Zonas de conforto e o ciclo da

mudança

Com frequência o líder precisa estimular mudanças de atitude, de mentalidade e de comportamento

entre os funcionários, a fim de que eles possam sair da zona de conforto, eliminar padrões contra-
producentes, ampliar o threshold, melhorar a performance e buscar o alinhamento com os objetivos
organizacionais. Mudanças comportamentais podem ser, também, o primeiro passo em direção a mu-
danças corporativas e estratégicas – afinal, para que a empresa mude, as pessoas que nela trabalham
também precisam mudar.

Uma importante contribuição ao entendimento do processo de mudança foi dada por James Pro-
chaska, diretor do Cancer Prevention Research Center, professor de psicologia clínica da Universidade
de Rhode Island e um dos cinco autores mais citados dessa área, segundo a American Psychology
Society. Em meados da década de 1970, Prochaska e sua equipe começaram a investigar como as
pessoas tentam deixar o hábito de fumar. A investigação indicou um padrão que, conforme se cons-
tatou mais tarde, não se aplicava apenas à mudança de um hábito específico, como o tabagismo,
mas a qualquer mudança comportamental. Essa foi a origem do modelo desenvolvido por Prochaska
para descrever como as pessoas mudam e as diferentes fases que compõem esse processo. Ou, nas
palavras de Prochaska, para descrever “as atividades encobertas ou explícitas em que as pessoas se
engajam a fim de alterar afetos, pensamentos, comportamentos ou relacionamentos ligados a deter-
minados problemas ou a padrões de vida” (Prochaska, 1992). O modelo, chamado de Transteorético
porque foi constituído a partir da análise de diferentes teorias da psicoterapia, passou a ser usado
como elemento auxiliar do processo de mudança intencional de comportamento focado na tomada
de decisão do indivíduo onde quer que ela seja necessária – da área médica (na eliminação de hábitos
nocivos à saúde) ao mundo corporativo (na revisão de atitudes improdutivas). Trata-se, portanto, de
uma ferramenta de grande utilidade para o Líder Coach, pois permite:

• Entender a mudança como um processo que envolve vários estágios. Essa compreensão ajuda
o líder a promover transformações mais consistentes e duradouras.
• Identificar em que fase da mudança o indivíduo está e saber como estimulá-lo a passar para a
fase seguinte.
• Criar um clima propício para a mudança, reduzindo a resistência e obtendo mais adesão.
• Potencializar os esforços e as estratégias de mudança.
• Estimular a adoção de comportamentos que favoreçam o trabalho em equipe.
• Aumentar a adaptabilidade de equipes e de pessoal às mudanças organizacionais.
• Realizar suas próprias mudanças pessoais e profissionais.

O Modelo Transteorético, que foi revisto ao longo do tempo, é atualmente conceitualizado em termos
de um conjunto contendo várias dimensões, organizadas ao redor de um núcleo. Este núcleo é com-
posto pelos Estágios da Mudança – categorias que cobrem diferentes graus de prontidão motivacio-
nal para mudar um problema de comportamento. A evolução de um estágio para o outro é afetada
por uma série de variáveis conhecidas como Processos da Mudança. O modelo também incorpora
variáveis que influem na medição dos resultados, como o Equilíbrio de Decisão, a Autoeficácia e as
Tentações Situacionais.

I – Estágios da Mudança

Os estágios da mudança refletem os diferentes níveis de consciência que as pessoas apresentam em

relação ao problema e os diferentes graus de empenho para enfrentá-lo. Ao conhecer as características
de cada estágio, você poderá identificar em qual deles os indivíduos se encontram e que estratégias
são mais eficazes para ajudá-los a chegar ao estágio seguinte. Essa identificação é importante porque
evita o desgaste, os conflitos e a perda de tempo que ocorrem quando usamos técnicas de um estágio
para tentar estimular alguém que está em outro estágio – exemplo típico é tentar convencer uma
pessoa a agir para resolver um problema cuja existência ela nem sequer reconhece. E, é sempre bom
lembrar: não se trata apenas de compreender os estágios para ajudar os outros, mas também para
ajudar você mesmo a evoluir pelas diferentes etapas que conduzem à consolidação da mudança.

Os estágios são o ponto-chave do modelo porque representam a dimensão temporal da mudança,

que é vista não como um evento, mas como um processo que ocorre ao longo do tempo. Eles são
descritos da seguinte forma:

1. Pré-contemplação – etapa na qual a pessoa não pretende mudar em um futuro próximo, ge-
ralmente estimado em seis meses. É uma fase de negação. A autoconsciência é baixa e o
indivíduo não avalia corretamente as consequências de seu comportamento, o que gera uma
percepção distorcida da realidade – ele pode, por exemplo, acreditar que está tudo bem, ig-
norando os sinais que indicam o contrário. As pessoas podem estar nessa etapa por falta de
informação (exemplo: funcionário que não recebe feedback), ou porque no passado tentaram
mudar e falharam, o que as fez colocar em dúvida sua capacidade de promover mudanças.
É a fase na qual “a ignorância é uma bênção”. A resistência em reconhecer ou modificar um
problema é a marca da pré-contemplação.
2. Contemplação – aqui, o indivíduo pretende mudar nos próximos seis meses. Ele já reconhece
que tem um problema e percebe os benefícios que a mudança lhe trará, mas também está
dolorosamente consciente dos custos. A pesagem dos custos e dos benefícios de mudar pode
produzir uma ambivalência que estimula a indecisão, a procrastinação e, consequentemente,
a permanência prolongada nesse estágio. Conforme a definição de Prochaska (1988), a con-
templação consiste em saber para onde você quer ir, mas sem ainda estar preparado para ir.
3. Preparação – nesta fase a pessoa pretende começar a agir num futuro imediato, geralmente
estimado em um mês, e já tem um plano do que fazer para mudar (por exemplo, entrar numa
academia para recuperar a boa forma física, fazer um treinamento para aprender a se relacionar
melhor no trabalho).
4. Ação – estágio no qual a pessoa já começou a agir concretamente nos últimos seis meses para
modificar comportamentos, atitudes ou padrões relacionais. Do ponto de vista prático deve
ocorrer uma mudança bem-sucedida, com a realização de um objetivo previamente estabele-
cido e a evidência de que um esforço real está sendo empreendido. Por exemplo: a pessoa se
recusa a acender um cigarro, apesar da vontade de fazê-lo, ou controla a tendência de irritar-se
com um colega de trabalho e dar início a uma discussão. Nesta fase, a ação deve ser decisiva,
e não paliativa.
 5. Manutenção – nesta etapa a pessoa persiste nas novas atitudes ao longo do tempo, esforçan-
do-se para evitar recaídas e para consolidar suas conquistas. A mudança é perceptível, mas
um alto grau de esforço ativo e autodisciplina é necessário para mantê-la.
6. Recaída - não se trata de um estágio, mas de um movimento de retorno a fases anteriores. A
recaída não é necessariamente um fracasso, porque sempre existe a possibilidade de que a
pessoa a supere e retorne para onde estava.
7. Término – ocorre quando os padrões de conduta resultantes da mudança encontram-se sufi-
cientemente estáveis, sem a ocorrência de recaídas ou retrocessos.

II – Processos da Mudança

Depois que Prochaska e sua equipe identificaram os estágios de mudança e suas características, o
desafio seguinte foi entender de que forma ocorre a transição de uma etapa para outra. Ao estudar
esse complexo movimento, eles identificaram dez processos principais que contribuem para acelerar
a evolução através dos estágios. São eles:

1. Elevação da consciência Conscientização progressiva das causas,

“Eu penso no que as pessoas me dizem consequências e soluções do problema
sobre meu comportamento.” comportamental.
Transição: da pré-contemplação para a contemplação.
2. Alívio dramático Aumento da sensibilidade em relação ao
“Eu reajo emocionalmente comportamento a ser mudado e maior abertura aos
aos comentários sobre meu apelos emocionais.
comportamento.” Transição: da pré-contemplação para a contemplação.
3. Reavaliação ambiental Percepção do impacto que o comportamento do
“Meu comportamento pode estar indivíduo exerce no ambiente que o cerca.
afetando negativamente o ambiente de Transição: da pré-contemplação para a contemplação.
trabalho.”

4. Liberação social Existência de um ambiente propício à mudança. É

“O ambiente estimula minha mudança de necessário principalmente para indivíduos com baixa
comportamento.” autoestima.
Transição: da contemplação para a ação.
5. Autoreavaliação Vinculação da autoimagem ao comportamento e a
“Meu atual comportamento me faz sentir revisão de valores.
mal comigo mesmo.” Transição: da contemplação para a preparação.

6. Autoliberação Entendimento de que a mudança é possível,

“Eu me comprometo com a mudança.” comprometimento com a mudança.
Transição: da preparação para a ação.

7. Condicionamento contrário Substituição de hábitos e padrões que contribuem

“Substituo hábitos nocivos por hábitos para manter o comportamento negativo.
saudáveis.” Transição: da preparação para a ação e da ação para
a manutenção.
 8. Controle de estímulo Identificação e controle dos “gatilhos” (ou situações
“Estou atento aos gatilhos que acionam emocionais) que estimulam o comportamento a ser
o comportamento que eu quero mudar.” mudado.
Transição: da ação para a manutenção.
Apoio do grupo (família, amigos, colegas e chefes)
9. Relacionamentos de ajuda por meio de relacionamentos baseados no respeito,
“Eu conto com pessoas que me confiança e no estímulo à manutenção da mudança.
compreendem e me ajudam a mudar.” Transição: da ação para a manutenção e da
manutenção para o término.
10. Gerenciamento de Reforço positivo do novo comportamento por meio de
contingência recompensas e de reconhecimento.
“Eu percebo os resulta- dos positivos de Transição: da ação para a manutenção e da
meu novo comportamento.” manutenção para o término.

III - Equilíbrio da decisão

O equilíbrio da decisão ocorre quando o indivíduo pesa os benefícios e os custos da mudança. A

pesagem dos prós e dos contras varia de acordo com o estágio em que a pessoa está. Para os pré-
contempladores e contempladores, os contras são itens muito importantes. Eles podem sentir que a
mudança é muito difícil ou que o esforço necessário não vale a pena, pois os sacrifícios são imediatos,
mas os benefícios não. Para sair desse impasse, é preciso fazer uma análise criteriosa das perdas e
ganhos.

IV – Autoeficácia

A confiança que alguém possui em sua habilidade de executar determinadas ações para atingir deter-
minados resultados recebe o nome de autoeficácia. No Modelo de Prochaska, a autoeficácia refere-se
à confiança que uma pessoa possui em sua capacidade de mudar. O nível de autoeficácia é inversa-
mente proporcional às crenças limitantes que o indivíduo possui. Quanto mais fortes forem as crenças
limitantes (“eu não posso”, “eu não consigo” etc.), mais baixa será a autoeficácia. Portanto, para au-
mentá-la é necessário trabalhar essas crenças e substituí-las por outras mais positivas.

V - Tentação

Refere-se à compulsão de retornar a um hábito específico numa situação de pressão ou stress. Não se
trata aqui de emitir julgamentos morais sobre a tentação. A postura mais positiva proposta pelo Modelo
de Prochaska (1994) sugere a identificação da situação-gatilho que ocasionou a recaída e a busca por
formas mais saudáveis de responder a ela.
 Estágio da
Características Técnicas
mudança

A pessoa não tem a intenção Entender que ela ainda não está pronta para
de mudar nos próximos 6 mudar.
Pré- meses. Encorajá-la a reavaliar seu comportamento
contemplação Não tem consciência de que atual e a se responsabilizar por ele.
precisa mudar. Explicar e personalizar os riscos do atual
“A ignorância é uma bênção.” comportamento e os benefícios da mudança.

Ambivalente em relação à Encorajá-la a avaliar os prós e os contras da

mudança. mudança de comportamento.
“Encima do muro.” Esclarecer que a decisão é dela.
Contemplação
Contempla a possibilidade Levá-la a refletir sobre os riscos de ficar
de mudar nos próximos seis encima do muro a fim de despertar seu senso
meses. de urgência.

Oferecer encorajamento e reforço positivo

Pretende mudar no próximo para fortalecer a autoconfiança.
Preparação mês. Ajudar a pessoa a planejar a mudança e
Já tem um plano de mudança. incentivá-la a colocar em prática o que foi
planejado.

Reconhecer a mudança e dar feedback

O novo comportamento já está
positivo.
sendo praticado.
Encorajar a autoeficácia.
Ação A mudança começa a se
Reiterar os benefícios da mudança para
tornar visível, mas ainda não
combater eventual sensação de perda e de
está consolidada.
insegurança.

Fazer follow-up para checar a manutenção

Comprometimento contínuo da mudança.
Manutenção para manter o novo Reforçar a autoconfiança.
comportamento. Lembrar a pessoa de seu progresso, fazê-la
ver o quanto está evoluindo.

Descobrir o gatilho que acionou a recaída.

Retorno ao antigo Identificar estratégias para lidar com o
Recaída
comportamento. gatilho.
Fortalecer a motivação

Término A mudança está consolidada. Aceitação e reconhecimento do grupo.

Perguntas de aplicação
1) O contexto organizacional exige do coachee o desenvolvimento de habilidades que o levem
a alterar seu comportamento para atingir níveis superiores de performance. Antes de qualquer
mudança, porém, é necessário alcançar certo grau de autoconsciência. Quais atitudes você
pode tomar no dia a dia para elevar sua consciência diante dos seus próprios comportamentos?

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2) Para agir de forma efetiva e garantir a mudança comportamental, um quesito obrigatório é a

confiança na própria capacidade – o que conhecemos como autoeficácia. Ao dissolver as crenças
limitantes, a autoeficácia é fortalecida. Quais crenças limitantes você pretende abandonar a fim
de elevar sua autoeficácia?

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