UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO SOCIOECONÔMICO
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO

LARA AMABILE MARTINS

LETÍCIA PELENTIR MISTURINI

A INFLUÊNCIA DA POLÍTICA DE RECOMPENSAS SOBRE OS

COLABORADORES EM UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA DE
FLORIANÓPOLIS

FLORIANÓPOLIS
2017
 LARA AMABILE MARTINS
LETÍCIA PELENTIR MISTURINI

A INFLUÊNCIA DA POLÍTICA DE RECOMPENSAS SOBRE OS

COLABORADORES EM UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA DE
FLORIANÓPOLIS

Trabalho Conclusão do Curso de Graduação em

Administração do Centro Socioeconômico da
Universidade Federal de Santa Catarina como
requisito para a obtenção do Título de Bacharel em
Administração.
Orientador: Prof. Dr. Marcos Baptista Lopez
Dalmau
Coorientador: Prof. Dr. Raphael Schlickmann

Florianópolis
2017
Ficha de identificação da obra elaborada pelas autoras, através do Programa de Geração
Automática da Biblioteca Universitária da UFSC.

Martins, Lara Amabile; Misturini, Leticia Pelentir.

A influência da política de recompensas sobre o
comportamento dos colaboradores em uma empresa de
tecnologia de Florianópolis / Lara Amabile Martins,
Leticia Pelentir Misturini; orientador, Marcos
Baptista Lopez Dalmau, coorientador, Raphael
Schlickmann, 2017.
114 p.

Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) -

Universidade Federal de Santa Catarina, Centro
Socioeconômico, Graduação em Administração,
Florianópolis, 2017.

Inclui referências.

1. Administração. 2. Política de Recompensas. 3.

Gestão de Pessoas. 4. Motivação. 5. Benefícios. I.
Dalmau, Marcos Baptista Lopez. II. Schlickmann,
Raphael. III. Universidade Federal de Santa Catarina.
Graduação em Administração. IV. Título.
 A INFLUÊNCIA DA POLÍTICA DE RECOMPENSAS SOBRE OS
COLABORADORES EM UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA DE
FLORIANÓPOLIS

Este Trabalho de Curso foi julgado adequado e aprovado na sua forma final pela
Coordenadoria Trabalho de Curso do Departamento de Ciências da Administração da
Universidade Federal de Santa Catarina.

Florianópolis, 22 de novembro de 2017.

________________________
Prof. Dr. Martin de La Martinière Petroll
Coordenador de TC

Banca Examinadora:

________________________
Prof. Dr. Raphael Schlickmann
Universidade Federal de Santa Catarina

________________________
Profa. Dra. Márcia Barros de Sales
Universidade Federal de Santa Catarina

________________________

Me. Ilane Frank Dias

Universidade Federal de Santa Catarina
 AGRADECIMENTOS

Agradecemos, com muito apreço e carinho a (ao):

Vinícius Santos, nosso contato e facilitador dentro da empresa pesquisada. Obrigada por
acreditar e confiar no nosso trabalho e nos ajudar durante a elaboração deste;
Empresa Insight, por possibilitar a realização deste TC e por, tão respeitosamente, abrir suas
portas para nós;
Professor Dr. Marcos Dalmau por ter nos orientado e ajudado a colocar no papel as ideias que
tínhamos na cabeça;
Professor Dr. Raphael Schlikmann, nosso coorientador que nos apoiou no momento que mais
precisamos e foi muito atencioso conosco.

Agradecimentos Lara Amabile Martins

Quero agradecer aos meus pais, Inez e Vilmar e ao meu irmão Yuri, pela paciência e
compreensão em todos os momentos da universidade, mas principalmente nesta reta final de
muitas reviravoltas e pressão; a minha amiga Letícia por ter aceitado dividir comigo o peso do
trabalho de conclusão de curso e cuja empolgação e dedicação me inspiraram a dar o melhor de
mim neste projeto; e a Deus por ter aberto portas com as oportunidades que nos permitiram
realizar esse projeto.

Agradecimentos Leticia Pelentir Misturini

Quero deixar o meu muito obrigada a (ao):

Meus pais, Lourdes e Lucindo, por me apoiarem tanto durante essa caminhada de faculdade,
por estarem do meu lado e serem tão bons para mim;
Meu namorado, Lucas, que esteve comigo em todas as horas, boas e ruins, que me viu crescer
pessoalmente e me faz ser uma pessoa melhor a cada dia;
Minha amiga e companheira Lara, por ser tão especial e dedicada. Sem ela este trabalho não
seria possível. Obrigada por todo o aprendizado;
UFSC e CSE, por me proporcionarem anos de aprendizado pessoal e profissional incríveis e
me possibilitarem descobrir um novo mundo.
A maior recompensa para o trabalho do homem não é o que ele ganha com
isso, mas o que ele se torna com isso.
(John Ruskin)
 RESUMO

Este trabalho trata sobre política de recompensas, mais especificamente como benefícios e
incentivos influenciam os colaboradores e qual o objetivo das organizações em oferecê-las.
Pessoas são um quesito de competitividade, ter e reter talentos é um assunto moderno e atual
que precisa ser pesquisado. Recompensa é visto como uma maneira de retribuir o trabalhador
pelo esforço que ele despende no trabalho, tentando também motivá-lo, fazendo a empresa sair
do patamar de ver o funcionário como um recurso que gera gastos e passar a entendê-lo como
um dos alicerces imprescindíveis para o sucesso da organização. Com isso em mente o
problema de pesquisa a ser respondido foi: a política de recompensas de uma empresa de
tecnologia de Florianópolis está alcançando os objetivos propostos? Para respondê-la foi
realizada uma pesquisa qualitativa e quantitativa em uma empresa de tecnologia da cidade de
Florianópolis. A coleta de dados foi realizada com o gestor de recursos humanos e com os
colaboradores através de entrevistas e de questionário. Foram levantados aspectos interessantes
sobre a satisfação e a influência das recompensas no comportamento e desempenho dos
colaboradores. A análise dos dados coletados permitiu verificar que a política de recompensas
da empresa em estudo alcança seus objetivos de atrair novos talentos, reter pessoas e promover
a saúde e felicidade dos seus colaboradores.

Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Política de Recompensas. Benefícios. Incentivos.

Motivação. Trabalho.
 ABSTRACT

This paper deals with rewards policy, more specifically how benefits and incentives could to
influence workers and what is the purpose of organizations in offering them. People are a matter
of competitiveness, having and retaining talent is a modern and current subject that needs to be
researched. Reward is seen as a way of repaying the worker for the effort he or she expends in
the job, also trying to motivate him, causing the company to get out of the way of seeing the
employee as a resource that generates expenses and to come to understand it as one of the
foundations essential for the success of the organization. With this in mind the research problem
to be answered was: the rewards policy of a Florianopolis technology company is achieving the
proposed objectives? In order to answer it, a qualitative and quantitative research was carried
out at a technology company in the city of Florianópolis. Data collection was carried out with
the human resources manager and with the employees through interviews and a questionnaire.
Interesting aspects were raised about satisfaction and the influence of rewards on employee
behavior and performance. The analysis of the data collected allowed us to check that the
rewards policy of the company under study achieves its objectives of attracting new talent,
retaining people and promoting the health and happiness of its employees.

Keywords: Human Resource Management. Reward Policy. Benefits. Incentive. Motivation.

Work.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Pessoas como recursos x Pessoas como colaboradoras ou parceiras ..................... 25

Figura 2 - Evolução do Recursos Humanos ........................................................................... 25
Figura 3 - Fatores que afetam a composição do trabalho ........................................................ 32
 LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Gênero ................................................................................................................... 56
Gráfico 2 - Idade ...................................................................................................................... 56
Gráfico 3 - Estado civil ............................................................................................................ 57
Gráfico 4 - Filhos ..................................................................................................................... 57
Gráfico 5 - Formação ............................................................................................................... 58
Gráfico 6 - Tempo de trabalho na empresa ............................................................................. 59
Gráfico 7 - Departamento ........................................................................................................ 59
Gráfico 8 - Nível de satisfação em relação a aspectos da Política de Recompensas ............... 60
Gráfico 9 - Relação entre a satisfação com a política salarial e os departamentos ................. 61
Gráfico 10 - Relação entre a influência da política salarial no desempenho e os departamentos
.................................................................................................................................................. 62
Gráfico 11 - Relação entre a influência da política salarial no desempenho x Idade .............. 63
Gráfico 12 - Satisfação em relação a aspectos dos Benefícios ................................................ 66
Gráfico 13 - Influência dos benefícios no desempenho........................................................... 67
Gráfico 14 - Benefícios mais utilizados .................................................................................. 68
Gráfico 15 - Feedbacks Informais ........................................................................................... 69
Gráfico 16 - Satisfação em relação a aspectos do Ambiente de Trabalho............................... 72
Gráfico 17 - Influência em relação a aspectos do Ambiente de Trabalho ............................... 73
Gráfico 18 - Satisfação com a disponibilidade de comunicação com colegas e superiores .... 74
Gráfico 19 - Influência dos desencontros de horários na geração de conflitos ....................... 75
Gráfico 20 - Satisfação em relação à política de horário flexível............................................ 75
Gráfico 21 - Satisfação em relação aos incentivos .................................................................. 78
Gráfico 22 - Satisfação com o cálculo da PLR ........................................................................ 78
Gráfico 23 - Influência da PLR no desempenho ..................................................................... 79
Gráfico 24 - Relação entre tempo na empresa e departamento ............................................... 81
Gráfico 25 - Satisfação em relação a escolha dos benefícios que compõe o valor x .............. 82
Gráfico 26 - Relação entre o valor x suprir as necessidades X os departamentos................... 82
Gráfico 27 - Relação entre o valor x suprir as necessidades X a idade ................................... 83
Gráfico 28 - Relação entre a idade e as recompensas como motivo de ingresso na empresa . 85
Gráfico 29 - Satisfação X clareza das metas de remuneração extra ........................................ 86
Gráfico 30 - Influência da Remuneração Extra no desempenho para atingir a meta .............. 86
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Sujeitos da pesquisa .............................................................................................. 41

Quadro 2 - Coleta de Dados .................................................................................................... 42
Quadro 3 - Análise das Perguntas Abertas sobre a Política de Recompensas ........................ 63
Quadro 4 - Análise das Perguntas Abertas sobre os Benefícios ............................................. 70
Quadro 5 - Análise das Perguntas Abertas sobre o Ambiente de Trabalho ............................ 76
Quadro 6 - Análise das Perguntas Abertas sobre os Incentivos .............................................. 79
Quadro 7 - Análise das Perguntas Abertas sobre a Remuneração .......................................... 87
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Percepção dos funcionários sobre a Política de recompensas ................................ 84

 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CLT – Consolidação das Leis do Trabalho

FGTS – Fundo de Garantia do Tempo de Serviço
GP – Gestão de Pessoas
GPTW – Great Place to Work Brasil
OIT – Organização Internacional do Trabalho
PCS – Plano de Cargos e Salários
RH – Recursos Humanos
PLR - Participação nos Lucros e Resultados
SaaS – Software as a Service
 SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 15
1.1 OBJETIVOS .............................................................................................................. 19
1.1.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 19
1.1.2 Objetivos Específicos ........................................................................................ 19
1.2 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................... 19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................. 21
2.1 GESTÃO DE PESSOAS ........................................................................................... 21
2.2 MOTIVAÇÃO ................................................................................................................ 26
2.3 RECOMPENSAS ........................................................................................................... 29
2.3.1 Remuneração ......................................................................................................... 30
2.3.2 Benefícios ................................................................................................................ 33
2.3.3 Incentivos................................................................................................................ 33
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................................................................ 36
3.1 PESQUISA ..................................................................................................................... 36
3.2 ABORDAGEM .............................................................................................................. 36
3.4 LEVANTAMENTO, AMOSTRA E LIMITAÇÕES ..................................................... 37
3.5 COLETA DE DADOS E INFORMAÇÕES .................................................................. 37
3.6 ANÁLISE DE DADOS .................................................................................................. 42
4 ANÁLISE DE DADOS ................................................................................................... 44
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA .............................................................................. 44
4.2 A POLÍTICA DE RECOMPENSAS NA INSIGHT ...................................................... 45
4.2.1 Ambiente de trabalho ............................................................................................ 46
4.2.2 Espaço físico ........................................................................................................... 48
4.2.3 Horário flexível e horário de trabalho ................................................................. 49
4.2.4 Remuneração, Participação nos Lucros e Resultados e Plano de Cargos e
Salário .............................................................................................................................. 50
4.2.5 Recompensas e benefícios legais e espontâneos .................................................. 51
4.3 O OBJETIVO DA INSIGHT EM OFERECER RECOMPENSAS AOS SEUS
COLABORADORES ........................................................................................................... 54
4.4 A PERCEPÇÃO DOS COLABORADORES SOBRE A POLÍTICA DE
RECOMPENSAS ................................................................................................................. 55
 4.4.1 Perfil........................................................................................................................ 56
4.4.2 Análise da política de recompensas ...................................................................... 60
4.4.3 Análise dos benefícios ............................................................................................ 66
4.4.4 Análise do ambiente de trabalho .......................................................................... 72
4.4.5 Análise dos incentivos............................................................................................ 77
4.4.6 Análise da remuneração ........................................................................................ 81
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 89
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 92
APÊNDICE A – Roteiro da Entrevista não diretiva ........................................................... 95
APÊNDICE B – Roteiro da Entrevista Diretiva ................................................................ 103
APÊNDICE C – Questionário realizado com os Colaboradores da Insight ................... 105
 15

1 INTRODUÇÃO

O universo corporativo está em constante mudança e adaptação. O mesmo acontece na

área de Recursos Humanos (RH), a qual luta para se adequar às novas formas de gerenciar
pessoas. As pessoas não possuíam tanta importância nas organizações, pois elas eram mais um
tipo de “ferramenta” para alcançar o objetivo de produzir os produtos e serviços. Entretanto,
conforme as organizações e suas teorias foram se desenvolvendo, começou-se a perceber que
as pessoas são muito importantes dentro das empresas e que estas são muito mais do que apenas
ferramentas, mas sim fontes imensuráveis de talentos, personalidades e, principalmente, são
fundamentais no crescimento das empresas. Deve-se perceber que, mesmo com a evolução do
RH, os trabalhadores são ainda recursos para o atingimento dos objetivos de produção e lucro,
porém, mais do que isso, hoje os trabalhadores são vantagens competitivas e a área de Recursos
Humanos tem como grande desafio motivar a equipe de trabalho.
O processo de competição no meio empresarial abriu espaço para a captação de talentos
e o desenvolvimento humano. Não basta apenas recrutar e selecionar os candidatos que melhor
se adequem as vagas em questão, nem mesmo iniciar um processo de desenvolvimento que
gerará frutos a longo prazo. A gestão de pessoas vem buscando o aumento da produtividade
utilizando de meios que incentivem os trabalhadores a serem criativos e buscarem soluções por
conta própria, um desses meios é a gestão por recompensas (PERRARO et al., 2016). Com tudo
isso, os Recursos Humanos passaram, por vezes, a se chamar Gestão de Pessoas, de modo a ver
trabalhadores como seres humanos e entender melhor a dinâmica que acontece entre pessoas e
empresas. É importante destacar que apenas a mudança de nome não leva, consecutivamente,
às mudanças de hábitos. O RH teve sim uma evolução no que tende a forma de tratar as pessoas
da organização, saindo do operacionalismo de pagamentos e contratação para ir às estratégias,
motivações e entendimento das necessidades dos colaboradores. Já que hoje se tem uma
tendência a gerir pessoas, a vê-las como a base fundamental das organizações, então, dessa
forma, neste trabalho vamos tratar o setor como Gestão de Pessoas.
Em um breve histórico da gestão de pessoas, Gonçalves, Corrêa e Santos (2016),
apontam alguns fatores que modificaram a gestão de pessoas e o sistema de remuneração de
recompensas: a) homem holístico: o pagamento pelo trabalho passa a levar em conta aspectos
psicológicos e sociais, e não apenas econômico; b) alteração do papel da gestão de pessoas
visando as mudanças nas relações de trabalho: o início do século trouxe a globalização e o foco
 16

na competitividade, no aumento da produção e na visão econômica. A gestão de pessoas deu

ênfase para a gestão por competências, foco nos resultados da organização e a adoção de
remuneração variável; c) maior complexidade da gestão: surgimento da preocupação em
negociar e atender aos stakeholders, buscando assim, um meio termo entre as partes
interessadas; d) gestão de pessoas: aumento da importância e estudos referentes a recompensas
não-financeiras, principalmente àquelas voltadas a aprendizagem e desenvolvimento do
colaborador; e) valorização da remuneração variável, seja ela por competência, por
desempenho ou por mérito; f) a remuneração deixa de ser um conjunto de técnicas aplicadas e
passa a ser um aliado estratégico, visto que, as recompensas financeiras e não financeiras estão
condicionadas ao atingimento dos objetivos da organização.
Visto que empresas são formadas por pessoas, então é correto afirmar que são estas que
as fazem crescer. Dessa forma, é preciso prestar atenção às necessidades dos seres que
constroem as organizações. De tempos para cá, percebe-se uma certa humanização das pessoas
no seu ambiente de trabalho. É visível que antes as pessoas não tinham tanta atenção, direitos
e liberdade como hoje possuem dentro do ambiente de trabalho. As medidas de recompensas
que são tratadas neste estudo (plano de cargos e salário, treinamento, participação nos lucros e
resultados, ambiente de trabalho, vale alimentação, vale transporte, salário, férias, décimo
terceiro, liberdade de desenvolvimento e criatividade, restaurante próprio, cursos, avaliação de
desempenho, feedback, desenvolvimento de competências, horário flexível, refeitório, comidas
grátis, dentre outros benefícios legais e espontâneos), são formas de suprir necessidades dos
trabalhadores, que podem ou não serem subjetivas. Quando se fala de subjetividade, se entende
que isso é algo do ser humano, como ele entende as informações, o ambiente, ou até mesmo a
maneira como reage aos meios em que está inserido. De acordo com o dicionário Michaelis on-
line, subjetividade é “Caráter ou qualidade de subjetivo, aquilo que se relaciona unicamente a
um indivíduo, sendo inacessível a outrem, Característica de todos os fenômenos psíquicos que
se relacionam ao próprio indivíduo e considerados por ele seus”. Assim, a subjetividade está
entrelaçada com a cultura, experiências, religião e opinião do indivíduo.
O trabalho em si sempre teve muita importância na vida social dos cidadãos. Muitas
vezes citado como algo dignificador do indivíduo e como uma atividade social, o trabalho ocupa
muito espaço, além de reter a maior parte do tempo da vida dos sujeitos. A vida profissional e
a social se complementam e se misturam ao mesmo tempo em que disputam a importância na
 17

vida dos cidadãos. Para exemplificar o quanto a atividade profissional ocupa espaço no tempo
das pessoas, seguem algumas pesquisas sobre o assunto nos próximos parágrafos.
De acordo com uma pesquisa de 2013, realizada pela Right Management1 com 325
trabalhadores americanos, elencou-se que cerca de 67% alegam estar passando mais tempo no
trabalho do que no ano de 2008. Apesar de a pesquisa ser com trabalhadores americanos, é
inegável que o trabalho está em posição de importância para os cidadãos, além de que ocupa
grande parte do dia das pessoas, sendo onde os trabalhadores passam a maior parte do seu
tempo.
Quando se olha para as horas dispensadas pelos indivíduos para o trabalho, percebe-se
que a maior parte do dia está dedicada para o exercício da atividade de sustento, sendo que se
passam mais horas trabalhando que as horas previstas em lei para isso. Segundo pesquisa
realizada pela Regus2 com mais de doze mil trabalhadores, cerca de 38% dos empregados no
mundo trabalham até onze horas por dia. Só no Brasil, essa mesma pesquisa observou que
aproximadamente 46% das pessoas passam até onze horas no exercício da profissão, portanto,
a maioria. Percebe-se que cada vez mais os trabalhadores estão despendendo mais horas de
trabalho, seja pela concorrência, pela necessidade, pela vontade ou gosto do trabalho.
Além disso, o tempo despendido para se chegar ao trabalho é grande, pois, de acordo
com pesquisa da Firjan3 (2005), o tempo gasto no trânsito para chegar no trabalho aumentou
em quase todas as regiões do Brasil. Só para se ter uma ideia, no Rio de Janeiro são mais ou
menos duas horas e vinte e um minutos gastos no trânsito para chegar ao local de serviço,
enquanto que em São Paulo são duas horas e doze minutos. Aqui se confere que além das horas
de trabalho, ainda existem as horas que os funcionários não passam efetivamente no trabalho,
porém, estão usando o tempo para o trabalho: como o tempo despendido para se arrumar ou o
tempo no trânsito para chegar ao trabalho. É uma realidade em, principalmente, cidades
grandes, a dificuldade do trânsito, pela baixa qualidade de mobilidade desses centros, fazendo
com que os colaboradores tenham que despender tempo significativo até chegar ao serviço. Em

1
Quanto tempo você passa no trabalho? Disponível em: <http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/quanto-
tempo-voce-passa-no-trabalho/82404/> Acesso em 25 abr 2017.
2
VERUSKA DONATO. Quase metade dos brasileiros trabalha até onze horas por dia. <http://g1.globo.com/jornal-
hoje/noticia/2011/12/quase-metade-dos-brasileiros-trabalha-ate-onze-horas-por-dia.html> Acesso em 25 abr 2017.
Horas Trabalhadas Em Cada País. Disponível em: <http://www.forbes.com.br/fotos/2015/11/quantas-horas-as-pessoas-
trabalham-em-cada-pais/#foto2> Acesso em 25 abr 2017.
3
JORNAL NACIONAL. Tempo gasto no trânsito pelos trabalhadores aumenta em 35 regiões. Disponível em:
<http://g1.globo.com/jornal-nacional/noticia/2015/09/tempo-gasto-no-transito-pelos-trabalhadores-aumenta-em-
35-regioes.html> Acesso em 25 abr 2017.
 18

relação a este último ponto, empresas já estão se movimentando para melhorar isso, através de
contratação de ônibus terceirizados para o transporte de colaboradores que morem mais longe
do local de trabalho ou até mesmo o home office.
Ainda pode-se falar de algo muito importante e que é consequência da modernização: a
dificuldade de desvinculação do trabalho nas horas livres por causa da tecnologia. Nas
pesquisas citadas nesta parte deste trabalho e experiências pessoais, percebe-se um padrão para
explicar o porquê de tanto tempo gasto no trabalho: a concorrência (entre colegas e entre
empresas), a necessidade de estar sempre disponível para a organização que trabalha (caso não
esteja, pode demonstrar que o trabalhador não tem tanta motivação ou não dá tanta atenção
como deveria à empresa), a utilização de dispositivos que estão conectados à internet e que
trazem fácil acesso aos e-mails, redes corporativas e telefonemas para resolver os problemas
que surgem no ambiente de trabalho, necessidade de atenção constante ao que acontece no
mundo (informações muitas vezes são necessárias para a tomada de decisão, então, estar ciente
dos acontecimentos é imprescindível).
Se por um lado o trabalhador faz muitos sacrifícios para o seu trabalho e gasta a maior
parte de seu tempo e energia no serviço, por outro lado, a área de Gestão de Pessoas precisa
lidar com as mudanças constantes no mercado de trabalho e nas interações entre empresa e
colaboradores. Além disso, se vive na Gestão de Pessoas a era do “potencial humano”. Entende-
se o potencial humano como o desenvolvimento do potencial dos colaboradores, de forma a
maximizar o que estes podem entregar para as organizações, buscando, assim, motivar e reter
talentos na organização. Além disso, potencial humano tem a ver com o que é pouco explorado
no que diz respeito às características e habilidades que as pessoas possuem e que podem
significar muito em relação ao trabalho, ou seja, possuir uma boa qualidade de vida no emprego
e ainda desenvolver atributos essenciais para realizá-lo de maneira muito melhor caso não
tivesse essa qualidade presente no ambiente do serviço. E é aqui, por causa de muitos dos
motivos citados, que a política de recompensas entra.
A política de recompensas é uma maneira de mostrar que os funcionários são
importantes para a organização e dar reconhecimento pelo trabalho feito, assim, tentando reter
os talentos, os quais são fundamentais para o desenvolvimento da empresa. Dessa forma, pode-
se inferir que recompensas é um dos grandes desafios da área de Recursos Humanos. Ainda
mais, recompensa é um ponto estratégico para a organização e, como a Gestão de Pessoas tem
 19

essa necessidade de ser estratégica, a política implementada pode conferir uma maneira
interessante de ser competitiva no mercado corporativo e de trabalho.
Com todo o exposto, chegou-se ao seguinte problema que se pretende responder com a
pesquisa: A política de recompensas de uma empresa de tecnologia de Florianópolis está
alcançando os objetivos propostos?

1.1 OBJETIVOS

Segue abaixo os objetivos geral e específicos que nortearão a pesquisa a fim de

responder o problema de pesquisa.

1.1.1 Objetivo Geral

Analisar se a política de recompensas em uma empresa de tecnologia de Florianópolis

está alcançando os objetivos propostos.

1.1.2 Objetivos Específicos

a) Conhecer como funciona a política de recompensas;

b) Identificar os objetivos da política de recompensas do ponto de vista dos gestores;
c) Analisar a percepção dos funcionários quanto a política de recompensas;
d) Verificar se a política de recompensas oferecida aos colaboradores está surgindo o efeito
desejado pelos gestores;

1.2 JUSTIFICATIVA

Tal pesquisa justifica-se por sua relevância, visto que de acordo com Gonçalves, Corrêa
e Santos (2016), o volume de publicações especificamente sobre o assunto de 2004 a 2014 foi
 20

de 101 documentos entre artigos, dissertações e teses de acesso gratuito. Portanto, trata-se de
um assunto que vem ganhando destaque, principalmente por sua característica mais complexa
por se tratar da relação de pessoas com o ambiente de trabalho. As recompensas oferecidas aos
colaboradores não são mais vistas como técnicas operacionais, pois o fator humano torna a
aplicação de recompensas em uma empresa algo complexo e que requer dedicação ao ser
implantado. É preciso observação para identificar o que os colaboradores desejam, um processo
criterioso para definir as regras de recompensas e um sistema justo de avaliação de desempenho
onde se basear para distribuir as recompensas. Dessa forma, ampliar o estudo na área possibilita
a maior divulgação de conhecimento sobre o assunto e incentiva a criação de métodos de
recompensas, pelas próprias empresas, que alinhe os objetivos do negócio com incentivos à
motivação dos funcionários.
Contudo, ainda segundo os autores, há uma leve desaceleração nas publicações a
respeito do tema nos últimos anos. Tal brecha incentiva que pesquisas sejam feitas para
averiguar o estado atual das linhas de estudo sobre o assunto e quais recompensas as empresas
vêm adotando para estimular seus colaboradores. A contribuição do estudo se deve também por
analisar um lado pouco explorado: a influência das recompensas como um fator que pressiona
negativamente o colaborador, que o faz se sentir obrigado a produzir mais como forma de
compensar a empresa pelas recompensas oferecidas, assim como o contrário também pode ser
verdade. É importante aos empresários saberem mediar entre a produtividade e o bem-estar de
seus colaboradores, dessa forma, a pesquisa contribuirá para a formação desses profissionais,
ficando disponibilizada no meio acadêmico para consulta.
A pesquisa possui viabilidade devido ao acesso a uma empresa de tecnologia de
Florianópolis que desde o início abriu as portas e se dispôs a contribuir no que fosse necessário.
O acesso ao acervo da biblioteca e a artigos online também possibilitaram criar um
embasamento teórico fundamental para a pesquisa, sem o qual não seria possível a análise da
política de recompensas da empresa analisada. A empresa em estudo terá total acesso a
pesquisa, o que contribuirá com melhorias para sua política de recompensas ao utilizar-se das
informações levantadas e colhidas.
 21

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo serão apresentados os conceitos que fundamentam a análise dos dados
coletados na empresa em pesquisa. Serão abordados como temas a gestão de pessoas, a
motivação e as recompensas que se dividem em incentivos, benefícios e remuneração. Para
tanto, contou-se com o estudo de obras literárias que deram suporte para o aprendizado e o
desenvolvimento da pesquisa, cujos principais autores se destacam: Antonio Carlos Gil (2001),
Scott Snell & George Bohlander (2010) e Pierre Marras (2007).

2.1 GESTÃO DE PESSOAS

De vários nomes, tais como Gestão de Pessoal e Gestão de Recursos Humanos, a área
de Gestão de Pessoas (GP), como é mais recentemente chamada (CHIAVENATO, 2010), foi
originalmente criada para “prestar serviços à própria empresa para suprir suas necessidades
operacionais e, também, para atender a suas exigências legais” (MARRAS, 2007, p 12).
A área de Gestão de Pessoas, por muitas vezes, é confundida como sendo apenas uma
área suporte para a empresa como um todo, justamente por ter sido criada para prestar serviços
de apoio, como higiene, segurança no trabalho e treinamento. Dessa forma, Marras (2007)
demonstra os fatores que são mais atrelados à Gestão de Pessoas e que ainda fazem a GP ser
vista de maneira simplificada, são eles:
1. Ideia de que o setor foi implementado nas organizações em grande parte apenas para
suprir necessidades de prestação de serviços, tais como refeitório, ambulatório,
treinamento, segurança no trabalho e pagamento de salários;
2. Visualização da área como uma apoiadora dos funcionários na empresa no que tange ao
conforto e defesa de interesses, por causa da visão citada no item 1;
3. Afirmação de que a empresa é uma família para os funcionários;
4. Benefícios monetários como um extra de salário visto como melhorador da qualidade
de vida destes;
5. Políticas, normas e procedimentos para a execução das funções, e
6. Gerente de GP tido como o advogado de interesses dos colaboradores da empresa
perante aos altos cargos da organização.
 22

Esses pontos citados pelo referido autor, são interessantes para perceber como o
conhecimento do que a Gestão de Pessoas faz é limitado. Primeiramente, o setor não é apenas
e somente para determinados funcionários, mas sim, deve ser considerado um instrumento
fundamental para toda a organização, ainda mais quando se discute o fato de pessoas serem um
dos alicerces mais importantes das organizações. A GP não pode se limitar a ser somente o
local de construção de normas, contudo, deve ser o ambiente que propicia a expansão da cultura
e motivação do pessoal interno.
Percebe-se através do levantamento do autor citado que a área de Gestão de Pessoas
ainda não é bem distinguida entre suas funções tradicionais e operacionais e entre os trabalhos
estratégicos que realiza, até mesmo porque, apesar de ter se adaptado e evoluído, a GP ainda
guarda as funções que inicialmente foi criada para fazer, já que, a área,

(...) praticando uma gestão operacional, nunca deixou de ser uma área
prestadora de serviços, mas de serviços de interesse da própria
organização, para garantir o fluxo de atividades que lhe garantam o lucro
desejado, ou, então, para atender certas exigências legais (MARRAS,
2007, p. 14).

Ainda de acordo com esse pensamento do autor citado, percebe-se que o setor se
encontra, atualmente, na estrutura organizacional em duas posições como função de staff e
também responsabilidade de linha (MARRAS, 2007). Sobre a posição de responsabilidade, esta
é onde se encontra a liderança, o comando e resultados. Quanto à função de staff, se destaca
neste quesito o auxílio, recomendações e planejamento. Ou ainda, nas palavras do autor, “uma
responsabilidade de linha, pois se espera que o manager da empresa responda diretamente pela
administração de suas equipes de trabalho; e uma função de staff, pois cabe à área de RH
estabelecer diretrizes, normas e critérios de como administrar as pessoas” (MARRAS, 2016, p.
39). Contudo, as pessoas são um dos ativos mais importantes das organizações. Tendo em vista
que empresas são formadas por seres humanos e são estes que as fazem funcionar, a GP
compreende que esse ativo é de grande importância para a competitividade, e assim, evolui para
fazer parte da estratégia das empresas.
Aqui se pode colocar uma crítica à área de Gestão de Pessoas, apesar do que foi
comentado, não possuir efetivamente, em muitos dos casos de gestão, uma posição de
importância nos organogramas e, consequentemente, na realidade das organizações. Marras
(2007) coloca esse, porém perfeitamente, analisando que, como a GP não é uma área
fornecedora de lucros, mas sim um setor que gera despesas, portanto, indo no caminho contrário
 23

do objetivo das empresas de gerar lucro aos acionistas, então, a GP não recebe a devida atenção.
Já que se vive numa era de maximização de lucros, é interessante que, para poder ser percebida
de forma diferente, precisa ultrapassar o limite do operacional e “mostrar-se como uma área
que aporte efetivamente resultados positivos para a organização em termos de lucratividade”
(MARRAS, 2007, p. 16).
Na condição de o lucro ser imprescindível para que empresas continuem a trabalhar,
pessoas são essenciais para que, antes de tudo, existem empresas. Possuir uma área de GP
estruturada e que funcione além do operacional, pode trazer muitos benefícios. Por isso, de
acordo com Marras (2007), a área de Gestão de Pessoas deve ser tratada como estratégica, assim
como as outras e, portanto, deve cuidar dos verdadeiros interesses dos que compõem a
organização.
Apesar das dificuldades, a Gestão de Pessoas está, lentamente, passando por
transformações para se tornar mais adequada ao atual ambiente das empresas. Existem várias
organizações que estão lidando com essa área de maneira diferenciada, tentando privilegiá-la
e, consequentemente, melhorar a qualidade de vida dos colaboradores e trazer novas
ferramentas de gestão para tornar a produtividade maior, além de inovadoras formas de gerir
pessoas. Isto posto, tenta, então, alcançar novos patamares para o setor, buscando até mesmo
conhecimentos de ciências sociais e psicologia para melhor entender e lidar com as pessoas da
organização.

As organizações inovadoras - no atual mercado - parecem apontar para

essa transformação em seus organogramas, com a introdução, em seus
quadros diretores, de profissionais de RH com perfil específico de
executivos, que podem assumir uma posição estratégica de RH, que
podem assumir uma posição estratégica em nível de staff, diretor, com
bagagem cognitiva prioritariamente voltada aos campos da psicologia e
das ciências sociais (MARRAS 2007, p. 18).

Agora, passando a entender melhor a nova forma que o setor de Gestão de Pessoas
administra os desafios atuais, temos a posição trazida por Chiavenato (2015) onde o mesmo
explica o dilema entre tratar as pessoas da organização como recursos ou como parceiros,
buscando o significado que o nome da área possui em relação a isso, ou seja, Recursos Humanos
ou Gestão de Pessoas, respectivamente. Em suas palavras, diz que “Como recursos, eles são
padronizados, uniformes, inertes e precisam ser administrados, o que envolve planejamento,
organização, direção e controle das atividades, já́ que são considerados sujeitos passivos da
ação organizacional” (CHIAVENATO, 2015, p. 2). A questão levantada nesse sentido, é sobre
 24

o fato de tratar pessoas como “recursos produtivos das organizações: os chamados recursos
humanos” (CHIAVENATO, 2015, p. 3), ou seja, estes são ferramentas para produzir produtos
e serviços, e assim, gerar lucro para os acionistas. Nesse sentido, é necessário usar o máximo
dos trabalhadores para alcançar esses objetivos, já que os mesmos, quando olhamos dessa forma
e segundo o citado autor, são simplesmente patrimônio físico incluídos na contabilidade.
Como se é sabido, no modelo taylorista, “atomizar as tarefas e separar a concepção da
execução, limita a contribuição de seres humanos inteligentes e dotados de vontade ao mero
exercício de uma função simples e repetitiva” (ANDRADE, 1991). Isso significa que todo
potencial humano é subvalorizado pelas atividades repetitivas e alienadas do processo de
produção do produto.
Quanto as pessoas são observadas pelo outro lada da moeda, ou seja, como parceiros,
então,

Elas seriam fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e,

sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que
proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos
objetivos do negócio. Nesse sentido, as pessoas constituem o capital humano
e intelectual da organização (CHIAVENATO, 2015, p. 3).

Neste caso, se tenta desenvolver competências e proporcionar ambientes criativos,

motivadores e saudáveis para os colaboradores, porque estes são vistos como parte do capital
organizacional. Aqui as pessoas tornam-se fator de competitividade e importância dentro das
empresas, sendo elas vistas como necessárias para o sucesso da organização.
Esse último ponto é um dos grandes motivos que fazem com que a visão da Gestão de
Pessoas, hoje, seja focada em estabelecer relações de qualidade entre os colaboradores. Até
mesmo porque, de acordo com Chiavenato (2015), muitas das organizações de sucesso atuais
são tidas como empresas que promovem estes tipos de cuidados com os funcionários e os tratam
como parceiros, portanto, esse fato é visto como indispensável quando empresas querem ser
bem-sucedidas.
Para deixar esse pensamento mais claro, o autor Chiavenato propõe o esquema
apresentado na figura 1:
 25

Figura 1 - Pessoas como recursos x Pessoas como colaboradoras ou parceiras

Fonte: Chiavenato (2015). Disponível em:

<https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788520445495/>

Para completar, o mesmo autor também coloca este esquema da figura 2 que demonstra
a evolução gradativa do setor:

Figura 2 - Evolução do Recursos Humanos

Fonte: Chiavenato (2015). Disponível em:

<https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788520445495/>
 26

Através das duas figuras anteriormente apresentadas, se observa que a Gestão de

Pessoas teve uma evolução no sentido de incluir mais os colaboradores dentro da organização,
como, por exemplo, quando tenta tratar as pessoas como um ser individualizado e
personalizado, e não mais como um conjunto padronizado de pessoas com uniformes praticando
uma atividade repetitiva centralizados apenas em seu serviço, sem olhar para o todo ou
participar ativamente em outros quesitos de seu trabalho. Além disso, existe a necessidade atual
de ter pessoas nas organizações que sigam e se vinculam aos objetivos e valores destas. A
mudança se dá também em relação aos horários, que antes eram rígidos e agora tendem a se
tornar mais flexíveis, e o famoso “vestir a camisa”, por meio do esperado comprometimento,
ativa participação, atingimento de metas, provisão de soluções, busca de conhecimentos novos
que tragam benefícios para a empresa e trabalho em equipe. Estes pontos citados não deixam
de ser características buscadas por recrutadores nos candidatos, já que estes também precisam
se adequar a nova forma de gerir pessoas.

2.2 MOTIVAÇÃO

A motivação é um comportamento que é gerado pela vontade de atingir um objetivo.

“Sendo comportamento motivado aquele que visa um objetivo, então, motivo será um padrão
de comportamento dirigido a um objetivo que tende a recorrer sempre que um indivíduo se
encontra numa situação propícia à sua consumação” (PEREIRA, 2004, p. 218). Isso quer dizer
que uma pessoa se comporta de maneira diferente quando está em uma situação que poderá lhe
propiciar o objeto de desejo. A possibilidade de conquistar aquilo que necessita desperta
movimento, interesse, iniciativa e ânimo para trilhar o caminho e fazer as tarefas que necessita
fazer para o alcance do objetivo. Esse movimento é o que o autor chama de padrão de
comportamento.
Gil (2001) é da opinião de que a motivação surge de uma necessidade e não da ação de
outra pessoa. Não cabe aos gerentes motivar seus funcionários, nem mesmo criar essas
necessidades, mas sim, identificá-las e criar condições para que as tarefas de cada funcionário
possam satisfazer essas necessidades. A motivação surge quando o indivíduo almeja alcançar
um objetivo e se movimenta para alcançá-lo, quando enfim passa a perseguir outro objetivo e
assim sucessivamente. Entretanto, nem sempre esse caminho é linear, podendo ocorrer do
 27

indivíduo agregar mais objetivos, mudá-lo completa ou parcialmente ou mesmo substituí-los

quando o original se torna inalcançável. As barreiras colocadas entre o indivíduo e o seu
objetivo causam frustração, que por sua vez pode se manifestar de três formas:
1. a pessoa pode não chegar a atingir o objetivo;
2. uma vez atingido o objetivo, pode ser impedida de realizar o
comportamento consumatório;
3. numa perspectiva cognitiva, pode ainda considerar-se um terceiro caso.
Se admitirmos que, ao arrancar para comportamento motivado, há
sempre uma expectativa de satisfação, pode acontecer que, mesmo
realizado o comportamento consumatório, a expectativa fique gerada
(PEREIRA, 2004, p. 246).
Na primeira situação a pessoa não chega ao objetivo, na segunda ela chega, mas por
algum motivo é impedida de requerer aquilo que havia desejado, percorrendo todo o caminho
em vão. Na terceira situação, o objeto desejado acaba não sendo o esperado e a satisfação final
é nula.
As tentativas infrutíferas de chegar ao objetivo podem, segundo Gil (2001) desenvolver
comportamentos irracionais tais como: a) agressão: hostilizar algo ou alguém a quem se atribuiu
a culpa pela frustração; b) deslocamento: descontar a agressividade em terceiros que não tem
relação direta com o motivo da frustração ; c) racionalização: criar desculpas que ao seu ver
justificam seu insucesso em alcançar o objetivo almejado; d) regressão: deixar a frustração
culminar em uma atitude infantil, como dar socos em objetos por exemplo; e) fixação: repetição
de comportamentos que não comprovadamente não geram resultados para o alcance do
objetivo; f) fuga: ignorar um problema; h) resignação: desistência do objetivo após repetidas
tentativas infrutíferas.
Na opinião de Marras,

Quando a empresa tolhe a liberdade do trabalhador de empreender, de

transformar seu entorno, priva-o da possibilidade de expressar sua liberdade
fundamental de indivíduo e cidadão, obrigando-o a continuar preso aos limites
impostos pela escravidão da linha de comando da organização e, portanto, de
desenvolver-se culturalmente, psicologicamente e socialmente (MARRAS,
2007, p. 121).
Através do que o autor citado anteriormente, pode-se verificar que a liberdade dentro
das empresas é um forte motivador. Poder realizar as atividades do trabalho de sua própria
maneira é uma das necessidades que o ser humano possui. É claro que existem normas e regras
a serem seguidas, porém, percebe-se que quando os funcionários têm maior chance de expressar
e criar em seu local de trabalho, estes se tornam mais motivados, já que sentem-se mais
incluídos na organização.
 28

Mas é possível que um gerente consiga motivar seus colaboradores? A resposta a essa
pergunta, segundo Gil (2001) é positiva e deve iniciar com a identificação de quem está
motivado e de quem não está. Através da observação de pequenos gestos - como expressões
solícitas, sorrisos, postura, olhar confiante ou disperso, inclinação do corpo como demonstração
de interesse, aparência desalinhada, espontaneidade para dar opinião, entre outros - e do local
de trabalho, como a mesa ocupada pelo colaborador, pode-se identificar quem está e quem não
está motivado. O próximo passo, ainda de acordo com Gil (2001) é identificar as necessidades
dos colaboradores e satisfazê-las as incorporando nas tarefas de trabalho. A possibilidade de
conseguir alcançar um objetivo desejado é o que gera motivação. Apesar de parecer simples,
identificar quais as necessidades das pessoas não é uma tarefa fácil. É algo muito subjetivo e
característico, que muda de pessoa para pessoa e de momentos para momentos em uma mesma
pessoa.
A teoria da hierarquia de necessidades de Abraham Maslow traz algumas dessas
necessidades divididas em cinco grupos: a) fisiológicas: necessidades de sobrevivência como
abrigo, alimentação e vestimenta; b) segurança: sentir-se seguro e ter as necessidades
fisiológicas satisfeitas, está ligado a ter emprego e moradia; c) sociais: interações sociais e
aceitação perante um grupo; d) estima: amor próprio e reconhecimento de outras pessoas; e)
auto realização: atingir o máximo de seu potencial humano (GIL, 2001, p. 205-206).
Gil (2001) recomenda algumas atitudes gerais que podem contribuir para um gerente
motivar seus colaboradores: a) valorize as pessoas: um gerente pode adotar um estilo de gerir
que se encaixe melhor com cada colaborador da equipe e não deve nunca eleger favoritos; b)
reconheça os avanços: o feedback é um importante motivador, assim como o apoio do gerente,
desde um simples gesto apreciando um avanço de metas até uma conversa sobre os erros e
melhorias que podem ser feitas; c) encoraje iniciativas: favorecer um ambiente aberto para
sugestões dos colaboradores; d) ofereça incentivos: privilégios e presentes motivam mais do
que incentivos financeiros; e) enriqueça as funções: formar equipes que realizam uma tarefa
por completo dará uma maior satisfação do que dividir a tarefa em partes e delegá-las
individualmente; f) delegue autoridade: identificar as pessoas que se especializaram em
determinadas tarefas e colocá-las em posição de comando, delegando responsabilidade e
também autoridade; g) faça avaliações: são fonte de informações a respeito do desempenho e
da motivação do colaborador, possibilitam identificar os sinais de desmotivação e tomar
 29

providências quanto a isso; h) promova mudanças: quando bem trabalhadas e aplicadas, as

mudanças despertam interesse e aumentam a cumplicidade da equipe.
De fato, a motivação é gerada ao se colocar como finalidade o objetivo que o
colaborador anseia alcançar. Identificar esses objetivos através da observação dos
colaboradores e como inseri-los no ambiente de trabalho será visto nos próximos tópicos.

2.3 RECOMPENSAS

Neste tópico serão apresentadas informações a respeito das recompensas existentes,

como remuneração, benefícios e incentivos.
Antes de apresentar cada conceito é importante frisar que de acordo com Mannrich
(2002), o Direito do Trabalho sofre influência dos seguintes atores: atores institucionais (como
a Organização Internacional do Trabalho - OIT); Estado (com a criação e aplicação de normas);
atores sociais (sindicatos e as próprias empresas). Isso significa que existem variadas fontes
normativas a respeito do direito do trabalho e que apesar da legislação estatal ser soberana sobre
as demais, existem outras normas provenientes desses outros atores já citados que acrescentam
outras vantagens e pormenores nas relações de trabalho.
A CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) é a lei estatal criada para regulamentar os
direitos individuais, coletivos e processuais do trabalho, tais como: condições mínimas de
trabalho, salário mínimo, férias, jornada de trabalho, adicional de insalubridade, adicional
noturno, controle dos sindicatos, formalização das negociações coletivas e dos processos
judiciais trabalhistas (SIQUEIRA NETO, 2013). É a norma máxima a ser obedecida, muitas
vezes complementada pelos sindicatos de cada categoria que indicam mais direitos obrigatórios
que a empresa deve oferecer ao seu colaborador.
Além dos direitos obrigatórios, algumas empresas oferecem vantagens extras aos seus
colaboradores, o chamado sistema de recompensas que inclui:
(...) o pacote total de benefícios que a organização coloca à disposição de seus
membros e os mecanismos e procedimentos pelos quais esses benefícios são
distribuídos. Não apenas salários, férias, promoções para posições mais
elevadas (com maiores salários e benefícios) são considerados, mas também
recompensas como segurança no cargo ou na organização, transferências
laterais para posições mais desafiantes ou para posições que levem a um
crescimento e várias formas de reconhecimento por serviços notáveis. (MILES,
1975 apud CHIAVENATO, 2015).
 30

O sistema de recompensas, portanto, é um conjunto de direitos e vantagens que engloba

desde o ambiente e a estrutura física da organização, passando pela remuneração e bonificações
de reconhecimento, até as oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional
oferecidas.
As recompensas oferecidas, no entanto, objetivam melhor desempenho dos
colaboradores e consequentemente melhores resultados financeiros e econômicos da
organização. Mesmo os benefícios e incentivos possuem lados negativos, como o trazido pelos
autores baixo:
Neste cenário, as formas flexíveis de remuneração constituem eficazes
instrumentos de gestão do comportamento operário e elevação da
produtividade. (...) ao trabalhador, que sofre a compressão de seu salário fixo,
a possibilidade de acréscimo monetário viabilizado pelas novas formas de
pagamento atrai imediatamente a atenção, não restando alternativa senão o
constante esforço pela meta, a incessante busca pela recompensa atroz.
(PORTELLA; NARLOCH, 2013).
Para melhor tratar dos diversos aspectos desse conceito, o sistema de recompensas foi
dividido em três subtópicos que serão tratados a seguir, são eles: remuneração, benefícios e
incentivos.

2.3.1 Remuneração

A remuneração é o valor de troca dado pelo esforço despendido de um indivíduo. Esse

valor de troca “baseia-se na habilidade, no esforço e na responsabilidade que o trabalho exige
de um funcionário, bem como nas condições e riscos em que o trabalho é realizado” (SNELL;
BOHLANDER, 2010, p. 127). O valor a ser pago para um colaborador depende não apenas do
cargo que ele desempenha, mas também das condições de trabalho, e pode ser acrescido de
incentivos, bonificações entre outros benefícios financeiros e não financeiros.
É importante notar também, sobre o Brasil:

(...) no período anterior a 1978 e, principalmente nos primórdios do

desenvolvimento industrial da economia, a relação capital-trabalho, no Brasil,
era regida por normas não muito claras, pois, embora existissem leis definindo
parâmetros de ação (a Consolidação das Leis do Trabalho - CLT), estas
sempre deixavam dúvida sobre como interpretar as diretrizes do legislador (e
deixam até hoje, não obstante atualmente exista um sem-número de
jurisprudências dominantes); e, sem dúvida, por uma cultura típica e
fortemente favorável aos donos do capital (MARRAS, 2007, p. 22).
 31

Assim, a relação de pagamento era bastante padronizada e rígida no período pré-

industrial e industrial. Essas características, de acordo com o referido autor, surgiram e se
mantiveram na época devido ao fraco movimento operário, além de determinações estruturais
e amplas no sentido de diminuir o poder dos operários, dentre outros fatores ambientais e
econômicos daquele momento.
Com o tempo, o assunto remuneração foi se aprofundando e foram-se criados novos
métodos de pagamentos salariais, tentando desmistificar a exploração e poderio. Apesar disso,
é notável a influência que se tem desse passado, mantendo as ideologias antigas nas relações
capital-trabalho, assim como a interferência do Estado nesse vínculo.
Quando se fala em custos, remuneração é um tema bem delicado, especialmente no
Brasil, pois este possui uma das maiores cargas tributárias do mundo. Marras (2007), opina que
antes de as empresas precisarem enfrentar arduamente a concorrência, não era tão difícil diluir
os custos com salário, já que era possível ajustar os preços dos produtos e serviços. Agora, não
que não seja possível adaptar os valores dos bens a venda, porém, com clientes cada vez mais
atentos e um mercado cheio de competição, até mesmo o preço se torna um fator de
sobrevivência no ambiente empresarial, provocando até mesmo a preferência por demissão ou
salários menores do que aumento de preços.
Através disso, a forma de remunerar os trabalhadores hoje é vista como algo estratégico
e deve ser pensado de maneira a reter os bons colaboradores, já que esses bons trabalhadores
podem migrar para outras companhias quando têm a percepção de que não estão recebendo
adequadamente pelo seu trabalho, e diminuir ou não ultrapassar o orçamento financeiro.
A remuneração e divide em duas: a direta e a indireta. A primeira é referente aos
salários, bonificações, comissões e incentivos, enquanto que a remuneração indireta abrange
todos os outros benefícios. Existe ainda a remuneração não financeira que inclui ambiente de
trabalho, reconhecimento, atividades gratificantes, horários flexíveis, preocupação com as
necessidades pessoais (SNELL; BOHLANDER, 2010).
Na prática existem alguns fatores internos e externos que podem ser apontados na
composição dos salários, como mostra a Figura 3.
 32

Figura 3: Fatores que afetam a composição do trabalho

Fonte: SNELL; BOHLANDER (2010), adaptado.

Entre os fatores internos encontram-se: a) política de remuneração da empresa: são

diretrizes criadas que servem como norteadores na elaboração dos salários. Deve refletir os
diferentes níveis de capacitação dos colaboradores, condizer com o valor pago pelos
concorrentes, recompensar o desempenho do funcionário, estabelecer períodos de pagamento
para incentivos e adicionais; b) valor do trabalho: pode ser baseado em um programa de
avaliação interna, no valor dado pelo mercado de trabalho ou até mesmo na importância que o
cargo tem para o sucesso da organização; c) valor relativo do funcionário: incentivos e
promoções podem ser dadas de acordo com a nota do colaborador na avaliação de desempenho;
d) capacidade de pagar do empregador: soma dos lucros obtidos com os recursos financeiros da
empresa. Já entre os fatores externos estão: a) condições do mercado de trabalho: oferta e
demanda de empregos, atividade sindical, salário mínimo estabelecido em lei; b) faixa salarial
regional: salário pago para o mesmo cargo na mesma área; c) custo de vida: reajuste salarial
para manter o poder de compra do colaborador, seja por causa da inflação, por tempo de serviço,
por bonificações, incentivos e outros; d) negociação coletiva: refere-se a influência do sindicato
nas negociações de aumento salarial e exigência de direitos da categoria que representa; e)
requisitos legais: em relação a salário mínimo, horas de trabalho, formas de pagamento.
A remuneração, no entanto, não é suficiente para motivar os colaboradores. Cada vez
mais empresas aderem a planos de incentivo que alinham os objetivos da organização com o
desempenho do colaborador. As remunerações variáveis são também uma forma de estimular
o desempenho dos colaboradores e o seu trabalho em equipe, visto que uma tarefa cumprida
resulta em benefícios para todos. Os planos de incentivos e os benefícios não financeiros serão
tratados adiante.
 33

2.3.2 Benefícios

Os benefícios são considerados como remuneração indireta e fazem parte de cerca de

42% da folha de pagamento. Apesar de apenas complementar os salários, os benefícios são
vistos como um direito e não possuem caráter motivacional. No entanto, a empresa pode adotar
um programa de benefícios bem planejado e amplamente divulgado para que seus
colaboradores o vejam como uma vantagem oferecida pela empresa (SNELL; BOHLANDER,
2010).
Os benefícios podem ser classificados como compulsórios ou espontâneos, sendo o
primeiro oferecido pela empresa para atender a legislação e o segundo, uma forma de
competitividade, pois a empresa visa atrair novos colaboradores e reter os que já possui
(MARRAS, 2016, p. 129). O que determina a classificação dos benefícios é a sua exigibilidade
através de legislações federais, estaduais ou municipais e através dos sindicatos que podem
transformar um benefício espontâneo em obrigatório.
Como exemplos de benefícios destacam-se: seguro-doença; abono salarial; aviso
prévio; assistência médica; vale-alimentação; adicional noturno; auxílio-acidente; auxílio
creche; férias remuneradas; aposentadoria; FGTS (Fundo de Garantia do Tempo de Serviço);
faltas justificadas; hora extra; jornada de trabalho máxima; pensão por morte; licença-
maternidade ou paternidade; seguro-desemprego; vale-transporte; 13º salário (BRASIL.
Decreto-Lei n. 5.452, de 1 de maio de 1943).
Ainda segundo Snell e Bohlander (2010, p. 407), os principais objetivos dos programas
de benefícios são: “aprimorar a satisfação do funcionário no trabalho; atender aos requisitos de
saúde e segurança; atrair e motivar os funcionários; reter funcionários com alto nível de
desempenho; manter uma posição competitiva favorável”. Funcionários saudáveis e motivados
são relacionados a melhores desempenhos e ao atingimento das metas, porém os benefícios são
oferecidos também com a intenção de chamar a atenção dos profissionais do mercado de
trabalho e manter os colaboradores que já estão na empresa.

2.3.3 Incentivos

Os planos de incentivos segundo Snell e Bohlander (2010) contribuem na divulgação

dos objetivos da empresa já que são eles que quando atingidos liberam as recompensas
 34

financeiras e não financeiras. O trabalho em equipe é valorizado, o comprometimento do

colaborador aumenta, assim como a noção de que seu desempenho é importante para o
crescimento da empresa. As metas impostas se bem desenvolvidas podem estar aliadas a
melhorias significativas da empresa, tais como: redução no custo de pessoal, satisfação dos
clientes, aumento da produtividade e qualidade dos serviços prestados ou produtos oferecidos,
retenção de funcionários, entre outros.
Os programas de incentivos trazidos por Snell e Bohlander (2010) são os seguintes:
a) Trabalho por produção: os colaboradores recebem uma quantia por unidade produzida
a mais do padrão em determinado período de tempo. O colaborador irá aumentar seu
desempenho visando o aumento financeiro da remuneração, isso, porém pode acarretar
em mecanização de tarefas, perda da qualidade do produto e desaprovação dos colegas
de trabalho;
b) Plano Padrão-Hora: é similar ao trabalho por produção, com a diferença de que é a
rapidez que gera o incentivo e não a unidade produzida. Nesse plano, o colaborador
possui uma tarefa e um determinado tempo para concluí-la, quanto mais cedo terminá-
la, maior a recompensa. Funciona melhor em processos mais longos ou em tarefas que
exigem maior habilidade, mas assim como no incentivo acima, no plano padrão-hora a
qualidade do serviço também pode ser prejudicada;
c) Bônus: é um incentivo dado usualmente para executivos e gerentes por terem feito um
esforço maior como melhoria de qualidade, redução de custos ou no próprio
desempenho do colaborador. Os chamados “bônus pontuais” são oferecidos como
recompensa imediata em situações específicas e não usuais.
d) Pagamento por mérito: aumento do salário-base do colaborador em uma porcentagem
maior do que os ajustes salariais. Deve ser dado com base na comprovação do aumento
de desempenho, caso contrário será visto uma recompensa por tempo de serviço.
e) Prêmios e reconhecimento como forma de incentivo: pequenos incentivos não
financeiros são muito populares nas empresas e quando acompanhados de sincero e
oportuno reconhecimento, são potentes motivadores. Entre os prêmios mais conhecidos
se encontram: ingressos, brindes, produtos, roupas, entre outros.
f) Incentivo de vendas: mensuradas pela quantidade de produtos vendidos, pelo volume
de dinheiro das vendas, por conseguir novas contas de clientes, por atendimento de
 35

assistência, entre outros. A motivação é importante no setor de vendas para manter os

colaboradores proativos e disciplinados.
g) Remuneração de equipe: as bonificações são dadas aos membros da equipe quando os
padrões de desempenho são alcançados. O problema desse plano de incentivo é que
nenhuma equipe é igual a outra, o que dificulta no estabelecimento de padrões de
incentivo para todas.
h) Participação nos resultados: a empresa divide os resultados financeiros de determinado
período com os funcionários. Esse plano de incentivo objetiva o aumento da
produtividade, melhorar o trabalho em equipe, compartilhar os lucros com os
colaboradores e a diminuição dos custos de pessoal.
i) Participação nos lucros: plano de incentivo pago a todos os colaboradores, não apenas
a uma equipe ou individualmente. Proporciona sentimento de pertencimento, os
colaboradores se sentem como parceiros da empresa onde trabalham.
O plano utilizado depende, entre outras coisas, da abrangência que a empresa deseja dar
(individual, em grupo ou em toda a empresa) e dos objetivos organizacionais que pretende
alinhar com os incentivos. Um plano de incentivos deve receber atenção na sua implementação
e cuidado ao criar os requisitos de avaliação do desempenho, caso contrário corre o risco de
deixar os colaboradores confusos e desacreditados de que estão recebendo uma recompensa
justa. A empresa precisa se certificar de estar criando incentivos que vão de encontro aos
interesses e desejos de seus colaboradores para garantir que eles se interessem e se dediquem a
atingir o objetivo proposto como condição para ganhar o incentivo. Tão importante quanto
motivar os colaboradores, é dá-los condições para que melhorem seu desempenho por meio de
cursos, palestras, abertura para expor a opinião, feedback, entre outros (SNELL;
BOHLANDER, 2010, p. 376-378).
 36

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Nesta seção serão apresentados os procedimentos metodológicos utilizados na

estruturação da pesquisa e na coleta e análise dos dados.

3.1 PESQUISA

Quanto a natureza do trabalho, classifica-se como uma pesquisa aplicada que é aquela
onde “tem como característica fundamental o interesse na aplicação, utilização e consequências
práticas dos conhecimentos” (BARROS; LEHFELD, 2007, p. 27). A fundamentação teórica
servirá de base para compreender como as recompensas influenciam os colaboradores, para isso
será feita uma pesquisa em uma empresa de tecnologia de Florianópolis. De modo a preservar
a identidade da empresa, a mesma solicitou a não divulgação de seu nome, portanto, este
trabalho irá tratá-la como “Insight”.

Em relação ao objetivo do trabalho foi realizada uma pesquisa descritiva para levantar
dados e informações sobre a percepção dos colaboradores acerca da política de recompensas e
para isso serão usadas técnicas bem específicas que serão vistas a seguir. A preferência por uma
pesquisa descritiva se justifica por se tratar da “descrição das características de determinada
população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. (...) e uma de suas
características mais significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de
dados” (Gil, 2011, p. 28).

3.2 ABORDAGEM

Existem dois tipos de abordagem, a qualitativa e a quantitativa. A primeira refere-se a

pesquisa que tem como base conhecimentos teórico-empíricos, já a segunda se caracteriza pelo
tratamento e análise estatístico dos dados e tem como finalidade medir as relações entre
variáveis (Zanella, 2013 apud VIEIRA, 2006). Na pesquisa foram usadas as duas abordagens,
a parte qualitativa se deu em um primeiro momento onde foram realizadas entrevistas com o
gestor de recursos humanos da Insight para levantar dados usados como base para a formulação
do questionário aplicado com os colaboradores da empresa. A análise do questionário foi feita
 37

de maneira estatística e está presente no segundo momento, no qual os instrumentos estatísticos

utilizados se configuram como pesquisa quantitativa. Ainda na análise do questionário, ocorreu
uma análise qualitativa dos dados levantados através das respostas dos colaboradores.

3.4 LEVANTAMENTO, AMOSTRA E LIMITAÇÕES

A estratégia de pesquisa utilizada será o levantamento (survey), pois se caracteriza pela

“interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer” (BARROS;
LEHFELD, 2007, p. 55). Os dados foram coletados por meio de entrevista com o gestor de
Gestão de Pessoas e um questionário aplicado aos colaboradores, o que se qualifica como uma
interrogação direta.

Não foi feita uma delimitação de amostra para a realização da pesquisa. O questionário
foi enviado para todo o quadro de colaboradores da Insight, que é constituído por 116
trabalhadores. Dessa maneira, a intenção é realizar um censo, que, de acordo com Prodanov e
Freitas (2013), diz respeito a aplicar uma pesquisa com toda a população. População por sua
vez é “um conjunto definido de elementos que possuem determinadas características.
Comumente fala-se de população como referência ao total de habitantes de determinado lugar”
(GIL, 2011).

Os dados coletados e a análise realizada retratam o quadro em que a empresa se

encontrava durante o período de junho a outubro do ano corrente, sendo os fatos ocorridos
anterior ou posteriormente a esta data, não pertinentes ao estudo. Outra limitação se refere aos
colaboradores terceirizados e aos colaboradores da filial de São Paulo, pois estes não farão parte
deste estudo.

3.5 COLETA DE DADOS E INFORMAÇÕES

As informações foram levantadas através de dados primários, sendo feito através de

entrevistas realizadas com o Guardião da Cultura, cargo equivalente à analista de Recursos
Humanos além do questionário aplicado aos colaboradores. Não houve acesso ou mesmo
 38

análise de dados secundários, dado que a Insight preferiu não mostrar documentos da instituição
para esta pesquisa.

Para iniciar a coleta de dados, primeiramente foi realizada uma entrevista informal com
o Guardião da Cultura para o delineamento do perfil da organização, coletando-se informações
sobre a história da empresa. Segundo Gil (2011, p. 111), a entrevista informal “tem como
objetivo básico a coleta de dados. O que se pretende com entrevistas desse tipo é a obtenção de
uma visão geral do problema pesquisado”. Essa entrevista aconteceu sem roteiro e como uma
conversa, para que o gestor ficasse à vontade para desenvolver as informações pertinentes à
história da empresa e dar um apanhado geral sobre o ambiente de trabalho.

Em outra reunião, se sucedeu uma segunda entrevista. Nesta ocasião, o caráter foi de
entrevista não diretiva (encontrada no apêndice A). Segundo Richardson (2010, p. 210), esse
tipo de entrevista “permite ao entrevistado desenvolver suas opiniões e informações da maneira
que ele estimar conveniente. O entrevistador desempenha apenas funções de orientação”. No
caso, o Guardião da Cultura foi entrevistado seguindo um roteiro de temas a serem discutidos
a respeito da política de recompensas, com o objetivo de coletar dados sobre quais as
recompensas oferecidas aos funcionários, como estas funcionam, para quem são direcionadas,
temporalidade delas e qual a intenção dos gestores em oferecê-las. Com o consentimento do
entrevistado, este segundo momento foi gravado através de gravador de celular, a fim de
transcrever as informações recolhidas e, assim, descrever como a política de recompensas
funciona na organização trabalhada. Ainda, os dados e as informações adquiridas ajudaram a
entender e conhecer a política de recompensas aplicada, além de serem a base de conhecimento
para a formulação do questionário, o qual foi aplicado aos funcionários da empresa.

Após revisar as informações obtidas nesta segunda entrevista, junto ao professor

orientador deste trabalho, decidiu-se fazer mais algumas perguntas ao Guardião da Cultura da
Insight, para que fossem sanadas algumas dúvidas que surgiram. Esta entrevista foi de caráter
diretivo que, de acordo com Richardson (2010, p. 210), “desenvolve-se a partir de perguntas
precisas, pré-formuladas e com uma ordem pré-estabelecida”. Esta parte foi realizada via
online, por meio do Google Docs, onde foram colocadas as perguntas e, então, o arquivo foi
compartilho com Guardião da Cultura, para que o mesmo respondesse às questões. Através da
análise e descrição de todas essas informações coletadas ao longo de duas entrevistas e um
arquivo de perguntas online, foi, por conseguinte, montado o questionário a ser respondido
pelos funcionários.
 39

Tanto as duas entrevistas quanto o questionário podem ser consultados nos apêndices
A, B e C respectivamente. O questionário é uma técnica onde se aplicam questões objetivas
com a intenção de se obter informações sobre sentimentos, valores, crenças, expectativas,
temores, entre outros (BARROS; LEHFELD, 2007). Em relação a este, a entrevista dirigida e
a fundamentação teórica serviram de apoio fundamental para a formulação das perguntas,
elencando-se o que era necessário perguntar e entender dos colaboradores. Este quesito foi o
início do entendimento da percepção dos colaboradores sobre a política de recompensas, sendo
que as questões tentam retirar o máximo de informações dos trabalhadores a respeito do que
eles pensam sobre esta, para assim, analisar como é a percepção dos funcionários e se as
recompensas estão surtindo o efeito desejado neles.

O questionário tem a intenção de prover respostas tanto qualitativas quanto

quantitativas, portanto, foi elaborado com perguntas abertas e fechadas de múltipla escolha.
Quanto ao questionário com perguntas abertas, Nogueira (2002, p. 3) diz que dá a possibilidade
de explorar “todas as possíveis respostas a respeito de um item”, assim, serve de base para
analisar outros detalhes que a parte do questionário de característica fechada não consegue
expor. No que tende a parte fechada, o mesmo autor coloca que “apesar de se apresentarem de
forma mais rígida do que os abertos, permite a aplicação direta de tratamentos estatísticos com
auxílio de computadores e elimina a necessidade de se classificar respostas à posteriori,
possivelmente induzindo tendências indesejáveis” (NOGUEIRA, 2002, p.3), ou seja, aqui
pode-se realizar análises de maneira quantitativas e mais padronizadas, induzindo a ordem das
perguntas para entender o objetivo principal de saber se a política de recompensas está surtindo
efeito nos trabalhadores, de modo que seja alcançado os objetivos dos gestores em oferecê-las.

No mais, observa-se que as perguntas foram colocadas de maneira estratégica e de

acordo com a linguagem utilizada e entendida pelos funcionários. As questões foram agrupadas
em oito seções de assunto: introdução, perguntas gerais, política de recompensas, ambiente de
trabalho, benefícios, incentivos, remuneração e uma seção para perguntas finais que sintetizam
todas as outras seções. É interessante mencionar que as questões levantadas no questionário
estão incluídas nas classes de conhecimento e atitudes, assim como Nogueira (2002) coloca,
pois, o primeiro apodera-se das crenças do que está sendo pesquisado, enquanto que o segundo
diz respeito às variáveis sobre a avaliação e julgamento do próprio entrevistado, ou seja,
consegue atingir a subjetividade esperada por este trabalho.
 40

Direcionando mais para a estrutura, a escala utilizada nas perguntas fechadas foi a escala
Likert, uma das mais tradicionais na coleta de dados. Citando Nogueira, temos que a escala
Likert:

Consiste de uma série de afirmações a respeito de um determinado objeto.

Para cada afirmação há uma escala de cinco pontos, correspondendo nos
extremos a ‘concordo totalmente’ e ‘discordo totalmente’. Uma aplicação
típica apresenta um número de afirmações em torno de 20, com escala de
resposta de 1 a 5. Também se utiliza a inversão de parte das afirmações para
que não ocorra o efeito de halo, isto é, que o respondente marque uma
alternativa em função unicamente da sua marcação para a afirmação anterior.
O valor da medida é obtido através da soma dos valores das respostas às
afirmações (tomando-se o cuidado de re-inverter os valores dos itens
previamente invertidos) (NOGUEIRA, 2002, p. 5).
Percebe-se que, pelos objetivos propostos por este trabalho, a escala de coleta das
informações é a Likert, já que esta possui escalas e padronização, sendo mais fácil de analisar
e comparar resultados entre as perguntas. Esse tipo de escala permite o agrupamento das
perguntas de modo que o questionário fique mais compacto e menos cansativo para os
respondentes. Foram utilizadas escalas com respostas de 1 a 4 que mediam a satisfação e a
influência de diversos aspectos da política de recompensas e seus subtópicos. Expressões como
‘totalmente’, ‘em nada’, ‘pouco’ e ‘bastante’ auxiliaram a dimensionar a escala para os
respondentes.

Ainda, é importante mencionar que após formular as questões e alternativas, o

questionário foi validado pelo Guardião da Cultura e pelo professor orientador, de modo a
deixá-lo de acordo com as necessidades do trabalho e com a estrutura da política de
recompensas da empresa.

Depois disso, ocorreu a aplicação do questionário com os funcionários, por intermédio

de formulário online. Vale informar que o questionário é anônimo e não possui perguntas que
possam identificar o respondente, além de que as respostas são sigilosas e não são analisadas
separadamente.

É importante mencionar os passos dados para a aplicação e sucesso de respostas do

questionário. Como mencionado, as perguntas foram colocadas em meio online, mais
especificamente no Google Formulários, para que assim fossem enviadas via e-mail a cada um
dos colaboradores da Insight. Dessa forma, as respostas já ficaram armazenadas em uma
planilha online do próprio Formulários, facilitando a análise quantitativa desta parte. Foi
oferecido um sorteio com prêmio de um vale compras da Livraria Saraiva no valor de R$70,00
 41

reais. Para aqueles que quisessem participar do sorteio, foi solicitado que preenchessem seu e-
mail no início do questionário, já que era necessário deixar um contato para que se soubesse
quem é o ganhador. Ao final do período de coleta de respostas, o sorteio foi realizado de maneira
online pelo site sorteador.com.br, o qual seleciona o vencedor de forma aleatória.

De modo a deixar mais claro os sujeitos envolvidos neste trabalho e que foram
necessários para a coleta de dados, elaborou-se o quadro 1 seguinte.

Quadro 1 - Sujeitos da pesquisa (continua)

Objetivos específicos Sujeito

Conhecer como funciona a política de Guardião da Cultura

recompensas

Identificar os objetivos da política de Guardião da Cultura

recompensas do ponto de vista dos gestores

Analisar a percepção dos funcionários Colaboradores

quanto a política de recompensas

Verificar se a política de recompensas Guardião da Cultura e colaboradores

oferecida aos colaboradores está surtindo o
efeito desejado
Fonte: elaborado pelas autoras

O quadro 1 tem o objetivo de mostrar de forma clara quais foram os sujeitos integrantes
e essenciais para cada objetivo específico. Pode-se verificar que o Guardião da Cultura tem
grande importância no trabalho, já que o mesmo vai fornecer as informações essenciais para a
formulação de perguntas, além de que tende a direcionar o trabalho de acordo com os dados e
informações que passar. Ele está presente nas duas primeiras etapas, sendo estas decisivas para
a coleta de dados com os colaboradores de maneira geral. A terceira etapa é focada nos
colaboradores, pois estes precisam ser pesquisados e são a parte mais fundamental do trabalho
para atingir o objetivo geral. Por penúltimo, ambos são elencados para atingir o objetivo
específico final, pois neste é necessário realizar análises e cruzamento de dados dos dois lados
para conseguir verificar a percepção dos funcionários.

O quadro 2 a seguir exibe a forma de coleta de dados que será usada em cada objetivo
específico e sujeito.
 42

Quadro 2 - Coleta de Dados

Objetivos específicos Sujeito Coleta de dados

a) Conhecer como funciona a política de Guardião da Entrevista

recompensas Cultura

b) Identificar os objetivos da política de Guardião da Entrevista

recompensas do ponto de vista dos Cultura
gestores

c) Analisar a percepção dos funcionários Colaboradores Questionário (com perguntas

quanto a política de recompensas abertas e fechadas)

d) Verificar se a política de recompensas Guardião da Análise e cruzamento de

oferecida aos colaboradores está Cultura e dados das entrevistas e
surtindo o efeito desejado pelos gestores colaboradores questionários
Fonte: elaborado pelas autoras

Para atingir cada objetivo, irá se utilizar de vários métodos. O quadro 2 expõe que nos
dois primeiros objetivos a entrevista direta é ponto central da coleta de dados, enquanto que
para reunir dados dos colaboradores o questionário será o método utilizado. A análise e
cruzamento de dados será realizada no objetivo destacado como ‘d’, pois neste ponto é
necessário verificar o efeito que a política de recompensas traz e, portanto, é mais efetivo fazer
cruzamento de informações e dados, além de examinar cada variável presente no questionário.
Depois dos passos descritos, segue a fase de análise dos dados.

3.6 ANÁLISE DE DADOS

A análise dos dados foi realizada em um primeiro momento através da interpretação em

separado das três entrevistas realizadas com o gestor e dos questionários aplicado aos
funcionários. Para as entrevistas, utilizou-se de análise de conteúdo, que “trata de trazer à tona
o que está em segundo plano na mensagem que se estuda, buscando outros significados
intrínsecos na mensagem” (OLIVEIRA, 2011). Para a análise do questionário foi utilizada a
técnica de estatística descritiva que tem como objetivo, segundo Marconi & Lakatos (1996),
apresentar as informações contidas nos dados coletados através de tabelas, gráficos, quadros e
indicadores numéricos. Os questionários aplicados foram tabulados e suas informações
cruzadas e apresentadas de forma gráfica para melhor compreensão das relações entre variáveis.
 43

A seguir os dados foram analisados em conjunto, relacionados entre si, realizando cruzamentos
de dados e informações, e tiveram de destacar os pontos fortes e fracos do método de
recompensa adotado pela empresa de tecnologia em relação a sua influência sobre os
colaboradores.
 44

4 ANÁLISE DE DADOS

Nesta parte do estudo serão apresentados os resultados encontrados durante a pesquisa,

bem como os objetivos propostos inicialmente serão contemplados com as análises realizadas.
Assim como foi citado na metodologia, a empresa de estudo deste trabalho será tratada como
“Insight”, pois prefere não ser identificada com o seu nome original.

4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

Antes de apresentar a empresa, é preciso afirmar, assim como foi especificado na

Metodologia, que a organização estudada pediu sigilo e, portanto, não irá se citar o nome da
mesma neste trabalho. Dessa forma, a instituição será chamada de “Insight” no decorrer deste
estudo. Mais informações sobre este ponto podem ser encontradas no capítulo 3, a Metodologia.
A Insight se localiza em Florianópolis, Santa Catarina e atua no segmento de tecnologia
da informação. Atualmente possui 116 colaboradores diretos, fora a equipe terceirizada. A sede
em Florianópolis é própria e abriga dez departamentos: administrativo; trade insights;
implantation sucess; customer sucess; comercial; novos negócios; gestão de conhecimento;
Dev (desenvolvimento); produto; marketing; suporte e relacionamento. A empresa conta
também com uma recente filial em São Paulo com apenas três funcionários.
Criada em 2008 por seis amigos, ainda estudantes e que se arriscavam em bandas de
rock, a empresa dedicou seus primeiros anos na criação de um plano de negócios e no
desenvolvimento inicial de projetos de softwares. Após os dois primeiros anos, a empresa se
especializou em trade marketing e merchandising nos pontos de vendas, passando a se dedicar
ao desenvolvimento de softwares que atendessem a esses fins.
Atualmente, a Insight é responsável pela criação e desenvolvimento de um software de
trade marketing, que oferece uma plataforma para monitoramento e gestão de equipes de
campo. Utilizando-se do modelo de negócios SaaS (Software as a Service), a empresa oferece
ao cliente o acesso ao software, a manutenção, atualizações e suporte para dúvidas mediante
uma assinatura mensal. O software é utilizado por clientes no Brasil e em outros 11 países,
clientes esses que atuam principalmente nos setores industriais e de distribuição de varejo. Entre
os seus principais clientes, destacam-se grandes empresas como L’Oréal, Motorola, Red Bull,
 45

Nestlé, Fini Guloseimas, Cecrisa, Parati e Samsung. A empresa ainda atua na alimentação de
um blog dedicado a disseminar conteúdo sobre trade marketing com vídeos, ebooks e artigos,
e ainda realiza um evento anual com palestras sobre estratégias e gestão de trade marketing.
Com um crescimento vertiginoso no faturamento, segundo dados do seu próprio site, a
empresa vem crescendo mais de 100% ao ano nos últimos seis anos. Em 2014, o crescimento
do faturamento foi de 152% e em 2015 de 158%. Crescimento esse não apenas econômico, mas
também em estrutura, confirmada pela mudança para uma sede de cinco andares, pela abertura
de uma filial em São Paulo, e pela recente contratação de cinquenta funcionários.
A Insight não é só reconhecida pelo rápido crescimento e pelas pesquisas e
disseminação de informações na área de trade marketing, como também pela gestão de pessoas
e política de recompensas. Em 2016, a Great Place to Work (GPTW) Brasil, conhecida por
avaliar a gestão de empresas de diversos setores e países, concedeu duas premiações à Insight:
primeiro lugar na categoria de melhor empresa de pequeno porte para se trabalhar no segmento
de tecnologia da informação do país; e o primeiro lugar como melhor empresa de pequeno porte
para se trabalhar em Santa Catarina (Great Place to Work, site, 2017).
O incentivo a criatividade, a transparência de comunicação e a sua estrutura
horizontalizada fizeram com que a Insight fosse reconhecida nacionalmente como uma das
melhores empresas para se trabalhar. Nos tópicos seguintes serão descritos e analisados os
benefícios, os incentivos e o plano de remuneração que fazem parte da política de recompensas
da Insight.

4.2 A POLÍTICA DE RECOMPENSAS NA INSIGHT

Como recompensas e benefícios, entende-se, neste trabalho, tudo o que o colaborador

possa receber para recompensar e beneficiar o esforço despendido no seu trabalho. Dessa forma,
desde o ambiente de trabalho até o que efetivamente é tido pela empresa como um benefício
espontâneos (vantagens criadas especificamente para os trabalhadores) são levados em
consideração e estão a seguir, detalhados.
 46

4.2.1 Ambiente de trabalho

A Insight possui diversas maneiras de recompensar os seus colaboradores. Desde o

ambiente de trabalho, cultura e benefícios legais e espontâneos, a empresa pensa no bem-estar
de seu pessoal e promove ações para oferecer diferenciais. O clima organizacional é muito forte
e a cultura está estruturada e presente em todos os níveis.
A começar pelo ambiente de trabalho, este é um grande diferencial tanto no tratamento
dos colaboradores, quanto na forma de trabalhar. O ambiente de trabalho e o clima exalado por
ele são pontos fundamentais na motivação do trabalhador, por isso, ele também é importante
quando se fala de recompensas, já que um ambiente acolhedor e humano é um modo de
recompensar o esforço que as pessoas despendem. A Insight possui uma filosofia de ser
humana, de ter uma cultura que envolva os colaboradores. E pode-se afirmar que desde a sua
fundação a Insight busca por estes objetivos no que tange às pessoas. Dessa forma, o
pensamento de integração, cultura e as filosofias seguidas pela empresa são conhecidas por
todos que ali trabalham, trazendo uma unificação forte sobre esses pontos.
O modo de trabalho é horizontal, promovendo a importância de todos os trabalhadores.
Esse modelo horizontal promove a melhor visualização de problemas, o que possibilita a rápida
intervenção e solução. A comunicação também é influenciada pelo modelo horizontal de
trabalho, pois as barreiras são quebradas, permitindo que desde o mais humilde trabalhador
converse com o mais alto colaborador, além de que a informação consegue andar mais rápido
e com menos ruídos. É claro que a comunicação interna é um desafio para qualquer empresa e
com a Insight não é diferente, porém, a forma como as pessoas são tratadas e como o ambiente
é arranjado, ajuda a melhorar esta questão e trazer um diferencial para o relacionamento entre
as pessoas. A empresa também incentiva que as conversas entre os colaboradores,
independentemente do nível hierárquico, sejam bastante francas e sinceras, para que quando
haja um problema, possa-se resolver da melhor maneira, identificando as causas. Com isso, a
organização e suas pessoas têm como cultura ser aberta a diálogos, resolvendo os problemas
através de conversas e compreensão.
É interessante mencionar que a empresa cria ritos de cultura para tentar manter os
colaboradores e a cultura unidos, pois é necessário que a filosofia esteja fresca na cabeça das
pessoas, além de que existe uma busca constante de envolver as pessoas nos objetivos da
organização.
 47

Graças a estes esforços, pode-se afirmar que os valores da Insight estão bastante fortes
na memória e ações dos colaboradores. Os gestores buscam levar para o dia-a-dia a importância
que os colaboradores têm em relação a perpetuação da cultura no ambiente interno. Para isso,
foi criado grupos de discussão para determinados assuntos, dessa forma, os trabalhadores estão
envolvidos com as decisões e estão ajudando a manter a cultura e comportamentos desejados
fortificados. Isso também quer dizer que quando há um problema, muitas vezes, a solução deste
é criada pelos próprios colaboradores, os quais se juntam nestes grupos de discussão e procuram
por soluções adequadas à situação proposta. Portanto, as pessoas que trabalham na Insight têm
grande importância nas decisões da organização, provando que a empresa leva em consideração
a voz de seus colaboradores e se importa com o que eles pensam. Um dos valores da Insight é
a empatia, então, a empresa vê como muito importante se colocar no lugar do outro antes de
julgar o comportamento.
É importante constatar que desde quando os colaboradores entram na organização eles
recebem as informações que precisam e são colocados perante a cultura organizacional. Dessa
forma, os novos colaboradores passam por um processo de “onboarding”, onde estes são
apresentados à cultura, valores, missão, visão, passam pelos setores existentes e conhecem os
colegas, direitos e deveres, além dos benefícios e recompensas que receberá.
Boa parte das decisões são tomadas em conjunto, entretanto, existem decisões que
demandam a intervenção apenas do gestor. Quando isso se faz necessário, as decisões do gestor
devem levar em consideração o bem-estar dos colaboradores e da empresa, portanto, existe
preocupação com as pessoas até mesmo quando a tomada de decisão ocorre no tipo Top Down.
Mesmo assim, é preciso entender que a Insight tem um modelo horizontal também na tomada
de decisões, porém, existem certos momentos em que a decisão cabe especialmente ao gestor.
As decisões colaborativas ocorrem em diversos momentos e, então, acontecem debates entre a
equipe para a resolução dos problemas.
Tudo isso torna o relacionamento interno muito forte e promove a visão humana das
pessoas para os seus colegas. Isso é um fator muito importante quando se fala de recompensas,
pois a maneira como as pessoas são tratadas dentro da organização trazer sentimentos de
pertencimento, motivação e justiça, devido ao esforço despendido para a realização do trabalho.
 48

4.2.2 Espaço físico

O próprio espaço físico da empresa proporciona uma recompensa ao trabalho, pois é

todo pensado para que haja integração entre as pessoas e que todos se sintam em um mesmo
nível de importância. Assim, não existem paredes para dividir cômodos, e todos os cargos
interagem no mesmo espaço, ou seja, diretores, gestores, supervisores, coordenadores e cargos
da base da pirâmide trabalham e se relacionam juntos no dia-a-dia.
As instalações da Insight possuem várias possibilidades de diversão e distração para
quando a equipe quer descansar um pouco. Videogames de última geração, televisões
modernas, jogos (como sinuca) cozinha espaçosa (com refeitório totalmente equipado para as
pessoas fazerem refeições e guardarem alimentos que trazem), ambiente de recreação
acolhedor, instrumentos de música que podem ser tocados (como bateria e violão), sacada, para
os colaboradores ficarem ao ar livre, puffs e sofás, são os recursos disponíveis para que as
pessoas aproveitem. A qualquer momento do dia é possível parar para descansar e jogar um
pouco de videogame ou ir na sacada e tomar ar livre. Claro, tudo deve ser feito com moderação
e respeito, não esquecendo que é um ambiente de trabalho, mas as pessoas estão liberadas para
se divertirem e refrescar a mente, de maneira a recompensar o esforço e cansaço do dia-a-dia.
Além disso, os colaboradores podem escolher trabalhar em qualquer lugar do prédio de
quatro andares da Insight. Podem trabalhar no sofá, no puff, sentados nas mesas da sacada e
observando a natureza, ou seja, onde se sentir melhor para desenvolver as atividades. Os
colaboradores ainda contam com mesas próprias para trabalhar, sendo estas amplas e têm
também cadeiras confortáveis. Esse local de trabalho pode ser decorado conforme a
personalidade do colaborador, deixando-o com as suas características.
O primeiro andar, onde os colaboradores, em sua maioria, trabalham, possui parede
coloridas, chão com carpete, casulos (ambiente pequenos e fechados para quando as pessoas
querem ficar mais sossegadas), armários para guardar os pertences e bebidas, como café. Para
trabalhar, as pessoas podem optar até mesmo por usar pantufas e ficar confortável enquanto
estão no ambiente da empresa.
A Insight entende que quando as pessoas estão estressadas elas acabam não entregando
as atividades com a mesma qualidade, por isso, a empresa disponibiliza esses recursos e tenta
deixar os colaboradores o mais livre possível para poder ter momento de tranquilidade, no
entanto, o colaborador deve ter consciência e bom senso para usufruir de tudo isso.
 49

4.2.3 Horário flexível e horário de trabalho

A Insight conta com horário flexível para o trabalho dos colaboradores. O tempo total é
de oito horas diárias (de segunda a sexta) e estas podem ser divididas conforme o desejo do
colaborador, ou seja, pode entrar na empresa e sair a hora que achar melhor. Para que não vire
uma bagunça, é preciso acordar os horários com o gestor responsável da sua área, mas nada que
atrapalhe a escolha do trabalhador.
Ainda é possível fazer um intervalo de até duas horas para almoço. O intervalo oficial é
de uma hora de almoço para quem trabalha um período de oito horas, entretanto, esse período
pode ser estendido para duas horas, com a indicação da empresa para que este seja o máximo
de intervalo entre os turnos. Mesmo assim, se o trabalhador tem algum compromisso e precisa
usar mais de duas horas, ele pode, desde que converse antes com o seu gestor.
A empresa fica bastante tempo aberta para que os colaboradores possam usufruir desse
horário flexível. Portanto, abre às sete horas da manhã e fecha às vinte e duas horas da noite.
Assim, cada trabalhador pode fazer o seu horário de trabalho em um espaço de tempo que
propicia isso a ocorrer.
É preciso notar que existem alguns cargos que precisam trabalhar no horário comercial
e, então, não podem ter horário flexível, como é o caso das áreas de suporte e relacionamento,
comercial e novos negócios.
É possível fazer horas extras para converter como folga. Horas extras, na Insight, não
são convertidas em acréscimo no salário, apenas em folga. Se o trabalhador quiser, pode
trabalhar no sábado para fazer essas horas a mais, mas apenas se for uma vontade dele, pois não
é cobrado de ninguém a realização dessas horas extras. É possível fazer também, no máximo,
duas horas extras por dia, com um teto de vinte horas extras mensais, que são contabilizadas no
banco de horas da empresa.
O único caso em que as horas a mais são convertidas em dinheiro é quando surge algum
imprevisto e o trabalhador é chamado na empresa e acaba por cumprir mais de duas horas,
sendo assim, ele é recompensado com dinheiro.
Quando for compensar as horas extras, é possível tirar a folga em qualquer dia da
semana, de acordo com o desejo do colaborador. O horário flexível é ofertado de modo a trazer
uma qualidade de vida para os trabalhadores e atrair e reter talentos. Este é um fator fundamental
para empresas de tecnologia, pois acaba sendo uma característica desse setor.
 50

4.2.4 Remuneração, Participação nos Lucros e Resultados e Plano de Cargos e Salário

Para remunerar os colaboradores de forma adequada, a Insight usa de pesquisa salarial

e possui uma política de salários interna. Existe ainda como receber remuneração extra e
remuneração variável.
A remuneração extra ocorre na área comercial, através do alcance de metas, ocorrendo
de forma individual. A remuneração variável é para os cargos que dependem de entrega mensal,
por exemplo, um colaborador do setor de suporte tem entregas mensais sobre quanto mais ele
atender, melhor sua avaliação, então, maior será a remuneração dele, não ultrapassando o teto
disponível para isso. A remuneração variável é pertinente para as áreas: comercial, suporte e
relacionamento e novos negócios.
Essas remunerações são um incentivo a mais para que os colaboradores tenham bons
desempenhos e melhores entregas de suas atividades, além de aumentar a produtividade.
Outra forma de bonificar os funcionários é através da Participação nos Lucros e
Resultados. Esse benefício ocorre duas vezes por ano, de seis em seis meses. Todos os
colaboradores da Insight têm o direito de receber essa divisão dos lucros, sendo que o cálculo
de quanto cada um receberá depende de três fatores, que são: tempo de casa, salário base e a
nota individual da avaliação de desempenho. É importante notar que a distribuição dos lucros
e resultados ocorre se as metas forem atingidas e, por conseguinte, é feito o cálculo da
porcentagem que cada trabalhador tem direito, por meio dos três pilares citados. Observa-se
que quanto maior o salário, mais porcentagem o colaborador tem nesta divisão, já que maiores
são suas responsabilidades e competências pertinentes ao cargo que ocupa. Com isso, é bem
variada a porcentagem recebida por cada um, não existindo um número padrão, até mesmo
porque a cada semestre a porcentagem de um mesmo trabalhador pode ser diferente de um
semestre para o outro.
O Plano de Cargos e Salários (PCS) é igualmente um benefício para os colaboradores,
pois por esta ferramenta eles sabem o caminho para atingir os cargos e evoluir
profissionalmente dentro da empresa. O PCS da Insight é estruturado em ‘Y’, ou seja, é possível
migrar de área ou subir verticalmente, bem como existem cargos com níveis hierárquicos
parecidos em cada área.
 51

4.2.5 Recompensas e benefícios legais e espontâneos

Para além dos benefícios espontâneos citados anteriormente, ainda existem alguns
incentivos e ações planejados especialmente como forma de recompensar o colaborador.
Primeiramente, é preciso falar sobre os benefícios legais, aqueles amparados por lei.
Neste caso, se tem o salário, vale alimentação, vale transporte, plano de saúde e odontológico.
Nenhum desses benefícios é descontado da folha de pagamento dos funcionários, assim, existe
um certo valor para balizar o quanto se é gasto. A empresa conta com o valor padrão (um valor
‘x’)4 para cada colaborador, sendo este o mesmo para todos os cargos, sem distinção. O
funcionário pode usar esta quantidade ‘x’ como preferir, isto é, se quiser contratar o plano de
saúde mais caro disponível pode, daí o que acontece é que terá de escolher outros benefícios
com preços mais baratos, como, por exemplo, o plano odontológico, pois as escolhas do
funcionário terão que caber dentro deste valor pré-estipulado, assim, não tem nenhuma
cobrança a mais pelo fato de colaborador optar por algo mais caro. O único custo que não pode
ser mexido é o vale refeição, porque para este existe um acordo com o sindicato dos
trabalhadores, já estabelecendo um valor único e fixo diário.
Há um estímulo a mais para quem opta pelo transporte público no seu vale transporte.
Para esta situação, é pago um valor a mais, sem descontar esse acréscimo do valor ‘x’, de forma
a motivar o uso do transporte coletivo, até mesmo porque ajuda a destrancar o estacionamento
da empresa. Obviamente, o montante pago é de acordo com a tarifa do ônibus, pois se tem tarifa
normal (para locomoção dentro da cidade) e intermunicipal.
Em relação aos benefícios espontâneos, a Insight disponibiliza várias formas de
recompensar os seus colaboradores. Esses benefícios são oferecidos pensando no bem-estar
dos funcionários, bem como para suprir gargalos da vida, isto é, recompensar as pessoas para
preencher lacunas de necessidades da vida social e da saúde.
Esses benefícios espontâneos são oferecidos por meio de um programa de
desenvolvimento chamado de “Envolvimento” e que contempla ações de saúde, bem-estar e
diversão. Alguns desses programas acontecem no ambiente de trabalho, mas a maioria é feito
fora da empresa, através de parcerias da Insight com outras empresas que fornecem as
atividades.

4
A Insight preferiu não divulgar a quantidade monetária deste conjunto de benefícios, portanto, irá se chamar este
de “valor x”.
 52

São um total de dez programas presentes no “Envolvimento”. Citando eles, se tem:

● Yoga (uma vez por semana);
● Aula de Dança;
● Pilates (uma vez por semana);
● Academia (todos os dias);
● Acupuntura;
● Massagem;
● Nutricionista;
● Kart (uma vez por mês);
● Cinema (cada colaborador tem direito a dois ingressos por mês); e
● Airsoft (uma vez por mês).
É importante acrescentar que esses programas são totalmente gratuitos para o
colaborador, a Insight é quem arca com os custos. Dado isso, a empresa pede que o colaborador
realmente participe dos programas que escolher, para que eles sejam realmente úteis, além de
que a empresa faz um esforço para que disponibilizá-los.
Dentre esses dez programas, o trabalhador pode escolher até dois por mês, caso não
queira praticar nenhuma dessas atividades no mês, também não tem problema, pois o programa
não é obrigatório e sim um benefício, uma vantagem oferecida pela empresa. É possível mudar
a cada mês os programas escolhidos, podendo optar por aqueles que quiser.
De tempo em tempo os programas disponíveis são trocados por outros, dependendo da
satisfação que os colaboradores manifestam.
Fora esses benefícios espontâneos oferecidos pelo programa, se conta com outras ações
que recompensam o funcionário da Insight. A ginástica laboral é realizada na própria empresa,
três vezes por semana.
Ademais, o processo de feedback é igualmente tido como uma recompensa. A empresa
incentiva bastante o feedback entre a sua equipe de funcionários, pensando em resolver os
problemas entre as pessoas de forma educada, sincera e através de conversas, além de tentar
construir a solução dos problemas juntos. A empresa tenta entender, de forma bem humanizada,
todo o processo antes de dar o feedback, para que ele seja o mais correto possível e não apenas
apontar o erro, mas sim construir um caminho para resolver qualquer percalço. Essa parte é a
do feedback informal, processo no qual a empresa incentiva que os seus funcionários sejam
 53

maduros o suficiente para procurar o colega e dar o seu retorno sobre o comportamento do
outro, seja este construtivo ou elogio.
O processo informal pode acontecer de qualquer cargo, de qualquer pessoa, sem a
necessidade de passar oficialmente por um superior. Como especificado anteriormente, a
comunicação e a cultura são horizontais, o que proporciona o entendimento de que todos têm a
mesma importância dentro da organização, levando as pessoas a se verem como iguais, e isso
facilita muito esse processo de feedback informal, para que um não tenham receio de falar com
o outro ou se sinta inibido de conversar por ter um cargo mais baixo que o colega.
Acontecem momentos em que é necessária a mediação de um gestor, mas são para casos
mais específicos, como quando um colaborador não aceita o ponto de vista do outro, porém,
estes momentos são raros de acontecer. Na maioria das vezes, o feedback é de funcionário para
funcionário.
Conjuntamente com o informal, se dispõe do processo de feedback formal. O formal é
intermediado pelo Recursos Humanos da Insight e se sucede por meio da Avaliação de
Desempenho. Ela ocorre a cada seis meses e contempla os valores da empresa (integridade,
garra, música, empatia, evolução, eu sendo eu, ser envolvido), condições de trabalho e
capacidades do colaborador. O resultado dessa avaliação, vale lembrar, é levado em
consideração para a Participação dos Lucros e Resultados. Essa avaliação é anônima e cada
funcionário pode avaliar quem quiser, não sendo necessariamente colegas da mesma área
(porque existe muito inter-relacionamento de áreas), avaliando, no mínimo, quatro pessoas. A
auto avaliação também é cobrada na Avaliação de Desempenho da Insight.
A Avaliação de Desempenho é um momento de reflexão para as pessoas da Insight, pois
nela são colocados muitos retornos de comportamentos e melhorias. Após a análise da
Avaliação, o feedback é repassado para cada colaborador e, junto com isso, vem a formulação
de soluções para o que é preciso ser melhorado nas pessoas.
Baseado nos resultados, cria-se o chamado ‘plano de voo’, que nada mais é do que uma
proposta, um esquema com ações de melhoria para o que foi apontado na Avaliação, é um plano
de desenvolvimento individual. Por exemplo, caso seja apontado que determinado colaborador
teve dificuldade de se comunicar, então ele pode colocar nesse plano uma solução que é fazer
curso de oratória. Dado isso, a Insight pode ajudar no pagamento desse curso com uma
porcentagem do preço ou até mesmo, se estiver dentro do orçamento, pode arcar com o custo
total. Para tanto, a empresa leva em consideração o desempenho do trabalhador, pois vê que
 54

quem tem os melhores resultados merece ajuda de custo para realizar outras atividades. O papel
de acompanhar esses planos de voo é do gestor de cada área, e é realizada uma reunião
quinzenal entre gestor e colaborador para fazer esse acompanhamento.
Verifica-se mais um tipo de feedback formal, porém, este é para ouvir os colaboradores.
Uma vez por mês é lançada uma pesquisa na qual os funcionários dão nota para o seu nível de
felicidade na empresa durante o mês que passou. Aqui também existe a oportunidade de propor,
dar sugestões, explicar o que não gostou que aconteceu, enfim, pode se abrir sobre o
relacionamento e sentimento que possui sobre a empresa com a própria empresa.
Tem-se também o “gift work”, onde se é dado recompensas para boas atitudes
individuais.
Ademais, são disponibilizados café e bolacha de manhã e na parte da tarde, todos os
dias, são oferecidas frutas, no momento conhecido com a hora da fruta e que começa às três
horas. Assim, há o incentivo para que as pessoas comam alimentos saudáveis. São vários os
tipos de frutas oferecidas para os funcionários. Além disso, o refeitório fica aberto o dia todo,
para que os funcionários possam aproveitar e realizar as suas refeições neste local ou armazenar
alimentos que trazem de casa.

4.3 O OBJETIVO DA INSIGHT EM OFERECER RECOMPENSAS AOS SEUS

COLABORADORES

Uma parte fundamental deste trabalho é saber o objetivo da Insight, organização

estudada, em oferecer as recompensas e benefícios espontâneos para os seus colaboradores.
Dessa forma, se tem que os objetivos são atrair talentos, reter pessoas e, em especial,
manter a felicidade e saúde das pessoas que fazem parte da Insight.
Como mencionado anteriormente, a empresa busca, por meio de alguns dos benefícios
espontâneos oferecidos, preencher lacunas da vida social, da saúde e promover qualidade de
vida dos seus trabalhadores. Dados isso, um dos objetivos em ter toda essa política de
recompensas é o de manter a felicidade e saúde de seu pessoal, procurando ofertar programas
que incentivem as pessoas a praticar modos de vida mais saudáveis ou que as divirtam ou que
promova o relacionamento entre os colaboradores.
 55

Atrair talentos é um desafio para qualquer organização, principalmente atrair

profissionais qualificados. Reter esses profissionais, às vezes, é mais difícil ainda, portanto, é
preciso ter incentivos para que as pessoas permaneçam e deem o seu melhor pela organização
que estão inseridos.
Para saber se os resultados esperados são atingidos a empresa realiza uma pesquisa de
clima anual e pesquisa de satisfação. De acordo com as mesmas, os objetivos são sim atingidos,
apesar de que, naturalmente, há pessoas insatisfeitas, mas estes são poucos, uma pequena
parcela.
Com isso, os objetivos da Insight com a sua política de recompensas e benefícios é
bastante condizente e de grande importância na competitividade do seu setor, já que empresas
de tecnologia tem características específicas e um modo de trabalho diversificado. Além disso,
é perceptível a preocupação que a empresa tem com os seus funcionários, tornando isso um
fator fundamental para motivar as pessoas a entregarem o seu melhor.

4.4 A PERCEPÇÃO DOS COLABORADORES SOBRE A POLÍTICA DE RECOMPENSAS

Como informado na Metodologia, para entender a influência que a política de

recompensas da empresa Insight têm sobre os seus colaboradores, utilizou-se de um
questionário com perguntas fechadas e abertas, portanto, nesta seção irá se apresentar a análise
dos dados e informações coletados através do referido questionário.
A pesquisa foi encaminhada aos 116 colaboradores da Insight, obtendo-se 45 respostas,
o equivalente a 39% de respondentes ou a um terço do total. Todavia, o total de respostas
conseguido é bastante significante e consistente para analisar a importância e influência que as
recompensas expressam sobre os colaboradores.
Faz-se necessário inferir que a análise diz respeito aos 45 colaboradores que
responderam o questionário, não podendo, portanto, generalizar os resultados para toda a
organização, pois este será uma retratação da opinião dos respondentes. Contudo, se consegue
ter uma visão bastante relevante, aceitável e pertinente sobre a política de recompensas e como
esta afeta os colaboradores.
 56

4.4.1 Perfil

Primeiramente, é interessante entender qual o perfil dos respondentes do questionário,

pois já é de conhecimento geral que as características pessoais influem consideravelmente na
perspectiva que os indivíduos possuem sobre determinados assuntos. Dessa forma, a seguir se
apresenta a descrição dos respondentes.

Gráfico 1 - Gênero

Fonte: dados primários

Quanto ao gênero, segundo o gráfico 1, a grande maioria dos respondentes é homem

(68,9%), enquanto mulheres equivalem a 31,1%.

Gráfico 2 - Idade

Fonte: dados primários

 57

No gráfico 2, pode-se perceber que a idade é um fator do qual se pode tirar grande
proveito, afinal, as preferências e prioridades podem mudar conforme a faixa etária de cada
indivíduo. No caso da empresa Insight, se observa que a maioria dos colaboradores, no geral,
se enquadram em idades de faixas jovens, muito provavelmente porque a empresa é da área de
tecnologia e este setor possui esse tipo de característica.
Em relação aos colaboradores que responderam o questionário, a maioria fica entre as
faixas de 25 a 29 (42,2%) anos e 20 a 24 anos (28,9%), pois somadas as porcentagens se tem
71,1% das respostas. Destaca-se também as idades entre 30 e 34 anos, com 20%.

Gráfico 3 - Estado civil

Fonte: dados primários

Como se percebe pelo gráfico 3, a maior representação é de indivíduos solteiros, pois

estes são 64.4% dos questionados. Os casados também possuem uma porcentagem interessante
nesta pesquisa, equivalente a 33,3% dos que responderam ao questionário.

Gráfico 4 - Filhos

Fonte: dados primários

 58

É considerável entender no perfil se os respondentes possuem ou não filhos, dado que

estes podem modificar significativamente a percepção que as pessoas têm em relação às
recompensas, ou seja, podem torná-las, na visão pessoal, mais valorosas, por não precisar gastar
tanto de sua renda com alguns quesitos importantes, como plano de saúde ou até mesmo de
diversão, como academia, cinema ou massagem, por exemplo, já que estes fazem parte das
recompensas e benefícios que recebem na empresa. Por outro lado, pode-se considerar também
o fato de preferirem receber um valor maior de salário do que ter recompensas.
No caso da empresa Insight, segundo o gráfico 4, 84,4% dos que responderam não
possuem filhos. Esse dado é bastante ponderável no questionário aplicado, pois visto que os
funcionários não possuem filhos, em sua grande maioria, significa que eles ainda não têm a
preocupação de sustentar um outro alguém, além disso, observando as próximas análises, se
percebe que os colaboradores da empresa dão um sentido de essencialidade aos benefícios e
incentivos que recebem.

Gráfico 5 - Formação

Fonte: dados primários

A formação também influencia na percepção que as pessoas têm sobre as recompensas,

podendo ser positiva ou negativamente. No gráfico 5, percebe-se que os colaboradores da
Insight possuem uma boa educação, por exemplo, 42,2% já finalizaram o ensino superior,
enquanto outros 24,4% estão cursando faculdade, além de que 22,2% possuem, também,
alguma pós-graduação. Ensino médio e técnico também tem uma boa representatividade com,
respectivamente, 4,4% e 6,7%.
 59

Gráfico 6 - Tempo de trabalho na empresa

Fonte: dados primários

Sobre o tempo de casa, 60% dos respondentes estão na empresa há menos de um ano
como aponta o gráfico 6. A empresa Insight está em crescimento, por isso vem contratando
vários funcionários nos últimos tempos, o que dá um porquê de ter colaboradores novos como
boa parte dos respondentes. Em 2008 foi o ano de fundação da empresa, portanto, o tempo
máximo de empresa seria de nove anos, entretanto, não houveram respondentes com mais de
seis anos de empresa. No mais, entre 1 a 3 anos e entre 4 a 6 anos estão representados por 31,1%
e 8,9%, respectivamente.

Gráfico 7 - Departamento

Fonte: dados primários

 60

Quanto aos departamentos, se conseguiu representação de quase todos os setores da

empresa, sendo isso muito relevante para entender a política de recompensas em cada área.
Apenas o departamento Trade Insights não teve um respondente, porém descobriu-se por meio
de uma opção em aberto na questão sobre departamento, que existe mais um setor, o Customer
Sucess. Houveram três respondentes deste setor que não nos foi identificado na etapa de
entrevista como mostra o gráfico 7.

4.4.2 Análise da política de recompensas

A partir deste ponto irá seguir a análise propriamente dita sobre a influência, percepção
e satisfação que os colaboradores da empresa Insight apresentam sobre a política de
recompensas oferecida. No gráfico 8, abaixo, se encontram as porcentagens de satisfação dos
colaboradores da Insight sobre alguns aspectos da política de recompensas.

Gráfico 8 - Nível de satisfação em relação a aspectos da Política de Recompensas

Fonte: dados primários

Para analisar a política de recompensas, é necessário considerar os benefícios e

incentivos que são ofertados na empresa Insight, portanto, salário, vale refeição, plano de saúde,
plano odontológico, ambiente de trabalho, ginástica laboral, participação nos lucros e
 61

resultados, bonificações, Programa de Envolvimento (yoga, dança, pilates, academia,

acupuntura, massagem, nutricionista, kart, cinema, airsoft), entram nesta categoria.
No geral, as recompensas são bem vistas pelos colaboradores, afinal, em todas as
questões a grande maioria respondeu estar totalmente satisfeito ou muito satisfeito. A
preponderância de totalmente satisfeito é encontrada nos quesitos divulgação e comunicação
sobre os benefícios e incentivos oferecidos, liberdade para migrar de cargo e em política
salarial. Muito satisfeito é manifestado em maior frequência em divulgação e comunicação da
remuneração e na oportunidade de subir de cargo.
Existe, ainda, de acordo com o gráfico 8, a condição de pouco satisfeito, a qual foi
assinalada em três das quatro perguntas, com porcentagens de 16% (divulgação e comunicação
sobre remuneração), 13% (oportunidade de subir de cargo) e 11% (política salarial). Essas
respostas são importantes de levar em consideração para praticar melhorias. Contudo, é
perceptível que, em geral, a política de recompensas tem mérito perante os colaboradores.

Gráfico 9 - Relação entre a satisfação com a política salarial e os departamentos

Fonte: dados primários

O salário é uma das recompensas consideradas neste trabalho. Para tanto, é relevante
notar o que cada departamento tem de opinião sobre o assunto. As áreas mais satisfeitas com a
política salarial, de acordo com o gráfico 9 (salário base, vale transporte, vale alimentação, valor
 62

X, remuneração extra e Participação nos Lucros e Resultados) são Suporte e Relacionamento e

DEV. O que pode ser notado nesta questão é que os departamentos têm bastante diversidade de
respostas, oscilando, principalmente, entre totalmente satisfeito, muito satisfeito e pouco
satisfeito. Ainda assim, para a maior parte dos respondentes de cada setor a política salarial é
considerada satisfatória, mas é necessário atentar que existem colaboradores não tão satisfeitos.
Destaca-se também o departamento de DEV, que possui manifestações de totalmente satisfeito
(55%), muito satisfeito (27%) e pouco satisfeito (18%), sendo este o que tem as opiniões mais
variadas e divergentes entre os colaboradores.

Gráfico 10 - Relação entre a influência da política salarial no desempenho e os departamentos

Fonte: dados primários

Esse gráfico 10 é bastante interessante de observar os resultados. Ao passo que existem

departamentos que são muito influenciados pelo o que recebem, existe também os que não se
sentem tão influenciados. Destaca-se o Implantation Success como o setor que mais se sente
influenciado a desempenhar um bom trabalho devido à remuneração, porque 67% assinalou a
opção influencia totalmente. Também chama a atenção a área de Marketing e Administrativa,
pois 67% e 60%, respectivamente, dizem se sentir bastante influenciado. Já o Comercial e
Produto são os departamentos que se destacam por assumirem que o salário pouco influencia
no desempenho, afinal, ambos têm 50% de respostas em pouco influencia.
 63

Gráfico 11 - Relação entre a influência da política salarial no desempenho x Idade

Fonte: dados primários

É elementar relacionar a influência que a política salarial provoca no desempenho dos

colaboradores. Mais curioso ainda é quando compara esse quesito com a idade. Como se
verifica pelo gráfico 11, funcionários mais novos se sentem mais influenciados a se esforçar no
trabalho devido à remuneração que recebem, ou seja, o quanto recebem na política salarial pode
influir no desempenho que a pessoa apresenta nas atividades que realiza, significando mais
dedicação e empenho, assim como o contrário é verdade também, já que estes são motivados
pelo que recebem como salário e esse aspecto motiva-os.
As idades entre 20 e 24 anos configuram com 62% de influência bastante, de 25 a 29
anos 42% acreditam que influencia totalmente, de 30 a 34 anos 44% se sentem bastante
influenciados enquanto que 33% tem a percepção de pouca influência e sobre as idades de 35 a
39 observa-se um equilíbrio entre as opiniões com 33% cada resposta
Ao final da seção sobre Política de Recompensas, foi dado um espaço para o
respondente expor sua opinião livremente sobre o tema da seção. O Quadro 3 apresenta as 21
respostas obtidas agrupadas por tema de acordo com o conteúdo das respostas.

Quadro 3 - Análise das Perguntas Abertas sobre a Política de Recompensas (continuação)

Tema Respostas das Perguntas Abertas

● A política de recompensas é muito satisfatória ao meu ver.

Satisfação ● Conforme respostas anteriores, Totalmente Satisfeito, gratidão
total.
Fonte: dados primários
 64

Quadro 3 - Análise das Perguntas Abertas sobre a Política de Recompensas (continua)

Tema Respostas das Perguntas Abertas

● O programa de envolvimento da empresa é, realmente, uma das

melhores ações desenvolvidas internamente dentro da política
de recompensas da Insight. Dificilmente em outro ambiente a
oportunidade de realizar as ações seria possível. Tanto pela
qualidade dos serviços quanto pela variedade.
● Acho satisfatória de um modo geral, e reconheço que a Insight
Satisfação
faz muito mais do que a maioria das empresas no mercado
● Adoro a política de recompensas da Insight. Vejo que está
alinhado com os valores da empresa, que preza pela qualidade
de vida e a felicidade dos colaboradores.
● Ela é a melhor empresa que já trabalhei, principalmente por ter
essas práticas.

● A política salarial ainda não está tão clara para mim.

● Tudo é muito claro e justo para os colaboradores e é visível
quando alguém se destaca pelo seu desempenho
Clareza
● A Insight é muito transparente sobre os temas, o que nos deixa
muito confortáveis e cientes de como tudo é feito e de como
podemos desfrutar de tudo isso.

● Hoje em dia é um diferencial importante de algumas empresas,

se você tem a possibilidade de escolher onde trabalhar esse é
um ótimo filtro.
● Importante para ter competitividade no mercado em relação à
salários e benefícios de outras empresas além de deixar as
pessoas mais tranquilas e saudáveis.
● A Insight reconhece seus colaboradores não apenas
financeiramente, mas proporcionando um ambiente incrível de
Diferencial
trabalho e uma vida profissional feliz, cheia de desafios. Talvez
o grande diferencial seja o cuidado e carinho com os
colaboradores com por exemplo o Gift Work, um presente
simbólico para colaboradores que tenha se destacado por
algum motivo.
● No nosso cenário, acho que os benefícios espontâneos
realmente são um diferencial que traz qualidade de vida aos
funcionários.

● As políticas salariais e de benefícios da Insight são as melhores

que já tive. São justas e flexíveis. Posso redistribuir os
benefícios entre as opções todos os meses, conforme minha
Flexibilidade necessidade. Isso ajuda muito.
● Acho a política de recompensas da Insight bem diversificada
em relação ao setor que trabalho em outras empresas
conhecidas. Participei ativamente do processo de criação da
Fonte: dados primários
 65

Quadro 3 - Análise das Perguntas Abertas sobre a Política de Recompensas (conclusão)

Tema Respostas das Perguntas Abertas

política de PLR, que envolveu diferentes colaboradores na

Flexibilidade
época o que tornou o processo democrático.

● Acho muito gratificante pois nos ajuda a no dedicar mais em

Dedicação
benefício da Insight e de todos os colaboradores.

● Acredito que possam existir formas de aprimorar a política de

recompensas, como balancear melhor entre os diferentes
cargos (hoje existe disparidade muito grande entre o valor que
cada cargo tem de recompensa).
● Dentro da empresa não há uma abertura quanto a faixa salarial
de cada cargo.
Melhoria
● Baseado em outras empresas do mercado, a política de salários
não está de acordo com as políticas da empresa.
● Na visão da empresa temos que queremos ter as melhores
pessoas então acredito que também deveria se buscar ter os
melhores salários. Sendo melhores salários, mas junto ao
conjunto deverá ser um dos melhores.
Fonte: dados primários

As respostas foram agrupadas em seis categorias de acordo com o seu conteúdo, são
elas: diferencial, melhoria, satisfação, flexibilidade, clareza e dedicação, como mostra o quadro
3.
Seis respondentes mostraram-se satisfeitos com a política de recompensas como um
todo, destacando a variedade das recompensas e a preocupação da Insight com a felicidade e
bem-estar dos colaboradores.
Quatro respondentes associaram a política de recompensas da Insight como um
diferencial no mercado de trabalho. Os benefícios e incentivos oferecidos são vistos como um
meio de competir com outras empresas por melhores profissionais. Além disso, para esses
colaboradores, a política de recompensas é vista como uma forma de reconhecimento pelo seu
trabalho.
A flexibilidade de poder escolher de quais benefícios usufruir foi lembrada por dois
colaboradores, que destacaram a comodidade de poder redistribuir os benefícios mensalmente
de acordo com sua própria vontade e da diversidade das recompensas da Insight em relação às
oferecidas pelas empresas de mesmo setor.
Em relação a clareza, não há concordância sobre a divulgação da política de
recompensas. Percebe-se que há dúvidas a respeito da política salarial em específico, como
 66

verificado no Gráfico 8. A clareza e a transparência, porém são fatores destacados em relação

aos benefícios e incentivos. Um colaborador associou a política de recompensas com a
dedicação ao trabalho, sugerindo que os benefícios e incentivos cumprem seu papel em
aumentar o desempenho dos colaboradores.
O último dos temas refere-se a melhorias sugeridas sobre a política de recompensas
como um todo. Nota-se a satisfação com os benefícios e incentivos oferecidos no que se refere
a flexibilidade, possibilidade de escolha dentre os benefícios e clareza com que são divulgados.
O mesmo não ocorre em relação à política salarial, como consta nas respostas obtidas pelas
perguntas abertas do questionário. Segundo os colaboradores, não há abertura em negociar o
salário base e a faixa salarial é baixa em relação a outras empresas. Pode-se dizer, portanto, que
a empresa Insight compensa a flexibilidade e variedade de benefícios e incentivos com rigidez
salarial.

4.4.3 Análise dos benefícios

Os tipos de benefícios e a quantidade desses benefícios que podem ser escolhidos por
mês foram alocadas como totalmente satisfeitos por grande parte dos respondentes, como
mostra o gráfico 12 abaixo:

Gráfico 12 - Satisfação em relação a aspectos dos Benefícios

Fonte: dados primários

Ainda de acordo com o gráfico 12, a frequência de atualização dos programas de

benefícios gera opiniões diversas, pois 49% são totalmente satisfeitos, 40% ficam muito
 67

satisfeitos e 11% são pouco satisfeitos, enquanto que a temporalidade em que ocorrem as
atividades é visto por 58% como totalmente satisfatório e 38% como muito satisfeito.

Gráfico 13 - Influência dos benefícios no desempenho

Fonte: dados primários

Segundo o gráfico 13, se pode inferir que os funcionários da empresa Insight são sim
influenciados pelos benefícios que recebem. Isso significa que é possível moldar
comportamentos e trazer mais motivação no trabalho de acordo com o que é oferecido aos
colaboradores. Isso também reforça a importância que as recompensas têm para a pessoas,
demonstrando que estas provocam estímulos nos colaboradores. Juntando as opções influencia
totalmente e influencia bastante já se obtém o valor convincente de 88,9% das respostas. Nota-
se ainda que não houve nenhuma resposta no quesito ‘não influencia em nada’. Mesmo a opção
pouco influencia, que obteve 11,1%, sinaliza que, apesar de não influenciar muito o
desempenho do colaborador, ainda assim, provoca algum estímulo nas atividades realizadas,
pois pode intervir em algo do comportamento.
 68

Gráfico 14 - Benefícios mais utilizados

Fonte: dados primários

Encontra-se como resultado do gráfico 14 a condição de que as atividades ofertadas no

‘Programa de Envolvimento’ são bem utilizadas. Não houve nenhuma atividade que não foi
assinalada, demonstrando que o que é oferecido é aproveitado pelos colaboradores, portanto,
não há ociosidade e gasto supérfluo nesses benefícios. Em outros, os respondentes
acrescentaram a atividade crossfit, adicionada ao Programa de Envolvimento recentemente.
Destaca-se, dentre as atividades, massagem (31%), academia (10%), pilates (10%),
cinema (9%) e acupuntura (8%) como os mais usados.
Um dos objetivos da empresa Insight em oferecer as recompensas aos seus
colaboradores é o de cuidar e manter a saúde do seu pessoal. Com o que é apresentado neste
gráfico 14, se pode concluir que o objetivo é atingido, já que além de a empresa ofertar diversas
atividades relacionadas à saúde e qualidade de vida, os colaboradores realmente buscam
praticar esses itens, como se comprova pelas principais escolhas: massagem, academia e pilates,
todas atividades relacionadas a promover melhor saúde física.
 69

Gráfico 15 - Feedbacks Informais

Fonte: dados primários

No gráfico 15, percebe-se que quando os colaboradores foram questionados sobre

feedback, 58% dizem expor a opinião para os colegas quando verifica comportamentos
inadequados e 40% responderam que às vezes fazem isso, enquanto que 87% dos respondentes
diz expor a opinião para os colegas quando percebe algo admirável que eles fizeram.
Pode-se observar que, de acordo com as respostas dadas, é mais fácil para os
colaboradores da empresa Insight dar feedbacks positivos do que negativos aos seus
companheiros de trabalho. Mesmo assim, se tem uma boa porcentagem de pessoas que, ao
menos, às vezes tenta manifestar sua opinião contrária a algum comportamento que os
incomodou.
Feedback é uma parte muito importante da Política de Recompensas na empresa, pois é
uma forma de ser honesto e humano com os funcionários. Como colocado na análise da Política
de Recompensas, a empresa Insight tenta promover diálogos constantes com o seu pessoal, de
modo a sanar problemas já no início e para poder entender as pessoas antes de julgar, afinal, a
empresa busca praticar a empatia.
Dado o que os colaboradores responderam no questionário, se pode considerar que a
empresa possui um ambiente propício para dar e receber feedback, assim como os funcionários
entendem a importância desse método, sendo, na maioria, abertos ao feedback. Já que boa parte
dos respondentes foi positivo em relação a expor suas opiniões quando vê algo certo ou errado,
 70

se consegue entender que as pessoas, no ambiente de trabalho, se sentem confortáveis para

manifestar críticas e elogios.
Ao final da seção sobre Benefícios, foi dado um espaço para o respondente expor sua
opinião livremente sobre o tema da seção. O Quadro 4 apresenta as respostas obtidas agrupadas
por tema de acordo com o conteúdo das respostas.

Quadro 4 - Análise das Perguntas Abertas sobre os Benefícios (continua)

Tema Respostas das Perguntas Abertas

● Outras opções de academia além da oferecida pela empresa,

que sejam mais próximas da própria residência.
● A limitação de alguns programas oferecidos só poderem ser
Localização feitos aos arredores na empresa.
● Na academia no caso, seria interessante que a pessoa pudesse
fazer em seu bairro, acredito que a adesão a alguns programas
seria maiores.

● A maleabilidade dos programas em si.

● Muitos dos programas são bons, porém não são maleáveis ou
tem regras muito rígidas que acabam desencantando a vontade
Maleabilidade de aderi-lo.
● O Cinema por exemplo: O ingresso que é liberado é muito
limitado, apenas sessão 2D, de segunda a sábado e apenas em
um cinema.

● Frequência com que os programas acontecem.

Frequência ● Frequência com que novas escolhas são adicionadas.
● Quantidade.

● A questão de feedback na empresa é muito aberta e está

Feedback
crescendo a um ritmo excelente.

● Acredito que esteja perfeito do jeito que é os projetos.

● Sou plenamente satisfeito com os benefícios ofertados.
● Nada. Além de muitas opções e da diversidade das mesmas, a
empresa é flexível quanto a inserir novos programas de acordo
com os interesses dos colaboradores.
Satisfação ● Os benefícios são excelentes, tanto VR e VA, O VT eu não
pego por morar próximo da Insight, mas quem pega e não é
descontado nada é um grande benefício.
● Não utilizo todo os benefícios que a Insight oferece, as vezes
temos tanta coisa que só lembramos do que acontece mais
regularmente, mas sei que todos são ótimos benefícios.
Fonte: dados primários
 71

Quadro 4 - Análise das Perguntas Abertas sobre os Benefícios (conclusão)

Tema Respostas das Perguntas Abertas

● É necessária mais facilidade para realizar trocas (de horários e

de modalidades). Mas o maior problema é com os funcionários,
e não com a empresa, pois eles fazem muita bagunça com os
horários, faltam, atrasam...
● Realizar testes com outros programas quando forem
atualizados acho que seria legal, a Insight já faz muito trazendo
esses programas, porém alguns caem em esquecimento pelo
Melhoria
comprometimento com outras funções pela parte do
responsável do programa, isso as vezes é chato, mas estamos
cientes da situação de muitos aqui e sabemos que isso pode
acontecer.
● Gosto bastante. Porém deveria ter alguma revisão periódica de
satisfação dos programas para evolução cada vez mais dos
mesmos
Fonte: dados primários

O quadro 4 aponta que a localização, a maleabilidade, a frequência e a quantidade são

os temas abordados em relação a melhoria dos benefícios. A Insight possui parcerias com
empresas aos arredores, o que torna dificultoso para alguns colaboradores, que moram mais
longe, aderirem. O colaborador é livre para escolher o benefício que melhor se adeque às suas
necessidades, porém cada benefício é rígido quanto a localidade (a academia é uma parceria
com uma empresa próxima da Insight) e ao tipo (o ingresso de cinema é 2D para ser utilizado
em dias específicos da semana). Alguns respondentes ainda destacam que deveria haver
aumento da quantidade de benefícios, da frequência mensal que ocorrem e da atualização e
troca de benefícios de acordo com a satisfação dos colaboradores.
Das cinco respostas da categoria ‘satisfação‘, duas são de respondentes que não utilizam
os benefícios oferecidos, mas conhecem a política de recompensas da qual poderiam usufruir.
Outros pontos negativos levantados são em relação ao não comprometimento de colaboradores
com o benefício escolhido e a deixar o pacote de benefícios como uma função secundária em
relação a outras. Em relação ao feedback, apenas um respondente destacou sua importância na
Insight, afirmando que a empresa é muito aberta.
 72

4.4.4 Análise do ambiente de trabalho

Em relação ao ambiente de trabalho, fator muito importante para as recompensas, o

gráfico 16 afirma que os colaboradores estão totalmente satisfeitos em 69% sobre o modo de
trabalho horizontal, 71% sobre a disponibilidade de se comunicar com os colegas e superiores,
62% sobre a opinião ser levada em consideração, 47% estão tranquilos com a quantidade de
pressão para interagir em grupos e dinâmicas, 69% se sentem à vontade para interagir com os
superiores e 42% com a resolução de conflitos através da pesquisa de nível de satisfação.

Gráfico 16 - Satisfação em relação a aspectos do Ambiente de Trabalho

Fonte: dados primários

O nível de pressão para participar de grupos de discussão e a resolução de pequenos

conflitos e insatisfações através da pesquisa de nível de felicidade foram as questões que
tiveram resultados mais variados. A primeira teve a maioria de respostas em totalmente
satisfeito, porém, a alternativa muito satisfeito ficou bem próxima (44%), além de ter a segunda
maior porcentagem sobre pouco satisfeito (9%) do grupo de questões. A segunda mencionada
é a última onde a alternativa muito satisfeito tem a maior porcentagem (44%), está também
possui o maior nível de satisfação das perguntas deste grupo, com 11% assinalado como pouco
satisfeito e 2% como nada satisfeito.
Participar de grupos de discussão e dinâmicas é um fator importante no ambiente de
trabalho da empresa Insight, pois com o modelo horizontal de trabalho é preciso que os
funcionários tenham interação entre si, não tenham medo de expor suas opiniões, ajudem na
resolução de problemas e promovam ideias inovadoras. Verifica-se que, como apontado na
análise da política de recompensas, realmente existem sentimentos de liberdade e tranquilidade
 73

no que tange a comunicação com os superiores, provando que a hierarquia horizontal consegue
entregar esse tipo de resultado e, assim, promover um ambiente de trabalho mais igualitário. A
cultura pesa consideravelmente na opinião que as pessoas possuem e os resultados demonstram
que, como afirmado, a cultura organizacional intervém, positivamente para promover
comunicação, interação e resolução de problemas na empresa Insight.

Gráfico 17 - Influência em relação a aspectos do Ambiente de Trabalho

Fonte: dados primários

O espaço físico propicia recompensa, ao passo que pode estimular comportamentos,

motivar os profissionais e manter um ambiente saudável para o desenvolvimento profissional e
pessoal, além de evitar conflitos quando bem arranjado. No caso da empresa Insight, é dito que
o ambiente físico é preparado para que ocorram interações entre os colaboradores e estes se
sintam em um mesmo nível de importância. Dado isso, no gráfico 17 verifica-se que os
respondentes afirmam que o espaço aberto (sem divisões e salas isoladas) influencia
positivamente no desempenho das atividades e também na comunicação, de acordo com 56%
(influencia totalmente) e 31% (influencia muito) para a primeira questão e 71% (influencia
totalmente e 24% (influencia muito) para a segunda.
É confirmado pela pesquisa realizada que é muito bom conseguir tirar alguns minutos
de descanso no trabalho, seja através de jogos, fazer um lanche na cozinha espaçosa, poder ficar
ao ar livre ou deitar e trabalhar nos puffs ou sofás. Dessa maneira, apenas 2% afirmam que isso
tem pouca influência no desempenho das atividades do trabalho.
Outro fator a se ponderar são os meios de diversão disponíveis, tais como, piscina de
bolinhas, videogame, televisão, jogos, sinuca, instrumentos musicais, dentre outros. Verifica-
 74

se, ainda no gráfico 17, que apenas 9% considera que esses atrativos não influenciam
positivamente para promover descanso e, consequentemente, melhorar o desempenho no
trabalho. Portanto, a grande maioria acredita que os meios de diversão geram influência no
desempenho do trabalho de forma positiva, pois ajudam no descanso do colaborador e a
proporcionar relaxamento. Entretanto, quando o assunto é se esses benefícios do ambiente
provocam distração e desconcentração é marcante a divisão de respostas obtidas: 27% e 16%
dizem que influencia totalmente e influencia muito, respectivamente, porém 31% afirmam que
influencia pouco e 27% sente que não há influência dos meios citados em causar distrações.

Gráfico 18 - Satisfação com a disponibilidade de comunicação com colegas e superiores

Fonte: dados primários

No geral, os colaboradores se sentem bastante satisfeitos com a comunicação pois 71%

está totalmente satisfeito e 24% está muito satisfeito, de acordo com o gráfico 18. A empresa
Insight tenta incentivar que o seu pessoal troque informações e se comunique francamente, para
quebrar as barreiras de hierarquia, colocando todos em um nível de importância igualitário
dentro da organização. Além disso, quanto mais comunicação de qualidade, mais rápido os
problemas são percebidos e resolvidos.
 75

Gráfico 19 - Influência dos desencontros de horários na geração de conflitos

Fonte: dados primários

A empresa Insight conta com horário flexível, ou seja, os colaboradores têm a

oportunidade de escolher o horário de trabalho, desde de que cumpram oito horas diárias. Tendo
isso em mente, o horário flexível poderia causar desencontros e problemas, já que cada um pode
trabalhar quando quiser, contudo, foi percebido pela pesquisa que os colaboradores, na maioria,
não sentem interferência e não veem como prejudicial a flexibilidade de horário dos colegas.
Nada obstante, é preciso conferir que 18% sentem que há pouca influência e 4% sentem
que existe influência total nos desencontros do trabalho por causa do horário flexível, de acordo
com o gráfico 19.

Gráfico 20 - Satisfação em relação à política de horário flexível

Fonte: dados primários

 76

O gráfico 20 aponta a satisfação dos colaboradores quanto a política de horário flexível.

Todos os respondentes que possuem esse incentivo mostram satisfação.
Ao final da seção sobre o ambiente de trabalho, que compunha desde a estrutura física
até o clima e as relações interpessoais, foi dado um espaço para o respondente expor sua opinião
livremente sobre o tema da seção. O Quadro 5 apresenta as respostas obtidas agrupadas por
tema de acordo com o conteúdo das respostas.

Quadro 5 - Análise das Perguntas Abertas sobre o Ambiente de Trabalho (continua)

Tema Respostas das Perguntas Abertas

● Ambiente de trabalho totalmente sadio, com ótimos

profissionais e pessoas maravilhosas.
● O ambiente é o melhor possível, tenho 2 semanas de empresa e
já me sinto totalmente integrado ao ambiente.
● Recentemente fui nomeado em um concurso público o qual
Satisfação
trabalhei por 2 dias e voltei pra Insight. O ambiente de trabalho
e o relacionamento interpessoal com todo o time foi um grande
motivador.
● Ambiente é o melhor que eu já encontrei na minha vida.
● Excelente.

● O ambiente de trabalho foi montado com muito carinho e isso é

fácil de se perceber em cada canto. Ao passear pela empresa,
você tem a sensação de estar em casa.
● O ambiente de trabalho é muito agradável e proporciona que
Estrutura
sejamos mais produtivos e felizes. A estrutura é encantadora e
me deixa orgulhosa de fazer parte da Insight.
● Acho incrível o fato de as pessoas aqui realmente utilizarem os
espaços. Não temos mesa de sinuca pra inglês ver.

● Muito tranquilo, fazendo com que tenhamos liberdade para

decidir e realizar ações.
● Clima agradável. As pessoas até escovam os dentes fora do
banheiro aqui. hahahah se sentem em casa mesmo.
● Ambiente de trabalho totalmente sadio, com ótimos
profissionais e pessoas maravilhosas.
Clima
● O ambiente é o melhor possível, tenho 2 semanas de empresa e
já me sinto totalmente integrado ao ambiente.
● Recentemente fui nomeado em um concurso público o qual
trabalhei por 2 dias e voltei para Insight. O ambiente de
trabalho e o relacionamento interpessoal com todo o time foi
um grande motivador.
Fonte: dados primários
 77

Quadro 5 - Análise das Perguntas Abertas sobre o Ambiente de Trabalho (conclusão)

Tema Respostas das Perguntas Abertas

● O horário flexível como a maioria das coisas funciona quando

se está lidando com pessoas maduras e responsáveis e que
tenham uma boa comunicação.
● Acredito que a questão horário flexível tenha sido feita para o
dia a dia, no suporte temos um horário flexível de acordo com
a ocasião, então somente em casos de justificativa que
Horário Flexível
podemos chegar em qualquer horário, mas não podemos fazer
disso um costume diário, até mesmo por se tratar de uma área
de atendimento ao cliente, sobre o restante do ambiente, não
tenho do que reclamar, a Insight me dá ferramentas o suficiente
para melhorar minha qualidade de vida no trabalho e me deixar
mais que contente.
Fonte: dados primários

No quadro 5 é possível perceber que o ambiente de trabalho da Insight satisfaz os

colaboradores de uma forma geral. A estrutura horizontal, os ambientes abertos e acessíveis a
todos proporcionam liberdade e ajudam o colaborador a se sentir confortável e motivado. O
clima na empresa favorece as relações interpessoais e contribui para a integração dos novos
colaboradores, fazendo todos se sentirem pertencentes ao local.
Sobre os horários flexíveis, os respondentes acreditam que funciona por não haver um
uso excessivo por parte dos colaboradores.

4.4.5 Análise dos incentivos

Quanto aos incentivos, se pode inferir, de acordo com o gráfico 21, que 40% dos
respondentes afirma está muito satisfeito em relação ao auxílio que a empresa Insight dá para
melhorar os pontos fracos. Isso diz respeito à avaliação de desempenho da empresa, pois a
avaliação é uma forma de recompensar os colaboradores, oferecendo feedback para incentivar
pontos fortes e melhorar pontos fracos do comportamento e desempenho, de modo a
desenvolver as pessoas profissionalmente e pessoalmente. Apesar de a maioria concordar que
a empresa consegue ajudar de forma satisfatória a desenvolver pontos fracos, 24% vê o
contrário disso, dizendo que se sentem pouco satisfeitos.
 78

Gráfico 21 - Satisfação em relação aos incentivos

Fonte: dados primários

Ainda sobre o gráfico 21, se comprometer em desenvolver habilidades no colaborador

é uma maneira de dar atenção a ele e demonstrar que se importa com o desenvolvimento da
pessoa, portanto, trata-lo de forma humana e respeitar os seus desafios e dificuldades pessoais,
tornando esse fator uma recompensa. Para 18% dos respondentes, isso é pouco satisfatório na
empresa Insight, entretanto, a maioria percebe que a empresa é comprometida em desenvolver
habilidades, com 49% se sentindo muito satisfeito.

Gráfico 22 - Satisfação com o cálculo da PLR

Fonte: dados primários

Dependendo do tempo de casa, salário base e nota individual da avaliação de

desempenho, a Participação nos Lucros e Resultados gera opiniões diversificadas. De acordo
 79

com o gráfico 22, a maioria (51,5%) acham muito satisfatório a forma como o cálculo é feito,
porém, 31,1% estão pouco satisfeitos e 4.4% se sentem totalmente insatisfeitos.

Gráfico 23 - Influência da PLR no desempenho

Fonte: dados primários

Em relação a influência que a participação nos Lucros e Resultados tem no desempenho

dos colaboradores se observa no gráfico 23 que a maioria das respostas está na opção influencia
muito, com 42,2%. Ainda assim, os respondentes estão bastante divididos em suas opiniões,
promovendo um resultado que contempla todas as respostas: 24,4% acha que o PLR influência
pouco, 15,6% diz que não influencia em nada e apenas 17,8% acredita que o PLR influencia
totalmente o comportamento e desempenho que os horários demonstram no trabalho.
Ao final da seção sobre os incentivos foi dado um espaço para o respondente expor sua
opinião livremente sobre o tema da seção. O Quadro 6 apresenta as respostas obtidas agrupadas
por tema de acordo com o conteúdo das respostas.

Quadro 6 - Análise das Perguntas Abertas sobre os Incentivos (continua)

Tema Respostas das Perguntas Abertas

● Motivação para se empenhar para ter um bom PLR.

● Estes incentivos fazem com que buscamos melhorar sempre
para ter um retorno desta melhora.
Motivação
● Acredito que isso seja uma forma pessoal de tratar o assunto,
para mim é um dinheiro que não levo em consideração, mas
óbvio que quando chega alegra qualquer um, porém os
Fonte: dados primários
 80

Quadro 6 - Análise das Perguntas Abertas sobre os Incentivos (conclusão)

Tema Respostas das Perguntas Abertas

objetivos e metas da empresa já devem ser batidos

Motivação independente de bônus e remuneração extra, então visto a
camisa e procurar entregar o melhor para que seja reconhecido.

● Acredito que precisa de fatores para considerar a divisão do

PLR, porém a atual avaliação de desempenho está deixando a
desejar, mas já está sendo realizada atividades em paralelo para
incentivar e motivar as pessoas a obterem uma melhor forma
de avaliação de desempenho.
● Por eu estar a pouco tempo na empresa, meu contato com o
plano é bem pequeno, espero que na próxima, o resultado seja
Fatores de melhor
Avaliação ● Peso muito grande no PLR para tempo de casa, pois é preciso
atingir 3,5 anos de empresa para que esse quesito seja
totalmente atingido.
● O PLR, ao meu ver, é algo muito complexo pois todas as
decisões de investimentos feitas pela empresa impactam
diretamente da divisão do lucro. Já aconteceu no semestre com
o melhor desempenho ter uma PLR baixa devido ao alto
investimento.
Fonte: dados primários

No quadro 6, os incentivos oferecidos na Insight, segundo os respondentes,

proporcionam motivação para desempenhar as atividades de trabalho e para buscar melhoria
contínua, visto que o atingimento das metas resulta em retorno da participação nos lucros e
resultados. Há, porém, a vontade de ser reconhecido pelo trabalho desempenhado, independente
do recebimento de PLR ou remuneração extra, sendo este incentivo não influenciador no
desempenho do trabalho como aponta o Gráfico 23 com 40% dos respondentes alegando
nenhuma ou pouca influência em seu desempenho.
44,4% dos respondentes mostraram-se pouco ou nada satisfeitos com os fatores que
formam o cálculo da PLR, como representado pelo Gráfico 22. A análise das perguntas abertas
proporcionou maiores informações a respeito e mostrou insatisfação com todos os três fatores
que compõem o cálculo da PLR: avaliação desempenho, tempo de casa e o salário base. De
acordo com os respondentes, medidas paralelas estão sendo tomadas para melhorar a avaliação
de desempenho e consequentemente a porcentagem de PLR do colaborador. Lembrando que a
Insight possui o programa “plano de voo” em que dá suporte para que o colaborador desenvolva
as habilidades cujas notas na avaliação de desempenho individual tenham sido baixas.
 81

O tempo de casa é outro fator que compõe a PLR, onde é preciso que o colaborador
tenha pelo menos 3 anos e meio de empresa para que esse fator gere retorno considerável. É
um tempo consideravelmente curto, porém é a realidade de apenas 8,9% dos respondentes de
acordo com o Gráfico 6. O salário base é o terceiro fator que compõe a PLR e será melhor
analisado no tópico seguinte.

Gráfico 24 - Relação entre tempo na empresa e departamento

Fonte: dados primários

No Gráfico 24 é possível relacionar os departamentos com o tempo de empresa dos

colaboradores. Desses, apenas o departamento de DEV e o Comercial possuem pessoas aptas a
receber a totalidade que o quesito tempo de serviço comporta na PLR, pois possuem mais de
três anos de empresa.

4.4.6 Análise da remuneração

Segundo o gráfico 25, para 46,7% há muita satisfação na forma como se pode escolher
a divisão os benefícios que irão compor o valor x, ao mesmo passo que 42,2% se sentem
totalmente satisfeitos com relação a isso. Relembrando, o valor x é um determinado valor
monetário disponível para os colaboradores escolherem, como desejarem, o plano de saúde,
plano odontológico, dentre outros.
 82

Gráfico 25 - Satisfação em relação a escolha dos benefícios que compõe o valor x

Fonte: dados primários

Quando se verificou a relação entre o valor X e os departamentos no gráfico 28, se

observou que os setores de Produto e Gestão do Conhecimento são os menos contentes em
relação a este fato. Ainda, conseguiu se inferir que boa parte dos setores possui colaboradores
com opiniões não satisfatórias sobre o valor x conseguir suprir as necessidades pessoais. No
mais, Customer Success, Comercial e Administrativo são as áreas que afirmam, em 100%, que
o valor x consegue suprir as necessidades das quais este é destinado.

Gráfico 26 - Relação entre o valor x suprir as necessidades X os departamentos

Fonte: dados primários

 83

A idade é um fator interessante de cruzar com a perspectiva que o pessoal possui sobre
o valor x suprir as necessidades, ou seja, a satisfação que os colaboradores têm sobre esse fator.
No gráfico 27, destacam-se, como os que mais acham útil o valor x as idades de mais de 40
anos (100%) e a de 25 a 29 anos (95%). A faixa etária menos contente são as de 35 a 39 anos
(67%) e de 30 a 34 anos (44%).

Gráfico 27 - Relação entre o valor x suprir as necessidades X a idade

Fonte: dados primários

Ao final do questionário, foram feitas nove perguntas bastante diretas e com opções de
sim ou não. Estas geraram dados interessante para analisar a política de recompensas na
empresa Insight e, principalmente, para perceber se os objetivos da empresa em oferecê-las
estão surtindo o efeito desejado. A começar por uma visão geral, é perceptível que os
colaboradores são bastante positivos em relação às recompensas e se sentem agraciados por
elas, como mostra a Tabela 1 abaixo:
 84

Tabela 1 - Percepção dos funcionários sobre a Política de recompensas

Fonte: dados primários

Um dos objetivos da empresa é o de atrair talentos. Quanto a esse, foi perguntado no

questionário se o colaborador se sentiu atraído a trabalhar na empresa Insight por causa das
recompensas oferecidas e 89% responderam que sim, foram atraídos também por causa das
recompensas. Após, foi pedido se as recompensas oferecidas atraem novos colaboradores, de
acordo com os respondentes, 98% veem as recompensas como um influenciador de atração de
talentos, sendo assim, diferencial para candidatos.
Um segundo objetivo diz respeito a retenção de talentos. Para 73% dos respondentes,
as recompensas são importantíssimas para que a pessoa permaneça trabalhando na empresa, já
que é um diferencial e uma atenção a mais dada ao colaborador que se esforça para desenvolver
as atividades. Além disso, 87% acredita que as recompensas contribuem para aumentar do
comprometimento do trabalhador com a empresa.
O outro objetivo da empresa em dar recompensas é o de manter a felicidade e saúde do
seu pessoal. Esse é um objetivo muito fascinante e considerável, pois é algo que vai além do
ambiente de trabalho, tenta preencher lacunas da vida social os colaboradores e demonstra a
 85

importância que as pessoas têm dentro da empresa. Para além disso, esse objetivo é, de fato,
humano, pois está preocupado com o ser humano também e não apenas com o funcionário que
trabalha e deve trazer resultados. Sendo assim, a maior parte dos trabalhadores da empresa
Insight, 89% das respostas, afirma que sim, as recompensas oferecidas contribuem para a saúde
dentro e fora do ambiente de trabalho. Já para 98%, as recompensas ajudam e contribuem para
o bem-estar e felicidade pessoal.
Essa tabela 1 é um representativo de que os objetivos que a empresa Insight têm em
oferecer recompensas aos seus colaboradores são atingidos, até mesmo porque a grande maioria
dos respondentes está de acordo com o que a empresa prega em sua política.
Ademais, é essencial poder analisar se, com o que é recebido como recompensas, os
colaboradores se sentem obrigados a retribuir. Para tanto, foi questionado se o funcionário
acredita que as recompensas oferecidas exigem como resposta maior dedicação no trabalho,
como resposta 67% afirma que sim, contra 33% que afirma que não. Na questão que pergunta
se o colaborador se sente influenciado a se dedicar a fazer um melhor trabalho devido às
recompensas oferecidas, novamente se obteve 67% como sim e 33% como não.

Gráfico 28 - Relação entre a idade e as recompensas como motivo de ingresso na empresa

Fonte: dados primários

No gráfico 28, ao relacionar a idade e as recompensas disponíveis como atrativos para

trabalhar na empresa, todas as faixas etárias se sentiram cativados por tais benefícios.
Destacam-se a faixa de 35 a 39 anos e mais de 40 anos. É interessante analisar essas duas idades,
pois são as maiores faixas etárias, no entanto, são as que se sentiram influenciadas a trabalhar
na Insight por causa das recompensas. De 30 a 34 foram as idades que mais assinalaram a opção
não, portanto, os que viram as recompensas como motivador de ingresso na empresa Insight.
 86

Gráfico 29 - Satisfação X clareza das metas de remuneração extra

Fonte: dados primários

O gráfico 29 representa a satisfação com a clareza das metas da remuneração extra.

Dentre os departamentos que possuem remuneração extra, 27% estão muito satisfeitos,
enquanto 13% estão totalmente satisfeitos. Pouca satisfação está presente em 16%.

Gráfico 30 - Influência da Remuneração Extra no desempenho para atingir a meta

Fonte: dados primários

A remuneração extra tem bastante influência no desempenho das pessoas,

especialmente quando é preciso atingir metas para poder ganhar esse extra. No gráfico 30, é
possível ver que para 24% influencia totalmente, enquanto que 22% se sente bastante
influenciado.
Ao final da seção sobre a remuneração foi dado um espaço para o respondente expor
sua opinião livremente sobre o tema da seção. O Quadro 7 apresenta as respostas obtidas
agrupadas por tema de acordo com o conteúdo das respostas.
 87

Quadro 7 - Análise das Perguntas Abertas sobre a Remuneração

Tema Respostas das Perguntas Abertas

● Acredito na política da empresa em contratar as melhores

pessoas, no melhor ambiente de trabalho e acredito que junto
ao isso deverá ser considerado ter uma das melhores políticas
de salário. Acredito que os extras estão suprindo e muito o seu
papel, porém o salário base acaba ainda estando apenas na
média, o que pode gerar turn-over em um longo prazo.
● Posso falar que tenho uma boa remuneração até mesmo por ser
alguém que não possui um diploma de ensino superior, isso já
me deixa muito satisfeito, pois sei que para Insight não é um
diploma que mostra do que você é capaz e sim sua vontade de
Salário Base
vestir a camisa e entregar resultados.
● Na pergunta: O valor X supre suas necessidades. Eu respondi
como "não", porque eu não consigo utilizar esse Valor X para
planos de saúde e odontológicos, pois esse valor não é
deduzido de Imposto de Renda, onde acaba afetando nessa
perca. Ou seja, eu desconto os planos do meu valor base
salarial. E o valor X utilizo apenas para alimentação/refeição.
Se esse valor pudesse ser deduzido dos planos de saúde e
odontológicos em folha, seria muito melhor, para reembolsos e
coisas do tipo.

● Atualmente eu preferiria poder receber horas extras

Remuneração
acumuladas no banco de horas.
Extra
● Sempre bom receber um "dinheiro a mais".

● Acho as metas mal definidas e acho que parece apenas uma

forma de pagar um salário menor. Desempenho com a mesma
vontade, mesmo sabendo que não vou atingir 100% porque
surgiram atividades importantes que não contam para as metas.
Metas
● O processo de metas é complexo e acaba gerando algumas
divergências/ confusões. Alguns critérios muitas vezes são
desestimulantes. Tirando isso, a remuneração da Insight é
excelente frente ao valor pago pelo mercado ainda mais pelo
ambiente que temos.
Fonte: dados primários

O salário base é considerado abaixo ou na média do oferecido pelo mercado, o que faz
com que alguns dos respondentes vejam os benefícios, os incentivos e a remuneração extra
como uma compensação. O salário base é ainda um dos três fatores que compõem o cálculo da
PLR e como já analisado no tópico anterior, gera insatisfação como os outros dois fatores. A
remuneração extra não faz parte de todos os setores da Insight, mas é vista com bons olhos por
ser um complemento do salário base, mesmo suas metas sendo pouco claras. Um dos
 88

respondentes sugeriu ainda que as horas extras fossem pagas como remuneração extra ao invés
de serem trocadas por dias de folga.
12% dos respondentes consideram as metas pouco ou nada claras de acordo com o
Gráfico 29. Esses dados são corroborados com as respostas das perguntas abertas, que afirmam
considerarem as metas pouco definidas, com critérios desestimulantes e difíceis de serem
atingidas.
 89

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

De maneira geral, se conclui que a política de recompensas da empresa pesquisada é

muito relevante tanto para a organização quanto para os seus funcionários. Como se percebe
pela análise dos dados do questionário, os colaboradores, em sua maioria, estão satisfeitos com
o que é oferecido e são influenciados pelos benefícios e incentivos que recebem. Claro, não
deve ocultar os trabalhadores que possuem críticas e não estão tão satisfeitos com tal política,
porém, é bem visível que as recompensas agradam bastante. A empresa Insight possui objetivos
bem específicos de por quais razões oferecem benefícios espontâneos aos seus colaboradores,
e estes, em geral, são atingidos.
Este trabalho busca responder ao problema de pesquisa “a política de recompensas de
uma empresa de tecnologia de Florianópolis está alcançando os objetivos propostos? Após
analisar minuciosamente a política de recompensas e a percepção dos colaboradores sobre esta,
infere-se que sim, os objetivos que a empresa Insight têm para com as recompensas oferecidas,
são atingidos. Atrair talentos, reter pessoas e manter a felicidade e saúde dos colaboradores são
os fatores que a empresa procura quando oferece benefícios e incentivos ao seu pessoal. Pelo
questionário, observou-se que muitos atuais colaboradores veem as recompensas como um
diferencial para trabalhar na empresa, portanto, chamou a atenção deles e teve influência na
decisão de trabalhar ou não na Insight. Muitos afirmaram no questionário que as recompensas
são fundamentais para a permanência deles na empresa e também para desenvolver um bom
trabalho, pois estas influenciam no modo como as atividades são desenvolvidas, afinal,
proporcionam mais motivação e uma sensação de querer dar o seu melhor para retribuir o que
ganha.
É interessante perceber que os colaboradores responderam, na maioria positivamente,
que sentem ser necessário dedicar-se mais ao trabalho e são mais influenciados a ter um melhor
desempenho nas suas atividades devido às recompensas que recebem. Dessa forma, verifica-se
a importância que dar benefícios aos funcionários têm nas entregas destes, podendo trazer
resultados positivos para a empresa no que tange ao desempenho, permanência e entregas do
seu pessoal e lucratividade. É assim percebido que as pessoas se esforçam mais no ambiente do
serviço, pois, querendo ou não, existe uma pressão provocada pelas recompensas para que o
funcionário entregue mais de si e seja mais comprometido com o emprego. Entretanto, dá para
notar que essa pressão não é de todo o caso negativa, pois o que é gerado como recompensa é
 90

algo que os trabalhadores querem e a empresa também ganha ofertando benefícios. É um ganha-
ganha para os dois lados. Mas deve-se ter em mente que este é o caso da empresa Insight,
podendo ter significativas mudanças em outras organizações, afinal, tudo isso depende da
cultura e da forma como as pessoas são tratadas dentro da empresa.
O ambiente e o clima são os pontos fortes da empresa Insight, pois desenvolvem uma
atmosfera de pertencimento e conforto aos colaboradores. Os benefícios são o segundo ponto
que alcançaram maiores resultados positivos na pesquisa, porém, é preciso se atentar para a
divulgação dos benefícios, o que se espera com eles, o quanto a empresa se dedica a trazê-lo e
o quanto é importante que quem se inscreva realmente participe. Os pontos negativos
encontrados dizem respeito ao incentivo PLR, onde a insatisfação se dá pela forma como ele é
calculado e à remuneração. A prática de aliar salários menores quando o colaborador dispõe de
remuneração extra é comum no mundo empresarial, porém não houve relação entre a
insatisfação da remuneração (salário base) com os departamentos que oferecem a remuneração
extra: comercial, suporte e relacionamento e novos negócios. Portanto, a insatisfação salarial
diz respeito também aos departamentos que não possuem remuneração extra. Lembrando que
foram dados levantados que chamam a atenção, porém não possuem um número significativo
que o classifique como rejeição dos respondentes.
Interessante destacar que os pontos positivos se relacionam com as recompensas não-
financeiras e os pontos negativos com as recompensas financeiras. Como apresentado na
fundamentação, Snell e Bohlander (2010) acreditam que os benefícios podem ser vistos pelos
colaboradores como um direito e não mais como de caráter motivacional. As recompensas
financeiras como são mais bem quantificáveis, estão mais propensas a esse tipo de pensamento
por parte dos colaboradores. Acredita-se que esse pensamento trazido pelos autores é
encontrado no que diz respeito ao PLR da Insight já que o salário base não se configura como
recompensa.
Quando se fala no objetivo da Insight em manter a saúde e felicidade do seu pessoal, é
algo muito cativante, pois é humano e, diretamente, não traz benefícios para a organização, até
porque isso é algo para os colaboradores, uma preocupação para com eles. Entretanto, com o
passar do tempo, esse tipo de objetivo pode proporcionar muito ganho para a Insight, é um
pensamento de longo prazo que afeta indiretamente, pois os funcionários estando mais felizes
eles estarão mais motivados, eles mantendo a saúde em dia significa menos afastamentos do
serviço. É bem perceptível pelos benefícios espontâneos à disposição dos colaboradores que a
 91

empresa realmente busca preencher lacunas da vida social das pessoas e tenta promover melhor
qualidade de vida, especialmente para a saúde, pois possuem desde a ginástica laboral que é
realizada dentro do ambiente de trabalho até benefícios que o colaborador pode escolher:
acupuntura, academia, nutricionista, plano de saúde, plano odontológico, yoga, pilates,
massagem, dentre outros.
Não se pode esquecer que tudo o que cerca o funcionário pode ser um atrativo para a
sua motivação. As recompensas não vêm apenas pelos benefícios espontâneos oferecidos, mas
também pelo ambiente de trabalho, feedback, tratamento humano e respeitoso, empatia, bons
equipamentos de trabalho, ambiente de trabalho limpo e confortável, entre tantos outros. Nisso
a empresa Insight pode-se dizer campeã, pois possui estrutura privilegiada para os seus
colaboradores, proporcionando, inclusive, meios de diversão durante o trabalho.
Óbvio, o que precisa ser entregue, deve ser entregue, porém, poder ofertar um ambiente
descontraído, amigo, sincero, humano e acolhedor, é uma grande recompensa pelo esforço que
os colaboradores despendem no dia-a-dia. Tudo isso proporciona percepção de justiça e
pertencimento, sentimentos importantes para ter uma vida profissional saudável.
A pesquisa comprova a importância da política de recompensas e a influência no
desempenho dos colaboradores. Sendo assim, é inegável que, no ambiente competitivo atual,
empresas criem maneiras para se destacar. As pessoas são o maior patrimônio das organizações
e é um desafio aprender a gerenciá-las e motivá-las.
Para finalizar este trabalho, cita-se uma parte marcante da entrevista com o Guardião de
Cultura da empresa, onde ele menciona que cada pessoa vai trazer algo de diferente para dentro
da empresa: “(...) eu gosto de falar que a Insight é um caldeirão, um caldo de comida ali. Cada
pessoa que está entrando (...) vai botar um pouquinho do seu tempero nesse caldo. O importante
é a gente avaliar se o tempero vai destoar muito do que era ou se vai manter esse homogêneo.
O fato é que nunca vai ser igual antes” (SANTOS, 2017). E é assim que a empresa vê os seus
colaboradores, de forma humana, sabendo que cada um vai complementá-la ao seu modo e isso
é muito importante para o crescimento da organização.
Para trabalhos futuros sugere-se a realização da pesquisa em empresas que não possuem
políticas de recompensas bem definidas, objetivando assim a comparação entre duas realidades
distintas. Interessante ao comparar essas duas realidades, em averiguar a distância entre o as
teorias trazidas pela literatura e o que é realizado na prática, tanto nas empresas que aplicam
política de recompensas, quanto nos modelos mais tradicionais.
 92

REFERÊNCIAS

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 95

APÊNDICE A – Roteiro da Entrevista não diretiva

Lara e Leticia: Precisamos saber todos os tipos de recompensas que vocês oferecem.
Vinícius: Falando de recompensas a gente tem além do salário: vale alimentação que é padrão,
vale refeição, vale transporte, plano de saúde, plano odontológico. E nenhum desses benefícios
é descontado da folha, aqueles 6% que geralmente tem do vale transporte não são descontados.
Como forma de apoio ao pessoal usar o vale transporte, a gente o nosso quadro de benefícios
que é um valor X, e se a pessoa opta por usar o vale transporte, é pago um valor a mais, não
entra dentro daquela porcentagem, aquele valor X. Então tem um aditivo ao vale transporte. Por
que disso? A gente sabe que usar o vale transporte auxilia muito o pessoal aqui, questão de
estacionamento, questão de se locomover melhor e às vezes com o carro você pega muita fila.
Então tem alguns incentivos quanto a isso. Dentro desses benefícios, o único que é mais
quadradinho é o vale refeição que a gente tem através do sindicato, do acordo coletivo que a
gente dá o valor fixo diário de vale refeição.

Lara e Leticia: E o valor é igual para todos os cargos?

Vinícius: Todos os cargos têm o mesmo valor

Lara e Leticia: O de vale transporte também?

Vinícius: Depende. Vai depender de onde a pessoa mora e que tipo de ônibus ela pega. Se for
o normal aqui de Floripa, que é o SIM, é um valor, se for intermunicipal é outro valor. Então
depende de onde a pessoa mora, aí tem o ajuste.
Outros benefícios. A gente tem os benefícios flexíveis aqui dentro.

Lara e Leticia: Esses benefícios que você falou primeiro são os benefícios legais que vocês têm
que dar?
Vinícius: São, são os legais. E tem os benefícios que a empresa dá pensando no bem-estar
espontâneo do colaborador. A gente tem os programas de desenvolvimento com ações de
relacionamento, saúde e bem-estar. A gente tem agora um total de nove programas de
envolvimento que tentam preencher lacunas, digamos assim, na vida social e na saúde do
colaborador. A gente tem yoga uma vez por semana; pilates uma vez por semana; academia
todo dia.

Lara e Leticia: Funciona no mesmo prédio?

Vinícius: Não, academia a gente tem um convênio com uma próxima aqui. Deixa eu ver outro.
Aula de dança, programas de saúde (acupuntura, massagem e nutricionista); e aí tem o kart que
é mais de relacionamento; o cinema também, tem direito a 2 ingressos por mês.

Lara e Leticia: São parcerias que vocês fazem com outras empresas.
Vinícius: Sim, com outros fornecedores. E tem também o último que é o airsoft, igual o
paintball só que sem a tinta. Esses programas, acho que são nove ou dez, não lembro agora de
cabeça, todo colaborador tem direito de escolher até 2. Então alguns programas são de menos
frequência como é o caso do kart e do airsoft, uma vez por mês. E outros são com maior
frequência, como é a academia.
Lara e Leticia: E o colaborador escolhe esses dois por mês que ele participar. Um mês ele
escolhe dois, outro mês ele escolhe mais dois.
Vinícius: Ele pode participar do mesmo. Ele pode escolher até dois, se ele quiser escolher um,
beleza, se não quiser escolher nenhum, tranquilo também. Isso é uma vantagem que ele tem. A
 96

única coisa que a empresa tem mesmo, não sei se entra bem como uma cobrança, mas a gente
gosta que ele use o programa, a gente pede que ele vá, porque a empresa já está
disponibilizando. E isso não entra em folha, tá? A gente faz o pagamento direto com o
fornecedor. Não tem nenhum custo para o colaborador. É um benefício, só que não daqueles
legais. E dentro dos benefícios legais ele ainda pode escolher, se ele quiser ter toda a
porcentagem que ele ganha dentro do vale refeição ele pode. Se ele quiser contratar o plano
mais caro de saúde ele também pode. Então vai depender da vontade dele.

Lara e Leticia: No caso desses que são legais, vocês não cobram a mais se ele escolher o plano
de saúde mais caro.
Vinícius: Não, não tem nenhuma cobrança a mais. Ele é descontado direto daquele valor que
ele tem.

Lara e Leticia: E em relação a feedback, avaliação de desempenho, e do clima. Como que

funciona mais ou menos o clima de vocês aqui. Como é o contato que um funcionário tem com
o outro. Como que vocês tratam as pessoas aqui dentro.
Vinícius: O nosso modo de trabalhar aqui é muito horizontal, o que acaba facilitando na
identificação de possíveis problemas e coisas boas também no clima organizacional. Então a
gente não tem parede, os gestores, supervisores, coordenadores e até mesmo diretores sentam
no mesmo lugar que todo mundo. Isso facilita a comunicação, facilita também ver o trabalho
das pessoas. Então o nosso clima aqui é muito tranquilo para se trabalhar. Claro, tem todos os
desafios que toda empresa tem, mas eu digo que a parte de relacionamento aqui interna é muito
forte. Apesar de a gente ter contratado aí nos últimos meses cerca de 50 pessoas só para cá. Em
São Paulo foi uma a mais. São Paulo tem 4 pessoas um onboarding para ela se inserir dentro
da empresa. Então eu digo que essa parte é o que mais facilita para contratação de novos
colaboradores. Agora no dia a dia, no clima entre colaborador, gestor, eu digo que a gente tem
bastante desafio. A comunicação interna ainda é um desafio para qualquer empresa, a
comunicação sem ruído. E adequar 50 pessoas novas é um desafio enorme, mas a gente tem um
processo de onboarding cultural, onde a pessoa passa uma semana só se adequando aos tiros de
cultura e a algumas situações da empresa onde ela aprende quais são os nossos valores, qual a
nossa missão, nossa visão, onde a empresa quer chegar. Ela passa por cada setor se
apresentando, conhecendo as pessoas, conhecendo o funcionamento dos setores. Ela fica um
tempo na sua área só conversando com o seu gestor para saber o que ela vai fazer no seu dia a
dia. Ela conhece os nossos programas de benefícios. Então a primeira semana é os, sem
problemas, onde cada um sabe o que o outro está fazendo, andando para o mesmo lugar e isso
aqui existe aqui dentro, seria mentira se eu falasse que não existisse. E até dentro da minha
experiência como guardião de cultura eu digo que a gente está até a frente de muitos outros
lugares, sabe de outras empresas. Eu não quero me comparar a nenhuma outra empresa, mas a
gente não fica perdendo nada em termos de clima e cultura para Google, para Facebook e enfim.
Até o fato de a gente ser uma empresa menor fica mais fácil da gente gerenciar isso. Tem
desafios também dentro dessa parte de cultura, principalmente com muitas pessoas novas
entrando. Então eu gosto de falar que a Insight é um caldeirão, um caldo de comida ali. Cada
pessoa que está entrando tem que passar pelo processo de avaliação antes de ser contratado no
caso (que é um processo bem longo, tem várias etapas), para quando ela chegar aqui estar mais
adequada possível ao nosso clima e cultura. Então todo mundo que entra aqui vai botar um
pouquinho do seu tempero nesse caldo. O importante é a gente avaliar se o tempero vai destoar
muito do que era ou se vai manter esse homogêneo. O fato é que nunca vai ser igual antes.
Então eu digo sim, que a gente tem um clima muito forte, uma cultura muito estruturada. Muito
 97

por causa do pensamento dos diretores, sócios. E todo mundo conhece o que a gente quer aqui
na Insight, seja a dona Bete que faz o cafezinho até o CEO da empresa que é o Rodrigo. Então
a gente tem essa unificação bem forte. Temos uns problemas, tá? Como já falei, tem pessoas
que às vezes assim (...) eu gosto de falar que é a nostalgia do crescimento. Se tu olhar um ano
atrás, um ano e meio tinha 50-60 pessoas e hoje já estamos em 120, dobrou. Então tem aquela
nostalgia de “Ah, gostava de quando a empresa era toda em um andar só, quando podia
cumprimentar todo mundo, quando se conhecia todo mundo”. são as dores do crescimento,
como falei, uma empresa nunca vai ser igual ao dia anterior. Sempre está andando para a frente,
é um caminho único.

Lara e Leticia: Tem que criar soluções para continuar indo no caminho certo.
Vinícius: E a gente tem se dado bem, a gente criou vários ritos de cultura para manter esse clima
legal.

Lara e Leticia: E vocês tem alguma coisa escrita sobre esse tipo de política?
Vinícius: A gente não tem. O que tá na moda agora é o “Culture Code” - Código de Cultura,
mas a gente não tem isso. A gente tem os nossos valores muito fortes que foram revisados agora
por um grupo de colaboradores. O que a gente tenta trazer para a realidade é que o trabalhador
também é responsável por manter isso, então a gente criou grupos de debate para determinados
assuntos. Ah, a gente está com um problema de sobrecarga e centralização de gestão, a gente
monta um grupo para debater aquele assunto e encontrar uma solução. Então quando tem um
problema dentro da Insight, a maioria das vezes é resolvido, não digo resolvido, a solução é
criada pelos próprios colaboradores.

Lara e Leticia: Então dá para dizer que os colaboradores têm uma certa influência nas decisões
da empresa?
Vinícius: Claro, total. Apesar de, claro, o aval dos gestores e sócios são imprescindíveis para o
negócio funcionar.

Lara e Leticia: Eles ajudam a criar, mas quem toma a decisão final através do que eles passam
vocês.
Vinícius: Isso. A maioria das decisões aqui é tomada em conjunto. Até isso gera muita polêmica
as vezes: em que momento a gente precisa ser top down (aquela decisão que vem de cima pra
baixo - Apesar da nossa organização ser muito horizontal né, tem aquelas decisões que cabem
ao gestor e eu não vejo isso como um problema porque o gestor está preparado para tomar a
melhor decisão em nome do time. Esse é um dos principais pontos do cargo de gestor, tem que
estar apto. Então quando toma uma decisão é pensando no bem do time e da empresa e outras
vezes são decisões colaborativas, onde a gente senta, debate o assunto e traz a tona a raiz do
problema

Lara e Leticia: E o contato de funcionários do mais baixo escalão até diretores, gerentes. Tem
incentivo de contato entre essas pessoas?
Vinícius: É como eu te falei é bem aberto, bem tranquilo. Só vai depender da agenda do pessoal.
Por exemplo, às vezes vem um gestor para falar comigo, mas eu não tenho tempo para falar
com ele no momento. Poxa, marca lá na minha agenda. Então é muito amplo, eu tenho poder
para falar com qualquer pessoa aqui dentro como qualquer outro funcionário desde que haja
tempo, eu acho que é a coisa mais preciosa dentro da empresa.
 98

Lara e Leticia: E as pessoas não sentem medo? (...)

Vinícius: Não. Claro, isso é natural, acho que toda vida que tem pessoas que vieram para cá de
empresas tradicionais, de indústria. Então sempre tem esse receio, mas o que a gente incentiva
sempre como empresa é que a conversa seja a mais franca possível, mais aberta possível, a mais
sincera, para a gente identificar realmente a causa do problema. Em alguns momentos sim tem
resistência em trazer algumas informações, mas o pessoal é muito aberto. Se tem alguma dor,
se tem algum problema a gente fala mesmo de cara a cara digamos né.

Lara e Leticia: Vocês têm um processo de feedback formalizado?

Vinícius: Temos. Bom, a gente tem hoje estruturado, além de incentivar bastante o feedback
“ah eu tive um problema com a Leticia, enfim, como adultos que somos eu vou chegar para ela
e ‘Olha, naquela situação ali talvez tu não tenha tomado a melhor decisão, pensa comigo” e a
gente vai construir em conjunto esse avanço pessoal.

Lara e Leticia: Você tenta entender a pessoa.

Vinícius: Isso. Um dos nossos valores é a empatia, então a gente sempre se põe no lugar antes
de sair apontando, julgando. Às vezes no momento foi a melhor decisão, olhando depois pode
talvez não tenha sido, talvez apareceu uma outra decisão melhor. Então entender todo o
processo antes de dar o feedback. E aí depois assim “Olha Leticia, não foi tão legal aquela tua
postura, mas talvez em um outro momento possa agir assim”. Isso é legal, pq não quer dizer
que eu tô… não vou chegar e apontar o defeito da pessoa. Não, vou chegar e ajudar ela a
melhorar aquilo, a construir um caminho melhor. Essa é a nossa política informal de feedback:
que a pessoa seja madura o suficiente para procurar a outra e apontar um possível problema ou
também uma possível melhora.

Lara e Leticia: E essa parte informal de feedback pode acontecer de qualquer cargo? Não precisa
ser um gestor para falar com outro?
Vinícius: Não. Até em alguns momentos a gente tem uma mediação do gestor. Vamos supor,
eu tive um problema com a Leticia no dia a dia de trabalho ali. Eu fui falar com ela - claro, isso
é difícil de acontecer aqui, mas já ocorreu - e ela não aceitou meu ponto de vista, achou que eu
tava errado também. Aí sim entra a figura do gestor, para mediar isso, entender e resolver o
problema. Então a gente tem ali um processo que eu já te falei que é informal, não é estruturado,
mas acontece bastante, as pessoas trocam bastante informação. E o RH ajuda às vezes como
facilitador, onde entra aí os processos formais de feedback. Tem um maior que ocorre a cada
seis meses que é a avaliação de desempenho. Onde é feita de forma anônima e a gente avalia
todas as capacidades e condições de trabalho do colaborador, baseado nos nossos valores, são
sete valores. Então a gente tem ali uma árvore para cada habilidade. Eu posso avaliar qualquer
pessoa da empresa: meu gestor, eu posso avaliar todo mundo. E no final a gente tem uma
conversa ali sobre aquilo. É de forma anônima então quem faz a conversa tanto sobre os pontos
positivos quanto negativos, porque é legal também dar feedback pra uma coisa legal, positiva.
As pessoas têm uma visão pro negócio do feedback muito negativa, mas não é.

Lara e Leticia: A avaliação é 360?

Vinícius: É. Todo mundo se avalia aqui, eu posso avaliar a empresa inteira, é claro que não é
viável, mas eu tenho que fazer no mínimo 4 avaliações e a minha auto avaliação, além a do meu
gestor claro.

Lara e Leticia: Você pode avaliar quem você quiser, não precisa ser da sua área?
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Vinícius: Não precisa ser da minha área. Claro que a gente acaba avaliando as pessoas mais
próximas, mas a avaliação é bem legal dentro dessa parte. Porque se eu não tenho condições
para avaliar algumas daquelas árvores, eu vou lá e coloco a minha nota neutra naquele ponto e
avalio só questão de relacionamento, então a gente não trabalha no mesmo setor, mas se
relaciona. Então eu não consigo dizer se ela entrega, como questão de desempenho.

Leticia e Lara: E não tem problema em relação a isso.

Vinícius: Não, não tem problema nenhum. É uma flexibilidade, porque como eu te falei as vezes
eu n consigo avaliar o desempenho de entrega. Então a gente tem avaliação tanto quantitativa
que a gente dá a nota. Essa nota é de uma escala de 0 (quando eu não sou apto a avaliar nesse
caso), é de 1 até 5. De 1 até 5 a gente tem umas divisões ali, tem um grau assim de força ne. 1
até 2 ou 2 e pouquinho é quando a pessoa não demonstra aquele comportamento. De 2 até 3 é
quando a pessoa demonstra muito pouco aquele comportamento. São cinco forças né. A força
neutra ali na metade desse score, a pessoa demonstra o comportamento, mas não é forte.

Lara e Leticia: E o que vocês fazem para melhorar isso nas pessoas?
Vinícius: Já chego lá. Aí no último momento é quando a pessoa é referência naquele
comportamento, quando ela é referência naquilo que faz. E aí depois tem a avaliação qualitativa,
quando eu deixo pontos a melhorar para ele e pontos que ele já é bom. Então digamos, positivo
e negativo da pessoa. Nos pontos a melhorar eu digo “olha comunicação não é tão legal, acho
que poderia fazer tal coisa”, ou pode ser um fato “olha, tal dia com tal pessoa eu vi que vc foi
grosso” - um exemplo aqui, também n ocorre muito. “talvez não seja a melhor condição de tu
tratar uma pessoa.” Porque a gente entende que essa parte ajuda a pessoa a refletir. Então
quando a gente tá avaliando tem que ter a empatia de apontar: causa, consequência e possível
solução. E aí a gente chega na solução, o plano de voo da pessoa. Baseado no score dela para
cada árvore de valor ali, de avaliação, ela pode desenvolver o plano de voo. O plano de voo é o
plano de desenvolvimento individual (pdi). Então ela vai fazer um curso por exemplo de
oratória porque ela tá com um problema de comunicação.

Lara e Leticia: E esse curso é pago pela Insight?

Vinícius: Se estiver dentro do nosso orçamento, é pago, mas a Insight pode entrar como
financiador de um percentual ou então de nada. Vai depender de como foi o desempenho da
pessoa, porque as pessoas têm os melhores desempenhos a gente v que são merecedoras desse
valor. Então vai depender tudo do nosso orçamento. Tem um segundo momento de feedback
onde é mensal, mas daí vem mais para a empresa. Os colaboradores dão feedback do último
mês que eles tiveram dentro da empresa baseado no seu grau de felicidade. Vamos supor, hoje
eu mandei para rodar essa pesquisa. “baseado no último mês diga qual foi o seu grau de
felicidade de 0 até 10”. Isso a gente faz um NPS em cima né e depois gera um indicador nosso
aqui dentro. E a pessoa também pode apontar coisas que ela não gostou do último mês e coisas
que ela gostou. Ah por exemplo “semana passada foi legal o nosso “happy hour” ou “não foi
legal nosso happy hour porque sujou muito o nosso ambiente de descompressão”. E ainda assim
tem uma parte informal como eu já citei, são basicamente esses três pontos. O que que acontece
depois quando a gente termina a parte de feedback. Os gestores de cada área acompanham o
desenvolvimento do plano de voo e daqueles pontos que foram apontados dentro da avaliação.
E a gente faz uma reunião, acho que é quinzenal, uma reunião individual com cada colaborador
onde o gestor só vai ver se está sendo efetivo lá aquele plano de voo. Basicamente é esse o
nosso processo de feedback.
 100

Lara e Leticia: Eu queria saber aqui, em relação ao refeitório. Como é que funciona? As pessoas
se servem aqui ou vocês oferecem refeições? Que tipos de alimentos vocês tem?
Vinícius: A gente oferece café e bolacha de manhã para o pessoal, mas de tarde tem a hora da
fruta. Então todo dia, das 3 até durar o estoque tem fruta para o pessoal consumir aqui em cima.
Varia muito, todo dia são dois tipos de fruta diferentes. Fora isso, o pessoal pede comida aqui
na empresa para almoçar, então esse ambiente aqui, o refeitório é usado pelo pessoal pra isso,
mas fora isso a gente não oferece nenhuma outra refeição não, tirando nos momentos de
descontração, alguma reunião que a gente precisa comprar um coffe break ou um happy hour,
aí sim.

Lara e Leticia: Em relação a remuneração extra. Vocês têm algum tipo?

Vinícius: Temos sim. A gente tem a remuneração extra na parte comercial que é de acordo com
o cumprimento da meta, enfim e também da permanência das contas com cada consultor. Temos
também a remuneração variável para o pessoal q tem entregas mensais. Então baseado ali no
cálculo dependendo da entrega dele, por exemplo setor de suporte, quanto mais ele atender e
mais ser avaliado e tiver notas boas nas avaliações maior vai ser o índice de remuneração dele.
Claro que tem um teto né. Não são todos os setores que têm remuneração variável apenas
alguns, os que trabalham com clientes são os que têm esse ponto digamos assim né.

Lara e Leticia: Citando eles, seria..

Vinícius: Setor comercial; de suporte; novos negócios (que é o pré-venda, hoje é os novos
negócios); e o pessoal do sucesso do cliente que faz a administração das contas. Daí esse pessoal
ganha uma variável.

Lara e Leticia: Vocês têm plano de cargos e salário?

Vinícius: Temos. Até foi estruturado no início deste ano de uma maneira melhor. A gente
trabalha aqui com carreira em ‘Y’. Que é a parte do gestor e do especialista. Você pode ser um
gestor ou um especialista e ainda assim você pode migrar entre áreas. Então a gente tem nível
semelhante em cada área, digamos, hoje eu sou analista de RH la no setor comercial vai ter um
cara que vai estar ao meu lado, então a gente tem dentro dessa árvore o mesmo nível. Eu posso
ou pular para as árvores do lado ou então subir em vertical ou em Y.

Lara e Leticia: Participação nos lucros ou resultados?

Vinícius: Temos também. A nossa participação no lucro é baseada no (isso tá pra mudar hoje
como funciona) tempo de casa.

Lara e Leticia: A porcentagem que ganha é em relação ao tempo de casa.

Vinícius: São 3 pilares para o cálculo da PLR: tempo de casa, salário base e a nota que ele tirou
na avaliação de desempenho. Então é feito um cálculo e tirado a porcentagem do colaborador
em cima do total.

Lara e Leticia: Mas é para todos?

Vinícius: Todo mundo ganha porcentagem de lucro.

Lara e Leticia: E em relação ao salário, achei interessante que vocês olham também em relação
ao salário para dar a porcentagem. Quanto mais alto o salário menor é participação?
Vinícius: Mais ele ganha, porque é o nível de responsabilidade maior, tem mais competências
então a gente vê que aquele cara teve uma responsabilidade maior para atingir aquela meta.
 101

Lara e Leticia: Então desde quando entra já ganha em porcentagens menores ne?
Vinícius: Vamos supor, se tu entrar uma semana antes da divisão dos lucros, tu já ganha uma
pequena porcentagem. Não, acho que tem um mínimo, acho que um mês, não lembro. Mas eu
me lembro que quando eu entrei, foi tipo 3 meses depois teve a divisão de resultado e eu já
ganhei uma porcentagenzinha pequena.

Lara e Leticia: E vocês tem de quanto em quanto tempo essa divisão de porcentagem.
Vinícius: Duas vezes por ano, cada semestre.

Lara e Leticia: E você poderia falar o mínimo e o máximo de porcentagem?

Vinícius: Varia, varia mesmo, varia bastante. Não tenho uma precisão para te falar.

Lara e Leticia: E o horário de funcionamento aqui de vocês.

Vinícius: A empresa funciona das 7 da manhã as 10. Das 7 às 10 aí você pode fazer o seu
horário. Claro que tem o pessoal do suporte que aí precisa trabalhar no horário comercial, o
pessoal do comercial também. Mas o horário é bem flexível.

Lara e Leticia: Qual que é o horário aqui que trabalha.

Vinícius: 8 horas diárias de segunda a sexta.

Lara e Leticia: Então sábado vocês não abrem.

Vinícius: No sábado tem um pessoal que vem trabalhar, mas a gente não cobra, só se ele quiser
vir fazer uma hora extra.

Lara e Leticia: Ah, vocês aceitam então fazer uma hora extra.
Vinícius: Aceitamos, a gente tem um banco de horas para isso.

Lara e Leticia: Então é compensado?

Vinícius: Compensado

Lara e Leticia: Não ganha a mais.

Vinícius: Não, não ganha a mais. A não ser que seja necessário né a pessoa vir aqui. Porque a
gente sabe que só pode fazer duas horas diárias extras. Aconteceu alguma coisa, alguma
emergência e o cara precisou fazer 4 horas aí sim é bonificado. A gente tem um controle bem
legal de horas, no máximo até 20 horas extras. 20 horas ali também é o saudável né, para a
pessoa não se sobrecarregar, enfim, não estar fazendo muitas horas extras. Aí ela pode usar para
tirar folga em qual momento da semana. Sei lá, a pessoa quer ir num show, quer fazer uma
viagem e vai precisar ficar dois dias fora, a pessoa pode fazer o banco de horas dela e utilizar
sem problema algum.

Lara e Leticia: Então pode entrar a hora que quiser e sair a hora que quiser.
Vinícius: Isso. Dependendo do setor, alguns setores ali como o suporte dependem do horário
comercial que é das 8 às 7 da noite. Fora isso não temos nenhum perrengue no horário de almoço
no mínimo 1 hora que daí também é por convenção né. A gente precisa disso.

Lara e Leticia: Então n pode fazer 8 horas direto.

 102

Vinícius: 8 horas direto não. Tem que ter ali a pausa de 6 horas para o almoço. Ou se passar de
6 horas no mínimo 15 minutos. Mas fora isso é 8 horas com intervalo de no mínimo 1 hora. A
gente também que o pessoal faça no máximo 2 horas, mas as vezes tu tem um compromisso
“ah eu vou levar o carro pra arrumar e vou fazer um pouquinho mais de duas horas”. Não tem
problema.

Lara e Leticia: Mas isso tudo tem que ser conversado com antecedência.
Vinícius: Isso. Essa eu diria que é a parte mais chatinha porque tu tem que adequar com o teu
gestor esses pequenos detalhes. Fora isso não temos nenhum outro problema com horário não.
O horário é bem legal.

Lara e Leticia: E quanto ao local de trabalho. A pessoa quer vir trabalhar aqui fora...
Vinícius: Não tem problema. Ela pode usar qualquer instalação da empresa para trabalhar,
qualquer lugar mesmo. Temos as salas de reuniões, temos alguns casulos para a pessoa ficar
mais sossegada se precisar de mais silêncio. De boas, não tem nenhum problema.

Lara e Leticia: Em relação assim a jogos, vocês tem as músicas também, como é que funciona.
Vinícius: É liberado em qualquer momento do dia com bom senso. “Poxa tô estressado, não tô
conseguindo pensar, vou lá jogar uma sinuca uns 15 minutos”. Não tem problema. A gente sabe
que pessoas são muito variáveis de humor. Então a gente tenta deixar elas o mais livre possível
com consciência, com responsabilidade para ela performar. Então se ela tá estressada ela não
vai conseguir ter a mesma entrega. Então vem, joga um videogame, toca um violão.
 103

APÊNDICE B – Roteiro da Entrevista Diretiva

1. Qual a quantidade exata de funcionários da sede em Florianópolis?

2. Quais departamentos/setores existem? Quantos colaboradores há em cada setor?
3. Quais os cargos que existem?
4. Aquele teto/valor x/porcentagem que a empresa oferece para os colaboradores para que
eles escolham os benefícios que querem usufruir é o mesmo para todos os cargos ou
cada um tem o seu? Como funciona? É em porcentagem em relação ao salário ou em
valor monetário?
5. Quais as opções dentro dos benefícios legais que o colaborador pode escolher para
usufruir dessa porcentagem/valor x que a empresa disponibiliza? Nessa porcentagem
estão inclusos vale transporte e vale alimentação ou eles são pagos a parte da
porcentagem? Como funciona isso (é calculado o valor pelo salário, tempo de
serviço…)?
6. Existem outros programas que o colaborador pode participar além dos listados abaixo?
Pode explicar melhor como funciona esse programa? São ofertados dentro da empresa
ou em outros locais?
a. Dança, Academia, Pilates, Yoga, Acupuntura, Massagem, Nutricionista, Kart,
Massagem, Cinema, Airsoft.
7. Tem mais algum programa/benefício espontâneo que a Insight ofereça aos
colaboradores (além daqueles que já conversamos: jogos, música, horas flexíveis,
feedback, Avaliação de Desempenho, refeitório e Plano de Cargos e Salários)?
8. Vocês possuem alguma cartilha ou algo escrito que é entregue aos funcionários sobre a
forma de se comportar com os colegas, maneira de passar feedback, forma como a
empresa trata os funcionários, quais são os direitos e deveres, quais os benefícios legais
e espontâneos? Ou esses pontos são passados através de conversas?
9. Qual é (são) o (os) objetivo (os) da Insight em oferecer os benefícios espontâneos aos
colaboradores? O que vocês esperam conseguir com isso?
a. Esses objetivos são atingidos? Em qual proporção eles são atingidos? Algum
outro resultado (não esperado) é obtido? A empresa acredita que atinge os
objetivos através do que é ofertado como benefícios legais e espontâneos?
 104

b. Existe uma maneira de mensurar ou de que forma pode-se afirmar que os

objetivos são atingidos? É preciso melhorar o atingimento desses objetivos?
10. Existe pesquisa de clima ou algo semelhante? Como é feito? Poderíamos ter acesso às
perguntas/questionário? (para não fazermos algo redundante com o questionário que
queremos aplicar)
11. Por que a Insight possui flexibilização da hora de trabalho? Qual a intenção de realizar
isso?
12. Existe mudança periódica em relação aos tipos de recompensas oferecidas?
13. Fale mais a respeito da Sabatina e do Processo de Envolvimento que selecionam novos
colaboradores.
14. As Cíclicas são reuniões realizadas com todos os colaboradores juntos? São conversas,
palestras ou dinâmicas?
15. Existe ginástica laboral?
16. Sobre a Participação nos Resultados:
a. A Participação nos Lucros ocorre 2 vezes por ano, mas e a Participação nos
Resultados, quando ocorre? Como funciona?
b. Participação nos Resultados está atrelada ao atingimento de metas ou outra
forma?
c. Qual é a recompensa da Participação nos Resultados (acréscimo no salário,
folga,...)?
d. A recompensa da Participação nos Resultados é em grupo/área ou individual
como na Participação nos Lucros?
17. Quais critérios são usados para a composição do salário dos colaboradores?
18. Existe algum tipo de bonificação ou premiação?
19. Existem freelancers, temporários ou terceirizados?
 105

APÊNDICE C – Questionário realizado com os Colaboradores da Insight

Influência das recompensas

OLÁ! Somos alunas de Administração da UFSC e estamos desenvolvendo uma pesquisa para o nosso
trabalho de conclusão de curso sobre como as recompensas oferecidas pelas empresas afetam o
comportamento e o desempenho de seus colaboradores. A Insight, muito gentilmente, abriu suas portas
e pedimos a você que nos ajude nessa empreitada. Pedimos apenas que você responda as perguntas
abaixo, leva apenas 15 minutinhos e você não será identificado de forma alguma, fique tranquilo! Além
disso, a própria Insight terá o nome ocultado da pesquisa, para manter o sigilo da empresa.
Ah! Para aqueles que responderem, sortearemos um VALE PRESENTE de R$ 70,00 reais da Livraria
Saraiva. Para aqueles que desejarem participar, favor informar o e-mail no espaço indicado abaixo para
podermos entregar o prêmio posteriormente (seu e-mail não será disponibilizado para terceiros,
mantendo a confidencialidade das respostas). O sorteio será feito no dia 13/11/2017 através do
sorteador.com.br, o número do participante será por ordem de resposta dos questionários. Boa Sorte e
obrigada!
Dúvidas?! Sugestões?! Fique à vontade para entrar em contato conosco: [email protected]

*Obrigatório

E-MAIL
_____________________________ INFORME APENAS SE QUISER PARTICIPAR DO SORTEIO

Queremos saber mais sobre você!

Gênero *
Masculino Feminino

Idade *
Menos de 19 anos de 30 a 34 anos
de 20 a 24 anos de 35 a 39 anos
de 25 a 29 anos Mais de 40 anos

Estado Civil *
Solteiro(a) Divorciado(a) ou Separado(a)
Casado(a) Judicialmente

Viúvo(a)

Possui filhos? *
 106

Não Sim, 2 filhos

Sim, 1 filho Sim, 3 ou mais filhos

Qual sua formação? *

Ensino Médio Ensino Superior Completo
Técnico Pós-Graduação (MBA, mestrado,
Ensino Superior Cursando doutorado)

Há quanto tempo você está na empresa? *

Há menos de 1 ano Entre 4 e 6 anos
Entre 1 e 3 anos Mais de 6 anos

Em qual departamento você trabalha? *

Administrativo DEV
Trade Insights Produto
Implantation Sucess Marketing
Comercial Suporte e Relacionamento
Novos Negócios Outro:____________.
Gestão do Conhecimento

POLÍTICA DE RECOMPENSAS
A política de recompensas envolve desde os BENEFÍCIOS LEGAIS e OBRIGATÓRIOS, até os
BENEFÍCIOS ESPONTÂNEOS, portanto, salário, vale refeição, plano de saúde, plano odontológico,
ambiente de trabalho, ginástica laboral, participação nos lucros e resultados, bonificações, Programa de
Envolvimento (yoga, dança, pilates, academia, acupuntura, massagem, nutricionista, kart, cinema,
airsoft) e qualquer outro benefício oferecido pela Insight, entram nesta categoria.

Sobre a Política de Recompensas, qual o seu nível de satisfação em relação a(o): *

Totalmente Muito Pouco Nada

Satisfeito(a) Satisfeito(a) Satisfeito(a) Satisfeito(a)

Divulgação e comunicação sobre os

benefícios e incentivos oferecidos
 107

Divulgação e comunicação sobre a

remuneração

Liberdade de migrar para outro

departamento

Oportunidade de subir de cargo

Política salarial da empresa: salário

base + vale transporte + vale
alimentação + valor X + remuneração
extra (caso haja) + PLR

Nos dê sua opinião sobre a Política de Recompensas

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

BENEFÍCIOS
Inclui-se aqui os BENEFÍCIOS ESPONTÂNEOS oferecidos pela Insight, como o ‘Programa de
Envolvimento’: Yoga (uma vez por semana); Aula de Dança; Pilates (uma vez por semana); Academia
(todos os dias); Acupuntura; Massagem; Nutricionista; Kart (uma vez por mês); Cinema (dois ingressos
por mês); e Airsoft (uma vez por mês).

Qual o seu nível de satisfação em relação a(o): *

Totalmente Muito Pouco Nada

satisfeito(a) satisfeito(a) satisfeito(a) satisfeito(a)

Benefícios que podem ser escolhidos

por mês

Quantidade de benefícios que podem

ser escolhidos

Frequência em que os programas são

atualizados
 108

Frequência das atividades oferecidas

pelo programa

Os benefícios oferecidos influenciam no seu desempenho de trabalho? *

Influencia totalmente Influencia pouco
Influencia bastante Não influencia em nada

Os benefícios influenciam na integração dos colaboradores? *

Influencia totalmente Influencia pouco
Influencia bastante Não influencia em nada

Quais benefícios você mais utiliza? Assinale até 3 *

Yoga Acupuntura Cinema
Aula de Dança Massagem Airsoft
Pilates Nutricionista Outro:____________.
Academia Kart

O que poderia melhorar?

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

FEEDBACK
Considerado como um benefício, esta categoria tratará do dar e receber Feedback, incluindo todas as
formas como o Feedback é praticado na Insight, seja por meio da Avaliação de Desempenho, de
Feedbacks programados ou informais; incentivo para que ocorram Feedbacks entre os colegas;
facilidade e abertura sua e dos seus colegas para dar e receber Feedback.

Você procura expor sua opinião para os colegas sobre um comportamento que tenha considerado
inadequado? *
Sim Não Às vezes

Você procura expor sua opinião para os colegas sobre um comportamento que tenha considerado
admirável? *
Sim Não Às vezes
 109

Ainda em relação a feedback, assinale abaixo: *

Totalmente Muito Aberto Pouco Aberto Não Aberto

Aberto

Você considera o ambiente propício

e aberto para dar e receber
feedback?

Você considera seus colegas abertos

para dar e receber feedback?

Você é aberto para dar e receber

feedback?

Nos dê sua opinião sobre os Benefícios

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

AMBIENTE DE TRABALHO
No ambiente de trabalho se leva em consideração tudo o que cerca o colaborador: a convivência com os
colegas e superiores, equipamentos de trabalho, ambiente físico, divisão físico entre setores, ruídos e
barulhos, puffs, videogames, televisão, sinuca, instrumentos de música, cozinha/refeitório, sacada, sofás,
liberdade de parar e relaxar durante o expediente, dentre outros.

Qual o nível de influência em relação a(o): *

Influencia Influencia Influencia Não

totalmente muito pouco influencia
em nada

Espaço aberto, sem divisões e sem

salas isoladas no desempenho de suas
atividades
 110

Espaço aberto, sem divisões e sem

salas isoladas na interação e
comunicação profissional e não
profissional

Tirar uns minutos de descanso

durante o expediente no seu
desempenho

Recursos de diversão (videogame,

piscina de bolinhas, instrumentos
musicais, puffs, sinuca, etc.) em
propor descanso e consequentemente
melhorar o seu desempenho

Recursos de diversão (videogame,

piscina de bolinhas, instrumentos
musicais, puffs, sinuca, etc.) em
causar distração e desconcentração

Qual o seu nível de satisfação em relação a(o): *

Totalmente Muito Pouco Nada

satisfeito(a) satisfeito(a) satisfeito(a) satisfeito(a)

Modelo de trabalho horizontal

Disponibilidade de comunicação com

seus colegas e superiores

Sua opinião ser levada em conta no

grupo de trabalho e nas decisões

Nível de pressão para participar de

grupos de discussão e dinâmicas

Se sentir à vontade para interagir com

seus superiores
 111

A resolução de pequenos conflitos e

insatisfações através da pesquisa de
nível de felicidade

HORÁRIO FLEXÍVEL
Liberdade para chegar e sair a hora que quiser, desde que respeitando as 8 horas diárias de trabalho e o
mínimo de 1 hora de almoço.
Os desencontros de horários influenciam em gerar conflitos (resolução de problemas, projetos,
reuniões, etc.)? *
Influenciam totalmente Influenciam pouco
Influenciam muito Não Influenciam em Nada

Em relação a compensação de horários na troca por folgas, você está: *

Totalmente satisfeito(a) Nada Satisfeito(a)
Muito Satisfeito(a) Não se aplica ao meu departamento
Pouco Satisfeito(a)

Sobre a política de horário flexível da empresa você se considera: *

Totalmente Satisfeito(a) Nada Satisfeito(a)
Muito Satisfeito(a) Não se aplica ao meu departamento
Pouco Satisfeito(a)

Nos dê sua opinião sobre o Ambiente de Trabalho

__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________

INCENTIVO
Os planos de incentivos contribuem na divulgação dos objetivos da empresa já que são eles que quando
atingidos liberam as recompensas financeiras e não financeiras. Na Insight os incentivos oferecidos são
bônus, plano de vôo, participação nos lucros e resultados, remunerações extras em alguns departamentos
mediante atingimento de metas.

Qual o seu nível de satisfação em relação a(o): *

 112

Totalmente Muito Pouco Nada

Satisfeito(a) Satisfeito(a) Satisfeito(a) Satisfeito(a)

Resposta da empresa em auxiliar no

desenvolvimento dos pontos fracos
identificados na avaliação de
desempenho (plano de voo)

Comprometimento da empresa no
desenvolvimento das habilidades do
colaborador

PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS

A PLR na Insight é formada por 3 fatores: tempo de casa, salário base e nota na avaliação de
desempenho. Considere-os para responder as perguntas abaixo.

Qual seu nível de satisfação em relação a forma como é feito o cálculo do PLR *
Totalmente Insatisfeito(a) Muito Satisfeito(a)
Pouco Satisfeito(a) Totalmente Satisfeito(a)

O PLR influencia você a desempenhar um melhor trabalho?

Influencia Totalmente Influencia Pouco
Influencia Muito Não influencia em nada

Nos dê sua opinião sobre os Incentivos

__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________

REMUNERAÇÃO
A política salarial da Insight é formada pelo salário base, valor X , vale transporte, vale alimentação e
todos os incentivos e benefícios financeiros oferecidos. O VALOR X é aquele em que o colaborador
possui liberdade para personalizar com os benefícios que desejar, como os tipos de plano odontológico
e de saúde por exemplo.
 113

Qual o nível de influência que a política salarial tem na sua motivação para desempenhar suas
atividades de trabalho *
Influencia Totalmente Influencia Pouco
Influencia Bastante Não influencia em nada

Você se sente satisfeito com a forma de escolher os benefícios que você usufruirá no valor X? *
Totalmente Satisfeito Pouco Satisfeito
Muito Satisfeito Totalmente Insatisfeito

O valor X supre as suas necessidades (saúde, lazer, social)?

Sim Não

REMUNERAÇÃO EXTRA
Alguns departamentos da Insight trabalham com remunerações extras mediante atingimento de metas
estabelecidas.
Qual seu nível de satisfação em relação a clareza das metas para receber a remuneração extra? *
Totalmente Satisfeito(a) Totalmente Insatisfeito(a)
Muito Satisfeito(a) Não se aplica ao meu departamento
Pouco Satisfeito(a)

Qual o nível de influência da remuneração extra no seu desempenho para atingir a meta? *
Influencia Totalmente Não influencia em nada
Influencia Bastante Não se aplica ao meu departamento
Influencia Pouco

Nos dê sua opinião sobre Remuneração

__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________

Calma, está quase acabando! ;)

Se você chegou até aqui, muito obrigada! Vamos finalizar com algumas perguntas rápidas.

Assinale SIM ou NÃO para as perguntas abaixo: *

 114

SIM NÃO

Você se sentiu atraído a trabalhar na empresa por causa das recompensas

oferecidas?

Você acredita que as recompensas oferecidas atraem novos colaboradores?

As recompensas são um fator importante para sua permanência na empresa?

Tendo em vista que existem programas relacionados à saúde - como plano de

saúde e odontológico, academia, pilates, nutricionista, etc. Você acredita que
tais recompensas contribuem para a sua saúde dentro e fora do ambiente de
trabalho?

Você se sente pressionado a participar de dinâmicas e grupos de discussão por

ver seus colegas participando?

Você acredita que as recompensas oferecidas contribuem para o seu bem-estar

e felicidade?

Você acha que as recompensas oferecidas exigem como resposta maior

dedicação no trabalho?

Você acredita que as recompensas oferecidas contribuem para o aumento do seu

comprometimento com a empresa?

Você se sente influenciado a se dedicar e fazer um melhor trabalho devido às

recompensas oferecidas?

Fonte: Elaborada pelas autoras (2017).