Formulacao Da Estrategia - Meio Envolvente

Estratgia Empresarial
Formulao da Estratgia (2)
1
Formulao da Estratgia
Anlise do meio envolvente mediato ou global
MEIO ENVOLVENTE MEDIATO (Anlise PESTAL)
Perspetiva Poltica Exemplos de fontes:

Perspetiva Econmica
Perspetiva Social ww.ine.pt
http://pordata.pt/
Perspetiva Tecnolgica http://www.worldbank.org/
Perspetiva Ambiental http://www.oecd.org/
.
Perspetiva (Politico-) Legal
.
... Demogrfica .
Cultural .
Eventos internacionais especficos
fundamental:
- Escolher as variveis mais pertinentes

- Analisar tendncias 2
- Prever as possveis consequncias
Exemplos de dados:
PROJEES PARA A ECONOMIA PORTUGUESA: 2017-2019

Fonte: Banco de Portugal
https://www.bportugal.pt/sites/default/files/anexos/pdf-boletim/projecoes_mar17_pt.pdf
Exemplos de dados: Pordata
https://www.pordata.pt/Portugal
4
http://www.pordata.pt/Temas/Portugal
http://www.pordata.pt/Temas/Portugal
Exemplos de dados: UNEP
http://geodata.grid.unep.ch/results.php
Exemplos de dados:
World Bank
http://data.worldbank.org/
country/portugal
8
Anlise do meio envolvente imediato ou de indstria
Mudanas
MODELO DAS CINCO FORAS tecnolgicas
DE PORTER
Acontecimentos Tendncias
internacionais Novas Entradas demogrficas
especficos
Complementares Concorrncia
Empresa
Indstria/
Compradores Substitutos
sector
Condies Fornecedores Tendncias Culturais

Poltico-legais
Clima Econmico 9
(Adaptado de Barney and Hesterly, 2012)

O Modelo Estrutura Comportamento Performance
10
Barney and Hesterly, 2012: 53

MODELO DAS CINCO FORAS DE PORTER
Poder negocial
dos fornecedores
Concorrncia
Concorrncia de
Potencial Ameaa Concorrncia
produtos substitutos
de novas entradas na indstria
Poder negocial dos

compradores
11
Anlise da Indstria: para qu?
Perceber a forma como a estrutura da indstria direcciona a competio
Avaliar o grau de atractividade da indstria
Utilizar indicaes de mudanas na estrutura da indstria para prever

resultados futuros
Formular estratgias para alterar a estrutura da indstria e aumentar a

lucratividade da indstria
Identificar os factores-chave de sucesso 12

In December 2016, Microsoft
completed its acquisition of
LinkedIn, bringing together
the worlds leading
professional cloud and the
worlds leading professional
network.
https://press.linkedin.com/about-
linkedin?trk=uno-reg-guest-home-about
13
https://phys.org/news/2016-06-linkedin-mega-
deal-focus-social-media.html
http://dailyinfographics.eu/wp-content/uploads/2015/07/Internet-business-explained.png

Concorrncia
na indstria
- Economias de escala
- Nmero e dimenso dos concorrentes
- Grau de crescimento
- Diferenciao de produtos
- Excesso de capacidade produtiva
- Barreiras sada
(ativos especializados; custos fixos de sada; inter-relaes estratgicas; barreiras emocionais; restries de ordem
governamental e social)
- Relao entre custos fixos e varivel
14
Biggest Car & Truck Producer in Each Country

http://dailyinfographics.eu/biggest-car-truck-producer-in-each-
country/
15
http://dailyinfographics.eu/car-industry-explained/
Barreiras entrada:
- Exigncias de capital
- Economias de escala
- Diferenciao
- Acesso aos canais de distribuio
- Vantagens de custos independentes da escala
(tecnologia patenteada, acesso favorvel s M.P., localizao favorvel, subsdios oficiais, curva de aprendizagem ou de
experincia, capital social, etc.)
- Polticas governamentais: barreiras legais e reguladoras
- Retaliao prevista
(passado de retaliaes aos novos entrantes, empresas estabelecidas com recursos substanciais, empresas estabelecidas
com alto grau de comprometimento e com elevados ativos, crescimento lento da indstria) 16
- Existncia de substitutos (satisfazem a mesma necessidade)
- Criao de um price ceiling
- Propenso do comprador para a substituio
- Relao desempenho/preo dos substitutos
17
- Dimenso e concentrao dos compradores face aos fornecedores

- Grau de informao dos compradores
- Capacidade de integrao vertical a montante
- Realizao de lucros baixos
- Importncia do produto (proporo do custo total)
- Diferenciao dos produtos da indstria fornecedora
- Importncia do produto para a qualidade do bem ou servio do
comprador
- Informao detida pelos compradores
18
http://dailyinfographics.eu/train-prices-around-europe/
19
http://dailyinfographics.eu/wp-
content/uploads/2016/12/20161212PHT55618_original.jpg
- Dimenso e concentrao dos fornecedores face aos compradores

- Capacidade de integrao vertical a jusante
- Diferenciao dos produtos da indstria fornecedora
- Concorrncia de produtos substitutos indstria fornecedora
- Importncia dos compradores para a indstria forncedora
- Importncia da qualidade dos produtos fornecidos (inputs) para os
compradores
20
21
Produtos Complementares como outra Fora
- sentido positivo da fora
22
Responder s ameaas do meio envolvente:

- Neutralizar das ameaas
Explorar as oportunidades do meio envolvente:
Estrutura da indstria Oportunidades

Fragmentada Consolidao
Emergente First-mover advantage
Maturidade Melhoria do produto
Investimento na qualidade do
servio
Inovao do processo
Em declnio Liderana de mercado
Nicho de mercado
Harvesting 23
Desinvestimento

Fragmentada
- Muitas empresas pequenas Consolidao (da indstria)
- Sem empresas dominantes - Comprar concorrentes
- Sem tecnologia dominante - Aumentar o poder de mercado
- commodities - Explorar economias de escala
- Baixas barreiras entrada
- Poucas economias de escala

Emergente
- Nova indstria baseada em First-mover advantage
tecnologia de ponta - Lder na tecnologia
- Ainda sem standards - Apropriao de ativos
- Ainda sem empresa dominante - Criar custos de mudana aos 24
- Novos clientes eram no clientes
consumidores (no de antigos
concorrentes)

Maturidade
- Procura decrescente - Refinao dos produtos
- Existem standards - nfase no servio
- Crescente concorrncia - Inovao do processo
internacional
- Lucros decrescente na indstria
- Iniciam-se sadas de players

Em declnio
- Padro constante de declnio de - Liderana de mercado
vendas - Nicho de mercado
- Algumas das principais empresas - Harvesting
comeam a abandonar - Desinvestimento 25
- Empresas param novos
investimentos
ANLISE DA CONCORRNCIA
1. Identificar a estratgia atual da concorrncia
2. Identificar os objetivos da concorrncia
3. Qual a perceo e crenas em relao ao sector de atividade por

parte da concorrncia?
4. Identificar os recursos e capacidades da concorrncia
Mais importante do que apenas deter a informao sobre os nossos

26
concorrentes, preciso saber utiliz-la, prevendo possveis
alteraes estratgias e reaes s estratgias da nossa empresa
GRUPOS ESTRATGICOS
Grupos de empresas dentro de um sector que seguem estratgias idnticas ou

similares em relao s dimenses estratgicas
Grant (2002:127)
Definir as dimenses estratgicas
Classificar as empresas
Identificar os grupos estratgicos
SEGMENTAO ESTRATGICA
1. Identificar as variveis chave para a segmentao

2. Construir a matriz de segmentao
3. Analisar a atratividade dos segmentos
4. Identificar os fatores chave de sucesso dos segmentos 27
5. Escolher o(s) segmento(s) a entrar
GRUPOS ESTRATGICOS (exemplos)
28
Fonte: contemporarystrategyanalysis.com

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MEIO ENVOLVENTE MEDIATO (Anlise PESTAL)

Perspetiva Poltica Exemplos de fontes:

- Escolher as variveis mais pertinentes

PROJEES PARA A ECONOMIA PORTUGUESA: 2017-2019

Exemplos de dados: Pordata

Exemplos de dados: Pordata

Exemplos de dados: Pordata

Exemplos de dados: UNEP

Condies Fornecedores Tendncias Culturais

(Adaptado de Barney and Hesterly, 2012)

O Modelo Estrutura Comportamento Performance

Barney and Hesterly, 2012: 53

MODELO DAS CINCO FORAS DE PORTER

Poder negocial dos

Anlise da Indstria: para qu?

Perceber a forma como a estrutura da indstria direcciona a competio

Avaliar o grau de atractividade da indstria

Utilizar indicaes de mudanas na estrutura da indstria para prever

Formular estratgias para alterar a estrutura da indstria e aumentar a

Identificar os factores-chave de sucesso 12

MODELO DAS CINCO FORAS DE PORTER

Biggest Car & Truck Producer in Each Country

MODELO DAS CINCO FORAS DE PORTER

MODELO DAS CINCO FORAS DE PORTER

- Existncia de substitutos (satisfazem a mesma necessidade)

- Criao de um price ceiling

- Propenso do comprador para a substituio

- Relao desempenho/preo dos substitutos

MODELO DAS CINCO FORAS DE PORTER

- Dimenso e concentrao dos compradores face aos fornecedores

MODELO DAS CINCO FORAS DE PORTER

- Dimenso e concentrao dos fornecedores face aos compradores

Produtos Complementares como outra Fora

- sentido positivo da fora

Responder s ameaas do meio envolvente:

Explorar as oportunidades do meio envolvente:

Estrutura da indstria Oportunidades

Explorar as oportunidades do meio envolvente:

Estrutura da indstria Oportunidades

Explorar as oportunidades do meio envolvente:

Estrutura da indstria Oportunidades

1. Identificar a estratgia atual da concorrncia

2. Identificar os objetivos da concorrncia

3. Qual a perceo e crenas em relao ao sector de atividade por

4. Identificar os recursos e capacidades da concorrncia

Mais importante do que apenas deter a informao sobre os nossos

Grupos de empresas dentro de um sector que seguem estratgias idnticas ou

1. Identificar as variveis chave para a segmentao

GRUPOS ESTRATGICOS (exemplos)

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