Introdução Ao Lean

Sem fronteiras para o conhecimento
Introduo ao Lean Manufacturing
1
Lio 1 O que Qualidade?
Lio 2 O porqu do Lean Manufacturing
Lio 3 Histrico do Sistema de Produo
Lio 4 Os 5 Princpios do Lean
Lio 5 Os oito tipos de desperdcios
Lio 6 Conceito de Valor Agregado
Lio 7 Sistemas de Produo

Lio 8 O Lean e outros Sistemas de Gesto
Lio 9 Ferramentas bsicas da qualidade
Lio 10 Folha de Verificao
Lio 11 Histograma
Lio 12 Diagrama de Disperso
Lio 13 Fluxograma
Lio 14 Grfico de Pareto

Lio 15 Diagrama de Ishikawa
Lio 16 Carta de Controle
Lio 17 5W2H
Lio 18 PDCA
Lio 19 Como implementar o Lean na sua

empresa
O que Qualidade?
Qual dos automveis abaixo tem mais qualidade?

Imaginem que iremos viajar para uma fazenda no interior do Estado.
A partir deste fato, qual carro voc consideraria com qualidade para esta viagem?
1 Mercedes ? 2 Fusca ?
5
Conceito Bsico de Qualidade
Um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma

confivel, acessvel, segura e no tempo certo, s necessidades dos clientes.
Conformidade: Atendimento a um requisito
No Conformidade: No atendimento a um requisito.
6
7 Princpios Bsicos da Qualidade
Foco no Cliente Abordagem de Processos
Liderana Melhoria
Engajamento das Tomada de Deciso

pessoas Baseada em Evidncias
Gesto do
Relacionamento
7
1 - Foco no Cliente
As organizaes dependem de seus clientes e, portanto, devem atender suas

necessidades atuais e futuras, suas exigncias e se esforar para exceder suas
expectativas.
8
2 - Liderana
Lderes estabelecem unidade de propsito e a direo da organizao. Eles devem criar

e manter um ambiente interno no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas na
conquista dos objetivos da organizao.
9
3 - Engajamento de Pessoas
essencial para a organizao que todas as pessoas sejam competentes, capacitadas e

engajadas na entrega de valor (atingimento de metas e objetivos da empresa relacionado
ao seu trabalho).
10
4 - Abordagem de Processos
Resultados consistentes e previsveis so alcanados de forma mais eficaz e eficientemente

quando as atividades so compreendidas e gerenciadas como processos inter-
relacionados que funcionam como um sistema coerente.
11
5 - Melhoria Corrija os erros
Use a cabea,
no a carteira Repita
logo que estes porque, 5
aconteam vezes
Opte pela
A melhoria contnua do desempenho soluo mais Trabalhe em
simples. No equipe,
global da organizao deve ser um espere pela colaborando
objetivo permanente da
perfeita
12
organizao. Evite as
desculpas,
Princpios Pense que os
problemas so
assuma!
da oportunidades
melhoria Perceba 1 o
Nunca desista, problema,
seja proativo depois v e
veja por si
No subestime
a inteligncia e
Abandone as
Pense que a o
ideias fixas
melhoria conhecimento
contnua no dos outros
tem fim
12
6 - Tomada de Deciso Baseada em Evidncias
Decises com base na anlise e avaliao de dados so mais propensas a produzirem os

resultados desejados. E aquelas baseadas em fatos geram maior preciso e agilidade, alm
de causar menor retrabalho.
13
7 - Gesto do Relacionamento
Acionistas
Criar e manter relacionamentos Meio

Fornecedores
Ambiente
duradouros com stakeholders traz
uma srie de vantagens como:
Empresa
Fortalecimento da marca;
Funcionrios Clientes
Contratos de fornecimento;
Aumento no volume dos negcios.
Processos e
Concorrentes Servios
Terceirizados
14

Lio 11 Histograma
Lio 13 Fluxograma

Lio 17 5W2H
Lio 18 PDCA

empresa
Contexto de uma Economia Globalizada
Instabilidade
Econmica Crise de Mercado
Escassez de
Competio global
Recursos
Clientes mais Bolsas

informados e exigentes Internacionais
Prazos mais curtos Tecnologias
Margem de lucro em Erros podem ser

declnio FATAIS!
18
O porqu do Lean Manufacturing
Lean Manufacturing ou Manufatura Enxuta, como tambm conhecido, uma

estratgia de excelncia operacional que tem como referncia o Sistema Toyota de
Produo.
Esse tipo de filosofia dentro de uma organizao busca utilizar o mnimo de recursos,
eliminando ou reduzindo as atividades que no agregam valor, atravs da
identificao dos 8 desperdcios e aumentado as atividades quem agregam valor,
visando melhorar os indicadores da qualidade, custo e entrega.
19

Lio 11 Histograma
Lio 13 Fluxograma

Lio 17 5W2H
Lio 18 PDCA

empresa
Perspectiva Histrica
No sculo XVIII, a Revoluo Industrial trouxe grandes

mudanas poca das manufaturas, que forneciam para
um pequeno nmero de clientes.
Tudo isso comeou com a introduo das mquinas

vapor por James Watt.
23
Com o aumento da demanda, as empresas de baixa

capacidade no conseguiam atender procura de
diversos produtos.
Foi nessa fase que apareceu Henry Ford, fundador da

Ford Motor Company (incio do sculo XX) e a
Produo em Massa (1915).
24
Por volta de 1940, com a chegada da Segunda Guerra

Mundial, muitas das grandes empresas tiveram seus
esforos direcionados para a produo em massa de
armamentos militares.
25
No ps guerra, houve a demanda por diversos produtos

para reconstruo dos pases.
No entanto, as empresas apostavam na produo em

massa, tendo ganho em escala e baixa variedade de
produtos.
26
Surgiu a necessidade de obter um sistema mais eficiente

sem tantos desperdcios e com a possibilidade de
trabalhar com produtos variados. O Sistema Toyota de
Produo prope um fluxo contnuo, independente de
longos tempos de ciclo e estoque.
27
Sistema Toyota de Produo
A idealizao comeou com Sakichi Toyoda em uma

empresa de tecelagem com teares automticos.
Depois a empresa foi passada para a mo de outros

familiares sem obter muito sucesso. O Sistema Toyota
de Produo s foi impulsionado com Taiichi Ohno.
28
O Sistema Toyota de Produo sustentado pelo sistema JUST IN TIME e pela

Automao.
JUST IN TIME significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas

necessrias montagem alcanam a linha de montagem no momento em que so
necessrios e somente na quantidade necessria.
29
A autonomao, que no deve ser confundida com a simples automao, tambm

conhecida com a automao com o toque humano.
30
A Origem do Lean Manufacturing
Por volta de 1973 houve a instalao da crise petrolfera, voltando as atenes para o
Sistema Toyota de Produo. Na dcada de 80 houve crise nas trs grandes americanas:
Ford;
General Motors ;
Chrysler.
31
Em contrapartida houve recuperao em tempo recorde da montadora japonesa. Nesta

fase de franca ascenso da Toyota, muitas empresas ocidentais visitaram o Japo com o
intuito de perceber o seu sistema produtivo.
32
O conceito da filosofia Lean foi pela primeira vez descrita em 1990 no livro The
Machine That Changed The World que, descrevendo os conceitos e mtodos de
trabalho aplicados pelo STP, fundamentou este novo sistema produtivo.
Este livro conta uma histria simples da evoluo da indstria automobilstica,

combinando o mercado Japons, Europeu e Americano onde as nicas palavras novas
que inventaram foram Lean Manufacturing.
33
Comparao dos Sistemas de Produo
Artesanal Em massa Lean Manufacturing
Produo Uma pea por vez Em massa e padronizada O cliente solicita

Volume de Produo Foco no volume de Possibilita alta produo sob
Baixo volume
produo demanda
Ferramentas Mquinas caras e pouco
Simples e flexveis Mquinas flexveis
flexveis
Qualidade O que puder ser feito Bom do suficiente Melhoria contnua
Cliente/Mercado Produto definido pelo Produto padro para o
Alta variedade de produtos
cliente mercado
Mo-de-obra Altamente especializada Pouco qualificados Qualificado e multifuncional
Custo Altssimo Baixo Mais baixo ainda
34
Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta)
Busca por lead times menores para entregar produtos e servios com elevada qualidade e baixo custo,
via eliminao dos desperdcios ao longo do fluxo de valor.
Eliminao de Desperdcio
Fornecedor Cliente
Reduo do lead time
Fornecedor Cliente
Desperdcio
35
Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta)
TEMPO
Pedido do Manufatura Contas a

Planejamento Distribuio
Cliente (Processo) Receber
Entrada Manufatura Contas a

Planejamento Distribuio
do Pedido (Processo) Receber
Tempo de Resposta Operacional

36
36

Lio 11 Histograma
Lio 13 Fluxograma

Lio 17 5W2H
Lio 18 PDCA

empresa
Cinco Princpios do Lean Manufacturing
Principais conceitos do Lean Manufacturing:
1. Especificar valor sob a tica do cliente (Valor);
2. Alinhar na melhor sequncia as atividades que criam valor (Fluxo de Valor);
3. Realizar essas atividades sem interrupo (Fluxo Contnuo);
4. Sempre que algum as solicita (Produo Puxada);
5. De maneira cada vez mais eficaz (Perfeio).

Ferramentas Lean Manufacturing
Programa 5S Gesto Visual
SMED TPM
Kanban Kaizen
VSM Poka-Yoke
Heijunka PDCA
41

Lio 11 Histograma
Lio 13 Fluxograma

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Lio 18 PDCA

empresa
Os 8 Desperdcios
Para obter as vantagens do Lean Manufacturing necessrio atuar em atividades que no agregam
valor, ou seja, eliminar desperdcios.
Processamento Excesso de Estoque Excesso de

Imprprio Produo Transporte
+
Movimentos Defeitos e Espera Intelectual
desnecessrios Retrabalho (Pessoas)
1. Processamento Improprio
Definio: Todo processo alm do que o cliente pede, no agrega valor.
Sintoma: Uso excessivo de recursos e pessoas.
Como eliminar:
Reconhecer o que o cliente realmente necessita.
Cuidado com atividades desnecessrias!
Evitar retrabalhos.
Utilizao de tcnicas nos mtodos de produo para agregar valor para o cliente.
Implantao de processos padronizados.
46
2. Excesso de Produo
Definio: Produo sem necessidade/demanda dos clientes, excesso de produtos no processo e
produo por antecipao, ou seja, antes do necessrio.
Sintoma: Erros de planejamento de demanda (forecast de produo), altos estoques de produtos

acabados e baixas vendas.
Como eliminar:
Produzir muito no sinal de eficincia!
Deve ser produzido somente o necessrio, na hora certa e na quantidade certa.
Definir a real demanda do cliente, entender a solicitao e desenvolver um sistema puxado.
Confirme se o processo combina com a demanda do cliente.
Use visualizao, demarcao e limites visuais/fsicos para sinalizar estoques e produo.
47
3. Estoque
Definio: Produtos e materiais iniciados ou prontos em excesso ou falta, estocados sem
necessidade por perodos longos. Estoque dinheiro parado!
Sintoma: Reteno de capital da empresa, custo alto segurana de estoque e camuflagem dos
verdadeiros problemas e desperdcios da empresa.
Como eliminar:
Produzir somente aquilo que ser usado!
Utilizao de Kanban e Just in Time;
Estoques demarcados e controlados com clara visualizao de limites;
Identificao e controle de gargalos nos processos.
48
3. Estoque
De todos os desperdcios identificados, o inventrio o de maior impacto financeiro, pois:
Dificulta o fluxo entre setores;
Ocupa mais espao nas linhas produtivas e nos armazns;
Tende a omitir os verdadeiros problemas existentes na linha de produo, fomentando atitudes
menos exigentes por parte dos operadores.
49
Com Excesso de Estoque
Quando nvel de estoque muito alto, no conseguimos perceber paradas de linha, longos tempos
de setup e demais desperdcios.
Servios fora
Equipamento
Nvel da gua
de
inadequado
especificao
Baixa
Existncia de Mquina Espao fsico
qualidade de
bloqueios quebrada inadequado
processos
Demora no Falhas em Falta de

Erros de Pessoas no
Retrabalho setup de programao confiana dos
Quantidade preparadas
mquinas de mquinas trabalhadores
50
Quando Ocorre Reduo de Estoque
Quando comeamos a trabalhar com o Lean Manufacturing, tendo a reduo de desperdcios,

principalmente estoque excessivo, os demais problemas de produo acabam aparecendo.
Servios fora
Equipamento
de
inadequado
especificao
Nvel da gua
Baixa
Existncia de Mquina Espao fsico
qualidade de
bloqueios quebrada inadequado
processos
Demora no Falhas em Falta de

Erros de Pessoas no
Retrabalho setup de programao confiana dos
Quantidade preparadas
mquinas de mquinas trabalhadores
51
4. Excesso de Transporte
Definio: Fluxo de material, informaes e movimentaes, quando feitos

desnecessariamente. Todo transporte um desperdcio, pois no agrega valor ao
produto. J que um mal necessrio ele deve ser minimizado;
Sintoma: Alto tempo de fabricao e custo no valor final do produto gasta em mdia o
transporte gasta 45% do tempo total de fabricao de um item.
52
4. Excesso de Transporte
Como eliminar:
Ter todos os componentes prximos;
Anlise do fluxo de valor facilita a visualizao da distncia e tempo de transporte;
A escolha do percurso analisando os custos totais e as possibilidades de trabalho;
O balanceamento e a produo puxada reduzem o transporte desnecessrio;
Buscar o fluxo de um produto nico.
53
5. Movimentos desnecessrios
Definio: Toda movimentao desnecessria, seja por equipamentos ou pessoas, que no agrega
valor ao produto. Andar bom para a sade, mas no para o processo!
Sintoma: Funcionrios aparentando superalocao de tarefas e lead time dos processos com alta
durao.
Como eliminar:
Deixar todas as ferramentas e materiais prximos ao local de realizao do processo.
Uma boa organizao do trabalho.
Otimizao do Layout, utilizao do diagrama espaguete e mapeamento do fluxo de valor.
54
6. Defeito e Retrabalho
Definio: Toda correo adicional devido a um resultado no esperado, processo que tenha que
ser repetido por quebra de produto ou produto no conforme.
Sintomas: Aumento do custo e horas extras do setor de produo e gasto excessivo de material.
Como eliminar:
Faa certo da primeira vez.
Padronizao clara, detalhada e visvel, treinada e entendida por todos.
Comparao entre o realizado e o descrito no processo padro.
Aes preventivas contra falhas.
Processo de soluo de problemas.
Gerenciamento visual com limites inferior e superior claramente definidos.
55
6. Defeito e Retrabalho
Definio: Toda correo adicional devido a um resultado no esperado, processo que tenha que
ser repetido por quebra de produto ou produto no conforme.
Sintomas: Aumento do custo e horas extras do setor de produo e gasto excessivo de material.
Como eliminar:
Faa certo da primeira vez.
Padronizao clara, detalhada e visvel, treinada e entendida por todos;
Comparao entre o realizado e o descrito no processo padro;
Aes preventivas contra falhas;
Processo de soluo de problemas;
Gerenciamento visual com limites inferior e superior claramente definidos.
56
7. Espera
Definio: Tempo no aproveitado devido a espera de material, transporte atrasado, medies e

checagens e operaes no balanceadas.
Sintomas: Atividades de monitoramento pelo operador e tempo de mquina que no agrega

valor.
Como eliminar:
Eliminando a ociosidade de mquinas e pessoas por balanceamento da linha de produo.
Organizao e distribuio organizada das atividades, de maneira a criar fluxo de trabalho.
Sincronizar o trabalho para todas as atividades para ocorrerem em um tempo especfico.
Pr-atividade dos funcionrios para manter o sistema com de zero ociosidade.
57
8. Intelectual (Pessoas)
Definio: a subutilizao da mo-de-obra no que diz respeito capacidade intelectual,

utilizao de conhecimento e gerao de ideias.
Sintomas: Desmotivao dos funcionrios pelo trabalho montono e corpo executivo inchado.
Como eliminar:
Incentivar a criatividade dos funcionrios.
Alocao de pessoas em etapas de desperdcio no processo.
Utilizao do Mapeamento do Fluxo de Valor.
58

Lio 11 Histograma
Lio 13 Fluxograma

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empresa
Valor para o Cliente
O ponto de partida para a Produo Enxuta o conceito de valor percebido pelo cliente.
Este valor definido em termos de produtos ou servios especficos que tm

capacidades/funcionalidades especficas, oferecidos a preos especficos para clientes
especficos em intervalos de tempo.
62
Sistema de Manufatura Enxuta
Estratgia de Preos Tradicional:
Custo Lucro Preo
(Calculado) (Fixo) (Consequncia)
Estratgia de Preos Lean Manufacturing:
Preo Custo Lucro

(Mercado) (Fixo) (Consequncia)
Use a Cabea, No o Dinheiro! (Taiichi Ohno)

63
Conceito de Valor Agregado
Agrega Valor: Atividades que transformam os materiais ou as informaes em produtos que o

cliente deseja, ou seja, paga por eles porque enxergam valor.
Atividades Necessrias: Consomem recursos, no contribuem diretamente para o produto ou

servio, mas so altamente necessrias.
Desperdcio: Atividades que consomem recursos, tempo e espao, mas no contribuem

diretamente para produzir o que o cliente deseja. Podem ser eliminados e no comprometem
o resultado.
64
Valor Agregado x Desperdcio
Processos que Agregam Valor
Processos que No Agregam Valor Desperdcio
Companhia Prazo de
1% 59% 40%
Tpica Entrega
1 Etapa
1,5% 58,5% 40%
Pequena
Melhoria
2 Etapa Grande
10% 80% 10% Melhoria
Tempo
65
O que o cliente nos paga?
Eliminao de Desperdcios:
Excesso de produo, transportes, tempo de espera, reparos e falhas, movimentos
desnecessrios, estoques e processamento imprprio.
Lucro Lucro
Desperdcio
No Agrega
Custo
Valor No Agrega
Custo
Valor
Agrega Agrega
Valor Valor
Preo 1 Preo 2 < Preo 1

66
Anlise do Valor Agregado dos Processos
Valor No agrega, Desperdcio
agregado mas necessria evidente
Ferramenta Deslocamento da Manuteno

removendo aparas de ferramenta; corretiva;
uma pea;
Fixao da pea; Manuseio duplicado;
Golpe na operao de
prensa; Limpeza e incio de Descartar peas;
injeo no molde;
Injeo de Plstico no Entradas e sadas do
molde; Enchimento de almoxarifado,
reservatrios; percursos adicionais;
Mistura em processo
qumico; Setup, troca de Limpezas adicionais.
ferramentas.
Embalar um produto.
Deve ser minimizado, Deve ser eliminado

O cliente est disposto a
visto que sua eliminao completamente do
pagar por isto.
completa no possvel. processo.
67
Muda, Muri, Mura
Muri: Sobrecarga intensa dos equipamentos ou dos operadores
1t 1t Mura: Falta de regularidade em uma

3t operao, variao, flutuao
1t 1t 1t 1t 1t 1t Muda:
3t 3t 3t Desperdcio
3 t
1t 1t 1t 1t 1t 1t
3t No h Muri, Mura ou Muda
68

Lio 11 Histograma
Lio 13 Fluxograma

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Lio 18 PDCA

empresa
Sistema Global de Produo
Qualidade
Reduo do Lead Time
Prazo de Entrega
Reduo dos Custos, Desperdcios e Prazo = Qualidade!
72
Just in Time (JIT)
Um sistema de produo Just in Time produz o que o cliente deseja, na quantidade

solicitada e quando ele quiser. Devemos lembrar que o cliente pode ser interno ou
externo, ou seja, consumidor final ou processos interligados dentro da prpria
organizao. Devemos utilizar o mnimo de:
Mo de Obra;
Equipamentos;
Matria prima.
73
Caractersticas da Produo Just in Time
Mquinas sequenciadas de acordo com o processo;
Equipamentos pequenos e baratos;
Fluxo de uma pea s.
74
U
Clula em U, sentido anti-horrio;
Operadores multifuncionais;
Operadores trabalhando em p, movendo-se enquanto trabalham;
75
Operaes ergonomicamente corretas;
Produo no ritmo de Tempo Takt;
Operaes Standard definidas e implementadas.
76
Fluxo Contnuo
Processos Isolados Fluxo Interrompido (Estoque entre os processos):
Produto
Material Processo 1 Processo 2 Processo 3
Acabado
Processos Agrupados Fluxo Contnuo:
Produto
Acabado
Produz uma pea de cada vez, que passada imediatamente para o prximo estgio, sem
nenhuma parada entre eles e sem estagnaes no processo. O objetivo a reduo do
lead time pela reduo dos desperdcios.
77
Produo Empurrada
uma produo planejada baseada em uma previso da demanda (MRP, ordens de

produo), onde cada processo produz uma determinada quantidade independentemente
do consumo do processo seguinte.
Produto
Acabado
78
Produo Puxada
uma produo controlada pelo consumo realizado no processo seguinte. Por exemplo, o
cliente compra um produto acabado, o Processo 3 solicita produto do Processo 2, que
solicita do 1 e assim por diante.
Produto
Acabado
79
Produo Puxada Exemplo
Circuitos Circuitos
Internos Externos
Ao Usina Estampar Usinagem Moldagem Programao

Consumidor
Fornecedor Fornecedor
Sinal de Puxar
Fluxo de Produtos
80

Lio 11 Histograma
Lio 13 Fluxograma

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Lio 18 PDCA

empresa
Viso geral do Seis Sigma
O Seis Sigma uma metodologia quantitativa, estruturada, disciplinada e focada na melhoria de

processos j existentes com pouco ou nenhum investimento. Utiliza-se de um mtodo estruturado
(mtodo DMAIC) e de ferramentas estatsticas para atacar diversas oportunidades nas empresas.
Os principais objetivos do Seis Sigma esto ligados gesto do negcio, ou seja, projetos de
reduo de custos, otimizao de processos e incremento da satisfao dos clientes.
Reduo de custos
Otimizao de produtos e processos
Incremento da satisfao do cliente Lucratividade
Integrao Lean e Seis Sigma
Seis Sigma Lean Manufacturing
Depois Depois Antes
Antes
Foco do Seis Sigma Foco do Lean Manufacturing

Tornar o processo eficaz; Tornar o processo eficiente;
Reduzir a variabilidade; Reduzir os desperdcios;
Reduzir os defeitos. Aumentar velocidade.
Integrao Lean e Seis Sigma
- Baixa variabilidade;
- Alto Tempo;
- Alta variabilidade;
- Alto Tempo; - Baixa variabilidade;
- Baixo Tempo;
Viso Geral da ISO 9001:2015
A ISO 9001 uma norma internacional que que estabelece

requisitos para o Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ)
de uma organizao.
O objetivo dessa norma, trazer confiana ao cliente de que

os produtos e servios fornecido pela organizao sero
produzidos de modo padronizados e consistentes, afim de
que adquira uma qualidade, de acordo com aquilo que foi
proposto inicialmente.
87
Lean Manufacturing e a ISO 9001:2015
Ferramentas
Direcionamento Gesto de Riscos e
(Poka Yoke, 5S,
Estratgico Oportunidades
Kanban, VSM...)
Lean Manufacturing
O pensamento enxuto funciona como a base para que a organizao mantenha a

conformidade dos seus produtos e processos e esteja alinhada aos requisitos da ISO 9001.
88

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Lio 13 Fluxograma

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Ferramentas Bsicas da Qualidade
Uma das bases da cultura da qualidade uma anlise focada preferencialmente em dados.
As ferramentas da qualidade surgiram como um grande passo para substituir a tentativa e

erro por anlises sistmicas que auxiliam em uma projeo mais concreta da soluo,
assegurando melhores resultados, qualidade e atendimento aos requisitos dentro de uma
organizao, independente do seu porte ou setor de atuao.
92

Lio 11 Histograma
Lio 13 Fluxograma

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empresa
Folha de Verificao
A Folha de Verificao um formulrio que visa padronizar e organizar a coleta de dados.

Nele todos os itens que devem ser examinados j encontram-se impressos, o que facilita a
sua coleta e registro.
Existem diversos tipos de Folha de Verificao, a escolha da utilizao da cada uma varia
de acordo com o objetivo da coleta de dados:
Folha de Verificao para Anlise da Distribuio de um Item de Controle;
Folha de Verificao de Itens Defeituosos;
Folha de Verificao de Identificao de Causas de Defeitos.
96
Folha de Verificao para Anlise da Distribuio de
um Item de Controle
utilizado quando se quer conhecer e analisar a distribuio dos valores de um item de controle, de
interesse associado a um determinado processo ou caracterstica de qualidade.
Lista de Verificao
Data: Como resultado dessa lista de
Estgio de Verificao: Seo:
Produto:
Total Inspecionado:
Mquina:
Inspetor: verificao, temos uma outra
Lote: Turno:
Especificao (peso) Variao Verificaes Frequencia ferramenta de qualidade, o
menor que -0,03 x
Histograma.
-0,03 x
-0,02 x x x
-0,01 x x x x x x x x
5,20 0 x x x x x x x x x x x x
0,01 x x x x x x x
0,02 x x x
0,03 x x
maior que 0,03 x
TOTAL
97
Folha de Verificao de Itens Defeituosos
J este tipo de Folha de Verificao utilizada quando se deseja saber quais os tipos de defeitos mais
frequentes e o nmero de vezes em que as causas desses ocorrem.
Como resultado dessa lista de
Problema:
Lista de Verificao
verificao, temos tambm
informaes para a construo
Estgio de Verificao: Data:
Produto: Seo:
Total Inspecionado: Inspetor:
Lote: Turno: de uma outra ferramenta de
Tipo de Defeito Contagem Subtotal
Arranho qualidade, o Grfico de Pareto.
Trinca
Revestimento Inadequado
Mancha
Acabamento inadequado
Outros
TOTAL
Total Rejeitado
98
Folha de Verificao de Identificao de Causas de
Defeitos
Este tipo de Folha de Verificao utilizado para relacionar as causas aos efeitos, ou seja, os dados
das causas so dispostos de forma em que so facilmente relacionadas aos efeitos, tornando mais
fcil e clara a investigao dos defeitos observados dentro de um determinado processo.
Lista de Verificao Como resultado dessa lista de

Problema:
Estgio de Verificao:
verificao, temos dados para uma
Produto:
Total Inspecionado: anlise mais completa atravs da
DIA
Turno Mquina Operador
Segunda Tera Quarta Quinta Sexta Sbado estratificao ou pelo diagrama de
A
x
1
B disperso.
A
y
B
C
x
D
2
C
y
D
99
Dicas para utilizao da folha de Verificao
Durante a elaborao e utilizao da folha de verificao, algumas etapas devem ser
seguidas. So elas:
Estabelea exatamente qual evento est sendo estudado e defina o objetivo da

sua coleta de dados.
Determine o tipo de Folha de Verificao adequado e nomeie conforme sua

finalidade.
Construa um formulrio claro e de fcil manuseio, certificando-se de que todas

as colunas esto claramente tituladas e que h espao suficiente para os registros
dos dados. No se esquea do campo de identificao da pessoa responsvel
pelo preenchimento da folha de verificao.
100
Dicas para utilizao da folha de Verificao
Conscientize todas as pessoas envolvidas no processo de coleta de dados sobre a

importncia e o objetivo desse processo. Instrua-as quanto ao preenchimento
correto do formulrio.
Informe as pessoas envolvidas no processo de obteno dos dados quando,

como e onde ser a coleta.
Esteja seguro que todos os fatores de estratificao necessrios para anlises

posteriores esto presentes na lista de verificao. Caso julgue necessrio, faa
um pr teste antes de utilizar a folha de verificao, para identificar possveis
falhas de elaborao.
101

Lio 11 Histograma
Lio 13 Fluxograma

Lio 17 5W2H
Lio 18 PDCA

empresa
Histograma
O Histograma, tambm conhecido como Diagrama de Distribuio de Frequncias, a

representao grfica, em colunas (retngulos), de um conjunto de dados previamente
tabulado e dividido em classes uniformes.
A base de cada retngulo representa uma classe;
A altura de cada retngulo representa a quantidade ou frequncia com que o valor

dessa classe ocorreu no conjunto de dados.
105
Histograma
A ferramenta fornece um caminho para avaliar a distribuio dos dados e permite verificar
o comportamento de um processo em relao especificao.
Com o Histograma, pode-se perguntar:
Quais tipos de distribuies os dados sugerem?

Como os dados esto localizados?
Os dados so simtricos?
Como os dados esto dispersos?
106
Tipos de Histograma
Simtrico Assimtrico Despenhadeiro
Ilhas isoladas Bimodal / 2 Picos Achatado
107

Lio 11 Histograma
Lio 13 Fluxograma

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empresa
Diagrama de Disperso
um tipo de grfico que permite a avaliao do relacionamento entre variveis de estudo,
e por meio dele, possvel identificar se existe uma tendncia de variao conjunta
(correlao) entre elas.
Y = AX + B
R = 0,85 (CAUSA RAIZ)
111
Diagrama de Disperso
Os tipos de correlao entre as variveis:
Correlao positiva entre as variveis
Positiva: quando h uma tendncia crescente entre os pontos. Conforme

uma varivel aumenta, a outra varivel tambm aumenta.
Negativa: quando os pontos se concentram em uma linha decrescente.

Correlao fraca Correlao forte Correlao perfeita
Conforme uma varivel aumenta, a outra varivel diminui.
Perfeita: quando no h uma grande disperso entre os pontos, a correlao

Correlao negativa entre as variveis ser total entre os dados, independente da tendncia positiva ou negativa.
Forte: quanto menor for a disperso dos pontos, maior ser a correlao
entre os dados.
Correlao fraca Correlao forte Correlao perfeita

Fraca: quanto maior for a disperso dos pontos, menor ser o grau de
correlao entre os dados.
112

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Lio 13 Fluxograma

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empresa
Fluxograma
O fluxograma uma representao grfica da sequencia das etapas de um processo,

que permite uma anlise de limites e fronteiras, fornecendo uma viso global por onde
se passa o produto.
Ele estruturado por smbolos geomtricos que simbolizam quais so os materiais,

servios ou recursos envolvidos nos processos e quais so as direes a serem seguidas
para que o resultado final (produto ou servio) seja atingido.
116
Fluxograma
Passos para montar um fluxograma:
Definir o processo que ser representado.
Definir o escopo do processo: incio e fim e qual o nvel de detalhamento

ser incluso no diagrama.
Levantar as atividades que acontecem durante o processo e organiza-las

na sequencia adequada.
Desenhar os smbolos referentes as atividades e as setas para mostras o

fluxo do processo.
117
Fluxograma - Desenhos
DOCUMENTO ARMAZENAMENTO
Representa a utilizao do PREPARAO
INTERNO
documento
DECISO
Determina o caminho a
EMISSO DE DOCUMENTO
seguir, entre os vrios ARQUIVAMENTO DE
apresentados DOCUMENTOS
CONECTOR
DOCUMENTO COM Representa uma entrada ou
ATRASO DO PROCESSO
MAIS DE UMA VIA sada em direo a outra
entrada, em outra parte do
fluxo.
PROCESSO/AO
SETA
Representa as variedades de
Indica a direo
funes, execuo de uma INCIO E FIM DO FLUXO
do Fluxo
ao especfica
118
Tipos de Fluxogramas
1. Diagrama de Blocos
o mais simples dos fluxogramas. Composto apenas por blocos, serve como um
sequenciamento de processo, sem envolver pontos de deciso. utilizado como
instrues de trabalho (ITs) simples ou quando se deseja realizar uma representao mais
mais macro de um processo.
Lanar nota
Receber nota Validar nota Pagar nota
fiscal no
fiscal fiscal fiscal
sistema
119
2. Fluxograma de processos simples

um tipo de fluxograma mais simples, mas que contm pontos de deciso.
Verificar a No
Solicitar insumo
Incio disponibilidade
Insumo
disponvel? no setor de
de insumo estoque
Sim
Colocar
insumo no
equipamento
Ligar o Produto Sim Desligar o

Fim
equipamento pronto?
equipamento
No
120
3. Fluxograma Funcional
O fluxograma funcional mostra a sequencia de atividades de um processo entre as rea ou
sees por onde ele ocorre. um tipo de fluxograma muito utilizado para processos que
no se restringem a uma nica rea, e como so identificados os responsveis por cada
fase, possvel identificar at certos gargalos de processo.
121
Estoques
Pedido de
compra
Venda Recebe o
arquivada produto
Checagem do Pedido
Compras
Procede?
pedido negado
Compra Seleo de Compra sem Efetua a

autorizada fornecedor recurso compra
Verificao de Recurso
Finanas
recursos disponvel?
Compra
autorizada
Pagamento
Efetua o
pagamento
122
Fluxograma Vertical
Tambm conhecido como Diagrama de

Processo atual
Processo proposto
Grfico de Fluxo de Processo Folha n:
Processo, o fluxograma vertical

Processo: Fabricao da barras de sabo Data:
Setor: Responsvel:
Transporte
constitudo de smbolos e padres
Operao
Inspeo
Estoque
Espera
Distncia Tempo
Passo Descrio
(m) (s)
estabelecidos em colunas verticais, que 1

/ / Separao da matria prima (MP)
2 / Transporte da MP at o local da pesagem
/
facilita seu preenchimento. 3
4
/ /
/
Fracionamento das MP
Transporte da MP at o local de espera para fabricao
/
5 / Aguardando a fabricao
/
6 / Transporte at a mquina de processamento
/
7 / Mistura da massa base com as MP
/
Esse tipo de diagrama traz rapidez de
8 Laminao da massa
9
/
/
/
/ Extruso
10 / Saparao das barras de sabo
preenchimento, clareza na interpretao e
/
11 / Prensagem
/
12 / Acabamento
/
facilidade de leitura, por isso to utilizado

13 / Inspenso
/
14 / Transporte para o local de embalagem
/
15 / Embalgem do produto
/
no estudos de processos produtivos. 16
17
/
/
/
/
Montagem de palete
Transporte do palete para o almoxarifado
18 / Armazenagem do lote de produto
/
123
Fluxograma Vertical
Como preencher os campos?
Distncia: deve ser utilizado em casos de atividades que envolvem movimentao de materiais ou
deslocamento dos funcionrios. Neste caso, caso seja conveniente, pode ser registrada a distncia percorrida;
Tempo: deve ser preenchido com o tempo de durao estimado das operaes;
Tipo de atividade: referencia o tipo de atividade. Normalmente representada por cinco estilos bsicos:
Operao: principais etapas de um processo, onde materiais ou produtos so modificados;
Transporte: movimentos de colaboradores, materiais ou equipamentos;
Inspeo: realizao de alguma inspeo de qualidade ou verificao de processo;
Espera: representa um atraso ou uma espera na sequencia de operaes;
Estoque: indica a armazenagem de materiais ou produtos.
Descrio das atividades: uma breve descrio de cada atividade importante para facilitar a compreenso
do fluxograma durante sua utilizao.
124

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Lio 13 Fluxograma

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Grfico de Pareto
O Grfico de Pareto uma das principais ferramentas quando falamos de qualidade em

uma organizao, trata-se de uma ferramenta da qualidade em forma de grfico de
barras que dispe a informao de forma a tornar evidente e visual a priorizao de
temas.
Sua maior utilidade a de permitir uma fcil visualizao e identificao das causas ou
problemas mais importantes.
Princpio de Pareto
20% de Fatores
80% de Impacto
80% de Fatores
20% de Impacto
O princpio de Pareto, mais conhecido como regra 20 - 80, nos diz que 20% das causas
principais so responsveis por 80% dos problemas em uma organizao, ou seja,
solucionando essas 20% principais, acabamos com boa parte dos problemas.
129
Princpio de Pareto
O princpio de Pareto classifica os problemas ou oportunidades em duas categorias:

Poucos vitais;
Muitos triviais.
Frequncia dos Acidentes
% Frequncia Acumulada
Vitais Triviais
Tipos de Acidentes Ocorridos
130
Grfico de Pareto
Como criar um Grfico de Pareto?
1. Determinar os fatores que sero comparados e recolher toda a amostra a necessria;
2. Organizar os dados em ordem decrescente de frequncia (maior para o menor);
3. Determinar a porcentagem acumulada de cada;
4. Criar um grfico onde tem a frequncia em colunas e o acumulado em linha.
800 1,2
Milhares
700
1
600
0,8
500
400 0,6
300
0,4
200
0,2
100
0 0
131

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Diagrama de Ishikawa
Tambm conhecido como Espinha de Peixe devido ao seu formato, ou ainda como
Diagrama de Causa e Efeito, por ser composto de um problema e suas possveis causas, o
Diagrama de Ishikawa uma ferramenta de qualidade extremamente til pois auxilia na
identificao das causas potenciais que resultam em um nico defeito ou falha. Diante
disso, podemos propor as melhores aes para sanar um problema dentro de uma
organizao.
135
No Diagrama de Ishikawa as causas de um determinado problema ou oportunidades de
melhoria so estruturados hierarquicamente de acordo com o esquema representado
abaixo:
136
Uma das grandes vantagens do Diagrama de Ishikawa o seu uso genrico e sua estrutura flexvel,
sendo aplicvel a problemas das mais diversas naturezas.
Mquina
Falhas relacionadas a equipamentos.
Ex: funcionamento incorreto, falha mecnica, etc.
Materiais
Problemas relacionados ao uso de materiais no processo.
Ex: materiais fora das especificaes, volume incorreto, etc.
Mo de obra
Est relacionada as atitudes das pessoas na execuo da atividades.
Ex: pressa, imprudncia, falta de qualificao, falta de competncia, etc.
137
Meio-ambiente
Problemas relacionados ao ambiente externo e interno da organizao.
Ex: poluio, calor, falta de espao, layout, barulho, reunies, etc.
Medida
Est relacionado as mtricas utilizadas para medir, controlar e monitorar os processos.
Ex: efetividade de indicadores, de instrumentos de calibrao, etc.
Mtodo
Se refere aos procedimentos e mtodos adotados pela organizao durante as atividades.
Ex: softwares, ferramentas de planejamento, etc.
138
Como construir um Diagrama de Ishikawa?
Para executar um diagrama de Espinha de Peixe, necessrio seguir um passo a passo para que
ele seja, de fato, efetivo:
1. O primeiro passo determinar o efeito (ou o problema) a ser estudado.

2. Em seguida, deve-se juntar todas as informaes sobre o problema, que ser a base do
prxima etapa.
3. A terceira etapa a de levantamento das possveis causas, para isso a tcnica mais
recomendada a do brainstorming. Uma dica reunir uma equipe multidisciplinar, vinda
de departamentos diferentes. Isso ajudar a ter outras vises sobre o problema estudado.
4. Aps tal etapa, deve-se estudar, classificar e priorizar as causas principais para que, enfim,
sejam elaboradas aes focadas em corrigir as causas prioritrias do problema.
139

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Controle Estatstico do Processo - CEP
O CEP um estudo que tem como objetivo monitorar um produto ou servio durante seu
processo de produo, de forma a identificar as sadas no conformes, para que a causa raiz
possa ser eliminada e o processo seja estabilizado, evitando que mais variaes ocorram.
Naturalmente todo processo possui pequenas variaes e podemos classifica-las em dois
grupos:
Causas de variaes comuns: So variaes aleatrias e inevitveis que ocorrem dentro de

certos limites, sem uma causa sistemtica que possa ser eliminada.
Causas de variaes especiais: Ocorre quando o processo apresenta desvios sistemticos

ou variaes fora dos seus limites, como consequncia de motivos claramente identificveis
dentro do processo e que podem ser eliminadas.
143
Grfico de Controle
Durante o CEP a ferramenta que auxilia na identificao das variaes do processo
Grfico de Controle ou Carta de Controle, como tambm conhecido. Este grfico
constitudo por:
Variaes Especiais
LSC: Limite Superior de Controle
Correspondem aos limites de

LM: Linha Mdia
variao do processo.
LIC: Limite Inferior de Controle
144
Como elaborar um Grfico de Controle?
1. Determinar qual a ferramenta mais adequada para a coleta de dados;
2. Definir a amostra que ser analisada e coletar o dados necessrios;
3. Definir os limites do processo. Os LSC e o LIC podem ser determinados de duas

formas:
Por meio de uma anlise histrica do processo, atravs do clculo do desvio
padro e da mdia.
Ex: LIC = mdia 3 x desvio-padro e LSC = mdia + 3 x desvio-padro;
Pela verificao de padres do que esperado do processo.
Ex: um padro exigido pela legislao ou imposto pela prpria
capacidade do processo.
145
Como elaborar um Grfico de Controle?
4. Desenhar as linhas referentes aos LSC, LIC, LM e preencher o grfico com os dados
coletados;
5. Verificar se existem variaes, ou seja, se existem dados que ultrapassam as linhas de

limites;
6. Em caso afirmativo, identificar as causas dessas variaes e elaborar planos de ao

como forma de melhoria do processo.
146

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empresa
Plano de Ao - 5W2H
O 5W2H uma espcie de mapeamento de atividades em forma de checklist que

funciona como uma estratgia de ao para soluo de determinados problemas.
uma ferramenta extremamente til para as empresas, uma vez que elimina por
completo qualquer dvida que possa surgir durante o processo de execuo do plano
de ao, devido a sua estrutura baseada no what, why, where, when, who, how, how
much, o 5W2H.
150
Plano de Ao - 5W2H
WHAT: O que ser feito? Quais sero as etapas?
WHY: Por que ser feito? Qual a justificativa?
WHERE: Onde ser feito? Qual o local?
WHEN: Quando ser feito? Qual o prazo para a realizao?
WHO: Por quem ser feito? Quem ficar responsvel pela realizao?
HOW: Como ser feito? Qual o mtodo ser utilizado?
HOW MUCH: Qual o preo? Quanto custar para a organizao?
151
Exemplo - 5W2H
O que? Quem? Onde? Por qu? Quando? Como? Quanto?

Aumento de
Aumentar a Diminuio da Aumentar
0,5% do
temperatura do Jos Forno 2W5C durao do 01/maio potncia do
custo
forno processo motor
operacional
Incluir inspeo
Aumentar um 1 salrio +
durante o Carlos Linha 17 Diminuir refugo 05/junho
operador benefcios
processo
5 minutos
Reunio de Reunio com o
Unidade de Diminuio de iniciais do
segurana no Larissa 07/maio supervisor de
BH acidentes turno (Custo
incio do turno segurana
zero)
Comprar novo Muitos dias fora Implantao de

sistema de Roberto Unidade SP da meta de 01/maro novo sistema pela R$ 20.000,00
manuteno produo Manuteno
152

Lio 11 Histograma
Lio 13 Fluxograma

Lio 17 5W2H
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empresa
O Ciclo de Melhoria Contnua: PDCA
O PDCA um mtodo de gerenciamento com foco na melhoria. Que tem como

objetivo controlar e melhorar os processos e produtos de uma forma contnua.
O ciclo dividido em quatro etapas, sendo elas:
Plan (planejamento);
A P
Do (execuo);
Check (avaliao);
Act (agir).
C D
156
Ciclo PDCA para Soluo de Problemas
O Ciclo PDCA tambm utilizado para como mtodo de soluo de problemas. Para
cada meta no alcanada, necessrio um processo de investigao de causas de
maneira a tomar decises que possam garantir os resultados para sobrevivncia de
uma organizao.
O maior erro de um gestor permitir que as metas no atingidas fiquem sem

reflexo. Explicaes no batem metas!
157
Ciclo PDCA - Planejamento
1 Identificao do Problema
Concluso 8 2 Anlise do Fenmeno
3 Anlise do Processo
Padronizao 7
A P 4 Plano de Ao
C D
Verificao dos Resultados 6 5 Execuo do Plano de Ao
A fase de PLANEJAMENTO a base do gerenciamento para melhorar os

resultados da organizao.
158
O que problema?
Problema um resultado (efeito) indesejado de um processo (conjunto de causas).
Varivel a ser
melhorada
Tempo
Gerenciar resolver problemas.

O problema pode ser estabelecido a partir da meta de melhoria.
159
Principais causas de problema
85 a 95% dos problemas
so originrios de falhas nos
processos e no de falhas
de pessoas.
Falta de Falta de educao e Ambiente e Problemas Erro intencional.

Planejamento, treinamento, condies emocionais,
objetivos no inexperincia ou fsicas de cansao e
definidos e desconhecimento. trabalho. desnimo.
presso.
160
1. Identificao do Problema
Objetivo:
Definir claramente o problema ou a melhoria desejada e reconhecer a sua importncia.
Tarefas:
Definio do problema;
Histrico do problema;
Levantamento das perdas atuais;
2 Anlise do Fenmeno
Avaliao dos possveis ganhos;
Identificao dos principais efeitos.
P 4 Plano de Ao
161
Ferramentas Utilizadas
Folha de Verificao: Estratificao:
Ishikawa:
Carta de Controle:
162
2. Anlise do Fenmeno
Objetivo:
Investigar quais so as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla.
Tarefas:
Descoberta das caractersticas do problema;
Observao no local; 1 Identificao do Problema
Anlise do Fenmeno
Preparo dos documentos. 2
P 4 Plano de Ao
163
Estratificao: Grfico de Pareto:
Histograma: Grfico de Disperso:
164
3. Anlise do Processo
Objetivo:
Identificar a causa raiz do problema.
Tarefas:
Definio das causas influentes; 1 Identificao do Problema
Escolha das causas mais provveis; 2 Anlise do Fenmeno
Anlise das causas mais provveis. 3 Anlise do Processo
P 4 Plano de Ao
165
Matriz Esforo
Fluxograma:
X Impacto:
Ishikawa: Cinco porqus:
166
Plano de Ao
Objetivo:
Elaborar planos de ao para bloquear os problemas por meio da eliminao de suas
causas raiz.
Tarefas:
Elaborar estratgia de ao;
Identificao do Problema
Trabalhar com as causas mais provveis. 1
2 Anlise do Fenmeno
Ferramentas: 3 Anlise do Processo
5W2H P 4 Plano de Ao
167
Cuidados para a elaborao do plano de ao
1.
Os Status representam as
S deve ser definido um responsvel por cada ao/etapa. possveis SITUAES:
Pendente
2. No incluir aes que representam rotina do gerenciamento. Em andamento
Concluda
3. Para aes de alta complexidade recomenda-se desmembrar
em tarefas menores para melhor acompanhamento Atrasada
Postergada
4. Importante acompanhar os planos de ao atravs de seus
Status!
168
Ciclo PDCA - Execuo
Padronizao 7
A P 4 Plano de Ao
Verificao dos
C D
6 5 Execuo do Plano de Ao
Resultados
na fase de EXECUO que so gerados os resultados. O nvel de resultados depende

da qualidade das aes e do nvel de execuo do plano de ao proposto.
169
Objetivos da Execuo
Garantir execuo das aes traadas na fase de planejamento;
Divulgao das aes para todos, a fim de obter um alinhamento entre as reas;
Algumas aes necessitam de treinamento para execuo. Portanto, promoo dos
treinamentos necessrios.
D
D
5 Execuo do Plano de Ao
170
Dicas para a etapa de Execuo:
Apresente claramente as tarefas, para no cobrar algo que foi mal combinado;
Acompanhe e registre os resultados, sendo eles positivos ou negativos;
Pea a opinio dos operadores e supervisores sobre as alteraes, pois eles que
executam e acompanham o processo de perto;
No caso de treinamentos, programe-se para no comprometer as atividades da
empresa e transmita a importncia dos mesmos.
melhor uma ideia simples e uma execuo impecvel, do que uma ideia genial e uma
execuo falha.
Carlos Brito CEO AMBEV
171
Ciclo PDCA - Verificao
Padronizao 7
A P 4 Plano de Ao
Verificao dos
C D
Resultados
A fase de AVALIAO uma oportunidade de reflexo sobre os resultados e sobre o

comprometimento dos responsveis com a implementao das aes definidas.
172
Pontos importantes de Verificao C
Verificao dos
6
Resultados
Garantia da autenticidade das informaes da meta, para que resultados no sejam

mascarados;
Procure converter e comparar os resultados financeiros gerados pela ao;
No caso dos resultados serem insatisfatrios, certifique-se de que todas as aes foram
implantadas;
Alterao de algum fator (interno ou externo) pode alterar as caractersticas e anlises
do problema, e consequentemente afetar os resultados.
As fases de monitoramento so importantes para verificar se as aes esto

sendo realizadas de forma eficiente.
173
Verificao
Meta alcanada?
Sim No
Projeto Rever
Aes Executadas?
Sim efetivo Planejamento
Possvel alterao do
Executar as
Mercado/Executar as
No
Aes
Aes Planejadas
174
Ciclo PDCA - Ao
Padronizao 7
A P 4 Plano de Ao
Verificao dos
C D
Resultados
A fase de AO CORRETIVA ou PADRONIZAO crtica para fechar o ciclo de melhoria. No caso de sucesso,
a etapa que integra os dois ciclos de gerenciamento (melhoria e manuteno dos resultados).
175
Um mtodo para manter resultados: SDCA
s
Act Standard
(Atuar) (Padronizar)
A
Check
(Verificar)
c D Do
(Cumprir Padro)
176

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empresa
Como implementar o Lean Manufacturing?
1 Definio do Processo Alvo
Lies Aprendidas 9 2 Mapa do Processo (VSM)
3 Clculo de Indicadores
(Takt Time, OEE, FTT, TC)
Padronizao 8
A P 4 Plano de Ao
C D 5 Execuo do Plano de Ao
(Kaizen, TPM, SMED, 5S)
Verificao dos Resultados 7 6 Mapa do Processo Melhorado

(Takt Time, OEE, FTT, TC)
180
Sem fronteiras para o conhecimento
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Introduo ao Lean Manufacturing

Lio 1 O que Qualidade?

Lio 2 O porqu do Lean Manufacturing

Lio 3 Histrico do Sistema de Produo

Lio 4 Os 5 Princpios do Lean

Lio 5 Os oito tipos de desperdcios

Lio 6 Conceito de Valor Agregado

Lio 7 Sistemas de Produo

Lio 8 O Lean e outros Sistemas de Gesto

Lio 9 Ferramentas bsicas da qualidade

Lio 10 Folha de Verificao

Lio 12 Diagrama de Disperso

Lio 14 Grfico de Pareto

Lio 15 Diagrama de Ishikawa

Lio 16 Carta de Controle

Lio 19 Como implementar o Lean na sua

Qual dos automveis abaixo tem mais qualidade?

Um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma

Conformidade: Atendimento a um requisito

No Conformidade: No atendimento a um requisito.

Foco no Cliente Abordagem de Processos

Engajamento das Tomada de Deciso

As organizaes dependem de seus clientes e, portanto, devem atender suas

Lderes estabelecem unidade de propsito e a direo da organizao. Eles devem criar

essencial para a organizao que todas as pessoas sejam competentes, capacitadas e

Resultados consistentes e previsveis so alcanados de forma mais eficaz e eficientemente

Decises com base na anlise e avaliao de dados so mais propensas a produzirem os

Criar e manter relacionamentos Meio

Lio 1 O que Qualidade?

Lio 2 O porqu do Lean Manufacturing

Lio 3 Histrico do Sistema de Produo

Lio 4 Os 5 Princpios do Lean

Lio 5 Os oito tipos de desperdcios

Lio 6 Conceito de Valor Agregado

Lio 7 Sistemas de Produo

Lio 8 O Lean e outros Sistemas de Gesto

Lio 9 Ferramentas bsicas da qualidade

Lio 10 Folha de Verificao

Lio 12 Diagrama de Disperso

Lio 14 Grfico de Pareto

Lio 15 Diagrama de Ishikawa

Lio 16 Carta de Controle

Lio 19 Como implementar o Lean na sua

Clientes mais Bolsas

Prazos mais curtos Tecnologias

Margem de lucro em Erros podem ser

Lean Manufacturing ou Manufatura Enxuta, como tambm conhecido, uma

Lio 1 O que Qualidade?

Lio 2 O porqu do Lean Manufacturing

Lio 3 Histrico do Sistema de Produo

Lio 4 Os 5 Princpios do Lean

Lio 5 Os oito tipos de desperdcios

Lio 6 Conceito de Valor Agregado

Lio 7 Sistemas de Produo

Lio 8 O Lean e outros Sistemas de Gesto

Lio 9 Ferramentas bsicas da qualidade

Lio 10 Folha de Verificao