Graduação Tecnológica em Gestão de Recursos Humanos

Gestão de Cargos e Salários

GESTÃO DE CARGOS
& SALÁRIOS
Conceitos, instrumentos e aplicações

Marcelino Tadeu de Assis

2ª. edição - 2013

1
 Gestão de Cargos e Salários

Facilitador: Marcelino Tadeu de Assis

Autor de 4 livros voltados à gestão de RH, entre eles “Indicadores de Gestão de Recursos Humanos” (2ª.
ed, 2012) e “Gestão de Programas de Remuneração: Conceitos, Aplicações e Reflexões” (2011); mais
de 30 anos de experiência profissional em Organizações de médio e de grande porte, entre as quais
Losango Financeira, EWOSA, Sul América Seguros (SAS) e White Martins Gases Industriais; nos
últimos 15 anos ocupou posições executivas, respondendo por diversos segmentos de RH em 9 Países
(Argentina, Bolívia, Paraguai, Uruguai, Chile, Peru, Colômbia, Venezuela e Brasil), provendo suporte em
questões sobre remuneração, gestão de benefícios, designação internacional, indicadores de RH,
relações trabalhistas, desenvolvimento gerencial e gestão do ambiente de trabalho; mais de 20 anos de
experiência em atividades acadêmicas; professor de cursos de graduação da UNESA e UNICarioca;
professor de pós-graduação da UGF, FacDesco, UniverCidade,UNIPÊ e UFJF; atuou como professor na
FGV/IBRAE, UFRJ, FEFIS, FJS, UNIFAL, FABES e TREVISAN; realizou viagens profissionais aos EUA,
México e Venezuela, tendo representado o GRUPISA em Congressos Mundiais; foi membro da
American Compensation Association (ACA) e da Global Remuneration Organization (GRO); foi membro
do GES, GDI, GEB e NRTS; diretor de Assuntos Estratégicos do GRUPISA, tendo presidido a comissão
de Organização do XV Congresso Nacional de Remuneração, Benefícios e Ambiente de Trabalho
(2011), além de ter fornecido suporte em 10 eventos de âmbito nacional; membro da comissão especial
de Recursos Humanos do Conselho Regional de Administração (CRA-RJ); membro da Worldatwork
global community; autor de diversos artigos técnicos publicados no Jornal do Brasil, Jornal ADN (COAD),
entre outros periódicos; certificado em coaching pela InsidOut (EUA) e, em Six Sigma, pela SixSigna
Academy (EUA); participou da elaboração de concursos públicos pelo CepUERJ; graduado e pós-
graduado, lato sensu, em Administração; mestrando em Administração e Desenvolvimento Empresarial
(MADE); facilitador da Escola de Negócios Conexxões, tendo conduzido eventos para mais de 250
participantes, entre técnicos e executivos da ANAC (DF), UnB (DF), SERPRO (DF), TRT, TST (DF), TRE
(RJ), CONAB, COMPESA, Secretaria Municipal de Saúde (RJ), Secretaria Estadual de Administração
(PE), SEBRAE (MG), entre outras organizações de grande porte; recebeu menção honrosa da ALERJ
(2012) pelos serviços prestados à ciência da Administração; recebeu, do Conselho Federal de
Administração, o prêmio Belmiro Siqueira (2012) de melhor no campo da Administração; coordenador do
III ENCAD 2012 – Encontro de Estudantes e Profissionais de Administração de Recursos Humanos
(CRA-RJ), bem como membro da comissão de organização do II e IV ENCAD´s;

Email: [email protected]

OBJETIVO E DESAFIOS: a disciplina que trata da administração dos cargos e salários de uma
Organização está entre as mais complexas disciplinas da gestão de Recursos Humanos. A estrutura
salarial de uma Organização, os requisitos básicos dos cargos e a maneira como os referidos cargos se
posicionam internamente são elementos fundamentais para o desenvolvimento e implantação de
ferramentas e instrumentos ligados à gestão de RH. A disciplina tem como desafio apresentar, ao
graduando em gestão de Recursos Humanos, conceitos vinculados à administração salarial, bem como
solidificar sua compreensão através de discussões e aplicações práticas. Tem ainda como propósito:
demonstrar a importância dos Programas de Remuneração, nos processos de atração, fixação dos
recursos humanos, bem como de incentivo à obtenção dos resultados organizacionais; discutir
detalhadamente cada etapa de um plano de Cargos e Salários; apresentar as principais atribuições e
competências de uma analista de cargos e salários.

EMENTA: as competências de um Analista de Cargos e Salários ou de Remuneração; estimativa

preliminar de funções; levantamento de funções; análise das funções e definição dos cargos; análise das
funções e definição dos cargos; descrição de cargo; avaliação de cargos; classificação de cargos;
pesquisa salarial e de práticas e políticas de recursos humanos; as macroestratégias da empresa e as
opções de política salarial; estrutura Salarial; manual do PCS – Plano de Cargos e Salários;
Interdependências do PCS com os demais programas de remuneração.

2
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO: unidade 1: apresentação do Programa e dos Objetivos da
disciplina; apresentação da metodologia de ensino; apresentação e discussão sobre as competências do
núcleo de formação em remuneração e do papel do analista de Cargos e Salários ou de Remuneração.
Unidade 2: definição, importância e principais objetivos da Estimativa Preliminar de Funções;
levantamento das principais atribuições (tarefas) e dos requisitos básicos (mínimos indispensáveis);
levantamento de funções e métodos para se realizar o trabalho. Unidade 3: análise das funções e
definição dos cargos; simulação de uma análise de funções; Identificação de disfunções e/ou desvios de
funções; definição dos cargos – levando em conta os “Indicativos de Qualificação Profissional”; modelos
de quadro de carreira – tipos de cargos (abrangentes, específicos, multifuncionais, isolados); Unidade 4:
descrição de Cargos; modelos de formulários; redação técnica recomendada para as descrições de
cargos. Unidade 5: avaliação de Cargos; importância e objetivos da avaliação de cargos; métodos de
avaliação de cargos: escalonamento, comparação binária e comparação por fatores; adequação e
aplicabilidade de cada um deles, em relação ao tipo, porte e estratégias definidas pelas empresas; o
método de pontos – elaboração do Manual de avaliação; seleção, definição, ponderação, graduação e
pontuação dos fatores de avaliação; Unidade 6: classificação de cargos: métodos para definição do
número de classes; cálculos para definição das faixas de pontos por classe; modelos de Quadro de
Classificação de Cargos. Unidade 7: pesquisa Salarial: seleção das empresas que farão parte da
pesquisa, quanto ao ramo de atividade, porte e localização; confecção do caderno de pesquisa e convite
formal; a realização da pesquisa e a comparação / equivalência dos cargos; tabulação estatística da
pesquisa – formato e medidas a considerar; cálculos de medidas de tendência central (médias:
aritmética simples e ponderada), separatrizes (mediana e quartis) e desvio padrão; apresentação e envio
dos resultados da pesquisa. Unidade 8: política salarial: análise das macroestratégias disponíveis para
uma empresa e as opções de política salarial, tradicionalmente, praticadas; definição do melhor modelo
de política salarial a ser adotado. Unidade 9: estrutura Salarial; estabelecer o número de níveis salariais
a ser considerado numa estrutura de cargos e salários; calcular os intervalos entre níveis, as amplitudes
das faixas e os intervalos de classes; simulação das várias alternativas de estrutura salarial; posicionar o
valor de mercado a ser considerado nas faixas salariais, de acordo com a política definida para a
estrutura salarial da empresa. Unidade 10: montagem do manual do plano de cargos e salários; eventos
de movimentação funcional e/ou salarial (mérito, promoção, remanejamento etc.); criação e/ou extinção
de cargos, salário admissão, salário efetivação etc; introdução, objetivos, etapas executadas,
metodologia utilizada etc.; normas e procedimentos para Administração de Cargos e Salários;
Implementação, divulgação e implantação do PCS. Unidade 11; relação do PCS com os demais
programas de remuneração; a remuneração fixa e direta – o salário; a remuneração Indireta – os
benefícios; a remuneração variável – prêmios, gratificações e participações; tendências em
Administração de Cargos e Salários.

METODOLOGIA: as aulas serão conduzidas de maneira a levar o aluno a atingir o objetivo definido
para a disciplina. Para isso, serão utilizadas diversas técnicas de ensino-aprendizagem, bem como os
recursos do ambiente virtual de aprendizagem – “28 Horas”, que se alternam em função do tema tratado
na aula. O desenvolvimento da disciplina ocorrerá por meio de ações que estimulem a reflexão a partir
das relações entre as ideias apresentadas. Para isto, na metodologia de ensino, o professor será um
facilitador deste processo, realizando interações constantes com seus alunos, utilizando-se das
seguintes estratégias: exposição dialogada introdutória a cada unidade de estudo; leitura e análise crítica
de textos indicados a partir da bibliografia selecionada; discussão e problematização de temáticas
propostas, através de simulação de situações do cotidiano, atividades lúdicas, jogos, estudo de casos e
debates em fóruns; utilização de recursos audiovisuais alternativos: powerpoint, vídeos, filmes, data-
show e DVD, entre outros recursos disponíveis; utilização de dinâmicas de grupo, sob a orientação do
professor, a partir de temáticas propostas, com apresentação das sínteses pelos alunos, utilizando-se
diferentes formas de exposição; palestras e encontros com profissionais da área; trabalhos individuais
e/ou em grupo de análise de livros e/ou filmes que ilustrem as temáticas propostas, com roteiro
previamente indicado pelo professor.

SISTEMA DE AVALIAÇÃO: O objetivo da avaliação é posicionar o graduando quanto ao seu nível

de participação e aprendizado na disciplina, cabendo ao mesmo uma avaliação crítica do conhecimento
conquistado e das estratégicas para ampliar o nível de compreensão dos diversos temas explorados. O
graduando é o responsável por prover feedback ao facilitador em relação ao seu desenvolvimento na
disciplina. O tempo é um recurso precioso, assim como o investimento financeiro realizado por cada
graduando. Devem, nesse sentido, ser usados da forma mais racional possível.

3
O processo de avaliação foi estruturado da seguinte forma:

Tipo Avaliação Considerações

AV1 Objetiva Individual; presencial; vale 10,0 (dez) pontos; considera todo o conteúdo
observado até a semana anterior; uso de máquina de calcular;

AV2 Objetiva Individual; colegiada; vale 5,0 (cinco) pontos; considera todo o conteúdo da
disciplina; os 5,0 (cinco) pontos adicionais estarão relacionados ao trabalho
a ser apresentado por escrito e oralmente (2,0), bem como pela prova
presencial (3,0);

2ª. cham A definir Individual; presencial; vale 10,0 (dez) pontos, independentemente de estar
relacionada à AV1 ou AV2; considera todo o conteúdo da disciplina; uso de
máquina de calcular; não será computado o valor do trabalho relativo à
composição da AV2 ou à prova presencial;

AV3 A definir Individual; presencial; vale 10,0 (dez) pontos, considera todo o conteúdo da
disciplina; uso de máquina de calcular;

Considerações: Na AV1, na AV3 e na 2ª chamada não será permitido o uso de celular como
calculadora; não será permitido o uso de tablet, notebook ou qualquer outro equipamento conectável à
internet; havendo permissão para consulta, esta se dará apenas ao material do próprio graduando;

TRABALHO PARA COMPOSIÇÃO DA AV2: Os trabalhos deverão ser elaborados ao longo

das semanas, a partir do início da disciplina, mas apresentados após realização da AV1, conforme datas
a serem definidas. É essencial que o trabalho seja discutido/ajustado, ao longo do tempo, com o
professor, de modo a que sejam assegurados os parâmetros definidos.

Foco do trabalho a ser desenvolvido

Estado Setor Gênero Faixa etária Cor
Estado RJ PE RJ PE RJ PE RJ PE RJ PE

Setor Todos Todos Indústria X comércio Todos Todos Todos Todos Todos Todos

Gênero Todos Todos Todos Todos Masculino X Feminino Todos Todos Todos Todos

Idade Todos Todos Todos Todos Todos Todos < 40 anos > Todas Todas

Cor Todos Todos Todos Todos Todos Todos Todas Todas Negros X Não Negros

Grupos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Título: mapeamento da carreira e dos salários de admissão (CAGED-FIPE) para os cargos de

Assistente de RH, Analista de RH, Supervisor de RH, Gerente de RH e Diretor de RH;

Visão geral do trabalho: o grupo deverá elaborar um estudo sobre os salários de contratação adotados
por empresas no Brasil para os cinco cargos básicos da estrutura de RH, a partir dos dados
1
disponibilizados pela FIPE - Fundação Instituto de Pesquisa;

Parte I – Introdução (1,0 ponto): importância de dados para compreensão de fenômenos; do que trata
o levantamento; origem dos dados e seu significado; o que significa CBO; o que representa CAGED;
parte II – desenvolvimento (1,0 ponto): cargos de RH com as respectivas descrições da CBO; médias
salariais observadas; variações (%) ou progressões observadas entre as médias; frequência observada
em cada cargo; parte III – conclusão (1,0 ponto): conclusão do trabalho em função dos resultados
efetivamente observados; o grupo pode explorar as progressões salariais na visão das carreiras e entre
os parâmetros analisados. Pode, também, analisar sob a perspectiva das contratações realizadas;

1
www.fipe.org.br, opção indicada como “índices” / “salariômetro”;
4
Considerações: O exemplo da parte quantitativa encontra-se disponível no “28 horas”, podendo sofrer
os ajustes necessários, conforme interesse do grupo e necessidade do foco a ser apresentado; não é
necessário incluir capa, encadernação ou folha extra para indicação dos membros do grupo; indicar, ao
final, o nome completo dos componentes do grupo; os grupos terão, no máximo, 5 membros; a nota do
trabalho, parte escrita e a apresentação oral, dependem da realização da AV2 colegiada por parte do
graduando, uma vez que a 2ª chamada não inclui a nota do trabalho;

BIBLIOGRAFIA BÁSICA:

ASSIS, Marcelino Tadeu de. Gestão de programas de remuneração: conceitos, aplicações e

reflexões: visão generalista dos programas de remuneração. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2011.
NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de cargos e salários. São Paulo: Thompson Pioneira,
2001.
PASCHOAL, Luiz. Administração de cargos e salários: manual prático e novas metodologias. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1998.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:

DELGADO, M. G. Salário – teoria e prática. São Paulo: Del Rey Editora, 1997.
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários. São Paulo: LTR, 1998.
ZIMPECK, Beverly G. Administração de Salários. São Paulo, Atlas, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de pessoas. 3ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009.
TEIXEIRA, G.M.; SILVEIRA, A.C.; BASTOS NETO, C.P.S.; OLIVEIRA, G.A. Gestão Estratégica de
Pessoas. 2ª ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.
XAVIER, Paulo Roberto e Silva, Mateus de Oliveira e Nakahara Massaaki Júlio. Remuneração
Variável. São Paulo: Makron Books, 1999.

O PROJETO CENTRAL:

A disciplina tomará como referência um projeto geral sobre desenvolvimento e implantação de um

plano de classificação de cargos e salários (PCCS ou PCS).

PLANO de CLASSIFICAÇÃO de CARGOS

& SALÁRIOS com a PESQUISA de
Planejamento REMUNERAÇÃO GERANDO INPUT para
Pesquisa de PROGRAMAS de REMUNERAÇÃO
Remuneração e VARIÁVEL e de BENEFÍCIOS
Benefícios
Classificação
Análise da
estrutura atual dos cargos

Avaliação de
Estimativa Cargos
Política de Direta (fixa e variável)
preliminar de Benefícios
Remuneração
funções

Levantamento
de funções Mix de Programas
Estrutura de
Remuneração de
Salários
Variável Benefícios

Análise de
funções Política de
Movimentação
Salarial
Definição dos
Programas
Descrição de
cargos Implantação
PCCS
Implantação dos
programas
Enquadramento
Funcional e
Salarial

5
 UNIDADE 2

Planejamento: quando uma empresa decide implantar um plano de cargos e salários

(PCS ou PCCS), normalmente o faz a partir de determinados objetivos. Esses objetivos
são normalmente perseguidos quando da elaboração do planejamento geral do projeto.

Análise da estrutura atual: uma etapa importante de um PCS, inserida no

planejamento, envolve o reconhecimento da situação atual da organização,
particularmente em relação às ferramentas e instrumentos usados na administração
salarial. Essa análise pode envolver:
Sindicatos e instrumentos sindicais:

Atividades, leis e regulamentações:

Organograma:

Ferramentas de gestão salarial:

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Estimativa preliminar de funções: uma organização que se interessa por um plano
de cargos e salários (PCS ou PCCS) normalmente possui prepostos do dono em todas
as áreas e atividades. O PCS se apresenta, nesse contexto, como uma forma de
disciplinar o processo de administração dos cargos e salários da organização.
Estimativa preliminar de funções:

A estimativa preliminar de funções auxilia o profissional a

reduzir ou delimitar seu campo de observação. Avalie a
imagem ao lado. As pessoas atuam – hipoteticamente - no
suporte administrativo à área comercial. Atualizam e
despacham tabelas de preço, recebem e expedem pedidos
de venda, recebem e enviam folhetos promocionais,
atendem os clientes por telefone e direcionam determinadas
soluções através dos gerentes de negócios. Um
levantamento mais detalhado deveria ser realizado com
todos os empregados?

A estimativa, os dados levantados e os requisitos gerais do cargo:

Um organograma – citado anteriormente - pode ser muito útil na compreensão da

forma como a empresa se organiza para operar, bem como na compreensão das áreas
de lotação das pessoas cujas atividades estarão sendo analisadas.

Presidência

Assessoria Assessoria
Auditoria Jurídica

Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria

Operações Comercial RH Finanças Controladoria

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 Levantamento de funções: após a fase de estimativa
preliminar de funções observa-se a fase de levantamento de
funções. O levantamento de funções é um processo
sistemático que busca permitir que o profissional de RH
compreenda o escopo de um determinado cargo, incluindo
suas responsabilidades e requisitos. O levantamento
permite também compreender as condições em que
determinados trabalhos são executados.

- Três são as alternativas básicas para um

levantamento de funções:

- Observação direta ou observação local:

Aspecto potencial positivo:

Aspecto potencialmente negativo:

- Questionário:

Aspecto potencial positivo:

Aspecto potencialmente negativo:

- Entrevista:

Aspecto potencial positivo:

Aspecto potencialmente negativo:

Considerações:
Levantamento de funções: O profissional de Recursos Humanos
pode ainda se utilizar de métodos de levantamento de funções
combinados ou mistos, havendo, nesses casos, prevalência do
questionário.

Situações comuns no levantamento de funções:

Veja a seguir um formulário básico sobre o tema:

8
 Levantamento de funções:
Você está recebendo um formulário de “levantamento de funções”. O propósito do referido formulário é
o de coletar informações sobre as atividades desenvolvidas por você, visando permitir a descrição dos
cargos existentes na empresa. O levantamento de funções está sendo realizado por amostragem,
motivo pelo qual apenas alguns funcionários estão recebendo este questionário. Em caso de dúvidas
ligue para ________________________, no ramal ___. Em função do cronograma definido para
conclusão deste trabalho, torna-se indispensável que este formulário seja devolvido até o dia
___/___/___. Envie-o para _______________________________________ - __________ andar.

Nome do funcionário:

Cargo (título da CTPS): Nome característico da função (título descritivo):

Diretoria: Gerência _____________________

Informe a seguir, em poucas linhas, o principal objetivo do seu cargo.

Informe, a seguir, os requisitos básicos para o exercício de suas funções ou desenvolvimento de suas atividades. Não informe os
seus dados, mas sim aqueles que – no seu entendimento – deveriam ser considerados como o “mínimo necessário” para
realização do seu trabalho com certo nível de autonomia.

Escolaridade: ( ) Fundamental incompleto Experiência: ( ) Não é necessária

( ) Fundamental completo ( ) de 3 a 6 meses
( ) Ensino médio incompleto ( ) de 6 meses a 1 ano
( ) Ensino médio completo ( ) de 1 a 2 anos
( ) Superior incompleto ( ) de 2 a 4 anos
( ) Superior completo ( ) de 4 a 6 anos
( ) Pós-graduação lato sensu ( ) de 6 a 8 anos
( ) Mestrado _______________ ( ) de 8 a 10 anos
( ) Doutorado ______________ ( ) acima de 10 anos

Formação: ( ) Administração Idioma: ( ) Inglês ( ) Espanhol ( ) ______

( ) Economia
( ) Engenharia _____________ ( ) Fluente ( ) Intermediário
( ) Serviço Social ( ) Básico ( ) Noções
( ) Direito
( ) ____________________
( ) ____________________
( ) ____________________

Informe a seguir os cursos ou conhecimentos adicionais que, no seu entendimento, são básicos (ou imprescindíveis) para o seu
trabalho. Inclua metodologias, sistemas, linguagens ou processos usados no trabalho.

9
Qual a parte mais complexa do trabalho desenvolvido por você? Por que motivo tal atividade é considerada
complexa?

FUNÇÃO de LIDERANÇA: Caso você desenvolva coordenação ou liderança formal de uma equipe de
trabalho, preencha os dados a seguir.

Indicar o cargo / nome do superior ao seu chefe.

Superior ao seu
chefe imediato

Indicar o cargo / nome do seu superior imediato.

Cargo do seu
superior imediato

Indicar os cargos (nomenclaturas utilizadas pela Empresa) Freqüência de

Sua posição na dos subordinados a você. subordinados em
estrutura cada um dos cargos

Informe a seguir os dados adicionais que, no seu entendimento, também deveriam ser analisados para melhor
compreensão de suas atividades ou das condições em que tais atividades são realizadas. Considere, por exemplo,
exigência de viagem, trabalho em turno, situações de confinamento, altura e afins.

10
Detalhamento das atividades (funções):

Função ou atividade Tipo Cliente(s) Fornecedor(es) Freq Tempo

%

11
Detalhamento das atividades (funções):

Função ou atividade Tipo Cliente(s) Fornecedor(es) Freq Tempo

%

12
 Tempo estimado: como o formulário para
% D/Ano H/Mês Tempo por semana Mín/Dia
detalhamento das funções irá solicitar uma
1 3 2 25,0 Min 5,0
estimativa sobre consumo do tempo
2 5 3 50,0 Min 10,1 demandado nas funções, tente entender o
3 8 5 1,2 Hora / Min 15,1 quadro a seguir (base para uma jornada de 8
4 10 7 1,4 Hora / Min 20,2 horas diárias e 5 dias de trabalho por semana).
5 13 8 2,0 Hora / Min 25,2 Exemplo: uma atividade que consome 10 dias
6 15 10 2,3 Hora / Min 30,2
por ano (D/Ano), representa um consumo de 4%
por dia útil de trabalho. Uma função que
7 18 12 2,5 Hora / Min 35,3
demanda 8 horas por mês (H/Mês) consome 5%
8 20 13 3,2 Hora / Min 40,3 do tempo diário. Um trabalho que exige 1 hora
9 23 15 3,4 Hora / Min 45,4 por dia (representado no quadro como 50,4
10 25 17 4,1 Hora / Min 50,4 minutos produtivos ou Min/Dia) consome,
aproximadamente, 10% do tempo-dia de um
Utilizar a tabela como referência para profissional.
dimensionamento do tempo em cada atividade /
processo / função.

Exemplo simplificado: veja um exemplo completo, mas simplificado, sobre o

levantamento que você está realizando. A seguir, continue o trabalho iniciado
anteriormente.
Atividade: Informe cada uma de suas funções. Comece pelas funções principais; aquelas que consomem mais tempo.
Tipo: Marque “R” se for “rotina / atividade regular” e “P” se for “projeto eventual” com início, meio e fim.
Cliente(s): Informe o nome da área ou cargo que recebe o resultado da função ou atividade.
Fornecedor(es): Informe o nome da área ou cargo responsável por gerar “inputs” para sua atividade ou projeto.
Freq: Informe “D” (diária), “S” (semanal), “M” (mensal), “SE” (semestral), “A” (anual) ou “E” (eventual)
Tempo (%): Informe o % do seu tempo “diário” dedicado a cada uma das funções / atividades. Utilize a tabela de conversão.

Função ou Atividade Ti- Cliente(s) Fornecedor(es) Freq Tempo

po %

1 Recepcionar clientes, fornecedores e visitantes em geral, R Áreas internas da Chefia do D 95%

registrando seus dados básicos, solicitando documentos empresa departamento de
(quando necessário) e encaminhando-os para as áreas administração predial
solicitandas.

2 Emitir relatório com os dados básicos dos visitantes, visando R Chefia do departamento - D 5%
arquivá-los para eventual necessidade de consulta. de administração predial

Análise de funções: Cargo é um conjunto

de funções de mesma natureza e de
equivalentes graus de complexidade e
responsabilidade.

Relevância da função principal.

Proporção do tempo dedicado a
uma determinada atividade.

Comentários: você desenvolveu um levantamento de funções através do questionário.

Foi possível identificar as vantagens e os aspectos potencialmente críticos? Qual a
parte mais fácil e, por outro lado, a mais difícil? Colocando-se na perspectiva dos
empregados respondente e do analista, como você observa o trabalho?

13
 UNIDADE 3

Análise de funções: após concluída a etapa de

levantamento de funções, por um dos métodos citados
anteriormente, cabe ao analista de Recursos Humanos
avançar na fase de análise das funções.

Análise de funções:

Cargo e função: o trabalho de análise de funções exige que o profissional compreenda

a ideia forma em torno do cargo.
Cargo:

Dentro do que vimos, podemos afirmar que cargo é diferente de função:

Um conjunto de funções, por si só, não compreende exatamente um conceito de cargo,

na medida em que devem ser observados aspectos como natureza das atividades e
equivalentes níveis de complexidade e responsabilidade.

Analise a imagem a seguir e verifique que tipo de

atividade está sendo desenvolvida. O que dizer da
natureza da atividade: operacional ou administrativa?
Técnica ou de liderança? De execução ou de
planejamento? As atividades dependem da
observância de padrões previamente definidos ou
permitem que o profissional defina as etapas e o
modo de executá-las? O que dizer das condições
presentes no ambiente de trabalho? São
relativamente homogêneas ou apresentam diferenças
dependendo da fase do trabalho? Que parcela (%)
do tempo deve ser ocupada com as atividades
predominantes desse profissional? Que cargo
provavelmente o ocupante possui?
14
 Embora não exista consenso em relação às diversas
denominações usadas no campo da administração de cargos e
salários, dois termos podem ser encontrados com alguma
regularidade:
Disfunção:

Desvio de função:

Analise o caso abaixo e faça as críticas necessárias.

D E S C R IÇ Ã O d e C A R G O S

T ítu lo d o c a rg o : CBO:
O P E R A D O R d e T E L E M A R K E T IN G III

D e s c riç ã o s u m á ria:

E fe tu a r ve n d a d e p ro d u to s e se rviço s p o r te le fo n e , re sp o n d e n d o a in d a p e la

co m e rcia liza çã o d ire ta n a s in sta la çõ e s d o clie n te (ve n d a s e xte rn a s), p e la

d istrib u içã o / e n tre g a d o s p ro d u to s (a tra vé s d e p icku p ), p e la e m issã o e co n tro le d o s

p e d id o s e co n ta b iliza çã o d a s n o ta s fisca is d e ve n d a s, p e la e m issã o d a s ta b e la s d e

p re ço , p e la a tu a liza çã o d o ca d a stro d o s clie n te s, p e la e m issã o d e ca tá lo g o s e

fo lh e to s p ro m o cio n a is, b e m co m o p e la co o rd e n a çã o d a s o p e ra çõ e s d e e n tre g a ,

se p a ra çã o , cla ssifica çã o , d istrib u içã o e e n tre g a d e co rre sp o n d ê n cia s in te rn a s.

R e q u is ito s b á s ic o s:

In s tru ç ã o : S u p e rio r
F o rm a ç ã o : A d m in istra çã o
E x p e riê n c ia : De 4 a 6 anos
C o n h e c im e n to s a d ic io n a is : C o n ta b ilid a d e d e cu sto s e te le ve n d a s

C o n s id e ra ç õ e s ad icio n a is:

O ca rg o re sp o n d e p e la C e n tra l d e S e rviço s a C lie n te s (S A C ), b e m co m o p e la á re a

d e R e ce p çã o & E xp e d içã o d e co rre sp o n d ê n cia s. C o m su b o rd in a çã o à D ire to ria

C o m e rcia l, o ca rg o d e m a n d a a su p e rvisã o d e u m a e q u ip e co m 1 5 su b o rd in a d o s.

Qual o reflexo de tal exemplo na definição do salário? Que impacto pode produzir no
processo de gestão de RH?

15
Análise de funções: retorne ao levantamento de funções realizado por você, nas
páginas _____, e faça uma análise nas funções registradas no formulário e nos
requisitos recomendados naquele momento. Especial atenção para as questões a
seguir, na medida em que podem influenciar na definição do cargo e, posteriormente,
na descrição do mesmo:
Funções com grande disparidade em complexidade e responsabilidade:

Funções, no todo ou em parte, compatíveis com outros cargos ou áreas:

Funções com incompatibilidade hierárquica:

Profissão regulamentada:

Liderança informal:

Processos de trabalho mais ou menos integrados; maior ou

menor necessidade de definição multifuncional ou de
polivalência;

16
Desenho de cargo: a definição do cargo exige também uma compreensão sobre o
impacto das funções para os ocupantes potenciais. Para Chiavenato (2009) dois são
os desenhos básicos a serem considerados pelo profissional de Recursos Humanos:

- Modelo clássico ou tradicional:

- Modelo humanístico ou de relações humanas:

Um terceiro modelo, chamado de contingencial, pode também ser apresentado,

embora com diferentes formatos.

Dimensões de um cargo: o potencial de criação de um estado psicológico favorável

depende, segundo Chiavenato (2009), da observação de cinco dimensões. São elas:

- Variabilidade:

- Autonomia:

- Significado da tarefa, atribuição ou função:

- Identidade com a tarefa, atribuição ou função:

- Retroação:

Análise: analise a imagem ao lado e observe os elementos

constitutivos das dimensões do cargo de Digitador. Veja
quais os pontos fortes e potencialmente críticos do desenho
definido, sob a perspectiva do ocupante do cargo.

17
Carreira: a expressão “plano de carreira” possui diferentes significados. Duas
vertentes básicas são, no entanto, mais frequentes no quotidiano das organizações,
sendo a primeira mais pertinente ao contexto da gestão de cargos e salários. Nessa
vertente, como veremos, observa-se também o uso da expressão “linha de acesso
preferencial”. O trabalho de análise de funções e definição dos cargos necessita desse
entendimento preliminar:
Foco nos cargos ou posições:

Foco nas pessoas:

Analise a linha de acesso preferencial a seguir, definida a partir de exemplo obtido em

sala de aula:
Plano de carreira ou linha de acesso preferencial:

No caso a seguir, o que dizer da ideia de cargo abrangente e cargo específico? Um

cargo abrangente produz, necessariamente, um cargo com visão multifuncional? O
que seria um cargo isolado?

Cargo

Analista de Pessoal Engenheiro de Produção

Analista de Benefícios Engenheiro de Instrumenta
Analista de Recrutamento & Seleção Engenheiro Civil
Recrutador Engenheiro Mecânico
Analista de Recursos
Selecionador Engenheiro Metalúrgico
Humanos
Analista de Cargos e Salários Engenheiro de Manutenção
Analista de Informações de RH Engenheiro de Qualidade
Analista de Remuneração Engenheiro Eletricista
Analista de Orçamentos de RH Engenheiro Eletrônico
Analista de Treinamento
18
 UNIDADE 4

Descrição dos cargos: a descrição de um cargo apresenta-se como um documento

que destaca diversos itens importantes vinculados a um determinado cargo na
organização. Pode variar de organização para organização ou mesmo de um plano de
cargo para outro, em uma mesma organização, embora possua preocupações em
comuns associadas ao título do cargo (descritivo, universal/consagrado ou amparado
por lei), descrição sumária, CBO, descrição detalhada e requisitos básicos.

Título do cargo: CBO:

Telefonista
Descrição sumária:

Efetuar, receber e transferir ligações telefônicas nacionais. O cargo é ainda responsável pelas
atividades de controle das contas a pagar relativas à telefonia, das ligações particulares
realizadas por funcionários e de seus respectivos ressarcimentos, do acesso aos serviços 0800,
0300, 102 e assemelhados, dos cadeados eletrônicos, ligações interurbanas e internacionais e
as alocações correspondentes nos diversos centros de custo.

Descrição detalhada:

Efetuar, receber e transferir ligações telefônicas locais, interurbanas e internacionais,

através da operação de mesa de telefonia, buscando estabelecer comunicação entre
funcionários da empresa, clientes, fornecedores, parceiros comerciais e visitantes;
Conferir, visualmente, as contas telefônicas da Empresa, por número e por operadora de
serviços, verificando tarifas e descontos, visando o envio ao “contas a pagar” (para
pagamento) ou pedidos de ressarcimento às operadoras de telefonia;
Indicar nas contas de telefonia, por escrito, o “centro de custo” de cada diretoria para
auxiliar no processo de contabilização;
Identificar, através de planilha eletrônica e controles pessoais, as ligações particulares,
interurbanas ou internacionais, realizadas por funcionários, com o objetivo de efetuar
cobrança e posterior ressarcimento à Empresa;
Realizar a conferência, via computador, dos serviços especiais (0800, 0300, 102 etc.)
faturados contra a empresa, visando assegurar a correção dos valores cobrados (incluindo-
se os descontos e impostos aplicados) e, conforme o caso, o pedido de ressarcimento junto
às operadoras;
Manter controle sobre os sistemas que estabelecem limites de acesso dos funcionários às
ligações locais, interurbanas, internacionais, 0800, celular, 0300 etc., ampliando ou
reduzindo acessos e analisando periodicamente relatórios emitidos pela “mesa”, buscando
assegurar que somente pessoas autorizadas se utilizem dos referidos serviços ou
facilidades;

Requisitos básicos:
Instrução: Ensino médio
Formação: Não exigida
Experiência: 2 anos
Conhecimentos adicionais: Mesa telefônica THX30 e Excel

Considerações: comumente são usados verbos no infinitivo para a descrição sumária

e/ou detalhada (desenvolver, implantar, coordenar...). Embora seja um critério comum,
uma vez que representa uma ação, há organizações ou autores que adotam a terceira
pessoa do singular (desenvolve, implanta, coordena...). Vamos também encontrar, nos
dias de hoje, formas livres para descrição. A visão clássica, no entanto, é a de se
utilizar um determinado padrão.
19
Relação entre atividade e título: deseja-se, normalmente, que o título de um cargo
leve o leitor à compreender as funções, atividades e responsabilidades do referido
cargo e, em alguns casos, da posição do referido cargo na estrutura da empresa.

Descrição sumária Cargo potencial

1 - Receber, separar, classificar, distribuir e entregar ( ) Telefonista

documentos, dentro e fora da Empresa;
( ) Mensageiro
2 - Receber, efetuar e/ou transferir ligações telefônicas
locais, interurbanas e internacionais; ( ) Faxineiro

3 – Comercializar toda linha de produtos da Empresa, ( ) Assistente Contábil

negociando preço, condições de pagamento e de entrega
dos produtos; ( ) Contador

4 – Recepcionar visitantes que se dirigem às instalações da ( ) Vendedor

Empresa, promovendo os registros de entrada, verificação
de identidade, entrega de crachás e afins; ( ) Operador de Máq de Prod

5 – Demonstrar a funcionalidade, aplicação, utilização e ( ) Gerente de Vendas

manuseio dos produtos da Empresa, utilizando-se de
espaços (locais) pré-definidos, normalmente nas ( ) Supervisor de Vendas
instalações de clientes;
( ) Promotor de Vendas
6 – Prover suporte administrativo aos executivos da
Empresa, envolvendo controle da agenda de ( ) Encarregado Limpeza
compromissos, ligações internas e externas, reserva de
salas de reunião, organização de eventos, realização de ( ) Analista de RH
pagamentos e afins;
( ) Soldador
7 – Coordenar os trabalhos de recepção e expedição de
correspondências em geral, dentro e fora da Empresa; ( ) Secretária

8 – Assegurar, no âmbito da Filial sob sua ( ) Recepcionista

responsabilidade, a comercialização e distribuição de
produtos aos clientes; ( ) Chefe Recepção &
Expedição
9 – Assegurar, em âmbito nacional, a proposição e
condução de estratégias de produção de máquinas e ( ) Superintendente de
equipamentos; Produção

10 – Operar máquinas e equipamentos de produção; ( ) Encanador

11 – Efetuar a limpeza e higienização de todas as ( ) Operador de Telemarketing

instalações da empresa, incluindo o pátio externo e a
calçada;

12 – Coordenar os trabalhos de limpeza, higienização e

transporte de lixo e resíduos industriais;

Elabore, no formulário a seguir, a descrição do cargo cujo levantamento das funções foi
realizado nas páginas ___________. Atenção especial às análises realizadas na fase de
análise de funções.

20
 Descrição de cargo:

Título do cargo: CBO:

Descrição sumária:

Descrição detalhada:

21
Requisitos mentais (Instrução ou escolaridade, formação, experiência, iniciativa, aptidões, conhecimentos básicos
necessários, domínio de determinados sistemas de gestão, conhecimento de determinadas metodologias, idiomas
e afins).

Requisitos físicos (Esforço físico necessário, concentração visual, destreza ou habilidade, compleição física –
porte físico), posturas físicas assumidas ao longo da jornada, seja permanentemente sentado, em pé ou agachado,
altura e afins).

Responsabilidades envolvidas (Supervisão de pessoas, material, ferramenta ou equipamento, dinheiro, título ou

documentos, contatos internos e externos, acesso, manuseio e entendimento de dados ou informações
confidenciais).

Condições de trabalho (Condições do ambiente e exposição do ocupante do cargo a riscos. Pode envolver a
presença de agentes nocivos ou ambientes típicos de escritório. O cargo pode ser executado em situações de
elevação ou confinamento, exposto às intempéries e afins.

Informações complementares. Indique se o cargo exigirá que o ocupante possua registros no MTb ou conselhos.
Indique se o local de trabalho é fixo ou variado. Indique se o ocupante terá deslocamentos regulares para fora de
sua base. Indique outros dados que podem ser úteis para a melhor compreensão do perfil deste cargo.

22
 Enriquecimento de cargos: diversas são as
oportunidades para um repensar do desenho de
determinado cargo, principalmente quando da revisão
de estruturas, redesenho de processos, introdução de
novas tecnologias e afins. Analise o caso ao lado em
relação aos seguintes pontos: como era tal atividade
há 10 ou 15 anos? Quais as mudanças observadas a
partir de então? Qual o motivo das mudanças
observadas? Como você avalia as dimensões, antes
e depois das mudanças? O cargo tornou-se, dentro
desse contexto de análise, mais ou menos rico?

Diminuiu Dimensões Aumentou

Variabilidade
Autonomia
Significado da tarefa, atribuição ou função
Identidade com a tarefa, função ou atribuição
Retroação

Enriquecimento de funções:

- Douglas McGregor: “...ampliação do cargo para se obter maior significação do

trabalho....”.

- F. Herzberg: “...principal forma de se obter a satisfação intrínseca”.

Abordagem motivacional ou, em outras palavras, os estados psicológicos que

sintetizam as dimensões:

- Percepção do significado:

- Percepção da responsabilidade:

- Conhecimento dos resultados:

Conceitos que auxiliam no enriquecimento:

- Tarefas/atividades combinadas:

- Relações diretas com o cliente ou usuário:

- Carga vertical:

- Canais de retroação:

- Grupos autônomos ou semiautônomos:

- Unidades naturais de trabalho:

23
CITIBANK: analise a experiência do referido banco (Chiavenato, 2009). Considere seu
conhecimento sobre desenho de cargo, enriquecimento de funções, abordagem
motivacional e conceitos que auxiliam no enriquecimento.

XEROX: analise a experiência da referida indústria (Chiavenato, 2009). Considere seu

conhecimento sobre desenho de cargo, enriquecimento de funções, abordagem
motivacional e conceitos que auxiliam no enriquecimento.

VOCÊ: identifique e comente a sua experiência pessoal sobre o tema. Caso não tenha
em mente, veja se algum colega do grupo possui algo que possa ser relatado.

24
Enriquecimento do cargo: observando os exemplos citados, que análise pode ser
feita em relação ao enriquecimento horizontal e vertical? Que outros exemplos podem
ser enquadrados abaixo?

- Horizontal

- Vertical

Quais os aspectos potencialmente positivos e negativos do enriquecimento das

funções?

Pesquisa: faça uma pesquisa e identifique situações em que um cargo passou por um
processo de enriquecimento de funções, tornando-se mais amplo ou mais integrado do
que era anteriormente. Busque também um exemplo inverso, em que um cargo teve o
seu escopo reduzido. Analise os casos e compartilhe as questões com os demais
colegas.

25
 UNIDADE 5

Avaliação dos cargos: o processo de definição do valor

relativo dos cargos é um dos mais complexos da
administração salarial. Primeiramente por se tratar de um
valor relativo ou, em outras palavras, comparativo. Um
cargo pode ser maior ou menor do que outros cargos em
função de uma combinação complexa de aspectos.

Avaliação de cargo:

Métodos de avaliação de cargos: os cargos podem ser avaliados a partir de

diferentes métodos ou sistemas, cabendo ao profissional de RH identificar a melhor
abordagem em sua organização. De uma forma geral dividem-se entre quantitativos e
qualitativos.

Escalonamento:

Comparação binária ou comparação dois a dois:

Comparação por fatores:

Sistema de pontos ou método de pontos:

26
 Avaliação de cargos: os cargos, uma
vez descritos e compreendidos,
precisam ser avaliados. A avaliação de
cargos – embora polêmica – apresenta-
se como uma das mais usadas
ferramentas da administração salarial.
Existem diversas abordagens, como
visto. Exploraremos uma visão
simplificada do sistema (ou método) de
pontos. Tal sistema é estruturado a
partir de 4 elementos fundamentais.
São eles:

Fatores:

Pesos (%):

Graus (A, B, C...):

Pontos

Cargos-chave: Tomemos como exemplo alguns cargos do plano administrativo,

conforme segue: Analista de Comércio Exterior, Comprador (nível médio), Secretária
(nível médio), Auxiliar Administrativo, Mensageiro, Analista Financeiro, Recrutador,
Telefonista, Assistente de Pessoal. Esses cargos serão úteis para a seleção dos
fatores a serem estudados para elaboração do sistema.

Seleção dos fatores: para avaliação dos cargos citados acima, estaremos tomando
como referência os fatores escolaridade, experiência, complexidade das funções,
responsabilidade por dados confidenciais e responsabilidade por contatos. São apenas
exemplos de fatores que podem ser usados.

Definição da pontuação de cada um dos fatores: reúna um grupo com, pelo menos,
4 representantes, onde cada um deles fará o papel de um membro do comitê de
avaliação de cargos. Daí em diante, siga as orientações do facilitador.

Fator de Avaliação Membro Membro Membro Membro Total

1 2 3 4

Transformação da pontuação em peso (%) e cálculo dos extremos: transcreva

para o quadro a seguir os 5 fatores escolhidos na página anterior, bem como o total de
pontos calculado para cada um deles. A seguir calcule a representatividade (peso) de
27
cada um dos fatores. Conforme discutido em sala de aula, existem diferentes
abordagens para a definição dos pesos dos fatores, a maioria delas com forte ênfase
na estatística. O objetivo deste exercício é o de permitir que o aluno compreenda o
conceito envolvido na estrutura ‘fatores’, ‘pesos’, ‘graus’ e ‘pontos’. No dia-a-dia, e
dentro de suas necessidades de maior ou menor sofisticação, o gestor de RH poderá
se utilizar de outros recursos.

Considere que o manual de avaliação de cargos terá um total de 1.000 pontos,

considerando-se todos os fatores selecionados.

Fator de Avaliação Pontos Peso (%) Pontuação Pontuação

mínima máxima

200 1.000

Conceituação dos fatores: Conceitue a seguir cada fator e estabeleça: (i) o número
de graus necessários; (ii) a pontuação mínima e máxima; (iii) o conceito do fator e a
definição dos graus (iv) e, por fim, as pontuações intermediárias.

Manual de avaliação de cargos: a organização dos fatores, os graus e os pesos

correspondentes integram o manual de avaliação de cargos.

Fator:
1 - Escolaridade

Conceito:

Este fator avalia o grau de escolaridade mínimo indispensável ao exercício das funções do cargo.
Pode considerar, em alguns casos, especialização ou formação complementar, além da
escolaridade.

Graus Definição Pontos

A O cargo exige ensino fundamental incompleto;

B O cargo exige ensino fundamental completo, além de especialização técnica

complementar;
C O cargo exige ensino médio, mas não exige formação técnica;

D O cargo exige ensino médio, sendo também necessária formação técnica;

E O cargo exige curso superior incompleto;

F O cargo exige curso superior completo;

G O cargo exige curso superior completo, sendo imprescindível curso de pós-

graduação em nível de especialização;

28
Fator:
2 - Experiência

Conceito:

Este fator avalia o tempo de experiência necessário ao pleno exercício das funções do cargo. O
fator considera o conhecimento teórico proveniente da vivência profissional, da experimentação
prática, considerando-se os ciclos característicos do trabalho.

Graus Definição Pontos

A O cargo não exige experiência;

B O cargo exige experiência entre 6 meses e 1 ano;

C O cargo exige experiência entre 1 e 2 anos;

D O cargo exige experiência entre 2 e 4 anos;

E O cargo exige experiência entre 4 e 6 anos;

F O cargo exige experiência superior a 6 anos;

Fator:
3 - Responsabilidade por Contatos

Conceito:

Este fator avalia a necessidade de contato, verbal ou por escrito, podendo envolver diferentes
objetivos, níveis de influência, frequência e interlocutores. O fator considera que cargos distintos
demandam diferentes níveis de contato.

Graus Definição Pontos

A O cargo envolve contatos internos eventuais para recebimento e/ou transmissão

de instruções de baixa complexidade;

B Os contatos internos buscam receber ou transmitir, cotidianamente, instruções

relacionadas ao fluxo de trabalho;

C Os contatos internos são rotineiros e regulados por normas e procedimentos

que requerem algum nível de atenção;

D O cargo exige contatos internos, de alguma complexidade, além de contatos

externos para obtenção e transmissão de orientações técnicas;

E O cargo exige contatos para discussão e alinhamento de temas,

estabelecimento de parcerias, exigindo desenvoltura e capacidade de
negociação.

29
Fator:
4 - Complexidade das Funções

Conceito:

Este fator avalia o nível de complexidade das funções relativas ao cargo, envolvendo, na avaliação
da complexidade, a freqüência com que as atividades são desenvolvidas, o grau de autonomia,
iniciativa, presença de normas e procedimentos e necessidade de recomendação ou decisão sobre
temas.

Graus Definição Pontos

A As funções do cargo são simples e repetitivas, realizadas normalmente em

ciclos curtos durante uma jornada de trabalho;

B As funções do cargo são simples e rotineiras. Recebe orientações periódicas

para solução de problemas previsíveis e decorrentes do exercício das funções;

C As funções são variadas e de alguma complexidade. Embora recebendo

orientações periódicas, o ocupante deve ter iniciativa para resultar problemas,
dentro de alternativas normalmente limitadas;

D As funções do cargo são variadas e guardam complexidade para sua execução.

Embora existam normas e procedimentos definidos, há grande oportunidade de
julgamento para tomada de decisão;

E As funções do cargo são estabelecidas em termos gerais, cabendo ao ocupante

definir prioridades e ações a serem tomadas, dentro de um campo vasto de
alternativas técnicas. Pode, eventualmente, trabalhar com problemas para os
quais não há direcionadores definidos.

Fator:
5 - Responsabilidade por Dados Confidenciais

Conceito:

Este fator avalia o nível de acesso a que o ocupante do cargo possui a dados, informações e
documentos confidenciais, cuja transmissão ou divulgação a terceiros, ocasionalmente, poderia
trazer embaraços ou prejuízos financeiros. O fator deve considerar ainda o nível de exposição do
ocupante a situações em que tornam-se necessários cuidados adicionais para a não exposição dos
dados, informações e documentos objetos do seu trabalho.

Graus Definição Pontos

A As funções do cargo não envolvem acesso a dados, informações ou
documentos confidenciais;
B As funções envolvem acesso a alguns dados ou documentos confidenciais, cuja
divulgação poderia trazer embaraços internos;
C Além de dados e documentos, o cargo exige acesso a informações
confidenciais, cuja divulgação poderia trazer desconforte interno e algum
prejuízo operacional;
D As funções exigem acesso a dados, informações e documentos confidenciais,
cuja divulgação poderia trazer algum dano à imagem da Organização, prejuízo
operacional ou vantagem competitiva aos concorrentes da Organização;
E As funções exigem produção, acesso, guarda e manipulação de dados,
informações e documentos confidenciais, cuja divulgação poderia trazer algum
dano à imagem da Organização, prejuízo operacional ou vantagem competitiva
aos concorrentes da Organização.
30
Avaliação dos Cargos: com o manual completo é possível simular o processo de
avaliação dos cargos, conforme segue:

Cargos Graus de Avaliação / Pontos

1 2 3 4 5 Total

UNIDADE 6

Classificação dos cargos: tabelas de classificação são

comumente adotadas quando a organização possui um
número de cargos cuja administração possa ser facilitada a
partir de grupamentos ou classes salariais.

Classe Mínimo Máximo

1 200

10 1.000

Legenda:

- CS = Classe salarial (grupamento de cargos com valor relativo semelhante)

- Intervalo de pontos = Pode ser calculado pela PA ou PG;
- CS de 1 a 10: apenas como demonstração;
- 200 pontos = Pontuação mínima definida anteriormente (página ___);
- 1.000 pontos = Pontuação máxima definida anteriormente (página ___);

31
 Valor relativo dos cargos: observe que os cargos
receberam pontuações. Tais pontuações estão definindo,
de certo modo, o “valor” ou o nível de “importância” de cada
um dos cargos. Observe que uma comparação entre dois
cargos permite compreender qual deles foi considerado,
comparativamente, mais e menos importante. Perceba
também que existe uma distância de duas classes entre os
referidos cargos (de VIII para X). Tal afastamento é
chamado de “distância relativa”.

Exemplo hipotético:
Cargos Graus de Avaliação
1 2 3 4 5 Total Classe
Analista de Recursos Humanos 200 180 120 100 80 680 VIII

Exemplo hipotético:
Cargos Graus de Avaliação
1 2 3 4 5 Total Classe
Coordenador de TI 300 280 120 120 80 900 X

Por que motivo nós chamamos esse afastamento de “distância relativa”? Nesse caso
não temos ainda os valores absolutos (R$) ou os salários propriamente ditos. Temos
apenas uma posição simbólica. Qualquer que seja o salário a ser adotado para a faixa
salarial da classe “VIII” teremos um valor relativamente maior na faixa salarial da classe
“X”. Apenas para demonstrar visualmente o que estamos sugerindo acima, elabore um
gráfico de linha, considerando: eixo “x” = classes salariais entre 1 e 10; eixo “y” = ponto
médio de cada intervalo de pontos. Insira o nome dos cargos avaliados nas
intercessões X/Y.

Como vimos até o presente momento, a disciplina que trata da gestão dos cargos e dos
salários de uma Organização apresenta-se como uma das mais complexas disciplinas
da gestão de Recursos Humanos. De um lado, os salários representam a principal
fonte de renda da maior parte dos trabalhadores Brasileiros. Do outro, o salário e os
encargos trabalhistas e previdenciários representam uma parcela importante dos
custos de uma Organização.

Direcionada aos planos de classificação de cargos e salários (PCCS ou PCS), a

disciplina possui dois pilares: O primeiro deles dedicado à estrutura dos cargos e, o
segundo, à estrutura salarial. O salário representa (normalmente) a parcela mais
expressiva da remuneração direta. Os que atuam no campo da gestão de RH, em
algum momento, irão se deparar com questões envolvendo a administração salarial,
mesmo que não trabalhem especificamente com esse tema.

O princípio da livre negociação – no âmbito individual e coletivo, os instrumentos

sindicais e os pisos regionais afetam, em maior ou menor proporção, empresários,
trabalhadores e profissionais de RH. Mesmo os que não atuam em temas ligados à
remuneração, observam a existência de aspectos internos (organizacionais) e externos
(ambientais) que afetam os padrões salariais de uma Organização, bem como a
existência de parâmetros, direcionadores ou variáveis que afetam os salários, do ponto
de vista relativo e absoluto. Discussões sobre salário e justiça – ou salário e eqüidade
- também estão no quotidiano dos que trabalham e dos que não trabalham com a
administração de cargos e salários.
32
A espinha dorsal dos programas de remuneração chama-se PCCS ou PCS. Tais
planos são desenvolvidos em fases que se conectam entre si, de forma a que cada
etapa leve o profissional a outra etapa mais complexa. Uma estrutura de cargos e
salários é considerada a base para o desenvolvimento de outros mecanismos de
remuneração. Após a fase de “planejamento” encontramos a etapa de “análise da
estrutura atual”, na qual se pretende desenvolver e implantar um PCCS. O
organograma, dentro desse contexto, é uma ferramenta importante para dar uma visão
ampla da forma como a Organização é estruturada. Os organogramas fornecem uma
dimensão sobre hierarquia, níveis de reporte, posições de linha e de “staff”, posições
executivas (de liderança) e profissionais (técnicas), atividade-meio e atividade-fim2.

Levantamento e análise de funções: O “levantamento de funções” é outra etapa da fase

inicial do PCCS, dentro do propósito de identificar as atividades desenvolvidas por
profissionais previamente selecionados. As funções levantadas por um dos métodos
usados pelo profissional de RH, em conjunto com outros aspectos relevantes, são
analisadas (“análise de funções”) a partir de alguns parâmetros e, normalmente, dentro
do conceito de cargo. Cargo, dentro do contexto da administração salarial, não é um
conjunto de qualquer coisa, mas sim um conjunto de funções de mesma natureza e de
equivalentes graus de complexidade e responsabilidade.

As etapas de “levantamento de funções” e de “análise de funções” precedem uma

etapa importante denominada “descrição de cargo”. As descrições de cargo são
instrumentos essenciais em um PCCS, na medida em que fornecem uma dimensão
das atividades compatíveis com cada um dos cargos da Organização, fornecendo
ainda dados relativos aos requisitos básicos. O governo, através do Ministério do
Trabalho e Emprego, cataloga dados sobre funções e nomenclaturas, orientando as
empresas sobre o uso de determinadas codificações3.

Um dos aspectos importantes envolvendo as “descrições de cargo” diz respeito à

nomenclatura ou título dos cargos. Os títulos podem ser definidos por lei (ex. Médico),
podem ser descritivos (ex. Soldador) ou comuns em determinados mercados (Ex.
Mensageiro). Além do título é também observada a descrição sumária e a detalhada,
bem como o uso de determinados verbos de ação, dos conectores (“como” e “para
que”) e os requisitos que credenciam um profissional a uma determinada vaga.

Os cargos podem ser genéricos (ex. Assistente Administrativo), amplos (Assistente de

RH) ou específicos (Assistente de Folha e Pagamento). As descrições terão maior ou
menor nível de detalhe conforme a decisão tomada pela Organização. Descrever um
cargo não é simples. Exige algum domínio da escrita, poder de organização e síntese,
compreensão das atividades que serão descritas, seleção adequada dos verbos de
ação e clareza no detalhamento do escopo do cargo. Somente o exercício quotidiano
irá dotar o profissional de uma destreza no tema. Apenas o conhecimento teórico não é
suficiente.

Os cargos podem ser desenhados, como visto, de diversas formas. Qualquer que seja
a forma – ou abordagem – no entanto, existem dimensões características. Diferentes
2
Consultar, caso seja do interesse do aluno, o ‘blog’ http://qmkeditora.blogspot.com/p/autores.html. Há dois ‘posts’
publicados pelo professor sobre o tema “organograma”. Outra opção de acesso aos textos é inserir, no Google, o nome Marcelino
Tadeu Assis Blog.
3
www.mte.gov.br - opção CBO (Classificação Brasileira de Ocupação).
33
desenhos geram diferentes níveis de variação nas atividades, autonomia e afins. Um
maior ou menor espaço para ação do profissional pode impactar sua percepção sobre
a importância do seu trabalho. Esse é, inclusive, um dos pontos centrais dos que
discutem os processos de enriquecimento de funções.

Na medida em que cargos possuem funções com diferentes requisitos e expostas a

diferentes níveis de responsabilidade e de complexidade, é comum que um PCCS
considere a etapa de “avaliação de cargos”. Existem diversos sistemas ou métodos de
avaliação de cargos, cada um deles com diferentes premissas, mas sempre com o
objetivo de auxiliar a Organização a estruturar ou hierarquizar seus cargos. Construído
a partir dos “fatores”, “pesos”, “graus” e “pontos”, o chamado sistema de pontos é o
mais usual dos sistemas de avaliação de cargos, possuindo diferentes abordagens e
exigindo níveis diferentes de profundidade numérica. Pode ser desenvolvido a partir de
premissas mais simples ou ainda com cálculos estatísticos mais complexos. Pode
determinar diretamente a classificação dos cargos ou subsidiar tais decisões. Diversos
são os fatores que podem ser usados na construção do sistema de pontos. Todos
eles, no entanto, precisam auxiliar na diferenciação dos cargos. O processo de
avaliação envolve a criação do manual de avaliação de cargos e, em segundo
momento, a avaliação dos cargos propriamente dita.

A avaliação dos cargos pode levar o profissional de RH diretamente ao processo de

“classificação dos cargos” a partir do estabelecimento de intervalos de ponto
(progressão aritmética ou geométrica). Pode, por outro lado, representar uma etapa a
ser discutida em conjunto com os resultados de uma pesquisa salarial ou de
remuneração. O processo de classificação dos cargos somente se aplica – ou é
necessária - em Organizações com mais de 20 ou 30 cargos. Em Organizações
menores o PCCS pode adotar outros critérios ou mesmo se utilizar de faixas salariais
por cargo e não por grupamento de cargo.

Questões que podem ajudar no estudo:

1. Estabeleça uma relação entre pessoas, organizações e cargos.

2. Quem desenha os cargos em uma Organização?
3. Quais são os 3 desenhos de cargo possíveis?
4. Como se caracteriza o modelo tradicional ou clássico? Cite um exemplo.
5. Como se caracteriza o modelo humanista? Cite um exemplo.
6. Quais são as cinco dimensões essenciais de um cargo? Explique:
7. O que significa “enriquecimento de cargos”?
8. Quais os principais efeitos desejáveis do enriquecimento dos cargos?
9. Quais os principais efeitos indesejáveis do enriquecimento dos cargos
10. Cite exemplos sobre enriquecimento dos cargos
11. O que é um cargo? Que exemplo pode ser fornecido?
12. Quais os quatro fatores que auxiliam na especificação dos cargos?
13. O que caracteriza cada um dos fatores de especificação?
14. Quais os métodos para levantamento de funções?
15. Quais as vantagens e desvantagens de cada um dos métodos?
16. Cite 3 objetivos da administração de cargos e salários
17. Quais ferramentas auxiliam na definição do equilíbrio interno dos salários?
18. Os métodos de avaliação de cargos podem ser divididos em:
19. O sistema de pontos seria considerado um sistema...
20. O conteúdo de um cargo deveria responder a 5 perguntas. Explique:
34
21. Cite 3 fatores de avaliação.
22. Para decomposição dos graus duas progressões podem ser usadas. Explique:
23. 4 aspectos são observados na estrutura do sistema de pontos. Explique:
24. Os fatores são decompostos em graus para avaliação dos cargos. Explique:
25. Os cargos são avaliados com base em cada um dos fatores. Explique:
26. O que representa um processo de classificação dos cargos?

UNIDADE 7

Pesquisa salarial: pesquisas são ferramentas

essenciais no processo de gestão de Recursos
Humanos, estejam ou não vinculadas à gestão dos
programas de remuneração. As pesquisas salariais
podem ser realizadas por uma organização
interessada em conhecer o padrão de remuneração
de determinado mercado, mas pode também ser
desenvolvida por consultorias especializadas ou
entidades que representam determinadas categorias
profissionais.

Mercado:

Uma pesquisa não é realizada para que sejam conhecidos os salários ou a

remuneração de empresas concorrentes, individualmente. Serve para que um
profissional de Recursos Humanos possa compreender os padrões vigentes em
determinado mercado.

Visão tradicional Visão alternativa

Indústria
Comércio
Serviços
Outros Indústria
Metalúrgicas Diferentes
mercados
Organizações em geral Segmento Ramo Estruturas
(Amostra geral) (amostra) (amostra) chave

Outras considerações: Porte (faturamento e número de

empregados), origem do capital, processo produtivo similar e
dispersão geográfica.
Fonte: ASSIS, Marcelino Tadeu de. Gestão de Programas de Remuneração: Conceitos,
Aplicações e Reflexões – Visão Generalista dos Programas de Remuneração. Rio de Janeiro
: Qualitymark. 2011. 392p.

Seleção das empresas: empresas são selecionadas por atenderem a determinados

parâmetros internamente definidos, principalmente segmento de mercado (indústria,
comércio etc.), ramo de atividade (metalurgia, seguros etc.), porte (normalmente
35
medido pelo faturamento e/ou pelo número de empregados) e localização geográfica.
Em alguns casos são usados critérios como origem do capital e abrangência da
estrutura.

Três posicionamentos são por vezes percebidos:

Aceita o convite: Declina do convite: Aceita com reserva:

Princípio: o salário a ser pesquisado,

particularmente nas empresas privadas, obedece ao
princípio da livre negociação entre empregados e
empregadores, entre sindicatos (patronal e laboral)
ou entre empresas e sindicatos (trabalhadores). De
qualquer forma, o salário mínimo é uma forma de
intervenção do Estado. O menor salário, definido
pelo poder público federal, é chamado de salário
____________. Aquele fixado em instrumento
sindical normalmente é chamado de __________
salarial. Os Estados podem fixar salários mínimos
______________, conforme previsto em lei, para
diferentes categorias.

O caráter multivariado do salário: salienta Chiavenato4 que, “para as pessoas, o

trabalho é considerado um meio para atingir um objetivo intermediário, que é o salário”.
O salário permite alcançar, segundo o autor, “muitos objetivos finais desejados pelo
indivíduo”. Para ele, “o contracheque que um funcionário recebe da organização é o
mais importante elemento para o seu poder de compra”. Para ele, “o volume de
dinheiro que uma pessoa ganha serve também como indicador de poder e de prestígio,
o que influencia seus sentimentos de auto-estima”. Em suma, diz Chiavenato, “a
remuneração afeta as pessoas sob o ponto de vista econômico, sociológico e
psicológico”.

- Compensação financeira direta:

- Compensação financeira indireta5:
- Compensação não financeira:
- Salário nominal6:
4
Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de
Janeiro : Elsevier, 2004. p. 260-261.
5
Diversas terminologias podem variar de autor para autor. As expressões “remuneração direta” e “remuneração
indireta” são exemplos típicos. Adotam-se, nos termos desta apostila, os conceitos usados por Idalberto
Chiavenato. Em alguns momentos, no entanto, o graduando é alertado sobre diferentes conceitos.
6
Também pode ser encontrado como “salário absoluto”.
36
 - Salário real:
- O salário enquanto pagamento do trabalhador:
- O salário enquanto medida do valor de um indivíduo na organização:
- O salário como medida de status na organização:
- O salário para as pessoas:
- O salário para as organizações:
- O salário para a sociedade:
- O composto salarial – Fatores internos e externos:

A composição do salário: Chiavenato afirma7 que “os

salários dependem de diversos fatores internos
(organizacionais) e externos (ambientais) que os
condicionam fortemente”. Para ele, “a definição dos salários
é complexa e envolve decisões múltiplas, pois os fatores
internos e externos são inter-relacionados e exercem efeitos
diferenciados sobre os salários. Esses fatores atuam
independente ou harmonicamente uns com os outros, no
sentido de elevar ou baixar os salários”. Explica o autor que
as “decisões a respeito dos salários são tomadas levando
em conta todo o conjunto dos fatores internos e externos”.

Salário relativo ou valor relativo dos cargos: nas empresas, de uma forma geral, os
salários podem variar por cargo ou grupo de cargos. A equidistância (distanciamento
ou aproximação) entre os cargos é chamada de salário relativo ou valor relativo.
Quando analisamos, por exemplo, os cargos de Analista de RH e Gerente de RH – em
uma mesma Organização – podemos afirmar que o segundo cargo é mais importante
do que o primeiro. Quando, por outro lado, dois cargos são tratados por uma mesma
faixa salarial podemos afirmar que possuem o mesmo valor relativo. Percebam que o
conceito de valor (ou salário) relativo não diz respeito ao salário (R$) efetivo que será
lançado no contracheque dos empregados. O conceito de salário relativo envolve o
julgamento da importância dos cargos quando comparados entre si.

Seleção dos cargos: alguns cargos são selecionados para representarem a estrutura
da empresa. Tais cargos são normalmente chamados de cargos-chave. Alguns
direcionadores podem auxiliar na seleção.

Grande contingente: Comparabilidade externa: Divisões (áreas) chave:

7
Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas : e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de
Janeiro : Elsevier, 2004 – 7ª. reimpressão. P. 260-261.
37
Caderno de pesquisa: a patrocinadora da pesquisa normalmente desenvolve um
caderno para apresentação do trabalho, informação detalhada sobre a estrutura da
empresa, o conteúdo dos cargos a serem pesquisados e o nível de equivalência ou de
comparatividade.

Coleta dos dados: os dados são coletados através de cadernos ou do preenchimento

de planilhas eletrônicas. A coleta é normalmente precedida de um encontro pessoal,
onde são discutidos todos os temas de interesse da empresa patrocinadora.

Dados pesquisados: atualmente as pesquisas salariais consideram um conjunto mais

amplo de variáveis. Normalmente são pesquisados itens como salário, adicionais fixos,
incentivos financeiros e benefícios. No contexto da nossa disciplina, no entanto, são
explorados o salário e os adicionais que integram a remuneração fixa regular.

Ajustes preliminares: em algumas situações é necessário que o profissional promova

ajustes preliminares em relação aos salários pesquisados. Tais ajustes consideram,
com mais regularidade:

Carga horária: Número de salários anuais: Inflação X data base

Medidas de tendência central: duas medidas são regularmente calculadas: a média

(simples ou ponderada) e a mediana, conforme exemplo simplificado.

R$ 1.000, R$ 1.100, R$ 1.560

Medidas de dispersão: duas medidas são regularmente calculadas: o desvio padrão,

que envolve uma medida de dispersão absoluta, e o índice ou coeficiente de variação,
que envolve a dispersão relativa dos dados.

R$ 1.000
R$ 1.100
R$ 1.560

Apresentação dos resultados: um princípio básico das pesquisas é o de que os

resultados gerais devem ser entregues às empresas que participaram do trabalho.
Internamente, no entanto, os dados devem estar organizados da maneira a permitir
uma tomada de decisão.

Equilíbrio ou equidade: Pesquisas buscam promover o que é chamado de equilíbrio

externo ou de equidade externa. O termo equilíbrio – ou equidade – é normalmente
usado em situações que envolvem a elaboração de um PCS. A ideia de equilíbrio
passa pela visão de justiça distributiva, segundo a qual o empregado tende a comparar
o valor do trabalho realizado (importância relativa, valor relativo ou salário relativo) com
o valor recebido (valor ou salário absoluto). Essa comparação torna-se mais complexa
38
na medida em que toma como referência o salário pago aos demais empregados no
mesmo cargo (i), o salário pago a empregados de outros cargos (ii) e o salário pago por
outras Organizações que atuam em um mesmo segmento ou ramo de atividade (iii).

O salário pode ser percebido

como ‘justo’ dentro da
organização ou ‘justo’ em relação
aos salários pagos por outras
organizações dentro de um
mesmo cargo. Para
Chiavenato8, a “equidade interna
obedece ao princípio da justiça
distributiva, que fixa salários de
acordo com as contribuições
ou insumos que os funcionários intercambiam com a Organização”. O modelo de
justiça distributiva, segundo o autor, salienta que as “pessoas estarão satisfeitas
quando percebem que são pagas equitativamente em relação aos colegas com
trabalho similar.” Equidade pode ser sinônimo de equilíbrio. Nesse sentido o
empregado precisa perceber que – mesmo entre outros cargos ou funções - observa-
se também uma relatividade. A equidade externa – também como vimos – toma como
referência as práticas do mercado de trabalho, onde empresas buscam compatibilizar
seus pagamentos (salários ou remuneração) com padrões adotados por empresas que
atuam no mesmo ‘segmento de mercado ou ramo de atividade’, conforme veremos
mais detidamente em outro momento.

A estatística: a estatística está fortemente presente em uma pesquisa de

remuneração, como visto rapidamente. Embora os relatórios finais tenham variações
de empresa para empresa - formato, variáveis, mecanismos de corte etc. - algumas
medidas são comuns, coo explorado nas páginas anteriorse.

As estatísticas são geradas a partir de processos complexos de tabulação. Atualmente

existem muitos sistemas que processam dezenas de milhares de dados para o gestor
de RH. Pode o gestor adquirir o aplicativo, desenvolver sua própria ferramenta ou
contratar empresa especializada em tabulação ou na pesquisa como um todo. Cada
empresa pesquisada informa seus salários para cada um dos cargos pesquisados.
Individualmente - o que é mais comum - ou no conjunto das empresas, os dados são
organizados de modo a permitir que se conheça as variáveis necessárias, entre as
quais a dispersão (desvio) dos dados em torno da média. Não é esperado que o gestor
de RH domine a estatística. Espera-se, no entanto, que questões fundamentais sejam
de domínio do gestor, particularmente em função de que decisões serão tomadas pela
alta direção a partir do dianóstico realizado.

Para lembrar: Valor absoluto dos cargos ou salário absoluto: O salário absoluto é aquele que
aparece, por exemplo, no contracheque de um empregado, dando a dimensão de seu poder de compra.
O salário (ou valor) absoluto de um cargo pode ser expresso nas faixas salariais (salário absoluto
potencial) ou no contracheque de um empregado (salário absoluto real).

8
Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004 – 7ª. reimpressão. P. 262-263.
39
Exercício complementar: como relembramos na página anterior, a estatística é muito
útil para a melhor compreensão dos dados de mercado. Veja os exemplos a seguir e
utilize seus conhecimentos sobre o tema. Sugestão: exercite o cálculo a seguir usando
as fórmulas do ‘excel’. Muito provavelmente ele será a sua ferramenta de trabalho no
dia a dia.

Para simplificar elimine os centavos.

Cargo: Analista de Recursos Humanos

2
Empresa Salário (X) X - Média (X - Média)
BetaMetal 1.083,75
Ind e Com Gama 1.083,75
Metal & Metal Inc 2.327,17
Ind Reunidas 2.327,17
BMT Ind 2.448,55
IndusMetal 2.456,50
TONaMetalúrgica 2.492,63
TRW Ind 2.882,78
Metal Ind e Com 2.883,50
GTK Metal Mecânica 3.101,69
Queen Com 3.103,14
TantoMW 3.121,20
Metalurgia TRQ 3.127,70
Turbo Metal 3.179,00
Alfa Ind Metal 3.179,72
RTW Ind 3.200,68
WN Trading 3.251,25
UniMetal 5.050,28

Preliminar
Freqüência
Média
Mediana
DP
Índice de variação Média

Limite inferior
Limite superior

Final
Freqüência Desvio Padrão
Média

Mediana

Preliminar (considere os dados fornecidos pelas empresas):

- Calcule a freqüência (somatório das empresas participantes)

- Calcule a média aritmética simples
- Calcule a mediana dos salários de mercado
- Calcule o desvio padrão (DP)
- Calcule o índice de variação ((DP dividido pela média) X 100)
- Calcule o limite inferior (média - DP), caso o índice de variação seja superior a 30%
- Calcule o limite superior (média + DP), caso o índice de variação seja superior a 30%

Final (expurgue os valores abaixo e acima dos limites respectivos):

- Calcule a freqüência
- Calcule a média aritmética simples
- Calcule a mediana dos salários de mercado

40
 Cargo: Assistente de Pessoal

2
Empresa Salário (X) X - Média (X - Média)
BetaMetal 650,25
Ind e Com Gama 650,25
Metal & Metal Inc 1.396,30
Ind Reunidas 1.396,30
BMT Ind 1.469,13
IndusMetal 1.473,90
TONaMetalúrgica 1.495,58
TRW Ind 1.729,67
Metal Ind e Com 1.730,10
GTK Metal Mecânica 1.861,02
Queen Com 1.861,88
TantoMW 1.872,72
Metalurgia TRQ 1.876,62
Turbo Metal 1.907,40
Alfa Ind Metal 1.907,83
RTW Ind 1.920,41
WN Trading 1.950,75
UniMetal 3.030,17

Preliminar
Freqüência
Média
Mediana
DP
Índice de variação Média

Limite inferior
Limite superior

Final
Freqüência Desvio Padrão
Média

Mediana

Preliminar (considere os dados fornecidos pelas empresas):

- Calcule a freqüência (somatório das empresas participantes)

- Calcule a média aritmética simples
- Calcule a mediana dos salários de mercado
- Calcule o desvio padrão (DP)
- Calcule o índice de variação ((DP dividido pela média) X 100)
- Calcule o limite inferior (média - DP), caso o índice de variação seja superior a 30%
- Calcule o limite superior (média + DP), caso o índice de variação seja superior a 30%

Final (expurgue os valores abaixo e acima dos limites respectivos):

- Calcule a freqüência
- Calcule a média aritmética simples
- Calcule a mediana dos salários de mercado

Analise os resultados e os critérios usados.

41
 UNIDADE 8

Política salarial: a expressão política salarial pode ser usada com diferentes
significados, um deles o que trata do posicionamento da empresa em relação ao
mercado. O professor e consultor Carlos Seabra Guimarães salienta, nessa
perspectiva, que as políticas salariais podem receber cinco denominações tomando-se
como referência a mediana de mercado: passiva, relativamente passiva, moderada,
relativamente agressiva e agressiva. Para efeito didático exploraremos apenas as três
mais significativas.

Política Posição da mediana na faixa Considerações

salarial
Passiva

Moderada

Agressiva

Cálculos na gestão de cargos e salários: na medida em que a prática da gestão de

cargos e salários é repleta de oportunidade de uso de números, o gestor de RH precisa
estar preparado para cálculos. Além da estatística básica relembrada anteriormente,
veja que existem outros cálculos fundamentais para o profissional que lida com
Recursos Humanos.
1) Variação absoluta:

Objetivo: Compreender a diferença absoluta (R$) entre Fórmula básica:

dois ou mais números. Usado para orçamentos salariais,
verificação de incrementos de folha, impactos financeiros e
afins.

Aplicação: O empregado X recebeu um aumento salarial no mês passado, elevando o

seu salário base mensal de R$ 1.000 para R$ 1.200. Qual a variação absoluta (R$)?

Aplicação: O empregado Y recebeu um desconto em seu salário, reduzindo, o referido

salário, de R$ 1.200 para R$ 1.000. Qual a variação absoluta (R$)?

2) Variação relativa (%) de dados temporais:

Objetivo: Compreender a diferença percentual (%) entre Fórmula básica:

dois ou mais números, cuja ocorrência está associada a
determinados momentos (dia, mês, ano etc.). Avaliar
crescimento ou variação.

Aplicação: O empregado X recebeu um aumento salarial no mês passado, elevando o

seu salário base mensal de R$ 1.000 para R$ 1.200. Qual a variação relativa ou
percentual (%)?

Aplicação: O empregado Y, por ter realizado um menor número de horas-extras, teve

sua remuneração reduzida de R$ 1.200 para R$ 1.000. Qual a variação relativa ou
percentual (%)?
42
3) Variação relativa (%) de dados não temporais:

Objetivo: Compreender a diferença percentual (%) entre Fórmula básica:

dois ou mais números, cuja ocorrência não está associada
à variável tempo. Avaliar variação entre ‘entidades’
(mercado, pessoas etc.).

Aplicação: O empregado X recebe um salário de R$ 1.340. O empregado Y, por sua

vez, um salário de R$ 1.890. Em percentual (%), quanto Y recebe a mais do que X?

Aplicação: O empregado X recebe um salário de R$ 1.340. O empregado Y, por sua

vez, um salário de R$ 1.890. Em percentual (%), quanto X recebe a menos do que Y?

4) Variação absoluta de dados relativos:

Objetivo: Compreender a diferença em pontos percentuais Fórmula básica:

(pp), entre dados percentuais. Deverá ser definido ponto
de comparação, caso os dados não sejam temporais.

Aplicação: O empregado X recebeu um aumento de 12%. O empregado Y, no mesmo

momento, recebeu um aumento de 14%. Em pontos percentuais (pp), quanto o
aumento de X foi menor do que o de Y?

Aplicação: A empresa Beta concedeu um reajuste salarial de 5%, contra uma inflação
de 4%. Em pontos percentuais (pp), quando a Beta reajustou acima da inflação?

Aplicação: A empresa Beta

4.1) Variação absoluta (pp) e relativa (%) de dados relativos (%):
concedeu um reajuste salarial de 5%, contra uma inflação de 4%. Em percentual (%),
quando a Beta reajustou acima da inflação?

5) Correção (inflacionar) ou ajustamento de um valor por um percentual (%):

Objetivo: Reajustar ou corrigir valores (salários, por Fórmula básica:

exemplo), a partir de um determinado percentual.

Aplicação: O empregado X recebeu um aumento de 10%. Considerando-se que

percebia um salário base mensal de R$ 1.320, qual o seu novo salário?

Aplicação: No mês seguinte, o empregado acima citado (X) recebeu um novo aumento
de 10% sobre o último salário percebido. Qual o seu novo salário?

Aplicação: No mês subseqeente – e considerando-se seu excelente desempenho, o

empregado citado (X) recebeu um terceiro aumento de 10% sobre o último salário
percebido. Qual o seu novo salário? Qual o percentual total de aumento (%)?

43
6) Percentuais (%) acumulados:

Objetivo: Reajustar ou corrigir valores (salários, por Fórmula básica:

exemplo), a partir de um determinado percentual.

Aplicação: O empregado Z recebeu 3 aumentos salariais cumulativos de 15,0%. Que

percentual (%) foi, então, aplicado sobre o seu salário?

Aplicação: O empregado Z recebeu 3 aumentos salariais cumulativos de 15,0%. Que

percentual (%) foi, então, aplicado sobre o seu salário?

7) Dividindo percentuais (%) aplicados sobre uma mesma base:

Objetivo: Apresentar parcelas iguais de percentuais (%), Fórmula básica:

cujo resultado foi ou será aplicado sobre uma mesma
base. Pode ainda ser usado para percentuais diferentes,
desde que o resultado redunde em ‘soma’ aritmética.

Aplicação: O empregado W – que recebe um salário de R$ 1.000 - receberá um

prêmio equivalente a 30% do seu salário. Por questões orçamentárias, o referido
prêmio será pago em duas parcelas iguais. Qual o percentual correspondente a cada
uma das parcelas?

Aplicação: O empregado Y receberá um prêmio equivalente a 50% do seu salário. Por

questões orçamentárias, o referido prêmio será pago em duas parcelas iguais. Qual o
percentual correspondente a cada uma das parcelas?

8) Dividindo percentuais (%) aplicados sobre bases acumuladas:

Objetivo: Apresentar parcelas iguais de percentuais (%), Fórmula básica:

cujo resultado foi ou será aplicado sobre bases corrigidas.

Aplicação: O empregado W receberá um aumento salarial de 30%. Por questões

orçamentárias, o referido aumento será aplicado em duas parcelas (%) iguais. Qual o
percentual correspondente a cada uma das parcelas? Qual seria o percentual
necessário se o aumento fosse dado em 3 parcelas?

Aplicação: O empregado Y receberá um aumento salarial de 50%. Por questões

orçamentárias, o referido aumento será aplicado em duas parcelas (%) iguais. Qual o
percentual correspondente a cada uma das parcelas? Qual seria o percentual
necessário se o aumento fosse dado em 5 parcelas?

44
9) Diferenças relativas (%) entre percentuais (%) acumulados:

Objetivo: Calcular a diferença relativa (%) entre Fórmula básica:

percentuais (%) gerados por cálculos cumulativos. Usado
normalmente para cálculos de compensações de aumento.

Aplicação: Os empregados da empresa Beta deveriam receber um aumento salarial de

30% em função de um acordo firmado com o sindicato. A empresa, no entanto, já
antecipou 10% (dos 30%). Que percentual precisa, então, ser aplicado?

Aplicação: Os empregados da empresa Alfa deveriam receber um aumento salarial de

45% em função de um acordo firmado com o sindicato. A empresa, no entanto, já
antecipou 15% (dos 45%). Que percentual precisa, então, ser aplicado?

10) Deflação de um número

Objetivo: Retornar um determinado número à sua origem, Fórmula básica:

expurgando-se o efeito da aplicação de um determinado
percentual de aumento.

Aplicação: Os salários foram ajustados em 12,5%, gerando um total de crédito

bancário na ordem de R$ 150.560. Observado que houve engano na aplicação do
referido percentual, a área financeira aguarda, com brevidade, o valor correto a ser
depositado.

Aplicação: Um determinado empregado recebe atualmente R$ 2.890, fruto de um

aumento de 14% que recebeu no mês passado. Que salário o empregado, então,
recebia, antes do aumento salarial?

Política salarial e faixa salarial: o posicionamento da mediana de mercado em uma

faixa salarial fornece, em linhas gerais, o grau de competitividade desejado pela
organização, em que pese o fato de outros elementos serem importantes para uma
definição mais clara. Veja o exemplo a seguir para o cargo de Analista de Sistemas,
alocado internamente na classe salarial (C/S) 7. Considere que a mediana de mercado
é de R$ 5.230. O que indicaria, a seguir, uma política salarial moderada? Que outros
elementos seriam importantes para a composição da referida faixa salarial, além dos 5
níveis (degraus ou steps) salariais? Considere uma amplitude (h%) de 40%.

C/S Cargos Níveis Salariais

A B C D E

7 Analista de Sistemas

45
O que indicaria, a seguir, uma política salarial agressiva? Além dos 5 níveis (degraus
ou steps) salariais, considere uma amplitude (h%) de 40%.

C/S Cargos Níveis Salariais

A B C D E

7 Analista de Sistemas

O que indicaria, a seguir, uma política salarial passiva? Além dos 5 níveis (degraus ou
steps) salariais, considere uma amplitude (h%) de 40%.

C/S Cargos Níveis Salariais

A B C D E

8 Analista de Sistemas

Avalie a situação a seguir e indique aquela que, segundo o seu entendimento, parece
mais adequada à situação apresentada.

( ) Passiva 1 - A empresa está inserida em mercado com grande concorrência,

onde a força de trabalho garante vantagem competitiva. A
formação profissional necessária à empresa encontra-se escassa
no mercado. O tempo de formação é relativamente alto;

( ) Moderada 2 - A organização é líder em um mercado estável, que abriga outros

três grandes competidores. A formação profissional necessária à
empresa é realizada dentro da organização, embora seja possível
também obter bons profissionais no mercado;

46
 UNIDADE 9

Estrutura ou tabela salarial: o profissional de RH é

responsável por orientar uma organização na adoção de
uma estrutura salarial ou, como alguns preferem, em de
uma tabela ou estrutura de cargos e salários. Como vimos,
as pesquisas de mercado geram insumos para decisões da
empresa no tocante à gestão dos salários. As estruturas
salariais podem ser elaboradas de diversas maneiras,
conforme veremos. Tomemos como mediana (100%) de
mercado os valores indicados pelo facilitador. Use a política
salarial moderada.

C/S Cargos Níveis Salariais

80% 95% 100% 112% 120%

6 Secretária
Assistente de Contabilidade

7 Analista de RH
Analista de Contabilidade
Comprador

8 Analista de Marketing
Analista de Sistemas
Comprador Sr

9 Analista Sr de Marketing
Secretária Executiva

10 Coordenador de TI
Coordenador de RH

Para sua análise:

1. Qual o salário de um funcionário cujo cargo está alocado na classe 6 e cujo

salário representa 80% da respectiva faixa salarial?

2. Qual o salário de um funcionário cujo cargo está alocado na classe 7 e cujo

salário representa 95% da respectiva faixa salarial?

3. Qual o salário de um funcionário cujo cargo está alocado na classe 7 e cujo

salário representa 90% da respectiva faixa salarial?

4. Esse mesmo funcionário, cujo cargo está alocado na classe 7, recebeu 10% de
aumento salarial. Para quanto foi o seu salário? Qual a sua nova posição na
faixa salarial?
47
Para elaboração de faixas salariais, dentro de uma tabela salarial, outra alternativa
seria criar faixas para os níveis salariais ‘mínimo’, ‘médio’ e ‘máximo’. Utilize uma
amplitude de 30%.

C/S Cargos Níveis salariais

Mínimo Médio Máximo

8 Analista de Marketing
Analista de Sistemas
Comprador Sr

9 Analista Sr de Marketing
Secretária Executiva

10 Coordenador de TI
Coordenador de RH

Para sua análise:

5. Qual o salário de um funcionário cujo cargo está alocado na classe 8 e cujo

salário representa o ponto “mínimo” da respectiva faixa salarial?

6. Qual o percentual de aumento seria necessário para colocar o referido salário no

ponto “médio” da respectiva faixa salarial?

7. Que percentual de aumento seria necessário para colocar o referido salário no

ponto “máximo” da respectiva faixa salarial?

Ou utilizando letras para representar os níveis salariais (utilize uma amplitude de 35%)

C/S Cargos Níveis salariais

Mínimo Médio Máximo

8 Analista de Marketing
Analista de Sistemas
Comprador Sr

9 Analista Sr de Marketing
Secretária Executiva

10 Coordenador de TI
Coordenador de RH

48
 8. Qual o salário de um funcionário cujo cargo está alocado na classe 8 e cujo
salário representa o nível “A” da respectiva faixa salarial?

9. Qual o percentual de aumento seria necessário para colocar o referido salário no

nível “B” da respectiva faixa salarial?

Tabelas salariais: Para o exercício a seguir, considere as seguintes premissas:

C/S Cargos Níveis Salariais

1 Mensageiro

2 Auxiliar Administrativo

3 Telefonista
Auxiliar de Manutenção

4 Recepcionista
Estoquista

5 Assistente Administrativo
Operador Telemarketing

6 Secretária Assistente de
Contabilidade

7 Analista de RH
Analista de Contabilidade
Comprador

8 Analista de Marketing
Analista de Sistemas
Comprador Sr

9 Analista Sr de Marketing
Secretária Executiva

10 Coordenador de TI
Coordenador de RH

49
Tabelas salariais: para o exercício a seguir, considere as seguintes premissas:

C/S Cargos Níveis Salariais

80% 88% 100% 105% 112%
5 Assistente Administrativo
Operador Telemarketing 1.315,00
6 Secretária (nível médio)
Assistente de Contabilidade 1.540,00

UNIDADE 10

No momento em que o profissional de RH desenvolveu as

diversas etapas do plano de cargos e salários, cabe ao
mesmo desenvolver o manual do plano de cargos e salários,
indicando os eventos de movimentação funcional ou salarial,
os critérios para criação, fusão, extinção ou
desmembramento de cargos, definição do salário de
admissão, de efetivação, de transferência e de promoção. É
comum também, nessa etapa, uma explanação geral sobre
os critérios usados, bem como aqueles que serão usados
para o enquadramento aos novos cargos e/ou aos novos
salários ou faixas salariais.

Inúmeras movimentações podem ocorrer em uma estrutura ou tabela salarial. Não há,
em todos os casos, unanimidade no uso dos termos e expressões. No geral, as
movimentações nas tabelas poderiam ser sintetizadas nos seguintes termos.

50
 UNIDADE 11

Como o futuro gestor de RH percebeu em nossa

disciplina, gerir remuneração, de uma forma geral, ou
os salários, de maneira particular, representa um
desafio importante. Um PCS representa uma
espinha dorsal para muitos dos trabalhos realizados
no campo da gestão dos recursos humanos. O
graduando teve a oportunidade de conhecer ou de se
aprimorar em muitos dos subsistemas que possuem
forte conexão com a gestão dos cargos e salários de
uma organização.
Outras disciplinas virão e, algumas delas, também terão conexão com o nosso tema. O
que dizer dos incentivos financeiros? Qual a relação com Recrutamento e Seleção? E
com Treinamento & Desenvolvimento? Qual a relação com Folha de Pagamento ou
Administração de Pessoal? O que dizer do clima organizacional e sua relação
potencial com a gestão de Cargos e Salários?

Faça a seguir um resumo dos principais pontos compreendidos por você em relação à
disciplina. Converse com um colega sobre o tema ou discuta seu aprendizado com o
professor. Alinhe os pontos de dúvida e reforce sua compreensão sobre os mais
variados aspectos da administração salarial.

Principais pontos para a AV2 e AV3:

27. Estabeleça uma relação entre pessoas, organizações e cargos.

28. “Tarefas” e “atribuições” estão contidas em uma “função”. Explique.
29. Quem desenha os cargos em uma Organização?
30. Quais são os 3 desenhos de cargo possíveis?
31. Como se caracteriza o modelo tradicional ou clássico? Cite um exemplo.
32. Como se caracteriza o modelo humanista? Cite um exemplo.
33. Quais são as cinco dimensões essenciais de um cargo? Explique.
34. O que significa “enriquecimento de cargos”?
35. Quais os principais efeitos desejáveis do enriquecimento dos cargos?
36. Quais os principais efeitos indesejáveis do enriquecimento dos cargos.
37. Cite exemplos sobre enriquecimento dos cargos.
38. O que é um cargo?
39. Quais os quatro fatores que especificam os cargos?
40. O que caracteriza cada um dos fatores de especificação?
41. Quais os métodos para levantamento de funções?
42. Quais as vantagens e desvantagens de cada um dos métodos?
43. As organizações são “sistemas abertos”, segundo o autor. Comente.
44. Para os economistas clássicos há 3 fatores de produção. Cite.
45. A palavra compensação é usada no contexto da remuneração. Comente.
46. A compensação financeira pode ser direta e indireta. Explique.
47. O trabalho é um meio para um objetivo intermediário: O salário. Explique.
48. O salário é um elemento complexo, podendo ser avaliado de diferentes formas.
Explique.
49. O “trabalho é considerado um meio para se atingir um objetivo intermediário, que é
o salário”. Explique.

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50. O salário se constituiu uma “fonte de renda” que define o “padrão de vida” de uma
pessoa. Explique.
51. O salário pode ser visto como “custo” ou “investimento”. Explique.
52. O salário também é importante para a sociedade. Explique.
53. Há fatores internos e externos que afetam os salários. Explique.
54. Os fatores que afetam os salários são também chamados de:
55. Cite 3 objetivos da administração de salários.
56. Quais ferramentas auxiliam na definição do equilíbrio interno dos salários?
57. Os métodos de avaliação de cargos podem ser divididos em dois grandes grupos.
São eles:
58. O sistema de pontos seria considerado um sistema...
59. O conteúdo de um cargo deveria responder 5 perguntas. Explique.
60. O método de escalonamento é também chamado de:
61. Cite 3 fatores de avaliação.
62. Para decomposição dos graus 3 progressões podem ser usadas. Explique.
63. Quatro aspectos fundamentais são observados na estrutura do sistema de pontos.
Explique.
64. Os fatores são decompostos em graus para avaliação dos cargos. Explique.
65. Os cargos são avaliados com base em cada um dos fatores. Explique.
66. A comissão (ou comitê) de avaliação de cargos (ou o comitê) possui dois objetivos
básicos: Cite e comente.
67. A classificação dos cargos é desenvolvida posteriormente ao processo de avaliação
de cargos. Explique:
68. Pesquisa salarial é uma ferramenta importante no processo de administração
salarial. Tem como objetivo:
69. No que envolve uma pesquisa salarial, podemos afirmar que uma organização pode
dispor de tal ferramenta de diferentes maneiras. Cite e comente.
70. Os cargos que integram uma pesquisa salarial normalmente são selecionados em
função de algumas características. Comente.
71. As empresas que participam de uma determinada pesquisa salarial são
normalmente selecionadas a partir de determinados atributos ou características.
Cite e comente.
72. Um questionário é normalmente usado em pesquisas salariais. Cite e comente,
pelo menos, 5 dados nele contidos:
73. O termo MAP é usado em pesquisas salariais. Significa:
74. As faixas salariais normalmente permitem a introdução de incentivos de mérito.
Explique:
75. Uma política de administração salarial define, entre outras coisas, regras para
definição do salário de admissão. Explique e cite exemplo:
76. Os salários podem ser reajustados, individualmente ou coletivamente. Estão entre
tais reajustes:
77. Cite, pelo menos, três aspectos essenciais de uma política de administração
salarial:
78. Cite, pelo menos, duas vantagens que uma política de administração salarial traz às
Organizações:

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