Unisul - Administração Aplicada À Est - 2017

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UNISUL – UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA

ESPECIALIZAÇÃO EM ENGENHARIA DE SEGURANÇA
DO TRABALHO – TURMA VII - FLORIANÓPOLIS/2017
ADMINISTRAÇÃO APLICADA À
ENGENHARIA DE SEGURANÇA
DO TRABALHO
Prof. Francisco Pereira, Dr.

[email protected]
CRA/SC 9057 - (48)999358568
UNISUL/FLORIANÓPOLIS – ESPECIALIZAÇÃO EM ENGENHARIA DE SEGURANÇA NO TRABALHO –

ADMINISTRAÇÃO APLICADA À EST - Prof. Dr. Francisco Pereira – 2017
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ALUNO: ..................................................................................TURMA.....
1. PLANO DE ENSINO
1.1 Ementa
Apresentação técnica. Conceitos e princípios de Administração. Os paradigmas
organizacionais, os novos modelos de gestão. A informatização organizacional. As
novas tecnologias e suas implicações sociais. Estrutura organizacional: tipos e
escolha. A evolução do mercado de trabalho. A organização do trabalho e as novas
técnicas de gestão. Desenvolvimento econômico e social e o trabalhador. Política e
programa de EST. Organização dos serviços especializados da EST. Recursos de
informática de interesse da EST. Elaboração orçamentária para a execução de um
PST.
1.2 Objetivo
Analisar o processo de Administração aplicada à EST.
1.3 Conteúdo programático
Conhecimento das Estratégias do processo de Administração aplicada à EST.
1.4 Metodologia de Ensino e Aprendizagem
Dinâmica, interativa, Laboratórios Vivenciais.
1.5 Sistema de Avaliação
Participação em sala de aula e pesquisa acadêmica
1.6 Carga Horária: 30 horas
1.7 Currículo resumido do Prof. Dr. Francisco Pereira
Doutor em Engenharia de Produção (UFSC). Mestre em Engenharia da Produção
(UFSC). Pós-Graduado em Administração Mercadológica (CPGA/ICES); Magistério
Superior (CPGA/ICES); Transações Comerciais (CPGA/ICES). Filosofia e Letras
(UNIBH). Jornalista (UNIBH). Administração de Empresas (UNABH). Professor de
Pós-graduação: FGV/RJ; ESUCRI, FUNDASC, HSM/SP; IEDUCORP/FURB;
UNIVALI; UNIDAVI; ESTÁCIO DE SÁ, UNISUL, UNIASSELVI. Experiência
profissional: Secretário de Estado de Transportes e Obras Públicas de MG,
Secretário Municipal de Planejamento de Florianópolis, Diretor do IPUF – Instituto de
Planejamento de Florianópolis, Diretor da PFP & Consultores Associados. Consultor
em Gestão de Negócios. Diretor da Corte Catarinense de Mediação e Arbitragem.
Autor dos livros: “Desenvolvimento de Recursos Energéticos”; “Palavras de
Edificam” e “Inteligência Competitiva Empreendedora” (no prelo). Artigos Técnicos
publicados.
1.8 Bibliografia Consultada
ANDRADE, R.O. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus. 2009.
BRASIL. Consolidação das Leis do Trabalho. Comentários: MARTINS, Sergio
Pinto. 11ª ed. São Paulo: Editora Atlas, 2007.
BRASIL. Manuais de Legislação Atlas. Segurança e Medicina do Trabalho. Lei
N° 6514, de 22 de dezembro de 1977. Normas Regulamentadoras – NR – 1 a 33,
Portaria N° 3.214, de 08 de junho de 1978. Legislação complementar. 61ª ed. São
Paulo: Editora Atlas, 2007.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Campus,
1999.
DRUCKER, P. O Melhor de Peter Drucker. São Paulo. Pioneira. 2002.
GONÇALVES, Edwar Abreu. Manual de segurança e saúde do trabalho. São
Paulo: LTR, 2000.
NONAKA, I. & TAKEUCHI, H. Criação do Conhecimento na Empresa. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
SILVA, FP. Inteligência Competitiva Empreendedora. UFSC. Florianópolis. 2001.

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OLIVEIRA, Celso L.; MINICUCCI, Agostinho. Prática da qualidade da segurança

no trabalho: uma experiência brasileira. São Paulo: LTR, 2001.
APRESENTAÇÃO
Para que possamos entender o processo de Administração aplicada à
Engenharia e Segurança do Trabalho – AEST torna-se necessário a utilização da
ferramenta “ICE – Inteligência Competitiva Empreendedora”, já que todos os
procedimentos são dinâmicos, desafiadores e evolutivos, exigindo do profissional da
área, independente de sua atuação na empresa, o comprometimento total e integral,
já que vidas dependem de como ele age no dia a dia.
Para internalizar os estudos apresentados em sala de aula, utilizaremos a
metodologia “Laboratório Vivencial”, que relembra o ensinamento milenar: “O que
ouço, esqueço. O que vejo, lembro. O que faço, aprendo”, ou seja, após cada
capítulo analisado, você passará a aplicar, imediatamente, os conhecimentos
adquiridos, relacionando-os com o seu universo profissional e, assim, perceberá a
existência de fatores comuns em todos os processos de gestão empresarial.
1. INTRODUÇÃO
As mudanças tecnológicas, políticas, econômicas e sociais que vivenciamos
nas últimas décadas têm provocado profunda transformação na economia global.
Neste novo modelo de economia, denominada Nova Economia, a informação e o
conhecimento substituem o capital físico e financeiro, tornando-se vantagens
competitivas nos negócios e, por isto, a gestão cognitiva constitui-se em riqueza da
nova sociedade.
Novos conhecimentos levam a novas tecnologias, as quais por sua vez,
levam a mudanças econômicas que, consequentemente, geram mudanças sociais e
políticas e, em última instância, criam um novo paradigma ou visão de mundo e,
neste contexto, a TIC – Tecnologia de Informação e Comunicação tem alterado o
comportamento das pessoas, das empresas e da sociedade.
Estas características exigem dos gestores uma nova forma de fazer negócios
e propiciam o nascimento de uma recente comunidade empresarial preocupada em
desenvolver novas formas de trabalho, competitividade e crescimento, fatores estes
que são buscados através de alguns vetores fundamentais: tecnologia, e-business,
criatividade, ativos intangíveis, segurança no trabalho, etc., visualizados através da
análise dos seguintes temas:
1.1 Big Data
Big Data é um termo popular usado para descrever o crescimento, a
disponibilidade e o uso exponencial de informações estruturadas e não estruturadas.
O Big Data pode ser tão importante para os negócios - e para a sociedade - como a
Internet se tornou. Por quê? A facilidade de dados pode levar à realização de
análises mais precisas que facilitam o processo de tomada de decisão, com maior
eficiência operacional, redução de custos e riscos.
1.2 Criatividade empresarial
É a característica humana mais valorizada nas empresas do conhecimento. A
criatividade é a habilidade para pensar diferente. É a capacidade de ver o que
ninguém viu antes. Quanto mais criativa for a solução para um problema ou para
desenvolver uma oportunidade, mais competitivo será o gestor e mais competitiva
será a sua empresa no mercado, ou seja, fazer mais com menos.
1.3 Internalização de negócios
É o conjunto de transformações na ordem política e econômica mundial que
vem acontecendo nas últimas décadas. O ponto central da mudança é a integração

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dos mercados em uma "aldeia-global", explorada pelas empresas com visão de

mercado.
1.4 Ativos intangíveis

São recursos não materiais controlados pela empresa, capazes de trazer
benefícios futuros ao negócio: a marca; métodos e sistemas de trabalho; catálogo de
clientes; imagem institucional; conhecimento dos funcionários; capacidade de inovar;
competência profissional; Balanço Socioeconômico (Social).
1.5 Comunicação empresarial
Pode-se dizer que é a essência da gestão, através dela que as pessoas
expressam sua identidade, opiniões e intenções e as confrontam com outras
pessoas, oriundas de contexto cultural distinto, disseminando a própria cultura e
criando a cultura empresarial.
1.6 Conhecimento/saber empresarial
Conhecimento é a capacidade de agir conscientemente na gestão da
empresa. É diferente da informação porque é dinâmico, uma vez que vive em
constante transformação, podendo ser: humanístico contextual.
1.7 Capitais do Conhecimento
1.7.1 Capital Ambiental
É definido pelos vários aspectos e características que são identificados na
região onde a empresa se encontra. É, também, conhecido como “Entorno do
Negócio”.
1.7.2 Capital Estrutural
É definido pela estrutura necessária para as empresas funcionarem e a ela
pertencem. São os sistemas administrativos, os softwares, as marcas, as patentes,
os prédios, etc.
1.7.3 Capital Intelectual
É definido pelo conhecimento dos colaboradores. A dificuldade é conseguir
transformar o conhecimento tácito em explícito, socializá-lo e internalizá-lo, de modo
a agregar valor aos produtos ou serviços prestados.
1.7.4 Capital de Relacionamento
É definido como o facilitador para os outros capitais, uma vez que trata dos
relacionamentos-chave para os negócios, podendo ser individuais ou institucionais.
1.8 Mapeamento do Conhecimento
É a ferramenta indicada para identificar as competências e atitudes
necessárias para que a empresa consiga sobreviver.
1.9 Gestão do Conhecimento
É a utilização e reutilização dos conhecimentos adquiridos pelos atores do
processo organizacional e expressos em: dados, informação qualificada,
conhecimento aplicado e saber profissional. Vale salientar que existem dois tipos de
conhecimento humano:
a) conhecimento tácito
Difícil de ser articulado na linguagem formal. É o conhecimento pessoal
incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por
exemplo, crenças pessoais, perspectivas, sistema de valor, insight, intuições,
emoções, habilidades;
b) conhecimento explícito
É o que articulado na linguagem formal, inclusive em afirmações gramaticais,
expressões matemáticas, especificações, manuais etc., facilmente transmitido,
sistematizado e comunicado. Ele pode ser transmitido formal entre os indivíduos.

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Segundo Nonaka & Takeuchi (1998), para se tornar uma “empresa que gera
conhecimento” ela deve completar uma “Espiral do conhecimento”, que deve ser
articulado e internalizado, para tornar-se parte da base de cada pessoa, ampliando a
sua aplicação em outras áreas da empresa. Afirmam que o conhecimento pode ser
criado através da interação entre o conhecimento tácito e o explícito.
Para tanto, apresentam quatro formas de conversão do conhecimento:
a) socialização: as trocas de conhecimento ocorrem entre poucos indivíduos
e de modo informal;
b) externalização: o número de indivíduos é ampliado e a troca ocorre de
maneira mais formalizada, permitindo que um grupo maior tenha acesso ao
conhecimento explícito.
c) combinação: os vários grupos dentro da empresa fazem uso do
conhecimento explícito e o associam a outros conhecimentos;
d) internalização é a combinação de todos os processos anteriores, nessa

etapa, é esperado que todos dentro da empresa incorporem os conhecimentos
explícitos, gerando um know-how técnico.
Figura 1. Espiral do Conhecimento. Nonaka & Takeuchi (1998)
Gestão do Conhecimento é, portanto, o processo sistemático de

identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são
estratégicos na vida de uma empresa. É a administração dos ativos de
conhecimento, permitindo “saber o que ela sabe”, para que possa mensurar, com
mais segurança, a sua eficácia para tomar decisões. Trata-se da prática de agregar
valor à informação e de distribuí-la.
1.10 Empresa do Conhecimento
No Brasil, para se transformarem em "empresas que aprendem" serão
necessárias profundas revisões nos valores das lideranças empresariais. Para Terra
(2000), algumas questões e desafios a vencer:
a) como mapear o conhecimento (competências individuais) existente na
empresa?
b) onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa
relacionadas às core competences?

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c) como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos

trabalhadores?
d) como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas competências,
habilidades e atitudes?
e) como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual
e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especialização individual?
f) como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de
comunicação para aumentar o conhecimento e não apenas acelerar o fluxo de
informações?
g) quais sistemas, políticas e processos devem ser implementados para
moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao aprendizado?
h) como incentivar e premiar o “knowledge sharing” (compartilhamento de
conhecimento) e desencorajar o “knowledge holding” (as pessoas guardam o
conhecimento para si próprio)?
i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo?
j) Como ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insight e ideias
provenientes de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em geral?
1.11 GEP - Gestão Estratégica de Pessoas
As pessoas são diferentes umas das outras e, assim sendo, tem habilidades,
aptidões e talentos diferentes, portanto, gerir pessoas não é mais sinônimo de
controle, padronização ou rotinização, significa estimular o seu envolvimento e o
desenvolvimento nos processos organizacionais.
A GEP se baseia no fato de que o desempenho de uma empresa depende
fortemente da contribuição das pessoas que a compõem e a forma como estão
organizadas, estimuladas, capacitadas e mantidas em um ambiente de trabalho
motivacional e clima organizacional adequado.
As empresas precisam de profissionais. Para isto, precisam de pessoas
comprometidas, criativas, que não tenham medo de sugerir, de ousar e de mudar na
busca do melhor resultado. Uma pessoa satisfeita é uma pessoa produtiva!
As pessoas precisam fazer as coisas bem-feitas para ter orgulho do que
fazem e, para se fazer bem feito, é preciso comprometimento. E comprometimento
só ocorre quando estão motivadas e conscientes do significado do seu trabalho. Por
isto, educar é mudar atitude e o processo de aprendizagem passa a ser de
autoaprendizagem.
1.12 ICE - Inteligência Competitiva Empreendedora
Passou a ser adotada a partir dos anos 80, como resposta às novas
exigências do mercado e da acirrada concorrência global. No desenvolvimento dos
processos é chamada das “4 Irmãs Siamesas”: qualidade, produtividade,
competitividade e flexibilidade, podendo ser classificada como:
a) Programa Institucional Sistemático
Garimpar e analisar informações sobre as atividades da concorrência e as
tendências do setor especifico e do mercado em geral, com o propósito de levar a
empresa a atingir seus objetivos, metas e resultados positivos;
b) Atividade de Gestão Estratégica da Informação
Antecipar às tendências dos mercados e a evolução da concorrência, detectar
e avaliar ameaças e oportunidades que se apresentam no seu ambiente para
definirem as ações ofensivas e defensivas;
c) Processo de coleta, analise e disseminação da inteligência relevante
Específica para o momento adequado, referente às implicações com o
ambiente do negócio, os competidores e a empresa;
d) Informação qualificada

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Busca constante do posicionamento competitivo da empresa. É o “vigia” da

competitividade e não o apreciador passico dos fatos.
e) Ferramenta empresarial
A competência central resultante da visão ampla em relação aos
concorrentes, na busca de seus pontos fortes e fracos, para evitar surpresas
competitivas.
A unidade básica de um Sistema de ICE é a plena utilização de todas as
inteligências da empresa, em atenção ao seu objetivo maior: “sobrevivência”.
Figura 2. Tratamento da ICE. Herring (2013)
2. AULA INTERATIVA - Equipe de Trabalho

Com o objetivo de ampliar os conhecimentos profissionais adquiridos,
analise o tema indicado pelo Professor e apresente as suas ideias para a
Turma.
I - CONCEITOS E PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO

No atual contexto educacional, organizacional e societário, observa-se que os
gestores devem tirar proveito das oportunidades internas e externas com o intuito de
tornarem as empresas mais competitivas. A conscientização acerca deste novo
cenário universal e a adaptação a ele são fundamentais para as empresas
alcançarem seus objetivos, sob pena de não sobreviverem.
Já se faz presente a demanda de novos modelos de gestão delineados por
novos procedimentos administrativos, dotados dos requisitos da era da informação e
do conhecimento. As empresas que possuírem gestores alheios a esta nova
realidade poderão crescer muito menos que o seu potencial permite, pelo fato de
exigir uma mudança de mentalidade, de atitude ou de percepção.
A principal mudança se dá no papel desempenhado pelo gestor, ou seja, do
simples exercício do comando e do controle para o gerenciamento das
potencialidades internas e externas. Tal gerenciamento poderá ser resultante da
experimentação, como dos riscos assumidos, que podem ampliar a capacidade de
ação.
O gerenciamento requer uma integração de saber e fazer, para que as ideias
possam ser testadas e as capacidades humanas ampliadas. Isto requer que se leve
a sério o aperfeiçoamento contínuo do gestor e encorajamento das pessoas que
estão dentro de sua esfera de influência a fazer o mesmo.
A simplicidade está nas ideias e atividades sugeridas para o incremento de
mudanças que venham assegurar a eficacidade - eficiência, eficácia e a efetividade -

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das empresas. Desta forma, o gestor tem uma responsabilidade fundamental no

gerenciamento das mudanças na medida em que os ambientes estão se tomando
menos analisáveis, por conterem menos respostas observáveis e mensuráveis.
E, ainda, por conterem mais fatores desconhecidos e por estarem sujeitas a

menos interpretações racionais, ou seja, os ambientes estão se tornando, cada vez
mais, complexos, turbulentos e incertos. O gestor deve monitorar, sentir, reagir e
aprender com situações de evolução através das suas interações com processos
produtivos, clientes e fornecedores, tanto internos e externos à empresa.
Deve, assim, atuar como gestor de oportunidades procurando, antes de tomar
qualquer tipo de decisão, verificar o que está do outro lado da mesa ou quais as
repercussões da decisão para seus públicos internos e externos. Adotar uma
postura que valoriza o diálogo, a participação e a mudança em busca da melhoria da
empresa como um todo.
Como gestor de oportunidades sabe que tem que aprender a suportar, guiar,
influenciar e administrar estas transformações. Deve ter a capacidade de
empreendê-las de forma integral à sua equipe de trabalho. É necessário que todos
os funcionários se tornem habilitados ao processo de mudança, para que não
somente sejam capazes de transformar em resposta as situações de mudança,
como desenvolverem ou incorporarem sistemas capazes de causarem suas próprias
e contínuas transformações.
O gestor, ainda, atua como um cosmopolita do tipo "construtor de impérios"
comprometido e preocupado com a empresa e com a busca sistemática de
referenciais externos, ou seja, aquele que possui uma consciência crítica, altamente
desenvolvida das premissas do valor presente no dia-a-dia, para alcançar um nível
de pensamento conceitual e, portanto, de liberdade.
O gestor não deve agir antes de conhecer, a fim de que possa aprender,
necessitando para tal abandonar os modelos pragmáticos de conhecimento
ajustados para períodos de relativa estabilidade, situação que não existe mais. O
que se quer dizer é que se a empresa for gerenciada por um gestor de recursos ou
burocrata com perfil de homem operacional e reativo, fica praticamente impossível
promover mudanças em prol da melhoria da mesma como um todo.
São várias as Teorias Administrativas sobre o processo de Gestão Estratégica
Empresaria, porém algumas devem ser analisadas com mais destaque, por
exemplo:
A) Administração Científica
Frederick W. Taylor (1910), considerado o fundador da moderna TGA – Teoria
Geral da Administração, provocou verdadeira revolução no pensamento
administrativo e nas empresas de sua época. A sua preocupação era aumentar a
produtividade do trabalho industrial, buscando a eliminação do desperdício e da
ociosidade.
Desenvolveu técnicas de racionalização do trabalho operário, analisou e
controlou o tempo e o movimento do homem e da máquina em cada tarefa, para
aperfeiçoá-los e racionalizá-los gradativamente. Com base na ideia de que a
eficiência aumenta com a especialização, dividiu o trabalho e limitou cada operário à
execução de uma única tarefa de maneira contínua e repetitiva.
Para obter a colaboração dos funcionários, estabeleceu remuneração e
prêmios extras. Dessa maneira, acabou com a liberdade do operário de fazer o
trabalho da maneira desejada, mas, sim, pelo padrão estabelecido. Determinou que
a gerência deve seguir quatro princípios científicos, a saber:
1. Princípio de Planejamento

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Substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a

atuação empírico-prática por métodos baseados em procedimentos científicos. A
improvisação pela ciência, através do planejamento do método de trabalho;
2. Princípios de Preparo
Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões,
prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método
planejado. Preparar também máquinas e equipamentos, através de arranjo físico e
disposição racional das ferramentas e materiais;
3. Princípios do Controle
Controlar o trabalho, para se certificar de que este está sendo executado de
acordo com os métodos e planos previstos. A gerência deve cooperar com os
trabalhadores para que a execução seja a melhor possível;
4. Princípios da Execução
Distribuir distintamente atribuições e responsabilidades para que a execução
do trabalho seja disciplinada.
Além dos Princípios, Taylor também expôs regras técnicas e normas para o
trabalho profissional:
1. Para cada tipo de empresa ou para cada processo, estudar e determinar a
técnica mais conveniente;
2. Analisar o trabalho do funcionário, estudando e cronometrando os
movimentos elementares;
3. Transmitir instruções técnicas ao funcionário;
4. Selecionar os funcionários;
5. Separar as funções de preparação e execução, definindo-as com
atribuições precisas;
6. Especializar os gestores nas funções de preparação e execução;
7. Predeterminar tarefas individuais ao funcionário e conceder-lhes prêmios,
quando realizadas;
8. Unificar o tipo de ferramentas e utensílios;
9. Distribuir para todos, igualmente, as vantagens que decorrerem do
aumento de produção;
10. Controlar a execução do trabalho;
11. Classificar as ferramentas, os processos e os produtos/serviços.
A administração Científica baseou-se no conceito do “homem econômico”,
que procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida
por meio do salário. Assim, as recompensas salariais e os prêmios de produção
influenciam os esforços individuais do trabalho, fazendo com que o trabalhador
desenvolva o máximo de produção de que é fisicamente capaz para obter um ganho
maior.
B) Teoria Clássica
Segundo Henri Fayol (1915), “Não existe nada rígido nem absoluto em
matéria administrativa; tudo nela é uma questão de medida. Quase nunca se
aplicará o mesmo princípio duas vezes em condições idênticas”.
A Teoria Clássica surgiu na França e enfatizava a estrutura que a empresa
deveria possuir para ser eficiente. Tinha uma visão global, uma abordagem
anatômica e estrutural. Fayol afirmava que seu êxito se devia não só às suas
qualidades pessoais, mais aos métodos que empregava. Exatamente como Taylor,
ele empregou seus últimos anos de vida à tarefa de demonstrar que, com previsões

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cientificas e métodos adequados de gerência, resultados satisfatórios eram

inevitáveis.
Tanto a administração Cientifica quanto a Clássica, buscavam alcançar a
eficiência organizacional. Segundo a Administração Cientifica, o objetivo era
alcançar através da racionalidade do trabalho operário e no somatório da eficiência
individual. A Teoria Clássica, ao contrário, partia do todo organizacional e da sua
estrutura para garantir eficiência às partes envolvidas.
Para Fayol, as Funções Essenciais da empresa eram relacionadas com:
a) Técnicas: produção de bens ou serviços;
b) Comerciais: compra, venda e troca;
c) Financeiras: obtenção e gerencia de capitais;
d) Segurança: proteção dos bens e pessoas;
e) Contábeis: inventários, registros, balanços, custos e estatísticas;
f) Administrativas: coordenam e sincronizam as demais funções.
Segundo Fayol, a função administrativa não se concentra exclusivamente no
topo da empresa, nem é privilégio dos diretores, mas é distribuída
proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos. À medida que se desce na
escala hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções da empresa e, à
medida que se sobe na escala hierárquica, mais aumenta a extensão e o volume
das funções administrativas.
Fayol decompõe o ato de administrar em (POC3):
1. Prever – visualizar o futuro e traçar o programa de ação. Unidade,
continuidade, flexibilidade e apreciação são os aspectos principais de um bom plano
de ação;
2. Organizar – proporciona os fatores úteis para o funcionamento da empresa
e pode ser dividida em organização material e social;
3. Comandar – dirigir e orientar o pessoal. O objetivo é alcançar o máximo
retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais;
4. Coordenar – ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços
coletivos facilitando o trabalho e o sucesso. Sincronizar as atividades e adaptar os
meios aos fins;
5. Controlar - verificar se todas as atividades e resultados ocorrem em
conformidade com o plano adotado, as instituições transmitidas e os princípios
estabelecidos. O objetivo é localizar fraquezas e erros no sentido de retificá-los e
prevenir a recorrência.
Os seus conceitos podem ser expressos em:
- Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas
para aumentar a eficiência;
- Autoridade: é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência.
- Responsabilidade: é uma consequência natural da autoridade. Ambas
devem estar equilibradas entre si;
- Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e
respeito aos acordos estabelecidos;
- Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas
um superior. É o princípio da autoridade única;
- Unidade de direção: um plano para cada grupo de atividades que tenham o
mesmo objetivo;
- Subordinação de interesses individuais aos interesses gerais: os
interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares;
- Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os
empregados e para a empresa em termos de retribuição;

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- Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da

hierarquia da organização;
- Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao
mais baixo. É o princípio de comando;
- Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem
material e humana;
- Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal;
- Estabilidade e duração (em um cargo) do pessoal: a rotatividade de
pessoas tem um impacto negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais
tempo uma pessoa permanecer em um cargo tanto melhor; I
- Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso;
- Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças
para a empresa.
C) Teoria das Relações Humanas

Foi desenvolvida por Elton Mayo (1930) como consequência das conclusões
da Experiência de Hawthorne e nasceu da necessidade de corrigir a tendência a
desumanização do trabalho. Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou
uma experiência na fábrica de Hawthorne da Western Eletric Company para avaliar
a correlação entre iluminação e a eficiência dos operários, medida por meio da
produção.
A experiência foi coordenada por Elton Mayo e se estendeu à fadiga,
acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições
de trabalho sobre a produtividade do pessoal. A Western Eletric fabricava
equipamentos e componentes telefônicos. Na época, valorizava o bem-estar dos
operários, mantendo salários satisfatórios e boas condições de trabalho. A empresa
não estava interessada apenas em aumentar a produção, mas, também, em
conhecer melhor seus empregados.
As conclusões da Experiência de Hawthorne podem ser expressas:
a) Nível de produção resultante da integração social
O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica
do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e
expectativas grupais. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu
nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos
eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integração social do grupo,
maior a disposição para trabalhar.
b) Comportamento social dos trabalhadores
Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas
como membros de grupos. Portanto, a administração não pode tratá-los um a um,
mas como membros de grupos e sujeitos às influências sociais desses grupos,
contrapondo o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo
máquina, proposto pela Teoria Clássica.
c) Recompensas e sanções sociais
A motivação econômica é secundária na determinação do rendimento do
trabalhador. As pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento, de
aprovação social e participação nas atividades dos grupos sociais nos quais
convivem. Daí o conceito de “homem social”.
d) Grupos informais
Os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da empresa
como grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitude e
expectativa, motivação etc. A empresa passou a ser visualizada como uma

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organização social composta de grupos sociais informais, que definem suas regras
de comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, objetivos, escala de
valores sociais, crenças e expectativas que cada participante vai assimilando e
integrando em suas atitudes e comportamento.
e) Relações humanas
As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos
contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e
diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantém
contato. A compreensão das relações humanas permite ao gestor melhores
resultados de seus subordinados e a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa
é encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia.
f) Importância do conteúdo do cargo
A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão de trabalho.
Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando
negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência.
g) Ênfase nos aspectos emocionais
Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento
humano merecem atenção especial.
D) Teoria Moderna ou Contemporânea

As principais características da Teoria Moderna ou Contemporânea foram as
tentativas de considerar a empresa como um todo, o reconhecimento de que o meio
ambiente exerce uma influência considerável no desempenho empresarial e o
surgimento de sistemas de computadores, que criaram uma nova tecnologia
intelectual.
Atualmente, a elevada competição em um mundo cada vez mais globalizado,
tem exigido das empresas o aumento, cada vez maior, de sua produtividade. Esta
circunstância tem levado os especialistas em gerência operacional a se envolverem
em tecnologias avançadas para desenvolverem sistemas flexíveis
computadorizados de projeto e produção, fabricação integrada por computadores e
novas filosofias de administração da produção.
Entretanto, a adoção e implementação destas novas tecnologias e
abordagens quantitativas mostraram que os problemas enfrentados pelos gestores
continuam sendo tanto científicos e tecnológicos, como sociais e organizacionais. À
medida que deram conta da interação entre as dimensões sociais e organizacionais
e da importância da influência das forças ambientais externas, a empresa começou
a ser considerada como um sistema.
Nesta perspectiva, uma empresa é um sistema composto de subsistemas ou
unidades interdependentes (departamentos, seções, grupos, etc.) que interagem
continuamente entre si. Ações que ocorram dentro de uma parte do sistema não
somente a afetam, como podem se propagar atingindo outros subsistemas
organizacionais. Múltiplas pressões podem provocar múltiplos resultados. Dentro
deste contexto, as empresas são comumente denominadas de sistemas de variáveis
múltiplas ou sociotécnica.
Sistemas completamente autossuficientes, que não envolvem qualquer
relação com seu meio ambiente são chamados sistemas fechados. Assim eram
consideradas as empresas na administração clássica e neoclássica. Sistemas que
interagem com seu meio e são influenciados por forças externas são denominados
sistemas abertos.
O fluxo contínuo de informações entre o sistema, seus componentes internos
e o ambiente externo cria um circuito fechado de retroalimentação (feedback), que a

13
possibilita a se adaptar às mudanças das condições ambientais. Os sistemas

buscam o equilíbrio (auto regulação), uma condição permanente de regularidade ou
consistência. Quando ocorre algo que os desequilibram, seus circuitos de feedback
provocam reações para garantir a volta ao ponto de equilíbrio.
Como retrospectiva histórica, o processo de gestão moderna foi iniciado nos
anos 70 e 80 quando o mundo se deslumbrou com o impressionante sucesso
industrial do Japão. Este sucesso se apoiou, principalmente, na produção enxuta,
criada por Taiichi Ohno, na Toyota, e que, após 1973, passou a ser utilizado em
quase toda a indústria japonesa dedicada à produção repetitiva. O Sistema Toyota
de Produção foi uma evolução do Sistema Ford.
Sua principal inovação foi o Just-in-Time (JIT), uma forma de produzir
exatamente o necessário, quando necessário e na quantidade necessária, com o
mínimo de material, equipamento, mão-de-obra e espaço, permitindo reduzir
drasticamente o inventário de matérias primas, materiais em processo e produtos
acabados, melhorar a qualidade do produto, aumentar a produtividade e reduzir os
custos. À medida que os membros das equipes foram se tornando mais capazes, os
estoques intermediários também foram sendo reduzidos.
Essa etapa foi implantada simultaneamente com a introdução de um
controle de qualidade que assegurava que somente peças boas seguissem o fluxo
de produção. O controle era realizado pelos próprios montadores, que assumiram a
responsabilidade de controlar a qualidade em lugar dos antigos inspetores e a
solucionar os problemas surgidos nas linhas.
Na fabricação de peças, para racionalizar a produção, os japoneses
identificaram peças semelhantes e com processos de fabricação similares.
Padronizaram peças semelhantes e as reduziram. Agruparam as peças em famílias
com processos de produção similares. Reorganizaram as máquinas em células,
formando pequenos grupos (de máquinas e homens), capazes de produzirem peças
de uma linha ou, quando o volume de produção permitisse, uma só peça.
Os operários foram treinados para operar várias máquinas (polivalentes) e
orientados para trocar de operação sempre que necessário, a fim de assegurar o
fluxo contínuo das peças. Nas células, em cada fase do processo, os trabalhadores
controlavam a qualidade do que produziam, antes de enviar a peça para a etapa
seguinte, assegurando que somente peças boas fossem produzidas.
Para reduzir os tempos de ajustes das máquinas na mudança do tipo de
peças a serem fabricados, Ohno desenvolveu técnicas de troca rápida de
ferramentas, que permitiam reduzir os lotes de fabricação e produzir apenas as
peças necessárias para a montagem. Os japoneses utilizaram seus esforços para
melhorar a qualidade de seus produtos.
O Controle de Qualidade foi aplicado na indústria pesada e logo se estendeu
às indústrias de máquinas e automobilística. Posteriormente, foi aplicada nas
indústrias de bens duráveis. O desenvolvimento evoluiu para a Qualidade Total
(QT), abrangendo toda a empresa. Com esta conotação, a QT passou a ser
entendida como qualquer coisa que pudesse ser melhorada em qualquer aspecto da
empresa, não só produtos e serviços, mas, também, como as pessoas trabalhavam,
as máquinas operavam e os sistemas e procedimentos abordados.
Para poder competir com os japoneses, os ocidentais adotaram também as
técnicas japonesas de produção. Porém, isto não foi suficiente para alcançar os
níveis de produtividade dos japoneses. Como as inovações tecnológicas em
produtos e processos produtivos poderiam ser rapidamente copiadas, era preciso
fazer uma inovação organizacional. Esta ficou genericamente conhecida como
Reengenharia.

14
A Reengenharia preconizava que a organização clássica se caracterizava

pelo modelo funcional, que era satisfatório em um ambiente estável, especialmente
para empresas de menor porte, mas que não tinha capacidade de se ajustar
rapidamente a um ambiente turbulento. Uma das características da reorganização
foi a sua divisão em Unidades Estratégicas de Negócio (UEN), em substituição às
divisões funcionais.
Após definidas as UEN, cada negócio deve ser cuidadosamente analisado e
aqueles que não são rentáveis ou que não fazem parte da “vocação” da empresa
são “abandonados”. Constituídas as UEN, cada uma de suas partes deve ser
analisada com o propósito de racionalizar a organização. Cada parte deve ser
questionada para verificar se:
- poderia ser eliminada?
- a tarefa não estará sendo feito em duplicata?
- deveria estar mais próxima do ponto de tomada de decisões?
- deveria ser descentralizada para definir melhor as responsabilidades por
resultados?
- existiria maneira melhor de executá-la?
- atribuindo-a a outra área ou a terceiros?
- o staff poderia ser suprimido?
- o subgerente poderia ser eliminado?
- o número de gerentes poderia ser reduzido? (Diminuindo os níveis
hierárquicos e ampliando as envergaduras de controle);
- a estrutura poderia ser simplificada, para obter mais flexibilidade?
II - EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO EMPRESARIAL

Com a TIC - tecnologia da informação e da comunicação - o mundo passou a
ser, a cada dia, menor, criando uma nova sociedade de consumo, ávida por
informações atuais dos produtos ou serviços, fazendo com que eles se tornassem
cada vez mais automatizados, desencadeando um processo de busca da felicidade,
na ânsia de se fazer em um só corpo: “homem x produto”, atravessando fases
econômicas, sociais e políticas.
Os produtos e serviços se movimentaram, no sentido de atender os desejos e
as necessidades dos consumidores, formulando-se um intenso tráfego de
informações entre a empresa e o cliente, cada vez mais crítico e observador das
qualidades inerentes a cada produto ou serviço. Para satisfazer às exigências do
cliente e acompanhar as tendências do mercado, desenvolveram abordagens que
enfatizavam fatores competitivos.
a) Novos modelos de gestão
Para se manterem no mercado, as empresas são obrigadas a se
modernizarem rapidamente, adotando uma postura de “empresa do conhecimento”,
onde o saber gerencial é buscado a cada instante, com a valorização de sua equipe
de trabalho, fazendo florescer a inteligência corporativa, implicando em nova
estrutura organizacional e em novas formas de gerir negócios.
A competitividade e a sobrevivência das empresas dependem, cada vez mais,
de sua capacidade de perceber, antes das demais, as tendências e demandas
emergentes e saber direcionar seus investimentos em competências, tecnologia,
produtos e mercados, que devem produzir e entregar valor aos clientes, através de
produtos ou serviços com inovação, tecnologia e inteligência.
Esta é uma economia sem fronteiras, que é vista em seu aspecto de
produção sob a ótica de microeconomia e de comercialização pela macroeconomia,

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com destaque para a área de serviços, porque esta é uma das exigências mais
solicitadas dos clientes, pois os produtos, a cada dia, estão cada vez mais similares.
b) Novo mundo do trabalho

Pelas transformações que a sociedade está vivenciando, o mundo do trabalho
foi alterado de forma radical, a saber:
 As transformações na produção e no mercado mundial, imposta pelas
inovações da tecnológica, onde a máquina determina ritmos aos quais os homens
não estão habituados;
 A flexibilização das fronteiras dos negócios, diante de um mercado cada vez
mais exigente e mais competitivo;
 O acesso instantâneo à informação, onde o mundo se tornará cada vez menor,
porque de qualquer local pode-se acessar qualquer tipo de informação e aplicá-la
imediatamente nos negócios;
 As alterações estruturais e na gestão da produção, gerando novas demandas
de capacidade profissional, exigindo um novo perfil da força de trabalho e
influenciando diretamente as relações homem x trabalho;
 A estrutura burocrática e piramidal que era rígida está cedendo lugar a redes
internas de equipes multifuncionais de trabalho, flexíveis e ágeis, para privilegiar a
mudança e inovação, estão se tornando enxutas, simples, dotadas de menos níveis
hierárquicos e de poucas áreas de atuação;
 A transferência do trabalhador da área industrial para a área de serviços
informais tem levado os teóricos a defender o fim do trabalho, mas isto são apenas
sinais de modificação nas formas de trabalhar, do que pura e simplesmente o fim do
trabalho;
 As atividades que exigem menor qualificação profissional e que envolvem
menores custos salariais estão sendo exportadas para as regiões menos
desenvolvidas tecnologicamente;
 A busca de resultados imediatos, com a eliminação de barreiras profissionais,
conflitos e contradições, para que os ganhos com a produtividade possam ser
ampliados;
 Os riscos gerenciais em razão da terceirização feita sem critérios técnicos
elevam os custos excessivos;
 A redução de pessoal aumenta os riscos de paradas e acidentes, com a queda
da eficiência e perdas humanas, experiência profissional, conhecimento acumulado;
engessamento da empresa: burocratização da produção;
 A transferência de tecnologia reduz a absorção de conhecimentos pela compra
de pacotes tecnológicos inadequados;
 A criação de centros de custos diversos inviabiliza um planejamento global e
introduzem no interior da produção a lógica financeira particularista e imediatista;
 A padronização dos critérios de gestão e eficiência negligencia as condições
reais de cada unidade organizacional, exigindo que se apresentem os mesmos
resultados, mas com equipamentos totalmente desatualizados;
 Os programas de treinamento inadequados às mudanças comportamentais
normalmente são impostos sem pesquisa básica de recursos humanos;
 A supervalorização dos clientes impõe critérios de qualidade ou prazos de
entrega incompatíveis com as condições técnicas organizacionais, fazendo com que
a lógica do mercado altere a produção;

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 A flexibilização da produção e das novas tecnologias e estruturas

organizacionais permitem que unidades industriais completas sejam transferidas de
um país para outro com facilidade;
 Por ser volátil e móvel, o capital financeiro procura a máxima liquidez e
rentabilidade no menor tempo possível.
c) informação organizacional
Na economia atual, a informação passa a ser considerada como recurso
estratégico de agregação de valor e como elemento de competição política e
econômica, podendo ser tanto ser fator de dominação, quanto de emancipação. As
informações utilizadas nos processos produtivos, na tomada de decisão, na geração
de novas tecnologias são rigorosamente controladas.
Entretanto, as informações que geram dispersão, confusão, distração,
divertimento, lazer ou veiculam um modus vivendi, ideologias desmobilizadoras e
concepções fantasiadas do mundo são democraticamente divulgadas. Todas elas
parecem conduzir à formação de uma sociedade de consumidores de produtos que
poderão ser adquiridos com um mínimo de esforço (e-business).
Na realidade, o que assistimos hoje é o estabelecimento de novas parcerias,
a busca de ações e ferramentas que nos permitam localizar, filtrar, organizar e
resumir informações que sejam úteis aos usuários, independentemente do lugar
onde eles (usuários) e elas (informações) estejam localizados e a qualquer momento
resultando em economia de tempo.
Atrelado ao processo revolucionário das novas tecnologias, entramos em uma
fase mais avançada, que traz como potencial a aceleração da integração entre
usuários e fontes de informação, reforçando o desenvolvimento de cidadãos.
Entretanto, para ingressar nesta fase, é preciso ter uma sólida base educacional e
cultural.
Tanto a revolução industrial quanto a informacional tem contribuído para a
maximização do trabalho e da comunicação entre os homens, mas pouco alteram as
relações de poder existentes no interior desses processos. Desta forma,
acreditamos que é preciso garantir a apropriação das interfaces que ampliam a
inteligência humana, pois as necessidades dos homens influenciaram as mudanças
sociais e, também, foram por elas modificadas.
O que fica evidente é que o usuário da informação precisa conhecer de perto
esse percurso histórico que lhe exige nova postura, passando à condição de
tomador de decisões e de gestor de suas atividades. É preciso que tenha clareza
das suas intenções, dos seus objetivos e que saiba gerir suas necessidades diante
das informações que lhe são acessíveis e disponibilizadas.
Este aspecto de conscientização do usuário, juntamente com a compreensão
de que a informação é um fator intrínseco a qualquer atividade, fator este que deve
ser conhecido, processado, compreendido e utilizado pela consolidação de serviços,
produtos e sistemas, contribui para ampliar as atividades humanas quer na área
sociocultural, quer na econômica, através do esforço grupal organizado ou da
Gestão do Conhecimento.
d) Esforço grupal organizado

Um dos traços característicos de nossa moderna sociedade é a
preponderância do esforço grupal organizado. Dificilmente, a consecução de vários
objetivos é buscada através de esforços individuais. Esta tendência é encontrada em
todas as fases da vida humana. Os bens e serviços que satisfazem as nossas
necessidades econômicas, por exemplo, são principalmente produzidos e

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distribuídos por unidades empresariais compostas por mais de uma pessoa.

Cada grupo organizado, qualquer que seja sua finalidade mais importante,
combina especializações técnicas, de modo a obter maior número de realizações do
que poderiam ser conseguidas por indivíduos agindo independentemente. Esta
combinação de especializações técnicas humanas não é, porém, conseguida
automaticamente.
A cooperação e a coordenação destes especialistas devem ser conseguidas
através dos esforços de outro especialista, que tem a responsabilidade de fazer com
que os técnicos trabalhem juntos, de maneiras diferentes. Este especialista é
conhecido sob muitos nomes. Nas empresas, ele pode ser chamado gerente,
superintendente, diretor, para mencionar somente alguns títulos.
Comum a todos estes termos, é a implantação de liderança de grupo, que é a
atividade de estruturar os serviços de cada um para obter resultados de seu grupo,
formando a base da Equipe de Trabalho. A ação, neste sentido, de liderança é aqui
chamada “Gestão Empresarial”. Cada líder deve estar tecnicamente preparado em
política, religião, recreação ou negócios e deve acrescentar, também, à sua perícia
técnica e proficiência administrativa.
Uma estrutura organizacional precisa ser estabelecida de modo que os vários
executivos e subordinados sejam ligados entre si. As diversas normas serão
esquematizadas e estabelecidas. Deve ser contratado o pessoal que será treinado
para preencher os cargos da estrutura e também para atender às normas de
procedimento. Devem ser procurados os diversos materiais e equipamentos,
instrumentos e recursos necessários.
A estrutura é organizada para promover a coordenação dos membros do
grupo. Através de determinações específicas de autoridade e responsabilidade, cada
pessoa desempenhará sua parte nos planos pré-estabelecidos, dentro das relações
apropriadas quanto aos demais no grupo.
Isto ocorrerá em uma estrutura organizacional eficiente, ainda que os vários
outros membros estejam geograficamente separados, que façam seu trabalho em
épocas diferentes, e que possam desempenhar uma infinidade de tarefas
especializadas. Portanto, um gestor pode dirigir e comunicar-se com uma equipe
separada entre si ou que ajam de maneira independente, formatando a Gestão do
Conhecimento.
e) Gestão empresarial
É um processo corporativo, focado na estratégia empresarial e que envolve:
1. Gestão das Competências
Competência engloba o conhecimento real, a habilidade, a experiência, os
julgamentos de valor e redes sociais. É o elo entre conhecimento e estratégia. Não
pode ser copiada com exatidão, é transferida pela prática. É a capacidade de gerar
resultados observáveis, necessários ao alcance dos objetivos (de negócios e
culturais) definidos no posicionamento estratégico da empresa e no propósito de
manutenção e desenvolvimento de sua ideologia essencial.
É um conceito pelo qual se definem quais são as atitudes, as habilidades e os
conhecimentos necessários para alcançar resultados diferenciados, o conjunto de
qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de
performance. Está associada às realizações das pessoas, àquilo que elas produzem
e/ou entregam.
Assim considerada, a competência não é um estado ou um conhecimento que
se tem e nem é resultado de treinamento. Competência é, na verdade, colocar em

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prática o que se sabe em um determinado contexto. Há competência apenas quando

há competência em ação.
2. Gestão do Capital Intelectual

Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o
que lhe proporciona vantagens competitivas; é a capacidade mental coletiva, a
capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior.
Criado a partir do intercâmbio entre:
a) Capital Humano
Capacidade organizacional para suprir as exigências do mercado. Está nas
habilidades dos funcionários, em seus conhecimentos tácitos e nos obtidos nas suas
informações profissionais, na busca permanente de atualização de saber, nas
informações alcançáveis, nas informações documentadas sobre clientes,
concorrentes, parceiros e fornecedores. Essencialmente diz respeito às pessoas,
seu intelecto, seus conhecimentos e experiências;
b) Capital Estrutural
É a soma das patentes, processos, manuais, marcas, conceitos, sistemas
administrativos, bancos de dados disponibilizados, tecnologia, estruturas
organizacionais;
c) Capital de Clientes
É o valor dos relacionamentos com as pessoas com as quais faz negócios.
d) Capital Organizacional
Competência sistematizada, além de sistemas de alavancagem dos pontos
fortes inovadores e do capital organizacional de criar valor;
e) Capital de Inovação
Força de renovação, expressa como propriedade intelectual, que é protegida
por direitos comerciais, e outros ativos e valores intangíveis, como conhecimentos,
receita e segredos de negócios;
f) Capital de Processo
Processos combinados de criação de valor e de não-criação de valor.
g) Aprendizagem Organizacional
Cuida de agregar valor às informações, filtrando, resumindo e sintetizando as
informações e, desta forma, desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que ajuda
a chegar ao tipo de informação necessário para passar à ação. Através da
aprendizagem contínua, a empresa exercita a sua competência e inteligência
coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e
externo (estratégia).
É o processo contínuo de detectar e corrigir erros. Errar significa aprender,
envolvendo a autocrítica, a avaliação de riscos, a tolerância ao fracasso e a correção
de rumo, até alcançar os objetivos. É a capacidade em criar, adquirir e transferir
conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos
conhecimentos e insight.
3. As novas tecnologias e suas implicações sociais

A partir dos anos 70, houve uma emergência crescente de diversos processos
econômicos e sociais de grande amplitude. Porém, destaca-se que foi só a partir
dessa década que as novas tecnologias de informação difundiram-se amplamente,
acelerando seu desenvolvimento sinérgico e convergindo a esse novo paradigma.
Após esses processos, aconteceu um crescimento na produção industrial:
robótica, linhas de produção flexíveis, máquinas industriais com controles digitais,
etc. Em meados de 1980, um movimento social nascido na Califórnia apossou-se

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das novas possibilidades técnicas e inventou o Computador Pessoal (PC) que, na

verdade, se tornou o nome genérico dos microprocessadores.
A conjuntura atual tem influência direta e indireta na economia mundial. Deste
modo, as transformações do capitalismo têm levado autores, como Castells (1999),
a afirmar que a economia, na segunda metade do século XX, passou de um modelo
de produção industrial para outro baseado na informação, trazendo com isso
diversas implicações sociais, políticas, culturais e educacionais.
Foi nessa reestruturação econômica e com o surgimento das TIC(s) com suas
características peculiares, com ênfase na desterritorialização, na flexibilidade, nos
espaços de fluxos e na lógica de redes que a produção em massa e a centralização
do saber ficaram ultrapassados, fazendo com que surgisse um novo modelo de
produção adaptado à economia global e ao sistema produtivo flexível, sendo este, o
“toyotismo”.
Portanto, esse “novo” modelo de acumulação de capital demanda dos
produtores diretos de mercadorias outras capacidades cognitivas, tais como a
integração entre pensamento e ação, a capacidade de comunicar-se
adequadamente, autonomia intelectual e moral, criatividade e flexibilidade.
Nesta conjuntura, a dimensão social da revolução da TIC, ao que parece, não
é boa e nem ruim, mas, principal e indiscutivelmente, não é neutra. Portanto, é uma
força que está, mais do que nunca, sob o atual paradigma tecnológico, enraizado
profundamente na vida e na mente dos cidadãos da atual sociedade.
Conforme Lévy (1999), em uma perspectiva social, o que interessa é o uso
da TIC na sociedade, bem como a intervenção do cidadão na manipulação e na
apropriação da mesma. Segundo ele: as projeções sobre os usos sociais do virtual
devem integrar o movimento permanente de crescimento de potência, de redução
nos custos e de descompartimentalização.
Tudo leva a crer que estas três tendências irão continuar no futuro. Em
contrapartida, é impossível prever as mutações qualitativas que se aproveitarão
desta onda, bem como a maneira pela qual a sociedade irá aproveitar-se delas e
alterá-las. É neste ponto que projetos divergentes podem confrontar-se, projetos
indissoluvelmente técnicos, econômicos e sociais.
Tudo muda muito rápido, valores se desfazem e/ou se modificam, dissolvem-
se fronteiras e desenraizam-se as coisas, as gentes e as ideias, trazendo com isso,
diferentes implicações sociais em que emergem novas formas de participação dos
cidadãos, bem como busca-se sensibilizar as pessoas, cada vez mais, para
questionar, intervir e buscar de forma autônoma a apropriação das novas
ferramentas tecnológicas.
III – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: TIPOS E ESCOLHA

O gestor tem a função de organizar a empresa para o seu perfeito
funcionamento, além disto, pelo menos, quatro outras funções básicas fazem parte
da sua vida. São elas: planejamento – objetivos esperados; direção– orientação,
coordenação, motivação, liderança das atividades; organização – ordem nas
atividades organizacionais; controle – acompanhamento, controle, avaliação dos
resultados.
A estrutura organizacional é o elemento fundamental para que uma empresa
mantenha o foco nos seus objetivos, depois de definidos a Missão, a Visão, os
Valores que servem de bases para definição de como ela vai dirigir suas atividades
no mercado, isto é, quais são as suas estratégias de mercado. Estas servirão de

20
base para a formulação da sua estrutura, na qual repousam as cadeias de comando,

as relações de poder, a distribuição de funções, as responsabilidades entre outras.
Ela se modifica ao longo do tempo, acompanhando a evolução empresarial e
é fator crítico de sucesso na condução dos negócios. A estratégia empresarial define
os objetivos de negócios a atingir, bem como, o caminho crítico para lá chegar, que é
balizado pelos Valores e pela cultura da empresa e pelos princípios operativos que
forem definidos.
A estrutura surge como forma de operacionalizar a estratégia, de lhe dar
suporte, organizando os meios e alocando os recursos disponíveis. Para
desempenhar o seu papel, deve permitir coordenação e controle e os seguintes
requisitos:
a) oferecer resposta eficaz às solicitações e ser uma fonte de estabilidade
coesão e motivação das equipes, permitindo o seu desenvolvimento profissional;
b) responder eficazmente às condições de mercado, evidenciando agilidade,
flexibilidade, capacidade de inovação e criatividade;
c) permitir a circulação livre de informação, a rapidez de tomada de decisão,
uma "geometria viável", que permita a constituição de grupos de projetos para
resolver questões concretas, reunindo as competências necessárias;
d) gerar ganhos de produtividade, reter um razoável grau de simplicidade e
que os sistemas de controle não sejam sufocantes e transformados em causa
primeira de todas as coisas.
Os componentes estruturais devem ser:
a) horizontal: consiste no grau de heterogeneidade entre as várias unidades
existentes na empresa, com base na orientação dos seus membros, na natureza das
tarefas que desempenham na sua formação profissional;
b) vertical: refere-se ao número de graus hierárquicos existentes na empresa;
c) geográfica: dispersão da empresa por vários locais de trabalho;
d) formal: refere-se ao grau em que os cargos no seio da empresa estão
padronizados.
Outros aspectos a salientar são os processos de:
1 - centralização: refere-se ao grau em que a tomada de decisão está
concentrada em um único ponto da empresa;
2 - A descentralização: mais pessoas podem participar no processo decisório.
É uma estrutura, em baixo grau de complexidade e formalização, uma rede de
disseminação de informações “em todos os sentidos: vertical e lateral”.
Os benefícios de uma estrutura adequada são: identificação das tarefas
necessárias; organização das funções e responsabilidades; informações, recursos, e
feedback aos empregados; medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;
condições motivadoras.
Toda empresa possui as seguintes estruturas:
a) formal:
Planejada e formalmente representada pelo organograma, com ênfase a
posições em termos de autoridades e responsabilidades. É estável. Está sujeita a
controle. Está na estrutura. Líder formal. Reconhecida juridicamente de fato e de
direito. É estruturada e organizada.
b) informal:
Surge da interação social das pessoas. Representa relações que usualmente
não aparecem no organograma. São relacionamentos não-documentados e não-
reconhecidos oficialmente. A autoridade flui, na maioria das vezes, na horizontal. É
instável. Não está sujeita a controle. Está sujeita aos sentimentos. Líder informal.
Desenvolve sistemas e canais de comunicação.

21
Vantagens: proporciona maior rapidez no processo; complementa e estrutura

formal; reduz a carga de comunicação dos chefes; motiva e integra as pessoas na
empresa.
Desvantagens: desconhecimento das chefias; dificuldade de controle;
possibilidade de atritos entre pessoas.
Os fatores que condicionam o aparecimento da estrutura informal podem ser:
interesses comuns; interação provocada pela própria estrutura formal; defeitos na
estrutura formal; flutuação do pessoal dentro da empresa; períodos de lazer; disputa
do poder.
A estrutura informal será bem utilizada quando: os objetivos da empresa
forem idênticos aos objetivos dos indivíduos; existir habilidade das pessoas em lidar
com a estrutura informal.
As empresas podem utilizar os seguintes tipos de estruturas:
A) Estrutura Hierárquica ou Linear
Este sistema é baseado na organização dos antigos exércitos, estruturados
em torno de chefes excepcionais. A autoridade é mantida em linha reta, partindo do
mais alto nível hierárquico até atingir os agentes localizados no plano inferior.
Demonstra que a autoridade hierárquica é exercida unicamente sobre pessoas,
manifestada através de ordens concernentes às atividades ou tarefas; comando da
ação; controle da execução; decisões locais sem consulta a sede; autonomia dos
chefes locais das unidades descentralizadas, que consiste no direito de decidir sobre
os meios dentro de certas limitações.
As atividades a serem exercidas ou as tarefas a serem realizadas são
limitadas pelos regulamentos emanados dos órgãos que possuem delegação de
autoridade funcional.
Figura 3. Estrutura Hierárquica ou Linear. 4
Neste tipo de estrutura, há a tendência à burocracia, ou seja, caso a seção B

desejar entrar em contato com a seção B 1, deverá solicitar autorização ao
Departamento B. Os setores operam independentemente e os elementos do mesmo
nível não se comunicam diretamente, a não ser quando existe uma coordenação
que realiza as comunicações horizontais dentro de um determinado nível
hierárquico.
Vantagens:
1. Disciplina rígida - o subordinado só obedece diretamente a um chefe; não
existe indefinição e toda disciplina é voluntária e consciente;
2. Precisão e jurisdição - delimita exatamente o campo de cada chefe, com o
fim de evitar conflitos ou erros cometidos pelos funcionários, por falta de
compreensão da estrutura e de seu mecanismo;
3. Limitação de responsabilidade - a responsabilidade de um chefe refere-se
não só às suas atribuições específicas, mas também às de seus subordinados;
4. Unidade e facilidade de comando - os chefes superiores sabem
diretamente a quem comandar. As instruções são obedecidas sem hesitações;
5. Mais econômica para as pequenas empresas - pode lidar com elemento

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humano sem especialização, mais fácil de ser recrutado, com menores exigências
salariais, sendo inclusive a estrutura mais fácil de ser implantada.
Desvantagens:
1. Necessita de chefes excepcionais - toda a autoridade parte de um único
chefe responsável pela hierarquia da instituição;
2. Exagera a importância dos chefes - o chefe tende a ficar convencido de
que o prestígio e o poder de que dispõe emanam de sua pessoa, quando na
verdade o prestígio é do cargo;
3. Sobrecarrega poucos chefes - como os problemas não podem ser
resolvidos na base, são encaminhados à instância superior. Dessa forma, o chefe se
vê obrigado a dar soluções apressadas para evitar o acúmulo do trabalho;
4. Quase não utiliza especialização - a falta de mobilidade da organização
rígida não permitirá que um especialista opine em áreas fora de seu campo de ação,
embora exista necessidade de seus serviços em outro departamento;
5. Dificuldade de formar chefes com visão global: determina que o chefe
somente deve olhar e atender os problemas de sua área, limitando assim seus
conhecimentos. Quando for promovido encontrará dificuldades para compreender e
orientar outros setores;
6. Aumenta a burocracia - não é aplicável a grandes empresas, pelo fato de
produzir estrangulamentos nas instâncias superiores, os únicos habilitados a
resolver questões mais complexas.
Conclusão:
Este tipo de estrutura é mais aconselhável a pequenas empresas ou aquelas
em evolução, mas que, ainda, não possuem meios de ação de um mecanismo mais
requintado em termos de divisão de trabalho.
B) Estrutura Funcional
Resultou do trabalho critico feito por Taylor ao Sistema Linear. Ele partiu do
raciocínio de que o empregado deve ser sempre assistido por agentes
especializados. Neste sistema, há o desenvolvimento do princípio da especialização:
a Divisão do Trabalho. A necessidade de decompor as funções para torná-las mais
fáceis faz aumentar a número de especializações através da divisão do trabalho.
A autoridade funcional e exercida sobre funções ou atividades. A chefia é
delegada sobre atividades. É confiada a uma pessoa que recebe o poder para
regulamentar o exercício de certo número de atividades função, que não pode
determinar as ações a serem executadas, mas sim, determina as regras e
procedimentos segundo os quais a ação comandada pela autoridade hierárquica se
desenvolverá.
Vantagens:
1. Proporciona o máximo de especialização permitindo uma eficiente e melhor
produção, capaz de oferecer menor custo e uma segurança de continuidade;
2. Não necessita de elemento humano excepcional, devido à divisão de
trabalho, tornando a tarefa mais fácil em vista de sua decomposição;
3. Aumenta o controle indireto e diminui o custo da fiscalização - pelo fato de
existir uma pluralidade de chefes, cada um isoladamente, traçando políticas para
sua área específica;
4. É aplicável nas grandes empresas: melhor administração, melhor
produtividade, maior e melhor divisão de trabalho.
Desvantagens:
1. Resistência de subalternos à cooperação: pela multiplicidade de funções, é
difícil precisar o limite ou jurisdição no tempo e no espaço de cada tarefa, porque

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existem vários funcionários realizando tarefas integradas, havendo necessidade

imprescindível de coordenação para evitar atritos;
2. Tendência para quebra de disciplina, devido à multiplicidade de comando;
3. Tendência para reduzir a rapidez de ação, embora numerosos chefes
tenham jurisdição sobre o mesmo subordinado, este sente menos a autoridade do
superior, pelo fato de nenhum deles querer assumir a iniciativa de punir;
4. Dificuldade para apurar responsabilidades - devido à multiplicidade de
comando, a melhor forma de apurar responsabilidade é demarcar com a máxima
precisão a competência no tempo e no espaço de todas as etapas do trabalho,
através de um manual de rotinas;
5. Dificuldade de implantação - pelo fato de possuir em seu mecanismo
numerosas interligações necessitando de pessoal especializado, deve ser
implantada por quem possa estabelecer perfeita sincronização dos fluxos
operacional e administrativo.
Conclusão:
É o tipo de estrutura idealizada para as grandes empresas que podem
empregar a especialização em larga escala, facilitando o recrutamento e a seleção.
Podem ser utilizados dois tipos: Funcional e Funcional Pura, onde todos se
relacionam com todos.
ALTA
DELEGA
AUTORIDADE
FUNCIONAL HIERÁRQUICA
A GERÊNCIA É EXERCIDA SOBRE OS A CHEFIA DAS UNIDADES É
GRUPOS DE ATIVIDADES VISANDO EXERCIDA SOBRE GRUPOS DE
SUA REGULAMENTAÇÃO E PESSOAS VISANDO A EXECUÇÃO.
CONTROLE.
Figura 4. Estrutura Funcional.
PRESIDENTE
DIRETOR DIRETOR DIRETOR DIRETOR

ADMINISTRATIVO FINANCEIRO COMERCIAL INDUSTRIAL
FÁBRICA DEPÓSITO
Figura 5. Estrutura Funcional Pura.
C) Estrutura Linear - Funcional ou Linha e Assessoria

Procura manter a essência da estrutura linear fundamentada na simplicidade
que decorre da “Unidade de Comando” e a sequência da autoridade em ordem
direta, determinando que seus chefes, antes de formular qualquer deliberação
ouçam a opinião da Assessoria. Possibilita a utilização de uma fonte segura de

24
“aconselhamento especializado”, de ponderação e energia para a escolha e

aplicação da solução mais indicada.
A Assessoria deve ser completamente independente dentro de suas
atribuições, porque, às vezes, terá que opinar contrariamente aos desejos dos altos
executivos, quando estes se sobreporem aos interesses da empresa.
PRESIDENTE
ASSESSORIA
JURÍDICA
ASSESSORIA DE
ENGENHARIA
DIRETOR
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO B DEPARTAMENTO C

A
Figura 6. Estrutura Linear - Funcional ou Linha e Assessoria.
Vantagens:
1. Conserva o Princípio da Autoridade: as diretrizes, depois de formuladas,
seguem o escalamento hierárquico, sem encontrar nenhum obstáculo e sem tornar
qualquer orientação errônea;
2. Facilidade de Comando: decorre, principalmente, da simplicidade da rede
de comunicação, que propicia precisa jurisdição;
3. Limita a responsabilidade dos chefes: com um staff à disposição, facilita
aos executivos a tomada de decisões;
4. Mantém uma reserva de chefes para suprir as eventuais faltas: o
assessoramento é uma verdadeira forma de treinamento de executivos.
Desvantagens:
1. Possibilidade de conflitos: os assessores, fugindo às mais elementares
obrigações, podem forçar, através de sugestões e pareceres, situações difíceis para
os chefes.
2. Reduz o espírito de iniciativa dos chefes: pelo hábito da consulta
obrigatória de ordem técnica. É possível que vá perdendo o costume de raciocinar e
tomar iniciativas, começando a predisposição para a acomodação;
3. Retarda o processo decisório: com a existência da Assessoria aumenta o
número de etapas a serem percorridas por qualquer instrução.
4. Os subordinados custam a assimilar o princípio da organização, tornando-
se necessário prepará-los psicologicamente para que compreendam as verdadeiras
atribuições e responsabilidades da Assessoria como órgão consultivo, opinativo e
informativo.
Conclusão:
É aconselhável para empresas de “médias” para “grandes”, bem aparelhadas.
IV – EVOLUÇÃO DO MERCADO DE TRABALHO

A tendência recorrente de crescimento do desemprego no capitalismo
avançado e em desenvolvimento, observada nesses últimos trinta anos, tem sido
acompanhada por uma crescente complexidade do debate sobre o problema de
geração de emprego. É impossível tratar do trabalho no Brasil sem considerar
alguns aspectos relevantes do processo de formação do mercado e das relações de
trabalho no país.

25
Apesar da elevada capacidade de geração de emprego das atividades

industriais e dos novos setores de serviços urbanos públicos e privados, que
emergiram com o processo de integração nacional, constata-se que ela se mostrou
incapaz de resolver o problema de absorção de mão-de-obra disponível em
determinas regiões do país.
O movimento que leva do trabalho ao desemprego passou a ser mais
esquadrinhado. Destacando-se os estudos sobre o risco desigual com que a perda
do trabalho atinge certos grupos de indivíduos, distintos por características tais como
idade, sexo, cor, posição na família, momento no ciclo de vida, escolaridade,
ocupação e setor de atividade.
Ao lado destes estudos, fizeram-se mais frequentes as análises longitudinais
de tipo quantitativo sobre trajetórias de desempregados, não raro aliadas a (e/ou
alimentando) pesquisas qualitativas sobre representações subjetivas acerca da
experiência da perda da ocupação regular. Não seria descabido dizer que o campo
de estudos do mercado do trabalho se estruturou inicialmente como uma área de
confluência entre diferentes linhagens e tradições acadêmicas.
Para a sociologia econômica, teorizar sobre o funcionamento dos mercados,
destacando os mecanismos sociais (extra-econômicos) que pautam a sua
construção foi um domínio privilegiado desde a primeira hora e, não sem razão,
posto serem mercados de dois dos focos centrais às teorias (formuladas por
sociólogos e por economistas) relativas à dinâmica da vida econômica.
Já para a sociologia do trabalho, o mercado de trabalho seguiu por muito
tempo sendo um âmbito estudado mais pelos seus resultados (ou, para usar o termo
dos economistas, sua "estrutura"), do que pelos processos que nele tinham lugar. Os
economistas habitualmente responderam a esse desafio recorrendo às suas funções
de preço e produtividade e ao cruzamento entre ambas.
Entretanto, sabemos que o acesso a oportunidades de trabalho muitas vezes
se resolve por meio de mecanismos que escapam à racionalidade e às instituições
especializadas do mercado, e passa pelas redes tecidas pelos indivíduos em suas
distintas esferas de sociabilidade no curso da vida cotidiana.
No caso das oportunidades ocupacionais, ou da procura de trabalho, por
exemplo, haveria que ter em conta os "contatos", a partir dos quais as pessoas se
tornavam sabedoras da informação pertinente, mesmo quando elas não estivessem
disponíveis no mercado, em busca de uma ocupação. Porém, nem todos os
indivíduos têm igual acesso às informações ocupacionais pertinentes e, nesse
sentido, nem todos se beneficiam de modo igual de suas redes de relações sociais.
Por vezes, porque a rede à qual têm acesso é menos eficaz em termos da
informação que nela circula; outras vezes porque sua própria posição na rede lhes é
menos favorável que a outras pessoas. Mas, observando de maneira mais acurada
estes resultados eles indicam que a articulação entre ofertantes e demandantes de
trabalho está longe de ser automática.
O funcionamento do mercado de trabalho demanda que estruturas sociais
subjacentes sejam examinadas de maneira a se compreender as formas de
transmissão de oportunidades. Nesse sentido, fica evidente que se trata de um
processo que não se resume a mecanismos usuais de coordenação mercantil via
sistema de preços (no caso, o preço pelo qual se admite trabalhar ou, visto por outro
ângulo, o preço pelo qual se aceita recrutar um trabalhador).
Para o gestor, é importante a análise do “trabalho prescrito x trabalho real”,
onde se destaca o saber, a relação do trabalhador com o saber e a subjetividade,
com objetivo de proporcionar uma reflexão, a partir das mudanças no mundo
laborativo, acerca de suas especificidades reais na empresa flexível.

26
O atual padrão de acumulação capitalista não mais se sustenta com a

separação entre concepção e execução. Os novos modos de organizar e gerir o
trabalho reconhecem que no trabalho concreto há um saber que se coloca, que é
essencial para a efetivação da produção. Sobre este ponto, é colocada a
impossibilidade da automação eliminar todos os desvios e riscos do processo
produtivo. E a chamada "produtividade no papel" e "produtividade real".
Assim, cada vez mais, a produção passa a depender desses saberes
pessoais e coletivos:
. o saber no trabalho é sempre um saber em aberto, posto que a produção
está constantemente, sujeita a situações novas. De um lado, grande parte do saber
produzido não chega a se formalizar ou a se tornar público, mas é incorporado
cotidianamente na resolução de problemas ou no desenvolvimento das atividades,
permanecendo sob forma de experiência daqueles que a vivem. De outro lado,
formalizar o saber é tarefa complexa;
. a legitimidade atribuída ao saber da concepção se dá pela sua formalidade,
o fato de ser um conhecimento socialmente reconhecido e materializado em um
certificado, onde prevalece a ideia de equivalência entre linguagem e cultura. Desta
forma, é exigida uma disponibilidade psicológica do trabalhador (criatividade,
iniciativa, auto-apreciação, entre outros), aumentando a gestão de sua atividade
cognitiva, uma prescrição just–in-time da subjetividade.
a) a organização do trabalho e as novas técnicas de gestão

O trabalho humano, mesmo com as novas tecnologias e nos novos modos de
organizar é necessário. A importância da legitimação do saber do trabalhador em
torno do qual se deve articular o debate sobre o significado deste, a relação entre
trabalho prescrito e real, entre concepção e execução na atualidade do mundo do
trabalho, deve resgatar o valor cultural, econômico e político do saber do
trabalhador.
As fusões e aquisições são realidades de forte impacto sobre as empresas e
os profissionais. Incorporar cultura de outra organização, que se torna controladora,
assim como, sobreviver e lidar com os ajustes pertinentes a esses novos valores
será cada vez menos traumático, quanto mais equilibrados forem os conteúdos
técnicos e humanos destes profissionais.
As exigências, sempre crescentes de qualificação para se ingressar no
mercado de trabalho, vistas com temor até agora, podem ensinar a valorizar todos
os tipos de conhecimento e até a conduzir as pessoas a incorporarem uma carreira
que lhe inspirem na vida e que ofereça valor na soma de esforços para manutenção
de um trabalho ou empreendimento.
E, neste ponto, começa um processo interessante de gestão do
conhecimento, porque só o conhecimento e a preparação adequada são capazes de
auxiliar as pessoas a resolverem problemas e a contribuírem para a melhoria das
suas condições de vida e de seus semelhantes. O conhecimento adequado e
devidamente aplicado remete as pessoas a eliminar as causas dos males e, assim,
buscar o progresso, pela melhoria contínua.
O conhecimento precisa ser estimulado, estruturado e valorizado, porque
deve ser aplicado imediatamente em todos os segmentos da sociedade e em todas
as empresas, porque:
1) neste século, muitos desafios foram vencidos, nos mais variados campos,
a citar a medicina aeroespacial, produção de alimentos, etc., mas têm-se ainda
desafios, tais como: as doenças ainda sem um atenuante eficiente, a fome e as mais

27
variadas formas de discriminação. A gestão estratégica do conhecimento implica em

mudanças mais velozes na evolução social da sociedade;
2) as empresas e também as pessoas fazem inventários e balanços de bens
físicos, instalações, propriedades e títulos e raramente fazem uma contabilização
dos seus conhecimentos adquiridos e aplicados e dos problemas resolvidos, que
funcionarão como guia ou trilha para o futuro, economizando recursos e tempo para
equacionar situações e atingir objetivo;
3) paradigmas diversos são desmontados e concorrentes passam a colaborar
entre si em busca de melhores soluções e práticas, em benefício dos clientes,
criando a era da economia tecnológica metodológica;
4) a economia, em geral, dos países funcionará de maneira mais eficiente
quando o conhecimento tiver seu valor reconhecido e as técnicas de gestão de
recursos humanos aumentarem seus campos de influência. Todo o potencial de uma
empresa está na mente das pessoas, portanto, a parte do subconsciente tem sua
parcela neste processo e não pode ser ignorada;
5) pessoas que detém conhecimentos e motivadas obtém melhores
resultados no seu trabalho, privilegiam a produtividade das empresas, que podem
assim, repassar os benefícios aos clientes e reforçar esta motivação, distribuindo
partes dos lucros de uma atividade bem desenvolvida. É o ciclo do sucesso, onde
todos os componentes ou integrantes da cadeia produtiva devem ganhar.
Qualquer empresa, onde houver uma relação de perde-ganha está,
infelizmente, sub-otimizada, gerenciada ineficazmente, o que tem que ser combatido
com todo o empenho, para que seja estabelecida uma pré-disposição às mudanças
econômicas e a fazer uma revisão de práticas e conceitos. Na sociedade global, as
pessoas estão em busca de referências, de construção de novos valores. Satisfeitas
as necessidades fisiológicas e profissionais, a realização humana depende das
relações interpessoais, intrapessoais e intergrupais.
E é justamente neste ponto que parece surgir um grande vazio. Quem
ocupará os espaços deixados pelo Estado, escola, igreja e família? De onde
surgirão os líderes, fundamentais no passado, que trabalham, para melhorar o
presente e certamente também serão imprescindíveis no futuro? As vivências
adquiridas nas instituições seculares fazem, a cada situação, surgir um novo líder
que conduz o grupo.
A sociedade precisa de lideranças tradicionais, formais ou carismáticas, estas
pessoas são referências importantes que ajudam a resgatar o passado, refletir sobre
o que está acontecendo e antever com sobriedade e lucidez sobre o que estar por
acontecer. Uma empresa não pode ser eficiente e eficaz apenas na qualidade dos
serviços e produtos.
Precisa influenciar a sociedade, suprindo necessidades básicas, formando
seus integrantes e futuros funcionários. Deve estabelecer vínculos sociais, incentivar
a educação e ajudar a construir uma vida comunitária com mais qualidade, onde as
pessoas, não sejam excluídas. Neste modelo de atuação comprometida, a empresa
também estará criando clientes e fornecedores leais.
b) desenvolvimento econômico e social e o trabalhador

Para Bresser-Pereira (2012), o desenvolvimento econômico de um país é o
processo de acumulação de capital e incorporação de progresso técnico ao trabalho
e ao capital que leva ao aumento da produtividade, dos salários, e do padrão médio
de vida da população. À medida mais geral de desenvolvimento econômico é a do
aumento da renda por habitante porque esta mede aproximadamente o aumento
geral da produtividade.

28
Já os níveis comparativos de desenvolvimento econômico são geralmente

medidos pela renda por habitante, porque a renda ou produto do país corrigido
dessa maneira avalia melhor a capacidade média de consumo da população do que
a renda nominal. Há casos, entretanto, especialmente nos países produtores de
petróleo, que renda per capita não reflete em absoluto o nível de produtividade e de
desenvolvimento econômico de um país.
Uma alternativa é o índice de desenvolvimento humano, que foi um
importante avanço na avaliação do desenvolvimento econômico, mas não substitui
as duas rendas por habitante anteriores, antes as complementa. O desenvolvimento
econômico supõe uma sociedade capitalista organizada onde há empresários e
trabalhadores, lucros e salários, acumulação de capital e progresso técnico, um
mercado coordenando o sistema econômico e um estado regulando esse mercado e
complementando sua ação coordenadora.
O aumento da produtividade ou da produção por trabalhador ocorre tanto na
produção dos mesmos bens, através da redução sistemática da quantidade de
trabalho simples utilizado, quanto através da transferência da mão-de-obra para
setores com maior conteúdo tecnológico ou maior valor adicionado per capita, sendo
mais importante do que a primeira, porque é dessa forma que um país logra
aproveitar seus trabalhadores, técnicos, administradores e comunicadores mais
qualificados ou educados.
Do lado da oferta, o crescimento econômico depende da educação, do
desenvolvimento tecnológico e da acumulação de capital em máquinas e processos
mais produtivos. Entretanto, na medida em que a oferta não cria automaticamente a
demanda, o aproveitamento dos recursos humanos disponíveis depende de um
diferencial satisfatório entre a taxa de lucro esperada e a taxa de juros que, por sua
vez, depende principalmente de uma taxa de juros moderada e de uma taxa de
câmbio competitiva que criem oportunidades de investimento.
O desenvolvimento econômico vise atender diretamente um objetivo político
fundamental das sociedades modernas – o bem estar – e, apenas indiretamente os
quatro outros grandes objetivos que essas sociedades buscam – a segurança, a
liberdade, a justiça social e a proteção do ambiente. Por isso, é importante não
confundi-lo com o desenvolvimento ou o progresso total da sociedade que implica
um avanço equilibrado nos cinco objetivos.
Dado o fato de que o desenvolvimento econômico implica mudanças
estruturais, culturais e institucionais, existe uma longa tradição que rejeita a
identificação de desenvolvimento econômico com crescimento da renda per capita
ou simplesmente crescimento econômico. Os dois termos não se confundem porque
há casos em que a produção média por habitante aumenta, mas mesmo no longo
prazo não aumento generalizado dos salários e dos padrões de consumo da
sociedade.
É verdade que podem existir circunstâncias nas quais o crescimento da renda
per capita não envolve essas transformações e não configuram, portanto,
desenvolvimento econômico. É bem conhecido o caso de países cuja renda per
capita cresce devido à exploração de um recurso natural, mas não há
transformações estruturais na economia: a produção desse bem ocorre em regime
de enclave, ficando os frutos do progresso técnico limitados exclusivamente àquele
setor da economia.
Entretanto, não há razão para identificar aumento da renda per capita sem
aumento da produtividade como sendo ‘crescimento econômico’. O desenvolvimento
e crescimento econômico são expressões geralmente utilizadas como sinônimas;

29
por outro lado, à medida usual do desenvolvimento econômico continua sendo o

aumento da renda per capita.
Nas situações normais, as mudanças tecnológicas e de divisão do trabalho
que ocorrem com o aumento da produtividade são acompanhadas por mudanças no
plano das empresas, da cultura e das próprias estruturas básicas da sociedade.
3. TRABALHO DE PESQUISA ACADÊMICA
Com base em seus conhecimentos profissionais e na busca do seu
aprimoramento técnico, pesquise/altere/amplie o tema indicado pelo Professor
e o apresente em sala de aula, se possível, com gráficos, slides, vídeos, etc.
Após, elabore 2 (duas) questões sobre o tema, para serem aplicadas em
sala de aula (feedback).
I. PST - POLÍTICA E PROGRAMA DE SEGURANÇA NO TRABALHO

Para Barsano (2013), a Segurança do Trabalho é uma ciência (e uma arte)
que estuda as possíveis causas dos acidentes de trabalho, bem como suas
tecnologias de prevenção e controle que buscam garantir a integridade física e
psíquica dos funcionários, durante o período laborativo, por meio de ações
educativas, administrativas, legais, governamentais, etc.
Segundo Diniz (2005), a prevenção dos acidentes deve ser realizada através
de medidas gerais de comportamento, eliminação de condições inseguras e
treinamento dos empregados, devendo o uso dos EPIs ser obrigatório, havendo
fiscalização em todas as atividades, sendo os empregados treinados quanto ao seu
uso correto. As tarefas devem ser previamente avaliadas, os riscos e os padrões de
trabalho identificados e todos devem ser responsáveis pela segurança e prevenção
dos acidentes.
Para Marcelo (2013), a utilização dos EPIs é de fundamental importância na
prevenção dos acidentes, pois muitas vezes, as medidas de controle relativas ao
ambiente não são suficientes para eliminar os riscos. Usar e cuidar do equipamento
de segurança faz parte do trabalho de cada um, sendo que existe sempre um EPI
apropriado à tarefa que será realizada.
Juntamente com os equipamentos de proteção individual, atuam os
equipamentos de proteção coletiva na prevenção dos acidentes. EPCs são os
equipamentos que neutralizam o risco na fonte. Quando instalada, por exemplo, uma
proteção acústica, está havendo uma atuação sobre o ambiente de trabalho, sendo
esta medida chamada de proteção coletiva, pois protege o conjunto de
trabalhadores.
Os principais instrumentos legais para o Sistema de Gestão Integrada da
Qualidade, Segurança, Meio Ambiente, Segurança do Trabalho e Saúde
Ocupacional são:
- Constituição Federal de 1988
- Capítulo II, Arts. 7º, itens XXII, XXIII, XXVIII e XXXIII
- Decreto-Lei n° 5.452, de 1/Maio/1943- CLT
- Lei 8.213, de 24/Julho/1991 – Planos Benefícios Previdência Social
- Lei 6.514, de 22/Dezembro/1997, altera Cap. V, Tit. II da CLT
- Portaria MET 3.214, de 8/Junho/1978, Normas Reguladoras – NR
- ISO 9001 – Gestão da Qualidade
- ISSO 14001 – Gestão Ambiental
- OHSAS 18001 – Gerenciamento de Segurança e Saúde Ocupacional
- SA 8000 – Responsabilidade Social
O trabalho no Brasil é motivo de discussão e preocupação permanente não só
pelos seus números grandiosos no mercado em nossa economia, mas, também,

30
pelo que apresenta de preocupante em termos de segurança. A reforma das leis

trabalhistas foi progressivamente ofuscada pelas estatísticas governamentais sobre
o emprego formal. Objetivamente, no cenário atual, observa-se que:
1. As boas práticas da segurança efetiva no trabalho, exceto pelas exceções
de praxe das empresas mais bem estruturadas, é algo distante;
2. A normatização está abrangente. Boa parte dos setores produtivos
regulares com os quais trabalhamos manifestam clara dificuldade de execução e
pontuam inviabilidade objetiva na competição pelo mercado no qual trabalham se
cumprirem todas as exigências;
3. A competição mostra-se selvagem e predatória para boa parte dos setores
produtivos, para a área de fornecimento de equipamentos e para área dos
prestadores de serviço. O mote de fundo é a fragilidade da fiscalização, de onde
deriva e prevalece a chamada “picaretagem universal”. A competição avilta os
preços e leva a uma progressiva desqualificação dos produtos e serviços, na
tentativa de sobrevivência no mercado;
4. A qualificação técnica dos prestadores de serviços, no geral, deixa a
desejar. O resultado é um mercado de baixa qualificação técnica;
5. A fiscalização governamental mostra-se seletiva. Do que deriva distorção
importante do mercado. Os fiscalizados reclamam por terem sido o alvo escolhido,
inclusive da multiplicidade de órgãos fiscalizadores, exigências que referem de difícil
atendimento. Clamam por isonomia de conduta. Clamam por simplificação e
centralização.
6. Na outra ponta, prevalece grande número de acidentes de trabalho,
doenças ocupacionais, subnotificação, um grande transtorno e dificuldades junto à
Previdência, ausência de programas públicos de assistência aos trabalhadores entre
outras deficiências observadas;
7. Como pano de fundo, campeia um baixo interesse governamental pela
questão, como corrobora as crises da área de saúde. Não parece haver interesse na
opção pela qualidade.
II. SGSST – SISTEMA DE GESTÃO DE SEGURANÇA E SAÚDE NO

TRABALHO
Para Marcelo (2013), um SGSST baseia-se na gestão da prevenção e surge
como a ferramenta ideal para a implementação de medidas preventivas, dotando as
empresas de meios de gestão dos aspectos de segurança e saúde no trabalho de
uma forma estruturada. Estudos demonstram que a implementação de SGSST traz
melhorias significativas nas condições de trabalho, principalmente, quando
acompanhada de uma nova cultura que considera a SST um dos fatores essenciais
na avaliação global do desempenho da empresa.
Com a implementação de um sistema desta natureza, a empresa poderá
esperar, por exemplo: melhorias significativas nas condições de trabalho; redução
de riscos de acidentes e de doenças profissionais; redução de custos (indenizações,
seguros, prejuízos de acidentes de trabalho, perda de dias de trabalho); melhoria da
imagem da empresa; diferenciação em relação à concorrência; evidência do
compromisso de cumprimento da legislação; motivação dos trabalhadores com a
promoção de um ambiente de trabalho seguro e saudável, entre outros benefícios.
O primeiro motivo para implantar um sistema de gestão é que auxilia a
cumprir a legislação, afinal de contas transforma itens de legislação em meios de
gerenciamento. Obviamente, isso se trata de uma grande justificativa, mais uma vez
apenas aplicável em países onde cumprir a lei é algo implícito. Por aqui, pode

31
ocorrer que pilhas de papeis venham mais a servir como provas de gerenciamento
do assunto do que sirvam para tornar real algo em termos de prevenção.
O segundo motivo é ajudar na redução de custos de segurança e saúde,
valendo-se da articulação de ações. No entanto, esse é aplicado quando se busca
uma "prevenção de acidentes mais fina", ou seja, a partir de certo grau de evolução.
Vale lembrar que se está falando de um país onde pessoas ainda morrem em
acidentes causados por engrenagens expostas.
A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), composta por
colaboradores, tem o objetivo de prevenir os acidentes e doenças decorrentes do
trabalho, desenvolvendo planos de trabalhos anuais com foco na saúde e segurança
dos funcionários, promovendo campanhas, atividades físicas, palestras, entre
outros. Os colaboradores devem procurar a CIPA sempre que identificarem uma
situação de risco, propondo idéias ou críticas a respeito das atividades
desenvolvidas.
Para exemplificar, Marcelo (2013) apresenta o Serviço de Segurança e Saúde
do Trabalho da UNISUL, que é vinculado e subordinado à Diretoria de Pessoas.
Subdividido em duas áreas com as seguintes atribuições (conforme IN 1/2009):
. Saúde Ocupacional - tem como atribuição definir as rotinas e fluxos de
atendimento médico interno ou para serviços especializados, realizar o controle de
benefícios junto ao INSS e atestados, participar e propor programas de prevenção a
saúde do colaborador, implantar o PCMSO, divulgar orientações e campanhas de
saúde.
. Segurança do Trabalho - tem como atribuição promover a segurança do
trabalho avaliar os ambientes, elaborar normativas e procedimentos de segurança
para as áreas, participar de projetos de cunho ambiental, assessorar a CIPA,
elaborar o PPRA e Ltcat da instituição e zelar pelas condições de segurança, higiene
e proteção ao meio ambiente da universidade, criando um ambiente organizacional
saudável e seguro.
A seguir, algumas propostas para implantação de um programa de bem-estar
na empresa:
. Conduza um levantamento de riscos de saúde dos funcionários.
. Determine onde se gasta mais dinheiro com cuidados médicos.
. Inclua membros da família e aposentados no programa de instrução sobre
saúde.
. Proporcione assessoria nutricial por meio de uma dietista profissional.
. Inclua opções de baixa caloria e nutrientes adequados entre as ofertas nos
restaurantes, quiosques e máquinas automáticas.
. Elimine fumar do ambiente de trabalho.
. Negocie descontos em clubes de atletismo e fitness centers para os
funcionários.
. Implante um comunicado sobre saúde e bem-estar físico.
. Focalize a redução de um ou mais fatores de alto risco de saúde entre os
funcionários.
Sugestões para reduzir o estresse no trabalho:
. Permitir que os funcionários conversem livremente, desde que não
prejudique a produção ou serviço. Os funcionários prosperam em um ambiente em
que possam consultar os colegas sobre assuntos de trabalho e aliviar as tensões
com humor.
. Reduzir os conflitos pessoais no trabalho. Os funcionários devem resolver
seus conflitos por comunicação aberta, negociações e respeito mútuo. Duas

32
questões básicas: tratar os funcionários com justiça e definir com clareza as

expectativas da função.
. Delegar aos funcionários um controle adequado sobre suas funções. Eles
têm mais orgulho, são mais produtivos e lidam melhor com as tensões, se
possuírem algum controle e flexibilidade na realização de suas atividades.
. Assegurar um quadro de pessoal adequado e um orçamento de despesas
apropriado. Muitas empresas estão enfrentando a realidade econômica de
orçamentos menores, mas um novo projeto pode não ser bem-sucedido, se não
houver pessoal e recursos suficientes.
. Falar abertamente com os funcionários. A administração deve mantê-los
informados sobre as boas e as más notícias e deve dar a eles a oportunidade de
manifestar suas opiniões e ideias.
. Apoiar os esforços dos funcionários. Perguntando regularmente pelo
andamento de seu trabalho, escutando suas idéias e enfrentando as questões que
surgem reduz-se significativamente o nível de estresse.
. Oferecer benefícios competitivos. Os funcionários que têm tempo para
relaxar e se refazer depois de um trabalho duro têm menos probabilidade de
desenvolver doenças relacionadas com estresse.
. Manter os níveis atuais de benefícios aos funcionários. Os cortes nas
pensões, assistência médica, férias remuneradas e licenças de saúde os levam ao
estresse. Fazer uma análise de custo/benefício dessas economias.
. Reduzir a burocracia. Os gestores podem diminuir o perigo do estresse
assegurando que seus funcionários não estão perdendo tempo com burocracia e
procedimentos desnecessários.
. Reconhecer o mérito e recompensar os funcionários. Um elogio em público,
um aumento salarial ou um bônus por uma realização ou contribuição pode render
grandes dividendos em moral e maior produtividade.
. Faltou alguma coisa? Pense nisto e acrescente.
Programa de 4 pontos para SST nas pequenas empresas
O Programa de Ambiente de Trabalho de Quatro Pontos da Occupational
Safety and Health Administration (OSHA) é baseado em linhas básicas para a
administração da higiene e segurança do trabalho. Embora voluntárias, essas quatro
linhas buscam proteger os funcionários de acidentes ocupacionais.
Ponto 1: obter compromisso da administração e envolvimento dos
funcionários
As atitudes dos dirigentes e gestores quanto à higiene e segurança no
trabalho refletem-se no comportamento dos funcionários. Demonstrar a firmeza de
compromisso da empresa ajuda o envolvimento dos funcionários em todos os
esforços de segurança.
Ponto 2: fazer análise do local de trabalho
A análise do local de trabalho combina um grupo de processos que ajuda os
gerentes a conhecer o que é necessário para assegurar higiene e segurança no
trabalho.
Ponto 3: proceder à prevenção e controle de acidentes
Estabelecer procedimentos e políticas de trabalho seguro e baseadas nas
análises dos acidentes previamente identificados. Rapidez nas providências reforça
as regras para trabalho seguro por meio de uma compreensão clara e justa do
sistema de disciplina.
Ponto 4: treinar gerentes, supervisores e funcionários
Para que um dirigente ou gerente possa assegurar que todos os funcionários
conheçam os equipamentos e materiais com que trabalham e saibam como controlar

33
acidentes. Um programa de prevenção de acidentes requer desempenho de cada

pessoa em seu local de trabalho.
← Para elaboração do processo, primeiramente, tem-se que definir as pessoas
ou equipes que serão responsáveis por sua elaboração, implantação e manutenção.
Definir as responsabilidades de cada equipe/pessoas e trabalhar em conjunto com a
alta administração para a sua aprovação e, de fato, obter comprometimento dos
funcionários para sua execução.
← As principais fases para a elaboração de uma Política: identificação dos
recursos críticos: mapeamento dos processos da empresa e definir prioridades,
importância de cada processo, definindo, assim, prioridades de segurança nos
processos que mais influenciam. Classificação das informações: deve-se classificar
a importância da informação dentro da empresa e definir o grau de proteção e as
medidas para a sua manipulação, podendo ser: confidencial, uso interno e pública.
← Portanto, é necessário:
1. Definir um plano que será utilizado após acontecer um incidente para
diminuir o impacto causado e dar sequência as atividades da empresa o mais rápido
possível, minimizando os prejuízos;
2. Aplicar sanções ou penalidades, caso não se cumpra as normas;
3. Definir punições de acordo com a empresa, normalmente o grau da
punição é medido pelo grau do incidente, ou tamanho do dano causado, podendo
ser advertência ou demissão;
4. Estabelecer critérios para divulgação: campanhas, palestras, etc.
Na realização correta das atividades do PST, os direitos/deveres dos
funcionários são garantidos pela Lei ou Termo de Compromisso. Não há políticas de
segurança prontas para a utilização e, mesmo havendo, não seria viável, pois cada
empresa tem suas particularidades. Devemos definir a política realizando um
diagnóstico empresarial.
III. ORGANIZAÇÃO DOS SERVIÇOS ESPECIALIZADOS EM ENGENHARIA

DE SEGURANÇA E MEDICINA DO TRABALHO - SESMT
De acordo com a NR 4, do MTE, é um grupo de profissionais habilitados, de
forma técnica e legal, para garantir a integridade física e psíquica dos funcionários. É
uma equipe multidisciplinar: Técnico de Segurança do Trabalho, Engenheiro de
Segurança do Trabalho, Médico do Trabalho, Enfermeiro do Trabalho e Auxiliar de
Enfermagem do Trabalho, com atribuições, jornada de trabalho e requisitos de
investidura definidos.
De acordo com a NR 4, todas as empresas privadas e públicas e os órgãos
públicos da administração direta e indireta e dos poderes Legislativo e Judiciário,
que possuam empregados regidos pela CLT, manterão, obrigatoriamente, SESMT,
com as finalidades já descritas e de acordo com o dimensionamento estabelecido e
vinculado em dois fatores principais: gradação do risco da atividade principal e
número total de funcionários do estabelecimento.
Por exemplo, para fins de dimensionamento, os canteiros de obras e as
frentes de trabalho com menos de 1000 empregados e situados no mesmo Estado,
Território ou Distrito Federal não serão considerados como estabelecimentos, mas
integrantes da empresa de engenharia principal responsável, a quem caberá
organizar os SESMT.
Nesse caso, somente os Engenheiros de Segurança do Trabalho, os Médicos
do Trabalho e os Enfermeiros do Trabalho poderão ficar centralizados. Já para os

34
Técnicos de Segurança do Trabalho e Auxiliares de Enfermagem do Trabalho, o

dimensionamento será feito por canteiro de obras ou frente de trabalho.
As competências do SESMT são prescritas pela NR 4, mais precisamente no
seu item 4.12, porém o profissional de Segurança do Trabalho atua conforme sua
formação, quer seja ele médico, técnico, enfermeiro ou engenheiro. O campo de
atuação é muito vasto. Em geral, o engenheiro e o técnico de segurança atuam em
empresas organizando programas de prevenção de acidentes, orientando a CIPA, os
trabalhadores quanto ao uso de equipamentos de proteção individual, elaborando
planos de prevenção de riscos ambientais, fazendo inspeção de segurança, laudos
técnicos e, ainda, organizando e ministrando palestras e treinamento.
Às vezes, esse profissional também é responsável pela implementação de
programas de meio ambiente e ecologia na empresa. O médico e o enfermeiro do
trabalho dedicam-se a parte de saúde ocupacional, prevenindo doenças, fazendo
consultas, tratando ferimentos, ministrando vacinas, fazendo exames de admissão e
periódicos nos empregados.
A implantação de um serviço de saúde ocupacional (SSO) na empresa
engloba estudos que abrangem todas as atividades e decisões necessárias à sua
materialização como: objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos,
profissionais envolvidos, definição de responsabilidades, normas internas e
legislação que disciplina a matéria.
NOVA NR 4 É ILEGAL?
Recentemente algumas NR’s foram alteradas, dentre todas as alterações a alteração

da NR 4 em um item chamou atenção e beira a ilegalidade, segundo o articulista
Nestor Neto, porém, qual é a sua opinião?
COMO FICOU A “NOVA NR-4”?
4.4.1: Os profissionais integrantes do SESMT devem possuir formação e registro
profissional em conformidade com o disposto na regulamentação da profissão e nos
instrumentos normativos emitidos pelo respectivo Conselho Profissional, quando
existente.
COMO ERA A “ANTIGA NR-4”?
4.4.1. Para fins desta NR, as empresas obrigadas a constituir Serviços
Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho deverão
exigir dos profissionais que os integram comprovação de que satisfazem os
seguintes requisitos:
a) engenheiro de segurança do trabalho – engenheiro ou arquiteto portador
de certificado de conclusão de curso de especialização em Engenharia de
Segurança do Trabalho, em nível de pós-graduação;
b) médico do trabalho – médico portador de certificado de conclusão de curso
de especialização em Medicina do Trabalho, em nível de pós-graduação, ou
portador de certificado de residência médica em área de concentração em saúde do
trabalhador ou denominação equivalente, reconhecida pela Comissão Nacional de
Residência Médica, do Ministério da Educação, ambos ministrados por universidade
ou faculdade que mantenha curso de graduação em Medicina;
c) enfermeiro do trabalho – enfermeiro portador de certificado de conclusão
de curso de especialização em Enfermagem do Trabalho, em nível de pós-
graduação, ministrado por universidade ou faculdade que mantenha curso de
graduação em enfermagem;
d) auxiliar de enfermagem do trabalho – auxiliar de enfermagem ou técnico de
enfermagem portador de certificado de conclusão de curso de qualificação de

35
auxiliar de enfermagem do trabalho, ministrado por instituição especializada

reconhecida e autorizada pelo Ministério da Educação;
e) técnico de segurança do trabalho: técnico portador de comprovação de
registro profissional expedido pelo Ministério do Trabalho.
Após a sua análise, o que deve ser incluído no texto anterior e como fica
o questionário a seguir.
Faça os seus comentários técnicos, usando o questionário a seguir.
NR-4 - SERVIÇOS ESPECIALIZADOS EM ENGENHARIA DE

SEGURANÇA E EM MEDICINA DO TRABALHO
1 - DADOS DA INSPEÇÃO
a) Local b) data
c) Inspetor (es) d) Acompanhantes
e) Responsável pelo local f) Ramal
g) Característica do Local h) Grau de risco da empresa
i) Referências técnicas (Além desta NR) j) Nº de funcionários total na empresa
DESCRIÇÃO SIM NÃO COMENTÁRIOS

01) O dimensionamento do SESMET está baseado na
gradação do risco e ao nº total de empregados, conforme
Quadros I e II?
02) O nº de Engenheiro de Segurança atende os requisitos
dos Quadros I e II?
03) O nº de Técnicos de Segurança do Trabalho atende os
requisitos dos Quadros I e II?
04) O nº de Médico do Trabalho atende os requisitos dos
Quadros I e II?
05) O nº de Auxiliar de Enfermagem do Trabalho atende os
requisitos dos Quadros I e II?
06) O Engenheiro possui curso de especialização em nível
de pós graduação em segurança do trabalho?
07) O Médico possui curso de especialização em nível de
pós graduação em medicina do trabalho?
08) O Auxiliar de Enfermagem do Trabalho possui
certificado de conclusão de curso de qualificação ministrado
por instituição especializada reconhecida e autorizada pelo
MEC?
09) O Técnico de Segurança do Trabalho possui
comprovação de registro como determina a NR-27?
10) Os profissionais do SESMET são empregados da
empresa?
11) É prestado assistência do SESMET a outras que
prestem serviços no interior da empresa?
12) O SESMET é chefiado por profissional qualificado?
13) O Técnico de Segurança do Trabalho dedica 08 horas
por dia para as atividades do SESMET?
14) O Auxiliar de Enfermagem do Trabalho dedica 08 horas
por dia para as atividades do SESMET?

36
15) O Engenheiro de Segurança dedica 08 horas por dia

para as atividades do SESMET?
16) O Médico do Trabalho dedica 08 horas por dia para as
atividades do SESMET?
17) Os profissionais do SESMET exercem outras atividades
durante o horário de trabalho?
18) O SESMET participa visando eliminar ou neutralizar os
riscos de acidentes ou doenças ocupacionais nos projetos e
na implantação de novas instalações físicas e tecnológicas
da empresa?
19) O SESMET orienta sobre o cumprimento dos dispostos
nas NR?
20) O SESMET mantém permanente relacionamento com a
CIPA?
21) O SESMET promove atividades de conscientização,
educação e orientação dos trabalhadores para a prevenção
de acidentes do trabalho e doenças ocupacionais?
22) O SESMET registra mensalmente os dados atualizados
de acidentes do trabalho?
de doenças ocupacionais?
de agentes de insalubridade?
25) Há planos de controle de catástrofe e emergência?
26) Há planos de disponibilidade de meios que visem o
combate a incêndio?
27) Há planos de disponibilidade de meios para salvamento
e de imediata atenção à vítima?
28) O SESMET é registrado no órgão regional do MTb?
29) Do registro consta o nome e nº de registro dos
profissionais?
30) Do registro consta o nº de empregados e o grau de
riscos das atividades da requerente?
31) Do registro consta especificação de turnos?
32) Do registro consta horário de trabalho dos profissionais
do SESMET?
33) Existe definição quanto ao grau de risco da empresa?
Figura 7. Dados de Inspeção. NR4.
IV. RECURSOS DE INFORMÁTICA DE INTERESSE DA EST

Atualmente, quase nenhuma empresa pode ficar sem o auxílio da informática,
é através dela, que quase tudo é resolvido. O computador veio para inovar e facilitar
a vida das empresas. A cada dia que se passa, a informática vem adquirindo mais
relevância na vida das pessoas e nas empresas. No mundo de hoje isto é tão
importante quanto à leitura e a escrita. Não dominar o mouse é a mesma coisa que
não saber segurar o lápis.
As transformações ocorridas na sociedade alteram a gestão das empresas,
em especial, no setor de Segurança do Trabalho, pelos motivos já analisados
anteriormente. Isto tem feito com que as empresas modifiquem seus processos,
estruturas (física e organizacional), pessoas, tecnologia e políticas. Tudo para
buscar competitividade, agilidade, redução de custos, aumento na qualidade e,
principalmente, melhor atendimento aos consumidores. Afinal, se as vendas não
acontecerem, não há teoria ou prática administrativa que se sustente.
Para a área específica de Segurança do Trabalho, a informática é de
fundamental importância, pois, com ela, você aplica uma série de planilhas e
gráficos que serão frequentemente revisados e acompanhará estatísticas, além do

37
controle de estoque de seus EPIs e de sua utilização, com mapeamentos e GPS,

para rever e avaliar pontos em determinados campos de trabalho. Como as NRs
estão periodicamente sendo alteradas, a informática irá lhe ajudar em sua análise,
avaliação de dados, danos, progressões, entre outros.
Contextualização técnica
O processo de implantação de novas tecnologias e a busca da sinergia entre
as pessoas e as empresas está diluindo as fronteiras entre os diversos sistemas
financeiros nacionais e internacionais. Em suma, a emergência de um novo
paradigma tecnológico e a globalização financeira são os traços mais marcantes nos
últimos 20 anos.
Uma das conseqüências diretas deste processo de mutabilidade no
ambiente organizacional tem sido o aumento da incerteza e da insegurança dentro
das empresas, que, para sobreviver, têm buscado permanentemente a adaptação, a
reestruturação, a flexibilização e formas de inovação dentro das novas
configurações do ambiente.
As empresas que poderão obter as devidas condições para sobrevivência e
desenvolvimento neste contexto serão aquelas que tenham a capacidade de reagir a
estas situações e, ao mesmo tempo, prever as mudanças e, consequentemente,
desenvolver antecipadamente as suas estratégias.
As questões tecnológicas surgem em função de um determinado problema a
ser resolvido e/ou uma determinada necessidade a ser superada, envolvendo tanto
conhecimento básico, quanto vivências práticas. Isto pode ser observado, quando
relacionamos a inovação tecnológica ao processo de mudança vivido pela
sociedade.
O atendimento aos interesses e necessidades da sociedade implicará a busca
pelas inovações tecnológicas, as quais irão gerar uma maior eficiência empresarial,
por meio das melhorias nos processos de trabalho e na criação de novos produtos,
reduzindo custos, gerando produtos e serviços de qualidade a preços menores.
Tudo isto acena com a possibilidade da universalização do bem estar social.
As empresas para serem competitivas devem buscar a eficácia de gestão, e
que isto pode ser obtido por intermédio da busca de um posicionamento estratégico
de acordo com os fatores de sucesso no mercado, aliada à busca incessante pela
integração entre a estratégia, a capacitação e o desempenho. Neste sentido,
precisam levar em consideração as diversas possibilidades de adaptação às
inovações, sobretudo as tecnológicas (de processos, de produtos e gerenciais).
A Segurança do Trabalho busca introduzir no setor produtivo, incluindo os
trabalhadores e a direção da empresa, conceitos fundamentais sobre a prevenção
de acidentes. Ela não é apenas uma atividade, mas, sim, faz parte de toda atividade
de serviços de campo, necessitando de um grande tempo de avaliação do ambiente
interno e as influências do ambiente externo no fator de risco.
É bom lembrar que o foco da segurança não é o computador, mas você
precisa dele para criar documentos, para treinamento e orientação dos funcionários.
A importância da informática na Segurança do Trabalho é a mesma de qualquer
outra carreira. Além de criar novos produtos, as novas tecnologias permitem elevar
substancialmente a produtividade dos processos o que, novamente, gera mais
lucros, mais investimentos e mais empregos, com impactos diretos e indiretos na
sociedade e nas empresas.
Os conhecimentos em informática permitem ao Técnico em Segurança do
Trabalho as seguintes aplicações básicas de modo geral:
1. O conhecimento do funcionamento da estrutura de informática da empresa,
a composição dos recursos computacionais (CPU, monitor, impressora, periféricos,

38
acessórios, mídias, etc..) e os equipamentos elétricos que são utilizados em

conjunto com esses recursos - fontes, no-break, armários de baterias, painéis
elétricos, caixas e casas de força, transformadores, etc., permitindo elaborar roteiros
de treinamento e de requisitos de segurança para a utilização, movimentação e
destinação desses equipamentos (riscos de incêndio, explosões, emissão de
radiações e sinais elétricos, riscos de eletrocução, equipamentos de peso elevado,
entre tantos outros fatores de risco à saúde e à integridade patrimonial da empresa);
2. O conhecimento dos recursos e aplicações (software e hardware)
oferecidos pelo parque tecnológico da empresa, ou de terceiros, para a execução de
suas atividades - relatórios de controle, de vistorias, elaboração de documentos,
dossiês, relatórios e planilhas, bem como a emissão de CATs - Comunicados de
Acidente de Trabalho, perícias e outros documentos diversos.
V. ELABORAÇÃO ORÇAMENTÁRIA PARA A EXECUÇÃO DE UM SGSST

Para atender às necessidades do mercado, as empresas têm
desenvolvido/implantado sistemas de gestão que aumentem a qualidade de seus
produtos e serviços, possibilitem o desenvolvimento sustentável, melhorem as
condições de vida de seus funcionários e, consequentemente, incrementem sua
lucratividade e competitividade, transformando, desta forma, as pressões de
mercado em vantagens competitivas.
É neste cenário que os Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde do
Trabalho (SGSST) têm sido cada vez mais objeto de atenção dos gestores, que os
têm adotado como forma de gerar vantagens em relação à concorrência. A partir do
desenvolvimento de ferramentas para detecção e redução do risco de acidentes do
trabalho.
O desenvolvimento de SGSST tem sido a principal estratégia empresarial
para enfrentar o sério problema social e econômico dos acidentes e doenças
relacionadas ao trabalho e, ainda, pode ser usado como um fator para aumento da
competitividade. A sua eficiência poderia ser consideravelmente maior se fossem
previamente observados alguns fatores negativos e de comum ocorrência, como
perfil e falta de experiência dos empresários neste assunto.
A globalização e a internacionalização dos mercados têm aumentado a
competitividade entre as empresas, o que as têm conduzido a se empenharem em
projetos que possam garantir sua sobrevivência, como o desenvolvimento de
SGSST. Só que estes projetos precisam ser adequadamente planejados,
organizados, monitorados, controlados e avaliados, sob pena de não gerarem os
resultados esperados.
Os SGSST surgem como ferramentas cada vez mais importantes para a
melhoria do desempenho financeiro, operacional e social das empresas:
a) primeiro, porque o bom desempenho em segurança e saúde no trabalho é
decisivo para a rentabilidade da empresa, uma vez que reduz os riscos de
acidentes; promove a saúde e a satisfação dos trabalhadores; melhora os resultados
operacionais e a imagem da organização perante a sociedade, além de criar novas
oportunidades de crescimento;
b) segundo, porque o crescente nível de conscientização e organização da
sociedade tem imputado requisitos legais cada vez mais rigorosos.
Estudos mostram que a preocupação das empresas com a segurança e
saúde no trabalho vem crescendo nos últimos anos e, muitas delas, citam a redução
do número de acidentes e doenças ocupacionais como um de seus maiores

39
desafios. O sucesso de um bom sistema de gestão consiste em obter eficiência e

eficácia simultânea na utilização dos recursos organizacionais.
O princípio básico de um SGSST deve ser baseado em aspectos normativos
envolve a necessidade de se determinar parâmetros de avaliação que incorporem
não só os aspectos operacionais, mas, também, a política, o gerenciamento e o
comprometimento da alta direção com o processo, como também a mudança e a
melhoria contínua das condições de segurança e saúde no trabalho.
Atualmente, o SGSST se baseia em normas regulamentadoras instituídas
pelo MTE. O mapa de risco da empresa é elaborado pelos representantes da
Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), sob a supervisão dos técnicos
em segurança no trabalho e tem como objetivo fazer um levantamento das áreas de
risco e sua gravidade para as atividades desenvolvidas.
Para que os funcionários não sofram danos, a empresa deve possuir em suas
instalações Equipamentos de Proteção Coletiva (EPCs), e exige que seus
funcionários usem Equipamentos de Proteção Individual (EPIs) em áreas onde as
atividades executadas geram riscos a sua segurança e saúde.
Deve ser realizado, semanalmente, um Diálogo Semanal de Segurança
(DDS), onde são relatados aos trabalhadores os acidentes ocorridos na semana e
as ações corretivas tomadas pela empresa para evitar a sua recorrência. Nesse
DSS, além de difundir informações relativas à segurança, a empresa também
procura estimular a participação dos trabalhadores na sugestão de melhorias para a
prevenção de acidentes.
Uma das grandes reclamações dos técnicos de segurança da empresa é o
não atendimento por parte de alguns funcionários das regras de segurança
adotadas. Esta resistência, na maioria das vezes, tem início na média gerência, o
que acaba gerando conflitos com os demais colaboradores, que também não se
acham obrigados a as seguirem.
O trabalho dos responsáveis pela segurança deve ser desenvolvido com cada
funcionário, de acordo com seu nível de aceitação das normas e dos procedimentos
relativos à segurança, procurando sempre desenvolver um programa personalizado
para incutir a cultura de segurança nos mais resistentes.
A área de recursos humanos deve ter um programa de desenvolvimento de
lideranças, onde, além da média gerência, outros funcionários serão treinados para
entender e desenvolver trabalhos voltados à visão estratégica da empresa, sendo a
melhoria do sistema da segurança e saúde um dos principais objetivos. Os
resultados da segurança e saúde no trabalho na empresa não estão vinculados a
nenhum sistema de remuneração ou qualquer outro incentivo, porém existem
estudos para que isto venha a acontecer no futuro.
Definir, juntamente com as demais áreas da empresa, indicadores de
desempenho em segurança e saúde, bem como outros que identifiquem
oportunidades de melhorias e verifiquem a evolução do sistema, tais como, indicador
do índice de acidentes com ou sem afastamento (acidentes/ horas trabalhadas),
números de acidentes fatais, entre outros.
Os custos de garantia da segurança e higiene do trabalho são aqueles
derivados de demonstrações e provas requeridas por exigências não previstas pela
empresa, incluindo as medidas particulares e adicionais à garantia da segurança e
higiene do trabalho, procedimentos, dados, ensaios de demonstração, avaliações,
contratações de técnicos ou consultoria especializada, etc.
Esses custos, juntamente com outros dados econômicos da empresa,
principalmente aqueles com que a segurança se relaciona diretamente, deverão ser

40
apresentados, periodicamente, em forma de relatório conciso e objetivo, à direção e

por ela controlados, com os seguintes objetivos:
• avaliar a adequação e efetividade do sistema de segurança e higiene do
trabalho e respectiva relação custo/benefício;
• Determinar as áreas que requeiram maior atenção;
• Estabelecer os objetivos da segurança e higiene do trabalho e dos custos.
Na elaboração de uma planilha de custos, faz-se necessário identificar todos
os elementos (discriminação, unidade, quantidade e preços) que compõem uma
determinada atividade, com o intuito de proporcionar-lhe operacionalidade.
Para elaboração da planilha de custos, podem ser consultados os
seguintes sites ou outros de seu interesse:
http://www.mte.gov.br
http://www.abraseg.com.br
http://www.cut.org.br
http://www.fundacentro.gov.br
http://www.io.rdc.puc-rio.br
http://www.cipanet.com.br
http://www.proteção.com.br
http:/www.sevensolucoes.com.br
MENSAGEM FINAL
“Você pode tirar tudo de mim: minhas máquinas e fábricas, mas devolva-me
meus homens e eu construirei tudo de novo”.
Henry Ford (1910).
PFP/UNISUL/2017


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UNISUL – UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA

Prof. Francisco Pereira, Dr.

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OLIVEIRA, Celso L.; MINICUCCI, Agostinho. Prática da qualidade da segurança

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dos mercados em uma "aldeia-global", explorada pelas empresas com visão de

1.4 Ativos intangíveis

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d) internalização é a combinação de todos os processos anteriores, nessa

Gestão do Conhecimento é, portanto, o processo sistemático de

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c) como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos

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Busca constante do posicionamento competitivo da empresa. É o “vigia” da

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2. AULA INTERATIVA - Equipe de Trabalho

I - CONCEITOS E PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO

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das empresas. Desta forma, o gestor tem uma responsabilidade fundamental no

E, ainda, por conterem mais fatores desconhecidos e por estarem sujeitas a

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Substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a

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cientificas e métodos adequados de gerência, resultados satisfatórios eram

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- Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da

C) Teoria das Relações Humanas

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D) Teoria Moderna ou Contemporânea

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possibilita a se adaptar às mudanças das condições ambientais. Os sistemas

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A Reengenharia preconizava que a organização clássica se caracterizava

II - EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO EMPRESARIAL

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b) Novo mundo do trabalho

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 A flexibilização da produção e das novas tecnologias e estruturas

d) Esforço grupal organizado

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distribuídos por unidades empresariais compostas por mais de uma pessoa.

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prática o que se sabe em um determinado contexto. Há competência apenas quando

2. Gestão do Capital Intelectual

3. As novas tecnologias e suas implicações sociais

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das novas possibilidades técnicas e inventou o Computador Pessoal (PC) que, na

III – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: TIPOS E ESCOLHA

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base para a formulação da sua estrutura, na qual repousam as cadeias de comando,

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Vantagens: proporciona maior rapidez no processo; complementa e estrutura

Figura 3. Estrutura Hierárquica ou Linear. 4

Neste tipo de estrutura, há a tendência à burocracia, ou seja, caso a seção B

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