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 Administração Geral
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Análise e Desenho de cargos

Quando você quer saber o que uma determinada pessoa faz na organização, instintivamente,
pergunta qual é o cargo que ela desempenha, não é mesmo? Sabendo o que ela faz na organização,
você pode ter uma ideia da sua importância e do nível hierárquico que ocupa.
 
Do ponto de vista horizontal, cada cargo está emparelhado a outros cargos do mesmo nível
hierárquico que geralmente recebem títulos equivalentes (diretores, gerentes, chefes, operadores
etc.). Do ponto de vista vertical, cada cargo está incluído em algum departamento, divisão ou área da
organização. 
 
Podemos perceber nesse contexto que o cargo, para a organização, é a base da aplicação das pessoas
nas tarefas organizacionais. Já para a pessoa, o cargo constitui uma fonte de expectativas e de moti
vação na organização.

No tocante à análise e descrição de cargos, alguns termos se destacam para a compreensão do

tema (PONTES, 2006):
 
a) tarefa: é a atividade executada por um indivíduo na organização, como por exemplo:
atendimento telefônico ao cliente, arquivo de documentos, manutenção de equipamentos;

b) função: é o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização, por

exemplo, serviços de secretaria da área comercial, serviços de secretaria da área de
marketing;
 
c) cargo: é o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas
 executadas e às especificações exigidas dos ocupantes, ou seja, um conjunto de funções de
mesma natureza e complexidade;

d) análise de cargo: é o estudo que se faz para coligir informações sobre as tarefas
componentes do cargo e as especificações exigidas do seu ocupante. Da análise resulta a
  (1636?exercicio=1) ✏    (1635)  (1637)
descrição e a especificação do cargo;

e) descrição de cargo: é o relato das tarefas descritas de forma organizada, permitindo ao

leitor a compreensão das atividades narradas;
 
f) especificação de cargo: é o relato dos requisitos, responsabilidades e incômodos
impostos aos ocupantes do cargo.

Para Chiavenato (2010), a posição do cargo no organograma define o seu nível hierárquico,
a subordinação (a quem presta responsabilidade), os subordinados (sobre quem exerce autoridade)
e o departamento ou divisão onde está localizado.
 
Nesse capítulo iremos nos aprofundar em dois conceitos essenciais sobre o tema: descrição
de cargos e análise de cargos.
 
Antes de prosseguirmos, é importante destacar que os conceitos de desenho de cargos e descrição de
cargos muitas vezes são apresentados como sinônimos. A própria literatura não leva tão a sério a
distinção entre esses termos. Não fugindo a essa regra, as bancas também adotam esse
posicionamento, de não diferenciar essas expressões. Adiante veremos as diferenças entre eles.
 
Vamos visualizar onde se encaixa o processo de análise e desenho de cargos no contexto geral da área
de Gestão de Pessoas:
1. Subsistema de PROVISÃO de pessoas
Recrutamento;
Seleção.
2. Subsistema de APLICAÇÃO de pessoas
Desenho de cargos;
Descrição e análise de cargos;
Avaliação de desempenho.
3. Subsistema de MANUTENÇÃO de pessoas
Remuneração;
 Benefícios sociais;
Higiene e segurança no trabalho;
Relações trabalhistas (sindicatos)
4. Subsistema de DESENVOLVIMENTO de pessoas
Treinamento e desenvolvimento de pessoal;
Desenvolvimento organizacional.
5. Subsistema de MONITORAÇÃO de pessoas
Banco de dados e Sistemas de Informações;
Auditoria de RH.

1. Modelo clássico, modelo humanístico e modelo contingencial de

desenho de cargos

Os modelos de desenho de cargos foram evoluindo e sofrendo transformações em função do aumento

e complexidade das tarefas, exigindo assim, um número maior de pessoas para realizá-las. Tem a
sua origem na teoria de Taylor, onde a padronização das tarefas favorecia uma política de
condicionamento para que a produção mantivesse o mesmo padrão de qualidade em sua execução.
 
No modelo clássico ou tradicional define-se os cargos a partir da divisão do trabalho e
da fragmentação das tarefas, estabelecendo uma separação rígida entre as atividades, de modo a
propiciar maior eficiência.
 
O modelo humanístico de desenho de cargos é aquele que surge com o modelo gerencial de relações
humanas (experiência de Hawthorne). A Escola de Relações Humanas foi uma tentativa romper com o
mecanicismo da administração tradicional da época. A ênfase desse modelo é a pessoa.
 
Noutra perspectiva está o modelo contingencial de desenho de cargos, uma abordagem mais ampla
e completa, que considera três variáveis: a pessoa, a tarefa e a estrutura organizacional. Não é preciso
enfatizar que esse é o modelo mais adequado para as organizações acompanharem as mudanças que
ocorrem em seus ambientes de operação.
 No Modelo Contingencial ou Contemporâneo, o desenho do cargo não se baseia na presunção de
estabilidade e permanência dos objetivos e dos processos organizacionais, mas, ao contrário,
é dinâmico e se baseia na contínua mudança e revisão do cargo como uma responsabilidade
básica colocada nas mãos do gerente ou sua equipe de trabalho.

É justamente nesse último modelo que se desenvolveu um conceito importante na administração dos
cargos de uma organização: enriquecimento de cargos. Em suma, o enriquecimento de
cargos permite a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do seu ocupante.
Divide-se em:
 
Enriquecimento vertical: adiciona tarefas mais complexas ou atribuições administrativas do cargo,
ao mesmo tempo em que transfere para outro cargo de nível mais baixo as tarefas mais simples.
 
Enriquecimento horizontal ou lateral: adiciona tarefas variadas, com a mesma complexidade das
tarefas atuais, ao mesmo tempo que transfere para outros cargos do mesmo nível algumas das tarefas
atuais.
 

 
Importante destacar outros conceitos que não podem ser confundidos com o enriquecimento de
cargos.
Rotatividade de cargos: refere-se à movimentação sistemática dos funcionários de uma tarefa
para outra, como forma de reduzir os efeitos alienantes da excessiva simplificação do trabalho.
Expansão de cargo: consiste na expansão horizontal do trabalho por intermédio da adição de
tarefas novas e mais abrangentes ao cargo, de forma a aumentar o desafio e a variedade ao
trabalhador.
Perceba que as definições de rotatividade e enriquecimento são bem parecidas. Ambas buscam
aumentar a motivação; no entanto, enquanto a rotatividade envolve o trabalhador em outros cargos,
o enriquecimento envolve o trabalhador no mesmo cargo.
 
Ainda sobre o tema, faremos menção de uma classificação de conceitos elaborada pelo autor Joel
Souza Dutra.
 
O autor, referenciando a abordagem de gestão pessoas por competências, diz que essa possui focos
diferentes da gestão tradicional de pessoas, detalhando-os da seguinte forma:
foco no desenvolvimento em vez do controle; 
foco no processo (forma ampla) em vez dos instrumentos; 
foco no interesse conciliado em vez do interesse da empresa; e
foco no modelo integrado e estratégico em vez do modelo constituído por partes desarticuladas
entre si. 
Este modelo se concretiza, segundo o autor, na medida em que articula três conceitos associados à
gestão por competências: entrega, complexidade e espaço ocupacional que, em conjunto,
possibilitam a integração da gestão de pessoas vertical e horizontalmente. 
 
A entrega está relacionada à forma da pessoa realizar o trabalho, agregando certo valor que
permanece mesmo após sua saída da organização. 
 
O nível de entrega das pessoas está associado a padrões de complexidade, diferenciados em função
da necessidade de repertório de conhecimentos, habilidades, atitudes e experiência acumulada, os
quais precisam ser mobilizados para atender às responsabilidades do trabalho. 
 
O conceito de espaço ocupacional é decorrente da entrega e da complexidade. Ou seja, uma pessoa
agrega mais valor à medida que assume responsabilidades e atribuições mais complexas, mesmo sem
mudar de cargo. A capacidade de atender às necessidades da organização em função das suas
competências leva a pessoa a ampliar o espaço ocupacional (DUTRA, 2002).
 
Percebam que esse último conceito de espaço ocupacional tem referência com o conceito de
enriquecimento horizontal de cargos.
 

2. Descrição e análise de cargos

Como já informado, os conceitos de desenho de cargos e descrição de cargos, de fato, não são
sinônimos. Para um melhor entendimento, vamos pensar da seguinte forma: o desenho é a junção da
descrição e da análise de cargos.
 

Suponhamos que você, ao entrar em uma padaria, observa no balcão um magnífico bolo de
morango! Acontece que você nem gosta de morango, mas a imagem é sensacional. Temos aí um
exemplo de um desenho. Então, munido de uma curiosidade incontrolável, você resolve perguntar
ao confeiteiro como ele "desenhou" aquele bolo. Temos aí um exemplo de uma descrição e análise. 
 
Enfim, algumas vezes o desenho de cargos pode não ser realizado pela gerência de recursos humanos,
mas por outro órgão, como por exemplo, a área de engenharia industrial. Nesse caso, os especialistas
de RH precisam saber como esse desenho ocorreu, ou seja, precisam da descrição e análise dos
cargos.
 
Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob quais condições faz e por
que faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabili
dades do cargo. Ela define o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz. Feita a
descrição, vem a análise de cargos. 
 
Tradicionalmente, são métodos para a coleta de dados para elaboração de descrições de cargo
(PONTES, 2002):
A observação local, que pode ser utilizada para esclarecimentos adicionais sobre o
preenchimento de questionários. Atenta-se para as diferentes fases de um trabalho,
promovendo-se a retratação qual ocorrem. Possui a vantagem de permitir verificar in loco as
responsabilidades impostas ao ocupante do cargo e as condições ambientais onde são
desenvolvidos os trabalho. O colaborador também não precisa paralisar seu trabalho para que
a técnica seja aplicada e pode-se compreender os objetivos de cada tarefa, as relações do cargo
com os outros e as operações envolvendo máquinas e equipamentos. Tem a desvantagem de
ser um método bastante moroso e que exige muito tempo de observação. Geralmente as
observações têm de ser completadas, uma vez que surgem dúvidas sobre as tarefas e
especificações do cargo.
O questionário, que consiste em solicitar aos ocupantes para que especifiquem suas atividades
 e respondam a perguntas sobre requisitos, características, condições de trabalho, etc. Este
método tem a vantagem de ser o mais econômico e o mais rápido para a obtenção das
informações. Como desvantagens, muitas vezes o preenchimento é feito de forma incorreta
ou incompleta pelos colaboradores; ainda, dificilmente serão conseguidas boas descrições e
especificações se for utilizado somente este método para a análise de cargos.
 
A entrevista, que é a colheita de dados e informações pertinentes à elaboração da descrição e
dos requisitos do cargo do informante. Possui a vantagem de esclarecer dúvidas com o
ocupante do cargo, obter dados mais confiáveis e poder ser aplicado a todos os grupos
ocupacionais. Como desvantagens, caso a entrevista seja mal estruturada, poderão surgir
reações adversas por parte dos colaboradores; também, o custo deste método é bastante
elevado, uma vez que exige analistas de cargos com experiência nesse tipo de trabalho. 
 
O método combinado, que é a união de duas das técnicas mencionadas, como por exemplo, de
questionário e observação local. É utilizado para minimizar as desvantagens dos métodos
elencados.
Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimen
tos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. A análise é feita
a partir da descrição do cargo.
 
Embora sejam intimamente relacionadas, a diferença é que enquanto a descrição de cargos focaliza
o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz), a análise de cargos
procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as
responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito.
 
Pontes (2002) destaca que a análise do cargo é dividida em quatro grandes áreas: 
Área Mental – Determina os conhecimentos teóricos ou práticos necessários para que o
ocupante do cargo desempenhe adequadamente suas funções. Os requisitos mais comuns
dessa área são: instrução, conhecimento, experiência, iniciativa e complexidade das tarefas. 
Área de Responsabilidades – Determina as exigências impostas ao ocupante do cargo para
impedir danos à produção, ao patrimônio e à imagem da empresa. Os requisitos mais comuns
são as responsabilidades por erros, supervisão, numerário, títulos ou documentos, contatos,
dados confidenciais, material, ferramentas e equipamentos. 
Área Física – Determina os desgastes físicos impostos ao ocupante do cargo em decorrência de
tensões, movimentos, posições assumidas, etc. Os requisitos mais comuns são: esforço físico,
concentração mental e visual, destreza ou habilidade, compleição física. 
 Área de Condições de Trabalho – Determina o ambiente onde é desenvolvido o trabalho e os
riscos a que está submetido o ocupante do cargo. Os requisitos mais comuns são: ambiente de
trabalho e riscos. 
A análise de cargos, geralmente, envolve três fases:
Fase de Planejamento;
Fase de Preparação; e
Fase da Execução. 
Na fase de planejamento ocorrem a determinação dos cargos a serem descritos; a elaboração do
organograma de cargos e seus posicionamentos no organograma (nível hierárquico, autoridade,
responsabilidade e área de atuação); a elaboração do cronograma de trabalho; e a escolha dos
métodos.

Na fase de preparação ocorrem o recrutamento, seleção e treinamento dos analistas que comporão a

equipe; a preparação do material (formulários, impressos, materiais, etc.); a preparação do ambiente
(esclarecimentos aos envolvidos); e a colheita de dados prévios (nomes dos ocupantes, relação dos
equipamentos, ferramentas, materiais, formulários utilizados pelos ocupantes).

Por fim, na fase de execução ocorrem a colheita dos dados (com ocupante do cargo e/ou supervisor
imediato); triagem dos dados; a redação provisória; a apresentação da redação provisória ao
supervisor imediato; e redação definitiva e a apresentação da redação final para aprovação e sua
oficialização (ex: Comitê de Cargos e Salários).

DESCRIÇÃO DE CARGO = ASPECTOS INTRÍNSECOS AO CARGO

Título do cargo;
Posição do cargo no organograma;
Conteúdo do cargo (tarefas ou atribuições).
ANÁLISE DE CARGO = ASPECTOS EXTRÍNSECOS AO CARGO
Fatores de especificações:
Requisitos mentais;
Requisitos físicos;
Responsabilidades envolvidas;
Condições de trabalho.
 3. Gestão de carreiras

Antes de adentrarmos especificamente no assunto de "gestão de carreiras", vamos apresentar um

estudo bastante interessante, iniciado em 1957 e que até hoje vem se aperfeiçoando.
 
O tema se situa no âmbito do estudo de Super (1957, 1975, 1990), que buscou apresentar uma
perspectiva de desenvolvimento da vida vocacional.
 
Os estágios de vida/carreira são descritos como:
1. crescimento ou infância;
2. exploração ou adolescência;
3. estabelecimento ou adultez jovem;
4. manutenção ou adultez média; e
5. desengajamento ou velhice.

O estágio de crescimento (entre 4 e 13 anos) inclui quatro tarefas do desenvolvimento de carreira:

começar a preocupar-se com o futuro; aumentar o controle sobre a própria vida; convencer a si
mesmo da importância das realizações escolares e de trabalho; e adquirir habilidades e atitudes de
trabalho. Em suma, estágio 1 – crescimento.
 
Durante o estágio de exploração (entre as  idades de 14 e 24 anos), os indivíduos encontram as tarefas
de desenvolvimento de carreira de cristalização, especificação, e implementação de uma escolha
ocupacional. Em suma, estágio 2 – exploração.
 
O estágio de estabelecimento (aproximadamente entre 25 e 44 anos) envolve as tarefas de
estabilização, consolidação e progresso numa área ocupacional. Em suma, estágio 3 –
estabelecimento.
 
Antes de entrar no estágio de manutenção (entre 45 e 65 anos), muitos indivíduos deparam-se com a
questão: "É isto o que eu quero fazer para o resto da minha vida?". Se ele decide permanecer na
ocupação estabelecida e na organização de trabalho em que se encontra, então inicia o estágio de
manutenção. De outro modo, se decide por mudar de campo profissional, ocupação ou de
organização, terá que reciclar-se em etapas de exploração e estabelecimento, através da cristalização
e especificação de uma outra opção, afirmando-se e avançando na mesma. Em suma, estágio 4 –
manutenção.
 
O estágio de desengajamento (após os 65 anos) envolve as tarefas de desaceleração, planejamento
para a aposentadoria, e criar um modo de vida na condição de aposentado. Em suma, estágio 5 –
desengajamento.

Pois bem. Falemos, agora, da gestão de carreiras!

 
Carreira significa a sequência de posições e atividades desenvolvidas por uma pessoa ao longo do
tempo em uma organização.
 
Tradicionalmente as organizações elaboravam um plano de carreiras para preparar as pessoas no
sentido de ocuparem cargos gradativamente mais altos dentro da hierarquia da organização.
 
Como as organizações eram altas e verticalizadas, o encarreiramento vertical era o preferido. Hoje,
com organizações achatadas devido ao enxugamento dos níveis hierárquicos, o encarreiramento está
se tornando cada vez mais horizontalizado.
 
Outro aspecto importante é que o tradicional planejamento de carreira está cedendo lugar para o
autogerenciamento da carreira. Agora quem precisa se preocupar com a carreira não é mais a
organização. Essa incumbência está rapidamente passando para as mãos de cada pessoa.  
 
Em outras palavras, cada pessoa é que deve administrar sua própria carreira profissional e saber
como ajustá-la continuamente às demandas e exigências de um mundo em rápida mudança e
transformação.
 
Dutra (1996) discorre sobre duas categorias mais gerais em relação à escolha de carreira: o processo
de escolha e a compatibilidade.

Segundo o autor, o processo de escolha refere-se a quando o indivíduo, ao longo de sua trajetória de

vida, vai gradualmente chegando à escolha de sua ocupação profissional.

Já a compatibilidade refere-se a quando os indivíduos escolhem determinadas ocupações com base

em medidas de compatibilidade entre a pessoa e a ocupação escolhida. Essa escolha surge para
atender às necessidades e interesses e que as expresse.
 
Alguns outros conceitos que Pontes (2002) apresenta sobre o assunto:
 
Plano de carreira: o instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na empresa.
 
Planejamento de carreira: o estabelecimento do plano de desenvolvimento individual com os
funcionários.
Trajetória de carreira: sucessão de cargos que exigem requisitos crescentes. 

Trajetória de carreira – linha de especialização: sucessão de cargos de uma mesma

família (atividade de mesma natureza) que exigem requisitos crescentes. 
 
Trajetória de carreira – linha generalista: sucessão de cargos de famílias diferentes que
exigem requisitos crescentes. 
 
Trajetória de carreira – linha hierárquica: sucessão de cargos executivos que exigem
requisitos crescentes e alocados em graus superiores aos cargos técnicos e
administrativos. 
 
Trajetória de carreira – Y: sucessão de cargos técnicos ou administrativos com
complexidade similar aos cargos executivos. Permite ao profissional crescer na
organização através da ocupação de cargos técnicos ou gerenciais. 
 
Segmento de carreira: cargos configurados de forma ampla e dispostos em níveis crescentes
de complexidade.
 
Carreira individual: sucessão de cargos ocupados por um indivíduo em sua trajetória
profissional.
 
Plano de desenvolvimento individual: objetivo de desenvolvimento futuro do profissional e o
acompanhamento constante desse objetivo. Refere-se ao aprendizado atual com as
experiências profissionais do indivíduo que possam melhorar as competências para atingir o
objetivo de desenvolvimento.
 
Vamos detalhar um pouco mais os três tipos básicos de desenho de carreira identificados na
literatura.
 
As estruturas em linha, que ordenam diversas posições em uma única direção, sem alternativas.
Nesse caso, cada estágio da carreira corresponde a um conjunto específico de responsabilidades e
atribuições ou a um grupo de atributos pessoais. Os requisitos de acesso também são definidos pelo
desenho da carreira. As estruturas podem ser mais ou menos flexíveis, dependendo de como são
definidos os critérios de acesso. 
 
Outra opção são as estruturas em rede, que apresentam várias alternativas para cada posição da
empresa, permitindo ao profissional optar pela trajetória que mais lhe agrade, conforme os critérios
de acesso estabelecidos. 
 
Finalmente, existem as estruturas paralelas, que criam alternativas de carreiras
não necessariamente relacionadas à estrutura organizacional. Dutra (1996) define carreira
paralela como sendo uma sequência de posições, que uma pessoa pode assumir no interior de
uma organização, orientada em duas direções, uma de natureza profissional e outra de natureza
gerencial, sendo o acesso aos maiores níveis de remuneração e de reconhecimento oferecidos pela
empresa garantido em qualquer uma das direções escolhidas.

CHIAVENATO,  I.. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ª ed.. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2010.
 
DUTRA, J. S.. Administração de carreira: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo:
Atlas, 1996.
 
DUTRA, J. S.. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
 
PONTES, B. R.. Administração de cargos e salários. 9ª edição. São Paulo: LTr, 2002. 
 
PONTES, B. R.. Administração de cargos e salários. 9ª edição. São Paulo: LTr, 2006. 
 
SUPER, D. E.. Psicologia ocupacional. Tradução de Esdras do Nascimento e Jair Ferreira dos Santos.
São Paulo: Atlas, 1975.

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