Unidade III

Unidade III
5 SISTEMA DE INFORMAÇÕES EXCELENTE

5.1 PNQ como referencial de excelência

Os sistemas de informações podem ser divididos, segundo o tipo predominante de usuários, em

operativos ou competitivos. São ditos operativos quando as informações ajudam as diversas funções da
empresa a executar algumas tarefas especializadas, isto é, estão associados à funcionalidade interna; são
ditos competitivos (ou estratégicos) quando associados à vantagem competitiva. Assim, as organizações
precisam de excelentes sistemas de informações para que possam ter adequada funcionalidade interna
e consigam conquistar, manter e ampliar vantagens competitivas.

Mas quais os quesitos que um sistema de informações deve ter para ser considerado excelente?

A resposta a esta questão exige que se defina o que é “ser excelente” em relação a aspectos administrativos.
Há diversas formas de se responder esta questão. Uma das mais simples é adotar um padrão.

Um dos padrões notavelmente considerado é o padrão de excelência do Prêmio Nacional de Qualidade

(PNQ). O PNQ faz uso de um conjunto de critérios para quantificar a excelência administrativa de uma
organização. Dentre tais critérios, está o que se refere à gestão do conhecimento e análise. Porém,
antes de olharmos para os aspectos referentes à gestão do conhecimento e análise, vamos abordar, de
forma ampla, os fundamentos de excelência do PNQ.

Saiba mais

No site da FNPQ é possível baixar os manuais referentes aos critérios de

avaliações para as empresas participantes.

<www.fnpq.org.br>.

5.2 Breve revisão dos fundamentos de excelência do PNQ

Os critérios de excelência do PNQ foram fundamentados nos do prêmio Malcolm Baldrige, dos Estados
Unidos. Em meados dos anos 1980, diante da necessidade de se melhorar a qualidade dos produtos e
de se aumentar a produtividade das empresas americanas, um grupo de especialistas analisou uma
série de organizações bem-sucedidas, consideradas até então como “ilhas de excelência”, em busca de
características comuns que as diferenciassem das demais.

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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES

Essas características foram por eles identificadas e eram compostas por princípios de gestão e valores
organizacionais que podiam ser facilmente percebidos como parte da cultura das organizações, sendo
praticados pelas pessoas que as compunham, desde os líderes de maiores níveis de responsabilidade até
os empregados dos escalões inferiores.

Naquela ocasião, o conjunto de princípios e valores identificados nas organizações de sucesso foi
considerado como o fundamento para a formação de uma cultura de gestão voltada para resultados e
deu origem aos critérios de avaliação e à estrutura sistêmica e orientada para resultados do Malcolm
Baldrige National Quality Award, em 1987.

O modelo de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) foi desenvolvido, desde a sua origem,
em 1991, alicerçado naquele mesmo conjunto de fundamentos. O PNQ possui um modelo que é útil
para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização, no setor público ou privado,
com ou sem finalidade de lucro e de porte pequeno, médio ou grande, em função da sua flexibilidade,
da simplicidade da linguagem utilizada e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de
gestão. Tal modelo faz uso de sete critérios para avaliar a excelência administrativa de uma organização.
Esses sete critérios referem-se a:

1. Liderança e gestão das finanças.

2. Estratégias e planos de ação.

3. Gestão dos clientes e sociedade.

4. Gestão do conhecimento e análise.

5. Gestão das pessoas.

6. Gestão dos processos e fornecedores.

7. Resultados da organização.

O quarto critério do PNQ designava-se anteriormente Informação e análise. Houve, assim, uma
significativa mudança de informação e análise para gestão do conhecimento e análise. E esta diferença
deve ser ressaltada. Deming (1997) afirma que os melhores esforços e trabalho árduo podem ser inócuos
na tentativa de se organizar uma empresa para alcançar o sucesso se não houver orientação para um novo
conhecimento. Deming não falou em informação, mas em conhecimento. Conhecimento requer que, na
organização, as pessoas tenham acesso à informação e aprendam com ela e com a sua experiência.

O aprendizado, segundo McGee e Prusak (1994, p. 244), representa o processo por meio do qual uma
organização se adapta ao meio ambiente, num processo semelhante ao da adaptação dos organismos vivos
ao ambiente em que vivem. Peter Senge (1990) afirma que as deficiências de aprendizado são trágicas para as
crianças, mas fatais para as organizações. As que são incapazes de se adaptar às mudanças e às transformações
do ambiente, ou seja, as que são incapazes de aprender, podem sucumbir facilmente.
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 Unidade III

Desta forma, é necessário que a organização possua “estruturas administrativas de conhecimento

formal” para captar e gerenciar o conhecimento como um ativo estratégico (Peters). Esta exigência
certamente norteou o PNQ ao adequado ajuste de não mais se enfocar apenas a gestão da informação,
mas sim em algo mais amplo, complexo e, decisivamente, importante − o conhecimento.

Para o PNQ, cada critério é subdividido em subcritérios ou itens e cada item é analisado
considerando-se alguns aspectos ou tópicos. Por exemplo, o critério gestão do conhecimento e
análise é dividido em subcritérios ou itens, a saber:

• gestão das informações (internas e comparativas);

• capital intelectual;

• análise crítica do desempenho global.

Achamos necessário destacar um outro subcritério que, no nosso entender, não é adequadamente
coberto pelos apontados anteriormente: é o da monitoração ambiental, cuja justificativa será dada a seguir.
Assim, quanto à gestão do conhecimento e análise, consideraremos quatro subcritérios ou itens, a saber:

• gestão das informações (internas e comparativas);

• capital intelectual;

• monitoração ambiental;

• análise crítica do desempenho global.

Por sua vez, a análise de cada um dos subcritérios ou itens é feita considerando-se:

a. arquitetura, implementação e padrão de desempenho: em que são solicitados os principais

processos relacionados ao item (procedimentos ou fluxogramas dos processos), os insumos
necessários e os produtos resultantes dos processos, os graus de aplicação dos processos em todas
as áreas, níveis e produtos aplicáveis e os padrões de desempenho dos processos;

b. ciclo de controle: em que são solicitados os métodos de medição e de análise do desempenho

dos processos, bem como os exemplos das principais ações corretivas e preventivas tomadas em
decorrência das análises do desempenho dos processos;

c. ciclo de aprendizado: em que são solicitados os métodos de avaliação dos padrões de desempenho
(quantificação dos indicadores, processos e práticas de gestão) e os exemplos das inovações e
das ações de melhoria tomadas em decorrência da avaliação dos padrões de desempenho e das
informações comparativas pertinentes.

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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES

Observação

Utilizaremos em nosso estudo os critérios do PNQ: o ciclo de controle e

o ciclo de aprendizado, uma metodologia útil na gestão de negócios para
qualquer porte e ramos de empresa e atividade.

5.3 Excelência em gestão do conhecimento e análise

O critério gestão do conhecimento e análise é dividido, aqui, em quatro subcritérios ou itens:

• gestão das informações;

• capital intelectual;

• monitoração ambiental;

• análise crítica do desempenho global.

Para se observar o grau de excelência da gestão do conhecimento e análise dentro de uma

organização, é necessário considerar:

• a maneira como são projetados e administrados:

− os sistemas de informações internas;

− os sistemas de informações comparativas pertinentes;

• as formas de proteção do capital intelectual da organização;

• a forma como é analisada criticamente o desempenho global da organização.

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 Unidade III

Arquitetura do Implementação Mediação do

processo do processo desempenho

Ciclo de controle

Ações corretivas e Análise do

preventivas desempenho do
processo

Padrão do
desempenho do
processo
Ciclo de aprendizado

Inovação e ações Avaliação do

de melhoria padrão de
desempenho

Figura 9 – O ciclo de controle e o ciclo de aprendizado

O ciclo de controle refere-se à parte do processo que mede o desempenho do processo e toma ações
corretivas caso o desempenho seja abaixo dos padrões; o ciclo de aprendizado cuida da implementação
de inovações e de melhorias contínuas (que alterarão a arquitetura do processo).

5.4 Gestão das informações

O subcritério gestão das informações aborda a forma como é feita:

1. a gestão das informações internas;

2. a gestão das informações comparativas pertinentes utilizadas para apoiar os principais processos;

3. a tomada de decisão e a melhoria do desempenho da organização.

A gestão das informações deve assegurar a confidencialidade, a integridade e a disponibilidade da

informação.

Para que uma organização possa estabelecer metas ou algum padrão de desempenho, ela faz uso de
informações comparativas, isto é: leva em consideração informações referentes ao objetivo que pretende
alcançar. Tais informações comparativas podem ser da própria organização ou de outras organizações,
ou seja, podem ser internas ou externas. Considere os seguintes exemplos:

O tempo deste processo deve ser de 30 minutos ± 2 minutos.

A entrega dos nossos itens deve ser a um custo médio de R$ 0,05 por quilômetro.

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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES

As duas proposições acima são metas de objetivos que a organização pretende alcançar. Mas de
onde vieram tais metas? A primeira pode ter vindo de experiência anterior da empresa. Ela hoje tem o
processo demorando em média 33 minutos e sabe que pode melhorar o processo.

A empresa também pode basear-se em informações de outras empresas. Uma concorrente consegue
distribuir seus produtos a um custo médio de R$ 0,05 por quilômetro, inferior ao custo atual de
R$ 0,075. Por que não tentar fazer com o mesmo custo?

As informações comparativas pertinentes incluem práticas de gestão e resultados de concorrentes,

de referenciais de excelência e/ou de organizações de outros ramos de atividades.

Para uma empresa, ter a informação correta e no tempo certo pode fazer a diferença entre o lucro e o
prejuízo, entre o sucesso e o fracasso. Portanto, ela necessita assegurar os três aspectos que caracterizam
a preservação da informação, ou seja:

1. a confidencialidade;

2. a integridade;

3. a disponibilidade.

Tais aspectos ajudam a organização no controle e na proteção contra mudanças inadvertidas ou

mal-intencionadas, bem como de exclusões ou acessos não autorizados.

Confidencialidade da informação (information confidentiality): é um dos aspectos relacionados

à segurança das informações que trata das garantias necessárias para que a informação seja acessada
somente pelas pessoas que estejam autorizadas.

Integridade da informação (information integrity): é um dos aspectos relacionados à segurança

das informações que trata da proteção da informação contra modificações não autorizadas, garantindo
que ela seja confiável, completa e exata. Como exemplos de informações passíveis de proteção, em
função do perfil da organização e do seu nível requerido de segurança, podem ser citadas as:

• armazenadas em computadores;

• transmitidas através de redes;

• impressas em meio físico;

• enviadas por fac-símile;

• armazenadas em fitas ou discos;

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 Unidade III

• enviadas por correio eletrônico;

• trocadas em conversas telefônicas.

Disponibilidade da informação (information availability): é um dos aspectos relativos à

segurança das informações que assegura que os usuários autorizados terão acesso às informações
sempre que necessário.

A funcionalidade interna é uma das bases para o sucesso da empresa e consiste na capacidade
do conjunto das diversas funções da empresa de fazer as coisas corretamente, com velocidade, em
tempo, produzindo mais com menos recursos, tendo como resultado final outputs a custos menores
(ZACCARELLI, 1996). A funcionalidade interna, desta forma, está associada à gestão das informações
internas. Obviamente, o grau de excelência destas tem impacto direto na funcionalidade interna.

Para que a gestão das informações, numa organização, seja considerada excelente, ela deve
responder adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:

A. Quanto à arquitetura e implementação da gestão das informações:

Informações internas:

• Como são determinadas as necessidades das informações internas e comparativas?

• Quais são os critérios de seleção e os métodos de obtenção das informações internas à organização?

• Como as informações internas são utilizadas nas operações diárias?

• Como são os procedimentos e quais as tecnologias utilizadas para satisfazer as necessidades dos
usuários das informações, no que se refere à confidencialidade, à integridade, à disponibilidade e
ao nível de atualização?

• Quais são os principais tipos de informações internas utilizadas?

• Como cada tipo de informação interna se relaciona aos principais processos e objetivos estratégicos
da organização?

Informações comparativas:

• Como são determinadas as necessidades das informações comparativas?

• Quais são os critérios de seleção das informações comparativas?

• Que métodos são utilizados para a obtenção das informações selecionadas, dentro e fora dos
ramos de atividades e dos mercados de atuação da organização?
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES

• Como as informações comparativas apoiam a avaliação dos padrões de desempenho e as ações

de melhoria e inovação?

• Quais são os principais tipos de informações comparativas utilizados?

• Como cada tipo de informação comparativa se relaciona aos principais processos e objetivos
estratégicos da organização?

B. Quanto ao ciclo de controle da gestão das informações:

• Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos de informação e análise?

• Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos processos de informação e

análise?

• Quais os indicadores de desempenho, a frequência e os responsáveis pela medição e pela análise?

• Como é assegurada a integridade das informações obtidas?

• Quais foram as principais ações corretivas e preventivas implementadas em decorrência das

análises do desempenho?

C. Quanto ao ciclo de aprendizado da gestão das informações:

• Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho de informação e análise?

• Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informações qualitativas, a frequência e os

responsáveis pela avaliação?

• Quais foram as principais ações de melhoria e inovações introduzidas em decorrência das

avaliações e do uso de informações comparativas pertinentes?

6 GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL

6.1 Capital intelectual

A gestão do capital intelectual ocupa-se da forma como a organização estimula, identifica, desenvolve
e protege o conhecimento e o acervo tecnológico para desenvolver o capital intelectual. Deve ser dada
uma importância especial à administração das invenções (próprias ou adquiridas) que Zaccarelli (1996)
considera um dos fatores de sucesso da organização.

O sistema de monitoração de patentes deve acompanhar a ocorrência de depósitos de novas invenções

de interesse da empresa, as patentes adquiridas pela empresa, os eventos especiais das patentes dos
concorrentes, como queda em domínio público por extinção do prazo ou por irregularidade no processo
93
 Unidade III

e a evolução do know-how dos empregados da empresa quanto ao uso e ao domínio da tecnologia

desenvolvida ou adquirida.

O sistema de monitoração de marcas deverá prover informações referentes às marcas próprias ou de

concorrentes impedindo o uso inadequado das marcas detidas pela organização.

O capital intelectual (intellectual capital): é o valor agregado aos produtos da organização por meio
de informação e conhecimento. É composto:

• pelas habilidades e conhecimentos das pessoas;

• pela tecnologia;

• pelos processos ou pelas características específicas de uma organização.

Os dados trabalhados se transformam em informação. A análise da informação produz o conhecimento.

O conhecimento utilizado, de maneira organizada, como forma de incrementar o acervo de

experiências e a cultura da organização, constitui-se em capital intelectual.

A gestão do capital intelectual ocupa-se da forma como a organização estimula, identifica, desenvolve
e protege o conhecimento e o acervo tecnológico para desenvolver o capital intelectual.

É muito importante a gestão do capital intelectual, especialmente aquele que garante o monopólio
temporário decorrente de invenções. Zaccarelli (1996) considera a administração das invenções como
um dos fatores para o sucesso de uma organização. O autor considera como fatores de sucesso:

• política do negócio;

• estratégia de posição;

• estratégia competitiva;

• administração das invenções;

• funcionalidade interna.

A gestão do capital intelectual nas organizações preocupa-se muito com a gestão dos direitos e
deveres relacionados com inovações, com patentes de invenção e direitos de marcas.

O conceito restrito de inovação é um dos fatores de sucesso das empresas e consiste em coisa nova
criada, descoberta ou concebida no campo da ciência ou da tecnologia para alcançar um dado fim e
sobre a qual determinada empresa exerce temporariamente o monopólio da exploração.

94
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES

Processo de gestão do capital intelectual

A gestão dos direitos e deveres das marcas e patentes de invenções consiste na administração da gestão
dos direitos oriundos do portfólio das invenções e marcas detidas pela empresa com intuitos estratégicos.

A gestão dos direitos e deveres das marcas e patentes de invenções também se ocupa da busca e
da seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que
concerne aos assuntos pertinentes a marcas e a invenções.

Para que a gestão do capital intelectual, numa organização, seja considerada excelente, ela deve
responder adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:

A. Quanto à arquitetura e implementação da gestão do capital intelectual:

• Quais são as facilidades colocadas à disposição das pessoas para que possam transformar
informações em conhecimento e o conhecimento em produtos e processos, criando valor para os
clientes e para a organização?

• Como a organização identifica e/ou desenvolve o capital intelectual, a tecnologia e/ou os

especialistas necessários para aproveitar as novas oportunidades e criar valor para os clientes?

• Quais são as formas utilizadas pela organização para compartilhar as inovações tecnológicas e os
conhecimentos adquiridos?

• Como a organização protege o seu capital intelectual?

• Qual o tratamento que é dado aos direitos autorais, às patentes, às tecnologias de produto e de
processo, às bases de dados e aos procedimentos de gestão?

• Como a organização gerencia seu portfólio de tecnologias, incluindo as novas e descartando as obsoletas?

• Como pode ser evidenciado o grau de aplicação dos principais processos referentes ao capital intelectual?

• Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos referentes ao capital intelectual?

B. Quanto ao ciclo de controle da gestão do capital intelectual:

• Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos processos referentes ao capital
intelectual?

• Quais os indicadores de desempenho, a frequência e os responsáveis pela medição e pela análise?

• Como é assegurada a integridade das informações obtidas?

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 Unidade III

Quais foram as principais ações corretivas e preventivas implementadas em decorrência das

análises do desempenho?

C. Quanto ao ciclo de aprendizado da gestão do capital intelectual:

• Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho do capital intelectual?

Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informações qualitativas, a frequência e os

responsáveis pela avaliação?

• Quais foram as principais ações de melhoria e inovações introduzidas em decorrência das

avaliações e do uso de informações comparativas pertinentes?

6.2 A gestão de marcas e patentes

A importância de gerir corretamente as marcas e as patentes da empresa está ligada diretamente ao

conhecimento ou ao valor que elas recebem ou possuem para a empresa. Uma marca pode ser o bem
mais valioso dentre os imobilizados de uma empresa, ou seja: uma marca pode valer mais que todo o
ativo tangível da empresa ou até mesmo ser a única razão de existência dela. Exemplo clássico disso é
a marca Coca-Cola. O que seria desta fábrica de refrigerantes se ela perdesse o direito de uso exclusivo
dessa marca, que é seu principal produto com conhecimento no mundo todo?

Zaccarelli (1996, p. 81), baseado num estudo do Financial Word, mostra que marcas como Coca-Cola,
Marlboro, IBM, Motorola, HP, Microsoft valem bilhões de dólares. Daí a necessidade de ter um profissional
ou departamento, que seja o responsável pela monitoração de marcas e patentes. Tal profissional será
o agente da propriedade industrial, credenciado e com registro profissional no Instituto Nacional de
Propriedade Industrial (INPI), órgão governamental para cuidar administrativamente desta matéria, que
está subordinado ao Ministério da Indústria, Comércio, Ciência e Tecnologia, ou empresa de serviço
qualificada para tal responsabilidade. Ambos estarão cuidando do que é, em muitos casos, o maior
patrimônio da empresa.

Há, assim, a necessidade de se fazer um acompanhamento das marcas ou patentes da empresa e dos
concorrentes. Tal acompanhamento requer um processo semanal que pesquise e processe as alterações
ocorridas e destacadas por revista especializada: a Revista da Propriedade Industrial (RPI), que é
editada pelo INPI. Esta revista contém matérias pertinentes às áreas de marcas e de patentes. É veiculada
de forma impressa e por disquete ou semelhante.

Marcas

Podemos definir marca como sendo o sinal colocado no produto ou serviço para diferenciá-lo dos
demais. Rabaça e Barbosa (1987, p. 383) conceituam marca (trade mark, em inglês) como o símbolo que
funciona como elemento identificador e representativo de uma empresa, de uma instituição, de
um produto. Essa identificação pode ser obtida por várias formas significantes:

96
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES

• o nome da empresa, da instituição ou do produto (em inglês: brand name), em sua forma gráfica
(escrita ou sonora – falada);

• o símbolo visual: tipo figurativo e emblemático (marca‑símbolo);

• o logotipo: representação gráfica do nome, em letras de traçado específico, e característico;

• o conjunto desses símbolos, numa só composição gráfica, permanente e característica constituída

pelo nome, pelo símbolo e pelo logotipo: dizendo-se, neste caso, marca corporativa (também
chamada de logomarca).

As marcas dos produtos ou serviços de uma empresa são o meio pelo qual o público pode diferenciar
tais produtos ou serviços dos demais. Uma vez tendo perdido tal direito de exclusividade de uso, a
empresa perdeu mercado e, consequentemente, o seu valor no mercado.

O sistema de monitoração de marcas e patentes deverá prover informações decorrentes de leituras

detalhadas da RPI, com vistas a encontrar referências às marcas ou patentes da empresa ou colidências
com elas, de forma que permita à administração tomar as providências cabíveis.

No caso das marcas, o responsável pela sua gestão necessita possuir conhecimento profundo,
especialmente os quesitos e as características de cada uma das fases. Acompanhar uma marca de
forma a proteger o capital intelectual da empresa requer que o responsável saiba implementar as
providências a serem tomadas em pontos específicos do processo – o que envolve, muitas vezes, medidas
administrativas e até mesmo judiciais com vistas a coibir a invasão do seu mercado com produtos de
marcas semelhantes ou idênticas.

Patente

A patente é um documento legal que exprime o vínculo de criação ou de aperfeiçoamento entre um

autor (o inventor) e um objeto. As patentes estão divididas em três grupos:

1. Patente de invenção: bem imaterial resultante da atividade inventiva, o qual resulta em algo
que pode estar distribuído nos mais diversos campos da técnica, até então não utilizado ou
desconhecido pelo homem. Pode ser atribuída a um novo produto, ou processo de industrialização
desse produto, saindo do campo da imaterialidade para o campo da aplicação prática. Privilégio
assegurado por vinte anos a contar da data de depósito.

2. Modelo de utilidade: é patenteável como modelo de utilidade todo objeto de uso prático e que
seja suscetível de aplicação industrial, resultante do trabalho intelectual do seu criador e que
resulte em melhoria funcional. Nem todas as nações adotam esta classificação em seu Código de
Propriedade Industrial; encontramos este dispositivo de proteção na Alemanha, e entre os países
que não encontramos, destacamos a Suíça. Privilégio assegurado por quinze anos a contar da
data de depósito.

97
 Unidade III

3. Desenho industrial: no mundo globalizado, uma invenção pode ser conhecida em qualquer
parte do planeta em poucos minutos. Desta forma, um desenho que anteriormente se fazia de
forma artesanal pode ser feito de forma industrial, com uma precisão milimétrica, e o objeto
desenhado pode ser industrializado aos milhões. O desenho industrial concede uma inovação
estética ao produto, de modo que este produto possa ser reconhecido pelo comprador. Como
exemplo, os modelos dos diversos tipos de máquinas de lavar roupa, liquidificadores, ou embalagens
descartáveis de bebidas. Estes objetos podem ser reconhecidos pelo público comprador, mas
apenas a forma plástica é passível de proteção.

Os puxadores de móveis, tapetes, modelos de solados de chinelos e até mesmo as configurações

dos pneus de automóveis são exemplos de desenho industrial. Privilégio assegurado por dez anos
a contar da data de depósito, renovável por mais três períodos consecutivos de cinco anos.

A patente confere ao inventor uma exclusividade temporária sobre aquilo que ele inventou ou
sobre aquilo que ele aperfeiçoou. O prazo de exclusividade temporária começa a contar da data em
que o inventor faz o depósito da patente, isto é, da entrega ao INPI de uma descrição do que inventou
ou do que aperfeiçoou. Uma vez patenteado, ninguém pode produzir o objeto inventado ou introduzir
os aperfeiçoamentos sem que o inventor autorize. O inventor faz isso, geralmente, mediante uma
remuneração. Desta forma, uma empresa não necessita ter seu laboratório de pesquisas, bastando, para
tal, acompanhar e adquirir invenções de interesse do seu negócio. Comprando a patente, a empresa fica
com o direito de produzir com exclusividade o objeto, até que se extinga o privilégio. Vinte anos depois
da data do depósito, a patente cai em domínio público e pode ser reproduzida livremente.

Percebe-se facilmente, deste modo, que a monitoração de patentes requer que se:

• verifique o depósito de novas invenções de interesse da empresa;

• acompanhe as patentes adquiridas pela empresa;

• acompanhe eventos especiais das patentes dos concorrentes como queda em domínio público por
extinção do prazo ou por irregularidade no processo;

• acompanhe a evolução do know-how dos empregados da empresa quanto ao uso e ao domínio

da tecnologia desenvolvida ou adquirida.

Lembrete

O processo patente, ou de registro de marca, é extremamente detalhado, o

que exige a contratação de um escritório de advocacia especializado ou de um
consultor, pois uma mínima falha resulta na perda da propriedade intelectual.

A patente é, com efeito, muitas vezes, o bem maior e invisível de uma empresa. Em muitos
casos, é o seu o seu único patrimônio. É o caso, por exemplo, de um laboratório de pesquisa
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES

que não comercializa nenhum produto que tenha o consumidor final como o seu público-alvo
imediato. Se essa empresa não tiver um sistema de registro e controle de patentes, o produto
dos seus esforços seria nulo, já que só o registro de patentes pode demonstrar e provar ser ela a
detentora da invenção.

Assim, a empresa necessita acompanhar o processo de registro das suas patentes. Mas só o registro não
é o suficiente. Faz-se se necessário, também, ter um sistema de acompanhamento das suas invenções e
das invenções dos concorrentes. Um acompanhamento falho do processo pode fazer com que a patente
caia em domínio público, isto é, passe para uma situação que qualquer empresa pode reproduzir o
objeto patenteado. Ao deixar cair em domínio público qualquer patente sobre as quais detenha direito,
por ineficiência de acompanhamento de processo, a empresa permite que o seu concorrente lance
produto similar, tirando do seu mercado clientes.

O inverso também é correto, pois algum concorrente, ao deixar cair em domínio público uma patente,
possibilitará que a empresa lance produto similar, ampliando mercado.

Inovação

A humanidade está atravessando um importante processo de evolução cultural marcado pela cultura
da informação e pelo conhecimento. O ritmo da evolução tecnológica apresenta resultados cada vez
mais rápidos e surpreendentes, embora já estejamos acostumados com a dinâmica do excesso e rapidez
da atual sociedade da informação.

Diante da aceleração tecnológica digital, o País também tem demonstrado um desempenho fraco
em inovação. O Brasil cai seis posições e aparece em 64º lugar em ranking mundial de inovação; Suíça,
Suécia e Reino Unido lideram a lista da Organização Mundial da Propriedade Intelectual; Chile, Argentina
e Colômbia estão à frente do Brasil.

No Brasil, os motivos que travam os processos são conhecidos, entre eles, temos custos de produção,
falta de capital humano e má qualidade dos ambientes político, regulatório e empresarial (nesse critério,
o País ficou em 95º lugar na lista da inovação). Em certas categorias avaliadas no ranking, o Brasil tem
progredido, como no índice de artigos científicos citados e proporção de produtos de alta e média
tecnologias fabricados.

A capacidade de inovar é determinante para a competitividade das empresas e das nações. Assim,
é necessário discutir, com todos os setores da sociedade, o papel da inovação no seu desenvolvimento
econômico e social.

Temos que discutir principalmente as questões como investimentos em educação, a coerência e

a complementaridade entre investimento público e privado em P&D (pesquisa e desenvolvimento), a
governança do SNI (Sistema Nacional de Inovação) com maior participação das empresas e a propriedade
intelectual como elementos importantes do ambiente de inovação de um país. Embora seja possível
identificar avanços significativos nessas questões no Brasil nos últimos anos, algumas das limitações ou
dificuldades ainda persistem e podem nos distanciar dos demais países na busca pela competitividade.
99
 Unidade III

Apresentamos a seguir os países que buscam o protagonismo mundial na tecnologia e perseguem

a inovação. Para a China, não bastou exportar produtos baratos para o mundo inteiro, o país vem se
esforçando para se posicionar como centro de inovação, e é assim que o Brasil deveria pensar.

Tabela 1

Ranking Mundial da Inovação Tecnológica Digital

Os Top 10:
01. Suíça: 66,59 pontos
02. Suécia: 61,36
03. Reino Unido: 61,25
04. Holanda: 61,14
05. Estados Unidos: 60,31
06. Finlândia: 59,51
07. Hong Kong (China): 59,43
08. Cingapura: 59,41
09. Dinamarca: 58,34
10. Irlanda: 57,91
Os países que aparecem em posições próximas à do Brasil:
60. Colômbia: 37,38 pontos
61. Jordânia: 37,30
62. Rússia: 37,20
63. México: 36,82
64. Brasil: 36,33
65. Bósnia: 36,24
66. Índia: 36,17
67. Bahrein: 36,13
68. Turquia: 36,03
Os cinco últimos da lista:
138. Argélia: 23,11 pontos
139. Togo: 23,04
140. Madagascar: 22,95
141. Sudão: 19,81
142. Iêmen: 19,32

100
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES

Saiba mais

Para aprimorar seus conhecimentos sobre como é importante a gestão

de informações e registro de propriedade intelectual, assista:

A REDE social. Dir. David Fincher. EUA: Sony Pictures, 2010. 121 minutos.

Leia também o livro de James O’Brien, a Bíblia dos analistas de sistemas

e que pode aprofundar os conceitos aqui trabalhados.

O’BRIEN, J. A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da

internet. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.

Resumo

Nesta unidade entendemos como um sistema de informações é

considerado excelente, pois atende aos requisitos do PNQ, referencial de
excelência estabelecido pela Fundação do Prêmio Nacional de Qualidade –
FPNQ. A fundação institui os critérios que elencamos referentes a sistemas,
mas, em sua amplitude, estabelece o padrão de excelência ao qual as
organizações se submetem.

Para isso, vimos uma breve revisão dos fundamentos de excelência do

PNQ, reforçando a excelência em gestão do conhecimento e análise‑objeto
de nossa disciplina. Observamos sua necessidade corporativa e importância
em um momento em que não se entende uma empresa sem a necessidade
de informação eletronicamente trabalhada, disponibilizada e segura.

O estudo da gestão do capital intelectual se faz necessário pelo motivo

de o dado e a informação serem um dos formadores desse ativo intangível
tão importante. Muitas vezes, eles nem sequer são abordados com a devida
importância ainda mais necessária no aspecto e na dimensão da velocidade
e do volume que são manipulados eletronicamente desses insumos da era
da informação.

Sob este aspecto, temos a gestão de marcas e patentes, outro ativo

intangível, verificável e notável, mas também de difícil avaliação objetiva.
Ela é estudada na gestão das informações, pois constitui e afirma elementos
que preservam direitos financeiramente vultuosos a ponto de não terem uma
precificação exata, mas que compõem capital da organização, como o valor e
tradição de marcas e patentes, sigilo da informação em processos etc.
101
 Unidade III

Exercícios

Questão 1. (Inmetro 2010) Com relação ao modelo sistêmico de gestão da Fundação Nacional
da Qualidade (FNQ) – o maior centro brasileiro de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre
excelência em gestão –, utilizado como parâmetro nas avaliações do Prêmio Nacional da Qualidade
(PNQ), assinale a alternativa correta:

A) Segundo os critérios estabelecidos pela FNQ, a obtenção de excelência em uma organização

relaciona‑se fundamentalmente à sua capacidade de perseguir seus propósitos em completa
harmonia com seus empregados.

B) A aplicação do modelo de excelência da gestão da FNQ restringe‑se a organizações de médio

e grande porte, visto que são prescritas ferramentas e práticas de gestão específicas para
organizações com essas dimensões.

C) Em razão do grande número de organizações participantes, apenas as que forem mais bem
pontuadas no PNQ recebem, da comissão de avaliação do prêmio, o relatório diagnóstico completo
a respeito de seus pontos fortes e oportunidades de melhoria.

D) Entre os benefícios obtidos pelas organizações por meio da participação no PNQ e da adoção
do modelo de excelência da gestão, incluem‑se melhores índices econômico‑financeiros e
comprometimento das pessoas nos processos.

E) A geração de valor, um dos fundamentos do modelo de excelência da gestão, consiste no alcance

de resultados estáveis por meio do aumento de valores tangíveis, que assegurem a perenidade da
organização mediante a participação dos acionistas.

Resposta correta: alternativa D.

Análise das alternativas

A) Alternativa incorreta.

Justificativa: não é apenas associado com os seus empregados, mas também com todos os
stakeholders participantes.

B) Alternativa incorreta.

Justificativa: não se restringe apenas a organizações de médio e grande porte. É voltada para todos
os setores e portes.

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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES

C) Alternativa incorreta.

Justificativa: todas as empresas que participam do PNQ recebem o relatório completo para poderem
implementar melhorias e analisar os pontos fortes.

D) Alternativa correta.

Justificativa: ao participar do PNQ, pode‑se observar os pontos fortes e fracos da empresa e

implementar essas melhorias.

E) Alternativa incorreta.

Justificativa: não é só a geração de valor que é buscada no PNQ.

Questão 2. Uma empresa da área de tecnologia sabe que seus empregados são seus principais ativos,
constituindo seu capital intelectual. A área de administração de pessoal, em função disso, sabe que
precisa cuidar adequadamente dos empregados para evitar a rotatividade de pessoal, o que prejudica
as operações da empresa. O capital intelectual não se constitui apenas dos empregados, mas também
de outros elementos resultantes das interações e características da empresa. O capital intelectual é
formado por:

A) Capital humano, capital estrutural e capital relacional.

B) Inovação, capital de aprendizado e capital tecnológico.

C) Capital financeiro, capital tecnológico e capital estrutural.

D) Fornecedores, capital tácito e capital explícito.

E) Clientes, imagem da empresa e capital relacional.

Resolução desta questão na plataforma.

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