Motivacao Gestao

UNIVERSIDADE DO VALE DO TAQUARI
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
O NÍVEL DE MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES DE UMA

EMPRESA DO VALE DO TAQUARI
Marlon Felipe Gross
Lajeado, novembro de 2017

Marlon Felipe Gross
O NÍVEL DE MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES DE UMA

EMPRESA DO VALE DO TAQUARI
Monografia apresentada na disciplina de

Trabalho de Curso II, na linha de formação
específica em Administração de Empresas,
da Universidade do Vale do Taquari -
UNIVATES, como parte da exigência para a
obtenção do título de Bacharel em
Administração.
Orientadora: Prof. Ma. Cristina Marmitt
Lajeado, novembro de 2017

RESUMO
A motivação no ambiente de trabalho é fundamental para as organizações

alcançarem melhores resultados e também para a vida pessoal dos colaboradores.
Um profissional que não se sente motivado na empresa em que trabalha, não terá
um bom desempenho e não estará colaborando para o crescimento da empresa.
Assim, esta monografia tem como objetivo identificar o nível de motivação dos
colaboradores de uma empresa do Vale do Taquari. A metodologia deste estudo
envolveu numa primeira etapa, a pesquisa exploratória qualitativa com 10
entrevistas, e na segunda etapa uma pesquisa descritiva quantitativa com 47
colaboradores da empresa. A pesquisa revelou os seguintes resultados: os
colaboradores estão mais motivados nos fatores higiênicos que teve média geral
3,54, já os fatores motivacionais ficaram com média geral 3,21. Nos fatores
motivacionais, a variável que obteve menor média com 2,59 foi a criatividade,
inovação do trabalho e participação e a que teve maior média com 3,95 é conteúdo
do cargo. Nos fatores higiênicos a variável que teve menor média com 2,48 é salário
e benefícios e a que teve melhor média com 4,43 é relacionamento com os colegas
de trabalho. A conclusão do estudo é que a empresa precisa cuidar os fatores, tanto
motivacionais quanto higiênicos, para que os colaboradores trabalhem motivados e
desta maneira possam ter um melhor desempenho pessoal e profissional.
Palavras-chave: Motivação. Fatores motivacionais. Fatores higiênicos.

AGRADECIMENTOS
Concluída esta importante fase da minha formação, gostaria de agradecer a

todos que tiveram um papel importante durante esta jornada.
Á Deus, por me ter concedido a oportunidade e a coragem de iniciar esta

caminhada.
A minha mãe Leda, que sempre me apoiou e me incentivou durante todos

esses anos.
Aos meus amigos, que me ofereceram apoio nos momentos mais difíceis,
mostrando o verdadeiro valor de um amigo.
A empresa do Vale do Taquari e a todos seus colaboradores que direta ou

indiretamente contribuíram para a realização deste trabalho.
A todos os professores da UNIVATES, que me passaram seus

conhecimentos durante toda a jornada acadêmica, em especial a professora Cristina
Marmitt por todo seu apoio, dedicação e orientação, se tornando possível assim a
conclusão deste trabalho.
A todos o meu muitíssimo obrigado!

LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Médias em termos de concordância com situações relacionadas a

fatores motivacionais............................................................................... 56

fatores higiênicos .................................................................................... 73
Gráfico 3 – Comparativo de médias em termos de concordância com situações

relacionadas a fatores motivacionais e higiênicos .................................. 74
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Hierarquia das necessidades de Maslow ............................................... 22
Quadro 2 – Teoria X e Y – Douglas McGregor.......................................................... 23
Quadro 3 – Teoria dos dois fatores de Herzberg ...................................................... 24
Quadro 4 – Questionário com fatores motivacionais de Herzberg (1975) ................. 38

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Distribuição dos participantes da pesquisa pelo gênero ........................... 41
Tabela 2 – Distribuição dos participantes da pesquisa pelo tempo de empresa ........ 42
Tabela 3 – Escolaridade dos participantes da pesquisa ............................................. 42
Tabela 4 – Estado civil dos participantes da pesquisa ............................................... 43
Tabela 5 – Número de filhos dos participantes da pesquisa ...................................... 43
Tabela 6 – Grau de concordância com situações relacionadas à realização pessoal e

profissional ................................................................................................ 44
Tabela 7 – Dados médios em termos de concordância com situações relacionadas à

realização pessoal e profissional .............................................................. 45
Tabela 8 – Grau de concordância com situações relacionadas ao reconhecimento .. 46
Tabela 9 – Dados médios em termos de concordância com situações relacionadas ao

reconhecimento ........................................................................................ 47
Tabela 10 – Grau de concordância com situações relacionadas a responsabilidade

(empresa) e desenvolvimento profissional .............................................. 48
Tabela 11 – Dados médios em termos de concordância com situações relacionadas a

responsabilidade (empresa) e desenvolvimento ..................................... 49
Tabela 12 – Grau de concordância com situações relacionadas ao conteúdo do cargo

................................................................................................................ 50
Tabela 13 – Dados médios em termos de concordância com situações relacionadas

ao conteúdo do cargo ............................................................................. 51
Tabela 14 – Grau de concordância com situações relacionadas à autonomia ........... 52

autonomia ............................................................................................... 53
Tabela 16 – Grau de concordância com situações relacionadas à criatividade /

inovação .................................................................................................. 54

criatividade, inovação do trabalho e participação .................................... 55
Tabela 18 – Grau de concordância com situações relacionadas a políticas

organizacionais ....................................................................................... 57
Tabela 19 – Dados médios em termos de concordância com situações relacionadas a

políticas organizacionais ......................................................................... 58
Tabela 20 – Grau de concordância com situações relacionadas ao relacionamento

superior/subordinado .............................................................................. 59

ao relacionamento superior/subordinado ................................................ 60
Tabela 22 – Grau de concordância com situações relacionadas às condições físicas

do trabalho .............................................................................................. 61

às condições físicas do trabalho ............................................................. 62
Tabela 24 – Grau de concordância com situações relacionadas ao salário e

benefícios ................................................................................................ 63

ao salário e benefícios ............................................................................ 64

com os colegas ....................................................................................... 65
Tabela 27– Dados médios em termos de concordância com situações relacionadas

ao relacionamento com os colegas ......................................................... 66
Tabela 28 – Grau de concordância com situações relacionadas à vida pessoal........ 67

vida pessoal ............................................................................................ 68
Tabela 30 – Grau de concordância com situações relacionadas à comunicação ...... 69

comunicação ........................................................................................... 70
Tabela 32 – Grau de concordância com situações relacionadas à segurança ........... 71

segurança ............................................................................................... 72
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10
1.1 Tema......... .......................................................................................................... 11
1.2 Delimitação do tema ......................................................................................... 11
1.3 Problema ............................................................................................................ 11
1.4 Objetivos ............................................................................................................ 12
1.4.1 Objetivo geral ................................................................................................. 12
1.4.2 Objetivos específicos..................................................................................... 12
1.5 Justificativa........................................................................................................ 12
2 REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................... 14
2.1 Motivação ........................................................................................................... 14
2.2 A importância da motivação nas organizações .............................................. 15
2.3 Como evitar a desmotivação ............................................................................ 16
2.4 O papel do líder ................................................................................................. 17
2.5 A importância do feedback............................................................................... 18
2.6 Equipe de sucesso ............................................................................................ 19
2.7 Teorias motivacionais ....................................................................................... 21
2.7.1 Hierarquia das necessidades de Maslow ..................................................... 21
2.7.2 Teoria X e Y de Douglas McGregor ............................................................... 23
2.7.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg ............................................................ 24
2.8 Recompensa no ambiente de trabalho ............................................................ 30
2.9 Retenção e fidelização de talentos nas organizações ................................... 31
2.10 Cultura organizacional .................................................................................... 32
2.11 Clima organizacional....................................................................................... 33
2.12 Remuneração e recompensa financeira no ambiente de trabalho ............. 33
3 MÉTODO................................................................................................................ 34
3.1 Classificação da pesquisa ................................................................................ 34
3.1.1 Definição da pesquisa quanto aos seus objetivos ...................................... 34
3.1.2 Definição da pesquisa quanto à natureza da abordagem ........................... 35
3.1.3 Definição da pesquisa quanto aos procedimentos técnicos ..................... 36
3.2 Unidade ou sujeito da análise .......................................................................... 37
3.3 Coleta de dados ................................................................................................. 37
3.4 Pré-teste ............................................................................................................. 39
3.5 Tratamento e análise dos dados ...................................................................... 40
3.5.1 Médias, desvios padrão ................................................................................. 40
3.6 Limitações do método ...................................................................................... 40
4 RESULTADOS DA PESQUISA ............................................................................. 41
5 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 75
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 78
APÊNDICES ............................................................................................................. 82
APÊNDICE A – Entrevistas individuais ................................................................. 83
APÊNDICE B – Instrumento de coleta de dados .................................................. 84
10
1 INTRODUÇÃO
A motivação é fundamental em todos os aspectos da nossa vida, estar, se

sentir e ser motivado faz à diferença na conquista de metas, das mais simples as
praticamente impossíveis. Segundo Bergamini (2008), quanto mais motivação tiver
com relação a uma atividade, mais rápido o tempo vai passar durante a execução da
tarefa, havendo falta de motivação, o tempo vai passar devagar e o dia de trabalho
lentamente.
Existem diversas maneiras de avaliar a motivação, uma dessas maneiras é

através da teoria de Herzberg que engloba fatores motivacionais e fatores
higiênicos, as pessoas podem estar mais motivadas em algumas variáveis dos
fatores e menos em outras.
Visando as exigências e alta competitividade no mercado, é extremamente

importante para as organizações entender a maneira com a qual os colaboradores
se motivam, quais os mecanismos que geram a motivação nas pessoas para que
possa ser aplicado dentro do ambiente de trabalho.
O maior desafio de algumas empresas, atualmente, é reter talentos por médio

e longo período de tempo e fazer com que seus colaboradores se sintam
importantes dentro da organização, desempenhando sua função com qualidade e
profissionalismo, atingindo metas, extraindo das pessoas criatividade, trabalho em
equipe e engajamento. Ainda mais no momento atual, em que estamos vivenciando
uma reforma previdenciária, que se aprovada for, as pessoas deverão ficar em
atividade por um período de tempo maior.
11
Desta maneira, este trabalho tem como objetivo analisar o que a empresa do
Vale do Taquari pode fazer para motivar seus colaboradores, como colocar em
prática no dia a dia, para que o profissional tenha maior desenvolvimento pessoal e
profissional, e, consequentemente, possa gerar maiores resultados para a
organização.
1.1 Tema
O tema do presente estudo está focado nos fatores que motivam as pessoas
no trabalho.
1.2 Delimitação do tema
A motivação dos colaboradores da empresa do Vale do Taquari/RS, tomando-

se por base a teoria de Herzberg.
1.3 Problema
Vivemos em uma época, onde a tecnologia avança cada vez mais e

convivemos em constantes mudanças, o trabalho torna-se cada vez mais
competitivo e consequentemente a concorrência fica cada vez mais disputada. O
fator humano pode ser o diferencial para o crescimento e sustentação da empresa,
por isso é muito importante encontrar meios de captar, reter talentos e permanecer
com eles motivados nas organizações.
A empresa do Vale do Taquari é uma concessionária que atua no setor de

vendas de veículos, tem pós venda de peças e também oficina, atende a vários
municípios no estado do Rio Grande do Sul e conta hoje com 47 colaboradores.
A empresa não tem levantamento de índice de rotatividade dos

colaboradores, mas sabe da importância da motivação das pessoas para reter os
12
talentos. Até o momento, também não possui nenhum levantamento de níveis de

motivação. Em função disso, com o presente trabalho pretende-se identificar:
Como está o nível de motivação dos funcionários da empresa do Vale do

Taquari?
1.4 Objetivos
Nesta seção serão definidos o objetivo geral e os objetivos específicos do

estudo.
1.4.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho é identificar o nível de motivação dos

colaboradores na empresa do Vale do Taquari.
1.4.2 Objetivos específicos
a) Conhecer o perfil dos colaboradores;
b) Identificar em qual dos fatores os colaboradores estão mais motivados,

nos motivacionais ou higiênicos;
c) Identificar em qual variável dos fatores motivacionais e higiênicos os

colaboradores estão menos e mais motivados.
1.5 Justificativa
É importante estudar a motivação, pois ela tem um papel fundamental no

crescimento ou redução, tanto na qualidade como quantidade de produtos e serviços
oferecidos pelas organizações. Motivação é a razão que conduz as pessoas a
realizar determinada atividade.
13
Com base nos resultados do estudo, a empresa pode verificar em que

aspectos os colaboradores estão mais satisfeitos e onde estão menos satisfeitos.
Também será importante para a vida pessoal e profissional dos colaboradores da
empresa, com perspectiva de melhorar o clima organizacional no ambiente de
trabalho das pessoas.
Segundo Heller (2001), motivar as pessoas é muito complicado, pois cada

pessoa tem suas diferenças individuais e cada um age de acordo com sua
personalidade e motivação. Percebendo a grande dificuldade em manter os
colaboradores motivados na organização, permitirá à empresa e seus gestores, um
maior conhecimento sobre o assunto, sendo que a desmotivação pode afetar o
desempenho e consequentemente trazer resultados negativos para a empresa.
Com as informações coletadas deste trabalho, os gestores da empresa

poderão aplicar os resultados obtidos e analisados desta pesquisa, e assim, obter
melhor desempenho profissional de seus colaboradores.
Este estudo permitirá que outras empresas se baseiem e apliquem os

métodos utilizados, diminuindo pedidos de demissões, aumentando desta maneira a
produtividade de trabalho.
O trabalho é importante para o crescimento profissional do acadêmico, como

componente da equipe da empresa objeto, para galgar novas posições, ter mais
conhecimento sobre este assunto e também para futuras pesquisas nesta área.
Também é importante para a instituição Univates, para contribuir com estudo sobre
motivação e para outros alunos ter este trabalho como base.
14
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico deste trabalho está baseado em bibliografias importantes

e pautas propostas.
2.1 Motivação
A definição de motivação é: a força que nos estimula a agir. Heller (2001)

conta que antigamente acreditava-se que para motivar, era preciso “injetar”
motivação nas pessoas. Hoje se sabe que cada ser humano possui motivações
próprias.
Tanto individual quanto em grupo, a inspiração no trabalho garante a

conquista de máximos resultados. Mas conforme o autor, para isso é preciso
identificar os fatores pessoais da motivação. Heller fala que a habilidade de motivar
pessoas começa com a descoberta de como influenciar o comportamento de cada
uma delas e com isso aumentar as oportunidades de melhores resultados na
organização.
Para Kondo (1994), a motivação é o estimulo à vontade de trabalhar das

pessoas. Para ele, tem sido encarada como questão importante, desde muito tempo
atrás, e futuramente, a tendência é aumentar sua importância ainda mais.
15
Segundo Robbins (2002), motivação é a junção de alguns fatores como

insistência, dedicação e esforço de uma pessoa para o alcance de uma estabelecida
meta.
Conforme Bergamini (2009), a maior dificuldade das organizações atualmente

é saber lidar com a motivação de cada pessoa, sem utilizar falsos motivadores como
ameaças de punições, promessas de prêmios, recompensas ruins entre outros.
Essas falsas recompensas é o maior erro cometido pelas empresas atualmente.
Ainda, conforme o autor, é muito importante as pessoas estar motivadas pela

própria vida pessoal para que então elas consigam estar motivadas em seu trabalho.
2.2 A importância da motivação nas organizações
Segundo Bergamini (2008), quanto mais retribuição tiver o esforço, maior será
a vontade de cada trabalhador, essa é a maneira mais ligeira e fácil da verdadeira
motivação, mas essa motivação pode não durar muito tempo, sendo importante
somente para entender o que realmente motiva, em vez de investigar os
procedimentos motivacionais.
Conforme Mâcedo et al. (2004), a motivação nas organizações está

associada a recompensas financeiras, os colaboradores que têm esse pensamento
são conduzidos pelos princípios do sucesso financeiro, e têm a empresa como
alguém que satisfaz suas prioridades e interesses, em função disso desejam
salários, vantagens e ganhos sempre maiores.
Para Chang (1999), quando trabalhamos muito tempo em algum lugar, com a
mesma equipe, é bem provável que a nossa vontade e o nosso comprometimento
diminua, para isso é muito importante sempre lembrar que a união e o trabalho de
todos são muito importantes, pois somente motivados os colaboradores poderão ter
resultados excelentes.
Ainda, segundo o autor, quando uma equipe estiver em seu desempenho

extremo, será necessário fazer com que ela continue motivada, para isto é
recomendado empregar alguns motivadores de manutenção como estimular
16
constantemente o envolvimento de todos, fortalecer as reuniões de equipe com

todos os envolvidos, sempre continuar buscando o aperfeiçoamento, e, por ultimo, é
importante também celebrar o sucesso.
De acordo com Marins Filho (1995), motivação também é saber ouvir, quando
escutamos o que as pessoas têm a nos dizer, conseguimos tomar decisões mais
acertadas. Muitas vezes fizemos coisas erradas por não dar a devida atenção, por
não ouvir o que os líderes, gerentes têm a dizer, e cada vez mais, é necessário ouvir
aqueles que estão em contato diário com os colaboradores, pois eles têm maior
intimidade e se sentirão à vontade para falar, ouvir o que tem a dizer.
Para Tejon (2006) é muito importante que a empresa contrate pessoas com o
perfil desejado, faça uma boa seleção e traga para a organização pessoas que
tenham paixão pelo que fazem, pois um profissional sem vontade e motivação será
somente um gasto a mais para a empresa.
2.3 Como evitar a desmotivação
De acordo com Heller (2001) comandar pessoas muitas vezes não é fácil, as
emoções das pessoas podem interferir no processo, portanto a maneira mais
adequada de evitar a desmotivação é assumir uma postura cortês e amigável.
Ainda, de acordo com o autor, quando se tem uma conversa entre duas
pessoas é necessário ter calma, entender porque o colaborador está descontente,
ouvir o que ele tem a dizer e tentar achar alguma solução para este problema, antes
de terminar a conversa é importante conferir se realmente tudo o que foi conversado
foi compreendido e se está tudo bem.
Conforme Tejon (2006), ninguém motiva ninguém, mas é possível fazer com
que as pessoas que trabalham no mesmo ambiente de trabalho se desmotivem, se o
seu objetivo pessoal for fazer as coisas bem feito e a organização não tiver
comprometimento com a perfeição.
Ainda, segundo o autor, os colaboradores ficam desmotivados e levam o

trabalho apenas como obrigação quando as organizações não oferecem um único
17
momento de lazer, isso acaba fazendo com que o ambiente de trabalho vire rotina e
se torne angustiante.
Segundo Marins Filho (1995), para evitar a desmotivação devemos sempre

encontrar motivos para viver, para vencer na vida e encarar as mudanças. É
necessário controlar o desanimo e sempre querer fazer, correr atrás e buscar seus
objetivos.
Para Cappelli (2010), a desmotivação pode chegar quando não há nada de

diferente para fazer, quando o trabalho se torna rotina. Normalmente é resultado da
cultura do local do trabalho, o colaborador começa a manifestar menor satisfação
com o que faz, menor comprometimento e cada vez menos vontade.
2.4 O papel do líder
De acordo com Chang (1999) é importante que o líder faça revezamento no

comando da equipe, trocando alguns compromissos diários de rotina entre os
colaboradores, isso vai fazer com que integrantes da equipe treinem outras pessoas
e assim tenham a chance de partilhar da experiência vivida.
Conforme Mâcedo et al. (2004), as pessoas não aprendem quando o líder

explica verbalmente como realizar um trabalho, mas sim, ocorre conhecimento
quando o colaborador faz o trabalho e ambos pensam e refletem sobre a
experiência, nesse momento os dois aprendem.
Para Caruso e Salovey (2007), um bom líder deve ter algumas habilidades,
como carisma para o seu bem pessoal e de sua equipe, emoção para conseguir lidar
com diversos tipos de circunstâncias, empatia para estar disposto a ouvir e conhecer
de verdade as pessoas que estão ao seu redor. Com essas e outras habilidades, o
líder pode fazer com que a equipe fique do seu lado e ajude a atingir os objetivos
propostos.
Segundo Bergamini (2009), um bom líder deve se preocupar com o futuro da

organização e trazer pessoas que têm condições de substituí-lo se for necessário,
mas muitos trazem e se cercam de pessoas medíocres, desta maneira, dificilmente
18
alguém consegue substituí-los e eles vão ficando nas empresas pela falta de outros
bons líderes.
Para Boyatzis e McKee (2006), os grandes líderes encaram a insegurança do

mundo com confiança, motivam as demais pessoas com otimismo, e com
competência, fazem com que cada pessoa alcance seus sonhos e desejos.
Segundo Heller (2001), motivação fraca no ambiente de trabalho corresponde

a um líder errado. Para o autor, o mesmo deve ter consciência de todos os
problemas internos e se responsabilizar por manter sua equipe sob controle.
De acordo com O’Donnell (2006), líder é aquele que encontra saída nos
momentos difíceis, ajudando os outros, passando exemplo de liderança, não
necessariamente sabe de tudo prontamente, mas sabe onde encontrar as respostas
e soluções de maneira rápida e partilha dessas informações com a equipe.
Conforme Tejon (2006), os líderes devem estar preparados para superar os

desafios que aparecem a cada dia. O verdadeiro líder não fica na empresa com
medo de ser demitido, e sim, quer trabalhar em uma organização que lhe de
oportunidade de mostrar o que é capaz de fazer, que consiga colocar em prática
toda sua habilidade e que tenha capacidade de inspirar os que estão a sua volta.
2.5 A importância do feedback
Segundo Chang (1999), o feedback é muito importante para estimular as

pessoas de uma equipe, para que elas consigam cumprir suas metas e objetivos,
seja ele positivo ou negativo. A falta desse feedback pode gerar desmotivação,
prejudicando os resultados da organização.
De acordo com Rocha (2001), a palavra feedback que tem origem inglesa se
tonou popular no Brasil, principalmente nas empresas. Ela tem sido muito utilizada
para dar retorno a alguém sobre alguma coisa. O feedback é muito importante na
nossa vida, a toda hora estamos dando e recebendo feedback de amigos,
professores, colegas e conhecidos.
19
Ainda, conforme o autor, o feedback é muito importante para o crescimento

pessoal e profissional das pessoas, visto que é possível melhorar ou mudar nossas
atitudes, maneiras e performance.
Conforme Moscovici (2013) é difícil receber feedback quando não queremos

ouvir a verdade, ou quando não queremos admitir o erro, discordamos do feedback
de uma maneira defensiva, tentando acusar, apontar os erros do comunicador. Isso
acontece frequentemente no ambiente de trabalho, pois pode afetar a imagem da
pessoa perante os outros.
Ainda, conforme o autor, dar feedback também não é fácil, pois a pessoa que
vai receber pode não achar necessário ou não querer o feedback, e se insistir, a
pessoa pode desconfiar dos motivos, e então contestar, contrariar o assunto
tentando se defender e acusar o comunicador.
Para Heller (2001), o feedback pode ser sempre positivo ou negativo, e o

objetivo deve ser apontar uma alteração ou reforço no comportamento. O feedback
positivo, normalmente é visto com bons olhos, já o negativo não pode ser dado na
frente dos outros, pois pode provocar a desmotivação por parte da pessoa.
2.6 Equipe de sucesso
Uma equipe de sucesso se diferencia das demais, é o que diz Chang (1999).
Segundo o autor, para obter sucesso, as organizações precisam ter além de uma
energia própria, ser confiante, e cada colaborador necessita acreditar em seu
potencial e no de sua equipe.
Kondo (1994), quando fala em equipe, salienta a diversidade. Para ele, o

trabalho em grupo envolve pessoas com diferentes temperamentos e estilos de
atuação, o que contribui no estimulo da criatividade.
Por mais diferentes que possam ser os grupos de trabalho, todas as equipes
de sucesso possuem características em comum. Chang (1999) específica algumas
peculiaridades de uma equipe de sucesso: Deixa sua missão e metas claras, opera
de maneira criativa, concentra-se nos resultados, é bem organizada, baseia-se no
20
potencial individual, desenvolve um ambiente de trabalho em equipe e também

analisa sua própria eficiência.
Os objetivos do trabalho precisam ser aceitos e respeitados pelos

colaboradores. Conforme Kondo (1994), para que isso se concretize, é preciso fazer
com que a equipe entenda o porquê de tal função e não obrigá-los a executar uma
tarefa dizendo apenas que “ordens são ordens”.
O autor ressalta que quando a equipe é designada a fazer algo na empresa, é

preciso que assumam a responsabilidade e que os objetivos se concretizem. Se a
dedicação for grande o feedback do cliente também será, o que poderá auxiliar no
aprimoramento dos projetos.
Ainda, conforme o autor, o trabalho em equipe é essencial e o enfoque da

organização deve se dar no cliente, mas ao mesmo tempo, satisfazer os
colaboradores da produção. Para ele, a motivação é o ponto de partida para o grupo
alcançar os objetivos. É sentir interesse não somente pelo próprio trabalho, mas
também em outros que estejam relacionados com os seus.
Segundo Heller (2001), o comportamento das pessoas muda quando elas

trabalham em grupo e isso auxilia na esfera coletiva como espírito de união. O autor
ressalta que é muito importante que toda equipe tenha um líder e que o mesmo faça
reuniões regulares e mantenha alta a motivação de todos os integrantes nas
tomadas de decisões. Para ele, o elogio também é fundamental em tarefas bem
sucedidas e ajuda a encontrar soluções para situações mais completas.
A postura positiva é fundamental para atingir objetivos. E para isso, Heller

(2001) diz que é preciso manter a equipe otimista. Segundo ele, quando a equipe
está motivada por metas comuns, aproveita as oportunidades. Para o autor, o
trabalho em grupo gera ideias melhores, é preciso pedir que os colaboradores
ajudem na criação de novos métodos. Isso faz com que se sintam valorizados, o que
consequentemente eleva a motivação da equipe.
Caruso e Salovey (2007) afirmam que equipes não nascem, mas sim se
formam. Para os autores, a comunicação é fundamental para que haja uma
identidade comum entre os colaboradores de uma equipe. A habilidade do grupo de
21
aprimorar a qualidade de interação entre seus membros, perante conflitos e

resolução dos mesmos, a adesão de atitudes cooperativas ou uso de declarações
para o reforço motivacional, conforme os autores é a chave para promover a
produção entre os parceiros do grupo.
2.7 Teorias motivacionais
Para melhor interpretar o assunto, serão citadas algumas teorias que dão
alicerce ao trabalho sobre motivação, evidenciando a hierarquia das necessidades
de Maslow, a teoria dos dois fatores de Herzberg e a teoria X e Y de McGregor.
2.7.1 Hierarquia das necessidades de Maslow
Abraham Maslow elaborou a hierarquia das necessidades humanas,

conforme cita Chiavenato (2002), que estão divididas em cinco partes em forma de
pirâmide.
- Necessidades fisiológicas: é o nível mais baixo da pirâmide, mas tem

extrema importância, pois se trata de necessidades como alimentação, temperatura,
abrigo, vestuário, são fundamentais para a sobrevivência das pessoas.
- Necessidades de segurança: aparecem em nosso comportamento quando

as necessidades fisiológicas estão parcialmente satisfeitas, são as necessidades de
segurança, proteção contra violência, saúde e também visa estabilidade contra
ameaças e perigos.
- Necessidades sociais: essa necessidade surge no comportamento quando

as duas primeiras estão aparentemente satisfeitas, então surge à necessidade de
participação, de amizade, de amor, ter amigos e também de intimidade.
- Necessidades de estima: envolve a auto realização, autoconfiança, o

reconhecimento do seu valor e também de ser estimado, respeitado pelos grupos
que faz parte.
22
- Necessidades de autorrealização: está no topo da pirâmide e está

relacionado com a autodesenvolvimento, o desejo da pessoa em crescer,
desenvolver seu potencial criativo, conseguir o crescimento pessoal e realizar os
objetivos de vida.
Quadro 1 – Hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: Chiavenato (2002, imagem digital).
Conforme Kondo (1994), as pessoas trabalham para satisfazer suas

necessidades fisiológicas como comida, mas quando estão satisfeitas já vão para
outra necessidade, como a de segurança, mas não necessariamente em uma
sequência ordenada, pois essas variam de acordo com o padrão de vida de cada
um.
Segundo Stoltz (2000), o que realmente toca uma pessoa pode ser conhecido
principalmente a partir do que ela quer ou sente falta, e essas respostas levarão as
necessidades de cada um.
23
2.7.2 Teoria X e Y de Douglas McGregor
Douglas McGregor compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar

conforme cita Chiavenato (2002). Uma teoria fundamenta-se em convicções erradas
sobre o comportamento das pessoas, e outra se baseia sem preconceitos a respeito
da natureza humana.
A teoria X diz que as pessoas evitam o trabalho, os colaboradores só

trabalham se for sob pressão e precisam ser controlados, punidos, ameaçados para
que assim consigam atingir os objetivos. Essa teoria também diz que o ser humano
é preguiçoso, as pessoas não têm iniciativa, evitam responsabilidades e querem
sempre sua própria segurança. As empresas que têm esse tipo de teoria possuem
um estilo de administração rígido, as pessoas precisam trabalhar conforme padrões
estabelecidos pela organização e sempre ter em vista os objetivos da empresa.
Já a teoria Y diz que os colaboradores são vistos como pessoas competentes,

criativas, possuem responsabilidades e gostam de trabalhar. As pessoas têm
motivação, potencial, são esforçadas e aceitam desafios. Este tipo de teoria tem um
estilo aberto, democrático, e administrar vira um processo para encorajar as pessoas
e permitir que cada um libere os seus potenciais.
Quadro 2 – Teoria X e Y – Douglas McGregor
TEORIA X TEORIA Y
As pessoas são preguiçosas e As pessoas são esforçadas e gostam de

indolentes. ter o que fazer.
O trabalho é uma atividade tão natural

As pessoas evitam o trabalho.
como brincar ou descansar.
As pessoas procuram e aceitam

As pessoas evitam a responsabilidade.
responsabilidades e desafios.
As pessoas precisam ser controladas e As pessoas podem ser automotivas e

dirigidas. autodirigidas.
As pessoas são ingênuas e sem As pessoas são criativas e competentes.

iniciativa.
Fonte: Chiavenato (2002, p. 128).
24
2.7.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg
Frederick Herzberg desenvolveu a Teoria dos Dois Fatores, conforme cita

Chiavenato (2002), percebendo que os fatores que causam satisfação no trabalho
são diferentes dos que levam a insatisfação, Herzberg elaborou dois fatores.
- Fatores higiênicos: são os de manutenção, presentes no ambiente da

empresa como relacionamento com os colegas, condições físicas do trabalho,
relacionamento superior/subordinado, segurança, salário entre outros. Esses fatores
são apenas suficientes para que os colaboradores não fiquem insatisfeitos, mas não
aumentam a satisfação das pessoas.
- Fatores motivacionais: relacionado ao conteúdo do cargo e do trabalho

realizado, esse fator tem o poder de gerar um estado de satisfação, a
responsabilidade, reconhecimento, autonomia, realização pessoal e profissional
entre outros são algumas variáveis dos fatores.
Conforme Kongo (1994), no dia a dia de trabalho, sentimos insatisfação em

algumas coisas como, por exemplo, barulho no trabalho, ambiente muito quente, e
para a organização é importante eliminar esses fatores, retirando esse barulho e
colocando ventiladores, ar condicionado. Somente a retirada desses fatores de
insatisfação não irá motivar os colaboradores, o que deve ser feito é inserir fatores
que levam a satisfação das pessoas como avaliar os resultados dos colaboradores
de forma correta, reconhecê-los de maneira certa, dar a liberdade para executar
tarefas entre outros.
Quadro 3 – Teoria dos dois fatores de Herzberg
Variáveis dos fatores motivacionais:

25
Realização pessoal e profissional: para Caravantes e Bjur (1997), é

importante para os colaboradores crescerem como pessoas paralelamente ao seu
crescimento profissional. Conforme o autor, pessoas felizes e atualizadas são
consequência de empresas de alto desempenho, já pessoas infelizes e
desatualizadas, levam para as empresas aquilo que possuem e o que são.
Conforme Heller (2001), os colaboradores têm direito a um tratamento justo

de seus superiores e também esperam por realização profissional, que inclui a
delegação de tarefas, para que a equipe consiga ampliar sua participação e
autossuficiência.
Reconhecimento: conforme Heller (2001), é de extrema importância as

organizações dar o devido reconhecimento ás conquistas individuais e também aos
funcionários mais ambiciosos, estimulando a competitividade e mantendo os
colaboradores motivados.
Ainda conforme o autor, a conquista é uma recompensa, mas os funcionários

querem reconhecimento, um muito obrigado, um convite de jantar para tratar de
negócios da empresa, muitas vezes já é o suficiente e faz com que o funcionário se
sinta satisfeito em seu trabalho, e queira crescer em sua carreira profissional.
Para Oliveira (1997), um funcionário deve receber constantemente feedback

por parte de seus superiores pelo seu desempenho profissional, seja ele ruim ou
não. O autor salienta que muitas vezes não é feito o feedback em função de
discriminações como religião, cor, nacionalidade entre outros.
Responsabilidade (empresa) e Desenvolvimento profissional: de acordo

com Arantes (1998), muitos profissionais procuram desenvolver-se em várias áreas
de conhecimento, e muitos até não tem relação direta com o seu trabalho, isso torna
a pessoa com um nível de aprendizagem geral muito grande.
Para Carvalho (2001), o treinamento oferecido pela empresa tem como

objetivo ajudar o empregado a realizar seu trabalho com eficiência, utilizando
métodos e técnicas apropriadas, isso faz parte do processo educativo da pessoa.
26
Conteúdo do cargo: para França e Rodrigues (2014), mesmo que o trabalho

seja motivador e gratificante, quando ele é realizado com afinco, exige esforço e
capacidade de concentração, de raciocínio, fazendo com que aconteça um desgaste
físico ou mental.
De acordo com Arantes (1998), as pessoas contribuem com seu trabalho para
que as empresas consigam cumprir com suas finalidades. Os funcionários colocam a
disposição da empresa suas habilidades, conhecimento, experiência dedicação e
esforço, em troca, espera satisfazer suas necessidades e trabalhar num ambiente
que faça sentido o sua maneira de pensar e ser.
Autonomia: para Marins Filho (1995), dar autonomia para um funcionário,

significa permitir o erro, acompanhar, treinar, ensinar, mostrar, rever, fazer junto,
trocar ideias, oferecer apoio, e principalmente ouvir, para que não aconteça
novamente esse erro.
Conforme Alencar (1996), a autonomia diz respeito ao grau em que a

organização possibilita seus colaboradores a liberdade para inovar. Algumas
empresas estão estimulando os funcionários de setores diferentes a se unir e passar
parte do tempo de trabalho desenvolvendo projetos que podem futuramente ser de
interesses da organização.
Criatividade, inovação do trabalho e participação: para Alencar (1996),

temos uma grande preocupação quando falamos em criatividade e inovação. Essa
preocupação já começa cedo na escola, onde a ênfase do estudo é na reprodução e
memorização dos conhecimentos que o professor acha importante, desenvolver a
capacidade de pensar de uma maneira criativa e inovadora na maioria das vezes é
deixado de lado.
Ainda segundo o autor, um clima criativo só acontece quando tem apoio e

valorização das novas ideias por parte dos escalões superiores da organização. A
maneira pela qual os dirigentes levam a empresa, tomam decisões e lideram os
seus funcionários são os elementos fundamentais para a atmosfera do ambiente de
trabalho.
27
Conforme Hall (2011), uma pessoa pouco criativa, pode não conseguir atingir
suas metas, ou demorar mais tempo em relação a outra pessoa, mas ela irá viver
sua vida normalmente, e nada vai impedir que se sinta realizada. Já a inovação para
organizações é algo totalmente fundamental, pois uma empresa que não inova mais
cedo ou mais tarde sentirá as consequências e muito provavelmente deixará de
existir, a inovação para uma empresa é questão de sobrevivência.
Variáveis dos fatores higiênicos:
Políticas organizacionais: para Macêdo et al. (2004), com os avanços da

evolução tecnológica, as empresas estão mudando os métodos de gestão
empresarial, principalmente no que diz respeito a aspectos comportamentais.
De acordo com Marins Filho (1995), estamos vivendo em uma época de

grandes mudanças, nas pessoas e principalmente nas organizações, por isso é
muito importante que as empresas consigam se adaptar a essas mudanças, caso
contrário, ficarão paradas no tempo.
Relacionamento superior/subordinado: segundo Macêdo et al. (2004), para

gerar motivação em equipes, e ter um alto desempenho, o superior precisa utilizar
um ou alguns dos poderes: o poder legítimo, que vem do cargo que ele ocupa na
empresa, o poder sobre recompensas, que se baseia em prêmios, o poder da
coerção, que são as punições para comportamentos ruins, o poder da referência,
que são as características pessoais que despertam admiração nos outros e o poder
da competência, que são os conhecimentos e habilidades valorizados pelo grupo.
De acordo com Heller (2001), a maioria das empresas funciona por meio de
cumprimento de ordens que são passadas á equipe pelo superior, o que acaba
gerando desmotivação. O que pode ser feito é o superior delegar responsabilidades
para as pessoas ou equipe, fazendo com que se sintam motivados e desta maneira
consigam um melhor desempenho geral.
Condições físicas do trabalho: de acordo com Chiavenato (2009), a higiene

no trabalho deve ser um conjunto de normas e procedimentos que tem como
finalidade o cuidado com a integridade física e mental dos funcionários protegendo-
28
os dos riscos de saúde referentes as tarefas são que executadas no ambiente físico
de trabalho.
Ainda de acordo com o autor, as pessoas são muito influenciadas pelas

condições físicas de trabalho. Para ele, existem três grupos: condições ambientais
de trabalho, que se refere a iluminação, ruído, ventilação, as condições de tempo,
que é a duração da jornada de trabalho, horas extras, e também as condições
sociais, que é status, família entre outros.
Para Arantes (1998), as empresas cada vez mais vêm melhorando os

esforços para proteger a vida dos seus funcionários, atendendo as necessidades de
segurança. Os principais elementos são os EPI’s, equipamento contra poeiras,
temperatura, ventilação, ruídos entre outros.
Relacionamento com colegas: conforme Macêdo et al. (2004), no ambiente

de trabalho, quando os funcionários ou grupo de pessoas divergem sobre algo,
como ideias, procedimentos, regras, cria-se uma situação parcialmente conflitiva,
essas situações de menor ou maior grau são inevitáveis.
Ainda conforme o autor, fatores como ruídos de comunicação, divergência de

opiniões, excesso de normas entre outros vários fatores podem causar conflitos
entre os empregados.
Para Moscovici (1985), o relacionamento interpessoal é a habilidade de lidar

com outras pessoas de forma adequada as necessidades de cada um e ás
exigências de cada situação.
Salário e benefícios: para Nascimento e Carvalho (2012), a pesquisa salarial

de mercado é um levantamento de dados referente aos cargos que a empresa quer
saber, esses dados recebem tratamento estatístico que possibilite a direção ver os
resultados.
Ainda de acordo com os autores, para administrar cargos e salários é preciso

conhecer muito bem cada função do conjunto de cargos da empresa, conhecer os
requisitos mínimos estabelecidos para poder com segurança, atribuir um valor justo
seja com a disponibilidade econômica da empresa e também com o mercado de
trabalho concorrente.
29
De acordo com Souza et al. (2005), os principais benefícios praticados pelas

empresas no geral é assistência médica, seguro de vida, plano odontológico,
automóveis, estacionamento, telefone celular, alimentação, cesta básica e auxílio
educação. Segundo o autor, as empresas que tem dado atenção especial os
benefícios concedidos tem se destacado pelas melhores práticas de gerenciamento
de pessoas.
Segundo Marras e Neto (2012), um programa de benefícios é bom tanto para

os funcionários, por lhe garantir as mínimas condições de bem estar, quanto para as
organizações, que ficam mais competitivas no mercado na captação de novos
recursos humanos.
Vida pessoal: para Caravantes e Bjur (1997), o stress no âmbito pessoal

pode causar vários transtornos, como doença, desconforto e até a morte. Para as
empresas, pode causar resultados fracos, ineficiência e ineficácia.
De acordo com Bernhoeft (1991), algumas pessoas só pensam em trabalhar e

acabam por esquecer-se de viver, no futuro se dão conta do tempo perdido na
adolescência, já outras pessoas só pensam em se divertir na adolescência, e no
futuro trabalhar, e também acabam se arrependendo depois. Conforme o autor, esse
é o retrato da nossa sociedade atual, e a difícil decisão é saber quem está correto.
Conforme Chiavenato (2009), as pessoas lidam com muitas pressões,

situações e ações externas em seu cotidiano, como resultado disso, muitos acabam
desenvolvendo sintomas como preocupação, agressividade, angústia, ansiedade e
acabam prejudicando seu desempenho no trabalho e na sua saúde.
Comunicação: segundo Bueno (2009), para um processo eficiente de

comunicação interna, o presidente da empresa tem tanta importância quanto os
colegas chamados “chão de fábrica”, se acontecer erros de comunicação, todo um
trabalho ou pesquisa pode dar errado.
De acordo com Ali (2001), a comunicação não tem apenas “mão única”, além
de ser muito importante emitir a mensagem corretamente, a empresa precisa ouvir o
que os funcionários têm a dizer a respeito do assunto.
30
Segundo Argenti (2006), principalmente em períodos de dificuldade

econômica, demissões, e incertezas, a comunicação por parte dos superiores
precisa ser clara, direta e aberta com todos os funcionários.
Segurança: para Coleta (1991), através de técnicas de observação, devem-

se identificar possíveis riscos de trabalho que podem acontecer como ferramentas
mal construídas, iluminação, ventilação, máquinas, piso, escadas, e propor soluções
alternativas antes que aconteça algo mais grave.
De acordo com Barsano (2015), antes de uma empresa implantar

Equipamentos de Proteção Individual (EPIs) é necessário que ela por meio de sua
equipe especializada em segurança do trabalho realize uma pesquisa ou estudo
para prever onde é possível acontecer futuros acidentes e então mudar o que é
necessário para que o funcionário consiga trabalhar em perfeitas condições e em
segurança.
Segundo Campos, Tavares e Lima (2012), as ferramentas de trabalho são

causadoras de cerca de 10% dos acidentes de trabalho, para a diminuição deste
índice é preciso usar a ferramenta adequada, que esteja em boas condições,
transporta-la de maneira segura e também usar o equipamento de proteção
necessário para sua utilização.
2.8 Recompensa no ambiente de trabalho
Qualquer recompensa deve ser motivacional, conforme Heller (2001).

Segundo o autor, as retribuições são motivadoras quando estimulam a
competitividade entre a equipe. Para ele, para ter um gerenciamento focalizado em
conquistas, é necessário que as contribuições tenham premiação e reconhecimento.
O autor ainda fala que pode usar recompensas como aumento de salário ou
prêmios financeiros, para reconhecer conquistas, evitar a saída de algum
colaborador ou incentivar maior responsabilidade no trabalho. Porém, Heller orienta
aos líderes para que fiquem atentos, pois esse tipo de recompensa costuma ter
duração motivacional curta, além de poder provocar ressentimentos em outros
membros da equipe, comprometendo o trabalho em grupo.
31
Para Chiavenato (2002), o significado das recompensas salariais e sociais é

importante na vida de qualquer organização. No entanto, segundo o autor, as
recompensas sociais e simbólicas apenas funcionam quando quem as recebe está
plenamente interligado com a organização que as proporciona. Afinal, mesmo que
sejam de grande valia, não diminuem a importância das recompensas materiais e
salariais.
As recompensas podem ser uma maneira de aumentar a probabilidade de se

conseguir alguma coisa. Segundo Kohn (1998), da mesma maneira que se motiva
conquistar algo, também muda a maneira de se realizar, pois oferecem uma razão
para realizá-la, o que para o autor pode distanciar o colaborador de outras possíveis
motivações.
Tejon (2006) questiona: como manter uma equipe motivada sem pagar mais?
Como líderes de equipes que ganham pouco para que suas equipes trabalhem
dedicadamente? Para ele, oferecer mais dinheiro ou recompensa para que cumpram
suas obrigações é um engano fatal. Segundo o autor, é fundamental que se
questione como e porque está desmotivando sua equipe, para então encontrar uma
forma de ajudar e fazer com que o colaborador dê o máximo de si, independente de
prêmios.
2.9 Retenção e fidelização de talentos nas organizações
De acordo com Chiavenato (2009), somente reter e atrair talentos para as

organizações não é o suficiente, é necessário fazer com que os colaboradores se
sintam incentivados, para que isto ocorra é necessário que exista um clima positivo,
alegre e bom, uma gestão parceira e também uma organização de trabalho que
estimule a amizade e parceria entre os colegas.
Ainda, conforme o autor, para reter e fidelizar talentos nas organizações deve-
se remunerar as pessoas corretamente, dar os seus devidos benefícios, propiciar
um ambiente de trabalho seguro e prazeroso, oferecer um padrão de vida saudável.
Esses são alguns aspectos importantes que irão fazer com que o colaborador se
sinta motivado e alcance os objetivos pessoais e da organização.
32
Para Cappelli (2010) reter bons funcionários gera grandes benefícios para a
empresa, como a importância do capital intelectual, que é composto pelo
conhecimento e qualificação dos colaboradores. A ligação entre retenção dos
colaboradores e a satisfação dos clientes, que ocorre quando funcionários estão
satisfeitos com o seu trabalho deixam os clientes mais satisfeitos, e também pelo
alto custo da rotatividade, que inclui diversas despesas diretas e indiretas como
também conhecimento perdido e outros grandes prejuízos.
Conforme Heller (2001), para manter pessoas e ter um ambiente de trabalho

agradável, é necessário que todos tenham um tratamento justo, que os
colaboradores tenham reconhecimento pessoal por aquilo que fazem, tenham
participação nas tarefas diárias e liberdade de expor ideias aos seus superiores.
Para isso ocorrer da melhor maneira possível, é importante descobrir pontos fracos e
fortes das pessoas, podendo então delegar responsabilidades que mais se
encaixam em cada um.
2.10 Cultura organizacional
Segundo Dias (2013), cada organização tem sua própria cultura

organizacional e com o tempo ela adquire sua própria personalidade que é
manifestada pelos colaboradores que os representam.
Para Perez e Cobra (2017), cultura em uma organização quando entendida

determina os limites, racionalidade e a identidade dos seus colaboradores, fazendo
com que eles sintam honra e motivação para trabalhar e consigam atingir e
ultrapassar os objetivos próprios e da empresa.
Conforme Costa (2014), cultura organizacional nada mais é do que a maneira

como as pessoas pensam e como fazem as coisas em um determinado lugar.
De acordo com Luz (2014), a cultura organizacional influencia diretamente no

comportamento das pessoas nas organizações, impactando seus julgamentos,
recompensas e a forma de relacionamento entre colegas.
33
2.11 Clima organizacional
Conforme Luz (2014), clima organizacional corresponde à satisfação dos

colaboradores que trabalham dentro de uma organização, a percepção que estes
colaboradores têm sobre o clima da empresa, podendo influenciar em um ambiente
bom ou ruim, e, também, a cultura organizacional, esta influencia diretamente no
clima de uma empresa.
De acordo com Chiavenato (2000), o fator que mais influencia na motivação

das pessoas é o clima organizacional, por ele ser percebido pelos colaboradores da
organização e consequentemente influenciar nas suas atitudes.
Para Souza (2014), clima organizacional pode ser compreendido como a

visão que os colaboradores têm em relação à empresa em que trabalham.
2.12 Remuneração e recompensa financeira no ambiente de trabalho
Segundo Chiavenato (2015), a recompensa financeira pode ser de forma

direta que é composta por salários, bônus, comissões e também de forma indireta,
composta por gorjetas, gratificações, adicionais, entre outros. Remuneração é tudo o
que o colaborador ganha direta ou indiretamente pelo seu trabalho.
Para Bohlander, Snell e Sherman (2003), o pagamento tem um peso

fundamental para os colaboradores de uma organização, não somente pelo padrão
de vida, mas também pelo seu reconhecimento pessoal e profissional. O pagamento
que um colaborador recebe deve ser justo em relação ao que os outros estejam
ganhando por suas contribuições.
Ainda, de acordo com o autor, fatores internos como capacidade de pagar o

funcionário, o valor que o trabalho tem a política de remuneração da empresa e
fatores externos, como faixa salarial do setor, custo de vida e condições do mercado
de trabalho afetam claramente a composição do salário.
No entendimento de Orsi (2015 p. 29), “as recompensas atendem as

expectativas e necessidades das pessoas e abrangem aspectos econômicos, de
crescimento pessoal e profissional, possibilidade de expressar-se por seu trabalho
etc”.
34
3 MÉTODO
Este capítulo contém os métodos que foram utilizados no presente estudo.
3.1 Classificação da pesquisa
Quanto a classificação da pesquisa, para a realização dos objetivos, foi

realizada uma pesquisa descritiva. Primeiramente utilizou-se uma pesquisa
exploratória qualitativa, posteriormente, uma pesquisa descritiva quantitativa.
3.1.1 Definição da pesquisa quanto aos seus objetivos
Quanto aos seus objetivos (fins), essa pesquisa é descritiva, que de acordo
com Beuren (2008), tem como finalidade observar, registrar, analisar, classificar e
interpretar os dados, sem que haja interferência do pesquisador.
Segundo Figueiredo e Souza (2011), as pesquisas quantitativo-descritivas,

normalmente são usadas quando as informações de interesse do estudo não estão
em documentos ou referências bibliográficas.
Segundo Vergara (2010, p. 42), a pesquisa descritiva:
Expõe características de determinada população ou de determinado

fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e definir
sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que
descreve, embora sirva de base para tal explicação.
35
A pesquisa foi dividida em duas etapas, a primeira etapa foi a pesquisa

exploratória qualitativa que trouxe informações que foram utilizadas no questionário,
e a segunda etapa foi uma pesquisa descritiva quantitativa.
A pesquisa exploratória, realizada com 10 colaboradores, teve como objetivo,

identificar fatores que pudessem deixar os colaboradores desmotivados, e também
os fatores que motivam os colaboradores. Essas entrevistas forneceram importantes
informações que foram utilizadas para construir o questionário que foi aplicado na
pesquisa descritiva.
Para Acevedo e Nohara (2007), a maior finalidade da pesquisa exploratória é

conceder maior entendimento do fenômeno que está sendo pesquisado, fazendo
com que o pesquisador esboce de forma mais clara o problema.
Em relação a este tema, Vergara (2010, p. 42), afirma que:
A investigação exploratória, que não deve ser confundida com leitura

exploratória, é realizada em área na qual há pouco conhecimento
acumulado e sistematizado. Por sua natureza de sondagem, não comporta
hipóteses que, todavia, poderão surgir durante ou ao final da pesquisa.
Conforme Figueiredo e Souza (2011), a pesquisa exploratória tem como

objetivo criar hipóteses e aumentar o conhecimento do pesquisador com o
acontecimento para a execução de uma pesquisa futura mais concreta.
3.1.2 Definição da pesquisa quanto à natureza da abordagem
Quando a natureza da abordagem, a pesquisa é quantitativa porque levantou

informações a cerca de médias de motivação e teve trabalho estatístico.
Para Malhotra (2011), a pesquisa quantitativa busca quantificar os dados, e

generalizar os resultados da amostra para os interessados sobre o tema.
Segundo Oliveira (2004, p.115), a pesquisa quantitativa:
Conforme o próprio termo indica, significa quantificar opiniões, dados, nas

formas de coleta de informações, assim como também com o emprego de
recursos e técnicas estatísticas desde as mais simples, como percentagem,
média, moda, mediana e desvio padrão, até as de uso mais complexo,
como coeficiente de correlação, análise de regressão etc.
36
Ainda de acordo com o autor, o método quantitativo é bastante usado no

desenvolvimento de pesquisas descritivas, onde se procura descobrir e classificar a
relação entre variáveis, e também a relação de causalidade entre fenômenos.
3.1.3 Definição da pesquisa quanto aos procedimentos técnicos
Em relação aos procedimentos técnicos, foi utilizada a pesquisa bibliográfica,

e levantamento.
Segundo Vergara (2010, p. 43), a pesquisa bibliográfica é:
O estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em

livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao
publico em geral. Fornece instrumental analítico para qualquer outro tipo de
pesquisa, mas também pode esgotar-se em si mesma.
Conforme Gil (2002), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com origem em

material já produzido, fundamentado basicamente de livros e artigos.
No presente trabalho, foram utilizadas fontes bibliográficas de livros, que

tinham como base o tema, assunto e referências do trabalho.
Vergara (2010), diz que o levantamento de campo é a investigação empírica

feita onde acontece ou aconteceu o fenômeno ou onde existam elementos para
poder explicá-lo, podendo ter entrevistas, questionários, testes, observação
participante ou não.
Para Malhotra (2011), a técnica de levantamento de campo pode ter

vantagens como facilidade, confiabilidade e simplificação, pois normalmente não á
grandes dificuldade de aplicar o questionário e também pode ter desvantagens,
como, por exemplo, algum dos respondentes não quiser passar informações.
Neste trabalho foi aplicado um questionário com perguntas fechadas.

37
3.2 Unidade ou sujeito da análise
Segundo Vergara (2007), sujeitos da pesquisa são todos os indivíduos que

serão ouvidos e observados, e que oferecem as informações que o pesquisador
precisa.
Para a realização deste trabalho, a unidade ou sujeito da análise foram todos

os 47 colaboradores da empresa do Vale do Taquari situada na cidade de
Lajeado/RS.
3.3 Coleta de dados
Conforme Marconi e Lakatos (2010), a coleta de dados é um trabalho

cansativo, e normalmente toma mais tempo que o previsto. Essa etapa exige
bastante paciência, insistência e esforço por parte do pesquisador.
Para este trabalho, a coleta de dados utilizada foi através de questionários.

Segundo Vergara (2010), o questionário é caracterizado por várias questões que
são apresentadas ao respondente, podendo ser de forma impressa ou também
digital.
Ainda, conforme Vergara (2010), no questionário fechado, quem está

respondendo faz escolhas, ou pondera, sobre as alternativas que foram
apresentadas.
De acordo com Fachin (2003), o questionário é composto por questões que

são enviadas para certo número de pessoas tendo como objetivo as respostas para
a coleta de informações.
Para o presente trabalho, primeiramente foram coletadas informações através

de entrevistas individuais em profundidade com 10 colaboradores da empresa. Após
essas informações foi desenvolvido um questionário com questões fechadas.
Após analisar as informações das entrevistas em profundidade (APÊNDICE

A), foi criado o questionário (APÊNDICE B). O bloco I possui 5 perguntas que
objetivam identificar as informações pessoais dos colaboradores. O bloco II é
38
composto por 42 questões, visando identificar quais questões os colaboradores

estão mais e menos satisfeitos. A média do bloco da tabela que obteve valor igual
ou superior a 4,00 (concordo e concordo totalmente), mostra que os colaboradores
estão satisfeitos, as que tiveram valor inferior a 4,00 mostra que os colaboradores
estão insatisfeitos.
Nesta etapa, foram aplicados 47 questionários, sendo este o número total de

colaboradores que a empresa possui. O questionário foi entregue impresso e
respondido por todos os colaboradores entre os dias 18/08/2017 a 23/08/2017.
Além das informações coletadas na entrevista, foram utilizadas como base o

quadro dos fatores motivacionais de Herzberg e para cada variável dos fatores
motivacionais e higiênicos, foram feitas três questões
Quadro 4 – Questionário com fatores motivacionais de Herzberg (1975)
Fatores motivacionais N° Fatores Higiênicos N°
1 - Realização pessoal e 3 7 - Políticas organizacionais 3

profissional
2 – Reconhecimento 8 - Relacionamento
3 Supervisor/Subordinado 3
3 - Responsabilidade e
Desenvolvimento profissional 3 9 - Condições físicas do trabalho 3
4 - Conteúdo do Cargo 3 10 - Salários e benefícios 3
5 – Autonomia 3 11 - Relacionamento com colegas 3
6 - Criatividade, Inovação do 12 - Vida pessoal 3

trabalho e participação 3
13 - Comunicação 3
14 – Segurança 3
Total 18 Total 24
TOTAL DE AFIRMAÇÕES 42
Fonte: Adaptado de Maciel e Sá (2007).
39
3.4 Pré-Teste
Para Malhotra (2011), pré-teste é o teste do questionário que é aplicado em

uma pequena amostra de entrevistados a fim de averiguar e também eliminar
possíveis problemas que o questionário possa ter, antes que se aplique para todas
as pessoas.
O pré-teste foi realizado com 5 colaboradores que trabalham na empresa,

sendo eles informados dos objetivos da pesquisa. Como não averiguou-se
problemas de compreensão com o questionário, não teve a necessidade de
nenhuma alteração.
3.5 Tratamento e análise dos dados
Segundo Vergara (2010), os dados podem ser tratados de maneira

estatística, como, por exemplo, teste de hipóteses, mas também pode ser tratado de
forma não estatística, tendo que codificá-los, apresentando-os de maneira mais
estruturada e analisando-os.
De acordo com Gil (2002, p. 125):
O processo de análise dos dados envolve diversos procedimentos:

codificação das respostas, tabulação dos dados e cálculos estatísticos.
Após, ou juntamente com a análise, pode ocorrer também a interpretação
dos dados, que consiste, fundamentalmente, em estabelecer a ligação entre
os resultados obtidos com outros já conhecidos, quer sejam derivados de
teorias, quer sejam de estudos realizados anteriormente.
Para análise dos dados e obtenção dos resultados, os dados

dos questionários foram digitados em planilha Excel e tabulados no programa
Sphinx, onde foram elaboradas tabelas, gráficos, com cálculo de médias e desvio-
padrão, frequência absolutas e relativas.
40
3.5.1 Médias, desvios padrão
Malhotra (2001, p. 403) afirma, que “o desvio padrão é a raiz quadrada da

variância. Assim, o desvio padrão é expresso nas mesmas unidades dos dados, e
não em quadrados de unidades”.
Ainda de acordo com Malhotra (2001, p. 402), média é o “valor obtido

somando-se todos os elementos de um conjunto e dividindo-se a soma pelo número
de elementos. ” Esta análise serve para estimar a média quando os dados foram
coletados utilizando-se uma escala de intervalo ou de razão.
3.6 Limitações do método
Conforme Malhotra (2011), o questionário com perguntas fechadas é um

limitador que pode acabar com a perda de validade de alguns dados, como por
exemplo, crenças e sanções.
Segundo Vergara (2010, p. 59):
Todo método tem possibilidade e limitações. É saudável antecipar-se ás

críticas que o leitor poderá fazer ao trabalho, explicitando quais as
limitações que o método escolhido oferece, mas que ainda assim o
justificam como o mais adequado aos propósitos da investigação.
Conforme Hair Jr. et al. (2010, p. 200) é necessário ser cuidadoso com a
linguagem utilizada nos questionários, evitando “expressões ambíguas e vocabulário
de difícil compreensão”.
41
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Bloco I – Dados gerais
Tabela 1 – Distribuição dos participantes da pesquisa pelo gênero
Gênero Número de informantes Percentual
Masculino 37 78,7
Feminino 10 21,3
TOTAL 47 100
Fonte: Do autor, com base nos dados da pesquisa (2017).
Percebe-se através da Tabela 1, que 78,7% dos funcionários que trabalham e

responderam a aplicação do questionário na empresa do Vale do Taquari são do
gênero masculino, totalizando 37 homens, 21,3% são do gênero feminino,
totalizando 10 mulheres, chegando a um total de 47 colaboradores que trabalham na
empresa atualmente.
42
Tabela 2 – Distribuição dos participantes da pesquisa pelo tempo de empresa
Faixa de tempo de empresa Número de informantes Percentual
Até 5 anos 15 31,9
De 5 a 10 anos 6 12,8
De 10 a 15 anos 6 12,8
De 15 a 20 anos 9 19,1
De 20 a 30 anos 9 19,1
Mais de 30 anos 2 4,3
TOTAL 47 100
Observação sobre o tempo na empresa: mínimo = 1 ano, máximo = 36 anos, média = 13,47 anos e
desvio-padrão = 9,84 anos.
Na Tabela 2, é possível observar que 31,9% dos funcionários trabalham na

empresa no máximo há cinco anos, cerca de 12,8% dos profissionais estão
trabalhando cinco a dez anos, 12,8% de dez a quinze anos, 19,1% de quinze a vinte
anos, 19,1% de vinte a trinta anos e 4,3% dos colaboradores trabalham na empresa
a mais de trinta anos.
Tabela 3 – Escolaridade dos participantes da pesquisa
Escolaridade Número de informantes Percentual
Fundamental – incompleto 6 12,8
Fundamental – completo 4 8,5
Ensino Médio – incompleto 7 14,9
Ensino Médio – completo 19 40,4
Superior incompleto 8 17,0
Superior completo 3 6,4
TOTAL 47 100
Dos dados da Tabela 3, observa-se que 40,4% dos trabalhadores possuem o

ensino médio completo sendo este o nível de escolaridade que predomina entre a
43
maior parte dos funcionários da empresa, 14,9 % dos funcionários têm o ensino
médio incompleto. Percebe-se que 12,8% dos respondentes têm apenas o ensino
fundamental incompleto e 8,5% possuem o ensino fundamental completo. Ainda de
acordo com os dados da tabela, é possível observar que 17% dos empregados têm
o ensino superior incompleto e 6,4% possui o ensino superior completo.
Tabela 4 – Estado civil dos participantes da pesquisa
Estado Civil Número de informantes Percentual
Casado/amigado(a) 34 72,3
Solteiro(a) 11 23,4
Divorciado(a) 2 4,3
TOTAL 47 100
A Tabela 4 acima demonstra que 72,3% dos funcionários é casado/amigado,

sendo este o estado civil predominante na empresa. Os solteiros totalizam 23,4% e
4,3% são divorciados.
Tabela 5 – Número de filhos dos participantes da pesquisa
Número de filhos Número de informantes Percentual
Nenhum filho 15 31,9
Um Filho 19 40,4
Dois filhos 9 19,1
Três filhos 4 8,5
TOTAL 47 100
Observação sobre o número de filhos = mínimo = 0, máximo = 3, média = 1,04 e desvio-padrão =
0,93.
Na Tabela 5, verifica-se que 31,9% dos funcionários da empresa não

possuem filhos, 40,4% tem um filho, 19,1% possuem dois filhos e 8,5% dos
colaboradores tem três filhos.
44
Bloco II – Grau de concordância em relação a situações que envolvem

motivações dos colaboradores na empresa do Vale do Taquari.
a) Grau de concordância com situações relacionadas à realização pessoal e

profissional dos colaboradores na empresa do Vale do Taquari.
Tabela 6 – Grau de concordância com situações relacionadas à realização pessoal e

profissional
Sem condições
Não concordo
nem discordo
totalmente
totalmente
Concordo
Concordo
de opinar
Situações/Grau de concordância
Discordo
Discordo
TOTAL
Eu estou satisfeito com a atividade
2,1 6,4 8,5 70,2 6,4 6,4 100
que realizo na empresa.
Tenho chances de crescimento na

29,8 31,9 12,8 14,9 6,4 4,3 100
empresa.
Sou reconhecido na empresa pelo

10,6 19,1 14,9 46,8 4,3 4,3 100
trabalho que faço.
Média do bloco 14,2 19,1 12,1 44,0 5,7 5,0 100

Observações: Os valores da tabela foram calculados sobre o total de 47 observações, participantes

da pesquisa.
Os percentuais foram calculados sobre o total de entrevistados, para cada questão.
45

realização pessoal e profissional
Desvio-padrão
respondentes
Valor máximo
Valor mínimo
Valor médio
Número de
Situações/ Valores de concordância
Eu estou satisfeito com a atividade que

3,77 1 5 0,77 44
realizo na empresa.
Tenho chances de crescimento na empresa. 2,33 1 5 1,26 45
Sou reconhecido na empresa pelo trabalho

3,16 1 5 1,15 45
que faço.
Media do bloco 3,08 1 5 ------ ------

Observação: Os valores média e desvio-padrão para cada situação foram determinados
considerando os seguintes critérios: 1 (discordo totalmente), 2 (discordo), 3 (não concordo e não
discordo), 4 (concordo) e 5 (concordo totalmente).
Através da Tabela 6 e 7, percebe-se que de modo geral os funcionários não

estão satisfeitos no que diz respeito a realização pessoal e profissional, sendo que a
média do bloco ficou em 3,08. A questão “estou satisfeito com a atividade que
realizo na empresa” ficou com a melhor média do bloco, 3,77, mostrando que 76,6 %
dos respondentes sentem-se satisfeitos com a sua atividade, mas 17% não tem
essa percepção.
Em relação às chances de crescimento na empresa a média ficou em 2,33,

mostrando que 74,5% não percebem na empresa a possibilidade de crescimento, o
que pode ser um motivo de desmotivação. Sobre ser reconhecido no trabalho, a
média foi de 3,16, o que também mostra que não há uma percepção de
reconhecimento sendo que 44,6 % responderam que não são reconhecidos pelo que
fazem e 51,1% acredita que é reconhecido.
Conforme Caravantes e Bjur (1997) é importante os colaboradores crescerem

como pessoas paralelamente ao seu crescimento profissional, por isso uma questão
que requer muita atenção por parte da empresa é sobre chances de crescimento,
46
sendo que muitos profissionais pensam que não tem como crescer na organização e
isso pode afetar de maneira negativa o seu rendimento, a perda de bons
profissionais e afetar os resultados da organização.
b) Grau de concordância com situações relacionadas ao reconhecimento dos

Tabela 8 – Grau de concordância com situações relacionadas ao reconhecimento
Sem condições
Não concordo
nem discordo
totalmente
totalmente
Concordo
Concordo
de opinar
Discordo
Discordo
TOTAL
Tenho o devido reconhecimento dos
21,3 17,0 8,5 38,3 8,5 6,4 100
superiores pelo trabalho que realizo.
Percebo que meu superior confia em

6,4 14,9 4,3 61,7 10,6 2,1 100
mim.
Recebo feedback (retorno)

frequentemente sobre avaliação do 21,3 36,2 14,9 21,3 0,0 6,4 100
meu trabalho.
Média do bloco 16,3 22,7 9,2 40,4 6,4 5,0 100

da pesquisa.
47

ao reconhecimento
Desvio-padrão
respondentes
Valor máximo
Valor mínimo
Valor médio
Número de
Tenho o devido reconhecimento dos

2,95 1 5 1,38 44
superiores pelo trabalho que realizo.
Percebo que meu superior confia em mim. 3,57 1 5 1,09 46
Recebo feedback (retorno) frequentemente

2,39 1 4 1,08 44
sobre avaliação do meu trabalho.
Media do bloco 2,98 1 5 ------ ------

Na Tabela 8 e 9 nota-se que os colaboradores de maneira geral não estão

satisfeitos em relação ao reconhecimento, sendo que a média do bloco ficou em
2,98. A questão “tenho devido reconhecimento dos superiores pelo trabalho que
realizo” ficou com média 2,95, mostrando que 46,8% dos colaboradores pensam que
não tem o devido reconhecimento pelo que fazem, também 46,8% acredita ter o
reconhecimento por parte dos superiores, 6,4% não souberam opinar nesta questão.
A maior média do bloco com 3,57 ficou na questão “percebo que meu superior
confia em mim”, demonstrando que 72,3% das pessoas percebem que o superior
confia nelas e 25,6% não tem essa percepção. Já a pior média do bloco, com 2,39,
ficou na questão referente ao feedback, mostrando que 72,4% dos colaboradores
não recebem um retorno do seu trabalho, apenas 21,3% recebe esse retorno,
podendo este ser um grande motivo de desmotivação.
Conforme Heller (2001) é muito importante as empresas dar o devido

reconhecimento a seus empregados, estimulando desta maneira a competitividade
entre eles e deixando os colaboradores motivados. Por isso a empresa deve verificar
48
se os superiores estão dando o devido reconhecimento aos bons funcionários, é

uma coisa simples e que pode faz grande diferença.
De acordo com Oliveira (1997), é muito importante que o colaborador receba

feedback, seja ele positivo ou negativo, por isso empresa deve prestar atenção
nesta questão. Recebendo feedback, os funcionários podem ver os seus pontos
fortes e fracos, o que tem a desenvolver em relação a seu desempenho, e
consequentemente gerar melhores resultados pessoais e para a organização.
c) Grau de concordância com situações relacionadas à responsabilidade

(empresa) e desenvolvimento profissional dos colaboradores na empresa do Vale
do Taquari.
Tabela 10 – Grau de concordância com situações relacionadas a responsabilidade

(empresa) e desenvolvimento profissional
Sem condições
Não concordo
nem discordo
totalmente
totalmente
Concordo
Concordo
de opinar
Discordo
Discordo
TOTAL
A empresa oferece para mim a
17,0 34,0 17,0 21,3 6,4 4,3 100
oportunidade de ter novos desafios.
A empresa me proporciona cursos

10,6 17,0 12,8 46,8 12,8 0,0 100
para melhorar meu trabalho.
A empresa me oferece treinamento

6,4 21,3 14,9 44,7 10,6 2,1 100
prático de como realizar as tarefas.
Média do bloco 11,3 24,1 14,9 37,6 9,9 2,1 100

da pesquisa.
49

a responsabilidade (empresa) e desenvolvimento
Desvio-padrão
respondentes
Valor máximo
Valor mínimo
Valor médio
Número de
A empresa oferece para mim a

2,64 1 5 1,21 45
A empresa me proporciona cursos para

3,34 1 5 1,22 47
melhorar meu trabalho.
A empresa me oferece treinamento prático

3,33 1 5 1,14 46
de como realizar as tarefas.
Media do bloco 3,11 1 5 ------ ------

Através da Tabela 10 e 11, percebe-se de modo geral que os colaboradores

não estão satisfeitos em relação á responsabilidade (empresa) e desenvolvimento
profissional, sendo que a média do bloco ficou em 3,11. A média mais baixa com
2,64 ficou na questão “a empresa oferece para mim a oportunidade de ter novos
desafios” revelando que 68% das pessoas acredita que não conseguirá ter novos
desafios no trabalho, 27,7% acredita que terá.
A maior média do bloco, com 3,34 é referente a empresa proporcionar cursos

para melhorar o trabalho, mostrando que 59,6% dos colaboradores recebem cursos,
mas 40,4% não. Já a questão que diz respeito a empresa oferecer treinamento
prático de como realizar as tarefas ficou com média 3,33, demonstrando que 55,3 %
das pessoas são treinadas para realizar bem as tarefas, 42,6% acredita que a
empresa não oferece esse treinamento.
Para Arantes (1998), muitos profissionais procuram desenvolver-se em

diversas áreas de conhecimento mesmo não tendo relação direta com seu trabalho,
tornando o seu nível de aprendizagem muito grande, por isso é importante que a
50
empresa ofereça oportunidades de novos desafios para os funcionários, fazendo

com que eles sempre busquem novos conhecimentos.
d) Grau de concordância com situações relacionadas ao conteúdo do cargo

dos colaboradores na empresa do Vale do Taquari.
Tabela 12 – Grau de concordância com situações relacionadas ao conteúdo do

cargo
Sem condições
Não concordo
nem discordo
totalmente
totalmente
Concordo
Concordo
de opinar
Discordo
Discordo
TOTAL
Gosto da minha função
2,1 14,9 8,5 46,8 25,5 2,1 100
de trabalho, do que faço/exerço.
Consigo utilizar minhas

competências/habilidades para 0,0 0,0 4,3 70,2 25,5 0,0 100
realizar as atividades.
Sempre faço a mesma coisa,

0,0 12,8 12,8 51,1 21,3 2,1 100
tornando o serviço chato (inversa).
Média do bloco 0,7 9,2 8,5 56,0 24,1 1,4 100

da pesquisa. Os percentuais foram calculados sobre o total de entrevistados, para cada questão.
51

ao conteúdo do cargo
Desvio-padrão
respondentes
Valor máximo
Valor mínimo
Valor médio
Número de
Gosto da minha função

3,80 1 5 1,07 46
de trabalho, do que faço/exerço.
Consigo utilizar minhas

competências/habilidades para realizar as 4,21 3 5 0,51 47
atividades.
Sempre faço a mesma coisa, tornando o

3,83 2 5 0,93 46
serviço chato (inversa).
Media do bloco 3,95 1 5 ------ ------

considerando os seguintes critérios: 1 (discordo totalmente), 2 (discordo), 3 (não concordo e
não discordo), 4 (concordo) e 5 (concordo totalmente).
Através da Tabela 12 e 13 percebe-se que os colaboradores de uma maneira

em geral não estão satisfeitos nas situações relacionadas ao conteúdo do cargo,
sendo que a média do bloco ficou em 3,95. Na questão “gosto da minha função de
trabalho, do que faço/exerço”, a média ficou em 3,80, mostrando que 72,3% dos
colaboradores gostam da função que exercem, mas 25,5% não gostam.
A maior média do bloco com 4,21 ficou na afirmação “consigo utilizar minhas
competência/habilidades para realizar as atividades”, demonstrando que 95,7% dos
colaboradores conseguem utilizar suas habilidades profissionais, apenas 4,3% dos
respondentes não tiveram essa percepção. A questão relacionada a sempre fazer a
mesma coisa, tornando o serviço chato, ficou com média 3,83, demonstrando que
72,4% dos respondentes não pensam que o trabalho é repetitivo e
consequentemente chato, mas 25,6% dos colaboradores não tem essa mesma
percepção.
52
Conforme Arantes (1998), os funcionários colocam a disposição da empresa

seu conhecimento, suas habilidades, seu esforço e em troca disso, querem
satisfazer suas necessidades e trabalhar num ambiente que faça sentido com a sua
maneira de pensar e ser. Por isso é importante que a empresa atente para as
questões sobre gostar da função de trabalho, do que faz/exerce e sempre fazer a
mesma coisa tornando o serviço chato, pois não tiveram notas tão altas e devem ser
observadas, podendo ter relação uma com a outra, e se pensar em um rodízio de
funções na empresa.
e) Grau de concordância com situações relacionadas à autonomia dos

Tabela 14 – Grau de concordância com situações relacionadas à autonomia
Sem condições
Não concordo
nem discordo
totalmente
totalmente
Concordo
Concordo
de opinar
Discordo
Discordo
TOTAL
Tenho liberdade para tomar atitudes
4,3 17,0 6,4 59,6 8,5 4,3 100
sozinhas.
Faço meus deveres sem pedir para

0,0 23,4 14,9 51,1 10,6 0,0 100
meus superiores.
Meu supervisor fica a todo instante

2,1 19,1 8,5 59,6 6,4 4,3 100
cobrando minhas tarefas (inversa).
Média do bloco 2,1 19,9 9,9 56,7 8,5 2,8 100

53

à autonomia
Desvio-padrão
respondentes
Valor máximo
Valor mínimo
Valor médio
Número de
Tenho liberdade para tomar atitudes

3,53 1 5 1,04 45
sozinhas.
Faço meus deveres sem pedir para meus

3,49 2 5 0,98 47
superiores.
Meu supervisor fica a todo instante

3,51 1 5 0,97 45
cobrando minhas tarefas (inversa).
Media do bloco 3,51 1 5 ------ ------

De acordo com a Tabela 14 e 15 percebe-se de modo geral que os

colaboradores não estão satisfeitos no que diz respeito a autonomia, sendo que a
média geral do bloco ficou em 3,51. A afirmação que diz respeito a ter liberdade para
tomar atitudes sozinhas ficou com a média mais alta 3,53, mostrando que 68,1% tem
essa liberdade e 27,7% acredita não ter.
A questão “faço meus deveres sem pedir para meus superiores” ficou com
média 3,49, demonstrando que 61,7% dos respondentes tem autonomia para
realizar seu trabalho, 38,3% não tem essa mesma percepção. Sobre o supervisor
ficar a todo instante cobrando as tarefas, a media ficou em 3,51, revelando que 66%
dos respondentes acredita que os superiores não ficam a toda hora cobrando as
tarefas e 29,7% dos colaboradores respondeu que o supervisor fica.
Conforme Marins Filho (1995), dar autonomia a um funcionário é treinar,

ajudar, oferecer apoio e quando o erro acontecer, ouvir e pensar em uma maneira
para que não aconteça novamente. Na variável autonomia, todas as questões
54
ficaram com médias praticamente iguais, e todas elas podem ser melhoradas, dando
mais liberdade para os funcionários, encorajando-os a tomar decisões acertadas
sem ficar sempre pedindo para os superiores.
f) Grau de concordância com situações relacionadas à criatividade/inovação

do trabalho e participação dos colaboradores na empresa do Vale do Taquari.
Tabela 16 – Grau de concordância com situações relacionadas à criatividade /

inovação
Sem condições
Não concordo
nem discordo
totalmente
totalmente
Concordo
Concordo
de opinar
Discordo
Discordo
TOTAL
A empresa está sempre buscando
17,0 46,8 19,1 12,8 0,0 4,3 100
novas ideias de melhorar o trabalho.
Tenho liberdade para criar novas

6,4 14,9 14,9 48,9 10,6 4,3 100
ferramentas de trabalho.
A empresa estimula os
colaboradores a dar sugestões de 38,3 29,8 14,9 10,6 2,1 4,3 100
melhoria.
Média do bloco 20,6 30,5 16,3 24,1 4,3 4,3 100

55

à criatividade, inovação do trabalho e participação
Desvio-padrão
respondentes
Valor máximo
Valor mínimo
Valor médio
Número de
A empresa está sempre buscando novas

2,29 1 4 0,92 45
ideias de melhorar o trabalho.
Tenho liberdade para criar novas

3,44 1 5 1,10 45
A empresa estimula os colaboradores a dar

2,04 1 5 1,11 45
sugestões de melhoria.
Media do bloco 2,59 1 5 ------ ------

Na Tabela 16 e 17 nota-se que os colaboradores de modo geral não estão

satisfeitos em relação a criatividade/inovação do trabalho e participação, sendo que
a média do bloco ficou em 2,59. A média mais baixa, com 2,04, ficou na questão “a
empresa estimula os colaboradores a dar sugestões de melhoria”, mostrando que
83% dos respondentes acredita que a empresa não estimula seus colaboradores e
apenas 12,7% pensa que estimula.
Em relação a empresa estar sempre buscando novas ideias de melhorar o

trabalho, a média ficou 2,29, mostrando que 82,9% dos colaboradores pensa que a
empresa não procura melhores maneiras de trabalho e apenas 12,8% acredita que
procura. A média mais alta do bloco com 3,44 ficou com a questão “tenho liberdade
para criar novas ferramentas de trabalho”, indicando que 59,5% dos colaboradores
pensa que podem criar ferramentas que auxiliem no trabalho e 36,2% pensam que
não tem essa liberdade.
56
Conforme Alencar (1996), para ter um clima criativo nas empresas, é

fundamental o apoio e a valorização por parte dos superiores da organização. Todas
as questões sobre a criatividade/inovação do trabalho e participação não tiveram
notas boas, sendo está uma variável de extrema importância para e empresa
conseguir melhorar o trabalho, estimular os colaboradores a dar sugestões e
conseguir consequentemente, uma melhora tanto para os profissionais quanto para
a organização.
Análises complementares de dados

fatores motivacionais
3,95
3,51
4,00 2,98 3,08 3,11
2,59
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
Criatividade, Inovação do Trabalho e Participação Reconhecimento
Realização pessoal e profissional Responsabilidade e desenvolvimento profissional
Autonomia Conteúdo do cargo

Observação: Os valores da média para cada situação foram determinados considerando os seguintes
critérios: 1 (discordo totalmente), 2 (discordo), 3 (não concordo e não discordo), 4 (concordo) e 5
(concordo totalmente)
O gráfico dos resultados dos fatores motivacionais mostra que a variável que
apresentou maior média com 3,95 foi conteúdo do cargo. A média mais baixa, com
2,59 ficou com a variável criatividade, inovação do trabalho e participação.
Como nenhuma variável dos fatores atingiu ou passou a média de 4,00

(concordo, concordo totalmente), no geral, todas as variáveis dos fatores
57
motivacionais tiveram uma média baixa, demonstrando que não existe um nível de
motivação elevado.
g) Grau de concordância com situações relacionadas a políticas

organizacionais na empresa do Vale do Taquari.
Tabela 18 – Grau de concordância com situações relacionadas a políticas

organizacionais
Sem condições
Não concordo
nem discordo
totalmente
totalmente
Concordo
Concordo
de opinar
Discordo
Discordo
TOTAL
Se a empresa mantiver o atual
formato de administração, terá um 19,1 40,4 27,7 4,3 2,1 6,4 100
futuro excelente.
Concordo com as regras que são

19,1 21,3 25,5 31,9 0,0 2,1 100
estabelecidas pela empresa.
Acho boa a maneira que a empresa

17,0 25,5 27,7 21,3 0,0 8,5 100
é administrada hoje.
Média do bloco 18,4 29,1 27,0 19,1 0,7 5,7 100

58

a políticas organizacionais
Desvio-padrão
respondentes
Valor máximo
Valor mínimo
Valor médio
Número de
Se a empresa mantiver o atual formato de

2,25 1 5 0,92 44
administração, terá um futuro excelente.
Concordo com as regras que são

2,72 1 4 1,13 46
Acho boa a maneira que a empresa é

2,58 1 4 1,05 43
administrada hoje.
Media do bloco 2,52 1 5 ------ ------

Na Tabela 18 e 19, verifica-se que de modo geral, os colaboradores não

estão satisfeitos em relação as políticas organizacionais da empresa, sendo que a
média do bloco ficou em 2,52. A maior média ficou com a questão “concordo com as
regras que são estabelecidas pela empresa”, revelando que 31,9% dos
respondentes sentem-se satisfeitos nessa questão, mas que 65,9% não têm essa
percepção.
A média mais baixa do bloco com 2,25 ficou com a questão que diz “se a
empresa mantiver o atual formato de administração, terá um futuro excelente”,
mostrando que 87,2 % dos colaboradores não acreditam nessa afirmação e apenas
6,4% acredita. A pergunta que fala sobre “acho boa a maneira que a empresa é
administrada hoje” ficou com média de 2,58, demonstrando que 21,3% dos
respondentes acha boa, mas que 70,2% não tem essa mesma opinião.
Para Marins Filho (1995), vivemos em tempo de grandes mudanças, tanto nas
pessoas como nas organizações, por isso é fundamental que a empresa olhe
59
atentamente as variáveis “políticas organizacionais”, que não tiveram em nenhuma

questão bons resultados na pesquisa, demonstrando que a empresa precisa
melhorar o atual formato de administração e também rever as regras que são
estabelecidas.
h) Grau de concordância com situações relacionadas ao relacionamento

superior/subordinado com os colaboradores na empresa do Vale do Taquari.

superior/subordinado
Sem condições
Não concordo
nem discordo
totalmente
totalmente
Concordo
Concordo
de opinar
Discordo
Discordo
TOTAL
O relacionamento entre eu e meu
0,0 4,3 14,9 66,0 12,8 2,1 100
supervisor é bom.
Tenho um relacionamento de
2,1 0,0 0,0 78,7 19,1 0,0 100
respeito com meus superiores.
Tenho um diálogo aberto com meu

0,0 2,1 8,5 70,2 19,1 0,0 100
supervisor.
Média do bloco 0,7 2,1 7,8 71,6 17,0 0,7 100

60

ao relacionamento superior/subordinado
Desvio-padrão
respondentes
Valor máximo
Valor mínimo
Valor médio
Número de
O relacionamento entre eu e meu supervisor

3,89 2 5 0,67 46
é bom.
Tenho um relacionamento de respeito com

4,13 1 5 0,61 47
meus superiores.
Tenho um diálogo aberto com meu

4,06 2 5 0,60 47
supervisor.
Media do bloco 4,03 1 5 ------ ------

Pela Tabela 20 e 21, nota-se que os colaboradores estão satisfeitos com a

questão que diz respeito a relacionamento com supervisor/subordinado, sendo que a
média geral do bloco ficou em 4,03. A maior média com 4,13 ficou na questão “tenho
um relacionamento de respeito com os superiores”, mostrando que 97,8% dos
colaboradores têm esse respeito, e apenas 2,1% não tem.
A questão relacionada a “tenho um diálogo aberto com meu supervisor”, ficou

com média 4,06, revelando que 89,3% não têm problemas com este assunto, 10,6%
não tem um diálogo aberto. A média mais baixa, com 3,89, ficou com a afirmação “o
relacionamento entre eu e meu supervisor é bom”, mostrando que 78,8% tem um
bom relacionamento, mas que 19,2% dos respondentes acredita não ter.
Conforme Heller (2001), para fazer com que os funcionários se sintam

motivados e consiga um melhor desempenho, o superior pode delegar
responsabilidades a sua equipe, em vez de apenas passar o cumprimento de ordens
e gerar desmotivação. Em relação a variável relacionamento superior/subordinado,
61
as questões tiveram no geral uma média boa, mostrando que há um bom

relacionamento entre ambas as partes, isso é muito bom para o clima entre os
profissionais, sendo esta uma variável boa para a organização.
i) Grau de concordância com situações relacionadas às condições físicas do

trabalho dos colaboradores na empresa do Vale do Taquari.
Tabela 22 – Grau de concordância com situações relacionadas às condições físicas

do trabalho
Sem condições
Não concordo
nem discordo
totalmente
totalmente
Concordo
Concordo
de opinar
Discordo
Discordo
TOTAL
As instalações do ambiente de
trabalho são agradáveis (banheiros, 0,0 10,6 8,5 66,0 14,9 0,0 100
vestiários).
O ambiente de trabalho é bom

(iluminação, ventilação, temperatura, 2,1 10,6 19,1 55,3 12,8 0,0 100
ruídos).
A empresa disponibiliza um
0,0 2,1 4,3 66,0 27,7 0,0 100
ambiente de trabalho limpo.
Média do bloco 0,7 7,8 10,6 62,4 18,4 0,0 100

62

às condições físicas do trabalho
Desvio-padrão
respondentes
Valor máximo
Valor mínimo
Valor médio
Número de
As instalações do ambiente de trabalho são

3,85 2 5 0,81 47
agradáveis (banheiros, vestiários).
O ambiente de trabalho é bom (iluminação,

3,66 1 5 0,92 47
ventilação, temperatura, ruídos).
A empresa disponibiliza um ambiente de

4,19 2 5 0,61 47
trabalho limpo.
Media do bloco 3,90 1 5 ------ ------

Através da Tabela 22 e 23 percebe-se da maneira geral, que os funcionários

da empresa não estão satisfeitos na questão que se refere às condições físicas do
trabalho, sendo que a média do bloco ficou em 3,90. A questão “a empresa
disponibiliza um ambiente de trabalho limpo”, ficou com a melhor média do bloco,
com 4,19, mostrando que 93,7% dos respondentes acham o ambiente de trabalho
limpo, e 6,4% acha que não.
Em relação as instalações do ambiente de trabalho ser agradáveis (banheiro,

vestiários) a média ficou com 3,85, revelando que 80,9% dos colaboradores
acreditam que são boas, mas 19,1% não tem essa mesma percepção. A questão
que diz respeito “o ambiente de trabalho é bom (iluminação, ventilação, temperatura,
ruídos)” ficou com média 3,66, mostrando que 68,1% das pessoas tem uma
percepção boa sobre essa questão, mas 31,8% não acham bom.
Para Chiavenato (2009), a higiene no trabalho tem como objetivo cuidar da

integridade física e mental dos funcionários, protegendo-os dos riscos de saúde
63
referente as tarefas que realizam no ambiente físico de trabalho. É importante que a

empresa observe principalmente a questão sobre o ambiente de trabalho ser bom
(iluminação, ventilação, temperatura, ruídos). Como na empresa existe um setor de
oficina, onde muitas vezes há ruídos e as temperaturas são elevadas, a empresa
pode verificar melhores soluções de amenizar essa insatisfação.
j) Grau de concordância com situações relacionadas ao salário e benefícios

aos colaboradores na empresa do Vale do Taquari.
Tabela 24 – Grau de concordância com situações relacionadas ao salário e

benefícios
Sem condições
Não concordo
nem discordo
totalmente
totalmente
Concordo
Concordo
de opinar
Discordo
Discordo
TOTAL
Meu salário é equivalente ao
10,6 34,0 19,1 27,7 4,3 4,3 100
trabalho que realizo.
Meu salário está de acordo com o

que o mercado paga no mesmo 10,6 34,0 12,8 25,5 0,0 17,0 100
setor.
Os benefícios que a empresa

27,7 42,6 21,3 4,3 0,0 4,3 100
proporciona são bons.
Média do bloco. 16,3 36,9 17,7 19,1 1,4 8,5 100

64

ao salário e benefícios
Desvio-padrão
respondentes
Valor máximo
Valor mínimo
Valor médio
Número de
Meu salário é equivalente ao trabalho que

2,80 1 5 1,12 45
realizo.
Meu salário está de acordo com o que o

2,64 1 4 1,06 39
mercado paga no mesmo setor.
Os benefícios que a empresa proporciona

2,02 1 4 0,84 45
são bons.
Media do bloco 2,48 1 5 ------ ------

Na Tabela 24 e 25 nota-se que de modo geral os colaboradores não estão

satisfeitos na variável referente á salário e benefícios, sendo que a média do bloco
ficou em 2,48. A questão que teve maior média do bloco com 2,80 é “meu salário é
equivalente ao trabalho que realizo”, mostrando que 32% dos respondentes acha
que o salário que recebe corresponde com o trabalho que realiza na empresa, e
63,7% dos trabalhadores acredita que o salário não é equivalente.
Em relação a questão “meu salário está de acordo com o que o mercado

paga no mesmo setor, a média ficou em 2,64, revelando que 25,5% dos funcionários
acreditam que o salário está equivalente com o que outras empresas estão pagando
para o setor, mas 57,4% dos respondentes acreditam que o mercado de trabalho
está pagando mais em outras empresas no setor do que a empresa do Vale do
Taquari, 17% assinalaram a opção “sem condições de opinar”. Já a pior média do
bloco, com 2,02, ficou com a questão referente a “benefícios que a empresa
proporciona são bons”, mostrando que 91,6% dos funcionários não acha bom os
benefícios que a empresa proporciona e apenas 4,3% acha bom.
65
De acordo com Marras e Neto (2012), um programa de benefícios é bom,

tanto para os funcionários quanto para as empresas, que ficam mais competitivas no
mercado na captação de novos recursos humanos. A questão que teve a pior média
foi com relação aos benefícios que a empresa proporciona, praticamente todos
colaboradores não estão satisfeitos, e a empresa deve ficar atenta a essa questão e
se possível proporcionar a seus colaboradores um melhor plano de benefícios
Para Nascimento e Carvalho (2012), a pesquisa salarial de mercado é um

levantamento de dados referente aos cargos que a empresa quer saber e que
possibilitem a direção ver seus resultados, por isso é importante que a empresa
observe todas as questões que diz respeito a salário, podendo ser feito uma
pesquisa no mercado para ver se os salários que a empresa paga está de acordo
com o que o mercado paga e também uma reavaliação do trabalho de cada
funcionário e seu salário.
k) Grau de concordância com situações relacionadas ao relacionamento com

os colegas entre os colaboradores na empresa do Vale do Taquari.

com os colegas
totalmente
totalmente
condições
Concordo
Concordo
concordo
de opinar
Discordo
Discordo
discordo
TOTAL
Sem
nem
Não
Tenho um relacionamento bom com

meus colegas do mesmo setor de 2,1 0,0 0,0 48,9 48,9 0,0 100
trabalho na empresa.
Trato com respeito todos os

0,0 0,0 0,0 44,7 55,3 0,0 100
colegas.
Tenho um relacionamento bom com

colegas de outro setor de trabalho 0,0 2,1 0,0 63,8 34,0 0,0 100
na empresa.
Média do bloco 0,7 0,7 0,0 52,5 46,1 0,0 100

66
Tabela 27– Dados médios em termos de concordância com situações relacionadas

ao relacionamento com os colegas
Desvio-padrão
respondentes
Valor máximo
Valor mínimo
Valor médio
Número de
Tenho um relacionamento bom com meus

colegas do mesmo setor de trabalho na 4,43 1 5 0,71 47
empresa.
Trato com respeito todos os colegas. 4,55 4 5 0,50 47
Tenho um relacionamento bom com colegas

4,30 2 5 0,59 47
de outro setor de trabalho na empresa.
Media do bloco 4,43 1 5 ------ ------

Na Tabela 26 e 27 percebe-se de modo geral, que os colaboradores estão

satisfeitos na variável que diz respeito á relacionamento com os colegas entre os
colaboradores, sendo que a média do bloco ficou em 4,43. A melhor média com 4,55
ficou com a questão “trato com respeito todos os colegas”, mostrando que 100% dos
funcionários responderam que sim.
A questão relacionada á ter um relacionamento bom com meus colegas do

mesmo setor de trabalho na empresa ficou com média do bloco de 4,43, revelando
que 97,8% dos colaboradores tem uma boa convivência com seus colegas de setor
e apenas 2,1% não tem. A média mais baixa do bloco, com 4,30, ficou com a
questão “ tenho um relacionamento bom com colegas de outro setor de trabalho na
empresa”, indicando que 97,8% dos respondentes tem um bom convívio com
colegas de outros setores da empresa e que 2,1% acha que esse relacionamento
não é bom.
67
Segundo Moscovici (1985), relacionamento interpessoal é a habilidade de

lidar com outras pessoas de maneira adequada as suas necessidades e também as
exigências de cada situação. Todas as questões relacionadas a relacionamento com
os colegas tiveram média boa, sendo esta variável um ponto positivo na empresa,
mostrando que há um relacionamento bom e de respeito entre colegas.
l) Grau de concordância com situações relacionadas à vida pessoal dos

Tabela 28 – Grau de concordância com situações relacionadas à vida pessoal
Sem condições
Não concordo
nem discordo
totalmente
totalmente
Concordo
Concordo
de opinar
Discordo
Discordo
TOTAL
Problemas de trabalho ficam no
0,0 2,1 8,5 53,2 36,2 0,0 100
trabalho, não levo para casa.
Geralmente preciso ficar depois do

horário para terminar as 2,1 14,9 12,8 38,3 31,9 0,0 100
tarefas.(inversa)
O meu trabalho interfere de forma

6,4 12,8 14,9 51,1 12,8 2,1 100
positiva a minha vida pessoal.
Média do bloco 2,8 9,9 12,1 47,5 27,0 0,7 100

68

à vida pessoal
Desvio-padrão
respondentes
Valor máximo
Valor mínimo
Valor médio
Número de
Problemas de trabalho ficam no trabalho,

4,23 2 5 0,70 47
não levo para casa.
Geralmente preciso ficar depois do horário

3,83 1 5 1,11 47
para terminar as tarefas.(inversa)
O meu trabalho interfere de forma positiva a

3,52 1 5 1,09 46
minha vida pessoal.
Media do bloco 3,86 1 5 ------ ------

Diante da Tabela 28 e 29, percebe-se de maneira geral que os funcionários

não estão satisfeitos a situações relacionadas á vida pessoal, sendo que a média
geral do bloco ficou em 3,86. A afirmação “problemas de trabalho ficam no trabalho,
não levo para casa”, ficou com a maior média do bloco, com 4,23, revelando que
89,4% dos funcionários não levam problemas referentes ao trabalho para casa,
sendo uma coisa positiva no que diz respeito a vida pessoal, mas que 10,6% deles
levam para casa os problemas.
A questão referente a “geralmente preciso ficar depois do horário para

terminar as tarefas”, ficou com média do bloco 3,83, mostrando que 70,2% dos
funcionários não precisam ficar na empresa após o expediente de trabalho, 29,8%
respondeu que normalmente precisa ficar. A menor média do bloco, com 3,52 ficou
na questão “o meu trabalho interfere de forma positiva a minha vida pessoal”
indicando que 63,9% das pessoas acreditam que o trabalho atinge de maneira
positiva a sua vida pessoal, mas 34,1% não tem essa percepção.
69
De acordo com Caravantes e Bjur (1997), o stress nas pessoas pode causar
para a empresa resultados fracos, ineficiência e ineficácia, por isso é importante que
a empresa cuide principalmente da questão sobre o trabalho interferir de forma
positiva na vida pessoal dos funcionários, pois quanto mais positivo o trabalho for
mais eles estarão satisfeitos com seu trabalho.
m) Grau de concordância com situações relacionadas à comunicação com os

Tabela 30 – Grau de concordância com situações relacionadas à comunicação
Sem condições
Não concordo
nem discordo
totalmente
totalmente
Concordo
Concordo
de opinar
Discordo
Discordo
TOTAL
Meu superior sempre passa
informações claras para poder 14,9 10,6 17,0 51,1 6,4 0,0 100
desempenhar bem a tarefa.
A empresa tem um processo de

12,8 23,4 25,5 34,0 0,0 4,3 100
comunicação clara.
Os colaboradores sempre são

informados das decisões tomadas 17,0 23,4 25,5 27,7 4,3 2,1 100
pela empresa.
Média do bloco 14,9 19,1 22,7 37,6 3,5 2,1 100

70

à comunicação
Desvio-padrão
respondentes
Valor máximo
Valor mínimo
Valor médio
Número de
Meu superior sempre passa informações

claras para poder desempenhar bem a 3,23 1 5 1,20 47
tarefa.
A empresa tem um processo de

2,84 1 4 1,07 45
Os colaboradores sempre são informados

2,78 1 5 1,17 46
das decisões tomadas pela empresa.
Media do bloco 2,96 1 5 ------ ------

Diante da Tabela 30 e 31, nota-se que de modo geral os funcionários não

estão satisfeitos, sendo que a média geral do bloco ficou em 2,96 em situações
relacionadas à comunicação na empresa. A questão “meu superior passa
informações claras para pode desempenhar bem a tarefa”, ficou com a melhor
média do bloco, 3,23 mostrando que 57,5% dos respondentes acredita que seu
superior passa informações claras e consegue com elas desempenhar bem as
tarefas, mas 42,5% pensam que não.
A questão que diz respeito a empresa ter um processo de comunicação clara,

ficou com média do bloco 2,84, revelando que 34% dos respondentes concordam
com essa afirmação, mas 61,7% acredita que a empresa não tem um processo claro
de comunicação. A pior média do bloco 2,78, ficou com a questão “os colaboradores
sempre são informados das decisões tomadas pela empresa”, mostrando que 65,9%
dos funcionários acreditam que a empresa não passa informações de decisões
71
tomadas para os colaboradores, 32% dos respondentes acreditam que são

informados das decisões tomadas pela empresa.
Segundo Bueno (2009), para uma empresa ter um processo eficiente de

comunicação, todos são importantes, desde os funcionários até o presidente, por
isso é importante que a empresa de atenção á todas as questões da variável. Ter
um processo claro de comunicação é fundamental para atingir os objetivos, diminuir
os erros e não fazer confusões sobre determinado assunto.
n) Grau de concordância com situações relacionadas à segurança dos

Tabela 32 – Grau de concordância com situações relacionadas à segurança
Sem condições
Não concordo
nem discordo
totalmente
totalmente
Concordo
Concordo
de opinar
Discordo
Discordo
TOTAL
A empresa disponibiliza materiais e
equipamentos adequados para 2,1 4,3 23,4 48,9 21,3 0,0 100
realização do trabalho.
A empresa oferece EPI’s para

2,1 0,0 0,0 57,4 40,4 0,0 100
trabalhar com mais segurança.
A empresa se preocupa com a

2,1 4,3 19,1 63,8 10,6 0,0 100
segurança dos seus colaboradores.
Média do bloco 2,1 2,8 14,2 56,7 24,1 0,0 100

72

à segurança
Desvio-padrão
respondentes
Valor máximo
Valor mínimo
Valor médio
Número de
A empresa disponibiliza materiais e

equipamentos adequados para realização 3,83 1 5 0,89 47
do trabalho.
A empresa oferece EPI’s para trabalhar com

4,34 1 5 0,70 47
mais segurança.
A empresa se preocupa com a segurança

3,77 1 5 0,79 47
dos seus colaboradores.
Media do bloco. 3,98 1 5 ------ ------

Através da Tabela 32 e 33, observa-se que de maneira geral que os

funcionários não estão satisfeitos em situações relacionadas a segurança, sendo
que a média geral do bloco ficou em 3,98. A questão que fala sobre “a empresa
oferece EPI’s para trabalhar com mais segurança” ficou com a maior média do bloco
com 4,34, mostrando que 97,8% dos respondentes acredita que a empresa oferece
EPI´s, e apenas 2,1% diz que a empresa não fornece.
A afirmação “a empresa disponibiliza materiais e equipamentos adequados

para realização do trabalho”, ficou com média 3,83, revelando que 70,2% dos
funcionários entendem que a empresa disponibiliza materiais e equipamentos
adequados e 29,8% entende que não. A questão “a empresa se preocupa com a
segurança dos seus colaboradores” ficou com a menor média do bloco, com 3,77,
mostrando que 74,4% dos respondentes acredita que a empresa se preocupa com
sua segurança, mas 25,5% dos respondentes acreditam que não.
73
De acordo com Coleta (1991), é de extrema importância que a empresa

identifique possíveis riscos de trabalho que podem acontecer, antes que ocorra um
acidente, por isso a empresa deve cuidar da questão que fala sobre disponibilizar
materiais e equipamentos adequados para a realização do trabalho, pois caso um
funcionário venha se machucar os dois lados saem perdendo, o colaborador que
estará lesionado e também a empresa por conta do seu afastamento.

fatores higiênicos
4,43
3,98 4,03
4,50 3,86 3,90
4,00
2,96
3,50 2,48 2,52
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
Salário e Benefícios Políticas Organizacionais

Comunicação Vida pessoal
Condições físicas do trabalho Segurança
Relacionamento superior/subordinado Relacionamento com colegas

(concordo totalmente).
O gráfico dos resultados dos fatores higiênicos mostra que a variável que
apresentou melhor média com 4,43 foi relacionamento com os colegas de trabalho,
a média mais baixa, com 2,48, ficou com a variável salário e benefícios.
Apenas duas variáveis conseguiram atingir ou passar a média de 4,00

(concordo, concordo totalmente), mostrando que todas as outras variáveis dos
fatores higiênicos tiveram uma média baixa, e que não existe um nível de motivação
elevado.
74
Gráfico 3 – Comparativo de médias em termos de concordância com situações

relacionadas a fatores motivacionais e higiênicos
3,54
3,60
3,50 3,21
3,40
3,30
3,20
3,10
3,00
Fatores Motivacionais Fatores higiênicos

(concordo totalmente).
Através do Gráfico 3, é possível observar que os fatores higiênicos ficaram

com média 3,54, superior a dos fatores motivacionais, que ficaram com média 3,21.
Como nenhum dos fatores atingiu ou passou a média de 4,00 (concordo, concordo
totalmente), ambos os fatores tiveram média baixa, demonstrando que não existe
um nível de motivação elevado.
75
5 CONCLUSÃO
De acordo com o objetivo geral do trabalho que é identificar o nível de

motivação dos colaboradores da empresa do Vale do Taquari pode-se concluir que
de modo geral que os colaboradores não estão muito motivados, tanto nos fatores
motivacionais quanto nos fatores higiênicos, sendo que ambos os fatores não
tiveram média muito alta.
Para a empresa, tanto os fatores higiênicos quanto os motivacionais são de

extrema importância e devem ser observados com muito cuidado. A ausência dos
fatores higiênicos desmotiva, mas a presença não é elemento motivador, a presença
dos fatores motivacionais produz motivação, enquanto a ausência não produz
satisfação.
Em relação aos objetivos específicos de acordo com o perfil, a maioria dos

colaboradores é do gênero masculino e trabalha na empresa há mais de 5 anos.
Quase a metade dos colaboradores tem o ensino médio completo e alguns estão
cursando o ensino superior ou já se formaram. Também a maioria dos funcionários é
casado e tem um ou nenhum filho.
Conforme os objetivos específicos para identificar se os colaboradores estão

mais motivados nos fatores motivacionais ou higiênicos, pode-se concluir que os
colaboradores estão mais motivados nos fatores higiênicos, mostrando que a
empresa precisa ficar atenta e melhorar os fatores motivacionais para que os
colaboradores se sintam bem, felizes, e trabalhem motivados.
76
De acordo com os objetivos específicos que é identificar em qual variável dos

fatores motivacionais e higiênicos os colaboradores estão menos e mais motivados,
a variável que apresentou melhor média nos fatores motivacionais é “conteúdo do
cargo”. Os colaboradores conseguem utilizar suas habilidades para realizar as
tarefas, porém as questões sobre gostar da função de trabalho, do que faz/exerce e
sempre fazer a mesma coisa tornando o serviço chato, não tiveram notas tão altas e
devem ser observadas, podendo ter relação uma com a outra e se pensar em fazer
um rodízio de funções na empresa.
A variável que teve pior média nos fatores motivacionais foi á

“criatividade/inovação do trabalho e participação”. Todas as questões não tiveram
nota boa, sendo está uma variável de extrema importância para e empresa
conseguir melhorar o trabalho, estimulando os colaboradores para dar sugestões
melhores e conseguindo consequentemente, uma melhora tanto para os
profissionais quanto para a organização.
Nos fatores higiênicos, a variável que teve melhor média foi com relação á
“relacionamento com os colegas”, sendo este um ponto positivo na empresa,
mostrando que há um relacionamento bom e de respeito entre colegas.
A variável dos fatores higiênicos que teve pior média foi com relação á
“salário e benefícios” que a empresa proporciona. A empresa deve observar todas
as questões que diz respeito a salário, podendo ser feito uma pesquisa no mercado
para ver se os salários que a empresa paga está de acordo com o que o mercado
paga. Pode ser feito também uma reavaliação do trabalho de cada funcionário e seu
salário, e a questão que teve a pior média da variável foi com relação aos benefícios
que a empresa proporciona. Praticamente todos colaboradores não estão satisfeitos
com esses benefícios, por isso a empresa deve ficar atenta para essa questão e se
possível proporcionar a seus colaboradores um melhor plano de benefícios.
Com base nos resultados da pesquisa percebe-se que os colaboradores não

estão muito motivados, e verifica-se que a empresa deve cuidar, principalmente, dos
fatores motivacionais que foi o que obteve menor média entre os fatores, pois
funcionários que não estão motivados podem gerar um índice de rotatividade alta e
77
isso gera um custo para a empresa em demissões, contratações, treinamento entre

várias outras despesas.
Sugere-se para a empresa futuramente realizar uma pesquisa qualitativa com

os colaboradores para ver o que eles esperam que seja feito ou o que precisa para
que eles se sintam motivados. Cada questão que teve média baixa o que eles
pensam que poderia mudar para se sentir mais motivados e ir em busca de
melhores resultados pessoais e profissionais.
78
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TEJON, José Luiz. Liderança para fazer acontecer. São Paulo: Gente, 2006.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração.

12. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
______. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 8. ed. São Paulo:

Atlas, 2007.
YOSHIO, Kondo. Motivaçao humana. Tradução de Dario Ikuo Miyake. São Paulo:
Gente, 1994.
82
APÊNDICES
83
APÊNDICE A – Entrevistas individuais
ENTREVISTAS INDIVIDUAIS
1 – O que motiva você para o trabalho?
2 – O que desmotiva você?
3 – Como você vê o critério de valorização dos colaboradores, utilizado pela

empresa?
4 – Fale sobre os tipos de recompensas recebidos, e também recompensas que

você acharia importante ter.
5 – Que expectativas você tem em relação ao trabalho?
6 – O que é um bom estilo de liderança?

84
APÊNDICE B – Instrumento de coleta de dados
INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
UNIVERSIDADE DO VALE DO TAQUARI - UNIVATES
Você está sendo convidado a responder este questionário, que diz respeito à
motivação dos colaboradores na empresa do Vale do Taquari, tendo como intuito a
obtenção de dados importantes sobre o tema.
Este é um trabalho acadêmico, da disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso II,

a fim de obter o título de Bacharel em Administração na Universidade do Vale do
Taquari (UNIVATES).
As informações coletadas desta pesquisa são sigilosas. Desta maneira, não é

necessária a identificação (nome) para responder o questionário. O pesquisador
deste estudo acadêmico é Marlon Felipe Gross, orientado pela professora Cristina
Marmitt.
BLOCO I
Informações pessoais
Gênero:
( ) Masculino ( ) Feminino
Tempo de empresa:
______ano(s)
Escolaridade:
( ) Fundamental – incompleto ( ) Superior incompleto
( ) Fundamental – completo ( ) Superior completo
( ) Ensino Médio – incompleto ( ) Pós-graduação incompleto
( ) Ensino Médio – completo ( ) Pós-graduação completo
Estado civil:
( ) Solteiro (a)
( ) Casado/amigado (a)
85
( ) Divorciado (a)
( ) Viúvo (a)
( ) Separado (a)
Filhos:
( ) Nenhum
( ) Um
( ) Dois
( ) Três
Outro. Quantos______
BLOCO II
Aponte uma alternativa para cada afirmação que você julga compatível com a sua
percepção e vivência a respeito das variáveis de acordo com a escala:
DT - discordo totalmente
D - discordo
N - não concordo nem discordo
C - concordo
CT - concordo totalmente
SCO - sem condições de opinar
AFIRMAÇÕES DT D N C CT SCO
1. Eu estou satisfeito com a atividade
que realizo na empresa.
2. Tenho chances de crescimento na
empresa.
3. Sou reconhecido na empresa pelo
trabalho que faço.
4. Tenho o devido reconhecimento
dos superiores pelo trabalho que
realizo.
86
5. Percebo que meu superior confia

em mim.
6. Recebo feedback (retorno)
frequentemente sobre avaliação do
meu trabalho.
7. A empresa oferece para mim a
8. A empresa me proporciona cursos
para melhorar meu trabalho.
9. A empresa me oferece treinamento
prático de como realizar as tarefas.
10. Gosto da minha função de
trabalho, do que faço/exerço.
11. Consigo utilizar minhas
competências/habilidades para
realizar as atividades.
12. Sempre faço a mesma coisa,
tornando o serviço chato.
13. Tenho liberdade para tomar
atitudes sozinhas.
14. Faço meus deveres sem pedir
para meus superiores.
15. Meu supervisor fica a todo instante
cobrando minhas tarefas.
16. A empresa está sempre buscando
novas ideias de melhorar o trabalho.
17. Tenho liberdade para criar novas
18. A empresa estimula os
colaboradores a dar sugestões de
melhoria.
87
19. Se a empresa mantiver o atual

formato de administração, terá um
futuro excelente.
20. Concordo com as regras que são
21. Acho boa a maneira que a
empresa é administrada hoje.
22. O relacionamento entre eu e meu
supervisor é bom.
23. Tenho um relacionamento de
respeito com meus superiores.
24. Tenho um diálogo aberto com meu
supervisor.
25. As instalações do ambiente de
trabalho são agradáveis (banheiros,
vestiários).
26. O ambiente de trabalho é bom
(iluminação, ventilação, temperatura,
ruídos).
27. A empresa disponibiliza um
ambiente de trabalho limpo.
28. Meu salário é equivalente ao
trabalho que realizo.
29. Meu salário está de acordo com o
que o mercado paga no mesmo setor.
30. Os benefícios que a empresa
proporciona são bons.
31. Tenho um relacionamento bom
com meus colegas do mesmo setor de
32. Trato com respeito todos os
colegas.
88
33. Tenho um relacionamento bom
com colegas de outro setor de
34. Problemas de trabalho ficam no
trabalho, não levo para casa.
35. Geralmente preciso ficar depois do
horário para terminar as tarefas.
36. O meu trabalho interfere de forma
positiva a minha vida pessoal.
37. Meu superior sempre passa
informações claras para poder
desempenhar bem a tarefa.
38. A empresa tem um processo de
39. Os colaboradores sempre são
informados das decisões tomadas
pela empresa.
40. A empresa disponibiliza materiais
e equipamentos adequados para
realização do trabalho.
41. A empresa oferece EPI’s para
trabalhar com mais segurança.
42. A empresa se preocupa com a
segurança dos seus colaboradores.
89

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UNIVERSIDADE DO VALE DO TAQUARI

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

O NÍVEL DE MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES DE UMA

Marlon Felipe Gross

Lajeado, novembro de 2017

O NÍVEL DE MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES DE UMA

Monografia apresentada na disciplina de

Orientadora: Prof. Ma. Cristina Marmitt

Lajeado, novembro de 2017

A motivação no ambiente de trabalho é fundamental para as organizações

Palavras-chave: Motivação. Fatores motivacionais. Fatores higiênicos.

Concluída esta importante fase da minha formação, gostaria de agradecer a

Á Deus, por me ter concedido a oportunidade e a coragem de iniciar esta

A minha mãe Leda, que sempre me apoiou e me incentivou durante todos

A empresa do Vale do Taquari e a todos seus colaboradores que direta ou

A todos os professores da UNIVATES, que me passaram seus

A todos o meu muitíssimo obrigado!

Gráfico 1 – Médias em termos de concordância com situações relacionadas a

Gráfico 2 – Médias em termos de concordância com situações relacionadas a

Gráfico 3 – Comparativo de médias em termos de concordância com situações

Quadro 1 – Hierarquia das necessidades de Maslow ............................................... 22

Quadro 2 – Teoria X e Y – Douglas McGregor.......................................................... 23

Quadro 3 – Teoria dos dois fatores de Herzberg ...................................................... 24

Quadro 4 – Questionário com fatores motivacionais de Herzberg (1975) ................. 38

Tabela 1 – Distribuição dos participantes da pesquisa pelo gênero ........................... 41

Tabela 2 – Distribuição dos participantes da pesquisa pelo tempo de empresa ........ 42

Tabela 3 – Escolaridade dos participantes da pesquisa ............................................. 42

Tabela 4 – Estado civil dos participantes da pesquisa ............................................... 43

Tabela 5 – Número de filhos dos participantes da pesquisa ...................................... 43

Tabela 6 – Grau de concordância com situações relacionadas à realização pessoal e

Tabela 7 – Dados médios em termos de concordância com situações relacionadas à

Tabela 8 – Grau de concordância com situações relacionadas ao reconhecimento .. 46

Tabela 9 – Dados médios em termos de concordância com situações relacionadas ao

Tabela 10 – Grau de concordância com situações relacionadas a responsabilidade

Tabela 11 – Dados médios em termos de concordância com situações relacionadas a

Tabela 12 – Grau de concordância com situações relacionadas ao conteúdo do cargo

Tabela 13 – Dados médios em termos de concordância com situações relacionadas

Tabela 14 – Grau de concordância com situações relacionadas à autonomia ........... 52

Tabela 16 – Grau de concordância com situações relacionadas à criatividade /

Tabela 17 – Dados médios em termos de concordância com situações relacionadas à

Tabela 18 – Grau de concordância com situações relacionadas a políticas

Tabela 19 – Dados médios em termos de concordância com situações relacionadas a

Tabela 20 – Grau de concordância com situações relacionadas ao relacionamento

Tabela 21 – Dados médios em termos de concordância com situações relacionadas

Tabela 22 – Grau de concordância com situações relacionadas às condições físicas

Tabela 23 – Dados médios em termos de concordância com situações relacionadas

Tabela 24 – Grau de concordância com situações relacionadas ao salário e

Tabela 25 – Dados médios em termos de concordância com situações relacionadas

Tabela 26 – Grau de concordância com situações relacionadas ao relacionamento

Tabela 27– Dados médios em termos de concordância com situações relacionadas

Tabela 28 – Grau de concordância com situações relacionadas à vida pessoal........ 67

Tabela 29 – Dados médios em termos de concordância com situações relacionadas à

Tabela 30 – Grau de concordância com situações relacionadas à comunicação ...... 69

Tabela 31 – Dados médios em termos de concordância com situações relacionadas à

Tabela 32 – Grau de concordância com situações relacionadas à segurança ........... 71

Tabela 33 – Dados médios em termos de concordância com situações relacionadas à

4 RESULTADOS DA PESQUISA ............................................................................. 41

A motivação é fundamental em todos os aspectos da nossa vida, estar, se

Existem diversas maneiras de avaliar a motivação, uma dessas maneiras é