em direção à
consecução dos objetivos da missão.
d. A capacidade técnica é decisiva para a manutenção segura do equipamento

militar e para o seu emprego eficaz. O conhecimento acerca dos Materiais de Emprego
Militar (MEM) e a capacidade de empregá-los adequadamente devem ser
preocupações constantes de um líder.
e. A capacidade tática é essencial para o emprego de forças militares, cujo

objetivo é vencer o oponente. O líder deve ter a capacidade de decidir e operar com
oportunidade no ambiente hostil do combate, aplicando seus conhecimentos.
f. Por fim, pode-se afirmar que a demonstração da capacidade técnica e tática

pelo líder contribuirá, sobremaneira, para a criação da confiança que os liderados
devem ter no seu líder, vindo a aumentar o poder de combate do grupo.
2.1.2 APTIDÃO FÍSICA
a. A aptidão física de um militar é o somatório da boa saúde e de um adequado

preparo atlético.
b. Um comandante que não desfruta de boa aptidão física dificilmente conseguirá

a confiança e a liderança de seus subordinados, porque não é um bom exemplo.

c. É amplamente reconhecido o valor do treinamento físico para a manutenção da
boa forma do corpo e da mente. O treinamento físico militar, executado em conjunto
com método e hábitos saudáveis, é o segredo para adquirir boa aptidão física,
fundamental para uma liderança eficaz.
2.1.3 CONHECIMENTOS SOBRE O SER HUMANO
a. Autoconhecimento Sócrates afirmou que o homem deve conhecer a si mesmo.

Para o líder, isso é fundamental, pois ele deve saber os seus pontos fortes e fracos, a
fim de reforçar as suas capacidades e minimizar as suas deficiências. O
autoconhecimento é a expressão da inteligência emocional.
b. Conhecimento e compreensão da natureza humana
1) A compreensão da natureza humana favorece o embasamento necessário

para que o líder possa perceber as forças que atuam dentro de uma situação particular
e procure utilizá-las para o cumprimento da missão. Essa busca pelo entendimento do
que é a natureza humana estabelece um quadro de referência por meio do qual o líder
avalia, orienta, executa e motiva.
2) A tarefa mais difícil com que qualquer líder militar se defronta é a de inspirar os
subordinados e gerar neles a coragem necessária para superar a incerteza e o medo.
Para isso, o líder precisa compreender a natureza humana e os motivos que levam as
pessoas a se portar de determinada maneira, para agir no grupo com a necessária
inteligência emocional. O líder inteligente, do ponto de vista emocional, tem a
capacidade de reconhecer seus próprios sentimentos e os dos outros para administrar
bem as emoções em si mesmo e nos seus liderados.
3) Importante é também a percepção das necessidades e das expectativas que

todos trazem para a vida militar, em decorrência de sua formação anterior, e que,
interagindo com as pressões da vida castrense, dão origem a muitos comportamentos
inesperados.
c. Conhecimento dos subordinados O acompanhamento e a observação

constantes dos subordinados permitirão ao líder o conhecimento mais profundo das
capacidades e das limitações de cada um. É importante ressaltar que somente a
convivência direta com os comandados permitirá, na íntegra, esse conhecimento.
Conhecendo profundamente seus subordinados, o líder estará preparado não apenas
para escolher o militar mais qualificado para uma determinada missão, mas também
poderá atender, de uma forma mais efetiva, às suas necessidades e proporcionar-lhes
bem-estar.
2.2 AFETIVAS PESSOAIS
2.2.1 COMPETÊNCIAS DIRETAMENTE RELACIONADAS AOS VALORES
a. Coerência Competência para agir de acordo com as próprias ideias e pontos de

vista em qualquer situação. É a expressão da integridade e da autenticidade. Significa
firmeza, franqueza, sinceridade e honestidade em relação a si próprio e a superiores,
pares e subordinados. Na vida profissional ocorrem muitas situações em que as
pessoas são pressionadas a tomar atitudes em desacordo com os seus princípios
morais. Esses momentos representam um teste para a sua capacidade de resistir a
pressões, a fim de preservar a sua coerência.
b. Coragem Competência para controlar o medo e continuar desempenhando com
eficiência a missão. A coragem apresenta-se sob duas formas: (1) Coragem física:
superação do medo de dano físico no cumprimento do dever. (2) Coragem moral:
defesa dos próprios valores, princípios morais e convicções. Existe coragem moral
quando o militar faz algo baseado em valores e princípios morais, sabendo que esse
ato pode contrariar seus próprios interesses ou trazer-lhe algum prejuízo.
c. Dedicação Competência para realizar atividades com empenho. A dedicação
está estreitamente relacionada com as crenças, os valores e o caráter do líder. Esse
profissional é fortemente motivado para aprender e aplicar conhecimentos e
habilidades com o intuito de conseguir tropas disciplinadas e coesas.
d. Imparcialidade Competência para julgar baseando-se em dados objetivos, sem
se envolver pela afetividade. Significa atribuir igual tratamento a todos os subordinados,
distribuindo recompensas de acordo com o mérito e o desempenho de cada um, e
sanções, quando for o caso, sem se deixar influenciar pelas características pessoais
dos comandados. É a expressão do valor justiça.
e. Responsabilidade Competência para assumir e enfrentar as consequências de
suas atitudes e decisões. É a característica que leva o líder a perseguir seus objetivos,
procurando superar os obstáculos e tomando decisões baseadas na razão e em
princípios morais, com total honestidade. O líder responsável baseia-se, integralmente,
no seu código de crenças e valores profissionais, quando determina, faz cumprir e
assume as consequências de todos os seus atos.
2.2.2 COMPETÊNCIAS RELACIONADAS ÀS HABILIDADES INDIVIDUAIS
a. Adaptabilidade Competência para se ajustar apropriadamente às mudanças de

situação. A História já comprovou que nem sempre vence o mais forte, e, sim, o mais
adaptável. A adaptabilidade é desejável tanto no plano das ideias e normas, como no
plano do ambiente operacional. O líder deve ter agilidade na adaptação às situações de
incerteza ou de mudanças, a fim de pensar e aplicar, em tempo hábil, soluções
alternativas quando a decisão ou a ação adotada não está sendo eficaz.

b. Autoconfiança Competência para reagir com segurança e convicção diante de
dificuldades. É a convicção em ser bem-sucedido em tudo o que deve ser realizado. A
autoconfiança é demonstrada pela aparência, pelo olhar, pela voz, pelo entusiasmo no
modo de falar e de agir. Se o líder não estiver confiante em relação ao resultado de
uma missão ou à solução de um problema, não conseguirá fazer com que seus
liderados o estejam.
c. Criatividade Competência para produzir novas ideias e/ou realizar combinações
originais, na busca de uma solução eficiente e eficaz, principalmente diante de
circunstâncias desafiadoras. Consiste, ainda, em possuir habilidade para romper com
dispositivos ou conceitos considerados padrões, quebrando paradigmas e inovando ao
se deparar com impasses.
d. Decisão Competência para posicionar-se diante de várias opções. É a
habilidade para tomar medidas seguras e corretas no momento adequado. A
percepção e a sensibilidade são elementos críticos para a tomada de decisões. Em
algumas situações, nas quais o tempo é um fator crítico, o líder deve decidir com
rapidez de raciocínio.
e. Dinamismo Competência para atuar ativamente com intenção determinada. O
líder dinâmico demonstra energia e vitalidade na consecução das missões,
contagiando o grupo. O indivíduo apático e lento terá grandes dificuldades para liderar.
f. Equilíbrio emocional Competência para controlar as próprias reações,
demonstrando paciência e tolerância, e tomando atitudes adequadas para decidir com
acerto e oportunidade. É a habilidade para avaliar, com calma e isenção, o
comportamento dos subordinados, não se deixando dominar pelas emoções. O líder
deve evitar transmitir para o grupo as pressões que sofre dos superiores, da missão e
do ambiente, e continuar sendo capaz de desempenhar as suas atividades, apesar de
estar sob pressão. O equilíbrio emocional é a expressão da inteligência emocional.
g. Flexibilidade Competência para reformular planejamentos e comportamentos,
com prontidão, diante de novas exigências. O líder deve ser flexível no que diz respeito
a modificar suas ações e intenções, quando avaliar como inadequada a sua conduta.
No entanto, ser flexível não significa perder autoconfiança, capacidade de decisão e
perseverança, com o intuito de não se tornar inflexível e autoritário. A flexibilidade com
rapidez de raciocínio é bastante necessária para os líderes, tendo em vista a dinâmica
das situações do combate moderno.
h. Iniciativa Competência para agir face às situações inesperadas, sem depender
de ordem ou decisão superior. É a habilidade para, rapidamente, mobilizar a si e ao
grupo, no sentido de atingir as metas estabelecidas, sem aguardar deliberação ou
determinação dos superiores. O líder dotado de iniciativa também é ágil, cognitiva e
emocionalmente. Dessa forma, a iniciativa abrange ainda o conceito de rapidez de
raciocínio, que se caracteriza por antecipar-se às situações de incerteza ou de
mudanças para pensar e aplicar, em tempo hábil, soluções alternativas quando a
decisão ou a ação adotada não está sendo eficaz.
i. Objetividade Competência para selecionar, dentre várias possibilidades, o
essencial para atingir uma determinada meta. Os problemas de um grupo geralmente
decorrem da ausência de um líder ou de seus equívocos. O sucesso do líder está

apoiado na sua habilidade para identificar e agir nas situações ou problemas potenciais
ou reais tão logo surjam, escolhendo, para isso, o meio mais rápido e direto.
j. Organização Competência para desenvolver atividades, sistematizando tarefas.
Permite que as missões sejam planejadas de forma ordenada, regulando e
combinando as ações, as condições e os meios. As tarefas são realizadas segundo
uma ordem de prioridade e atribuídas a membros do grupo, de modo a possibilitar
maior eficiência.
k. Persistência Competência para executar uma tarefa e vencer as dificuldades
encontradas até concluí-la. Depende de uma grande determinação e força de vontade.
É a perseverança para alcançar um objetivo, mesmo quando os obstáculos são
aparentemente insuperáveis. Os subordinados somente terão persistência se o líder
mostrar, com o seu exemplo, como devem ser enfrentadas as dificuldades.
l. Resistência Competência para suportar as fadigas físicas ou os infortúnios
morais. A resistência apresenta-se sob duas formas: (1) Resistência física: capacidade
de suportar fisicamente, pelo maior tempo possível, as condições adversas no
exercício da função ou de uma determinada atividade. (2) Resistência moral ou
psicológica: capacidade de suportar mentalmente, pelo maior tempo possível, as
adversidades psicológicas no exercício da função ou de uma determinada atividade. No
campo da resistência psicológica, essa pode abranger o conceito de resiliência, que
significa a capacidade de se recuperar de maneira rápida de traumas e reveses,
sublimando-os ou não, evitando que a eficiência na execução da missão seja abalada.
Essa competência, apesar de ter significação específica, relaciona-se intimamente com
a persistência.
2.3 AFETIVAS INTERPESSOAIS
2.3.1 COMPETÊNCIAS RELACIONADAS ÀS HABILIDADES DE

RELACIONAMENTO
a. Comunicabilidade Competência para expressar-se eficientemente por meio de
ideias e ações. O líder militar não precisa ser necessariamente um excelente orador,
porém deve saber comunicar-se com o grupo de maneira inteligível, seja por linguagem
verbal, seja por linguagem não verbal. Ao considerar a interação como um dos fatores
da liderança, a comunicabilidade torna-se uma competência de grande importância,
pois é por meio dela que o líder interagirá com seus liderados.
b. Camaradagem Competência para estabelecer relação amistosa com
superiores, pares e subordinados. É a sensibilidade para perceber sentimentos,
valores, interesses e o bem-estar dos companheiros. Inclui a compreensão e o diálogo,
que ajudam as pessoas a encontrar soluções para problemas.
c. Cooperação Competência para contribuir espontaneamente com o trabalho de
alguém e/ou de uma equipe. O líder militar deve ter uma atitude cooperadora perante o
grupo, haja vista a importância do trabalho em equipe para o êxito da missão e da
expressividade do líder, reconhecido como alguém que não somente determina, mas
que também executa quando necessário.

d. Direção Competência para conduzir e coordenar pessoas, de modo a alcançar
um objetivo. Consiste em assumir o controle, tornando conhecidas suas ideias,
ajudando a definir os problemas e encaminhando o grupo para a ação correta, a fim de
solucionar as dificuldades e cumprir a missão.
e. Empatia Competência para perceber sentimentos, valores, interesses e o bem
estar dos companheiros. A empatia consiste em uma forma de conhecimento intuitivo
que uma pessoa desenvolve para com outra e que repousa na capacidade de se
colocar no lugar do indivíduo. Dessa forma, a empatia que se deseja criar entre
membros de um grupo é aquela que se caracteriza por dar às pessoas aquilo que elas
necessitam, não o que querem. A empatia não é pena, compaixão ou simpatia, mas
uma competência desenvolvida que gera a confiança, melhora a comunicação e
promove bons relacionamentos dentro e fora das organizações ou grupos. A empatia é
a expressão da inteligência emocional.
f. Persuasão Competência para utilizar argumentos e atitudes capazes de
influenciar ações e opiniões de outros. Uma das maiores dificuldades com que um líder
se defronta é encontrar a medida certa para a utilização dos recursos de persuasão
que possui. Os principais instrumentos positivos são: o exemplo; o estabelecimento de
metas e padrões definidos; o ensino e a instrução; o aconselhamento; o saber ouvir,
convencer e recompensar; e dar sentido às tarefas, tornando-as significativas ou
criando desafios. Os meios coercitivos, ou negativos, vão desde a advertência às
punições mais severas, não sendo, entretanto, os mais desejados. Quanto maior for a
habilidade do líder para utilizar tais instrumentos, mais bem- sucedido será.
g. Tato Competência para se relacionar com as pessoas, sem ferir
suscetibilidades, compreendendo a dinâmica das relações interpessoais e a natureza
emocional dos seus superiores, pares e subordinados, a fim de interagir com todos da
forma mais eficaz possível. O tato é a expressão da inteligência emocional, pois o líder
que detém essa competência age nos locais e nos momentos certos, e deixa de agir no
lugar e nos momentos inadequados, obtendo, assim, êxito em seus relacionamentos. O
líder com essa competência emprega, quando necessário, o chamado sereno rigor,
para orientar e corrigir os seus subordinados.
2.4 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
2.4.1 GENERALIDADES
a. No início da década de 1980, um psicólogo, chamado Howard Gardner, propôs
a teoria das inteligências múltiplas, definindo sete inteligências a partir do conceito de
que o ser humano possui um conjunto de diferentes capacidades. São elas:
1) a lógica-matemática, que está associada diretamente ao pensamento científico
e ao raciocínio lógico e dedutivo; matemáticos e cientistas têm essa capacidade
privilegiada;
2) a linguística, que está associada à habilidade de se expressar por meio da
linguagem verbal, escrita e oral;
3) a espacial, que está associada ao sentimento de direção, à capacidade de
formar um modelo mental e utilizá-lo para se orientar;
4) a musical, que está associada à capacidade de se expressar por meio da
música, ou seja, dos sons, organizando-os de forma criativa a partir dos tons e timbres;
5) a corporal-sinestésica, que está associada aos movimentos do corpo, que
pode ser um instrumento de expressão;
6) a interpessoal, que está associada à habilidade de notar e interpretar o humor,
o temperamento, as motivações e as intenções das pessoas, relacionando-se bem com
elas; e
7) a intrapessoal, que está associada à capacidade de estar bem consigo mesmo,
de conseguir controlar os próprios sentimentos, de conhecer-se e de usar as
informações pessoais para alcançar os seus próprios objetivos.
b. Segundo Howard Gardner, cada tipo de inteligência parece desenvolver-se de
forma independente dos demais, e o alto desempenho em uma das formas não implica
no mesmo desempenho em outra.
c. A teoria da inteligência emocional, focada na corrente do campo social e
proposta por Peter Salovery e Daniel Goleman, está relacionada às inteligências
intrapessoal e interpessoal e, na sequência será apresentada, devido à sua crescente
importância para a liderança. Na verdade, será a inteligência emocional que permitirá
ao comandante, em qualquer escalão, agir com sereno rigor, conseguindo persuadir os
seus subordinados.
2.4.2 HABILIDADES FUNDAMENTAIS
a. Os estudiosos da inteligência emocional dividem-na em quatro habilidades

fundamentais:
1) o conhecimento das próprias emoções (autoconhecimento);
2) a capacidade de controlar essas emoções (autocontrole ou equilíbrio
emocional); (3) o reconhecimento das emoções nas demais pessoas ou nos grupos
(empatia); e
4) a administração dos relacionamentos com pessoas ou grupos (uso correto da
autoridade, da paciência e do tato).
b. A primeira habilidade diz respeito à capacidade individual de entender as
próprias emoções e sentimentos, sabendo como evoluem com o passar do tempo.
c. Tal capacidade denomina-se “consciência paralela”. Um elevado nível de
autoconhecimento representa a diferença entre um mero “ataque de raiva” e o
reconhecimento do ataque de raiva, isto é, saber que “estou com raiva agora”.
d. Portanto, o autoconhecimento constitui-se em um fator fundamental no controle
das emoções. Para adquiri-lo é preciso fazer um trabalho de treinamento que permita à
pessoa regular suas ações, mesmo durante experiências emocionais complexas e
causadoras de desequilíbrios, como o combate, por exemplo. Na realidade, as
respostas fisiológicas diante de um estímulo emocional acontecem de modo
imprevisível. Resultados de pesquisas neurológicas sugerem que reações químicas e
elétricas no cérebro humano, provocadas por interferências emocionais, causam forte
influência no pensamento. Emoções extremas e traumáticas tendem a induzir reações
ou respostas instintivas aos estímulos sofridos.
e. O cérebro humano grava todas as experiências ou situações críticas ocorridas
durante a vida do indivíduo. Essas passagens permanecem indelevelmente escritas na
mente. Quando se reproduzem circunstâncias semelhantes às vividas, o organismo
reage instintivamente ao impulso recebido, em uma fração de segundo, antes de
equacionar uma resposta lógica e objetiva às situações consideradas.
f. Essas respostas instintivas são fatores importantes para a sobrevivência do
indivíduo em situações de perigo. Em consequência, é possível utilizar tais conceitos
para o treinamento dos militares que enfrentarão riscos, por exemplo, no campo de
batalha. Por outro lado, essas reações poderão produzir agressividade em excesso,
nociva à inteligência emocional, porque poderá exacerbar o uso da autoridade e inibir a
paciência, a empatia e o tato, impedindo que o comandante atue com rigor.
g. A terceira habilidade, reconhecer as emoções nos outros ou nos grupos,
confunde-se com a empatia, característica fundamental da personalidade.
h. Observa-se que as pessoas, em muitas ocasiões, não expressam diretamente
seus sentimentos e muitas coisas ficam escondidas sob um manto que só pode ser
levantado por intermédio da cuidadosa observação das expressões faciais, dos gestos,
do tom de voz e do entendimento das meias-palavras.
i. Exemplificando o acima exposto, quando um comandante pergunta “se está
tudo bem” a um subordinado que caminha cabisbaixo, ele tenderá a dizer que “sim”,
pois evita apresentar sinais de fraqueza. Dificilmente confessará o motivo real de seu
desânimo. Portanto, será preciso pesquisar e observar melhor. Tal trabalho só pode ser
feito por alguém que tenha boa inteligência emocional e, consequentemente, boa dose
de empatia.
j. O bom ambiente de trabalho gerado pelo líder diz respeito à aplicação de sua
inteligência emocional em relação ao grupo que lhe foi dado a comandar. Na geração
desse ambiente, são importantes as três primeiras habilidades estudadas. Porém, a
quarta, a administração dos relacionamentos, é que contém as ações que devem ser
desenvolvidas para que se crie um clima de confiança entre o comandante e o grupo.
k. As perguntas críticas que o comandante deve fazer-se frequentemente são as
seguintes: - Estou usando minha autoridade de maneira correta? - Meus subordinados
aceitam com naturalidade minha autoridade?
l. O modo como o comandante emprega a autoridade da qual foi investido e como
esse uso é entendido pelos subordinados são importantes para o surgimento da
confiança e da credibilidade em relação àquele indivíduo.
m. Portanto, inteligência emocional pode ser definida como a capacidade de criar
motivação para si próprio e de persistir em um objetivo, apesar dos percalços; de
controlar impulsos e saber aguardar pela satisfação de seus desejos; de se manter em
bom estado de espírito e de impedir que a ansiedade interfira na capacidade de
raciocinar; de ser empático e autoconfiante.
n. Ressalta-se, dessa forma, a necessidade de os comandantes, em todos os
níveis, estarem atentos às questões ligadas à inteligência emocional, porque isso os
auxiliará a estabelecer laços de liderança com os subordinados.
CAPÍTULO III
CASOS DE LIDERANÇA
(Segundo o Manual de Ensino – EB60-ME-14-072. Liderança Militar. 1ª Ed. 2014)
3.1 1º CASO: ITORORÓ :
3.1.1 A manobra de flanco

O esboço acima explica a manobra de flanco realizada pelas Forças da Tríplice
Aliança, sob o comando de Caxias, quando se depararam com a fortaleza de
Angustura, no corte do arroio Piquiciri. Verificando a impossibilidade de atacar
frontalmente ou flanquear a posição paraguaia pelo Leste, Caxias conduziu suas tropas
pela margem direita do rio (por Oeste), usando a Estrada do Chaco de 11 km, que
mandara a Engenharia construir. As baterias da Artilharia paraguaia, posicionadas
entre Angustura e Villeta, impediam que os navios da esquadra brasileira subissem o
rio transportando as tropas, situação que os deixava lentos e vulneráveis, porém não
poderiam impedi-los se estivessem sem carga extra. Assim, cerca de 17.000 homens
de todas as Armas foram levados pela esquadra até um local de desembarque, pouco
ao Norte de Santa Tereza e, a partir deste ponto, deslocaram-se pela Estrada do
Chaco até a Barranca de Santa Helena, onde novamente embarcaram nos navios e
transpuseram o rio, ficando em condições de acometer a posição fortificada inimiga
pela retaguarda. Entretanto, Solano Lopes vendo a manobra desbordante do inimigo,
enviou para o Norte o corajoso e competente general Caballero, com 7000 homens e
12 bocas de fogo, para deter Caxias e suas tropas no corte do arroio Itororó, onde se
deu o combate. Ao ver o arroio, profundo, de águas rápidas e margens taludadas,
Caxias percebeu, de imediato, a dificuldade que enfrentaria. Por isto, enviou Osório,
seu melhor general, com suas tropas em busca de um vau que os guias diziam existir
rio acima. Esta manobra possibilitaria atacar o inimigo pelo flanco e liberar a passagem.
Dionísio Cerqueira, que participou da batalha, nos conta o seguinte, em seu livro
Reminiscências da Campanha do Paraguai:
3.1.2 Descrição da batalha por Dionísio Cerqueira
Na manhã de 6 (de dezembro), seguimos por uma estrada estreita bordada de
capoeirões e pequenos campestres, dando a direita ao rio, que não corria distante. O
caminho era ligeiramente acidentado. Chegamos ao alto, donde avistamos ao longe, na
baixada, uma ponte estreita. O inimigo estava do outro lado em grande número. À
esquerda, tínhamos a mata mais ou menos rarefeita; e à direita, recordo-me
vagamente, o terreno era escabroso, com uma vegetação raquítica de cardos e árvores
torcidas, cheias de espinhos, crescendo entre brejos; e céspedes enormes e
irregulares, cobertos de gramíneas crestadas pelo sol. Ao avistar-nos no alto, o inimigo,
cuja artilharia dominava a ponte do arroio Itororó, rompeu fogo sobre a vanguarda.
Travou-se o combate. Penetramos por um trilho do capoeirão da esquerda, onde havia
algumas clareiras. Postaram-nos em uma posição muito avançada, defendendo uma
estrada, que vinha do interior e se bifurcava à nossa esquerda, com um largo ramal
aberto e limpo, que ia ter ao campo onde combatiam os paraguaios perto de nós. A
artilharia troava sem descanso. As nossas cornetas tocavam sem cessar: avançar,
fogo.
Às vezes, aos nossos ouvidos atentos, chegavam os sons plangentes do mais
impressivo dos toques, naquela época da espingarda Minié: – Atiradores – o inimigo é
cavalaria. Ao ruído crepitante da fuzilada, que de instante a instante recrudescia,
misturava-se o estrupido dos nossos esquadrões, que passavam a galope pela
estrada, à nossa direita. E nós pouco víamos. De vez em quando, passava um
ajudante-de-ordens, suarento, com o rosto afogueado, e dava-nos, em rápidas
palavras, uma notícia: - Fernando Machado caiu fulminado na frente de sua brigada. A
cavalaria recuou e atropelou os infantes na estreita ponte. Uma linha de atiradores do
10º foi acutilada e o comandante Guedes morreu como um herói. Repelimos os
paraguaios e os levamos até bem longe; mas, voltaram à carga com fúria e o Azevedo
caiu exangue. As nossas tropas, lutando desesperadamente, foram arrojadas aquém
da ponte. As cornetas repetiam, incessantes, o toque de avançar; mas as tropas
pareciam hesitantes. O Argolo e o Gurjão foram feridos. Muitos comandantes estavam
fora de combate, a ação estava indecisa e o terreno não permitia o desenvolvimento de
grandes forças. As reservas estavam inativas. Apenas alguns batalhões foram
substituir outros, que estavam dizimados. O terreno não se prestava a um grande
desenvolvimento de tropas. Passou pela nossa frente, animado, ereto no cavalo, o
boné de capa branca com tapa-nuca, de pala levantada, preso ao queixo, pela jugular,
a espada curva desembainhada, empunhada com vigor, e presa pelo fiador de ouro, o
velho general chefe, que parecia ter recuperado a energia e o fogo dos vinte anos.
Estava realmente belo. Perfilamo-nos como se uma centelha elétrica tivesse passado
por todos nós. Apertávamos o punho das espadas, e ouvia-se um murmúrio de bravos
ao grande marechal. O batalhão mexia-se agitado e atraído pela nobre figura que
abaixou a espada em ligeira saudação aos seus soldados. O comandante deu a voz de
firme. Dali a pouco, o maior dos nossos generais arrojava-se impávido sobre a ponte,
acompanhado pelos batalhões galvanizados pela irradiação da sua glória. Quando ele
passou, houve quem visse os moribundos erguerem-se brandindo espadas ou
carabinas para caírem mortos adiante. A carga foi irresistível e o inimigo
completamente feito em pedaços. As bandas tocaram o hino nacional, cujas notas
sugestivas se mesclaram com a alvorada alegre, repetida pelos corneteiros que ainda
viviam.
Itororó foi uma das ações mais porfiadas que tivemos, e onde relativamente foi
maior o número de chefes sacrificados.
Em seguida, será feito um estudo da liderança evidenciada por Caxias em Itororó
onde cinco perguntas serão respondidas.
3.1.3 Pedidos e respostas
a) Os fatores da liderança são quatro: a situação, o líder, os liderados e a
comunicação que se estabelece entre as pessoas em questão. Comente os três
primeiros, relacionando-os à batalha de Itororó.
- A situação A situação em que as tropas da Tríplice Aliança se encontravam em
Itororó era crítica, pois o terreno, pleno de obstáculos naturais, não permitia o emprego
das reservas e do apoio de fogo em boas condições e os paraguaios aproveitavam-se
disto, contra-atacando e retomando a ponte sobre o ribeirão, sempre que os aliados a
capturavam. O general Osório tinha sido enviado, com parte das tropas que
comandava, para procurar um vau rio acima, mas o tempo passava e dele não se tinha
notícia. Enquanto isto, as baixas aumentavam e muitos comandantes experientes
morriam ou eram gravemente feridos. Caxias via todo o esforço que despendera na
manobra de flanco pela margem direita do Rio Paraguai perder-se diante da feroz
resistência inimiga. Nas situações de normalidade, ou mesmo na guerra, quando se
tem total domínio da situação, não é tão difícil comandar, pois os indivíduos não correm
grandes riscos e não padecem com os ferimentos, com a fome, com o frio e com a
exaustão. Portanto, é fácil dar ordens e ser obedecido. Mas é nas crises que se vê o
valor dos bons comandantes e se pode avaliar com precisão a liderança que exercem
sobre as suas tropas, obtendo a obediência, mesmo quando as vidas dos soldados
estão em perigo.
- O líder Quando assumiu o comando das forças da Tríplice Aliança, o General Luís
Alves de Lima e Silva, Marques de Caxias, tinha 65 anos. Era bastante conhecido no
cenário nacional e no cenário platino. O general ganhara notoriedade nas guerras do
Prata, bem como debelando diversas revoltas internas, no período da Regência e
primeiros anos do reinado de Pedro II. Nessas últimas ações, ganhou a alcunha de
“Pacificador”, pois embora não negociasse com adversários em armas, via os rebeldes
como irmãos brasileiros, que deviam ser poupados, respeitados e escutados em suas
reivindicações. De modo incrível, foi eleito senador pela Província do Rio Grande do
Sul após vencer os Farrapos. Na Campanha do Paraguai, quando assumiu a direção
da guerra, tratou de suprir, equipar e treinar suas tropas, recuperando o moral, que
estava abatido, devido às perdas graves em pessoal e reveses sofridos diante das
forças de Solano Lopes. O Marques era um militar profissional reconhecido como o
mais capaz general brasileiro. Pelo gosto dos soldados, deveria estar no comando
desde o início da guerra. Na batalha de Itororó, Caxias viu a necessidade de intervir
pessoalmente no combate exercendo o que alguns autores chamam de liderança
heroica e o fez.
- Os liderados As tropas comandadas por Caxias eram integradas por homens de
três origens: brasileiros, argentinos e uruguaios, com forte maioria dos primeiros e
pouca quantidade dos últimos. Entre os brasileiros havia batalhões de linha
(profissionais) e batalhões de Voluntários da Pátria, formados ao encargo de coronéis
comissionados, homens de posse a quem a patente havia sido outorgada, em troca do
compromisso de organizar e equipar um batalhão de voluntários. Muitos dos batalhões
eram integrados por grande quantidade de negros escravos, que tinham recebido a
promessa de alforria após a guerra.
Naquela época, esta foi a maneira encontrada para executar uma rápida
mobilização, aumentando consideravelmente o efetivo do Exército Brasileiro, que
possuía apenas cerca de 16.000 efetivos de linha, espalhados por todo o território
nacional. Contudo, esta tropa pouco homogênea recebera com respeito e esperança o
novo comandante que vinha precedido de grande fama (carisma). Mas, na região da
ponte sobre o Arroio Itororó, a tropa ia sendo dizimada e já desanimava. Os batalhões
em reserva não atendiam mais às ordens transmitidas através dos toques de corneta e
tudo parecia perdido.
b. De que maneira Caxias se comunicou com os seus soldados para que o
seguissem na carga contra os paraguaios? (Comunicação: 4º fator da liderança)
Embora a História conte que Caxias se dirigiu à tropa com o brado – SIGAM-ME
OS QUE FOREM BRASILEIROS! – é pouco provável que sua voz tivesse
preponderado sobre o troar dos canhões, mesclado com o pipocar dos disparos das
armas individuais, o tropel da cavalaria, o lamento dos feridos e o alarido da tropa,
balbúrdia sonora que costumava se instalar em tais situações. O que magnetizou os
soldados foi o fato de Caxias ter descido a estrada ao trote, com a espada
desembainhada, na direção da ponte, sob a vista de todos, amigos e inimigos, dando
incontestável exemplo de coragem. O risco que o general corria naquele momento foi
entendido pelos soldados mais humildes e pelos oficiais mais importantes, que se
negaram a deixar o comandante sozinho. Todos acorreram em seu apoio, porque não
queriam perdê-lo, pois aquele não era apenas um comandante, porque era o líder, que
seguiriam aos lugares mais perigosos.
c. Os soldados confiavam em Caxias? Tinha ele credibilidade (palavra chave da
liderança)?
Todo o Exército confiava em Caxias. Por isso, naquele momento em que muitos
desanimavam e já sentiam o peso da derrota, o gesto heróico do comandante, indo à
frente e expondo-se ao perigo, a todos reanimou. Tal atitude de destemor sinalizou que
a vitória era possível e assim foi, porque os soldados acreditaram no líder e o
seguiram.
d. Quais os principais atributos demonstrados por Caxias em Itororó? Quatro
atributos mais importantes foram evidenciados por Caxias. São eles:
- O equilíbrio emocional: que lhe permitiu raciocinar com clareza durante a crise. -
A iniciativa: que o fez agir prontamente para tentar resolver a situação. - A decisão: que
lhe permitiu escolher, com rapidez, entre várias linhas de ação possíveis (alternativas),
uma que resolvesse o problema que enfrentava. - A coragem: que lhe permitiu agir,
adotando uma linha de ação que envolvia grande perigo, uma vez que expunha
demasiadamente o comandante, mas que resolveu a questão.
e. Qual o atributo fundamental demonstrado por Caxias em Itororó?
O atributo fundamental foi a coragem, o único atributo visível para os subordinados
naquela circunstância. É importante saber que, em situações de perigo, os indivíduos
não seguem os que têm galões e títulos, seguem os que têm coragem.
3.1.4 Conclusões
Do que foi dito, tiram-se três conclusões importantes:
- A comunicação por intermédio do exemplo é vital para a liderança militar,
principalmente no combate. A Batalha de Itororó foi decidida devido à intervenção
pessoal e corajosa do líder, reanimando e conduzindo a tropa. - A confiança que os
oficiais e as praças tinham em Caxias e a credibilidade, resultante desta confiança,
foram fatores importantíssimos na vitória das forças da Tríplice Aliança em Itororó. -
Tudo foi possível porque Caxias, ao longo da vida, desenvolvera elevada competência
profissional e diversos atributos da área afetiva, extremamente favoráveis ao
estabelecimento de laços de liderança com os subordinados.
3.2 2º CASO: CAXIAS

3.2.1 A situação
Após as batalhas vitoriosas de Itororó e Avaí em dezembro de 1868, as forças da
Tríplice Aliança, comandadas por Caxias, prosseguiram o movimento, buscando
contato com o inimigo. Mas Solano Lopes ganhara tempo e suas forças, antes voltadas
para o Sul, estavam agora bem instaladas defensivamente na região de Piquiciri,
opondo-se à nova ameaça que vinha do Norte. Seu quartel-general encontrava-se na
colina de Ita-Ibaté, de onde o comandante dos guaranis tinha ampla visão da zona de
ação, pois, de cima da lombada, dominava todo o campo, com os postos de
observação ali colocados e com os fogos da artilharia. Por isto, a posse da colina era
fundamental para o prosseguimento vitorioso dos combates. Caxias planejou o ataque
para o dia 19 de dezembro, mas choveu torrencialmente, impondo o adiamento da
operação para o dia 21. Às duas da manhã deste dia, iniciou-se o movimento, mas,
após um dia inteiro de árduos combates, os defensores mantinham suas posições.
3.2.2 Relato de Paulo Matos Peixoto
Conforme o historiador Paulo Matos Peixoto, no livro “Caxias, Nume Tutelar da
Nacionalidade” (512; BIBLIEX), na noite de 21 para 22 de dezembro, ocorreu o
seguinte:
Caía a noite, naquele cenário belo e trágico. Caxias meditava. Ao seu dispor,
muitos elementos novos para lançar no combate. Mas não tinha um plano para
continuar a ação. Não devia sacrificar o Exército, já fatigado. Determinou, então, que se
mantivesse o terreno conquistado. Ficaria em estado de pressão contra o inimigo,
mantida a posição propícia e básica para a nova operação que ia planejar. Os feridos
foram recuados e a ordem nas várias unidades, tumultuada pela violência dos
combates, foi refeita. O Exército descansou e Caxias entregou-se ao estudo da
situação, confrontando e analisando todos os lados que compunham a batalha de
Lomas Valentinas. Naquela noite de vigília, de 21 para 22 de dezembro, muitos
ataques vieram da colina, mas foram contidos. Altas horas, Caxias avançou até
determinado ponto, que julgava fundamental conquistar. Ficava próximo à linha de fogo
adversária. Os paraguaios mantiveram aquele ponto em permanente mira de suas
armas. Pretendiam afastar os soldados que lá estavam pelo temor. Mas Caxias lá
estava com seu exemplo. E nenhum temor afligiu os homens. Chovia. A umidade, a
lama, a precária alimentação, o esgotamento físico agiam contra o Exército. Caxias não
estava de perfeita saúde. Sua dedicação total ao comando roubava-lhe muita energia.
Naquela noite, com todos os seus oficiais, não dormira. Seus 65 anos pesavam-lhe
muito mais sob a chuvarada que vinha do céu do que sob a que zunia do alto do
outeiro. Havia receio de que alguma doença o atingisse. O médico chefe do Exército,
doutor Bonifácio de Abreu, sabia que Caxias só pela manhã se alimentara frugalmente.
Chamou um ordenança e entregou-lhe, devidamente protegida, uma xícara de café,
destinada ao chefe. O ordenança partiu e ia desembrulhar a chávena, quando Caxias o
interrompeu: - Beba você mesmo o café. Eu não quero. Aos oficiais do estado-maior,
que manifestaram espanto, esclareceu: - Meus soldados estão na chuva, debaixo de
balas. Não é possível aceitar regalias. E passou, com seus oficiais, a compor o plano
para aquela batalha difícil, sob a chuva e a posição dominante das trincheiras inimigas.
3.2.3 Pedido e resposta
Destacar os ensinamentos ou lições para a liderança militar, que podem ser
retirados do relato de Paulo Matos Peixoto sobre a atitude de Caxias na noite de 22
para 23 de dezembro de 1868.
Do episódio em questão, destacam-se as seguintes lições, úteis aos líderes
militares:
a) Atributos importantes evidenciados por Caxias. Na noite considerada, Caxias
demonstrou que o líder militar precisa possuir atributos importantes como: - Coragem,
persistência e resistência. Vendo que os soldados em contato com o inimigo poderiam
sentir medo durante o combate noturno, o velho comandante foi ao ponto mais
perigoso e, com seu exemplo, tranquilizou a tropa, que não cedeu terreno diante dos
contra-ataques noturnos feitos pelos paraguaios. Mais tarde, recusou um café quente,
não aceitando qualquer privilégio, numa circunstância em que seus soldados estavam
exaustos e sob o fogo inimigo. Apesar de seus 65 anos, forneceu aos comandados um
contundente exemplo de persistência e resistência, fazendo, durante a noite, o
planejamento necessário para o prosseguimento da batalha, após um dia exaustivo,
onde só consumira uma frugal refeição ao amanhecer. - Equilíbrio emocional, decisão e
bom senso. Durante o combate, o comandante em chefe manteve-se emocionalmente
equilibrado, tomando as decisões acertadas. Quando escureceu, mesmo tendo à
disposição tropas que poderiam ser empregadas de imediato, decidiu, com bom senso,
não lançá-las no combate noturno, preferindo usar a noite para estudar a situação e dar
prosseguimento ao ataque em melhores condições ao amanhecer, evitando baixas
desnecessárias.
b) A importância do exemplo e a competência do líder militar. A tropa é o reflexo do
comandante e não há boas tropas sem líderes competentes. Há situações nas quais
não é possível falar à tropa e, então, ressalta a importância do exemplo. Os soldados
precisam ver as atitudes do comandante. Por isto, Caxias foi à frente, chegando ao
ponto mais perigoso, por isto não tomou o café quente, enquanto seus comandados
permaneciam sob a chuva e sob o fogo inimigo. O líder militar que assim age torna-se
um símbolo que contém o desânimo em todos os escalões e ajuda o soldado a
controlar o medo.
c. A preocupação do líder militar em preservar a vida dos soldados. Caxias
demonstrou neste episódio que o líder militar deve estar preocupado com os seus
subordinados, procurando adotar a linha de ação que cause menores baixas. A
jornada de 21 de dezembro foi desfavorável a Caxias. Quando terminou o dia, os
atacantes estavam cansados, desorganizados e não haviam conquistado o objetivo. O
comandante decidiu não prosseguir no combate noturno, conduzindo o prosseguimento
das ações ofensivas por intermédio de decisões de conduta tomadas em situação de
baixa luminosidade. Caxias preferiu parar, manter as posições, planejar, reorganizar a
tropa e possibilitar algum descanso aos soldados, para que, ao alvorecer, estivessem
em melhores condições. O combate sempre envolve o risco calculado, mas cabe ao
líder militar diminuir este risco e preservar, ao máximo, a vida de seus liderados.
3.3 3º CASO: GRÉCIA ANTIGA

3.3.1 A situação
Este caso foi inspirado em passagem histórica que relata a resistência oferecida
aos persas pelos gregos, comandados pelo rei Leônidas de Esparta, nas Termópilas.
- Em 480 aC, os persas mandaram uma poderosa frota e um enorme exército
atacarem os gregos, que haviam auxiliado seus parentes jônios, da Ásia Menor, na luta
pela independência. Diante desta enorme ameaça, os atenienses ficaram
encarregados de empreender a defesa contra as forças navais inimigas. Enquanto isto,
o rei espartano Leônidas mobilizou, juntamente com os aliados, uma pequena força de
7000 homens, para resistir nas Termópilas, passagem estreita e escarpada entre o mar
e as montanhas, por onde o exército do rei Xerxes teria que passar, obrigatoriamente,
para entrar na Grécia. Os persas eram muito numerosos. Alguns historiadores antigos
avaliaram seus efetivos em meio milhão de homens, cujo avanço não poderia ser
detido por Leônidas e seus guerreiros. Portanto, os que iam combater nas Termópilas
sabiam que iriam lutar a sua última batalha. O rei Leônidas tinha uma tarefa difícil.
Deveria selecionar trezentos homens entre os melhores guerreiros de Esparta, filhos
das famílias mais notáveis, que formariam o núcleo de seu pequeno exército. E assim
fez, mas não revelou o critério adotado para tal escolha. Nas vésperas da partida para
a guerra, o monarca foi até a sua casa despedir-se da esposa e das duas filhas.
Quando lá chegou, encontrou em seu jardim uma mulher de cabelos brancos, chamada
Sofia, esposa de um dos seus mais notáveis chefes militares, homem testado em
muitas batalhas e amigo do rei desde menino, quando ambos foram afastados de suas
famílias para serem treinados para a guerra, como era o costume dos espartanos.
Leônidas foi ao encontro da mulher, que estava em prantos, e pediu-lhe que
contasse o que a afligia. Sofia disse o seguinte: - Não é novidade para as mulheres de
minha idade assistir à partida do marido para a guerra, porque isto aconteceu muitas e
muitas vezes em nossas vidas. Bem sei que o inimigo está nas portas da Grécia e se
os homens não defenderem as nossas cidades, tudo estará perdido e seremos mortas
ou escravizadas por um inimigo cruel. Entretanto, cada família fez o sacrifício de ceder
um varão que, conforme diz o povo, caminhará para a morte certa. Contudo, de minha
família foram retirados dois homens, meu marido e meu filho, restando apenas o meu
neto, uma criança ainda pequena. Por isto estou aqui, para pedir ao rei que reveja o
seu critério de escolha e não leve para a morte os dois homens adultos de minha casa,
meu marido e meu único filho. O rei respondeu com a voz emocionada: - Realmente,
estou levando comigo dois homens adultos de sua família, deixando-lhe apenas o seu
pequeno neto varão. A senhora pede que eu reveja o meu critério de escolha, mas não
posso fazê-lo. Quando escolhi os que iriam me acompanhar na luta contra os persas,
não os escolhi apenas por serem hábeis e poderosos guerreiros. Inspirei-me muito
mais em suas mulheres, porque não poderia levar filhos e maridos de mulheres fracas,
que ao perderem seus entes queridos fossem chorar e fazer escândalo nas praças,
levando o povo ao desespero e à consequente covardia. Nós morreremos nas
Termópilas, mas o nosso exemplo vai inspirar os gregos a resistirem contra a tirania
persa e, tenho certeza, em pouco tempo expulsaremos o invasor do solo grego. A
senhora foi a primeira a ser escolhida porque a conheço bem e sei que é a mais forte.
O destino de toda a Grécia está em suas pequenas mãos, tanto quanto na ponta da
espada do meu mais forte guerreiro. Eu escolhi os filhos e maridos das mulheres mais
fortes porque confio que irão exigir coragem dos que ficarem para que não desistam e
lutem. Apontarão como exemplos a serem seguidos, sem prantos inúteis, os seus
amados filhos e maridos mortos em combate.
Diante do apelo de Leônidas, a mulher respondeu: - Se esta é a parte que me

cabe neste sacrifício esteja certo de que ela será cumprida como se faz necessário. Os
7000 gregos lutaram nas Termópilas detendo os inumeráveis persas durante sete dias,

numa época em que as batalhas duravam poucas horas. Na arena afunilada que
escolheram, eliminaram mais de trinta mil inimigos. Quando os muitos persas já se
desesperavam porque não conseguiam vencer aqueles poucos, um campesino,
comprado a peso de ouro, conduziu 10.000 soldados da guarda pessoal de Xerxes, os
Imortais, por um estreito carreiro nas montanhas, apanhando os gregos pela
retaguarda. Os vigias gregos postados nas rotas das montanhas perceberam a
aproximação do inimigo e alertaram seus camaradas. O rei de Esparta reuniu um
conselho de guerra que permitiu a retirada daqueles que desejassem partir. Leônidas
permaneceu no local com todos os espartanos que ainda estavam vivos e alguns
outros aliados, combatendo até a morte. Os persas venceram aquela batalha e
conquistaram Atenas e outras cidades, mas foram derrotados no mar e não
conseguiram permanecer na Grécia porque se viram implacavelmente combatidos
pelos que, inspirados nas Termópilas, promoveram guerra permanente aos invasores.
Estudar a atuação do rei Leônidas no episódio acima descrito, destacando os
aspectos que foram fundamentais na liderança por ele exercida sobre os gregos na
Batalha das Termópilas.
Desta pequena história destacamos quatro aspectos fundamentais da liderança:
a. A capacidade de persuasão do líder, demonstrada quando Leônidas conseguiu
convencer Sofia da importância do papel desempenhado pelas mulheres no sacrifício
que deveria ser feito para evitar a destruição de toda a Grécia. Usando de paciência
para ouvir, empatia, tato, argumentação lógica e sinceridade, o rei conseguiu a adesão
da mulher ao plano de resistência à invasão persa.
b. A credibilidade que o rei (o líder militar) gozava junto aos súditos, obtida
certamente por intermédio dos bons exemplos de conduta, diuturnamente praticados
por ele e observados pelo exército e pelo povo.
A credibilidade não surge repentinamente como em um passe de mágica, porque
brota da confiança que o líder conquista junto aos liderados a cada dia.
c. A coragem do líder, que combateu até a morte. Este atributo é fundamental para
conduzir os comandados em situações de guerra. A guerra é a mais grave das crises
que pode assolar a humanidade e o comandante, em qualquer escalão, precisa estar
preparado para liderar seus soldados nesta situação. Comandar em situações de
normalidade é relativamente fácil. Entretanto, comandar durante as crises é difícil e
para fazê-lo com eficiência torna-se necessário liderar efetivamente os subordinados
por intermédio de contínuas demonstrações de coragem. Mais uma vez, a História
mostra claramente que as pessoas não seguem os que têm galões e títulos, seguem
os que têm coragem.
d. A importância do “comando pelo exemplo” praticado pelo rei Leônidas e o efeito
disto sobre os guerreiros de seu exército, ficam bem explicados pelo refrão: “A
PALAVRA INDUZ, MAS O EXEMPLO ARRASTA”. O rei não poderia ter conduzido
seus guerreiros para a morte certa, se não estivesse pronto a sacrificar a própria vida.

3.4 4º CASO: ORIENTE MÉDIO
3.4.1 A situação
Ao contrário do que muitos pensam, a violência que caracteriza o conflito árabe-
israelense no Oriente Médio tem raízes e causas recentes. Árabes e judeus são dois
povos semitas que mantiveram uma relação de harmonia ao longo da história, inclusive
durante a ocupação árabe na Península Ibérica (711 – 1492), ocasião em que os
judeus conhecerem um período de liberdade econômica, cultural e religiosa. Do
mesmo modo, as pequenas colônias judaicas no Oriente Médio viveram em absoluta
paz com a maioria árabe-muçulmana até o final da 1ª Guerra Mundial, não tendo
fundamento os argumentos que pretendam explicar o conflito hoje existente com
antagonismos religiosos ou raciais seculares. Trata-se de uma questão política, gerada
por motivações ideológicas, psicossociais e econômicas, bastante precisas, que se
misturam de modo mais forte a partir do surgimento de uma proposta estruturada do
movimento sionista (final do século XIX) que continha em seu bojo a criação do Estado
de Israel na Palestina. O presente estudo refere-se a dois líderes do conflito entre
judeus e palestinos, Ariel Sharon e Iasser Arafat, ambos com forte atuação no campo
militar e no campo político, homens que souberam fazer a síntese dos anseios de seus
povos.
3.4.2 Descrição das duas lideranças
a. O líder judeu
Ariel Sharon, nascido na Palestina, filho de judeus russos, participou de todas as
guerras nas quais se envolveram os judeus desde a criação do Estado de Israel.
Sempre foi considerado um estrategista brilhante e um homem de ação, do tipo
que “resolve a questão”. Entretanto, em diversas ocasiões foi acusado de haver
ultrapassado os limites que o bom senso permitia, provocando reações políticas e
militares desnecessárias. Conta-se que, em 1953, numa operação tipo comandos em
uma vila, provocou a morte de dezenas de civis inocentes. Também ficou conhecido
por discutir asperamente com os superiores hierárquicos e demorou cerca de 9 anos
para ser promovido a general. Não demonstrava ser um indivíduo religioso e não se
alinhava com os radicais sionistas. Após a Guerra dos Seis Dias, em 1967, foi o
principal mentor da ocupação da Cisjordânia com assentamentos judaicos, que
garantissem a posse daquela região para Israel. Em 1972, como ministro da defesa,
atacou as forças da OLP expulsas da Jordânia e homiziadas no Líbano, de onde
apoiavam militarmente as facções políticas islâmicas contra os cristãos libaneses,
provocando uma guerra civil naquele país, antes considerado a Suíça do Oriente
Médio. Com o apoio de Israel, os cristãos libaneses, talvez como vingança, teriam
massacrado 800 civis palestinos. Mais tarde, Sharon tornou-se o Primeiro Ministro de
Israel, posição à qual foi alçado quando os judeus viram-se pressionados pelas
ameaças das guerrilhas dos radicais islâmicos, que usam o terrorismo sistemático
como principal arma. Sua política sempre foi: “olho por olho, dente por dente”. Sob
suas ordens o Exército de Israel promoveu constantes retaliações contra os terroristas
palestinos homiziados entre a população civil, provocando a morte de inocentes.
Sharon entendia que os judeus nunca deveriam ser fracos novamente.
b. O líder palestino

Iasser Arafat nasceu no Egito e era, aparentemente, um homem religioso, embora
não fosse um fundamentalista islâmico. Quando tinha 30 anos, criou a Al Fatha (A
Vitória) grupo terrorista que precedeu a Organização para Libertação da Palestina
(OLP), entidade patrocinada pela extinta URSS com dinheiro e armas. Era
considerado o líder que construiu a identidade e o nacionalismo palestinos. Foi pai aos
73 anos, mas sua mulher e filho viviam em Paris longe da guerra. Tornou-se o
presidente da Autoridade Palestina em 1994, ocasião em que renunciou publicamente
ao terrorismo e pareceu entender que não haveria solução puramente militar para o
conflito. Entretanto, a partir daí, perdeu o controle sobre os fundamentalistas
pertencentes a diversos grupos radicais menores, que intensificaram as ações
terroristas por meio dos “homens bombas”, alguns dos quais parecem ter sido
treinados para isto desde crianças.
Explique por que Ariel Sharon e Iasser Arafat tornaram-se líderes de judeus e
palestinos respectivamente?
Sharon e Arafat têm algumas características comuns que favorecem à liderança: -
São dois “homens de ação”, visivelmente comprometidos com a causa das respectivas
nações. Foram personagens que não se mantiveram no conforto dos gabinetes, mas
que se engajaram pessoalmente na guerra e na política, responsabilizando-se pelos
resultados das decisões que tomavam.
- Ambos revelaram enorme iniciativa, tendo participado ativamente da história
recente de seus povos, através da implementação de medidas para resolver os
problemas existentes. Sharon procurou garantir a defesa do Estado de Israel,
aumentando a área disponível aos judeus e fortalecendo as Forças Armadas. Arafat
construiu a identidade e o nacionalismo palestinos; buscou, também, novos espaços
para os refugiados, empregando para isto a guerra irregular que usa o terrorismo e a
guerrilha como instrumentos. - Os dois eram homens de grande coragem, testados
continuamente em combate e em confrontos políticos. É interessante verificar que
sempre surge o atributo coragem, como importante para a liderança nas situações de
guerra. - Finalmente, nas contínuas crises vividas por seus povos no longo confronto
do Oriente Médio, ambos foram capazes de fazer a síntese dos anseios de judeus e
palestinos: segurança e território respectivamente.
3.5 5º CASO: BOMBARDEIO ESTRATÉGICO

3.5.1 Situação
Durante a 2ª Guerra Mundial, a Força Aérea aliada realizava o bombardeio
estratégico de alvos situados no interior da Alemanha. Entretanto, a defesa antiaérea e
os caças germânicos abatiam uma grande parcela dos aviões de bombardeio inimigos.
3.5.2 Relato de Willian A. Cohen
Willian A. Cohen, no livro Lições de Liderança em Tempos de Guerra (70; Makron
Books) relata: “O general Le May era coronel quando assumiu o comando de
especialistas que já haviam voado em combate na Europa. Eles lhe disseram que, se
seus aviões de bombardeio voassem em linha reta e nivelados por mais do que alguns
minutos, eles seriam abatidos. O problema era que, não voando em linha reta e
nivelados, eles não atingiam os alvos. Ele calculou que, no geral, perderiam mais
aeronaves tendo que retornar para os alvos que não haviam sido destruídos do que se
fossem atingidos e fizessem a coisa direito na primeira vez. Mas ele sabia que estava
pedindo aos seus pilotos para fazer uma coisa que lhes tinham dito que era suicídio.
Portanto, ele mesmo pilotou na primeira missão, em linha reta e nivelado. Não foi
suicídio e a tática de Le May foi adotada daí por diante,”
3.5.3 Pedido e resposta

Que ensinamentos para a liderança podem ser retirados do relato acima? O
comandante muitas vezes se depara com dois interesses conflitantes: o interesse dos
subordinados e o interesse do serviço. No caso em pauta, os pilotos, não desejavam
que seus aviões fossem abatidos e, por isso, não queriam mudar de tática, pois não
podiam avaliar a consequência da mudança. No entanto, a missão tinha que ser
cumprida da melhor forma e era preciso modificar procedimentos, porque muitos aviões
e tripulações estavam sendo perdidos. Então, Le May deu exemplo de coragem,
pilotando na primeira missão em que foi usada a nova tática. Deste modo, conseguiu
vencer a resistência dos pilotos que temiam o pior resultado. Na verdade, os indivíduos
são “visuais” em sua maior parte e se impressionam muito mais pelo que vêem do que
pelo que ouvem. Por isto, se diz que “a palavra induz e o exemplo arrasta”.

CAPÍTULO IV
UNIDADE DIDÁTICA 4 – PSICOLOGIA DAS MASSAS
(Segundo Le Bon, Gustave. the crowd: a study of the popular mind. 1896. mineola:
dover, 2002. 157 p. ed. rev. e atual)
4.1. INTRODUÇÃO
A Era das Massas:

As grandes alterações que precedem a transformação das civilizações, tais como a
queda do Império Romano e a fundação do império árabe, à primeira vista, parecem
determinadas por transformações políticas, invasões estrangeiras ou deposição de
dinastias. Mas um estudo atento destes acontecimentos revela que, por detrás das
causas aparentes, a causa real é, na maior parte das vezes, uma transformação
profunda nas ideias dos povos. As verdadeiras alterações históricas não são as que
nos espantam pela grandeza e violência. As únicas transformações decisivas, que
resultam na renovação das civilizações, são as que afetam opiniões, concepções e
crenças. Os acontecimentos memoráveis são os efeitos visíveis das transformações
invisíveis no pensamento dos homens. A razão pela qual esses eventos são tão raros é
que nada é tão estável num povo como a própria base do seu pensamento.
A época atual é um desses momentos críticos nos quais o pensamento humano se
encontra em processo de transformação.
Dois fatores fundamentais estão na base dessa transformação. O primeiro é a
destruição das crenças religiosas, políticas e sociais de onde derivam todos os
elementos da nossa civilização. O segundo, é a criação de novas condições de
existência e de pensamento como resultado das modernas descobertas científicas e da
indústria.
Como as ideias do passado, embora parcialmente destruídas, ainda são muito
poderosas, e as ideias que as devem substituir ainda encontram-se em formação, a
época moderna representa um período de transição e anarquia.
Não é fácil dizer hoje o que poderá evoluir deste período necessariamente um tanto
quanto caótico. Em que ideias fundamentais se vão basear as sociedades que
sucederão à nossa? Por enquanto, não o podemos saber. Mas podemos prever que
terão de contar, ao organizarem-se, com um novo poder, o último poder soberano da

Idade Moderna: o poder das multidões. Sobre as ruínas de tantas ideias, outrora
consideradas verdadeiras e já mortas hoje, sobre os destroços de tantas autoridades
destruídas por sucessivas revoluções, este poder das multidões, que sozinho ascendeu
ao seu lugar, parece destinado a absorver, em breve, os demais. Enquanto as nossas
antigas crenças vacilam e desaparecem, enquanto os velhos pilares das sociedades
desabam um após o outro, o poder das multidões é a única força não ameaçada e cujo
prestígio aumenta continuamente. Na verdade, a época em que estamos a entrar será
a ERA DAS MASSAS.
Há apenas um século, a política tradicional dos Estados europeus e as rivalidades
dos soberanos constituíam os principais fatores que moldavam os acontecimentos. A
opinião das massas pouco contava e, de fato, na maioria dos casos, nada importava.
Hoje, do contrário, as tradições políticas, as tendências pessoais e as rivalidades dos
governantes é que têm pouca importância; a voz das massas tornou-se preponderante.
É esta voz que dita aos reis a sua conduta, cujo esforço é tomar ciência de seus
enunciados. No presente, os destinos das nações são elaborados no coração das
massas, e não mais nos conselhos dos príncipes.
A ascensão das classes populares à vida política – ou seja, a sua transformação
progressiva nas classes dirigentes - é uma das características mais salientes desta
época de transição. Ao contrário do que se pensa, não foi a introdução do sufrágio
universal, cujo exercício se deu por longo tempo mas com pouca influência, o aspecto
marcante desta transferência de poder. O crescimento progressivo do poder das
massas desenvolveu-se: a partir da propagação de certas ideias que, lentamente, se
auto implantaram na mente das pessoas e, depois; graças à associação cada vez
maior de indivíduos propensos a pôr em prática concepções até então teóricas. Foi por
meio dessa associação que as multidões começaram a formar ideias claramente
definidas sobre os seus interesses, embora não fossem muito justas, e a tomar
consciência da sua força. As massas passam a fundar sindicatos perante os quais as
autoridades capitulam, uma após a outra; também, fundam associações de operários
que, apesar de todas as leis econômicas, tendem a regular as condições de trabalho e
os salários. Enviam às assembleias governativas representantes destituídos de
qualquer iniciativa e independência, que se limitam quase sempre a serem os porta-
vozes das comissões que os escolheram.
Hoje, as reivindicações das massas tornam-se cada vez mais definidas,
procurando destruir totalmente a sociedade atual, na intenção de a reconduzirem ao
comunismo primitivo que era o estado normal de todos os grupos humanos antes da
aurora da civilização. Tais reivindicações são: a redução das horas de trabalho; a
estatização das minas, das ferrovias, das fábricas e do solo; a distribuição igualitária de
todos os bens; a eliminação de todas as classes superiores em benefício das classes
populares; entre outras.
Pouco dadas ao raciocínio, as multidões mostram-se, do contrário, muito aptas
para a ação. Sua força tornou-se enormemente poderosa em consequência de sua
organização atual. Os dogmas que hoje vemos surgir, em breve, terão o poder dos
dogmas antigos; ou seja, terão força tirânica e soberana além de qualquer discussão.
Assim, o direito divino das massas substitui o direito divino dos reis.
Os escritores que gozam dos favores da nossa burguesia e que, por isso, melhor
representam as suas ideias um tanto estreitas, os seus olhares um tanto curtos, o seu
ceticismo superficial e o seu egoísmo por vezes excessivo, sentem-se perturbados com
o novo poder que se ergue diante deles; e, para combater a desordem na mente das
pessoas, dirigem apelos desesperados às forças morais da Igreja, que tanto
desdenharam anteriormente. Falam do fim da ciência, retornam à Roma em penitência,
e lembram-nos dos ensinamentos das verdades reveladas. Estes novos convertidos
esquecem que já é muito tarde. Tivessem sido eles realmente tocados pela graça, tal
operação não poderia ter tido a mesma influência nas mentes menos atentas às
preocupações que assediam esses novos adeptos da religião. As multidões não
querem saber, hoje, dos deuses que os seus senhores de ontem renegaram e
ajudaram a destruir. Não há poder algum, divino ou humano, capaz de obrigar um
córrego a correr de volta para a nascente.
A ciência não acabou, e nada tem a ver com a anarquia intelectual atual, nem com
o surgimento do novo poder. A ciência prometeu-nos a verdade ou, pelo menos, o
conhecimento de tais relações à medida que nossa inteligência as possa apreender:
nunca nos prometeu paz ou felicidade. Soberanamente indiferente aos nossos
sentimentos, não ouve as nossas queixas. É nossa obrigação conviver com a ciência,
já que nada nada nos poderá restituir as ilusões que ela mesma destruiu.
Sintomas universais revelam-nos, em todas as nações, o rápido crescimento do
poder das multidões. Seja o que for que ele nos traga, seremos obrigados a suportá-lo.
Toda argumentação contra isto não passa de palavras vazias. É certamente possível
que o advento da ascensão do poder das massas marque uma das derradeiras etapas
da civilização Ocidental, um completo regresso àqueles períodos de anarquia confusa
que sempre precedem o surgimento de toda nova sociedade. Mas este resultado pode
ser impedido?
Até aqui, a completa destruição de civilizações envelhecidas constituiu a missão
mais evidente das massas. De fato, esse processo não é de hoje. A história ensina-nos
que, do momento no qual as forças morais sobre as quais uma civilização existiu
perderam o seu domínio, sua dissolução final fica a cargo das multidões inconscientes
e brutais, justamente qualificadas de bárbaras. Até agora, apenas uma pequena
aristocracia intelectual criou e guiou as civilizações, nunca as multidões. Essas, só têm
poder para a destruição. O seu domínio sempre equivale uma fase bárbara. Uma
civilização implica regras fixas, disciplina, a passagem do estado instintivo para o
racional, a antecipação para o futuro, um grau elevado de cultura - todas estas
totalmente inacessíveis às multidões quando abandonadas a si mesmas. Em
consequência do seu poder unicamente destrutivo, as multidões agem como aqueles
micróbios que ativam a dissolução dos corpos debilitados ou dos cadáveres. Quando a
estrutura de uma civilização apodrece, são as massas que sempre provocam a sua
queda. É então que desempenham o seu papel claramente e, por um momento, a força
cega dos números torna-se a única filosofia da história.
O mesmo destino está reservado para nossa civilização? Há motivos para temer
que esse seja o caso, mas ainda não estamos em condições de ter certeza disso.
Seja como for, devemos nos resignar ao reinado das massas, já que a falta de
previsão derrubou todas as barreiras que poderiam manter a multidão sob controle.
Temos um conhecimento muito pequeno dessas multidões que estão começando a ser
objeto de muita discussão. Estudantes profissionais de psicologia, tendo vivido longe
deles, sempre os ignoraram, e quando, ultimamente, voltaram sua atenção nessa
direção, tem sido apenas considerar os crimes que as multidões são capazes de
cometer. Sem dúvida, multidões criminosas existem, mas multidões virtuosas e
heróicas, e multidões de muitos outros tipos, também devem ser atendidas. Os crimes
das multidões constituem apenas uma fase particular de sua psicologia. A constituição
mental das multidões não é para ser aprendida meramente por um estudo de seus
crimes, mais do que a de um indivíduo por uma mera descrição de seus vícios.
No entanto, de fato, todos os mestres do mundo, todos os fundadores de religiões
ou impérios, os apóstolos de todas as crenças, eminentes estadistas e, em uma esfera
mais modesta, os meros chefes de pequenos grupos de homens sempre foram
psicólogos inconscientes. , possuidores de um conhecimento instintivo e muitas vezes
muito seguro do caráter das multidões, e é seu conhecimento preciso desse caráter
que lhes permitiu estabelecer facilmente seu domínio. Napoleão tinha uma visão
maravilhosa da psicologia das massas do país sobre a qual ele reinava, mas às vezes
compreendia completamente a psicologia das multidões pertencentes a outras raças; e
é porque ele assim entendeu mal que ele se engajou na Espanha, e notavelmente na
Rússia, em conflitos nos quais seu poder recebeu golpes que foram destinados dentro
de um breve espaço de tempo para arruiná-lo. Um conhecimento da psicologia das
multidões é hoje o último recurso do estadista que não deseja governá-las - o que está
se tornando um assunto muito difícil - mas, de qualquer modo, não deve ser muito
governado por elas.
É somente obtendo algum tipo de visão da psicologia das multidões que se pode
entender quão pequena é a ação sobre elas das leis e instituições, quão impotentes
elas são para manter quaisquer opiniões além daquelas que são impostas sobre elas, e
que não é com regras baseadas em teorias da equidade pura que elas devem ser
conduzidas, mas buscando o que produz uma impressão sobre elas e o que as seduz.
Por exemplo, se um legislador, desejando impor um novo imposto, escolher o que seria
teoricamente o mais justo? De jeito nenhum. Na prática, o mais injusto pode ser o
melhor para as massas. Se ao mesmo tempo for o menos óbvio, e aparentemente o
menos oneroso, será o mais facilmente tolerado. É por esta razão que um imposto
indireto, por mais exorbitante que seja, sempre será aceito pela multidão, porque,
sendo pago diariamente em frações de um centavo em objetos de consumo, não
interferirá com os hábitos da multidão, e passará despercebido. Substituir por um
imposto proporcional sobre os salários ou rendimentos de qualquer outro tipo, a ser
pago em um montante fixo, e se esta nova imposição teoricamente dez vezes menos
onerosa do que o outro, daria origem a protesto unânime. Isso decorre do fato de que
uma soma relativamente alta, que parecerá imensa e, em consequência, atingirá a
imaginação, foi substituída pelas frações não percebidas de um centavo. O novo
imposto só apareceria com luz se tivesse sido poupado de um centavo por centavo,
mas esse procedimento econômico envolve uma quantidade de previsão de que as
massas são incapazes.
O exemplo que precede é o mais simples. Sua conveniência será facilmente
percebida. Não escapou à atenção de um psicólogo como Napoleão, mas nossos
legisladores modernos, ignorantes como são das características de uma multidão, são
incapazes de apreciá-lo. A experiência não lhes ensinou ainda, em grau suficiente, que
os homens nunca moldam sua conduta com base no ensino da razão pura.
Muitas outras aplicações práticas podem ser feitas da psicologia das multidões. Um
conhecimento desta ciência lança a luz mais vívida sobre um grande número de
fenômenos históricos e econômicos totalmente incompreensíveis sem ela. Terei a
ocasião de mostrar que a razão pela qual o mais notável dos historiadores modernos,
Taine, às vezes compreendeu tão imperfeitamente os eventos da grande Revolução
Francesa, é que nunca lhe ocorreu estudar o gênio das multidões. Ele tomou como
guia no estudo deste período complicado o método descritivo utilizado pelos
naturalistas; mas as forças morais estão quase ausentes no caso dos fenômenos que
os naturalistas têm que estudar. No entanto, são precisamente essas forças que
constituem as verdadeiras fontes principais da história.
Em consequência, meramente olhado do seu lado prático, o estudo da psicologia
das multidões merecia ser tentado. Se o seu interesse, resultante apenas da pura
curiosidade, ainda merecesse atenção. É tão interessante decifrar os motivos das
ações dos homens quanto determinar as características de um mineral ou de uma
planta. Nosso estudo do gênio das multidões pode ser apenas uma breve síntese, um
simples resumo de nossas investigações. Nada mais deve ser exigido do que alguns
pontos de vista sugestivos. Outros trabalharão o terreno mais profundamente. Hoje só
tocamos a superfície de um solo ainda quase virgem.
4.2. CARACTERÍSTICAS GERAIS DAS MASSAS
Em seu sentido comum, a palavra "multidão" significa uma reunião de indivíduos de

qualquer nacionalidade, profissão ou sexo, e quaisquer que sejam as chances que os
uniram. Do ponto de vista psicológico, a expressão "multidão" assume um significado

bastante diferente. Sob certas circunstâncias, e apenas nessas circunstâncias, uma
aglomeração de homens apresenta novas características muito diferentes das dos
indivíduos que as compõem. Os sentimentos e ideias de todas as pessoas no encontro
tomam a mesma direção, e sua personalidade consciente desaparece. Uma mente
coletiva é formada, sem dúvida transitória, mas apresentando características muito
claramente definidas. O encontro tornou-se assim o que, na ausência de uma
expressão melhor, chamarei uma multidão organizada ou, se o termo for considerado
preferível, uma multidão psicológica. Forma um único ser e está sujeito à lei da unidade
mental das multidões.
É evidente que não é pelo simples fato de um certo número de indivíduos se
encontrar acidentalmente lado a lado que eles adquirem o caráter de uma multidão
organizada. Mil pessoas acidentalmente reunidas em um lugar público sem qualquer
objeto determinado de forma alguma constituem uma multidão do ponto de vista
psicológico. Para adquirir as características especiais de tal multidão, a influência é
necessária de certas causas predisponentes das quais teremos que determinar a
natureza.
O desaparecimento da personalidade consciente e a transformação de sentimentos e
pensamentos em uma direção definida, que são as características primárias de uma
multidão prestes a se organizar, nem sempre envolvem a presença simultânea de um
certo número de indivíduos em um único ponto. Milhares de indivíduos isolados podem
adquirir em certos momentos, e sob a influência de certas emoções violentas - como,
por exemplo, como um grande evento nacional - as características de uma multidão
psicológica. Será suficiente, nesse caso, que um mero acaso os una, para que seus
atos assumam de imediato as características peculiares aos atos de uma multidão. Em
certos momentos, meia dúzia de homens pode constituir uma multidão psicológica, o
que pode não acontecer no caso de centenas de homens reunidos por acidente. Por
outro lado, uma nação inteira, embora possa não haver aglomeração visível, pode se
tornar uma multidão sob a ação de certas influências.
Uma multidão psicológica, uma vez constituída, adquire certas características
gerais provisórias, mas determináveis. Para essas características gerais, há
características particulares que variam de acordo com os elementos de que a multidão
é composta e podem modificar sua constituição mental. Multidões psicológicas, então,
são suscetíveis de classificação; e quando nos ocuparmos com esse assunto, veremos
que uma multidão heterogênea - isto é, uma multidão composta de elementos
dissimilares - apresenta certas características em comum com multidões homogêneas -
isto é, com multidões compostas de elementos mais ou menos parecidos. (seitas,
castas e classes) - e, lado a lado com essas características comuns, particularidades
que permitem diferenciar os dois tipos de multidão. Mas antes de nos ocuparmos com
as diferentes categorias de multidões, devemos antes de tudo examinar as
características comuns a todas elas. Vamos começar a trabalhar como o naturalista,
que começa descrevendo as características gerais comuns a todos os membros de

uma família antes de se preocupar com as características particulares que permitem a
diferenciação dos gêneros e espécies que a família inclui.
Não é fácil descrever a mente das multidões com exatidão, porque sua
organização varia não apenas de acordo com a raça e a composição, mas também de
acordo com a natureza e a intensidade das causas excitantes às quais as multidões
são submetidas. A mesma dificuldade, no entanto, apresenta-se no estudo psicológico
de um indivíduo. É apenas nos romances que os indivíduos são encontrados para
atravessar toda a sua vida com um caráter invariável. É apenas a uniformidade do
ambiente que cria a uniformidade aparente dos caracteres. Mostrei em outro lugar que
todas as constituições mentais contêm possibilidades de caráter que podem se
manifestar em consequência de uma súbita mudança de ambiente. Isto explica como
foi que entre os membros mais selvagens da Convenção Francesa se encontravam
cidadãos inofensivos que, em circunstâncias normais, teriam sido notários pacíficos ou
magistrados virtuosos. O passado da tempestade, eles retomaram seu caráter normal
de cidadãos quietos e cumpridores da lei. Napoleão encontrou entre eles seus servos
mais dóceis.
Sendo impossível estudar aqui todos os graus sucessivos de organização das
multidões, devemos nos preocupar mais especialmente com as multidões que
atingiram a fase de organização completa. Assim, veremos o que as multidões podem
se tornar, mas não o que elas invariavelmente são. Somente nessa avançada fase de
organização é que certas características novas e especiais são sobrepostas ao caráter
invariável e dominante da raça; então ocorre aquele giro já aludido de todos os
sentimentos e pensamentos da coletividade em uma direção idêntica. É somente sob
tais circunstâncias também que o que chamei acima da lei psicológica da unidade
mental das multidões entra em jogo.
Entre as características psicológicas das multidões, há algumas que podem
apresentar em comum com indivíduos isolados, e outras, pelo contrário, que são
absolutamente peculiares a elas e devem ser encontradas apenas em coletividades.
São essas características especiais que devemos estudar, em primeiro lugar, para
mostrar sua importância.
A peculiaridade mais marcante apresentada por uma multidão psicológica é a
seguinte: quem quer que seja o indivíduo que a compõe, por mais semelhante ou
diferente que seja seu modo de vida, suas ocupações, seu caráter ou sua inteligência,
o fato de terem sido transformados a multidão os coloca de posse de uma espécie de
mente coletiva que os faz sentir, pensar e agir de maneira bem diferente daquela em
que cada indivíduo se sentiria, pensaria e agia se estivesse em estado de isolamento.
Há certas ideias e sentimentos que não passam a existir, ou não se transformam em
atos, exceto no caso de indivíduos formarem uma multidão. A multidão psicológica é
um ser provisório formado de elementos heterogêneos, que por um momento são
combinados, exatamente como as células que constituem um corpo vivo formam por

sua reunião um novo ser que exibe características muito diferentes daquelas possuídas
por cada uma das células isoladamente.
Ao contrário de uma opinião que se espanta ao encontrar-se vindo da pena de um
filósofo tão perspicaz como Herbert Spencer, no agregado que constitui uma multidão
não há, em absoluto, um resumo ou uma média entre seus elementos. O que
realmente acontece é uma combinação seguida pela criação de novas características,
assim como na química certos elementos, quando colocados em contato - bases e
ácidos, por exemplo - se combinam para formar um novo corpo que possui
propriedades bem diferentes daquelas dos corpos que serviram para formar isso.
É fácil provar quanto o indivíduo que faz parte de uma multidão difere do indivíduo
isolado, mas é menos fácil descobrir as causas dessa diferença.
Para obter, de qualquer modo, um vislumbre delas, é necessário, em primeiro
lugar, recordar a verdade estabelecida pela psicologia moderna, que os fenômenos
inconscientes desempenham um papel preponderante não apenas na vida orgânica,
mas também nas operações da inteligência. A vida consciente da mente é de pouca
importância em comparação com sua vida inconsciente. O analista mais sutil, o
observador mais agudo, dificilmente consegue descobrir mais do que um pequeno
número de motivos inconscientes que determinam sua conduta. Nossos atos
conscientes são o resultado de um substrato inconsciente criado na mente por
influências hereditárias. Este substrato consiste nas inúmeras características comuns
transmitidas de geração em geração, que constituem o gênio de uma raça. Por trás das
causas declaradas de nossos atos estão, sem dúvida, as causas secretas que não
reconhecemos, mas por trás dessas causas secretas há muitas outras ainda mais
secretas que nós mesmos ignoramos. A maior parte de nossas ações diárias é o
resultado de motivos ocultos que escapam à nossa observação.
É mais especialmente com relação àqueles elementos inconscientes que
constituem o gênio de uma raça que todos os indivíduos que pertencem a ela se
assemelham, enquanto é principalmente em relação aos elementos conscientes de seu
caráter - o fruto da educação, e ainda mais de condições hereditárias excepcionais -
que diferem entre si. Os homens mais diferentes em matéria de inteligência possuem
instintos, paixões e sentimentos muito semelhantes. No caso de tudo o que pertence
ao reino do sentimento - religião, política, moralidade, afeições e antipatias, etc. - os
homens mais eminentes raramente ultrapassam o padrão dos indivíduos mais comuns.
Do ponto de vista intelectual, pode existir um abismo entre um grande matemático e
seu criador de botas, mas, do ponto de vista do caráter, a diferença é na maioria das
vezes leve ou inexistente.
São precisamente essas qualidades gerais de caráter, governadas por forças das
quais somos inconscientes, e possuídas pela maioria dos indivíduos normais de uma
raça quase no mesmo grau - são precisamente essas qualidades, digo, que em
multidões se tornam comuns. propriedade. Na mente coletiva, as aptidões intelectuais
dos indivíduos, e em consequência sua individualidade, são enfraquecidas. O
heterogêneo é inundado pelo homogêneo, e as qualidades inconscientes obtêm a
vantagem.
Esse mesmo fato de que as multidões possuem, em comum, qualidades comuns
explica por que elas nunca podem realizar atos que exijam um alto grau de inteligência.
As decisões que afetam questões de interesse geral são de uma assembleia de
homens de distinção, mas especialistas em diferentes esferas da vida, não são
sensivelmente superiores às decisões que seriam adotadas por uma reunião de
imbecis. A verdade é que eles só podem trazer em comum no trabalho em questão
aquelas qualidades medíocres que são o direito inato de todo indivíduo mediano. Em
multidões, é a estupidez e não a inteligência da mãe que se acumula. Não é todo o
mundo, como tantas vezes se repete, que tem mais inteligência do que Voltaire, mas
seguramente Voltaire que tem mais inteligência do que todo o mundo, se por multidões
do "mundo todo" deve ser entendido.
Se os indivíduos de uma multidão se limitassem a colocar em comum as
qualidades comuns das quais cada um deles tem a sua parte, resultaria meramente o
impacto de uma média, e não, como dissemos, é realmente o caso, a criação de novas
características. Como é que essas novas características são criadas? É isso que
estamos investigando agora.
Diferentes causas determinam a aparência dessas características peculiares às
multidões, e não são possuídas por indivíduos isolados. A primeira é que o indivíduo
que faz parte de uma multidão adquire, apenas a partir de considerações numéricas,
um sentimento de poder invencível que lhe permite ceder a instintos que, se ele
estivesse sozinho, teria forçosamente mantido sob restrição. Ele estará menos disposto
a se impedir de considerar que, sendo uma multidão anônima e, em consequência,
irresponsável, o sentimento de responsabilidade que sempre controla os indivíduos
desaparece completamente.
A segunda causa, que é o contágio, também intervém para determinar a
manifestação em multidões de suas características especiais e, ao mesmo tempo, a
tendência que devem tomar. Contágio é um fenômeno do qual é fácil estabelecer a
presença, mas que não é fácil de explicar. Deve ser classificado entre os fenômenos de
uma ordem hipnótica, que estudaremos em breve. Numa multidão, todo sentimento e
ato são contagiosos e contagiosos a tal ponto que um indivíduo sacrifica prontamente
seu interesse pessoal pelo interesse coletivo. Esta é uma aptidão muito contrária à sua
natureza, e da qual um homem é pouco capaz, exceto quando ele faz parte de uma
multidão.
Uma terceira causa, e de longe a mais importante, determina nos indivíduos de
uma multidão características especiais que às vezes são bastante contrárias às
apresentadas pelo indivíduo isolado. Alusão a essa sugestionabilidade de que, além
disso, o contágio mencionado acima não é nem mais nem menos que um efeito.
Para entender este fenômeno, é necessário ter em mente certas descobertas
fisiológicas recentes. Sabemos hoje que, por vários processos, um indivíduo pode ser
trazido a tal condição que, tendo perdido inteiramente sua personalidade consciente,
obedece a todas as sugestões do operador que o privou dele, e comete atos em
completa contradição com seu caráter e hábitos. As observações mais cuidadosas
parecem provar que um indivíduo imerso por algum tempo em uma multidão em ação
logo se encontra - seja em consequência da influência magnética dada pela multidão,
ou de alguma outra causa da qual nós somos ignorantes - em um estado especial, que
se assemelha muito ao estado de fascinação em que o indivíduo hipnotizado se
encontra nas mãos do hipnotizador. A atividade do cérebro sendo paralisada no caso
do sujeito hipnotizado, este se torna escravo de todas as atividades inconscientes de
sua medula espinhal, que o hipnotizador dirige à vontade. A personalidade consciente
desapareceu inteiramente; vontade e discernimento estão perdidos. Todos os
sentimentos e pensamentos são dobrados na direção determinada pelo hipnotizador.
Tal também é aproximadamente o estado do indivíduo que faz parte de uma
multidão psicológica. Ele não está mais consciente de seus atos. No caso dele, como
no caso do sujeito hipnotizado, ao mesmo tempo em que certas faculdades são
destruídas, outras podem ser levadas a um alto grau de exaltação. Sob a influência de
uma sugestão, ele empreenderá a realização de certos atos com impetuosidade
irresistível. Essa impetuosidade é a mais irresistível no caso das multidões do que a do
sujeito hipnotizado, pelo fato de que, sendo a sugestão a mesma para todos os
indivíduos da multidão, ela ganha força pela reciprocidade. As individualidades na
multidão que podem possuir uma personalidade suficientemente forte para resistir à
sugestão são em número muito pequeno para lutar contra a corrente. No máximo, eles
podem ser capazes de tentar um desvio por meio de sugestões diferentes. É assim, por
exemplo, que uma expressão feliz, uma imagem evocada oportunamente, dissuadiu
ocasionalmente multidões dos atos mais sanguinários.
Vemos, então, que o desaparecimento da personalidade consciente, a
predominância da personalidade inconsciente, a transformação de sentimentos e ideias
numa direção idêntica por meio de sugestão e contágio, a tendência de transformar
imediatamente as ideias sugeridas em atos; essas, vemos, são as principais
características do indivíduo que faz parte de uma multidão. Ele não é mais ele mesmo,
mas se tornou um autômato que deixou de ser guiado por sua vontade.
Além disso, pelo simples fato de que ele faz parte de uma multidão organizada, um
homem desce vários degraus na escada da civilização. Isolado, ele pode ser um
indivíduo cultivado; em uma multidão, ele é um bárbaro - isto é, uma criatura agindo por
instinto. Ele possui a espontaneidade, a violência, a ferocidade, e também o
entusiasmo e heroísmo de seres primitivos, a quem ele tende a se assemelhar pela
facilidade com que se deixa impressionar por palavras e imagens - o que seria
inteiramente sem ação sobre cada um dos indivíduos isolados compondo a multidão - e
sendo induzido a cometer atos contrários aos seus interesses mais óbvios e seus
hábitos mais conhecidos. Um indivíduo na multidão é um grão de areia em meio a
outros grãos de areia, que o vento agita à vontade.
É por estas razões que os júris são vistos a emitir veredictos que cada jurado
individual desaprovaria, que as assembleias parlamentares adotam leis e medidas que
cada um dos seus membros desaprovaria em sua própria pessoa. Tomados
separadamente, os homens da Convenção eram cidadãos esclarecidos de hábitos
pacíficos. Unidos em meio à multidão, não hesitaram em dar sua adesão às propostas
mais selvagens, em guilhotinar os indivíduos mais claramente inocentes e, ao contrário
de seus interesses, em renunciar à sua inviolabilidade e em se dizimar.Não é apenas
por seus atos que o indivíduo em uma multidão difere essencialmente de si mesmo.
Mesmo antes de perder completamente sua independência, suas ideias e sentimentos
passaram por uma transformação, e a transformação é tão profunda que transforma o
avarento em gastador, o cético em crente, o homem honesto em criminoso e o covarde
em um herói. A renúncia de todos os seus privilégios que a nobreza votou em um
momento de entusiasmo durante a celebrada noite de 4 de agosto de 1789, certamente
nunca teria sido consentida por nenhum de seus membros individualmente¹.A
conclusão a ser tirada do que precede é que a multidão é sempre intelectualmente
inferior ao indivíduo isolado, mas que, do ponto de vista dos sentimentos e dos atos
que esses sentimentos provocam, a multidão pode, segundo as circunstâncias, ser
melhor ou pior do que o indivíduo. Tudo depende da natureza da sugestão à qual a
multidão está exposta. Este é o ponto que foi completamente mal interpretado por
escritores que estudaram apenas multidões do ponto de vista criminal. Sem dúvida,
uma multidão é muitas vezes criminosa, mas também é muitas vezes heroica. É uma
multidão em vez de indivíduos isolados que podem ser induzidos a correr o risco de
morte para garantir o triunfo de um credo ou uma ideia, que pode ser atirado com
entusiasmo por glória e honra, que são conduzidos - quase sem pão e sem armas,
como na época das Cruzadas - para libertar o túmulo de Cristo dos infiéis, ou, como em
'93, para defender A pátria. Tal heroísmo é sem dúvida um pouco inconsciente, mas é
de tal heroísmo que a história é feita. Se os povos fossem creditados apenas com as
grandes ações realizadas a sangue frio, os anais do mundo registrariam apenas alguns
deles.
4.3. EMOÇÕES DAS MASSAS
Tendo indicado de um modo geral as principais características das multidões, resta

estudar estas características em detalhe.
Notar-se-á que, entre as características especiais das multidões, há várias - como
impulsividade, irritabilidade, incapacidade para raciocinar, ausência de julgamento e de
espírito crítico, o exagero dos sentimentos e outros - que são quase sempre
observados. em seres pertencentes a formas inferiores de evolução - em mulheres,
selvagens e crianças, por exemplo. No entanto, eu apenas indico essa analogia de
passagem; sua demonstração está fora do escopo deste trabalho. Seria, além disso,
inútil para pessoas familiarizadas com a psicologia de seres primitivos, e dificilmente
levaria convicção àqueles que ignorassem esse assunto.
Passo agora à consideração sucessiva das diferentes características que podem
ser observadas na maioria das multidões.
1. Impulsividade, Mobilidade e Irritabilidade das Multidões.
Ao estudar as características fundamentais de uma multidão, afirmamos que ela é
guiada quase exclusivamente por motivos inconscientes. Seus atos estão muito mais
sob a influência da medula espinhal do que do cérebro. Nesse aspecto, uma multidão é
semelhante a seres primitivos. Os atos executados podem ser perfeitos no que diz
respeito à sua execução, mas como não são dirigidos pelo cérebro, o indivíduo se
comporta de acordo com as causas excitantes às quais ele é submetido. Uma multidão
está à mercê de todas as causas excitantes externas e reflete suas variações
incessantes. É o escravo dos impulsos que recebe. O indivíduo isolado pode ser
submetido às mesmas causas excitantes que o homem em uma multidão, mas, como
seu cérebro lhe mostra o inconveniente de cedê-lo, ele se abstém de ceder. Esta
verdade pode ser expressa fisiologicamente dizendo que o indivíduo isolado possui a
capacidade de dominar suas ações reflexivas, enquanto uma multidão é desprovida
dessa capacidade.
Os impulsos variados que as multidões obedecem podem ser, de acordo com suas
causas excitantes, generosos ou cruéis, heroicos ou covardes, mas sempre serão tão
imperiosos que o interesse do indivíduo, mesmo o interesse da autopreservação, não
os dominará. As causas excitantes que podem atuar em multidões sendo tão variadas,
e as multidões sempre obedecendo a elas, multidões são em consequência
extremamente móveis. Isto explica como é que os vemos passar, num momento, da
ferocidade mais sanguinária para a mais extrema generosidade e heroísmo. Uma
multidão pode facilmente decretar a parte de um carrasco, mas não menos facilmente
que a de um mártir. É a multidão que forneceu as torrentes de sangue necessárias
para o triunfo de toda crença. Não é necessário voltar às idades heroicas para ver o
que as multidões são capazes nesta última direção. Eles nunca poupam sua vida em
uma insurreição, e não muito tempo depois que um general, tornando-se subitamente
popular, poderia facilmente ter encontrado cem mil homens prontos para sacrificar suas
vidas por sua causa, se ele exigisse isso.
Qualquer demonstração de premeditação por multidões é, consequentemente, fora
de questão. Eles podem ser animados em sucessão pelos sentimentos mais contrários,
mas estarão sempre sob a influência das causas excitantes do momento. Eles são
como as folhas que uma tempestade gira e se espalha em todas as direções e depois
permite cair. Ao estudar mais tarde certas multidões revolucionárias, daremos alguns
exemplos da variabilidade de seus sentimentos
Esta mobilidade das multidões torna-os muito difíceis de governar, especialmente
quando uma medida de autoridade pública caiu em suas mãos. Se as necessidades da
vida cotidiana não constituíam uma espécie de regulador invisível da existência,
dificilmente seria possível que as democracias durassem. Ainda assim, embora os
desejos das multidões sejam frenéticos, eles não são duráveis. As multidões são tão
incapazes de querer quanto pensam por qualquer período de tempo.
Uma multidão não é apenas impulsiva e móvel. Como um selvagem, não está
preparado para admitir que qualquer coisa pode estar entre seu desejo e a realização
de seu desejo. É o menos capaz de compreender tal intervenção, em consequência do
sentimento de poder irresistível dado por sua força numérica. A noção de
impossibilidade desaparece para o indivíduo em uma multidão. Um indivíduo isolado
sabe bem o suficiente que sozinho ele não pode incendiar um palácio ou saquear uma
loja, e se ele for tentado a fazê-lo, ele facilmente resistirá à tentação. Fazendo parte de
uma multidão, ele está consciente do poder que lhe é dado pelo número, e é suficiente
sugerir-lhe ideias de assassinato ou pilhagem para ele ceder imediatamente à
tentação. Um obstáculo inesperado será destruído com raiva frenética. Será que o
organismo humano permitiu a perpetuidade da paixão furiosa, pode-se dizer que a
condição normal de uma multidão reprimida em seus desejos é exatamente um estado
de paixão furiosa.
As características fundamentais da raça, que constituem a fonte invariável da qual
brotam todos os nossos sentimentos, exercem sempre uma influência na irritabilidade
das multidões, na sua impulsividade e mobilidade, como em todos os sentimentos
populares que teremos de estudar. Todas as multidões são, sem dúvida, sempre
irritáveis e impulsivas, mas com grandes variações de grau. Por exemplo, a diferença
entre um público latino e um anglo-saxão é impressionante. Os fatos mais recentes da
história francesa lançam uma luz sobre esse ponto. A mera publicação, há vinte e cinco
anos, de um telegrama, relatando um insulto que supostamente teria recebido um
embaixador, foi suficiente para determinar uma explosão de fúria, de onde se seguiu
imediatamente uma terrível guerra. Alguns anos mais tarde, o anúncio telegráfico de
um reverso insignificante em Langson provocou uma nova explosão que provocou a
derrubada instantânea do governo. No mesmo momento, um revés muito mais sério
sofrido pela expedição inglesa a Cartum produziu apenas uma ligeira emoção na
Inglaterra, e nenhum ministério foi derrubado. As multidões são em toda parte
distinguidas por características femininas, mas as multidões latinas são as mais
femininas de todas. Quem confia neles pode rapidamente atingir um destino elevado,
mas fazê-lo é perpetuamente contornando a beira de uma rocha Tarpeiana, com a
certeza de um dia ser precipitado dela.
2. A sugestionabilidade e credulidade das multidões.
Ao definir as multidões, dissemos que uma de suas características gerais era uma
sugestão excessiva, e mostramos até que ponto as sugestões são contagiosas em
todas as aglomerações humanas; um fato que explica a rápida mudança dos
sentimentos de uma multidão em uma direção definida. Por mais indiferente que possa
ser, a multidão, em geral, está em estado de expectativa, o que torna a sugestão fácil.
A primeira sugestão formulada que surge se implanta imediatamente por um processo
de contágio nos cérebros de todos os reunidos, e a inclinação idêntica dos sentimentos
da multidão é imediatamente um fato consumado.
Como é o caso de todas as pessoas sob a influência da sugestão, a ideia que
entrou no cérebro tende a se transformar em um ato. Quer o ato seja de atear fogo a
um palácio ou envolver auto-sacrifício, uma multidão se presta a ele com igual
facilidade. Tudo dependerá da natureza da causa empolgante e não mais, como no
caso do indivíduo isolado, das relações existentes entre o ato sugerido e a soma total
das razões que podem ser impelidas contra sua realização.
Em consequência, uma multidão perpetuamente pairando sobre a fronteira da
inconsciência, cedendo prontamente a todas as sugestões, tendo toda a violência de
sentir-se peculiar aos seres que não podem apelar para a influência da razão, privados
de toda faculdade crítica, não podem ser excessivamente crédulos. O improvável não
existe para uma multidão, e é necessário ter em mente esta circunstância para
entender a facilidade com que são criadas e propagadas as lendas e histórias mais
improváveis.
A criação das lendas que tão facilmente obtêm circulação em multidões não é
apenas a consequência de sua extrema credulidade. É também o resultado das
perversões prodigiosas que os acontecimentos sofrem na imaginação de uma multidão.
O evento mais simples que vem sob a observação de uma multidão é logo
transformado. Uma multidão pensa em imagens, e a imagem em si imediatamente
chama uma série de outras imagens, sem conexão lógica com a primeira. Podemos
facilmente conceber esse estado pensando na fantástica sucessão de ideias às quais
somos às vezes levados a invocar em nossas mentes qualquer fato. Nossa razão nos
mostra a incoerência que existe nessas imagens, mas uma multidão é quase cega a
essa verdade e confunde com o acontecimento real o que a ação deformadora de sua
imaginação sobrepôs a ela. Uma multidão dificilmente distingue entre o subjetivo e o
objetivo. Aceita como reais as imagens evocadas em sua mente, embora na maioria
das vezes tenham apenas uma relação muito distante com o fato observado. As
maneiras pelas quais uma multidão perverte qualquer acontecimento do qual é uma
testemunha devem parecer inumeráveis e diferentes umas das outras, já que os
indivíduos que compõem a reunião têm temperamentos muito diferentes. Mas este não
é o caso. Como resultado do contágio, as perversões são do mesmo tipo e assumem a
mesma forma no caso de todos os indivíduos reunidos.
A primeira perversão da verdade efetuada por um dos indivíduos da reunião é o
ponto de partida da sugestão contagiosa. Antes de São Jorge aparecer nas paredes de
Jerusalém para todos os cruzados, ele foi certamente percebido em primeira instância
por um dos presentes. Por sugestão de sugestão e contágio, o milagre sinalizado por
uma única pessoa foi imediatamente aceito por todos.
Tal é sempre o mecanismo das alucinações coletivas tão frequentes na história -
alucinações que parecem ter todas as características reconhecidas da autenticidade, já
que são fenômenos observados por milhares de pessoas.
Para combater o que precede, a qualidade mental dos indivíduos que compõem
uma multidão não deve ser levada em consideração. Essa qualidade é sem

importância. A partir do momento em que eles fazem parte de uma multidão, o homem
instruído e o ignorante são igualmente incapazes de observação.
Esta tese pode parecer paradoxal. Para demonstrá-lo sem sombra de dúvida, seria
necessário investigar um grande número de fatos históricos, e vários volumes seriam
insuficientes para o propósito.
Ainda assim, como não desejo deixar o leitor sob a impressão de afirmações não
provadas, darei a ele alguns exemplos tirados em perigo do imenso número daqueles
que poderiam ser citados. O seguinte fato é um dos mais típicos, porque escolhidos
dentre as alucinações coletivas de que uma multidão é a vítima, em que se encontram
indivíduos de todo tipo, dos mais ignorantes aos mais instruídos. É relatado
incidentalmente por Julian Felix, um tenente naval, em seu livro sobre "Correntes
marítimas", e já foi citado pela Revue Scientifique.
A fragata Belle Poule estava navegando em mar aberto com o objetivo de
encontrar o cruzador Le Berceau, do qual fora separada por uma violenta tempestade.
Era dia claro e em plena luz do sol. De repente, o relógio sinalizou um navio
incapacitado; a tripulação olhou na direção indicada, e todos, oficiais e marinheiros,
claramente perceberam uma jangada coberta por homens rebocados por barcos que
mostravam sinais de angústia. No entanto, isso não era nada mais que uma alucinação
coletiva. O almirante Desfosses baixou um barco para ir em socorro dos marinheiros
naufragados. Ao aproximar-se do objeto avistado, os marinheiros e oficiais a bordo do
barco viram "massas de homens em movimento, estendendo as mãos e ouvindo o
ruído surdo e confuso de um grande número de vozes". Quando o objeto foi alcançado,
os que estavam no barco viram-se simples e unicamente na presença de alguns ramos
de árvores cobertas de folhas que haviam sido varridas da costa vizinha. Antes de
provas tão palpáveis, a alucinação desapareceu.
O mecanismo de uma alucinação coletiva do tipo que explicamos é claramente
visto em ação neste exemplo. Por um lado, temos uma multidão em estado de
expectativa, por outro uma sugestão feita pelo relógio sinalizando um navio deficiente
no mar, uma sugestão que, por um processo de contágio, foi aceita por todos os
presentes, ambos oficiais e marinheiros.
Não é necessário que uma multidão seja numerosa para a faculdade de ver o que
está acontecendo antes que seus olhos sejam destruídos e para que os fatos reais
sejam substituídos por alucinações não relacionadas a eles. Tão logo alguns indivíduos
estão reunidos, eles constituem uma multidão e, embora devam ser homens distintos
de aprendizado, assumem todas as características das multidões com relação a
assuntos fora de sua especialidade. A faculdade de observação e o espírito crítico
possuído por cada um deles desaparece de uma só vez. Um engenhoso psicólogo, o
Sr. Davey, fornece-nos um exemplo muito curioso, recentemente citado nos Annales
des Sciences Psychiques, e merecedor de relação aqui. O Sr. Davey, tendo convocado
uma reunião de observadores ilustres, entre eles um dos mais proeminentes cientistas
ingleses, Sr. Wallace, executado em sua presença, e depois de ter permitido que eles
examinassem os objetos e colocassem selos onde desejassem, todos os fenômenos
espíritas reguladores, a materialização dos espíritos, escrever em ardósias, etc. Tendo
subsequentemente obtido desses observadores ilustres relatos escritos admitindo que
os fenômenos observados só poderiam ter sido obtidos por meios sobrenaturais, ele
revelou a eles que eles eram o resultado de truques muito simples. "A característica
mais espantosa da investigação de Monsieur Davey", escreve o autor deste relato,
"não é a maravilha dos truques em si, mas a extrema fraqueza dos relatos feitos a eles
pelas testemunhas não iniciadas. Está claro então, "ele diz", que testemunhas, mesmo
em número, podem dar relações circunstanciais que são completamente errôneo, mas
cujo resultado é que, se suas descrições são aceitas como exatas, os fenômenos que
descrevem são inexplicáveis por truques. Os métodos inventados pelo Sr. Davey eram
tão simples que ficamos surpresos que ele tivesse a ousadia de empregá-los; mas ele
tinha tal poder sobre a mente da multidão que ele poderia persuadi-lo a ver o que não
via. "Aqui, como sempre, temos o poder do hipnotizador sobre o hipnotizado. Além
disso, quando esse poder é visto em ação em mentes de uma ordem superior e
previamente convidadas a suspeitar, é compreensível como é fácil enganar multidões
comuns.
Exemplos análogos são inumeráveis. Enquanto escrevo estas linhas, os jornais
estão cheios da história de duas garotinhas encontradas afogadas no Sena. Essas
crianças, para começar, foram reconhecidas da maneira mais inequívoca por meia
dúzia de testemunhas. Todas as afirmações estavam em tão completa concordância
que sem dúvida permaneceu na mente do juge d'instruction. Ele tinha o certificado da
morte elaborado, mas assim como o enterro das crianças deveria ter sido feito, uma
mera chance trouxe a descoberta de que as supostas vítimas estavam vivas, e tinha,
além disso, uma remota semelhança com o afogado. meninas. Como em vários dos
exemplos citados anteriormente, a afirmação da primeira testemunha, ele mesmo
vítima de ilusão, bastou para influenciar as outras testemunhas.
Em casos paralelos, o ponto de partida da sugestão é sempre a ilusão produzida
em um indivíduo por reminiscências mais ou menos vagas, seguindo-se o contágio
como resultado da afirmação dessa ilusão inicial. Se o primeiro observador for muito
impressionável, muitas vezes será suficiente que o cadáver que ele acredita
reconhecer apresente - além de toda semelhança real - alguma peculiaridade, uma
cicatriz ou algum detalhe de banheiro que possa evocar a ideia de outra pessoa. A
ideia evocada pode então tornar-se o núcleo de uma espécie de cristalização que
invade o entendimento e paralisa toda a faculdade crítica. O que o observador então vê
não é mais o objeto em si, mas a imagem evocada em sua mente. Desta forma, devem
ser explicados os reconhecimentos errôneos dos cadáveres das crianças pela própria
mãe, como ocorreu no caso a seguir, já antigo, mas que foi recentemente lembrado
pelos jornais. Nele devem ser traçados precisamente os dois tipos de sugestão que
acabei de apontar o mecanismo.
"A criança foi reconhecida por outra criança, que estava enganada. A série de
reconhecimentos indevidos então começou." Uma coisa extraordinária ocorreu. No dia
seguinte ao reconhecimento do cadáver, uma mulher exclamou: "Bom céu, é meu
filho!"
"Ela foi levada para o cadáver; ela examinou a roupa e notou uma cicatriz na testa."
É certamente ", ela disse, 'meu filho que desapareceu em julho passado. Ele foi
roubado de mim e assassinado.

"A mulher era concierge na Rue du Four; o nome dela era Chavandret. Seu
cunhado foi convocado e, quando questionado, ele disse: 'Esse é o pequeno Filibert.'
Várias pessoas que moram na rua reconheceram a criança encontrada em La Villette
como Filibert Chavandret, entre eles, o professor do menino, que baseou sua opinião
em uma medalha usada pelo rapaz.
"No entanto, os vizinhos, o cunhado, o mestre-escola e a mãe estavam enganados.
Seis semanas depois, a identidade da criança foi estabelecida. O menino, pertencente
a Bordeaux, havia sido assassinado lá e trazido por um transportando companhia para
Paris¹ ".
Notar-se-á que estes reconhecimentos são na maioria das vezes feitos por
mulheres e crianças - isto é, precisamente pelas pessoas mais impressionáveis. Eles
nos mostram ao mesmo tempo qual é o valor em tribunais de tais testemunhas. No que
diz respeito às crianças, mais especialmente, suas declarações nunca deveriam ser
invocadas. Magistrados têm o hábito de repetir que as crianças não mentem. Eles
possuíam uma cultura psicológica um pouco menos rudimentar do que seria o caso de
saberem que, pelo contrário, as crianças mentem invariavelmente; a mentira é sem
dúvida inocente, mas não deixa de ser uma mentira. Seria melhor decidir o destino de
uma pessoa acusada pelo lançamento de uma moeda do que, como tantas vezes se
fez, pela evidência de uma criança.
Para retornar à faculdade de observação possuída por multidões, nossa conclusão
é que suas observações coletivas são tão errôneas quanto possível, e que na maioria
das vezes elas representam apenas a ilusão de um indivíduo que, por um processo de
contágio, sugeriu seus companheiros. Fatos provando que a desconfiança mais
absoluta da evidência de multidões é aconselhável pode ser multiplicada em qualquer
extensão. Milhares de homens estiveram presentes vinte e cinco anos atrás na célebre
carga de cavalaria durante a batalha de Sedan, e ainda assim é impossível, em face do
testemunho ocular mais contraditório, decidir por quem foi ordenado. O general inglês
Lord Wolseley provou em um livro recente que até agora os mais graves erros de fato
foram cometidos em relação aos incidentes mais importantes da batalha de Waterloo -
fatos que centenas de testemunhas haviam atestado².
Tais fatos nos mostram qual é o valor do testemunho de multidões. Tratados sobre
a lógica incluem a unanimidade de numerosas testemunhas na categoria das provas
mais fortes que podem ser invocadas em apoio da exatidão de um fato. No entanto, o
que sabemos da psicologia das multidões mostra que os tratados sobre lógica
precisam, neste ponto, ser reescritos. Os eventos em relação aos quais existe mais
dúvida são certamente aqueles que foram observados pelo maior número de pessoas.
Dizer que um fato foi simultaneamente verificado por milhares de testemunhas é dizer,
via de regra, que o fato real é muito diferente do relato aceito dele.
Resulta claramente do que precede que as obras da história devem ser
consideradas obras de pura imaginação. São relatos fantasiosos de fatos mal
observados, acompanhados de explicações como resultado da reflexão. Escrever
esses livros é a mais absoluta perda de tempo. Se o passado não nos tivesse deixado
suas obras literárias, artísticas e monumentais, não deveríamos saber absolutamente
nada na realidade com relação a tempos passados. Estamos de posse de uma única
palavra de verdade sobre a vida dos grandes homens que desempenharam papéis
preponderantes na história da humanidade - homens como Hércules, Buda ou Maomé?
Com toda a probabilidade não somos. De fato, além disso, suas vidas reais são de uma
pequena importância para nós. Nosso interesse é saber quais foram nossos grandes
homens, conforme são apresentados pela lenda popular. São heróis lendários e nem
por um momento heróis reais, que impressionaram as mentes das multidões.
Infelizmente, lendas - mesmo que tenham sido definitivamente registradas pelos
livros - não têm estabilidade. A imaginação da multidão transforma-os continuamente
como resultado do lapso de tempo e especialmente em consequência de causas
raciais. Há um grande abismo entre o sanguinário Jeová do Antigo Testamento e o
Deus do Amor de Sainte Thérèse, e o Buda adorado na China não tem características
em comum com o que é venerado na Índia.
Nem é necessário que os heróis sejam separados de nós por séculos para que sua
lenda seja transformada pela imaginação da multidão. A transformação ocorre
ocasionalmente dentro de alguns anos. Em nossos dias, vimos a lenda de um dos
maiores heróis da história modificada várias vezes em menos de cinquenta anos. Sob
os Bourbons, Napoleão tornou-se uma espécie de filantropo idílico e liberal, um amigo
dos humildes que, segundo os poetas, estava destinado a ser lembrado por muito
tempo na cabana. Trinta anos depois, esse herói despreocupado tornou-se um déspota
sanguinário que, após ter usurpado o poder e destruído a liberdade, causou o
massacre de três milhões de homens apenas para satisfazer sua ambição. No
momento, estamos testemunhando uma nova transformação da lenda. Quando tiver
sofrido a influência de algumas dezenas de séculos, os homens instruídos do futuro,
face a face com esses relatos contraditórios, talvez duvidem da própria existência do
herói, pois alguns deles agora duvidam da própria existência de Buda e veja nele nada
mais do que um mito solar ou um desenvolvimento da lenda de Hércules. Sem dúvida,
eles se consolarão facilmente com essa incerteza, pois, mais bem iniciados do que
hoje em dia nas características e na psicologia das multidões, saberão que a história
dificilmente é capaz de preservar a memória de qualquer coisa, exceto mitos.
3. O exagero e a ingenuidade dos sentimentos das multidões.
Quer os sentimentos exibidos por uma multidão sejam bons ou maus, eles
apresentam o duplo caráter de ser muito simples e muito exagerado. Neste ponto,
como em tantos outros, um indivíduo em uma multidão se parece com seres primitivos.
Inacessível a distinções sutis, ele vê as coisas como um todo e é cego para suas fases
intermediárias. O exagero dos sentimentos de uma multidão é agravado pelo fato de
que qualquer sentimento, uma vez exposto, comunica-se muito rapidamente por um
processo de sugestão e contágio, a evidente aprovação de que é o objeto aumenta
consideravelmente sua força.
A simplicidade e o exagero dos sentimentos das multidões têm como resultado que
uma multidão não conhece nem dúvida nem incerteza. Como as mulheres, vai
imediatamente aos extremos. Uma suspeita se transforma logo que anunciada em
evidência incontroversa. Um começo de antipatia ou desaprovação, que no caso de um
indivíduo isolado não ganharia força, torna-se ao mesmo tempo ódio furioso no caso de
um indivíduo em meio à multidão.
A violência dos sentimentos de multidões também aumenta, especialmente em
multidões heterogêneas, pela ausência de todo senso de responsabilidade. A certeza
da impunidade, uma certeza quanto mais forte a multidão é mais numerosa, e a noção
de uma força momentânea considerável devido ao número, torna possível no caso de
multidões sentimentos e atos impossíveis para o indivíduo isolado. Em multidões, as
pessoas tolas, ignorantes e invejosas são libertadas do sentido de sua insignificância e
impotência, e são possuídas pela noção de força brutal e temporária, mas imensa.
Infelizmente, essa tendência de multidões em direção ao exagero é
frequentemente aplicada a sentimentos ruins. Esses sentimentos são um resíduo
atávico dos instintos do homem primitivo, que o medo da punição obriga o indivíduo
isolado e responsável a refrear. Assim é que as multidões são tão facilmente levadas
aos piores excessos.
Ainda assim, isso não significa que multidões, habilmente influenciadas, não sejam
capazes de heroísmo e devoção e de evidenciar as mais elevadas virtudes; eles são
ainda mais capazes de mostrar essas qualidades do que o indivíduo isolado. Em breve
teremos a oportunidade de voltar a esse ponto quando chegarmos a estudar a
moralidade das multidões.
Dado ao exagero em seus sentimentos, uma multidão só fica impressionada com
sentimentos excessivos. Um orador que deseja mover uma multidão deve fazer uso
abusivo de afirmações violentas. Exagerar, afirmar, recorrer a repetições e nunca tentar
provar qualquer coisa por raciocínio são métodos de argumentação bem conhecidos
dos oradores em reuniões públicas.
Além disso, uma multidão exige um exagero semelhante nos sentimentos de seus
heróis. Suas aparentes qualidades e virtudes devem sempre ser amplificadas. Foi
justamente observado que no palco uma multidão exige do herói da peça um grau de
coragem, moralidade e virtude que nunca será encontrado na vida real.
Muito justamente a importância foi colocada no ponto de vista especial a partir do
qual os assuntos são vistos no teatro. Tal ponto de vista não existe, sem dúvida, mas
suas regras na maioria das vezes não têm nada a ver com bom senso e lógica. A arte
de atrair as multidões não é dúvida de uma ordem inferior, mas exige aptidões bastante
especiais. Muitas vezes é impossível ler peças para explicar seu sucesso. Os gerentes
de teatros, quando aceitam peças, são, em regra, muito incertos quanto ao seu
sucesso, porque, para julgar a questão, seria necessário que eles pudessem se
transformar em uma multidão.
Aqui, mais uma vez, fomos capazes de embarcar em explicações mais extensas,
devemos mostrar a influência preponderante das considerações raciais. Uma peça que
provoca o entusiasmo da multidão em um país às vezes não tem sucesso em outro, ou
tem apenas um sucesso parcial e convencional, porque não coloca em funcionamento
influências capazes de trabalhar em um público alterado.
Não preciso acrescentar que a tendência ao exagero nas multidões só está
presente no caso dos sentimentos e não na questão da inteligência. Já mostrei que,
pelo simples fato de um indivíduo fazer parte de uma multidão, seu padrão intelectual é
imediatamente reduzido de maneira considerável. Um magistrado instruído, M. Tarde,
também verificou esse fato em suas pesquisas sobre os crimes das multidões. É

apenas, então, com relação ao sentimento, que as multidões podem se elevar muito
ou, ao contrário, descer a um nível muito baixo.
4. A intolerância, a ditatorialidade e o conservadorismo das multidões.
As multidões só têm conhecimento de sentimentos simples e extremos; as
opiniões, ideias e crenças sugeridas a eles são aceitas ou rejeitadas como um todo e
consideradas como verdades absolutas ou como erros não menos absolutos. Esse é
sempre o caso das crenças induzidas por um processo de sugestão, em vez de serem
engendradas pelo raciocínio. Todos estão conscientes da intolerância que acompanha
as crenças religiosas e do império despótico que exercem nas mentes dos homens.
Estando em dúvida sobre o que constitui verdade ou erro, e tendo, por outro lado,
uma noção clara de sua força, uma multidão está disposta a dar efeito autoritário às
suas inspirações, pois é intolerante. Um indivíduo pode aceitar contradição e
discussão; uma multidão nunca fará isso. Nas reuniões públicas, a menor contradição
por parte de um orador é imediatamente recebida com uivos de fúria e violenta
invectiva, logo seguidos por golpes e expulsão, caso o orador se atenha a seu ponto.
Sem a presença restritiva dos representantes da autoridade, o contraditório, com efeito,
seria muitas vezes feito até a morte.
Ditatorialidade e intolerância são comuns a todas as categorias de multidões, mas
elas são enfrentadas em um grau variável de intensidade. Aqui, mais uma vez,
reaparece aquela noção fundamental de raça que domina todos os sentimentos e todos
os pensamentos dos homens. É mais especialmente nas multidões latinas que a
autoridade e a intolerância são encontradas desenvolvidas na medida mais elevada.
De fato, seu desenvolvimento é tal em multidões de origem latina que eles destruíram
completamente aquele sentimento da independência do indivíduo tão poderoso no
anglo-saxão. As multidões latinas preocupam-se apenas com a independência coletiva
da seita a que pertencem, e o traço característico de sua concepção de independência
é a necessidade que sentem de trazer os que estão em desacordo consigo próprios
para uma sujeição imediata e violenta às suas crenças. Entre as raças latinas, os
jacobinos de todas as épocas, desde os da Inquisição, nunca conseguiram alcançar
uma concepção diferente de liberdade.
A autoritatividade e a intolerância são sentimentos dos quais as multidões têm uma
noção muito clara, que elas facilmente concebem e as quais entretêm tão prontamente
quanto as colocam em prática quando lhes são impostas. As multidões exibem um
respeito dócil pela força e são ligeiramente impressionadas pela gentileza, que para
elas não é senão uma forma de fraqueza. Suas simpatias nunca foram concedidas a
mestres fáceis, mas a tiranos que os oprimiam vigorosamente. É para estes últimos
que eles sempre erigem as estátuas mais elevadas. É verdade que eles, de bom grado,
pisam no déspota a quem despojaram o seu poder, mas é porque, tendo perdido a sua
força, ele retomou o seu lugar entre os fracos, que devem ser desprezados porque não
devem ser temidos. O tipo de herói querido às multidões sempre terá a aparência de
um Cesar. Sua insígnia os atrai, sua autoridade os surpreende e sua espada os incute
de medo.
Uma multidão está sempre pronta para se revoltar contra um fraco e se curvar
servilmente perante uma autoridade forte. Se a força de uma autoridade for
intermitente, a multidão, sempre obediente a seus sentimentos extremos, passa
alternadamente da anarquia à servidão e da servidão à anarquia.
No entanto, acreditar na predominância entre as multidões de instintos
revolucionários seria interpretar mal sua psicologia. É meramente sua tendência à
violência que nos engana neste ponto. Suas explosões rebeldes e destrutivas são
sempre muito transitórias. As multidões são governadas demais por considerações
inconscientes, e sujeitos em demasia, em consequência das influências hereditárias
seculares, não são extremamente conservadoras. Abandonados a si mesmos, logo se
cansam da desordem e instintivamente se voltam para a servidão. Foi o mais orgulhoso
e intratável dos jacobinos que aclamavam Bonaparte com maior energia quando ele
suprimiu toda a liberdade e fez sua mão de ferro ser severamente sentida.
É difícil entender a história, e as revoluções populares em particular, se não se leva
suficientemente em conta os instintos profundamente conservadores das multidões.
Eles podem estar desejosos, é verdade, de mudar os nomes de suas instituições, e
para obter essas mudanças eles realizam às vezes até revoluções violentas, mas a
essência dessas instituições é muito a expressão das necessidades hereditárias da
raça para eles não invariavelmente obedecer a ela. Sua incessante mobilidade só
exerce sua influência sobre assuntos bastante superficiais. De fato, eles possuem
instintos conservadores tão indestrutíveis quanto os de todos os seres primitivos. Seu
respeito fetichista por todas as tradições é absoluto; seu horror inconsciente de toda
novidade capaz de mudar as condições essenciais de sua existência está
profundamente arraigada. Se as democracias possuíssem o poder que detêm hoje na
época da invenção dos teares mecânicos ou da introdução da energia a vapor e das
ferrovias, a realização dessas invenções teria sido impossível, ou teria sido alcançada
à custa de revoluções e massacres repetidos. É uma sorte para o progresso da
civilização que o poder das multidões só tenha começado a existir quando as grandes
descobertas da ciência e da indústria já haviam sido efetivadas.
4.4. MORALIDADE DAS MASSAS
Tomando a palavra "moralidade" como significando respeito constante por certas

convenções sociais e a permanente repressão de impulsos egoístas, é evidente que as
multidões são muito impulsivas e muito móveis para serem morais. Se, no entanto,
incluímos no termo moralidade a exibição transitória de certas qualidades tais como
abnegação, auto-sacrifício, desinteresse, devoção e a necessidade de equidade,
podemos dizer, ao contrário, que multidões podem exibir, às vezes, um moralidade
elevada.
Os poucos psicólogos que estudaram multidões só os consideraram do ponto de
vista de seus atos criminosos, e percebendo quão frequentes são esses atos,
chegaram à conclusão de que o padrão moral das multidões é muito baixo.
Sem dúvida, este é frequentemente o caso; mas por que? Simplesmente porque
nossos instintos selvagens e destrutivos são a herança deixada adormecida em todos
nós desde as eras primitivas. Na vida do indivíduo isolado, seria perigoso para ele
gratificar esses instintos, enquanto sua absorção em uma multidão irresponsável, na

qual, em consequência, ele está seguro da impunidade, lhe dá toda a liberdade de
segui-los. Sendo incapazes, no curso ordinário dos acontecimentos, de exercer esses
instintos destrutivos em nossos semelhantes, nós nos preparamos para exercê-los em
animais. A paixão, tão difundida, pela perseguição e pelos atos de ferocidade das
multidões procede de uma mesma fonte. Uma multidão que mata lentamente uma
vítima indefesa exibe uma ferocidade muito covarde; mas para o filósofo essa
ferocidade está intimamente relacionada à dos caçadores que se reúnem em dúzias
pelo prazer de participar da perseguição e morte de um veado sem sorte por seus
cães.
Uma multidão pode ser culpada de assassinato, incendiarismo e todo tipo de crime,
mas também é capaz de atos muito elevados de devoção, sacrifício e desinteresse, de
atos muito mais sublimes do que aqueles dos quais o indivíduo isolado é capaz. Apelos
a sentimentos de glória, honra e patriotismo são particularmente propensos a
influenciar o indivíduo que faz parte de uma multidão, e muitas vezes até o ponto de
obter dele o sacrifício de sua vida. A história é rica em exemplos análogos aos
fornecidos pelos cruzados e pelos voluntários de 1793. Somente as coletividades são
capazes de grande desinteresse e grande devoção. Quão numerosas são as multidões
que heroicamente enfrentaram a morte por crenças, ideias e frases que dificilmente
entenderam! As multidões que entram em greve fazem muito mais em obediência a
uma ordem do que obter um aumento do salário escasso com o qual mudam. O
interesse pessoal é muito raramente uma poderosa força motriz com multidões,
enquanto é quase o motivo exclusivo da conduta do indivíduo isolado. Certamente não
é o interesse próprio que tem guiado as multidões em tantas guerras, incompreensíveis
em regra à sua inteligência - guerras em que se permitiram massacrar tão facilmente
quanto as cotovias hipnotizadas pelo espelho do caçador.
Mesmo no caso de canalhas absolutos, muitas vezes acontece que o simples fato
de estarem em meio a uma multidão lhes dá, no momento, os mais estritos princípios
de moralidade. Taine chama a atenção para o fato de que os autores dos massacres
de setembro depositaram na mesa dos comitês os livros de bolso e as joias que
encontraram em suas vítimas, e com os quais eles poderiam facilmente ter sido
capazes de acabar com o uivo, enxameado, Uma multidão maltrapilha que invadiu as
Tulherias durante a revolução de 1848 não colocou as mãos em nenhum dos objetos
que excitaram seu espanto, e uma delas significaria pão por muitos dias.
Essa moralização do indivíduo pela multidão não é certamente uma regra
constante, mas é uma regra frequentemente observada. É até observado em
circunstâncias muito menos graves do que as que acabei de citar. Comentei que no
teatro uma multidão extrai do herói da peça virtudes exageradas, e é uma observação
comum que uma assembleia, embora composta de elementos inferiores, se mostra em
geral muito prudente. O debochado, o souteneur, o áspero, muitas vezes se
transformam em murmúrios em uma cena ou expressão um tanto ousada, embora
sejam muito inofensivos em comparação com a conversa habitual.
Se, então, as multidões frequentemente abandonam a si mesmas a instintos
baixos, elas também dão o exemplo nos momentos de atos de elevada moralidade. Se
o desinteresse, a resignação e a devoção absoluta a um ideal real ou quimérico são
virtudes morais, pode-se dizer que as multidões muitas vezes possuem essas virtudes
em grau raramente alcançado pelos filósofos mais sábios. Sem dúvida eles os praticam
inconscientemente, mas isso é de pouca importância. Não devemos reclamar muito
que as multidões são mais especialmente guiadas por considerações inconscientes e
não são dadas ao raciocínio. Se eles tivessem, em certos casos, ponderado e
consultado seus interesses imediatos, é possível que nenhuma civilização tivesse
crescido em nosso planeta e a humanidade não tivesse história.
4.5. IMAGINÁRIO DAS MASSAS
Assim como no caso de pessoas em quem o poder de raciocínio está ausente, a

imaginação figurada das multidões é muito poderosa, muito ativa e muito suscetível de
ser profundamente impressionada. As imagens evocadas em sua mente por uma
personagem, um evento, um acidente, são quase tão reais quanto a realidade. As
multidões estão, até certo ponto, na posição do adormecido cuja razão, suspensa por
enquanto, permite que, em sua mente, se levantem imagens de extrema intensidade
que seriam rapidamente dissipadas se pudessem ser submetidas à ação da reflexão.
As multidões, sendo incapazes tanto de reflexão quanto de raciocínio, são destituídas
da noção de improbabilidade; e é de notar que, de um modo geral, são as coisas mais
improváveis que são mais impressionantes.
É por isso que acontece que é sempre o lado maravilhoso e lendário dos eventos
que mais especialmente atacam as multidões. Quando uma civilização é analisada, vê-
se que, na realidade, é o maravilhoso e o lendário que são seus verdadeiros suportes.
As aparências sempre desempenharam um papel muito mais importante do que a
realidade da história, onde o irreal é sempre de maior importância que o real.
Multidões só sendo capazes de pensar em imagens são apenas para se
impressionar com imagens. São apenas imagens que os aterrorizam ou atraem e se
tornam motivos de ação.
Por essa razão, as representações teatrais, nas quais a imagem é mostrada em
sua forma mais claramente visível, têm sempre uma enorme influência sobre as
multidões. Pão e shows espetaculares constituíam para os plebeus da antiga Roma o
ideal de felicidade, e não pediam mais nada. Ao longo das idades sucessivas, esse
ideal dificilmente variou. Nada tem um efeito maior sobre a imaginação de multidões de
todas as categorias do que as representações teatrais. Toda a audiência experimenta
ao mesmo tempo as mesmas emoções, e se essas emoções não são imediatamente
transformadas em atos, é porque o espectador mais inconsciente não pode ignorar que
ele é vítima de ilusões, e que ele riu ou chorou por imaginário. aventuras. Às vezes,
porém, os sentimentos sugeridos pelas imagens são tão fortes que tendem, como
sugestões habituais, a se transformar em atos. A história já foi contada do gerente de
um teatro popular que, em consequência de seus únicos dramas sombrios, foi obrigado
a que o ator que assumiu o papel de traidor protegesse sua saída do teatro, para
defendê-lo da violência. dos espectadores, indignados com os crimes, por mais
imaginários que fossem, cometidos pelo traidor. Temos aqui, na minha opinião, uma
das mais notáveis indicações do estado mental das multidões e, especialmente, da
facilidade com que são sugeridas. O irreal tem quase tanta influência sobre eles quanto
o real. Eles têm uma tendência evidente para não distinguir entre os dois.
O poder dos conquistadores e a força dos Estados é baseado na imaginação
popular. É mais particularmente trabalhando com essa imaginação que multidões são
conduzidas. Todos os grandes fatos históricos, a ascensão do Budismo, do
Cristianismo, do Islã, a Reforma, a Revolução Francesa e, em nosso tempo, a invasão
ameaçadora do Socialismo são consequências diretas ou indiretas de fortes
impressões produzidas na imaginação do multidão.
Além disso, todos os grandes estadistas de todos os tempos e países, incluindo os
mais absolutos déspotas, consideraram o imaginário popular como a base de seu
poder e nunca tentaram governar em oposição a ele. "Foi tornando-me católico", disse
Napoleão ao Conselho de Estado, "que terminei a guerra¹ de Vendéen. Tornando-me
muçulmano obtive uma base no Egito. Tornando-me um ultramontano conquistei os
sacerdotes italianos e se eu governasse uma nação de judeus, eu reconstruiria o
templo de Salomão ". Nunca, talvez, desde que Alexandre e César tenham algum
grande homem entendido melhor como a imaginação da multidão deveria ficar
impressionada. Sua preocupação constante era atingi-lo. Ele tinha isso em mente em
suas vitórias, em suas arengas, em seus discursos, em todos os seus atos. Em seu
leito de morte, ainda estava em seus pensamentos.
Como é a imaginação das multidões para se impressionar? Em breve veremos.
Vamos nos limitar, por enquanto, a dizer que a façanha nunca será alcançada tentando
operar a faculdade de inteligência ou de raciocínio, isto é, por meio de demonstração.
Não foi por meio de retórica astuta que Antônio conseguiu fazer a população se
levantar contra os assassinos de César; foi lendo sua vontade para a multidão e
apontando para seu cadáver.
O que quer que atinja a imaginação das multidões se apresenta sob a forma de
uma imagem surpreendente e muito clara, liberta de toda explicação acessória, ou
simplesmente tendo como acompanhamento alguns fatos maravilhosos ou misteriosos;
exemplos em questão são uma grande vitória, um grande milagre, um grande crime ou
uma grande esperança. As coisas devem ser colocadas diante da multidão como um
todo, e sua gênese nunca deve ser indicada. Uma centena de pequenos crimes ou
pequenos acidentes não minarão a imaginação das multidões, ao passo que um único
grande crime ou um único grande acidente os impressionará profundamente, embora
os resultados sejam infinitamente menos desastrosos do que os dos cem pequenos
acidentes juntos. . A epidemia de gripe, que causou a morte há apenas cinco anos de
cinco mil pessoas em Paris, causou muito pouca impressão na imaginação popular. A
razão era que essa verdadeira hecatombe não estava incorporada em nenhuma
imagem visível, mas era apenas aprendida com informações estatísticas fornecidas
semanalmente. Um acidente que causou a morte de apenas quinhentos em vez de
cinco mil pessoas, mas num único dia e em público, como resultado de um acidente
que atraiu fortemente os olhos, pela queda, por exemplo, da Torre Eiffel, produziu, pelo
contrário, uma imensa impressão na imaginação da multidão. A provável perda de um
navio transatlântico que, na ausência de notícias, supôs ter caído no meio do oceano,
impressionou profundamente a imaginação da multidão durante uma semana inteira.
No entanto, estatísticas oficiais mostram que 850 navios a vela e 203 navios a vapor
foram perdidos apenas no ano de 1894. A multidão, no entanto, nunca esteve nem um
pouco preocupada com essas perdas sucessivas, muito mais importantes que no que

diz respeito à destruição da vida e da propriedade, do que a perda do transatlântico
Atlântico em questão poderia ter sido.
Não são, portanto, os fatos em si que atingem a imaginação popular, mas o modo
como ocorrem e são notificados. É necessário que, por sua condensação, se eu assim
me expressar, eles produzam uma imagem surpreendente que preenche e aflige a
mente. Conhecer a arte de impressionar a imaginação das multidões é conhecer ao
mesmo tempo a arte de governá-las.
4.6. LIDERANÇAS DAS MASSAS
Assim que um certo número de seres vivos são reunidos, sejam eles animais ou
homens, eles se colocam instintivamente sob a autoridade de um chefe.
No caso de multidões humanas, o chefe muitas vezes não é nada mais que um
líder ou agitador, mas, como tal, desempenha um papel considerável. Sua vontade é o
núcleo em torno do qual as opiniões da multidão são agrupadas e atingem a
identidade. Ele constitui o primeiro elemento para a organização de multidões
heterogêneas e abre o caminho para sua organização em seitas; enquanto isso, ele os
direciona. Uma multidão é um rebanho servil que é incapaz de fazer sem um mestre.
O líder começou mais frequentemente como um dos liderados. Ele mesmo foi
hipnotizado pela ideia, cujo apóstolo ele se tornou. Ela tomou posse dele a tal ponto
que tudo o que está fora desaparece e que toda opinião contrária lhe parece um erro
ou uma superstição. Um exemplo disso é Robespierre, hipnotizado pelas ideias
filosóficas de Rousseau e empregando os métodos da Inquisição para propagá-las.
Os líderes dos quais falamos são mais frequentemente homens de ação do que
pensadores. Eles não são dotados de perspicácia aguçada, nem poderiam ser, como
essa qualidade geralmente conduz a dúvidas e inatividade. Eles são especialmente
recrutados nas fileiras daquelas pessoas mórbidas, nervosas, nervosas e perturbadas,
que estão à beira da loucura. Por mais absurda que seja a ideia que sustentam ou o
objetivo que perseguem, suas convicções são tão fortes que todo o raciocínio se perde
para eles. Desprezo e perseguição não os afetam, ou servem apenas para estimulá-los
ainda mais. Eles sacrificam seu interesse pessoal, sua família - tudo. O próprio instinto
de autopreservação é inteiramente obliterado neles e tanto que muitas vezes a única
recompensa que eles solicitam é a do martírio. A intensidade de sua fé dá grande
poder de sugestão às suas palavras. A multidão está sempre pronta para ouvir o
homem obstinado, que sabe se impor a ela. Homens reunidos em uma multidão
perdem toda a força de vontade e se voltam instintivamente para a pessoa que possui
a qualidade que lhes falta.
As nações nunca careceram de líderes, mas nem todas foram animadas por
aquelas fortes convicções próprias dos apóstolos. Esses líderes costumam ser
retóricos sutis, buscando apenas seu próprio interesse pessoal, e tentando persuadir
por instintos básicos lisonjeiros. A influência que eles podem afirmar dessa maneira
pode ser muito grande, mas é sempre efêmera. Os homens de convicções ardentes
que agitaram a alma das multidões, os Pedro, os Eremitas, os Lutero, os Savonarolas,
os homens da Revolução Francesa, só exercitaram o fascínio depois de terem sido
fascinados primeiro por um credo. Eles são então capazes de invocar nas almas de
seus semelhantes aquela força formidável conhecida como fé, que torna um homem o
escravo absoluto de seu sonho.
O despertar da fé - seja religioso, político ou social, seja a fé em um trabalho, em
uma pessoa ou uma ideia - sempre foi a função dos grandes líderes das multidões, e é
por essa razão que sua influência é sempre muito bom. De todas as forças à
disposição da humanidade, a fé sempre foi uma das mais tremendas, e o evangelho
corretamente atribui a ela o poder de mover montanhas. Dotar um homem com fé é
multiplicar suas forças por dez. Os grandes acontecimentos da história foram
provocados por crentes obscuros, que tiveram pouco além de sua fé em favor deles.
Não é por ajuda dos eruditos ou dos filósofos, e ainda menos dos céticos, que foram
construídas as grandes religiões que influenciaram o mundo, ou os vastos impérios que
se espalharam de um hemisfério para o outro.
Nos casos citados, porém, estamos lidando com grandes líderes, e eles são tão
poucos em número que a história pode facilmente reconhecê-los. Eles formam o ápice
de uma série contínua, que se estende desses poderosos mestres de homens até o
operário que, na atmosfera esfumaçada de uma pousada, lentamente fascina seus
camaradas tocando incessantemente em seus ouvidos algumas frases fixas, cujo
significado dificilmente compreende, mas a aplicação de que, segundo ele, deve
certamente trazer a realização de todos os sonhos e de todas as esperanças.
Em todas as esferas sociais, do mais alto ao mais baixo, assim que o homem deixa
de ser isolado, rapidamente cai sob a influência de um líder. A maioria dos homens,
especialmente entre as massas, não possui ideias claras e fundamentadas sobre
qualquer assunto fora de sua especialidade. O líder serve como guia. É apenas
possível que ele seja substituído, embora de forma muito ineficiente, pelas publicações
periódicas que fabricam opiniões para seus leitores e lhes fornecem frases prontas que
as dispensam do problema do raciocínio.
Os líderes das multidões exercem uma autoridade muito despótica, e esse
despotismo é, de fato, uma condição para que eles obtenham seguidores. Tem sido
frequentemente observado quão facilmente eles extorquem obediência, embora sem
meios de fazer backup de sua autoridade, da seção mais turbulenta das classes
trabalhadoras. Eles fixam as horas de trabalho e a taxa de salários, e eles decretam
greves, que são iniciadas e terminadas na hora em que são ordenadas.
Hoje em dia, esses líderes e agitadores tendem cada vez mais a usurpar o lugar
das autoridades públicas na proporção em que estas se permitem ser questionadas e
destituídas de sua força. A tirania desses novos mestres tem como resultado que as
multidões os obedecem muito mais docilmente do que obedeceram a qualquer
governo. Se em consequência de algum acidente ou outro, os líderes devem ser
removidos da cena, a multidão retorna ao seu estado original de uma coletividade sem
coesão ou força de resistência. Durante a última greve do ônibus parisiense, a prisão
dos dois líderes que estavam dirigindo foi suficiente para acabar com isso. É a
necessidade não da liberdade, mas da servidão que é sempre predominante na alma
das multidões. Eles estão tão empenhados na obediência que instintivamente se
submetem a quem se declara seu mestre.
Esses líderes e agitadores podem ser divididos em duas classes claramente
definidas. Um inclui os homens que são enérgicos e possuem, mas apenas
intermitentemente, muita força de vontade, o outro os homens, muito mais raro que o
anterior, cuja força de vontade é duradoura. Os primeiros mencionados são violentos,
corajosos e audazes. Eles são mais especialmente úteis para dirigir um
empreendimento violento de repente decidido, para levar as massas com eles, apesar
do perigo, e para transformar em heróis os homens que ontem eram recrutas. Homens
desse tipo eram Ney e Murat sob o Primeiro Império, e tal homem em nosso tempo era
Garibaldi, um aventureiro talentoso, mas enérgico que conseguiu com um punhado de
homens em impor as mãos sobre o antigo reino de Nápoles, defendido embora fosse
por um exército disciplinado.
Ainda assim, embora a energia dos líderes dessa classe seja uma força a ser
levada em conta, ela é transitória e dificilmente ultrapassa a excitante causa que a
colocou em jogo. Quando eles retornam ao seu curso normal de vida, os heróis
animados pela energia desta descrição frequentemente revelam, como era o caso
daqueles que acabei de citar, a mais surpreendente fraqueza de caráter. Eles parecem
incapazes de refletir e de se conduzir sob as circunstâncias mais simples, embora
tenham sido capazes de liderar os outros. Esses homens são líderes que não podem
exercer a sua função, exceto sob a condição de que eles sejam levados a si mesmos e
continuamente estimulados, que tenham sempre como seu farol um homem ou uma
ideia, que sigam uma linha de conduta claramente traçada. A segunda categoria de
líderes, a dos homens de força duradoura de vontade, tem, apesar de um aspecto
menos brilhante, uma influência muito mais considerável. Nesta categoria encontram-
se os verdadeiros fundadores das religiões e grandes empreendimentos; São Paulo,
Maomé, Cristóvão Colombo e de Lesseps, por exemplo. Se eles são inteligentes ou
tacanhos não tem importância: o mundo pertence a eles. A força de vontade
persistente que eles possuem é uma faculdade imensamente rara e imensamente
poderosa à qual tudo se origina. O que uma vontade forte e contínua é capaz nem
sempre é devidamente apreciada. Nada resiste a isso; nem a natureza, nem deuses
nem o homem.
O exemplo mais recente do que pode ser efetuado por uma vontade forte e
contínua é nos concedido pelo homem ilustre que separou os mundos oriental e
ocidental e realizou uma tarefa que durante três mil anos fora tentada em vão pelos
maiores soberanos. Ele falhou mais tarde em um empreendimento idêntico, mas depois
interveio a velhice, à qual tudo, mesmo a vontade, sucumbe.
Quando se deseja mostrar o que pode ser feito por mera força de vontade, tudo o
que é necessário é relacionar em detalhe a história das dificuldades que tiveram que
ser superadas em conexão com o corte do Canal de Suez. Uma testemunha ocular, Dr.
Cazalis, resumiu em poucas linhas impressionantes toda a história dessa grande obra,
recontada por seu autor imortal.
"De um dia para o outro, episódio por episódio, ele contou a estupenda história do
canal. Ele falou de tudo o que teve que vencer, do impossível que tornara possível, de

toda a oposição que encontrou, da coalizão contra ele, e os desapontamentos, os
reveses, as derrotas que tinham sido inúteis para desencorajá-lo ou deprimi-lo. Ele
recordou como a Inglaterra o havia combatido, atacando-o sem cessar, como o Egito e
a França haviam hesitado, como o cônsul francês fora o primeiro a se opor os primeiros
estágios do trabalho, e a natureza da oposição que ele encontrou, a tentativa de forçar
seus trabalhadores a desertar da sede, recusando-lhes a água fresca, como o Ministro
da Marinha e os engenheiros, todos homens responsáveis de experiência e ciência.
Todos os treinamentos, naturalmente, tinham sido hostis, estavam todos certos em
termos científicos de que o desastre estava próximo, haviam calculado sua vinda,
predizendo isso para um dia e uma hora como um eclipse é predito. "
O livro que relata as vidas de todos esses grandes líderes não conteria muitos
nomes, mas esses nomes foram ligados aos eventos mais importantes da história da
civilização.
4.7. MEIOS DE PERSUASÃO DOS AGITADORES
2. Os meios de ação dos líderes: Afirmação, Repetição, Contágio.

Quando se deseja instigar uma multidão por um curto espaço de tempo, induzi-la a
cometer um ato de qualquer natureza - para pilhar um palácio ou morrer em defesa de
uma fortaleza ou uma barricada, por exemplo - a multidão deve ser atendido pela
rápida sugestão, dentre os quais o exemplo é o mais poderoso em seu efeito. Para
alcançar este fim, no entanto, é necessário que a multidão tenha sido previamente
preparada por certas circunstâncias e, acima de tudo, que aquele que deseja trabalhar
nela deve possuir a qualidade a ser estudada mais adiante, à qual eu dou a nome de
prestígio.
Quando, no entanto, se propõe imbuir a mente de uma multidão com ideias e
crenças - com teorias sociais modernas, por exemplo - os líderes recorrem a diferentes
expedientes. O principal deles são três em número e claramente definidos - afirmação,
repetição e contágio. Sua ação é um pouco lenta, mas seus efeitos, uma vez
produzidos, são muito duradouros.
A afirmação pura e simples, mantida livre de todo raciocínio e de todas as provas, é
um dos meios mais seguros de fazer uma ideia entrar na mente das multidões. O
conciser uma afirmação é, o mais destituído de toda aparência de prova e
demonstração, mais peso carrega. Os livros religiosos e os códigos legais de todas as
idades sempre recorreram à afirmação simples. Estadistas convocados a defender uma
causa política, e os homens comerciais que impulsionam a venda de seus produtos por
meio de propaganda estão familiarizados com o valor da afirmação.
Afirmação, no entanto, não tem influência real a menos que seja constantemente
repetida, e tanto quanto possível nos mesmos termos. Foi Napoleão, creio eu, que
disse que há apenas uma figura na retórica de importância séria, a saber, a repetição.
A coisa afirmada vem da repetição para fixar-se na mente de tal maneira que é aceita
no final como uma verdade demonstrada.

A influência da repetição nas multidões é compreensível quando se vê o poder que
ela exerce nas mentes mais iluminadas. Esse poder é devido ao fato de que a
afirmação repetida está embutida no longo prazo naquelas regiões profundas de
nossos eus inconscientes nos quais os motivos de nossas ações são forjados. No final
de um certo tempo, esquecemos quem é o autor da afirmação repetida, e terminamos
acreditando nisso. Para esta circunstância é devido ao poder surpreendente de
anúncios. Quando lemos cem, mil vezes que o chocolate de X é o melhor, imaginamos
que ouvimos falar em muitos quadrantes e acabamos adquirindo a certeza de que tal é
o fato. Quando lemos mil vezes que a farinha de Y curou as pessoas mais ilustres das
enfermidades mais obstinadas, somos tentados a experimentá-la quando sofremos de
uma doença semelhante. Se sempre lemos nos mesmos trabalhos que A é um
patrulheiro e B um homem muito honesto, terminamos convencidos de que esta é a
verdade, a menos que, na verdade, nos seja dado ler outro documento da opinião
contrária, no qual duas qualificações são invertidas. Afirmação e repetição são apenas
poderosas o suficiente para se combaterem.
Quando uma afirmação tem sido suficientemente repetida e há unanimidade nessa
repetição - como ocorreu no caso de certos empreendimentos financeiros famosos,
ricos o suficiente para comprar toda assistência -, o que é chamado de corrente de
opinião é formado e o poderoso mecanismo de contágio intervém. Ideias, sentimentos,
emoções e crenças possuem em multidões um poder contagiante tão intenso quanto o
dos micróbios. Este fenômeno é muito natural, já que é observado até mesmo em
animais quando eles estão juntos em número. Se um cavalo em um estábulo levar para
morder sua manjedoura, os outros cavalos no estábulo o imitarão. Um pânico que se
apoderou de algumas ovelhas logo se estenderá a todo o rebanho. No caso de homens
reunidos em uma multidão, todas as emoções são muito rapidamente contagiosas, o
que explica a rapidez dos pânicos. Os distúrbios cerebrais, como a loucura, são eles
próprios contagiosos. A frequência da loucura entre os médicos especialistas em
loucos é notória. De fato, formas de loucura foram recentemente citadas - agorafobia,
por exemplo - que são transmissíveis de homens para animais.
Para os indivíduos sucumbirem ao contágio, sua presença simultânea no mesmo
local não é indispensável. A ação do contágio pode ser sentida à distância sob a
influência de eventos que dão a todas as mentes uma tendência individual e as
características peculiares das multidões. Este é especialmente o caso quando as
mentes dos homens foram preparadas para sofrer a influência em questão por aqueles
fatores remotos dos quais eu fiz um estudo acima. Um exemplo disso é o movimento
revolucionário de 1848, que, após irromper em Paris, espalhou-se rapidamente por
uma grande parte da Europa e abalou vários tronos.
A imitação, à qual tanta influência é atribuída aos fenômenos sociais, é, na
realidade, um mero efeito de contágio. Tendo mostrado sua influência em outro lugar,
vou limitar-me a reproduzir o que disse sobre o assunto há quinze anos. Meus
comentários já foram desenvolvidos por outros escritores em publicações recentes.
"O homem, como os animais, tem uma tendência natural à imitação. A imitação é
uma necessidade para ele, desde que a imitação seja bastante fácil. É essa
necessidade que torna a influência do que é chamado de moda tão poderosa. Seja em
matéria de opiniões, ideias, manifestações literárias, ou meras vestimentas, quantas
pessoas são ousadas o suficiente para se opor à moda? É por exemplos, não por
argumentos que multidões são guiadas, em cada período existe um pequeno número
de individualidades que reagem o restante e são imitados pela massa inconsciente.É
necessário, no entanto, que essas individualidades não devam estar em desacordo
muito pronunciado com as ideias recebidas. Se assim fosse, imitá-las seria muito difícil
e sua influência seria nula. Os homens que são muito superiores à sua época
geralmente não têm influência sobre ela. A linha de separação é muito fortemente
marcada. Pela mesma razão, também, os europeus, apesar de todas as r civilização,
tem uma influência tão insignificante sobre os povos orientais; diferem deles em grande
medida.
"A dupla ação do passado e da imitação recíproca torna, no longo prazo, todos os
homens do mesmo país e do mesmo período tão semelhantes que, mesmo no caso de
indivíduos que parecem destinados a escapar dessa dupla influência, como filósofos,
homens instruídos e homens de letras, pensamento e estilo têm um ar familiar que
permite que a idade a que pertencem seja imediatamente reconhecida Não é
necessário falar por muito tempo com um indivíduo para obter um conhecimento
profundo do que ele lê, de suas ocupações habituais, e das redondezas em que vive."
O contágio é tão poderoso que obriga os indivíduos não apenas certas opiniões,
mas também certos modos de sentir. O contágio é a causa do desprezo em que, em
um determinado período, certas obras são realizadas - o exemplo de "Tannhäuser"
pode ser citado - o que, alguns anos depois, pela mesma razão, é admirado por
aqueles que foram os principais a criticar eles.
As opiniões e crenças das multidões são especialmente propagadas por contágio,
mas nunca por raciocínio. As concepções atualmente presentes entre as classes
trabalhadoras foram adquiridas na casa pública como resultado de afirmação, repetição
e contágio, e de fato o modo de criação das crenças de multidões de todas as idades
dificilmente foi diferente. Renan justamente institui uma comparação entre os primeiros
fundadores do cristianismo e "os operários socialistas espalhando suas ideias de casa
pública para casa pública"; enquanto Voltaire já havia observado, em conexão com a
religião cristã, que "por mais de cem anos ela foi abraçada apenas pela mais vil ralé".
Notar-se-á que, em casos análogos aos que acabei de citar, o contágio, depois de
ter estado em ação entre as classes populares, se espalhou para as classes mais altas
da sociedade. É o que vemos acontecer hoje em dia em relação às doutrinas
socialistas que estão começando a ser realizadas por aqueles que ainda serão suas
primeiras vítimas. O contágio é uma força tão poderosa que até o sentimento de
interesse pessoal desaparece sob sua ação.
Esta é a explicação do fato de que toda opinião adotada pela população sempre
termina em se implantar com grande vigor nos estratos sociais mais elevados, por mais
óbvio que seja o absurdo da opinião triunfante. Essa reação do mais baixo sobre as
classes sociais mais elevadas é a mais curiosa, devido à circunstância de que as
crenças da multidão sempre têm sua origem em maior ou menor extensão em alguma
ideia superior, que muitas vezes permaneceu sem influência na esfera em qual foi
evoluído. Líderes e agitadores, subjugados por essa ideia superior, apoderam-se dela,
distorcem-na e criam uma seita que a distorce de novo, e depois a propagam entre as
massas, que levam o processo de deformação ainda mais longe. Torne-se uma
verdade popular que a ideia retorna, por assim dizer, à sua fonte e exerce uma
influência sobre as classes superiores de uma nação. A longo prazo, é a inteligência
que molda o destino do mundo, mas muito indiretamente. Os filósofos que evoluíram
ideias há muito tempo retornaram ao pó, quando, como resultado do processo que
acabei de descrever, o fruto de sua reflexão termina triunfando.
4.8. TIPOS DE MASSAS
Nós esboçamos neste trabalho as características gerais comuns às multidões

psicológicas. Resta salientar as características particulares que acompanham as de
uma ordem geral nas diferentes categorias de coletividades, quando elas são
transformadas em uma multidão sob as influências das causas excitantes apropriadas.
Vamos, em primeiro lugar, definir em poucas palavras uma classificação das multidões.
Nosso ponto de partida será a multidão simples. Sua forma mais inferior é
encontrada quando a multidão é composta de indivíduos pertencentes a diferentes
raças. Nesse caso, seu único elo comum de união é a vontade, mais ou menos
respeitada, de um chefe. Os bárbaros de origem muito diversa que durante vários
séculos invadiram o Império Romano, podem ser citados como um exemplo de
multidões desse tipo.
Em um nível mais alto do que essas multidões compostas de diferentes raças são
aquelas que sob certas influências absolveram características comuns, e terminaram
formando uma única raça. Eles apresentam, por vezes, características peculiares às
multidões, mas essas características são anuladas em maior ou menor medida por
considerações raciais.
Esses dois tipos de multidões podem, sob certas influências investigadas neste
trabalho, ser transformados em multidões organizadas ou psicológicas. Nós dividiremos
estas multidões organizadas nas seguintes divisões:
CLASSIFICAÇÃO DAS MASSAS
Massas anônimas (manifestações de

rua...)
Massas
heterogêneas Massas não anônimas (tribunais,
assembleias...)
Seitas (políticas, religiosas, etc...)
Castas (militares, clérigos,

Massas
empresários, etc...)
homogêneas
Classes (classe média, camponeses,
etc...)

Vamos apontar brevemente as características distintivas dessas diferentes
categorias de multidões.
1. Multidões heterogêneas.
São essas coletividades cujas características foram estudadas neste volume. Eles
são compostos de indivíduos de qualquer descrição, de qualquer profissão e de
qualquer grau de inteligência. Agora estamos cientes de que, pelo simples fato de os
homens fazerem parte de uma multidão engajada em ação, sua psicologia coletiva
difere essencialmente de sua psicologia individual, e sua inteligência é afetada por
essa diferenciação. Vimos que a inteligência não tem influência nas coletividades,
sendo apenas sob a influência de sentimentos inconscientes.
Um fator fundamental, o da raça, permite uma diferenciação tolerável das várias
multidões heterogêneas. Muitas vezes já nos referimos ao papel desempenhado pela
raça e mostramos que ele é o mais poderoso dos fatores capazes de determinar as
ações dos homens. Sua ação também deve ser rastreada no caráter de multidões.
Uma multidão composta de indivíduos reunidos aleatoriamente, mas todos ingleses ou
chineses, difere amplamente de outra multidão também composta de indivíduos de
toda e qualquer descrição, mas de outras raças - russos, franceses ou espanhóis, por
exemplo.
As largas divergências que sua constituição mental herdada cria nos modos de
sentir e pensar dos homens ao mesmo tempo ganham destaque quando, que
raramente acontecem, as circunstâncias se reúnem na mesma multidão e em
proporções razoavelmente iguais de pessoas de diferentes nacionalidades, e isso
ocorre, na aparência, os interesses que provocaram a reunião. Os esforços feitos pelos
socialistas para reunir em grandes congressos os representantes das populações da
classe trabalhadora de diferentes países, sempre terminaram na mais pronunciada
discórdia. Uma multidão latina, por mais revolucionária ou por mais conservadora que
seja, invariavelmente apelará à intervenção do Estado para realizar suas demandas.
Sempre se distingue por uma marcante tendência à centralização e por uma inclinação,
mais ou menos pronunciada, em favor de uma ditadura. Uma multidão inglesa ou
americana, pelo contrário, não dá lugar ao Estado e apenas apela à iniciativa privada.
Uma multidão francesa tem um peso especial na igualdade e uma multidão inglesa em
liberdade. Essas diferenças de raça explicam como existem tantas formas diferentes de
socialismo e democracia quanto as nações.
O gênio da raça, então, exerce uma influência primordial sobre as disposições de
uma multidão. É a poderosa força subjacente que limita suas mudanças de humor.
Deve ser considerado como uma lei essencial que as características inferiores das
multidões sejam menos acentuadas na proporção em que o espírito da raça é forte. O

estado de multidão e o domínio das multidões equivalem ao estado bárbaro, ou a um
retorno a ele. É pela aquisição de um espírito coletivo solidamente constituído que a
raça se liberta cada vez mais do poder irrefletido das multidões e emerge do estado
bárbaro. A única classificação importante a ser feita de multidões heterogêneas, além
daquelas baseadas em considerações raciais, é separá-las em multidões anônimas,
como multidões de rua, e multidões não anônimas - assembleias deliberativas e júris,
por exemplo. O sentimento de responsabilidade ausente das multidões da primeira
descrição e desenvolvido nos do segundo frequentemente dá uma tendência muito
diferente aos seus respectivos atos.
2. Multidões homogêneas.
Multidões homogêneas incluem: 1. Seitas; 2. Castas; 3. Classes A seita representa
o primeiro passo no processo de organização de multidões homogêneas. Uma seita
inclui indivíduos que diferem grandemente quanto à sua educação, suas profissões e a
classe da sociedade a que pertencem, e com suas crenças comuns como o elo de
ligação. Exemplos em questão são seitas religiosas e políticas.
A casta representa o mais alto grau de organização do qual a multidão é suscetível.
Enquanto a seita inclui indivíduos de profissões muito diferentes, graus de educação e
ambiente social, que são unidos pelas crenças que têm em comum, a casta é
composta de indivíduos da mesma profissão, e em consequência similarmente
educados e de muito mais mesmo status social. Exemplos em questão são as castas
militares e sacerdotais.
A classe é formada por indivíduos de origem diversa, unidos não por uma
comunidade de crenças, como os membros de uma seita ou por ocupações
profissionais comuns, como são os membros de uma casta, mas por certos interesses
e certos hábitos de vida. e educação quase idêntica. A classe média e a classe agrícola
são exemplos.
Estando apenas preocupado neste trabalho com multidões heterogêneas, e
reservando o estudo de multidões homogêneas (seitas, castas e classes) para outro
volume, não insistirei aqui nas características de multidões deste último tipo. Concluirei
este estudo de multidões heterogêneas pelo exame de algumas categorias típicas e
distintas de multidões.

REFERÊNCIAS
- Manual de Campanha – C20-10. Liderança Militar. 2ª Ed. Brasília: 2011
- Manual de Ensino – EB60-ME-14.072. Liderança Militar. 1ª Ed. Brasília: 2013
- Le Bon, Gustave. the crowd: a study of the popular mind. 1896. mineola: dover, 2002.
157 p. ed. rev. e atual

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MINISTÉRIO DA DEFESA

CURSO DE FORMAÇÃO DE SARGENTOS

1.1 CONCEITOS BÁSICOS E ASPECTOS ESSENCIAIS DA LIDERANÇA ......................... 04

1.1.2 - Conceitos Básicos ......................................................................................................... 04

1.1.3 - Teorias da Liderança...................................................................................................... 05

1.1.4 - Formas de Exercício da Liderança ................................................................................. 08

1.1.5 - Liderança ....................................................................................................................... 10

1.1.6 - Aspectos Essenciais da Liderança ................................................................................. 12

1.2 PRINCÍPIOS E TIPOS DE LIDERANÇA ............................................................................. 14

1.2.2 - Tipos de Liderança ou Estilos de Comando ...................................................................... 33

1.2.3 - Liderança em Níveis de Comando .....................................................................................34

1.3 A ÉTICA MILITAR E A LIDERANÇA ................................................................................ 37

1.3.2 - Crenças e Valores. ............................................................................................................. 39

1.3.3 - Normas. ......................................................................................................................... 44

1.4 ATRIBUTOS DO LÍDER.....................................................................................................45

1.4.1 - O Perfil do Líder Militar ................................................................................................... 45

1.4.2 - Generalidades. ...................................................................................................................45

1.4.3 - Aspectos Básicos .......................................................................................................... 45

1.4.4 - O Que o Líder Deve Ser - Caráter do Líder ................................................................... 47

1.4.5 - O Que o Líder Deve Saber - Abrangência do Conhecimento ............................................50

1.4.6 - O Que o Líder Deve Fazer - Papel da Ação .................................................................. 51

1.4.7 - Resumo do que o Líder Deve Ser, Saber e Fazer .............................................................54

1.5 PALESTRA DO ADJUNTO DE COMANDO DA OMCT SOBRE LIDERANÇA: A CARGO

(Coletânea de Liderança Militar.................................................................................... 1/109)

2.1 COGNITIVAS E PSICOMOTORAS .................................................................................... 56

2.1.1 - Proficiência Técnica e T ática ........................................................................................ 56

2.1.2 - Aptidão Física ................................................................................................................ 56

2.2.3 - Conhecimentos Sobre o Ser Humano ................................................................................... 57

2.2 AFETIVAS PESSOAIS ........................................................................................................58

2.2.1 - Competências Diretamente Relacionadas aos Valores......................................................58

2.2.2 - Competências Relacionadas as Habilidades Individuais. ................................................ 58

2.3 AFETIVAS INTERPESSOAIS ............................................................................................ 60

2.3.1 - Competências Relacionadas as Habilidades de Relacionamento ................................... 60

2.4 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL.............................................................................................61

2.4.1 - Generalidades .............................................................................................................. 61

2.4.2 - Habilidades Fundamentais. ................................................................................................62

CAPÍTULO III – CASOS DE LIDERANÇA

3.1 1° CASO: ITORORÓ......................................................................................................... 64

3.1.1 - Manobra de Flanco ............................................................................................................. 64

3.1.2 - Descrição da batalha por Dionísio Cerqueira .................................................................... 64

3.1.3 - Pedidos e respostas ........................................................................................................... 65

3.1.4 - Conclusões. ........................................................................................................................ 68

3.2 2° CASO: CAXIAS .................................................................................................................. 68

3.2.1 - A Situação .................................................................................................................... 68

3.2.2 - Relato de Paulo Matos Peixoto ..........................................................................................68

3.2.3 - Pedidos e Respostas ......................................................................................................... 69

3.3 3° CASO: GRÉCIA ANTIGA ............................................................................................... 70

3.3.1 - A Situação .................................................................................................................... 70

3.3.2 - Pedidos e Respostas ......................................................................................................... 72

3.4 4° CASO: ORIENTE MÉDIO .................................................................................................. 72

3.4.1 - A Situação .................................................................................................................... 72

(Coletânea de Liderança Militar.................................................................................... 2/109)

3.4.3 - Pedidos e Respostas......................................................................................................... 74

3.5 5° CASO: BOMBARDEIO ESTRATÉGICO ........................................................................ 74

3.5.1 - A situação ..................................................................................................................... 74

3.5.2 - Relato de Willian A. Cohen ....................................................................................................74

3.5.3 - Pedidos e Respostas ......................................................................................................... 75

CAPÍTULO IV – PSICOLOGIA DAS MASSAS