XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

PROPOSTA DE INDICADOR PARA

MEDIÇÃO E CONTROLE DA
PRODUTIVIDADE NAS ILHAS DE
CAIXAS DAS LOJAS RENNER: UM
ESTUDO DE CASO
Gabriel Rosa Bitencourt (UFRGS)
gabrielbaiano23@hotmail.com
Cláudia Medianeira Cruz Rodrigues (UFRGS)
cruz2005claudia@hotmail.com
João Moacir de Oliveira Bermudez (UFRGS)
joaom.engenharia@gmail.com

No momento em que o aumento das taxas de desemprego é uma

realidade em todo o mundo, sobretudo pela forte redução dos postos de
trabalho no setor secundário da economia (produção industrial), a
área de serviços ganha força e relevância paraa o desenvolvimento
econômico e cultural dos países. No entanto, diferentemente dos
setores primário e secundário (intensivos em mão-de-obra), o setor de
serviços (intensivo em conhecimento) exige das pessoas e dos grupos
de trabalho grande capacidade intelectual e muita criatividade para o
desenvolvimento de alternativas e de soluções inovadoras. A proposta
desse artigo é evidenciar o novo indicador para o sistema de medição e
controle da produtividade das ilhas de caixa das Lojas Renner
proposto pela EPR Consultoria. A metodologia adotada consistiu de
um estudo de caso, estruturado em cinco etapas: (i) análise preliminar;
(ii) levantamento e análise de dados quantitativos; (iii) levantamento e
análise de dados qualitativos; (iv) análise crítica do atual indicador;
(v) proposição de um novo indicador. Como resultado foi proposto um
novo indicador de desempenho abrangendo diferentes fatores de
influência no processo não contemplados anteriormente, combinado a
uma carta de controle para, desta forma, avaliar mais fácil e
precisamente a produtividade dos colaboradores das ilhas de caixas.

Palavras-chaves: Serviços, Qualidade, Indicadores

1. Introdução
O mercado de serviços mostra-se promissor para as empresas que acompanham as alterações
na economia global. O atendimento da expectativa do cliente é uma das chaves para obter
sucesso frente à concorrência (AUSTIN, 2000).
Se por um lado o setor de serviços representa inúmeras oportunidades de negócios para as
empresas, por outro lado, fatores como a abertura de mercado, estabilização da moeda e a
concorrência contribuem para a ampliação do poder de escolha dos consumidores e impõem
desafios à competitividade das empresas brasileiras (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS,
2005). Percebe-se, então, a necessidade de uma constante atualização na gestão administrativa
das empresas, redefinições de parâmetros e estratégias, buscando, assim, uma evolução e
adequação ao mercado.
As tendências atuais indicam que a tecnologia continuará disponibilizando informações que
facilitam o gerenciamento dos aspectos importantes para o cliente. No entanto, continuará
sendo fundamental a avaliação do retorno financeiro que diferentes medidas proporcionam à
organização. Em função da crescente competitividade observada em todos os setores da
economia, as margens de lucro serão menores, os riscos serão maiores, reforçando a
importância de se manter um serviço de alto nível (SILVA; RIBEIRO, 2002).
Dessa forma, é imperativo reconhecer que os serviços não são atividades meramente
periféricas, mas sim, parte integrante da sociedade; estão presentes no cerne da economia e
são fundamentais para que esta se mantenha sadia e funcional. Enfim, o setor de serviços não
apenas facilita como também torna possíveis as atividades de produção de bens dos setores
manufatureiros, representando a força vital de transição rumo a uma economia globalizada
(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005). Sua importância na sociedade atual é tão grande,
que ocupa cerca de 80,4 do percentual de empregos nos EUA, por exemplo, tido como uma
das maiores potências econômicas mundiais.
Neste contexto do crescimento na participação do setor de serviços na economia, da
competitividade do mesmo e da necessidade da busca constante pela melhoria, mostra-se
pertinente o estudo em que se foca este artigo.
Trata-se de um projeto de consultoria que foi realizado em conjunto entre Lojas Renner e a
EPR Consultoria. A primeira, uma renomada empresa nacional do ramo de vestuário. A
segunda, uma destacada empresa Júnior de consultoria na área de Engenharia de Produção da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS).
No ano de 2006 as Lojas Renner contrataram os serviços da EPR Consultoria para que fosse
realizado um estudo visando à proposição de melhorias ao sistema de medição de
desempenho. A idéia central do projeto era de atualização do sistema de medição e controle
da produtividade vigente. Esta atualização consistia tanto na busca de um novo índice (valor)
quanto na formulação de um novo indicador (equação) de desempenho, tendo como foco de
estudo as ilhas de caixas. Para tanto, caberia a EPR desenvolver um indicador de desempenho
que fosse mais fiel e preciso em relação ao processo realizado pelos operadores de caixas,
tendo em vista que o mesmo apresentava-se falho e não oferecia base de dados
suficientemente confiável para tomada de decisões.
O intuito do novo indicador a ser desenvolvido e proposto pela EPR Consultoria seria
abranger mais fatores de influência no desempenho. O antigo indicador considerava para

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meios de avaliação da produtividade dos operadores, pura e simplesmente, a quantidade de
peças processadas a cada hora. No entanto, a pesquisa revelou que o processo se mostrava
mais complexo. Existiam diversos fatores de grande influência no tempo de processamento de
itens como, por exemplo: perfil de cada loja, complexidade dos itens propriamente ditos,
número de peças por transação, quantidade de alarmes de segurança por item, dentre outros.
O indicador de desempenho, de uma forma geral, gera um índice. Apoiado nesse índice, um
software utilizado pela empresa realiza a alocação de operadores de caixa por loja, baseado na
previsão da demanda. Este software utiliza dados de demanda histórica em certo período para,
complementarmente ao índice de produtividade, definir o número de colaboradores que serão
necessários na obtenção de um nível de atendimento satisfatório futuramente.
Desta forma, o objetivo deste estudo é evidenciar o novo indicador para o sistema de medição
e controle da produtividade das Lojas Renner proposto pela EPR Consultoria. Para tanto,
buscou-se mostrar à empresa a utilidade das ferramentas de estatística e engenharia da
qualidade como, por exemplo, as cartas de controle adaptadas ao setor de serviços, com o
intuito de melhorar a qualidade do serviço oferecido e aumentar a produtividade do mesmo.
Para tanto, este artigo está estruturado da seguinte forma: na seção 1 encontra-se a introdução
que visa contextualizar o artigo em questão; após essa introdução, a seção 2 apresenta o
referencial teórico pertinente ao estudo, abordando questões como qualidade em serviços,
controle estatístico de processo e gerenciamento por processo. Posteriormente, na seção 3
têm-se o método utilizado; na seção 4 estão explicitados os resultados obtidos e, por fim, na
seção 5 são apresentadas as considerações finais deste estudo.
2. Referencial Teórico
A seguir apresenta-se a base conceitual que permeou o desenvolvimento deste trabalho.
2.1 Serviços: Aspectos relacionados à Definição, Qualidade e Avaliação
Segundo Sasser, Olsen e Wyckoff (1978), uma definição precisa de bens e serviços devem
distingui-los com base em seus atributos. Um bem é um objeto físico tangível ou produto que
pode ser criado e transferido; ele tem uma existência através do tempo e, desse modo, pode
ser criado e usado posteriormente. Um serviço é intangível e perecível; é uma ocorrência ou
processo que é criado e usado simultaneamente ou quase simultaneamente. Embora o
consumidor não possa conservar o serviço real após ele ter sido produzido, o efeito do serviço
pode ser mantido.
Em serviços, a avaliação da qualidade surge ao longo do processo de prestação do serviço. E,
neste sentido, no entendimento de Campos (1999), qualidade é um produto ou serviço que
atende perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo, às necessidades
do cliente.
Cada contato com um cliente é referido como sendo um momento de verdade, uma
oportunidade de satisfazer ou não ao cliente. A satisfação do cliente com a qualidade do
serviço pode ser definida pela comparação da percepção do serviço prestado com as
expectativas do serviço desejado. Quando se excedem às expectativas, o serviço é percebido
como de qualidade excepcional, e também como uma agradável surpresa. Quando, no entanto,
não se atende às expectativas, a qualidade do serviço passa a ser vista como inaceitável.
Quando se confirmam às expectativas pela percepção do serviço, a qualidade é satisfatória.
Essas expectativas derivam de várias fontes, entre elas a propaganda boca a boca,
necessidades pessoais e experiências anteriores. (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005)

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Carvalho e Paladini (2005) sugerem diferentes perspectivas de avaliação da qualidade em
serviços, que podem ser visualizadas no Quadro 1.

Dimensões Características
Tangibilidade Aparência das facilidades físicas, equipamentos, pessoal e comunicação.
Atendimento Nível de atenção dos funcionários no contato com os clientes.
Confiabilidade Habilidade em realizar o serviço prometido de forma confiável e acurado.
Resposta Vontade de ajudar o cliente e fornecer serviços rápidos.
Competência Possuir a necessária habilidade e conhecimento para efetuar o serviço.
Consistência Grau de ausência de variabilidades entre a especificação e o serviço prestado.
Cortesia Respeito, consideração, e afetividade no contato pessoal.
Credibilidade Honestidade, tradição, confiança no serviço.
Segurança Inexistência de perigo, risco ou dúvida.
Acesso Proximidade e contato fácil.
Comunicação Manter o cliente informado em uma linguagem que ele entenda.
Conveniência Proximidade e disponibilidade a qualquer tempo dos benefícios entregues pelos serviços.
Velocidade Rapidez para iniciar e executar o atendimento/ serviço.
Flexibilidade Capacidade de alterar o serviço prestado ao cliente.
Entender o cliente Fazer o esforço de conhecer o cliente e suas necessidades.
Fonte: Carvalho e Paladini (2005)
Quadro 1 – Perspectivas de avaliação da qualidade em serviços

O controle da qualidade em serviços pode ser visto como um sistema de controle com
feedback. Em um sistema de feedback, a produção é comparada com um padrão. O desvio
daquele padrão é transmitido de volta aos dados de entrada, fazendo-se então os ajustes para
manter a produção dentro de um limite tolerável. Ainda que a definição das medições diretas
de desempenho do serviço possa ser difícil, devido a sua natureza intangível, elas não são
impossíveis (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
Os referidos autores mencionam que o desempenho de um serviço é freqüentemente avaliado
por indicadores-chave. Quando o desempenho não segue o esperado inicia-se uma
investigação para identificar a causa do problema e para sugerir ações corretivas; no entanto,
as variações podem resultar de ocorrências aleatórias e não ter uma causa específica. Quem
toma as decisões precisa detectar a verdadeira degradação no desempenho do serviço e evitar
os custos por falhas associadas a um serviço mal-realizado. Por outro lado, é preciso evitar
mudanças desnecessárias em um sistema que está se comportando corretamente.
O monitoramento do desempenho do serviço é frustrado pela natureza simultânea da
produção e do consumo no serviço. Essa interface estreita entre o cliente e o prestador impede
qualquer intervenção direta no processo de serviço na observação da adequação aos
requisitos. No entanto, essas dificuldades no controle da qualidade em serviços podem ser
tratadas através da focalização no processo de prestação em si e da utilização de uma técnica

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originária da manufatura, denominada Controle Estatístico de Processo (FITZSIMMONS;
FITZSIMMONS, 2005).
Segundo Montgomery (1997), os gráficos de controle são uma das ferramentas mais
importantes para a estabilização de processos industriais e, hoje em dia, também para serviços
e processos administrativos. Embora seja mais difícil definir e medir o desempenho de um
fornecedor de serviços e a eficiência de procedimentos administrativos, o desempenho de uma
certa ação pode ser analisado e melhorado com a sua monitoração por gráfico de controle.
A carta de controle é uma forma de apresentação visual utilizada para marcar os valores de
uma medida de desempenho do processo. Ela permite o monitoramento do desempenho
buscando os desvios incomuns do comportamento-padrão. Quando uma medição fica fora dos
limites de controle requer-se voltar a atenção ao sistema, a fim de serem encontradas suas
causas. (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005). Esses limites de controle são calculados
somando-se ou diminuindo-se três desvios-padrão à média, respectivamente. Desta forma é
possível verificar se o processo em avaliação possui causas especiais, as quais indicam
comportamentos atípicos, ou seja, alto grau de dispersão em relação à média.
É interessante aproximar o conceito da perspectiva de avaliação de qualidade de Carvalho e
Paladini (2005) com o conceito de processo crítico. Para Rummler e Brache (1994), processo
é aquele que influencia um fator competitivo que a empresa queira reforçar ou expandir. No
caso em questão, a empresa em estudo possui um apelo muito grande em relação à imagem
associada à moda urbana, acreditando ser um fator competitivo para ela. Harrington (1993)
propõe um equilíbrio entre aspectos internos e externos e sugere cinco fatores para a seleção
dos processos críticos: (1) impacto sobre o cliente; (2) índice de mudança; (3) situação do
desempenho; (4) impacto sobre a empresa; (5) impacto sobre o trabalho.
A partir disso, o próximo passo é estabelecer meios para medir o processo: o sistema de
avaliação de desempenho. Na área de serviços, contudo, a dificuldade é estabelecer padrões
que sejam coerentes com as perspectiva de avaliação da qualidade. É fácil entender que as
dimensões de qualidade do setor de serviços são de caráter qualitativo e subjetivo, em sua
grande maioria. Desta forma, Harrington (1993) associa o processo de avaliação de
desempenho com a capacidade de informar o quanto os processos estão eficientes para
solucionar os elementos estratégicos empresariais: missão, visão e metas.
3. Método de Pesquisa
A pesquisa em questão consiste em um estudo de caso. Segundo Yin (2001), um estudo de
caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu
contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não
estão claramente definidos. Vale notar que esse é um setor no qual o número de variáveis pode
crescer muito conforme se transita em posições na cadeia e nos diferentes nichos de atuação.
Dessa forma, um método indicado para questões em que existem incertezas sobre os
elementos e variáveis que constroem a teoria que explica um fenômeno é o de estudo de casos
(VOSS; TRSIKRIKTSIS; FROHLICK, 2002).
O projeto foi desenvolvido nas Lojas Renner, particularmente nas filiais de São Leopoldo,
Otávio Rocha e Praia de Belas, localizadas no RS. Filiais estas que, segundo a empresa,
representavam satisfatoriamente os diferentes perfis de loja da empresa. O foco de estudo
foram as ilhas de caixa do setor de pagamentos, mais precisamente no que dizia respeito a
avaliação da produtividade dos colaboradores das mesmas. O projeto envolveu os meses de
dezembro de 2006 a março de 2007, sendo os dois primeiros meses intensivos em coleta de

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dados para avaliação e o último mês mais focado na análise e proposição de melhorias
(BITENCOURT ET. AL., 2007).
Atualmente, o foco de atuação está em avaliar a proposição do novo indicador proposto à
empresa.
As etapas em que o estudo foi desenvolvido encontram-se a seguir especificadas:
(i) Análise preliminar: consistiu no estudo do funcionamento das ilhas de caixa com intuito de
obter informações sobre o processo de atendimento e pagamento. Para isso foram realizadas
visitas às filiais;
(ii) Levantamento e análise de dados quantitativos: caracterizou-se pelos processos de
cronoanálise dos tempos de atendimentos nas ilhas de caixa. Foram fornecidos à EPR os
tempos de atendimentos registrados no banco de dados;
(iii) Levantamento e análise de dados qualitativos: o objetivo foi a validação das informações
qualitativas. A EPR aplicou a técnica de grupos focados junto a alguns operadores;
(iv) Análise crítica do atual indicador: entendimento da concepção do indicador que era
utilizado na época;
(v) Proposição de um novo indicador: foi conduzido um estudo com intuito de aperfeiçoar o
sistema de medição de produtividade através da inclusão de vários fatores julgados
importantes como as variações sazonais, formas de pagamento e equipamentos utilizados para
impressão das notas.
4. Resultados
A seguir apresentam-se os resultados obtidos durante o desenvolvimento deste trabalho.
I. Análise Preliminar
Nesta etapa, iniciou-se a parte operacional do projeto. Um primeiro contato com cada filial foi
feito pela equipe da EPR Consultoria, assim como reuniões com os responsáveis pelo setor
administrativo das Lojas Renner, buscando um maior entendimento das peculiaridades e
restrições do sistema, que poderiam vir a dificultar o andamento do projeto.
Após alguns encontros, pôde-se entender o funcionamento das ilhas de caixa, seus inputs e
outputs e exigências para com os colaboradores. Juntamente com essas reuniões, a equipe da
EPR Consultoria realizou visitas a cada uma das filiais para verificar se, na prática, o que
havia sido relatado era realizado. Foi descrito à contratada o procedimento operacional padrão
a ser realizado pelos caixas-operadores. Após algumas observações e filmagens, concluiu-se
que o procedimento realizado pelos colaboradores nem sempre obedecia ao que era prescrito.
A partir das visitas efetuadas foi possível delimitar três grandes etapas no fluxo do
atendimento nas ilhas de caixa, ou seja: (i) processamento das peças; (ii) argumentação com o
cliente; (iii) impressão da nota fiscal/carnê; ocasionalmente ocorrendo uma quarta etapa à
parte, a de recebimento de carnê. Ainda nessa etapa foi apresentado à contratada o indicador
de produtividade vigente, o qual segue a Equação 1.

Nº. Peças
P=
Hora
Equação 1 – Indicador Vigente

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Tendo por base esse indicador já foi possível elaborar uma análise crítica preliminar,
indicando algumas deficiências do mesmo, tais como: indiferença entre o número de peças
por transação, indiferença entre os perfis de loja, indiferença entre a época do ano, entre
outras. A partir disso, seguiu-se para a coleta de dados dos fatores influenciadores na
produtividade nas ilhas de caixa.
II. Levantamento e Análise de Dados Quantitativos
Nesta etapa foram levantados dados através da cronometragem de atendimentos de clientes
nas ilhas de caixa. De acordo com as observações realizadas nas visitas iniciais, foi elaborada
planilha para a coleta de dados contendo os seguintes aspectos: ociosidade, processamento,
pagamento (incluindo as formas deste), número de itens e, quando necessário, pagamento de
carnê.

(1) Descrição da Planilha para Coleta de Dados de Atendimento

(i) Ociosidade: momento em que não há atividade de venda nos PDV (Pontos de Venda).
Baseado nisso, o tempo de ociosidade cronometrado abrange desde o instante em que o
colaborador finaliza um atendimento até o primeiro contato com o cliente seguinte. Em
conversas com os gerentes das filiais buscou-se informações sobre a ociosidade captada pelo
software. Essa ociosidade é contada a partir do instante em que um atendimento é finalizado
(assim que no monitor do caixa surja a inscrição “Lojas Renner”) até o momento no qual o
caixa dá início a um novo atendimento, passando o scanner em uma mercadoria ou ativando o
Cartão de Crédito Renner (CCR) do cliente. Percebeu-se que o modo como a empresa mede a
ociosidade indica um atendimento mais curto do que ele realmente é, pois se perde uma
parcela de tempo de atendimento anterior e posterior a captação por parte do sistema.
(ii) Processamento: Considera-se a partir do registro do primeiro produto até o momento
anterior à definição da forma de pagamento, ou seja, quando o colaborador pressiona a tecla
“subtotal”.
(iii) Pagamento: Considera-se a partir do final do processamento até o fim do atendimento, ou
seja, quando o colaborador entrega a nota fiscal ao cliente e agradece.
(iv) Forma de pagamento: não há contagem de tempo nesse item, somente anotação de como
foi efetuado o pagamento. Foram definidas, a critério da contratada, quatro diferentes formas
de pagamento, conforme constam na tabela: Cartão de Crédito Renner (CCR), Cheque (CH),
Cartão de Crédito ou Débito (CC/D) e Dinheiro ($).
(v) Número de itens: é anotada a quantidade de itens que o cliente adquire no atendimento.
(vi) Obs: Neste campo são observados alguns procedimentos que ocorrem durante o
atendimento como, por exemplo: problemas com senha nos cartões, demora com troco, senha
para o caixa, troca de bobina, sangria, troca de produtos, pagamento com cheque presente.
Desta forma, sinalizam-se possíveis operações com medições de tempo atípicas.
Segue no Quadro 2 o modelo da planilha utilizada para coleta de dados:
Medições Renner

Loja: Horário: Data:

Outro tipo de pagamento PGTO N°

Ociosidade Processamento OBS
CCR CH CC/D $ Carnê ítens

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 Quadro 2 – Planilha Padrão de Cronometragem

Cabe salientar que esta planilha teve aplicação contínua, devido à época atípica na qual o
projeto foi realizado, ou seja, natal e início de ano. Assim, foi possível obter dados de
distintos períodos e realizar comparações. Simultaneamente a essa medição, nas primeiras
semanas de projeto realizaram-se filmagens nos PDV’s para possível conferência de dados.
Diante de um banco de dados bastante completo, contendo medições realizadas ao longo de
dois meses, a equipe pôde iniciar uma análise criteriosa do mesmo.
Também foi requerido ao Departamento de Tecnologia da Informação (DTI) das Lojas
Renner, dados históricos relativos ao período de doze meses, para se ter uma amostra maior
de medições e um panorama geral da sazonalidade da empresa ao longo de um ano. Dadas
algumas diferenças na maneira como os dados foram coletados, foi necessário utilizar um
fator de correção que aproximasse os dois formatos (medições do DTI das Lojas Renner
versus medições EPR Consultoria), para que pudesse ser feita a análise sem distorções nos
resultados. Desta forma, iniciou-se a fase de elaboração de um indicador que se mostrasse
mais preciso e condizente com a realidade de atendimento das lojas.
(2) Fator de Correção
Para a elaboração do fator de correção comparou-se o tempo medido dos atendimentos pela
equipe de consultoria, separados por forma de pagamento, com o do sistema. Concluiu-se que
esse fator de correção era do tipo aditivo, e não multiplicativo, pois ele não dependia da
variável tempo. Independentemente da quantidade de peças compradas pelo cliente ou da
forma de pagamento, a parcela inicial do atendimento, a qual não era contemplada pelo
sistema, era a mesma. Já a final, era igual para todas, menos para pagamentos com Cartão de
Crédito Renner (CCR), devido ao fato da atividade de impressão do carnê ser inexistente nas
outras formas. Os fatores encontrados foram 40 e 20, para CCR e as outras formas,
respectivamente.
(3) Detalhamento do Fluxo das Ilhas de Caixa
Analisando e comparando as medições executadas na etapa de levantamento de dados, foi
possível perceber algumas diferenças existentes entre cada filial, tais como: argumentação
para a opção de 0+8 influenciando no tempo de pagamento e impressoras com tecnologias
diferentes distorcendo alguns tempos na impressão da nota fiscal, na validação do pagamento
do carnê e nas formas de processamento dos itens. Logo, realizou-se um desdobramento da
planilha original, a fim de analisar detalhadamente essas possíveis variações. Foram
elaboradas, então, mais quatro planilhas distintas: Diferentes formas de processamento das
peças; Argumentação de acordo com a forma de pagamento; Tempo da impressora, uma vez
que há diferenças entre as filiais analisadas e; Pagamento de carnês realizados nas ilhas de
caixa, a seguir explicitadas.
(4) Processamento das Peças
Observou-se que alguns colaboradores adaptavam, de acordo com sua percepção, a forma de
processamento dos itens, adequando-se assim, a alguma eventual dificuldade com relação a
variedade, qualidade e compatibilidade dos equipamentos. Com a finalidade de comparar as
diferentes formas de processar os produtos, foi desenvolvida uma planilha para verificar se
havia alguma diferença significativa no tempo entre os modos de processamento, os quais
foram definidos como: 1. Bipar todos os produtos >> retirar todos os alarmes e cabide; 2.

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Retirar todos os alarmes e cabide >> bipar todos os produtos; 3. Alternar bipagens e retiradas
de alarmes e cabides. O procedimento mais utilizado pelos colaboradores é o segundo referido
(54%), seguido do terceiro (31%) e o primeiro (15%), respectivamente. Vale ressaltar que o
procedimento menos utilizado é o recomendado pela empresa. Nesta análise se percebe
também que, em condições ideais, a forma 2 é a mais eficiente, com uma média de 20
segundos de processamento, seguido do procedimento 1, com 22 segundos e, por último, o
procedimento 3, com média de 40 segundos (Quadro 3).
Tempo Médio dos
Formas de Processamento Percentual de utilização
Procedimentos
Bipar todos os produtos >>
1 retirar todos os alarmes e 15% 22 segundos
cabides
Retirar todos os alarmes e
2 cabides >> bipar todos os 54% 20 segundos
produtos
3 Alternar bipagens e retiradas 31% 40 segundos
de alarmes e cabides
Quadro 3 – Resumo sobre Formas de Processamento
Nem sempre os equipamentos se apresentam em conformidade de uso, fazendo com que os
caixas-operadores utilizem alguma das outras formas alternativas. Por exemplo, algumas
pistolas e impressoras apresentavam certa demora para processar o produto bipado,
possivelmente por não estarem compatíveis com o sistema. Também ocorre de, algumas
vezes, o sensor ótico da pistola não estar operando apropriadamente, geralmente por desgaste
(vida útil), o que dificulta a bipagem. Quando deparados com problemas dessa ordem, os
colaboradores dos caixas utilizam a forma de processamento mais adequada para contornar o
problema.
(5) Argumentação com o Cliente
Nesta análise foi considerado somente o tempo de conversa entre o colaborador e o cliente a
respeito da forma de pagamento, tais como: CCR, cartão de crédito, cartão de débito e
dinheiro. Além de constar na planilha informações da argumentação para adesão do CCR, no
caso do cliente não possuí-lo.
Nas compras efetuadas com CCR, registrou-se o tempo da argumentação para parcelar na
condição 0+8. Tal argumentação demanda mais tempo por parte do colaborador para explicar
claramente as condições desta forma de pagamento. Após feita uma análise dos dados,
concluiu-se que a loja que possui a política de 0+8 mais forte é a filial de São Leopoldo, que
investe 37% a mais que o tempo médio em relação à loja da Otávio Rocha e 15% em relação à
filial Praia de Belas.
O tempo de conversa, para as outras formas de pagamento é breve, com algumas exceções
quando o pagamento é efetuado com dinheiro e o caixa-operador verifica com o cliente se este
pode facilitar o troco. Na maioria das vezes, o cliente perde algum tempo procurando troco
(em geral moedas) e comumente, após alguns instantes de procura, o cliente constata que não
o possui, tornando desnecessário o tempo despendido. Facilitaria muito o atendimento se
houvesse uma disponibilidade maior de troco nos caixas.
(6) Impressora

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No início do projeto foi relatado que as impressoras da filial Praia de Belas eram antigas e de
tecnologias diferentes das impressoras térmicas, utilizadas nas filiais Otávio Rocha e São
Leopoldo. As diferenças entre elas diziam respeito à forma de validação do carnê, ao
processamento pelo sistema e ao tempo de impressão. Assim, foi elaborada uma planilha de
medição para verificar e confirmar tais afirmações. Suspeitava-se que a nova impressora fosse
mais lenta do que a antiga. Após analisados os dados, constatou-se que a impressora nova era
realmente mais demorada no processamento do sistema, porém essa demora era compensada
no momento da impressão propriamente dita. Outro benefício verificado era a freqüência da
troca de bobinas: a Emissora de Cupom Fiscal (ECF) térmica não necessitava tanta reposição
quanto a antiga. Se considerada a operação como um todo, a ECF nova era a mais eficiente.
(7) Recebimento de Carnê
A política de vendas da empresa no que se refere ao pagamento utilizando Cartão de Crédito
Renner (CCR) é bastante forte, representando aproximadamente 80% do volume total de
vendas. O pagamento do CCR pode ser feito de três maneiras: nos próprios caixas das lojas
(quando acompanhado de compra), através do Renner Service (com cartão de débito) ou na
Central de Pagamentos presente em cada uma delas.
O inconveniente causado por esta forma de pagamento se dá quando esta é realizada nas ilhas
de caixas, por consumir bastante tempo e não ser sua atividade-fim. Este fato pode ser
agravado quando o cliente decide pagar mais de uma parcela, ou quando o carnê apresenta
algum problema de impressão ou conservação, pois acrescenta ainda mais tempo ao
processamento. Quando o carnê é mal impresso ou mal conservado, impossibilitando a leitura
do código de barras pela pistola, o operador se vê obrigado a digitar número por número do
mesmo, o que consome muito tempo devido à quantidade de dígitos presentes. Segundo as
medições, o tempo acrescido ao processamento é de dezoito segundos por parcela digitada.
Isso corresponde a 34% de acréscimo sobre o tempo total de recebimento de um
procedimento que não seja necessário digitar o código manualmente. Nota-se o grande atraso
gerado se houver um recebimento de oito parcelas, o qual acresceria mais de dois minutos no
tempo total de processamento. Esta tarefa, que não agrega valor ao cliente, gera grande
desgaste do colaborador, tamanha atenção requerida para a mesma, diminuindo a sua
produtividade.
A fim de analisar-se o impacto dos recebimentos de carnê nas ilhas de caixa, utilizou-se como
base a filial de São Leopoldo. Essa filial serve como amostra, pois a proporção de cada tipo de
pagamento é bastante parecida nas três filiais trabalhadas (o pagamento com CCR representa
aproximadamente 80% do volume total). Dividiram-se os meses em três períodos: do dia 1º
ao dia 10, do dia 11 ao dia 25 e do dia 26 ao dia 31, de acordo com as respectivas
porcentagens de pagamento. Conseguiu-se verificar que o pagamento de carnês é mais
impactante nos dez primeiros dias do mês, com uma porcentagem bastante considerável
(aproximadamente 20% dos atendimentos nas ilhas de caixa). É interessante ser ressaltado a
irregularidade do mês de Dezembro em relação aos outros, provavelmente devido ao fato de
ser um mês atípico, no qual os clientes Renner efetuam suas compras visando um pagamento
em longo prazo.
III. Levantamento e Análise de Dados Qualitativos
(1) Grupos Focais
A fim de validar os dados colhidos na etapa de Levantamento de Dados Quantitativos, a
equipe da EPR aplicou a técnica denominada Grupos Focais.

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Grupos focais são fóruns de um pequeno grupo de indivíduos o qual se reúne para conversar
sobre algum tópico de interesse. Em geral os encontros reúnem entre quatro e dez
participantes e um moderador, tendo duração aproximada de duas horas. O moderador segue
um roteiro semi-estruturado, previamente preparado, o qual serve para gerar e orientar as
discussões. Os dados fundamentais produzidos por esta técnica são transcritos das discussões
do grupo e acrescidos das anotações e reflexões do moderador (RIBEIRO, 2006 APUD
BEYEA; NICOLL, 2000).
No caso em questão, foram realizados três encontros, um em cada filial analisada, com
participação dos operadores de caixa das Lojas Renner, juntamente com a equipe da EPR
Consultoria. A finalidade dos encontros foi obter, através da visão de quem vivencia o dia-a-
dia da empresa, a confirmação dos dados coletados.
Foram ressaltadas algumas sugestões por parte dos operadores de caixa de grande valia e que
foram bem aceitas pela equipe de consultoria.
IV. Análise Crítica do Indicador Vigente
No caso em questão, houve a necessidade de um maior detalhamento do indicador utilizado, a
fim de apurar as possíveis falhas deste. Observa-se no indicador vigente a utilização, como
base de cálculo, da paridade de tempo de processamento entre todos os tipos de pagamento
realizados; fator este que não se comprova na prática, pois existem diversos tipos de
pagamentos que demandam diferentes tempos de processamento. Mais do que isso, nem todos
os pagamentos demandam as mesmas atividades a serem realizadas pelo colaborador do PDV,
por isso a necessidade de estratificá-los.
Da mesma forma, percebeu-se a existência de tarefas que são em função do número de peças
que cada cliente compra, e outras que dependem do número de clientes que são atendidos, ou
seja, são atividades que só se realizam uma vez para cada cliente. Observando novamente o
indicador, não se observa a abrangência desse fator na formulação.
Outro ponto a ser destacado é que o indicador atualmente em uso não contempla as variações
da pressão sofrida pelo trabalhador, normalmente originadas pela existência de um número
maior de clientes em aguardo na fila. Deve-se destacar que os funcionários realizam seu
serviço de forma mais ágil quando submetidos a uma demanda maior de atendimentos a
serem efetuados. Tal pressão contribui para a redução do tempo médio de realização de cada
atendimento; no entanto, é importante ressaltar, o paradoxo gerado por esta situação. Ocorre
que, ao diminuir o tempo médio de atendimento, o colaborador, muitas vezes, deixa a desejar
no quesito encantamento, pois acaba por negligenciar algumas etapas que ofereceriam
diversos benefícios ao cliente. Outro aspecto percebido é a diferença entre os perfis de loja,
entre os quais se têm significativas variações no volume de vendas.
Com a intenção de incluir os fatores mencionados acima surgiu a necessidade de elaborar-se
um novo indicador; portanto, uma nova ferramenta começou a ser desenvolvida.
V. Proposição de um novo Indicador de Produtividade
Visto a necessidade de contemplar os fatores não abrangidos pelo indicador atual, foi
desenvolvido um estudo com o intuito de aperfeiçoar o sistema de medição da produtividade
utilizado. Este deveria apresentar-se, ao mesmo tempo, simples, por ser compatível com o
sistema de processamento de dados atual da empresa, porém mais preciso do que o vigente,
por explicitar os fatores principais de influência na produtividade.

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Esse novo indicador, por exemplo, diferenciará um cliente que compre dez peças, de dez
clientes que comprem uma peça cada, pois a variável de cada equação de regressão é a média
de itens por transação. Ambas as situações seriam consideradas idênticas pelo antigo
indicador utilizado pela empresa, o que na prática se mostrou equivocado.
Realizando a análise dos dados fornecidos pelo sistema, foi possível gerar um gráfico de itens
versus tempo. Este foi elaborado para cada uma das lojas e para cada tipo principal de
pagamento. São reconhecidas doze formas de pagamento; no entanto, reuniram-se os dados
em quatro grandes grupos, por motivo de semelhança entre os tempos de certos tipos de
pagamento ou pela ausência de uma amostra significativa. A partir dos pontos dos gráficos,
foram geradas linhas de tendência de regressão múltipla, cujas equações de comportamento
estão indicadas, conforme exemplificado na Figura 1. Tais equações podem ser desdobradas
para todos os meses do ano de todas as lojas e sua metodologia de criação é facilmente
reproduzível, possibilitando um maior nível de detalhamento se desejado.
0,2878
CCR_SL_Set 2006 y = 0,001x
2
R = 0,3762
14:24,0
12:57,6
tempo de atendimento

11:31,2 Equação
10:04,8 de
08:38,4
07:12,0 Regressão
05:45,6 Múltipla
04:19,2
02:52,8
01:26,4
00:00,0
0 10 20 30 40 50
número de peças

Figura 1 – Número de peças versus tempo de atendimento com Linha de Tendência

As equações de comportamento também englobam a questão da pressão provocada pelas filas
através da estratificação sazonal. Em épocas comemorativas como o Natal, é nítido o aumento
da produtividade dos funcionários, causada pela pressão decorrente das imensas filas. No
entanto, o fato da produtividade aumentar significativamente nem sempre pode ser
considerado como algo positivo. Em muitos casos ela aumenta em detrimento da qualidade do
serviço, o que vai de encontro à filosofia de encantamento do cliente, da corporação. Percebe-
se a necessidade de avaliar constantemente o todo, buscando as causas para tempos que se
desviem expressivamente da média. Deve-se ressaltar a necessidade de serem usados os dados
do sistema já acrescidos do fator de correção, no momento que for gerada a equação de
regressão múltipla.
Desta forma, o novo indicador proposto para as Lojas Renner está a seguir especificado.

nº. transações efetuadas x 100%

P=
nº. transações esperadas
Equação 2 – Indicador Proposto pela EPR Consultoria
P – produtividade
N° de transações efetuadas – número de clientes atendidos em 1 hora
N° de transações esperadas – número de transações esperadas com base nas equações da regressão múltipla
Essa nova forma de avaliação indica o desempenho do operador, amparada pela ferramenta
Carta de Controle, adaptada para a situação. O indicador compara o número de transações
efetuadas em relação ao número de transações esperadas por operador, calculada pela equação

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de comportamento médio. O valor deste indicador representa a eficiência real do operador, em
porcentagem. Vale ressaltar que o valor esperado não é a referência ótima e sim a referência
do comportamento da maioria dos operadores.
A produtividade deve ser calculada para todos os operadores e esses valores devem ser
plotados na Carta de Controle por tipo de pagamento.
Para a corporação, o ideal seria utilizar no denominador do indicador de produtividade
proposto o número de transações encontrado pela equação do comportamento ótimo. Para isso
a empresa deve determinar os atributos de atendimento mais relevantes e classificá-los em
grau de importância. Então, deve-se procurar um operador por loja que tenha o melhor
desempenho sob essa ótica e tornar a sua equação de comportamento a referência. Dessa
maneira, a produtividade 100% será o desempenho ótimo. Nesse tipo de situação valores
muito acima, ou muito abaixo de 100% de produtividade tem o mesmo efeito negativo, pois
esse indicador não é do tipo maior-é-melhor nem menor-é-melhor, mas sim do tipo nominal-
é-melhor. Em indicadores desse tipo, busca-se sempre uma maneira de atingir o ponto
considerado ótimo (no caso o desempenho do operador definido como ideal), por isso
nominal. A metodologia para criação das Cartas de Controle é a mesma, porém a informação
que essa ferramenta fornecerá será mais completa.
5. Considerações Finais e Sugestões
Levando-se em consideração o perfil das Lojas Renner e suas necessidades, a equipe da EPR
Consultoria propôs um indicador como uma sugestão para implantação imediata por parte da
contratante. Este indicador seria utilizado no seu potencial máximo quando fosse encontrada
uma referência de produtividade ideal. Visto que o indicador se tratava de uma comparação,
ele poderia ser adaptado para fazer comparações entre filiais, fornecendo assim dados que
pudessem ser analisados tais como filiais que servissem como benchmarking ou filiais que
estivessem tendo um crescimento/decrescimento relativo.
Considerando que as peças têm diferentes níveis de dificuldade para manuseio e, por
conseguinte, para processamento, poder-se-ia qualificar ainda mais o indicador dando-se
pesos distintos às peças. Esses diferentes pesos funcionariam como fatores multiplicativos no
indicador. Entretanto, entende-se que para chegar-se a tal nível de detalhamento, o software
da empresa deveria sofrer algumas modificações e assim, informar instantaneamente quantas
peças de quais níveis de dificuldade um operador processou, calculando assim a produtividade
dessa pessoa.
Enfim, algumas questões ficaram latentes em relação aos serviços prestados pelas Lojas
Renner, a seguir especificadas, juntamente com algumas contribuições para melhorias nos
processos. (1) Observou-se que a desorganização das filas é muito freqüente, fato que requer
do operador tempo demasiado para prestar informações. Uma melhoria sugerida para este fato
seria colocar uma faixa amarela situada no chão, demarcando a direção da fila da ilha de
caixa, com o intuito de mantê-la organizada; (2) Fornecer maior quantidade e com maior
freqüência de troco de 5 e 10 centavos, visando agilizar o pagamento em dinheiro. Este
problema ficou bastante evidente nas reuniões de grupos focados, pois tal fato foi citado por
todos os grupos; (3) Eliminação gradual do cartão digitado. O cartão digitado requer esforço
por parte do operador, fato que não agrega valor ao cliente; (4) Modernização da sistemática
de pagamento de carnês (eliminação deles): sugere-se a implantação de um sistema para
pagamento das parcelas, o qual utilize o próprio CCR para efetuá-lo, sem a necessidade dos
carnês impressos. Após o pagamento poderia ser entregue ao cliente um extrato explicitando a
parcela paga e as restantes. Esta melhoria eliminaria o problema referido no capítulo

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Pagamento de Carnês, a respeito do tempo despendido para a digitação do código do mesmo;
(5) Pagamento de carnê com débito só poder ser realizado através do Renner Service. Este já é
o procedimento indicado, porém ocorrem exceções. Em virtude disso, sugere-se maior rigor
nesta política. Para atingir-se um ponto ótimo na relação custo x benefício, esta máquina deve
ter seu nível de utilização o mais próximo possível da sua capacidade total; (6) Sinal luminoso
nas ilhas de caixa indicando quando estas estiverem livres, ao invés do caixa-operador
precisar chamar o cliente. Este foi outro aspecto bastante citado nas reuniões de Grupos
Focados.
Referências

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